MEMOIRE M2RH MAHATRATRATSARA Niëlda

INSTITUT SUPERIEUR DE LA COMMUNICATION, DES AFFAIRES ET DU MANAGEMENT
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PROJET DE RECHERCHE
POUR L’OBTENTION DU MASTER II
MISE EN PLACE DU PROJET RSE BACK TO WORK
Par
MAHATRATRATSARA Niëlda Cathérina

Management des Ressources Humaines
Deuxième Année de Master Session 2019-2020
Encadreur Pédagogique : Zo ANDRIANOMBANA

Enseignant Formateur
ISCAM
Année académique: 2019-2020

Août 2020
INSTITUT SUPERIEUR DE LA COMMUNICATION, DES AFFAIRES ET DU MANAGEMENT
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PROJET DE RECHERCHE
POUR L’OBTENTION DU MASTER II
MISE EN PLACE DU PROJET RSE BACK TO WORK
Par
MAHATRATRATSARA Niëlda Cathérina

Management des Ressources Humaines
Deuxième Année de Master Session 2019-2020
Encadreur Pédagogique : Zo ANDRIANOMBANA

Enseignant Formateur
ISCAM
Année académique: 2019-2020

Août 2020
RESUME
Madagascar est un pays connu comme étant un pays sous développé qui tente sans cesse de
lutter pour un meilleur avenir. Malgré de nombreux efforts, le pays est en difficulté dans
plusieurs domaines: économique, social, culturel, juridique, etc. Et dans le contexte socio-
économique malgache actuel, l’acquisition d’un emploi et de le garder à long terme reste
encore compliqué voire impossible pour plusieurs malgaches, notamment, les femmes
malgaches qui restent majoritairement celles qui ont la difficulté à intégrer le monde du
travail et de l’emploi, plus précisément celles qui sont dans la trentaine. Cette présente étude a
pour objectif de permettre l’insertion professionnelle de ces femmes afin de contribuer à leur
développement aussi bien personnellement que professionnellement. Pour ce faire, des
méthodologies bien définies ont été adoptées à savoir : les divers entretiens avec le Directeur
des Systèmes d’Information et de la communication de l’INSTAT, le Directeur Général et le
Directeur des Ressources Humaines d’Accès Banque Madagascar. A l’issue de ces diverses
méthodes ont découlées des données représentant le taux des femmes à Madagascar en
chômage et sous-emploies. Ainsi, comment assurer l’insertion professionnelle des femmes de
35 ans et plus à Antananarivo et développer leur employabilité à long terme par le biais du
projet RSE choisi par Accès Banque Madagascar ?
Mots-clés : femmes sous-emploies, méthodologie, RSE, insertion professionnelle,

employabilité, résultats
ABSTRACT
Madagascar is a country known as an underdeveloped country which is constantly trying to

fight for a better future. Despite many efforts, the country is in difficulty in several areas:
economic, social, cultural, legal, etc. And in the current Malagasy socio-economic context,
acquiring a job and keeping it in the long term remains complicated or even impossible for
many Malagasy, in particular, Malagasy women who remain mostly those who have difficulty
integrating the world of work and employment, specifically those in their thirties. The aim of
this study is to enable the professional integration of these women in order to contribute to
their development both personally and professionally. To do this, well-defined methodologies
were adopted, namely: various interviews with the Director of Information and
Communication Systems of INSTAT, the Managing Director and the Director of Human
Resources of Accès Banque Madagascar. At the end of these various methods were obtained
data representing the rate of unemployed and underemployed women in Madagascar. So, how
can we ensure the professional integration of women aged 35 and over in Antananarivo and
develop their long-term employability through the CSR project chosen by Accès Banque
Madagascar?
Keywords: underemployed women, methodology, CSR, professionnal integration,

employability, results
ii
REMERCIEMENTS
Nos profonds remerciements s’adressent à tous ceux qui ont contribué à l’élaboration de ce
mémoire de recherche, à savoir :
- Monsieur Jaona RANAIVOSON, Directeur Général de l’ISCAM, qui nous a permis

de suivre ;
- Monsieur Mikhaïl VELICHKO, Directeur Général d’Accès Banque Madagascar, qui a
accepté la mise en place du projet de recherche effectué;
- Monsieur Zo ANDRIANOMBANA, Enseignant Formateur à l’ISCAM, notre
encadreur pédagogique, qui nous a beaucoup conseillé afin d’aboutir à la réussite de
cette présente étude ;
- Les Enseignants de l’ISCAM qui ont transmis les connaissances nécessaires durant
nos années académiques ;
- La famille et les proches qui nous ont soutenus de près et de loin.
iii
SOMMAIRE
RESUME
ABSTRACT
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION ET CONTEXTUALISATION
1. CONCEPTS ET ETAT DE L’ART
1.1. Concepts
1.2. Hypothèses de l’étude
2. MATERIELS ET METHODES
2.1. Matériels
2.2. Méthodes
2.2. Limites de l’étude
2.3. Chronogramme des activités
3. RESULTATS
3.1. Pour la première hypothèse
3.2. Pour la deuxième hypothèse
4. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
4.1. Discussions
4.2. Recommandations
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
iv
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1. La taxonomie de Martinet, Payaud (2008) appliquée à Nestley CWAR ............................................... 7

Tableau 2. Les différents crédits d’Accès Banque Madagascar ............................................................................ 24
Tableau 3. Rémunération des Agents du projet BACK TO WORK ..................................................................... 26
Tableau 4. Associations des femmes sensibilisées pour le projet ......................................................................... 28
Tableau 5. Chronogramme des activités ............................................................................................................... 31
Tableau 6. Répartition de la population inactive par sexe et par tranche d’âge .................................................... 32
Tableau 7. Raisons d’inactivité par milieu de résidence ....................................................................................... 32
Tableau 8. Raisons de non recherche d’emploi par milieu.................................................................................... 33
Tableau 9. Principal moyen de subsistance de la population inactive par milieu ................................................. 33
Tableau 10. Répartition de la population active occupée par sexe selon la catégorie socioprofessionnelle ......... 34
Tableau 11. Répartition de la population active occupée par âge selon la catégorie socioprofessionnelle ........... 34
Tableau 12. Proportion du chômage de longue durée par sexe ............................................................................. 35
Tableau 13. Proportion du chômage de longue durée par âge............................................................................... 35
Tableau 14. Catégorie de chômage par sexe ......................................................................................................... 36
Tableau 15. Catégorie de chômage par âge ........................................................................................................... 36
Tableau 16. Taux de sous-emploi global par sexe ................................................................................................ 36
Tableau 17. Taux de sous-emploi global par âge .................................................................................................. 37
Tableau 18. Planning et contenu de formation des Conseillères en Service Financier Freelance ........................ 41
Tableau 19. Mise en relation des résultats attendus et les causes racines ............................................................. 54
Tableau 20. Présentation des recommandations .................................................................................................... 55
v
LISTE DES FIGURES
Figure 1. Taux d’inflation à Madagascar................................................................................................................38

Figure 2. Candidatures reçues pour le poste de Conseillère en Service Financier Freelance (Mars 2020) ........... 39
Figure 3. Statut des Conseillères en Service Financier Freelance ......................................................................... 43
Figure 4. Nombre de demandes de crédits reçues ................................................................................................. 44
Figure 5. Conseillères actives (Première vague) ................................................................................................... 45
Figure 6. Conseillères actives (Deuxième vague) ................................................................................................. 46
Figure 7. Nombre de crédits décaissés par Conseillère ......................................................................................... 47
vi
LISTE DES ABREVIATIONS
ABM : Accès Banque Madagascar

ANPE : Agence Nationale Pour L’Emploi
BoP : Bottom of the Pyramid
BTW : Back to Work
CA : Chiffre d’Affaires
CDR : Centrale Des Risques
CENI : Commission électorale nationale indépendante
CREDOC : Centre de Recherche pour l’étude et l’observation des conditions de vie
CWAR : Central and West Africa
DSIC : Directeur des Systèmes d’Information et de la Communication
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
INSEP : Institut National du Sport et de l'Éducation Physique
INSTAT : Institut National de la Statistique de Madagascar
KPMG : Klynveld Peat Marwick Goerdeler
ONEF : Office Nationale de l’Emploi et de la Formation
PME : Petites et Moyennes Entreprises
PSE : Plan de Sauvegarde de l’Emploi
RH : Ressources Humaines
RSE : Responsabilité Sociale des Entreprises
RMI : Revenu Minimum d’Insertion
vii
INTRODUCTION ET CONTEXTUALISATION
Dans le contexte socio-économique malgache actuel, les femmes malgaches ont une difficulté
à intégrer le monde du travail et de l’emploi. Selon le rapport du bulletin de l’ONEF ou Office
Nationale de l’Emploi et de la Formation, au mois de Décembre 2017 “ Une femme peut
consacrer environ 27 mois en moyenne pour décrocher un emploi”. De plus, “ elles sont plus
enclines au découragement dans la recherche d’emploi par rapport aux hommes. Soit un taux
d’abandon de 10, 9% contre 6,5% “. D’où la situation de chômage considérable observée
chez les femmes malgaches.
La situation précaire de la femme dans la vie active s’expliquerait d’un côté, par le poids de la
culture (traitement différent des jeunes filles et des jeunes garçons). De l’autre, elle est
également liée à la déscolarisation des jeunes filles et au manque de compétence et
d’expériences des femmes. . “ Une défaillance est observée en termes de scolarisation…Plus
de 38% des femmes sont illettrées ” selon le second bulletin de l’ONEF.
Le même bulletin interpelle que “ la majorité des travailleurs féminins gagnent un revenu
inférieur au SMIG et que 10,1% d’entre elles travaillent moins de 35h/semaine“.
Représentant actuellement les 49,9% de la population malgache, les femmes devraient être
des participantes actives et incontournables du développement économique du pays.
Accès banque Madagascar, a comme vision de devenir la banque au quotidien pour les
entrepreneurs Malgaches ainsi que leurs familles. C’est pour cela qu’elle continuera à les
appuyer en mettant à leur disposition un financement facile et responsable par le crédit mais
aussi les services financiers dont ils ont besoin pour leur développement. Ceci dynamisera la
création d’emploi et contribuera grandement à la réduction de la pauvreté. Raison pour
laquelle également, le projet « Back to work » a pris naissance.
Ce dernier vise à créer de l’emploi aux femmes de 35 ans et plus, qui auront l’opportunité de
bénéficier d’une formation concernant la Banque, les techniques de ventes de crédits, les
techniques de négociations auprès des clients, au niveau du siège d’Accès Banque
Madagascar.
1
Grâce à cette formation, plusieurs femmes malgaches pourront travailler à leur propre compte
tout en s’occupant de leur foyer.
Le projet « Back To Work » est un projet RSE visant le développement des femmes
malgaches. Ce dernier va, en effet, améliorer l’image de l’entreprise autrement dit forger une
excellente réputation aussi bien à l’interne qu’à l’externe.
S’engager dans ce projet sociétal la rendra beaucoup plus attractive à l’externe et booster la
motivation à l’interne. Cette attractivité lui permettra de se positionner avant la concurrence
sur les marchés actuels et nouveaux et par la suite acquérir de nouveaux clients. Pour les
collaborateurs à l’interne, ils seront fiers d’appartenir à une entreprise engagée au niveau
social.
En outre, ce projet facilitera l’acquisition de nouveaux talents. Plusieurs meilleurs candidats
préfèrent appartenir à une entreprise qui partage les mêmes valeurs qu’eux. En œuvrant dans
un projet RSE, ils pourront apprécier l’entreprise et vouloir y appartenir à long terme.
Ceci dit, les avantages accumulés par Back To Work sont nombreux aussi bien pour
l’entreprise que pour les femmes malgaches cibles.
Ainsi, comment assurer l’insertion professionnelle des femmes de 35 ans et plus à
Antananarivo et développer leur employabilité à long terme par le biais du projet RSE choisi
par Accès Banque Madagascar ?
Pour répondre à cette problématique, des diverses recherches sur la RSE, l’insertion
professionnelle ainsi que l’employabilité ont été effectuées, des hypothèses ont également été
avancées pour traiter le thème de l’étude présent, des méthodologies bien définies ont été
adoptées pour pouvoir confirmer ou infirmer ces dernières, et enfin des discussions et des
recommandations bien claires ont découlées des différents résultats obtenus.
2
1. CONCEPTS ET ETAT DE L’ART
Dans ce premier chapitre, les définitions selon différents auteurs ainsi que des généralités
concernant l’insertion professionnelle et la RSE seront présentées. Ces dernières permettront
par la suite à l’aboutissement des hypothèses reliées au thème d’étude du projet BACK TO
WORK.
1.1. Concepts
Dans cette première partie, les idées directrices et les définitions importantes concernant la
RSE et l’insertion professionnelle selon plusieurs auteurs seront évoquées.
1.1.1 Définitions de la RSE
La responsabilité sociale (ou sociétale) des entreprises (RSE) est un concept né en 1960, dans
lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et
économiques dans leurs activités.
Elle suppose que les entreprises orientent leur modèle économique vers la prise en compte des
questions écologiques, comme le changement climatique ou la gestion des ressources
naturelles et des écosystèmes, des questions sociales, comme la diversité et les droits
humains, ainsi que la gouvernance.
Cette idée est appuyée par la définition de Jones M. T. en 1980 : « La RSE est la prise en
compte par l'entreprise, des problèmes qui vont au-delà de ses obligations économiques,
techniques et légales et reconnaissance par celle-ci, de ses responsabilités envers la société ».1
Elle signifie également qu’une entreprise doit non seulement se soucier de sa rentabilité et sa
croissance, mais aussi de ses impacts environnementaux et sociaux. Elle doit être plus
attentive aux préoccupations de ses parties prenantes : salariés, actionnaires, clients,
fournisseurs, société civile, etc.
1
https://www.memoireonline.com/01/14/8398/m_Pratiques-de-responsabilite-societale-et-creation-de-
valeur-des-entreprises4.html- 28/03/20
3
Cette idée est appuyée par la définition de Mc Williams et Siegel en 2001 : « La RSE est
l'ensemble des actions visant le bien social au-delà des intérêts de la firme et de ce qui est
demandé par la loi ».2
Cette définition a été appliquée par la compagnie SONATRACH, une compagnie Algérienne
de recherche, d’exploitation, de transport par canalisation, de transformation et
commercialisation des hydrocarbures et de leurs dérivés. 3
Elle intervient également dans d’autres secteurs tels que la génération électrique, les énergies
nouvelles et renouvelables et le dessalement d’eau de mer. Elle exerce ses métiers en Algérie
et partout dans le monde où des opportunités se présentent.
En effet, hormis son rôle d’entreprise économique et commerciale, SONATRACH œuvre
autour de ses zones d'implantation à resserrer les liens sociaux, aider les populations
dans le besoin, promouvoir la recherche et les activités scientifiques, aider la création
artistique, promouvoir la pratique sportive, contribuer à la préservation de la nature et à la
sauvegarde du patrimoine culturel et historique.
Dans cette optique, SONATRACH contribue à faire entrer l'ensemble de la société
algérienne de plain-pied dans l'ère de l'information afin de mieux préparer les générations à
venir à affronter une économie globalisée.
La contribution des entreprises, telle que SONATRACH, à l’émergence d’un développement
plus durable est une nécessité incontournable pour éviter des désastres sociaux et
environnementaux qui coûteront à elles, aux Etats et aux citoyens . C’est en ce sens que les
entreprises sont « responsables » et cette responsabilité a des traductions juridiques et
financières très palpables.
1.1.2 Formes de la stratégie RSE
Sont repérées quatre formes de stratégies RSE 4:
- La RSE « cosmétique »
2
https://www.memoireonline.com/01/14/8398/m_Pratiques-de-responsabilite-societale-et-creation-de-
valeur-des-entreprises4.html-28/03/20
3
https://www.researchgate.net/publication/336021802_La_responsabilite_sociale_de_l'entreprise_entre_theo
rie_et_concretisation_pratique_cas_de_l'entreprise_Algerienne_SONATRACH - 28/03/20
4
https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00806999/document - 28/03/20
4
Elle fait état de pratiques légères de la RSE, proches du window dressing des comptables et
des financiers. Il n’y a pas une volonté de construire avec les parties prenantes un projet dans
la durée, ce dernier est réduit à sa plus simple expression. Il s’agit le plus souvent d’un
partenariat avec une association pour un événement ponctuel, ou d’actions mises en scène au-
delà de leur importance ou de leurs effets intrinsèques qui renvoient surtout à l’affectif et au
symbolique.
- La RSE « périphérique »
La RSE périphérique présente des actions qui démontrent une RSE plus impliquée. Par RSE
périphérique, il y a des actions qui n’ont pas de lien direct avec l’activité de l’entreprise, qui
ne préjugent en rien de l’implication et de l’engagement de l’entreprise et que n’importe
quelle autre organisation aurait pu les mettre en œuvre. Autrement dit la nature de l’action ne
dépend pas des compétences métiers ou des activités de l’entreprise focale. Il s’agit
notamment de certaines actions de mécénat ; des cas de création de filiale par des grands
groupes qui travaillent sur des problématiques de développement économique local, sur la ré-
industrialisation, la reconversion de territoire, le reclassement des salariés…Leur importance
et leurs effets pour les parties prenantes et les territoires peuvent être élevés mais elles restent
découplées des compétences centrales de l’entreprise.
- La RSE « intégrée »
La RSE qualifiée d’intégrée est révélée par sa présence dans les outils et les dispositifs de
management et de contrôle de gestion de l’entreprise comme le tableau de bord équilibré,
autrement dit dans le balance scorecard de Kaplan et Norton), ou mieux, le sustainability
scorecard proposé à l’origine par le cabinet KPMG (Figge et alii, 2001).
Cet outil de pilotage incite les managers à mieux comprendre les dimensions de la
performance. Ainsi, lorsque les dimensions de la RSE sont intégrés aux tableaux de bord, les
indicateurs financiers sont contrebalancés par des indicateurs « sociaux » et peuvent
contribuer à une performance dite « globale » et pourquoi pas « durable ».Un pas
supplémentaire est franchi quand les rémunérations des dirigeants et des managers sont
indexées sur les trois dimensions et pas seulement sur des performances économiques, à
l’instar de Danone. Dans tous les cas, la RSE intégrée concerne nécessairement des actions en
relation directe avec les activités de l’entreprise, c’est-à-dire proches du cœur de métier ou des
compétences centrales. Leur importance et leurs effets sur les parties prenantes ne sont pas a
5
priori plus fortes que dans le type précédent, mais leur inscription dans les activités
récurrentes de l’entreprise ouvre des processus d’apprentissage et accroît la probabilité de leur
pérennisation.
- La RSE-BoP (Bottom Of the Pyramid)
Les stratégies BoP sont vues comme des stratégies de RSE avancées, développées par des
entreprises capitalistes qui s’adressent à des populations en situation d’extrême pauvreté
(<2$/j), en leur proposant des offres adaptées autour de leurs besoins fondamentaux, tout en
s’efforçant de préserver les communautés locales et leurs écosystèmes. Ce dernier point est le
point focal de ce type de RSE : Les stratégies BoP nécessitent certes un investissement
financier, mais reposent sur une implication des communautés locales aux processus de
conception, production, de distribution...
En effet, ces populations ne peuvent devenir consommateurs potentiels que si une politique
d’innovation radicale est poursuivie. Une nouvelle enveloppe prix/performance doit être
conçue afin de diviser par dix et parfois cent ou deux cents le prix d’un produit/service
comparable en Occident ; des innovations radicales de produits et méthodes de distribution,
des réagencements de compétences des opérateurs, des programmes de formation, des
interfaces producteurs/distributeurs/clients totalement inédites sont indispensables pour
redessiner totalement le système d’activités et tenter de le rendre économiquement viable dans
des contextes à très faible pouvoir d’achat, infrastructures déficientes, pratiques locales de
corruption...
Ces innovations radicales reposent notamment sur la participation des populations locales à
ces processus. En développant un nouveau système de distribution, l’entreprise a créé des
emplois et de fait a généré des impacts sociaux positifs sur le territoire.
Il est à noter qu’une entreprise peut pratiquer plusieurs types de RSE. Ci-après un exemple
qui montre qu’une entreprise peut exercer tous les types de RSE : La taxonomie appliquée à
Nestlé d’Afrique de l’Ouest et d’Afrique Centrale – CWAR.
.
6
Tableau 1. La taxonomie de Martinet, Payaud (2008) appliquée à Nestley CWAR
Source : Alain Charles Martinet, Marielle Audrey Payaud. RSE : Le foisonnement des
pratiques commande un retour sur les fondamentaux, 2013. halshs-00806999
1.1.3 Définition de l’insertion professionnelle
Les personnes en situation de désinsertion sociale et professionnelle n’ont pas bénéficié, pour
la plupart, des apports des formations générales et/ou professionnelles de base qu’elles ont, au
moins un temps, suivies. Les engager dans des formations à ce niveau appelle donc, en plus,
la mise en place de procédures d’accompagnement à une réinsertion professionnelle, voire
sociale.
En effet, l’insertion professionnelle est la remise en contact avec le milieu de travail ou la
réadaptation au marché du travail.5
Selon Fournier et Monette (2000), l'insertion socioprofessionnelle est définie comme le
passage réussi entre la formation et la vie active.6
5
http://www.picardmed.com/reseaux/estime/Insertion%20Professionnelle.asp – 29/03/2020
6
https://www.memoireonline.com/01/14/8407/m_De-l-insertion-professionnelle--l-employabilite-des-primo-
demandeurs-d-emploi-de-l-agence-nationa15.html-29/03/2020
7
Ils ont su montrer l'importance de la formation dans le processus d'insertion
socioprofessionnelle. S'insérer dans la vie active impose à l'individu d'être détenteur d'une
formation.
Par conséquent les personnes munies d'un diplôme, d'une qualification accèdent plus
facilement à un emploi permanent, à plein temps et mieux rémunéré. Il faut souligner que
certaines représentations sociales sont liées à l'insertion à savoir : la recherche du bien-être et
la satisfaction au travail.
Ces dernières résultent de la réalisation du projet professionnel, du sentiment de maîtrise des
compétences professionnelles, de la reconnaissance de soi par le milieu professionnel, et de la
réalisation de soi.
De même, à travers les réflexions de Fournier et de Monette, le diplôme est insuffisant pour
l'obtention d'un emploi. Partant de là, il y a un écart entre les attentes des individus et les
réalités du marché de l'emploi.
Ils soulignent la caducité de la théorie adéquationniste de l'emploi fondée essentiellement sur
l'obtention d'un emploi stable en relation avec la formation.
Ils proposent une intégration socioprofessionnelle basée sur la capacité d'adaptation des
individus en ces termes : « la transition entre les études et marché du travail exige que la
personne s'ajuste ou réponde à la demande pour se trouver un emploi ». Ce qui implique des
stratégies incluant l'esprit combatif chez l'individu, l'élaboration et la mise en œuvre d'un plan
d'action professionnelle.
Dans la même logique, Jose (2000) aborde l'insertion professionnelle en éclairant davantage
sur la théorie adéquationniste. Il définit le modèle adéquationniste d'insertion professionnelle
comme la relation formation - emploi basée sur un modèle de prévision de formation adéquate
à l'emploi et favorisant l'orientation des individus en particulier les jeunes.
Une théorie qui véhicule l'adéquation entre les diplômes et le métier c'est-à-dire que les
diplômes délivrés s'équilibreraient, entre les diverses spécialités, suivant les nouveaux
emplois offerts.
Il a eu le mérite d'avoir fait une analyse assez fouillée du modèle adéquationniste en montrant
ses succès et ses limites. Comme succès de la théorie adéquationniste, il souligne qu'elle a été
un modèle parfait car facilitant l'orientation professionnelle, et donnant assez d'espoir aux
jeunes et aux politiques.
Malheureusement, les insuccès du modèle résident dans le fait que ce dernier facilite de moins
en moins l'insertion professionnelle du jeune à cause de la diversité des acteurs en face (école
et entreprise), dont les intérêts divergent. Car, l'école doit produire des qualifications dans un
8
temps particulier tandis que l'entreprise doit répondre aux exigences de productivité et de
rentabilité.
Jose propose une logique formation - emploi - éducation -socialisation, un modèle qui va au-
delà de l'adéquation formation et emploi en favorisant la socialisation et de développement
professionnel de l'individu.
Il suggère de repenser les perspectives théoriques sur l'insertion socio professionnelle, et de
réinventer de nouveaux modèles d'insertion avec l'implication et la collaboration de tous les
acteurs (individu, entreprise, Etat) : une approche proactive, centrée sur le pouvoir d'agir,
l'« empowerment ». Une logique à laquelle il est parfait de s’y souscrire car elle est au cœur
même des débats sur l'employabilité des demandeurs d’emploi.
1.1.4. Définition de l’employabilité
Si l’employabilité s’entend de prime abord comme « la capacité d’un individu à être

