UNIVERSITE ABDELMALEK ESSAADI ‫جامعة عبد المالك السعدي‬

ECOLE NATIONALE DE COMMECE ET DE GESTION

DE T A N G E R

‫المدرسة الوطنية للتجارة و التسيير‬

Route de l'aéroport, B.P 1255, 90000 Tanger Principal- Maroc.

Tél: 05.39.31.34.89

MÉMOIRE DE PROJET DE FIN D’ETUDES, Présenté en vue

d’obtention du DIPLÔME DES ENCGs, SOUS LE THEME :

OPTIMISATION DE LA FONCTION
APPROVISIONNEMENT : GESTION DES ACHATS AU SEIN
D’UNE ENTREPRISE INDUSTRIELLE, CAS DE LA STE
TRONICO ATLAS – GROUPE ALCEN

Ce mémoire est :

- Présenté par HIND CHAYADMI

- Encadré par Mme ZINEB EL ANDALOUSSI (encadrant pédagogique)
- Encadré par Mme MERIAM BENAISSA et Mme ZHOUR SHIFI (encadrant
Professionnel)

Année Universitaire : 2019/2020.

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Remerciements :

Grâce à ce stage dans l’entreprise TRONICO ATLAS, j’ai pu mettre en

application les connaissances que j’ai acquises durant mon cursus scolaire. C’est
pour cela que je souhaite adresser mes remerciements aux personnes m’ayant
soutenu durant la période de stage.

Premièrement, je tiens à remercier Mme Meriem BENAISSA, Responsable

Logistique de Tronico Atlas, qui m’a permis d’accéder à ce stage. Je le remercie de
m’avoir fait confiance dès le début, de m’avoir accueillie très chaleureusement et
donné l’opportunité de travailler auprès de personnes très compétentes et
impliquées dans leur métier. Merci de m’avoir donné la chance d’assister à de
nombreuses réunions, comités et visites qui m’ont permis de rencontrer des
professionnels auprès desquels j’ai pu retenir de nombreux conseils et expériences.

Je tiens particulièrement à remercier l’équipe approvisionnement du site

Tronico Atlas ; Zhour SHIFI et Ayoub SAKHI qui ont eu le plaisir de m’expliquer
l’ensemble de leur métier avec patience et gentillesse et ont été impliqué dès le
premier jour afin de me montrer les différentes facettes du métier
d’approvisionneur. Je les remercie aussi de m’avoir fait confiance sur les tâches
qu’ils m’ont confiées et d’avoir pris beaucoup de temps lorsque j’avais besoin
d’aide et de conseils. Ils m’ont tout simplement intégré à leur quotidien et c’est cet
accueil et cette bonne humeur qui m’a permis de me sentir à l’aise dans l’entreprise.

Et je souhaite bien sur remercier l’ensemble du personnel de Tronico avec

qui j’ai été en relation pour les différentes missions menées.

Enfin je tiens à remercier Zineb EL ANDALOUSSI, mon enseignant

tuteur, pour l’aide et le soutien qu’il m’a apporté ainsi que ses conseils concernant
les différentes missions détaillées dans mon rapport. Il a su répondre de manière
rapide à mes interrogations, et cela m’a permis de mettre en place une
problématique et un plan de mémoire cohérent avec le sujet traité.

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Dédicace :

A ma très chère maman Lalla Ghita M’HAMDI ALAOUI,

Attentive, aimable, douce, attentionnée et tendre, tu es tout pour

moi, ma raison d’exister. C’est grâce à ton soutien et tes prières

que je suis arrivée là où je suis aujourd’hui.

A mon très cher papa Mohammed CHAYADMI,

Autant de phrases et d’expressions aussi éloquents soit-elles ne

sauraient exprimer la profondeur de mon respect, ma gratitude, ma

reconnaissance et mon amour.

A mes très chers frères, Adnane, Othmane et Salaheddine CHAYADMI,

L’amour fraternel et la solidarité familiale n’ont jamais été de vains

mots dans notre famille. Nous en rendons grâce à dieu et le prions

de nous assister encore et toujours .

A toute ma famille et amis, source de joie, de soutien et de motivation,

Page 3
Qu’Allah vous procure santé et longue vie pleine de succès et de

bonheur

Sommaire :

- Remerciements ……………………………………………………….…….2
- Dédicace…………………………………………………………….………3
- Introduction générale……………………………………………………..…6

- A/ PARTIE THEORIQUE
- Chapitre premier : La fonction d’approvisionnement : Cadre
conceptuel et revue de littérature : ………………………..……..….…...8
• Définition ……………………………………………………………......….8
• Objectifs …………………………………………………………………....8
• Missions …………………………………………………………………...10
• Phases de l’approvisionnement…………………………………………...11

- Chapitre 2 : l’optimisation de la fonction approvisionnement …….12

Section 1 : l’optimisation : une pratique qui s’impose…………………….. 12

Section 2 : Les méthodes d’optimisation de la fonction

d’approvisionnement……………………………………………………………...16

• L’approvisionnement à la commande………………………………….…16.
• Le réapprovisionnement de stock………………………………………...17
• L’approvisionnement sur prévisions…………………………….……….24
• La gestion partagée des approvisionnements (GPA)…………………….26

3- l’importance de la maitrise du managment des approvisionnements et ses

principes……………………………………………………………………...……27

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 - B/ Partie pratique :

- Chapitre premier: présentation de l’entreprise d’accueil : TRONICO

ATLAS…………………………………………………………………...……. 31

1- Aperçu général groupe ALCEN : Historique, implantation, marché,

activité et chiffre………………………………………………………..…31
2- Politique Qualité, Certifications et accréditations……………………..36
3- Tronico Vision Maroc : …………………………………………………37
• Aperçu………………………………………………………………….…..37
• Fiche signalétique………………………………………………….….…...39
• Les clients de Tronico…………………………………………...…………40
• Organigramme de l’entreprise…………………………………………….42
• Processus de fabrication……………………………………………………43

- Chapitre 2 : l’optimisation de la fonction d’approvisionnement au sein

de TRONICO ATLAS …………………………………….…………….48

Section 1 : Mode opératoire au sein du département logistique………….48

Section 2 : Description des missions et Méthodes de travail……………..64

- Conclusion .......................................................................................…...76
- Bibliographie………………………………………………….………….78

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 INTRDUCTION GENERALE

Fabrice Mocellin, formateur spécialisé en organisation industrielle et logistique,

stipule que « Le paramétrage des approvisionnements est la technique la plus
importante en matière d’optimisation de gestion des stocks. »

L’approvisionnement est pour toute entreprise, commerciale soit-elle ou

industrielle, une mission opérationnelle importante dans la réussite de ses objectifs.
Il est sujet de faire entrer dans l’entreprise des composants de bonne qualité, en
quantité suffisante et à la date souhaitée par rapport à un besoin précis tout en
veillant à la performance du fournisseur. L’approvisionneur est alors à la recherche
constante de l’optimum entre le coût de rupture de stock et le taux de service client,
le niveau de stock et le coût logistique. C’est dans ce sens que le sujet de ce
mémoire répondra à la question suivante :

Comment optimiser la fonction approvisionnement au sein d’une entreprise

industrielle?

Ce rapport dans une première partie, s’articulera autour des

soubassements théoriques de la fonction approvisionnement, ses missions,
objectifs, phases, etc..

S’en suit, une étude afin de solutionner le problème posé. Nous dresserons
le cadre théorique en effectuant une analyse de la littérature sur le sujet. Elle décrira
les méthodes d’approvisionnement et l’importance de la maitrise du managment des

Page 6
approvisionnements.

La partie pratique contextualisera l’environnement autour duquel s’est

développé la mission, et ce à travers une présentation succincte de l’entreprise
d’accueil ainsi qu’elle fait l’objet de propositions critiques de solutions aux
contextes de l’entreprise. Elle évoque ainsi la mise en place de la solution, des
moyens mis en œuvre et des outils utilisés.

La conclusion aura comme finalité de mettre en perspective le sujet

et l’étendre à d’autres horizons. Nous verrons que la solution apportée à la
problématique de cette étude peut devenir globale et standard à l’ensemble de
l’entreprise. Nous verrons également certaines difficultés rencontrées au cours
de la période de stage.

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CHAPITRE 1: LA FONCTION APPROVISIONNEMENT :
CADRE CONCEPTUEL ET REVUE DE LITTÉRATURE.

1 – Définition de la fonction approvisionnement :

Olivier BRUEL, dans son ouvrage « Politique d’achat et gestion des

approvisionnements » , définit la fonction approvisionnement comme étant
l'ensemble des opérations qui permettent de mettre à la disposition d'un utilisateur,
un besoin ou un service non disponible dans l'entreprise correspondant à un besoin
définit en quantité et en qualité dans un temps déterminé à un coût minimum

2- Objectifs de la fonction approvisionnement :

D’après C. MOUILLESEAUX : « la fonction d'approvisionnement n'est pas

autonome ; elle conditionne l'efficacité de la production des services commerciaux
et financiers et constitue l'une des variables clés de la rentabilité de l'entreprise ».

D. LARUE, G. JACQUOT et A. CAILLAT, quant à eux, énoncent : « l'objectif de

la politique d'approvisionnement est de mettre à la disposition de l'entreprise, en
quantité et au moment voulu, les biens et services nécessaires pour satisfaire ses
clients et assurer son fonctionnement. Il se décompose en trois sous-objectifs qui
sont souvent conflictuels : objectif et coût de la qualité et de sécurité. Il est
nécessaire d'approvisionner l'entreprise en quantité suffisante pour éviter les
ruptures de stock et il faut aussi choisir les fournisseurs en considérant la régularité
de leur livraison. Le délai le plus court n'est pas obligatoire, ce qui est important,
c'est le respect des délais prévus, la fiabilité des délais ».

Parlons de la politique d’approvisionnement, elle a comme objectifs de:

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 • Fournir au moment voulu les quantités suffisantes aux différents postes de
travail afin d’éviter toute éventuelle rupture ou ralentissement du processus
productif.
• Veiller sur la qualité et la fiabilité des approvisionnements.
• Chercher à minimiser les coûts : d’achat, de transport, de stockage..
• Assurer un service après vente SAV fiable.

Ces objectifs peuvent être classés selon leur nature , on en distingue :

A- objectif de quantité :

L’entreprise doit chercher les quantités de biens qui vont lui permettre de
fonctionner et en d’autre part chercher à réduire le coût de stockage ou de
possession et de passation des commandes

B- objectif de qualité :

Ici la notion de qualité est à modérer : l’entreprise a intérêt à choisir des biens qui
lui procurent en termes de qualité une sécurité indispensable. A manier cette qualité
car une qualité excessive ou insuffisante générera des coûts supplémentaires mais
surtout inutiles.

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 C- objectif de délai :

La situation idéale est de n’avoir que des stocks minimaux, qui tendent vers zéro,
ce qui réduit les coûts de stockage ou de possession tout en faisant face aux besoins
de la production.

Il est convenable pour l’entreprise de s’assurer auprès de ses fournisseurs des délais
de livraison brefs et fiables.

