Faites Évoluer Vos Méthodes de Vente DUNOD

FONCTIONS DE L’ENTREPRISE
D. HUYOT
P. LAFAIX
PERFORMANCE
INDUSTRIELLE
Vente Distribution
Faites évoluer
MARKETING
• COMMUNICATION
ANIMATION
DES HOMMES • RH
VENTE
DISTRIBUTION
GESTION
FINANCE
DIRECTION
vos méthodes
Daniel Huyot
FAITES ÉVOLUER VOS MÉTHODES DE VENTE !

CONSEIL
Philippe Lafaix
FAITES ÉVOLUER VOS

MÉTHODES DE VENTE !
de vente !
Cinq familles pour faire la différence
L’évolution du contexte économique, la diffusion accélérée DANIEL HUYOT
des nouvelles technologies de l’information ont entraîné

une concurrence accrue et une évolution sensible des
méthodes commerciales. Dans ce nouveau contexte, le
choix judicieux d’une méthode de vente adaptée et la
bonne maîtrise de ses particularités deviennent des enjeux
essentiels pour les fonctions marketing et commerciale.
Après avoir assuré des
Ce livre propose une modélisation originale de responsabilités de direction
marketing et commerciale,
5 méthodes de vente, observées dans de nombreux il est cofondateur et
secteurs d’activité : la vente classique, la vente de l’offre directeur associé
globale, la vente conseil, la vente en libre-service, la de Practys Conseil.
• Vente classique
vente par prescription et la vente par médias interposés.
Chacune est présentée avec ses principes, ses techniques PHILIPPE LAFAIX • Vente de l’offre globale
et ses facteurs de succès.
À la fin du livre, une « Boite à outils » permet un choix
• Vente conseil
pertinent et une mise en œuvre plus facile de ces 5 méthodes. • Vente en libre-service
Illustré de nombreux exemples concrets, cet ouvrage
s’adresse aux commerciaux et aux managers, qui visent
• Vente par médias interposés
l’amélioration de leurs résultats. Les étudiants des écoles Fondateur et directeur
de commerce pourront également acquérir les techniques
utiles à leur future fonction.
associé de Practys Conseil,
cabinet spécialisé en
conseil et en formation
Daniel HUYOT
marketing et commerciale.
Philippe LAFAIX
6664429
ISBN 978-2-10-051494-6 www.dunod.com
P01-04-LIM-9782100514946.fm Page I Mardi, 29. avril 2008 2:06 14
Faites évoluer
vos méthodes
de vente !
P01-04-LIM-9782100514946.fm Page II Mardi, 29. avril 2008 2:06 14
P01-04-LIM-9782100514946.fm Page III Mardi, 29. avril 2008 2:06 14
Faites évoluer
vos méthodes
de vente !
Vente classique
z
Vente de l’offre globale

z
z
Vente conseil
z
Vente en libre-service
z Vente par médias interposés
Daniel HUYOT
Philippe LAFAIX
P01-04-LIM-9782100514946.fm Page IV Mardi, 29. avril 2008 2:06 14
© Dunod, Paris, 2008

ISBN 978-2-10-053592-7
LAFAIX.book Page V Lundi, 28. avril 2008 11:58 11
Table des matières
Introduction 1
CHAPITRE 1 ■ Différencier les méthodes de vente 5

Le schéma général de la vente et de ses composantes 5
Qu’est-ce que vendre ? 5
Le type d’offre proposée 6
Le marché ; les clients 8
Les méthodes de vente 8
Pourquoi les méthodes de vente classiques ne suffisent-elles plus ? 9
Exemple n˚ 1 : marché d’opportunité 9
Exemple n˚ 2 : marché de renouvellement 11
Présentation des méthodes de vente 13
Les facteurs ayant une incidence sur le choix
et le succès d’une méthode de vente 16
CHAPITRE 2 ■ La vente classique 19

Présentation de la méthode 19
Les situations de la vente classique nécessitant un approfondissement 26
La vente avec création de besoins 26
L’argumentation sans preuves 29
La réfutation des objections 33
Les facteurs clés de succès dans la mise en œuvre de la vente classique 35
V
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CHAPITRE 3 ■ La vente de l’offre globale 39

Les techniques à maîtriser dans la méthode de vente de l’offre globale 43
Premier exemple : vente de la valeur ajoutée « technique »
d’une offre globale 45
Deuxième exemple : vente de la valeur ajoutée « commerciale »
Troisième exemple : vente de la valeur ajoutée « services »
Quatrième exemple : vente de la valeur ajoutée « image »
Les principaux facteurs clés de succès de la vente de l’offre globale 53
CHAPITRE 4 ■ La vente conseil 57

Les techniques à maîtriser dans la méthode de la vente conseil 62
Les différentes phases de la vente conseil 62
Le cas particulier où l’objectif du client ne semble pas pertinent 66
Les principaux facteurs clés de succès de la vente conseil 72
CHAPITRE 5 ■ La vente en libre-service 75

Les techniques à maîtriser dans la vente en libre-service 82
L’accueil et la prise de contact avec les clients 83
La découverte des usages, des besoins et des motivations des clients 83
L’argumentation 84
Conclusion de la vente 84
Les principaux facteurs clés de succès de la vente en libre-service 85
CHAPITRE 6 ■ La vente par médias interposés 87

La méthode des cinq C 88
Les techniques spécifiques à l’utilisation des mailings dans la vente 91
Les différents types de mailing et les techniques de mise en œuvre 91
Les principaux facteurs clés de succès de l’utilisation des mailings
dans une démarche commerciale 96
VI
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TABLE DES MATIÈRES
Les techniques spécifiques à l’utilisation du téléphone dans la vente 99

Les différents cas d’utilisation du téléphone dans la vente
et les techniques de mise en œuvre 99
Les principaux facteurs clés de succès de l’utilisation du téléphone
dans une vente 109
La vente sur Internet 111
Les techniques spécifiques à mettre en œuvre dans la méthode
de vente par Internet 118
Les principaux facteurs clés de succès de la vente par Internet 124
CHAPITRE 7 ■ Le cas particulier de la vente par prescription 127

Les techniques à maîtriser dans la méthode de vente
par prescription 130
Les principaux facteurs clés de succès dans la mise en œuvre
de ce type de vente 134
CHAPITRE 8 ■ Boite à outils et approfondissements pour faciliter

la mise en œuvre de ces méthodes de vente 135
1. Les facteurs influençant le choix d’une méthode de vente 138
2. Synthèse des caractéristiques clés de chaque méthode de vente 141
3. Savoir identifier les besoins et les motivations 146
4. La construction d’un argument 153
5. Les substituts aux preuves 156
6. Savoir présenter une entreprise 158
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit
7. Le traitement des objections 162

8. Les types de services et leurs méthodes de valorisation 167
9. Scénarios de la défense des prix 173
10. Les questions à se poser avant de lancer une action média 179
Conclusion 181
VII
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Introduction
a littérature déjà très abondante sur les techniques de vente méri-
L tait-elle un nouvel ouvrage ? De nombreux auteurs ont déjà

apporté leurs contributions à la description des méthodes et des
techniques ayant pour objectif d’aider les commerciaux et leur manage-
ment à mieux maîtriser l’art de la vente et de ses différentes composan-
tes. Ces ouvrages qui s’appuient sur l’expertise de leurs auteurs
décrivent des processus et des techniques de communication persuasi-
ves qui ont pour vocation à être appliquées dans des situations commer-
ciales très variées : vente à des entreprises, vente à des particuliers, vente
à la distribution, vente à des grands comptes, etc.
En matière de conduite des entretiens de vente, la doctrine commer-
ciale la plus fréquente propose un tronc commun qui s’articule selon
trois axes principaux : le plan de vente avec ses étapes successives, de la
prise de contact jusqu’à la conclusion et au suivi des clients, des apports
tirés de méthodes et d’attitudes de communication qui ont été adaptées
à la vente (analyse transactionnelle, programmation neuro-linguistique,
écoute active, etc.), enfin d’apports s’appuyant sur des travaux de
psychologues et de sociologues visant à décrire des comportements et
des attitudes individuels et collectifs. Or, cette doctrine, qui a en défini-
tive peu évolué, est à mettre en parallèle du contexte marketing et
commercial des actes de vente, qui, eux, ont considérablement changé
en quelques années.
L’accélération de la compétition a conduit les entreprises à approfon-
dir la segmentation de leur marché, la différenciation de leurs offres et
la recherche de productivité. Cette donne marketing s’est d’ailleurs
souvent traduite par le développement de forces de vente spécialisées et
1
adaptées aux différents segments de clientèles. En parallèle de ce

