Mémoire de Fin D'études

Université Mouloud Mammeri de Tizi-Ouzou
Faculté des Sciences Économiques,

Commerciales et des Sciences de Gestion
Département des Sciences Financières et Comptabilité
Mémoire de fin de cycle
En vue de l'obtention du diplôme de master en Sciences Financières et

Comptabilité
Option: Finance d’Entreprise
Thème
Évaluation de la performance financièrede l’entreprise par l’étude
analytique des indicateurs de gestion
Cas : la SONELGAZ de Tizi Ouzou
Réalisé par : Dirigé par:

M LAKHAL Imane
elle
Mme :KOUDACHE Lynda
M elle TIKENTERT Thinhinane
Devant les membres de jury:

Président : Mme OKACI Dehbia, MCA, UMMTO
Examinateur : Mme FELLAG Dalila, MAA, UMMTO
Rapporteur: Mme KOUDACHE Lynda , MAA, UMMTO
Promotion 2019
Remerciements
Nous tenons à remercier premièrement ; le bon Dieu qui nous a donné la
volonté et le courage pour réaliser ce travail.
Nous tenons à présenter notre sincère gratitude à notre enseignante Mme

KOUDACHE pour son encadrement, sa disponibilité, ses conseils et ses
orientations, qu’elle nous a apportées. Nous remercions également tous les
enseignants de l’UMMTO.
A ceux qui nous ont facilité la tâche d’intégration au sein de la

SONELGAZ de Tizi Ouzou
Ensuite, à Mes dames les membres du jury qui ont l’amabilité d’accepter
d’évaluer ce travail. Qu’ils trouvent ici l’expression de notre reconnaissance.
Enfin, nous remercions également tous ceux qui ont contribué de prés ou
de loin à l’élaboration de ce travail.
Dédicaces
Tout d’abord je tiens à remercier le bon dieu de m'avoir appris, protégé,
guidé tout au long de ma vie.
Je dédie ce modeste travail :
À mes chers parents qui m’ont toujours soutenue et je les remercie

d’autant que je ne remercie personne, à leurs aides, à leurs orientations et leurs
conseils durant mes études et dans ma vie.
Également à mes chères tantes et mon frère. Vous avez su m’inculquer le

sens de la responsabilité ainsi que la confiance en soi face aux durs moments de
la vie. Ainsi qu’as tout ce qui on participé de prés ou de loin pour la réalisation
de ce modeste travail
À la mémoire de ma grand-mère :
Mon exemple, mon plus beau souvenir, mon premier professeur, j’aurais
tant aimé que tu sois présente; que Dieu le tout-puissant puise t’accorder son
infinie miséricorde et t’accueil dans son éternel paradis.
Imane
Dédicaces
Tout d’abord je tiens à remercier le bon dieu de m'avoir appris, protégé,
guidé tout au long de ma vie. Avec les sentiments de la plus profonde humilité,
je dédie ce modeste travail :
A mes chers parents qui m’ont toujours soutenue et je les remercie

d’autant que je ne remercie personne, à leurs aides, à leurs orientations et leurs
conseils durant mes études et dans ma vie. Et sans eux je ne serais pas arrivé
jusqu’à la.
A ma belle-famille ;
A mon cher mari Younes ;
A mon cher grand père ;
A ma sœur Romaissa;
A mes adorables frères ;
A mes adorables amies ;
A tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce modeste
travail.
Thinhinane
Liste des Abréviations
ACE : Actif Circulant d’Exploitation
ACHE :Actif Circulant Hors Exploitation
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
BFRE : Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation
BFRHE : Besoin en Fonds de Roulement Hors Exploitation
BNA :Banque Nationale d’Algérie
BP : Basse Pression
BT : Basse Tension
CA : Chiffre d’Affaires
CAF : Capacité d’Autofinancement
CBT : Concours Bancaire de Trésorerie
CCP : Centre des chèques postaux
CE : Consommation de l’Exercice
CNAS : Caisse Nationaled’assurance sociale
CPm : Capitaux Permanents
CP : Capitaux Propres
DCT : Dette àCourt Terme
DDTO : Direction de Distribution de Tizi Ouzou
DFC Direction Finance et Comptabilité
DLMT : Dette àlong et Moyen Terme
EBE : Excédent Brut d’Exploitation
FR : Fonds de Roulement
GE : Grande Entreprise
HT : Hors Taxe
HTs : Haute Tensions
KDA : Kilo Dinars Algérien
IS : Impôt sur les Sociétés
IFR : Insuffisance en Fond de Roulement
MC : Marge Commerciale
MT : Moyenne Tension
MV : MoinsValue
PCE : Passif Circulant d’Exploitation
PCHE : Passifs Circulant Hors Exploitation
PE : Production de l’Exercices
PME : Petite et Moyenne Entreprise
PV : Plus Value
RCAI : Résultat Comptable Avant Impôt
RE : Résultat d’Exploitation
RE : Résultat Exceptionnel
RFP : Ratio de Financement Permanent
RFPI : Ratio de Financement Propre des
Immobilisations RHE : Résultat Hors Exploitation
RN : Résultat Net
RR : Ratio de Rentabilité
RRE : Ratio de Rentabilité Économique
SA : Société Anonyme
SARL : Société à Responsabilité Limitée
SIG : Solde Intermédiaire de Gestion
SONELGAZ : Société Nationale d’Électricité et du Gaz
SPA : Société Par Actions
TA : Trésorerie Active
TCR : Tableau de Comptes de Résultat
TN : TrésorerieNette
TNA : Trésorerie Nette Active
TNP : Trésorerie Nette Passive
TP : Trésorerie Passive
TPE : Très Petite Entreprise
TTC : Toute Taxe Comprise
TVA : Taxes sur la Valeur Ajoutée
VA : Valeur Ajoutée
VD : Valeur Disponible
VE : Valeur d’Exploitation
VI : Valeur Immobilisée
VMP : Valeur Mobilière de Placement
VNC : Valeur Nette Comptable
VR : Valeur Réalisable
Sommaire
Liste des abréviations
Introduction générale..................................................................................................................2
Chapitre I : Notions de base sur la performance de l’entreprise.........................................4
Introduction du chapitre I..........................................................................................4
Section 1 : Généralités sur l’entreprise.....................................................................5
Section 2 : La performance globale de l’entreprise..................................................9
Section 3 : La performance financière..................................................................11
Conclusion du chapitre I..........................................................................................13
Chapitre II : Outils et méthodes d’évaluation de la performance financière de
l’entreprise...............................................................................................................................14
Introduction du chapitre II.......................................................................................14
Section 1 : Le diagnostic financier et non financier.................................................15
Section 2 : Le contrôle budgétaire..........................................................................43
Section 3 : Le Tableau de bord financiers...............................................................58
Conclusion du chapitre II ...........................................................................................
Chapitre III : Évaluation de la performance financière de la direction de
distribution du gaz et de l’électricité « SONELGAZ » de Tizi Ouzou ..................................
Introduction du chapitre III...................................................................................66
Section 1 : Historique et présentation de l’organisme d’accueil............................66
Section 2 : Le Diagnostic financier au sein de la SONELGAZ............................72
Section 3 : La budgétisation et le tableau de bord au sein de la SONELGAZ....86
Conclusion du chapitre III......................................................................................96

Conclusion générale..................................................................................................................99
Bibliographie...........................................................................................................................101
Liste des tableaux....................................................................................................................104
Liste des figures......................................................................................................................106
Table des matières...................................................................................................................107
Annexes...................................................................................................................................108
Introduction générale
Toute organisation se doit d’être performante pour perdurer, croître, progresser et

acquérir de nouveaux marchés. Pour atteindre ses objectifs, l’entreprise doit disposer des
moyens physiques, humains et financiers, suffisants afin d’assurer sa performance.
Une fois qu’une organisation a défini sa mission, a identifié l’ensemble de ses parties
prenantes et a établi ses objectifs, il y a lieu de mesurer sa performance qui renvoie à la
capacité de mener une action pour obtenir des résultats conformément à des objectifs fixés
préalablement en minimisant (ou en rentabilisant) le coût des ressources et des processus mis
en œuvre.
L’évaluation de l’entreprise par lesindicateurs financiers traditionnels de la

performance, ne fournit pas aux gestionnaires toutes les informations dont ilsont besoin pour
prendre des décisions stratégiques ou courantes pertinentes et performantes. Le respect des
délais, la réactivité et la flexibilité, la qualité et notamment la qualité de service après-vente,
les compétences…sont autant de nouveaux facteurs clés de succès, parfois abstraits ou
subjectifs, qui contribuent à la performance globale de l’entreprise et/ou par rapport auxquels
les entreprises sont maintenant évaluées.
Piloter la performance exige, cependant, de préciser le type de performance visée. En

effet, la performance peut prendre des formes très différentes d’un contexte à l’autre. Pour
notre travail de recherche, nous avons choisis de consacrer notre étude au volet financier,
c'est-à-dire, à la performance financière qui ne se limite pas au résultat de fin d’année. En
effet, les indicateurs de la performance financière peuvent être regroupés en indicateurs
quantitatifs et qualitatifs.
Pour mieux cerner notre thème, nous avons pris le cas de SONELGAZ, qui est
l’opérateur historique dans le domaine de la fourniture des énergies électriques et gazières en
Algérie. Ses missions principales sont la production, le transport et la distribution de
l’électricité ainsi que le transport et la distribution du gaz par canalisations. Ses nouveaux
statuts lui confèrent la possibilité d’intervenir dans d’autres segments d’activités présentant un
intérêt pour l’entreprise et notamment dans le domaine de la commercialisation de l’électricité
et du gaz à l’étranger qui fera l’objet de notre étude de cas ;qui porte sur l’évaluation de la
performance financière par les indicateurs de gestion, vue l’insuffisance des indicateurs
2
financiers traditionnels pour l’évaluer et ce, en faisant intervenir le contrôle budgétaire et le
tableaux de bord .Ce qui nous amène à poser notre problématique comme suit :
Comment peut-on évaluer la performance financière de l’entreprise notamment celle

de la SONELGAZ de Tizi Ouzou ?
Pour pouvoir répondre à la problématique principale, il est nécessaire de poser des questions
secondaires :
 Quels sont les outils et les méthodes de mesure de la performance financière ?
 La SONELGAZ est-t-elle performante du point de vue de la réalisation de ses objectifs de

vente fixés ?
Qu’elle est la contribution du tableau de bord dans le pilotage de la performance financière

de l’entreprise SONELGAZ ?
Après avoir posé la question principale et les questions secondaires, nous avons besoin
d’un raisonnement scientifique pour répondre à ces questions. Pour cela, nous avons formulé
une hypothèse qui peut être corroborée ou réfutée :
Hypothèse : L’utilisation des différents indicateurs financiers permettent de mesurer de façon

efficace la performance financière des entreprises, notamment celle de la SONELGAZ.
Afin de vérifier notre hypothèse, notre avons adopté une démarche méthodologique
qui se base d’une part sur une approche théorique qui est axée sur les notions théoriques à
partir des ouvrages, mémoires, revues scientifiques et les sites internet. D’autre part, sur
l’approche empirique qui est un aspect pratique qui vise à répondre à notre problématique de
recherche à travers le cas réel qui est la SONELGAZ à travers l’analyse de ses documents
comptables et financiers.
Pour conduire notre recherche, nous avons scindé notre travail en trois chapitres. Nous
allons présenter dans un premier temps des généralités sur l’entreprise, et par la suite nous
allons nous intéresser à la performance globale et ses différents types ainsi que les outils et
méthodes dont on peut mesurer la performance financière (les ratios de structure, le contrôle
budgétaire et le tableau de bord). Et dans le dernier chapitre nous allons analysée la
performance financière de la SONELGAZ
3
Chapitre I : Notions de base sur la performance de
Chapitre I : Notions de base sur la performance de l’entreprise
Introduction du chapitre I
La mesure de la performance d’une entreprise est une question toujours d’actualité

pour toute équipe dirigeante. Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré
d'accomplissement des objectifs poursuivis, tout en prenant en compte tous les paramètres
susceptibles d'agir sur son fonctionnement afin de garantir son efficacité, efficience et sa
pertinence. En outre, la performance prend une dimension essentielle au sein de toute
organisation dont l’existence dépend de l’efficience. Le concept est multidimensionnelle et il
existe autant d’approche de la performance que de parties prenantes : performance
économique, technique, humaine, Mais avant d’aborder ses trois principaux critères de la
performance nous allons visualiser les conceptions relatives à l’entreprise.
4
Section 1 : Les généralités sur l’entreprise

Avant d’aborder la notion de la performance il y’a lieu de présenter l’entreprise
en général et ses classifications afin de mieux la cerner.
1. Définition de l’entreprise
Une entreprise est un groupement humain hiérarchisé qui met en œuvre des moyens
intellectuels, physiques et financiers pour produire, former, distribuer les richesses
conformément à des buts définis pour réaliser un profit.
En plus de réaliser un profit, l’entreprise a pour objectif de répondre aux questions

fondamentales importantes de l’économie :
-Que produire ?
-Quels sont les besoins du marché afin de les satisfaire ?
-Quelle est la catégorie des consommateurs ayant exprimé le besoin ?
-Comment produire ?
Le monde complexe de l’entreprise a donné lieu à de multiples définitions. Il existe

principalement trois approches connues dans ce domaine : approche économique, approche
sociale et l’approche systémique.
 Approche économique
D’après MULLER .J1, l’entreprise dans la théorie économique peut être appréhendée
selon trois points essentiels : centre de décision autonome, unité de production et unité de
répartition :
-L’entreprise est un centre de décision autonome qui affecte des ressources humaines,
matérielles et financières afin d’exercer une activité économique de façon stable et
structurée.
-L’entreprise est une unité de production, elle combine des facteurs de production
(capital, travail) pour produire des biens et services et satisfaire les besoins du
consommateur.
1
LONGETTE Jean et Muller Taques, « économie d’entreprise », 2ème édition : DUNOD, Paris, 1999, P.1.
5
-L’entreprise est une unité de répartition, En vendant sa production, l’entreprise

réalise une valeur ajoutée. Cette dernière sera partagée entre les autres agents
économiques (Etat, salariés, préteurs, …..)
-L’entreprise selon cette approche a été considérée comme une « boite noire »
dont on connait les échanges avec l’environnement mais dont on ignore le
fonctionnement interne
 Approche systémique
Contrairement à la théorie classique qui voit l’entreprise comme une boite noire. Cette
approche la considère comme « un système ouvert présentant les caractéristiques
suivantes»1 :
-Elle est liée à l’environnement, à travers l’ensemble des relations qu’elle a avec
l’extérieur (fournisseurs, clients, banques ….).
-Elle est caractérisée par ses objectifs de maximisation de profit.
-C’est un ensemble de sous-systèmes. L’entreprise est divisée en sous-systèmes
(départements), chacun exerce une fonction déterminée. Les relations entre les
différents sous-systèmes, assurent le fonctionnement de l’activité de l’entreprise.
Approche sociale de l’entreprise
Les sociologues de l’organisation considèrent l’entreprise comme « une cellule

sociale, parce qu’elle emploie des individus qui ont des aspirations à exaucer »2.Elle montre
que l’efficacité des organisations augmente « en assurant les bonnes conditions de travail».3
La réalisation des profits a été, à une certaine période, la pensée la plus dominante. Les
entrepreneurs ne pensent qu’à l’augmentation de leurs profits. En négligeant l’aspect humain.
ANGELIER Jean Pierre, « Economie industrielle », 2e édition : ECO+, 1993, Alger, P.26.
1
2
BRENNEMANN .P et SEPARI .S, « économie d’entreprise »édition : DUNOD, Paris, 2001.P.26.
3
CHARPENTIER .P, « Organisation et gestion de l’entreprise », édition : NATHAN, 1997. P .52.
6
2 Les critères de classification des entreprises
Il existe plusieurs critères sur lesquels les entreprises sont classées, on distingue :
2.1 Les critères juridiques
En fonction de la personne qui détient le capital et des objectifs retenus par

l’entreprise, on distingue deux types d’entreprises :
-Les entreprises publiques : leur capital est détenu totalement ou en partie par l’Etat ou les
collectivités publiques.
-Les entreprises privées où ; on distingue les entreprises individuelles dans lesquelles un seul
propriétaire assume tous les risques financiers (c’est le cas d’artisans et des commerçants)
ensuite il y a les sociétés ou plusieurs sociétés qui assument tous les risques (société de
personne) ou une partie seulement (sociétés de capitaux : SPA, SARL).
2.2 Les critères de secteur d’activité
Selon CLARK. Coline, le secteur d’activité primaire ; secondaire ; tertiaire ou encore

quaternaire dépend de la nature. Il distingue principalement :
Secteur primaire : regroupe les entreprises de production de matières premières (bois,

pétrole, légumes, élevage,...
Secteur secondaire : qui regroupe les entreprises de production industrielle-transformation de

matières premières (automobile, électroménager, informatique,...
Secteur tertiaire : qui regroupe les entreprises de production de services (assurance, banque,
opérateur,...
Secteur quaternaire : regroupe les entreprises de production de haute technologie (spatial,

aéronautiques,….
7
2.3 Les critères de dimension

Les éléments qui permettent de distinguer les petites, moyennes et grandes entreprises
sont:
-Chiffre d’affaires : il mesure la part de marché de l’entreprise.
-Valeur ajoutée : elle mesure la richesse créée à l’intérieur de l’entreprise.
-Effectif : qui permet d’apprécier l’importance du facteur de production travail, et selon la
taille :
La taille d’une entreprise est fonction du nombre de ses salariés (son effectif)
: TPE (Très Petites Entreprises) Moins de 10 salariés
PME (Petite et Moyennes Entreprises) De 10 à 249 salariés
GE Grandes entreprises 250 salariés et plus
-Les capitaux propres : mesurent l’importance des fonds apportés par les propriétaires.
-Résultat de l’entreprise : il traduit la rentabilité de l’entreprise.
L’entreprise reste toujours un acteur très important dans le développement de toute

économie. Après avoir présenté cette entité, il y’a lieux d’étudier la performance qui permet
d’apprécier sa rentabilité pour assurer sa pérennité.
8
Section 2 : La performance globale
Dans cette section nous allons présenter la performance globale de l’entreprise

ainsi que ses différentes typologies.
1 Définition de la performance
Le concept de « performance » peut être défini pour une entreprise, comme étant le
niveau de réalisation des résultats par rapport aux efforts engagés et aux ressources
consommées. La performance est, par ailleurs, relative à la vision de l’entreprise, sa stratégie
et ses objectifs, on parle de performance commerciale, financière, organisationnelle …..
1
Et pour BARREAUX Jack , il y a la performance globale qui « est une visée (ou un
but) multidimensionnelle économique, sociale et financière, qui concerne aussi bien les
entreprises que les sociétés humaines, autant les salariés que les citoyens».
2 Les types de la performance
«Il existe quatre types de performance ; économique, sociale, financière et
organisationnelle
2.1 La performance économique
La performance économique correspond aux résultats présentés par la comptabilité, il

s’agit principalement du bilan des soldes intermédiaires de gestion, à savoir :
 La production et la marge commerciales ;

 La valeur ajoutée ;
 L’excèdent brut d’exploitation ;
 Les différents résultats de l’exercice (d’exploitation, financier, etc.)
2.2 La performance financière

La performance financière est étroitement liée à la performance économique, elle est
mesurée par plusieurs ratios, le ratio plus souvent utilisé est le ratio de la rentabilité, qui est le
1
BARRAUX .Jaques, « entreprise et performance globale : Outils, évaluation, pilotage »,
édition :ECONOMICA, 1997, P.P. 64-65.
9
résultat du rapport entre le résultat de l’exercice sur les capitaux propres et qui rapporte des
indicateurs relatifs au montant des ressources mises en œuvre1.
2.3 La performance sociale

Au niveau de l’organisation, la performance sociale est souvent définie comme le
rapport entre son effort social et l’attitude de ses salaires. La performance sociale est aussi
définie comme le niveau de satisfaction atteint par l’individu participant à la vie de
l’organisation. Ou encore l’intensité ; avec laquelle chaque individu adhère et collabore aux
propos et aux moyens de l’organisation.
Certains critères présentent les climats sociaux et la satisfaction personnelle comme

principaux indicateurs de la performance sociale, afin d’évaluer cette performance, les critères
suivants peuvent être utilisés :
 La nature des relations sociales et la qualité des prises de décisions collectives.
 Le niveau de satisfaction des salariés mesurés par les sondages et les enquêtes
d’opinion.
Le degré d’importance des conflits et des crises sociales (grèves, absentéisme, accident de
travail,…).
La participation aux manifestations et aux réunions d’entreprise, ainsi que le dialogue avec
les membres du comité de l’entreprise2.
2.4 La performance organisationnelle
La performance organisationnelle est définie par KALIKA Michael comme les

mesures portant directement la structure organisationnelle et non pas sur ses conséquences
éventuelles de nature sociale ou économique. Ces indicateurs sont intéressants dans la mesure
où ils permettent de discerner les difficultés organisationnelles à travers leurs premières
manifestations, avant que les effets induits par celles-ci ne soient ressentis d’un point de vue
économique KALIKA Michael avance quatre facteurs de l’efficacité organisationnelle :
1
BERGERON .Henry « la gestion stratégique et les mesures de la performance non financière de la PME » 6°
congrès international francophone sur la PME- octobre 2002-HEC-Montréal.
2
TEZENAS du Moncel, Cité par BAYED .M « Performance sociale et performance économique dans les PME
industrielles », annales du management, 1992 P.381.
1
Le respect de la structure formelle : le non-respect de la structure annoncée par la

direction, peut traduire un dysfonctionnement au sein de l’organisation.
- Les relations entre les services : la recherche de la minimisation des conflits reflète
un besoin de coordination nécessaire à l’efficacité.
- La qualité de la circulation de l’information : l’organisation doit développer des

systèmes d’information permettant d’obtention d’information fiable et exhaustive1.
Après avoir présenté la performance globale de l’entreprise de manière

succincte, nous nous intéresserons au volet financier qui est notre objet de recherche.
Section 3 : La performance financière
La performance est une notion polysémique donc, il y a lieu de la définir et de

présenter les éléments qui la déterminent.
1 Définition de la performance financière
La performance financière est la capacité pour une entreprise à créer de la valeur avec les
fonds qui lui sont apportés. Plusieurs auteurs ont essayé de la définir. On distingue :
Selon BILLET Claude 2(2005), elle est centrée sur des résultats observables et
mesurables. La performance met en évidence les éléments qui paraissent essentiels à l’activité
à travers des indicateurs spécifiques. Ainsi, mesurer la performance à court terme revient à
choisir et à sélectionner des indicateurs de rendement et de productivité. L’objectif étant de
faire ressortir le lien entre les résultats obtenus et les moyens mis en œuvre.
1
KALIKA .Michael « structure de l’entreprise, réalité, déterminent et performances » Edition : ECONOMICA.
Paris, 1988.P.33
2
BILLET .Claude, « le guide des technique d’évaluation. Performances, compétences, connaissances »,Edition :
DUNOD, Paris.2005, P.43.
1
BOUQUIN présente de la performance financière de la manière suivante et comme le

montre la figure ci-dessous.
Figure 1 : La performance financière
Processus
Ressources Résultats
Economie Efficacité
Efficience
Source : La performance financière selon Bouquin, 2004, DUNOD, .P180
La performance en tant que succès n’existe pas en soi. Elle est fonction des
représentations de la réussite et varie selon les entreprises et les acteurs. La performance,
résultat d’une action, ne contient pas de jugement de valeur, contrairement à la performance-
succès. La performance-action est un processus et non un résultat qui apparaît à un moment
donné dans le temps. Cette performance contient et dépasse largement la performance-
résultat. En effet, elle « inclut les résultats mais aussi les activités, les tâches à accomplir »
(Bourguignon, 1995). Ce troisième sens est moins courant que les deux premiers, car il est
absent de la définition française de la performance.
Selon cet auteur, l’économie consiste à se procurer les ressources au moindre coût ;
l’efficience est le fait de maximiser la quantité obtenue de produits ou de services à partir
d’une quantité donnée de ressources : la rentabilité (rapport d’un bénéfice à des capitaux
investis) et la productivité (rapport d’un volume obtenu à un volume consommé) sont deux
exemples d’efficience. Enfin, l’efficacité est le fait de réaliser les objectifs et finalités
poursuivis. Mesurer la performance revient à mesurer les trois dimensions qui la composent.
La définition de BOURGUIGNON s’applique autant à l’organisation qu’à l’individu.