employé», elle prend des dimensions et des contours assez variés selon les auteurs et les
champs disciplinaires.
La notion d’employabilité n’est pas nouvelle mais génère un intérêt et des développements
théoriques importants depuis une quinzaine d’années.
En effet, le concept de l’employabilité a été né dans des pays différents et également durant
des périodes différentes. Plus tard, le développement de ce dernier ont fait plusieurs objets
d’études.
1.1.4.1. Naissance du concept de l’employabilité
- Aux Etats-Unis7
Le concept d'employabilité a évolué avec le temps. Son apparition remonte au début du

XXème siècle en Angleterre mais son véritable développement a lieu dans les années 1930
aux Etats-Unis en parallèle avec l'augmentation du chômage. L'employabilité est alors
appréciée à partir de la mesure des capacités de chacun à occuper un poste. En Angleterre
comme aux Etats-Unis, on identifie deux catégories parfaitement distinctes de personnes : les
7
https://www.memoireonline.com/01/14/8639/Le-developpement-de-l-employabilite--partir-d-une-reflexion-
sur-la-responsabilite-sociale-de-l.html-29/03/2020
9
« employables » qui pourront prétendre à un emploi stable et les « inemployables », destinés à
l'aide sociale ou à la charité.
Dans les années 1950 - 1960, la catégorie des employables s'affine grâce à un ensemble de
tests médicaux qui permet de mieux apprécier la distance qui sépare un individu du travail
ainsi que sa capacité productive. Les mesures réalisées concernent en premier lieu les
aptitudes physiques.
Les années 1960 - 1980 sont marquées, toujours aux Etats-Unis, par l'introduction de la notion
de comportement au travers de tests réalisés auprès des individus pour mesurer leur
employabilité. Ces tests conduisent à l'élaboration de plans de développement de
l'employabilité.
- En France
En France, à cette même période, l'employabilité est abordée sous l'angle de calculs
statistiques définissant des probabilités de retour à l'emploi pour des catégories de
population ; ces dernières sont construites à partir de critères dont on pense qu'ils impactent
`employabilité (l'âge, le sexe, la qualification ...).
Dans les années 1980 - 1990, des travaux français s'attardent sur la problématique de «
compréhension des processus globaux et collectifs de sélection des demandeurs d'emploi sur
le marché du travail ». L'employabilité représente alors la capacité à sortir du chômage. Le
sociologue Raymond Ledrut met en évidence la distinction entre l'employabilité moyenne, qui
dépend des conditions générales de l'économie et l'employabilité différentielle, qui dépend des
aptitudes et caractéristiques du travailleur. Avec l'augmentation du chômage, des outils sont
conçus pour travailler spécifiquement sur l'employabilité différentielle. Enfin, l'employabilité
devient partie intégrante de la politique sociale de certaines entreprises, étendant ainsi cette
notion aux travailleurs, au-delà des chômeurs. Il est alors mis en évidence la responsabilité
conjointe des individus, des entreprises et de l'état vis-à-vis de l'employabilité.
Une étude réalisée par l'INSEP en 2007 a eu le mérite d'aborder la question de l'employabilité,
de cerner les concours du concept, d'identifier les facteurs de développement de
l'employabilité, d'analyser quelques politiques et pratiques en entreprise. Alain Finot définit
l'employabilité dans « Développer l'employabilité », comme « l'aptitude à l'emploi ». Ne pas
avoir cette aptitude, c'est être comme un handicapé social ou physique ; un invalide. Un
10
concept qui a une longue histoire et qui a été retracée par Alain Finot dans son ouvrage.
Apparu dans les années 1930, vers 1980, il a été traversé plus tard par le « courant de pensée
de compétences » dont la logique de compétences est l'angle d'attaque et gravite autour des
points ci-après :
- Evolution des systèmes conventionnels de classification : le passage d'une logique de

qualification à une logique de compétences ;
- Elaboration des référentiels métiers-compétences et pratiques d'évaluation ;
- Développement des entretiens professionnels.
1.1.4.2. Concept du développement de l’employabilité
Dès lors l'employabilité est un concept qui concerne et les chômeurs, et les salariés, et les
entreprises. L'individu a le devoir de se rendre employable et de même l'entreprise se doit de
le rendre employable.
Le développement de l'employabilité est aussi « le maintien et le développement des

compétences des salariés et des conditions de gestion des ressources humaines permettant
d'accéder à un emploi, à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise dans des délais et conditions
favorables », (Burgat et Certain, 2007). Il ressort de cette définition que le développement de
l'employabilité est synonyme de la gestion des compétences et de la capacité des personnes à
identifier leurs acquis professionnels, à actualiser en permanence leurs compétences en
fonction des évolutions de leur métier et des besoins des employeurs.
Si de façon simpliste l'employabilité est « la capacité à obtenir un emploi » selon Piriou

(2004), Gazier et Boislandelle, (1987, 199) la définit comme « l'ensemble des préalables
qu'une personne doit posséder à un niveau minimal afin de chercher, d'obtenir et de conserver
un emploi ». Ici, la responsabilité de l'employabilité incomberait alors exclusivement aux
seuls salariés, supposés valoriser les acquis de leur expérience, gérer leurs portefeuilles de
compétences et élaborer leurs projets professionnels. Une démarche véritablement proactive
qui responsabilise l'individu.
Pour Lebrut, R. (1980-1990) l'employabilité est « la probabilité que peut avoir une personne à
la recherche d'un emploi d'en trouver un ». Une probabilité qui dépendrait d'un certain nombre
11
de facteurs. Dans la même logique, Fontan (1990) indique que l'employabilité se réfère à
l'ensemble des facteurs qui, chez une personne, conditionnent son accessibilité au marché du
travail à savoir : l'âge, la scolarité, l'état de santé, la formation scolaire, professionnelle et
académique, la motivation, l'attitude au travail, les mentalités...
1.1.5. Types d’insertion professionnelle et d’employabilité
Plusieurs types d’insertion professionnelle et d’employabilité sont mis en lumière.