3- Missions de la fonction approvisionnement :

On présentera les missions principales de la fonction approvisionnement dans le

schéma suivant :

Passation des commandes de réapprovisionnement Exploitation du calcul des besoins

Passation des commandes de dépannage

Traitement des demandes
d'achat

Gestion de la sous-traitance de charges Suivi des litiges

+

Contrôle des performances des fournisseurs Suivi des contrats

Gestion des stocks Relance des livraisons

Page 10
4- les phases de l’approvisionnement :

L’approvisionnement va de l’achat initial jusqu’à la mise à disposition des

utilisateurs. La gestion des approvisionnements va au-delà des flux physique ; elle
englobe les flux d’informations également. Le schéma suivant montrera brièvement
le processus de l’approvisionnement.

• DETECTION DU BESOIN
ETAPE 1

• IDENTIFICATION DES FOURNISSEURS

ETAPE 2

• COMMUNICATION AVEC LES FOURNISSEURS

ETAPE 3

• SELECTION DU FOURNISSEURS ET
ETAPE 4 NEGOCIATION

• GESTION DE RELATION AVEC LES

ETAPE 5 FOURNISSEURS

• GESTION DE LA LOGISTIQUE
ETAPE 6

• GESTION DE LA RELATION APRES ACHAT

ETAPE 7

Page 11
CHAPITRE 2 : L’OPTIMISATION DE LA FONCTION
APPROVISIONNEMENT :

1- l’optimisation : une pratique qui s’impose :

Quand on parle d’optimisation, on parle de managment, de gestion. L’optimisation

de l’approvisionnement est une façon de les gérer. L’absence de management des
approvisionnements conduit de façon générale à des problèmes de trésorerie, une
mauvaise gestion du portefeuille clients et fournisseurs et à la faillite de l’entreprise
au bout de la chaîne des problèmes que va connaître l’entreprise.

Cette faillite peut être le résultat : des surcoûts générés par une mauvaise politique
d’achat, des pénuries et ruptures des stocks, des avaries et invendus. Tous ces
éléments peuvent être des coûts cachés, mais qui en réalité participent aux résultats
de l’entreprise.

A- Surcoûts générés par une mauvaise politique d’achat

L’absence d’une politique d’achat bien coordonnée est source de beaucoup de

dysfonctionnements dans l’entreprise et plus particulièrement du circuit
d’approvisionnement. La mauvaise décision d’achat peut à cet effet causer des
surcoûts lorsque les appels d’offres ne sont pas effectués pour des achats ayant une
valeur importante.

En effet, si le fournisseur n’est pas mis en compétition avec d’autres fournisseurs,

celui-ci peut proposer des prix élevés. Même si le montant proposé par le
fournisseur est celui inscrit dans le budget, l’entreprise ne doit pas forcément
acheter les produits du fournisseur unique. Il arrive que les entreprises concurrentes
achètent le même produit à un meilleur prix.

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Dans ce cas, l’entreprise est obligée de s’aligner au même prix de vente que ses
concurrents. Ainsi, elle n’aura pas à bénéficier des meilleurs prix que ses
concurrents. L’entreprise supporte donc un surcoût qu’elle aurait pu éviter si cette
entreprise avait procédé à un appel d’offres avec au moins trois cotations.

Il faut noter qu’il ne s’agit pas pour l’entreprise d’acheter à un coût faible, sans
tenir compte de la qualité. L’entreprise doit évidemment, dans l’analyse de ses
appels d’offres, tenir compte du rapport qualité-prix.

D’autres surcoûts peuvent apparaître dans l’entreprise lorsque celle-ci procède à un

grand stockage. L’entreprise doit savoir le niveau de stock à constituer, lire les
signes du marché et anticiper sur certains événements. C’est sûr qu’une entreprise
qui a du stock pendant des périodes où la demande est supérieure à l’offre peut
réaliser un profit exceptionnel. Mais elle doit bien être sûre de sa stratégie, car
avant d’écouler ses articles, la demande peut baisser et créer un surcoût de
stockage.

En plus des éléments cités ci-dessus, il peut arriver que l’entreprise décide
d’anticiper sur un marché à forte demande. Dans ce cas, l’entreprise doit bien
s’assurer de ces délais d’approvisionnement.

Dans la plupart des cas, l’entreprise accélère la procédure et paye parfois plus cher
en fret ou même en valeur de marchandises, car elle espère réaliser une bonne
marge. L’entreprise doit également faire très attention, car un problème au niveau
de la logistique peut provoquer un retard et qu’à l’arrivée des articles le marché
peut avoir repris son rythme normal. Ce qui crée un surcoût également. Nous
pouvons illustrer plusieurs cas de surcoût.

Cependant, il est important de connaître les facteurs des surcoûts et de les éviter,
car les surcoûts ne favorisent pas la compétitivité. Ils sont bien au contraire des
causes de pertes pour des entreprises.

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B- Pénuries et ruptures des stocks :

Les pénuries sont souvent dues aux ruptures de stock. Elles peuvent également être
causées par un événement empêchant l’ouverture des entrepôts ou à un phénomène
imprévisible rendant impossible la distribution des articles en magasin. Quelle que
soit la cause, les pénuries ne sont pas bonnes et les ruptures des stocks sont à éviter.

Une entreprise qui connait des ruptures de stock a du mal à fidéliser sa clientèle et à
réaliser ses objectifs en termes de chiffre d’affaires fixé. La meilleure façon d’éviter
les pénuries est de toujours contrôler les marchés et maitriser les tendances.
L’entreprise peut se servir de ses historiques de ventes pour identifier des périodes
à haute demande et des périodes pendant lesquelles la demande est faible. Mais il
est regrettable de constater que certaines entreprises ne savent pas anticiper sur
certains événements.

Une entreprise qui est spécialisée dans la vente de limonades doit savoir comment
optimiser son stock en période de forte demande comme les fêtes de Noël et de fin
d’année. On sait d’avance qu’à cette période, la demande est plus forte que dans les
périodes normales.

L’optimisation du stock ne doit pas être seulement faite dans l’optique de satisfaire
les clients, mais plutôt dans le but de créer le profit pendant des périodes de pointe.

Pendant des périodes normales de fonctionnement, l’entreprise doit également

veiller à ne pas connaître des ruptures de stock au risque de pousser ses clients à
opter pour des produits de remplacement. Les clients peuvent s’habituer à ces
nouveaux produits de substitution et s’y accrocher.

Il faut également que l’entreprise possède une meilleure offre sur ces produits de
substitution pour continuer à être compétitive. Dans le cas contraire, les clients
seront attirés par les concurrents de l’entreprise par le fait que ces concurrents
possèdent de meilleures offres sur ces produits de substitution. L’entreprise peut
alors perdre ses parts du marché et sa rentabilité.

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C- Avaries, invendus et stocks morts :

Les avaries sont des stocks pour lesquels, la date d’utilisation est passée ou encore
les stocks détériorés par le fait du temps ou des conditions de leur stockage. Les
stocks avariés doivent normalement être sortis du magasin et détruits selon les
procédures de l’entreprise prévues à cet effet. Les stocks avariés constituent les
invendus, car l’entreprise ne peut réaliser le chiffre d’affaires escompté sur ces
articles.

Les stocks morts sont des stocks qui peuvent encore être utilisables, mais qui ne
peuvent plus servir pour l’entreprise, car les machines auxquelles ils étaient
destinés ne sont plus en fonctionnement ou sont révolus.

Si l’entreprise peut revendre des stocks morts auprès des autres entreprises qui
possèdent les équipements pouvant recevoir ces pièces, il n’en est pas le cas pour
les stocks avariés et invendus.

Dans tous les deux cas, l’entreprise perd toujours de l’argent dans la mesure où la
revente des stocks morts ne peut l’être à leur valeur de stock. Mais il est préférable
de les vendre, car cette vente va automatiquement réduire la perte à constater.

Pour éviter de perdre de l’argent, dans les avaries, les invendus et les stocks morts,
l’entreprise doit d’abord suivre les stocks de cette catégorie et les évaluer à chaque
période de référence pour y apporter les ajustements nécessaires.

Pour réduire la perte sur les avaries et les invendus, l’entreprise peut procéder à
l’organisation des soldes afin de réaliser un chiffre d’affaires minimum sur les
articles qu’elle ne pourra plus vendre dépassé un certain délai.

L’entreprise qui n’applique pas le management des approvisionnements est

forcément condamnée à vivre ce type de situations.

L’entreprise a donc intérêt à optimiser la fonction approvisionnement, car en faisant

ça elle garantira :

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• Un volume de stock optimal qui tient compte de la quantité nécessaire au bon
fonctionnement de l'entreprise, sans négliger les prévisions face à l'environnement
extérieur de l'entreprise ;
• Un approvisionnement de la meilleure qualité ;
• Une livraison sans délai ;
• Une livraison au lieu désiré ;
• La prestation d'un service professionnel
• Un approvisionnement provenant de la meilleure source

2- Méthodes d’optimisation de la fonction approvisionnement :

Le choix de la méthode d’approvisionnement est un choix complexe. En effet, il

existe plusieurs méthodes de travail. Il en convient de choisir le mode
d’approvisionnement le plus adapté à un contexte donné. On retrouve 4 méthodes
d’approvisionnement :

➢ L’approvisionnement à la commande.

➢ Le réapprovisionnement de stock.

➢ L’approvisionnement sur prévision.

➢ la gestion partagée des approvisionnements (GPA).

I. L’APPROVISIONNEMENT A LA COMMANDE

L’approvisionnement à la commande consiste à analyser le besoin

d’approvisionnement de chaque commande pour pouvoir à l’issue de cette analyse
réaliser un approvisionnement spécifique. « Le gestionnaire d’approvisionnement
va attendre l’arrivée d’une commande client, il va analyser le besoin en matières

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premières qui en découle puis va envoyer sa commande au fournisseur ». Cette
phrase illustre bien la diversification de l’offre du fait de l’adaptation au cas par cas
de ce type d’approvisionnement.

Le principal inconvénient de ce mode d’approvisionnement est la

répercussion du retard d’approvisionnement sur le client. Les délais
augmentent étant donné que le délai de réalisation de la commande par

Délai de réalisation d’une affaire

l’entreprise à son fournisseur comprend le passage de la commande

(approvisionnement) ainsi que la fabrication et l’expédition.

Approvisionnement Fabrication et expédition

Figure : L'approvisionnement à la commande

Cependant, lorsque le délai permet de réaliser un approvisionnement à

la commande, ce système reste très efficace. L’absence de stock, en effet,
permet une réduction des coûts non négligeable.

II. LE REAPPROVISIONNEMENT DE STOCK

Cette méthode correspond à un « système de gestion de stocks ». Il s’agit

de mettre en place un stock d’articles ou de composants et de réapprovisionner
dès lors qu’un seuil est atteint. Il est donc nécessaire pour utiliser cette
méthode de définir un niveau de stock. Ce niveau de stock sera recomplété
systématiquement. Il faut être vigilant quant à l’utilisation de cette méthode
étant donné qu’elle permet de remettre à niveau le stock sans prendre en
compte les besoins à venir. Par exemple, l’ERP peut proposer de
réapprovisionner un composant dont le stock est passé en dessous du seuil
alors que ce composant ne sera pas consommé dans les mois à venir. Il faudra

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 donc prendre en compte plusieurs critères et établir en plus de cette méthode
des prévisions.