Selon cet auteur, une organisation « est performante si elle atteint ses objectifs ».
La performance dans sa définition désigne alors, l’action, son résultat et son succès.
1
2 Les critères de la performance financière
Quelle que soit la grille de lecture retenue pour définir la performance, cette dernière
est associée à trois principes fondamentaux (Marion. A, Asquin. A , Everaere C, Vinot
D.et Wissler M., 2012)1 :
L’efficacité qui traduit l’aptitude de l’entreprise à atteindre ses objectifs, en

rapportant les résultats aux objectifs.
L’efficience qui met en relation les résultats et les moyens, en rapportant un

indicateur de résultat à indicateur de mesure des capitaux employés.
 La pertinence qui met en relation les objectifs ou les moyens avec les contraintes de
L’environnement. La pertinence permet d’évaluer la performance dans le domaine
stratégique, c'est-à-dire l’avantage concurrentiel à partir d’une appréciation entre
l’adéquation des éléments de l’offre (créateurs de valeur) et les attentes du marché.
En bref, le concept de performance financière est indissociable d’autres notions telles

que l’efficacité, l’efficience, et la pertinence dans la mesure de celle-ci pour l’entreprise.
Conclusion Du chapitre I
Ce chapitre nous a permis de bien cerner la notion de la performance financière et ses

différents critères, elle reste l’objectif recherché par toute entreprise, car cette dernière vise à
réaliser certains objectifs souhaités.
Au final, la performance est un concept complexe et multidimensionnel qui intègre
différentes dimensions pour la définir et différents indicateurs de mesure car elle reste une
affaire de perception et tous les acteurs n’ont pas la même perception de la performance.
1
MARION A, ASQUIN A, EVERAERE C., VINOT D, WISSLER M, Diagnostic de la performance
d’entreprise, Concepts et Méthodes, Edition : DUNOD 2012.
1
Chapitre II : Outils et méthodes d’évaluation de la performance financière
de

de l’entreprise
Introduction du chapitre II
L’évaluation et le suivi de la performance des entreprises sont des activités qui ont pris
beaucoup d’ampleur dans les dernières années , et sont devenus nécessaires étant donné la marge de
manœuvre significativement réduite que possèdent les dirigeants.
Le nouvel ordre économique mondial oblige, de plus, en plus les entreprises à être plus
efficaces. Pour évaluer ainsi la qualité de leurs décisions, les dirigeants doivent surveiller, mesurer
et gérer la performance de leur organisation . L’information issue des états financiers a constitué,
traditionnellement, la base des différents systèmes d’évaluation de la performance, mais leur
utilité est contestée.
Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à de nombreux défis tels que la

concurrence intensive, la mondialisation des marchés et les turbulences environnementales et
économiques. Ces outils traditionnels se voient accompagner par de nouvelles méthodes non
financières, plus pertinentes telles que le contrôle budgétaire qui est un élément majeur du
dispositif du contrôle de gestion qui complète le schéma de planification.
La performance financière est mesurée par des indicateurs comptables et financiers

extraits des documents de la comptabilité d’organisation (bilan, compte de résultats, soldes
intermédiaires de gestion). Plusieurs outils ont été développés récemment afin d’aider les
sociétés dans l’élaboration de leur panel d’indicateurs de performance financière. Qui permet
de mesurer l’écart entre le résultat obtenu et les objectifs poursuivis, pour déterminer si ces
derniers sont on voie d’être atteints. Mais, si ces indicateurs autorisent une réduction des
incertitudes et une meilleure appréhension de l’avenir, il n’est, cependant, pas suffisant pour
permettre un véritable pilotage de l’activité.
Dans un monde où la rapidité est devenue la condition essentielle pour optimiser la

performance, les acteurs du processus de décision ont besoin de disposer des outils
complémentaires : le tableau de bord en est le principal.
1
de
Dans ce deuxième chapitre, nous allons aborder ces principaux outils à savoir les
équilibres financier et les ratios de structure financiers et non financiers ; le contrôle
budgétaire et en dernier le tableau de bord.
Section 1 : Diagnostic financier et non financier
Dans cette section, nous présentons les différents outils pour apprécier la santé
financière de l’entreprise, notamment d’équilibre financier et les ratios de mesure
1 Les équilibres financiers
L’équilibre financier d’une entreprise peut être mesuré à trois niveaux à long terme, à
courts terme et dans l’immédiat. Ceci dépend de la cohérence qui existe entre les emplois
(actifs) et les ressources (passifs).
L’équilibre financier peut être mesuré à travers le fonds de roulement ; le besoins en
fonds de roulement et la trésorerie nette, mais avant d’aborder ces trois indicateurs, il est
essentiel de présenter d’abords le bilan pour mieux apprécier ces derniers.
1.1 Bilan comptable
Le bilan donne des informations sur la situation financière et sur la valeur de

l’entreprise. L’analyse de la structure financière s’effectue à partir de différents indicateurs
selon les critères retenus pour apprécier l’équilibre financier (approche fonctionnelle, approche
patrimoniale).
Le bilan est un document comptable qui exprime à une date donnée (au moins une fois
par an) la situation patrimoniale de l’entreprise. Il est une « photographie » instantanée du
patrimoine « monnayable » (avoirs et dettes) de l’entité.
1
de
Selon PIROCHON .C et LEURION .J « le bilan d’une entreprise exprime la situation

financière de cette entreprise à une date donnée qui est en général, la date de fin d’exercice
comptable. Il a donc un caractère statique »1.
1.1.1 Structure du bilan
Le bilan se présente généralement sous la forme d’un tableau à deux colonnes

représentant les ressources de l’entité (origines de fonds) et les utilisations qui ont été faites.
 Le passif
Pour acquérir ces moyens, l’entreprise doit avoir des ressources ; elle doit trouver des
financements pour se procurer les outils nécessaires à son activité. Ces ressources peuvent être
de trois natures :
 Les capitaux propres
Ils sont principalement composés du capital apporté par les fondateurs lors de la
création de l’entité et/ou durant la vie de celle-ci, augmenté des bénéfices conservés dans
l’entité, et diminué des pertes que l’entité a subies. Dans une société, ils représentent la valeur
comptable des droits « de propriété » détenus par les associés ou actionnaires. Ceux-ci prennent
donc le risque de perte, comme celui de gain.
 Les dettes
Les dettes sont l’ensemble des sommes qui doivent être payées à des tiers.
Nous y trouvons entre autres des dettes vis-à-vis des banques ou d’autres institutions de crédit,
des dettes vis-à-vis des fournisseurs,... On distingue deux types de dettes : dettes financières à
long et moyen terme et dettes d’exploitation à court terme.
1
PIROCHON. C et LEURION.J, analyse comptable gestion prévisionnelle, Editions : FOUCHER, Paris 1976,
P.23
1
de
2 L’actif
L’actif du bilan représente l’ensemble des biens et des droits constituant le patrimoine
de l’entreprise. Il est composé de l’actif immobilisé (emplois durables dans l’entreprise) et de
l’actif circulant (éléments qui ne font que transiter dans l’entreprise et qui se renouvèlent)
auxquls on ajoutera les comptes de régularisation.
Au sein des actifs immobilisés, on distingue :
 Les immobilisations
Il s’agit d’un ensemble de biens durables, appelés habituellement immobilisations, qui

permettent à l’entité d’exercer son activité principale qu’elle soit industrielle, commerciale
et/ou de service, de produire les biens et services vendus au consommateur (final ou non) ou
offerts dans le cadre d’une éventuelle finalité non-marchande, et de réaliser le cas échéant un
profit. À titre d’exemple d’immobilisations, citons les brevets, les bâtiments affectés
durablement à l’exploitation, les machines, les équipements, les participations dans des
sociétés ,…. .
Parmi l’actif circulant, signalons, d’une part, l’existence d’actifs « temporaires» (stocks,
créances clients) et d’autre part, la présence de placements financiers et l’argent disponible.
 Les stocks
Il s’agit encore de biens tels que des marchandises ou des produits finis qui sont détenus
par l’entité et qui sont destinés à être vendus et à se transformer alors en créances ou en avoirs
monétaires. Cette catégorie d’actif regroupe les stocks de matières premières, de matières
consommables, de marchandises ou de produits finis ainsi que les encours de fabrication.
 Les créances
Il s’agit de droits de créance détenus sur des clients auquel des biens et/ou des services
ont été livrés, sur les pouvoirs publics qui ont promis de subventionner une organisation non-
marchande…etc., et qui n’ont pas encore été payés par ces débiteurs.
1
de
 Les disponibilités
Il s’agit aussi d’avoir monétaires détenus en caisse ou sur un compte en banque,

regroupés sous le vocable « disponible », ainsi que d’autres valeurs de trésorerie.
1.1.2 Approches du bilan
Le bilan peut être présenté selon deux approche en distingue : approche fonctionnelle et
l’approche patrimonial
 L’approche fonctionnelle
L’analyse fonctionnelle vise à étudier la structure financière de l’entreprise en

distinguant les opérations selon le cycle auquel elles sont rattachées (exploitation, financement
ou investissement). Son objectif est de porter un jugement sur la solidité financière de
l’entreprise, dans une optique de continuation de l’activité. Dans cette approche, le bilan est
donc analysé en fonction des cycles de l’entreprise.
Structure du bilan selon l’approche fonctionnelle :
Le bilan fonctionnel repose sur une approche économique des flux de ressources et
d’emplois accumulés par l’entreprise, en retenant deux principes généraux : l’évaluation à la
valeur d’origine et le classement des emplois et ressources selon leur nature ou leur destination.
L’actif et le passif du bilan fonctionnel sont séparés en deux grandes masses : la partie
stable (long terme) et la partie circulante (court terme) dont les éléments se renouvellent au fur
et à mesure de la vie de l’entreprise. La logique d’analyse du bilan fonctionnel considère que
les ressources stables doivent financer au minimum les emplois stables « haut de bilan », puis
que les ressources stables excédentaires et les ressources circulantes financent les emplois
circulants (cycle d’exploitation, « bas de bilan ». Plus précisément, on retrouve à l’actif :
- Les emplois stables qui résultent des décisions d’investissement et correspondent à

l’actif immobilisé brut ;
1
de
- L’actif circulant qui résulte du cycle d’exploitation et correspond au montant brut des
stocks, créances et disponibilités. Cette masse peut être séparée entre une partie
exploitation, une partie hors exploitation et la trésorerie active.
Le passif est composé :

- Des ressources stables qui résultent des décisions de financement et comprennent les
capitaux propres, les amortissements, provisions et dépréciations, les dettes financières.
Les amortissements et dépréciations sont assimilés à des ressources de financement. car
ils rendent compte d’une dépréciation de l’actif permettant d’en assurer le
renouvellement ;
- Des dettes circulantes qui résultent du cycle d’exploitation et comprennent

Les dettes du passif qui ne sont pas financières (dettes fournisseurs, dettes diverses...).
Comme pour l’actif, cette masse peut être séparée entre une partie exploitation, une
partie hors exploitation et la trésorerie passive.
Le tableau suivant explique le passage du bilan comptable au bilan fonctionnel et tous les
retraitements qu’il ya lieu de faire
1
de
Tableau N°1 : Passage du bilan comptable au bilan fonctionnel
ACTIF : EMPLOIS PASSIF : RESSOURCES

EMPLOIS STABLES RESSOURCES STABLES
Immobilisation en non-valeur (valeurs brutes)

Immobilisations incorporelles sauf prime de
remboursement (valeurs brutes) +Amortissements et dépréciations (actif) +Provisions
+Amortissement du bien financé par crédit bail
+Provision pour risques et charges
+ valeur d’origine des biens acquis en crédit-bail e financement
Emprunts obligataires Sauf Primes de remboursement

-Écart de conversion –Passif : Augmentation des des obligations Autres dettes de financement +Écart
créances immobilisées +Écart de conversion Actif de conversion Passif (Diminution des dettes de
Diminution des créances immobilisées financement) : ajouter le montant de l’écart au poste «
dettes de financement » -Écart de conversion Actif
(Augmentation des dettes de financement) : retrancher
le montant de l’écart du poste « dettes de financement
») +Dette financière relative au matériel financé par
crédit bail (VNA)
ACTIF CIRCULANT PASSIF CIRCULANT

ACTIF CIRCULANT D’EXPLOITATION PASSIF CIRCULANT D’EXPLOITATION
Clients et comptes rattachés (valeurs brutes)
+ Écart de conversion actif : diminution des créances Comptes de régularisation Passif liés à
circulantes (ajouter le montant de l’écart au poste « l’exploitation
créances ») -Écart de conversion Passif : Augmentation
des créances circulantes (retrancher le montant de
l’écart du poste « créances »)
eur
Comptes de régularisations-Actif liés à
l’exploitation
ACTIF CIRCULANT HORS EXPLOITATION PASSIF CIRCULANT HORS EXPLOITATION
’associés débiteurs ’associées créditeurs
Comptes de régularisations-Actif non liés à Comptes de régularisation Passif non liés à

l’exploitation l’exploitation
TRÉSORERIE-ACTIVE TRÉSORERIE-PASSIVE
’escompte
Banques, Trésorerie Générale et Chèques postaux
débiteurs
’avances et accréditifs
2
de
Source : HUBERT de la Bresselerie, Analyse financière, 3ème Edition : DUNOD, Paris, 2006, P. 99
La construction du bilan fonctionnel se réalise à partir du bilan comptable en opérant
des reclassements au sein du bilan pour aboutir à un bilan condensé en grande masse présenté
par le tableau si dessous :
Tableau N°2 : Bilan fonctionnel en grande masse
EMPLOIS RESSOURCES
Emplois stables : Ressources stables :
Immobilisations incorporelles, corporelles Capitaux propre, dettes financières à long
et financières. terme, autre financements de long terme.
Actif circulant d’exploitation : Passif circulant d’exploitation :

Stocks, créances d’exploitation, charges Dettes fournisseurs, fiscales et sociaux,
constatés d’avance. produit constatés d’avance.
Actif circulant hors exploitation : Passif circulant hors exploitation :

Créances hors exploitation, charges Dettes à court terme hors exploitation,
constatées d’avance hors exploitation. produits constatés d’avance hors
exploitation.
Trésorerie d’active : Trésorerie passive :

VMP, disponibilités. Concoure bancaires, autres financement à
court terme
Source : http //www.leblogdudirigeant.com , consulté le 15/01/2019 à 15 :30.
 L’approche patrimoniale
Le bilan représente la situation patrimoniale de l’entreprise à un moment donné .Il décrit

séparément les éléments actifs et passifs de l’entreprise, et fait apparaitre de façon distincte les
capitaux propres 1.
Et pour dire que les situations financières à long ; moyen et court terme sont équilibrés
et que les ressources recouvrent les emplois présentés précédemment, on a besoin, donc, de
mesurer les principaux indicateurs d’équilibre financier qui sont le fonds de roulement ; le
besoin en fonds de roulement, et la trésorerie nette.
1
GRANDGUILLOT Beatrice et GRANDGUILLOT Francis, comptabilité général, 14 eme Edition :
gualinolextenso,2014-2015,P.P 29-30
2
de
1.1.3 L’analyse du bilan
Le bilan est analysé sur trois niveaux fonds de roulement à long terme et le besoin en
fonds de roulement à court terme et la trésorerie nette dans l’immédiat.
1.1.3.1 Le fonds de roulement (FR)
Le FR est la partie excédentaire des ressources stables, après financement des emplois
stables, qui concourt au financement de l’actif circulant. Il se mesure à partir de la différence
entre les ressources stables (permanentes) et la valeur des immobilisations (emplois stables).
Le montant du fonds de roulement dépend des décisions à long terme concernant la
politique d’investissement et la politique de financement de l’entreprise.
La notion de fonds de roulement suscite certaines critiques. En particulier, il convient de

noter la difficulté de définir la notion des ressources stable. Ainsi, certaines ressources de court
terme peuvent être assimilées à des ressources durables dans la mesure où elles sont
constamment renouvelées. Un fonds de roulement négatif ne signifie pas toujours un
déséquilibre financier puisqu’une entreprise à fonds de roulement négatif peut financer une
partie des actifs immobilisés avec des crédits à court terme
1.1.3.1.1 Définition du fonds de roulement
Il est utile de connaître une des règles de l’équilibre financier selon laquelle les emplois
stable doivent être financés par des ressources stables.
Le fonds de roulement est une ressource durable ou structurelle mise à la disposition de

l’entreprise pour financer des besoins du cycle d’exploitation ayant un caractère permanent.
Le fonds de roulement est pour l’entreprise une marge de sécurité financière destinée à
financer une partie de l’actif circulant. Son augmentation accroît les disponibilités de
l’entreprise.
2
de
 Le calcul du fonds de roulement
Le fonds de roulement s’obtient par différence entre deux masses du bilan fonctionnel.
Le calcul peut s’effectuer :
-Par le haut de bilan : cycle long

-Par le bas de bilan : cycle court
Figure N° 2 : Calcul du fonds de roulement

Le haut du bilan Le bas du bilan
Ressources stables –emplois stables Actifs circulant –passif circulant
Source : réalisé par nous-mêmes
Par le haut du bilan : cette méthode permet de mesurer la part des ressources
durables consacrée au financement de l’actif circulant.
Par le bas du bilan : cette méthode permet de calculer la part de l’actif circulant qui
n’est pas financée par le passif circulant.
- L’évolution du fonds de roulement

Un fonds de roulement est nécessaire dans la plupart des entreprises. Il donc important
pour l’entreprise de suivre l’évolution de celui-ci sur plusieurs exercices :
2
de
Tableau N°3 :L’évolution du fonds de roulement

Variation Origines Effets
Augmentation du fonds de +Ressources durables Amélioration de la situation
roulement net global financière à condition que
-Emplois stables
l’augmentation du fonds de
roulement net global ne
provienne pas uniquement
d’un endettement à long
terme
Diminution du fonds de +Emplois stables Diminution de la marge de

roulement net global sécurité, mais elle peut être
-Ressources durables
la conséquence du
financement
d’investissement rentables.
Fonds de roulement net Stabilité des ressources Stagnation temporaire de

global identique. durables et de l’actif stable l’entreprise.
Ralentissement prolongé de
la croissance.1
Source : GRANDGUILLOT Béatrice et GRANDGUILLOT Francis « L’analyse financière : Analyse de l’activité

et du risque d’exploitation, analyse fonctionnelle-analyse patrimoniale-ratios-tableaux de financement –élément
prévisionnels », 21ème Edition .2017/2018 P.P 23.24
Le fonds de roulement se mesure de la même façon dans l’approche fonctionnelle ainsi

que l’approche patrimoniale :
FR = Ressources stables –Emplois stables
1.1.3.1.2 Le Besoin en fonds de roulement (BFR)
Le besoin en fonds de roulement représente un besoin de financement permanent à court

terme né du décalage entre les décaissements d’achats et l’encaissement des ventes.
1
GRANDGUILLOT, Béatrice et GRANDGUILLOT Francis « L’analyse financière : Analyse de l’activité
prévisionnels », 21e édition 2017/2018, P.P115 .116
2
de
Il se calcule par la différence entre les stocks, les en-cours, les créances de l’actif
circulant et les dettes circulantes. Si les besoins de financement de l’actif sont supérieurs aux
ressources de financement du passif, il en résulte un besoin net de financement ( le BFR).
À l’inverse, des ressources de financement excédentaires vont créer une ressource nette
de financement. On parle alors de BFR négatif ou d’excédent en fonds de roulement.
La mesure du besoin de financement dépend de l’approche du bilan, selon l’approche
patrimoniale, il est mesuré comme suit :
BFR= VE+VR- DETTE +CBT
Selon l’approche fonctionnelle en distingue généralement le besoin en fonds de

roulement d’exploitation et du besoin en fonds de roulement hors exploitation.
Figure N°3 : Calcul du besoin en fonds de roulement
BFR = BFR exploitation + BFR hors exploitation
BFRE = actif circulant d’exploitation – dettes BFRHE = Actif circulant hors exploitation - dettes hors exp
d’exploitation
Source : GRANDGUILLOT, Béatrice et GRANDGUILLOT Francis « L’analyse financière : Analyse de

l’activité et du risque d’exploitation, analyse fonctionnelle-analyse patrimoniale-ratios-tableaux de financement –
élément prévisionnels », 21éme édition 2017/2018, P.
1.1.3.1.3 La trésorerie nette
La trésorerie d’une entreprise peut s’évaluer de deux manières différentes selon

l’approche retenue. Tout d’abord, la trésorerie d’une entreprise correspond à la différence entre
ses besoins et ses ressources de financement. Les besoins de l’entreprise peuvent être évalués à
l’aide du besoin en fonds de roulement alors que les ressources de l’entreprise disponibles pour
financer ces besoins s’appellent le fonds de roulement. La trésorerie nette de l’entreprise
correspond alors au solde net entre ces besoins et ces ressources. Si les besoins excédent les
2
de
ressources, alors la trésorerie de l’entreprise sera négative (au passif de bilan), alors que si les
ressources sont supplémentaire aux besoins, la trésorerie sera positive (à l’actif de bilan).
Mais, la trésorerie d’une entreprise représente aussi l’ensemble de ses disponibilités qui
lui permettront de financer ses dépenses à court terme. Dans ce cas, la trésorerie nette d’une
entreprise se calcule en faisant la différence entre sa trésorerie de l’actif et sa trésorerie du
passif. Cette trésorerie encore appelée parfois « trésorerie nette » est la différence entre l’actif
de trésorerie et le passif de trésorerie
TN= trésorerie active – trésorerie passive
La trésorerie nette a un rôle primordial : toutes les opérations de l’entreprise se

matérialisent par des flux d’entrée et des flux de sortie de trésorerie. La trésorerie permet
d’établir l’équilibre financier entre le fonds de roulement et le besoin en fonds roulement
d’après la relation fondamentale :
Trésorerie nette = Fonds de roulement - Besoin en fonds de roulement
La trésorerie exprime le surplus ou l’insuffisance de marge de sécurité financière après

le financement du besoin en fonds de roulement. Elle est composée des éléments suivant :
Tableau N°4 : Présentation de la trésorerie nette
Besoins Trésorerie Ressources
Trésorerie active Trésorerie passive
-Valeurs mobilières de placement (1)
-Disponibilités
-Concours bancaires courants.
-Banques et organismes financiers
« soldes créditeurs »
-Effets escomptés non échus (hors bilan)
2
de
Source : GRANDGUILLOT Béatrice et GRANDGUILLOT Francis « L’analyse financière : Analyse de l’activité
prévisionnels », 21 ème Edition.2017/2018
(1)Les valeurs mobilières de placement peuvent faire partie de l’actif circulant hors
exploitation.
On distingue trois situations de trésorerie possibles :

Trésorerie positive : fonds de roulement supérieur au besoin en fonds de roulement
L’équilibre financier fonctionnel est respecté.
L’entreprise possède des excédents de trésorerie.
Trésorerie négative : fonds de roulement inferieur au besoin en fonds de roulement

L’équilibre financier fonctionnel n’est pas respecté.
L’entreprise à recours notamment aux crédits de trésorerie
Pour financer le besoin en fonds de roulement. Elle est
dépendante des banques.
Trésorerie proche de zéro : Le fonds de roulement =besoin en fonds de roulement

L’équilibre financier fonctionnel est respecté.
Cette situation peut être considéré comme la meilleure du
point de vue de l’analyse fonctionnelle1.
L’équilibre général du bilan, est d’une manière générale, une relation centrale liée
entre le fonds de roulement, le besoin de fonds de roulement et la trésorerie nette.
Elle découle des définitions des différents éléments que nous venons de présenter et de
l’égalité entre l’actif et le passif du bilan. L’analyse statique est intéressante, mais c’est aussi et
surtout l’analyse des évolutions respectives des composantes de l’équilibre financier qui
constitue une aide précieuse à la décision et permet de trouver d’éventuelles solutions à la
dégradation de la trésorerie.
1
GRANDGUILLOT. Béatrice et GRANDGIULLOT Francis, Op.cit., P.P. 121 122.
2
de
On effet un fonds de roulement >0 signifie que les ressources durables couvrent
suffisamment les emplois stables et dégage un excédent qui constitue une marge de sécurité qui
sert à couvrir le besoin de financement
Un fonds de roulement < 0 signifie que les ressources stables ne couvrent pas les
emplois stables mais ceci ne signifie pas toujours un déséquilibre financier. On ne peut pas
parler de déséquilibre financier qu’après confrontation du fonds de roulement avec le besoin en
fonds de roulement.
1.2 Compte de résultat
Une entreprise peut assurer plusieurs fonctions liées à son activité (recherche, production,
démarchage commercial, stockage, etc.) Mais, quel que soit son secteur d’activité, son objectif
est toujours de vendre des biens ou des services en vue d’en tirer un profit. Nous venons de voir
que le bilan permet d’analyser la relation entre les ressources financières de l’entreprise (passif)
et l’utilisation économique qu’elle en fait (active) , en présentant à un moment donné de
l’année la situation patrimoniale de l’entreprise.
1.2.1 Définition du compte de résultat
Il fait partie des comptes annuels, il constitue le document de base de l’analyse de

l’activité et de la performance de l’entreprise. Les comptes de gestion distinguent pour une
période donnée, en principe un exercice :
 Les mouvements constatent les charges : ils représentent les coûts engagés par l’entreprise
pour exercer son activité : classe 06 comptes de charges
 Les mouvements constatent les produits : ils représentent les revenus générés par l’activité de
l’entreprise : classe 07 comptes de produits.
Le compte de résultat dégage le solde provenant de l’enregistrement de ces

mouvements, par différence, afin de faire apparaître le bénéfice ou la perte de l’exercice :
 Le résultat bénéfice est placé du côté des charges
2
de
 Le résultat perte est placé du côté des produits.1
Il présente une synthèse de l’activité en classant les opérations réalisées par l’entreprise
dans trois catégories distinctes : les opérations d’exploitation, les opérations financières et les
opérations exceptionnelles.
Les documents comptable établissant la différence entre les produits et les charges de
l’exercice, et permettant d’aboutir au résultat net2.
Il représente trois comptes à savoir :

 Les charges : dans le compte de résultat, elles montrent une dépense monétaire (charge
décaissable) ou une écriture comptable non monétaire (charge non-décaissable). Les
charges diminuent le résultat net.
 Les produits : dans le compte de résultat, ils montrent un encaissement monétaire

(recettes encaissables) ou une écriture comptable non monétaire (produit non-
encaissable). Les produits augmentent le résultat net.
 Les résultats : dernière ligne du compte de résultat, c’est la différence entre les produits
et les charges de l’exercice, qui exprime le bénéfice, ou la perte, dégagé(e).
Selon DEFFAIN « le compte de résultat est un document de synthèse qui

permet de faire une analyse par nature des charges et des produit de l’entreprise pendant une
période donnée»3
Il fait ressortir huit soldes significatifs de gestion avant le solde final appelé résultat net.
En effet, ces soldes significatifs appelés soldes intermédiaires de gestion sont des indicateurs
permettant d’apprécier la performance de l’entreprise avant d’aborder ces indicateurs nous
allons d’abord présenter le solde intermédiaire de gestion.
1.2.2 Les soldes intermédiaires de gestion
1
GRANGUILLOT Béatrice et GRANGUILLOT Francis, Op.cit., P. 23.
2
THIBIERGE Christophe, “ Analyse financière”, librairie Vuibert, France, 2005, p. 154.
3
DEFAINS-CRAPSKY Catherine, (2009), comptabilité générale, 5èmeédition, 1ruede Rome-93651 Rosny cedex,
2003, p 30.
2
de
Les soldes intermédiaires de gestion sont une transcription directe du compte de

résultat. Ce sont des indicateurs synthétiques de l’activité de l’entreprise, SIG expliquent donc
la formation du résultat de l’exercice en analysant les différentes étapes de création de valeur
dans l’entreprise, selon le découpage retenu dans le compte de résultat (exploitation, financier,
exceptionnel). On distingue sept niveaux d’analyse.
1.2.2.1 Marge commerciale (MC)
La marge commerciale analyse l’activité de base d’une entreprise ; elle concerne

uniquement l’activité de négoce (achat pour revente sans transformation). Elle représente le
gain net que l’entreprise réalise sur la revente de produits achetés en l’état. Elle est déterminée
par la différence entre les ventes de marchandises et le coût d’achat des marchandises à corriger
de la variation des stocks de marchandises.
Tableau N°5 : Présentation de la marge commerciale