En effet, Paugam (2003) distingue quatre types d’intégration professionnelle (ibid. : 1138-
1142)8:
- l’intégration assurée qui conjugue satisfaction dans le travail et stabilité dans

l’emploi ;
- l’intégration incertaine qui correspond à une forme d’intégration professionnelle plus

limitée, où l’instabilité dans l’emploi ne s’accompagne pas d’une insatisfaction dans le
travail ;
- l’intégration laborieuse qui reste une forme d’intégration professionnelle classique qui
correspond aux salariés globalement insatisfaits dans leur travail, mais dont l’emploi
est stable ;
- l’intégration disqualifiante qui traduit une crise d’intégration professionnelle

puisqu’elle conjugue insatisfaction dans le travail et instabilité dans l’emploi.
Danvers (2003), a eu le mérite de faire une typologie de l’employabilité. Il distingue 9:
- L’employabilité technologique : liée aux qualités productives de l’individu appréciées

par des tests d’aptitude ;
- L’employabilité économique : qui correspond aux variations du marché ;
- L’employabilité socio-industrielle : regroupant les aspects conventionnels ou légaux
qui régissent l’accès à l’emploi des diverses catégories de travailleurs ;
8
https://www.image-zafar.com/sites/default/files/publications/these_definitive_02_01_12.pdf-29/03/20202
9
https://www.memoireonline.com/01/14/8407/m_De-l-insertion-professionnelle--l-employabilite-des-primo-
demandeurs-d-emploi-de-l-agence-nationa15.html-29/03/2020
12
- L’employabilité moyenne : qui dépend des conditions générales de l’économie de la
société ;
- L’employabilité différentielle : liée à certaines caractéristiques (âge, sexe, nationalité,
spécialité professionnelle, capacité physique des intellectuelles, etc…)
1.1.6. Stratégies d’insertion professionnelle
L'insertion fait appel à différentes stratégies dont la mobilisation efficiente des ressources
humaines, matérielles et financières au sein des territoires d'intervention en vue d'atteindre
différents objectifs dont l'autonomie et la pleine participation.
Fournier et Careau (1991) soulignent qu'à un certain âge, les jeunes adultes utiliseront tout un
éventail de stratégies dans le but d'acquérir une indépendance financière et se montrer
autonome aussi bien dans l'organisation de leur vie en général que dans l'organisation visant la
réalisation de leur insertion professionnelle.
Ferrieux et Carayon, dans une étude sur l'impact du bilan de compétences sur le
positionnement personnel et professionnel parue en 1996, relèvent un ensemble de démarches
utilisées pour parvenir à une insertion ou une réinsertion. Elles définissent ainsi une douzaine
de démarches qui sont en fait des stratégies. Il s'agit entre autres de10 :
- Consulter les petites annonces dans la presse

- Envoyer des lettres de candidatures spontanées
- Consulter les offres de l'ANPE
- Démarcher directement auprès des entreprises
- Faire appel à des relations
- Suivre des formations pour améliorer ou diversifier les compétences professionnelles
- Suivre des actions pour apprendre à mener des recherches d'emploi
- Passer des concours
- Solliciter l'aide des amis
- Contacter des agences d'intérim
10
https://www.memoireonline.com/09/11/4798/m_Besoin-destime-sociale-et-strategies-dinsertion-
professionnelle3.html-29/03/20
13
- Recontacter les entreprises où l'on a déjà travaillé
- Solliciter l'aide de la famille.
1.1.7. Les outils d’employabilité
Les principaux outils de développement de l'employabilité qu'il est possible d'identifier sont
les suivants11 :
- La formation continue
- La mobilité
- L’organisation du travail
- La gestion et l’évaluation des compétences
- La politique de l’emploi
1.2. Hypothèses de l’étude
Dans cette deuxième partie, les hypothèses liées au thème d’étude en relation avec les
définitions abordées ci-dessus seront présentées.
1.2.1. Hypothèses
- Hypothèse 1 : Le projet RSE choisi par Accès Banque Madagascar permettra

l’insertion professionnelle des femmes de 35 ans et plus qu’elle cible.
11
https://www.memoireonline.com/01/14/8639/Le-developpement-de-l-employabilite--partir-d-une-
reflexion-sur-la-responsabilite-sociale-de-l.html-29/03/2020
14
1.2.1.1. La notion d’insertion
L’insertion professionnelle est née d’initiatives associatives et militantes du champ de

l’intervention sociale dans les années 70 avant de se traduire au sein des politiques publiques
(Barbier, 2000).
Dans son approche socio-historique de l’insertion professionnelle, Dubar (2001) précise que
la notion d’insertion est relativement récente puisqu’elle apparait dans les textes législatifs à
partir des années 70. Initialement mobilisée pour qualifier spécifiquement la mise au travail
des jeunes ou, plus exactement, le processus d’adéquation des jeunes sortant du système
scolaire avec les positions qu’ils occuperont sur le marché du travail (Bernard, 2006),
l’insertion devient un rapidement un problème social ainsi qu’un objet de politiques publiques
Avec l’apparition du phénomène de chômage de longue durée, la question de l’insertion s’est
élargie à d’autres catégories d’individus pour concerner l’ensemble des populations qui ne
peuvent relever du régime assuranciel (entrants sur le marché du travail, chômeurs de longue
durée, actifs confinés dans des emplois très précaires) et qui ne peuvent prétendre qu’au
régime de solidarité ou aux minima sociaux.
Le lancement d’un Grenelle de l’Insertion (2008) a récemment consacré la volonté des
pouvoirs publics d’apporter des réponses quant à l’insertion d’une certaine catégorie d’actifs
au chômage, les publics dits « éloignés de l’emploi », en sollicitant solennellement la
participation active des entreprises.
En 2007, le nombre de personnes relevant des politiques d’insertion avoisinait les 3,5
millions, soit environ 13 % de la population active, c'est-à-dire près d’un actif sur huit
(Grenelle de l’Insertion).
La notion d’insertion recouvre des significations et des acceptions multiples. Barbier (2000)
souligne à cet égard, que la notion d’insertion échappe aux tentatives de définition rigoureuse
et est utilisée par les acteurs pour désigner des actions d’une grande hétérogénéité : elle
qualifie simultanément des pratiques de travailleurs sociaux, des programmes d’insertion
financés par des organismes publics, ou encore des processus d’insertion suivis par les
personnes (Barbier, 2000).
Dans l’acception sociologique, l’insertion dans la sphère professionnelle est d’abord et avant
tout considérée comme un support privilégié d’inscription dans la structure sociale (Castel,
1991).
Définie en opposition à l’exclusion et à la précarité, elle permet à l’individu d’établir des liens
avec les autres, de s’affirmer et de trouver sa place dans la société : « s’intégrer c’est retrouver
15
une place à part entière dans la société, se réinscrire dans la condition salariale avec ses
servitudes et ses garanties » (Castel, 1994).
La définition en terme psychologique proposée par Sala (2000) renvoie, quant à elle, à des
effets d’intégration, d’épanouissement et de franchissement de frontières et conduit à affirmer
que l’insertion consiste notamment à s’intégrer dans un environnement professionnel, une
fonction, un groupe qui a une identité, une culture, une histoire, et à s’épanouir dans un travail
valorisant où se conjuguent passions, compétences et opportunités professionnelles.
Sur le plan pratique, la notion d’insertion semble surtout envisagée en terme d’accès à des
mesures et à des institutions, pour des domaines aussi divers que les politiques de l’emploi, le
logement (et les aides afférentes), la santé (couverture collective), la formation et les diplômes
qui la sanctionnent (Simonin, 2006).
Et bien qu’elle fasse l’objet de politiques publiques, l’insertion se caractérise en définitive par
l’absence d’une catégorisation administrative formelle rendant difficile l’identification des
publics qui en relèvent.
1.2.1.2. L’insertion des publics éloignés de l’emploi
L’analyse de l’émergence socio-historique des politiques d’insertion permet de tracer, dans

ses grandes lignes, les contours du public auquel ces politiques sont destinées : les actifs sans
emploi qui ne relèvent pas de l’assurance chômage (Simonin, 2006). Si la statistique publique
retient souvent le seul critère d’un chômage de longue durée (chômeurs de plus d’un an), la
population retenue dans le cadre du Grenelle de l’Insertion pour définir les publics éloignés de
l’emploi regroupe des critères autres. Ainsi, outre les chômeurs de longue durée, sont prises
en considération les personnes suivant un parcours dans des dispositifs d’accompagnement et
d’insertion socioprofessionnelle.
Sur la base d’entretiens réalisés auprès de professionnels de l’insertion professionnelle
interrogés dans le cadre d’une étude récente du CREDOC, Angotti et al. (2007) retiennent la
classification suivante des publics éloignés de l’emploi :
- Les demandeurs d’emploi victimes d’un handicap ;

- Les demandeurs d’emploi sans qualification ;
- Les jeunes en recherche d’un premier emploi ;
- Les demandeurs d’emploi de plus de 45 ans ;
- Les demandeurs d’emploi issus de l’immigration ;
16
- Les chômeurs de longue durée et les allocataires du RMI.
En effet, il apparaît clairement que les « publics éloignés de l’emploi » relèvent d’abord et
avant tout d’une catégorie somme toute administrative et qui, si elle doit être formalisée,
demeure malgré tout relativement hétérogène. A cet égard, ces publics ne constituent pas un
groupe social au sens sociologique du terme, c'est-à-dire un ensemble d’individus partageant
des représentations, des objectifs ou des valeurs communes. En revanche, comme le souligne
Castra
(2003), les publics éloignés de l’emploi présenteraient la particularité de se soumettre
consciemment aux pratiques et procédures des acteurs de l’insertion, renforçant en cela leur
éloignement de l’emploi classique.
Les travaux sur l’insertion professionnelle en gestion restent limités et, à l’instar des
approches sociologiques, s’intéressent le plus souvent à des catégories restreintes de salariés
comme les jeunes peu qualifiés (Dufour et Frimousse, 2006) et certains publics discriminés
tels les séniors ou les travailleurs handicapés (Guerin et Pijoan, 2009 ; Naschberger, 2008)
Bien qu’intéressants, ces travaux s’inscrivent dans le champ du management social et
n’abordent pas la question de l’insertion professionnelle en tant que telle mais traitent plutôt
de la gestion en milieu spécifique.
L’angle de lecture qui semble, par conséquent, s’imposer pour l’analyse des questions
inhérentes
à l’insertion professionnelle des « publics éloignés de l’emploi », du point de vue des
organisations, concerne l’engagement sociétal. En effet, le fait que la question de l’insertion
interroge plutôt les politiques d’assurance chômage et les principes de solidarité et soit, a
priori, déconnectée des enjeux économiques de l’entreprise explique, pour une part
importante, l’ancrage disciplinaire dans le champ des politiques publiques et sociales, et la
pertinence du prisme de la
Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) du point de vue des sciences de gestion.
L’expérience pratique des entreprises qui initient des projets en faveur de l’insertion montre
d’ailleurs que celles-ci mobilisent souvent l’argument de leur responsable sociale et sociétale
pour légitimer leur action. Au-delà des effets de mode et de mimétisme qui parcourent les
pratiques managériales, la RSE semble bien correspondre aux préoccupations des entreprises
qui s’engagent dans des dispositifs d’insertion dans la mesure où elle cristallise plus
largement une relation centrale des économies modernes, celle de l’entreprise à la société
(Martinet, 2008).
17
En effet, si la RSE peut être vue comme la prise en compte volontaire d’attentes exprimées au
niveau des parties prenantes et de la société dans son ensemble (Brummer, 1991) ou encore,
comme la capacité à satisfaire les intérêts parfois contradictoires de ces différentes parties
prenantes (Freeman, 1984), elle fait directement écho aux contraintes et motivations
d’entreprises qui expérimentent des projets d’insertion.
Les parties prenantes exercent, en effet, une pression de plus en plus forte sur la prise en
compte des problématiques inhérentes à l’insertion des publics éloignés de l’emploi, y
compris de la part de l’état qui a invité solennellement les entreprises, à travers le Grenelle de
l’Insertion (2008), à s’engager rapidement en faveur de l’insertion. Salariés et citoyens
expriment également des attentes fortes vis-à-vis des entreprises en matière de politiques
d’emploi et d’insertion professionnelle.
Leur engagement est perçu comme la contrepartie légitime de la flexibilité et de la précarité
croissante du travail imposées aux salariés pour permettre à l’entreprise de s’adapter aux
contraintes d’un environnement devenu turbulent. L’insertion semble donc cristalliser une
partie du compromis relatif à la fléxisécurité au sein duquel la flexibilité du travail serait
compensée par une indemnisation plus longue et plus élevée des périodes de non emploi, un
dispositif de formation et un suivi personnalisés censés permettre un retour à l’emploi plus
rapide.
Les attentes des parties prenantes auraient ainsi tendance à faire de l’entreprise un espace
d’ajustement aux exigences du marché du travail et une instance de régulation susceptible de
transmettre, les savoirs, les valeurs et les comportements que des instances régulatrices
traditionnelles éprouvent des difficultés à diffuser voire à rendre légitimes (Ebersold, 2005).
Ces différentes attentes la contraignent à agir, au risque d’entacher son image auprès des
salariés et des citoyens, ou de se voir privée de l’accès à certains marchés notamment publics.
En ce qui concerne, Accès Banque Madagascar, elle a choisi un projet RSE visant le
développement des femmes âgées de 35 ans et plus, afin que beaucoup d’entre elles puissent
se s’insérer ou se réinsérer professionnellement.
En effet, à cet âge-là, beaucoup de femmes n’ont plus l’opportunité de s’insérer sur le marché
de travail car d’une part, elles s’occupent la majorité du temps de leur foyer et d’autre part, les
entreprises recherchent de plus en plus des jeunes dynamiques et créatifs n’ayant pas
d’obligations et de responsabilités familiales. Ce qui les ramène à la catégorie des publics
éloignés de l’emploi.
18
Cependant, ce projet social lancé par Accès Banque Madagascar va offrir l’opportunité à ces
femmes de pouvoir travailler librement sous un contrat freelance et également de s’occuper de
leur famille en parallèle.
- Hypothèse 2 : Le développement de l’employabilité à long terme des femmes de 35

ans et plus ciblées par Accès Banque Madagascar sera beaucoup plus facile grâce à la
stratégie RSE qu’elle a choisie. (mettre en gras en titre)
1.2.1.3. La stratégie RSE d’Accès Banque Madagascar
La stratégie RSE choisie par la Banque dans ce projet est la RSE intégrée. En effet, elle pense
accroître le nombre de ses clients et de ses demandes de crédits par le biais de ces femmes qui
ont sûrement un réseau très large (famille, amis, connaissances, anciens employeurs, etc.).
Par ailleurs, lorsque la RSE est intégrée cela signifie que l’entreprise insère des outils de
pilotage et de management pour gérer ses activités. En ce qui concerne Accès Banque, pour ce
projet, elle utilisera un logiciel appelé « MyMBS » et un système appelé « CDR » qui lui
permettra de faire le suivi du nombre de nouveaux clients, des infos leur concernant, de leurs
états de crédits (échéances, maturité, remboursement, etc.).
Elle utilisera également un Tableau de Bord RH pour assurer le processus de recrutement,
d’intégration, de formation, d’accompagnement, d’évaluation et de reconnaissance des
femmes de BACK TO WORK.
Une fois recrutées, ces femmes auront des T-shirts « Accès Conseil », des cartes de visite, des
badges et des flottes dans le but d’assurer leur crédibilité auprès des clients mais également de
créer leur sentiment d’appartenance à la Banque.
Grâce à la formation qu’elles auront, par la suite, notamment des formations techniques et des
formations en savoir-être, le développement de leur employabilité à long terme sera garanti.
De plus, elles auront un accompagnement toutes les deux semaines pour connaître leurs
difficultés, leurs blocages spécifiques afin de leur aider à réaliser correctement le travail. Tous
les trois (03) mois, elles assisteront à un atelier organisé par la Banque qui va leur apporter
d’une part les nouveaux outils liés à leur travail et d’autre part leur créer toujours un
sentiment d’appartenance à la Banque à long terme.
Au fil du temps, elles seront affiliées à une Assurance Santé ainsi que des membres de leur
famille selon le nombre de clients actifs qu’elles ont apportés à la Banque.
19
1.2.1.4. Gestion de la compétence et l’employabilité vues à travers le
prisme de la RSE
Bien que l’employabilité soit une notion centrée sur l’individu, elle peut être entendue comme
la capacité de cet individu à se maintenir ou à retrouver un emploi à l’intérieur ou à l’extérieur
de l’entreprise et donc plus largement sur le marché du travail. « Pour une entreprise,
développer l’employabilité de ses salariés c’est développer leurs compétences mais aussi les
conditions de gestion des ressources humaines permettant à ses salariés d’accéder à un emploi
à l’intérieur ou à l’extérieur de cette entreprise » (Baruel Bencherqui, 2005 : 27).
Par ailleurs, il existe un lien implicite entre GPEC, employabilité et Responsabilité Sociale de
l’Entreprise.
En effet, la gestion des compétences et l’employabilité sont entrées dans le champ de la RSE,
notamment par le biais des agences de notation sociale et environnementale.
L’entreprise qui négocie (dialogue social) un accord de GPEC entre donc dans le giron de la
RSE. La mise en place, dans le cadre d’un dispositif de GPEC, de mesures
d’accompagnement (formation,…) contribue au maintien et au développement de
l’employabilité des salariés. « L’entreprise est de plus en plus consciente de la nécessité
stratégique et sociale de participer au développement de l’employabilité de ses salariés »
(Gangloff-Ziegler, 2005 : 218).
Dans le cadre de la GPEC, l’enjeu de l’employabilité, qualifiée d’intra-entreprise, est
davantage orienté vers une relation bilatérale employeur/salarié dont l’objectif est une
meilleure anticipation d’adaptation des compétences du salarié aux emplois de l’entreprise.
Toutefois, la GPEC peut s’accompagner d’un PSE qui « regroupe un ensemble de mesures
destinées à limiter le nombre de licenciements et à favoriser le reclassement des salariés dont
le licenciement est inévitable »12
Dans ce cas, les négociations pour la GPEC doivent être entamées avant la mise en œuvre du
PSE. Dans le cadre de ce dernier, l’enjeu de l’employabilité, qualifiée d’inter-entreprises, est
orientée vers une relation unilatérale de l’entreprise à destination du salarié lui donnant la
possibilité « de connaître les exigences du marché du travail, de se positionner et de se former
en conséquence » (Dietrich et Jouvenot, 2006 :8).
12
https://travail-emploi.gouv.fr/-29/03/2020
20
Que ce soit dans le cas de la GPEC ou dans celui du PSE « l’émergence de la RSE plaide en
faveur d’un devoir d’employabilité de la part de l’entreprise envers ses salariés » (Dietrich,
2006 : 124).
Ainsi, une enquête menée par la Sofres en 2001 « prouve d’ailleurs l’importance du social
dans la perception de la RSE en France. Selon les résultats de ce sondage, la RSE (…) c’est
aussi le devoir pour les entreprises de développer l’employabilité de ses salariés pour qu’ils
aient de la valeur sur le marché du travail 40% » (Fraisse et Guerfel-Henda, 2005 :19).
1.2.2. Autres
Hypothèses autour de la formation professionnelle 13:
- La formation professionnelle joue un rôle important dans le maintien du niveau