Il existe deux types de réapprovisionnement sur stock :

- La méthode avec seuil de réapprovisionnement

- Le recomplètement périodique

A. La méthode avec seuil de réapprovisionnement

Ce système permet de déclencher une proposition de réapprovisionnement

lorsqu’un certain niveau de stock est atteint. Ce niveau de stock est souvent
appelé stock minimum, point de commande, stock ou seuil d’alerte.

Dans ce schéma, le niveau de

stock de composants diminue dans
le temps du fait de sa
consommation. On retrouve le
niveau de stock minimum ou
encore le seuil d’alerte.

Figure 11 : Schéma du seuil de

réapprovisionnement, Depuis
DocPlayer

On peut déduire de ce schéma la formule de calcul du point de commande :

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Point de commande = Consommation pendant le délai + stock de sécurité

Pendant le délai d’approvisionnement, les composants sont consommés

par les lignes de production. Cette consommation se base sur une moyenne et
peut donc plus ou moins varier. Ainsi, le point de commande prend en compte
un stock de sécurité. Il permet de lutter contre les risques auxquels les
systèmes logistiques actuels sont confrontés.

Tout d’abord, la supply chain est confrontée à des risques liés à la

demande du marché. Ce risque correspond à la différence entre la demande
estimée et la demande réelle.

Ensuite, le risque lié au retard de livraison s’impose plus particulièrement en amont

de la chaîne logistique et à la fonction d’approvisionnement. En effet, ce risque est
la conséquence d’une différence entre le délai contractuel du fournisseur négocié
avec le département achat d’une entreprise avec la date de livraison réelle.

Figure 12 : Schéma du risque

demandé marché

Page 19
 Ce schéma, depuis Wikipedia, montre l’importance du stock de sécurité avale afin
de prévenir le risque de la demande marché.

Page 20
Figure 13 : Schéma du risque : Fournisseur,
Depuis Qualiblog (blog des managers QHSE)

D’autre part, le schéma ci-dessus montre que,

même si la demande estimée est quasiment

égale à la demande réelle du marché (et donc
à la consommation de composants), un léger
retard fournisseur peut causer une rupture de
stock. C’est ainsi ici que se trouve le rôle du
stock de sécurité en amont. Nous verrons
prochainement comment le stock de sécurité
peut être calculé.

Page 21
Page 22
B : le recomplètement périodique

Ce système périodique de réapprovisionnement permet de prévoir à

l’avance les dates auxquelles les commandes vont être passées aux
fournisseurs. Ce système est également appelé gestion calendaire.On ne
parlera plus ici de stock minimum ou seuil d’alerte mais de niveau de
recomplètement ou stock maximum. Chaque commande aura pour objectif de
ramener au niveau de recomplètement définit la quantité souhaitée. Ainsi, la
quantité à commander varie à chaque périodicité étant donné que cette
méthode prend en compte l’état des stocks réel.

Le niveau de
recomplètement doit couvrir la
consommation de composant
durant un délai. Il peut se
calculer de différentes façons.

Figure 14 : Schéma de la méthode calendaire Depuis Qualiblog

(blog des managers QHSE)

Page 23
 III. L’APPROVISIONNEMENT SUR PREVISIONS

La méthode MRP (Management des ressources de Production) place

l’entreprise et sa planification au cœur de système. C’est une méthode Push
reposant sur le make to stock c’est- à-dire entreposer et stocker avant qu’une
commande ne soit passée.

« Prévoir c’est peut-être se tromper, mais ne pas prévoir c’est se tromper

encore plus ».

Lorsqu’il est possible de cerner correctement la demande finale, l’idée est de

partir de cette demande pour en déduire le besoin en composant pour la production
de l’entreprise.

Le schéma ci-dessous explique la démarche MRP. Tout commence par la

définition d’un programme commercial grâce aux commandes clients. Ce
programme commercial devient rapidement un programme de production. Les
besoins bruts correspondent aux commandes passées. On prend en compte
ensuite les stocks et en cours de fabrication pour déterminer les besoins nets.
Il en résulte des quantités à fabriquer appelées OF (ordre de fabrication) ou
des quantités à approvisionner appelées OA (ordre d’approvisionnement).

Page 24
Figure : La méthode MRP

Finalement, il existe 3 étapes dans la planification : le PIC, le PDP et le

planning

• Le PIC (Plan industriel et commercial) est la première étape de la

planification ou le commercial fait parvenir ses prévisions pour les
18 ou 24 prochains mois. L’industriel communique les capacités de
production. On cherche l’adéquation entre les charges et les
capacités ou encore le besoin du marché aux ressources de
l’entreprise. Il correspond au programme commercial.

• Le PDP (plan directeur de production) est la deuxième étape. Il va

permettre de définir les produits finis à mettre à disposition et par

Page 25
 conséquent à décider des lancements de production. C’est le plan
qui dirige et déclenche la production. On va donc dans cette étape
éclater la nomenclature, décortiquer la gamme de production afin
de définir les besoins bruts. Le PIC est à moyen terme (sur 2 ou 3
mois)

• La dernière étape sont les plannings définis grâce au CBN (calcul

des besoins nets) c’est-à-dire les plans d’approvisionnement OA et
les plans de fabrication OF. Cette étape est à court terme (sur 1 ou
2 semaines).

Nous avons vu dans cette partie qu’il existait différentes façons

d’approvisionner une entreprise. Dans le paragraphe suivant, nous allons
évoquer une pratique que les partenaires industrielles adoptent afin de faire de
leur Supply Chain un avantage concurrentiel : la gestion partagée des
approvisionnements.

IV. LA GESTION PARTAGEE DES

APPROVISIONNEMENTS (GPA)

Dans un contexte économique de plus en plus difficile, les industriels, afin de

maximiser l’avantage concurrentiel, font appel à des démarches leur
permettant de gérer leur interface Supply Chain. Il s’agit notamment de la
démarche ECR et des techniques de réapprovisionnements continus (RC). «
Le réapprovisionnement continu est au service des réseaux industriels ». Dans
le cadre de cette approche, il se manifeste premièrement une stratégie à
l’intérieur de laquelle le détaillant gère le RC. Ensuite, on retrouve une
stratégie à l’intérieur de laquelle c’est au tour du fournisseur de gérer le RC.
Cette démarche est connue sous le nom de GPA (Gestion partagée des
approvisionnements) ou VMI (Vendor Management Inventory). Ces pratiques
entrent dans le cadre des stratégies d’intégration de la chaîne
d’approvisionnement. Selon Lambert (1998), elles permettraient de saisir les
synergies d’une gestion intra et interentreprises ce qui favorise « les concepts
de partenariat, d’alliance stratégique et de réseautage organisationnel ».

Page 26
 Un industriel tel qu’une usine de production peut s’avérer gagnant grâce à
une méthode de GPA. En effet, l’expertise concernant la gestion des stocks, la
quantité à réapprovisionner ainsi que des prévisions est prise en charge par le
fournisseur. De plus, en adoptant une telle méthode, les avantages seront quasi
immédiats notamment en matière de taux de service client et de rotations de
stocks.

Cependant, il est important de mettre en place ce type de démarche avec

un fournisseur partenaire fiable, qui démontre une activité pérenne. En effet,
l’industriel devra communiquer sans cesse l’état des stocks en magasin afin
qu’il calcule la quantité de stock à réapprovisionner. On retrouve des
possibilités d’abus de confiance de la part du fournisseur notamment sur des
renseignements tels que les prix ou même les promotions etc. Ainsi,
l’industriel se doit d’être très vigilant.

Quoi qu’il en soit, ces pratiques améliorent considérablement l’exactitude

de l’information et permettent d’éviter l’effet bull whip. De plus, ces pratiques
peuvent à long terme permettre de bâtir des partenariats stratégiques et de
confiance.

3- l’importance de la maitrise du managment des approvisionnements et ses

principes :

Après avoir démontré la nécessité et l’urgence même de l’optimisation des

approvisionnements dans des entreprises et autres organisations, cette section annonce
les principes du modèle de management proposé. Comme le modèle de Wilson ou
celui de Paul Fournier et Jean Pierre Menard, tout modèle est bâti sur un certain
nombre de critères ou principes fondamentaux. Nous proposons pour un modèle de
management des approvisionnements, sept principes fondamentaux qui conditionnent
l’existence, la performance et la réussite d’un management des approvisionnements.

Ces principes du modèle de management des approvisionnements, sont appuyés par

des outils bien déterminés, rendant pratique le management des
approvisionnements.

Page 27
1/ Maîtrise du concept de management des approvisionnements

2/ Maîtrise des outils de mise en place du management des approvisionnements :

Une fois le concept de management des approvisionnements est cerné, il est

important de connaître de façon théorique et pratique, les outils de mise en place et
de pilotage des approvisionnements dans le cadre du management des
approvisionnements.

À ce stade, on doit savoir comment positionner la fonction dans l’organisation,

comment cette fonction doit travailler avec les autres fonctions de l’organisation,
quelles missions lui confier, quels sont les outils auxquels elle doit recourir pour
atteindre sa performance, quelles sont les disciplines à lui adjoindre à savoir :
Management, stratégie, gestion d’entreprise, logistique, comptabilité, fiscalité…

De la même façon que le mécanicien a besoin des outils spécifiques pour bien
exercer son métier, le manager aussi doit faire appel à des outils spécifiques pour
bien manier et piloter son entreprise.

Si un menuisier a besoin d’une scie pour travailler, le tailleur lui a besoin d’une
machine à coudre pour exécuter son travail. Leur donner des outils qui ne servent
pas à exécuter leur travail, c’est leur changer de métier.

Il en est de même pour le management en général et le management des

approvisionnements en particulier qui doit s’appuyer sur des outils spécifiques.

Dans le cadre du management des approvisionnements, le premier outil demeure le

management lui-même en tant que savoir essentiel. Le savoir managérial doit
permettre à l’entreprise de disposer des ressources nécessaires pour un meilleur
pilotage de l’entreprise.

À cela, il faut ajouter de la stratégie. La stratégie intègre aujourd’hui tous les

savoirs et processus décisionnels permettant une meilleure visibilité et un meilleur
placement de l’entreprise dans son environnement. La stratégie est au centre des
décisions qui orientent la politique globale de l’entreprise. Elle s’appuie sur

Page 28
l’intelligence économique et financière, sur les stratégies concurrentielles, sur les
veilles…

La stratégie vue sous cet angle est l’œil de l’entreprise. Sans la mise en place des
cellules de veille stratégiques, l’entreprise est aveugle. L’entreprise doit surveiller
son environnement interne et externe au moyen de ses outils managériaux.

De même, la comptabilité, générale, analytique ou décisionnelle, en tant que

technique et source d’information doit fournir au management des informations
prévisionnelles, actuelles et historiques.

Les informations prévisionnelles sont celles de la comptabilité des engagements.

Elles concernent donc toutes les informations mises dans les budgets prévisionnels
qui décrivent les objectifs quantitatifs et qualitatifs que vise l’entreprise.

Les informations actuelles sont celles qui sont générées en cours d’activité. Elles
donnent une indication du niveau d’exécution des prévisions et servent pour établir
les états de contrôle budgétaire.

Les informations historiques sont donc celles des exercices précédents de

l’entreprise. Ces informations comptables, quantitatives et qualitatives, permettent
de connaître l’activité globale de l’entreprise dans le passé. Elles aident à effectuer
des revues analytiques qui permettent de comparer les mêmes activités à des
périodes différentes.

Cette comparaison aboutit à une explication des variations observées.