Vente de marchandises
– Achats de marchandises
± Variation des stocks de marchandises
= Marge commerciale
Source : LEGROS Georges ; mini manuel de finance d’entreprise, Edition ; DUNOD .Paris 2010
1.2.2.2 Production de l’exercice (PE)
L’indicateur d’activité d’une entreprise industrielle est la production de l’exercice. Elle

mesure l’activité économique de l’entreprise. La production de l’exercice est égale à la somme
de la production vendue, de la production stockée et de la production immobilisée.
Tableau N°6 : Calcul de la production de l’exercice
Production vendue
+ Production stockée
+ Production immobilisée
= Production de l’exercice
Source : LEGROS Georges ; mini manuel de finance d’entreprise, Edition ;DUNOD .Paris 2010
3
de
La production de l’exercice est un indicateur délicat à manier car il est la somme de

trois éléments évalués de manière hétérogène. En effet, la production vendue est enregistrée en
prix de vente alors que la production stockée et la production immobilisée sont évaluées à leur
coût de production. Il permet en revanche d’analyser l’activité économique en prenant en
compte les produits que l’entreprise fabrique pour elle-même, ce qu’un indicateur de mesure de
l’activité comme le chiffre d’affaires ne permet pas.
1.2.2.3 Valeur ajoutée (VA)
La valeur ajoutée représente la richesse crée par l’entreprise dans l’exercice de ses
activités professionnelles courantes par rapport à la valeur initiale des biens et services utilisés
pour réaliser ces activités. La valeur ajoutée se calcule par la différence entre la production
globale (Marge commerciale et production de l’exercice) et la consommation de biens et de
services en provenance des tiers.
Tableau N°7 : Calcul de la valeur ajoutée
Marge commerciale
+ Production de l’exercice
– Consommations en provenance des tiers :
Achats de matières et autres approvisionnements
Variation des stocks de matières premières et autres approvisionnements Autres achats et charges externes
= Valeur ajoutée
Source : LEGROS Georges ; mini manuel de finance d’entreprise, Edition ; DUNOD .Paris 2010
En valeur absolue, la valeur ajoutée est un bon indicateur de l’activité économique de

l’entreprise. Il est ainsi possible de mesurer l’importance relative des différentes activités
exercées dans l’entreprise, d’étudier l’évolution dans le temps de l’activité de l’entreprise ou
encore de la comparer à celle d’autres entreprises.
En confrontant la valeur ajoutée à d’autres données comptables, il est possible de mener
deux analyses différentes qui sont caractéristiques du secteur d’activité de l’entreprise. En
premier lieu, le degré d’intégration de l’entreprise est mesuré par le rapport entre la valeur
ajoutée et le chiffre d’affaires. Une entreprise très intégrée (de la fabrication à la vente) aura un
3
de
taux de valeur ajoutée plus important. En second lieu, on peut mesurer la répartition de la
valeur ajoutée entre les différents bénéficiaires (personnel, état, actionnaires, créanciers
financiers, entreprise).
1.2.2.4 Résultat courant avant impôt

Le résultat courant avant impôt représente les flux normaux résultant de l’activité de
l’entreprise, après la prise en compte de la politique de financement de l’entreprise. Le résultat
courant avant impôt est obtenu par cumul du résultat d’exploitation et du résultat financier. Le
résultat financier est la différence entre les produits et les charges financières.
Tableau N° 8 : Calcule du résultat courant avant impôt

Résultat d’exploitation
+ Résultat financier
+ Produits financiers
– Charges financières
+ ou – Quote-part sur opérations en commun
= Résultat courant avant impôt

Source : LEGROS Georges ; mini manuel de Finance d’entreprise, Édition : DUNOD .Paris 2010
De manière générale, le résultat courant avant impôt permet d’analyser le résultat d’une
entreprise sans que le jugement ne soit pas modifié par des éléments exceptionnels. Le RCAI
s’oppose au résultat exceptionnel dans la mesure où il résulte de l’activité normale
d’exploitation et de financement de l’entreprise.
1.2.2.5 Résultat exceptionnel
Le résultat exceptionnel traduit les flux résultant des activités non récurrentes de
l’entreprise, c’est-à-dire qui ne relèvent pas de sa gestion courante. Il ne s’inscrit pas dans la
succession des soldes précédents puisqu’il n’est issu d’aucun d’entre eux. Le résultat
exceptionnel est la différence entre les produits et les charges exceptionnels.
3
de
Tableau N°9 : Calcul du résultat exceptionnel

Produits exceptionnels
– Charges exceptionnelles
= Résultat exceptionnel
Source : LEGROS Georges ; mini manuel de Finance d’entreprise, Edition : DUNOD .Paris 2010
Le résultat exceptionnel est un solde intermédiaire de gestion isolé dans le compte de résultat. Il
ne traduit pas l’activité normale et susceptible de se répéter.
1.2.2.6 Résultat net
Le résultat net est formé par la différence entre l’ensemble des produits et des charges
de l’exercice. Il représente la mesure comptable du résultat qui figurera au passif du bilan.
Dans l’optique du compte de résultat, le résultat net comptable s’obtient en cumulant le

résultat courant avant impôts avec le résultat exceptionnel et en retirant du total obtenu l’impôt
sur les bénéfices ainsi que la participation des salariés.
Tableau N°10 : Calcul du résultat net

Résultat courant avant impôt
+ Résultat exceptionnel
Impôt sur les sociétés
Participation des salariés
= Résultat net
Le résultat net comptable bénéficie d’une meilleure diffusion que les autres soldes
intermédiaires de gestion dans la mesure où il figure au passif du bilan. C’est un élément
central de l’analyse de la rentabilité financière de l’entreprise. Il convient de bien noter que
l’évolution du résultat net comptable peut ne pas être significative dans la mesure où il prend en
compte les éléments exceptionnels.
3
de
1.2.2.7 Plus ou moins-values sur cession d’éléments d’actif
Cet élément distinct des soldes intermédiaires de gestion est présenté dans le tableau
global pour faire apparaître le résultat des cessions d’immobilisations. Le montant est déjà pris
en compte dans le calcul du résultat exceptionnel.
Tableau N°11 : Calcule de plus ou moins-value sur cession d’élément d’actifs

Prix de cession des immobilisations cédées
– VNC des immobilisations cédées
= PV/MV sur cession d’éléments d’actif

1.2.3 La structure globale de compte de résultat
Les charges et les produits sont classés, par nature, en trois catégories symétriques des
charges et les produits, afin de faire apparaitre trois activités distinctes et différents niveaux de
résultat :
 Activité d’exploitation
Les charges d’exploitations et les produits d’exploitations.
 Activité financière
Les charges financières et les produits financiers.
 Activité exceptionnelle
Les charges exceptionnels et les produits exceptionnels.

La structure de compte de résultat, en tableau par rubriques, est la suivante :
Selon VIZZAVONA « le calcul du résultat net met en évidence la répartition qui est faite du profit
3
de
entre les principaux intéressés, à savoir : l’Etat, le personnel et les actionnaires »1.
 RN = RE + RHE - participation des salariés-impôts sur les bénéfices
Tableau N°12 : Élément de compte de résultat

Charges Exercice Produits Exercice
Charges d’exploitations Produits d’exploitation
Comptes 60-609 Comptes 707-7097
Comptes 603(+ou-) Comptes 701 à 706-7091 à
7096
Comptes 61-681
Comptes 713 (+ou-)
62-629
Comptes 72+74+75+781 et
Comptes 63+64+65+681 791
Quotes-parts de résultat sur Quotes-parts de résultat sur
opérations faites en commun opérations faites en commun
Compte 655 Comptes 755
Charges financières Produit financiers
Comptes 66+686 Comptes 76+786 et 796
Charges exceptionnelles Produits exceptionnels
Comptes 67+687 Comptes 77+787 et 797
Participation des salariés
Impôts sur les bénéfices
Compte 69 Solde débiteur=perte
Solde créditeur=Bénéfice
Total général Total général

Source : GRANDGOUILLOT Béatrice et GRANDGUILLOT Francis, « L’analyse financière : Analyse de
l’activité et du risque d’exploitation, analyse fonctionnelle-analyse patrimoniale-ratios-tableaux de financement –
élément prévisionnels », 21e édition 2017/2018, P24.
Le compte de résultat peut également s’établir en liste, ce qui permet de faire apparaitre
des résultats intermédiaires tels que : résultat d’exploitation, résultat financier, résultat
exceptionnels1.
1
VIZZAVONA Parice Gestion et marchés financiers, 10éme édition ATOL EDITION : 64 Boulevard Maurice
BARRES 92200neuilly-sur-seine, 1996, p43.
3
de
2 Les ratios de mesure
Tous les entrepreneurs, dirigeants ou créateurs de l’entreprises, garde en tête de suivre,

maintenir ou d’améliorer les performances de leur entreprise : chiffre d’affaire, état de stocks,
carnet de commande, nouveaux panier, nouveaux produits pour mesurer efficacement la
performance de son entreprise, l’entrepreneure doit mettre en place différents indicateurs
d’analyse financière et ceux à travers les différents ratios de structure.
La méthode des ratios est largement utilisée par les banquiers et les gestionnaires
financiers des entreprises. Elle s’applique non seulement à l’examen du bilan (financier ou à
défaut comptable) pour apprécier la structure de l’actif et de l’endettement, mais aussi à l’étude
de compte de résultat de façon à analyser l’exploitation et la rentabilité
2.1 Les indicateurs d’analyses financière
Les ratios sont un rapport entre deux données chiffrées permettant de mesurer un niveau
de performance de l’entreprise, dans lesquelles existe une relation logique de nature
économique ou financière. Les ratios « présents l’intérêt d’être une mesure synthétique des
performances et des risques d’une entreprise ».2
Le bilan et compte résultat sont des outils de base de l’analyse financiére.il convient
d’introduire un lien plus dynamique entre ces outils par la présentation de quelque ratios parmi
eux il s’agit des ratios de rentabilité, la performance financière, liquidité, solvabilité, et rotation
d’activité.
Et par définition, un ratio financier représente un coefficient ou un pourcentage calculé

par un rapport entre deux masses. Il se base sur des données existantes et ne donne
généralement aucune information quant à l’évolution future de l’entreprise. 3
1
GRANGUILLOT Béatrice et GRANDGUILLOT Francis, Op.cit., P.24
2
XBOUIN .F.SIMON. X, comprendre et maitriser les outils de gestion à des fins opérationnelles, 2 eme Edition :
DUNOD, Paris2002, p. 49.
3
Https://www.compta-facile.com 05/01/2019 à 23 :30
3
de
2.1.1 Les ratios de rentabilité
Les ratios de rentabilité permettent de comparer les résultats obtenus avec les moyens
mis-en œuvre qui occupe une place très importante dans la gestion et la finance d’entreprise, la
rentabilité peut se décliner sur quatre niveaux 1:
2.1.1.1 Rentabilité commerciale
Elle traduit l’efficacité commerciale de l’entreprise dans son activité de vente de biens
ou de services. Ce résultat ne tient pas compte de la politique financière, puisqu’il est calculé
avant frais financiers, ni des éléments exceptionnels. Très influencé par le secteur d’activité,
meilleur indicateur de performance de l’entreprise2.
Elle ce calcul comme suit :
 Rentabilité commerciale = marge commerciale/chiffre d’affaires
2.1.1.2 Rentabilité économique
Ce ratio mesure la rentabilité des actifs investis dans l’entreprise. Il permet de

rémunérer les capitaux investis dans l’entreprise3
Ratio de rentabilité économique= résultat d’exploitation/total actif.
2.1.1.3 Le ratio de la rentabilité financière
Définition : «La rentabilité financière est un indicateur de mesure et de création de

valeur pour l’actionnaire».4 Il se calcule par la formule suivante :
 Ratio de rentabilité financière = résultat net/capitaux propre
1
CABANE Pierre, « l’essentiel de la finance à l’usage des managers maitrise des chiffres de l’entreprise », 2éme
Édition EYROLLES Paris 2004, P 336.
2
Idem. P 341.
3
ZAMBOTTO Christian et ZAMBOTTO Mireille. Gestion financière. 4éme Edition. Paris : DUNOD. 2001. P. 46.
4
RIVET, Alain. « Gestion financière ». Edition : Ellipses. Paris, 2003. P. 100
3
de
2.1.2 Ratio d’activité
Les ratios d’activité concernent les représentations synthétiques des ventes de

l’entreprise. Ils s’attachent donc aux évolutions de chiffre d’affaires et de volume, à la
répartition du chiffre d’affaires, au poids des différents segments, aux parts de marché1.
2.1.2.1 Les ratios de rotation des stocks
Notons que de manière générale, les stocks et flux concernant les marchandises ou
matières premières sont évalués au coût d’achat, alors que ceux qui se rattachent à des produits
intermédiaires ou finis sont évalués au coût de production. Il est possible de calculer un ratio
de rotation global, non significatif en valeur absolue mais utile dans le cadre d’une analyse de
tendance. La formule générale pour les stocks est la suivante :
 Ratio de rotation de stocks = (stocks moyens/coût annuel des achats ou de la

production)* 360
Ce ratio mesure la durée d’écoulement des stocks ; il doit être apprécié en prenant en
compte la nature et la saisonnalité de l’activité. Un allongement de cette durée entraine une
augmentation de BFR d’exploitation et inversement.
2.1.2.2 Les ratios de rotation des délais clients
Ce ratio mesure la durée moyenne des crédits accordés par l’entreprise à ces clients, et
par définition, le délai moyen de paiement de ces dernies. Il se calcule en rapportant l’en-cours
clients au chiffre d’affaires2.
 Ratio des délais clients = (clients en-cours / Chiffre d’Affaires TTC)*360
2.1.2.3 Le ratio de rotation des délais fournisseurs
Le ratio de rotation des délais fournisseurs mesure la durée moyenne du crédit accordé à
l’entreprise par ses fournisseurs (ou le délai moyen de paiement de celle-ci). Il rapporte
l’encours fournisseurs aux achats journaliers moyens.
1
CABANE Pierre, Op.cit., P 336.
2
CABY, Jérôme, KOEHL, Jacky. « Analyse financière ». Paris : Dareios et Pearson Education.2003/2006.P.158
3
de
 Délai de rotation des fournisseurs = (dettes fournisseurs/achats et services extérieurs

TTC)*360
2.1.3 Les Ratios de solvabilité
La solvabilité est la capacité de l’entreprise a remboursés ces dettes on distingue :
2.1.3.1 L’Autonomie financière
Ils permettent d’apprécier le degré du risque financier et servent également de base à

l’analyse financière pour estimer le financement qui sera nécessaire et les conditions dont il
faudra l’assortir. Le plus utilisé de ces ratios est sans doute le rapport des propres aux dettes
totales de l’entreprise.1La mesure la capacité de l’entreprise à s’endetter. Et aussi il indique le
degré de l’Independence de l’entreprise vis -a vis ces créanciers. Ce ratio doit être supérieur ou
égale à un
Ce type de ratio a pour objectif de formuler un jugement sur l’équilibre financier de

l’entreprise et d’apprécier l’aptitude de cette dernière à faire face aux échéances de ses dettes.
Il se calcul par la formule suivante :
 Ratio Autonomie financière = capitaux propres / capitaux permanent
2.1.3.2 Capacité de remboursement
Ce ratio mesure la capacité d’endettement de l’entreprise, et détermine le nombre

d’années que mettrait la capacité d’autofinancement à rembourser les dettes à long et moyen
terme. Ce ratio ne doit pas dépasser quatre fois la capacité d’autofinancement.
 Capacité de remboursement = DLMT/CAF < 4
2.1.3.3 Financement des immobilisations

Ce ratio permet de révéler la part des capitaux permanents dans le financement des
immobilisations.
 Financement des immobilisations = capitaux permanents/immobilisation x 100
1
NECIB, Redjem. « Méthodes d’analyse financière ». Annaba, Edition : Dar El-Ouloum. 2005. P.93
3
de
2.1.4 Les ratios de liquidité
Ce ratio indique si l’entreprise à suffisamment de liquidités pour payer ses dettes à court
terme la liquidité se définit de manière générale comme la capacité de l’entreprise à faire face à
ses engagements à court terme.
En pratique, la liquidité est assurée lorsque la valeur des actifs permet théoriquement de
rembourser les dettes pour un même terme de liquidité/ exigibilité. Elle mesure en quelque
sorte la vitesse de rotation de l’actif par rapport au passif. Une durée des emplois supérieure à
celle des ressources génère un risque « d’illiquidité ». Il lui faut chercher de nouvelles
ressources à court terme avec une contrainte de dépendance supplémentaire. La notion de
liquidité est essentiellement abordée par l’étude de ratios confrontant l’actif circulant au passif
à court terme, de manière générale (liquidité générale) ou en séparant les différents types
d’actifs (liquidité réduite et immédiate) qui correspondent à des échéances différentes
2.1.4.1 La liquidité générale
La liquidité générale mesure l’aptitude de l’entreprise à faire face à ses dettes à court
terme. Le ratio de liquidité générale se construit à partir du rapport entre les actifs à moins d’un
an (stocks, créances clients, autres créances et liquidités) et le passif à moins d’un an (ensemble
des dettes dont l’échéance est à moins d’un an).
 Ratio de liquidité générale = actifs à moins d’un an/passifs à moins d’un an
2.1.4.2 La liquidité réduite
La liquidité réduite mesure l’aptitude de l’entreprise à faire face à ses dettes de court
terme et la sommes attendues (clients).
Elle exprime en fait la liquidité de l’entreprise en excluant les stocks de l’analyse. En
effet, une partie des stocks représente une véritable immobilisation (valeur minimum du stock
nécessaire à l’activité normale de l’entreprise). Ces stocks peuvent se révéler insuffisamment
liquides en cas de besoin urgent. Le ratio de liquidité réduite se construit en rapportant les actifs
à moins d’un an diminués des stocks au passif exigible à court terme.
 Ratio de liquidité réduite = actifs à moins d’un an hors stocks/passifs à moins d’un an
4
de
2.1.4.3 La liquidité immédiate

La liquidité immédiate mesure l’aptitude de l’entreprise à faire face à ses dettes a court
terme avec ses liquidités. Le ratio de liquidité immédiate se construit en rapportant les
liquidités et les valeurs mobilières de placement au passif à moins d’un an.
 Ratio de liquidité immédiate = disponibilités + VMP/passifs à moins d’un an
2.1.5 Le ratio de financement permanant (R.F.P)
Il exprime le taux de couverture des emplois stables par les ressources stables, il
exprime également le niveau de fonds de roulement. Il se calcule par la formule suivante :
 Ratio de Financement Permanant=Capitaux Permanents / Valeurs immobilisées
Ce ratio doit être supérieur ou égale à un, il permet d’identifier la part des capitaux
permanents dans le financement des immobilisations.
2.1.6 Le ratio de financements propres des immobilisations(R.F.P.I)
Ce ratio concerne le financement propre des immobilisations. Il traduit ainsi

l’autonomie dont l’entreprise fait preuve dans le financement de ces investissements cumulés.1
Il mesure la capacité de l’entreprise à financer ses investissements par ses fonds propres qu’il
doit être supérieur ou égale à 0.5. Il se calcule parla formule suivante :
 Ratio de Financements Propres des Immobilisations = Capitaux Propres/ Valeurs

Immobilisées
3 Diagnostic non financier

Les indicateurs non financiers sont le plus souvent appréhendés par opposition aux
indicateurs financiers, en fonction de leur finalité ou de manière contextuelle. Les auteurs
comme Kaplan et Norton (1998), dont les indicateurs non financiers constituent le sujet central,
expliquent qu’ils complètent les indicateurs financiers qui focalisent trop l’attention sur le
pilotage des actions à court terme.
1
COHEN, Elie. Gestion de l’entreprise et développement financier. Paris : EDICEF. 1991. P.146.
4
de
3.1 L’axe client
Les indicateurs de performance permettront de connaître la satisfaction du client et la

qualité de la relation client ; par exemple, on trouvera ces indicateurs sur des forums internet,
via des enquêtes clients. Les indicateurs de performance de cet axe sont le taux de fidélité
(nombre de clients fidèles sur le nombre total de clients), le coût d’acquisition d’un client (coût
pour acquérir un nouveau client), taux d’attrition ou « churn » (nombre de clients perdus sur
une période).
3.2 L’axe interne
Tous les processus internes à l’entreprise peuvent être suivis par des indicateurs de
performance dans un objectif d’amélioration de la rentabilité et de l’efficacité du service ou de
l’organisation. Temps passé aux procédures administratives, taux d’absence et taux de
démission des employés, taux de formation, nombre de contacts émis par collaborateur font
partie des indicateurs de performance les plus utilisés.
3.3 L’axe marché
Les indicateurs de performance vont produire des informations sur la plus-value

apportée par le produit ou service, l’innovation de l’entreprise, la notoriété de la marque ; on
mettra en avant des taux de transformation d’un devis en facture, un indicateur de notoriété sur
les réseaux sociaux (nombre de « like », de « retweets », etc.), le chiffre d'affaires dégagé par
les nouveaux produits ou services, le taux d’investissement, etc.
Après l’étude de la notion d’équilibre financier et des ratios, il est important de signaler
que l’équilibre financier résulte de la confrontation du fonds de roulement et du besoin de
financement d’exploitation. La trésorerie apparait comme la résultante de cet équilibre. Nous
nous intéressons maintenant à l’étude de la rentabilité à l’aide du contrôle budgétaire, de la
capacité d’autofinancement et des indicateurs de rentabilité.
4
de
Section 2 : le contrôle budgétaire
Les outils de pilotage de performance se sont diversifiés et couvrent tout à la fois la

prévision du futur et l’analyse du passé. Parmi ces outils nous trouvons le contrôle budgétaire.
Le contrôle budgétaire est aujourd'hui en question. Apparu au début du siècle aux États-
Unis, il se diffuse assez rapidement en France. Des années 1960 aux années 1980, il est
fréquemment synonyme de « bonne gestion », réputation qu'il conserve encore souvent
aujourd'hui. Notamment dans le monde professionnel et universitaire.
Le contrôle budgétaire est un élément majeur du dispositif de contrôle de gestion qui

complète le schéma de planification. Il doit être mené dans une optique dynamique
d’amélioration des performances, ne doit pas se limiter à la constatation des écarts, mais
insister sur la mise en place de mesures correctives :
-Pertinence dans le choix des écarts suivis ;

- Rapidité dans l’analyse des indicateurs
-Pro-activité Dont les propositions sont les maîtres mots d’un contrôle budgétaire réussi.
Aussi, étant un outil de vérification, il permet de vérifier la performance des différents

centres de responsabilité. Le rôle principal du contrôle budgétaire consiste à agir pour améliorer
les performances, il impose à toute entreprise un « code de bonne conduite »
En effet, le suivi des performances repose sur une mesure des écarts par rapports aux
objectifs et éventuellement aux années antérieures. Cette mesure servira de support à un
diagnostic des causes d’écart qui permettra de déboucher sur des décisions correctives, voire
une remise en cause de la stratégie.1
Le contrôle budgétaire a pris une place très importante dans le domaine de gestion, qui
est définit par plusieurs auteurs. On distingue :
1
GIRAUD. F, SAULPIC. O, Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance ; 2eme Edition ; Paris2004 p.07
4
de
-«Le contrôle budgétaire consiste à établir des budgets et à comparer périodiquement les
réalisations avec les données budgétées (prévisions) afin de mettre en place des actions
correctives s’il est nécessaire »1.
-« Est définit aussi comme l’ensemble des techniques mises en œuvre pour établir des
prévisions à court terme applicables à la gestion d’une entreprise et pour les comparer aux
résultats effectivement constatés »2
- Selon M.GERVAIS, « le contrôle budgétaire comme la comparaison permanente des

résultats réels et prévisions chiffrés au budget afin :
De rechercher la cause d’écarts, d’informer les différents niveaux hiérarchique, de prendre les
mesure correctives éventuelles nécessaires, ainsi d’apprécier l’activité des responsables
budgétaires3.
En ce sens, contrôle budgétaire, est un concept qui consiste à comparer les dépenses et
les recettes budgétées aux dépenses et recette réelles.
Le contrôle budgétaire s’exprime dans l’équation suivante :
 Réalisations - Prévisions = - /+ Ecart
1 Historique et définition de budget

1.1 Historique de budget
Le terme " budget " « c'est un mot anglais qui vient d'un mot de l'ancien français "la
bougette" ou "la petite bouge" qui désignait au moyen âge le coffre ou le sac permettant au
voyageur d'emporter avec lui la marchandises ou effets personnels »4.
Au moyen âge, dans un sens plus restreint, la bougette signifiait aussi et surtout la
bourse dans laquelle le marchand serrait ses écus lorsqu'il avait à se déplacer pour se rendre,
par exemple aux célèbres foires.
1
Lochard J, « la gestion budgétaire : Outil de pilotage des managers » Edition : d’organisation, Paris 1998, p.07.
2
Forget. J, « gestion budgétaire : prévoir et Contrôler les activités de l’entreprise », Edition : des organisations,
Paris 2005, p.09.
3
GERVAIS, M, « Contrôle de gestion et planification de l’entreprise », Edition : ECONOMICA, 1990, p.123.
4
DIDIER L, « gestion budgétaire », Edition : Eyrolles université, Paris, 1994, p. 5.
4
de
Avoir la bougette c'est donc en fait à la fois ne pas pouvoir rester en place, évoluer avec
dynamisme, entreprendre, mais également avoir prévu et programmé les dépenses, et disposer
de la somme d'argent nécessaire pour mettre en œuvre son projet1.
1.2 Définition du budget
Le budget est l’un des outils majeurs de la planification qui permet à l’entreprise
d’optimiser son développement dans un environnement futur et, par conséquent, incertain. Il
existe plusieurs définitions pour le budget selon les auteurs et les économistes, on va citer quel
que définitions distincte.
Selon LORINO .P, « le budget constitue le plan d’action à un an.il doit projeter et
détailler le plan opérationnel sur l’horizon proche, assurer le bouclage avec les comptes
prévisionnels et crée le cadre d’un bon retour d’expérience dans le suivi de l’action (rétroaction
de l’expérience sur le budget, sur le plan opérationnel et sur la vision stratégique) »2
D’après PEROCHON.C et LEURION .J : Le budget est « un programme à court terme
détaillé, coordonné et valorisé permettant d’atteindre, grâce à des moyens antérieurs définis, les
objectifs issus de la stratégie de l’entreprise »3.
BOUQUIN .H définit le budget comme « une expression comptable et financière

des plans d’actions retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court
terme convergent vers les buts à long terme de l’organisation»4.
Le budget peut alors être défini comme un plan annuel de la démarche à suivre, il
permet de chiffrer et de matérialiser les objectifs de l’entreprise. En d’autre terme, il est un outil
de référence pour tous responsable de sa position d’élément vital de planification et du
contrôle.
1
KHERRI A, « Cours gestion budgétaire », Site web : www.gb-ehec.jimdo.com consulté le 07/01/2019 à 12 :15
2
BOUQUIN H, « le contrôle de gestion », 5ème Edition PUF, Paris, 2001, P. 312.
3
PEROCHON. C, LEURION. J, Op.cit. P.165
4
BOUGUIN .H, « la maîtrise des budgets dans l’entreprise », Edition : EDICEEF, 1992. P. 09
4
de
1.3 Objectifs du budget
Pour mieux cerner la nécessité des budgets, nous allons présenter les différents objectifs
des budgets1
 Un outil de contrôle
Si le budget permet de disposer de la meilleure visibilité possible sur la période suivante

et fixe un cadre et des objectifs clairs à chacun, son utilité ne s’arrête pas là. Le budget, lui
aussi, permet de «suivre la route», en confrontant la réalité avec les prévisions. Ce contrôle peut
se faire en deux étapes : a priori, en contrôlant l’engagement des dépenses ; a posteriori, en
comparant les réalisations au budget.
 Le contrôle à priori
Il s’agit de déléguer l’engagement des montants prévus au budget : le responsable d’un

centre de responsabilités dispose d’une délégation lui permettant d’engager des ressources
(humaines, financières, …) dans le cadre d’un budget défini. Ce contrôle permet de s’assurer
que les dépenses non prévues ne pourront être autorisées que par un supérieur hiérarchique
distinct, et les risques de dépassement sont ainsi limités.
 Le suivi des réalisations
Les activités sont suivies en comparant les performances avec les prévisions, les
réalisations avec les engagements budgétaires. Mais ce suivi sert aussi à :
-informer l’ensemble des lignes hiérarchiques ;
-rechercher et analyser les causes des écarts ;
-proposer des actions correctrices ;
-ajuster éventuellement le budget ;
-apprécier la performance des responsables budgétaires.
1.3.4 Outil de remise en cause et d’amélioration des performances
Le budget a aussi pour mission de contribuer à une réflexion en profondeur sur les
fonctionnements, les processus, les organisations, les outils utilisés, etc. Il ne doit pas être donc
1
CABANE Pierre, Op.cit.
4
de
considéré comme une simple répétition de l’histoire, mais comme l’occasion d’imaginer
comment l’entreprise pourrait être plus performante, tout en respectant le cadre des contraintes
réalistes de la stratégie générale de l’entreprise. En étant à la fois outil de coordination,
d’anticipation et de contrôle, le budget permet une meilleure communication entre les acteurs
de l’entreprise. Bien mené, il est le garant de la cohérence de la stratégie, qu’il peut d’ailleurs
conduire à infléchir. Enfin, par son rôle de détection des écarts, et surtout de leur analyse et de
leur correction, il contribue fortement à l’amélioration des performances économiques de
l’entreprise.
1.4 Typologie et processus d’élaboration des budgets
1.4.1 Processus d’élaboration du budget
Afin de remplir les fonctions décrites ci-dessus, la construction des budgets doit
permettre d’associer et d’impliquer la totalité des responsables de l’entreprise. Nous proposons
une méthodologie simple et opérationnelle d’élaboration «négociée» du budget, à travers quatre
étapes1 ;
 la détermination des objectifs globaux, ou «pré-budget» ;
 La construction des plans d’action et leur traduction en termes financiers, le budget ;
 Les échanges et itérations entre les différents acteurs, ou navettes budgétaires ;
 La présentation formelle, ou synthèse budget.
1.4.1.1 Le pré-budget
 Chaque responsable de centre établi un projet de budget (pré-budget) compte tenu :
Des instructions communiquées par la direction.
 Des contraintes propres à leur centre de responsabilité
1
CABANE Pierre, Op.cit.
4
de
Tableau N°13 : Construction pré-budget