d'employabilité des salariés (même s'il ne reste qu'un moyen parmi d'autres)
- La formation professionnelle permet l'acquisition de connaissances et de compétences
qui sont elles-mêmes des critères de décision en termes d'embauche. Il conviendra
d'analyser précisément les autres moyens qui contribuent au maintien de ce niveau
d'employabilité.
- La formation professionnelle est un moyen de maintien ou de développement de
l'employabilité d'autant plus important qu'elle contribue à l'acquisition ou au maintien
de connaissances et compétences transversales
Hypothèses autour de la relation entre employabilité et responsabilité sociale de l’entreprise :
- Le maintien de l'employabilité constitue un domaine d'application de la responsabilité

sociale de l'entreprise
- Le non maintien de l'employabilité a des répercussions économiques négatives sur les
individus qui subissent cette évolution, et des répercussions sociales au niveau
individuel (exemple : modification des conditions de vie) et au niveau de la société
(exemple : prise en charge par la collectivité des populations en difficulté,
délinquance, ...)
13
https://www.memoireonline.com/01/14/8639/Le-developpement-de-l-employabilite--partir-d-une-
reflexion-sur-la-responsabilite-sociale-de-l.html-02/04/2020
21
Conclusion partielle
Ce premier chapitre a regroupé tous les phénomènes concernant l’étude, notamment les
concepts et les théories de certains auteurs ainsi que les faits et les exemples provenant des
recherches scientifiques. Il a également fait l’objet de la formulation des hypothèses de
recherche liée à l’étude.
Dans le prochain chapitre, les matériels et méthodes qui ont permis de réaliser cette présente
étude seront présentés.
22
2. MATERIELS ET METHODES
Ce second chapitre présentera les méthodologies appliquées ainsi que les moyens de collecte
d’informations pour la réalisation du présent ouvrage. Dans ce sens, le contenu de ce chapitre
sera divisé en deux parties : Matériels et Méthodes. La partie Matériels sera composée de la
justification du thème d’étude, de la zone d’étude et les documents ayant servis à l’étude ; la
partie Méthode sera constituée par la démarche de vérification commune aux hypothèses, les
limites de l’étude et le chronogramme des activités menées.
2.1. Matériels
Cette partie justifiera tous les choix effectués pour l’élaboration de cette étude. Elle permettra
également de connaître les principaux facteurs d’influence ainsi que les documents qui ont
poussés à l’orientation sur la présente étude.
2.1.1. Justification du thème d’étude
Dans le contexte économique actuel, toute entreprise doit toujours avoir une longueur
d’avance face à la concurrence et ainsi être performante en permanence.
Le taux de bancarisation à Madagascar reste le plus faible en Afrique. Cependant, les
institutions financières présentes font quand même face à des concurrences très rudes entre
elles.
Accès Banque Madagascar est touchée par cette situation, d’où l’identification et le choix de
la présente étude.
2.1.1.1. Concurrence rude
Comme toute entreprise commerciale, pour développer et pérenniser ses activités, chaque
banque doit faire preuve d’une bonne capacité de gestion, en faisant une veille des exigences
du marché, innover en permanence en termes de produits et de services.
23
Les conditions de survie d’une banque par rapport à ses concurrents dépendent entre autres
d’une bonne qualité de ses ressources humaines.
Grâce au projet BACK TO WORK, Accès Banque Madagascar va non seulement créer de
l’emploi aux femmes de 35 ans et plus mais également elle pourra se positionner avant la
concurrence grâce à la vente de ses crédits sur les marchés actuels et nouveaux et par la suite
acquérir de nouveaux clients.
En effet, les crédits bancaires représentent la majorité des produits d’ABM. Autrement dit,
l’augmentation de son CA repose principalement sur la vente de ses derniers.
De 2007 à 2017, par exemple, le volume total des crédits alloués a progressé, passant de 6
Milliards à 114 Milliards d’Ariary. Cela signifie que la vente des crédits de la Banque tient
une place importante pour l’augmentation de son profit.
Tableau 2. Les différents crédits d’Accès Banque Madagascar
Types de crédits Population cible Avantages

Décaissement du crédit en
Crédit 48H : 1.000.000 à Entrepreneur, fonctionnaire ou
seulement 48H
15.000.000 Ariary salarié
Aucune garantie nécessaire
Professionnels du secteur médical Possibilité de faire des acquisitions
(infirmiers, médecins, dentistes, de qualité dans le domaine
Crédit Médical
laborantins, cliniques, hôpitaux, médical, tout en simplicité avec
pharmacies, laboratoires…) une facilité de paiement
Offres adaptées aux besoins de la
population cible : achat de terrain
Crédit Agricole Cultivateurs et éleveurs
ou de tracteur ; achats de provendes
de qualité
Accompagnement de la population
Crédit Solaire Tout public cible dans l’acquisition de
matériels solaire de qualité
Solutions pour les imprévus de
Découvert Bancaire PME
trésorerie des entrepreneurs
Plusieurs prêts possibles en un (01)
Tout public, notamment utilisateur mois
Prêt FLASH : 100.000 à 500.000
d’Orange money et détenteur d’un Intérêt 0%
Ariary
compte épargne chez ABM Aucune garantie nécessaire
Procédure très simple
Traitement rapide de la demande de
Crédit Salarié Salariés et pensionnaires
crédit
Procédure très simple
Crédit décaissé rapidement
Salarié, pensionnaire, fonctionnaire, Aucun frais caché
Crédit Habitation : 1.000 000 à
propriétaire d’une maison en Echéance et durée de
40.000 000 Ariary
location remboursements adaptés
Dépôts et retraits auprès de toutes
les agences d’ABM
Source : Département crédit d’Accès Banque Madagascar
24
Pour garantir la promotion de ses crédits, il est primordial que la Banque acquière des
ressources humaines potentielles.
Effectivement, les femmes de 35 ans et plus cibles pour le projet BACK TO WORK
représente un grand potentiel pour ABM car elles ont la maturité et le réseau (amis, famille,
connaissances, etc.) pour la réalisation de la vente.
Certaines d’entre elles ont d’ores et déjà des expériences dans la vente, ce qui va renforcer
cette promotion de crédits de la Banque. Celles qui n’en ont pas mais qui ont les atouts vont
bénéficier d’une formation qui va leur permettre d’avoir les outils nécessaires ainsi que les
techniques pour garantir la vente.
2.1.1.2. Maintien d’une motivation à long terme
Attirer, conserver et fidéliser les talents restent un enjeu primordial pour les entreprises. Dans
ce sens, elles se battent pour avoir les meilleurs talents sur le marché afin qu’elles soient
compétitives et performantes.
En effet, le projet BACK TO WORK permettra à ABM de rester compétitif et cela en partie
grâce à l’acquisition des bons talents.
Dans un premier temps, le projet va être lancé dans la capitale de Madagascar. Son extension
dans les agences en régions se fera, dans un deuxième temps, si celui-ci est réussi à
Antananarivo.
Dans ce sens, il est fondamental de garder la motivation à long terme des femmes de 35 ans et
plus et réduire le maximum possible leur turn-over.
Dans ce sens, une nouvelle stratégie de motivation va être adoptée pour le projet. Elle est
surtout axée sur la création d’un grand sentiment d’appartenance à la Banque. Si cette
dernière triomphe pour BACK TO WORK, il est possible qu’elle soit également adaptée pour
tout le personnel d’ABM, afin de maîtriser son turn-over à long terme
En effet, dès leur intégration, les femmes de BACK TO WORK auront des T-shirts « Accès
Conseil », des cartes de visite, des badges et des flottes.
Durant leur formation, elles ne vont pas uniquement avoir une formation technique, elles vont
également bénéficier d’une formation en savoir-être et en développement personnel.
Elles seront accompagnées toutes les deux semaines pour qu’elles puissent exprimer leurs
difficultés et leurs blocages spécifiques afin de leur aider, par la suite, à réaliser correctement
leur travail. Tous les trois (03) mois, elles assisteront à un atelier organisé par la Banque qui
25
va leur apporter d’une part les nouveaux outils liés à leur travail et d’autre part leur créer
toujours un sentiment d’appartenance à la Banque à long terme.
De plus, à part leur rémunération, elles auront comme avantage une affiliation à une assurance
santé.
En guise de reconnaissance, les femmes de BACK TO WORK seront invitées à une grande
cérémonie, organisée par la Banque et les plus performantes vont gagner des cadeaux tels
que : tablette, Smartphone, etc.
Tableau 3. Rémunération des Agents du projet BACK TO WORK
- 30.000 Ar par cas décaissé

COMMISSION
- Rajout de 1.000 Ar/mois par client sans problème de retard
Nombre de
Avantages
clients
200 clients actifs Souscription à une assurance santé de l'agent

AVANTAGES
Rajout d'un membre de sa famille dans la souscription
400 clients actifs
assurance
Rajout d'un autre membre de sa famille dans la
600 clients actifs
souscription assurance
Source : Direction Générale d’Accès Banque Madagascar
2.1.2. Justification de la zone d’étude
Les associations des femmes à Antananarivo ainsi que les fokontany ont été les zones
d’études et cela dans le but de trouver les femmes de 35 ans et plus afin de les inciter à
postuler pour le projet BACK TO WORK.
2.1.2.1. Population étudiée
Les femmes de 35 ans et plus représentent la population étudiée pour ce projet.

En effet, elles sont les acteurs principaux pour le succès du projet. L’intitulé du poste à
laquelle elles seront recrutées est appelée : « Conseillère en Service Financier Freelance »
26
Leurs critères de sélection, pour être recrutées, sont liés à certaines caractéristiques, à savoir :
- Age : 35 ans et plus

- Sexe : Féminin
- Nationalité : Malgache
- Expériences requises : Aucune, ayant seulement un sens commercial (capacité à
convaincre, capacité de négociation et de persuasion)
- Capacité physique : bonne posture et dynamique
- Compétences comportementales : bonne capacité communicationnelle, ayant un sens
relationnel, positive et souriante
Les « hard skills » de la population étudiée ne comptent pas pour la Banque, étant donné que
c’est elle-même qui va les former dans ce domaine. Cependant, ce sont les « soft skills » qui
importent le plus pour l’entreprise. C’est la raison pour laquelle les critères de sélection cités
ci-dessus sont plus axés dans ces derniers.
2.1.2.2. Zones d’étude
Mise à part le réseau social Facebook d’ABM, les associations des femmes et certains
fokontany présents à Antananarivo, ont servi comme zones d’étude pour trouver ces femmes
de BACK TO WORK.
Effectivement, huit (08) associations de femmes dans différents lieux et neuf (09) fokontany
ont été choisies, à savoir : Andohalo, Behoririka, Anosy, Andavamamba, 67Ha, Antanimena,
Ivandry, Amboditsiry et Ampitatafika.
La majorité de ces fokontany se trouvent dans des lieux différents de ceux des associations.
C’est la raison pour laquelle, elles ont fait également l’objet de notre zone d’étude car dans ce
sens, il a été estimé que plusieurs autres femmes autres que celles des associations vont être
intéressées par l’offre.
Chaque responsable de ces entités ont été approchés et sensibilisés afin d’effectuer le système
de « bouche à oreille » pour inciter les femmes de 35 ans et plus à postuler pour le projet.
27
Tableau 4. Associations des femmes sensibilisées pour le projet
NOMS DES
MEMBRES LIEUX
ASSOCIATIONS
FI.VI.TO 60 MANAKAMBAHINY
MIARADIA 50 AKAZOMANGA
ASSOCIATION TOKO
30 MAHAMASINA
VATO
ASSOCIATION DES
100 ANDAVAMAMBA
FEMMES
FVV 125 ANOSIPATRANA
ASSOCIATION VMA 25 AMBODITSIRY
ASSOSIATION VMMM 60 AMBOHIJATOVO
FUDA 40 ANALAMAHITSY
Source : Direction du Ministère de la Population
2.1.3. Documents ayant servis à l’étude
Les documents qui ont été exploité dans cette étude sont divisés en deux, à savoir : des
documents internes à l’entreprise d’une part et des documents externes à l’entreprise d’une
autre part.
2.1.3.1. Documents internes
Il s’agit, en effet, des documents au niveau du département crédit et du département Business

Development et du département des Ressources Humaines de la Banque.
Ce sont les départements concernés directement par le projet car BACK TO WORK est un
projet RSE axé sur la vente des crédits de l’entreprise.
Ainsi, les documents fournis par ces deux départements ont permis l’avancement dans la
réalisation de cette présente étude.
28
2.1.3.2. Documents externes
Ces documents ont été obtenus au niveau de la Direction Générale du Ministère de la

population, notamment la liste des associations des femmes de la région d’Analamanga. Ce
qui a permis le contact avec les responsables de ces associations.
La liste des fokontany a été retrouvée sur le site de CENI MADAGASCAR14. Celle-ci a
permis de filtrer les fokontany lors de la descente sur terrain.
2.2. Méthodes
La partie méthode se focalise sur les démarches suivies afin de voir la pertinence des
hypothèses. Dans cette partie, les facteurs qui ont contribué dans la vérification des
hypothèses seront présentés.
2.2.1. Démarche de vérification commune aux hypothèses
Deux principales méthodes ont été utilisées pour aboutir à la vérification commune des
hypothèses avancées, à savoir : les entretiens et le focus groupe.
2.2.1.1. Entretien
Les entretiens ont été effectués auprès du Directeur des Systèmes d’Information et de la
communication auprès de l’INSTAT, du Directeur Général d’ABM et du Directeur des
Ressources Humaines d’ABM.
Une liste de questionnaire au préalable (annexe 1) et bien orientée vers les résultats attendus a
été élaborée avant de réaliser les entretiens auprès de chaque acteur respectif. Les questions
ont été ouvertes, afin d’acquérir des données quantitatives concernant l’enquête nationale sur
l’emploi et le secteur informel de l’année 2012-2013 ainsi que les différentes démarches à
suivre pour concrétiser le projet, et cela grâce aux entretiens semi-directifs déployés.
L’enquête nationale donne des taux réels sur le taux de chômage par sexe, le taux d’activité
par âge et par sexe, etc. Il est à noter que c’est la dernière enquête nationale sur l’emploi et le
secteur informel réalisée jusqu’à ce jour.
14
https://www.ceni-madagascar.mg/wp-content/uploads/2016/05/Annexes_Collectivites.pdf-10/04/2020
29
A l’issue des démarches à suivre ont découlées les informations sur la mise en place du projet
ainsi que la rémunération des acteurs du projet qui sont les Conseillères en Service Financier
Freelance.
2.2.1.2. Focus Group
Le Focus Group réalisé était un Focus Groupe par questionnement. L’objectif de ce dernier
était de récolter les informations qualitatives concernant le lancement du projet ainsi que de
connaître les opinions de chacun à travers un débat. Un guide d’entretien a alors été déployé à
l’avance (annexe 2). Il a eu lieu avec un groupe hétérogène au sein d’Accès Banque
Madagascar, à savoir : le Directeur Business Development d’ABM, le Directeur des
Ressources Humaines d’ABM, le responsable du département risques, le responsable du
département Customer Experience Manager d’ABM, les deux Gestionnaires de projet du
département Customer Experience Manager d’ABM, le responsable Community Banking
ainsi que le Chargé du projet BACK TO WORK. Au total, huit (08) personnes ont été
présentes pour la réalisation du Focus Groupe.
2.2. Limites de l’étude
Comme toutes études, divers obstacles peuvent surgir au cours de la rédaction et le traitement
du thème choisi.
La pandémie du virus covid19 reste le plus grand obstacle lors du traitement et de l’analyse de
chaque hypothèse. En effet, le projet BACK TO WORK a été mis en « stand-by » durant le
confinement dû au coronavirus. L’accès auprès de l’INSTAT pour prendre les données
nécessaires à l’analyse a également été impossible lors du confinement. Par conséquent,
l’avancement de l’étude et la réalisation de l’analyse prévue ont été freinés.
Par ailleurs, les données obtenues par la suite au niveau de l’INSTAT dataient de 2012-2013
et les données après cette période restent inexistantes.
30
2.3. Chronogramme des activités
Un chronogramme bien défini a quand même été mis en place malgré les obstacles rencontrés
durant la réalisation de cette présente étude. Grâce à ce chronogramme, une certaine
organisation a été réalisée pour pouvoir finaliser l’étude choisie.
Tableau 5. Chronogramme des activités
Période
Activités
Février Mars Avril Mai Juin Juillet
Choix et validation du
thème de mémoire
Identification de la
méthodologie de recherche
Rédaction et validation du
protocole de recherche
Descente sur terrain
Entretien
Traitement des données
Rédaction du mémoire
Finalisation du mémoire
Source : Investigations personnelles
Ce second chapitre a montré que déployer des matériels et méthodes en amont avant de
réaliser la collecte de données et faire l’analyse d’une étude est très importante, afin de ne pas
se perdre dans la rédaction de l’étude en elle-même. L’utilisation de ces méthodes et la
réalisation des analyses, en aval, des hypothèses avancées dans ce chapitre ont abouti à des
résultats concrets tout au long du projet BTW. Ces résultats seront présentés dans prochain
chapitre.
31
3. RESULTATS
Dans cette troisième partie figure les éléments importants et indispensables pour l’ensemble
de cette étude.
Dans ce sens, ce chapitre englobe tous les résultats issus du projet liés aux hypothèses
avancées. Ces résultats vont mener par la suite vers l’élaboration des solutions.
3.1. Pour la première hypothèse
A l’issue de l’entretien effectué auprès du DSIC de l’INSTAT, des données concernant

l’enquête sur l’emploi et le secteur informel de 2012-2013 ont été exploitées pour la
réalisation de l’analyse.
Cette enquête regroupe plusieurs éléments, notamment le taux de la population inactive par
sexe et par tranche d’âge, la raison de cette inactivité mais également le taux de chômage par
sexe et par âge et beaucoup d’autres encore.
Les données tirées de cette analyse ne touchent pas uniquement la région d’Analamanga mais
les autres régions de Madagascar également. Toutefois, elles ont été conservées durant cette
étude car à long terme, le projet BACK TO WORK va s’étendre dans les 28 agences d’ABM
présentes à Madagascar.
3.1.1. Femmes inactives et sous-emploies à Madagascar
Grâce aux données, notamment quantitatives, obtenues au niveau de l’INSTAT, le nombre de

femmes de 35 ans et plus sous-emploies ou inactives a été détecté pour confirmer ou infirmer
la première hypothèse avancée.
31
Tableau 6. Répartition de la population inactive par sexe et par tranche d’âge
Unité : %
Âge Masculin Féminin Total