contexte macroéconomique, la diffusion des technologies de l’informa-
tion a profondément bouleversé les contributions et les pratiques des
commerciaux. En effet, face à des clients disposant d’une information
abondante, actualisée et provenant de sources variées, les commerciaux
ont perdu une partie de leur valeur ajoutée et de leur pouvoir qui rési-
dait dans la détention d’informations. Les clients qui peuvent
aujourd’hui, facilement comparer les offres, échanger entre eux avec des
blogs de consommateurs ou bien accéder à des sites Internet d’évalua-
tion des sociétés, n’attendent plus des commerciaux les mêmes contri-
butions qu’autrefois. C’est ainsi que l’on constate une « fracture
commerciale » entre, d’une part, des commerciaux à valeur ajoutée
limitée qui ont pour principales contributions de renseigner succincte-
ment les clients et d’enregistrer leurs commandes et, d’autre part, des
commerciaux au profil beaucoup plus complet qui apportent à leurs
clients de véritables prestations de conseils personnalisés et d’accompa-
gnement dans leur décision d’achat.
L’observation des missions et des agendas des commerciaux reflète
d’ailleurs parfaitement bien ces évolutions. Ainsi, le temps passé à trai-
ter des e-mails, à collecter et à synthétiser des informations, à élaborer
des plans et des actions commerciales ou promotionnelles, à suivre et à
analyser des données quantitatives ou à mettre au point des supports de
communication spécifiques est parfois bien supérieur à celui consacré
aux entretiens de vente.
Dans ce nouveau contexte ou l’on constate de très fortes disparités de
contributions et de rôles parmi les commerciaux, la doctrine tradition-
nelle sur la conduite des entretiens de vente ne semble plus pertinente
dans de nombreuses situations. C’est pourquoi, nous avons décidé
d’entreprendre une démarche de clarification et de modélisation des
approches commerciales afin d’aider les différents acteurs de la vente à
mieux adapter leurs méthodes à leurs situations particulières. Les obser-
vations menées dans de très nombreux secteurs d’activité, nous ont
conduits à modéliser cinq méthodes de vente qui utilisent des processus
et des techniques bien distinctes :
• la vente classique ;
• la vente de l’offre globale ;
• la vente conseil ;
2
INTRODUCTION
• la vente en libre-service ;
• la vente par médias interposés.
Ces cinq méthodes de vente ne sont pas spécifiques à des secteurs
d’activité mais dépendent surtout des profils des clients, des caractéris-
tiques de l’offre et de la stratégie de l’entreprise concernée. Par exemple,
une entreprise de service informatique pourra, selon les situations, avoir
intérêt à utiliser la vente classique pour des prestations simples, la vente
de l’offre globale quand elle est en compétition avec des concurrents qui
exercent une pression sur les prix, la vente conseil dans le cas où les
clients expriment une problématique plus complexe.
Pour chacune de ces méthodes de vente, nous avons cherché à clari-
fier la manière de les conduire avec leurs supports de communication
associés, les rôles des commerciaux, le style de communication adapté
et les contributions possibles des managers pour améliorer leurs chances
de succès. Chaque méthode de vente est illustrée d’exemples commen-
tés qui permettront aux lecteurs de mieux visualiser leurs caractéristi-
ques clés. Le choix des développements que nous proposons pour
chacune de ces méthodes a été dicté par un souci d’efficacité et de
concision. Dans la dernière partie de l’ouvrage, nous vous proposons
une boîte à outils afin d’aider les lecteurs à approfondir et mettre en
œuvre chacune des cinq méthodes de vente exposées.
3
CHAPITRE 1
Différencier les méthodes

de vente
Le schéma général de la vente et de ses composantes
Qu’est-ce que vendre ?

Vendre consiste à mettre en relation une offre avec un client. Bien sûr,
tous les actes de vente sont différents. Les produits ou les services
vendus doivent être adaptés aux besoins particuliers des clients et ces
derniers ont souvent des profils très divers : statut, potentiel d’achat,
motivations, niveau d’expertise, etc. Par ailleurs, les situations commer-
ciales sont, elles-mêmes, très variées : vente en magasin, vente à domi-
cile, vente à des entreprises, vente à des particuliers, vente
promotionnelle.
Dans ce contexte, est-il pertinent d’envisager qu’une seule méthode
de vente puisse s’adapter à toutes ces situations ? Évidemment la
réponse est négative. Aussi, notre objectif dans cet ouvrage vise non pas
à approfondir une méthode de vente universelle mais à présenter les
différentes méthodes de vente adaptées à ces situations variées. Nous
avons identifié leurs caractéristiques et les techniques utiles pour
5
chacune d’entre elles. Elles expliquent très souvent l’excellence de leurs

résultats.
Pour situer la place de ces méthodes de vente et l’intérêt de les diffé-
rencier, il nous est apparu indispensable de rappeler les composantes
essentielles d’un acte de vente.
1. Le type 2. Le marché
d’offre proposée et les clients
« Le QUOI vendre » « Le À QUI vendre »
3. Les méthodes
de vente utilisées
« Le COMMENT vendre »
Figure 1.1 – Les composantes essentielles d’un acte de vente
Le type d’offre proposée

Première composante d’un acte de vente : l’offre proposée à un client.
Cette dernière influe naturellement sur le résultat obtenu. Souvent
appelée offre globale ; elle est généralement constituée de quatre
éléments :
• L’offre produit : c’est l’offre concrète, « tangible » pour le client. Elle
est parfois appelée l’offre technique. Exemples :
– Pour un micro-ordinateur portable, l’offre produit est représentée
par les principales caractéristiques techniques du modèle proposé :
ses composants, ses dimensions, sa capacité mémoire, sa rapidité
de traitement, les options possibles de connectivité et d’imagerie,
sa durée d’autonomie.
– Pour un prêt bancaire, l’offre produit sera représentée par les
conditions pour l’obtenir, le type de taux d’intérêt proposé, les
durées de remboursement possibles, les conditions de rembourse-
ment anticipé.
6
DIFFÉRENCIER LES MÉTHODES DE VENTE
• L’offre commerciale : cette seconde composante de l’offre globale

représente les coûts engendrés pour le client : le tarif, les conditions
commerciales qui l’accompagnent (conditions de paiement, remises
quantitatives ou de fidélité et les promotions éventuelles).
• L’offre de services et de conseils : les offres produit et commerciale
sont souvent complétées par une offre de services plus ou moins éten-
due et quelquefois facturée au client :
– Les services « Avant-Vente » pour aider le client à réaliser le
meilleur choix de solution. Ce type de services est souvent proposé
dès que le produit nécessite une compétence technique pour arrê-
ter un choix mieux adapté aux besoins du client. Par exemple,
pour choisir une peinture correspondant parfaitement aux caracté-
ristiques des volets d’une maison, pour choisir une solution de
reprographie adaptée aux besoins du client, pour choisir un
désherbant jardin efficace et respectueux de l’environnement.
– Les services « Aide à l’utilisation » pour aider le client à mieux
utiliser le produit qu’il achète. Ce type de services est généralement
proposé lorsque la mise en œuvre du produit nécessite un accom-
pagnement de « savoir-faire pointu ». Par exemple la mise en route
d’un micro-ordinateur, les conseils pour bien appliquer une pein-
ture ou pour mieux utiliser un appareil complexe.
– Les services « Après-Vente » pour aider ou dépanner le client en cas
de problème. Ces services sont parfois payants s’ils ne sont pas
inclus dans une garantie. Par exemple, lorsque le client rencontre
une difficulté particulière de mise en œuvre.
• L’offre image : il est indiscutable que le « Qui vend » peut contribuer

à valoriser une offre que ce soit au travers de l’image de l’entreprise
ou de celle du commercial en contact avec le client. Des facteurs
d’image comme le sérieux, la compétence des interlocuteurs du
client, les références de l’entreprise, la réactivité du commercial pour
un besoin urgent, peuvent contribuer à conquérir ou à fidéliser un
client.
Selon les marchés, les différentes composantes de l’offre globale
proposée au client auront très souvent une incidence sur le résultat de
la vente. En effet, la valeur ajoutée d’une offre peut être générée soit par
le produit, soit par l’offre tarifaire, soit par le service proposé ou par
l’image de ceux qui vendent.
7
Le marché ; les clients

La prise en compte pertinente du marché, qui traduit les besoins des
clients actuels et potentiels, constitue, elle aussi, un facteur ayant une
incidence sur le résultat d’une vente.
Chaque client a un profil particulier et ses besoins ou ses motivations
ne sont pas nécessairement identiques à celles d’autres clients. Il est bien
connu que lors d’un entretien de vente, il est essentiel de « découvrir »
son client avant de lui proposer une offre adaptée puis de l’argumenter.
Les techniques de vente classiques insistent, à juste titre, sur l’impor-
tance de la découverte du client avant et pendant un entretien de vente.
Ainsi, il est primordial de savoir :
• pour un marché de renouvellement si le client visité a déjà une solu-
tion, ce qu’il en pense, s’il souhaite en changer ou non et pour quelles
raisons ;
• pour un marché d’opportunité, quelle est la nature de son besoin ?
Quels sont ses motivations et ses freins ? A-t-il envisagé un projet de
solution ? Lequel ?
Bien entendu, toutes ces données, lorsqu’elles sont bien appréhen-
dées et utilisées ont une incidence sur l’efficacité d’une vente.
D’autres facteurs, bien connus des commerciaux, sont aussi à décou-
vrir et à prendre en compte. Citons les plus importantes : le client est-il
un expert du sujet de la vente ? Est-il autonome dans ses choix ?
Préfère-il que le commercial décide à sa place ? Préfère-t-il qu’on lui
présente des alternatives de solutions ? Son potentiel d’achat mérite-t-il
plusieurs visites ?
Les méthodes de vente

Troisième composante clé d’un acte de vente : les méthodes utilisées
pour présenter une offre adaptée aux besoins du client. La nature de la
relation commerciale qui va être établie, la méthode utilisée avec les
moyens l’accompagnant constituent d’autres facteurs de succès.
Selon les caractéristiques de l’offre (simple ou complexe, unique ou
plus large) et celles des clients (experts ou non, dispersés géographique-
ment ou non, ayant déjà fait leur choix ou non), il est clair que « le
8
chemin » et les moyens pour présenter l’offre devront être adaptés si

l’on veut obtenir un résultat positif.
Avec le même objectif de réussite, les aides à la vente (supports divers,
outils, preuves ou références) seront employées de manière très diffé-
rente selon les situations commerciales rencontrées.
Pourquoi les méthodes de vente

classiques ne suffisent-elles plus ?
Dans les chapitres qui suivent, nous nous concentrerons sur les métho-
des utilisées afin d’examiner pourquoi elles ont une incidence capitale
sur le résultat obtenu.
Voici deux exemples concrets afin d’illustrer pourquoi les méthodes
de vente classiques et largement diffusées depuis plusieurs années
montrent leurs limites.
Le premier présente un extrait d’entretien de vente. Il a pour objet la
vente d’un placement financier auprès d’un client d’une agence
bancaire.
Le second résume un cas de vente de renouvellement réalisée par un
commercial de produits phytosanitaires destinés à des agriculteurs.
Exemple n˚ 1 : marché d’opportunité