Etape Questions Pré-budget
Qui Direction générale
Quoi Définition des objectifs
Traduction en chiffres globaux
Fixation des grandes hypothèses économiques
Comment Note d’orientation stratégique avec objectifs
chiffrés
Pourquoi S’assurer que tous les acteurs construisent leurs
budgets
dans le respect de la stratégie globale de
l’entreprise
Source :CABANE Pierre « l’essentiel de la finance à l’usage des managers ; 2eme Edition organisation ;
Paris.P.264.
1.4.1.2 Budget
Après cette étape, le processus budgétaire, ou budgétisation, peut commencer. Bien qu’il
soit difficile d’établir un budget type les différents projets de budgets sont consolidés et un
projet d'états financiers est établi.
Tableau N°14 : Construction de budget
Etape Questions budget
Qui Division /zones/services/personnes
Quoi Plans d’action détaillés
Traduction sous forme de budgets
Étude de différents scénarios
Comment Budgets provisoires
Pourquoi Donner un cadre réaliste à l’avenir
Source : CABANE Pierre ; « l’essentiel de la finance à l’usage des managers ; 2eme Edition
organisation ; Paris P.265.
1.4.1.3 Les navettes budgétaires
Elles sont essentielles au bon déroulement du processus budgétaire. Les centres de

responsabilité font remonter des informations pertinentes et concrètes, traduisant leur bonne
connaissance du terrain : sorties de produits innovants chez les concurrents, ouverture d’un
4
de
nouveau circuit de distribution, difficultés à dégager plus de marge sans prendre de risque sur la
croissance. Il y a donc enrichissement réciproque lors de cet échange : la Direction peut
éventuellement adapter sa stratégie en fonction de ces dernières informations de terrain. Elle
peut aussi, à cette occasion, mieux expliquer et argumenter sa politique. Les centres de
responsabilité ont l’opportunité de présenter leurs contraintes et de faire prendre conscience des
difficultés potentielles.
Tableau N°15 : Construction de la navette budgétaire
Etape Questions Navette budgétaire
Qui Intervenants des étapes 1 et 2
Quoi Échanges et discussions
(réunions de travail en comité restreint)
Comment Versions successives des budgets provisoires
Pourquoi Pour ajuster les budgets et, éventuellement,
réviser le pré-budget
Source : CABANE Pierre, « l’essentiel de la finance à l’usage des managers ; 2ème Edition
organisation ; P.264.
1.4.1.4 La synthèse des budgets

La synthèse des budgets met un terme à l’élaboration des budgets annuels et permet d’avoir
une vision globale :
Tableau N°16 : Construction de la synthèse des budgets
Etape Questions Pré-budget
Qui Les intervenants des étapes 1 et 2
Quoi Réunion de présentation des budgets
en comité élargi
Comment Budgets définitifs sous forme de
documents
Standards
Pourquoi Pour communiquer, faire adhérer,
consolider
Source : CABANE Pierre « l’essentiel de la finance à l’usage des managers ; 2eme Edition organisation ;
P.264.
4
de
1.4.2 Typologie de budgets
Il existe principalement trois grande catégorie de budgets en distingue le budget

opérationnel qui regroupe à la fois le budget de vente, de production ; d’approvisionnement
Le budget d’investissements et budget de synthèse contenant le budget de trésorerie, le schéma
suivant va résume les types cités si dessus.
Figure N°4 : Les typologies des budgets
Budgets
Budgets opérationnels Budgets des Investissements

Budget de synthèse
Budget des ventes

Budgets des Investissements Budget de Trésorerie
Budget de production
Budgets des Approvisionnements
Source : KHERRI A, « Cours gestion budgétaire », Site web : www.gb-ehec.jimdo.com, Alger, 2011-2012.
1.4.2.1 Le Budget opérationnel
Est un budget liées au cycle exploitation (achat, vente, production), et leur montant
est lié directement au volume de l’entreprise, toute architecture budgétaire commence par les
ventes, qui sont le point de départ de l’activité de l’entreprise, sauf pour les organisations à but
non lucratif ou les organismes publics. Les budgets production et approvisionnement en
découlent directement. Ce sont les budgets «liés à l’activité» 1. Le budget opérationnel regroupe
principalement trois catégories de budgets :
1.4.2.1.1 Le budget des ventes
Le budget des ventes est le premier budget à élaborer, c’est le budget de départ, il
permet de constituer de déterminer les autres budgets, Selon ALAZARD et SEPARI, « le
1
CAPANE Pierre, Op.cit. ; p.270
5
de
budget des ventes est le premier budget de la construction du réseau des budgets de l’entreprise.
Il est défini comme un chiffrage en volume et en valeur dont le but premier est de déterminer
les ressources de l’entreprise et dans un deuxième temps d’en déduire les moyens nécessaires
aux services commerciaux».1
Ce type de budget est issu de la valorisation du programme des ventes grâce aux
prévisions de prix, ceux-ci sont déterminés à partir :2
 D’informations issues des services comptables ou commerciaux,

 D’analyse des prix : élasticité de la demande par rapport au prix ;
 D’une recherche documentaire sur le m²arché, sur la concurrence ;
 De la connaissance du coût de revient des produits.
L’élaboration du budget des ventes selon MAYER , « La prévision des ventes peut être
définie comme établissement par avance des ventes en quantité et en valeur compte tenu des
contraintes que subit l’entreprise et son action sur ces contraintes »3
1.4.2.1.2 Le budget de production
Cette partie ne concerne que les entreprises assurant la totalité du cycle production-
vente. Les volumes prévisionnels de ventes étant fixés, il faut en assurer la réalisation en
produisant les quantités demandées. Le budget de production va se décomposer en deux parties
:
 La capacité de production, pour savoir si elle peut répondre à la demande ;
 le budget des centres de production.
• La capacité de production :
Si les quantités à produire sont déterminées, rien ne dit que l’entreprise a effectivement
la capacité de les produire. La première étape consiste donc à comparer la capacité nécessaire à
1
ALAZARD .C et SEPARI .S « Contrôle de gestion manuel et application »2 eme Edition : DUNOD 2007, p.440.
2
DORIATH .B et GOUJET .C, « gestion prévisionnel et mesure de la performance » 3 eme Edition : DUNOD, P.
108.
3
MAYER. J, « Gestion budgétaire »,9éme Edition Bordas, Paris, 1984, P.42.
5
de
la capacité disponible. La capacité disponible est déterminée par les responsables de

production, de l’ordonnancement et de la logistique industrielle.
• Le budget des centres de production
La budgétisation distingue les charges directes, se rapportant directement à un

produit, et les charges indirectes, réparties à l’aide de clés sur plusieurs produits.
Les charges directes doivent être budgétées en identifiant par produit ou famille de produits.
 Les matières consommées (coût standard de chaque matière x quantité standard

utilisée) ;
 Le coût de la main-d’œuvre (taux horaire standard x temps standard);
 Le coût de la machine (amortissement standard, c’est-à-dire amortissements
totaux/nombre de produits).
Les charges indirectes regroupent les frais généraux des centres de production. Ces derniers
sont éclatés en frais variables, c’est-à-dire liés à l’activité (énergie, entretien, petit outillage,
etc.), et en frais fixes (main-d’œuvre indirecte, services administratifs, loyers, assurances, etc.).
1.4.2.1.3 Le budget d’approvisionnements
Le budget de production permet de déterminer les consommations d’articles de

conditionnement, de matières premières et de composants divers. Permet de s'assurer que les
matières nécessaires à la production seront disponibles en quantités suffisantes il a pour
fonction de s’assurer de la disponibilité de l’ensemble des éléments consommés en quantité
voulue, à un prix optimum et dans un délai maitrisé.
Le budget des approvisionnements couvre plusieurs variables qui sont les commandes
(achat et livraison), les consommations et les stocks. L’objectif du budget des
approvisionnements consiste à gérer au mieux les achats et d’assurer une gestion des stocks la
plus optimale possible.
5
de
1.4.2.2 Le budget d’investissement
Dans le cadre d'une procédure budgétaire, l’établissement d'un budget d'investissement

consiste à traduire en termes financiers la partie du programme que le plan a prévu de mettre en
œuvre pour l'année future.
Ainsi que le budget des investissements est définit comme « un ensemble de dépenses
immobilisées ou non autour d’un projet ayant sa propre justification économique ».1
Alors l'investissement représente une dépense en contrepartie d'un actif dont la

destination est de durer jusqu'à son amortissement total ou sa cession plus au moins lointaine.
Elle se déroule en trois étapes : lors de l’engagement, c’est-à-dire à la date à laquelle

l’investissement est signé, lors des paiements et enfin, lors de la réception ou de la mise en
service de l’investissement. Ces trois phases doivent être clairement identifiées au moment du
budget.
La détermination des écarts de budgets qui sera présenté par le tableau qui suit :
Tableau N°17 : Le budget d’investissement
Année TAUX DE ECARTS
REALISATIONS
Réalisation Prévisions (En KDA)
Exercices Montant Montant Réalisation/prévision Réalisation-

*100 en % prévision
Source : BERLAND .N, « contrôle de gestion perspective stratégique et managériale », Edition :Pearson, Paris,
2008
Objectifs du budget des investissements
Le budget des investissements répond aux trois objectifs essentiels :

 Calculer le montant des investissements prévus ;
 Déterminer pour chaque projet un responsable ;
Affecter les ressources nécessaires à leur financement.
1
BERLAND .N, « contrôle de gestion perspective stratégique et managériale », Edition :Pearson, Paris, 2008,
P.287.
5
de
1.4.2.3 Le budget de synthèse

Le budget de synthèse représente la différence entre le budget des encaissements et des
décaissements de trésorerie auquel s’ajoutent le budget de TVA à décaisser
1.4.2.3.1 Le budget de trésorerie
Le Budget trésorerie synthétise les flux d’encaissements et de décaissements, il

constitue la conséquence de tous les autres budgets. Il permet de budgéter les liquidités et les
exigibilités de telle manière que l’entreprise ait les moyens d’assumer ses paiements. Les
budgets concernés sont très divers : budgets des ventes, des charges, des approvisionnements,
mais aussi d’investissements ou de recherche et développement... Il constitue la synthèse de
toutes les actions de l’entreprise à court ou à long terme.1
1.4.2.3.2 Construction du budget de trésorerie
Le budget de trésorerie se présente en deux parties respectivement consacrées aux

encaissements et aux décaissements :
• Le Budget des encaissements
 Les encaissements d’exploitation sont essentiellement les encaissements provenant des

ventes. Ceux-ci peuvent être ventilés diversement en distinguant :
 ventes de produits finis/ventes accessoires, ou– encaissement sur CA antérieur/sur

CA budgété.
 Les encaissements hors exploitation regroupent dans une rubrique globale les cessions
d’actifs immobilisés (pour leur montant net) et les autres produits exceptionnels.
1
HUBERT de La Bruslerie avec la collaboration de Catherine Eliez, « trésorerie d’entreprise »,4 eme Edition :
DUNOD.
5
de
Tableau N°18 : Le budget de trésorerie des encaissements
Mois Janvier Février ………….. Novembre Décembre
Créances
décembre N-1
Ventes HT
A 30 jours
A 60 jours
A 90 jours
Au comptant
Total
2008
Le budget des décaissements

 Les décaissements d’exploitation sont de nature beaucoup plus diverse
Décaissements sur achats (éventuellement en distinguant achats antérieurs/achats budgétisés),
Salaires et charges sociales, – travaux, fournitures et services extérieurs,
TVA à payer (il s’agit ici de la taxe qui est effectivement à payer au trésor après différence
entre la TVA collectée et la TVA déductible, cela à une date qui se situe entre le 21 et le 24 du
mois pour les sociétés)
 Autres impôts et taxes (par exemple, contribution économique territoriale (CET) à

l’exception de l’impôt sur les sociétés)
 Frais financiers lorsque la TVA est facturée.
Les décaissements sont toutes taxes comprises. Symétriquement aux ventes, ils sont nets de
remises ou rabais.
5
de
 Les décaissements hors exploitation concernent les acquisitions d’immobilisations, les

remboursements d’emprunt, les dividendes à payer, l’impôt sur les sociétés.
Tableau N°19 : Le budget de trésorerie des décaissements

Mois Janvier Février …………… Novembre Décembre
Dettes
fournisseurs
Achats HT
Charges
sociales
TVA à
décaissé
Salaires
Intérêts
Total
2008
Le Budget de TVA à décaisser

La TVA à décaisser est égale à la différence entre TVA collectée et la TVA déductible
auquel s’ajoute la TVA due de l’année précédente qui sera présenté dans le tableau ci-dessous.
Tableau N°20 : Le Budget de TVA à décaisser
Mois Janvier Février ………….. Novembre Décembre
TVA collectée
TVA déductible
TVA due
TVA à
décaisser
2008
5
de
Le budget de trésorerie
 Budget de trésorerie=encaissement – décaissement + trésorerie de début de mois
Le détail de cette formule sera illustré dans le tableau si dessous
Tableau N°21 : Le budget de trésorerie

Mois Janvier Février …………. Novembre Décembre
Trésorerie
début du mois
Encaissements
Décaissements
Trésorerie fin
du mois
2008
Les budgets révèlent ce vers quoi l’entreprise veut aller. Ils précisent la cible à
atteindre et les moyens d’y parvenir. Mais rien ne garantit que l’entreprise réalise les objectifs
qu’elle s’est fixée, c’est pourquoi il est essentiel d’associer aux budgets un système de contrôle
budgétaire dont le but est de vérifier la réalisation des objectifs. L’analyse des écarts est la base
du contrôle budgétaire. Les écarts sont exprimés en valeur absolue ou en valeur relative
(pourcentage)
Le contrôle budgétaire et un outil d’aide à la prise de décisions Il doit être mené dans
une optique dynamique d’amélioration des performances. L’objectif de leurs affectations dans
les différents postes de responsabilités, est de garantir le suivi de la feuille de route pour chaque
service. Le contrôle budgétaire est la dernière phase de la démarche budgétaire, il permet par
une analyse des écarts, l’identification des atouts et faiblesses dans une optique d’amélioration
des performances.
5
de
Section 3 : Le Tableau de bord
En utilisant les outils financiers traditionnels (comptabilité générale et comptabilité

analytique), on évalue la performance par rapport aux résultats financiers de l'entreprise. Cette
conception était imparfaite parce qu'elle n'évaluait que les performances passées. Dans le souci
d'évaluer les performances présentes et futures de l’entreprise, de nombreuses pistes en matière
d'évaluation de la performance sont apparues.
Le contrôleur de gestion a besoin d’un outil qui lui permet d’avoir une connaissance sur
les informations essentielles au pilotage et d’obtenir ces données le plus rapidement possible, et
en permanence. Cet outil s’appelle le tableau de bord. Il constitue un outil de pilotage mis à la
disposition des responsables afin de leur permettre, de façon régulière et même constante le
suivi des réalisations, l’identification des écarts et des tendances entre le prévu, le voulu et le
réalisé.
1 Définition du tableau de bord
Plusieurs définitions ont étaient présentées, dont on va citer quelques-unes :
« Le tableau de bord est un outil donnant rapidement les indicateurs indispensables au

bon fonctionnement de l’entreprise, à court et à moyen terme, pour permettre la prise de
décisions. C’est un ensemble de données quantitatives et qualitatives, chiffrées ou non, mais
systématiquement présentées de façon très lisible et aisément exploitable. Outil d’aide à la
décision, le tableau de bord peut exister pour chaque niveau et chaque catégorie de
responsabilité. »1
Le tableau de bord : « est un ensemble d’indicateurs choisis et conçus pour permettre au

manager d’être informé de la performance passées et présente des activités qui entrent dans son
champ de responsabilité et des évènements qui peuvent influencer cette performance dans le
futur »2.
1
CABANE Pierre, Op.cit., P. 305.
2
DEVISSE Olivier et VAUDELIN Jean-Pierre, Evaluation de la performance d’une PME : Cas d’une entreprise
auvergnate, 4e Conférence francophone de modélisation et de simulation, institut Franca
5
de
Selon (M. LEROY, 2001), le tableau de bord « est une présentation synthétique et
périodique des indicateurs de gestion qui permettent à un responsable de suivre la réalisation
des objectifs de son unité de gestion et d’en rendre compte »1.
Selon G.LURKIN, « les tableaux de bord sont, avant tout, des instruments de gestion
interne à l’entreprise, facilitant l’action du dirigeant ou du responsable de service en vue de la
réalisation des objectifs finaux. Les tableaux de bord éclairent le dirigeant sur la qualité de la
gestion en confrontant la réalité aux prévisions. Ils faciliteront la détection des erreurs de
parcours et des écarts »2.
D’après SELMER C, le tableau de bord est « un ensemble d’indicateurs et

d’informations essentielles permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations
et de prendre des décisions d’orientation de la stratégie pour atteindre les objectifs issus de la
stratégie. Il est aussi un langage commun aux différents membres de l’entreprise et permet de
relier le contrôle de gestion à la stratégie et aux opérations par le biais d’une liste non
exhaustive d’indicateurs ».3
En effet, le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs organisé en un système, suivis

par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les
actions d’un service, en premier lieu, et l’entreprise en finalité.
2 Démarche de construction du tableau de bord
En principe, il n’y a pas de modèle de tableau de bord standard, voire universel. Il

n'existe pas de tableau de bord type mais tout s'appuie sur différents indicateurs. Un tableau de
bord doit être élaboré sur mesure. En définitive, la forme et les conditions d’utilisation du
tableau de bord sont propres à chaque entreprise et expriment l’originalité de sa structure et de
ses objectifs. Certains éléments sont toutefois spécifiques au secteur ou à la taille de
l’entreprise, à la phase de son développement,… etc.
1
LEROY .M, [2001], « Le Tableau de Bord au service de l’entreprise », Edition : des Organisation, 2001, p.143.
2
LURKIN .G, « états financiers, analyse et interprétation », Bruxelles, 1990, p. 88.
3
SELMER (Caroline) : concevoir un tableau de bord de gestion, Edition : DUNOD, Paris, 1998, P.32.
5
de
2.1 Structure du tableau de bord
La structuration du tableau de bord doit répondre à trois exigences

 Réactivité, en utilisant des indicateurs rapidement accessibles,
 Sélectivité, en utilisant un nombre réduit d’indicateurs,
 Orientation vers l’opérationnel, en utilisant des indicateurs liés à des activités
Tableau N°22 : Structure du tableau de bord
Réalisation N-1 Réalisation N Objectifs de N Taux de Taux d’évolution de N-

réalisation 1aN
en N
INDICATEURS
2008
2.2 Contenu du tableau de bord
Le tableau de bord ne doit contenir que des informations précises, détaillées,

fiables pertinentes, correctes, claires, abrégées et synthétiques et indispensable à la conduite de
l’activité de l’entreprise. Ces informations doivent être nécessaires à la compréhension.
Le tableau de bord est le plus souvent mensuel mais peut aller sur des périodes
plus ou moins courtes. En effet, peut contenir l'évolution du chiffre d'affaires, des bénéfices et
des échéances de payements, satisfactions des clients, taux d’absentéismes…. Il peut aussi
contenir des informations telles que (le carnet de commandes, les ventes, les parts de marchés,
le niveau de la trésorerie ou encore le résultat sur la période ….
6
de
3 Les typologies de tableaux de bord

Il existe une multitude de tableau de bord dont nous allons citer les plus utilisés au sein de
l’entreprise on distingue :
3.1 Tableau de bord de gestion
Portant également le nom de tableau de bord budgétaire qui a pour objectif de mettre en
évidence les écarts entre les prévisions et la réalité. Son objectif est financier mais il doit
également permettre d’analyser les causes de ces écarts et ce afin de mettre en place des actions
correctives en temps réel.
Un tableau de bord budgétaire est établi de manière assez régulière, c’est-à-dire toutes
les semaines ou tous les mois pour permettre une réactivité à toute épreuve. Il s’agit d’un outil
de pilotage à moyen terme.
3.2 Tableau de bord opérationnel
Le tableau de bord opérationnel a pour objectif de mesurer l’avancement ainsi que la

performance des plans d’actions déployés. Il contient deux types d’indicateurs : des indicateurs
de pilotage et des indicateurs de performance. Ce tableau de bord est réalisé de manière
journalière, mensuelle. Il représente un outil de pilotage à court terme.
On distingue d’autre classification à savoir1 :
3.3 Tableau de bord de performance
Son objectif est plus global dans la mesure où il ne se limite pas à l’estimation du passé,
ni à des décisions correctives à court terme, mais fournit une vision globale. Le tableau de bord
performance permet de passer de l’opérationnel au stratégique, du court au moyen terme. Il
donne à l’entreprise les moyens de construire un vrai système d’évaluation de la performance et
de création de valeur.
CABANE Pierre, Op.cit, 307

1
6
de
3.4 Le tableau de bord physique
On le trouve surtout dans les activités dont les effets peuvent être facilement mesurés :
production, manutention, stockage, vente….. Par exemple, les quantités produites dans l’atelier
de fabrication .Des indicateurs relevant de la politique en matière de sécurité sont aussi
fréquemment intégrés.
Ce tableau de bord présente essentiellement des indicateurs physiques, résumant une

activité (la chaîne de conditionnement sera suivie sous l’angle de la production, de la sécurité,
de la rapidité …). Fréquent, souvent hebdomadaire, voire quotidien, il a un objectif fort de
motivation collective, qui se traduit notamment par une communication instantanée aux
intéressés.
3.5 Le tableau de bord fonctionnel
Il regroupe des indicateurs physiques et financiers et cherche à capter une activité

fonctionnelle : les tableaux de bord «qualité», «sécurité», «productivité», «profitabilité» en sont
des exemples. La difficulté de ce type de tableau de bord réside dans sa transversalité :
plusieurs services ou responsables peuvent intervenir dans le domaine concerné. La fonction
«déclencheur d’action» du tableau de bord fonctionnel est rendue plus délicate par ces
interférences, c’est pourquoi on ne le rencontre que dans les organisations matures. De plus,
son utilisation est souvent réservée aux directions générales.
4 Les dimensions du tableau de bord de gestion
À partir des notions précédemment développées, on peut considérer le tableau de bord

comme un outil à dimensions multiples assumant plusieurs fonctionnalités. Il permet aux
décideurs d’identifier les écarts le plus rapidement possible et d’effectuer des actions
correctives.
4.1 Le tableau de bord est un instrument de mesure des performances
C’est les résultats (financier et non financier) ou les indicateurs, affiché par le tableau de
bord, qui traduit la performance de l’entreprise réalisée, par rapport aux objectifs assignés.
6
de
4.2 Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison et d’amélioration
Pour piloter la performance de l'entreprise, le tableau de bord doit offrir à son utilisateur
la possibilité de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le
cadre de la démarche budgétaire.
4.3 Le tableau de bord est un outil d'aide à la décision et à la prévision
Le tableau de bord permet à son utilisateur, de se projeter en avant et d’obtenir ainsi des
informations afin d’établir des prévisions. A ce propos (LEROY.M, 2001), souligne que « le
tableau de bord constitue le pivot de la gestion prévisionnelle et de contrôle »1
Cet outil contribue à la mise en œuvre des actions correctives de décisions fixées par
l’entreprise et à leurs réalisations.
4.4 Le tableau de bord est un outil de pilotage
Le tableau de bord est un outil de pilotage puisqu’il permet de définir les actions par
rapport aux réalisations et aux objectifs fixés, il permet de détecter les points forts et les points
faibles et interprété les écarts (Car connaitre ses problèmes, c’est aussi, s’engager à les
résoudre), et d’organiser : c’est-à-dire ; rechercher la meilleure combinaison possible des
ressources techniques et humaines.
4.5 Le tableau de bord est un outil de dialogue et de communication
Le tableau de bord est un support de dialogue et de communication entre responsables

de différents niveaux hiérarchiques. Au niveau d’une communication verticale, le tableau de
bord assure le dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques et joue le rôle d’intégrateur en
permettant d’avoir à un niveau hiérarchique donné, un langage commun en ayant tous les
mêmes paramètres.
1
LEROY .M Op.cit.P.37.
6
de
Dans le cadre d’une communication horizontale, le tableau de bord étant un outil de

pilotage de la performance, arrive à communiquer les performances d’une entité aux autres
entités du même niveau pour les encourager et les inciter à réaliser des performances similaires.
5 Rôle d tableau de bord
Le rôle principal des tableaux de bord peut se résumer dans les points suivant1
 Réduire l’incertitude
Le tableau de bord offre une meilleure perception du contexte de pilotage. Il contribue à

réduire quelque incertitude qui handicape toute prise de décision.
 Stabiliser l’information
L’entreprise ne s’arrête pas, et l’information est changeante par nature. Stabiliser
l’information et ne présenter que l’essentiel, qui consiste un service indispensable pour le
décideur
 Faciliter la communication
Le tableau de bord est utilisé par un groupe de travail, il remplit aussi le rôle de référentiel
commun en offrant une perception unifiée de la situation. Il facilite autant les échanges à
l’intérieur du groupe qu’avec le reste de l’entreprise.
 Dynamiser la réflexion
Le tableau de bord ne se contente pas de gérer les alertes. Il propose aussi des outils
d’analyse puissants pour étudier la situation et suggérer des éléments de réflexion.
 Maitriser le risque
On ne le répètera jamais assez, toute décision est une prise de risques. Avec un tableau de
bord bien conçu, chaque responsable en situation de décider dispose d’une vision stable et
structurée de son environnement, selon l’éclairage des axes de développement choisis. Le
tableau de bord offre une meilleure appréciation du risque de la décision
1
FERNANDEZ Alain ; « L’essentiel du tableau de bord », 5 ème Edition : EYROLLES ; P. 26.
6
de
Le tableau de bord est l’instrument essentiel au pilotage de la performance des ressources

de l’entreprise. Il permet de mettre en évidence par des chiffres, les dysfonctionnements
présents au sein de l’entreprise et donc aide le dirigeant à choisir la meilleure stratégie à
adopter.
le gestionnaire utilise un tableau de bord de gestion pour voir, être mieux informé,
mesurer, porter une attention aux éléments importants, apprécier les situations, évaluer
l'importance des variations et des écarts et en faire le suivi, localiser les problèmes, décider et
agir en prenant au moment opportun, les décisions d'ajustement et ce de façon dynamique.
Conclusion du chapitre II
Pour conclure, nous rappelons que l’analyse financière et l’analyse des écarts sont
considérées comme des indicateurs et des principaux outils dans la mesure de la performance
financière.
En effet, l’analyse financière comporte une synthèse d’interprétation dont l’objet est de
déterminer l’évolution financière d’une entreprise. Ainsi, la gestion budgétaire et le tableau de
bord a pour objectif d’évaluer les performances futures.
6
Chapitre III : Evaluation de la performance financière au sein de la
direction de distribution du gaz et de l’électricité « SONELGAZ
Chapitre III : L’évaluation de la performance financière au sein de la

direction de distribution du gaz et de l’électricité« SONELGAZ ».
Introduction du chapitre III
Afin d’apprécier la situation financière de la SONELGAZ et à l’aide des états

financiers des exercices 2015 à 2017, nous avons mis en œuvre plusieurs méthodes d’analyse
financières, ainsi que les différents budgets et le tableau de bord.
Ce chapitre sera ; ainsi composé de trois sections. Dans la première, nous allons
présenter l’entreprise d’une manière générale. Dans la deuxième section, nous allons procéder à
une analyse générale de la structure de l’entreprise à partir des ratios et plus particulièrement à
l’analyse des indicateurs de performance et de rentabilité de la « SONELGAZ » qui porte sur
trois exercices (2015, 2016,2017), et dans la troisième section budgétisation et du tableau de
bord.
Dans la suite logique de notre étude, nous allons mettre en pratique les aspects
théoriques développés dans les chapitres précédents, en prenant comme exemple la Direction
de Distribution d’Electricité et du Gaz « SONELGAZ », où nous avons effectué notre stage
pratique.
Section 1 : Historique et présentation de l’organisme d’accueil SONELGAZ
Cette première section a pour objet de présenter la direction de distribution d’énergie