5 à 9 ans 50,4 49,6 100,0
10 à 14 ans 49,2 50,8 100,0
15 à 19 ans 48,4 51,6 100,0
20 à 24 ans 41,2 58,8 100,0
25 à 29 ans 24,1 75,9 100,0
30 à 34 ans 24,2 75,8 100,0
35 à 39 ans 24,7 75,3 100,0
40 à 44 ans 15,0 85,0 100,0
45 à 49 ans 16,5 83,5 100,0
50 à 54 ans 29,5 70,6 100,0
55 à 59 ans 30,3 69,7 100,0
60 ans et plus 36,0 64,0 100,0
Ensemble 47,6 52,4 100,0
Source : INSTAT, 2013
Comparés aux hommes, les femmes sont les plus inactives à Madagascar. Et cette inactivité
est très observée à partir des femmes de 25 ans. Elle est très élevée au niveau des femmes de
40 ans jusqu’à 49 ans.
Plusieurs sont les raisons de cette inactivité.
Tableau 7. Raisons d’inactivité par milieu de résidence

Unité : %
Raison d'inactivité Urbain Rural Ensemble

Invalide ou en maladie de longue
4,1 5,6 5,1
durée
En cours de scolarité, Etudiant 73,0 65,5 67,9
Retraité 3,2 1,1 1,8
Femme au foyer 8,2 3,2 4,8
Rentier 0,0 0,1 0,0
Autres 11,5 24,5 20,4
Ensemble 100,0 100,0 100,0
32
Nombreuses sont les raisons d’inactivité des femmes à Madagascar aussi bien dans le milieu
urbain que le milieu rural. Majoritairement cette inactivité est due à la déscolarisation. “ Une
défaillance est observée en termes de scolarisation…Plus de 38% des femmes sont illettrées ”
selon le second bulletin de l’ONEF.
Par ailleurs, il existe plusieurs raisons de la non-recherche d’emploi de ces dernières par
milieu.
Tableau 8. Raisons de non recherche d’emploi par milieu

Unité : %
Raison de non recherche d'emploi Urbain Rural Ensemble

Il n'existe pas d'emploi 1,3 0,4 0,7
Ne pense pas pouvoir obtenir de travail sans
qualification 6,0 3,9 4,6
Ne sait pas comment effectuer une recherche
d'emploi 0,5 0,4 0,4
Obstacle familial, religieux, culturel, etc., 2,2 1,9 2,0
Attend la réponse à une demande d'emploi 0,2 0,0 0,1
N'a pas besoin pour vivre 5,0 1,5 2,6
N'est pas en âge de travailler 55,7 73,5 67,9
N'a pas envie de travailler 12,2 5,7 7,7
Autres 16,9 12,7 14,0
Ensemble 100,0 100,0 100,0
L’âge constitue le plus dans la raison de non-recherche d’emploi par milieu. Mais il existe
quand même des moyens de subsistance pour ces femmes inactives.
Tableau 9. Principal moyen de subsistance de la population inactive par milieu

Unité : %
Moyen de subsistance Urbain Rural Ensemble
Perçoit une pension de son travail 2,8 0,5 1,3
Perçoit une pension ou une aide (famille, ami,…) 3,1 1,5 2,0
Perçoit des revenus de sa (ses) propriété(s), vit de
0,5 0,4 0,4
ses rentes
Vit de son épargne 0,0 0,1 0,0
Mendie 0,0 0,0 0,1
Boursier 0,5 0,2 0,2
Pris en charge par sa famille ou une autre personne 93,0 97,2 95,9
Autres 0,1 0,1 0,1
Ensemble 100,0 100,0 100,0
33
Beaucoup de femmes inactives ne recherchent pas forcément de l’emploi étant donné que la
majorité est prise en charge par leur famille. En effet, ce sont souvent des femmes au foyer.
Par ailleurs, les femmes sont moins actives sur le monde socioprofessionnel par rapport aux
hommes.
Tableau 10. Répartition de la population active occupée par sexe selon la catégorie
socioprofessionnelle
Unité : %
Catégorie
Masculin Féminin Total
Cadre 72,3 27,7 100,0
Ouvrier qualifié 63,6 36,4 100,0
Ouvrier non qualifié 63,4 36,6 100,0
Travailleur indépendant 65,9 34,2 100,0
Aide familiale 36,6 63,4 100,0
Ensemble 52,2 47,8 100,0
Peu sont les femmes cadres à Madagascar, à l’inverse les femmes qui perçoivent des aides
familiales sont plusieurs et sont plutôt des travailleurs indépendants que des cadres en
entreprises.
Tableau 11. Répartition de la population active occupée par âge selon la catégorie
Unité : %
Groupe Ouvrier Ouvrier non Travailleur

Cadre
d'âge qualifié qualifié indépendant Aide familiale
5 à 9 ans 0,0 0,0 1,1 0,2 98,7
10 à 17 ans 0,0 0,1 5,6 4,8 89,5
18 à 29 ans 0,4 3,7 8,0 36,0 51,9
30 à 49 ans 1,5 5,2 6,1 58,6 28,7
50 ans et
2,3 4,6 4,7 68,5 19,9
plus
Ensemble 1,0 3,7 6,2 43,1 45,9
34
Les femmes à Madagascar sont surtout des travailleurs indépendants que des cadres en
entreprises, surtout à partir de l’âge de 30 ans.
Tableau 12. Proportion du chômage de longue durée par sexe

Unité : %
Chômage de plus Chômage de moins

Sexe Total
d'un an d'un an
Masculin 40,6 59,4 100,0
Féminin 36,9 63,1 100,0
Ensemble 38,4 61,6 100,0
Source : INSTAT
Comparés aux hommes, les femmes sont plus touchées par le chômage, notamment les
chômages de moins d’un an. Et plus précisément les femmes âgées de 30 ans et plus.
Tableau 13. Proportion du chômage de longue durée par âge

Unité : %
Chômage de plus Chômage de moins

Groupe d'âge Total
d'un an d'un an
10 à 17 ans 7,8 92,2 100,0
18 à 29 ans 41,2 58,8 100,0
30 à 49 ans 47,1 52,9 100,0
50 ans et plus 36,7 63,4 100,0
Ensemble 38,4 61,6 100,0
Ce sont plutôt les personnes de 10 ans à 17 ans qui sont plus touchées par le chômage.
Cependant, le taux de chômage des personnes de 30 ans et plus n’est pas à négliger. Et ceci
touche surtout les femmes.
35
Tableau 14. Catégorie de chômage par sexe
Unité : %
Primo-demandeurs
Sexe Ancien-occupés Total
d'emplois
Masculin 37,5 62,5 100,0

Féminin 38,4 61,6 100,0
Ensemble 38,0 62,0 100,0
Le chômage à Madagascar touche surtout les anciens-occupés et les primo-demandeurs

d’emplois et les femmes sont largement touchés par le chômage par rapport aux hommes,
notamment les femmes de 30 ans et plus.
Tableau 15. Catégorie de chômage par âge

Unité : %
Primo-demandeurs
Groupe d'âge Ancien-occupés Total
d'emplois
10 à 17 ans 8,7 91,3 100,0

18 à 29 ans 32,8 67,2 100,0
30 à 49 ans 64,7 35,3 100,0
50 ans et plus 68,9 31,1 100,0
Ensemble 38,0 62,0 100,0
Les femmes âgées de 30 ans et plus sont plus touchées par le chômage que celles qui ont
moins de 30 ans.
C’est également le même cas avec le phénomène du sous-emploi. A Madagascar, les femmes
sont toujours les plus touchées par ce dernier que les hommes.
Tableau 16. Taux de sous-emploi global par sexe
Sexe Taux de sous-emploi global

Masculin 78,8
Féminin 89,7
Ensemble 84,0
36
Les femmes restent les plus touchées par le phénomène du sous-emploi par rapport aux
hommes. Cependant, presque les catégories d’âge sont concernées.
Tableau 17. Taux de sous-emploi global par âge
Groupe d'âge Taux de sous-emploi global

5 à 9 ans 96,3
10 à 17 ans 96,9
18 à 29 ans 87,9
30 à 49 ans 78,1
50 ans et plus 74,6
Ensemble 84,0
Contrairement au chômage, le sous-emploi ne concerne pas que les femmes de 30 ans et plus
mais à peu près toutes les catégories d’âge.
Après avoir analysé ces données, une conclusion a été tirée : les femmes sont beaucoup plus
inactives par rapport aux hommes à Madagascar et sont plus touchées par le chômage et par le
phénomène du sous-emploi comparées aux hommes. De ce fait, la première hypothèse
avancée dans cette étude est confirmée : « Le projet RSE choisi par Accès Banque
Madagascar permettra l’insertion professionnelle des femmes de 35 ans et plus qu’elle cible »
Toutefois, ces données datent de 2012-2013 mais jusqu’à présent la situation économique et
sociale à Madagascar ne s’est jamais améliorée pour autant. Il est aujourd’hui l’un des pays le
plus pauvre au monde avec 75% de la population qui vit avec moins de 1,9 dollar par jour (en
partie de pouvoir d’achat) et malgré cela le taux d’inflation annuel n’a cessé de s’accroître
depuis 2015.
Le taux de pauvreté est passé de 77,6% en 2012 à une estimation de 74,1% en 2019,
largement au-dessus de la moyenne régionale de 41% Autrement dit, la pauvreté n’a diminué
que légèrement.
En effet, le secteur agricole qui emploie une grande majorité de la population, joue un rôle
déterminant pour l’évolution de la pauvreté à Madagascar. Or, la croissance de la production
agricole est restée trop faible et volatile ces dernières années et a généralement été inférieure à
celle de la population.
37
Figure 1. Taux d’inflation à Madagascar
3.1.2. Réactions des femmes à Antananarivo lors du lancement du projet
Une fois l’offre du poste « Conseillère en Service Financier Freelance » a été publiée,
plusieurs femmes résidant à Antananarivo ont envoyé leurs candidatures. Pendant le mois de
mars, lors du lancement du projet, les candidatures reçues étaient au nombre de cent quatre-
vingt-onze (191).
Toutefois, il a fallu trier ces dernières étant donné que certaines d’entre elles ne répondaient
pas du tout aux critères de sélections, à savoir :
- Age : 35 ans et plus
- Sexe : Féminin
- Nationalité : Malgache
- Expériences requises : Aucune, ayant seulement un sens commercial (capacité à
convaincre, capacité de négociation et de persuasion)
- Capacité physique : bonne posture et dynamique
- Compétences comportementales : bonne capacité communicationnelle, ayant un sens
relationnel, positive et souriante
Le tri était surtout axé sur l’âge. Les candidatures moins de 35 ans ont alors été refusées. A
l’inverse, celles qui avaient 35 ans et plus étaient prises en entretiens groupés dans un premier
temps. Les entretiens groupés avaient comme objectif de détecter celles qui avaient une bonne
38
capacité communicationnelle, celles qui s’affirment et surtout celles qui savent convaincre le
plus.
En effet, lors des entretiens, il y a eu différents thèmes à débattre, correspondant surtout au
profil des femmes de 35 ans et plus, qui notamment son mères de familles, à l’exemple de :
- Les enfants devraient-ils faire des tâches ménagères à la maison ?
- Les parents agissent-ils différemment s'ils ont une fille ou un garçon ?
- Faut-il interdire aux élèves de venir à l'école avec des téléphones portables ?
- A qui est-ce la faute si un enfant est en échec scolaire ?
Par la suite, celles qui sont retenues à l’issus des entretiens groupés sont prises en entretien
individuel. Lors de ce dernier, chaque candidate retenue est amenée à faire une simulation de
vente de crédit. Si la candidate arrive à convaincre les recruteurs, à avancer de bons
arguments, elles sont retenues pour le poste et sera formée sur des techniques de vente liées au
crédit.
Figure 2. Candidatures reçues pour le poste de Conseillère en Service Financier

Freelance (Mars 2020)
CANDIDATURES REÇUES
Total
24
20
15
12
10
7 7
66 6 6
5 5
44 4 4
3 3 3
2 2 2 22 222 222
11 11 11 11 1 1 11 1 1 1
39
Après analyse, l’âge des postulantes allait de vingt-et-un (21) ans à cinquante-trois (53) ans.
Mais le pic des candidatures reçues se trouvent au niveau des trente-cinq (35) ans et
légèrement élevé de trente-six (36) ans à trente-huit (38) ans. Autrement dit, la majorité des
candidatures reçues répondent aux critères de sélections recherchées par la Banque pour le
projet BTW.
Ainsi, les résultats liés aux CV reçus, ainsi qu’au taux de sous-emploi élevé des femmes de 30
ans et plus (cf. tableau 16 et tableau 17) coïncident avec les attentes de la Banque vis-à-vis du
projet RSE BTW.
3.2. Pour la deuxième hypothèse
Trente-sept (37) femmes ont été retenues pour la première vague du poste de Conseillère en
Service Financier Freelance à la mi-Mars.
Des outils de pilotage et de management ont été mis en place et cela non seulement dans le
but de développer l’employabilité à long terme des femmes de 35 ans et plus intégrées pour le
poste de « Conseillère en Service Financier Freelance » mais également d’assurer la bonne
gestion et de suivi des clients apportés par ces dernières.
3.2.1. Outils de gestion des Conseillères en Service Financier Freelance
Un tableau de bord RH a été mise en place pour la gestion des Conseillères en Service
Financier Freelance. Il regroupe les indicateurs de pilotage et de résultats de ces dernières à
savoir : le recrutement, l’intégration, la formation, l’accompagnement et le suivi de
performance. En effet, trente (30) femmes de 35 ans et plus ont été recrutées dans un premier
temps pour le projet BTW. Une fois recrutées, elles sont invitées à une réunion d’information
qui a pour objet d’exposer les conditions de travail et les avantages issus du poste.
Par la suite, une date d’intégration et de formation leur sera communiquée car un planning a
déjà été prévu à l’avance. Lors de l’intégration, elles sont accueillies avec un petit déjeuner de
bienvenue et auront des livrets d’accueils, agendas et stylos ABM.
Leur formation dure une semaine et elle sera assurée par plusieurs intervenants de la Banque
et d’une intervenante à l’externe. Elle est axée sur une partie technique dans un premier temps
et une partie sur le développement personnel et le savoir-être dans un second temps.
40
Tableau 18. Planning et contenu de formation des Conseillères en Service Financier
Freelance
THEMES DE ATTRIBUÉES DATE DATE DURÉE