Le management des approvisionnements a également besoin de se servir de la

logistique pour toute la partie pratique et mouvements des approvisionnements. La
logistique doit être bien pilotée pour qu’elle permette la fluidité et l’efficacité des
opérations liées aux approvisionnements.

Page 29
Le service de logistique doit avoir tous les moyens en sa possession pour remplir
son rôle. Il sert de support d’exécution des décisions. La logistique rend les
résultats du management visibles. La chaîne logistique part des prévisions des
approvisionnements jusqu’à l’utilisation ou la sortie des articles achetés.

Lorsque la logistique ne suit pas, l’entreprise n’arrive pas à atteindre les délais
escomptés. C’est un outil pratique qu’il faut bien manier. Elle regorge des fonctions
de transitaire, de magasin.

Enfin, la fiscalité est sans doute un des outils les plus négligés quand on parle des
approvisionnements. C’est une erreur à éviter, car la fiscalité à elle seule a un grand
impact et une grande importance dans le management des approvisionnements. La
maîtrise de cet outil est fondamentale. La fiscalité doit être bien connue dans tous
ses contours. Le manque de visibilité dans ce domaine expose l’entreprise à des
amendes fiscalo-douanières.

Les équipes chargées d’effectuer les déclarations douanières doivent bien être
formées. Le management doit tenir des états de suivi des dossiers d’importations
avec les deadlines à respecter.

Le suivi de ses dossiers est un élément majeur que le management doit mettre en
place et au centre de son intérêt, car les manquements dans ce domaine sont très
préjudiciables pour l’entreprise. C’est un facteur clé de succès. Le tableau ci-
dessous résume les outils du management des approvisionnements.

Page 30
PARTIE 2 : PARTIE PRATIQUE

CH1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCEUIL.

1- Aperçu général groupe ALCEN : Historique, implantation, marché, activité

et chiffre

Le groupe ALCEN, créé en 1973, concentre son développement industriel dans les
domaines de la défense, la sécurité, l’aéronautique, l’énergie et les machines
médicales. Il a pour ambition d'y établir une politique constante d’innovation,
appliquée en priorité à ses propres produits et ses propres services.

Pour ce faire :

- Il développe en interne une base technologique particulièrement étendue.

- Il collabore étroitement avec des centres de recherche.

- Il transfère systématiquement d'un domaine vers les autres avancées

technologiques et retours d'expérience.

- Il développe ses technologies dans des laboratoires spécialisés organisés autour

d'un nombre limité d'experts de haut niveau.

Elle compte 33 filiales opérationnelles entre autres : (ACSA, LHERITIER, SIRA

Aquitaine, TRONICO ATLAS), et compose de 1700 employés pour un Chiffre
d’Affaire de 230M€.

TRONICO ATLAS est spécialisée pour des tiers, dans la conception,

l'industrialisation et la fabrication de produits complexes à dominance électronique,
tout au long de leur cycle de vie.

TRONICO adresse les marchés suivants :

- Aérospatiale / défense & sécurité.

- Biotechnologie.
- Énergie.
- Industrie.

Page 31
 - Médical.
- Transport.

• Historique :

Depuis sa création en 1973, TRONICO a progressé avec une dynamique

d'amélioration permanente :

- 1973 Création de TRONICO.

- 1982 Création du Département achats.

- 1987 Implémentation des tests fonctionnels.

- 1993 Lancement de l’intégration.

- 1998 Création du Bureau d’Etudes.

- 2002 Démarrage de l’activité autonome de réalisation de prototypes.

- 2003 Lancement de la stratégie de partenaire mature – Déploiement des activités

de services (tests de composants, prototypes, stockage sécurisé, analyse de criticité
des conceptions, industrialisation...).

- 2004 Mise en place d’un atelier déporté à Tanger.

- 2005 Mise en place d’un nouvel ERP.

- 2006 – 2007 Mise en place d’outils logistiques adaptés aux petites séries ayant des
fortes exigences en termes de traçabilité (écrans plats...).

- 2008 Inauguration de l’usine de Tanger.

- 2009 Renforcement d'activités de conception et création de la cellule innovation.

- 2012 Création du pôle R&D Electronique de Grenoble.

- 2014 Création & organisation des filières marchées (BU).

- 2015 Acquisition de VigiCell qui devient TRONICO VIGICELL.

Page 32
- Obtention de la certification Nadcap pour les deux sites de production

(1er site du continent africain à obtenir cette accréditation).

- 2016 Implantation d'une antenne commerciale à Seattle (Etats-Unis)

- Création du centre de R&D à Tanger (Maroc).

• Implantations de TRONICO :

TRONICO dispose de :

- 2 sites de production électronique (Nantes / St-Philbert-de-Bouaine en

France et Tanger au Maroc),

- 3 sites de conception électronique (Nantes / St-Philbert-de-Bouaine

& Grenoble en France et Tanger au Maroc),

- 1 agence commerciale (Seattle - Etats-Unis)

- 1site spécialisé dans l'évaluation de la qualité de l'eau (La Roche sur Yon).

Elle compte plus de 700 collaborateurs, répartis sur les 5 sites :

• Plus de 400 collaborateurs sur le site de Nantes / St-Philbert-de-Bouaine

(dont 60 au bureau d’études)
• Plus de 300 collaborateurs sur le site de Tanger
• Une quinzaine de collaborateurs sur le site de Grenoble
• Une entité à Seattle (Etats-Unis)
• Une dizaine de collaborateurs sur le site de La Roche-sur-Yon

Page 33
Figure : Implantation de Tronico dans le monde

• Secteur d’activité

TRONICO Atlas s’impose à différents secteurs d’activités tels que

:

Le secteur Aéronautique

Les calculateurs embarqués pour avions de ligne, les boîtiers d’alimentation

d’ensembles électroniques embarqués pour avions de ligne, les cartes de
commande de vol pour avions militaires, les cartes de gestion de carburateurs pour
avions de ligne et les boîtiers de système anticollision pour avions de ligne et
d'affaires.

Le secteur Ferroviaire :

Les cartes et boîtiers pour appareils de voie et d’aiguillage, d es antennes et

tiroirs embarqués pour métros automatiques, des baies de commande et cartes
sécuritaires pour TGV.

Le secteur Militaire :

Ordinateurs durcis pour véhicules terrestres militaire, cartes et sous -

Page 34
 ensembles pour simulateurs militaires de tir de combat (antichars), cartes
de distribution électrique pour hélicoptères militaires.

Le secteur Pétrole :

Electronique embarquée pour des applications haute température. Cartes

électroniques pour sondes de forage. Intégration mécanique de sous -ensembles
électroniques pour sondes de forage.

Le secteur industriel :

Testeurs automatiques pour application civiles, armoires câblées pour

robots industriels, boîtiers électroniques pour équipement et supervision,
cartes pour unités de contrôle et d’affichage.

Le secteur Médical :

Cartes électroniques pour systèmes de radiologie, cartes de commande pour

appareils de mesure.

• Chiffre d’affaires de TRONICO Atlas

Le chiffre d’affaires de TRONICO Atlas est réparti selon les secteurs

d’activité avec des pourcentages différents d’un secteur à un autre. La
grande partie du chiffre d’affaires est réalisé dans le domaine
aéronautique, comme il est montré dans la figure suivante:

Page 35
Figure : chiffre d’affaire de Tronico ATLAS selon ses activités

2- Politique Qualité, Certifications et accréditations :

• Politique Qualité

TRONICO Atlas s’engage à satisfaire les besoins de ses clients et

parties intéressées à travers un système de management de la qualité basé
sur les exigences normatives (ISO 9001 et EN 9100) en s’appuyant sur
les axes stratégiques suivants :

1. Maturité :

Compétence humains et outil industriel adapté.

2. Agilité :

Flexibilité entre petite et Moyenne série et disponibilité.

3. Reconnaissance :

Par la qualité et excellence de ses produits et services.

Page 36
 4. Innovation :

En quête continue d’amélioration et de perfectionnement.

5. Profitabilité :

Générant de la richesse pour les actionnaires et salariés.

• Certifications et accréditations

Tronico dispose une gamme étendue de compétences pointues, de

moyens de production performants aux normes les plus exigeantes, tel
que EN 9100 est une norme européenne visant à compléter la norme ISO
9001 par des exigences spécifiques aux secteurs (aéronautique, spatial et
de la défense), s’adresse à l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement
du domaine (aéronautique, spatial), Nadcap Electronics qui s’agit d’un
certificat du processus de fabrication des cartes électroniques. C’est la
seule entreprise certifiée par cette norme au niveau d’Afrique ; Tronico a
d’autres certificat et accréditation ( voir l’annexe 1).

3- TRONICO VISION MAROC

.1 Aperçu

TRONICO ATLAS est une entreprise industrielle, créée en 2004 à

Tanger zone franche au Maroc, spécialisée dans le câblage des cartes et
sous -ensembles électroniques, ayant une maîtrise des flux logistiques liés
à la production en petite série. Avec 16 années d’activité, TRONICO
ATLAS a connu des changements aussi bien dans sa gestion, ses
pratiques que dans sa capacité de production. Il consolide le

Page 37
 développement et la notoriété de son site marocain pour accompagner les
majors mondiaux de l’industrie (aéronautique, énergie, médical…). La
figure suivante reprend quelques-unes des dates importantes.

• Démarrage de l’activité autonome de réalisation de prototypes

2002

• Mise en place d’un atelier déporté à Tanger avec un effectif de 15 employés

2004

• Inauguration de l’usine de Tanger à la zone franche ( 5000 m2 )

2008

• TRONICO ATLAS compte 252 effectifs des employés

2012

• Création du centre de R&D rattaché à la direction de france

2016

Figure : Les dates importantes de Tronico ATLAS

Page 38
Figure :Bâtiment TRONICO ATLAS Tanger

Fiche signalétique

Le tableau 4 présente la fiche signalétique de Tronico Atlas Tanger

Morocco, actualisée en janvier 2018.

NOM/LOG TRONICO ATLAS

O

Groupe ALCEN

Situation Ilot 16 – Ilot 2 – Zone Franche

Création 2004

Page 39
 Capitale 75,6M£

Superficie 5000 m² au Maroc

Activité Sous-traitant électronique pour petites et très petites séries

Effectives 320 salariés et cadres

Forme Société à Responsabilité Limitée

juridique

Directeur Mr. Zine EL ABIDINE

Téléphone 00 212 (0)39 39 38 10

Site web www.tronico-alcen.com

Tableau : Fiche signalétique de TRONICO ATLAS Tanger

Les clients de TRONICO

Tronico Atlas figure parmi les leaders au niveau d'Afrique, grâce à la

haute technologie opérant dans plusieurs domaines qui offre une gamme
de produits à ses clients tels que : SAFRAN (client du produit PSU),
THALES, ZODIAC, ALSTOM, SIEMENS, DASSAULT…

Page 40
 organigramme de l’entreprise

Comme toute entreprise, Tronico Atlas possède un organigramme

permettant au personnel de s’organiser dans des départements pour
faciliter la transmission des informations et des éléments de la chaîne de
production, en s’appuyant sur des responsables répartis en quatre
directions : administrative & financière, approvisionnement
&logistique.., Le responsable Qualité est directement rattaché au
Directeur Général qui donne la vision de l’entreprise et veille à l’atteinte
des objectifs. Comme l’indique la figure ci-dessous :

Page 41
Service Administratif : Il assure dans sa fonction de soutien le service de la
paie, des assurances et coordonne le budget du personnel,

Service qualité : Il a pour mission de construire un projet qualité à moyen

terme et obtenir des résultats durables.