électrique «SONALGAZ » de Tizi-Ouzou, et plus particulièrement la division finance et
comptabilité.
1 Historique et l’évolution de la SONELGAZ
la SONELGAZ est l’une des plus grande entreprises publiques en Algérie et ou la

performance devient primordiale, pour survivre dans l’environnement économique actuel, de
plus complexe.
En 1947 est créé l’établissement public « Electricité et Gaz d’Algérie » par abréviation
« EGA », auquel est confié le monopole de la production, du transport et de la distribution de
l’électricité et du gaz à travers tout le territoire Algérien, et depuis elle est passé par plusieurs
étapes dans son développement.
6
En 1969, Ordonnance n°69-59 du 26 juillet 1969, portant dissolution d’électricité et

gaz d’Algérie et création de la Société Nationale d’électricité et du gaz (SONELGAZ).
Ce texte s’inscrit dans le cadre des mesures de nationalisation des secteurs clés de
l’économie nationale dont le processus avait été lancé en 1996, voir même avant.
Pour que «SONELGAZ» puisse contribuer à la construction de l’infrastructure économique
nationale, l’ordonnance précitée lui a défini un champ d’intervention très large (monopole dans
la production, la distribution et l’exportation de l’électricité et du gaz).
En 1983, restructuration de SONELGAZ : pour mener à terme le programme cité ci-

dessus, SONELGAZ s’est dotée de structures de réalisation appropriée, intégrée dans
l’entreprise. Celles-ci se sont rapidement développées pour devenir des entités de travaux très
importantes avec des activités très différentiées des autres structures de SONELGAZ, jusqu’à
finir par être transformées en entreprises autonomes.
Ainsi, SONELGAZ connût une première restructuration en 1983. Celle-ci a donnée

naissance à 5 entreprises de travaux spécialisées ainsi qu’une entreprise de fabrication :
-KAHRIF pour l’électrification
-KAHRAKIB pour les infrastructures et installations électriques.

-INEGRA pour le génie civil.
-ETTERKIB pour le montage industriel.
-KANAGAZ pour la réalisation des réseaux à gaz.
En 1991, nouveau statut de SONELGAZ (EPIC) : SONELGAZ change de nature

juridique par décret exécutif n°91-475 du 14 décembre1991, portant transformation de la nature
juridique de la SONELGAZ en EPIC (Entreprise Publique à caractère Industriel et
Commercial).
En 1995, le décret exécutif n°95-280 du 17 Septembre 1995 confirme la nature juridique

de l’entreprise en tant qu’ «EPIC» .Elle est placée sous la tutelle du ministère chargé de
l’énergie, et dotée de la personnalité morale tout en jouissant de l’autonomie financière.
6
En 1998 : création des filiales périphériques : La décision d’ériger certaines activités

intégrées au sein de SONELGAZ en filiales est une alternative dictée par le contexte
économique de l’époque, fondé sur de nouvelles lois de compétitivité et de concurrence.
S’adapter à ce nouvel environnement, implique le recentrage autour de ses métiers de base et la
restructuration de ses activités annexes, ce qui a mené à la constitution de nouvelles entreprises,
juridiquement autonomes par rapport à SONELGAZ, en charge des domaines d’activités
périphériques.
Le 01 janvier 1998, 9 filiales ont vu le jour. Il s’agit de :

-01 filiale en charge de la maintenance des équipements industriels.
-03 filiales en charge de la réparation des transformateurs.
-04 filiales en charge de la maintenance et prestations de véhicule (Alger, Constantine,
Oran, Ouargla).
-01 filiale en charge des travaux d’imprimerie.
Juin 2002 : Ouverture des activités de production d’électricité et de distribution de

l’électricité et du gaz : Le décret présidentiel n°02-195 du 01 juin 2002 a transformé
«SONELGAZ» en" Holding" de sociétés par actions dénommé : (SONELGAZ.SPA) qui
exerce par le biais de ses filiales les activités de production, de distribution et de transport de
l’électricité et du gaz.
La loi n°02-01 du 05 février 2002 relative à l’électricité et à la distribution du gaz par
canalisation stipule dans son article 165 que : «L’Etat est, et demeurera, l’actionnaire
majoritaire de SONELGAZ .SPA».
Cette loi, consacre la démonopolisation de la production de l’électricité et la distribution

du gaz par canalisation ; sauf pour les activités de transport qui ont un caractère de monopole
naturel. Désormais, le secteur de l’électricité et du gaz est ouvert à la concurrence.
En 2011, Amendement des statuts de SONELGAZ : Les statuts de SONELGAZ adoptés

en 2002, ont été révisé et approuvés par le conseil des ministres le Lundi 02 Mai 2011, et
deviennent de ce fait en conformité avec le dispositif de la loi n°02 /01 du 05 Février 2002,
relative à l’électricité et de la distribution du gaz par canalisation.
Désormais, SONELGAZ-SPA est organisée en «société holding» sans création d’une
personne morale nouvelle et prend la dénomination «SONELGAZ».
6
Par ailleurs, la société holding et ses sociétés filiales forment un ensemble dénommé : Groupe
SONELGAZ.
Dans les statuts amendés, SONELGAZ conserve le rôle de détenteur du portefeuille
d’actions constituant le capital social de ses filiales et qui constituent les relais incontournables
permettant à la société holding de suivre et d’orienter l’opération de pilotage des filiales.
2 Présentation de l’organisme d’accueil
La SONELGAZ s’est organisée de telle sorte qu’elle puisse répondre au mieux aux
besoins de sa clientèle. Pour cela, dans chaque wilaya il y’a une direction de distribution.
Concernant la direction de distribution de Tizi Ouzou (objet du mémoire), il y’a lieu de
retenir ce qui suit :
-Nombre de communes : 67 ;
-Nombre d’agences commerciales : 12 ( Tizi-Ouzou , Draa-El -Meziane , Draa-Ben-Kheda ,

Béni-Douala , Azazga , Boghni , Ouadhias , Larbâa-Nath-Irathen , Ain-El-Hammame ,
Ouaguenoune , Tigzirt , Bouzeguène) .
2.1 Organisation de la direction de distribution d’électricité et du gaz de Tizi-Ouzou
Notre étude se déroule dans la direction régionale de Tizi Ouzou, son organigramme est
présenté comme suit :
6
Figure N°5 : Organigramme de la SONELGAZ
Directeur De Distribution
CE- Chargé des affaires

Juridiques Secrétaire Coordination
CE- Chargé de
la
IE-Chargé de la sécurité
///////////////////
CE- Chargé de la sûreté
Interne
Division Gestion Division

Division Etudes Division Division
Des systèmes Relations
D’exécution Exploitation Exploitation
informatiques
Et travaux Commerciales Electricité Gaz
Subdivision
Division Division
Affaires
Finances Ressources
Générales
Et Comptabilité Humaines
Source : division « finance et comptabilité » de la SONELGAZ de la wilaya de Tizi-Ouzou 2019
7
-La direction de distribution de gaz et d’électricité de Tizi Ouzou est composée en

huit devisions on distingue : division gestion des systèmes informatique, division études
d’exécution et travaux, division relation commerciales, division exploitation électricité,
division exploitation gaz, division finances et comptabilité, subdivision affaires générales et
division ressources humaines.
2.2 Présentation de la division des finances et de la comptabilité (DFC)
En conséquence aux dernières reformes qu’a connu la SONELGAZ, il a été procède

à la décentralisation des structures comptables au niveau des filiales de distribution, d’où la
mise en place d’une « division finance et comptabilité » au niveau de chaque direction de
distribution.
L’objet de cette décentralisation est d’assurer un meilleur suivi des opérations

financières et comptables, exigé par l’importance de l’entreprise en termes de transactions,
nombre de clients, de l’importance du chiffre d’affaire…
En effet, la DFC de la direction de Tizi-Ouzou est créée en janvier 2006. Son rôle est
d’assurer :
 L’enregistrement de tous les mouvements affectant les coptes de bilan de la direction de

distribution, ainsi que les comptes de gestion.
 Le paiement de toutes les dépenses engagées par l’entreprise.
 Élaboration des budgets et tableau de bords.
 L’assistance et le contrôle des paramètres de gestion.
2.2.1 Organisation de la DFC

C’est une division qui regroupe 3 services : service exploitation, service finance, Budget
et contrôle de gestion
 Service exploitation
Chargé du suivi de la comptabilité générale et analytique, aussi de tirer les états relatifs aux
déclarations (impôts, CNAS)
 Service finance
Assure la gestion des rapprochements financiers et comptables (CCP, BNA), le paiement des
salaires, des factures des artisanats et la part des cotisations.
7
 Budget et contrôle de gestion
Elabore les prévisions budgétaires et trace un programme de contrôle de gestion

d’entreprise, chapoter par un chef de division qui est chargé de coordonné et contrôler l’activité
de la division.
Section 2 : Diagnostic de la santé financière au sein de la SONELGAZ

Afin d’apprécier la situation financière de la SONELGAZ et à l’aide des états financiers
des exercices 2015, 2016 et 2017, nous avons mis en œuvre plusieurs méthodes d’analyse
financières statiques qui sont les suivantes :
- L’étude de l’équilibre financier,
- L’étude des ratios financiers, d’activité, de financement et de rentabilité, ainsi que l’étude des
soldes intermédiaires de gestion.
Avant de calculer et d’analyser les ratios, il y’a lieux de constituer selon l’approche
financière et l’approche fonctionnelle et les bilans condensé des exercices 2015 ; 2016 et 2017,
et cela à partir des documents remis par la SONELGAZ
1 Représentation des bilans pour l’exercice 2015,2016 et 2017

Selon notre étude on a travaillé sur les deux approches financière et fonctionnelle afin
de mieux apprécier la santé financière de la SONELGAZ
1.1 Le bilan financier
Les bilans financiers sont présentés à partir des bilans comptable de la SONELGAZ qui
ont subis à des reclassements et cela pour l’exercice 2015,2016 et 2017.
À partir du bilan financier figurant sur l’annexe N°1 on a réalisé le bilan condensé suivant :
7
Tableau Nº23 : Bilan condensé pour l’exercice 2015, 2016 et 2017 en KDA
Actif 2015 2016 2017 Passif 2015 2016 2017

VI 23 156 633 024.46 27 381 453 481.77 28 729 712 938.73 Capitaux 17 619 960 878,81 19882275924,88 21952461319,22
propre
DLMT 4349951926,01
4791840567,51 5243520269,22
VE 1 239 750 1 455 330 138 3451.5
VR 2 649 061 309,76 2 677 960 533,54 3 160 642 612.23

DCT 6 108 975 866,09
VD 610 529 691.11 722 223 013.17 723 920 319.66 4447550970,51
5419677733,68
Total 26417463775,33 30 783 092 358.48 32615659322,12 Total passif 26417463775.33 30783092358,48 32615659322,12
actifs
Source : réalisé par nous-mêmes à partir de l’annexe N°1
1.2 Bilan fonctionnel
Les bilans fonctionnel sont présentée à partir des bilans comptables de la SONELGAZ
qui a subis a des reclassements en exploitation et hors exploitation et cela pour l’exercice
2015,2016 et 2017.
A partir du bilan fonctionnel figurant sur l’annexe N°2 on a réalisé le bilan condensé suivant :
Tableau N°24 : Bilan condensé fonctionnel pour l’exercice 2015, 2016 et 2017 en KDA
ACTIF 2015 2016 2017 PASSIF 2015 2016 2017
Actif 35 097 023 127,57 40616613787,11 43 362 549 787,66 passifs stable 34 353 583 632,87 38 241 286 132,11 42 257 653 867.53
stable
Passif
Actifs circulant
circulant
PCE
ACE 3 062 590 315,03 2 986 769 340,65 3 587 986 616,98 3 542 438 560,58 5 320 831 883,76 4 254 519 971,78
ACHE
PCHE
28 810 328,7 24 100 560,18 2277725,67 905 112 409,93 788 143 982,33 1 165 157 761,9
TNA TNP
612 710 832,08 722 778 310 ,26 724517470,9 00 00 00
Total 38 801 134 603,38 44 350 261 998,2 47 677 331 601,21 Total passif 38 801 134 603,38 44 350 261 998,2 47 677 331 601,21
actif
Source : réalisé par nous-mêmes à partir de l’annexe N°2
2 L’équilibre financier
L’équilibre financier d’une entreprise consiste dans le suivie des indicateurs d’équilibre
à savoir le FR ; BFR ; TN afin de s’assurer que l’entreprise arrive à couvrir ces besoins avec
des ressources de même cycle pour notre cas ces trois indicateurs seront présenter dans les
tableaux suivant et ceux pour l’exercice 2015 ; 2016 et 2017 :
7
2.1 L’approche financière
Les formules utilisées dans le tableau sont :
•FR= ressources stables –emplois stables

•BFR= Actifs circulant –DCT
•TN= FR- BFR ou bien TN= trésorerie actif –trésorerie passif
Tableau N°25 : les ratios d’équilibre financier pour l’exercice 2015 ; 2016 et 2017 selon
l’approche financière en KDA
Ratios 2015 2016 %T 2017 %T

d’évolution d’évolution
FR -1 186 720 219,64 -2 707 336 989,38 56.17% -1 533 731 350,29 -76.52%
BFR -1 797 249 910,75 -3 429 560 002,55 47.60% -2 257 651 669,95 -34.17%
TN 610 529 691,11 722 223 013,17 15.47% 723 920 319,66 0.24%
Source : réalisé par nous-mêmes à partir du bilan financiers condensé
Concernant les exercices 2015, 2016 le FR est négatif ce qui signifier que le passif
stable ne finance pas totalement l’actif stable, donc il y’a un déséquilibre financier à long
terme, ainsi que diminution de la marge de sécurité.
La SONELGAZ à réaliser une insuffisance on fond de roulement mais malgré que

cette indicateur ce dégrade allant de 2015 à 2016 de 56% mais ceci a un impact positif sur la
trésorerie qui a évolué de 15.27% mais sa reste tout de même insuffisante puisque l’entreprise
n’arrive pas à couvrir ces besoin durable.
Pour le besoin en fonds de roulement l’entreprise a réalisé un excédent en fonds de

roulement et non pas un besoin puisque les ressources à court terme couvrent largement les
besoins à court terme cet excédent couvre l’insuffisance en fonds de roulement, l’équilibre
financier est respecté.
7
La trésorerie est positive pour les deux années on peut dire que l’entreprise n’est pas
déséquilibré financièrement malgré le FR négatif .on ne peut parler de déséquilibre financier
qu’après confrontation du FR avec le BFR cette insuffisance dans le cycle long terme et du
principalement a un problème d’exploitation.
Concernant l’exercice 2017 en remarque que la situation c’est améliorer par rapport à
2016 l’IFR à passer de -2 707 336 989,38 à -1 533 731 350,29 soit une diminution de 76.52%
cette baisse a une légère influence sur la trésorerie qui a évolué de 0.24% et ceci et due aussi à
la diminution de l’excédent dégager dans le cycle d’exploitation qui est passé de
-3 429 560 002.55 à -2 257 651 669 .95 soit une baisse de 34.17% par rapport à l’exercices de
2016
Tableau N°26 : les ratios d’équilibre financier pour l’exercice 2015 ; 2016 et 2017 selon
l’approche financière en KDA
Ratios /Année 2015 2016 2017

FR = -1 186 720 219,64 = -2 707 336 989,38 = -1 533 731 350,29
BFR = -1 797 249 910,75 = -3 429 560 002,55 = -2 257 651 669,95
TN =610 529 691,11 =722 223 013,17 =723 920 319,66
Source : réalisé par nous-mêmes à partir du bilan condensé
Pour mieux expliquer ces résultats nous allons les représenter graphiquement
7
Figure N°6 : Représentation graphique des ratios d’équilibre financier de la SONELGAZ selon
L’approche financière en KDA
1,000,000,000.00
500,000,000.00
0.00
2015
2016
-500,000,000.00 2017
-1,000,000,000.00 FR
-1,500,000,000.00 BFR TN
-2,000,000,000.00
-2,500,000,000.00
-3,000,000,000.00
-3,500,000,000.00
2.2 L’approche fonctionnelle
Les formules utilisées dans le tableau sont :
•FR= Passifs stables – Actifs stable

•BFRE= Actifs circulant d’exploitation – Passifs circulant d’exploitation
•BFRHE=Actifs circulant hors exploitation –Passif circulant hors exploitation
•TN= FR- BFR ou bien TN= Trésorerie actifs –Trésorerie passif
Tableau N°27 : Les ratios d’équilibre fonctionnel pour l’exercice 2015 ; 2016 et 2017 en
KDA
Ratios 2015 2016 % d’évolution 2017 % d’évolution

FR -743 439 494,7 -2 375 327 655 68.70% -1 104 895 920,13 -53.48%
BFRE -479 848 245,47 -2 334 062 543,35 99.34% -666 533 354,8 +19.95%
BFRHE -876 302 081,23 -764 043 422,15 -12.81% -1 162 880 036,23 +52.20%
TN 612710832, 722778310 17.96% 724 517 470,9 % 0.24

7
Nous remarquons que l’entreprise réalise une insuffisance en fond de roulement et ceci
selon l’approche financière et fonctionnelle mais selon cette dernière l’insuffisance on fond de
roulement à diminuer et ceci est dû principalement au charge d’amortissement qui viens
s’ajouter au ressources stable
Pour mieux expliquer ces résultats nous allons les représenter graphiquement
Figure N°7 : Représentation graphique des ratios d’équilibre financier de la SONELGAZ

selon l’approche fonctionnelle en KDA
1E+09
500000000
0
2015 2016 2017 FR
BRE BFRHE TN
-5E+08
-1E+09
-1.5E+09
-2E+09
-2.5E+09
Source : réalisé par nous-mêmes à partir du tableau N° 27
3 L’analyse par les ratios
Nous essayons d’analyser la situation financière de SONELGAZ d’une manière

approfondie, en se basant sur les ratios les plus significatifs.
3.1 Les Ratios d’activité
Dans les ratios d’activité en trouvent le ratio de rotation de stocks et le ratio de délais
clients et de délais fournisseurs.
-Délais clients = [(créance + encours d’escomptes) / chiffre d’affaire]*360
7
-Délais fournisseurs = [(dettes fournisseurs +compte rattaché)/achats TTC]*360
Tableau N°28 : Les ratios d’activité pour l’exercice 2015, 2016 et 2017 en jours
Les principaux ratios d’activité si dessous sont calculés à partir des bilans condensés
Délais 157,39jours 137,059 12.81% 120 jours +11.16%
clients jours
Délais 192 jours 280 Jours 202 jours -27.85%
fournisseurs
45.83%
Ratio de 0.06 jours 0.07 jours 16.66% 0.069 jours 15%
stocks
Pour le ratio « délais clients » qui mesure la durée moyenne en jours du crédit souscrit
par l’entreprise à ses clients, qu’on remarque une diminution entre 2015 à 2016 de 20 jours qui
est positif à l’entreprise mais qui reste tout de même insuffisant puisque cette durée ne doit pas
dépasser les 90 jours soit 3 mois.
Pour le ratio « délais fournisseurs » qui mesure la durée moyenne en jours du crédit
souscrit par les fournisseurs à l’entreprise, qu’on remarque une hausse entre 2015 à 2016 de 88
jours qui est un point positif à l’entreprise.
Le ratio délais clients c’est dégradé entre 2016 et 2017 qui est passé de 120 jours à 136
jours avec un taux d’évolution de (+11.16%), donc ce ratio n’est pas respecter au sein de
SONELGAZ.
- La durée fournisseurs accuse une légère baisse entre 2016 et 2017 mais tout de même
il reste important. On remarque aussi que la durée de découlement des clients est inférieure à
celle des fournisseurs est un point positif pour cette entreprises donc elle ne peut régler ces
dettes (fournisseurs) par ces créance (clients) sur les trois exercices.
-La durée de d’écoulement des stocks au sein de SONELGAZ est inférieure à 1jour
durant ces trois années 2015, 2016, 2017 puisque cette entreprise n’a pas des stocks important
que des câbles, des conteurs de papier…...
7
3.2 Les ratios de solvabilité

La solvabilité de l’entreprise se mesure par défirent ratios nous pouvons présenter et
calculer les plus utiliser
• Autonomie financière = (capitaux propre/capitaux permanent) *100

Ou bien : capitaux propre/total passif
• Financement des emplois stable = ressources stable /emplois stable *100
• Capacité d’endettement =capitaux propre /total des dettes *100
Tableau N°29 : Les ratios de solvabilité pour l’exercice 2015 ; 2016 et 2017 en %
Ratios 2015 2016 % d’évolution 2017 %
d’évolution
Autonomie 66.70% 64.58% -4.76% 67.31% +4.22%
financier
Autonomie 80% 80.58% 0.725% 80.72% 0.725%

financière
Financement 94.87% 90.11% -5.01%1 94.66% 3.13%

des emploie
stable
Capacité 200.28% 182.39 -8.93% 205.87% 4.22%
d’endettement
Source : réalisé par nous-mêmes à partir des bilans condensés
Le ratio d’autonomie financière : ce ratio dépasse 50% pour les trois années 2015, 2016
et 2017 d’où l’entreprise SONELGAZ est autonome et ce ratio a connu une légère hausse allant
2015 à 2016 puis en 2016 à 2017 sur les trois années (capitaux propre/capitaux permanent).
Le ratio endettement permet de mesurer la part des capitaux propre par rapport au total
du passif et explique l’indépendance financière de l’entreprise. Il doit être supérieur à 30% pour
dire que l’entreprise est financièrement indépendante. Pour l’entreprise SONELGAZ on
remarque que ce ratio est supérieur à 30% pour les exercices 2015, 2016 et 2017, ce qui
procure à l’entreprise une capacité d’endettement cette capacité a connu une baisse allons de
2015 à 2016 mais ce ratio reste tout de même important
7
Pour le ratio de financement des emplois stable on remarque que le ratio n’a pas atteint
(100%) soit 94.87% pour 2015, 90.11% pour 2016 et 94.66% ce qui signifie que les besoin
stable de la société SONELGAZ ne sont pas couvert par les ressources stable ce qui explique
aussi l’existence d’une insuffisance on fond de roulement et un déséquilibre à long terme de
l’entreprise
3.3 Les ratios de rentabilité
Dans les ratios de rentabilité en distingue :

•Rentabilité financière =Résultat net /Capitaux propre
• Rentabilité économique = EBE / Total Actif
•Rentabilité commerciale = Marge commercial / Chiffre d’affaire
Pour calculer la rentabilité commerciale en a besoin de calculer d’abord la marge commerciale

qui sera présenté dans le tableau si dessous.
Tableau N°30 : La marge commerciale pour l’exercice 2015, 2016 et 2017 en KDA
2015 2016 2017
Vente de marchandises 6 374 806 981,76 7 335 190 157,29 8 102 475 357,70
– Achats de marchandises -6414399422.00 -6592152558.87 -7 205 385 812.78
± Variation des stocks de marchandises +00 +00 +00
= Marge commerciale = -39 592 441 =743 037 598,42 =897 089 544,92
Source : réalisé par nous-mêmes à partir des documents de la SONELGAZ
Après avoir calculé la marge commerciale il y’a lieux de calculer les ratios de rentabilité qui
seront présenter dans le tableau ci-dessous
8
Tableau Nº 31 : Les ratios de rentabilité pour l’exercice 2015 ; 2016 et 2017 en %

Rentabilité financière -13.33% -10.39% -28.29% -9.67% 2,71%
Rentabilité -4.72% -2.18% -53.81% -1,33 -38.99%