FORMATION À DE DÉBUT DE FIN (en heure)
- Présentation du
projet Responsable
30 Mars matin 30 Mars matin 08:00 à 9:00
- Introduction à BTW
la Banque
Crédits et produits Formateur Crédit 30 Mars matin 30 Mars matin 9:00 à 12:00
- Activités Responsable
30 Mars aprèm 30 Mars aprèm 14:00 à 17:00
finançables Crédit Micro
- Dossiers
requis
- Cycle de Manager Crédit 31 Mars matin 31 Mars matin 8:00 à 12:00
crédits
- Qualités clients
- Technique
d’entretien
- Remplissage - 13:30 à 15:30
Formateur Crédit 31 Mars aprèm 31 Mars aprèm
F1 - 15:30 à 17:00
- Technique de
vente
- Promotion +
Avantages
produits ABM Responsable
1er Avril matin 1er Avril matin 8:00 à 12:00
- Mode de Crédit Micro
paiement
(canaux)
- Responsable
- Objectifs à
BTW
atteindre et 1er Avril aprèm 1er Avril aprèm 14:00 à 15:00
- Gestionnaire
Obligations
BTW
- Intervention - Fondatrice - 8:00 à 12:00
02 Avril 03 Avril
MIH MIH - 14:00 à 17:00
L’objectif principal de cette formation est, en effet, rendre ces femmes de 35 ans et plus
opérationnelles pour être capables de vendre les produits d’Accès Banque Madagascar, sur
une note positive. En outre, à la fin de leur formation, elles vont recevoir des badges et des
cartes de visite pour assurer leur crédibilité auprès des clients qu’elles vont approcher et des
flottes également qui vont leur permettre de contacter le Gestionnaire de projet BTW au siège
une fois qu’elles ont conclu une vente avec un client.
41
Cependant, il est à noter que contrairement aux agents de crédits avec un contrat CDI, la
formation reçue par les Conseillères en Service Financier est basée uniquement sur la vente.
Elles ne réalisent pas l’analyse d’activités des clients ni le décaissement de leur crédit. Cette
partie est attribuée à des Gestionnaires de portefeuilles et de relation clientèle dans le projet
Quick A d’Accès Banque Madagascar. Ce sont ces derniers qui vont aller faire la visite des
activités des clients et confirmer si oui ou non les clients trouvés par les BTW peuvent avoir
un prêt de crédit venant de la Banque autrement dit le décaissement de crédit.
De ce fait, plusieurs éléments et informations ne sont pas à la disposition de ces femmes.
D’où leur accompagnement venant du Gestionnaire de projet au siège d’ABM.
Grâce à cet accompagnement, ces femmes vont pouvoir répondre aux différentes questions
posées par les clients et aussi rester opérationnelles tout au long de leur travail.
Par ailleurs, elles auront un accompagnement spécifique à chacune car leurs blocages sont
différents. Et après un mois de descente sur terrain, un regroupement collectif sera organisé
pour connaître leurs difficultés afin de leur aider à réaliser correctement le travail. Tous les
trois (03) mois, elles assisteront à un atelier organisé par la Banque qui va leur apporter d’une
part les nouveaux outils liés à leur travail et d’autre part leur créer toujours un sentiment
d’appartenance à la Banque à long terme.
Un groupe Facebook des Conseillères sera également créé pour créer leur sentiment
d’appartenance car ce groupe sera comme une communauté pour elle et dans lesquels elles
pourront faire des partages.
Dans ce groupe, le Gestionnaire de projet pourrait envoyer des visuels liés au travail des
Conseillères par exemple un visuel qu’elles peuvent partager sur leur mur respectif pour
attirer des clients vers elles au sein du réseau social. Ce visuel peut évoquer par exemple une
phrase comme : « Besoin d’argent ? Envoyer moi un message pour concrétiser votre rêve. »
Un Dashboard est déjà mis en place également pour évaluer la performance des Conseillères
individuellement et par équipe ainsi que le nombre de crédits décaissés par la Banque.
Ces crédits décaissés vont, en effet, permettre à la Banque d’augmenter son profit grâce aux
intérêts rapportés par les prêts de crédits décaissés.
Avec ce Dashboard, la Banque pourra également surveiller le remboursement des prêts des
clients autrement dit elle pourra avoir un aperçu du montant de décaissement le jour de la
signature du prêt, le premier mois de remboursement, la date de fin du remboursement. Si
bien que si un client a un retard de paiement, le Gestionnaire du projet peut contacter le client
pour lui faire un rappel afin qu’il puisse faire son remboursement le plus tôt possible.
42
Figure 3. Statut des Conseillères en Service Financier Freelance
STATUT DES CONSEILLERES EN

SERVICE FINANCIER
13% PRESENTES EN FORMATION
ABSENTES LORS DE LA
FORMATION
43%
DESISTEES
22%
INJOIGNABLES
22%
Lors de la formation des Conseillères en service financier au début du mois de mai 2020,
seules seize (16) parmi les trente-sept (37) retenues étaient présentes. Huit (08) étaient
absentes mais ont confirmé qu’elles veulent toujours faire le travail, huit (08) autres ont refusé
de continuer et cinq (05) étaient injoignables.
3.2.2. Outils de pilotage
Pour le suivi de ses clients apportés par les Conseillères, la Banque a mis en place un logiciel
appelé « MyMBS » et utilise un système en ligne créé par la Banque Centrale appelé CDR.
Grâce à ces deux outils, le Gestionnaire de projet peut voir l’historique d’un client rapporté
par les Conseillères.
En effet, il existe plusieurs clients douteux ou des clients mauvais payeurs ayant déjà
effectués des emprunts auprès des autres banques, qui mentent la plupart du temps, quand ils
sont abordés par les Conseillères afin de bénéficier quand même d’un nouveau prêt auprès
43
d’ABM. Pourtant la condition à Accès Banque est : une fois qu’un client a été un mauvais
payeur à Accès Banque ou ailleurs dans les autres banques, il ne pourra plus jamais obtenir un
prêt auprès d’Accès Banque Madagascar.
Dans ce sens, même si ces clients mentent, le Gestionnaire de projet après avoir vérifié les
informations sur les clients apportés par les Conseillères au niveau des outils mis en place,
peut communiquer auprès de ces dernières que ce sont des clients douteux et ne peuvent plus
avoir de prêts pour qu’elles ne puissent pas conclure la vente.
Avec le temps, ces Conseillères peuvent au fil du temps améliorer leur sens d’analyse car
elles sauront si un client ment ou pas sur son historique.
Ainsi, grâce à tous ces outils de pilotage et de management, le développement de
l’employabilité à long terme des femmes de 35 ans et plus ciblées par Accès Banque
Madagascar sera beaucoup plus facile.
Figure 4. Nombre de demandes de crédits reçues
Après leur formation, au total, à la fin du mois de mai, les ventes de crédits conclues par les
Conseillères étaient au nombre de vingt-trois (23). Ensuite, ces ventes sont passées de vingt-
trois (23) à trente-trois (33), soit cinquante-six (56) demandes de crédits reçues venant des
Conseillères, jusqu’ici.
Cependant, ce ne sont pas toutes les Conseillères ayant acceptées de faire le travail qui ont
cherché des clients et ont apporté des demandes de crédits. Parmi les seize formées, seules
44
neuf (09) d’entre elles sont actives. Et par ailleurs, le nombre de demandes rapportées varient
selon chaque Conseillère. Certaines rapportent plus et d’autres beaucoup moins Le reste a
toujours avancé le confinement comme argument d’absence de vente.
En effet, beaucoup de clients qu’elles ont approchés, ont toujours hésité de faire un prêt de
crédit étant donné qu’à cause du confinement, leurs activités étaient considérablement en
baisse. Ils ont peur, par la suite, de ne pas pouvoir rembourser le prêt à temps, s’il ne gagne
toujours pas assez à cause de la situation du Coronavirus.
Figure 5. Conseillères actives (Première vague)
La deuxième vague de Conseillère en Service Financier recrutées étaient au nombre de huit

(08). Toutefois, comparée à la première vague, celle-ci est beaucoup plus active, parmi les
huit, une seule n’est pas active.
Effectivement, ceci peut-être expliqué par le fait qu’elles ont été formées en mi-juin,
autrement dit le premier confinement dans la ville d’Antananarivo n’avait plus lieu.
45
Par conséquent, les clients approchés ont été beaucoup plus ouverts aux propositions que ceux
de la première vague.
Mais comme le cas de la première vague, le nombre de demandes qu’elles ont rapportées
varie selon les Conseillères car certaines rapportent plus que d’autres. Ceci dit, chaque
Conseillère n’a pas la même performance et cela compte tenu de leur situation et de leur
personnalité. Certaines d’entre elles connaissent déjà beaucoup de clients à approcher tandis
que d’autres non. Certaines sont célibataires et ont des enfants qui sont déjà grands, alors elles
ont beaucoup plus de temps libre pour faire des prospections, tandis que d’autres ont des
enfants à charge, notamment des petits enfants. Ce qui impacte la performance de ces
dernières.
Par ailleurs, elles sont recrutées en tant que freelance, elles n’ont pas de salaire de base, elles
sont plutôt rémunérées en fonction de leurs résultats, autrement dit, si elles concluent une
vente, elles ont de fortes chances de gagner le bonus fixé au préalable, dans le cas contraire
elles ne perçoivent rien. De ce fait, elles ne se sentent pas forcément dans l’obligation de
conclure une vente.
Figure 6. Conseillères actives (Deuxième vague)
46
Par ailleurs, ce ne sont pas toutes les demandes de crédits reçues qui ont été validées, seuls les
clients éligibles ont pu avoir leur décaissement de crédit, notamment ceux qui ont des activités
régulières, ceux qui ont des activités datant de six (06) mois et plus, ceux qui ont une source
de revenus continue et plusieurs autres éléments d’analyses à prendre en compte.
Figure 7. Nombre de crédits décaissés par Conseillère
Nombreuses sont les demandes de crédits rapportées par les Conseillères actives de la
première ainsi que de la deuxième vague, mais très peu ont fait l’objet de décaissement.
Néanmoins, les montants de ces crédits décaissés constituent quand même une très grande
somme car, au total, ils s’élèvent à 22.605.263,16 MGA en un mois.
Tous les résultats présentés dans ce chapitre résultent non seulement des recherches et des
documentations effectuées mais également du projet lui-même. L’analyse des données réelles
existantes et la situation actuelle du projet permet l’ouverture à une discussion pertinente et
rationnelle.
Ainsi, tous ces paramètres ont permis d’envisager une amélioration considérable pour la
pérennité du projet à long terme.
47
4. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Ce dernier chapitre englobe toutes les interprétations des principaux résultats obtenus dans le
chapitre précédent en relations avec les hypothèses avancées. Des discussions vont découler à
partir de ces interprétations. A l’issue de ces dernières, des solutions fiables et adéquates liées
au projet seront proposées. Ce qui permettra également d’avoir un reflet de ce que pourrait
être la situation de l’entreprise sur le long terme.
4.1. Discussions
La partie discussion se focalise sur la situation réelle du projet RSE Back to work lié aux
hypothèses avancées.
4.1.1. Première hypothèse
La première hypothèse avancée qui est « « le projet RSE choisi par Accès Banque
Madagascar permettra l’insertion professionnelle des femmes de 35 ans et plus qu’elle cible »
est confirmée.
4.1.1.1. Le projet RSE choisi par Accès Banque Madagascar permettra

l’insertion professionnelle des femmes de 35 ans et plus qu’elle cible
A l’issues des recherches effectuées auprès de l’INSTAT et les résultats obtenus à partir du
projet RSE Back to work, la première hypothèse avancée qui est : « le projet RSE choisi par
Accès Banque Madagascar permettra l’insertion professionnelle des femmes de 35 ans et plus
qu’elle cible » est confirmée.
En effet, les recherches effectuées ont permis d’observer que les femmes sont largement
moins inactives que les hommes à Madagascar et cela pour plusieurs raisons. La raison
primordiale est la prise en charge par leur famille, notamment, leur conjoint ou une autre
personne. Ceci dit, la majorité des femmes de 35 ans et plus au chômage ou en situation de
48
sous-emploies sont des femmes au foyer. Ce taux de chômage s’élève à 64,7% durant la
période de l’année 2012-2013 pour celles qui étaient anciennement occupées et 35,3% pour
celles qui sont primo-demandeurs d’emplois.
Toujours dans la même période, le taux de sous-emploi global de ces femmes est de 74,1%.
Autrement dit, beaucoup d’entre elles ne font pas parties du monde professionnel.
Cependant, le projet RSE nommé Back to work visant le développement de ces femmes en
leur offrant du travail en freelance, leur permettra d’équilibrer leur vie professionnelle et
personnelle car elles pourront gérer leurs horaires de travail tout en s’occupant de leur propre
foyer.
D’où la confirmation de la première hypothèse.
4.1.1.2. La RSE et l’insertion professionnelle selon les auteurs
Selon Martinet (2008) : « La RSE semble bien correspondre aux préoccupations des
entreprises qui s’engagent dans des dispositifs d’insertion dans la mesure où elle cristallise
plus largement une relation centrale des économies modernes, celle de l’entreprise à la
société. »
En outre, les parties prenantes des entreprises exercent une pression plus forte sur la prise en
compte des problématiques inhérentes à l’insertion des publics éloignés de l’emploi. « Les
attentes des parties prenantes auraient ainsi tendance à faire de l’entreprise un espace
d’ajustement aux exigences du marché du travail et une instance de régulation susceptible de
transmettre, les savoirs, les valeurs et les comportements que des instances régulatrices
traditionnelles éprouvent des difficultés à diffuser voire à rendre légitimes », selon Ebersold
(2005).
Dans ce sens, ces différentes attentes contraignent les entreprises à agir, au risque d’entacher
son image auprès des salariés et des citoyens, ou de se voir privée de l’accès à certains
marchés notamment publics.
Ce qui est le cas d’Accès Banque Madagascar, qui, en tant qu’entreprise faisant partie d’un
groupe international (Acces Holding) se doit de rester compétitive face à la concurrence et
ainsi garder une bonne image auprès de ses salariés, des clients mais également des citoyens.
Pour ce faire, il s’est tourné vers les femmes de 35 ans et plus en chômage ou ont des
difficultés à s’insérer ou se réinsérer professionnellement et cela grâce au projet RSE visant
leur recrutement ainsi que leur intégration.
49
4.1.1.3. Enjeu du recrutement à long terme des femmes de 35 ans et plus
Lors du lancement du projet Back to work, la majorité des candidatures reçues étaient celles
des femmes de 35 ans et plus.
Toutefois, ces dernières ont été triées car ABM vise un certain profil malgré qu’elle cherche à
les insérer professionnellement. Dans ce sens, le tri a été axé sur celles qui ont un sens
commercial, celles qui ont une bonne capacité communicationnelle et celles qui sauront bien
vendre ses produits.
Ainsi, trente-sept (37) candidates, parmi les cent quatre-vingt-onze (191), ont été retenues
durant la première vague de recrutement.
Ce qui a permis de confirmer la première hypothèse avancée qui est : Le projet RSE choisi par
ABM permettra l’insertion professionnelle des femmes de 35 ans et plus qu’elle cible.
L’objectif d’ABM est de recruter une trentaine de candidates mensuellement, et cela à long
terme. Et non seulement dans la capitale de Madagascar mais également dans les autres
régions du pays dans lesquelles ses agences sont implantées.
Cependant, l’enjeu du recrutement de ces femmes de 35 ans et plus est de trouver et d’intégrer
dans le long terme celles dont le profil coïncide au poste de Conseillère au Service Financier
Freelance pour non seulement la réussite du projet mais également pour la contribution au
profit de l’entreprise.
En effet, jusqu’à présent, plusieurs femmes, ayant l’âge pour le poste, envoient leur
candidature instantanément quand l’offre est publiée sur la page Facebook d’ABM. Mais ce
ne sont pas toutes les candidates qui sont retenues.
Celles qui sont prises en entretien doivent passer une simulation de vente et seules celles qui
savent convaincre sont retenues pour le poste. Elles ne sont malheureusement pas beaucoup.
Ainsi, trouver les femmes ayant le profil pour le poste, à long terme, constitue un enjeu pour
la réussite du projet RSE Back to work.
4.1.2. Deuxième hypothèse
La deuxième hypothèse avancée qui est « le développement de l’employabilité à long terme

des femmes de 35 ans et plus ciblées par Accès Banque Madagascar sera beaucoup plus facile
grâce à la stratégie RSE qu’elle a choisie » est confirmée.
50
4.1.2.1. Le développement de l’employabilité à long terme des femmes de
35 ans et plus ciblées par Accès Banque Madagascar sera beaucoup plus
facile grâce à la stratégie RSE qu’elle a choisie
Un outil a été mis en place pour la bonne gestion des Conseillères en Service Financier
Freelance, afin d’assurer le développement de leur employabilité à long terme, notamment un
tableau de bord RH pour assurer leur processus de recrutement, d’intégration, de formation,
d’accompagnement et de suivi.
En effet, une fois recrutées elles sont accueillies avec un petit déjeuner de bienvenue. Elles
obtiennent également des livrets d’accueils, des agendas ABM ainsi que des stylos ABM.
Ceci dans le but de leur créer un sentiment d’appartenance à la Banque malgré qu’elles soient
en Freelance.
Leur formation axée sur les différentes techniques de vente pour assurer la promotion des
produits d’ABM auprès des futurs clients vont leur permettre d’être directement
opérationnelles quand elles seront sur terrain.
Peu importe le blocage et les difficultés auxquelles elles feront face, elles auront un
accompagnement grâce à l’aide du Gestionnaire de projet au siège d’ABM. Et cela dans le
long terme afin qu’elles puissent assurer leur travail.
Par ailleurs, en fonction de leurs blocages, le Gestionnaire de projet va déployer des solutions
pour qu’elles puissent atteindre les objectifs fixés par la Banque. Autrement dit, il permettra
l’employabilité de ces Conseillères en Service Financier Freelance.
Leur suivi est également assuré par le Gestionnaire de projet car ce dernier va analyser, dans
un premier temps, qui ne sont pas performantes, et dans un second temps, quelles sont les
raisons de leur non performance, pour pouvoir les aider par la suite.
Ainsi, la deuxième hypothèse est réellement confirmée.
4.1.2.2. L’employabilité et la RSE selon les auteurs
Selon Gangloff-Ziegler (2005) : « L’entreprise est de plus en plus consciente de la nécessité

stratégique et sociale de participer au développement de l’employabilité de ses salariés »
Et, que ce soit dans le cas de la GPEC ou dans celui du PSE « l’émergence de la RSE plaide
en faveur d’un devoir d’employabilité de la part de l’entreprise envers ses salariés » selon
Dietrich (2006).
Le développement de l’employabilité de ses salariés constituent l’une des préoccupations
d’Accès Banque Madagascar et notamment celle des femmes de 35 ans et plus recrutées pour
51
le projet Back to work et cela à travers des formations, des divers accompagnements, des
ateliers et des outils de pilotages mis en place par la Banque.
4.1.2.3. L’enjeu du poste en Freelance des Conseillères sur le profit de la