Extrait d’une vente d’actions, lors d’une privatisation, par un chargé de

clientèle d’une agence bancaire.
CHARGÉ DE CLIENTÈLE, dans son agence. – Bonjour M. Martin, je me suis
permis de prendre rendez-vous car j’ai examiné votre situation et nous avons
actuellement une offre qui devrait vous intéresser.
☞ Le commercial a visiblement préparé son rendez-vous : ciblage et
découverte préalable de ses clients.
CLIENT, en rendez-vous à l’agence. – J’ai constaté que vous aviez de l’argent
disponible sur votre compte et il semble dormir depuis quelques mois.
☞ Le commercial prend son point d’appui.
9
CLIENT. – Effectivement.
CHARGÉ DE CLIENTÈLE. – Voilà, nous proposons à certains de nos clients
d’acheter une quantité limitée d’actions pour la privatisation de… Cela me
paraît être une bonne opportunité pour vous plutôt que de laisser votre
argent sur votre compte sans le faire fructifier. Cette opération vous inté-
resse-t-elle ?
☞ Et fait son une offre avec…
CLIENT. – Combien valent ces actions ?
CHARGÉ DE CLIENTÈLE. – X € avec date limite d’engagement le 14 février.
Comme vous le savez, il s’agit d’une entreprise d’avenir et un placement qui
peut être fructueux pour vous…
☞ …Une argumentation positive.
CLIENT. – Justement je m’interrogeais depuis quelque temps sur cet argent
qui dort et comment le faire fructifier. En effet, j’ai des projets en tête, mais
je ne crois pas que l’achat d’actions soit la bonne approche pour moi.
Permettez-moi de réfléchir encore quelques semaines.
CHARGÉ DE CLIENTÈLE. – Dommage car il y a des opportunités qu’il vaut
mieux ne pas laisser passer, d’autant que vous pouvez toujours les revendre
quelques jours ou semaines plus tard en ayant réalisé une plus value…
☞ Il traite l’objection de manière classique.
CLIENT. – Non, je préfère réfléchir encore, merci d’avoir pensé à moi.
CHARGÉ DE CLIENTÈLE. – Comme vous voulez. Malgré tout, il serait inté-
ressant de prendre rendez-vous pour examiner vos projets.
CLIENT. – Éventuellement.
☞ Pourtant, la vente n’aboutit pas…
Pourquoi cette vente n’a visiblement pas été couronnée de succès

alors que le commercial a relativement bien utilisé les techniques de
vente classiques ?
Comme chacun peut l’interpréter, deux raisons peuvent expliquer cet
échec : le client avait déjà en tête des objectifs ou des idées de solutions
à sa situation particulière, une offre unique et directe de placement ne
lui convenait pas. À l’évidence, il aurait été préférable d’approfondir la
découverte et plus encore… découvrir ses objectifs et ses projets afin de
l’accompagner dans ses raisonnements pour qu’il trouve lui-même la
solution la mieux adaptée à sa situation. L’utilisation d’une méthode de
vente traditionnelle (prise de contact, résumé d’une découverte préala-
10
ble avec point d’appui, argumentation sur une offre unique, traitement
de l’objection puis conclusion) n’est pas adaptée à son profil. Intéressé
par l’examen de solutions multiples, il eut été préférable de découvrir sa
situation actuelle, de prendre en compte ses objectifs, ses projets ou ses
contraintes et de laisser à ce client davantage d’autonomie dans son
choix de placement.
Exemple n˚ 2 : marché de renouvellement

Un directeur commercial analyse les résultats obtenus par un de ses
agents technico-commerciaux sur la vente de désherbants destinés aux
agriculteurs.
Le commercial présente un rapport à son responsable sur les résultats
qu’il a obtenu lors d’une action concernant la vente de désherbants. Les
principales données de cette action sont résumées dans le tableau
suivant :
– Marché concerné : le désherbage des labours reverdis au prin-

temps.
– Zone couverte par le commercial : un large secteur de 20 km
x 20 km.
– Type de produit : un désherbant total de grande marque utilisé

chaque année par environ 80 % des agriculteurs et jugé comme
incontournable par la profession.
Résumé des
données – Nombre de clients potentiels concernés sur le secteur de vente
essentielles du commercial : environ 100 dont 32, l’an dernier, lui avaient
déjà acheté ce produit.
– Potentiel de vente moyen par client : 500 €.
– Prix du produit et marge brute dégagée par litre : compte tenu

du contexte concurrentiel, le prix est assez compétitif
(7,50 €/Litre) et la marge brute dégagée est relativement réduite
(1,50 €/Litre).
Dans son rapport, le commercial se félicite de ses résultats : sur 85

visites effectuées, il a réalisé 36 ventes contre 32 l’an dernier. Son chiffre
d’affaires passe de 19 040 à 20 370 € et progresse de 7 %.
11
Le directeur commercial, cherchant à approfondir l’analyse des résul-

tats de ses commerciaux, réalise les calculs suivants :
– Temps moyen d’une visite : 1 h 20 environ (incluant les temps de déplace-

ment).
– Coût moyen d’une visite (pour le temps passé, le déplacement et les supports
utilisés) : 47 €.
– Coût total des visites réalisées : 85 x 47 € = 3 995 €.
– Marge brute réalisée sur ces ventes (hors charges de structure) :

4 074 € – 3 995 € soit 79 €.
– Marge nette réalisée sur ces ventes si toutes les charges de l’entreprise sont
incluses : – 360 €.
La conclusion du responsable est sans appel. Bien qu’une analyse

rapide laisse apparaître des résultats satisfaisants (nombre de clients et
CA en progression), l’opération s’avère en définitif déficitaire même si
des retombées indirectes dues aux visites peuvent être envisagées :
découverte d’autres besoins, valorisation d’image…
Pourquoi cette action commerciale, au moins sur le plan de sa renta-
bilité, n’a visiblement pas été couronnée de succès alors que le commer-
cial a amélioré son chiffre d’affaires par rapport à l’an dernier ?
Deux causes principales peuvent expliquer ce relatif échec. Cette
action commerciale était à réaliser sur un marché de renouvellement,
avec un produit déjà connu et largement utilisé. La clientèle, assez
dispersée géographiquement (20 km x 20 km), nécessitait, pour être
visitée, d’effectuer de nombreux déplacements.
Or, le potentiel de vente par visite était relativement faible en CA
(500 €) par rapport au coût commercial engendré pour chacune d’elle
(47 €). Aussi, la vente de ce type de produit déjà connu et utilisé par la
majorité des agriculteurs ne méritait pas un entretien en face-à-face avec
chaque client.
La productivité commerciale (marge brute/coût des visites) aurait pu
être améliorée avec l’utilisation d’autres méthodes de vente (vente par
téléphone, mailing…) ou en limitant le recours aux visites pour les seuls
cas de clients à enjeu.
12
À l’évidence, dans ce cas précis, l’utilisation d’une méthode de vente

traditionnelle (visites de tous les clients) ne permettait pas d’obtenir
une rentabilité suffisante.
Une analyse rapide de ces deux cas réels démontre que le choix d’une
stratégie de vente adaptée au contexte commercial nécessite une analyse
approfondie et représente un enjeu certain.
➤ Exemple n˚ 1 : vente d’actions

Tous les clients ne doivent pas être abordés avec une méthode de vente
classique de face à face : certains sont experts, d’autres non ; certains
ont déjà des projets de solutions en tête et acceptent difficilement une
offre unique, d’autres préfèrent être davantage orientés.
La méthode de vente doit être réfléchie et adaptée au profil des
clients.
➤ Exemple n˚ 2 : vente de désherbants

Toutes les actions commerciales ne se conduisent pas de manière classi-
que. Dans certains cas les entretiens de face à face s’avèrent pertinents si
la marge espérée le justifie, dans d’autres cas, le recours à d’autres
méthodes de vente, parce que l’offre proposée est déjà connue, se
montrent plus rentables.
La méthode de vente doit être réfléchie et adaptée :
• à la nature de l’offre proposée ;
• aux caractéristiques des clients potentiels ;

• à la rentabilité nécessaire d’une action commerciale de ce type.
Présentation des méthodes de vente