Service approvisionnement et logistique : Chargée de l’approvisionnement ainsi

que des outils qui permettent d'accélérer et de faciliter l’achat de biens et

de services.

Service production : Il planifie, organise, dirige les différentes activités de

production des ateliers en vue d'atteindre les objectifs de productivité fixés.

Service MPD : Chargé de concevoir et de fournir les outils utiles à la production

afin d'améliorer la productivité globale de l'entreprise, d'améliorer les

conditions de travail et de fournir les outils d'analyse nécessaires aux
différentes études qui peuvent être menées.

Service maintenance : Chargé des actions de dépannage et de réparation, de

réglage, de révision, de contrôle et de vérification des équipements et matériels.

Service bureau d'étude: il travaille les projets de recherche et

développement des cartes électronique, il est rattaché à la direction de
Tronico France.

Processus de fabrication

La réalisation des produits fabriqués par TRONICO ATLAS passe par des
différentes opérations, chaque produit a sa gamme de fabrication. Le processus de
fabrication général des cartes électronique est présenté comme suit :

Page 42
 Figure: processus de fabrication de Tronico atlas

1- Atelier Magasin :

Le magasin de stockage se divise en deux zones de magasinage :

✓ Magasin CMS : où sont stockées les bobines CMS (composants

montés en surface) destinés au montage des cartes par des machines
robots.

✓ Magasin TRAD : où sont stockés les lots de composants

électroniques, ils

sont destinés au montage manuel des cartes électroniques, Le

magasin est un fournisseur interne des ateliers de fabrication
(CMS, Vauban, Eiffel).

L’opérateur de préparation a pour mission de ranger les articles dans le

magasin TRAD, de préparer et de servir les OFs (ordres de fabrication) en
vérifiant leur conformité de la référence et de la quantité ; Il a aussi les
fonctions suivantes :

Page 43
 • Structurer des approvisionnements et achats.

• Contrôle d’entrée et assurance qualité fournisseur.

• Gestion de stock (mise en stock, préparation des OFs, gestion des

manquants, gestion de produits à date de péremption comme la
colle utilisée).

• Mise en stock des produits finis.

2- Atelier des Composants Montés sur Surface (CMS) :

L’atelier CMS est composé de trois lignes de production plus une

machine AOI. Chaque ligne est composée de :

➢ Une machine de sérigraphie qui consiste à placer la crème à braser

sur le PCB.

➢ Un robot pour le placement des composants.

➢ Un four qui permet la brasure des composants sur le PCB par

échauffement de la crème à braser.

➢ Zone de contrôle AOI: Inspection automatique optique (

Automatique Optical Inspection en Anglais) est une machine qui
permet de déceler s’il y’a des défauts de soudure des composants
et leurs emplacements sur la carte, cette dernière est connectée à
quatre ordinateurs à travers un serveur, dont chaque ordinateur a
associé une opératrice qui vérifie les erreurs décelées et les corrige,
en utilisant une soudure manuelle.

Page 44
3- Ateliers TRAD

Cet atelier est chargé de la production des cartes à bases de composants

traversant. Il est constitué de plusieurs lignes à connaitre : Ligne Eiffel.
Ligne Vauban. Ligne coupe cambrage.

En l’atelier de montage TRAD Eiffel et Vauban, on trouve 3 processus

distingues:

✓ Préparation : Coupe Cambrage / Etamage / fils dénudés.

✓ Câblage manuel : Insertion filaire / brasage Manuel / Contrôle.

✓ Collage : coller les composants sur PCB manuellement

✓ Livraison : Contrôle Final pour livrer un produit fini.

4- Ateliers technique

L'atelier technique est une ligne composée de plusieurs procédés communs entre
les cartes des CMS et Trad.

4-1. Zone vague : La zone de vague contient trois vagues (vague

sélective, vague

Soltec et mini vague), elles permettent de braser les composants insérés

dans l’atelier Trad, l’étuvage des cartes avec une température assez élevée
(80°C- 100°C), représente la première étape avant de passer les cartes
dans la vague pour assurer un bon mouillage et la fusion de la brasure.

4-2. Zone de Nettoyage : C'est un procédé qui permet d’éviter tous les corps

Page 45
étranges qui peut générer un fonctionnement défavorable de la carte pour
le faire, on utilise soit :

➢ Un nettoyage manuel (brossage) : L’opératrice rince la carte avec le

produit top-clean et la brosse.

➢ Un nettoyage automatique à l’aide de La machine NC25 : La

machine s’occupe de rincer la carte dans le bain, qui contient le
produit Vigon A200 pendant 10 min, puis elle rince la carte dans le
deuxième bain, qui contient de l’eau déminéralisée durant10 min,
après elle rince la carte dans le troisième bain, qui contient aussi de
l’eau déminéralisée ; Ensuite, il place la carte vers le dernier
bain de séchage durant 10 minute .

4-3. Atelier de Vernie : Il y a deux salles de vernis (silicone, Acrylique), on

distingue deux opérations :

Enrobage : on refixe quelques composants sollicités par la vibration de moteur

par un mélange bien précis.

Vernissage: où on couvre la carte avec une couche de vernis d’une

épaisseur précise, afin de la protéger de la poussière et de tous les autres
produits qui peuvent engendrer des disfonctionnements de la carte.

4-4. Déverminage : un processus qui permet de déterminer la fiabilité des

cartes, en faisant une simulation des conditions climatiques p our voir le
comportement de la carte, après vieillissement ou après avoir
travaillé dans des conditions climatiques trop dur. Pour cela on utilise
(Capture des défauts de jeunesse) : Une variation rapide de température. Un choc
thermique (passer d’une manière brusque d’une température très élevée à une
température très basse).

Page 46
4-5. La chambre sèche : Cette chambre sert à préserver les cartes
électroniques et les composants dans des conditions favorables (éviter
l’oxydation du cuivre), en évitant l’humidité de l’air, La température
dans cette zone est égale à 23 °C (+/ -

3) et l’humidité est inférieure ou égale à 10%.

5- Atelier Test

L’atelier se décompose de quatre types de test :

-Test TAKAYA : c’est une machine qui a pour rôle de déceler les défauts dan s la
carte, s’ils existent, pour ce faire la machine effectue deux tests :

Un test optique pour vérifier la référence des composants comme les résistances,
condensateurs, diodes, zeners, selfs, transistors. Circuits intégrés.

Un test électrique pour vérifier la nature et la valeur du composant, le sens du

composant, et le court-circuit.

-Test IN SITU : Ce test mesure les composants passifs et les circuits intégrés

(présence, brasures, valeurs). Ce type de test peut aussi programmer des

mémoires (ex : circuits intégrés et BGA) ; Ainsi qu’on évite une étape
supplémentaire qui est la programmation des composants. Les cartes
passées au test In Situ sont identifiées par un point bleu sur le PCB.

Page 47
-Test fonctionnel : Les tests fonctionnels obéissent à un mode opératoire
généralement identique. Mode opératoire en phase de recette, le testeur reçoit
des consignes qui vont le guider à effectuer des tâches typiques sur la carte. Le
testeur note les erreurs commises : les incompréhensions, les impasses, tout
événement qui montre une difficulté d'utilisation du logiciel ou la procédure du
test.

Chapitre 2 : La fonction Approvisionnement au sein de

TRONICO ATLAS :

Section 1 : le Mode opératoire du département logistique et

approvisionnement :

1/ Objet : ce mode opératoire décrit les tâches dont les approvisionneurs ont la
responsabilité.

2/ Domaine d’application : ce mode opératoire s’applique à tous les

approvisionnements des composants destinés à la fabrication des produits à
TRONICO (Série – NPI –PROJET- MCO – SAV)

3/ Responsabilités : l’ensemble des opérations décrites dans ce document sont

réalisées par le service Approvisionnement. Il a pour responsabilité de lancer et
d’ajuster les approvisionnements tout en respectant les prix renseignés dans le
système, selon le CBN hebdomadaire et de s’assurer de la disponibilité des
composants en fonction des besoins.

Page 48
 4/Directives :

4-1 / Revue de Lancement logistique :

Une revue de lancement logistique animé par le PM dans les 2 jours ouvrés après
la notification de l’affaire est réalisée selon les critères suivants :

• Nouveau client (quel que soit le montant de l’affaire)

• Client connu :

*Affaire structurante (affaire > 100k euros/an)

*Nouvelle typologie de produit pour Tronico, technique ou logistique

*Délai non conforme au devis

*Lorsque le PM et/ou le commercial le juge(nt) nécessaire

• Participants : le commercial – les achats/les approvisionneurs – les dossiers

nomenclatures – l’ordonnancement

L’objectif de la revue de lancement logistique est de revoir l’ensemble des

paramètres logistiques est de revoir l’ensemble des paramètres logistiques, les
renseigner et les communiquer aux services concernés avant l’insertion des besoins.

4-2/ Données d’entrée :

Le calcul de Besoins CBN est réalisé chaque semaine, avec comme données
d’entrées : Commandes Clients – LPA (liste préliminaire d’approvisionnement) –
PDP – Besoins issus de l‘ERP (écart d’inventaires, PCD, stock mini, point de
commande*)

Page 49
*les points de commandes ont été créés pour palier à la gestion des consommables
et aux différents stocks de sécurité pour certains composants (demande des clients,
conditionnement, risque d’inventaire. Le calcul au point de commande doit être
égal à : la consommation sur 15 jours + la durée d’appro. Le niveau du point de
commande doit être renseigné dans la fiche produit.

L’approvisionneur des PEREMP et CONSOM doit sortir tous les débuts de mois
les produits allant être périmés

4-3/ Reprise des besoins d’achats : PxA/PoA

PxA : CBN dans la limite de la durée d’appro des composants (utilisation Maroc
PREV)

PoA : CBN tous les besoins à l’infini (utilisation France pour Affaire)

La reprise des PxA/PoA se fait chaque lundi, après le CBN :

L’approvisionneur doit analyser sa reprise des PxA/PoA ligne à ligne, AVANT de

la transformer en commande Fournisseur, afin de vérifier dans un premier temps
s’il existe de la ressource disponible sur un autre site et sinon, vérifier si la date et la
quantité proposées par le CBN sont bien placées pour :

- Soit transformer la PxA/PoA en commande

- Soit faire un devancement lorsqu’une commande est déjà placée à une date
ultérieure

4-4/ les commandes :

A/ passation de commandes

Pour passer une commande il faut cocher toutes les lignes de l’article à passer en
commande, après avoir vérifié que la couverture de stock ne soit pas supérieure à 4
semaines et 500£ et que le surstock soit inférieur à 500£.

Page 50
Afin d’optimiser le nombre de lignes sur une même commande, ne cliquer sur
« reprise » qu’après avoir traité le maximum de lignes.

Cette action génère une commande fournisseur qui doit être validée par le biais du
circuit signature électronique.

En cas de surstock sur un article donné, généralement pour cause de minimum de

commande et ou MOQ du fabricant, l’approvisionneur fait une demande de rachat
de stock au service COMMERCIAL.

