Pfe El Maski Sanae - Ci PDF

Rapport du Projet de Fin dEtudes
Pour lobtention du
Diplme de lEcole Nationale de Commerce et de Gestion

Option : Commerce International
Sous le thme :
Optimisation des flux et des procdures

Optimisation
du
dpartement logistique, service import export.
Cas de la socit YAZAKI Morocco.SA
Ralis par : Mlle. EL MASKI Sanae CI N : 2589
Encadr par : M. BELAMHITOU Mahmoud
Encadrant pdagogique
Encadr par : M. BENALI Ahmed
Encadrant professionnel
Soutenu le 25/06/2014 devant le jury :

MM.
BELAMHITOU MAHMOUD Enseignant chercheur lENCG de Tanger Prsident du jury
SEDDIKI Nora
Enseignante chercheur lENCG de Tanger Membre du jury
BENALI Ahmed
Superviseur Import Export YAZAKI
Priode du stage : du 17/02/2014 au 17/06/2014

Anne universitaire 2013-2014
Membre du jury
Nom et prnom de ltudiante stagiaire de lENCGT :

Mlle. EL MASKI Sanae
Intitul du travail :
Optimisation des flux et des procdures du dpartement logistique, service import export
Etablissement daccueil (Coordonnes) :

Yazaki Tanger - 90000 Zone franche TFZ Tanger, lot 101
Coordonnes de lcole :
Ecole Nationale de Commerce et Gestion de Tanger, Adresse: B.P 1255 Tanger-Maroc
Tl :0539-31-34-87/88/89, Fax :0539-31-34-93
E-Mail : encgtanger@encgt.uae..ma Site :www.encgt.ma
Nom et prnom de lencadrant du projet dans ltablissement daccueil :
M. Ahmed BENALI : Superviseur Transport-Logistique YMO
Nom et prnom du directeur du projet lENSA de Tanger :

M. BELAMHITOU Mahmoud : Professeur Chercheur LENCGT
Date de dbut et de fin de stage :

Du 17 Fvrier 2014 au 17 Juin 2014
Soutien financier :
Stage non rmunr.
P
A
Tl : 0539 399 000 / Fax : 0539 393 448

Site : www.yazaki-europe.com
Au Dieu Tout Puissant,

Qui ma accord sant, force et courage pendant ces annes dtudes.
A mes chers parents,

En reconnaissance, rien au monde ne vaut les efforts fournis jour et nuit pour mon ducation
et mon bien tre. Ce travail est le fruit de vos sacrifices que vous avez consentis pour mon
ducation et ma formation. Que Dieu me permette de vous rendre une partie, aussi infime
soit-elle, de tout ce que je vous dois.
A mes chers cousins, Nihad, Khouloud, Mohamed, Aziz, Amal, Hala,

Mohamed, Taha et Inass,
souhaite beaucoup de bonheur et de courage dans la vie.
A toute la famille EL MASKI et MANSOR,

Je vous remercie de votre patience, vous m'avez soutenu et aid avancer pour devenir
ce que je suis aujourdhui. Merci d'tre toujours prs de moi.
A mes chres amies Chaimae et Douae,

Pour la merveilleuse amiti qui nous a lies pendant ces annes dtudes, pour les
merveilleux moments quon a partags ensemble et tous nos fous rires. Je vous adore !
Que ce travail si modeste soit pour vous le tmoignage de ma grande

considration, mon respect et mon amour.
P
D
Personnes qui mont entour tant de soutien moral que de tendresse fraternelle. Je vous
Cest avec un immense plaisir que je rserve ces lignes en gage de gratitude tous ceux
qui ont contribu de prs ou de loin llaboration et la russite de ce travail.
Mes vifs remerciements vont tout dabord la direction de lEcole Nationale de
Commerce et de Gestion de Tanger, et ses enseignants pour les efforts quils ont
gnreusement dploys pour nous garantir la meilleure formation.
Plus particulirement, mes remerciements vont M. BELAMHITOU Mahmoud,
Enseignant Chercheur lENCGT qui ma t dune grande aide tout au long de la ralisation
Mes remerciements sadressent galement au membre du jury Mme SEDIKI Nora

enseignante chercheur lENCGT, qui a bien voulu valuer mon travail.
Je tiens exprimer aussi mes sentiments de gratitude M. Ahmed BENALI, Superviseur
Transport-Logistique mon encadrant professionnel pour avoir encadr mon travail, pour le
partage gnreux de ses connaissances, et surtout pour la confiance quil ma accorde..
Le succs de mes missions de stage naurait pas t possible sans laide de certaines
personnes, pour cela je remercie chaleureusement Mme ElKHALIDI Hasnae, M.
TAMSAMANI Hamza, M. BOUFOUSS Amin, M. WAHBI Adil, M. FARSAD Abdelaziz,
M. BIYAD Ibrahim. M. BENABDELOUAHAB Taoufik et M. NEFAOUI Badr pour leurs
soutiens et leurs sympathies qui mont permis de raliser mon stage dans une ambiance de
travail agrable et pour le temps quils mont consacr tout au long de la priode
dlaboration de ce projet.
P
R
du projet et qui a employ des efforts sans gal pour mencadrer.
Lvolution des activits, les mutations technologiques et conomiques que connait

actuellement lenvironnement ont dclench un phnomne de concurrence sauvage et
acharne dont les consquences sur les entreprises sont parfois nfastes.
Dans un contexte dincertitude et face un environnement devenu de plus en plus
volutif, turbulent et rendant ainsi la comptitivit trs difficile, les entreprises travers le
monde, suivant la dmarche de progrs, sont obliges dtre prtes de se retrouver en
situation de dcision. Une dmarche permanente de mesure de la performance est donc
exige. Cette performance doit tre mesure en premier lieu en interne puis en externe.
Dans ce cadre, Il nest plus possible de reposer sur un systme de procdures prtablies
procdures sest rendu obligatoire.
Dans le prsent rapport, nous allons tudier loptimisation des flux et des procdures du
service import export travers la cration dun manuel de procdure, notre projet en sera
subdivis en 3 phases :
Premire phase: Comprendre lexistant au sein du service import export ;
Deuxime phase : Dtection des anomalies au sein du service import export ;
Troisime phase : correction des anomalies travers la cration dun manuel de
procdure valid par toutes les parties concernes et formalis dans le systme interne de
YAZAKI Morocco.SA
P
R
cens traiter tous les cas de figure ; cest dans cet esprit un systme moderne de manuels de
Avant-propos
Ddicace
Remerciement
Rsum
Sommaire
Liste des figures
Liste des tableaux
Liste des abrviations
Introduction gnrale...1
Partie 1 : Aspect thorique et conceptuel du projet .......................................................................... 4
Chapitre 1 : Le Supply Chain Management ...................................................................................... 14
Section 2 :Autour de la planification , lapprovisionnement et la gestion des magasins ............ 31

Section 3 :Vue gnrale sur le transport Import - Export ......................................................... 40
Chapitre 2 : Elments conceptuels dlaboration et doptimisation des processus ........................ 60
Section 1 : Audit et diagnostic logistique ..................................................................................... 60
Section 2 : Elaboration dun manuel de procdures .................................................................... 73
Section 3 : Mthode doptimisation et outils damlioration des processus .............................. 78
Chapitre 3 : Prsentation du terrain dtude ................................................................................... 85
Section 1 : Prsentation de lenvironnement de lentreprise ...................................................... 85
Section 2 :Prsentation Gnrale de la socit YAZAKI MOROCCO S.A ...................................... 93
Section 3 :Prsentation du dpartement logistique .................................................................. 100
Partie 2 : Aspect pratique du projet ............................................................................................... 103
Chapitre 1 : Synthse du cahier des charges du projet .................................................................. 113
Section 1 :Contexte, objectifs et stratgie de conduite du projet ............................................. 113
Section 2 : Acteurs du projet ...................................................................................................... 116
Section 3 : Contraintes du projet ............................................................................................... 117
Chapitre 2: Evaluation des procdures existantes au sein du service transport - import - export118
Section 1 : Comprhension de lorganisation actuelle du travail au sein du service transport
import export ......................................................................................................................... 118
Section 2 : Proposition des analyses pour dtection des anomalies ......................................... 124
Section 3 : Cration et proposition des changements pour optimisation des processus ......... 130
Chapitre 3: Conception et mise en place dun manuel de procdure pour le service ................... 132
Section 1 : Section Import Export ........................................................................................... 132
P
S
Section 1 : Gnralits sur le Supply Chain Management ........................................................... 14
Section 2 : Section Expdition .................................................................................................... 148

Section 3 : Section Facturation .................................................................................................. 156
Conclusion gnrale ...153
Bibliographie.....156
Table des matires....158
P
S
Annexes.......163
Figure 1 : Processus complet des mouvements de matires au sein de lentreprise ...................... 20

Figure 2 : Flux de produits de grande consommation...................................................................... 23
Figure 3 : Reprsentation schmatique du Supply Chain ................................................................ 24
Figure 4 : Reprsentation de la relation entre la logistique et le Supply Chain ............................... 27
Figure 5 : Reprsentation schmatique de la chaine dapprovisionnement ................................... 33
Figure 6 : Equivalence dun navire avec autres moyens de transports ............................................ 49
Figure 7 : Les composantes dun processus ..................................................................................... 66
Figure 8: Cartographie des processus ............................................................................................. 72
Figure 9 : YAZAKI dans le monde ...................................................................................................... 96
Figure 10 : Organigramme de YAZAKI Morocco.SA .......................................................................... 98
Figure 11 : Flux de production YAZAKI Morocco.SA ...................................................................... 99
Figure 12 : Organigramme du dpartement logistique de YMO .................................................... 100
Figure 13 : Le diagramme Bte Cornes ........................................................................................ 114
Figure 14 : Equipe du projet ........................................................................................................... 116
Figure 16 : Phase de planification de lanalyse Benchmarking ...................................................... 125

Figure 17 : Cartographie du service import export ..................................................................... 127
Figure 18 : Principales phases de la procdure dimportation routire ........................................ 132
Figure 19 : Principales phases de la procdure dimportation maritime ....................................... 134
Figure 20 : Principales phases de la procdure dimportation express ......................................... 136
Figure 21 : Principales phases de la procdure dinteraction import - approuv ............................ 138
Figure 22 : Principales phases de la procdure dexportation routire ......................................... 139
Figure 23 : Principales phases de la procdure dexportation Cas RENAULT.............................. 141
Figure 24 : Principales phases de la procdure dexportation Cas YMM .................................... 142
Figure 25 : Principales phases de la procdure dimportation express ......................................... 144
Figure 26 : Principales phases de la procdure dinteraction export - planning............................ 146
Figure 27 : Principales phases de la procdure dexpdition ......................................................... 148
Figure 28 : Principales phases de la procdure dexpdition Cas RENAULT ............................... 150
Figure 29 : Principales phases de la procdure de traitement darrive des marchandises
endommages aux clients .............................................................................................................. 151
Figure 30 : Principales phases du flux dentre des caisses lexpdition .................................... 152
Figure 31 : Principales phases du flux de sortie des caisses pour Rework ..................................... 153
Figure 32 : Principales phases du flux de sortie des caisses pour Rework ..................................... 154
Figure 33 : Principales phases de la procdure de prparation et de validation des Outbound /
Inbound Regular Report ................................................................................................................. 157
Figure 34 : Principales phases de la procdure de prparation de lOutbound / Inbound Premium
Report ............................................................................................................................................. 159
P
L
Figure 15 : QQOQCP du service import - export ............................................................................ 118
Tableau 1 : Les grandes priodes de la logistique ............................................................................ 12

Tableau 2 : Les principaux modes de transport ............................................................................... 32
Tableau 3 : Fiche signaltique de YAZAI Morocco.SA ...................................................................... 89
Tableau 4 : Fiche signaltique du dpartement logistique de YMO ................................................ 91
Tableau 5 : Ensemble des projets de YMO. ...................................................................................... 94
P
L
Tableau 6 : Objectifs et activits du projet .................................................................................... 106
Face un avenir incertain, lentreprise doit se battre en permanence pour rester

performance interne de lentreprise que celle externe et ce, en mobilisant les salaris autour
dune dynamique de progrs dans le souci de rechercher les meilleurs moyens doptimiser
comptitive. Pour matriser cette comptitivit, il est indispensable dagir dabord sur la
lorganisation et le fonctionnement de lentreprise pour en amliorer lefficacit en termes

de productivit et de satisfaction des clients.
Il nexiste pas un model optimal et universel pour rpondre ce souci. De nombreuses
mthodes sont aujourdhui notre disposition, certaines dentre elles ont fait leurs preuves
loccasion de quelques applications. Elles sadressent, le plus souvent, des utilisateurs
acceptable.
Toutes opration au sein dune entreprise suit un acheminement logique et bien dfini,
qui nest pas forcment le mme dans deux entreprises du mme secteur dactivit, il est
model selon la politique de management tablie par ladite entreprise. Cette modlisation
sous forme de manuels de procdures donne une vision claire et transversale de la totalit
des activits ainsi que les interactions entre elles et les intervenants concerns.
Le manuel de procdures dcrit et commente lensemble des oprations accomplies par
chacun des services de la socit dans le cadre de lactivit de lentreprise. Pour chacune
des oprations correspondant chaque fonction, le manuel dfinit les tches excuter, leur
rpartition, les documents utiliss ainsi que leur circuit, tout en sinspirant des principes
gnraux daudit et du contrle interne.
Le manuel de procdures permet la direction gnrale de garder le contrle des
oprations en vrifiant lapplication rigoureuse des principes de lapproche processus qui
permet didentifier et cibler les processus dfaillants, danalyser les dysfonctionnements au
sein, et entre, les activits et ce dans le souci de bien adapter la mthode doptimisation et
les outils damlioration envisageables.
Cest dans cette optique que sinscrit notre mission au sein de YAZAKI Morocco.SA
en rpondant la problmatique suivante : Comment peut-on valuer, et par la suite,
IP
trs avertis, et ne sont pas toujours aises mettre en uvre au moindre risque et un cot
amliorer un manuel de procdure au sein dune entreprise, et notamment au sein du

dpartement logistique de YAZAKI Morocco.SA?
Pour traiter cette problmatique, nous devrons rpondre un ensemble de
questionnements :
Quelle est lutilit dun manuel de procdure pour une organisation ?
Quels sont les principes fondamentaux pour la mise en place dun manuel de procdure ?
Quel est limpact de la mise en place dun manuel de procdure sur un service ?
Telles sont les interrogations qui nous ont conduit au choix du thme intitul :
Optimisation des flux et des procdures du dpartement logistique,
La mthodologie suivie lors de la prparation de ce travail est une mthodologie mixte
service import-export de YAZAKI Morocco.SA
Dtermination du sujet ;
Revue de littrature ;
Dfinition de la problmatique ;
Collecte des donnes primaires et secondaires ;
Cadrage thorique et pratique du thme ;
Analyse et traitement des donnes ;
Propositions damlioration.
Ce travail prsente un intrt particulier pour YAZAKI Morocco.SA qui lui permettra
de piloter sa gestion et damliorer sa performance pour faire face aux changements que
connait le march, et aux nouvelles rgles de satisfaction des parties prenantes.
dont les grandes tapes sont comme suit :
En outre, ce projet tait une occasion pour exploiter les acquis thoriques durant les cinq
annes de formation lENCGT, et acqurir une capacit de mener une recherche suivant la
mthodologie scientifique.
Enfin, ce travail permettra lEcole Nationale de Commerce et de Gestion Tanger
denrichir sa base des recherches acadmiques.
diffrentes et distinctes:
La premire partie aura pour objet de clarifier le cadre thorique du projet, elle
Le plan que nous avons adopt pour difier ce mmoire est compos de deux parties
prsentera trois chapitres :
Le premier chapitre sintressera prsenter une vue gnrale sur le Supply
Le deuxime chapitre abordera des lments conceptuels sur loptimisation des

procdures ;
Le troisime chapitre prsentera une aperue sur le terrain de notre tude.
La deuxime partie aura pour objet dclaircir le cadre pratique du projet, elle prsentera
trois chapitres :
Le premier chapitre prsentera le cahier de charge de notre projet ;
Le deuxime chapitre exposera une valuation de lexistant au sein du service

o on valuera les procdures existantes pour dtecter les anomalies ;
Le troisime chapitre va prsenter le fruit de notre projet qui est la cration dun
manuel de procdure et mener des mises jour et des optimisations dans les
procdures.
Chain Management et son volution ;
Aspect
Conceptuel et Thorique
du projet
Chapitre 1 : Le Supply Chain

management
Chapitre 2 : Elments conceptuels
dlaboration et optimisation des
processus
Chapitre 3 : Prsentation du terrain
dtude
Gnralits sur le SCM

I.
Fondements et volution de la logistique :
1. Origines et volution de la logistique :

Il est intressant dans un premier temps de se pencher sur lhistoire de la logistique. La
logistique prend sa source historiquement dans deux territoires distincts : celui des
mathmatiques et celui des champs de bataille. Mme si on pourrait recenser une soixante
de dfinitions de la logistique depuis son origine, il y a un consensus autour de lide que
En effet, le mot logistique a deux significations, premirement, ce mot a une origine

mathmatique, celui-ci est apparente au mot grec "logistikos"1 : ce qui est relatif au
raisonnement sous langle des mathmatiques. Deuximes, une origine militaire2 : la
logistique provient du grade dun officier en charge du logis des troupes lors du combat.
Ainsi dans logistique , il y a logos, lesprit, que lon retrouve dans les mots logique .
Lorigine miliaire de la logistique est incontestable. Durant des milliers dannes, alors
que lorganisation conomique tait fonde sur un artisanat clat, les seules grandes
organisations taient les armes.
La logistique est ne lors de toutes les prparations en prvision dune bataille, pour
mettre disposition les moyens de transport, les quipements ou encore tout ce qui concerne
les denres alimentaires. La logistique reprsente un pilier car cest elle qui va dterminer la
force de rsistance dun pays. La logistique va permettre de mettre en place les forces armes
au bon moment pour les oprations tactiques pour atteindre les objectifs fixs par les
stratgies dfinies. En dfinitive, la logistique fait partie intgrante de la stratgie militaire.
Elle va impacter les conditions des combattants (armes, munitions, nourriture), ncessitant
des oprations en amont (interventions entre la logistique et la tactique).
1 Le Robert, 2000
2 www.ma-logistique.ma/la-logistique.html
lon peut dfinir la logistique comme le pilotage des flux dans une organisation.
Priode de rgne de Jules Csar (Avant J-C):

Csar3 mentionnait toujours dans ses commentaires les problmes de bl quil lui fallait
faire venir pour ravitailler ses lgions, tantt par les fleuves, tantt par des colonnes de
chariots ; il envoyait ses lgats ngocier avec les diffrents peuples pour lachat de nourriture
et cela ne se passait pas toujours bien ; il stockait l o ses lgions doivent passer lhiver et,
peine il passait la Manche, quil mettait ses troupes rcolter chez les Breton. Mais nous
nen savons cependant pas beaucoup plus de cette logistique antique dans laquelle il semble
que les Romains aient excell. Il fallait bien trouver une solution ces problmes et ce fut
jusquau sicle I aprs J-C.
Priode de rgne dAlexandre Le Grand :

Alexandre le grand fut certainement le premier chef de guerre fournir une rponse
logistique une place stratgique. Ce roi grec de Macdoine, tait le premier expliquer que
la guerre ncessite avant tout une prparation importante pour pouvoir mener campagne dans
les meilleures conditions envisageables. En effet, Alexandre Le Grand prparait ses guerres
de faon trs rigoureuse et trs en avance, en scurisant autant que possible le soutien en
vivres ; eau, fournitures de long routes emprunter et cest cette dernire qui peut dterminer
lissue dune bataille. Il yavait une relle planification des oprations, des points et dates de
regroupement avec la flotte, la conception dun rseau de magasins avances, les dures de
campement prvues sur les territoires selon les saisons, etc.
Plustarque4 raconte que cest Alexandre lui-mme qui a donne lordre de brler les
chariots de son arme contenants le matriel, les richesses ou encore les affaires personnelles
afin de la rendre plus mobile et daller plus vite.
Priode de rgne de Lon VI :

Selon l'Empereur byzantin Lon VI5, la logistique est une discipline base sur des
mthodes mathmatiques mais rclamant une grande logique. En effet, celle-ci devait
3 Yves Pimor, Michel Fender, Logistique, 5me dition, Dunod, P.65.

4 Plustarque : un historien et penseur majeur de la Rome antique, dorigine grec.
5 Lon VI le sage, Tactique, A.Bontemps, 1942, Cit dans :

http://www.lba.admin.ch/internet/lba/fr/home/themen/logistiksystem/logistik.html
novatrice larbitrage mobilit-approvisionnements en vivre. Son ide fut de donner la
soccuper non seulement de la prparation de larme, mais encore de toutes les tches en
lien avec les dplacements.
La logistique a t considre tout aussi importante que la stratgie (conduite des
troupes) la tactique (organisation du combat) ou encore le service sanitaire, larmement.
Elle tait galement en charge de grer l'arme et de leur fournir les armes, pices et tous les
quipements ncessaires au combat.
Priode de rgne de Napolon :

Ds le XVIe sicle que la France contribua aux amliorations dans le domaine
logistique. Napolon6 avait mis un terme au systme des magasins et impos une stratgie
de mobilit extrme qui rendait inutile les lignes de communication. Cest la fois vrai et
faux en ce sens que limportance des armes dplaces rendait quasiment impossible un
lempereur na men que deux siges pendant toute sa carrire. Il a cependant cherch pour
chaque campagne mettre en place dans les lieux de passage ou de concentration prvus, les
centaines de milliers de rations ncessaires en biscuits ou en farine. Il devait le faire en outre
trs rapidement pour conserver le secret de ses intentions stratgiques.
Entre le XIXme et XXme sicle :

Les guerres de 1870 et de 1914 prsentent une innovation logistique dimportance, avec
lapparition des chemins de fer, et des besoins nouveaux dapprovisionnement en quantits
importantes. La difficult essentielle tait les transports entre les extrmits des voies ferres
et les corps de troupe qui devaient se faire encore le plus souvent avec des voitures chevaux.
La guerre de 1939-1945 a constitu un tournant de la logistique militaire. La
motorisation de la logistique des armes aussi bien que limportance accorde larme
blinde, allaient poser en termes quasiment modernes un certain nombre de problmes
logistiques.
Pour A.H Jomini7 et pour tous les stratges du XIXe et du XXe sicle, la logistique est
lart pratique de dplacer les armes et de les ravitailler en tablissant et organisant leurs

7 Antoine-Henri Jomini, baron de Jomini, crivain militaire qui a tent de formaliser les stratgies
napoloniennes sous forme dune science, Yves Pimor, Michel Fender, Logistique, 5me dition, Dunod, P.63.
approvisionnement entirement assur par des lignes de communication. Dailleurs
lignes de ravitaillement . Une telle dfinition est dailleurs ambigu car elle rassemble la
fois la science du dplacement des troupes qui nest pas loin dabsorber toute la stratgie, et
la science de leur approvisionnement qui serait une tout autre affaire si le transport nen tait
le concept commun.
Donc, on peut remarquer des progrs trs considrables qui ont alors t raliss en
logistique militaire :
La gestion des transports avec le dveloppement de pools de transports logistiques, le
dveloppement des moyens de manutention et des gestions sophistiques de la planification
des transports ; cest probablement la tche complexe la mieux planifie de lhistoire qui a
ouvert la voie toutes les mthodes de planification moderne et rendu possible des projets
jusque-l inimaginables ;
si la mise en place de ports prfabriqus a chou au point de mettre en danger toute

lopration, le dveloppement de tous les types de btiments spcialiss pour les
dbarquements fut un progrs sans gal dans lhistoire maritime ;
Lutilisation demballages, palettes, containers, filets, parachutes et le dveloppement
dune doctrine du packaging militaire;
La conception de rations conditionnes en fonction de leffectif et des conditions de
lactivit et dune planification rigoureuse de lalimentation des troupes en campagne ; la
varit des menus a pu stendre mais les principes dfinis restent toujours valables et sont
toujours mis en uvre ;
La conception dinfrastructures provisoires faciles mettre en place : oloducs,
rservoirs, entrepts, ateliers, plates-formes logistiques de distribution, ports de
dchargement, etc.
2. Primtres de dfinition de la logistique :
Dans lentreprise, les premiers spcialistes avoir pris en compte des aspects logistiques
sont certainement les hommes du marketing au niveau des "quatre P"8. Depuis1922,
8 Quatre P : Politique de produit, Politique de prix, Politique de distribution et de communication
La conception de bateaux, avions et engins roulants adapts aux problmes rencontrs;
F.E.Clark9 a insist sur les fonctions de transport et de stockage, avant de reconnatre

limportance du service, quil a jug part intgrante du produit.
Cest ainsi quen 1948, le comit de lAmerican Marketing Association charg des
dfinitions propose pour le terme logistique : La logistique concerne le mouvement et la
manutention de marchandises du point de production au point de consommation ou
dutilisation10
Mais, mme si la notion de logistique dentreprise a merg la fin des annes 40, les
annes 60 apparaissaient comme la priode-cl qui a vu son importance reconnue. Ainsi, ds
1962, Drucker11 souligne le rle important du cot de la distribution dans le cot global dun
produit achet par le client final.
Pour Heskett12, le changement technologique a conduit lapplication de techniques et
la mutation dune logistique oprationnelle et cloisonne vers une logistique intgrative.
C'est--dire le passage dune logique danalyse en termes de cots une logique danalyse
en termes de profits, il met en vidence limportance dune parfaite coordination des flux de
marchandises par les flux dinformations dans la cration dutilit.
La dfinition cite dans le nouveau petit Robert est: la logistique: n. f. et adj. Art de
combiner13 tous les moyens de transport, de ravitaillement et de logement des troupes ou
ensemble de moyens et de mthodes concernant lorganisation dun service, dune entreprise
et spcialement les flux de matires avant, pendant et aprs une production.
Ainsi, daprs Larousse 201014, il existe deux dfinitions pour le terme logistique. Il y a
ladjectif qui correspond lensemble des oprations permettant aux armes de vivre, de se
dplacer, de combattre, d'assurer les vacuations ainsi que le traitement mdical du
personnel. La logistique, nom fminin, signifie, quant elle lensemble des mthodes et des
moyens li l'organisation d'un service, d'une entreprise, et comprenant les manutentions,
les transports, les conditionnements et parfois mme les approvisionnements.
9 Fred Emerson Clark, principal of marketing, The macmillan Co, 1962

10 Selon D.Tixier, H.Mathe et J.Colin, la logistique dentreprise, Paris, Dunod
11 www.Fr.calameo.com/read/0006597274c7fafee2d49
12 Considr comme lun des pionniers de la vision stratgique de la logistique dentreprise, 1973, p. 124
13 Le nouveau Petit Robert, 1993
14 Dictionnaire Larousse en ligne : http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/logistique/47678
de modles managriaux vitaux au succs du management des activits logistiques. Il repre
La dfinition actuelle figurant sur le site du CSCMP15 est trs proche de celle donne en
1986 et 1991 par le CLM16, ce qui prouve que la dfinition sest bien stabilise. La seule
nouveaut, de taille, consiste prciser que la logistique correspond une partie du Supply
Chain management: Logistics management is that part of supply chain management that
plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage
of goods, services and related information between the point of origin and the point of
consumption in order to meet customers requirements .
Cette dfinition peut tre traduite par : la logistique est cette partie du Supply Chain
Management qui prvoit, met en place et matrise de faon efficiente les flux, les contre-flux
et les stocks de marchandise, ainsi que les services et les informations associes, de leur
point dorigine leur point de consommation, de faon satisfaire les exigences des clients.
Malgr la clart de cette dfinition, la connaissance dun certain vocabulaire est
passage au concept de Supply Chain management:
Procurement : Il sagit de la gestion des achats, il inclut le sourcing, la ngociation,

le transport, la rception et linspection, lentreposage et la manutention. En production, on
prfrera parler de purshasing.
Manufacturing support : la logistique support de production sintresse la gestion

des stocks et des flux entre les diffrentes tapes de la fabrication. Dans le domaine de la
production, mais dun point de vue logistique, la premire responsabilit est de participer
la formulation du plan directeur de production (ou master production schedule) et de faire
en sorte que les matires, les composants et en-cours soient disponibles au moment o la
fabrication en a besoin.
Materials management : la gestion des matires et des composants sintresse

toutes les questions lies la manutention des matires et des composants lintrieur de
lusine ou de lentreprise ;
Physical management : la distribution correspond la gestion de tous les

mouvements de produits finis vers le client final, auquel sajoutent les flux de retour. Le
15 www.cscmp.org
16 http://www.ce-clm-logistic.com/
ncessaire pour la comprhension globale du fonctionnement de la logistique, et prpare le
systme de distribution relie le producteur au grossiste et au dtaillant. On trouve parfois le

terme doutbound logistics.
Ainsi la logistique englobe les lments ci-dessus et crit le processus complet des
mouvements de matires, de composants et de produits lintrieur, travers et lextrieur
Figure 1 : Processus complet des mouvements de matires au sein de

lentreprise17
Aujourdhui, la dfinition officielle de la norme AFNOR
18
dit de la logistique quelle
est une fonction dont la finalit est la satisfaction des besoins exprims ou latents, aux
meilleures conditions conomiques pour lentreprise et pour un niveau de service dtermin.
Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour assurer
le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients). La logistique fait
appel plusieurs mtiers et savoir-faire qui concourent la gestion et la matrise des flux
physiques et dinformations ainsi que des moyens .
Pour faire la synthse des prcdentes dfinitions et afin de bien saisir le primtre de
la logistique, nous citons la dfinition Bowersox et Closs19. Selon eux, la performance
logistique ne peut tre atteinte que si lentreprise russie coordonner la conception du
rseau logistique, linformation, le transport, la stratgie de stockage, lentreposage, la
manutention et lemballage. Bien sr, ces lments sont en interaction les uns avec les autres,
au sein dune chane logistique, encore appele Supply Chain.
Finalement, nous souhaitons prciser quune tude chronologique permet aussi de
distinguer plusieurs priodes du passage de la logistique la gestion de la chaine logistique.
17 Bowerox et Closs, Logistical management, Mc Grax Hill. 1996. P.36
18 Norme X 50-600, http://www.supply-chain.fr/logistique
19 D.J.Bowerso, D.J.CLOSS, cit dans: McGraw-Hill, Logistic Management: The integrated supply chain
process, 1996.
de lentreprise, comme lindique la figure 1 :
Le tableau 1 fournit les caractristiques principales de ces priodes, ou la logistique tait

cloisonne, puis intgre et cooprative. Cooper et Ellram20 ont propos un tableau de ce
type ou ils comparaient lapproche traditionnelle lapproche Supply Chain .
Tableau 1 : Les grandes priodes de la logistique