Le contexte de l’activité commerciale évolue actuellement de manière
significative. Trois facteurs essentiels expliquent cette évolution :
• le développement de l’usage des technologies de l’information :
Internet, blogs, phoning ;
13
• le comportement d’achat des consommateurs qui deviennent davan-

tage informés, volatils et exigeants ;
• l’accroissement de la compétition : offres plus nombreuses, ouverture
des marchés, suppression des monopoles et des protections, recher-
che de productivité commerciale et développement de services pour
différencier et valoriser les offres.
Face à ces évolutions, les méthodes de vente classiques ne répondent
plus de manière satisfaisante à cette nouvelle donne même si elles ont
été enrichies d’apports sur la communication comme la PNL, l’analyse
transactionnelle, la rhétorique, la dialectique, l’utilisation de socio-
styles. Nos observations, pratiquées dans de nombreuses entreprises
internationales et françaises, nous ont fait découvrir que l’explication
de la performance des actes de vente ne tenait pas uniquement à l’appli-
cation des méthodes de vente persuasives classiques. En revanche,
l’application de méthodes de vente différenciées explique davantage les
écarts de performance d’une entreprise à l’autre et de ses commerciaux.
Toutes ces observations nous ont conduits à distinguer cinq méthodes
de vente comportant des spécificités d’approche et des champs d’appli-
cation bien distincts.
Avant d’approfondir ces méthodes de vente, nous vous présentons,
dans le tableau 1.1, les caractéristiques essentielles de ces cinq familles
de vente.
14
Tableau 1.1 – Panorama des méthodes de vente (produits ou services)
Face-à-face avec le client Sans face-à-face avec le client
2. Vente de l’offre 4. Vente en

1. Vente classique 3. Vente conseil 5. Vente par médias interposés
globale libre-service
Persuader le client Valoriser les com- Accompagner le Inciter visuelle- Persuader le client du bien fondé d’un produit ou d’un
du bien fondé d’un posantes de l’offre client sur une ment le client à service ou contribuer à l’efficacité d’un processus de vente
produit, d’une de manière adap- recherche de solu- acheter. plus complexe
idée, d’une tée aux besoins du tion à son pro- (les offres sont à
méthode, d’un ser- client. blème ou à son découvrir visuelle- Vente au télé- Vente avec Vente par Vente par
vice. (la solution est à objectif de pro- ment et complète- phone média papier Internet médias
(influencer le client combiner parmi grès. ment). combinés
sur la solution qui plusieurs composan- (la solution est à Deux cas de
15
lui convient le tes de l’offre glo- créer avec le client). vente : Deux cas de Trois cas de Deux cas de Plusieurs
mieux). bale). Deux cas de vente : – vente avec vente : vente : vente : médias
Deux cas de vente : Deux cas de vente : – l’objectif du contact vendeur ; – vente directe – mailing ; – achat à utilisés, soit
– avec création du – classique ; client est pertinent – vente sans au téléphone ; – catalogue ; choisir parmi simultané-
besoin ; – vente ouverte sur (ou son problème contact vendeur. – avec le but – couponing. une alterna- ment, soit
– le client est déjà certains aspects de est bien posé) ; de préparer ou tive d’offres ; successi-
conscient du besoin l’offre. – son objectif est à d’accompa- – achat à vement.
ou a déjà une solu- modifier (ou son gner la vente composer avec
tion. problème à (rendez-vous, outil d’aide à
Deux cas reposer). faire dépla- la décision.
d’argumentation : cer…).
– avec preuves ;
– sans preuves.
Les facteurs ayant une incidence sur le choix

et le succès d’une méthode de vente
Choisir avec pertinence l’une de ces cinq méthodes de vente va forte-
ment conditionner ses chances de succès. Plusieurs facteurs nécessitent
d’être pris en compte pour réaliser ce choix.
Au travers de nos différentes expériences, nous avons identifié trois
types de facteurs à analyser. Ils concernent :
• la nature de l’offre commercialisée, notamment en fonction de sa
complexité : offre limitée ou plus large, offre simple ou plus
complexe, offre à créer sur mesure, offre produits avec services asso-
ciés et à valoriser ;
• le profil du client et les caractéristiques du marché concernés : niveau
d’expertise et degré d’autonomie des clients, dispersion géographique
de la clientèle ou non, marché de renouvellement ou d’opportunité ;
• certains enjeux de la politique commerciale : recherche de producti-
vité, défense de la politique tarifaire, opérations promotionnelles
ponctuelles, segmentation de la clientèle à prendre en compte.
Voici trois exemples pour illustrer l’importance de leur prise en
compte afin de réaliser un choix judicieux de la méthode de vente à
adopter.
➤ 1er exemple
Une offre de produit technique avec conseils associés, dans un contexte
de forte concurrence : un lecteur-enregistreur de DVD de la même
marque vendu par deux distributeurs différents.
Dans ce cas, lorsque l’offre technique (ici le produit) est équivalente
à celle du concurrent, la méthode de vente à adopter sera celle de la
valorisation de l’offre globale. En effet, la différence entre concurrents
ne peut pas être réalisée sur des arguments relatifs au produit mais sur
d’autres composantes de l’offre globale, par exemple sur les conditions
de paiement, sur des conseils pour choisir l’appareil ou pour l’installer.
Ces besoins de services chez le client doivent être détectés, validés puis
valorisés avec une méthode de vente très différente de celle utilisée dans
la vente classique.
16
➤ 2e exemple
Un client expert et autonome dans son choix de solution : achat par un
architecte d’une solution pour le ravalement d’une résidence en copro-
priété.
Dans ce deuxième cas, il est clair que l’expertise et le rôle joué par le
client architecte (prescripteur pour la copropriété) doivent être les
facteurs clés à prendre en compte pour choisir la méthode de vente
adaptée : la vente conseil.
En effet, réaliser un bon diagnostic de la situation, le partager avec
l’architecte, présenter des alternatives de solutions, le laisser choisir celle
qui correspond le mieux à son appréciation sont des étapes qu’il
convient d’intégrer dans sa méthode de vente pour améliorer ses chan-
ces de succès.
➤ 3e exemple
La vente d’une opération promotionnelle pour déstocker certains
modèles de vêtements dans un magasin.
Réussir une opération promotionnelle de ce type, faisant suite à une
décision de politique commerciale, suppose la prise en compte de
conditions bien connues : proposer une offre attractive pour les clients,
la réaliser sur une période assez courte, la faire connaître à un maximum
de clients potentiels, ne pas investir trop de temps de vente.
Choisir une méthode de vente combinant l’utilisation de médias
(téléphone, mailing ou publicité) pour informer les clients avec une
vente en libre-service contribuera sans aucun doute à améliorer sa

réussite et sa rentabilité.
17
CHAPITRE 2
La vente classique
Présentation de la méthode
Interrogez vos proches sur les qualités requises pour exercer la profes-
sion de commercial ; il y a fort à parier que les réponses à cette question
seront centrées sur la capacité d’écoute, l’aisance relationnelle, la facilité
d’expression et sur la capacité à convaincre.
C’est le rôle traditionnel du commercial perçu comme une interface
entre une offre et une demande. Le commercial a une fonction de
passerelle, de lien entre l’entreprise et ses clients. Il doit tout mettre en
œuvre dans un univers de compétition pour convaincre ses clients que
ses produits et ses services sont les mieux à même de répondre à leurs
attentes.
Une littérature très abondante aborde cette approche classique de la
vente, notre ambition n’est pas de produire une version supplémentaire
sur ce sujet mais au contraire de mettre l’accent sur les principales carac-
téristiques qui contribuent à sa réussite puis d’aborder les facteurs clés
de succès dans leur mise en œuvre.
19
Intéressons-nous aux principes de cette vente classique. Ils sont

simples et reposent sur l’adaptation de l’argumentation aux attentes du
client. Cette démarche se construit en trois séquences principales dont
la philosophie peut se résumer en une phrase « faire parler le client pour
le prendre à ses propres mots ».
• Le commercial doit en premier lieu écouter et comprendre son
client afin qu’il puisse identifier la nature exacte de ses besoins et de
ses motivations. Dans cette première séquence, dite de découverte, il
doit adopter une attitude facilitant l’expression du client. L’objectif
est ici de le faire parler pour qu’il se dévoile le plus complètement et
clairement possible.
• Dans un second temps, le commercial présente son offre et l’argu-
mente de manière adaptée en fonction de la découverte réalisée.
C’est lui qui prend en charge la sélection d’une ou de plusieurs
offres puis entreprend une démarche de persuasion cherchant à
démontrer qu’elles répondent effectivement aux attentes du client.
Lors de cette étape, le commercial doit valider progressivement son
adhésion. Cette démarche se caractérise par un style à dominante
directive. Rappelons que les commerciaux anglo-saxons nomment
souvent la méthode de vente classique la « méthode Push ».
• En dernier lieu, le commercial doit conclure, c’est-à-dire engager le
client à acheter. Lors de cette étape, il doit entreprendre une démar-
che impliquant souvent une certaine dose de pression psychologique.
Cette séquence, qui est souvent perçue comme l’une des plus
complexe par de nombreux commerciaux, nécessite de maîtriser trois
paramètres : le choix du moment auquel il doit passer de la phase
d’argumentation à celle de la conclusion, le niveau de pression
psychologique qu’il doit exercer auprès du client selon son niveau
d’autonomie et enfin l’utilisation d’accélérateurs de décisions (par
exemple, la présentation des conséquences négatives pour le client s’il
ne se décidait pas favorablement).
La démarche persuasive nécessite en définitive des compétences et
des comportements très différents pour chacune de ces trois séquences
clés.
• Lors de la découverte le commercial doit démontrer une capacité
d’empathie. Pendant l’argumentation, il doit faire preuve de compé-
tences sur son offre et, enfin, en situation de conclusion il doit chan-
20
LA VENTE CLASSIQUE
ger de registre et faire preuve d’autorité. Observez bien que dans

certains cas cette séquence en trois étapes n’est pas conduite par les
mêmes collaborateurs. Par exemple, dans certains points de vente, un
premier vendeur a pour mission d’accueillir et de découvrir le client,
d’argumenter sur une offre, puis il « passe la main » à un responsable
qui fort de son statut (fonction d’autorité) va entreprendre la phase
de conclusion.
Pour illustrer notre propos, voici un exemple de vente classique qui
illustre les principes de cette méthode.
Ce scénario se situe dans un magasin de canapés et de sièges en cuir. Un couple

après avoir pénétré dans la surface de vente est abordé par un commercial.
COMMERCIAL. – Bonjour et bienvenue dans notre magasin. Je vous laisse
découvrir notre exposition. Vous trouverez à votre droite nos modèles
contemporains, puis vers le fond du magasin nos modèles relaxants, enfin
sur votre gauche tout notre espace design. Si vous avez la moindre question
n’hésitez pas à faire appel à mes services. Je repasserai vous voir tout à l’heure
afin que vous me donniez votre sentiment sur nos modèles.
Dix minutes plus tard, le vendeur revient vers le couple.
COMMERCIAL. – J’observe que vous vous êtes arrêtés sur ce modèle… Pour-
rais-je savoir pour quelles raisons a-t-il attiré votre attention ?
☞ Le vendeur ne se précipite pas dans une argumentation à l’aveugle.
CLIENT. – Ce modèle blanc est vraiment très joli et très original. Mais je me
demande s’il ne risque pas rapidement de changer de mode.
☞ Il cherche à cerner les motivations d’achat du couple.
COMMERCIAL. – Qu’est ce qui vous fait dire cela ?