économique
Rentabilité -0.62% 10.13% -17.34% 11.07% 9.28%

commerciale
Source : réalisé par nous-mêmes à partir des documents de SONELGAZ (TCR, bilans)
Le ratio de rentabilité financière
Mesure les capacités de l’entreprise à rémunérer ces capitaux propres et de création de

valeur pour l’actionnaire. La rentabilité financière de l’entreprise SONELGAZ est négative
durant les trois exercices, ce dernier continue à baisser pour atteindre -9.67% mais cette
évolution en termes de ce ratio reste insuffisante puisque l’entreprise n’est toujours pas
rentable.
Le ratio de rentabilité économique
La rentabilité économique permet d’étudier la performance de l’entreprise par rapport à

son utilisation de ces différent moyens de production pour la SONELGAZ, ce ratio et négatif
pour les trois années 2015, 2016 et 2017 bien que ce dernier a connu une grande diminution de
-53.81% on passant de l’exercice 2015 à l’exercices 2016
Nous remarquons aussi une diminution de 38.99% en passant de l’exercice 2016 à 2017
mais qui reste toujours négatif, chaque 100 DA (%) investi en actif, l’entreprise SONELGAZ
perte 4 DA en 2015, 2DA en 2016 et 1 DA en 2017.
Ce qui signifie que SONELGAZ n’est pas capable de rentabiliser ses actifs économiques, pour
conduire son activité et dégager des pertes.
SONELGAZ n’ai pas performante par rapport à l’utilisation des différent ressources
mais se déficit continue à diminuer ce qui est un point fort pour la société
8
Le ratio de rentabilité commercial
La rentabilité commerciale ou la profitabilité, qui se traduit l’efficacité commerciale de

l’entreprise dans son activité de vente ces services, l’entreprise SONELGAZ n’est pas
commercialement rentable même si le CA augmente de l’année 2015 à 2017
Pour l’exercice 2015 pour chaque 100 DA de vente réaliser l’entreprise perte 0.62 DA et réalise
un gain de 10.13 DA en 2016 qui passe à 11.07 DA en 2017.
3.4 Les ratios de liquidité
• Liquidité général=Actifs circulants/Dettes à court terme

• Liquidité réduite =Valeurs réalisables+ valeurs disponibles/Dettes à court terme
• Liquidité immédiate = Valeurs disponibles /Dettes à court terme
Tableau Nº32 : Les ratios de liquidité pour l’exercice 2015 ; 2016 et 2017
Liquidité général 0.733 0.556 -24.15% 0.71 27.69%
Liquidité réduite 0.73 0.52 -21.83% 0.716 23.18%
Liquidité 0.13727 0.1182 -13.8% 0.1335 8.33%

immédiate
Source : réalisé par nous-mêmes à partir des bilans financiers de la SONELGAZ
Ratio de liquidité générale
Ce ratio mesure la capacité de remboursement des dettes à court terme par des actifs à
court terme, autrement dit c’est l’altitude dont dispose la société pour développer ses activités
d’exploitation, pour les trois années le ratio est inférieur à 1, cela veut dire que l’entreprise
SONELGAZ ne peut pas rembourser ses dettes à court terme à l’échéance à partir des actif
circulant.
8
On remarque aussi que ce ratio ces dégradé allant de 2015 à 2016 en passant de 0.733 à
0.556 soit une baisse de 24.15%, ce ratio a retrouvé une hausse en 2017 reste tout de même
insuffisant
Ratio de liquidité réduite
Ce ratio mesure la capacité financière de l’entreprise à rembourser ses dettes à court

terme, avec son actif circulant en éliminant les stocks.
Ce ratio inferieur a 1 qui signifie que l’entreprise est en difficulté si ses fournisseurs demandent
à être payés sans attendre. Ce ratios a diminué allant de 2015 à 2016 en passant de 0.73 à 0.52
soit une baisse de 21.83%, mais qui a évolué en 2017 en passant de 0.52 à 0.72 soit une
augmentation de 23.18% mais qui reste tout de même insuffisante puisque ce ratios est toujours
inferieur à un
Ratio de liquidité immédiate
Ce ratio exprime la capacité de l’entreprise à payer ses dettes à court terme avec ses
disponibilités. Pour le ratio de liquidité immédiate ce ratios est inferieur a un dans les trois
exercices ce qui signifie que la société n’a pas la capacité pour affronter ses obligations
financières à court terme grâce à la mobilisation de ses actifs de placement.
8
4 Les soldes intermédiaires de gestion
Les S.I.G établis à partir des comptes du résultat, constituent un outil d’analyse de l’activité et
de la rentabilité de l’entreprise.
Tableau N°33 : Le tableau de compte de résultat de la SONELGAZ en KDA
2015 2016 2017
Ventes et produits annexes 6 374 806 981,76 7 335 190 157,29 8 102 475 357,70
Prestations fournies production énergie et matériel 0,00 0,00 0,00
Variations stocks produits finis et en cours 0,00 0,00 0,00
Subvention d'exploitation 0,00 0,00 0,00
I - Production de l'exercice 6 374 806 981,76 7 335 362 225,16 8 102 475 357,70
Achats consommés - 55 798 739,78 - 58 453 004,31 -71 015 744,58
Services extérieures et autres consommations - 546 111 239,75 - 531 703 196,41 -713 195 967,18
II – Consommation de l'exercice - 6 414 399 422,00 - 6 592 152 558,87 -7 205 385 812,78
III - VALEUR AJOUTEE D'EXPLOITATION (I-
- 39 592 440,24 743 209 666,29 897 089 544,92
II)
Charges de personnel - 1 075 001 813,56 - 1 282 054 853,51 -1 174 464 429,82
Impôts, taxes et versements assimilés - 131 234 443,79 - 134 825 113,46 -155 153 670,96
IV - EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION - 1 245 828 697,59 -673 670 300,68 -432 528 555,86
Autres produits opérationnels 134 584 984,84 163 402 174,43 164 824 436,69
Autres charges opérationnelles - 362 500,00 - 5 541 096,21 -3 563 995,29
Dotations aux amortissements, provisions et pertes de
valeur - 1 111 358 999,42 - 1 403 283 617,68 -1 721 459 019,56
Reprise sur pertes de valeur et provisions 102 218 130,41 1 996 703,00 4 540 871,55
V - RESULTAT OPERATIONNEL - 2 310 144 636,86 - 2 072 882 838,43 -2 120 843 110,32
Produits financiers 0.00 15 500 897,86 0,00
Charges financières - 3 418 755,31 - 19,21 -19,60
Prestations reçues frais financiers - 35 683 109,87 -10 267 504,96 -3 028 626,67
VI - RESULTAT FINANCIER - 39 101 865,18 5 233 373,69 -3 028 646,27
VII - RESULTAT ORDINAIRE AVANT IMPOTS
- 2 349 246 502,04 - 2 067 649 464,74 -2 123 871 756,59
(V+VI)
TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES
6 611 610 097,01 7 516 262 000,45 8 271 840 665,94
ORDINAIRES
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES
- 8 960 856 599,05 - 9 583 911 465,19 -10 395 712 422,53
ORDINAIRES
VIII - RESULTAT NET DES ACTIVITES
ORDINAIRES - 2 349 246 502,04 - 2 067 649 464,74 -2 123 871 756,59
Eléments extraordinaires (produits) 666 146,01 701 698,48 0,00
Eléments extraordinaires (charges) - 112 806,63 0,00 0,00
IX - RESULTAT EXTRAORDINAIRE - 188 844 215,72 - 155 085 002,81 - 132 656 847,85
X - RESULTAT NET DE L'EXERCICE - 2 348 693 162,66 - 2 066 947 766,26 -2 123 871 756,59
Source : remise par DDTO de la SONELGAZ
8
Production de l’exercice
La production de l’exercice représente, entre autres, les prestations produites par une
société de services. Un volume de production important a été réalisé très important aux sein de
la SONELGAZ durant ces trois exercices, passant de 6 374 806 981,76 en 2015 et de7 335 362
225,16 en 2016 et de8 102 475 357,70 en 2017 , La production de l’exercice est égale à la
somme de la production vendue dans cette entreprise, donc il y a une croissance important
La valeur ajoutée
La notion de production n’est pas significative de l’activité réelle d’une entreprise

puisque la valeur de celle-ci incorpore la valeur des consommations intermédiaires nécessaires
à l’entreprise pour réaliser son produit fini. L’activité d’une entreprise se limite donc à la
création de valeur qu’elle produit lors de l’élaboration de son produit final puisqu’elle mesure
la richesse réelle créée par l’entreprise du fait de son activité productive (prestation de services)
L’indicateur de richesse au sein de la SONELGAZ a connu une croissance entre 2015 à

2017 passant de - 39 592 440,24 à 2017 897 089 544,92, en 2015 VA est négative car les
consommations sont supérieure aux chiffre d’affaire cela s’explique par le degré de croissance
du chiffre d’affaires relative à l’accroissement de la production.
Excédent brut d’exploitation
L’entreprise a réalisé un EBE durant les trois exercices des montants négatifs de- 1
245 828 697,59 en 2015 et de -673 670 300,68 en 2016 et de -432 528 555,86en 2017. Cela
peut être expliqué par une augmentation des charges personnelles ainsi les impôts.
Le résultat net
Le résultat net de l’exercice est considéré comme un bon indicateur de la rentabilité

générale de l’entreprise. Pour l’entreprise SONELGAZ elle dégage un résultat net négatif
durant les exercices 2015, 2016, 2017 les totaux des produits des activités ordinaires sont
inferieur au totaux des charges des activités ordinaires de l’entreprise de même nature, contre
8
durant les deux années 2014 et 2016 l’entreprise a génère un résultat net positif ce qui veut dire
qu’elle n’est pas performante, et elle n’arrive pas a dégagé un bénéfice durant ces trois
exercices.
Le Résultat exceptionnel
Le résultat exceptionnel est le résultat dégagé par l’activité hors exploitation de la

société mais dans ce cas la SONELGAZ, à partir du TCR on remarque que l’entreprise ne
réalise pas des produits exceptionnels et ne supporte pas des charges exceptionnelles ce qui fait
que les résultats exceptionnelles seront de zéro.
On utilise l’analyse des ratios financiers pour étudier la santé financière de la société
nous remarquons que l’analyse selon cette méthodes (des ratios) montre que les actions de la
société ne sont pas financièrement réalisable. Selon cette méthode la société n’est pas
performante. Il est de même pour les soldes intermédiaires de gestion.
Section 3 : Budgétisation et le tableau de bord au sein de la SONELGAZ
La gestion budgétaire sert à contrôler les dépenses, construire les prévisions, allouer les
ressources, fixer les objectifs aux différents niveaux hiérarchiques, planifier les actions,
mesurer les résultats, anticiper les dérapages, motiver et récompenser les managers méritants.
Le tableau de bord occupe une place importante à l’intérieur de l’entreprise, il nécessite

a informer, mesurer, comprendre, apprécier des situations, évaluer les écarts, localiser les
problèmes, décider et agir en apportant les corrections nécessaires de façon progressive et
dynamique.
1 la gestion budgétaire au sein de la direction de Tizi Ouzou
Le budget au sein de la direction consiste à traduire en programme chiffré des

décisions prises en vue d’atteindre des objectifs. Il sert comme un outil d’aide à la décision
dans la mesure où il permet d’apprécier les incidences monétaires et financières de la direction.
La démarche budgétaire comprend deux étapes principales :
• La budgétisation qui est l’élaboration du budget ;
8
• Le contrôle budgétaire constitué par le calcul des écarts et l’ensemble des analyse et
recommandation qu’il y a lieu de faire pour notre cas nous allons nous focaliser principalement
sur trois budgets qui sont
•Budget des investissements
•Budget des ventes
•Budget de trésorerie
1.1 Présentation et analyse du budget d’investissement de la direction de distribution Tizi
Ouzou pour l’exercice 2015, 2016,2017.
Les Budgets d’investissement de la direction de distribution de la wilaya de Tizi-Ouzou
sont présentés comme suit :
Tableau N°34 : Détermination des budgets d’investissements 2015, 2016 et 2017 en KDA
Années Prévisions Accordés Réalisations Taux de Ecart

réalisation
2015 3131000 2 850 000 4 192 000 133.87% 1 061 000
2016 4229296 3 315 000 4 499 207 106.81% 269 911
2017 5 100 000 2 503950 2 068 000 159.45% -3 032 000
Total 12 460 296 8 668 950 10 759 207 / -1 701 089
Source : Réalisé par nous-mêmes à partir des budgets d’investissements de la SONELGAZ
8
Figure N°9 : Présentation graphique des budgets d’investissement en KDA
Diagrammtitel
6,000,000
4,000,000
2,000,000
-2,000,000 2015
2016
2017
-4,000,000
réalisation prévisionaccorderecart
Source : réalisée par nous-mêmes à partir du tableau N°34
Les informations qui méritent d’être portées à la connaissance des lecteurs du présent mémoire
et relatives aux prévisions et réalisations des dépenses d’investissements pour les exercices
2015 ,2016 et 2017
On a constaté que les prévisions de l’entreprise SONELGAZ est supérieure aux budgets
(accordés), car cette la SONELGAZ demande plus d’argent et reçoit toujours moins ; Et que les
dépenses de cette entreprise entre 2015 et 2016 sont supérieur aux budgets accordés ce qui
Signifier que la SONELGAZ, à demander un budget supplémentaires au cours de l’année et
ceux pour couvrir la prévision.
1.2 Présentation et analyse du budget de vente de la direction de distribution Tizi

Ouzou (exercices 2015, 2016,2017)
La SONELGAZ de Tizi Ouzou détermine ses prévisions de vente selon la méthode

historique c’est à dire le chiffre d’affaire de référence et celui de l’année précédente auquel on
ajoute une majoration de 15 %.
Prévision de l’exercice 2015=1.15 de la réalisation de l’exercice de 2014
8
Le tableau suivant va montrer le calcul des prévisions ainsi que les écarts dégagé sur le chiffre
d’affaire de chaque année pour les exercices 2015, 2016 et 2017
Tableau N°35 : Budget de vente de l’exercice 2015,2016 et 2017 en KDA
Désignati CA (N-1) Majoration de 15% Prévision N Réalisation N Taux de Écart
on réalisation
(1+2)
Ventes 5 605 344 248,34 840 801 637,251 6 446 145 885,591 6 374 806 981,76 98.89% -71 338 903,831
2015
Ventes 6 374 806 981,76 956 221 047,264 7 331 028 029,024 7 335 190 157,29 100.06% 4 162 128,266
2016
Ventes 7 335 190 157,29 1 100 278 523,5935 8 435 468 680,8835 8 102 475 357,70 96.05% -332 993 323,1835
2017
Source : réalisé par nous-mêmes à partir des documents de La SONELGAZ
Avec N : représente l’année en cours

On a constaté que les prévisions de l’année 2016 sont inférieur aux réalisations donc, il
est un point positif pour SONELGAZ, elle réalise plus que elle prévoit, ce que dégage un taux
de réalisation de +100.056% et un écart positive de + 4 162 128,266 DA. Ainsi on constate
pour l’année 2017 les prévisions sont inferieur aux réalisations donc, il est un point négatif pour
SONELGAZ, elle réalise moins ce que prévoie, elle dégage un écart négatif de-
332 993 323,1835 et un taux de réalisation de 95.05%
1.3 Présentation et analyse de budget de trésorerie de la direction de distribution Tizi

Ouzou pour l’exercice 2015,2016 et 2017
La SONELGAZ détermine ses budgets en suivant la méthode historique toujours

autrement dit en appliquant une marge sur les réalisations de l’année précédente
Le budget de trésorerie résume la différence entre les encaissements et les

décaissements de trésorerie auxquelles s’ajoute la TVA décaissée les tableaux ci-dessous vont
résumer ces principaux composantes pour l’exercice 2015 ; 2016 et 2017.
8
Tableau N°36 : Budget de trésorerie des encaissements pour l’exercice 2015 en KDA
écart% Taux de
Prévisions 2015 Réalisations 2015 réalisation
MOIS
492 486 333,18 470 059 756,70 -22 426 576,48 95.45%
JANVIER
393 255 317,64 691 728 749,72 298 473 432,08 175.90%
FÉVRIER
674 150 435,02 748 744 729,44 74 594 294,42 111.06%
MARS
527 761 435,84 625 427 575,43 97 666 139,59 118.51%
AVRIL
599 307 013,71 595 605 648,14 71 545 577,87 99.38%
MAI
401 203 136,26 523 954 178,99 122 751 042,73 130.60%
JUIN
505 130 202,76 478 219 808,70 -26 910 394,06 94.67%
JUILLET
464 711 611,34 635 633 997,32 170 922 385,98 136.78%
AOUT
590 286 360,59 667 531 592,57 77 245 231,98 3.09%
SEPTEMBRE
644 017 801,75 423 977 951,89 -220 039 849,86 65.83%
OCTOBRE
521 953 222,41 861 680 033,56 339 726 811,15 165.09%
NOVEMBRE
630 101 073,09 714 167 197,37 84 066 124,28 113.34%
DÉCEMBRE
1 019 367 276.26 115.40%
TOTAL 6 444 363 943,57 7 436 731 219,83
ANNEE
Source : réalisé par nous-mêmes à partir des documents remis par la SONELGAZ
Le tableau ci-dessous va présenter les décaissements de trésorerie de la SONELGAZ
9
Tableau N°37 : Budget de trésorerie des décaissements pour l’exercice 2015 en KDA
Prévision 2015 Réalisation 2015 Ecart Taux de
RUBRIQUES réalisation
14 393,469 11094.50 -3 298,969 77.08%
Achats consommés
53 517 966,3 367141.11 -53 150 825,19 0.69%
CCP
Services 20 558 796,1 113247,28 -20 445 548,82 0.55%
20 361 442,3 239209.91 -20 122 232,39 1.17%
Impôts et taxes
2 054 552,05 19919.41 -2 034 632,64 1%
CNAS
3 792 926,55 153383.16 -3 639 543,39 4.04%
Divers
1017250,302 912 995.37 -104254,932 89.39%
TOTAL DES DEPENSES
D’EXPLOITATION
Source : réaliser par nous-mêmes à partir des documents remis par la SONELGAZ
Le tableau ci-dessous va présenter les encaissements de trésorerie de la SONELGAZ
MOIS Réalisations 2016 Ecarts Taux de

réalisation
Prévisions 2016 en %
JANVIER 540 568 720,21 672 381 281,31 131 812 561,1 124.38%
FEVRIER 795 488 062,18 862 715 269,23 67 227 207,05 108.45%
MARS 861 056 438,86 893 698 091,21 32 641 652,35 103.79%
AVRIL 719 241 711,74 834 015 455,10 114 773 743,36 115,95%
MAI 684 946 495,36 529 802 411,59 -155 144 083,77 77.35%
JUIN 602 547 305,84 609 322 305,26 6 774 999,42 101.12%
JUILLET 549 952 780,01 840 801 310,45 290 848 530,44 152.88%
AOUT 730 979 096,92 765 183 912,66 34 204 815,74 104.68%
SEPTEMBRE 767 661 331,46 884 795 822,44 117 134 490,98 115.26%
OCTOBRE 1 034 076 648,39 546 502 003,72 212.08%
487 574 644,67
NOVEMBRE 990 932 038,59 981 036 313,79 -9 895 724,8 99.00%
DECEMBRE 821 292 276,98 948 484 356,29 127 192 079,31 115.48%
TOTAL 9 856 313 177,72 1 304 072 274,92 115.25%
ANNEE 8 552 240 902,80
9
Tableau Nº39 : Budget de trésorerie des décaissements pour l’exercice 2016 en KDA
Réalisations Écarts Taux de
RUBRIQUES Prévisions 2016 2016 réalisation
Achats consommés 12 758,68 22938,25617 10 179,57617 179.79%
CCP 432 562,28 630259,16983 197 696,88983 145.70%
Services 130 234,38 225800,058 95 565,678 173.38%
Impôts et taxes 275 091,40 281996,40608 6 905,01 102.51%
CNAS 22 907,32 26734,36731 3 827,04731 116.71%
Divers 176 390,63 138331,29545 -38 059,33455 78.42%
TOTAL DES DEPENSES 1 326 059,81 285 852,32 127.23%

D’EXPLOITATION 1 049 944,68
Source : réalisé par nous-même à partir des documents de la SONELGAZ
MOIS Réalisations 2017 Ecarts Taux de

Prévisions 2017 réalisation
JANVIER 773 238 473,51 887 622 591.03 114 384 117,52 114.79%
FEVRIER 992 122 559,61 982 410 386.27 -9712173,34 99.02%
MARS 1 027 752 804,89 1 127 963 300.02 100 210 495,13 109.75%
AVRIL 959 117 773.37 1 026 284 395.07 67 166 621,7 107%
MAI 609 272 773,33 709 300 142.99 100 027 369,66 116.41%
JUIN 700 720 651,05 721 042 019.05 20 321 368 102.90%
JUILLET 966 921 507,02 927 810 153.04 -39 111 353,98 95.95%
AOUT 879 961 499,56 963 295 871.10 83 334 371,54 109.47%
SEPTEMBRE 1 017 515 195,81 1 189 522 715.55 172 007 519,74 116.90%
OCTOBRE 1 189 188 145,65 1 220 485 620.15 31 297 474,5 102.63%
NOVEMBRE 1 128 191 760,86 1 033 896 450.22 -94 295 310,64 91.64%
DECEMBRE 1 090 757 009,73 1 112 365 800.3 21 608 790,57 101.98%
TOTAL 11 334 760 154.38 11 901 999 444,79 567239290,41 105%
ANNEE
9
Tableau N°41 : Budget de trésorerie des décaissements pour l’exercice 2017 en KDA
Réalisations 2017 Ecarts Taux de

RUBRIQUES Prévisions 2017 réalisation
31 374 293.32 4 995 298 .72 118.94%
Achats consommés 26 378 994,595
Services 724 798 045,30 752 625 033.32 27 826 988.02 103.84%
298 003 542.32 38 333 475.62 114.76%
Impôts et taxes 259 670 066,70
386 365 321.22 62 069 454.23 119.14%
CNAS 324 295 866,99
Divers 35 564 982.98 4 820 460.57 115.75%
30 744 522,41
SWATT 159 080 989,77 187 365 951.65 28 284 961,88 117.78%
TOTAL DES DEPENSES 1691299124,81 192709633,64 112.81%
D’EXPLOITATION 1498589491,17
-Pour les trois exercices, la SONELGAZ a atteint ces objectifs en termes

d’encaissement puisque les réalisations sont supérieures aux provisions, il on est de même pour
les décaissements a l’exception de l’exercice de 2015
2 Le Tableau de bord au sein de la SONELGAZ
Parmi les principales tâches de la division commerciale, on trouve :

- Acheter de l’énergie : électricité et gaz et satisfaire la demande de sa clientèle ;
- Vendre de l’énergie – augmenté son chiffre d’affaires ;
- Maîtrise de la qualité de service et du produit ;
- Recouvrement des créances.
2.1 Le Tableau de bord de la clientèle
Les indicateurs de performance figurant sur le tableau de bord de la direction

représentent les objectifs à atteindre suivant les réalisations antérieure et les prévisions
budgétaires élaborer et transmise initialement par chaque direction au groupe de la
SONELGAZ
L’apport abonné c’est le nombre des clients nouveaux intégrés durant l’année en cours,
on distingue deux catégories de client électricité, les clients bas tension (BT) et les clients
moyennent tension (MT).
9
Tableau N°42 : Tableau de bord de la clientèle d’électricité et de gaz pour l’exercice 2015
en KDA
ÉLECTRICITÉ GAZ
Objectifs Écart Taux Objectifs Écart taux

Cumul Cumul
Total -297 97.88% Total 4207 124.03%
13 764 14 061 21 713 17506
BT -306 97.82% BP 4207 124.04%
13 719 14 025 21 707 17500
AO -499 96.33% AO 4153 123.18%
13 274 13 773 21 468 17315
FSM 193 176.58% FSM 54 129.18%
445 252 239 185
MT 9 125% MT 0
45 36 6 6
en KDA
ÉLECTRICITÉ GAZ
Cumul Objectifs Écarts Taux Cumul Objectifs Écart Taux

Total - 97.29% 4242 123.75%
13 943 14 330 Total 22 097 17 855
297
BT 13 869 14 310 -306 96.91% BT 22 062 17 850 4212 123.59%
AO - 98.05% AO 4151 123.50%
13 728 14 000
499 21 811 17 660
FSM - 45.48% 61 132.10%
141 310
193 FSM 251 190
MT 74 20 9 370% MT 35 5 30 700%
9
en KDA
ÉLECTRICITÉ GAZ
Écart Taux de Écart Taux

Objectifs Objectifs
Cumul réalisation Cumul
Total -2864 82.92% Total 144 100.61%
13 906 16 770 23 655 23511
BT -2794 82.92% BT 130 100.55%
13 848 16 700 23 630 23500
AO -2445 84.83% AO 122 100.52%
13 675 16 120 23 362 23240
FSM -407 29.82% FSM 8 103.07%
173 580 268 260
MT -12 82.85% MT 14 227.27%
58 70 25 11
Nous remarquons l’évolution négative de l’accroissement du nombre de clients

électricité pour les trois exercices dont 2015 et 2016 en enregistre un écart négatif de -297, et-
2864 pour 2017 ces réalisations sont supérieures aux objectifs avec un taux de réalisation de
97.88% pour 2015, 97.29% pour 2016 et 82.92% pour 2017
-Donc le principe d’efficacité n’est pas respecté La SONELGAZ n’est pas performante par
rapport à ses clientèle d’électricité
- Nous remarquons aussi l’évolution positive de l’accroissement du nombre de clients de gaz

pour les trois exercices dont 2015 4207 et 4242 pour 2016 et de 144 pour 2017 ses réalisations
sont supérieures aux objectifs avec un taux de réalisation total de 124.03% pour 2015, et de
123.75% pour 2016 et de 100.61% pour 2017
-Donc le principe d’efficacité est respecté La SONELGAZ est performante par rapport à ses
clients de gaz
9
2.2 Le Tableau de bord d’achat, vente et perte
- les achats : sont des énergies achetées par la direction de distribution de Tizi Ouzou pour
répondre aux besoins de sa clientèle
.- Les ventes : sont les énergies vendues aux abonnés en électricité et en gaz
- Les pertes : c’est l’énergie achetée non commercialisée (perdue), en distingue entre deux
catégories de perte : les pertes techniques (agression de réseaux) et les pertes commerciales
(fraude)
Perte (Gwh) = achats (Gwh) – ventes (Gwh)
Taux de perte = (pertes(Gwh) / achats(Gwh)) *100
Tableau N°45 : Tableau de bord achat, vente, perte pour l’exercice 2015 en KDA
ÉLECTRICITÉ GAZ
Taux de Taux de
Cumuls Objectifs Écart Cumuls Objectifs Ecart
réalisation réalisation
Total 54,17 104.07% Total 2457,54 2 391,0 102.78%
1384,17 1 330,0
66,54
Bt 969,33 109.40% BP 2281,95 105.59%
886,0 83,33 2 241,0 120,95
AO 109.73% AO 2197,7 2 161,0 101.29%
866,94 790,0 76,9 36,7
FSM 106.65% FSM 84,20 80,0 105.25%
102,39 96,0 6,3 4.2
MP - 93.43% MP 175,59 150,0 117.56%
414,83 444,0 29,17 25,59
Les 62,41 103.98% Les 2441,51 2488,0 98.13%
achats 1627,91 1 565,5 achats -46,49
Les 243,74 8.24 103.49% Les 16.03 97,0 16.53%
Pertes 235,5 Pertes -80,97
Perte en -0,03 99.80% Perte en 3,9% 16.92%
14,97% 15%
% %M 0.66% -3,24%
Source : réaliser par nous-mêmes à partir des documents de la SONELGAZ
Les pertes =les achats – les ventes
9
Tableau N°46 : tableau de bord achat, vente, perte pour l’exercice 2016 en KDA
ÉLECTRICITÉ GAZ
Taux de Écart Taux de