Si le montant du stock résiduel est inférieur à 500£ alors aucun Accord de rachat ne
sera généré. sinon renseigner la CF avec le numéro d’Accord de Rachat dans la
position de la commande correspondant à l’article, aller sur l’onglet
« complément » puis « libre » et renseigner dans « position Client/MOQ » le
numéro de chrono. Pour les clients sur prévisionnel il faut mentionner le contrat de
rachat de stock.

B/ l’avenant de commande

Le but est de rééditer la position de commande à modifier, avec un commentaire

explicatif « Délai modifié » et le nouveau délai, Qté modifiée et la nouvelle
quantité, Prix modifié etc… Faire la modification souhaitée dans la CF (délai prix
qté…..) Puis aller sur « complément » ; « libre » et choisir dans « code Type
Avenant CF. » NB : Pour l’ajout d’un poste supplémentaire dans la CF utilisé en

Page 51
numéro de position les postes intermédiaires (11.12.13…. 21.22.23….etc)

Toute commande faisant l’objet d’un avenant par cette méthode suit à
nouveau le circuit de signature de commande.

Il existe 2 méthodes de signature de commandes : par le biais de la signature

unitaire de chaque commande ou bien par le pilotage « contrôle documents
achats (workflow).

Cette opération a pour but, de valider la commande et de lui faire passer au

statut de signataire suivant. Il s’agit de vérifier l’exactitude de l’ensemble des
informations.

A savoir : couverture de stock, date d’entrée, et cohérence du prix.

Si un sur stock ou une ouverture de stock persiste lors de la signature de

Commande celle-ci apparaitra en surbrillance rouge.

Une fois la commande validée par l’approvisionneur, elle suit le processus

de signature suivant :

▪ Responsable appro du site

▪ Acheteur de la famille de produit concernée

▪ > 2000€ Directeur achat ou DAF

▪ > 50 000€, Directeur Général ou DAF

Page 52
 Impression des commandes

Une fois l’ensemble des signatures attendues (Approvisionneur,

Responsable Appro, Acheteur, Direction Achats, Direction Générale) réalisées,
les commandes sont regroupées dans un «buffer » puis sont envoyées en
automatique par autofax en PDF avec en dernière page la copie des conditions
générales d’achats soit vers :

▪ Une adresse email renseignée préalablement dans l’ERP par les

acheteurs

▪ Une adresse fax renseignée préalablement dans l’ERP par les

acheteurs

Le PDF de cette commande envoyée est rattaché automatiquement à la CF

dans l’ERP et sur l’onglet détail figure la date et l’heure de l’envoi au
fournisseur.

◼ Pour les commandes Excel :

L’approvisionneur recevant sa propre commande en pdf par email doit

la transformer en fichier Excel et ABSOLUMENT les diffuser à son
fournisseur.

Cette opération de diffusion ne doit se faire qu’en une seule fois afin
de ne pas perturber le fournisseur.

◼ Etapes opératoires :

Export de la commande Pro Concept vers Excel

Page 53
 Se connecter sur Pro Concept

Ouvrir le module : Achats (l’œil)

Taper le N° decommande Clique droit, Commande

Choisir commande fournisseur fichier Excel Clic droit Exporter en

Excel

VMI (Vendor Management Inventory)

Pour concilier la maîtrise des stocks et la disponibilité des composants pour la

production, Tronico a mis en place sur des composants stratégiques à forte
rotation, un mode de gestion en VMI. Hebdomadairement les Forecast ainsi
que Reporting sont envoyés aux fournisseurs sur les articles VMI. Les
fournisseurs disposent donc d’un aperçu de l’état de nos stocks et s’assurent
que ceux-ci ne dépassent pas les limites maximum et minimum fixées. Les
fournisseurs optimisent les stocks en anticipant les approvisionnements, gérant
les dates et quantités de livraison pour chaque pièce. Aucunes commandes ne
seront générées, le Forecast faisant office de portefeuille de commandes.

Le VMI est centralisé sur une seule personne qui manage les forecasts et
reporting avec un backup en France et au Maroc.

Page 54
 Traitement des modifications de besoins (devancement, report,
annulation et sans AR)

Tous les 15 jours le traitement de ces modifications se fait par le pilotage

Indicateur Achat, « Détail indicateur Achat Appro ». Cela permet de faire des
relances préventives aux fournisseurs avant la date de livraison et de s’assurer
du bon traitement de nos commandes.

− Traiter les types de data suivants :

◼ Data 3 : Ligne à annuler

▪ Il s’agit de toutes lignes de commandes (CF imprimée/envoyée)

n’ayant plus de besoins.

◼ Data 4 : Ligne à devancer

▪ Il s’agit de toutes lignes de commandes (CF imprimée/envoyée) avec

un délai demandé ou délai demandé reporté (F_DEM REPO)
intermédiaire non conforme au besoin (dernier délai demandé ou
dernier délai demandé reporté, ne pas tenir compte du délai AR, ni
des attributions ainsi que sans prise en compte de la durée de
contrôle) et ce à >-5 jours ouvrés exemple et appliquer cette règle sur
chacun des sites FR TA séparément c’est-à-dire que les commandes
placées en FR concernent les stocks et les besoins FR et les
commandes placées à TA concernent les stocks et les besoins TA

Page 55
 ◼ Data 5 : Ligne à reporter

▪ Il s’agit de toutes lignes de commandes (CF imprimée/envoyée) avec

le dernier délai de disponibilité (ou final) du F-Demandé ou délai
demandé reporté (F_DEM REPO) (si il y en a plusieurs) non
conforme au besoin et ce à >+ 10 jours ouvrés et dans un mois de
livraison différent de celui demandé et sans prise en compte de la
durée de contrôle. Appliquer cette règle sur chacun des sites FR TA
séparément c’est-à-dire que les commandes placées en FR concernent
les stocks et les besoins FR et les commandes placées à TA
concernent les stocks et les besoins TA. NOTA : Ne pas tenir
compte des CF avec une date demandée dans le passé

◼ Data 6 : Sans AR

▪ Toutes lignes de commandes non accusées (CF imprimée/envoyée)

avec un délai d’impression de la commande de plus de 10 jours
ouvrés.

◼ Data 9 : Retard fournisseur

▪ Toutes lignes de commande (CF imprimée/envoyée) avec le dernier

délai accusé (délai de réception ou intermédiaire) ou dernier F-
modifié (délai de réception ou intermédiaire) dépassé>+3 jours
ouvrés, n’entre pas dans le critère les commandes qui ne sont pas
accusées car elles se trouvent déjà dans la rubrique sans AR.

Saisir les accusés de réception fournisseurs

Accuser par l’Accusé de réception de fournisseur

De manière à connaître le délai de disponibilité des pièces, à la réception de

chaque Accusé de Réception de commande des fournisseurs, il faut analyser et
saisir les AR sur Pro Concept :

Page 56
 ▪ Analyser l’AR du fournisseur : référence exacte, quantités, prix et
délais

▪ Cliquer sur « délai » / « types modification délai », entrer le délai AR

et changer la commande de F-Demandé en F-Accusé, saisir le N°
d’AR sur le texte.

▪ S’il s’agit d’un report de délai du fournisseur passer le délai de F-

Accusé à F_Mod_Four

▪ Puis toujours F_Mod_Four si le fournisseur reporte de nouveau.

▪ Si nous demandons un report ou un devancement au fournisseur,

repasser le délai en F-Demandé

▪ Puis en fonction de l’acceptation ou non du fournisseur passer le délai

Accusé en F_Accusé

▪ Si report passer le délai de F_Accusé en F_Mod_Four

▪ Etc.

En cas de non-conformité sur la référence des composants demandés sur la

commande, l’approvisionneur doit :

▪ Vérifier les exigences de chaque client sur le QU88.

▪ En cas d’écart sur les quantités, prix et ou délai, l’approvisionneur

doit mener les actions nécessaires auprès du fournisseur.

▪ En cas d’écart sur la référence demandée, et si celle-ci n’est pas

acceptable, annuler la ligne de commande.

▪ Si la référence est acceptable, l’approvisionneur doit rechercher la

data sheet du composant et déclencher un ESC « écart sur commande
» (document qui assure la traçabilité des écarts sur les références
proposées par nos fournisseurs et qui sont acceptables et validé par
AQF) qui sera validé ou refusé par l’AQF (joindre la data sheet a
l’ESC). Dès que l’ESC est créé, le N° de ce document apparait dans

Page 57
 la description libre de l’article sur la commande concernée pour
faciliter la réception des composants au contrôle d’entrée.

▪ L’approvisionneur doit renvoyer l’AR au fournisseur et joindre le

document ESC correspondant validé ou refusé par l’AQF, ce
document précise pourquoi la référence proposée est acceptable ou
refusée.

▪ Si l’ESC est refusé, noter dans la ligne de commande « ESC refusée »

le temps de retrouver une autre solution.

Le délai maximum pour accuser une CF est de 10 jours ouvrés à compter de

l’édition de la CF.

Accuser par Backlog

Certains fournisseurs envoient un Backlog des lignes de commandes chaque

semaine, il s’agit de fichiers informatiques reprenant l’ensemble des
informations décrites sur les positions de commande qui leur ont été émises
complétées des délais accusés.

Ce document doit être injecté dans Pro Concept par l’approvisionneur dès sa
réception.

Le résultat de cette injection fait ressortir des écarts (prix, quantité, délais)
qui n’ont pas été pris en compte et qui doivent être traités par chaque
approvisionneur.

A partir de ces écarts, l’approvisionneur doit remettre à jour la base de

données : prix, quantité, délais après concertation avec le fournisseur et/ou
l’acheteur.

Page 58
 ◼ Cas particulier :

Si nous avons fait une demande de report ou de devancement au fournisseur

à « backlog » : F_demandé-Report, le backlog injecté la semaine suivant ce
report ne devra pas accuser cette ligne de commande mais elle le sera que la
semaine suivante.

Gestion des obsolescences

L’approvisionneur est informé des obsolescences des composants soit par

l’acheteur soit par le fournisseur. Il transmet l’information ainsi que les
documents en rapport avec cette obsolescence au Gestionnaire d'Obsolescence
qui créera un avis d’obsolescence selon la procédure décrite dans le MO-TC-
022

La création de l’avis d’obsolescence d’un composant le déclare Obsolète

dans Proconcept en cochant automatiquement le champ prévu dans la gestion
des produits.

Demande Préalable D’achat Broker

Dans le cas de composants critiques, l’approvisionneur peut avoir recours à

des solutions d’achat broker, uniquement après avoir épuiser les recherches en
distributions classiques, recherche TBU.

S’il trouve ces composants, par l’intermédiaire d’un broker, il doit faire une
« demande d’accord préalable achat broker » au client suivant le MO-QU-022
« Article sous dérogation »

Page 59
 Une fois complété, le document doit être envoyé au chargé de client qui le
transmet au client concerné.

Il faut absolument attendre le retour du client avant d’engager la commande.

En cas d’accord client, il faut engager la commande et préciser dans la zone

texte de la position le numéro de demande préalable d’achat broker.

Traitement des ESR et RF

Selon le mode opératoire MO-AC-014, l’approvisionneur doit résoudre les

litiges issus des ESR (écart sur réception) et RF (retour fournisseur) de ses
propres commandes, pour cela il utilise le pilotage « Classification ESR ».
L’approvisionneur doit également suivre ses BRT.