CLIENT. – Vous savez, nous sommes des gens aux goûts plutôt classiques,
nous voulons nous faire plaisir mais nous ne voulons pas nous tromper.
COMMERCIAL. – Mon rôle est de vous conseiller pour vous éviter une erreur
de choix éventuelle. C’est pourquoi, je vous propose que vous me parliez de
votre habitation, de votre salon et de sa décoration afin que je comprenne
bien ce qui pourrait vous convenir, êtes-vous d’accord ?
☞ Et fixe clairement la nature de son rôle avant d’approfondir sa phase
de découverte.
Au terme d’un échange assez bref, le vendeur, ayant pris soin de faire exprimer le
couple sur leurs besoins et leurs goûts, reformule leurs attentes.
21
COMMERCIAL. – Si je comprends bien, vous cherchez à changer de salon et

vous aimeriez être livré pour la rentrée de septembre. Vous souhaitez acheter
un canapé trois places convertible et un modèle deux places fixe. Vous
souhaitez, Madame, un modèle à la fois plutôt contemporain et indémoda-
ble. Vous aimez les cuirs très souples au toucher. Monsieur, vous êtes très
sensible à la qualité de la fabrication et vous voulez un modèle qui ne se
déforme pas. En terme de budget, vous ne voulez pas dépasser la somme de
3 000 €, c’est bien cela ?
☞ Le vendeur reformule les besoins et les motivations du client et cher-
che à obtenir un accord.
CLIENT. – C’est bien cela… Mais attention nous n’avons pas encore pris de
décision !
COMMERCIAL. – Mais bien évidemment Madame, Monsieur. Par rapport à
ce que vous souhaitez, j’aimerais vous présenter un modèle qui corresponde
à vos attentes… Vous me suivez ?
Le vendeur et les clients se trouvent à présent face au modèle de salon et il amorce
son argumentation.
COMMERCIAL. – Tout d’abord, Monsieur, j’aimerais vous rassurer sur la très
bonne qualité de fabrication des canapés de cette marque. Comme vous le
savez sans doute, la solidité d’un siège dépend de trois paramètres : la
carcasse qui constitue sa « colonne vertébrale », les mousses qui se doivent
d’être indéformables et bien entendu le revêtement, c’est-à-dire du cuir pour
le modèle que vous recherchez.
☞ Le commercial entreprend un argumentaire dont le premier argu-
ment porte sur l’une des motivations du couple : la solidité du
modèle.
COMMERCIAL. – Laissez-moi vous présenter la fiche technique de ce
modèle… Il faut savoir madame, monsieur que la carcasse de ce modèle est
entièrement réalisée en hêtre qui est le bois le plus solide et plus souple de
tous les bois existants. Regardez sur la fiche technique le paragraphe consa-
cré aux mousses et aux suspensions. Elles sont de type « haute résilience » et
sont garanties 15 ans par le fabricant. Enfin il est revêtu d’un cuir de prestige
pleine fleur d’une épaisseur assez exceptionnelle de 4 millimètres. Je vous
invite aussi à toucher le grain si particulier de ce cuir d’exception, je suis
convaincu que vous reconnaîtrez immédiatement sa qualité hors du
commun.
☞ Il apporte au client une preuve avec la fiche technique.
CLIENT. – Vous semblez avoir des arguments solides monsieur, mais qu’est
ce qui me fait dire que ce modèle ne se démodera pas ?
22
LA VENTE CLASSIQUE
☞ L’une des motivations du client n’a pas été traitée par le vendeur.
COMMERCIAL. – Sur ce point, il est très délicat de se prononcer et c’est assu-
rément une affaire de goûts personnels… En tout cas ce nouveau modèle
plaît beaucoup et figure parmi nos best-seller depuis son lancement.
☞ Le commercial semble perdu… Comment prouver qu’un modèle ne
se démodera pas ?
CLIENT. – Indéniablement cet ensemble de canapé est très joli et semble être
de très bonne qualité, mais son style très moderne me fait un petit peu peur.
Je préférerai peut-être voir d’autres modèles afin d’affiner mon choix.
☞ Les clients ne sont pas satisfaits de la réponse du vendeur qui n’aura
pas réussi à les rassurer.
Le commercial sollicite alors son directeur pour l’aider à argumenter.
DIRECTEUR. – J’ai cru entendre que vous hésitiez car vous craigniez que ce
modèle puisse se démoder ? Ce modèle a été dessiné par des designers qui
n’ont retenu que des formes universelles et indémodables : des carrés et des
rectangles. Regardez le modèle carré avec des piétements en chrome signé Le
Corbusier. Savez-vous que ce modèle à plus de 50 ans et qu’il continue à être
à la mode ? Mon collègue a bien eu raison de vous le recommander.
☞ Celui-ci entreprend une démarche de persuasion visant à faire
comprendre aux clients que le modèle sélectionné par le vendeur est
bien indémodable. Cette démarche repose sur une comparaison
entre le modèle présenté et un modèle référent qui ne s’est pas
démodé.
DIRECTEUR. – Prenez-le sans crainte. Vous allez donner à votre salon une
touche d’élégance qui durera des années.
☞ Par ailleurs, il prend l’initiative de conclure la vente et exerce son
autorité (lié à son statut et à sa compétence).
DIRECTEUR. – Dernier point important. Avez-vous pensé à assurer votre
canapé en cuir ? En effet, il serait dommage qu’un aussi beau modèle puisse
s’abîmer… Imaginez que l’un de vos convives face tomber une cigarette
allumée sur votre canapé… Même avec un cuir d’exception, il risquera de se
détériorer.
☞ Enfin, il cherche à faire prendre conscience au couple des risques
qu’ils prendraient s’ils n’assuraient pas leur canapé.
23
DIRECTEUR. – C’est pourquoi, nous préconisons une assurance réparation

qui vous couvre contre tous les risques domestiques et qui vous coûtera
seulement 24 € par an.
☞ Il s’appuie sur la motivation sécurité pour présenter son offre d’assu-
rance.
CLIENT. – 24 €, c’est cher…
DIRECTEUR. – Savez-vous que le changement d’un coussin d’assise coûte
plus de 250 €… Même si vous n’exerciez votre assurance qu’après 8 ans
d’usage, elle représenterait encore un très bon investissement !
☞ Et pour répondre à l’objection, il démontre la valeur ajoutée écono-
mique de son offre par rapport à son coût.
Le directeur de magasin a fini par convaincre nos clients du bien

fondé de ses arguments… Ils sont plutôt satisfaits de leur achat et rassu-
rés par les réponses qui leur ont été données.
Le commercial quant à lui retiendra les enseignements de cette vente.
Il s’est senti à l’aise pour démontrer la qualité et la solidité du canapé.
Il avait à sa disposition des éléments tangibles et vérifiables qui étaient
d’ailleurs écrits sur la fiche technique qu’il a montrée à ses clients. En
revanche, il s’est senti désarmé face à la demande de la cliente qui
voulait s’assurer du caractère indémodable de son canapé. En effet,
comment argumenter lorsque l’on est démuni de preuves formelles ?
Enfin, il réalise que son directeur a non seulement conclu la vente
mais qu’il a osé et réussi à vendre une assurance qui n’intéressait pas à
priori les clients. Il vient de se voir confirmer qu’il existait deux situa-
tions de vente : celles avec des besoins clairement exprimés par les
clients et d’autres dont les besoins ne sont pas toujours exprimés mais
qu’il est possible de révéler.
24
LA VENTE CLASSIQUE
Tableau 2.1 – Les principales caractéristiques de la vente classique
Points à observer Principales caractéristiques
Conduite de la vente La méthode de vente classique repose sur la capacité à

bien découvrir, comprendre puis synthétiser les
principaux besoins et motivations du client.
Dans la vente classique, c’est au commercial qu’il
appartient de faire un choix de produit ou de services
et de le proposer au client.
Il doit ensuite conduire une argumentation structurée
afin de démontrer que son offre répond effectivement
à leurs besoins et à leurs motivations.
Enfin, le commercial doit répondre le plus complète-
ment possible aux éventuelles objections des clients et
doit détecter les signaux d’achat pour engager la con-
clusion de la vente.
Rôle du commercial La vente classique se caractérisant par deux grandes

phases bien distinctes, le commercial devra :
– dans un premier temps, lors de la phase de décou-
verte, adopter une attitude d’écoute centrée sur le
client avec un style plutôt non directif ;
– dans un second temps, lors de la phase de présenta-
tion de son offre, adopter un rôle de spécialiste ou
d’expert sur son sujet avec un style plus directif.
Types de supports Les supports utiles à la vente classiques sont :

utiles – les fiches de découverte pour guider la démarche de
découverte des besoins et des motivations ;
– les aides au diagnostic pour explorer et révéler des

besoins et motivations non exprimées spontanément ;
– les aides à la sélection des offres pour crédibiliser la
proposition du commercial ;
– les bibliothèques de preuves permettant aux com-
merciaux de crédibiliser leurs arguments.
25
Les situations de la vente classique nécessitant

un approfondissement
La réussite de la vente classique dépend de la maîtrise de plusieurs
facteurs méthodologiques et relationnels. Nos observations nous ont
conduit à en retenir trois d’entre eux, souvent moins bien maîtrisés
alors qu’ils conditionnent la réussite de ce type de vente.
La vente avec création de besoins