Sachant que la logistique est intgre et collaborative, faut-il alors encore parler de
logistique, ou est-il prfrable dutiliser le terme Supply Chain ou encore Supply Chain
management ?
20 M.Cooper, L.Ellram, Characteristics of supply chain management and the implications for purchasing and
logistics strategy, The international journal of logistics management Vol 4, n2, 1993
II.
Dveloppement de la chaine logistique :
1. Concept de Supply Chain :

Avant de prolonger ltude de la logistique par celle du concept de SCM, revenons
brivement sur le sens du terme anglais Supply. En tant que substantif, il signifie offre ;
employ comme verbe, il se traduit par fournir ou approvisionner .
Chane doffre et chane dapprovisionnement sont donc deux expressions
acceptes et synonymes pour traduire Supply Chain. Mais comme cette expression est passe
dans le vocabulaire de lentreprise, nous lemploierons souvent sans chercher traduire21.
Cest un concept relativement rcent (une quinzaine dannes) mme si les militaires
utilisent la mme expression depuis beaucoup plus longtemps. Cest un concept moteur
entreprises.
Prcisons que le primtre du Supply Chain a volu certainement cause dun
environnement concurrentiel et globalis. Initialement, lexpression Supply Chain sutilisait
pour dcrire la chane dapprovisionnement dune entreprise. Il fallait y associer le
qualificatif intgre pour voquer la chane globale du fournisseur au client. Aujourdhui,
il faut bien reconnatre, que mme si la distinction est toujours possible, le terme intgr est
implicite.
Pour simplifier les choses prenons la dfinition du grand dictionnaire terminologique
qui dfinit le Supply Chain comme tant un ensemble de processus requis, depuis
lacheminement des matires premire, jusqu' la livraison de produits et services, et qui
sont relis dun bout lautre de la chane afin de satisfaire les besoins des clients .
De mme, la dfinition donne par le Supply Chain Council pour le Supply chain : la
suite des tapes de production et distribution dun produit depuis les fournisseurs des
fournisseurs du producteur jusquaux clients de ses clients 22.
21 On pourrait aussi bien parler de demand chain puisque cest dsormais la demande qui en principe tire
le supply chain, Fabbe-Costes N., Le pilotage des supply chains : un dfi pour les systmes dinformation et
de communication logistiques, Gestion 2000, vol. 19, n 1, 2002, pp. 75-92.
22 Dfinition du Supply Chain Council, http://cscmp.org/about-us/supply-chain-management-definitions.
puisquil vhicule une certaine conception de lorganisation et du management des
La figure 2 est assez caractristique de ce qutait autrefois la chane des intervenants

ncessaires dans la distribution classique pour amener un produit jusquau consommateur
final.
Figure 2 : Flux de produits de grande consommation23

Les nouvelles organisations de la distribution, par exemple celles de la grande
distribution moderne ou, plus rcemment, celles qui sont lies Internet, ralisent de
nouvelles chanes dapprovisionnement sensiblement diffrentes des chanes prcdentes.
tant donn quil sagit dune chaine, la reprsentation la plus classique de le Supply
Chain est une squence horizontale de nuds et de flches (les flches noires reprsentent
les produits et les flches blanches reprsentent les informations qui remontent la chane),
damont en aval, du fournisseur du fournisseur au client du client.
Figure 3 : Reprsentation schmatique du Supply Chain24

Un supply chain est donc la chane de tous les intervenants de toutes les entreprises qui
des consommateurs ; on parle alors de business to consumers (en abrg B to C ou

encore B2C) ;
des entreprises utilisatrices pour produire dautres biens ou les consommer et lon parle
alors de business to business (en abrg B to B ou encore B2B).
Donc la chane logistique correspond lvolution de la logistique. La logistique nest
en effet quun lment plus ou moins important du management de Supply Chain.
La mise en place russie d'un Supply Chain passe par la satisfaction simultane des
facteurs suivants:
Politique de l'entreprise et implication forte de la direction gnrale ;
Approche globale de l'organisation de l'entreprise, des process-cls, des systmes
d'informations et le partage des mmes indicateurs pour toutes les directions de l'entreprise ;
Dmarche progressive: dterminer la performance ce jour, mettre en place les
indicateurs partags et suivre les progrs, vrifier l'atteinte des objectifs et obtenir un
consensus global des diffrents services de l'entreprise ;
contribuent apporter un produit :
Crer un systme de rfrentiel (langage commun entre tous les acteurs du Supply
Chain) ;
Faire communiquer simplement les Systmes d'information (en interne et en externe)
via de l'EDI ;
Former les hommes, les sensibiliser un comportement collectif et une culture du
partage ;
Si les entreprises progressent grce la mise en place de Supply Chains bien huiles,
elles ne russissent qu maintenir un niveau de qualit face une complexit croissante.
Et augmenter la quantit dinformations changes ne suffit pas gagner en
performance. Il faut plutt se mettre daccord sur des rgles de gestion lis au processus et
diffrents cas de figure.

La Supply Chain comporte 3 niveaux :
Stratgique :
Dfinition de loffre de produits et services ;
Dimensionnement de loutil industriel et logistique ;
Ngociation de contrats et partenariat avec les fournisseurs et les clients.
Tactique :
Prvisions de vente ;
Planification, programmation et calcul des besoins ;
Rgles dapprovisionnement et rgles de gestion des stocks.
Oprationnel :
Gestion des commandes clients ;
Ordonnancement des oprations et gestion des alas ;
bien prvoir les ractions ncessaires des diffrents acteurs de la chane globale dans les
Excution des commandes : production, distribution et facturation.

La cl de la russite rside dans la mise en cohrence des outils, des processus et des
pratiques quotidiennes avec la stratgie Supply Chain dfinie par lentreprise.
2. Diffrence entre Supply Chain et logistique :
Le concept de Supply Chain structure la fonction logistique de manire transverse et
laligne sur les processus en passant dune logique de gestion des stocks une gestion des
flux physiques, mais aussi et surtout dinformations. La fonction production et
ladministration des ventes deviennent elles aussi des maillons cette nouvelle logistique. Le
Supply Chain donne aux parties prenantes, fournisseurs et clients, une vision inter
organisations et les structure en quasi-firme. Les limites physiques et juridiques des
diffrentes entreprises qui composent le rseau nont plus de signification pratique : la
Le mot Supply Chain est employ bien souvent pour dsigner la logistique de
l'entreprise, mme si la fonction n'est ni globale, ni transversale.
Il est employ par des prestataires de services qui ralisent des prestations diverses de
stockage, de prparation de commandes. Ils dclarent avoir une activit Supply Chain.
Le Supply Chain25 n'est pas une fonction de l'entreprise, ce n'est pas non plus un service
achetable un prestataire de service, ce n'est pas un module informatique, c'est en fait une
dmarche de fonctionnement qui vise assurer une gestion et une synchronisation de
lensemble des processus qui permet un ou plusieurs systmes clients / fournisseurs de
prendre en compte et de rpondre aux attentes des clients finaux (du fournisseur du
fournisseur au client du client).
Le Supply Chain contient toutes les activits associes au flux et la transformation des
biens, depuis les matires premires jusquau produit fini livr lutilisateur, ainsi que les
flux dinformations associes.
Le SCM ou Supply Chain Management se dfinit alors comme lintgration de ces
activits afin dengendrer un avantage comptitif pour l'entreprise en mettant la satisfaction
des besoins client au cur du systme.
25 http://www.cat-logistique.com/supply_chain.htm
dimension de la fonction logistique est alors stratgique.
On peut schmatiser le lien entre la logistique et le Supply Chain par la figure suivante:
Supply Chain
Logistique
Figure 4 : Reprsentation de la relation entre la logistique et le Supply

Chain26
III.
Le Supply Chain Management : un systme moderne
1. Autour de Supply Chain Management :
logistiques et la gestion de ces chanes. La gestion suppose un effort volontaire de lensemble

des acteurs concerns par la cration de valeur, alors que les chanes logistiques constituent
simplement un environnement existant. Ces auteurs distinguent trois ides directrices la
notion de Supply Chain Management :
Le SCM est entendu comme une philosophie de management ;
Cette philosophie est vue comme une gestion coordonne de lensemble des processus
qui pilotent les diffrentes fonctions de la chane en les inscrivant dans une stratgie globale;
Le SCM est considr comme lensemble des activits qui permettent de mettre en
uvre de faon pratique lorientation de SC.
Dans ce contexte, il est aujourdhui act quune vision locale de la dfinition de
problmes (productivit, rupture, etc.) et donc de leur gestion nest pas satisfaisante. Il est
possible de dfinir une approche plus globale o la satisfaction du client demeure tout
instant et pour lensemble des acteurs de la chane, la proccupation premire. Cette
satisfaction est le rsultat de la performance dun enchanement de processus, allant des
26 P. Mdan & A. Gratacap, Logistique et Supply Chain Management, Dunod, Paris, 2008.
27 Mentzer et al 2001, Defining Supply Chain Management, journal of business logistics, 2001.
Mentzer et Al.27 prcisent quil est primordial de faire la distinction entre les chanes
fournisseurs aux clients, dpassant les frontires fonctionnelles et/ou juridiques des
entreprises.
La logistique reprsentait traditionnellement l'activit allant de la mise disposition des
produits finis par l'usine ou le ngociant jusqu' la livraison au client. Elle s'est dsormais
fondue dans le concept de "Supply Chain Management" dont l'objectif est d'optimiser la
gestion des flux physiques et des flux d'information le long de la chane logistique depuis le
fournisseur du fournisseur jusqu'au client du client.
Beaucoup defforts ont donc t consentis ces dernires annes pour mettre en place un
pilotage global de la chane logistique. Avec louverture de nouveaux marchs, les
entreprises ont dlocalis, centralis ou dcentralis tout ou partie de leurs activits pour
bnficier de cots dapprovisionnement, de production et de distribution plus avantageux.
structurant et comptitif qui permet dassurer un meilleur service aux clients et de limiter les
cots. La gestion dune chane logistique comprend finalement deux composantes
principales 28:
Lintgration du rseau dorganisation ;
La coordination des diffrents flux.
Au total, il semble que le SCM dfinit le pilotage des flux qui composent la chane
logistique.
L'efficacit du Supply Chain Management est devenue un enjeu majeur pour les
entreprises car elles doivent la fois :
Satisfaire les attentes des clients :

La flexibilit de l'organisation et la fiabilit des dlais conditionnent la satisfaction des
clients.
Rduire les cots :

L'intgration des flux physiques et d'informations, du point de sourcing la livraison au
client, rduit les cots globaux de la chane logistique.
28 H. Stadtler, C. Kilger, Supply Chain Management and Advanced Planning, Edition Springer- Verlag, 2000.
La conception et la gestion de la chane logistique se place alors comme un outil
Optimiser l'utilisation des actifs :

En crant un vritable lien entre les processus de l'entreprises, de ce fait les actifs sont
mieux utiliss (ressources humaines, quipements, matires premires, en-cours, produits
finis).
Cette volution concide avec celle de l'environnement des entreprises. Le march
s'oriente vers une personnalisation des produits en fonction des souhaits des clients, un
renouvellement acclr des gammes et une exigence de service croissante : disponibilit,
respect des engagements de livraison, SAV.
En mme temps, les changes se mondialisent et l'explosion du rseau Internet, nouveau
canal de distribution, acclre le rythme des changes entre partenaires commerciaux.
de valeur. Ceci les amne externaliser la distribution, limiter la production l'assemblage

ou mme se concentrer uniquement sur la conception et la vente de produits sous-traits
quels que soient leurs marchs, la capacit anticiper et matriser les actions d'adaptation et
de changement est un enjeu crucial pour les entreprises industrielles et commerciales.
2. Le SCM, principal dterminant de lavantage concurrentiel :
Dans lun de ses derniers livres29, John Mentzer se demande pourquoi tant de
spcialistes et de chercheurs consacrent autant de temps et dnergie parler et crire sur
le SCM. Evidemment, avec cette premire section, nous nous sentons concerns !
La raison que donne Mentzer est simple : sur un march globalis, le SCM va procurer
lentreprise qui en applique les principes et la philosophie un fort avantage concurrentiel.
Pour obtenir un avantage concurrentiel, il est ncessaire que lentreprise comprenne que tous
ses clients ne sont pas gaux et agisse en consquence. Certains clients sont essentiels,
dautre moins importants et enfin, dautres nous empchent de servir parfaitement les deux
premiers.
Le Supply Chain et parcourue par un nombre considrable de flux, quil sagisse de flux
de produits, de flux dinformation ou de flux financiers ; lentreprise doit les identifier et les
grer afin damliorer les prvisions et de permettre la synchronisation des activits.
29J.T.Mentzer, Fundamentals of SCM, Twelve Drivers of competitive advantage, Sage publications, 2004
Enfin les entreprises se recentrent sur leurs mtiers de base et se focalisent sur la cration
Aujourdhui, la demande est complexe, changeante et donc de plus en plus difficile

prvoir. Grer la demande au sein du Supply Chain est une des missions les plus dlicates
du SCM, cest dans cette perspective que la gestion de stock joue son rle imminent via la
maitrise de certains facteurs dterminants dans la gestion.
Pour terminer cette section, nous dirons que la vision qui domine est celle qui place la
logistique lintrieur dun ensemble plus vaste "le Supply Chain Management".
Autour de la Planification,
Lapprovisionnement, et la Gestion des magasins
I.
Planification :
1. Gnralits sur la planification :
La production30 est un point d'ancrage de toute chane logistique. Elle est la fois
conditionne par la fiabilit des prvisions manant de la logistique aval et la qualit des
approvisionnements. Sa planification rigoureuse s'impose dans les chanes logistiques, sans
quoi, toutes les autres fonctions sont sanctionnes et condamnes l'chec.
optimale des ressources ncessaires la ralisation de la demande. Elle se dcline sur

plusieurs horizons de temps et selon plusieurs degrs dans lanalyse des besoins par rapport
aux capacits.
La planification dcrit l'utilisation projete du systme productif dans lobjectif de
satisfaire la demande. En dautres termes, elle a pour objectif de coordonner la capacit
disponible avec la demande. Elle a pour mission lorganisation dans le temps le
fonctionnement d'un atelier pour utiliser au mieux les ressources humaines et matrielles
disponibles dans le but de produire les quantits dsires dans le temps imparti.
Elle correspond lengagement effectif des premires oprations sur le terrain. Cest le
dernier point de contrle de la production, car une fois cette opration faite on ne peut plus
modifier les priorits. Cest avant de lancer que lon dtermine la charge encours dans
latelier, donc le cycle productif moyen, et donc les dlais. Cest avant de lancer quil est
encore possible de dcider de sous-traiter, ou de modifier la gamme de fabrication, ou de
retarder le lot.
La planification de la demande garantit que lorganisation utilise un processus officiel
pour la prvision et la validation de ses besoins en produits et services. Un processus de
planification de la demande peut commencer suite :
30 Matthieu Lauras, Thse : Mthodes de diagnostic et dvaluation de performance pour la gestion de

chanes logistiques, p.61.
La planification cherche permettre les prises de dcision appropries pour lutilisation
Lapprobation dun projet ;

Une mise jour du projet/programme.
A travers l'histoire industrielle, nous avons assist au dveloppement de mthodes de
planification. Certes, la plus clbre reste incontestablement le MRP (Material Resource
Planning).
Objectifs :
Il sagit du planning et pilotage des flux de la matire travers les processus de
production:
-
Planning de la production : rpondre aux demandes du march et clients directs de
la faon la plus efficiente, cest dire tablir correctement les priorits (quoi et quand) et
Les prvisions des demandes clients ;

Le Plan Directeur de la Production (PDP) ;
Le calcul des besoins nets (MRP) ;
La planification des capacits Vs Charges ;
Ordonnancement et lancement de la production ;
Suivi atelier et planning de production.
-
Implmentation et contrle: phase daction qui suit la planification, sassure que le
planning est correctement excut dans latelier de production.

2. Cas de YMO :
Le planning est le service charg des relations avec les clients dYMO, savoir Nissan,
PSA, Ford et Renault.
A YMO, les commandes sont des prvisions allant jusqu 6 mois dans certains cas. En
effet ces prvisions subissent plusieurs mises jour mensuelles, hebdomadaires et
journalires.
sassurer que lon dispose de la capacit dy rpondre, il faut matriser sans faute :
Les commandes sont faites par 2 moyens qui assurent la traabilit des ordres, par email ou par systme EDI (Exchange Data Information) pour les fournisseurs utilisant un
systme compatible avec XPPS.
XPPS: XPPS est un ERP orient vers les fournisseurs de l'industrie automobile.
Lacronyme allemand est labrviation de (PPS-und-Steuerung Productions planning) et se
traduit par "la planification et le contrle de la production".
II.
Approvisionnement :
1. Gnralits sur lapprovisionnement :
Lapprovisionnement est une phase essentielle du cycle logistique31. La planification
des acquisitions et le processus dapprovisionnement sont deux activits importantes qui
disponibles pour la distribution quand ils en ont besoin.
Figure 5 : Reprsentation schmatique de la chaine dapprovisionnement
31 Voir figure
permettent dassurer que les bons produits sont disponibles dans lentreprise et quils sont
La mission du service approvisionnement peut se rsumer32 de la manire suivante : il

sagit de rendre disponible le bon produit au bon endroit, au bon moment, au cot global
optimum et en fournissant le niveau dinformation attendu.
Lobjectif est de satisfaire lensemble des acteurs de la chaine logistique globale, le
service approvisionnement correspond lun des maillons de cette chaine. On vise la
satisfaction du client quil soit interne ou externe puisque, dans toute entreprise, chaque
fonction est la fois cliente et fournisseur dune autre fonction.
Le service approvisionnement de l'entreprise est charg de l'approvisionnement en
matires et en composantes. Il peut comporter plusieurs sections : recherche de fournisseurs,
commandes, livraison avec le magasin. Le travail est effectu par des acheteurs et du
personnel administratif.33
Consultation de divers fournisseurs;

Slection des offres les plus intressantes; commandes;
Surveillance des dlais de livraison;
Livraison et rception de la marchandise;
Rception et contrle des biens livrs et de la facture.
Les flux d'information qui caractrisent le processus d'approvisionnement ont des
supports varis :
Documents commerciaux d'usage courant dans les entreprises : bon de commande, bon
de livraison, bon de rception;
Lettre commerciales, catalogues, tarifs et documentation diverse ;
Tlcommunications.
32 Gilles Lasenier, Gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique, Herme-science,
p.186.
33 Manuel logistique, un guide pratique pour la gestion de la chaine dapprovisionnement, 2011.
Dans le cas gnral, le processus d'approvisionnement se droule donc comme suit :
La stratgie d'approvisionnement dtermine les normes suivre en ce qui concerne les

achats et la gestion des stocks. Cette fonction joue un rle fondamental dans les entreprises
industrielles et de distribution o les cots d'approvisionnements et la qualit des matires
ou produits sont deux facteurs dterminants.
Le responsable d'achats doit connatre prcisment quand il faut dclencher une
commande et savoir les besoins rels de l'entreprise compte tenu des dlais de livraison et
des diffrents niveaux de stock.
Une rupture de stock peut impliquer des pertes importantes. Ces pertes peuvent mme
entraner une rgression de l'entreprise sur son march, si elle n'est pas capable de rpondre
aux besoins de ses consommateurs d'une manire ou d'une autre.
Le service approvisionnement est considr comme lun des services les plus importants
cause de son rle de fournisseur des chanes de production. Ce service englobe plusieurs
tches: gestion des Stocks MP, achat des matires premires, commandes des composants,
rsolution des problmes des stocks
En se basant sur les commandes du service planning et aprs avoir obtenu les
propositions du MRP qui fait paratre les besoins en matire premire, le service gestion de
stock consulte le systme et procde lanalyse et llaboration des commandes pour les
rfrences ncessaires lalimentation des chanes.
Le calcul de la commande est fait par systme informatique selon la formule suivante :
[[STOCKS] (-) [Rserv] (-) [Brut] (+) [Commande]] = Besoin
Ces commandes sont destines gnralement pour couvrir les besoins dune semaine de
production. Les commandes sont communiques aux fournisseurs par e-mail ou par EDI
(change de donnes informatique).
Il en existe 3 types de commandes YMO:
Commandes fixes :
Ce sont des commandes dfinitives contenant des commandes pour chaque dbut de
semaine du mois prochain programms auparavant dont les quantits proviennent des MRP
et qui ne seront pas modifis.
2. Cas de YMO :
Commandes prvisionnelles :
Elles ont ce caractre cause de la distance de leurs dates qui vont de 5 semaines 6
mois. Ces prvisions trop distantes trouvent leurs origines dans les commandes clients reues
par le planning.
Commandes additionnelles :
On recourt ce type de commandes en cas dun besoin survenu au dernier moment au
niveau des stocks et qui sera utilis durant le mois prochain dont on a dj effectu les
commandes. Toutefois en cas dune demande supplmentaire significative, le fournisseur est
consult pour ngocier les Lead Time et les termes de la livraison.
III.
Gestion des magasins :
Il va de soi que toute chane34 en possde au moins un, mais le plus souvent de multiples
maillons constitus par des entrepts de stockage ou plates-formes de distribution.
La notion de magasin dans la pratique stend tout lieu sous contrle o un stock peut tre
rang et gr. Il peut donc aussi bien sagir dun espace clt ou une salle ferm, dun aire de
stockage lair libre. La notion dentrept est le plus utilise pour des salles qui reoivent
exclusivement des marchandises en transit.
La gestion des magasins a pour rle de permettre leur pilotage comme de nimporte
quelle autre division de lentreprise et de mettre en uvre ce qui aura t dcid par la gestion
de production et la gestion commerciale.
Elle a pour rle essentiel doptimises les flux physiques qui lui sont imposs de
lextrieur. En rsum, la gestion des magasins est responsable du o, du comment et du
quand mais trs court terme.
En amont de la chane logistique, se trouvent les magasins de matires premires ;
lintermdiaire se situent les magasins de produits semi-finis et des encours de production,
on trouve aussi ce niveau les magasins de transit. En aval de la chane, se localisent les
magasins de produits finis destins la vente.
34 Yves Pimor, Michel Fender, Logistique, 5me dition, Dunod,
1. Gnralits :
Vu sous un autre angle et dans le cas dun rseau de magasins, il est important de
distinguer et de diffrencier35 le magasin principal fournisseur de plusieurs magasins
secondaires, le magasin intermdiaire et enfin le magasin de transit. Car dune position
lautre, mme si les buts se rejoignent, les rles, les priorits et les objectifs ne sont pas les
mme.
-
Magasin fournisseur (en amont de la chane des oprations) :
Les sources dapprovisionnement tant externes lentreprise, les risques de rupture de

stock et les incertitudes sont plus grands et peuvent nuire la production; la demande tant
interne, les prvisions de consommation sont plus pratiques faire.
-
Magasin intermdiaire :
contrlables ; la demande aussi est interne (ateliers de fabrication, services de maintenance,

autres magasins de la mme entreprise) ; les stocks circulent par flux tendus et les
incertitudes sont moins importantes.
-
Magasin de transit :
Pas de commandes de rapprovisionnement. Les marchandises introduites sont de

passage. A l'arrive, leur destination suivante est dj connue. Les activits dans ce type de
magasins se limitent aux oprations de rception, contrle, dgroupage, groupages,
emballage et expdition.
-
Magasin client (en aval dune chane des oprations) :
La demande est externe lentreprise et est le plus souvent alatoire ; le suivi du niveau
de stock demande beaucoup plus dattention ; il y a des risques de faire du sur stockage.
Gestion des expditions 36:

Lexpdition comprend le dplacement et la livraison de biens et de matriels achets,
de lentrept de lentreprise (fournisseur) lentrept de lorganisation lorigine de la
35 http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin/Le-magasin.htm
36 Manuel logistique, un guide pratique pour la gestion de la chaine dapprovisionnement, 2011, p.41-44.
La source dapprovisionnement est interne l'entreprise; les dlais de livraison sont plus
demande. Elle peut aussi stendre ensuite la livraison lutilisateur final. Le processus de
livraison peut comprendre le transport.
Les biens sont expdis par le fournisseur et livrs lentrept de lorganisation ou la
partie lorigine de la demande, conformment au bon de commande ou au contrat mis.
Dans le cas de biens volumineux stocker dans lentrept de lorganisation, le responsable
logistique doit dterminer sil y a assez despace pour stocker les biens avant lachat et la
livraison. Sil ny a pas assez despace, le logisticien ou le responsable des achats doit en
prvoir plus. La livraison est retarde jusqu ce que suffisamment despace soit disponible.
Gestion des rceptions 37:

La rception comprend le dplacement et la rception de biens et de matriel achets,
Dans certains cas, les produits sont achets localement (par exemple, dans le mme
pays) puis rcuprs par le fournisseur. Dans dautres, les biens sont achets au niveau
international et doivent tre expdis par voie arienne, maritime, ferroviaire, routire, ou
toute combinaison de celles-ci, jusquau point de livraison dsign.
Les biens provenant de ltranger doivent passer par les douanes et sont soumis aux lois
de commerce international et aux lois locales relatives limportation de biens. Les biens
reus doivent tre stocks de manire ordonne en fonction des directives spcifiques de
stockage et de manutention ou des meilleures pratiques. En principe, le fournisseur ou le
donateur fournit des directives prcises pour la manutention et le stockage des biens.
2. Cas de YMO :
Le matriel command par les approvisionneurs est gnralement rceptionn par les
magasiniers qui vont procder une comparaison entre la rception relle et les factures.
Dans le cas dune diffrence, une rclamation de quantit est mise la gestion de stock qui
son tour analyse et transmet la rclamation au fournisseur. Dans le cas contraire, un
programme informatique calcule lvaluation de chaque fournisseur, il sagit dun
programme qui met en valeur la performance et lefficacit de chaque fournisseur.
37 Manuel logistique, un guide pratique pour la gestion de la chaine dapprovisionnement, 2011, p.41-44.
de lentrept du fournisseur lentrept de lorganisation lorigine de la demande.
Etant pass par les tapes prcdentes, les lots sont placs dans la zone de sparation en
pour leur introduction ensuite dans la zone de Stockage.
Lorsque le supermarch est en besoin dune matire premire ou composant demand
par une chaine de production, une sortie de magasin de ces derniers savre importante. Ce
type de sortie est utilis pour alimentation du supermarch selon le FIFO pour les
composants. Les commandes passent par scanne des articles tant en quantit minimum. Ces
articles sont communiqus au magasinier du stock pour leur enlvement des racks.
A noter que chaque type de commande et livraison se font dune manire rgulire en
respectant des heures fixes.
Et finalement, lorsque le produit finis est prt pour tre livr au client, un plan
dembarquement (Loading Plan) est mis au service expdition. Ce document cl sert au
sassurer de lexistence relle des caisses dans lexpdition. Aprs la vrification de la
rfrence du produit, les palettes sont fermes pour tre envoys au client.
responsable de lexpdition comme lment identifiant des caisses collecter et pour
Vue gnrale sur le Transport

Import Export
I.
Gnralits sur le transport:

1. Vue gnrale sur le transport :
Comme lindiquent Baglin et Al38, le transport est un maillon indispensable de la chane
logistique puisquil assure la liaison entre les diffrents niveaux de la chane logistique
(fournisseurs-usines, inter-usines, usines-entrepts, entrepts-clients).
Lexportateur ou limportateur doit toujours prendre un certain nombre de dcisions :
marchandises, organiser matriellement ces oprations. Mais avant de prendre ces dcisions,
ils doivent en fonction dobjectifs, recenser toutes les solutions possibles, rechercher les
solutions les mieux adaptes leurs objectifs, prendre en compte les contraintes techniques
et commerciales, limpact sur les cots, la qualit et la scurit, avant de faire ses choix, dont
celui du mode de transport.
Des multiples modes de transport peuvent tre envisags, le tableau ci-aprs reprsente
les principaux modes de transport existants :
38 G. BAGLIN, O.BRUEL, A.GARREAU, Management Industriel et Logistique, Economica, Paris, 2001.
Choisir le mode de transport, le type demballage, dterminer les modalits dassurance des
La logistique des transports se dcompose en plusieurs activits :40
Dtermination des rseaux de transport :