Relance de manquants par client

Tous les jours les approvisionneurs doivent consulter les manquants de leur
responsabilité, par l’intermédiaire du pilotage « Suivi de production ». Ce
pilotage concerne tous les OFs lancés ou planifiés dits bloqués en production.
Un commentaire indiquant les actions menées doit être inséré au moins une
fois par semaine, puis analyser tous les jours les nouvelles entrées. Tous les
blocages de plus d’un mois doivent être remontés à son responsable.0

Prévisionnel fournisseurs

Un prévisionnel de commandes est envoyé périodiquement selon ce qui est

convenu avec les fournisseurs et les acheteurs familles. Ce prévisionnel
découle des besoins clients chargés dans l’ERP.

Page 60
 Escalade achat par portefeuille fournisseurs

En cas de dérive de nos fournisseurs sur l’OTD (Ponctualité), l’OQD

(Qualité), le taux de service, le respect des délais contractuels, ainsi que l’envoi
des AR nos fournisseurs sont classés par niveau

Les niveaux d’impacts sont les suivants :

▪ Niveau 0 : pas d’impact

▪ Niveau 1 : impactant

▪ Niveau 2 : majeur

▪ Niveau 3 : Critique

▪ Niveau 4 : Très Critique

En fonction du niveau les fournisseurs seront donc suivis de manière ciblée

L’approvisionneur a la charge d’une liste de fournisseurs définie chaque

mois et devra leur faire parvenir leur portefeuille de commande et suivre avec
ces derniers le bon respect des délais de livraison de produit conforme à nos
exigences.

Mise à jour de la base des données « gestion des produits »

L’approvisionneur doit mettre à jour ou informer l’acheteur des

modifications à apporter sur les délais d’approvisionnement, la quantité
économique, et quantité modulo à chaque nouvelle information reçu du
fournisseur, lors de consultation et de relance.

Page 61
 Demande de Travaux Méthodes (DTM)

Le Service Approvisionnement/NPI reçoit régulièrement du Service Dossier

des DTM suite aux modifications de nomenclatures demandées par le client.

Il y a plusieurs cas à traiter :

◼ Suppression de composants : chiffrage du stock résiduel,

1/ si commande en cours, annuler la commande auprès du

fournisseur, en cas de refus noter dans « commandes
fournisseurs/position/complément/ libre / position client/moq » le
numéro de DTM

2/ si stock déjà existant, noter dans Pro Concept «

pilotage/achat/commentaire sur lot » le numéro de le DTM

◼ Ajout de composant : consulter fournisseur, chiffrage du prix et délai du

composant, ainsi que le MOQ, et reporter ses infos dans le tarif achat.

◼ Changement de désignation fabricant – ajout ou suppression de source

fabricant

Pour toutes modifications de pièces sur plan (circuits imprimés, mécanique,

bobinages etc…) : envoyer le nouveau plan au fournisseur concerné, pour mise
à jour de sa base de données. Lui demander un nouveau prix et délai de la
pièce, et reporter ses infos dans tarif achat.

▪ Si commandes en cours sur les pièces modifiées, voir avec le

fournisseur pour rétrofiter ces pièces et préciser le cout des
modifications.

▪ Si le rétrofit des pièces est impossibles, chiffrer le cout du stock

Page 62
 résiduel.

(Même démarche que pour la suppression de composant)

Il est important que le Service Approvisionnement/NPI, renseigne bien

toutes ces informations, pour que le Service Commercial puisse refacturer les
couts supplémentaires au client

Demande de Dérogation

Pour tout composant non conforme à la demande du client ; écarts constatés

: référence, fabricant, date code etc…, l’approvisionneur doit émettre une
demande de dérogation.

◼ Etapes opératoires :

Ouvrir PRO CONCEPT, aller dans le module Qualité/ Non-conformité/

Gestion des non- conformités puis double clic pour l’ouvrir.

Ensuite remplir le document en s’aidant du MUP-QU-001 disponible sous

Intra Net Manuel d’utilisation / Pro Concept/ Liste des MUP/ choisir dans
MUP Qualité

L’approvisionneur doit adresser la demande de dérogation au chargé de

Qualité client, qui lui-même la transmet au client pour accord ;

▪ Si accord, les pièces sont acceptées et rentrées en stock

▪ Si refus, les pièces doivent être retournées aux fournisseurs, ou les

rebuter et repasser commandes de composants conformes.

Page 63
 En cas de refus, mettre le statut refus sur l’APB et communiquer
l’information à l’AQF famille qui se chargera de solder le document.

Synthèse Approvisionnement

A la demande des PM, l’approvisionneur peut être amené à réaliser une

synthèse appro : il s’agit de s’assurer que tous les composants de la BOM sont
passés en commande et qu’ils soient disponibles à la date du besoin. Ces
synthèses sont ensuite communiquées aux clients.

QRQC : Quick Response Quality Control

Le service approvisionnement est représenté lors des QRQC journaliers

pour apporter une réponse aux points bloquants du jour.

Section 2 : Description des missions et méthodes de travail:

Durant la première semaine de stage, j’étais observatrice, comme le

département logistique était en open space, je m’assoyais chaque jour à coté
d’un approvisionneur. L’équipe appro était très serviable et me poussait à
relever le défi du « one week », qui signifie qu’après une semaine je serai
formée pour manipuler l’ERP de Tronico : PRO-Concept.

Au bout de la deuxième semaine, la responsable logistique a appelé tous les

membres de l’équipe pour une réunion en urgence, au cours de laquelle elle

Page 64
 nous a appris que la société fait face un à sérieux problème : il s’agit des
commandes clients à reporter, avec un montant de 2 millions d’euros.

Concrètement parlant, il fallait décaler la date de livraison des matières

premières car les clients ont changé leur date de livraison espérée. Parce que
si les matières premières arrivent et que la production ne se déclenche
qu’après plusieurs semaines, on assistera à des quantités très importante des
stocks à accueillir avec tous les coûts qui peuvent générer (cout d’acquisition,
cout de possession, cout de passation de commande ou de lancement , cout de
pénurie..)

Ma contribution au sein du service d’approvisionnement durant ma période

de stage chez TRONICO ATLAS s’articulait autours de 2 volets :

1- Le volet pratique : qui fait référence aux missions pratiques et taches

opérationnelles que l’équipe approvisionnement m’accordait.

2- Le volet théorique qui représente tout les éléments de réponse que j’ai
apporté à la question de ma recherche.

Il est légitime de détailler alors chaque volet à part :

1- Le volet pratique :

Du lundi au jeudi, je faisais l’analyse des besoins en matières premières

selon la date du besoin du client et je décide la date de livraison à
communiquer au fournisseur.

Pratiquement parlant voici les étapes :

- Je me connecte à PRO-CONEPT sous mon profil.

- Je sélectionne le module reprise PxA ou Reprise de PoA.
- J’entre mon code de traitement
- Je clique sur Lancer

Page 65
- J’exporte le tableau vers Excel afin de l’archiver de manière à retrouver les
origines des besoins en cas de problème ultérieur

- J’analyse le besoin

▪ Double clique sur la quantité = TEPS Maroc

▪ Double clique sur la Réf. Article= TEPS France

Page 66
 Toujours Analyser les PxA ou les PoA avant de les transformer en CF

Après l’analyse du TEPS il y a plusieurs possibilités de traiter ses

PxA/PoA :

❖ Faire les demandes de transfert des stocks libres d’un site à l’autre

❖ Passer les commandes en l’état ou après avoir modifié le délai et/ou les
quantités

❖ Annuler la POA car Faux besoins (devancement)

NB : Après chaque annulation de POA, il faut faire obligatoirement

une attribution sur l’article, afin de rattacher le besoin à une ressource
(stock ou commande) et ainsi éviter la réapparition de cette POA au

Page 67
 prochain CBN.

- Transfert de stock

Lorsqu’il y a une quantité dans la colonne « Stock Libre … » du pilotage de

reprise de PxA/PoA, dans le but de minimiser les niveaux de stock, je faisais
une demande de transfert intersite de la manière suivante :

◼ De la France vers le Maroc :

T:\Direction_Achats\Direction_Achats_Public\MAGASIN\TRANSFERT
DE STOCK INTER
T:\Direction_Achats\Direction_Achats_Public\MAGASIN\TRANSFERT
DE STOCK INTER

SITE\TRANSFERT DE STOCK COMPOSANTS POUR LE

MAROC\TRANSFERT COMPOSANTS VERS LE
MAROC BIS.xls

◼ Du Maroc vers la France :

T:\Direction_Achats\Direction_Achats_Public\MAGASIN\TRANSFERT
DE STOCK INTER

SITE\Retour des composants en France\TRANSFERT COMPOSANT VERS

FRANCE.xls

- Traitement des reports :

Cette tache était ma mission en quelque sorte. J’ai eu toute la base de

données des commandes à reporter, c’était un tableau de plus de 120000
lignes, impossible des les traiter tous, j’ai procédé par l’application de la loi

Page 68
 Pareto des 20/80. J’ai eu par la suite un tableau croisé dynamique des 20%
des commandes fournisseurs qui représentaient 80% de la somme totale des
lignes à traiter. Et je commençais à filtrer et traiter les lignes suivant 2
critères : nom du fournisseur et référence de la commande (car il ya certains
produits qui nécessitent l’approvisionnement auprès de plus d’un
fournisseur pour la même commande).

Après 15 jours, j’ai pu traiter 900.000 euros, l’équipe était très contente et
surtout très altruiste.

- Traitement des AR (accusé de réception) : il s’agit de valider la réception

des commandes et impacter l’ERP. Voici un exemple :

Page 69
Page 70
 Tous les vendredis, le système de l’ERP calcule les besoins et déclenche toute
une série d’algorithme c’est pour cela que je n’avais pas le droit de traiter les
reports. En effet, toute opération et toute analyse de ma part seront biaisées. Donc
je faisais autre chose : une analyse théorique de la situation, et cela constitue le
volet 2 de ma contribution : le volet théorique que je détaillerai ci-dessous :

2-Le volet théorique :

Je m’intéressais aux causes de l’accumulation de ce grand nombre (2

millions d’euros) et à booster l’analyse afin de proposer quelques solutions
à l’équipe approvisionnement. Ci-après les causes que j’ai pu déceler :

A- les MOQ (initiales pour le terme anglais minimum ordering quantity) :

les MOQ, il s’agit du nombre d'unités qu'un fournisseur est capable de
fabriquer et / ou de livrer en une seule fois. Elles peuvent également être
définies par devise. Nous entendons par là que le consommateur doit
dépenser au-delà d'un certain seuil pour que ses produits respectent le MOQ.
Elles sont généralement mises en place pour couvrir les coûts de
production globaux des fabricants. Sans eux, ils ne pourraient pas réaliser de
bénéfices substantiels chaque fois qu'ils lancent un cycle de production.

Le problème qui se pose par la suite est bien quand l’approvisionneur se

trouve obligé de commander une quantité supérieure au besoin réel suite à la
quantité minimale d'appro exigée par le fournisseur. Il se peut que la différence
entre le besoin en matières premières et la MOQ soit négligeable mais le cumul des
résidus constituera un surstock non négligeable.

B- les OF (ordres de Fabrication) bloquées : en effet, le produit se forme en

groupant plusieurs composants, ces derniers sont approvisionnés auprès de
plusieurs frs, un composant manquant perturbe le processus et le bloque d’où la
nécessité de reporter les commandes des autres composants.