Prenons l’exemple des commerciaux qui vendent des prestations de
traitement de charpentes contre les termites. Si ceux-ci abordaient leurs
prospects en leur demandant d’emblée la nature de leurs besoins en
matière de traitement préventifs des charpentes, il y a fort à parier qu’ils
vendraient rarement leurs prestations !
Bien que la phase de découverte reste une étape incontournable de la
méthode de vente classique, chaque commercial doit se préparer à vivre
deux types de situation bien différentes : le cas où le client est claire-
ment conscient de son besoin et le cas ou il ne l’est pas… ou insuffisam-
ment.
Dans le cas où le client n’a pas conscience de son besoin, la simple
formulation de questions est souvent vouée à l’échec. C’est pourquoi le
plan de vente traditionnel « prise de contact → découverte → argu-
mentation → conclusion » risque de ne pas fonctionner. Le commercial
doit alors, avant d’opérer la phase de découverte, entreprendre une
démarche spécifique pour créer le besoin. Elle peut d’ailleurs se préparer
avec d’autres moyens que les seuls entretiens de face à face (mailing ou
publicités invitant les prospects à se poser des questions, sites Internet
interpellant des décideurs à se poser de nouvelles problématiques).
Créer un besoin consiste très souvent à sensibiliser un client sur les
conséquences d’un problème dont il n’a pas encore conscience et qui
peuvent se révéler préjudiciables pour lui s’il n’envisage pas de solution.
Cette démarche se caractérise par un processus en quatre étapes bien
distinctes.
26
LA VENTE CLASSIQUE
Prenons l’exemple de la commercialisation de traitements de char-

pente en observant les différentes étapes qui vont conduire à sensibiliser
un client qui est, avant la démarche du commercial, inconscient de
l’intérêt d’une telle dépense…
Une télé-prospectrice contacte un client potentiel et lui propose un
audit gratuit et sans engagement de dépenses pour lui permettre
d’apprécier l’état général de ses charpentes. Elle propose un rendez-vous
avec un des technico-commerciaux de l’entreprise. Lors de la visite,
celui-ci passe en revue les charpentes, extrait de petits échantillons de
bois afin d’examiner la présence et le type de maladies dont pourrait
être atteinte la charpente « auscultée ».
Le technico-commercial annonce les résultats de son expertise : « Je
constate que votre charpente est atteinte par des capricornes qui sont
des insectes creusant des cavités dans le bois… À très court terme, vous
n’avez rien à craindre car seulement une petite partie de votre charpente
est touchée, néanmoins si vous ne faites rien, dans un proche avenir,
l’ensemble de votre charpente sera contaminé et vous devrez alors
refaire entièrement votre charpente, votre toit ainsi que les enduits
intérieurs… »
Le technico-commercial dresse alors un tableau chiffrant la dépense
du traitement de leur charpente et veille à expliquer que plus les clients
attendront pour agir, plus le coût global sera élevé. Afin de rendre sa
démonstration davantage crédible, il chiffre le coût du traitement et de
réfection des charpentes en prenant trois scénarios : décision immé-
diate, décision différée d’un an, aucune décision.
Il veille à répondre aux interrogations des prospects sur la nature des

travaux et les engage à se décider rapidement. « À votre place, je n’hési-
terais pas… En vous décidant aujourd’hui, vous allez vous prémunir
contre des dépenses de rénovations autrement plus importantes que le
coût de notre intervention. De plus, vous éviterez les nuisances liées à
ces travaux… »
La méthode de vente utilisée par ce commercial se décompose de
quatre phases essentielles :
27
Tableau 2.2 – Les 4 phases essentielles de la vente

avec création de besoin
Phases Objectifs et points clés
Introduction d’un problème poten- Appuyer sa démarche sur la ou les

tiel. motivations potentielles du client.
Présentation des risques et consé- Informer et sensibiliser les clients sur

quences en cas de non-résolution de les risques encourus.
ce problème.
Proposition d’une offre permettant de Démontrer à l’aide de données tangi-

le résoudre. bles et vérifiables les valeurs ajoutées,
qu’elles soient économiques, de temps
ou pratiques.
Conclusion en synthétisant les consé- Prendre l’initiative de la conclusion en

quences négatives en cas de non- s’appuyant sur l’intérêt à agir rapide-
acceptation de l’offre. ment.
La méthode de vente « classique », dans le cas de la création de

besoins, suppose que le commercial prenne l’initiative C’est à lui qu’il
revient de « lancer le dialogue » sur un problème dont le client n’a pas
toujours conscience, en mettant en avant les risques qu’il coure. Le
commercial aura alors intérêt à utiliser des outils de diagnostic pour
renforcer le caractère probant des risques et des conséquences qu’il cher-
che à révéler. Par exemple, les courtiers en produits financiers utilisent
fréquemment des outils d’audit de patrimoine, les vendeurs d’adoucis-
seur d’eau sont équipés d’analyseurs leur permettant de diagnostiquer la
qualité de l’eau de leurs prospects…
C’est seulement après avoir conduit les deux premières phases que le
commercial pourra présenter la solution qu’il estime la plus adaptée au
problème et démontrer les valeurs ajoutées de son offre.
Il devra, dans la mesure du possible, chiffrer et comparer le prix de sa
prestation avec les coûts que devrait supporter le client s’il ne retenait
pas l’offre proposée. Dans le registre de la vente classique, c’est à lui
qu’il appartient de conclure la vente, c’est-à-dire de décider quand et
comment déclencher le processus de concrétisation.
28
LA VENTE CLASSIQUE
L’argumentation sans preuves

Les juristes savent bien que l’argumentation doit s’appuyer sur des
preuves pour être crédible. D’ailleurs en matière judiciaire, on parle de
pièces à conviction ou de valeurs probantes.
Le principe persuasif est d’ailleurs simple. Pour convaincre, le
commercial va associer à ses arguments par définition subjectifs, des
informations tangibles et objectives qui vont confirmer et illustrer ses
propos. Plus les informations proviendront d’une source réputée objec-
tive, c’est-à-dire indépendante du point de vue du commercial, plus les
informations produites auront un caractère probant. Par exemple la
Fnac présente des tableaux comparatifs de caractéristiques dont les
données sont issues non pas des fabricants (données réputées subjecti-
ves) mais de son propre laboratoire réputé neutre par rapport aux diffé-
rents fabricants (données davantage objectives).
Tous les commerciaux savent bien qu’il n’est pas toujours possible de
disposer de preuves, soit parce que l’information n’est pas disponible ou
de mauvaise qualité (fiabilité ou neutralité contestable des sources
d’information), soit parce que l’information n’est pas spécifique au cas
particulier du client. Dès lors, pour parvenir à conserver un pouvoir
persuasif significatif, chaque commercial aura intérêt à compenser
l’absence de preuves par des formulations ou des types de raisonne-
ments que nous appellerons les « substituts aux preuves ».
Tableau 2.3 – Types de preuves utilisées dans la vente classique
– Preuves chiffrées : historiques, comparaisons, ratios, bilans comptables,

calculs.
– Références et témoignages de clients : liste de clients, interviews, courriers.
– Essais, tests comparatifs, démonstrations.
– Avis et jugements d’experts neutres.
Nous avons identifié cinq types de substituts aux preuves.
➤ Les raisonnements
À défaut de pouvoir fournir des preuves, il est toujours possible de faire
raisonner un client pour le convaincre de la justesse et de l’exactitude
d’un argument. En matière de conduite de raisonnements, plusieurs
29
paramètres mériteraient d’être développés. Ils ont tous une incidence

sur le caractère irréfutable d’un raisonnement. Rappelons simplement
le principal d’entre eux : l’utilisation de comparaisons pour étayer logi-
quement un point de vue ou une opinion.
Prenons l’exemple d’un commercial de solutions bureautiques qui
cherche à démontrer à un prospect qu’une solution numérique lui
permettrait de réduire ses coûts d’impression. La réduction des coûts
d’impression dépend de plusieurs paramètres : consommation de
papier et d’encre, coûts d’acquisition et d’exploitation des matériels
d’impression, coût de la maintenance, etc.
S’il ne dispose pas de preuves tangibles permettant de prouver la
contribution de sa solution à la réduction des coûts d’impression, le
commercial pourra alors choisir plusieurs caractéristiques pour démon-
trer logiquement que si le client n’en disposait pas, ses coûts d’impres-
sion seraient augmentés.
En définitive, c’est la capacité du commercial à sélectionner les carac-
téristiques différenciatrices de son offre par rapport à la solution
actuelle du client puis à démontrer que chacune contribue à réduire les
différents facteurs de coûts.
Exemple : « Notre solution d’impression numérique est la seule du
marché qui dispose d’un système de maintenance en ligne opérationnel
24 heures sur 24. Les délais de maintenance sont ainsi annulés ; nous
pouvons évaluer les économies que vous allez pouvoir ainsi réaliser. De
plus, compte tenu de leur conception unique, nos imprimantes sont
équipées d’un système qui diminue par deux la consommation d’encre.
Nous pouvons facilement chiffrer l’économie que vous pourriez faire en
ayant accès à nos technologies d’impression. »
En synthèse, la pertinence d’un raisonnement peut se substituer à
l’utilisation d’une preuve classique lors d’une argumentation. Très
souvent, il conviendra de suivre une démarche rationnelle en cinq
phases. Pour notre exemple :
1) Exploration des facteurs de coûts d’impression et accord sur leurs
natures.
2) Estimation de leurs montants respectifs.
3) Sélection des caractéristiques de l’offre globale qui permettent de les
réduire.
30
LA VENTE CLASSIQUE
4) Démonstration de leurs contributions à cette réduction.