Il sagit danalyser diffrents rseaux de transport et de choisir sur la base du cot global,
des dlais et de la qualit de service, la meilleure option. On dtermine les parcours en
portant un accent sur :
Le mode dacheminement des produits (maritime, arien, ferroviaire ; routier ou
multimodal);
Les risques de transport (limitation du nombre de ruptures de charges, utilisation
dunits de transport intermodal) ;
La disponibilit des moyens logistiques (engins de manutention, zone de stockage) de
part et dautre de chaque point de transport ;
La slection du rseau le moins coteux et le mieux adapt aux marchandises que lon
souhaite acheminer.
Planification des transports :
39 Ghislaine Legrand, Hubert Martini, Gestion des oprations import export, Dunod, P.16.
40 Yves Pimor, Michel Fender, Logistique, 5me dition, Dunod, P.65
Tableau 2 : Les principaux modes de transport39
Une fois que les diffrents nuds du rseau de transport sont dtermins, lopration de
transport proprement dite doit tre planifie. La planification des transports tient une place
importante dans la gestion des tournes de livraison et est largement dploy au niveau des
plates-formes de groupage/dgroupage.
Lactivit de planification des transports consiste prvoir et fixer dans le temps, les
quantits, les dates et les lieux dacheminement des marchandises. Ce qui permet deffectuer
lavance les ajustements et quilibrages ncessaires compte tenu de la capacit relle de
transport disponible et du taux de remplissage des vhicules.
2. Les diffrents moyens de transport :
Transport Routier :
Camions:
Camions 2 essieux 6 roues :
Tracteur semi-remorque 5 essieux (18 roues) :
Avec une limite de charge de :

Essieu tandem du
Essieu tandem de
Masse totale en
tracteur
tracteur
la semi-remorque
charge
5500 Kg
18000 Kg
18000 Kg
41500 Kg
Essieu avant du

Essieu avant
du tracteur
Essieu tandem
du tracteur
Essieu triple de la
semi-remorque
Distance
minimale a
Masse totale
en charge
5500 Kg
18000 Kg
21000 KG
2,4m < c < 3m
4m
44000 Kg
5500 Kg
18000 Kg
24000 KG
3m <c< 3,6m
4,5 m
47500 Kg
5500 Kg
18000 Kg
26000 KG
3,6m <c< 3,7m
5,5 m
49500 Kg
Essieu avant
Essieu tandem
4 Essieux de la
Distance
Masse totale
du tracteur
du tracteur
semi-remorque
minimale a
en charge
5500 Kg
18000 Kg
6m
55000 Kg
5500 Kg
18000 Kg
5,5 m
55500 Kg
32000 Kg
2,4m < c < 3m
32000 Kg
3m <c< 3,6m
La semi-remorque Mga volume :
Le camion remorque Maxi volume :
Transport Arien :
-
B777 :
Le Boeing 777 est un avion de 12,000 KM de rayon daction. Les soutes avant et arrire
sont palettises. Les compartiments avant et arrire sont quips dun porte cargo large
permettant le chargement de palettes ou conteneurs (88"x125"x125"). Le compartiment vrac
est situ larrire de lappareil.
Nombre de palettes
Vol. soute en m3
Capacit en tonnes
6 + Vrac
80
32
B767 :
Le Boeing 767 est un avion de 10,900 KM de rayon daction. Les soutes avant et arrire
sont palettises. Les compartiments avant comprenant un porte cargo large. Le compartiment
vrac est situ larrire de lappareil.
Nombre de palettes
Vol. soute en m3
Capacit en tonnes
4 + Vrac
44
B747-200 Cargo :
plancher de la cabine et dune augmentation des limites par rapport un B747 Mixte.
Nombre de palettes
Vol. soute en m3
Capacit en tonnes
38 + Vrac
669
107-120
B747 Mixte :
Le Boeing 747 Mixte est un avion dont le rayon daction varie selon les types, et qui
peut atteindre 13330 KM. Il comporte une soute palettise lavant et larrire, ainsi
quune soute de vrac larrire.
Nombre de palettes
Vol. soute en m3
Capacit en tonnes
6 + Vrac
76 83
12 13
Concorde :
Concorde est un avion non palettis mais comporte deux soutes vrac. Sa vitesse en fait
un vecteur ingal pour lacheminement des petit colis.
Conu spcifiquement pour le transport du fret, il bnficie dun renforcement du
Nombre de palettes
Vol. soute en m3
Vrac
11,6
B737 :
Le Boeing 737 est un avion troit qui comporte deux soutes vrac. Le rayon daction est
de 2700 4650KM, selon les sous-types.
Nombre de palettes
Vol. soute en m3
Capacit en tonnes
Vrac
13 17
Airbus A340 :
LAirbus 340 est un avion rayon daction de 12000 15000Km. Il est dot dune soute
palettise lavant et larrire, ainsi que dune soute vrac larrire.
Nombre de palettes
Vol. soute en m3
Capacit en tonnes
7 + Vrac
100,4
16
Airbus A330 :
LAirbus 330 est un avion rayon daction de 7000 12000Km. Il est dot dune soute
palettise lavant et larrire, ainsi que dune soute vrac larrire.
Nombre de palettes
Vol. soute en m3
Capacit en tonnes
5 + Vrac
72
10
A319 / AA320 / A321 :
LAirbus 320/321 est un avion rayon daction de 3500 5600Km. Elles sont
conteneuriss et admettent le chargement su une file de palettes de mme base que sur les
avions gros porteurs mais hauteur rduite. A319 est configur en soute vrac seulement.
Nombre de palettes
Vol. soute en m3
Capacit en tonnes
4 + Vrac
19
1,5
Transport Ferroviaire :
-
Wagon marchandises Hbbinss :
Wagon parois coulissantes et grande capacit pour le transport d'importants volumes

ou de marchandises sur palettes.
-
Wagon marchandises, modle Tamns 895 :
Wagon toit accordon rtractable pour le transport de marchandises en vrac sensibles
Transport Maritime :
-
Les cargos :
Les cargos transportent des marchandises emballes, des chargements unitaires et des
quantits restreintes de crales, de minerais et de liquides tels que le latex ou les huiles
comestibles. Quelques passagers peuvent tre admis sur certains cargos.
-
Les navires porte-conteneurs :
tablissent la liaison entre le transport routier et le transport maritime de haute mer. Ils
ont la capacit de dcharger et charger en une journe, alors quelle est de dix jours pour les
navires traditionnels.
Lvolution du navire porte-conteneurs allait aboutir un navire capables de transporter
jusqu 1600 conteneurs. Leur conception permet de livrer leur chargement mme dans des
ports peu quips, sans avoir besoin daller quai.
-
Les navires citernes :
Transportent de la cargaison liquide, dordinaire du ptrole brut. Permettent la simplicit

dexploitation qui est d la taille et la construction. Exemples: ptroliers, gaziers,
la moisissure.
transporteurs de produits chimiques, etc. Aujourd'hui, les ptroliers peuvent atteindre 350 m
de long et capables de transporter plus de 100 000 t de ptrole.
Figure 6 : Equivalence dun navire avec autres moyens de transports
Les palettes :
Les palettes de 10 pieds 88x125 :
Ce sont des plateaux tout aluminium, dpaisseur 4 5 mm, profils de bordures

comportant une rainure pour fixation du filet et sangles darrimage; filet fix en permanence
sur un cot 317,5 cm.
Type
Dimension (cm)
Volume utile
Type 2A
L317,5 x l223,5 x h241
15,8 m3
Type 2C
L317,5 x l223,5 x h 297
18,9 m3
Type 5
L317, 5 x l223,5 x h 160
5 10,5 m3
Masse totale en charge
115 Kg
Les palettes de 16 pieds 96x196 :
Ce sont des plateaux tout aluminium, dpaisseur 4 5 mm, profils de bordures

comportant une rainure pour fixation du filet et sangles darrimage; filet fix en permanence
sur un cot 317,5 cm.
Dimension (cm)
Poids brut maximal
Masse totale en charge
L498 x l 241
4700 10670 Kg
330 Kg
Les palettes de 16 pieds 96x283,5 :
Ce sont des palettes aronautiques avec plateau central de 60 mm dpaisseur, Rainure

sur face suprieur et bord vertical pour fixation du filet darrimage.
Poids brut
Dimension (cm)
maximal
De 13 600
L606 x l244 x h244
28 850 Kg
L606 x l244 x h 300
Volume utile
Tare
32 39 m3 selon la
hauteur
515 Kg
La palette P9 pieds 60" x 125"
Ce sont des plateaux aluminium, paisseur 4mm, profils de bordure comportant une
rainure avec 5 points de fixation pour filet. Palette et filet spcifique indissociables.
Poids brut
maximal
Utilisation de sangles darrimage interdite.
Dimension (cm)
Volume utile
Tare
L317,5 x l153,4 x h160
6,8 m3
80 Kg
De 3175 4717
Kg
Les conteneurs :
-
Conteneur fret de pont principal Base 96" x 125" :
Conteneur tout aluminium, Ouvert sur le cots 125". Fermeture par bche et filet
sangles.
Poids brut
maximal
6800 Kg
-
Dimension (cm)
Volume utile
Tare
L317,5 x l224 x h244
15,7 m3
270 Kg
Conteneur AKE 61,5 "x60,4 " :
Conteneur tout aluminium, Ouvert sur le cots 61,5". Fermeture par porte bche.
Poids brut
maximal
1587 Kg
-
Dimension (cm)
Volume utile
Tare
L156 x l153,4 x h160
4,3 m3
75 Kg
Conteneur (soute infrieur)
Conteneur tout aluminium, Ouvert sur le cots 125". Fermeture par porte bche et filet
sangles.
maximal
3770 Kg
-
Dimension (cm)
Volume utile
Tare
L156 x l153,4 x h160
9,8 m3
230 Kg
Poids brut
Conteneur AKG :
Conteneur tout aluminium, Ouvert sur le cots 61,5".

Poids brut
maximal
800 Kg
-
Dimension (cm)
Volume utile
Tare
L156 x l153,4 x h110
2,9 m3
85 Kg
Conteneur AKH :
Conteneur tout aluminium, Ouvert sur le cots 61,5". Fermeture par porte bche et filet
sangles.
Poids brut
maximal
1100 Kg
-
Dimension (cm)
Volume utile
Tare
L156 x l153,4 x h110
3,5 m3
85 Kg
Les isothermes :
Conteneur Pour le transport de marchandises sous temprature contrle. Systme de

rfrigration par carboglace. Porte unique amovible.
Poids brut
maximal
1500 Kg
II.
Dimension (cm)
Volume utile
Tare
L219 x l156 x h162,6
3,3 m3
230 Kg
Gnralits sur limport - lexport:

Le commerce international est par nature influenc par un ensemble de facteurs qui le
faonne, en retour il influe sur une multitude de
domaines, comme lemploi, la
consommation et la lutte contre la pauvret, mais aussi sur lenvironnement et les relations
entre les pays. Les questions lies aux changes commerciaux internationaux peuvent
susciter des grands dbats, et pour faire face ces problmes conomiques majeurs, il est
exig souvent le recours des mesures commerciales qui influent les importations et les
1. Vue gnrale sur limport :

Dans le contexte de dveloppement conomique des pays dvelopps et celles en voie
de dveloppement, limportation fait partie dun des secteurs stratgiques et indispensables
de tous ces pays. Cette dernire se rapporte laction dacheter hors du pays des biens et/ou
des services travers un paiement en devise.
Ces biens et services sont considrs importants puisquils ne sont pas produits
localement et quils rvlent dun fabriquant spcialis bien dtermin, soit dans le cadre
dun change commercial international. Leurs valeurs sont dtermines en se basant sur un
prix CAF (Cot, Assurance et Fret) qui comprend la fois, le prix du produit, plus les frais
de transport et dassurance, du lieu dexpdition jusquau port ou lieu de destination les
importations.
Ainsi dans le cadre du commerce international, les pays avec une balance
commerciale dsquilibr entre les importations et les exportations, peut avoir et mme a
des rpercutions long terme catastrophique sur lconomie du pays. Dans ce contexte,
lorsque les importations sont suprieures aux exportations, il yaura invitablement une
baisse de production et de productivit. Ainsi, ce qui construit et permet la prosprit et
lenrichissement dun pays, cest la production de richesse, la production de marchandises
et la vente de celles-ci la fois dans le march intrieur du pays et une autre partie lexport.
exportations.
Procdure dimportation :
Les procdures dimportation sont gnralement mises en place par les institutions
administratives, conomiques, bancaires et douanires. Tout importateur dsireux dacqurir
des biens et des services de ltranger doit sy conformer et ce, dans le cadre gnrale des
lois relatives limportation figurants dans le site web du ministre de lIndustrie, du
Commerce et des Nouvelles Technologies marocain.41
Les tapes successives sont ncessaires pour se conformer ces procdures et se
rsument comme suit :
Dfinition des besoins importer;
Elaboration dun cahier des charges;
Collecte des offres des fournisseurs ;

Etude technico-conomique;
Etablissement dun tableau comparatif des offres pour le choix de meilleur fournisseur
sur le rapport qualit/prix;
Ngociation avec le meilleur fournisseur (le moins-disant) ;
Passation de commande ou de contrat;
Formalits douanires;
Domiciliation et transfert de devises ;
Rception des marchandises.
2. Vue gnrale sur lexport :
La notion dexportation est un terme commercial qui signifie la transportation et la vente
l'tranger des marchandises. Il sagit de cder des produits et/ou services destins tre
commercialiss et vendus sur le march tranger.
41 http://www.maroc-trade.gov.ma
Lancement dun appel doffres national et /ou international ;
Comme toute activit en relation avec ltranger, lexportation est soumise diffrentes
formalits que la socit exportatrice devra respecter. En fait, elle doit payer des redevances
douanires et procder la prsentation des licences dexportation pour pouvoir la faire sortir
du territoire douanier de la communaut savoir que chaque marchandise doit faire lobjet
dune dclaration douanire.
Lexportation autorise laccs aux marchs trangers, ce qui permet lentreprise
exportatrice de bnficier du dveloppement conomique et financier dun autre pays
tranger, cela implique une croissance au niveau du chiffre daffaires et un accroissement au
niveau de la rentabilit conomique. Ainsi, cela lui permet de rguler ses ventes et de gagner
en notorit aussi bien sur le plan national quinternational.
Pour bien prparer son projet et veiller sa russite, chaque entreprise exportatrice doit
Pourquoi exporter?
Comment exporter?
O exporter?
A quel prix exporter?
Quoi exporter?
Quand exporter?
Ainsi, il faut prendre en considration les lments suivants :
Etudier les caractristiques du march tranger en tenant en compte les diffrences
culturelles (langue, rythme de vie, faon de penser, habitudes, coutumes, etc.).
Discerner les risques lis lexport (prospection non aboutie, risque de change, risque
dinsolvabilit, etc.) et penser, par exemple, la conclusion dun contrat dassurance, qui
couvre les ventuelles pertes.
Dterminer les cots dapproches des marchs trangers car ils sont souvent importants
et peuvent faire lobjet dun prt spcifique auprs dune banque.
se poser les questions suivantes:
Se munir des donnes essentielles pour la mise en place du projet dexportation.
Procdure dexportation42,43:
-
Diagnostic export :
Identification de laptitude de lentreprise exporter.

-
Prparation de lexportation :
Identification des marchandises exporter.

-
Identification et slection des marchs cibles :
Analyse du march en fonction du produit exporter.
Environnement conomique ;
Environnement politique ;
Environnement rglementaire ;
Environnement socioculturel ;
Rglementation en commerce international ;
Situation gographique
Dveloppement dune stratgie marketing :
Construction dune stratgie marketing qui permet de se positionner non seulement

l'gard des consommateurs, mais aussi face aux concurrents tout en prenant en considration
la compatibilit de cette stratgie marketing avec les objectifs que lentreprise s'est fixs en
fonction de son march d'exportation.
42 http://www.cbsa-asfc.gc.ca/export/guide-fra.html
43 http://www.laurentidesinternational.com/pages/Exportation/identification-et-selection-des-marchesciblesExp.aspx?lang=FR-CA
Collecte dinformations gnrales sur les pays cibles :
Evaluation des risques, les couvrir et obtenir les financements :
Evaluation et couverte des risques avant de conclure et pendant lexcution du march ;

Recherche des appuis financiers lors des diffrentes tapes de la dmarche export.
-
Choix d'un mode d'entre :
Choix d'une stratgie d'accs pour pntrer le march slectionn.

-
Exportation et dclaration des marchandises exporter :
Dtermination du mode dexpdition et le dlai de dclaration pour ce mode ;

Avant le passage en douane, remise des documents daccompagnement pour la
Ddouanement et conservation des preuves du bon accomplissement des formalits

douanires;
Veille sur le bon respect de la rglementation douanire.
Export des marchandises.
Limport-export sont donc, comme nous venons de le voir ci-dessus, deux activits
commerciale du commerce international li lune lautre et indispensable pour le
dveloppement conomique dun pays. Un pays ne peut tre auto suffisant dans tous ce quil
peut avoir besoin pour btir toutes les infrastructures et industrie quil veut.
En terme dinvestissement, il serait impossible un pays davoir la puissance financire
pour investir pour la cration de toutes les industries dont il a besoin. De plus au-del des
structures et infrastructures, le dveloppement dindustrie demande des comptences et
connaissances
de
spcialistes
tel
des
ingnieurs,
designer,
manager,
ouvrier
qualifietcetc. dont le coup est trs lev pour le bon fonctionnement de toutes les
industries.
III.
Cas de YMO :
Le transport est sous la responsabilit du service import-export dans le dpartement
logistique.
dclaration douanire et choix dun rgime douanier ;
1. A lìmport :
Les oprations dìmport sont dùne extrme importance pour làctivit de production,
puisquùne large partie des composants indispensables pour la fabrication proviennent de
l`tranger.
Le transport Routier :
-
Lènlvement des marchandises :
Pour que le transporteur puisse effectuer la collecte des lots des diffrents fournisseurs
travers lÈurope, les responsables imports de YMO sont appels envoyer les Pick Up
Orders44 au transporteur contact par YMO une journe avant le jour prvu pour lòpration.
Ainsi les expditions des divers fournisseurs (Europe de lÈst, Centrale) sont collectes
Suivi des oprations :
Avant le jour de lènlvement le service reoit une copie du Pick-Up Order et la facture
par e-mail de la part du fournisseur. Gnralement les expditions sont effectues quelques
jours avant lETA45 en fonction de la provenance des marchandises. Dàilleurs le
responsable vrifie chaque moment la localisation de lèxpdition de son dpart, passant
par les transits, jusqu` son arrive, pour veiller ce quìl n`y ait pas de retard, pour ce faire
le responsable recourt plusieurs outils :
Consultation directe du fournisseur ;
Consultation du transporteur ou transitaire ;
Consultation du site du transporteur.
-
Arrivage de lèxpdition :
A làrrivage des marchandises, le transporteur dlivre le CMR, la facture et le bordereau

de transport, pour que le magasinier puisse contrler la correspondance des factures avec le
rsultat de la vrification. En cas de dtection dànomalie, une rclamation de quantit est
44 Les ordres dènlvement.

45 Estimated time of arrivals.
au niveau de 3 centres rgionaux, en Allemagne, en France et en Espagne.
signale au niveau du CMR et adresse aussi au stock Planer. En fin les articles reus sont
saisis sur lXPPS pour que les nouvelles acquisitions figurent dans les stocks.
Le transport Maritime :
Le transport maritime est utilis exclusivement pour les importations provenant du
Japon. A signaler que Lopration dimportation est effectue une fois par semaine.
Puisque ces oprations sont rgulirement programmes, le responsable import consulte
les BAD46 (connaissement/MAWB47) dans le site du transporteur (actuellement
MAERSK) aprs le dpart des containeurs pour pouvoir dtecter lemplacement actuel de
ces derniers. Gnralement, le lead time48 est de 5 semaines pour larrive YMO. Avant
larrive des conteneurs de 24h, le responsable import doit faire une rservation des porteconteneurs qui vont transporter les conteneurs du port Tanger-Med YMO. Lors de
(MAERSK) puis lenvoy directement Tanger Med pour le ddouanement des conteneurs
et leurs chargements en destination de YMO.
2. A lÈxport :
Le transport routier :
Ce moyen est considr le moyen principal dans les exportations vu le nombre frquent
des oprations effectues, qui peuvent atteindre 30 par semaine, ainsi que lìmportance du
cot imput dans le cot total des produits.
Le jour de lèxpdition, le service reoit les factures de planning, partir desquelles on
remplira le Bulletin de sortie et le CMR49.
Une fois le camion expdi, un dossier dèxport est constitu rassemblant le CMR et la
copie des factures.
A savoir :
46 Bon dlivrer
47 Document du transport maritime qui contient les dtails des lments transports bord: Master Air
Waybill
48 Dlai logistique
49 Convention relative au contrat de transport international de marchandise par route
làrrivage au port, le transitaire retire le BAD chang auprs du bureau du transporteur
Les expditions sont faites 3 5 jours avant lETA en fonction du pays destination.
Le responsable doit tre tout le temps averti et au courant des possibles contingences
pouvant retarder lòpration :
Grves des transporteurs ou transitaires ;
Problmes routiers ;
Retard dans la production
De crainte de retard dans les livraisons, parfois on fait recours loption de Double
Drivers50.
Le transport Express :
comme son nom lìndique le transport est effectu de porte porte.

Gnralement lèxpdition prend 3 jours pour arriver destination. A signaler que ce
type de transport est utilis pour les expditions de moins de 1000 kg.
De mme, dans les situations dèxtrme urgence, il est indispensable dùtiliser la voie
arienne. Pour ce faire, le responsable contacte le prestataire de service (Actuellement DHL)
et lui communique le bordereau de transport pour que le transporteur puisse trouver le moyen
adquat pour le transport (vol direct de Tanger, transit par Casa).
50 Prise en charge du camion par 2 chauffeurs, pour minimiser les temps dàrrt du Camion
Dans les cas dùrgence, YMO recourt au transport rapide autrement appel Taxi, car
Audit et diagnostic logistique

I.
Notions de base sur laudit et le diagnostic logistique :

1. Dfinitions :
Laudit logistique :
Laudit logistique est dfinit selon la norme ISO 10011-151 comme un examen
logistique, satisfont aux dispositions prtablies (cahier des charges, normes...) et si ces
dispositions sont mises en uvre de faon efficace et si elles sont aptes atteindre les
objectifs. Son but est de vrifier, au-del des performances mesures,
Si le fonctionnement d'un site ou d'un systme logistique est tel qu'il garantit une
performance dtermin pour le cot le plus bas ;
Quels sont les points amliorer, en termes de performances de service et de cot ;
Quels sont le plan et l'chance des amliorations ncessaires.
Il faut, toutefois, signaler que la pratique de l'audit des activits logistiques n'est pas
encore entre dans les murs52 et quelle se dveloppe essentiellement sous l'impulsion de
l'industrie automobile.
Diagnostic logistique :
Un diagnostic logistique est une tude des performances de l'entreprise sur son march
et dans son environnement au cours des annes prcdentes et une analyse de sa situation
51 L'ISO 19011:2002 fournit des conseils sur les principes de l'audit, le management des programmes
d'audit, la ralisation d'audits de systmes de management de la qualit et/ou de management
environnemental ainsi que sur la comptence des auditeurs de ces systmes.
52 Jean LAURENTIE, Franois BERTHELEMY, Laurent Grgoire... [Et al.], Processus et mthodes logistiques :
Supply Chain management, AFNOR, 2006
mthodique et indpendant, en vue de dterminer si les activits et rsultats relatifs, la
concurrentielle actuelle au niveau stratgique et oprationnel. Il vise traiter les

dysfonctionnements d'organisation et amliorer la performance logistique. Le droulement
chronologique dun diagnostic logistique se fait en quatre phases principales:
Discernement de lentreprise, analyse de son fonctionnement et intelligence de ses
problmes ;
Examen et valuation des solutions possibles (scnarios) ;
tablissement et mise en place dun plan daction. Nous distinguons les actions
Immdiates, les actions damlioration et celles de projets ;
Contrle de la mise en uvre des actions.
Dclenchement du diagnostic logistique :

Marion et al (1999)53 distinguent trois situations majeures permettant le dclenchement
d'un diagnostic au niveau des organisations, ces situations peuvent tre dclines comme
suite :
Dysfonctionnement logistique: contre-performance dans une unit, mauvaise relation
entre deux ou plusieurs units, difficult d'interface avec un ensemble de clients et de
fournisseurs.
Des changements stratgiques ou structurels touchant lentreprise dans sa totalit ou
touchant la fonction logistique: Rorganisation, restructuration, fusion, regroupement.
Diagnostic contextuel visant rpondre certaines questions relatives au systme
logistique. Il peut sagir des cots logistiques levs par rapport la concurrence, dune
faible productivit des entrepts ou une grande disparit dans la productivit des entrepts,
des surcots de transport, difficults logistique de pntrer un nouveau march,
augmentation des erreurs / retards de livraison, difficults dans la prise des commande.
53 Marion. Alian et all., le diagnostic d'entreprise mthode et processus, Edition Economica, 1999.
2. Dclenchement des oprations de diagnostic et/ ou daudit logistique :
Dclenchement dun audit logistique :

Un audit logistique peut se raliser selon la volont des responsables de lentreprise suite
une variation de la demande, une modification des exigences des clients, un changement
des caractristiques du produit, une augmentation des cots logistiques ou encore, suit
une situation de contre-performances afin dexpliquer les causes et de fournir les solutions.
Un audit logistique peut tre programm par lentreprise elle-mme comme il peut tre
provoqu et ralis par les clients/donneurs dordres afin de contrle l'application et le
respect par les fournisseurs des procdures logistiques prtablies.
Choix entre diagnostic et audit logistique 54 :

Dans le cadre d'une dmarche d'amlioration de la logistique, on peut procder soit un
une photographie de l'existant, un tat des lieux. Ce travail permet de prendre en compte les
spcificits, l'historique, des spcificits et des problmatiques propres une entreprise
donne.
Par contre la ralisation d'un audit qui s'appuie sur un rfrentiel, c'est dire une liste
de questions et un positionnement de l'entreprise qui se trouve note par rapport ce
rfrentiel permettant d'valuer dans quelle mesure le systme de management en place
satisfait aux exigences de la norme ISO XXX.
La diffrence se situe au niveau de l'existence de critres de rfrence pour l'audit et la
qualit du rfrentiel est trs importante, il peut s'agir d'un rfrentiel march comme celui
de l'ASLOG ou de l'AFNOR ou bien mme d'un rfrentiel interne permettant de comparer
diffrents tablissements entre eux.
Le diagnostic est un travail de recherches de causes et d'effets, alors que l'audit permet
suite au droulement d'un certain nombre de questions lis des processus de
fonctionnement de positionner l'entreprise et de conclure sur la satisfaction ou non de rgles
et critres de fonctionnement.
54 Conseils et assistance technique en logistique : http://www.cat-logistique.com
diagnostic, soit un audit. La mise en uvre et ralisation d'un diagnostic permet de faire
II.
Prparation et ralisation du diagnostic :

1. Prparation et organisation des travaux :
Cette prparation porte sur linformation obtenir qui est ncessaire la bonne
ralisation du diagnostic, et sur la constitution et lorganisation de lquipe charge du travail

de diagnostic.
Les informations utiles :

Le responsable charg du diagnostic doit disposer de toutes sources d'informations
pertinentes, ncessaires et disponibles. Il doit sinterroger sur leurs capacit rpondre aux
objectifs du diagnostic, sur le besoin de les complter ou au contraire de les filtrer pour nen
garder que ceux les plus utiles.
par catgorie de proccupations telles que dfinies dans lapproche mthodologique :

informations lies aux rsultats, aux politiques menes, aux moyens et organisation mis en
uvre, aux mthodes de gestion et aux conditions de fonctionnement.
Les informations externes lies l'environnement rglementaire et institutionnel,
l'environnement professionnel et la concurrence doivent enrichir et relativiser la perception
que lanalyste a de lentreprise et de son positionnement dans son environnement global.
Les sources dinformations sont multiples, internes et externes. Elles proviennent de
documents comptables, financiers, administratifs, dorganisation, de P.V de runions des
organes dorientation et de direction... ; elles rsultent de collectes sur la base de
questionnaires, dinterviews ou de relevs sur le terrain ou de collectes sur des sites
dinformations externes caractre professionnel.
La constitution de l'quipe de diagnostic :