Banque
L’objectif d’ABM cette année 2020 est d’obtenir deux cent cinquante mille (250.000) clients,
et dont 20% de ce chiffre seront des clients crédits autrement dit cinquante mille (50.000)
clients crédits. Raison pour laquelle la Banque a décidé de créer ce projet Back to work
également, car elle estime qu’à part les agents de crédits en CDI, ces femmes en Freelance
vont aussi contribuer à l’acquisition de nouveaux clients.
Cependant, plusieurs d’entre elles ne sont pas performantes et d’autres n’effectuent même pas
le travail. Malheureusement, ceci s’impacte directement sur le nombre de décaissement de
crédits de la Banque et pire encore sur le profit de cette dernière.
Après plusieurs réflexions, la raison primordiale pour laquelle la majorité des Conseillères en
Service Financier Freelance ne sont pas performantes est à cause de leurs conditions en tant
que Freelance.
En effet, comme tous les contrats en freelance, ces femmes bénéficient d’une flexibilité
horaire car elles gèrent leur temps de travail selon leur choix. Elles ne disposent pas d’un
salaire de base comme un agent de crédit en CDI, elles sont plutôt payées en termes de
commissions, qui s’élèvent à 30.000MGA/client décaissé.
Autrement dit, si elles trouvent des clients dont la demande de crédit sera décaissée, elles
obtiennent de l’argent, dans le cas contraire elles n’obtiennent rien.
Toutefois, qu’elles cherchent des clients ou pas, elles ne feront jamais l’objet d’une demande
d’explication car elles n’ont pas d’obligation envers la Banque à part leurs résultats : 10
clients ayant eu un décaissement de crédit par mois.
Par ailleurs, ce ne sont pas toutes les demandes de crédits apportées par les Conseillères qui
font l’objet de décaissement, plusieurs d’entre elles sont rejetées après que les Quick A
effectuent l’analyse des activités des clients solliciteurs.
Cependant, même si elles n’atteignent pas ces objectifs, la Banque pourra toujours les garder
car elles ne constituent pas une charge pour elle.
52
Néanmoins, ceci s’impacte sur le profit de la Banque car en lançant le projet, elle comptait sur
ces Conseillères en Service Financier Freelance pour rapporter le maximum de clients crédits
possibles pour qu’elle reste toujours compétitives faces à ses concurrentes.
Pour résumé, il existe plusieurs raisons du non performance des femmes Conseillères en
Services Financiers Freelance, à savoir :
- Aucune sanction ne sera appliquée aux Conseillères si elles ne cherchent aucun client
- Les Conseillères bénéficient uniquement des formations concernant les techniques de
vente et la promotion de crédits, elles ne sont pas formées sur le côté analyse de
l’activité du client car ce sont les Quick A dans un autre projet de la Banque qui
effectuent cette dernière. D’où le rejet de plusieurs cas qu’elles rapportent.
- Certaines Conseillères ne pensent qu’atteindre les objectifs fixés en termes de nombre
de clients : 10 décaissements de crédits par mois. Par conséquent, elles ne s’étalent pas
sur la crédibilité des clients qu’elles approchent, elles veulent seulement conclure la
vente auprès de maximum de clients. Si bien que plusieurs clients proposés ne sont pas
éligibles pour obtenir un crédit.
- La Banque a suspendu le financement de plusieurs activités ou des sources de revenus
des clients dû à la cessation de ces dernières à cause de la situation du Coronavirus à
savoir : l’hôtellerie, le tourisme, l’importation, l’exportation, les ventes de produits de
chine, location de voitures, les transports en commun, la vente de friperie,
l’événementiel, la restauration, l’école, les crèches, les activités ambulantes et même
les salariés.
4.1.2.4. Motivation des Conseillères en Service Financier Freelance
La motivation des Conseillères comptent beaucoup pour ABM car c’est en étant motivées et
engagées qu’elles auront la volonté de trouver des clients pour la Banque.
Cependant, ce n’est pas toujours évident car plusieurs situations impactent la motivation de
ces Conseillères, à savoir : le rejet des demandes de crédits qu’elles rapportent, le fait qu’elles
soient en freelance car elles ne reçoivent pas les mêmes avantages qu’un agent de crédit en
CDI.
L’enjeu pour la Banque aujourd’hui c’est de les motiver, les engager, leur créer un sentiment
d’appartenance à ABM, dans le long terme afin d’assurer la réussite du projet et d’augmenter
par la suite son profit.
53
4.2. Recommandations
La mise en œuvre des recommandations qui vont suivre sont basées sur des problèmes actuels
mais également futurs et qui sont définis comme importants et prioritaires.
L’orientation de ces recommandations est basée sur les sujets de discussions évoqués
précédemment à savoir : le recrutement à long terme des bons profils pour le poste de
Conseillère en Service Financier Freelance, la rehausse de la performance des Conseillères
formées pour contribuer à l’augmentation du profit d’ABM et le maintien de la motivation des
Conseillères en Service Financier.
4.2.1. Mise en relation
Dans cette partie, les problèmes actuels liés au projet et les Conseillères recrutées ainsi que les
causes racines de ces problèmes seront présentées. Ils vont par la suite être mis en relation
avec les résultats attendus présentés dans l’introduction. Cette méthode va permettre de
centrer les recommandations avec les objectifs et les hypothèses avancées.
Tableau 19. Mise en relation des résultats attendus et les causes racines
Principaux résultats attendus Tendances lourdes Causes racines
- Formation axée
uniquement sur la
Rejet des demandes de crédits des
10 clients décaissés par mois par promotion des crédits
clients apportées par les
chaque Conseillères - Aucune analyse effectuée
Conseillères
par les Conseillères
Recrutement permanent de
Candidatures reçues ne Aucun diplôme et expérience
trentaine de femmes de 35 ans et
correspondent pas toujours au profil requise pour le poste de Conseillère
plus mensuellement ayant de
recherché par la Banque en Service Financier Freelance
bons profils
- Aucun engagement des

Contrat Freelance dont les
Motivation, sentiment Conseillères
avantages ne sont pas les mêmes
d’appartenance et performance - Démotivation de celles qui
que ceux des agents de crédits en
des Conseillères ont reçues des rejets
CDI
54
Les problèmes et les résultats attendus par ABM à travers le projet RSE Back to work ont été
présentés dans le tableau ci-dessus. Ce qui va permettre de centrer les recommandations pour
la pérennité du projet et qui va aboutir à l’augmentation du profit de l’entreprise.
4.2.2. Présentation des solutions
Les recommandations présentées prochainement sont en relation avec les tendances lourdes
ainsi que les causes racines mentionnées précédemment afin d’apporter des propositions de
solutions appropriées.
Tableau 20. Présentation des recommandations
Tendances lourdes Causes racines Recommandations
- Formation axée - Organisation d’une session

Rejet des demandes de crédits des uniquement sur la de formation sur la
clients apportées par les promotion des crédits technique de croisement
Conseillères - Aucune analyse effectuée - Système de binôme avec
par les Conseillères les Quick A
Candidatures reçues ne Aucun diplôme et expérience

correspondent pas toujours au requise pour le poste de Conseillère - Système de parrainage
profil recherché par la Banque en Service Financier Freelance
- Evolution de carrière
professionnelle en CDI en
tant qu’agent de crédit
- Aucun engagement des pour celles qui sont
Conseillères dans leur Contrat Freelance dont les performantes
travail avantages ne sont pas les mêmes - Lancer de temps en temps
- Démotivation de celles que ceux des agents de crédits en des challenges aux
qui ont reçues des rejets CDI Conseillères dont les plus
performantes auront des
reconnaissances axées sur
leur profil
55
La mise en application des recommandations avancées citées ci-dessus seront détaillées
prochainement.
4.2.3. Explication des recommandations
Les recommandations proposées sont en relation directe avec le projet RSE Back to work
ainsi que les femmes de 35 ans et plus, qui sont les acteurs principaux pour la réussite de ce
dernier.
Ces recommandations ne seront pas seulement bénéfiques pour ces femmes recrutées au poste
de Conseillère en Service Financier Freelance mais également la Banque qui veut augmenter
son profit à travers les demandes de crédits rapportées par les Conseillères.
- Organisation d’une session de formation des Conseillères sur la technique de

croisement :
La formation dont bénéficient les Conseillères est très axée sur les produits d’ABM et les
techniques de vente de ces derniers.
La Banque ne se charge pas de les former dans le côté analyse des activités du client car des
agents de crédits dans le projet Quick A se chargent déjà de cette partie.
Si bien que, les Conseillères ne prennent pas la peine de bien tout ce qui concerne le client, ce
qui explique les plusieurs rejets des demandes de crédits apportées.
Pour y remédier, une session de formation sur la technique de croisement serait utile pour
elles. Certes, cette formation n’est pas axée sur l’analyse proprement dite du client mais elle a
pour objectif de poser les bonnes questions et d’entrer un peu plus en détail sur l’existence de
l’activité du client. Beaucoup de clients mentent afin d’obtenir un crédit mais n’est même pas
éligible pour en obtenir après analyse de leurs activités. Grâce à cette technique de
croisement, une Conseillère pourra déjà détecter si le client ment ou s’il est de mauvaise foi.
Ce qui la permettra de ne pas se précipiter à conclure la vente et assigner le cas d’analyse à un
agent de crédit de Quick A.
- Système de binôme avec les agents de crédits de Quick A
Les agents de crédit du projet Quick A effectuent des prospections de clients en masse une
fois tous les mois. Le fait d’organiser une descente sur terrain ensemble avec les Conseillères
pourrait les aider à apprendre comment les Quick A Guy font pour détecter les futurs clients
56
potentiels et leur démarche pour les approcher facilement car ils sont expérimentés dans ce
domaine. Les Conseillères pourront prendre note de la manière dont ils abordent les clients,
de comment en être sûr qu’elles peuvent conclure la vente, etc.
Grâce à ce système de binôme, les Conseillères auront moins de rejets dans les demandes
qu’elles vont apporter par la suite car elles vont apprendre à filtrer et à détecter par la suite les
clients qui seront potentiels à la Banque
- Système de parrainage
Etant donné qu’aucun diplôme n’est requis pour le profil du poste ainsi qu’aucune expérience
n’est requise, il est assez évident de ne pas trouver à chaque fois des bons profils. Pour
pouvoir trouver ces bons profils, la solution la plus adaptée serait le système de parrainage.
Les Conseillères déjà intégrées seront les parrains et elles vont par la suite trouver des filleuls
qui seront les futures Conseillères pour rejoindre le projet.
Pour garantir que les filleuls trouvés sont des bons profils, ils seront amenés à effectuer un
entretien avec le Gestionnaire de projet et le Responsable de recrutement.
Si un filleul trouvé par une Conseillère (parrain) est retenue pour le poste, elle recevra une
somme de 5.000 MGA dans le mois où le filleul a réalisé un décaissement de crédit. Chaque
Conseillère peut intégrer un filleul par mois.
Non seulement ce système permettra de trouver les bons profils, car les Conseillères
performantes chercheront généralement des profils performants également dans le but d’avoir
le montant de 5.000 MGA mise à part ses commissions dans le mois, mais il permettra aussi
d’augmenter le nombre de Conseillères à recruter mensuellement.
- Evolution de carrière professionnelle en CDI en tant qu’agent de crédit pour celles qui
sont très performantes
Les Conseillères recrutées sont évaluées après 6 mois d’intégration et au bout de un an du

lancement du projet, elles seront réévaluées encore une fois. Lors de cette dernière évaluation,
les plus performantes seront promues en tant qu’agent de crédit en CDI. Elles recevront les
mêmes formations que les agents de crédit au sein de la Banque et elles pourront recevoir les
mêmes avantages qu’eux à savoir : un salaire de base, des primes de résultats, une affiliation à
une assurance santé après confirmation au poste (3 mois ou 6 mois selon la décision du
supérieur hiérarchique).
57
Par ailleurs, plusieurs évolutions de carrières est possible une fois qu’elles vont devenir agents
de crédit en CDI car elles peuvent évoluer en tant que agent de crédit confirmé puis agent de
crédit spécialiste et enfin agent de crédit expérimenté.
En effet, cette possibilité d'évolution en CDI suscitera l’intérêt de plusieurs Conseillères à
vouloir être les meilleures pour devenir un agent de crédit de la Banque.
- Lancer de temps en temps des challenges, dont les plus performantes auront des
reconnaissances axées sur leur profil
Pour garder la motivation à long terme des Conseillères, elles doivent être constamment
challengées.
Si elles décaissent plus de dix (10) demandes de crédit peu importe le mois, elles recevront
des cadeaux à l’exemple d’un gadget électroménager, un Smartphone, un ticket restaurant, un
petit déjeuner en famille, un mois d’écolage pour celles qui ont des enfants, un spa pour deux
(02) personnes, relooking et soin du visage ou un panier garnie maquillage.
Ces formes de reconnaissances vont motiver les Conseillères à atteindre les objectifs voire
même les dépasser.
En guise de résumé de ce dernier chapitre, le projet RSE Back to work permettra l’insertion
professionnelle des femmes de 35 ans et plus ainsi que le développement de leur
employabilité une fois qu’elles seront recrutées. Mais comme tout projet il existe plusieurs
paramètres à considérer une fois qu’il est lancé afin de proposer des recommandations pour
garantir sa réussite à long terme.
58
CONCLUSION
Comment assurer l’insertion professionnelle des femmes de 35 ans et plus à Antananarivo et