5) Incitation à décider de l’intérêt de changer de solution d’impression.
➤ Les analogies
Nous avons vu que les raisonnements à caractère persuasif s’appuient
pour une large part sur une sélection pertinente de données et sur des
comparaisons. Parmi les autres substituts aux preuves figurent les analo-
gies qui s’appuient également sur le principe de comparaison mais en y
apportant une nouvelle dimension : la transposition d’un sujet vers un
autre beaucoup plus connu.
Prenons l’un des discours du général De Gaulle, prononcé lors des
élections présidentielles au suffrage universel de 1965, et sa célèbre
analogie sur la ménagère. Il expliquait alors que cette dernière désirait
tout le confort ménager, l’accès à l’automobile… En résumé, elle aspi-
rait au progrès. En même temps, la ménagère ne souhaitait pas que ses
filles ne rentrent pas la nuit et que ses fils mettent les pieds sur la table.
Elle souhaitait ainsi que règne un certain ordre dans son foyer. Le géné-
ral de Gaulle concluait ainsi son propos par « La ménagère veut le
progrès mais elle ne veut pas la pagaille, et bien c’est vrai aussi pour la
France… »
Cette analogie a été reprise dans de très nombreuses émissions de
télévision pour illustrer le style de communication si particulier du
général de Gaulle. Cet exemple illustre bien que la force persuasive
d’une analogie repose sur la transposition d’un sujet discutable vers un
autre davantage connu et incontestable.
➤ La valeur de l’engagement
Tous ceux qui apprécient le théâtre le savent bien : la qualité du texte ne
suffit pas à faire un bon spectacle, les comédiens doivent être capables
d’interpréter leurs répliques et d’incarner leurs personnages.
Si le choix des arguments est déterminant, l’image du commercial, sa
crédibilité vis-à-vis de ces clients l’est tout autant.
La valeur de l’engagement du commercial face à son client est un
substitut aux preuves souvent déterminant. C’est pour cette raison que
cette méthode fonctionne davantage pour les ventes pérennes que pour
celles d’opportunités.
31
Prenons un exemple : un commercial d’une société de prestations

d’événementiels cherche à prouver que la Tanzanie représente la desti-
nation idéale pour la convention annuelle d’un de ses clients. Malgré les
exemples, comparaisons et analogies formulées par le commercial, le
client reste hésitant. Le commercial décide alors d’utiliser la méthode
de la valeur de l’engagement : « Vous êtes un client très important pour
notre société et pour moi-même. Si vous n’étiez pas satisfait de mon
conseil, j’en subirais personnellement les conséquences pour mon
image et mon activité… Pensez-vous que je prendrais un tel risque ?
C’est pourquoi je peux vous l’affirmer : je m’engage sur la qualité de la
prestation que vous aurez en Tanzanie. »
La force persuasive de l’engagement réside dans la capacité à indiquer
au client que le risque pris par le commercial est tout aussi impor-
tant, voire plus important que celui pris par le client.
➤ L’appel au vécu
La notion de lieux communs désigne pour les linguistes une donnée,
une expérience, une valeur ou une croyance partagée de tous. Ce
« tronc commun » partagé par le commercial et son client peut servir de
substitut aux preuves. Ainsi, appuyer son argumentation par des
dictons, des expressions ou par des rappels à des expériences vécues et
partagées est l’une des voies utiles pour renforcer l’efficacité de son
argumentation.
Exemple de commercial cherchant à démontrer qu’une jeune société
au profil « start-up » est capable de résoudre un problème technologi-
que complexe : « Comme Napoléon en son temps ou comme plus
récemment Steve Jobs, le fondateur d’Apple, je suis persuadé que ce ne
sont pas les années qui font la valeur mais bien au contraire la compé-
tence et l’envie de réussir, partagez-vous ce point de vue ? »
Le partage de valeurs ou d’expériences peut contribuer à favori-
ser la qualité d’une argumentation. Certaines citations, comme
« prendre les bons vents permet de gagner des courses », « rien ne sert
de courir, il faut partir à point » ou encore « il ne faut pas mettre ses
œufs dans le même panier », peuvent faciliter le partage d’un point de
vue dans une argumentation.
32
LA VENTE CLASSIQUE
➤ Le dédommagement
De nombreux distributeurs utilisent couramment cette méthode pour
prouver à leurs clients que leurs prix sont les plus bas du marché.
Comment procèdent-ils ? Ils indiquent simplement que si un client
trouve moins cher ailleurs, ils s’engagent à lui rembourser la différence.
Avec cette approche, le distributeur ne prouve pas qu’il est le moins
cher, mais il compense l’absence de preuve par un engagement de
dédommagement.
Cette notion peut prendre des formes très diverses. Par exemple, un
organisme de formation peut proposer un système de tarification qui
prévoit un « bonus-malus » sur le prix des stages en fonction de la satis-
faction des stagiaires. Un fabricant peut s’engager à rembourser un
matériel acheté si les clients s’avéraient insatisfaits de leur achat.
La réfutation des objections

Le vendeur sélectionne l’offre qu’il estime convenir le mieux au client et
appuie son argumentation sur les besoins et motivations préalablement
identifiés. Cette démarche, par essence directive, risque néanmoins de
provoquer une réaction de nature soit :
• concrète et sincère : le client se demande si l’offre sélectionnée par le
vendeur est bien celle la plus adaptée à son cas ;
• irrationnelle : le client n’a pas supporté ce type de démarche jugée
trop directive par rapport au type de relation qu’il attend d’un four-
nisseur.
Nous ne traiterons dans ce chapitre que le premier cas, le second rele-

vant davantage d’un problème de sélection de méthode de vente,
comme par exemple l’utilisation de la vente conseil.
Pour traiter une objection concrète et réelle, trois situations types
peuvent se présenter. Observons-les à partir de l’exemple suivant : un
prospect évoque à un commercial que les micro-ordinateurs équipés
d’un microprocesseur Intel Core Duo sont davantage exposés aux virus
informatiques que ceux équipés d’un microprocesseur classique.
33
Premièrement, le commercial peut réfuter l’objection en remettant

en cause la donnée ou l’information énoncée par le client.
Exemple : « Je suis surpris parce que vous dites, car le processeur Intel
Core Duo a été développé pour lutter contre les virus informatiques.
Pourrais-je savoir d’où tenez-vous ces informations et quels en sont les
auteurs ? »
Deuxièmement, le commercial peut déjouer l’objection en faisant

douter le client sur l’absence de conséquences qu’entraîne sa remar-
que.
Exemple « Je comprends ce que vous me dites mais permettez-moi de
vous poser une question : dans l’hypothèse où vous retiendrez un ordi-
nateur doté d’un microprocesseur classique, j’imagine que, comme
97 % des utilisateurs, vous allez vous équiper d’un logiciel antivirus,
n’est ce pas ? C’est donc bien le logiciel antivirus qui assure la protec-
tion de votre ordinateur ? Le microprocesseur bi-xénon ne vous proté-
gera pas mieux que les autres microprocesseurs des risques liés aux virus.
En revanche, vous aurez une performance et une rapidité en moyenne
trois fois supérieure à celle d’un microprocesseur d’ancienne
génération. »
Troisièmement, le commercial peut adopter une stratégie de relativi-

sation permettant de démontrer qu’il existe d’autres causes encore
plus déterminantes que celles évoquées par le client.
Exemple : « Il est vrai que les technologies des microprocesseurs
influent pour environ 5 % sur les risques liés aux virus informatiques.
Mais connaissez-vous les autres causes qui ont une incidence sur la
protection de votre micro-ordinateur ? Sachez que la qualité de votre
logiciel antivirus, puis le rythme des mises à jour détermine 90 % de
votre protection antivirus… »
Beaucoup d’apports ont été réalisés sur le traitement des objections

bien souvent sous l’angle des méthodes de communication à utiliser.
Sans négliger leur intérêt, nous avons remarqué que l’efficacité de ces
méthodes dépendait avant tout de la capacité à bien vérifier l’objectivité
des données avancées par les clients, à bien explorer les causes possibles
pour éventuellement en relativiser certaines et à minimiser les consé-
quences de l’objection.
34
LA VENTE CLASSIQUE
Les facteurs clés de succès dans la mise en œuvre

de la vente classique
Familles de
Facteurs clés à prendre en compte
facteurs
La clientèle Le principe de base de la vente classique repose sur la « prise