Le diagnostic peut tre ralis (selon les cas et les circonstances du diagnostic qui sera
effectu) par une quipe interne l'entreprise, par une quipe externe spcialise et
indpendante ou enfin par une quipe mixte.
Lanalyste charg du diagnostic devrait aussi rechercher et classer linformation utile
Gnralement, l'quipe externe peut tre sollicite, juste pour son professionnalisme et
son indpendance. Celle-ci s'adjoint au fur et mesure des besoins des membres internes
lentreprise.
Des quipes de diagnostic sont constitues par primtre de comptence sous la
responsabilit de directeurs de missions et de managers. Ces quipes doivent respecter les
principes professionnels de base que sont notamment :
Expliciter les raisons du diagnostic et les objectifs poursuivis en se basant sur le fait que
le diagnostic nest pas fait pour une fin en soi mais cest parce quil est un moyen pour la
recherche de la performance;
Dviter les jugements sur les personnes et dapprcier les mthodes et les rsultats.
Comme dcrit sur le schma, une action d'organisation se dcompose en 4 phases

principales55 :
La prparation :
Cest la phase de premire dfinition qui rgira l'action dorganisation (champ d'action,
calendrier, dmarches, dfinition et rpartition des rles,...).
Le diagnostic :
C'est la phase essentielle de l'action d'organisation l'issue de laquelle que l'on prsente
le plan d'actions.
L'action :
La conduite de l'action peut se faire sur diffrentes chances de temps en fonction du
type et de la complexit des actions.
Le contrle :
55 Conseils et assistance technique en logistique : http://www.cat-logistique.com
2. Ralisation du diagnostic :
Un contrle efficace suppose l'existence d'objectifs et d'indicateurs prcis au dbut de

l'action, un systme de suivi et de pilotage et une intgration de la dynamique de changement
au fur et mesure du droulement de l'opration.
Le diagnostic aborde le problme logistique en terme global et non par fonctions
spares. Par ailleurs, il est prfrable que la personne qui ralise le diagnostic logistique
soit rellement indpendante des fonctions concernes quelle appartienne ou non
lentreprise. Cette indpendance favorise lacceptation du diagnostic et les axes de solutions
proposs.
III.
Lapproche processus : lments diagnostiquer
1. Dfinition et intrt de lapproche processus :
Comme cela arrive souvent on trouve dans la littrature plusieurs dfinitions de ce quest
un processus.
Dans la chane des clients/fournisseurs internes de lentreprise, les processus
reprsentent la somme des interfaces (entres/sorties) existantes dans la ralisation des
produits/services destins en final eu client externe.
Ainsi on peut retenir deux principales dfinitions :
-
La norme ISO 9000 version 2000 :
Processus : ensemble dactivits corrles interactives qui transforment des lments

dentre en lments de sortie.
Note 1 : les lments dentre dun processus sont gnralement les lments de sortie
dautres processus.
Note 2 : les processus dun organisme sont gnralement planifis et mis en uvre dans
les conditions matrises afin dapporter une valeur ajoute.
Note 3 : lorsque la conformit du produit rsultant ne peut tre immdiatement ou
conomiquement vrifie, le processus est souvent qualifi de procd spcial.
Dfinition
Michel PERIGORD
56
Un processus est succession de tches ralises laide de moyens tels que le personnel,
les quipements, le matriel, les informations et les procdures. Le rsultat final escompt
est un produit. Il prsuppose :
Des entres mesurables ;
Une valeur ajoute ;
Des sorties mesurables.
Un processus nest pas un produit ou un service en tant que tel, ce nest pas non plus
une simple srie de tches ou dactions. Il rend toujours compte dune succession de
Ainsi, un processus nest dfinit que si les lments suivants sont parfaitement prciss:
Le flux trait par le processus ;
Les activits qui composent le processus ;
La borne dbut et la borne fin du processus ;
Les fournisseurs et les clients du processus.
Un processus peut tre plus ou moins complexe. Cette complexit est en fonction du
nombre dactivits composant le processus.57
Figure 7 : Les composantes dun processus
56 Prigord Michel, Russir la qualit totale, les Edition dOrganisation, Paris 1987.
57 Hans BRANDENBURG, Jean-Pierre WOJTYNA, L'approche processus : Mode d'emploi, ditions
d'Organisation, 2003.
fonctions et/ou dopration relies entre elle au sein dune chane finalise.
Catgories de processus :
La dfinition prcdente laisse entendre que les processus sont trs nombreux au sein
dune entreprise, quel que soit sa taille.
Cela est vrai dans labsolu mais en y regardant de plus prt on constate que dans la
plupart des entreprises il existe un nombre restreint de processus essentiels, de trois vingt
selon la nature de lentreprise.
On peut alors considrer quil ya deux grandes catgories de processus58 :
Ceux qui constituent les fondements mme de lentreprise et que lon pourrait qualifier
de processus principaux.
Ceux qui, tant une dclinaison des prcdents, correspondent de faon plus concrte au
nombre de fonctions et de tches impliques.
Intrt de lapproche processus :

Il existe un trs grand nombre de stratgies visant rendre une entreprise plus
comptitive. Ainsi les stratgies permettant de moduler laction damlioration de la
comptitivit et du fonctionnement de lentreprise en fonction de la situation constate. Ces
stratgies font en gnral appel des mthodes progressives et continues ; la mthode
doptimisation des processus que nous prconisant relve de cette catgorie.
Les principales caractristiques de cette approche sont59 :
La mesure objective des dysfonctionnements,
Une sensibilisation et une mobilisation du personnel tous les niveaux,
Une appropriation des mthodes et outils damlioration de la qualit des processus par
toutes les catgories de personnel,
58 Michel CATTAN, Nathalie IDRISSI et Patrick Knockaert, Maitriser les processus de lentreprise : guide
oprationnel, 3me dition, dition dorganisation 2001.
54, Michel Cattan, Nathalie Idrissi et Patrick Knockaert, Maitriser les processus de lentreprise : guide
oprationnel, 3me dition, dition dorganisation, 2001.
vcu et aux proccupations de chacun. On peut les qualifier de simples eu gard au faible
Une mesure de lefficacit des changements

Outre les aspects stratgiques que lon vient de parcourir, lapproche processus prsente
un certain nombre davantages parmi lesquels il en est trois que nous considrons comme
essentiels :
Lanalyse ou la dfinition dun processus oblige dans un premier lieu sintresser aux
finalits du processus lui-mme et aux tches ou oprations qui le composent.
Cest une approche transversale qui ne se droule pas dans le cadre dun seul centre de
responsabilit mais qui traverse plusieurs centres de responsabilits.
La
description
du
processus,
la
dtection
et
lvaluation
objective
des
dysfonctionnements permettant une bonne apprhension des cots de chaque lment
processus.
2. Typologie et cartographie des processus :
La norme ISO 9001 version 2004 commence ainsi son chapitre 4 :
Lorganisme doit tablir, documenter, mettre en uvre et entretenir un systme de
management de la qualit et en amliorer en permanence lefficacit
Cette exigence est trs importante car elle met immdiatement laccent sur le point
fondamental de cette version de la norme : la construction dun systme de management de
la qualit regroupant les processus que lorganisme considre comme tant ncessaire
lobtention de la satisfaction de son client.
Typologie
LISO 9000 version 2004 indique une note du 4.1 : il convient que les processus
ncessaires au systme de management de la qualit comprennent les processus relatifs aux
activits de management, la mise disposition des ressources, la ralisation des produits
et aux mesures .
La norme traite de quatre catgories de processus dans lesquelles, il faut bien le
reconnaitre, nous retrouverons lessentiel des processus dun organisme.
composant le processus mais permettent surtout une justification du cot rsultant du
Il sagit :
-
Des processus de management :
Appels aussi processus de pilotage et de direction, ces processus permettent

principalement : de conduire et guider lorganisme pour amliorer sa capacit voluer
positivement, de vrifier si les dcisions prises sont cohrentes avec les objectifs poursuivis,
danticiper sur lenvironnement. On peut citer comme exemple les processus suivants :
Dfinir et dployer la stratgie ;
Piloter les activits ;
Manager lamlioration continue.
Des processus de ralisation :
Appels aussi processus oprationnels, processus valeur ajoute client ou processus

cur de mtier. Ces processus contribuent directement la ralisation du produit depuis la
dtection du besoin client jusqu' sa satisfaction. Ils regroupent les activits lies au cycle de
vie du produit. On peut citer comme exemples, dans le cas dune entreprise industrielle, les
processus suivants :
Dvelopper un produit ;
Vendre un produit ;
Approvisionner un client ;
Fournir les services associs aux produits ;
Planifier la production.
-
Des processus de support :
Appels aussi processus de soutien ou processus de ressources, ces processus

contribuent au bon fonctionnement des autres processus en les apportant les ressources
ncessaires. O, peut citer comme exemples, pour une entreprise industrielle, les processus
suivants :
Administratif du personnel ;
Dispenser des formations ;
Grer le systme dinformation ;
Financer les investissements ;
Acheter.
-
Des processus de mesure :
Ces processus contribuent au bon fonctionnement (matrise) et lamlioration des

autres processus et du systme de management de la qualit en fournissant des mesures par
rapport des objectifs pralablement dfinis, ceci afin de piloter les processus et le systme
Mesurer la satisfaction client ;

Mesurer lefficacit des processus ;
Mesurer la satisfaction et la motivation du personnel ;
Mesurer et surveiller la qualit de produits.
Dans la pratique, lorganisme ne doit utiliser une telle typologie qui si cela lui rend
effectivement service. Il appartient lorganisme de dterminer, si pour des besoins de
gestion, de clart ou tout simplement de prsentation, il y a lieu de dfinir une typologie de
ces processus. Lorganisme peut dfinir sa propre typologie ou, comme cela est souvent le
cas, se passer dune typologie compte tenu du faible nombre de processus reprsentant son
activit. Il convient donc de veiller ne pas tomber dans le travers qui consisterait appliquer
systmatiquement les normes en oubliant que certains lments de la norme ne sont donns
qu titre indicatif pour mieux faire comprendre lexigence.
Cartographie des processus :

Il sagit de lorganisation de la liste des processus de lorganisme, aujourdhui le terme
le plus employ est cartographie . Notons que ce terme est absent dans lISO 9001 version
de management de la qualit. On peut citer comme exemples les processus suivants :
2000. On le retrouve, en revanche, dans la documentation de lAfnor FD X50 176 sur le

management des processus mis avant lapparition de la version dfinitive de la norme.
Il sagit dune reprsentation des liens existants entre les diffrents processus de
lorganisme. Comme pour la liste des processus il ny a pas de cartographie type. Il serait
dangereux de voir derrire ce mot cartographie une exigence en termes de modlisation
dun rseau de processus de lorganisme.
Vous trouverez ci-aprs des exemples de cartographies prsents sous une forme
originale pouvant faire penser une maison :
Les processus de ralisation en constituant les pices principales l o il fait bon vivre
(Processus relatifs eu cycle de vie du produit) ;
tenir debout
Les processus de management en constituant le toit, parade toutes les intempries
Les processus support en constituent les fondations, sans lesquelles la maison ne peut
P
Figure 8: Cartographie des processus 60
Il faut aussi distinguer les processus cls ou processus stratgiques et ce sont ceux qui
permettent lorganisme datteindre majoritairement les objectifs stratgiques quil sest
dfinis. Ces processus sont aussi appels vitaux, majeurs, critique, indispensables au succs
de lorganisme.
60 Michel CATTAN, Nathalie IDRISSI et Patrick KNOCKAERT, Maitriser les processus de lentreprise : guide
oprationnel, 3me dition, dition dorganisation 2001.
Elaboration dun manuel de procdures

I.
Dfinitions et enjeux du manuel de procdures :

1. Dfinition du manuel de procdures
Une procdure est un enchainement de tches lmentaires standardises, dclenches
en amont par l'expression d'un besoin quelconque, limites en aval par l'obtention d'un
rsultat attendu. Les procdures n'existent pas toujours sous la forme crite. C'est la mise par
crit d'un ensemble de procdures qui constitue le manuel de procdures.
Le manuel de procdures quel que soit sa nature, constitue lun des principaux
dispositifs de tout systme de contrle interne. On prsentera ici deux dfinitions du manuel
Selon la norme ISO 9000 :

Le manuel de procdures est une manire spcifie daccomplir une activit. Il vise
lorganisation mthodique du droulement et de la matrise de lactivit, les procdures
dcrivent en dtail lorganisation et le droulement des activits lies lorganisation des
diffrentes tches (qui fait quoi, ce qui doit tre fait, qui doit le faire, quand, comment et quel
est le matriel utiliser) .
Selon lordre des experts comptables :

La norme internationale ISO le dsigne comme tant un ensemble de rgles et
dorientations permettant tout le personnel concern par les procdures de remplir
correctement leurs fonctions. Il vise non seulement prciser lorganisation du travail, mais
aussi mettre en place un outil de travail permettant la dfinition des tches de chaque
collaborateur.
Prcisons que pour tre oprationnelles, les procdures doivent tre :
Dun accs rapide et donc claires ;
Dune lecture courante, et donc concrtes ;
Dun contenu explicite, et donc prcises ;
de procdures :
Continuellement mises jour, et donc ralistes.

2. Les enjeux du manuel de procdures :
Ces enjeux peuvent tre regroups en quatre catgories savoir :
Un mmoire de l'organisation :
Dans les entreprises, le dpart dune personne possdant un savoir-faire spcifique ou
une exprience particulire, entraine la perte des connaissances et des comptences et peut
tre dommageable pour celles-ci dans la mesure o il faut dpenser encore du temps et de
l'argent pour les acqurir quand cela est possible.
Par consquent, le manuel de procdures offre l'avantage:
de ce fait un facteur de fiabilit et de qualit;

De faciliter la diffusion des informations sur le fonctionnement et les mthodes de
travail prconises par l'entreprise.
Un outil pdagogique :
Le manuel de procdure permet de rappeler en cas d'erreur ou d'oubli. Il sert en outre de
point de dpart la formation pour les nouveaux arrivants dans l'organisation ou pour
l'employ qui change de fonction.
Le manuel de procdures peut servir aussi de support pour une formation collective.
Pour le personnel excutant, il leur donne un sentiment de meilleur autonomie car en
prsentant une description rigoureuse des tches excuter, la prsence de la hirarchie s'en
trouve moins indispensable: le manuel de procdure est un moyen efficace de
dcentralisation.
Un moyen dharmonisation :
L'organisation ou plus spcifiquement une entreprise est structure en plusieurs
fonctions qui recherchent des objectifs antagonistes tels que la fonction comptable dont
De garantir la continuit de l'exploitation en cas de mutation du personnel et constitue
l'objectif est de minimiser les cots et la fonction de production qui aiment disposer d'outils
performants sans se soucier rellement des cots.
Le manuel de procdures, en clarifiant les relations entre les diffrents services, permet
chacun des processus de connaitre et de respecter les contraintes qui rgissent les autres
processus et de pallier ainsi certains malentendus et dissensions. Il permet de ce fait de
crer une cohrence d'ensemble de l'organisation et limite les conflits d'attribution pour
lesquels la hirarchie est souvent sollicite; la direction se trouve ainsi dsengorge par les
demandes d'arbitrage.
Une base de contrle et une rfrence d'audit :

Le manuel de procdures offre une base pour l'analyse des risques et constitue un point
de dpart pour une rationalisation de l'organisation et une amlioration du systme de
conjointe des procdures et de l'audit conditionne en partie l'attention et le respect qui sont
accords aux rgles; les procdures sont d'autant plus appliques qu'elles sont contrlables.
Bases de contrles, les procdures fournissent une piste utile pour les travaux
d'investigation de l'auditeur. Inversement, leur absence rendrait le contrle dlicat, voire
impossible. En effet, les reproches faits aux agents seraient vivement contests sur
l'argumentation de bonne foi ou d'ignorance. Par ailleurs, si l'auditeur ne peut pas s'appuyer
sur une base objective, relativement incontestable, il finit par tre l'objet de critiques
systmatiques notamment de partialit. Ainsi, en l'absence d'un contrle effectif, les
procdures risquent de devenir lettre morte et rciproquement, en l'absence de procdures
crites l'audit devient rapidement impraticable.
II.
Objets et finalits dun manuel de procdures :
1. Objets dun manuel de procdures :

Il ne sagit pas dtablir un manuel complet des procdures, mais de fournir, notamment
un contrleur externe, les lments de comprhension du systme, c'est--dire les rponses
aux questions suivantes :
Quelle est lorganisation gnrale de lentreprise ?
Comment les informations de base sont-elles saisies ?
contrle en ce sens que son laboration ncessite l'valuation de l'existant. L'existence
Comment sont-elles traites ?

Tant laspect mcanique de la comptabilit (enregistrement au jour le jour des
oprations), que larrt des comptes (opration dinventaire) dans lequel interviennent les
diverses notions dvaluation, dapprciation (risques et provisions).
Comment passe-t-on des informations de base (pices justificatives) aux documents de
synthse et rciproquement ?
Comment conserve-t-on la trace des informations de base ?
2. Les finalits du manuel de procdures :
Le manuel de procdure est un outil de travail qui remplit diffrents fonctions :
procdure ;
Il constitue un outil de formation pour les nouveaux agents des services appels
intervenir divers stades de la procdure ;
Il contribue, notamment loccasion de ses mises jour, au dveloppement de
rflexions constructives en terme dorganisation, defficacit, de perfectionnement;
Il est un document qui, en constituant une prsentation complte, prcise et fidle du
travail des services impliqus sert de base informative pour toute mission de contrle visant
valuer la qualit de la gestion dun service donn.
III.
Contenu et forme du manuel de procdure :
1. Contenu du manuel de procdure :

Dune faon gnrale, la facilit daccs une information dans le manuel est une des
conditions de succs du manuel de procdure. Le contenu du manuel doit tre fonction des
objectifs principaux retenus. Il importe donc que la structure dun manuel apparaisse
clairement aux yeux des utilisateurs. Sa forme doit tre adapte leurs habitudes ainsi quaux
possibilits de lentreprise61.
61 HENRY Alain et DAVERAT Ignace; Rdiger les processus de lentreprise, 2001.
Il est rfrence mthodologique permanente pour lensemble des intervenants de la
Ainsi, la russite d'un manuel de procdures rside dans sa capacit divulguer quatre
types d'information d'une procdure :
Les lments permanents que ce sont les obligations externes et internes auxquelles
l'entreprise doit satisfaire, l'organisation pralable qu'elle met en place pour assurer le bon
fonctionnement sans discontinuit de la procdure ;
Les lments ponctuels, c'est--dire la liste des diffrentes instructions : qui fait quoi
quand et comment ?
Les lments relatifs aux normes retenues qui abordent les aspects lis aux rgles de
gestion adopter
Les lments de descriptions et de synthse qui traduisent clairement les tapes de
2. Forme du manuel :
Aucune prcision nest fournie sur la forme, nanmoins la tenue dun dossier feuillets
mobiles est sans doute la mieux approprie, car elle permet de suivre lvolution de
lorganisation. Pour ce faire il parait en outre utile de mentionner sur les diffrentes feuilles
du document, sa date de prescription.
Les auditeurs suggrent l'utilisation des classeurs feuillet mobile afin de faciliter les
mises jour du manuel. Il est constitu de plusieurs tomes selon la nature et l'importance des
cycles. Pour concevoir un manuel de procdures, l'auditeur peut choisir de dcouper le
manuel de procdure en cycle d'activits, affecter un code prfrence alpha numrique,
rappeler la rfrence principale pour chaque document insr dans un cycle, attribuer un
numro d'ordre squentiel aux documents, paginer, dater, affecter la mention originale
ou mise jour insrer chaque document et en fin chaque page du manuel de procdure
comportera toutes ces rfrences.
l'excution de la procdure.
Mthode doptimisation
et outils damlioration des processus
La notion doptimisation :
I.
1. Autour de la notion doptimisation :

Mathmatiquement, l'optimisation est la recherche des valeurs de variables qui
maximisent ou minimisent une fonction donne. Cet outil mathmatique, une fois transpos
au monde de l'entreprise, permet d'obtenir un rendement "idal" en crant, pour cela, les
conditions les plus favorables et en tirant le meilleur parti possible de la situation possible.
Ainsi, l'optimisation s'inscrit dans une logique d'amlioration des processus et non dans une
Cependant, l'optimisation reste un sujet vaste de sorte qu'il est impossible de vraiment
dfinir tous les domaines d'application.
Ainsi, l'optimisation peut reprsenter une aide pour respecter certaines contraintes du
cahier des charges ou pour amliorer un produit (dure de vie, fiabilit, cot de fabrication).
Cependant, pour que le problme puisse trouver une solution, il faut62 :
Exprimer un critre objectif d'optimalit dont les principaux sont la quantit, la qualit,
les dlais, la productivit, les facteurs humains, et l'environnement.
Choisir les paramtres de conception ;
Dfinir un espace admissible pour les variables de conceptions et pour la rponse de la
structure la sollicitation
De plus, il est important de noter que la qualit de l'optimisation dpend aussi du choix
de la formulation de l'objectif, du choix de la formulation de contraintes, et de la qualit de
la modlisation.
62 http://www.management-logistique-globale.info/newsflash/dfinition de loptimisation-supply-chainmanagement.html
logique de rupture et de refonte en profondeur de processus.
2. Les enjeux de loptimisation :

Optimiser les cots logistiques au global (sans pour autant dgrader les dlais),
Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les cots de transports et de
stockage).
Optimiser les cots de distribution (des usines vers entrepts, des usines vers clients et
des entrepts vers clients).
Optimiser les processus et organisations qui contribuent livrer les produits la date
promise.
Optimiser les dlais de fabrication et de distribution des produits.
Optimiser les niveaux de stocks
II.
Principes de la mthode doptimisation :

Lentreprise est un ensemble complexe, en interaction permanente avec un
environnement mouvant, qui ragit aux perturbations internes ou externes comme un tre
vivant63. Ses performances dpendent des performances individuelles de chacun de ses
composants mais ne peuvent pas, en gnral, lui tre relies de faon simple. Ainsi,
lamlioration ponctuelle du fonctionnement dun de ses composants ne se traduira pas
forcment par une amlioration des performances densemble au niveau du produit. En
consquence, ds lors que lentreprise dpasse le stade embryonnaire, il est illusoire
descompter une amlioration en optimisant sparment le fonctionnement de chaque
lment.
Cela permet de constater que dans une entreprise on peut mettre en vidence un nombre
trs important de processus. Il est difficilement concevable de vouloir les analyser et le cas
chant les optimiser tous dans un mme temps relativement court. De plus il peut savrer
que leffort fait pour amliorer un processus soit disproportionn par rapport au gain espr
de son optimisation.
63 Michel Cattan, Nathalie Idrissi, Maitriser les processus de lentreprise, guide oprationnel, 3me dition,
dition dorganisation 2001.
Optimiser le cot, le dlai, la qualit.
Si donc, par une analyse dynamique permanente damlioration, lentreprise peut

esprer terme amliorer tous les processus, il faut dons un premier temps sintresser
quelques processus et de prfrence ceux dont lamlioration apportera le plus de gain pour
lentreprise. Ce choix de processus prioritaires constitue une phase importante de la
mthode et ne doit pas tre fait au hasard.
Un vrai projet doptimisation des processus sinscrit dans la dure. Il rsulte dune
dmarche volontaire qui vise lamlioration permanente, dans une optique de traitement
prventif des dysfonctionnements. Il doit fonctionner comme une quipe de projet qui
dveloppe la matrise de ses processus par lanalyse, la mise en uvre de solutions, le suivi
des performances et limplication de chacun aux diffrentes interfaces.
La mthode doptimisation des processus que nous allons dcrire comporte quatre
Le choix des processus traiter en priorit ; cela consiste les identifier puis les
valuer pour dterminer de ceux dont lamlioration prsente le plus dintrt pour
lentreprise ;
Lanalyse et loptimisation du processus choisi en appliquant des mthodes et des outils
adapts au cas traiter ;
La mise en uvre de processus en dveloppant les moyens ncessaires pour que cette
mise en uvre se fasse dans les meilleures conditions possibles ;
La matrise du processus en se donnant les moyens de reprer et de mesurer ses
volutions.
Comme cela apparaitra par la suite il est de la responsabilit de la hirarchie, ou du
pilote dsign pour mener bien une opration doptimisation des processus, de dfinir le
niveau de dtail et de prcision avec la mthode qui doit tre applique.
III.
Mthode doptimisation des processus :
1. Choix des processus traiter :

Ce choix se fera partir de la liste des processus tablie prcdemment.
grandes tapes :
Evaluation dun processus 64 :

Pour tre mme de se fixer des priorits quant aux processus amliorer, il faut
procder au pralable une valuation objective des processus par rapport certains critres
stratgiques pour lentreprise.
Il est important de noter que lobjectif de cette valuation nest pas de faire une
valuation dans labsolu de chaque processus, mais plutt de se donner les moyens de
comparer diffrents processus entre eux.
Le premier travail consistera dfinir un ensemble de critre, pertinents pour
lentreprise, destins valuer les processus. Ceux-ci pourront tre par exemple :
Le caractre stratgique du processus (processus cl) ;
La satisfaction du client ;
Lintrt conomique, le niveau de qualit ;
La complexit ;
La facilit de mise en uvre de recommandations ;
Le caractre exemplaire ;
Etc.
Etant donn lobjectif vis, cette valuation doit se faire assez rapidement, sans
occasionner de cots significatifs, les critres retenus devront tre peu nombreux et aisment
mesurables.
Dune manire courante on retient trois critres qui sont le plus souvent les suivants :
La satisfaction du client ;
Les enjeux et les risques ;

Le niveau de qualit ;
Le cot.
Ou bien
Le niveau de qualit ;
Le cot.
64 Michel CATTAN, Nathalie IDRISSI et Patrick KNOCKAERT , Maitriser les processus de lentreprise : guide
oprationnel, 3me dition, dition dorganisation 2001
Choix des processus prioritaires65 :

Ayant effectu lvaluation des diffrents processus slectionns, il sagit alors de
dterminer quels sont les processus prioritaires.
Les processus qui seront traits en priorits devront :
Etre cibls (objectifs, personnel impliqu), pour crer une dynamique damlioration
avec du personnel motiv et impliqu ;
Etre facilement apprhends et pouvoir servir daction pilote ;
Permettre la mesure et lobtention de rsultats visibles court terme ;
2. Analyse et optimisation du processus choisi :
Identification et description du processus :

Pour identifier un processus il faut pouvoir le dcrire de faon prcise. Cette description,
pour tre complte, doit expliquer deux types dinformation :
Celles qui permettent de dlimiter le primtre daction et les caractristiques du
processus ainsi que celles lies son environnement interne dune part ;
Les informations lies lenvironnement externe dautre part.
Arriv ce point de droulement de la mthode, il faut tre capable dcrire les
principaux dysfonctionnements perus. En effet au cours des descriptions des diffrents
processus, certains dysfonctionnements ont probablement t cits pour venir en appui dune
explication ou dune dmonstration.
Evaluation des performances du processus :

Cette valuation permet de dcrire de faon objective les irrgularits constates dans
le droulement du processus et les dysfonctionnements dans les activits qui le composent.
65 Michel CATTAN, Nathalie IDRISSI et Patrick KNOCKAERT, Maitriser les processus de lentreprise : guide
oprationnel, 3me dition, dition dorganisation 2001
Leur choix dpendra des objectifs affichs, des priorits et du diagnostic effectu.
Optimisation des processus :

Les tapes prcdentes de la mthode ont permis, pour un processus donn, de dcrire
les dysfonctionnements qui ont une incidence sur les performances du processus et de
dterminer les effets et les causes de ces dysfonctionnements.
Pour rechercher des solutions aux dysfonctionnements nous disposons dun certain
nombre de mthodes :
-
Mise en place des amliorations :
Mettre en uvre un nouveau processus ou un processus modifi ne doit pas tre

considr comme une opration anodine.
Cette mise en uvre doit obir certaines rgles et sappuyer sur des moyens de
Il faut ensuite obtenir ladhsion des intervenants dans le processus concern pour
vrifier que celui-ci rend bien les services attendus ou pour envisager de nouvelles
amliorations.
Enfin il est indispensable de mettre en place un dispositif de veille, car les lments
extrieurs au processus et plus gnralement lenvironnement de lentreprise, sont
minemment mouvants. Ces volutions peuvent ncessiter des ajustements du processus.
Il faut donc pour la mise en uvre dun processus considrer cinq phases.
Dfinition et planification de la mise en uvre ;
Description du processus mettre en uvre ;
Dfinition des fonctions et des postes ;
Validation du processus ;
Veille pour prendre en compte les volutions de lenvironnement.
communication pour que le changement soit compris et accept.
Maitrise du processus :
Maitriser un processus cest se donner les moyens de vrifier les conditions de sa mise
en uvre, de mesurer les carts par rapport la description qui en a t faite et bien sr de
fixer les objectifs damlioration en fonction de dysfonctionnement constats mais aussi des
objectifs damlioration de la qualit de la productivit.
Prsentation de lenvironnement de lentreprise

I.
Prsentation du secteur automobile au Maroc :

1. Gnralits sur le secteur automobile au Maroc :
Dans le contexte conomique moderne, les vhicules contiennent de plus en plus de
composants lectriques et lectroniques. Ainsi, en se basant sur les exigences des clients, et
face la concurrence de plus en plus acharne entre constructeurs, ils ont t men intgrer
des lments de confort et de scurit, ce qui multiplie les besoins en connexions lectriques
Lactivit de construction et de conception des cbles lectroniques est devenue

essentielle cause du dveloppement de la part de llectronique dans lconomie ainsi que
la multiplication des activits de cblages. Toutefois, cette activit qui raccorde des fils et
des connecteurs et prpare un ensemble de faisceaux et de sous faisceaux est extrmement
gourmande en main d'uvre plutt peu qualifie. La croissance de loffre par produits, en
multipliant les modles et surtout les versions et les options, multiplie galement les
configurations de faisceaux et rclame une gestion trs fine des volumes de chaque rfrence
face aux volutions du march, dans un contexte de croissance des cots matire.
Le secteur automobile a un potentiel considrable en matire dinvestissement,
demploi, dexportation et de cration de valeur ajoute, ce qui revt une importance
stratgique dans lconomie nationale (notamment cit dans le plan mergence lanc par le
gouvernement marocain).
En effet, la place quil occupe dans lconomie nationale, contribue de faon
substantielle lamlioration des performances des industries de transformation, comme en
tmoignent les indicateurs conomiques, en particulier, dans la dynamisation du commerce
extrieur.
Certains estiment que ce secteur, qui se trouve confront depuis quelques annes de
multiples contraintes ayant affect son dveloppement, souffre dune perte relative de
et lectroniques.
comptitivit et dun recul de la position concurrentielle d une concurrence internationale

de plus en plus agressive.
2. Chiffres cls :
Face aux mutations que connat le secteur de lautomobile lchelle mondiale, le
royaume Marocain commence prendre place en tant que plateforme dinvestissement, de
production et dexportation comptitive et attractive lchelle rgionale et mondiale
En fait, la gographie de la production automobile connait un changement profond suite
au bouleversement structurel de la demande du march automobile marque par une monte
en puissance des pays mergents.
Ce changement sacclre avec une tendance accrue lexternalisation rgionale et vers
denvironnement des affaires (en 1990, plus de 80% de la production taient concentrs dans
les pays industrialiss contre 43 % en 201066).
Profitant de son positionnement gostratgique, le secteur automobile marocain a
connu, lors de la dernire dcennie, un fort dveloppement sur les deux fronts
Equipementiers et Constructeurs comme en tmoigne la hausse spectaculaire de son chiffre
daffaires lexport avec une moyenne de 30% lan sur la priode 2004-2011 (grce
l'implantation des grands projets tel que celui de Renault, qui devrait gnrer, terme, plus
de 3,5 milliards deuros de recettes supplmentaires lexport, le plaant, ainsi, parmi les
principaux pourvoyeurs de devises).
Et pour dasseoir une vritable industrie automobile de rang mondial, le Maroc uvre
renforcer le taux dintgration de la construction automobile pour le porter environ 80% et
attirer un second constructeur majeur au niveau mondial.
Considr comme lun des secteurs moteurs de lindustrie nationale et du Pacte National
pour lEmergence Industrielle (PNEI) en particulier, le secteur de lautomobile a ralis au
cours de ces trois dernires annes des performances remarquables, confirmant ainsi sa
rapide reprise aprs les effets de la crise mondiale. En effet, les exportations du secteur sont
66 Projet de loi de finance 2013, Maroc.
les pays offrant des avantages avrs en termes de conditions de production, de logistique et
passes de 13,4 milliards de dirhams en 2008 22,6 milliards de dirhams en 2011, soit un
taux de croissance annuel moyen de plus de 18%.
Cette dynamique couvre une volution positive de certains segments dvelopps au
niveau du Maroc comme le cblage (16,5 milliards de dirhams en 2011 en hausse de 12,2%
par rapport 2010), la construction automobile oriente aussi bien vers le march intrieur
qu lexport (2,7 milliards de dirhams en 2011 en hausse de 117%), les coiffes de sige (1,6
milliard de dirhams en hausse de 42,4%), ainsi que lmergence de nouvelles spcialisations
(transformation du mtal et du plastique) avec une croissance de 25% entre 2010 et 2011.
Ceci sexplique par les effets induits par loprationnalisation de la stratgie automobile
nationale dans le cadre du PNEI (dmarrage effectif du projet Renault, ralisation
dimportantes avances dans le cadre de la mise en uvre des P2I de Kenitra67 Atlantic
Free Zone et de Tanger Tanger Automotive City , plan de formation de 70.000 profils
vis vis des marchs cibles ...).