Cumuls l’Objectifs Écart Cumuls Objectifs
réalisation réalisation
Total -134,35 91.05% 3 041,0 91.66%
1367,25 1 501,6 Total 2787,65 -253,35
1 046,8 -95,04 90.94% BP 2592,31 2 851,0 90.92%
951,76
BT -258,69
AO -85,41 90.85% AO 90.81%
848,59 934,0 2 750,0
2497,86 -252,14
FSM -9,63 91.46% 94,45 101,0 93.51%
103,17 112,8 FSM -6,55
MP -39,32 91.35% MP 195,34 190,0 102.81%
415,48 454,8
5,34
Les -154,62 91.14% Les 2750,53 3169,0 86.92%
1591,48 1 746,1
achats achats -418,47
Les -0,27 99.87% Les 128,0 29%
pertes 224.23 224.5 pertes 37.12 -90.88
La 0.09% 100.64% La 33.75
perte 14,09 14,0 perte 4,0%
en % en% 1.35% -2,65
Source : réaliser par nous-mêmes à partir des documents de la SONELGAZ
Tableau N°47 : Tableau de bord achat, vente, perte pour l’exercice 2017 en KDA
ÉLECTRICITÉ GAZ
Écarts Taux de cumul Taux de réalisation

Objectifs écart
Cumul réalisation Objectifs 109.25%
Total 1454,63 1 433,5 21,13 101.47% Total 3116.05 2 852,0
264,0
Bt 29,82102.99% BP 2918.12 2 642,0 110.45%
1025,32 995,5
276,1
AO 33,59103.79% AO 2814.40 2 540,0 110.80%
919,59 886
274,4
FSM -4,2796.11% FSM103.72 102,0 101.68%
105,73 110,0
1,72
MP -8,6998.01% MP 197,3 210,0 94.25%
429,31 438,0
-12,07
Les achats 39,2 102.37%Les achats327.18 2965,0 110.39%
1690,70 1 651,5
308,1
Les 18,08 108.29% Les pertes 157,2 139.44%
236,08 218,0 1
pertes 113,0 44,12
Les 0,76% 105.75% Les pertes 4.80% 126.31%
pertes 13,96% 13,20% en %
en % 3,8 % 1%
Source : réaliser par nous-mêmes à partir des documents des documents de la SONELGAZ
9
- Nous remarquons que les objectifs de la SONELGAZ sont atteints pour les exercices 2015
et 2017
Ce qui fait que le principe d’efficacité est respecté et donc la SONELGAZ est
performante, contrairement à l’exercice 2016 dont les prévisions supérieures aux réalisations
efficacité n’est pas respecté et donc la SONELGAZ n’est pas performante pour cet exercice
-Pour les pertes on remarque en 2015 la société a réalisé moins de perte par rapport à
ses prévisions ; il est de même pour le gaz concernant l’exercice 2016 contrairement à
l’électricité qui a connu une importante perte avec un taux de réalisation 100.64%
Concernant l’exercice 2017 la SONELGAZ réalise plus de perte en termes d’électricité et du

gaz.
Conclusion de chapitre III
L’analyse financière occupe une place privilégiée et un rôle d’indicateur dans

l’évaluation de la performance financière d’une entreprise. Car la maitrise de cette dernière
contribue à la résolution des points faibles et les points forts pour cette entreprise, pour assurer
sa pérennité.
en effet ,l’application de l’analyse financière et de ses outils tel que le contrôle
budgétaire et le tableau de bord jouent un rôle important qui se traduit par la comparaison des
résultats aux objectifs fixés et cela à travers l’analyse des écarts sur trois exercices 2015, 2016
et 2017.
La SONELGAZ, nous a permis de réaliser un diagnostic financier de celle-ci et nous a

permis de mesurer sa rentabilité et sa performance financière suite à cela, nous avons constatés
que la SONELGAZ n’est pas performante.
9
Conclusion générale
Du point de vue économique et financier chaque entreprise doit établir un diagnostic

financier qui consiste à recenser ses forces et ses faiblesses afin de porter un jugement sur sa
performance et sa situation financière, et dont le but de tirer un profit maximal par l’utilisation
optimale des moyens matériels, techniques et humains.
Notre travail ayant pour objet d’évaluer la performance financière de l’entreprise

d’électricité et du gaz « SONELGAZ », nous a permis en premier lieu de présenter quelques
concepts liés à la performance financière et de déterminer ses différents indicateurs. En
second lieu, nous avons pu détecter les différents outils utilisés afin de mesurer la
performance financière de celle-ci.
L’évaluation de la performance financière de la SONELGAZ de Tizi Ouzou nous a

permis de comprendre premièrement le concept de performance, qui est un élément important
pour l’entreprise, et l’existence de cet élément permettrait à l’entité de concevoir des
stratégies de développement au niveau interne et se doter d’une légitimité au niveau externe et
d’étudier les différents indicateurs qui déterminent la performance financière, qui est l’objet
de notre travail.
À travers les indicateurs de gestion qui se basent sur l’efficacité, l’efficience et la

pertinence de l’entreprise, nous avons alors prouvé l’importance du facteur financier, dans
l’atteinte des objectifs des entreprises. Cela permet non seulement d’assurer leur survie, mais
aussi faire accroitre l’économie des pays.
Dans le but de contrôler et de suivre son activité de commercialisation Électricité/gaz,

le service commercial de la direction de la distribution de Tizi Ouzou a établi un outil de
pilotage dans lequel la performance du service est évalué à savoir le contrôle budgétaire et le
tableau de bord
Après évaluation, nous avons constaté que la performance financière globale de la

SONELGAZ est négative pendant toute la période étudiée (de 2015 à 2017). Nous avons
remarqué que les indicateurs de performance et de rentabilité sont négatifs (FRN, Ratio de
99
liquidité générale, Ratio de structure financière, Ratios d’activité, …), ce qui met en évidence
le fait que les difficultés de l’entreprise l’empêchent de réaliser un bénéfice ainsi qu’à
supporter ses charges, ce qui revient sans doute à la négligence de certains points.
A travers ce travail nous avons apportées, quelques éléments de réponse à notre

problématique à travers la mise en relation entre les indicateurs de gestion et la mesure de la
performance des entreprises, notamment, celle de la SONELGAZ.
En effet, à travers notre étude, il nous parais que la SONELGAZ n’est pas
performante et ce en utilisant des différents indicateurs financiers spécialement le tableau de
bord ce qui nous amène à confirmer partiellement notre hypothèse de recherche ,car même si
ces outils sont efficaces, ils restent à eux seuls insuffisants, car d’autres indicateurs non
financiers comme la formation, la recherche et développement et la publicité sont aussi
nécessaires pour mesurer la performance financière des entreprises.
C’est pour cela que nous avons pris la peine de mentionner quelques
recommandations, pour la SONELGAZ afin d’améliorer sa performance
Ainsi, nous suggérons à l’entreprise SONELGAZ de ;

 Réduire le nombre de recrutements qui fait augmenter les charges salariales en particulier
afin de réaliser au mieux les prévisions de vente
 Procéder au gel des recrutements et du niveau des salaires pendant une certaine période
afin d’avoir la maitrise des charges salariales de l’entreprise.
 La restructuration du capital de l’entreprise, ouvrir le capital en partie aux investisseurs, ce
qui permettra de revoir les prix de vente d’énergie à la hausse (actuellement, l’entreprise
applique la politique de l’Etat en minimisant le prix de vente afin d’avoir la paix sociale).
 Faire des estimations des ventes afin de limiter les pertes financières liées à la non
facturation des pertes (fraudes).
 Mettre en place un système de surveillance pour limiter les fraudes.
10
Bibliographie :
 Les ouvrages
ALAZARD C et SEPARI S, « contrôle de gestion manuel et applications», 2ème

Edition :Dunod. Paris 2007,
ANGELIER Jean Pierre, « Economie industrielle », 2e édition :ECO+, 1993, Alger, .
BARRAUX . J ,« entreprise et performance globale : Outils, évaluation, pilotage »,
édition :ECONOMICA.Paris 1997,
BERGERON .H « la gestion stratégique et les mesure de la performance non financière de la
PME »6° congrès international francophone sur la PME-octobre 2002.HEC-Montréal
BERLAND N, « Contrôle de gestion perspective stratégique et managériale »,
Edition :Pearson, Paris, 2008,
BILLET.C, « Le guide des techniques d’évaluation. Performances, compétences,
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BOUQUIN H, « le contrôle de gestion », 5 eme édition : PUF, Paris, 2001, P. 312.
BOUQUIN H, « la maîtrise des budgets dans l’entreprise », Edition : Ediceef, 1992. P. 09
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CABANE Pierre , l’essentiel de la finance à l’usage des managers maitrise des chiffres de
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CABY, Jérôme, KOEHL, Jacky. « Analyse financière », paris: Dareios et Pearson

Education.2003/2006.
CHARPENTIER.P, « Organisation et gestion de l’entreprise », édition : NATHAN, 1997.
COHEN, Elie. Gestion de l’entreprise et développement financier. Paris : EDICEF. 1991

DEFAINS-CRAPSKY Catherine (2009), comptabilité générale, 5ème édition, 1 rue de
Rome-93651 Rosny cedex, 2003
DEVISSE Olivier et VAUDELIN Jean-Pierre, Évaluation de la performance d’une PME : Cas
d’une entreprise auvergnate, 4 eme Conférence francophone de modélisation et de simulation,
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DIDIER. L, « gestion budgétaire », Edition: Eyrolles université, Paris, 1994, P.5.
DORIATH B et GOUJET C, « gestion prévisionnelle et mesure de la performance », 3ème

Editions :Dunod, Paris 2007. ,
10
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FORGET. J, « gestion budgétaire : prévoir et Contrôler les activités de l’entreprise », Edition :

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GERVAIS,M « Contrôle de gestion et planification de l’entreprise », Edition : Économica,

1990, P.123.
GIRAUD.F, SAULPIC.O., « Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance » ;2ème

édition ;Paris2004.
GRANDGUILLOT Beatrice et GRANDGUILLOT Francis, comptabilité générale, 14ème

Edition : gualinolextenso, 2014-2015
HUBERT de La Bruselrie avec la collaboration de ELIEZ Catherine, « trésorerie d

entreprise », 4e Edition : DUNOD
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ECONOMICA Paris .1988
LEGROS Georges ; mini manuel de Finance d’entreprise, Édition : DUNOD .Paris 2010
LEROY (M) : « le tableau De Bord au service de l’entreprise »2ème Edition : des

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LOCHARD.J,«la gestion budgétaire: Outil de pilotage des managers» édition d’organisation,

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performance d’entreprise, Concepts et Méthodes, Edition :Dunod 2012.
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Paris 1976,
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THIBIERGE , Christophe, “ Analyse financière”, librairie Vuibert, France, 2005
VIZZAVONA PARICE Gestion et marchés financiers, 10ème édition ATOL Edition

64 Boulevard Maurice BARRES 92200 Neuilly-sur-Seine, 1996,
XBOUIN ; F.-X.SIMON, comprendre et maitriser les outils de gestion à des fins
opérationnelles, 2ème Edition : DUNOD, Paris2002
ZAMBOTTO Christian et ZAMBOTTO Mireille, Gestion financière. 4ème Edition :

DUNOD. Paris 2001. P. 46.
 Les Sites internet
https://www.compta-facile.com/differents-tableaux-de-bord/ date
https://www.petite-entreprise.net/P-3174-136-G1-les-indicateurs-de-performance-de-l-
entreprise.html
https //www.leblogdudirigeant.com
https://www.compta-facile.com
KHERRI A ; « Cours gestion budgétaire », site web www.gb-ehec .jimbo.com
10
Table des matières
Liste des abréviations................................................................................................................P1

Introduction générale................................................................................................................P2
Introduction du chapitre I.........................................................................................................P4
Section 1 :Généralités sur l’entreprise......................................................................................P5
1 Définitions de l’entreprise......................................................................................................P5
1.1.1 Approche économique.....................................................................................................P5
1.1.2 Approche systémique ................................................................................................. P.6
1.1.3 Approche sociale de l’entreprise.....................................................................................P6
2. Les critères de classification des entreprises.......................................................................P7

2.1 Les critères juridiques.........................................................................................................P7
2.2 Les critères de secteur d’activité.........................................................................................p7
2.3 Les critères de dimension...................................................................................................P8
Section 2 : La performance globale de l’entreprise..................................................................P9
1 Définition de la performance.................................................................................................P9
2 Les types de performance......................................................................................................P9
2.2 La performance financière..................................................................................................P9
2.3 La performance sociale....................................................................................................P10
2.4 La performance organisationnelle....................................................................................P10
Section 3 : la performance financière.....................................................................................P11
1 Définition de la performance financière..............................................................................P11
2 Les critères de la performance financière............................................................................P12
Conclusion du chapitre I.........................................................................................................P13
Chapitre II : Outils et méthodes d’évaluation de la performance financière de l’entreprise P14
Introduction du chapitre II......................................................................................................P14
Sections 1 : Diagnostic financier et non financier..................................................................P15
1 Les équilibres financiers......................................................................................................P15
1.1 Le Bilan.............................................................................................................................P15
1.1.1 La structure du bilan......................................................................................................P16
1.1.1.1. le passif......................................................................................................................P16
1.1.1.2 l’actifs.........................................................................................................................P16
1.1.2 Les Approches du bilan...............................................................................................P18
1.1.2.1 L’approche fonctionnelle...........................................................................................P 18
1.1.2.2L’approche patrimoniale..............................................................................................P21
1.1.3L’analyse du bilan...........................................................................................................P22
1.1.31 Le fond de roulement...................................................................................................P22

1.1.3.2 Le besoin en fond de roulement..................................................................................P24
1.1.3.3 La trésorerie nette.......................................................................................................P25
1.2 Le Compte de résultat......................................................................................................P28
1.2.1 Définition du compte de résultat....................................................................................P28
1.2.2 Les soldes intermédiaires de gestion.............................................................................P29
1.2.2.1 Marge commerciale (MC)...........................................................................................P30
10
1.2.2.2 Production de l’exercice (PE).....................................................................................P30
1.2.2.3 Valeur ajoutée (VA)...................................................................................................P31
1.2.2.4 Résultat courant avant impôt......................................................................................P32
1.2.2.5 Résultat exceptionnel..................................................................................................P32
1.2.2.6 Résultat net..................................................................................................................P33
1.2.2.7 Plus ou moins-values sur cession d’éléments d’actif..................................................P33
1.2.3 La structure globale de compte de résultat...................................................................P34
2 Les ratios de mesure...........................................................................................................P36
2.1 Les indicateurs d’analyses financières.............................................................................P36
2.1.1 Les ratios de rentabilité..................................................................................................P37
2.1.1.1 Rentabilité commerciale.............................................................................................P37
2.1.1.2 Rentabilité économique.............................................................................................P37
2.1.1.3 Le ratio de la rentabilité financière...........................................................................P37
2.1.2 Ratios d’activité.............................................................................................................P38
2.1.2.1 Le ratio de rotation des stocks....................................................................................P38
2.1.2.2 Le ratio rotation des délais clients.............................................................................P38
2.1.2.3 Le ratio de rotation des délais fournisseurs...............................................................P38
2.1.3 Les ratios de solvabilité.................................................................................................P39
2.13.1 L’Autonomie financière...............................................................................................P39
2.1.3.2 Capacité de remboursement........................................................................................P39
2.1.3.3 Financement des immobilisations...............................................................................P39
2.1.4 Les ratios de liquidité....................................................................................................P40
2.1.4.1 La liquidité générale...................................................................................................P40
2 .1.4.2 La liquidité réduite.....................................................................................................P40
2.1.4.3 La liquidité immédiate...............................................................................................P41
2.1.5 Le ratio de financement permanant (R.F.P)..................................................................P41
2.1.6 Le ratio de financements propres des immobilisations(R.F.P.I)...................................P41
3 Diagnostic non financier......................................................................................................P41
3.1 L’axe client.......................................................................................................................P42
3.2 L’axe interne.....................................................................................................................P42
3.3L’axe marché.....................................................................................................................P42
Section 2 : Le contrôle budgétaire..........................................................................................P43
1 Historique et définition du budget.......................................................................................P44
1.1 Historique de budget.........................................................................................................P44
1.2 Définitions du Budget.......................................................................................................P45
1.3 Objectifs du budget...........................................................................................................P46
1.3.1 Un outil de contrôle.......................................................................................................P46
1.3.2 Le contrôle à priori........................................................................................................P46
1.3.3 Le suivi des réalisations.................................................................................................P46
1.3.4 Outil de remise en cause et d’amélioration des performances.......................................P46
1.4 Typologie et processus d’élaboration du Budget..............................................................P47
1.4.1 Processus d’élaboration du Budget................................................................................P47
1.4.1.1 Le pré-budget..............................................................................................................P47
1.4.1.2 Budget.........................................................................................................................P48
1.4.1.3 Les navettes budgétaires.............................................................................................P48
1.4.1.4 La synthèse des budgets..............................................................................................P49
1.4.2 Typologie de Budgets...................................................................................................P50
10
1.4.2.1 le Budget opérationnel...............................................................................................P50
1.4.2.1.1 Le Budget des ventes..............................................................................................P50
1.4.2.1.2 Le Budget de production.........................................................................................P51
1.4.2.1.3 Budget d’approvisionnement..................................................................................P52
1.4.2.2 Le Budget d’investissements....................................................................................P52
1.4.2.3 Budget de synthèses...................................................................................................P54
1.4.2.3.1 Budget de trésorerie................................................................................................P57
1.4.2.3.2 Construction du budget de trésorerie......................................................................P57
Section 3 :Le tableau de bord financier..................................................................................P58

1 Définition de tableau de bord...............................................................................................P58
2 Démarche de construction de tableau de bord.....................................................................P59
2.1 Structure du tableau d bord...............................................................................................P60
2.2 Contenus du tableau de bord.............................................................................................P60
3 Typologies de tableau de bord............................................................................................P 61
3.1 Tableau de bord de gestion...............................................................................................P61
3.2 Tableau de bord opérationnel...........................................................................................P61
3.3 Tableau de bord de performance......................................................................................P61
3.4 Le tableau de bord physique............................................................................................P61
3.5 Le tableau de bord fonctionnel.........................................................................................P62
4 Les dimensions du tableau de bord de gestion....................................................................P62
4.1 Le Tableau de bord est un instrument de mesure des performances...............................P62

4.2 Le Tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison et d’amélioration. P63
4.3 Le Tableau de bord est un outil d'aide à la décision et à la prévision...............................P63
4.4 Le Tableau de bord est un outil de pilotage.....................................................................P63
4.5 Le Tableau de bord est un outil de dialogue et de communication.................................P63
5 Le Rôle de Tableau de bord.................................................................................................P64
Conclusion du chapitre II........................................................................................................P65
Chapitre III : Evaluations de la performance financière de la direction de distribution du gaz

et de l’électricité « SONELGAZ » de Tizi Ouzou.
Introduction du chapitre II.....................................................................................................P 66
Section 1 Historique et présentation de l’organisme d’accueil...............................................P66
1 Historique et évolution de la SONELGAZ..........................................................................P66
2 Présentations de l’organisme d’accueil................................................................................P69
2.1 Organisation de la direction de distribution de gaz et de l’électricité de Tizi ouzou.......P69

2.2 Présentation de la division de finance et de la comptabilité (DFC)..................................P71
2.2.1 Organisation de la DFC.................................................................................................P71

Section 2 : Diagnostic financier au sein de la SONELGAZ...................................................P72
1 Représentation des bilans pour l’exercice 2015 ,2016 et 2017............................................P72
10
1.1 Le Bilan financier...........................................................................................................P72
1.2 Le Bilan fonctionnelle....................................................................................................P73
2 Equilibres financiers............................................................................................................P73
2.1 Approche financière..........................................................................................................P74
2.2 Approche fonctionnelle.....................................................................................................P76
3 L’analyse par les ratios........................................................................................................P77
3.1 Ratios d’activité................................................................................................................P77

3.2 Ratios de solvabilité..........................................................................................................P78
3.3 Ratios de Rentabilité.........................................................................................................P80
3.4 Ratios de liquidités............................................................................................................P82
4 Les soldes intermédiaires de gestion...................................................................................P84
Section 3 : La budgétisation et mesure de la performance financière....................................P86

1 la gestion budgétaire au sein de la direction de distribution de Tizi ouzou.........................P86
1.1 Présentation et analyse du budget d’investissements de la direction de distribution Tizi-
Ouzou pour l’exercice 2015....................................................................................................P88
1.2 Présentation et analyse du budget de vente de la direction de distribution Tizi-Ouzou pour
l’exercice 2015.2016 et 2017..................................................................................................P89
1.3 Présentation et analyse du budget de trésorerie de la direction de distribution Tizi-Ouzou
pour l’exercice 2015 ; 2016 et 2017.......................................................................................P89
2. Le tableau de bord au sein de la SONELGAZ....................................................................P93
2.1 Le tableau de bord de la clientèle.....................................................................................P93
2.2 Le tableau de bords d’achat ; Vente ; perte......................................................................P93
Conclusion du chapitre III......................................................................................................P96
Conclusion générale................................................................................................................P99
Bibliographie........................................................................................................................P101
Liste des tableaux..................................................................................................................P104
Liste des figures....................................................................................................................P106
Table des matières.................................................................................................................P107
Annexes................................................................................................................................P111
11
Annexes
Annexe N°1 :Bilan financier pour l’exercices 2015 ;2016 et 2017
Actif (Emplois) 2015 2016 2017 Passif (Ressources) 2015 2016 2017
Actifs immobilisé Capitaux propre 17 619 960 878,81 19 882 275 924.88 21 952 461 319.22
Les immobilisations 00 00 00 Écart de réévaluation 497 120 897.26 497 120 897,26 497 120 897.26
Incorporelles
Les immobilisations 18 740 706 822 22 272 543 091 22 827 873 760 Report à nouveau -216 336 401.55 -106 861 713,99 00
corporelles
Les immobilisations 4 415 926 202.75 5 108 910 391.5 5 901839 176.1 Compte de liaison 17 339 176 383.10 19 492 016 741,61 21 455 340 421.96
en cours
Les immobilisations - - -
financières
Valeurs immobilisé 23 156 633 024.46 27 381 453 481.77 28 729 712 938.73 DLMT 4 349 951 926.01 4 791 840 567.51 5 243 520 269.22
Valeur 1 239 750 1 455 330 1 383 451.5 Emprunt et dettes 99 458 354.09 122 730 013.08 135 031 867.81
d’exploitation financiers
Stocks et encours 1 239 750 1 455 330 1 383 451.5 Provision et produit 4 250 493 571.92 4 669 110 554.43 5108 488 401.41
comptabilisé
d’avance
Valeur Réalisable 2 649 061 309.8 2 677 960 533,54 3 160 642 612.23 DCT 4 447 550 970.51 6 108 975 866,09 5 419 677 733.68
Impôts 274 275 302.84 192 664 159.11 120 026 793.06 Fournisseurs et 3 427 257 276.90 5 138 603 487.5 4 054 086 448.67
compte rattaché
Clients 2 348420 831.93 2 463 640 967.96 3 040 783 247.18 Impôts 115 180 583.68 18 228 396.26 200 433 523.11
Autre débiteurs 26 365 174.99 21655406.47 -167 428.04 Autres dettes 905 112 409.93 788 143 982.33 1 165 157 761.9
Trésorerie actif 610 529 691.11 722 223 013.17 723 920 319.66 Trésorerie passif 00 00 00
Disponibilité 610 529 691.11 722 223 013.17 723 920 319.66
Total des actifs 3 260 830 750,91 3 401 638 876,71 3 885 946 383.39
circulant
Total actif 26 417 463 775.33 30 783 092 358.48 32 615 659 322.12 Total passif 26 417 463 775.33 30 783 092 358.48 32 615 659 322.12
source :document de la DDTO
Annexe N°2 :Bilan fonctionnel pour l’exercices 2015 ;2016 et 2017
Actif 2015 2016 2017 Passifs 2015 2016 2017

Actif immobilisé 35 097 023 127,57 40 616 613 787,11 43 362 549 787,66 Capitaux propre 17 619 960 878,81 19 882 275 924,88 21 952 461 319,22
Amortissement 12 383 670 828,05 13 567 169 639,72 15 06 1672 279.09
Passif non courant
Emprunt et dette 99 458 354,09 122 730 013,08 135 031 867,81
financier
Provision et 4 250 493 571,92 4 669 110 554,43 5 108 488 401,41
produit
comptabiliser
d’avance
Actifs stable 35 097023127,57 40 616 613 787,11 43 362 549 787,66 Passifs stable 34 353 583 632,87 38 241 286 132,11 42 257 653 867,53
ACE PCE
client 2 787 075 262,19 2 792 649 851,54 3 466 576 372,39 Fr/seur et cpt 3 427 257976,9 5 138 603 487.50 4 054 086 448,67
Stocks et encours 1 239 750 1 455 330 1 383 451,5 rattaché
Impôt 274 275 302,84 192664159,11 120 026 793,09 Impôt 115 180 583 .68 182 228 396.26 200 433 523,11
Total ACE 3 062 590 315,03 2 986 769 340,65 3 587 986 616,98 Total PCE 3 542 438 560,58 5 320 831 883,76 4 254 519 971,78
ACHE PCHE
Autre débiteurs 28 810 328,7 24 100 560,18 2 277 725,67 Autre dette 905 112 409.93 788143982.33 1 165 157 761,9
Trésorerie actifs 612 710 832,08 722 778 310,26 724 517 470,9 Trésorerie passifs 00 00 00
TOTAL ACTIFS 38 801134603,38 44 350 261 998,2 47 677 331 601,21 TOTAL PASSIF 38 801 134 603,38 44 350 261 998,2 47 677 331 601,21
Source : document de la DDTO
11
Annexe N°3 : Le TCR de la SONELGAZ pour l’exercice 2014
ACTIF brut 2017 amort 2017 2017

ACTIF NON COURANT
Immobilisations corporelles
Terrains 14 737 000,40 14 737 000,40
Agencements et aménagements de 22 632 418,86 18 628 580,66 4 003 838,20

terrains
Constructions (Batiments et ouvrages 503 388 546,11 95 352 069,74 408 036 476,37
Installations techniques, matériel et 33 268 629 006,93 13 008 511 917,78

20 260 117
outillage 089,15
Autres immobilisations corporelles 3 651 323 639,26 1 510 344 280,75 2 140 979 358,51
Immobilisations en cours 5 901 839 176,10 5 901 839 176,10
Immobilisations financières
28 729 712
TOTAL ACTIF NON COURANT 43 362 549 787,66 14 632 836 848,93
938,73
ACTIF COURANT
Créances et emplois assimilés
Clients 3 466 576 372,39 425 793 125,21 3 040 783 247,18
Stocks et encours 1 383 451,50 1 383 451,50
Créances sur sociétés du groupe et 0,00 0,00

associés
Autres débiteurs 2 277 725,67 2 445 153,71 - 167 428,04
Impôts 120 026 793,09 120 026 793,09
Autres actifs courants 0,00 0,00
Disponibilités et assimilés
Placements et autres actifs financiers
courants
Trésorerie 724 517 470,90 597 151,24 723 920 319,66
TOTAL ACTIF COURANT 4 314 781 813,55 428 835 430,16 3 885 946 383,39
32 615 659
TOTAL GENERAL ACTIF 47 677 331 601,21 15 061 672 279,09
322,12
source : document de la DDTO
11
Bibliographie :
 Les ouvrages
ALAZARD C et SEPARI S, « contrôle de gestion manuel et applications», 2ème

Edition :Dunod. . 2007,
ANGELIER Jean Pierre, « Economie industrielle », 2e édition :ECO+, 1993, Alger, .