Page 71
 C- les cotations : on approvisionne souvent plus que le besoin pour bénéficier des
fourchettes de prix.
D- certains fournisseurs ne sont pas flexibles en matière de reports ou de
devancement.

Afin de remédier à ces problèmes, j’ai proposé les solutions suivantes :

1* Des solutions propres au problème du surstock et des reports :

- TRAITER CONSTAMMENT LES POINTS BLOQUANTS

- SUIVI DE PRODUCTION PÉRIODIQUE
- NÉGOCIATION DES MEILLEURS COTATIONS
- NÉGOCIATION DES MOQ
- INVENTAIRE PERMANENT

2* Des solutions afin d’optimiser la fonction approvisionnement en général :

solutions sur le long terme

solutions sur le moyen terme

solutions sur le court terme

Page 72
 • Solutions sur le court terme :
Ce sont des solutions à impacte direct sur l’approvisionnement et les
stocks, consistant à redéfinir les méthodes appropriées pour la gestion des
stocks, comme les solutions conçues pour le traitement des reports, ainsi
que la création d’une base de données pour les composants afin de pouvoir
calculer les quantités annuelles consommées.

• Solutions sur le moyen terme :

- Mise en place d’un tableau de bord

Exemple :
AXE FOURNISSEUR AXE APPROVISIONNEMENT
- taux de fiabilité des prévisions
- nombre des retours
d’achat
- écart de livraison
- valeur des stocks
- nombre retard livraison
- fiabilité des inventaires
- litiges
-….
- ….

- Création d’un ensemble d’indicateurs, ces derniers doivent être simples et

clairs pour que tout le monde puisse identifier rapidement les informations
clés ;ils doivent etre également faciles et rapides à élaborer, pertinents et
bien adaptés .

- Suivi périodique des indicateurs.

• Solutions sur le long terme :

Page 73
 Elles ont pour but d’optimiser la relation de l’entreprise avec ses parties
prenantes notamment ses fournisseurs, ainsi que l’amélioration continue de
l’ERP et de ses paramètres :
- La mise en concurrence : cette solution consistera à mettre les fournisseurs
de l’entreprise en concurrence, pour briser leur pouvoir et leur position de
force, car il existe certains fournisseurs qui ne respecte pas les délais, les
quantités à titre d’exemple, que parce qu’ils savent bien que l’entreprise ne
peut rien faire à leur égard, elle leur est indépendante ! donc l’entreprise a
bien intérêt de diversifier ses sources d’approvisionnement : Fournisseurs,
brokers, produits de substitution, rachat de stocks….

- Certification des fournisseurs : afin d’éviter que les matières premières ne

soient pas conformes aux aspirations des clients, l’entreprise envisage un
processus de certification fournisseurs afin d’éviter tout retard de
production, de livraison et supprimer les coûts qui lui sont rattachés. En
effet, avec cette certification, les matières premières peuvent être dirigées
directement au point d’utilisation sans inspection à l’arrivée.

- Audit et évaluation fournisseurs : lorsque les fournisseurs sont évalués, cela

peut engendrer une amélioration du rendement. Ainsi , quand l’entreprise
fixe des objectifs de rendement précis, et les communique à ses
fournisseurs, non seulement ces derniers vont relever le défi, mais ils
tenteront meme à dépasser ces objectifs .on rejoint alors l’idée de la mise en
concurrence. A cela s’ajoute, que quand les fournisseurs sont évalués de
près, l’entreprise pourra détecter toute anomalie, éliminer les pertes et les
pratiques inefficaces (inspections supplémentaires, les coûts de transport
supplémentaires, le temps supplémentaire..). donc plus le rendement des
fournisseurs s’améliore, plus les commandes sont traitées en un temps
minimum et plus les stocks se maintiennent à un bac niveau.

Concevoir une stratégie d’approvisionnement adaptée à chaque segment de

produit : Après avoir classé ses stocks, l’entreprise doit assigner à ses différentes

Page 74
classes une méthode de gestion des stocks. On va donc présenter un exemple de
classification ABC et des méthodes de gestion correspondantes.

Classe A : Classe stratégique. La gestion de ces articles est capitale pour

l’entreprise du fait de sa forte valeur. La rupture de stock est inconcevable. En
effet, si cette rupture provoque un arrêt de la production, les risques financiers
peuvent toucher gravement l’entreprise concernée. Plusieurs solutions s’offrent à
cette classe :

• Méthode à point de commande (ou seuil d’alerte) : Pour un délai

d’approvisionnement court, cette méthode permet de réagir rapidement à
la variation de la demande. Cette méthode nécessite de disposer de stock
chez le fournisseur.

• Méthode à point de commande périodique : Avec cette méthode, la

quantité est fixée et la périodicité est fixée et courte.

• Méthode de calcul de prévision (MRP) : Cette méthode correspond au

calcul des besoins des composants et matières premières. Les quantités
sont variables et le stock de sécurité est calculé.

Classe B : Ces articles représentent la classe intermédiaire, c’est-à-dire qu’ils

sont moins critiques que la classe A. Il est possible d’utiliser la méthode à
recomplètement périodique simple ou avec seuil. Le but est de simplifier la gestion
en calculant une périodicité ou un seuil et en révisant ces paramètres tous les 1 à 3
mois. La demande est stable et les délais faiblement variables.

Classe C : Les articles sont nombreux et de faible valeur. On peut mettre en

place la même gestion que pour la classe B en augmentant l’intervalle de révision
(de 3 à 6 mois). On peut également utiliser une méthode KANBAN avec la
méthode des doubles casiers. C’est un principe simplifié de la boucle Kanban à
deux bacs.

Page 75
 Conclusion :

Ce qui ressort de cette problématique est le temps qu’il faut consacrer à

cette amélioration constante du processus d’approvisionnement. Cette
mission étant été effectuée exclusivement sur les relations en amont, il serait
conseillé de standardiser ses pratiques sur l’ensemble de l’entreprise dans une
optique de rationalisation mais également de transfert de connaissances. Il
serait intéressant pour l’entreprise, de réorganiser les approvisionnements afin
d’utiliser des méthodes et outils partagés entre tous les gestionnaires
d’approvisionnement. De plus, les achats devraient soutenir davantage les
approvisionnements concernant la relation avec les fournisseurs, qui subissent
quotidiennement le manque de coordinations en amont de la chaine
d’approvisionnement.

Quant aux difficultés que j’ai trouvées lors de ma mission, elles sont très
limitées car l’équipe du département logistique de Tronico était serviable et
bien accueillante. A chaque fois que je me bloque ou que les choses me sont
ambigües je recours à quelque ’un qui m’explique le tout et investi sont
temps pour me clarifier les choses surtout quand il s’agit des abréviations et
du jargon propre à l’entreprise. Sinon j’avais des difficultés durant la
première semaine en matière de maitrise de l ’ERP, la chose qui est très
normale et très logique.

La seule et unique difficulté qui a freiné le processus de ma formation

professionnelle est bien la suspension de mon stage à cause de la crise
sanitaire mondiale (Covid-19). Car je n’avais pas eu l’occasion de creuser
mon analyse, j’ai programmé une étude quantitative et qualitative à mener
auprès des fournisseurs et auprès de l’acheteuse industriel de Tronico Atlas,
j’ai également eu l’idée de formuler un questionnaire et le renseigner auprès
des fournisseurs afin d’étudier la possibilité de négociation des MOQ, des

Page 76
Cotations et des fourchettes… et à cause de l’arrêt du travail je n’ai vraiment
pas eu l’occasion de faire tout cela. Surtout que la solution du télétravail était
loin d’être applicable.

En conclusion je voudrais bien remercier encore une fois mon encadrant

qui m’a permis d’accéder à ce stage. Je la remercie de m’avoir fait confiance
dès le début, de m’avoir accueillie très chaleureusement et donné
l’opportunité de travailler auprès des personnes très compétentes et
impliquées dans leur métier. Je remercie toute l’équipe de m’avoir donné la
chance d’assister à de nombreuses réunions, comités et visites qui m’ont
permis de rencontrer des professionnels auprès desquels non seulement j’ai
pu retenir de nombreux conseils et expériences, mais j’ai pu trouver des
réponses à ma problématique.

Page 77
Bibliographie :

Ouvrages:

- BRUEL, OLIVIER, MENAGE, PASCAL . Politique d’achat et gestion des

approvisionnements. Edition Dunod 2019

- BOUAMI DRISS .Le grand livre de la gestion des stocks et des

approvisionnements, édition Afnor 2019

- Perrotin, Roger, Soulet de Bruguière, François,Pasero, Jean -Jacques Le

manuel des achats éditions d’organisations

- Jean-Valère Mbani Le management des approvisionnements Le

management des approvisionnements Jean -Valère MBANI Le
management des approvisionnements - Congo © L’Harmattan,
2016

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- MULLER, Max et al. Essentials of inventory management [en ligne].
United States : 2011 [consulté le 2 juin 2017]. Disponible sur : < http://unr-
ra.scholarvox.com.sid2nomade-
1.grenet.fr/catalog/book/docid/88810901?searchterm=Inventory%20Manag
ement>.

- RELPH Geoff et MILNER Catherine. Inventory Management: Advanced

Methods for Managing Inventory within Business Systems [en ligne]. USA :
Kogan Page, 2015 [consulté le 2 juin 2017]. Disponible sur : <
http://unr-ra.scholarvox.com.sid2nomade-
1.grenet.fr/catalog/book/docid/88828363?searchterm=Inventory%20Management
>

- LASNIER, Gilles et al. Gestion des approvisionnements et des stocks dans

la chaîne logistique.2e édition. Paris : Lavoisier, 2015. 288 p.
- Pillet, M., Martin-Bonnefous, C., Bonnefous, P., & Courtois, A. (2011).
Gestion de production: Les fondamentaux et les bonnes pratiques. Editions
Eyrolles. 467 p.

Sites web :

- Christian HOHMANN. Bienvenue sur le site de Christian HOHMANN [En

ligne]. Disponible sur : <http://chohmann.free.fr/pdc.htm> (consulté le 28
avril 2017).

ITW. Business Semgnets [En ligne]. Disponible sur : <

http://www.itw.com/business- segments/> (consulté le 28 avril 2017).

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 - BUSINESS ANALYTICS INFO. Supply Chain : les big data au service de
la chaîne d’approvisionnement [En ligne]. Disponible sur
: <http://business-analytics- info.fr/6433/supply-chain-
les-big-data-au-service-de-la-chaine-dapprovisionnement/> (consulté le 28
avril 2017).

- FAQ LOGISTIQUE. Stock de sécurité [En ligne]. Disponible sur : <

http://www.faq- logistique.com/Stock-securite.htm> (consulté le 28 avril
2017).

- PRODUCTIVIX. Comment mesurer votre taux de service client ? [En

ligne]. Disponible sur :

- < http://www.productivix.com/article60.html> (consulté le 28 avril 2017).

SPIT. Société SPIT-PASLODE. [En ligne]. Disponible sur : < Spit.fr> (consulté le
28 avril 2017).

- http://httpslideshare.net/antilaman/21252637-
optimisationdusystemedapprovisionnementdelafromageriebelmaroc?from_action=s
aves://fr.

- Encyclopédie Wikipédia.

Page 80