Le Maroc a connu une amlioration de ses performances logistiques suprieure la
moyenne dans le groupe des pays revenu intermdiaire. Celle-ci sest traduite par un bon
positionnement du pays, parmi 150, en matire de lIndice de performance logistique (LPI)
passant de la 113me place en 2007 la 50me en 2012 d, notamment, la qualit des
infrastructures commerciales et des infrastructures de transports connexes (39me rang).
Cette bonne performance est attribue la mise en place dune stratgie globale visant
amliorer lintgration du Maroc dans son contexte gographique afin de jouer son rle
stratgique et incontournable entre lAfrique du nord, lEurope du Sud et lAfrique de
l'Ouest.
En effet, de gros investissements en infrastructure ont t raliss dont lexemple
illustratif est le Port Tanger Med favorisant l'mergence d'exportations de juste--temps du
Maroc vers l'Europe (surtout textiles, lectronique et automobile). De mme, une
amlioration des indicateurs relatifs au commerce extrieur du Maroc a t enregistre dont,
notamment, le passage du dlai et du cot lexport de respectivement de 18 jours et 700
dollars par conteneur selon Doing Business 2007 11 jours et 577 dollars par conteneur
selon Doing Business 2012.
67 Une premire tranche de 199 ha a t livre.
qualifis, mise en place dun plan de promotion et de commercialisation de lOffre Maroc
II.
Les principaux contextes dvolution du secteur automobile au

marocain :
Lindustrie automobile est parvenu occuper une place importante dans le commerce
international, sa gense est rcente et son dveloppement a t la fois soutenu et handicap

par les variables de sa structure interne.
1. Lancien contexte ayant prvalu avant la libralisation :
Lindustrie automobile, dans les annes 90, a volu dans un contexte marqu par :
Une concurrence soutenable ;
Des cots salariaux comptitifs.
en crativit ntaient pas rigoureuses. On ne pouvait compter sur une bonne visibilit et un
planning de commandes assures sur lanne.
Lindustrie automobile va chercher donc tirer profit de lun des principaux atouts sa
disposition, sa proximit gographique de lEurope.
2. Le contexte international :
La demande europenne est en chute, comme les autres fournisseurs mditerranens, le
secteur marocain automobile voit baisser significativement sa part de march en
Europe. Mais malgr ce contexte relativement rude, on observera que le Maroc occupe une
solide position comme fournisseur de l'Union europenne.
III.
Analyse de la perception de lindustrie automobile :
1. Lanalyse SWOT et PESTEL :
Analyse SWOT :
Les volumes taient importants, Les exigences en savoirs techniques, en innovation et
Faiblesses
Forces
Un niveau danalphabtisme lev de

Une grande puissance de production
la main-duvre avec un faible niveau de dans tous les produits permettant une offre
productivit.
diversifie et une ractivit face aux
nouveaux comportements ;
Un faible niveau dencadrement ;
Un noyau dentreprises rpondant aux
Manque de ractivit : rponse aux exigences de la comptitivit globale ;
appels doffres, respect des dlais de
livraison, etc.
La monte dune nouvelle gnration de
managers, forme aux techniques modernes
Une concentration excessive des de gestion ;
exportations et des dbouchs et mauvais
accs
Une identit culturelle forte et ancre
dans une histoire partage avec les pays de
lautre rive de la Mditerrane ;
Des procdures douanires entirement

rnoves pour mieux rpondre aux
exigences de ractivit ;
Limplantation des industries capitaux
trangers.
Menaces :
Opportunits :
Vulnrabilit importante aux attaques

Un cot salarial 4 6 fois infrieur
de pays concurrents
celui de lUnion Europenne;
Incapacit contrler la concurrence
Exonration des droits d'importation,
dloyale
des taxes et surtaxes l'importation, des
taxes sur la consommation, la production
Dmantlement
douanier (Court et/ou l'exportation des marchandises, des
terme)
droits d'enregistrement et de timbre pour la
constitution ou l'augmentation du capital et
Faible prise en compte et ractivit pour les acquisitions des terrains, de l'impt
lente aux exigences de la globalisation
des patentes pendant 15 ans, de la taxe
urbaine pendant 15 ans, de l'impt sur les
socits durant 5 ans et rduction du taux
8.75% aprs, de la taxe sur les produits des
actions, des parts sociales et revenus
assimils pour les non-rsidents, de la TVA
sur les marchandises
Son activit principale est le cblage, la
fabrication de composants lectriques pour
automobiles et instruments.
Une proximit des marchs europens ;
Analyse PESTEL :
-
Environnement politique :
Avec le lancement du projet industriel de

Renault Tanger les plus grands quipementiers
automobile
internationaux
ont
rellement
commenc sintresser au Maroc quils

considrent comme une importante destination
dinvestissement.
La
stratgie
nationale
en
matire
de
dveloppement industriel concrtise par le Pacte

national pour lmergence industrielle PNEI.
Environnement conomique :
Le secteur devra gnrer 12 milliards de DH

de PIB additionnels.
Les investissements affluents les entreprises
trangres pour simplanter au Maroc
Les exportations du secteur ont galement
enregistr un trend haussier depuis 2005 pour se
situer 12 milliards de dirhams en 2009
Lindustrie
de
lquipement
automobile
regroupe plus de 160 entreprises spcialises.

-
Environnement socioculturel :
Cration denviron 70 000 nouveaux emplois

dans lensemble du secteur lhorizon 2015.
Les performances du secteur sont traduites par
lengagement dun investissement additionnel de
14 milliards de DH et la cration de 8 300 emplois
additionnels sur la priode 2009-2010, ce qui
reprsente 50% des emplois additionnels gnrs
par les mtiers mondiaux du Maroc.
Le
Environnement technologique :
dveloppement
des
infrastructures
daccueils tels que les parcs industriels, les technoparcs et les zones franches d'exportation et de
logistique, les zones d'activits conomiques et les
ppinires d'entreprises.
Une
bonne
tlcommunications
infrastructure
avec
l'existence
de
de
prestataires de services informatiques (solutions

informatiques, EDI, GMAO, CAO, ERP), la
disponibilit d'Internet haut dbit (plate-forme
pour le e- business, e-PME).
Environnement cologique :
Environnement lgal :
Les accords de libre-change avec les EtatsUnis et L'UE permettent une ouverture vers de
nouveaux marchs export : Le Maroc a sign le 26
fvrier 1995 un accord d'association avec l'Union
Europenne. Ce dernier accord tablira
progressivement le libre change des produits
industriels l'horizon 2012. Un autre accord de
libre-change a t conclu avec les Etats- Unis en
2004 permettant l'accs immdiat en franchise de
droit pour 95% des biens industriels et de
consommation du Maroc sur une base de
rciprocit. L'accord conclu avec les tats-Unis
devrait jouer un rle moteur pour attirer les IDE.
2. Matrice des 5 forces de Porter :
Menace des nouveaux entrants :

YAZAKI travaille avec des clients leaders et dots
dune grande exprience (PSA, FORD, RENAULT
et NISSAN), ainsi elle a pu cumuler son tour une
grande exprience sur le march ce qui pose des
barrires lentre des nouveaux entrants.
Ce pouvoir
correspond
leurs capacits
influencer
lindustrie, en
terme de prix et
de qualit des
produits ou
services quils
fournissent. Les
fournisseurs
peuvent tre trs
puissants,
surtout pour les
produits de haut
de gamme
comme des
composants
importants.
Concurrence
dans le secteur :
YAZAKI est
classe en 2me
rang dans le
secteur de cblage
automobile
devance par le
leader amricain
DELPHI et suivi
par LEAR, LEONI
et SUMITOMO
donc il ya une
concurrence direct
sur ce march.
Pouvoir de
ngociation des
clients:
YAZAKI
Morocco TFZ
possde quatre
clients : NISSAN,
FORD,
RENAULT et
PSA.
Ces derniers ont
le pouvoir de
ngociation en
impactant les
prix, et ont une
tendance
sintgrer vers
lamont.
Pouvoir des produits de substitutions :

Les produits automobiles ne peuvent tre remplacs
actuellement par des produits substituables, en effet
aucune menace de substituts court terme.
Pouvoir de
ngociation des
fournisseurs :
Prsentation Gnrale de la socit

YAZAKI MOROCCO S.A
I.
Vue gnrale sur les socits installes la TFZ :

Pour chaque pays comme pour le Maroc, l'installation des zones franches prsente
plusieurs avantages telles que l'exemption illimite des droits de douane, lexemption de
taxes pendant 5 ans puis 8,75% pour les 20 ans suivants, exemption illimite sur la TVA,
lannulation de restriction sur le capital, la possibilit de rapatriement et de convertibilit des
oprations en devises libres et la simplification des procdures douanires.
Au Maroc, parmi ces zones franches figurent la zone franche dexportation de Tanger,
Dakhla et de Laayoune, la zone franche de stockage des hydrocarbures Kebdana et Nador et

la zone franche dexportation de Knitra.
Par ailleurs, la Zone Franche de Tanger, gre par la socit TFZ, qui fait partie du
groupe TMSA, offre des avantages fiscaux trs attractifs.
Cre en 1999, la Zone Franche dExportation de Tanger, est le plus important ple
d'activits de la rgion Tanger-Ttouan avec plus de 522 entreprises68 de toutes tailles issues
dinvestissements trangers en provenance de lUnion Europenne, Etats-Unis dAmriques,
le Maghreb et le Moyen.
Linvestissement global ralis par les oprateurs de TFZ est estim plus de 6,1
milliards DH avec lemploi de presque 50 000 personnes par les oprateurs de la zone.
Tanger Free Zone stend actuellement sur une superficie de presque 500 ha69
comprenant une zone industrielle sous douane de 300 ha et 65 hectares de zone logistique
incluant un parc TIR (transport international routier), une station-service et une zone
d\'animation commerciale. Et autour de la TFZ, c'est toute une zone d'environ 60 ha qui est
ddie l'automobile, la Tanger Automotive City,
68 www.tangerindustrialfreezone.com
69 http://www.lejournaldetanger.com/article.php?a=2998
les zones franches dans Tanger Med Ksar el Majaz Melloussa 1 et 2, la zone franche de
Suite sa proximit de l'aroport international de Tanger et borde par l\'axe autoroutier

Marrakech-Casablanca-Rabat-Tanger, TFZ est une zone franche rserve aux entreprises
dont l'activit est oriente vers l'exportation.
L'agro-industrie ;
Les industries textile et cuir ;
Les industries mtallurgiques, mcaniques, lectriques et lectroniques ;
Les industries automobiles
Les industries chimiques et parachimiques ;
Les services lis aux activits vises ci-dessus.
Et parmi les oprateurs installs dans la zone on trouve :
Equipements automobiles : Yazaki, Sumitomo, Fujikura, Lear, Delphi, Polytech,

CIE Automotive, Trves, Antolin.
II.
Aronautique : Souriau, Daher, Dion
Electronique : Emdep, Tronico, Premo
Prsentation de YAZAKI Corporation :

1. Historique du YAZAKI Corporation :
YAZAKI est une multinationale japonaise, cre en 1929 par son pre fondateur Mr.
Sadami YAZAKI.
Voici ci-dessous un historique regroupant les faits les plus marquants dans lhistoire de
YAZAKI GROUP :
1929 : La fondation de YAZAKI par Mr Sadami YAZAKI ;
1938 : YAZAKI ouvre sa premire usine de cblage lectrique ;
1941 : Sadami YAZAKI ouvre YAZAKI Tokyo ;
Les activits des entreprises qui sont installe dans cette zone sont :
1949 : La production du cblage automobile commence ;

1959 : YAZAKI Parts Co., Ltd est fonde ;
1963 : Ouverture du 1er point de vente en USA ;
1979 : La production de la bote de jonction commence ;
1980 : YAZAKI EUROPE est fonde avec louverture 1er bureau de vente en Europe
au Royaume Unis ;
1981 : La production des connecteurs et de la fibre optique commence ;
1986 : Louverture de la 1re usine europenne au Portugal ;
1998 : YUK (YAZAKI United Kingdom) change de nom pour devenir YAZAKI
EUROPE LIMITED ;
2003 : Ouverture du 1er ple pour linstrumentation avec OLED technologie (Organic
Light Emitting Diode) utilis en masse production en Europe pour Aston Martin. ;
2007 : YAZAKI reoit le prix pour lexcellence dans lentreprise familiale.
2. Activits de YAZAKI Corporation :
Ses activits principales sont :
Le cblage ;
La fabrication de composants lectriques et instruments pour le secteur automobile.
Ses autres activits sont :
La fabrication de fils et cbles lectriques ;
La fabrication de produits de gaz ;
La climatisation.
1987 : Louverture du 1er dpartement de R&D en Allemagne ;
Sur le march du cblage, YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial. Grce
au niveau de qualit / prix quelle offre. Elle compte, parmi ses clients, des socits de
rputation, telles que : MERCEDES, JAGUAR, PEUGEOT, NISSAN MOTORS, FIAT,
TOYOTA, FORD, RENAULT
Aujourdhui, YAZAKI comptait sur les cinq continents (figure 9) :
68 filiales;
90 units de production;
35 centres de Recherche & Dveloppement.
Figure 9 : YAZAKI dans le monde

Les objectifs principaux de YAZAKI Corporation sont :
Satisfaire ses clients et ses employs.

Avoir des produits de bonne qualit, juste temps et moindre cot en se basant sur la
crativit et lesprit dquipe.
Amliorer les conditions de travail en appliquant la discipline des 5S.
Amliorer la communication et la motivation.
Appliquer lapproche de gestion de qualit PDCA (Plan. Do. Check. Action).
Cerner et rsoudre les problmes lorigine.

Encourager les dcisions cratives axes sur lamlioration continue.
Mettre en place une organisation apprenante, et crer un esprit de comptition.
Garantir un respect de lhomme, en responsabilisant mutuellement lensemble du
personnel.
III.
Prsentation de YAZAKI MOROCCO.SA :

En 2001, Le Maroc a t le premier pays africain auquel M. YAZAKI a fait honneur,
par linauguration de son site oprationnel YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production
du cblage automobile, en prsence de SM le Roi MOHAMMED VI.
certification par la maison mre et par plusieurs organismes de renomme mondiale,

YAZAKI Saltano de Portugal, Succursale du Maroc, a t transforme en mai 2003 en une
entit indpendante appele YAZAKI MOROCCO S.A. Elle est fournisseur pour plusieurs
marques mondiales comme FORD, NISSAN, PSA et RENAULT.
1. Fiche signaltique et organigramme de YAZAKI Morocco.SA :
Fiche signaltique de YAZAKI Morocco.SA :

Le tableau ci-dessous, reprsente la fiche signaltique de la socit YAZAKI
Morocco.SA.
Raison sociale
Forme juridique
Capital social
Investissement
Date de cration
Date de dmarrage
Activit
Superficie
Effectif
Registre de commerce
Patente N
Identification fiscale
YAZAKI MOROCCO S.A

Socit Anonyme
86.025.400 DHs Convertibles
47 Millions Euros
2000
2001
Cblage Automobile
50.000 m
3600
20521
50279338
04906347
Vu la performance de son personnel et les rsultats raliss depuis ses dbuts, sa
N daffiliation la
CNSS
6555702
LOT 101, Zone Franche dexportation Aroport,
Tanger 90000 Maroc
0539399000
0539393448/0539393503
www.yazaki-europe.com
Adresse
Tl/Fax
Fax
Site
Tableau 3 : Fiche signaltique de YAZAI Morocco.SA
Organigramme de YAZAKI Morocco.SA :
Figure 10 : Organigramme de YAZAKI Morocco.SA

2. Activit et flux de production de YAZAKI Morocco :
YAZAKI Morocco.SA produit des faisceaux lectriques pour le secteur automobile
partir des fils lectriques, des terminaux et des connecteurs. Elle fabrique des diffrentes
familles de faisceaux lectriques pour voitures tels que :
Faisceaux pour moteurs ;
Faisceaux plafonniers ;
Faisceaux portes ;
Faisceaux planches de bord ;
Faisceaux chssis ;
Faisceaux airbags.
La matire premire provient de diffrents fournisseurs (Autriche, France, Allemagne,
Italie et Japon). Elle est rceptionne, contrle et stocke dans le magasin.
Les matires sont ensuite transfres la zone de coupe. Dans cette zone, on retrouve
un processus automatis qui consiste la coupe des fils, le sertissage des terminaux et
linsertion des bouchons. Ces oprations sont enchaines par celle du pr-assemblage, o les
fils passent par plusieurs machines (Shunk, twist, sertissage manuel....), et la fin on retrouve
la dernire opration; le montage dans lequel se fait la liaison des circuits qui constituent le
faisceau lectrique.
la famille du produit fini. Ces palettes sont rceptionnes la zone expdition et stockes
jusqu leur embarquement.
Le flux de production YAZAKI Morocco est reprsent par le schma ci-dessous :
Figure 11 : Flux de production YAZAKI Morocco.SA
Les produits finis sont regroups dans des palettes avec des quantits qui varient selon
Prsentation du dpartement logistique
I.
Fiche signaltique du dpartement logistique :

1. Fiche signaltique :
Intitul du dpartement
Manager
Effectif
Services
Tlphone
Fax
Dpartement logistique et gestion de production

Mme. HARIT Hind
119
Service Planning
Service Approvisionnement
Service Import - Export
Service expdition
Service Achat
Service rception
05.39.39.90.00
05.39.39.34.48
Le tableau ci-dessous reprsente la fiche signaltique du dpartement logistique :
Tableau 4 : Fiche signaltique du dpartement logistique de YMO

2. Organigramme du dpartement logistique:
La structure du dpartement logistique reflte une vision de dlgation et de sparation
de pouvoir sous la directive du manager logistique.
Manager
logistique
Indirect
Procureme
nt
Supervisor
Raw
Raw
Material
Material
Planning & Planning &
Procureme Procureme
nt
nt
Supervisor Supervisor
System
Supervisor
Warehouse
&
Supermark
et
Supervisor
Freight &
Customs&
outbound
WHs
Supervisor
Renault_Ni
PSA_Ford
ssan
Production
Production
Control &
Control &
Planning
Planning
Supervisor
Supervisor
Figure 12 : Organigramme du dpartement logistique de YMO
II.
Objectifs du dpartement logistique :

1. Objectifs des services planning et approvisionnement :
Service planning :
Optimiser lutilisation des stocks ;
Eviter le problme de stock sans usage surtout long terme;
Augmenter la capacit de remplissage des emballages ;
Satisfaire temps le besoin des clients ;
Grer les situations de dead stock et slow stock.
Eviter les ruptures de stock ;

Assurer un bon niveau de stock de scurit ;
Grer les ordres dapprovisionnement ;
Sassurer que les matires premires requises pour les oprations soient prpares et
livres la production ds lapparition dun besoin ;
Eviter le recours des oprations express engendrant des cots premiums.
2. Objectifs des services magasin, expdition et import - export :
Service magasin :
Assurer la rception des matires premires dans les bonnes conditions en respectant les
normes de qualit ;
Grer les quais de dchargement;
Alimentation immdiate des chaines de production en Matires premires et composants
ds apparition du besoin ;
Service approvisionnement gestion de stock :
Sassurer du bon entreposage de matires premires et composants dans les zones

ddies ces derniers pour garder une bonne organisation du magasin.
Service expdition :
Amliorer le taux de remplissage des remorques ;
Suivi des rclamations des clients ;
Recevoir le matriel en provenance de la production et sassurer de son entreposage
appropri selon les procdures en vigueur ou les instructions spciales requises ;
Suivre linventaire et commander le matriel requis pour lemballage et lexpdition des
matriaux et produits;
informatis.
Service import export :

Assurer le respect des dlais des livraisons des produits finis aux clients ;
Reduir le cout de transport ;
Suivre des oprations de de ddouanements avec le transitaire et le transporteur ;
Calculer et contrler les couts de lactivit transport logistique ;
Suivre les rclamations des clients, les causes et les engagements issus ;
Planifier et suivre les oprations dimport et dexport dune manire journalire.
III.
Organisation des services au sein du dpartement logistique :
1. Descriptifs des services planning et approvisionnement :
Service planning :
Le planning est le service charg des relations avec les clients de YMO, qui sont PSA,
NISSAN, FORD et RENAULT. Les oprations du service planning interviennent au niveau
de 14 projets et sattend 1 autre dici Juillet 2014 savoir :
Participer activement au dveloppement et au maintien du systme dinventaire
Projet
Client
Voiture
Produit
A7
Tous les projets
Plusieurs voitures
Cble batterie
B9
PSA
Citron Berlingo
Vhicule complet
M3
PSA
Peugeot 307
Vhicule complet
M4
PSA
Citron Elyse
Vhicule complet
W2
PSA
Peugeot 508
Vhicule complet
X12C
NISSAN
Juke
Engine + Boding
X12G
NISSAN
Leaf
Engine + Celvoltage
+ EGI
X11M
NISSAN
NV200
Vhicule complet
X61B
NISSAN
Pathfinder
Doors
F91A
NISSAN
Cabstar
Vhicule complet
B12L
NISSAN
Tiida
Vhicule complet
X12K
NISSAN
E-NV200
Vhicule complet
B2YY
FORD
Ford Fiesta
Engine
X52
RENAULT
Dacia
Vhicule complet
Nouveau projet
Projet
Client
Voiture
Produit
HFE
RENAULT
Nouveau projet
Tableau 5 : Ensemble des projets de YMO.

Les principales oprations ralises par le service planning sont prsentes comme
suite :
Projet existants
Rception des commandes :
Comme on a dj cit auparavant, les commandes sont des prvisions long terme allant
jusqu 6 mois dans certains cas et qui subissent plusieurs mises jour mensuelles,
hebdomadaires et journalires.
-
Traitement des commandes :
Une fois les commandes sont reues, elles sont soigneusement analyses par les
planificateurs pour dtecter les ventuelles anomalies concernant les rfrences ou les
quantits. Les analyses menes se base surtout sur des comparaisons des :
Commandes reues avec celles pralablement mises par le client par EDI ou mail,
Commandes reues avec les programmes de production pralablement mis par le
Les commandes reues sont analyses afin didentifier le type de la commande et sa

priodicit. Certes, il existe plusieurs types de commandes en fonction du stade du projet.
Prototype : Cette commande concerne les produits des projets en phase de prparation.
Mass production : Elles reprsentent les commandes qui signalent le dmarrage effectif
de la production en srie.
Ainsi, pour ce qui est de priodicit des commandes, elle concerne l'ensemble des types
de commandes et plus particulirement la production en srie vue sa rgularit et son
importance. Il existe trois priodicits de commande :
La mensuelle: Reue rgulirement durant la moiti du mois. Cette commande

comporte les prvisions des quatre mois venir (du M au M+4). La commande
mensuelle du mois prochain permet de mettre jour les prvisions dj reues.
L'hebdomadaire: Reue gnralement deux semaines en avant. Cette commande

permet aux planificateurs de mettre jour les prvisions existantes.
La ferme: Servant confirmer le besoin du client pour une date prcise.
A partir de ces commandes le responsable planifications peut dfinir les quantits qui
doivent tre produites pour assurer les livraisons des commandes clients en respectant le
client.
niveau de stock de scurit requis et permet dtablir le "Capacity Plan" pour dfinir les
besoins en main d'uvre et les heures produire pour les jours et mois venir. Ce document
est communiqu l'ensemble des dpartements pour planifier les actions ncessaires pour
garantir la production
Au cas o une anomalie est dtecte, le client doit tre contact. Nanmoins, dans le cas
de changement significatif de quantit par rapport aux prvisions prtablies, le client est
contact pour la confirmation de la commande. Etant sr de leur conformit, les commandes
sont lances sur le systme XPPS.
Lancement du MRP :
Le MRP est un outil de gestion qui permet de calculer le nombre exact de produits
devant tre produits pour la satisfaction dune commande, tout en prenant en compte les
matires de chaque cble.

Ainsi, un MRP est dress une fois jour pour connatre pour mettre jour le besoin net
produire sur la base des dernires commandes rceptionnes et pour dterminer le besoin
en matire premire ncessaire pour la production.
En se basant sur le rsultat du MRP, les OFs (ordres de fabrication) sont lancs pour
permettre le lancement de la production, l'impression des tiquettes 'Odette' pour
l'identification de lemballage des produits finis et la consommation des matires premires
sur systme.
-
Etablissement du plan de production :
Pour concrtiser le MRP, un plan de production journalier est tabli contenant les
rfrences ainsi que les quantits produire, pour tre ensuite communiqu aux autres
dpartements concerns.
Dans le cas o une anomalie est dtecte dans la qualit des cbles, un plan de rework
est labor pour programmer la rparation. Dautres parts, lors de la phase de prototype le
service planning labore un plan prototype.
niveaux de stocks de produits finis et de matires premires existants et la consommation en
Contrle de stock des Produits Finis :
Le responsable planning est amen effectuer un contrle des stocks pour vrifier la
disponibilit des cbles en magasin. Dans le cas o il y aura une insuffisance de stock ou
retard dans la production, le responsable planning doit agir pour rsoudre le problme.
Aprs la vrification, le magasinier repre les lots et les prpare et les scanne pour les
signaler dans le systme.
Aprs l'intgration des envois dans le systme, le responsable planning imprime les
factures. Elles sont mises au service transport pour la constitution des dossiers d'export. Le
responsable planning coopre avec le service transport pour vrifier s'il y a un ventuel
problme concernant le moyen de transport utilis.
Prparation du plan dembarquement :
Arrive la date de lembarquement, un plan dembarquement est mis au service

expdition pour prparation des livraisons.
Service approvisionnement gestion de stock :

Le service approvisionnement a pour objectif de procurer lentreprise les matires et
fournitures qui respectent les critres de qualit exigs par les services demandeurs dans les
quantits ncessaires, aux meilleurs cots et dans les dlais demands, puis de veiller la
bonne conservation des produits stocks.
Les fournisseurs relatifs aux deux types dachat; achat de la matire premire et achat
dquipements, sont exigs par YMO dont le sige est au Japon, contrario des achats divers
qui peuvent faire lobjet dune tude de march afin de dterminer les meilleurs fournisseurs
satisfaisants le rapport qualit, prix et dlai de livraison.
Rception de la commande des planificateurs :
En se basant sur les commandes des clients intgres par les planificateurs dans le
systme XPPS et en se basant sur la proposition du MRP tourns, les approvisionneurs
laborent les commandes de matires premires et composants tout en prenant en
considration le niveau de stock en matires premires et composants existant YMO.
Emission de la commande au fournisseur :
Les commandes sont mises par EDI aux fournisseurs utilisant un systme compatible
avec XPPS ou sous format PDF.
Il est vident que le fournisseur naccepte pas toujours les dlais proposs par YMO,
parfois il pourrait bien proposer une date de livraison postrieure celle qui est sollicite,
dans ce cas-l, une analyse bien dtaille de la proposition doit tre mene pour pouvoir
prendre ensuite la bonne dcision : accepter le dlai ou chercher un compromis qui peut tre
soit une anticipation du dlai, ou bien le recours une livraison partielle, de faon garantir
la continuit de la production.
Ensuite, le fournisseur contacte le responsable import qui va procder la rservation
de la remorque dans le site web du transporteur (opration nomme le booking) tout en
2. Descriptifs des services magasin, expdition et import-export:
Service magasin :
Avant de donner une description de lactivit du service magasin, il faut noter quil
existe diffrents types de stock au sein de YMO savoir :
Stock MP : Zone de stockage principale ddie la matire premire de tout type ;
Stock P1: Stock dispos dans le super march et les chanes ;
Stock IP: Stock destin tre inspect se trouvant dans la zone dinspection ;
Stock MIN: Stock mort ;
EP: Stock prototype, demand par lingnierie ;
E1: Stock expdier;
I3: Stock de sous-traitant.
dterminant le volume, le poids, la destination, la date de sortie des produits.
Arrive de la marchandise commande YMO :
Aprs larrive de la remorque au quai et le contrle des documents de transport, les

magasiniers procdent lenlvement des palettes de la remorque ainsi qu la vrification
de ltat apparent de la charge (emballage et conditionnement), que ce soit lintrieur
comme aprs la dcharge du vhicule.
-
Stockage et inspection :
Aprs le dchargement des marchandises commandes des remorques, les palettes sont
dposes dans la zone de rception pour tre contrles et spares en fonction de leurs
familles. Ce contrle consiste vrifier les rfrences et quantits des articles reus pour les
comparer avec les donnes figurant sur les factures, tandis que la sparation se fait en
Une fois la dcharge de matriaux est effectue, vient ltape de la saisie qui se compose
de deux oprations :
Lattribution du numro de lot : Suite la rception des factures de la part du
conducteur (papier) ou du service Import/Export (EDI), le magasinier attribut chaque lot
(facture) un numro squentiel.
Saisie des factures : Il existe trois types de saisie de factures selon le fournisseur :
Manuelle : Le responsable saisie reoit les factures du service transport et saisie

dans lXPPS lensemble des donnes de la marchandise reue (Date, rf
composant, quantit, fournisseur, n BL ou facture) ;
Macro : Le responsable saisie reoit les donnes des commandes de la part du

service Import/Export contenant toutes les informations se trouvant dans les
factures. Ces donnes sont transfres dans une base de donnes en y intgrant
le numro de lot. Par la suite, le macro est excut pour lexportation des donnes
en XPPS ;
EDI : Les donnes tant dj saisies sur systme, le magasinier recherche le

numro de facture sur la liste des EDI pour intgrer le numro de lot.
fonction de la nature des articles : Zone files, connecteurs, terminaux
Aprs lorganisation des palettes dans la zone de sparation et la saisie de la squence

des lots sur la palette, les magasiniers contrlent les quantits respectives et impriment les
tiquettes fur et mesure du scanne de chaque boite.
Si sur ltiquette figure la lettre Y, les lots doivent tre dposs dans la zone inspection
matrielle. Aprs vrification et le OK inspection, le matriel est remis au magasin pour tre
ensuite classs dans des tagres.
En ce qui concerne les sorties des matires premires et composants, YMO utilise
deux mthodes de gestion de stock :
Sortie sur commande : Ce type de sortie est utilis pour alimentation du

supermarch selon le FIFO pour les composants. Les commandes sont passes
par le scanne des articles tant en quantit minimum. Ces articles sont
les articles expdier ou faire dplacer un autre stock.