», édition :ECONOMICA. 1997,
BERGERON .H « la gestion stratégique et les mesure de la performance non financière de la

PME »6° congrès international francophone sur la PME-octobre 2002.HEC-Montréal
BERLAND N, « Contrôle de gestion perspective stratégique et managériale »,

Edition :Pearson, Paris, 2008,
BILLET.C, « Le guide des techniques d’évaluation. Performances, compétences,

connaissances », Editions : Dunod, Paris. 2005
BOUQUIN H, « le contrôle de gestion », 5 eme édition : PUF, Paris, 2001, P. 312.
BOUQUIN H, « la maîtrise des budgets dans l’entreprise », Edition : Ediceef, 1992. P. 09

», édition :ECONOMICA. 1997
CABANE Pierre , l’essentiel de la finance à l’usage des managers maitrise des chiffres de
l’entreprise, 2éme édition EYROLLES Paris 2004
CABY, Jérôme, KOEHL, Jacky. « Analyse financière », paris: Dareios et Pearson

Education.2003/2006.
CHARPENTIER.P, « Organisation et gestion de l’entreprise », édition : NATHAN, 1997.
DEFAINS-CRAPSKY Catherine (2009), comptabilité générale, 5ème édition, 1 rue de

Rome-93651 Rosny cedex, 2003
DEVISSE Olivier et VAUDELIN Jean-Pierre, Évaluation de la performance d’une PME : Cas

d’une entreprise auvergnate, 4 eme Conférence francophone de modélisation et de simulation,
institut Franca
DIDIER. L, « gestion budgétaire », Edition: Eyrolles université, Paris, 1994, P.5.

DORIATH B et GOUJET C, « gestion prévisionnelle et mesure de la performance », 3ème
Editions :Dunod, Paris 2007. ,
ECOSIP, sous la direction de COHENDET P, JAKOT. J.H. et LOURIOT. PH, Cohérence,

pertinence et évaluation, Edition : ECONOMICA, 1995.
FORGET. J, « gestion budgétaire : prévoir et Contrôler les activités de l’entreprise », Edition :

des organisations, Paris 2005
GERVAIS,M « Contrôle de gestion et planification de l’entreprise », Edition : Économica,

1990, P.123.
GIRAUD.F, SAULPIC.O., « Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance » ;2ème

édition ;Paris2004.
GRANDGUILLOT Beatrice et GRANDGUILLOT Francis, comptabilité générale, 14ème

Edition : gualinolextenso, 2014-2015
HUBERT de La Bruselrie avec la collaboration de ELIEZ Catherine, « trésorerie d

entreprise », 4e Edition : DUNOD
KALIKA.M « structure de l’entreprise, réalité, déterminant et performance »Edition :

ECONOMICA Paris .1988
LEGROS Georges ; mini manuel de Finance d’entreprise, Édition : DUNOD .Paris 2010
LEROY (M) : « le tableau De Bord au service de l’entreprise »2ème Edition : des

organisation, Paris, 2001,
LOCHARD.J,«la gestion budgétaire: Outil de pilotage des managers» édition d’organisation,

Paris 1998, P.
LONGATTE Jean et MULLER Jacques , « économie d’entreprise », 2e édition :DUNOD,

Paris, 1999.
LURKIN G, « états financiers, analyse et interprétation », Bruxelles , 1990
MARION.A., ASQUIN.A., EVERAERE C., VINOT D., WISSLER M., Diagnostic de
la
performance d’entreprise, Concepts et Méthodes, Edition :Dunod 2012.
MAYER. J, « Gestion budgétaire »,9ème Edition : Bordas, Paris, 1984
NECIB, Redjem. « Méthodes d’analyse financière ». Annaba, Edition : Dar El-Ouloum. 2005
OHEN, Elie. Gestion de l’entreprise et développement financier. Paris : EDICEF. 1991
PIROCHON.C et LEURION.J, analyse comptable gestion prévisionnelle, Editions : Foucher,

Paris 1976,
RIVET, Alain. « Gestion financière ». ; Edition : Ellipses. Paris 2003. P. 100
SELMER (Caroline) : concevoir un tableau de bord de gestion, édition :DUNOD, Paris, 1998,
TEZENAS du Moncel ,cité par BAYED.M « performance social et performance économique

dans les PME industrielles » , annales du management 1992
THIBIERGE , Christophe, “ Analyse financière”, librairie Vuibert, France, 2005
VIZZAVONA PARICE Gestion et marchés financiers, 10ème édition ATOL Edition

64 Boulevard Maurice BARRES 92200 Neuilly-sur-Seine, 1996,
XBOUIN ; F.-X.SIMON, comprendre et maitriser les outils de gestion à des fins

opérationnelles, 2ème Edition : DUNOD, Paris2002
ZAMBOTTO Christian et ZAMBOTTO Mireille, Gestion financière. 4ème Edition :

DUNOD. Paris 2001. P. 46.
 Les Sites internet
https://www.compta-facile.com/differents-tableaux-de-bord/ date
https://www.petite-entreprise.net/P-3174-136-G1-les-indicateurs-de-performance-de-l-
entreprise.html
https //www.leblogdudirigeant.com
https://www.compta-facile.com
KHERRI A ; « Cours gestion budgétaire » ,site web www.gb-ehec .jimbo.com

Annexe
Annexe N°1 :Bilan financier pour l’exercices 2015 ;2016 et 2017
Actif (Emplois) 2015 2016 2017 Passif (Ressources) 2015 2016 2017
Actifs immobilisé Capitaux propre 17 619 960 878,81 19 882 275 924.88 21 952 461 319.22
Les immobilisations 00 00 00 Écart de réévaluation 497 120 897.26 497 120 897,26 497 120 897.26
Incorporelles
Les immobilisations 18 740 706 822 22 272 543 091 22 827 873 760 Report à nouveau -216 336 401.55 -106 861 713,99 00
corporelles
Les immobilisations 4 415 926 202.75 5 108 910 391.5 5 901839 176.1 Compte de liaison 17 339 176 383.10 19 492 016 741,61 21 455 340 421.96
en cours
Les immobilisations - - -
financières
Valeurs immobilisé 23 156 633 024.46 27 381 453 481.77 28 729 712 938.73 DLMT 4 349 951 926.01 4 791 840 567.51 5 243 520 269.22
Valeur 1 239 750 1 455 330 1 383 451.5 Emprunt et dettes 99 458 354.09 122 730 013.08 135 031 867.81
d’exploitation financiers
Stocks et encours 1 239 750 1 455 330 1 383 451.5 Provision et produit 4 250 493 571.92 4 669 110 554.43 5108 488 401.41
comptabilisé
d’avance
Valeur Réalisable 2 649 061 309.8 2 677 960 533,54 3 160 642 612.23 DCT 4 447 550 970.51 6 108 975 866,09 5 419 677 733.68
Impôts 274 275 302.84 192 664 159.11 120 026 793.06 Fournisseurs et 3 427 257 276.90 5 138 603 487.5 4 054 086 448.67
compte rattaché
Clients 2 348420 831.93 2 463 640 967.96 3 040 783 247.18 Impôts 115 180 583.68 18 228 396.26 200 433 523.11
Autre débiteurs 26 365 174.99 21655406.47 -167 428.04 Autres dettes 905 112 409.93 788 143 982.33 1 165 157 761.9
Trésorerie actif 610 529 691.11 722 223 013.17 723 920 319.66 Trésorerie passif 00 00 00
Disponibilité 610 529 691.11 722 223 013.17 723 920 319.66
Total des actifs 3 260 830 750,91 3 401 638 876,71 3 885 946 383.39
circulant
Total actif 26 417 463 775.33 30 783 092 358.48 32 615 659 322.12 Total passif 26 417 463 775.33 30 783 092 358.48 32 615 659 322.12
Annexe N°2 :Bilan fonctionnel pour l’exercices 2015 ;2016 et 2017
Actif 2015 2016 2017 Passifs 2015 2016 2017

Actif immobilisé 35 097 023 127,57 40 616 613 787,11 43 362 549 787,66 Capitaux propre 17 619 960 878,81 19 882 275 924,88 21 952 461 319,22
Amortissement 12 383 670 828,05 13 567 169 639,72 15 06 1672 279.09
Passif non courant
Emprunt et dette 99 458 354,09 122 730 013,08 135 031 867,81
financier
Provision et 4 250 493 571,92 4 669 110 554,43 5 108 488 401,41
produit
comptabiliser
d’avance
Actifs stable 35 097023127,57 40 616 613 787,11 43 362 549 787,66 Passifs stable 34 353 583 632,87 38 241 286 132,11 42 257 653 867,53
ACE PCE
client 2 787 075 262,19 2 792 649 851,54 3 466 576 372,39 Fr/seur et cpt 3 427 257976,9 5 138 603 487.50 4 054 086 448,67
Stocks et encours 1 239 750 1 455 330 1 383 451,5 rattaché
Impôt 274 275 302,84 192664159,11 120 026 793,09 Impôt 115 180 583 .68 182 228 396.26 200 433 523,11
Total ACE 3 062 590 315,03 2 986 769 340,65 3 587 986 616,98 Total PCE 3 542 438 560,58 5 320 831 883,76 4 254 519 971,78
ACHE PCHE
Autre débiteurs 28 810 328,7 24 100 560,18 2 277 725,67 Autre dette 905 112 409.93 788143982.33 1 165 157 761,9
Trésorerie actifs 612 710 832,08 722 778 310,26 724 517 470,9 Trésorerie passifs 00 00 00
TOTAL ACTIFS 38 801134603,38 44 350 261 998,2 47 677 331 601,21 TOTAL PASSIF 38 801 134 603,38 44 350 261 998,2 47 677 331 601,21
Liste des tableaux
Tableau Nº01 : Passage de bilan comptable au bilan fonctionnel..................................................P.20

Tableau Nº02 : Le Bilan fonctionnel en grande masse ................................................................. P.21
Tableau Nº3 : L’évolution du fond de ......................................................................................... P.24
Tableau N°4 : Les composantes de la trésorerie........................................................................... P.26
Tableau N°5 : Calcule de la Marge commerciale..........................................................................P30
Tableau N °6 : Calcule de la production de l’exercice ................................................................ P.30
Tableau N° 7 : Calcule de la valeur ajoutée ................................................................................ P.31
Tableau N° 8 : Calcule du résultat courant avant impôt.................................................................P32
Tableau N°9 : Calcule Résultat exceptionnel .............................................................................. P.33
Tableau N°10 : Calcule du Résultat net......................................................................................... P.33
Tableau N°11 : Calcule de plus ou moins-value sur cession d’élément d’actifs........................... P.34
Tableau Nº12 : Éléments de compte de résultat ............................................................................ P.35
Tableau N°13 : Construction des pré-budgets ............................................................................... P.48
Tableau N°14 : Construction des .................................................................................................. P.48
Tableau N°15 : Les navettes budgétaire ........................................................................................ P.49
Tableau N° 16 la synthèse des budgets ......................................................................................... P.49
Tableau Nº17 :Le Budget d’investissements ............................................................................... P.53
Tableau Nº18 : Le Budget des encaissements de trésorerie ......................................................... P.55
Tableau Nº19 : Le Budget des décaissements de trésorerie ......................................................... P.56
Tableau Nº20 : Budget de TVA décaisser.................................................................................... P.56
Tableau Nº21 : Budget de Trésorerie .......................................................................................... P.57
Tableau N° 22 : Structure de tableaux de bord ............................................................................. P.60
Tableau Nº23 : Bilan condensé pour l’exercice 2015 et 2016 ; 2017 en KDA..............................P73
Tableau Nº24 : Bilan condensé fonctionnelle pour l’exercice 2015 ; 2016 et 2017 en KDA .......
P.73 Tableau Nº25 : Les ratios d’équilibre financier pour l’exercice 2015 ; 2016 et 2017 selon
l’approche financière......................................................................................................................P74
Tableau Nº26 : les ratios d équilibre financier pour l’exercice 2015 ; 2016 :2017 selon l’approche
....................................................................................................................................................... .P.75
Tableau Nº27: les ratios d’équilibre financier pour l’exercice 2015, 2016 et 2017 selon l’approche
fonctionnelle.....................................................................................................................................P76
Tableau Nº28 : Les ratios d’activité pour l’exercice 2015, 2016 et 2017 .................................... P.78
Tableau Nº 29 : Les ratios de solvabilité pour l’exercice 2015 ; 2016 et 2017 ............................ P .79
Tableau Nº 30 : La marges commercial pour l’exercice 2015 ; 2016 et 2017 .............................. P.80
Tableau Nº 31 : Les Ratios de rentabilité pour l’exercice 2015, 2016 et 2017 ............................. P.81
Tableau Nº 32 : Les Ratios de liquidités pour l’exercice 2015, 2016 et 2017................................P82
Tableau Nº 33 : Le Tableau de compte de résultat de la SONELGAZ ........................................ P.84
Tableau Nº34 : Détermination des budgets d’investissement pour l’exercice 2015 et 2016 ; 2017
........................................................................................................................................................ P.87
Tableau Nº35 : Budget de ventes de l’exercice 2015,2016 et 2017 .............................................. P.89
Tableau Nº36 : Budget de trésorerie des encaissements pour l’exercice 2015 ............................. P.90
Tableau Nº37 : Budget de trésorerie des décaissements pour l’exercice 2015 ............................. P.91
Tableau Nº39 : Budget de trésorerie des décaissements pour l’exercice 2016 ............................. P.92
Tableau N°41 : Budget de trésorerie des décaissements pour l’exercice 2017...............................P93
Tableau N°42 : Tableau de bord de la clientèle d’électricité et de gaz pour l’exercice 2015 P94
Tableau N°43 : Tableau de bord de la clientèle d’électricité et de gaz pour l’exercice 2016........P.94
Tableau N°44 : Tableau de bord de la clientèle d’électricité et de gaz pour l’exercice 2017 ....... P.96
Tableau N°45 : Tableaux de bords achat ; vente ; perte pour l’exercice 2015 .............................. P.96
Tableau N°46 : Tableaux de bords achat ; vente ; perte pour l’exercice 2016 ............................. p.97
Tableau N°47 : Tableaux de bord achat ; vente ; perte pour l’exercice 2017...............................P97
Liste des Figures
Figure N° 1 : La performance financière p12

Figures N° 2 : Calcule du fond de roulement p23
Figure N°3 : Calcule du besoin en fond de roulement p25
Figure N°4 : Typologies des budgets p50
Figure N°5 : Organigramme de la SONELGAZ P70
Figure N°6 : Représentation graphique des ratios d’équilibre financier de la SONELGAZ
Selon l’approche financière P76
Figure Nº7 : Représentation graphique des ratios d’équilibre financier de la SONELGAZ
selon l’approche fonctionnelle P77
Figure N°8 : Représentation graphique des budgets d’investissements P88
Table des matières
Liste des abréviations................................................................................................................P1
Introduction générale................................................................................................................P2
Introduction au chapitre I..........................................................................................................P4
Section 1 : Les généralités sur l’entreprise...............................................................................P5
1 Définitions de l’entreprise......................................................................................................P5
 Approche économique........................................................................................................P5
 Approche systémique ....................................................................................................... P.6
Approche sociale de l’entreprise..........................................................................................P6
2. Les critères de classification des entreprises P7

2.1 Les critères juridiques P7
2.2 Les critères de secteur d’activité p7
2.3 Les critères de dimension P8
Section 2 : La performance globale P9
1 Définition de la performance P9
2 Les types de performance P9
2.2 La performance financière P9
2.3 La performance sociale P10
2.4 La performance organisationnelle P10
Section 3 : la performance financière P11
1 Définition de la performance financière P11
2 Les critères de la performance financière P12
Conclusion du chapitre I P13
Chapitre II : Outils et méthodes d’évaluation de la performance financière P14
Introduction au chapitre II ………. P14
Sections 1 : Diagnostic financier et non financier ……… P15
1 Les équilibres financiers ….. P15
1.1 Le Bilan P15
1.1.1 La structure du bilan P16
1.1.1.1. le passif P16
1.1.1.2 l’actifs P16
1.1.2 Les Approches du bilan P18
1.1.2.1 L’approche fonctionnelle P 18
1.1.2.2L’approche patrimoniale P21
1.1.3L’analyse du bilan P22
1.1.31 Le fond de roulement P22

1.1.3.2 Le besoin en fond de roulement P24
1.1.3.3 La trésorerie nette P25
1.2 Le Compte de résultat P28
1.2.1 Définition du compte de résultat P28
1.2.2 Les soldes intermédiaires de gestion P29
1.2.2.1 Marge commerciale (MC) P30
1.2.2.2 Production de l’exercice (PE) P30
1.2.2.3 Valeur ajoutée (VA) P31
1.2.2.4 Résultat courant avant impôt P32
1.2.2.5 Résultat exceptionnel P32
1.2.2.6 Résultat net P33
1.2.2.7 Plus ou moins-values sur cession d’éléments d’actif P33
1.2.3 La structure globale de compte de résultat P34
2 Les ratios de mesure P36
2.1 Les indicateurs d’analyses financières P36
2.1.1 Les ratios de rentabilité P37
2.1.1.1 Rentabilité commerciale P37
2.1.1.2 Rentabilité économique P37
2.1.1.3 Le ratio de la rentabilité financière P37
2.1.2 Ratios d’activité P38
2.1.2.1 Le ratio de rotation des stocks P38
2.1.2.2 Le ratio rotation des délais clients P38
2.1.2.3 Le ratio de rotation des délais fournisseurs P38
2.1.3 Les ratios de solvabilité P39
2.13.1 L’Autonomie financière P39
2.1.3.2 Capacité de remboursement P39
2.1.3.3 Financement des immobilisations P39
2.1.4 Les ratios de liquidité P40
2.1.4.1 La liquidité générale P40
2 .1.4.2 La liquidité réduite P40
2.1.4.3 La liquidité immédiate P41
2.1.5 Le ratio de financement permanant (R.F.P) P41
2.1.6 Le ratio de financements propres des immobilisations(R.F.P.I) P41
3 Diagnostic non financier P41
3.1 L’axe client P42
3.2 L’axe interne P42
3.3L’axe marché P42
Section 2 : Le contrôle budgétaire P43
1 Historique et définition du budget P44
1.1 Historique de budget P44
1.2 Définitions du Budget P45
1.3 Objectifs du budget P46
1.4 Typologie et processus d’élaboration du Budget P47
1.4.1 Processus d’élaboration du Budget P47
1.4.1.1 Le pré-budget P47
1.4.1.2 Budget P48
1.4.1.3 Les navettes budgétaires P48
1.4.1.4 La synthèse des budgets P49
1.4.2 Typologie de Budgets P50

1.4.2.1 le Budget opérationnel P50
1.4.2.1.1 Le Budget des ventes P50
1.4.2.1.2 Le Budget de production P51
1.4.2.1.3 Budget d’approvisionnement P52
1.4.2.2 Le Budget d’investissements P52
1.4.2.3 Budget de synthèses P54
1.4.2.3.1 Budget de trésorerie P57
1.4.2.3.2 Construction du budget de trésorerie P57
Section 3 Tableau de bord financier P58

1 Définition de tableau de bord P58
2 Démarche de construction de tableau de bord P59
2.1 Structure du tableau d bord P60
2.2 Contenus du tableau de bord P60
3 Typologies de tableau de bord P 61
3.1 Un tableau de bord de gestion P61
3.2 Le tableau de bord opérationnel P61
3.3 Tableau de bord de performance P61
3.4 Le tableau de bord physique P61
3.5 Le Tableau de bord fonctionnel P62
4 Les dimensions du tableau de bord de gestion P62
4.1 Le Tableau de bord est un instrument de mesure des performances P62

4.2 Le Tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison et d’amélioration P63
4.3 Le Tableau de bord est un outil d'aide à la décision et à la prévision P63
4.4 Le Tableau de bord est un outil de pilotage P63
4.5 Le Tableau de bord est un outil d’animation et de motivation P63
4.6 Le Tableau de bord est un outil de dialogue et de communication P64
5 Le Rôle de Tableau de bord P64

Conclusion au chapitre II P55
Chapitre III évaluations de la performance financière au sein de la SONELGAZ

Introduction au chapitre II P 66
Section 1 Historique et présentation de l’organisme d’accueil SONELGAZ P66
1 Historique et évolution de la SONELGAZ P66
2 Présentations de l’organisme d’accueil P69
2.1 Organisation de la direction de distribution de gaz et de l’éléctricité de Tizi ouzou P69

2.2 Présentation de la division de finance et de la comptabilité (DFC) P71
2.2.1 Organisation de la DFC P71

Section 2 Diagnostic de la santé financière au sein de la SONELGAZ P72
1 Représentation des bilan pour l’ exercices 2015 ,2016 et 2017 P72
1.1 Le Bilan financier P72
1.2 Le Bilan fonctionnelle P73
2 équilibres financiers P73
2.1 Approche financière P74
2.2 Approche fonctionnelle P76
3 L’analyse par les ratios P77
3.1 Ratios d’activité P77

3.2 Ratios de solvabilité P78
3.3 Ratios de Rentabilité P80
3.4 Ratios de liquidités P82
4 Les soldes intermédiaires de gestion P84
Section 3 Pratique budgétaire et mesure de la performance financière P86

1 la gestion budgétaire au sein de la direction de distribution de Tizi ouzou P86
1.1 Présentation et analyse du budget d’investissements de la direction de distribution Tizi-
Ouzou pour l’exercice 2015 P88
1.2 Présentation et analyse du budget de vente de la direction de distribution Tizi-Ouzou pour
l’exercice 2015.2016 et 2017 P89
1.3 Présentation et analyse du budget de trésorerie de la direction de distribution Tizi-Ouzou
pour l’exercice 2015 ;2016 et 2017 P89
2. Le tableau de bord au sein de la SONELGAZ P93
2.1 Le tableau de bord de la clientèle P93
2.2 Le tableau de bords d’achat ; Vente ; perte P93
Conclusion au chapitre III P96
Conclusion générale................................................................................................................P98
Listes des références bibliographiques
Table des matières
Annexes

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Université Mouloud Mammeri de Tizi-Ouzou

Faculté des Sciences Économiques,

Département des Sciences Financières et Comptabilité

Mémoire de fin de cycle

En vue de l'obtention du diplôme de master en Sciences Financières et

Option: Finance d’Entreprise

Réalisé par : Dirigé par:

Devant les membres de jury:

Nous tenons à présenter notre sincère gratitude à notre enseignante Mme

A ceux qui nous ont facilité la tâche d’intégration au sein de la

Je dédie ce modeste travail :

À mes chers parents qui m’ont toujours soutenue et je les remercie

Également à mes chères tantes et mon frère. Vous avez su m’inculquer le

A mes chers parents qui m’ont toujours soutenue et je les remercie

Section 3 : La budgétisation et le tableau de bord au sein de la SONELGAZ....86

Conclusion du chapitre III......................................................................................96

Toute organisation se doit d’être performante pour perdurer, croître, progresser et

L’évaluation de l’entreprise par lesindicateurs financiers traditionnels de la

Piloter la performance exige, cependant, de préciser le type de performance visée. En

Comment peut-on évaluer la performance financière de l’entreprise notamment celle

 Quels sont les outils et les méthodes de mesure de la performance financière ?

 La SONELGAZ est-t-elle performante du point de vue de la réalisation de ses objectifs de

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Chapitre I : Notions de base sur la performance de l’entreprise

La mesure de la performance d’une entreprise est une question toujours d’actualité

Section 1 : Les généralités sur l’entreprise

En plus de réaliser un profit, l’entreprise a pour objectif de répondre aux questions

-Quels sont les besoins du marché afin de les satisfaire ?

-Quelle est la catégorie des consommateurs ayant exprimé le besoin ?

Le monde complexe de l’entreprise a donné lieu à de multiples définitions. Il existe

 Approche économique

-L’entreprise est une unité de répartition, En vendant sa production, l’entreprise

 Approche systémique

Approche sociale de l’entreprise

Les sociologues de l’organisation considèrent l’entreprise comme « une cellule

2 Les critères de classification des entreprises

2.1 Les critères juridiques

En fonction de la personne qui détient le capital et des objectifs retenus par

2.2 Les critères de secteur d’activité

Selon CLARK. Coline, le secteur d’activité primaire ; secondaire ; tertiaire ou encore

Secteur primaire : regroupe les entreprises de production de matières premières (bois,

Secteur secondaire : qui regroupe les entreprises de production industrielle-transformation de

Secteur quaternaire : regroupe les entreprises de production de haute technologie (spatial,

2.3 Les critères de dimension

L’entreprise reste toujours un acteur très important dans le développement de toute

Section 2 : La performance globale

Dans cette section nous allons présenter la performance globale de l’entreprise

2.1 La performance économique

La performance économique correspond aux résultats présentés par la comptabilité, il

 La production et la marge commerciales ;

2.2 La performance financière

2.3 La performance sociale

Certains critères présentent les climats sociaux et la satisfaction personnelle comme

2.4 La performance organisationnelle

La performance organisationnelle est définie par KALIKA Michael comme les

Le respect de la structure formelle : le non-respect de la structure annoncée par la

- La qualité de la circulation de l’information : l’organisation doit développer des

Après avoir présenté la performance globale de l’entreprise de manière