développer leur employabilité à long terme par le biais du projet RSE choisi par Accès
Banque Madagascar ? Telle a été la problématique posée pour mener cette présente étude.
Effectivement, deux hypothèses principales ont été avancées pour répondre à cette
problématique.
Le traitement de ces hypothèses est passé par le déploiement des méthodes bien définies,
notamment, des entretiens auprès du DSIC de l’INSTAT, du Directeur Général d’Accès
Banque Madagascar et du Directeur des Ressources Humaines d’Accès Banque Madagascar
ainsi que le Focus Group qui a permis de récolter l’opinion des départements concernés par le
projet avant son lancement. Par ailleurs, des documents à l’interne comme à l’externe de la
Banque ont également été nécessaires pour répondre aux hypothèses avancées liées à cette
présente étude.
L’objectif de la recherche effectuée a été de permettre le développement des femmes de 35
ans et plus, aussi bien personnellement que professionnellement, en leur créant de l’emploi au
sein d’Accès Banque Madagascar. Toutefois, le poste proposé est en Freelance dans le but de
leur permettre d’avoir du temps pour s’occuper de leur foyer mais également d’avoir une
source de revenus en parallèle. En effet, le taux de sous-employabilité des femmes malgaches,
en 2013, s’élève à 89,7% dont 78,1% pour les femmes de 30 à 49 ans. Grâce au lancement du
projet RSE BACK TO WORK d’Accès Banque Madagascar, plusieurs femmes de 35 ans et
plus cibles, pourront s’insérer ou se réinsérer professionnellement car ce dernier est un projet
à long terme, qui permettra le recrutement d’une trentaine de femmes par mois.
Le projet a été lancé en Mars 2020, trente-sept (37) femmes âgées de 35 ans et plus ont été
recrutées et formées pour le poste de Conseillère en Service Financier Freelance. Cette
formation consiste à aider ces femmes recrutées à connaître la Banque, à maîtriser les diverses
techniques de ventes de crédits auprès des clients ainsi que des techniques de négociations
auprès de ces derniers. Plusieurs outils de pilotage du projet et des femmes recrutées ont
également été mis en place pour la bonne gestion de ces dernières et des clients qu’elles
apportent à la Banque.
Grâce à ces femmes, la Banque a pu décaisser 22.605.263,16 MGA en un mois, mises à part
l’apport des plusieurs Agents de crédits en CDI au sein de la Banque.
59
Certes, ce montant est assez considérable mais après analyse, ces femmes recrutées peuvent
apporter encore plus des demandes de crédits. Cependant, plusieurs éléments font qu’elles ne
soient pas très performantes, notamment la formation qu’elles reçoivent est basée uniquement
sur la vente des crédits et non sur l’analyse approfondie des activités des clients, l’absence
d’engagement et de responsabilités directes à la Banque en tant que Freelance, la précipitation
à atteindre les objectifs quantitatifs fixés par la Banque. Par ailleurs, l’enjeu pour la Banque à
long terme est de trouver des femmes de 35 ans et plus ayant le profil requis pour le poste
dont principalement le sens commercial pour convaincre les clients à contracter un prêt de
crédit auprès d’Accès Banque Madagascar.
Des diverses recommandations ont été proposées pour la pérennité du projet dans le long
terme et l’ajustement des méthodes entretenues jusqu’ici, à savoir : l’organisation d’une
session de formation des Conseillères sur la technique de croisement, le système de binôme
avec les agents de crédits de Quick A, le système de parrainage, l’évolution de carrière
professionnelle en CDI en tant qu’agent de crédit pour celles qui sont très performantes et
enfin les reconnaissances axées sur le profil des femmes recrutées suite à des divers
challenges.
Plusieurs jeunes femmes moins de 35 ans, à la recherche d’emploi, ont également le potentiel
pour effectuer le travail de Conseillère en Service Financier Freelance, comment assurer leur
insertion professionnelle avec les femmes de 35 ans et plus malgré la composition d’une
population hétérogène ?
60
BIBLIOGRAPHIE
- BARET. Pierre, ROMESTANT. Fanny. 10 cas de RSE, Duno, Paris, 2016, 240 pages
- BEN FEKHI AISSI. Linda. Mieux comprendre les caractéristiques d’un monitoring
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- CASTRA. Denis. L’insertion professionnelle des publics précaires, Presses
Universitaires de France, France, 2003, 254 pages.
- DIETRICH. Anne. L'employabilité à l'épreuve de la RSE ou la RSE à l'épreuve de
l'emploi, ESKA, Lille, 2018, 38 pages.
- DOMINIQUE. Glaymann, MOATTY. Frédéric. Le piège de l’employabilité, Rennes,
2017, 256 pages.
- FRIMOUSSE. Soufyane, IGALENS. Jacques, ORSONI. Jacques, THEVENET.
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2014, 362 pages.
- LEPINEUX. François, ROSE. Jean Jacques, BONANNI. Carole, HUDSON. Sarah.
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- MARTINET. Alain Charles, PAYAUD. Marielle Audrey. RSE : Le foisonnement des

pratiques commande un retour sur les fondamentaux, Lyon France, 2013, 25 pages.
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- VIDAL. Emeric, MULLER Maryel. Développer l’employabilité des demandeurs
d’emploi : dimensions éthiques d’une telle intervention sociale, France, 2019, 172
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viii
WEBOGRAPHIE
- https://www.memoireonline.com/01/14/8398/m_Pratiques-de-responsabilite-societale-
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- https://www.researchgate.net/publication/336021802_La_responsabilite_sociale_de_l'
entreprise_entre_theorie_et_concretisation_pratique_cas_de_l'entreprise_Algerienne_
SONATRACH - consulté le 28/03/20
- https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00806999/document - 28/03/20
- http://www.picardmed.com/reseaux/estime/Insertion%20Professionnelle.asp –
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- https://www.memoireonline.com/01/14/8407/m_De-l-insertion-professionnelle--l-
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le 29/03/2020
- https://www.memoireonline.com/09/11/4798/m_Besoin-destime-sociale-et-strategies-
dinsertion-professionnelle3.html-consulté le 29/03/20
- https://www.memoireonline.com/01/14/8639/Le-developpement-de-l-employabilite--
partir-d-une-reflexion-sur-la-responsabilite-sociale-de-l.html-consulté le 29/03/2020
- https://travail-emploi.gouv.fr/-consulté le 29/03/2020
- https://www.memoireonline.com/01/14/8639/Le-developpement-de-l-employabilite--
partir-d-une-reflexion-sur-la-responsabilite-sociale-de-l.html-consulté le 02/04/2020
- https://www.ceni-madagascar.mg/wp-
content/uploads/2016/05/Annexes_Collectivites.pdf- consulté le10/04/2020
ix
ANNEXES
Annexe 1. Liste des questionnaires
 Avec le DSIC de l’INSTAT :

- Combien y-a-t-il de femmes de 35 ans et plus à Madagascar ?
- Combien d’entre elles ont du travail ?
- Combien sont en chômage ou sont sous-emploies ?
- Depuis combien de temps sont-elles touchées par ce phénomène ?
- Quelles sont les raisons d’inactivités de ces dernières ?
- Quels sont leurs principaux moyens de subsistances ?
- Pourquoi les femmes sont beaucoup plus touchées par le phénomène de sous-
emploies par rapport aux hommes ?
- Quels éléments permettent d’affirmer cela ?
 Avec le Directeur Général d’Accès Banque Madagascar et le Directeur des Ressources

Humaines d’Accès Banque Madagascar :
- Quels sont les principaux objectifs de la Banque en termes de vente de
crédits ?
- Qui sont les principaux formateurs de crédits au sein de la Banque ?
- Quels sont les principaux objectifs d’un agent de crédit en CDI au sein de la
Banque d’une manière quantitative ?
- Comment se présente le processus d’un crédit allant de la vente jusqu’au
décaissement de celui-ci?
- Quels sont les différents outils déployés pour la gestion des clients crédits ?
- Combien de personnes peuvent être recrutées et formées par mois au sein de la
Banque, dans le domaine du crédit ?
- Quel type de contrat peut lier la collaboration entre les femmes de 35 ans et
plus et la Banque ?
- Quel type de formation est beaucoup plus adapté à leur profil ?
- En termes de rémunération, à combien peuvent être payées les femmes de 35
ans et plus une fois recrutées ?
x
Annexe 2. Guide d’entretien du Focus Group
- Que pensez-vous de la mise en place du projet BACK TO WORK ?

- Quel plus pourrait apporter ce projet à la Banque à votre avis ?
- Quels éléments et outils sont à prendre en compte avant et pendant la mise en
place du projet ?
- Quels pourraient-être les différents risques de la mise en place du projet ?
- Comment pensez-vous y remédier ?
- Qui sont les divers départements liés au projet ?
xi
TABLE DES MATIERES
RESUME..................................................................................................................................................ii
ABSTRACT...............................................................................................................................................ii
REMERCIEMENTS............................................................................................................................. .....iii
SOMMAIRE.............................................................................................................................................iv
LISTE DES TABLEAUX............................................................................................................................v
LISTE DES FIGURES...............................................................................................................................vi
LISTE DES ABREVIATIONS...................................................................................................................vii
INTRODUCTION ET CONTEXTUALISATION......................................................................................1
1. CONCEPTS ET ETAT DE L’ART...........................................................................................................3
1.1. Concepts ......................................................................................................................... 3
1.1.1 Définitions de la RSE ........................................................................................................................ 3
1.1.2 Formes de la stratégie RSE ............................................................................................................... 4
1.1.3 Définition de l’insertion professionnelle ........................................................................................... 7
1.1.4. Définition de l’employabilité ................................................................................................................ 9
1.1.4.1. Naissance du concept de l’employabilité ....................................................................................... 9
1.1.4.2. Concept du développement de l’employabilité ............................................................................ 11
1.1.5. Types d’insertion professionnelle et d’employabilité ......................................................................... 12
1.1.6. Stratégies d’insertion professionnelle ................................................................................................. 13
1.1.7. Les outils d’employabilité ................................................................................................................... 14
1.2. Hypothèses de l’étude.................................................................................................. 14
1.2.1. Hypothèses .......................................................................................................................................... 14
1.2.1.1. La notion d’insertion .................................................................................................................... 15
1.2.1.2. L’insertion des publics éloignés de l’emploi ................................................................................ 16
1.2.1.3. La stratégie RSE d’Accès Banque Madagascar ........................................................................... 19
1.2.1.4. Gestion de la compétence et l’employabilité vues à travers le prisme de la RSE ........................ 20
1.2.2. Autres .................................................................................................................................................. 21
2. MATERIELS ET METHODES...............................................................................................................23
2.1. Matériels ....................................................................................................................... 23
2.1.1. Justification du thème d’étude ............................................................................................................. 23
2.1.1.1. Concurrence rude ......................................................................................................................... 23
2.1.1.2. Maintien d’une motivation à long terme ...................................................................................... 25
2.1.2. Justification de la zone d’étude ........................................................................................................... 26
2.1.2.1. Population étudiée ........................................................................................................................ 26
2.1.2.2. Zones d’étude ............................................................................................................................... 27
2.1.3. Documents ayant servis à l’étude ........................................................................................................ 28
2.1.3.1. Documents internes ...................................................................................................................... 28
2.1.3.2. Documents externes ..................................................................................................................... 29
2.2. Méthodes ...................................................................................................................... 29
2.2.1. Démarche de vérification commune aux hypothèses .......................................................................... 29
2.2.1.1. Entretien ....................................................................................................................................... 29
xii
2.2.1.2. Focus Group ................................................................................................................................. 30
2.2. Limites de l’étude ........................................................................................................ 30
2.3. Chronogramme des activités ...................................................................................... 31

3. RESULTATS.........................................................................................................................................31
3.1. Pour la première hypothèse ........................................................................................ 31
3.1.1. Femmes inactives et sous-emploies à Madagascar.............................................................................. 31
3.1.2. Réactions des femmes à Antananarivo lors du lancement du projet ................................................... 38
3.2. Pour la deuxième hypothèse ....................................................................................... 40
3.2.1. Outils de gestion des Conseillères en Service Financier Freelance ..................................................... 40
3.2.2. Outils de pilotage ................................................................................................................................ 43
4. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS...........................................................................................48
4.1. Discussions ................................................................................................................... 48
4.1.1. Première hypothèse ............................................................................................................................. 48
4.1.1.1. Le projet RSE choisi par Accès Banque Madagascar permettra l’insertion professionnelle des
femmes de 35 ans et plus qu’elle cible ...................................................................................................... 48
4.1.1.2. La RSE et l’insertion professionnelle selon les auteurs ............................................................... 49
4.1.1.3. Enjeu du recrutement à long terme des femmes de 35 ans et plus ............................................... 50
4.1.2. Deuxième hypothèse ........................................................................................................................... 50
4.1.2.1. Le développement de l’employabilité à long terme des femmes de 35 ans et plus ciblées par
Accès Banque Madagascar sera beaucoup plus facile grâce à la stratégie RSE qu’elle a choisie ............. 51
4.1.2.2. L’employabilité et la RSE selon les auteurs ................................................................................. 51
4.1.2.3. L’enjeu du poste en Freelance des Conseillères sur le profit de la Banque .................................. 52
4.1.2.4. Motivation des Conseillères en Service Financier Freelance ....................................................... 53
4.2. Recommandations ....................................................................................................... 54
4.2.1. Mise en relation ................................................................................................................................... 54
4.2.2. Présentation des solutions ................................................................................................................... 55
4.2.3. Explication des recommandations ....................................................................................................... 56
CONCLUSION..........................................................................................................................................59
BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................................................viii
WEBOGRAPHIE.......................................................................................................................................ix
ANNEXES.................................................................................................................................................x
Annexe 1. Liste des questionnaires ..................................................................................... x
Annexe 2. Guide d’entretien du Focus Group .................................................................. xi

TABLE DES MATIERES.......................................................................................................................... xii
xiii

MEMOIRE M2RH MAHATRATRATSARA Niëlda

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INSTITUT SUPERIEUR DE LA COMMUNICATION, DES AFFAIRES ET DU MANAGEMENT

POUR L’OBTENTION DU MASTER II

MISE EN PLACE DU PROJET RSE BACK TO WORK

MAHATRATRATSARA Niëlda Cathérina

Encadreur Pédagogique : Zo ANDRIANOMBANA

Année académique: 2019-2020

POUR L’OBTENTION DU MASTER II

MISE EN PLACE DU PROJET RSE BACK TO WORK

MAHATRATRATSARA Niëlda Cathérina

Encadreur Pédagogique : Zo ANDRIANOMBANA

Année académique: 2019-2020

Mots-clés : femmes sous-emploies, méthodologie, RSE, insertion professionnelle,

Madagascar is a country known as an underdeveloped country which is constantly trying to

Keywords: underemployed women, methodology, CSR, professionnal integration,

- Monsieur Jaona RANAIVOSON, Directeur Général de l’ISCAM, qui nous a permis

Tableau 1. La taxonomie de Martinet, Payaud (2008) appliquée à Nestley CWAR ............................................... 7

Figure 1. Taux d’inflation à Madagascar................................................................................................................38

ABM : Accès Banque Madagascar

1.1.1 Définitions de la RSE

1.1.2 Formes de la stratégie RSE

Sont repérées quatre formes de stratégies RSE 4:

- La RSE-BoP (Bottom Of the Pyramid)

1.1.3 Définition de l’insertion professionnelle

1.1.4. Définition de l’employabilité

Si l’employabilité s’entend de prime abord comme « la capacité d’un individu à être

1.1.4.1. Naissance du concept de l’employabilité

Le concept d'employabilité a évolué avec le temps. Son apparition remonte au début du

- Evolution des systèmes conventionnels de classification : le passage d'une logique de

1.1.4.2. Concept du développement de l’employabilité

Le développement de l'employabilité est aussi « le maintien et le développement des

Si de façon simpliste l'employabilité est « la capacité à obtenir un emploi » selon Piriou

1.1.5. Types d’insertion professionnelle et d’employabilité

Plusieurs types d’insertion professionnelle et d’employabilité sont mis en lumière.

- l’intégration assurée qui conjugue satisfaction dans le travail et stabilité dans

- l’intégration incertaine qui correspond à une forme d’intégration professionnelle plus

- l’intégration disqualifiante qui traduit une crise d’intégration professionnelle

Danvers (2003), a eu le mérite de faire une typologie de l’employabilité. Il distingue 9:

- L’employabilité technologique : liée aux qualités productives de l’individu appréciées

1.1.6. Stratégies d’insertion professionnelle

- Consulter les petites annonces dans la presse

1.1.7. Les outils d’employabilité

1.2. Hypothèses de l’étude

- Hypothèse 1 : Le projet RSE choisi par Accès Banque Madagascar permettra

L’insertion professionnelle est née d’initiatives associatives et militantes du champ de

1.2.1.2. L’insertion des publics éloignés de l’emploi

L’analyse de l’émergence socio-historique des politiques d’insertion permet de tracer, dans

- Les demandeurs d’emploi victimes d’un handicap ;

- Hypothèse 2 : Le développement de l’employabilité à long terme des femmes de 35

1.2.1.3. La stratégie RSE d’Accès Banque Madagascar

Hypothèses autour de la formation professionnelle 13:

- La formation professionnelle joue un rôle important dans le maintien du niveau

Hypothèses autour de la relation entre employabilité et responsabilité sociale de l’entreprise :

- Le maintien de l'employabilité constitue un domaine d'application de la responsabilité

2.1.1. Justification du thème d’étude

2.1.1.1. Concurrence rude

Tableau 2. Les différents crédits d’Accès Banque Madagascar

Types de crédits Population cible Avantages

2.1.1.2. Maintien d’une motivation à long terme