A noter que chaque type de commande et livraison se font dune manire rgulire en
respectant des heures fixes.
Sortie selon systme KANBAN : ce type de sortie est utilis pour lalimentation
de la coupe en files et les chanes en composants.
A signaler que les mouvements de sortie de stock sont tous enregistrs sur systme par
le scanne des quantits sortantes vers tous les autres magasins pour signaler la localisation
des articles et mettre jour le stock.
Service expdition :
Lexpdition du produit fini est la dernire opration effectue dans la chaine logistique
interne YMO. Le produit fini est rceptionn, contrl (Etat extrieur de son emballage),
scann et class dans un emplacement dans la zone, en attente de son embarquement.
La zone expdition YMO se divise en quatre zones :
La zone de rception : o le produit fini est rceptionn et scann par le magasinier de
la zone.
communiqus au magasinier du stock pour leur enlvement des tagres. Aussi,
La zone de stockage : o sont stockes les palettes des produits finis. Cette zone
comprend deux formes de stockage: Stockage en pile et en rayonnage. Le produit fini est
stock par projet et par destination.
La zone de packaging : o quelques types demballages de produit fini sont conditionns
(films) pour tre ensuite soit stocks ou chargs directement dans la remorque.
La zone de prparation : o sont classes les palettes en attente dembarquement.
Le plan dembarquement considr comme un document cl pour lexpdition contient
les dtails suivants : Rfrence, niveau du chargement, date de livraison, quantit, type
capacit et numro de caisse, Dune part il sert au responsable de lexpdition comme
lment identifiant des caisses collecter et pour sassurer de lexistence relle des caisses
Les autres dtails des activits de ce service seront traits ci-aprs.
Service import export :

-
Organisation des transports :
Aprs avoir slectionner le transitaire/transporteur dsign pour les oprations

Import/Export relatives un trajet dtermin, le service doit lui transmettre par mail, les
coordonnes de chaque fournisseur/client, et ce, afin de coordonner les oprations de
transport/transit.
-
Les oprations dimportation :
Le service dimport/export reoit de lexpditeur par mail les informations sur

lenlvement, la sortie des marchandises des fournisseurs avec la prvision de la date
darrive. Cette information est transmise la Rception de Matriaux.
Dans le cas dune commande urgente, sollicite par un autre dpartement/service, le
service Import/Export devra en avertir le transitaire/transporteur et prendre les mesures
ncessaires afin que cette commande soit rceptionne la date souhaite.
Dans le cas de retard caus par le transitaire/transporteur, celui-ci doit prendre la
responsabilit de trouver une alternative de faon minimiser ce retard, tout en assumant les
cots inhrents.
dans lexpdition. Il est toujours envoy par le service planning au service expdition.
Les oprations dexportation:
Dans le cas dexportation de marchandises, le service Planning doit fournir au service

Import/Export un programme hebdomadaire et journalier des exports. En se basant sur les
informations transmises, le service Import/Export procde la mise en place des moyens de
transport.
Avant chaque exportation le service expdition fournira au service Import/Export la
facture. Ce dernier, et sur la base des informations contenues dans la facture (nombre de
volumes, poids brut, poids net, nombre de pices) doit prparer les documents de transport
qui seront transmis au transitaire/transporteur, en coordonnant lenvoi de faon garantir
larrive des marchandises destination dans les meilleures conditions.
Les autres dtails des activits de ce service seront traits ci-aprs.
Aspect
Pratique du projet
Chapitre 1 : Synthse du cahier des

charges du projet
Chapitre 2 : Evaluation des
procdures existantes au sein du
service import - export
Chapitre 3 : Conception et mise en
place dun manuel de procdure pour
le service
Contexte, objectifs et stratgie de conduite du projet

I.
Contexte du projet :
Dans le cadre de notre formation, nous sommes amens effectuer un stage dune dure
de 3 mois au minimum dans une entreprise, encadr par un tuteur professionnel et un tuteur
enseignant pdagogique.
Bac + 5 de lEcole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger, option Commerce

International.
Ainsi, et en concertation avec mes deux tuteurs, professionnel et pdagogique, on sest
mis daccord sur la thmatique suivante : Optimisation des flux et des procdures du
dpartement logistique de YMO.
La ralisation de ce projet va toucher deux services du dpartement logistique : le service
import - export - transport et le service expdition, tout en prenant en considration les
interactions entre ces services et les autres services du dpartement savoir : le service
planning, le service approvisionnement gestion de stock et le service magasin.
Ce projet permettra va nous permettre de consolider nos acquis thoriques par la
confrontation des problmatiques relles dans un contexte professionnel, de shabituer
travailler dans des situations relles, ce qui nous permettra dintgrer le milieu professionnel,
de dvelopper lesprit dinitiative et le sens de responsabilit.
Le volet pratique de ce projet sera concentr sur lamlioration des interactions entre les
processus, dans le but doptimiser la circulation des flux physiques et dinformations pour
crer une synergie dans le Supply Chain, tout en restant en adquation avec la ralit de
lentreprise et son contexte organisationnel.
Ce travail sinscrit dans le cadre du projet de fin dtudes en vue dobtenir le diplme
II.
Objectifs du projet :
Le diagramme Bte Cornes ci-dessous exprime le besoin du dpartement Logistique
YMO.
Sur quoi agit-il ?
A qui rend-il service ?
YMO,
Flux, procdures,
Dpartement logistique,
Reporting,
Service import export
Manuel des procdures
Etude et analyse des diffrentes procdures existantes ;

Formalisation et modlisation des procdures et documents de travail
utiliss ;
Optimisation des flux et des procdures du service import export ;
Analyse des reportings
Dans quel but ?
Avoir une visibilit claire des activits ralises au sein du

service travers la cration dun manuel de procdures
formalis et intgr dans le systme interne de YMO ;
Optimisation des flux et des procdures du service import export ;
Mise jour des reporting utiliss au sein du service pour
viter les problmes de redondances et minimiser les tches
ralises par les personnes qui travaillent au sein du service.
Figure 13 : Le diagramme Bte Cornes
Dtection des procdures non encore formalises ;
Ainsi, les objectifs et activits qui ont t mis en place pour la ralisation de ce projet se
dterminent comme suite :
Objectifs
Activits pour atteindre les objectifs
Collecte des informations
Diagnostic des processus logistiques ;
thoriques sur lapproche
Mthode doptimisation des processus ;
processus
Outils damlioration des processus ;

Collecte des informations relatives aux procdures (faons
de faire des oprations) au sein de YMO ;
Cartographier les
processus/procdures
Cartographier les processus correspondants ltat actuel ;

Reprer les dysfonctionnements.
Amlioration / optimisation
Apports et points damlioration ;
des interactions entre les
Prsentation des rsultats.
processus
Tableau 6 : Objectifs et activits du projet
III.
La stratgie de conduite du projet :

Nous avons procd la collecte des informations dont nous aurons besoin pour le bon
droulement de notre projet. Ce qui nous a amen utiliser diffrents outils pour recenser
toute information juge importante dans ce cadre ; parmi lesquels :
Le Brainstorming qui est une technique de ractivit et de gnration dides qui
stimule la rflexion crative. Cette technique tait prsente ds le dmarrage de notre projet,
et ce, pour produire le plus dides possibles sur notre projet.
A partir des ides gnres prcdemment, nous avons procd une dcomposition du
travail, laborer les phases du projet et les valider une autre fois avec nos encadrants:
pdagogiques et professionnels.
Lentretien (linterview) : Notre interview tait ralis avec les diffrents acteurs du
dpartement logistique dont les informations sont prises la source.
Acteurs du projet
I.
Matre duvre :
La filire Commerce International de lEcole Nationale de Commerce et de Gestion de
Tanger, reprsente ltudiante: Mlle. EL Maski Sanae.
II.
Maitre douvrage :
Le dpartement logistique de YMO reprsent par M. BENALI Ahmed.
Lquipe du projet :
Pilotage du projet
BENALI AHMED
Superviseur import - export
WAHBI Adil
Cordinateur expdition
Resp.
import
Resp.
export
Resp.
facturation
Resp.
premium
Resp.
planning
Intervenants au projet
Resp.
approv.
Resp.
systme
Acteur du projet
Figure 14 : Equipe du projet
III.
Tuteur pdagogique :
M. BELAMHITOU Mahmoud, Professeur chercheur LENCG Tanger.
EL MASKI
Sanae
Contraintes du projet
La gestion de ce projet doit tenir en compte un certain nombre de contraintes dtailles
ci-dessous, elles sont de trois types :
I.
Contraintes pdagogiques :
Appliquer les techniques et mthodes de gestion de projet ;
Apprendre tre autonome dans la ralisation dun projet ;
Acqurir de nouvelles connaissances techniques.
Contraintes temporelles :
Rendre le livrable du travail ralis des dates prcises.
III.
Contraintes de ralisation :
Acqurir les donnes et les informations ncessaires ;
Concidence de la priode de stage avec la priode des audits internes et externes ;
Indisponibilit des encadrants dans certains temps cause de la charge du travail.
II.
Comprhension de lorganisation actuelle

du travail au sein du service
transport import export
QQOQCP du service transport import export :
I.
Dpartement
logistique,
service transport
import export de
YMO
Pour satisfaire le
besoins internes
de YMO et le
besoin externe
des clients et
fournisseur
Assurer les
oprations
d'importations et
d'exportations des
marchandises
A travers le suivi
rigoureux des
oprations
d'import et export
et la veille au
respect des dlais
clients et
fournisseurs
Au sein de YMO
vers des clients et
des fournisseurs
internationaux
6/7, 24/24
lorsqu'il s'agit
d'une opration
d'importation ou
d'exportation
Figure 15 : QQOQCP du service import - export
II.
Procdures existantes au sein du service :

La chaine logistique au sein de YMO sintresse tous les maillons depuis la rception
la commande jusqu sa livraison au client final.

Le service Import Export est considr comme lun des services les plus importants
au sein du dpartement logistique puisqu travers ce derniers, quil yaura une possibilit
de recevoir et denvoyer les marchandises commandes.
Les procdures qui ont t dj cres au sein du service sont ceux dimportation
normale, exportation normale et expdition, savoir :
1. Procdure dexportation et dimportation:
La procdure dexportation commence par la prparation des produits finis expdier

par le dpartement production et les remet au service planning / expdition pour emballage
et chargement dans les camions.
En se basant sur ces entres en stock, le service planning / expdition procde la
facturation et lenvoi de ces facture au service import export. Ce dernier, et sur la base des
informations contenues dans les facture (nombre de volumes, poids brut, poids net, nombre
de pices) prpare les documents de transport et les marchandises expdier.
Les documents de transport seront transmis au transitaire/transporteur, en coordonnant
lenvoi de faon garantir larrive des marchandises destination dans les meilleures
conditions.
Pour chaque opration dexport est labor un Processus Exportation o sont jointes les
factures et documents correspondants lenvoi et chaque PE est attribu un numro
squentiel, selon la date du registre.
Et aprs rception des factures de transports et transit, le responsable facturation les
associe PE correspondants et procde la confirmation en se basant sur les cotations
accordes avec les transitaire/transporteur.
Lannexe 1 prsente la procdure sous forme de logigramme.
Procdure dexportation :
Procdure dimportation :
La procdure dimportation dbute par la passation de commande par le service
approvisionnement gestion de stock en fonction de la proposition MRP et informe le
service import export. Tout en respectant les dlais contracts, les fournisseurs prparent
les marchandises commandes par les approvisionneurs, pour que le transporteur
(SCHENKER) procde au Pick-up dans les entrepts de consolidation
Aprs le Pick-up des marchandises chez tous les fournisseurs, le transporteur rassemble
tous les marchandises dans son entrept de consolidation, et procde au chargement et part
vers YMO, et met dans sa base de donnes le Loading-list ainsi que les factures des
fournisseurs accompagnant la livraison.
Lorsque le camion arrive sa premire frontire douanire pour sortir du territoire
ddouanement de la marchandise et remet le plis et le connaissement de la compagnie

maritime. De mme, il envoie une copie du connaissement au transitaire Tanger Med pour
anticipation de la dclaration douanire. Ce dernier, vrifie la conformit de la facture avec
le connaissement et tablie la dclaration douanire.
Une fois le camion arrive Tanger Med pour passer le ddouanement au niveau du port,
le transitaire reoit le plis du camion du transporteur et procde au change du connaissement
auprs de la compagnie maritime et la taxation du camion auprs de TMSA
L'Inspecteur de la douane remet au transitaire la mainleve du camion en cas du code
Vert. En cas du code Rouge (Visite), l'agent douanier procde au dplombage du camion,
vrification et Replompage.
Le transitaire remet la mainleve au transporteur pour sortir du Port Tanger Med. A
l'arrive du camion la TFZ, l'agent de transit remet aux agents douaniers et de scurit de
la TFZ la mainleve de la marchandise et dcharge la marchandise YMO.
europen, le transitaire algeciras reoit le plis du camion du transporteur, procde au
2. Procdure dexpdition:
La procdure de lexpdition commence par la rception des caisses des produits finis
de la part du distributeur de la production qui seront scannes pour alimenter le stock (E1)
en produits fini.
Si un problme est dtect lors du scan (ex: caisse avec OF supprim, caisse incomplte,
transaction errone, ), une analyse & communication du problme au service concern est
indispensable et ce par le biais d'un communiqu de problme interne. Les caisses en
question seront identifies et spares des autres caisses (mises dans la zone de suspension).
Aprs rsolution du problme par le service concern, les caisses seront stockes dans
leurs emplacements prdfinis par client & destination
oprateurs de l'expdition procdent la prparation des produits pour embarquement et ce

par un premier scan des produits devant tre livrs et les regroupent par destination. Et
procdent un deuxime scan pour confirmation.
Lors de larrive du camion au quai pour chargement, loprateur de lexpdition
procde la vrification du camion savoir son tat l'aide d'un Check-list une fois chaque
six mois selon le planning. Cette vrification peut tre faire d'une rcurrence hebdomadaire
tout dpend de l'tat de la remorque. Si aucun problme napparait dans le camion,
loprateur procde au chargement des caisses dans le camion tout en respectant
l'identification des caisses par destination dans le cas d'un camion pour plusieurs destinations
et confirme les envois sur systme.
III.
Documents de travail utiliss au sein des services concerns :
1. Documents du service import export :

Plusieurs documents sont utiliss au sein du service import export :
- Loading plan : Un fichier Excel qui permet la communication du plan
des exportations hebdomadaire, il se prpare chaque fin de semaine (Vendredi
matin) pour les exportations de la semaine suivante.
Suite la rception du Pick-list et plan d'embarquement du service planification, les
- Transport request : Un fichier Excel qui permet la communication

du plan des exportations journalier actualis.
- TFF : Un fichier Excel qui permet de faire un suivi des statuts des
remorques jusqu livraison.
- Loading-list : Un fichier Excel qui permet de dterminer les
rfrences qui doivent tre charges dans chaque remorque
- EUR1 : Un document qui permet aux remorques venant du Maroc de

circuler dans les territoires europennes.
- CMR : Une convention relative au contrat de transport international

de marchandise par route.
sortir de la Zone Franche de Tanger.

- B/L : Bill of Lading ou bon de chargement, est le document
matrialisant le contrat de transport maritime conclu entre le chargeur et le
transporteur maritime. Il est galement un titre reprsentatif des marchandises.
- Liste de colisage : Une liste qui reprsente en dtail les informations
sur les marchandises expdier dans un envoi.
- LTA : Une lettre de transport arien est un document de transport de
marchandises constituant le contrat de transport. En anglais, elle est abrge
en AWB (pour Air Way Bill).
L'exemplaire de chacun de ces documents figure dans lannexe 4.
2. Document du service expdition :
On utilise le plus souvent au sein du service expdition les documents suivants :
- Pick-liste : Un document imprim rcapitulant les commandes dun
projet livrer pendant un intervalle de temps donn.
- Bulletin de sortie TFZ : Un document qui permet la remorque de
- Liste des urgences Emergency Plan : Un document imprim

prcisant les quantits des rfrences livrer en urgence lors dun embarquement
donn.
- Fiche dexpdition : Un document en papier accompagnant
spcifiquement un embarquement. Chaque fiche est porteuse dinformations , en
particulier : la date dexpdition, la destination, la matricule de la remorque, le
numro de facture, le nombre de volumes chargs, etc...
- Feuille de chargement : Un document en papier servant au suivi et au
contrle de chaque embarquement. Elle contient la quantit de chaque type

demballage charg dans chaque position de la remorque (26 positions en total).
- Truck density : Un fichier Excel qui permet de calculer le taux de
une remorque avec pourcentage de remplissage infrieur 90%.

L'exemplaire de chacun de ces documents est lannexe 5.
remplissage des remorques selon les destinations, savoir quil ne faut pas expdier
Proposition des analyses

pour dtection des anomalies
I.
Analyse Benchmarking :
Pour crer des flux, des processus et un manuel de procdures conforment aux normes
dtermines par le dpartement qualit, et pour respecter les normes des 5S, il sest avr
important deffectuer des analyses de lexistant au sein du service pour dtecter les lacunes.
La premire analyse faite est celle du Benchmarking. En fait, cest une technique
de marketing et de gestion de la qualit qui consiste tudier et analyser les techniques de
gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et d'en tirer le
le march, de s'inspirer de leurs ides, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de

leurs expriences afin que les pratiques en interne s'amliorent. On distingue gnralement
4 types danalyses Benchmarking.
Pour ce qui est de notre cas, nous avons constat quil est difficile davoir accs aux
informations concernant les manuels de procdures des dpartements logistiques des
socits de cblage Leader sur le march comme Delphi, Lear ou Leoni.
Cest pour cela, nous avons adopt une analyse Benchmarking Interne, en effectuant
une comparaison par rapport au dpartement respectant le plus les normes 5S et les normes
qualit et considr comme le dpartement le plus organis YMO savoir le dpartement
qualit.
Nanmoins, vu que lactivit du dpartement qualit et totalement diffrente celle du
dpartement logistique, notre analyse Benchmarking Interne se concentrera surtout sur le
ct forme des procdures et flux labors.
Lanalyse Benchmarking interne passe par 4 tapes principales savoir :
Planification ;
Intgration ;
Analyse ;
Action.
Notre analyse Benchmarking interne est reprsente comme suite :

meilleur. Pour une entreprise, il sagit de se comparer aux leaders qui se positionnent sur
1. Phase de planification :
Au cours de la phase de planification, 3 lments principaux doivent tre dtermins :
Sur quoi porte l'analyse:
Comparaison de forme entre les
procdures du dpartement qualit
et celles du service import - export
Planification
Une mthode pour collecter les

informations:
Entretien
Figure 16 : Phase de planification de lanalyse Benchmarking

2. Phase danalyse :
Dans ce stade, il faut dterminer les carts de performance entre les formes des
procdures et ce en se basant sur une examinassion des procdures et du manuel de
procdures du dpartement qualit.
Lanalyse montre que le dpartement qualit opte pour une forme unique et formalise
pour toutes ses procdures, utilise la manire la plus simple et claire pour la prsentation des
logigrammes et flux, dans des documents Excel sans utilisation de programmes spcialiss
dans le dessin des logigrammes (comme le programme Visio).
Le principal cart apparait dans le ct simplicit de prsentation du logigramme qui
facilite sa lecture, ainsi que la manire formelle et unifie dont le manuel est propos.
Ainsi 4 symboles sont utiliss :
Activit qui permet de dclencher un processus ;
Tche ralise ;
Partenaires potentiels:
Superviseur systme - qualit
Superviseur import - export
Test ou choix logique ;
Flux et circulation de linformation.
3. Phase dintgration :
Dans cette phase, il faut communiquer les rsultats de l'analyse et obtenir un accord de
la part des suprieurs hirarchiques, galement il faut tablir des objectifs pour appliquer les
changements faire.
De ce fait, nous avons communiqu les rsultats de lanalyse Benchmarking Interne aux
acteurs de lanalyse savoir le superviseur import export et le superviseur systme qualit
objectif vis pour la formalisation des flux et des procdures du service import export en
sinspirant du modle des flux et des procdures du dpartement qualit.
4. Phase d'action :
Dans cette dernire phase, nous avons labor un plan d'action pour la ralisation de
notre objectif vis pour la formalisation des flux et des procdures du service import export
en sinspirant du modle des flux et des procdures du dpartement qualit, de mme, un
calendrier pour la ralisation de cet objectif a t laborer (voir figure de planning du projet).
II.
Analyse Cartographique :
La cartographie des processus est une manire graphique de reprsenter l'activit d'une
entreprise, d'une partie d'une entreprise ou de tout type d'organisation.

Cette analyse va nous offrir une vue globale du fonctionnement du service import export. Elle permet de visualiser ses procdures et leurs interactions et de mettre en vidence
la finalit des activits.
La cartographie du service entame par la dtection des inputs qui permettent de
dclencher lactivit du service savoir lapparition dun besoin chez le client ou dans la
chaine de production.
qui ont confirm leurs tour les rsultats de lanalyse et ont donn leurs accords sur notre
Une fois les inputs sont dterminer, et pour aboutir la satisfaction de ces besoins, il
faut prciser les services concerns par lopration et leurs interactions Les diffrents
services concerns sont : le service import export, le service planning, le service
approvisionnement gestion de stock, le service expdition et le service magasin.
Leurs interactions vont permettre darriver lenchanement dun ensemble de
procdures et ce pour finir par la satisfaction du besoin.
La cartographie du service import export peut tre prsente comme suite :
Apparition
besoin
client ;
chez
Apparition
besoin
chez
chaine
production.
du
le
du
la
de
Planning
Approv.
Export
Import
Express
Facturation
Expdition
Rception
Dimport ;
Dexport ;
Dexpdition ;
Des
oprations
express ;
De
linteraction
entre le planning et
lexport ;
De
linteraction
entre limport et
lapprov. ;
Prparation
et
validation
des
rapports de cots de
transport.
Satisfaction du besoin
Figure 17 : Cartographie du service import export
III.
Rsultat des analyses : dtection des processus non encore formaliss

Daprs les 2 analyses faites, nous avons pu conclure que pour loptimisation des flux
et des procdures du service, il faut prendre en considration un ensemble de mesures
Procdures :
respecter quel que soit au niveau de forme (en sinspirant de lanalyse Benchmarking) ou au
niveau du fond (en se basant sur lanalyse cartographique).
De mme, ces analyses nous ont permis de dtecter des oprations faites au sein du
service qui ne sont pas encore formalises sous forme de logigramme :
Pour les oprations dimportation:
Procdure dimport par voie maritime ;
Procdure dinteraction entre le service import et le service approvisionnement.
Procdure dexport : Cas du client YMM ;
Procdure dexport : Cas du client Renault ;
Procdure dinteraction entre le service export et le service planning.
Pour les oprations express :
Procdure dexport express ;
Procdure dimport express.
Pour les oprations dexpdition :
Procdure dexpdition : Cas du client Renault ;
Procdure du traitement de cas darrive des marchandises endommages aux

clients ;
Flux de linventaire de lexpdition ;
Flux dentre des caisses lexpdition ;
Flux de sortie des caisses de lexpdition pour Rework.
Pour les oprations de facturation :
Procdure de prparation et validation des rapports des oprations regular ;
Procdure de prparation process des oprations premium ;
Procdure de validation des rapports des oprations premium.
Pour les oprations dexportation:
Pour pouvoir remdier ce besoin, 3 actions doivent tre mise en place :

Cration et simplification des procdures ;
Modification et amlioration des procdures existantes ;
Minimisation des tches dans les procdures existantes.
Cration et proposition des changements

pour optimisation des processus
I.
Cration des procdures :

En se basant sur les rsultats des 2 analyses menes, la premire intervention qui doit
tre faite est celle de cration et simplification des procdures. Il sagit de gnrer des
procdures formalises pour des activits qui sont faites au sein du service.
De ce fait, les procdures qui doivent tre cres sont les suivants :
Procdure dimport par voie maritime ;
Procdure dinteraction entre le service import et le service approvisionnement.
Pour les oprations dexportation :
Procdure dexport : Cas du client YMM ;
Procdure dexport : Cas du client Renault ;
Procdure dinteraction entre le service export et le service planning.
Pour les oprations express :
Procdure dexport express ;
Procdure dimport express.
Pour les oprations dexpdition :
Procdure dexpdition : Cas du client Renault ;
Procdure du traitement de cas darrive des marchandises endommages aux

clients ;
Flux de linventaire de lexpdition ;
Flux dentre des caisses lexpdition ;
Flux de sortie des caisses de lexpdition pour Rework.
Pour les oprations dimportation :
II.
Modification des procdures existantes:

La deuxime intervention qui doit tre faite est celle de modification des procdures
existantes travers lamlioration de la faon dexcuter une activit et leurs mises jours
avec ce qui se faite rellement dans le service. Cette modification concerne 3 procdures qui
sont les suivants :
Procdure dimportation par voie routire ;
Procdure dexportation par voie routire ;
Procdure dexpdition.
III.
Minimisation des tches dans les procdures :
pour permettre au service dviter la redondance des activits et la perte de temps dans la
refaite des activits qui peuvent tre ralises dun manire optimale. Cette modification
concerne 3 procdures qui sont les suivants :
Procdure de prparation et validation des rapports des oprations regular ;
Procdure de prparation process des oprations premium ;
Procdure de validation des rapports des oprations premium.
La troisime intervention concerne la rduction des tches ralises dans les procdures
Section import - export

I.
Cration et actualisation des procdures dimportation :

1. Procdure dimport par voie routire :
Objectif gnral de la procdure :

La gestion des relations avec les fournisseurs constitue le pilier sur lequel se base YMO
puisquil lui permet dtre reconnu comme le meilleur fournisseur vis--vis de ses clients.
Les matires premires et composants qui entrent dans la production de YMO proviennent
de diffrents fournisseurs Nationaux et trangers.
La procdure dimport par voie routire vise la description de la procdure
dorganisation des flux dimportation ds lenvoi de la commande par lapprovisionneur
jusqu la rception et la conclusion du process dimport.
Lobjectif principale pour la mise jour de cette procdure est dactualis les
informations existantes dans lancienne procdure formalis puisque les dernires
modifications faites ont t en 01/05/2011.
Les principales phases de la procdure :

Envoi de la commande par
l'approvisionneur
Prparation et envoi des
marchandises par le fournisseur
Suivi des oprations de transit
Entre de la remorque YMO

Figure 18 : Principales phases de la procdure dimportation routire
La description gnrale et schmatique de la procdure :

La procdure dimportation par voie routire dbute par lenvoi des commandes aux
fournisseurs par le responsable approvisionnement en se basant sur les Output du service
planning.
Sur la base de ces commandes, le fournisseur prpare la marchandise commande dans
les dlais contracts et procde la rservation du moyen de transport dans le site web du
transporteur70 tout en dterminant le volume, le poids, la destination et la date de sortie des
produits. Ce dernier procde l'enlvement de la marchandise chez les diffrents
fournisseurs, la consolide son Hub et procde au chargement destination de YMO. De
mme, il met dans sa base de donnes la liste de colisage ainsi que les factures des
fournisseurs accompagnant la remorque.
europen, le transitaire procde au ddouanement de la marchandise au niveau d'Algeciras

aprs rception des factures dtailles et des plis71 de la remorque du transporteur et les remet
aprs ddouanement ce dernier.
Le transitaire tranger procde lenvoi dune copie du connaissement au transitaire
Tanger Med pour anticipation de la dclaration douanire, ce dernier vrifie la conformit
de la facture avec le connaissement et tablie la dclaration douanire.
Lors de larrive de la remorque la barrire douanire du port de Tanger Med, le
transitaire tranger72 procde au change du connaissement auprs de la compagnie maritime,
le remet au transitaire national73 accompagn du plis. Ainsi, il remet aux services douaniers
une copie du BL chang, les factures, une copie de la dclaration douanire prtablie ainsi
qu'une copie de la dclaration provisionnelle initiale. Etant donn que la dclaration
provisionnelle s'tablie le 26 de chaque mois et se clture le 25 du mois prochain.
L'Inspecteur de la douane remet au transitaire la mainleve de la remorque.
A l'arrive de la remorque TFZ, le transitaire remet aux agents douaniers et de scurit
de la TFZ la mainleve de la marchandise pour que la remorque entre la rception de YMO.
70 Schenker
71 Facture + EUR1
72 Gaggero
73 San Jose Y Lopez - SJL
Lorsque la remorque arrive sa premire frontire douanire pour sortir du territoire
Aprs rception des produits finis, le responsable import se charge de complter le

Processus Importation en saisissant tous les dtails de la livraison savoir les numros et les
montants des factures, le transporteur, la destination, le volume, la nature des produits livr,
le nombre des palettes, le poids, le projet concern, la matricule de remorque et la date
d'opration. Ainsi, chaque PI est attribu un numro squentiel selon la date de registre
Aprs rception des factures des prestataires (transporteur et transitaires), le responsable
export vrifie, confirme et associe les oprations au Processus Importation. Finalement, le
Processus Importation sera considr clos et sera archiv.
Le logigramme de cette procdure est joint dans lannexe 6.
2. Procdure dimport par voie maritime :
La procdure dimport par voie maritime vise la description de la procdure

dorganisation des flux dimportation par voie maritime surtout pour le cas des commandes
venant de YC du Japon.
Lobjectif principal derrire la cration de cette procdure est de formaliser un ensemble
dactivit faites au sein du service dans une procdure claire.

Envoi de la commande par les
approvisionneurs
Envoi des marchansides par le
fournisseurs
Collecte d'informations et suivi
minutieux de l'envoi
Figure 19 : Principales phases de la procdure dimportation maritime

La procdure dimportation par voie maritime commence par lenvoi de la commande
fournisseur des Overseas par le responsable approvisionnement sur la base des Output du
service planning, Aprs rception et traitement de cette commande, le fournisseur prpare la
marchandise commande par les approvisionneurs dans les dlais contracts et la transmis
au port.
Le responsable import procde la collecte des informations concernant l'envoi telle
que le nombre des conteneurs, les rfrences charges dans chaque conteneur et la date
prvue d'arrive des conteneurs et fait un suivi minutieux des conteneurs travers le site du
transporteur.
Aprs rception du B/L du transporteur, le responsable import procder la rservation
jour avant la date prvue de l'arrive des conteneurs Tanger Med

Le jour prvu de l'arrive du conteneur, le responsable import contacte le tractionnaire
pour confirmation de l'arrive des conteneurs Tanger Med, si le conteneur n'arrive pas dans
la date prvue au port, le responsable import doit rclamer et aviser l'approvisionneur du
retard d'entre des conteneurs YMO, dans ce cas il doit sinforme sur la nouvelle date de
larrive du conteneurs.
Contrairement, si le conteneur arrive dans la date prvue au port , le responsable import
doit contacter le transitaire tranger pour rcupration des bons dlivrer changs depuis la
compagnie maritime. De mme, il doit envoyer une copie du B/L change au transitaire
national et les factures Tanger Med pour avancer le ddouanement du conteneur et envoie
l'originale du B/L au tractionnaire pour chargement du conteneur.
Lorsque le conteneur arrive au port Tanger Med, il passe par le ddouanement et
l'inspecteur de la douane remet au transitaire national la mainleve de la marchandise.
A l'arrive de la remorque la TFZ, le transitaire national remet aux agents douaniers
et de scurit de la TFZ la mainleve de la marchandise et le conteneur entre la rception
de YMO.
du porte conteneur chez le tractionnaire pour transporter les conteneurs du port YMO un
3. Procdure dimport express:

La procdure dimport express vise la description de la procdure dorganisation des
flux dimportation en cas de dclanchement dun besoin urgent ncessitant une opration de
transport spciale engendrant des cots additionnels.
Apparition d'un besoin urgent

necessitant un tranport express
Calcul et acceptation du cot de
transport
Suivi minutieux de l'envoi
Figure 20 : Principales phases de la procdure dimportation express

La procdure dimportation express commence par lapparition d'un besoin urgent en
terme de matires premires importer ce qui donne lieu la ncessit d'un transport express
qui assurera l'opration, de ce fait le service demandeur doit choisir le type de transport
adquat (arien par avion ou routier par taxi) qui permet d'atteindre l'ETA souhaite
Aprs dtermination du type de transport convenable, le responsable import calcule le
cot de transport et le communique au service demandeur pour confirmation de l'opration.
Ce dernier peut soit accepter ou annuler l'opration en se basant sur le cot de transport
Si le service demandeur accepte le cot, il confirme l'opration de transport express par

le biais d'un Air Cargo Shipment dment rempli et sign par le Manager du dpartement
demandeur, sinon il annule l'opration de transport express.
Aprs envoi de la commande au fournisseur, et confirmation de ce dernier de la
disponibilit des marchandises commandes, le transporteur procde l'enlvement et au
chargement de la marchandise chez les diffrents fournisseurs destination de YMO, de
mme, il envoie les factures et les documents du transport accompagnant la marchandise
importe.
Tout au long de ces oprations, le responsable des oprations premium doit assurer un
suivi minutieux de lemplacement de la remorque pour sassurer de sa date darrive YMO.
Lorsquelle arrive sa premire barrire douanire au Maroc, le transitaire procde au
ddouanement de la marchandise aprs rception des factures dtailles du transporteur,
A l'arrive de la remorque TFZ, le transitaire Tanger remet aux agents douaniers et

de scurit de la TFZ la mainleve de la marchandise. Et la remorque entre la rception de
YMO.
Le responsable des oprations premium se charge de complter le Processus en
saisissant tous les dtails de lopration. Ainsi, chaque opration est attribu un numro
squentiel selon la date de registre.
Lorsque lopration est la charge du fournisseur, le responsable facturation se charge
de l'envoi des factures scannes aux approvisionneurs qui se chargent de l'envoi des factures
de transport relatif l'opration aux fournisseurs concerns pour recouvrement
Alors que dans le cas dopration la charge de YMO, le responsable facturation vrifie,
confirme et associe les oprations au Processus. Finalement, le Processus sera considr clos
et sera archiv.
pour que l'Inspecteur de la douane lui remet la mainleve de la marchandise
4. Procdure dinteraction entre limport-approvisionnement:

La procdure dinteraction entre limport et lapprovisionnement vise la description de
la procdure dorganisation des interactions entre le service import - export et le service
approvisionnement.
Lobjectif principal derrire la cration de cette procdure est de rpondre aux actions
des deux analyses Benchmarking et Cartographiques ncessitant la cration de procdures
dinteraction entre le service en question et les autres services en relation direct avec ce
dernier et ce pour avoir une lisibilit claire et facile de toute les oprations faites.
Apparition d'un besoin chez

l'approvisionneurs
Placement des commandes sur
XPPS et leurs envoi aux
fournisseurs
commandes par les fournisseurs
Figure 21 : Principales phases de la procdure dinteraction import - approuv

En se basant sur les commandes des clients, le service planning intgre ces commandes
dans le systme XPPS pour que le besoin apparat chez les approvisionneurs qui vont placer
les commandes (de S+4) dans le systme XPPS en tenant compte le stock de scurit et
envoient aux fournisseurs les commandes sous forme EDI ou PDF.
De sa part, aprs confirmation par mail de la rception de la commande de la part des

approvisionneurs, les fournisseurs prparent les marchandises commandes dans les dlais
contracts. Egalement, ils procdent la rservation dans le site web du transporteur
(Booking) tout en dterminant le volume, le poids, la destination et la date de sortie des
produits. A son tour, le transporteur procde l'enlvement de la marchandise chez les
diffrents fournisseurs, la consolide dans son Hub et procde au chargement destination de
YMO. A partir de cette opration, les autres tches effectues sont les mmes que celles de
la procdure de limport par voir routire.
II.
Cration et actualisation des procdures dexportation :

Cette procdure consiste mettre en valeur le circuit produits-clients. Elle englobe le
1. Procdure dexport par voie routire :
circuit de vente, depuis la passation de la commande par le client, jusqu sortie de la

marchandise commande de lexpdition et conclusion du processus.
modifications faites ont t en 01/05/2011.

Rception du plan des
exportations hebdomadaire
Rservation des remorques
Prparation des commandes
Expdition des commandes
Figure 22 : Principales phases de la procdure dexportation routire


La procdure dexportation routire commence par la rception dun plan d'exportation
hebdomadaire pour les produits qui doivent tre expdis la semaine suivante de la part des
planificateurs.
Sur la base de ce plan ; le responsable d'Export procd la rservation des remorques
dans le site web de transporteur tout en dterminant le volume, le poids, les destinations, la
date de sortie et la date d'arrive des produits exporter en j-1.
Le jour avant la date de dpart de la remorque de YMO, les planificateurs remettent la
liste des rfrences qui doivent tre charges dans les remorques pour chaque destination,
qui va servir le service expdition pour procder la prparation et au chargement des
De mme, ce dernier fournit au service import / export les factures correspondantes

chaque remorque.
En se basant sur les informations fournies dans les factures, le responsable export doit
prparer les documents de transport de chaque remorque, les remet au transporteur et les
envoie sous forme numrique au transitaire local et tranger ainsi qu'au transporteur
Aprs livraison des produits finis, le responsable export se charge de complter le
Processus Exportation en saisissant tous les dtails de la livraison savoir les numros et les
montants des factures, la destination, le volume, la nature des produits livrer, le poids, le
projet concern, la matricule de remorque et la date d'opration
Aprs rception des factures des prestataires (transporteur et transitaires), le responsable
export vrifie, confirme et associe les oprations au Processus Exportation. Finalement, le
Processus Exportation sera considr clos et sera archiv.
2. Procdure dexport, cas du client Renault:

La procdure dexportation cas du client Renault donne la description de la procdure
dorganisation des flux dexport du client Renault.
produits finis dans les remorques le jour j.
Lobjectif principal derrire la cration de cette procdure est de clarifier le flux avec ce
client, puisque ce dernier est un client exceptionnel pour YMO puisquil assure lui-mme le
transport de sa commande (Renault prfr maitrisez toute sa chaine logistique). De mme,
ce client est connu par ses exigences en terme de respect des heures de chargement et de
livraison. Cest pour cela, la cration dune procdure part sest avre importante.

Apparition d'un besoin chez
l'approvisionneurs
Placement des commandes sur
XPPS et leurs envoi aux
fournisseurs

commandes par les fournisseurs
Figure 23 : Principales phases de la procdure dexportation Cas RENAULT

Cette procdure commence par la rception de la liste des rfrences qui doivent tre
charges dans les remorques pour chaque destination en j-1 de la part des planificateurs.
Sur la base de ce document, le service expdition procde la prparation des produits
finis charger dans la livraison du J-1. De mme le service export reoit du service Planning
chaque jour les identifications du transport (IT) o les produits finis vont tre chargs le jour
mme. Si le volume charger et le mtrage rserv pour le chargement des produits finis de
YMO sont diffrents, le service planning Renault envoie une demande de dbord (volume
supplmentaire par rapport au volume programm).
Le jour de lexportation, si la remorque nentre pas lheure au quai pour chargement,
le responsable export tablit la fiche d'incident sur ELTA pour rclamer au service transport
de Renault le retard de l'entre de la remorque,
Avant de procder au chargement de la remorque, le responsable export vrifie si l'IT

sur CMR est identique celui du planning. Si une diffrence apparait, le responsable export
rclamer Renault que l'IT sur CMR n'est pas identique celui du planning, sinon le
chargement peut tre effectu d'une manire normale.
3. Procdure dexport, cas du client YMM:

La procdure dexportation cas du client YMM donne la description de la procdure
dorganisation des flux dexport du client YMM.
client, puisque ce dernier est un client national.

Rception de la commande de
YMM
Confirmation par YMM de
l'entre de toutes les rfrences
commandes dans XPPS
Vrification de la diponibilit
des rfrences commandes en
stock
Prparation et emballage des
caisses des commandes
Envoi de l'expdition
Figure 24 : Principales phases de la procdure dexportation Cas YMM

La procdure dexportation YMM commence par la rception chaque Mardi (au plus
tard Mercredi matin) la confirmation des commandes fixes et prvisionnelles livrer de
YMM .
Sr la base de cette confirmation, l'approvisionneur procde lintgration dans le

systme XPPS les informations de la demande d'expdition (Date, quantit et rfrences) et
les regroupe dans un fichier et envoie le fichier Excel YMM pour confirmation de
l'intgration de toutes les rfrences livrer dans le systme XPPS
Aprs confirmation, l'approvisionneur procde au rassemblage dans un fichier Excel les
commandes par rfrences, prix et fournisseurs et l'envoie au planificateur qui doit confirmer
la disponibilit des rfrences commandes dans le stock de YMO
Suite cette deuxime confirmation, l'approvisionneur envoie au supermarch la liste
des rfrences prparer. En se basant sur cette liste, le magasinier de supermarch procde
la sparation et l'envoi des rfrences prparer aux zones concernes (zone de files,
zone de tubes, stock...)
rfrences commandes et les scanne pour crer la liste des rfrences qui vont sortir du
stock. De mme, il cre une liste d'inventaire dans le systme XPPS travers les produits
scanns.
Cette dernire va tre transforme sous forme Excel en classant les quantits, les part
number , zone, date in et lot et transfre au responsable mouvement qui va procder
l'actualisation des informations concernant le stock du systme XPPS et qui va se charger de
la transmission des matire premire / composants des zones de stockage au supermarch
Une fois arrive au supermarch, le magasinier du supermarch procde au classement
des boxes dans les palettes, leurs scanne, la comparaison de la liste des boxes scanns avec
celle envoye par l'approvisionneur, leurs emballage, leurs tiquetage et la prparation du
bon de livraison
En mme temps, l'approvisionneur procde l'envoi de la demande d'expdition au
service facturation qui doit crer un contrat pour chaque rfrence commande. Dans le cas
o la commande d'une telle rfrence est dj intgre dans le systme, le responsable
facturation procde la facturation de la rfrence commande en intgrant les informations
concernant le Nclient , N article, rfrence, et quantit et le prix
Aprs facturation de toutes les rfrences commandes, le responsable import / export
procde la prparation du bon de sortie et au rassemblage des plis
Aprs rception des demandes d'expdition, le magasinier rassemble des racks les
Lorsque la remorque arrive YMO, le magasinier procde au chargement de la

remorque, remet les plis au chauffeur et envoi de la remorque.
4. Procdure dexport export:

La procdure dexport express vise la description de la procdure dorganisation des
flux dexportation en cas de dclanchement dun besoin urgent ncessitant une opration de
transport spciale engendrant des cots additionnels.

Apparition d'un besoin urgent
necessitant un tranport express
Calcul et acceptation du cot de
transport
Suivi minutieux de l'envoi
Arrive de la remorque YMO
Figure 25 : Principales phases de la procdure dimportation express

La procdure dexportation express commence par lapparition d'un besoin urgent ce
qui donne lieu la ncessit d'un transport express qui assurera l'opration, de ce fait le
service demandeur doit choisir le type de transport adquat (arien par avion ou routier par
taxi) qui permet d'atteindre l'ETA souhaite
Aprs dtermination du type de transport convenable, le responsable import calcule le

cot de transport et le communique au service demandeur pour confirmation de l'opration.
Ce dernier peut soit accepter ou annuler l'opration en se basant sur le cot de transport
Si le service demandeur accepte le cot, il confirme l'opration de transport express par
le biais d'un Air Cargo Shipment dment rempli et sign par le Manager du dpartement
demandeur, sinon il annule l'opration de transport express.
Ensuite, le service expdition procde la prparation et au chargement des produits
finis, de mme il fournit au responsable express les factures correspondantes l'envoi sur la
base desquels, ce dernier va prparer les documents de transport.
Le responsable express remet les documents de chaque remorque au transporteur et les
envoie sous forme numrique au transitaire local et tranger ainsi qu'au transporteur. De
Ainsi, chaque opration est attribu un numro squentiel selon la date de registre.
Lorsque lopration est la charge du client, le responsable facturation se charge de
l'envoi des factures scannes aux planificateurs qui se chargent de l'envoi des factures de
transport relatif l'opration aux clients concerns pour recouvrement
Alors que dans le cas dopration la charge de YMO, le responsable facturation vrifie,
confirme et associe les oprations au Processus. Finalement, le Processus sera considr clos
et sera archiv.
5. Procdure dinteraction entre lexport le planning:

La procdure dinteraction entre lexport et le planning vise la description de la
procdure dorganisation des interactions entre le service import - export et le service
planning.
Lobjectif principal derrire la cration de cette procdure est de rpondre aux actions
des deux analyses Benchmarking et Cartographiques ncessitant la cration de procdures
dinteraction entre le service en question et les autres services en relation direct avec ce
dernier et ce pour avoir une lisibilit claire et facile de toute les oprations faites.
mme, il se charge de complter le Processus en saisissant tous les dtails de lopration.

Communication en S-1 le nombre
des remorques dont le planning
auront besoin
Confirmation du nombre des

remorques chaque jour pour le J+1
Cration de pick-list pour collecter
les rfrences expdier
Prparation de la commande et
envoi de la remorque
Figure 26 : Principales phases de la procdure dinteraction export - planning
La procdure dinteraction dbute par la prparation et transmission par le service

planning au service export chaque fin de semaine un plan prvisionnel journalier (loading
plan) des remorques dont ils auront besoin en S+1 en se basant sur le plan de livraison des
produits finis
Chaque jour, le service planning doit confirmer au service export le plan journalier des
remorques en J-1 (transport request) tout en spcifiant l'heure de la mise disposition des
produits finis dans l'expdition. A son tour, le service export confirme au transporteur le
nombre exact des remorques expdier en J+1. Trois cas de figures peuvent de
prsenter pour le responsable planning:
Il peut demander l'ajout d'une remorque supplmentaire (ou plus), dans le cas o la
demande augmente ;
Il peut demander lannulation d'une remorque (ou plus), dans le cas o la demande
diminue ;
Il peut demander de reporter les remorques planifies une autre date.
Ensuite, le planificateur doit crer sur systme XPPS la liste des embarquements
contenant les rfrences et les quantits charger dans chaque remorque et consulte l'tat du
stock sur XPPS pour voir la disponibilit des produits finis dans l'expdition.
En se basant sur cette liste, le service expdition prpare les rfrences des produits finis
qui doivent tre charges dans la remorque et envoi la remorque destination su client.
Section expdition
I.
Cration et actualisation des procdures dexpdition :

1. Procdure dexpdition normale :

La procdure dexpdition vise la description de la procdure dorganisation des flux
dexpdition ds la rception des produits finis de la production jusqu lexportation de la
commande vers le client.
modifications faites ont t en 4/2013.

Rception des produits finis de la
production et leurs classement
Rception du pick-list du service
planning
Prparation des commandes
pour envoi
Sortie de la remorque charge de

YMO
Figure 27 : Principales phases de la procdure dexpdition

La procdure dexpdition commence par la rception du produit fini de la part du
distributeur de la production. Une fois dans la zone dexpdition, loprateur de lexpdition
doit vrifier le bon tat de la caisse contenant le produit fini.
Si une anomalie est dtecte au niveau des caisses, elles doivent tre retournes pour un
contrle qualit et rsolution du problme.
Contrairement, si les caisses dont en bon tat, elles seront scannes et classes dans les
racks de la zone d'expdition pour alimenter le stock E1 en produits finis
Une fois les planificateurs remettent la liste des rfrences qui doivent tre charges
dans les remorques pour chaque destination en j-1, les oprateurs de lexpdition procde
la prparation, au scanne des caisses et du regroupement des rfrences livrer par
destination, et pour garder une traabilit, il doit noter le N PickList, la destination, le type
d'emballage, les quantits de palettes expdier dans le registre du service expdition
Lors du placement de la remorque sur le quai de l'expdition de YMO, loprateur doit
vrifier le bon tat de la remorque en remplissant le check-list des camions, de ce fait, si une
anomalies apparait dans la remorque, le transporteur doit tre avis du mauvais tat de la
remorque ce qui va pousser les oprateurs placer les caisses prs du quai en attente de
Inversement, si la remorque est en bon tat, l'oprateur doit vrifier le nombre de palettes
charges avec le nombre indiqu dans le Pick-list, remplit la feuille de chargement et la fiche
d'expdition et les remet l'agent de facturation pour facturer la remorque.
Le service expdition fournit au service import / export et au chauffeur les factures
correspondantes la remorque et envoi de la remorque au client.
2. Procdure dexpdition - Cas du client Renault :

Cette procdure propose la description de la procdure dorganisation des flux
dexpdition vers le client Renault.
client puisque ce dernier dtermine plusieurs exigence en termes dheures de chargement,
heures dentres et heures de sorties de la remorque de lexpdition de YMO.
l'arrive d'une autre remorque et la remorque en question sort de YM O.

Rception des produits finis de la
production et leurs classement
Rception du pick-list du service
planning
Prparation, classement et
tiquetage des commandes pour
envoi
Sortie de la remorque charge de
YMO
Figure 28 : Principales phases de la procdure dexpdition Cas RENAULT
Cette procdure a le mme droulement que celle de la procdure de lexpdition

normale, la diffrence existante est au niveau de la prparation des caisses contenants les
produits finis expdier.
En fait, lorsque les oprateurs de lexpdition reoivent le pick-list de la part du service
planning, ils doivent sparer et prparer les produits finis livrer Renault Mallousa et ceux
livrer Somaca Casablanca la veille. Puis, ils doivent faire une sparation et regroupement
des rfrences des produits finis dans les palettes en classant les mme codes number dans
la mme palette afin de livrer des PF bien organiss et finalement, ils doivent scanner les
codes number des caisses constituants la palette afin de crer l'tiquette identifiante de
chaque palette.
3. Procdure de traitement darrive des marchandises endommages aux
clients:

Cette procdure prsente le traitement darrive des marchandises endommages aux
clients en provenance de YMO.

Rception des produits finis par
le client
Vrification de la conformit des
produits finis
Contact du transporteur et
acceuil d'inspecteur
Prise de dcision

Cette procdure commence par la rception de la marchandise commande par le client.
Le responsable rception de ce dernier doit vrifier la conformit de chargement des caisses
ainsi que son bon tat.
Si la marchandise reue est en bon tat, donc le magasinier procde son dchargement,
remplit et remet le CMR sign et cachet au transporteur.
Alors que si la marchandise reue nest pas en bon tat, le responsable rception de
MAF remplit le CMR avec tous les dtails de lincident (quantit et rfrence des botes
endommages), remet la 3me, 4me et 5me copie de CMR au transporteur, envoie une
copie scanne du CMR remplie accompagne des photos de lincident (Photos de la
remorque, du numro de la matricule et des botes endommages l'intrieur et l'extrieur
de la remorque) YMO (prcisment au dpartement logistique et qualit) dans un dlai
maximum de 24 heures.
YMO contacte le transporteur et lui transmet toutes les donnes reues du MAF dans un
dlai maximum de 48 heures. De ce fait le transporteur envoi au MAF leur inspecteur
dassurance pour vrifier l'tat des botes endommages.
Aprs inspection des botes endommages, l'inspecteur doit publier la dcision de l'tat
des botes. Si la dcision est en faveur de YMO, le transporteur autorise YMO pour scraper
Figure 29 : Principales phases de la procdure de traitement darrive des

marchandises endommages aux clients
les botes endommages. Aprs scrape, YMO doit envoyer au transporteur le certificat de
destruction reue de la socit de Recyclage des dchets et le transporteur envoi YMO un
avoir avec le cot des rfrences endommages y inclus leur cot de transport. Sinon, il
yaura un retour des caisses endommages YMO pour contrle qualit.
II.
Cration et actualisation des flux dexpdition :

1. Flux dentre des caisses des produits finis lexpdition :
Objectif gnral du flux:

Le flux dentre des caisses des produits finis lexpdition vise la description de
lorganisation des flux des caisses au sein de lespace de lexpdition sous forme crite et
Lobjectif principal pour la cration de ce flux est de faciliter la comprhension du
photographier.
mouvement des caisses au sein de lexpdition.

Entre des produits finis de la productin
Scanne et classement des produits finis
Prparation des commandes pour envoi
Figure 30 : Principales phases du flux dentre des caisses lexpdition
La description gnrale et schmatique du flux:

Ce flux entame par lentre de la caisse de la zone de production la zone d'expdition,
et son placement dans la zone de lecture pour son scanne.
Une fois la caisse scanne, elle apparat dans le stock E1 sur XPPS.
Avant de placer la caisse dans la zone des caisses ddies ce projet, loprateur de
lexpdition vrifie si la caisse scanne existe dans le plan d'embarquement
Si la caisse nexiste pas dans le plan dembarquement, la caisse doit tre stocke dans
les racks de stockage ddis au projet. Sinon elle doit tre place prs du quai dans la zone
d'embarquement, scanne et charge dans la remorque.
Le logigramme de ce flux est joint dans lannexe 18.
2. Flux de sortie des caisses des produits finis de lexpdition pour Rework:

Ce flux dcrit lorganisation de sortie des caisses des produits finis de lexpdition pour
Lobjectif principal de ce flux est de faciliter la comprhension de lensemble des

actions faites pour faire sortir les caisses de lexpdition dans un cas de Rework.
Rework lors de la dtection dune anomalie dans la qualit des produits finis.

Rception du rapport de Rework de la
part du dpartement qualit
Enlevement des caisses des produits finis

des racks
Scanneet sortie des caisse de l'expdition
Figure 31 : Principales phases du flux de sortie des caisses pour Rework

Ce flux entame par la rception du rapport de vrification (rework) du dpartement
qualit contenant les informations concernant les caisses contenants des produits finis
dfectueux et ncessitants un Rework telles que les numros de caisses, les rfrences, la
famille du produits pour les faire sortir de l'expdition
Aprs vrification de l'existence des caisses dans les racks, l'oprateur expdition
procde leur enlvement des racks, leurs scanne pour les retirer du stock E1 sur XPPS (par
option S) et du stock de l'expdition et les transfre de l'expdition la zone de Rework
concerne.
3. Flux dorganisation de linventaire dexpdition :

Ce flux dcrit lorganisation de linventaire de lexpdition pour pouvoir actualis
linformation sur le nombre des caisses par projet existants dans le stock E1 de lexpdition
et ce pour se fixer des actions daugmentation, de maintien ou de dmunission du niveau du
stock. Gnralement cet inventaire se fait 2 fois pas ans ou plus dans le cas de besoin.

Arrt du mouvement dans la
zone d'expdition
Scanne et identification des

caisses scannes
Comparaison entre liste des
caisses scannes et celle existante
sur XPPS
Correction et justification de
l'ecart
Figure 32 : Principales phases du flux de sortie des caisses pour Rework

Ce flux entame par larrt de l'entre et de sortie des produits finis de l'expdition.
Ensuite, loprateur de lexpdition procde au scanne des numros des caisses existants
dans la zone d'expdition et lidentification des caisses scannes avec tiquettes.
Puis il convertit la liste des caisses scannes du systme XPPS sous forme Excel, tire la
liste de stock dj existante sur XPPS et la convertit sous forme Excel et procde la
comparaison entre ces deux liste pour dtection, correction et justification de l'cart entre
listes
Section de traitement des reportings
I.
Mise jour des reportings Regular:

1. Outbound / Inbound Regular Report :
Description et objectif du document :

Cest un document sous forme Excel qui permet au service import export de faire un
suivi et contrle des oprations d'export journalires et de retour d'emballage (pour le
Outbound Regular Report) et le suivi et contrle des oprations dimport journalires (pour
le Inbound Regular Report). De mme il permet la vrification et validation des montants
Ce document doit tre rempli quotidiennement au fur et mesure des oprations d'export
et dimport par les responsable export / import - responsable expdition et responsable
facturation.
La mise jour qui a t faite sur ces deux documents sclaircit sur le niveau de fusion
de deux documents dans un seul. En fait, pour faire le suivi des oprations dexport / import
faites, le responsable export / import devait crer un document nomm "Outbound Process"
/ "Inbound Process" o il doit noter toutes les informations concernant les oprations
dexport / dimport ralises tout au long du mois. En se basant sur ces process le responsable
facturation doit son tour crer deux autres documents nomms "Outbound Report" /
"Inbound Report" pour vrification et validation des cots des oprations d'export / import
o il note toutes les informations concernant les cots de transport et de transit de chaque
opration ralise.
Nous avons procder la fusion de ces deux documents Outbound Process et Outbound
Report dans un seul nomm "Outbound Regular Report " pour les oprations dexport. De
mme pour les oprations dimport, nous avons procder la fusion de deux documents
Inbound Process et Inbound Report dans un seul nomm "Inbound Regular Report".
Lobjectif principal de cette fusion est dviter la rptition dans la ralisation des tches
par les responsables concerns (Eviter la saisie des mmes informations doublement dans le
des factures des transporteurs et transitaires et laisse une traabilit des oprations ralises.
process et le rapport). De ce fait, le responsable export / import et le responsable facturation

vont remplir un seul document formalis.
Lannexe 21 prsente linstruction de remplissage que nous avons cr pour la
formalisation du document Outbound Regular Report et sa codification.
formalisation du document Inbound Regular Report et sa codification.
2. Procdure de prparation et de validation du Outbound / Inbound Regular
Report :
Elaboration des rapports
Affectation des cots

prvisionnels
Rception et dispatche des
factures
Validation et cloture des
oprations
Figure 33 : Principales phases de la procdure de prparation et de validation
des Outbound / Inbound Regular Report
La description gnrale et schmatique de la procdure:

Aprs la ralisation de l'opration de l'import / export regulier, le responsable import /
export se charge de remplir le rapport lie chaque type d'opration (regular import / export)
en saisissant tous les dtails de l'opration savoir les numros et les montants des factures,
la destination, le volume, la nature des marchandises importer / exporter, le poids, le projet
concern, la matricule de remorque et la date d'oprations. Ainsi, chaque opration ralise
est attribu un numro squentiel selon la date de registre
Ensuite, il procde l'affectation des cots prvisionnels aux diffrentes oprations
ralises en attente de l'envoi des factures par les transporteurs / transitaires. Aprs rception
des factures de ces derniers, le dpartement financier les envoie au service import-export
pour confirmation des oprations
Le responsable facturation procde au dispatche des factures selon les oprations
express import / export et regular import / export
Le responsable facturation procde la confirmation et l'association des oprations
figurants dans les factures des transporteurs / transitaires reues aux oprations figurants
dans les rapports. Lorsque les cots figurants dans les factures sont conformes ceux prvus
dans le rapport, les factures seront valides, sinon, le responsable facturation rclame la
hausse du cot au prestataire qui son tour doit soit justifier la hausse du cot figurant dans
la facture ou bien dtecte une faute et envoie un avoir pour rectification
Aprs validation des cots existants dans les factures, le responsable facturation
II.
Mise jour des reportings Premium:

1. Outbound / Inbound Premium Report :
Description et objectif du document :

Cest un document sous forme Excel qui permet au service import export de faire un
suivi et contrle des oprations d'export express journalires (pour le Outbound Premium
Report) et le suivi et contrle des oprations dimport express journalires (pour le Inbound
Premium Report). De mme il permet de dtermination des responsabilits en matire des
cots express, de vrifier et valider des cots des oprations d'export / import express et
laisse une traabilit des oprations ralises.
Ce document doit tre rempli quotidiennement au fur et mesure des oprations d'export
et dimport express par les responsable export / import express et le responsable facturation.
La mise jour qui a t faite sur ces deux documents rside dans la fusion de deux
documents (pour le cas dexport express : Outbound Premium Process et Outbound Premium
Report, et pour le cas dimport express : Inbound Premium Process et Inbound Premium
Report) dans un seul, lorganisation des informations remplir dans ces derniers, de ne saisir
actualise l'ensemble des rapports. Finalement, le rapport sera considr clos et sera archiv.
que les informations les plus utiles, et de classer les informations par transporteurs et par
moyen de transport utilis.
Lobjectif principal de cette fusion est dviter la rptition dans la ralisation des tches
par les responsables concerns (Eviter la saisie des mmes informations doublement dans le
process et le rapport). De ce fait, le responsable export / import express et le responsable
facturation vont remplir un seul document formalis.
formalisation du document Outbound Premium Report et sa codification.
formalisation du document Premium Regular Report et sa codification.
2. Procdure de prparation de lOutbound / Inbound Premium Report :

Elaboration des rapports
Affectation des cots

prvisionnels
Rception et dispatche des
factures
Validation et cloture des
oprations
Figure 34 : Principales phases de la procdure de prparation de lOutbound /
Inbound Premium Report
La description gnrale et schmatique de la procdure:

Aprs la ralisation de l'opration de l'import / export express, le responsable express se
charge de complter lOutbound / Inbound Premium Report en saisissant tous les dtails de
l'opration savoir les numros et les montants des factures, la destination, le volume, la
nature des marchandises importer / exporter, le poids, le projet concern, la matricule de
remorque et la date d'oprations. Ainsi, chaque opration est attribu un numro squentiel
selon la date de registre
Ensuite, le responsable facturation procde au triage et classement des oprations

express des importations et exportations et l'affectation des cots aux diffrentes oprations
Aprs rception des factures des transporteurs / transitaires, le dpartement financier les
envoie au service import / export pour confirmation de l'opration
Le responsable facturation procde au dispatche des factures selon les oprations
premium import et premium export, la confirmation et l'association des oprations de
transport au Reports et la vrification et la validation des cots des oprations de transport
Sil dtecte une anomalie dans les cots des oprations, il doit rclame la hausse du cot
au prestataire qui son tour justifie la hausse du cot figurant dans la facture. Alors que sil
dtecte une faute dans la facture, il envoie un avoir pour rectification Aprs validation des
III.
Codification, validation et diffusion du manuel des procdures :
1. Codification et formalisation des procdures :

Aprs les actions de cration et mise jour que nous avons appliqu sur lensembles de
ces flux et procdures, il sest avr important que les responsables concerns par ces
dernires les vrifient.
En fait, le responsable import, le responsable approvisionnement, le responsable export,
le responsable planning, le responsable expdition et le responsable facturation ont vrifi
ces procdures et ont autoris leurs codifications.
La codification YMO consiste attribuer un numro d'identification chaque feuille
de procdure. Cette codification a pour but de faciliter le stockage et la recherche des fiches
de procdures. Le code est gnralement une combinaison alphanumrique dont
alphabtique correspond une classification par thme et le numrique qui est un classement
squentiel.
Cest pour cela quil tait ncessaire de prparer une feuille par procdure dans un
document Excel en vue dorganiser lensemble des pices qui rsulteront en constitution du
manuel de procdures.
cots des factures, le responsable facturation actualise les Reports.
2. La validation et diffusion du manuel de procdures :

Une fois le manuel de procdures vrifi, codifi et formalis, il est soumis la cellule
interne du service (CIS) pour sa validation et approuvassions.
La CIS constitue du superviseur import export et du superviseur systme logistique
ont vrifi si le manuel et bien formel.
A l'issue de ces vrifications, la CIS a valid et approuv le manuel de procdures dans
sa globalit et la envoy au responsable systme qualit pour la diffusion et ldition du
manuel de procdures dans le systme et sa mise en application.
Au terme de ce rapport, nous pouvons dire que notre Projet de Fin dEtudes nous a
permis dapprocher de prs le rle et limportance doptimiser les procdures au sein dun
En effet comme nous avons pu le constater au cours du stage, loptimisation des
service.
procdures et des flux permet de dcrire les dysfonctionnements qui ont une incidence sur
les performances des processus et sur la performance globale de la socit, contribue une
meilleure maitrise des procdures, et offre la possibilit de mesurer et damliorer la
performance des activits de lorganisation.
Au premier temps, nous avons fait une recherche documentaire du thme, de la
gnralit jusquaux mthodes doptimisation des procdures, afin de mieux comprendre
suit, nous avons analys notre terrain dtude savoir le service import export de la socit
YAZAKI Morocco.SA, nous avons pu dtecter certaines dfaillances au niveau
dorganisation de travail. Aprs cette analyse de lexistant, nous avons donc essay de
proposer des amliorations travers la cration dun manuel de procdure formalis et
intgr dans le systme interne de YAZAKI Morocco.SA.
Vers la fin de ce modeste mmoire, nous pouvons dj rpondre et consolider nos
rponses aux proccupations relevant de la problmatique :
Quels sont les principes fondamentaux pour la mise en place dun manuel de procdure ?
Le manuel de procdure peut tre considr comme un recueil de consignes
permanentes. Les principes fondamentaux pour la mise en place dun manuel de procdure
sont :
Assurer l'uniformit des modalits d'excution en les formalisant. Ce qui exclut

les disparits dans la manire de traiter les oprations qui, en l'absence de
manuel, dpendent le plus souvent du style, de l'expression personnelle dj
acquise mais aussi de la culture des oprationnels ;
Assurer la cohrence et la prennit des procdures ;
P
c
notre mission, et pour se doter de moyens conceptuels essentiels pour notre travail. Par la
Constituer une rfrence officielle permettant deffectuer priodiquement et

systmatiquement les contrles ncessaires ;
Constituer un moyen de formation rapide et efficace des employs puisquil
favoriser l'assimilation rapide des techniques spcifiques de lentreprise ce qui
se traduit par un gain de temps considrable.
Quelle est lutilit dun manuel de procdure pour une organisation ?

Lutilit du manuel de procdures s'apprhende en fonction du destinataire :
Dans le dispositif de contrle interne de l'entreprise :
Le manuel des procdures est la forme la plus acheve de la normalisation et de

l'uniformisation. En plus de son aspect descriptif, il intgre les points de contrle couvrant
interne de l'entreprise.
Importance pour l'utilisateur :
L'utilisateur, en s'appropriant le manuel de procdures, s'affranchit des interprtations

possibles sur telle ou telle procdure. Il trouve en effet dans le manuel un brviaire, un guide
pratique qu'il entretient lui-mme en l'enrichissant, le cas chant, pour l'adapter ses
besoins.
Importance pour l'auditeur :
A ce niveau, l'existence d'un manuel des procdures permet une rapide et meilleure prise
de connaissance du systme de contrle interne. Un manuel des procdures rgulirement
mis jour et appliqu constitue une prsomption favorable de l'existence d'un dispositif de
contrle efficace et donc une garantie que les oprations ou transactions qu'elle sous-tend
sont fiables
Quel est limpact de la mise en place dun manuel de procdure sur un service ?
A travers la mise en uvre dun manuel de procdure, il yaura une application des
directives de la direction, lamlioration de la performance de lentreprise et de la qualit
dinformation
P
c
tous les espaces de risques potentiels et offre ainsi une scurit dans le dispositif de contrle
En rsum, notre projet a une valeur ajoute pour lentreprise vu quil contribue dans
lamlioration des procdures et de systme de contrle interne.
damliorer leur gestion. Nanmoins nous souhaitons juste que le peu de temps que nous
avons pass dans la socit sera dune importance considrable, et que nos amliorations
Par ailleurs, nous esprons que ce modeste travail permettrait aux dirigeants de la socit
P
c
puissent prendre leurs parts sur le devenir de YAZAKI.
Ouvrages :
Le Robert, 2000.
Yves Pimor, Michel Fender, Logistique, 5me dition, Dunod.
Fred Emerson Clark, Principal of marketing, The macmillan Co, 1962.
D.Tixier, H.Mathe et J.Colin, la logistique dentreprise, Paris, Dunod.
Le nouveau Petit Robert, 1993.
Bowerox et Closs, Logistical management, Mc Grax Hill. 1996.
M.Cooper, L.Ellram, Characteristics of supply chain management and the

implications for purchasing and logistics strategy, The international journal of logistics
management Vol 4, n2, 1993.
Fabbe-Costes N., Le pilotage des supply chains : un dfi pour les systmes
dinformation et de communication logistiques, Gestion 2000, vol. 19, n 1, 2002.
P. Mdan & A. Gratacap, Logistique et Supply Chain Management, Dunod, Paris,
2008.
Mentzer et al 2001, Defining Supply Chain Management, journal of business
logistics, 2001.
H. Stadtler, C. Kilger, Supply Chain Management and Advanced Planning, Edition
Springer- Verlag, 2000.
J.T.Mentzer, Fundamentals of SCM, Twelve Drivers of competitive advantage,
Sage publications, 2004.
Matthieu Lauras, Thse : Mthodes de diagnostic et dvaluation de performance
pour la gestion de chanes logistiques.
Gilles Lasenier, Gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine
logistique, Herme-science.
G. BAGLIN, O.BRUEL, A.GARREAU, Management Industriel et Logistique,

Economica, Paris, 2001.
Ghislaine Legrand, Hubert Martini, Gestion des oprations import export, Dunod.
Jean LAURENTIE, Franois BERTHELEMY, Laurent Grgoire... [Et
al.], Processus et mthodes logistiques : Supply Chain management, AFNOR, 2006.
Marion. Alian et all., Le diagnostic d'entreprise mthode et processus, Edition
Economica, 1999.
P
B
D.J.Bowerso, D.J.Closs, cit dans: McGraw-Hill, Logistic Management: The

integrated supply chain process, 1996.
Prigord Michel, Russir la qualit totale, les Edition dOrganisation, Paris 1987.
Hans Brandenburg, Jean-Pierre Wojtyna, L'approche processus : Mode d'emploi,
ditions d'Organisation, 2003.
Michel CATTAN, Nathalie IDRISSI et Patrick Knockaert, Maitriser les processus

de lentreprise : guide oprationnel, 3me dition, dition dorganisation 2001.
HENRY Alain et DAVERAT Ignace; Rdiger les processus de lentreprise, 2001.
Projet de loi de finance 2013, Maroc.
www.ma-logistique.ma/la-logistique.html
www.lba.admin.ch/internet/lba/fr/home/themen/logistiksystem/logistik.html
www.Fr.calameo.com/read/0006597274c7fafee2d49
www.larousse.fr/dictionnaires/francais/logistique/47678
www.cscmp.org
www.ce-clm-logistic.com/
www.supply-chain.fr/logistique
www.cscmp.org/about-us/supply-chain-management-definitions.
www.cat-logistique.com/supply_chain.htm
www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin/Le-magasin.htm
www.maroc-trade.gov.ma
www.cbsa-asfc.gc.ca/export/guide-fra.html
www.laurentidesinternational.com/pages/Exportation/identification-et-selection-
des-marches-ciblesExp.aspx?lang=FR-CA
www.management-logistique-globale.info/newsflash/dfinition de loptimisation-
supply-chain-management.html
www.tangerindustrialfreezone.com
www.lejournaldetanger.com/article.php?a=2998
P
B
Webographie :
Avant-propos
Ddicace
Remerciement
Rsum
Sommaire
Liste des figures
Liste des tableaux
Liste des abrviations
Introduction gnrale...1
Partie 1 : Aspect thorique et conceptuel du projet .......................................................................... 4
Chapitre 1 : Le Supply Chain Management ...................................................................................... 14
I.
Fondements et volution de la logistique : .................................................................. 14

1.
Origines et volution de la logistique : ..................................................................... 14
2.
Primtres de dfinition de la logistique : ............................................................... 17
II.
Dveloppement de la chaine logistique : ..................................................................... 22

1.
Concept de Supply Chain : ........................................................................................ 22
2.
Diffrence entre Supply Chain et logistique : ........................................................... 26
III.
Le Supply Chain Management : un systme moderne ............................................. 27
1.
Autour de Supply Chain Management : ................................................................... 27
2.
Le SCM, principal dterminant de lavantage concurrentiel : .................................. 29
Section 2 :Autour de la planification , lapprovisionnement et la gestion des magasins ............ 31

I.
Planification : ................................................................................................................ 31
1.
Gnralits sur la planification : ............................................................................... 31
2.
Cas de YMO :............................................................................................................. 32
II.
Approvisionnement : .................................................................................................... 33
1.
Gnralits sur lapprovisionnement : ..................................................................... 33
2.
Cas de YMO :............................................................................................................. 35
III.
Gestion des magasins : ............................................................................................. 36
1.
Gnralits : ............................................................................................................. 36
2.
Cas de YMO :............................................................................................................. 38
Section 3 :Vue gnrale sur le transport Import - Export ......................................................... 40

I.
Gnralits sur le transport: ........................................................................................ 40

1.
Vue gnrale sur le transport : ................................................................................. 40
P
T
Section 1 : Gnralits sur le Supply Chain Management ........................................................... 14
2.
II.
Les diffrents moyens de transport : ....................................................................... 42

Gnralits sur limport - lexport: ............................................................................... 52
1.
Vue gnrale sur limport : ....................................................................................... 52
2.
Vue gnrale sur lexport : ....................................................................................... 53
III.
Cas de YMO :............................................................................................................. 56
1.
A lìmport : ................................................................................................................ 57
2.
A lÈxport : ................................................................................................................ 58
Chapitre 2 : Elments conceptuels dlaboration et doptimisation des processus ........................ 60

Section 1 : Audit et diagnostic logistique ..................................................................................... 60
I.
Notions de base sur laudit et le diagnostic logistique : ............................................... 60

1.
Dfinitions : .............................................................................................................. 60
2.
Dclenchement des oprations de diagnostic et/ ou daudit logistique : ............... 61

Prparation et ralisation du diagnostic : .................................................................... 63
1.
Prparation et organisation des travaux : ................................................................ 63
2.
Ralisation du diagnostic : ........................................................................................ 64
III.
Lapproche processus : lments diagnostiquer ................................................... 65
1.
Dfinition et intrt de lapproche processus : ........................................................ 65
2.
Typologie et cartographie des processus : ............................................................... 68
Section 2 : Elaboration dun manuel de procdures .................................................................... 73

I.
Dfinitions et enjeux du manuel de procdures : ........................................................ 73

1.
Dfinition du manuel de procdures........................................................................ 73
2.
Les enjeux du manuel de procdures :..................................................................... 74
II.
Objets et finalits dun manuel de procdures : .......................................................... 75

1.
Objets dun manuel de procdures : ........................................................................ 75
2.
Les finalits du manuel de procdures :................................................................... 76
III.
Contenu et forme du manuel de procdure : .......................................................... 76
1.
Contenu du manuel de procdure : ......................................................................... 76
2.
Forme du manuel : ................................................................................................... 77
Section 3 : Mthode doptimisation et outils damlioration des processus .............................. 78

I.
La notion doptimisation : ............................................................................................ 78

1.
Autour de la notion doptimisation : ........................................................................ 78
2.
Les enjeux de loptimisation : ................................................................................... 79
II.
Principes de la mthode doptimisation : .................................................................... 79
III.
Mthode doptimisation des processus : ................................................................. 80
1.
Choix des processus traiter :.................................................................................. 80
2.
Analyse et optimisation du processus choisi :.......................................................... 82
Chapitre 3 : Prsentation du terrain dtude ................................................................................... 85

P
T
II.
Section 1 : Prsentation de lenvironnement de lentreprise ...................................................... 85

I.
Prsentation du secteur automobile au Maroc : ......................................................... 85

1.
Gnralits sur le secteur automobile au Maroc : ................................................... 85
2.
Chiffres cls : ............................................................................................................ 86
II.
Les principaux contextes dvolution du secteur automobile au marocain : .............. 88

1.
Lancien contexte ayant prvalu avant la libralisation : ......................................... 88
2.
Le contexte international : ....................................................................................... 88
III.
Analyse de la perception de lindustrie automobile : .............................................. 88
1.
Lanalyse SWOT et PESTEL : ...................................................................................... 88
2.
Matrice des 5 forces de Porter : ............................................................................... 92
I.
Vue gnrale sur les socits installes la TFZ : ........................................................ 93
II.
Prsentation de YAZAKI Corporation : ......................................................................... 94

1.
Historique du YAZAKI Corporation : ......................................................................... 94
2.
Activits de YAZAKI Corporation : ............................................................................ 95
III.
Prsentation de YAZAKI MOROCCO.SA : .................................................................. 97
1.
Fiche signaltique et organigramme de YAZAKI Morocco.SA : ................................ 97
2.
Activit et flux de production de YAZAKI Morocco : ................................................ 98
Section 3 :Prsentation du dpartement logistique .................................................................. 100

I.
Fiche signaltique du dpartement logistique : ......................................................... 100

1.
Fiche signaltique : ................................................................................................. 100
2.
Organigramme du dpartement logistique: .......................................................... 100
II.
Objectifs du dpartement logistique :........................................................................ 101

1.
Objectifs des services planning et approvisionnement :........................................ 101
2.
Objectifs des services magasin, expdition et import - export : ............................ 101
III.
Organisation des services au sein du dpartement logistique :............................. 102
1.
Descriptifs des services planning et approvisionnement : ..................................... 102
2.
Descriptifs des services magasin, expdition et import-export: ............................ 107
Partie 2 : Aspect pratique du projet ............................................................................................... 103

Chapitre 1 : Synthse du cahier des charges du projet .................................................................. 113
Section 1 :Contexte, objectifs et stratgie de conduite du projet ............................................. 113
I.
Contexte du projet : ................................................................................................... 113
II.
Objectifs du projet : .................................................................................................... 114
III.
La stratgie de conduite du projet : ....................................................................... 115
Section 2 : Acteurs du projet ...................................................................................................... 116

I.
Matre duvre : ........................................................................................................ 116
II.
Maitre douvrage : ...................................................................................................... 116
P
T
Section 2 :Prsentation Gnrale de la socit YAZAKI MOROCCO S.A ...................................... 93
III.
Tuteur pdagogique : ............................................................................................. 116
Section 3 : Contraintes du projet ............................................................................................... 117

I.
Contraintes pdagogiques :........................................................................................ 117
II.
Contraintes temporelles : ........................................................................................... 117
III.
Contraintes de ralisation : .................................................................................... 117
Chapitre 2: Evaluation des procdures existantes au sein du service transport - import - export118
Section 1 : Comprhension de lorganisation actuelle du travail au sein du service transport
import export ......................................................................................................................... 118
I.
QQOQCP du service transport import export : .................................................... 118
II.
Procdures existantes au sein du service : ................................................................. 119

1.
Procdure dexportation et dimportation:............................................................ 119
2.
Procdure dexpdition: ......................................................................................... 121

Documents de travail utiliss au sein des services concerns : ............................. 121
1.
Documents du service import export : ................................................................ 121
2.
Document du service expdition :.......................................................................... 122
Section 2 : Proposition des analyses pour dtection des anomalies ......................................... 124
I.
Analyse Benchmarking : ............................................................................................. 124

1.
Phase de planification : .......................................................................................... 125
2.
Phase danalyse : .................................................................................................... 125
3.
Phase dintgration : .............................................................................................. 126
4.
Phase d'action : ...................................................................................................... 126
II.
Analyse Cartographique : ........................................................................................... 126
III.
Rsultat des analyses : dtection des processus non encore formaliss ............... 127
Section 3 : Cration et proposition des changements pour optimisation des processus ......... 130
I.
Cration des procdures : .......................................................................................... 130
II.
Modification des procdures existantes: ................................................................... 131
III.
Minimisation des tches dans les procdures : ..................................................... 131
Chapitre 3: Conception et mise en place dun manuel de procdure pour le service ................... 132
Section 1 : Section Import Export ........................................................................................... 132
I.
Cration et actualisation des procdures dimportation : ......................................... 132

1.
Procdure dimport par voie routire : .................................................................. 132
2.
Procdure dimport par voie maritime :................................................................. 134
3.
Procdure dimport express: .................................................................................. 136
4.
Procdure dinteraction entre limport-approvisionnement: ................................ 138
II.
Cration et actualisation des procdures dexportation :.......................................... 139

1.
Procdure dexport par voie routire :................................................................... 139
2.
Procdure dexport, cas du client Renault: ............................................................ 140
P
T
III.
3.
Procdure dexport, cas du client YMM: ................................................................ 142
4.
Procdure dexport export: .................................................................................... 144
5.
Procdure dinteraction entre lexport le planning:............................................ 145
Section 2 : Section Expdition .................................................................................................... 148

I.
Cration et actualisation des procdures dexpdition : ........................................... 148

1.
Procdure dexpdition normale :.......................................................................... 148
2.
Procdure dexpdition - Cas du client Renault : ................................................... 149
3.
Procdure de traitement darrive des marchandises endommages aux clients:150
II.
Cration et actualisation des flux dexpdition : ....................................................... 152

1.
Flux dentre des caisses des produits finis lexpdition :................................... 152
2.
Flux de sortie des caisses des produits finis de lexpdition pour Rework: ........... 153
3.
Flux dorganisation de linventaire dexpdition : .................................................. 154
Section 3 : Section Facturation .................................................................................................. 156

Mise jour des reportings Regular: ........................................................................... 156
1.
Outbound / Inbound Regular Report : ................................................................... 156
2.
Procdure de prparation et de validation du Outbound / Inbound Regular Report :

157
II.
Mise jour des reportings Premium: ......................................................................... 158

1.
Outbound / Inbound Premium Report : ................................................................. 158
2.
Procdure de prparation de lOutbound / Inbound Premium Report : ............... 159
III.
Codification, validation et diffusion du manuel des procdures : ......................... 160
1.
Codification et formalisation des procdures : ...................................................... 160
2.
La validation et diffusion du manuel de procdures : ............................................ 161
Conclusion gnrale ...153

Bibliographie.....156
Table des matires....158
Annexes.......163
P
T
I.
Annexe 1 : Logigramme existant de la procdure dexport.

Annexe 2 : Logigramme existant de la procdure dimport.
Annexe 3 : Logigramme existant de la procdure dexpdition.
Annexe 4 : Documents utiliss au sein du service Import Export.
Annexe 5 : Documents utiliss au sein du service expdition.
Annexe 6 : Logigramme de la procdure dimport routire.
Annexe 7 : Logigramme de la procdure dimport maritime.
Annexe 8 : Logigramme de la procdure dimport express.
Annexe 9 : Logigramme de la procdure dinteraction entre import - approvisionnement.
Annexe 10 : Logigramme de la procdure dexport routire.
Annexe12 : Logigramme de la procdure dexport : Cas du client YMM.

Annexe 13 : Logigramme de la procdure dexport express.
Annexe 14 : Logigramme de la procdure dinteraction entre export - planning.
Annexe 15 : Logigramme de la procdure dexpdition.
Annexe 16 : Logigramme de la procdure dexpdition: Cas du client Renault.
Annexe 17 : Logigramme de la procdure de traitement denvoi de marchandise endommage au
client.
Annexe 18 : Logigramme du flux dentre des caisses lexpdition.
Annexe 19 : Logigramme du flux de Rework.
Annexe 20 : Logigramme du flux dinventaire.
Annexe 21: Instruction de remplissage du Outbound Regular Report.
Annexe 22: Instruction de remplissage du Intbound Regular Report.
Annexe 23: Logigramme de prparation et validation des Intbound / Outbound Regular Report.
Annexe 24: Instruction de remplissage du Outbound Premium Report.
Annexe 25: Instruction de remplissage du Intbound Premium Report.
Annexe 26: Logigramme de prparation et validation des Intbound / Outbound Premium Report.
P
A
Annexe 11 : Logigramme de la procdure dexport : Cas du client Renault.

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Rapport du Projet de Fin dEtudes

Diplme de lEcole Nationale de Commerce et de Gestion

Optimisation des flux et des procdures

Encadr par : M. BELAMHITOU Mahmoud

Encadr par : M. BENALI Ahmed

Soutenu le 25/06/2014 devant le jury :

Enseignante chercheur lENCG de Tanger Membre du jury

Superviseur Import Export YAZAKI

Priode du stage : du 17/02/2014 au 17/06/2014

Nom et prnom de ltudiante stagiaire de lENCGT :

Etablissement daccueil (Coordonnes) :

Nom et prnom du directeur du projet lENSA de Tanger :

Date de dbut et de fin de stage :

Optimisation des flux et des procdures

Tl : 0539 399 000 / Fax : 0539 393 448

Au Dieu Tout Puissant,

A mes chers parents,

A mes chers cousins, Nihad, Khouloud, Mohamed, Aziz, Amal, Hala,

A toute la famille EL MASKI et MANSOR,

A mes chres amies Chaimae et Douae,

Que ce travail si modeste soit pour vous le tmoignage de ma grande

Optimisation des flux et des procdures

Mes remerciements sadressent galement au membre du jury Mme SEDIKI Nora

Optimisation des flux et des procdures

du projet et qui a employ des efforts sans gal pour mencadrer.

Lvolution des activits, les mutations technologiques et conomiques que connait

Optimisation des flux et des procdures

Section 2 :Autour de la planification , lapprovisionnement et la gestion des magasins ............ 31

Optimisation des flux et des procdures

Section 1 : Gnralits sur le Supply Chain Management ........................................................... 14

Section 2 : Section Expdition .................................................................................................... 148

Optimisation des flux et des procdures

Figure 1 : Processus complet des mouvements de matires au sein de lentreprise ...................... 20

Figure 16 : Phase de planification de lanalyse Benchmarking ...................................................... 125

Optimisation des flux et des procdures

Figure 15 : QQOQCP du service import - export ............................................................................ 118

Tableau 1 : Les grandes priodes de la logistique ............................................................................ 12

Tableau 6 : Objectifs et activits du projet .................................................................................... 106

Optimisation des flux et des procdures

Face un avenir incertain, lentreprise doit se battre en permanence pour rester

lorganisation et le fonctionnement de lentreprise pour en amliorer lefficacit en termes

Optimisation des flux et des procdures

amliorer un manuel de procdure au sein dune entreprise, et notamment au sein du

Quelle est lutilit dun manuel de procdure pour une organisation ?

La mthodologie suivie lors de la prparation de ce travail est une mthodologie mixte

service import-export de YAZAKI Morocco.SA

Optimisation des flux et des procdures

dont les grandes tapes sont comme suit :

prsentera trois chapitres :

Le premier chapitre sintressera prsenter une vue gnrale sur le Supply

Le deuxime chapitre abordera des lments conceptuels sur loptimisation des

Le troisime chapitre prsentera une aperue sur le terrain de notre tude.

Le premier chapitre prsentera le cahier de charge de notre projet ;

Le deuxime chapitre exposera une valuation de lexistant au sein du service

Optimisation des flux et des procdures

Chain Management et son volution ;

Chapitre 1 : Le Supply Chain

Optimisation des flux et des procdures

Gnralits sur le SCM