de pouvoir » du commercial sur son client. C’est le commer-
cial qui dirige l’entretien de vente et qui finira par lui propo-
ser une offre qu’il estimera adaptée à ses besoins et ses
motivations.
L’ascendant du commercial sur le client pourra être pris dans
deux types de situations :
1) Quand l’achat représente pour des clients particuliers
ou professionnels un enjeu faible ou modéré, la vente
classique est bien adaptée. La vente de produits simples ou
peu coûteux est un bon exemple d’application.
Exemples : vente de fournitures de bureaux, consommables
informatiques, assurances IARD. Dans ce cas, les clients
attendent du commercial qu’il cerne rapidement leurs
besoins et qu’il recommande une solution adaptée. Le carac-
tère relativement directif de la vente classique permet aux
clients de gagner du temps.
2) Quand l’achat concerne des produits et des services
peu ou mal connu des clients et qu’ils ne sont disposés ni
à investir du temps, ni à fournir les efforts
« intellectuels » pour participer activement à la décision
d’achat. Dans ce cas, les clients sont à la recherche de com-

merciaux qui démontrent une réelle capacité à comprendre
leurs besoins, leurs motivations et leurs contraintes et qui
fassent preuve de directivité dans le choix de la solution pro-
posée.
Exemples : vente d’adoucisseurs d’eau à des particuliers
« ignorants ou néophytes », vente de cuisines équipées à des
clients hésitants parmi les différentes marques et solutions à
leur disposition.
3) Quand la décision d’achat est prise par plusieurs déci-
deurs qui ne sont pas d’accord entre eux sur l’offre à
retenir. Dans ce cas, le commercial aura intérêt à recom-
mander une offre permettant de satisfaire des demandes ou
des attentes contradictoires de manière relativement directive.
☞
35
Familles de
facteurs
La clientèle Exemple : vente de système d’archivage à un comité de direc-

(suite) tion d’une entreprise dont les membres n’ont pas les mêmes
objectifs, etc.
Dans tous les cas, la vente classique est bien adaptée quand
le cycle de vente est relativement court. En effet, plus le
cycle de vente sera long et plus les clients auront le temps de
s’informer, de comparer, de « monter en compétence » et
pourront ainsi se donner les moyens de participer active-
ment à la décision d’achat.
Les données Dans le cadre de la vente classique, la légitimité du vendeur

de la politique repose en grande partie sur ses connaissances techniques.
Or, l’amélioration de l’accès aux informations engendrée
notamment par Internet (sites des fabricants, sites compara-
tifs, communautés virtuelles d’acheteurs, etc.) a banalisé la
détention d’information sur les produits et leurs caractéristi-
ques techniques.
Les acheteurs particuliers ou professionnels sont ainsi plus
autonomes dans leurs décisions d’achats. Cette méthode de
vente qui a longtemps prévalu est aujourd’hui contestée :
– par des méthodes de vente en libre-service avec l’assistance
éventuelle de commerciaux ;
– par des méthodes de vente conseil ou de valorisation de
l’offre globale qui sont des méthodes à plus fortes valeurs
ajoutées pour les clients mais qui nécessite une expertise plus
forte du commercial.
Cette méthode de vente conserve néanmoins un intérêt
pour les entreprises disposant d’une gamme relativement
étroite qui offre aux clients un choix limité de solutions.
Même si la vente classique est une méthode de vente plus
rapide que d’autres méthodes (vente de l’offre globale, vente
conseil), elle doit être envisagée en fonction de la rentabilité
dégagée par chaque acte de vente. Aussi, les commerciaux
sur un marché à dominante « vente classique », pourront
recourir à la vente par média interposé si les enjeux de renta-
bilité s’avèrent incompatibles avec le déroulement d’un
entretien de vente traditionnel.
☞
36
LA VENTE CLASSIQUE
Familles de
facteurs
Les contribu- Couramment confié à des commerciaux expérimentés ayant

tions du fait leurs preuves sur le terrain, le management des équipes
management commerciales est souvent perçu comme apportant des con-
tributions insuffisantes et perfectibles. L’exemple des rap-
ports de vendeurs dans le secteur des concessions
automobiles illustre la limite d’approches à la fois trop direc-
tives et trop centrées sur les seuls résultats quantitatifs des
ventes. Les managers de commerciaux évoluant dans le
registre de la vente classique pourront contribuer utilement
au succès de leurs équipes en veillant à :
– Mettre au point des indicateurs d’évaluation de la perfor-
mance commerciale qui ne se limite pas à la mesure quanti-
tative des ventes (nombre de références vendues, ventilation
par gammes, chiffre d’affaires), utile certes, mais insuffi-
sante. En effet, il manque souvent des indicateurs objectifs
sur les causes de l’évolution du chiffre d’affaires réalisé par
les commerciaux (nombre de prospects contactés, nombre
d’entretiens de vente, taux de concrétisation auprès des pros-
pects). Ils permettent un diagnostic plus précis des compo-
santes de l’efficacité des commerciaux concernés par ce type
de vente.
– Mettre au point des indicateurs qualitatifs sur les savoirs,
savoir-faire et comportements requis pour les équipes
commerciales : identifications des connaissances requises,
identification des étapes de la méthode de vente, clarifica-
tion des comportements attendus par les clients.
– Mettre au point des systèmes de rémunération qui tradui-

sent les objectifs quantitatifs et qualitatifs des commerciaux.
– S’impliquer dans l’évaluation des collaborateurs à partir de
ces indicateurs quantitatifs et qualitatifs afin de leur permet-
tre d’identifier des axes clairs de progression.
– À perfectionner les commerciaux sur leurs connaissances
propres car la vente classique suppose un bon niveau de cré-
dibilité et une plus grande connaissance des offres que celle
des clients.
– À conserver un bon rythme de travail pour maintenir le
dynamisme des équipes commerciales.
☞
37
Familles de
facteurs
Les contribu- Les outils de base qui représentent des facteurs clés de succès
tions du sont :
management – les fiches de découverte clients ;
(suite) – les outils d’aide au diagnostic (dans le cas de création de
besoins) ;
– les bibliothèques de preuves ;
– les réponses types aux principales objections rencontrées.
38
CHAPITRE 3
La vente de l’offre globale
Un facteur dominant explique l’émergence de cette seconde méthode
de vente : la compétition croissante entre les fabricants ou les distribu-
teurs de produits et de services. Cette compétition accrue a souvent
conduit les clients à sophistiquer leurs demandes. En effet, ils peuvent
dans ce contexte :
• bénéficier de davantage de choix par rapport à leurs besoins :
plusieurs fabricants offrent des solutions comparables et de
nombreux types de produits sont souvent présentés pour répondre à
un même besoin ;
• se voir proposer des services complémentaires à leurs besoins : aide
au choix, aide à l’utilisation, service après-vente, service clés en
mains, livraisons adaptées ;
• disposer d’informations plus facilement et plus rapidement avec le
développement conjugué de la publicité, des promotions et d’outils
comme Internet.
Aussi, les clients particuliers comme les clients professionnels ont
développé des pratiques et des attitudes à l’achat souvent beaucoup plus
exigeantes et plus rigoureuses : comparaisons plus rationnelles et plus
39
fréquentes, recherche de la valeur réelle d’une offre, pression sur les

prix, comparaisons de l’intérêt des services proposés…
Cette évolution, bien identifiée et prise en compte au sein des direc-
tions marketing, a également entraîné une évolution de la vente classi-
que telle que nous avons pu la décrire dans le chapitre précédent. Nous
avons traduit ses caractéristiques dans une nouvelle famille de vente que
nous avons appelée la vente de l’offre globale.
Comme son nom l’indique, elle nécessite souvent de valoriser
plusieurs composantes de l’offre dite globale : offre technique, offre
commerciale, soit encore offres de services ou de facteurs d’image. Cette
démarche est entraînée par la nécessité de vendre en comparant ses
offres par rapport à celles des concurrents et par la demande de clients
de plus en plus à la recherche de valeurs ajoutées lors de leurs achats.
Voici un exemple pour bien illustrer cette seconde méthode de vente.

Il concerne un client, acheteur potentiel d’un micro-ordinateur porta-
ble, en visite chez un distributeur spécialisé.
Le client s’est déjà informé sur les offres d’un distributeur concurrent et il
cherche à les comparer par rapport à ses besoins.
Nous avons extrait le passage essentiel de l’entretien qui caractérise le plus
cette méthode de vente. Il concerne la valorisation d’un service pour justifier
un écart de prix par rapport au budget initialement prévu par le client.
COMMERCIAL, responsable de rayon hi-fi. – Si je comprends bien, vous utili-
serez principalement votre ordinateur portable à domicile et très rarement
lors de vos déplacements. Vous ne pensez pas l’utiliser pour écouter de la
musique mais plutôt pour vos autres besoins personnels ; éventuellement
l’utiliser pour quelques sites de jeux sur Internet.
☞ Le commercial a visiblement bien écouté son client et il s’assure de sa
bonne compréhension.
CLIENT, chez le distributeur. – Oui, à peu de choses près, de temps à autre
j’aurai aussi à réaliser et visionner quelques CD avec photos.
COMMERCIAL. – Dans ce cas, il existe deux modèles qui peuvent répondre
techniquement à vos besoins et à votre budget. Si vous le permettez, je vais
vous les présenter plus en détail, de manière à ce que vous m’indiquiez vers
quel type de matériel iraient vos préférences.
CLIENT. – Pas de problème.
40
LA VENTE DE L’OFFRE GLOBALE
COMMERCIAL. – Voici tout d’abord les principales données techniques des

deux appareils. Le premier modèle est bien adapté à vos besoins. Taille
écran : il présente l’avantage d’avoir une taille écran et un clavier qui en fait
un véritable micro-ordinateur de bureau. En cas de besoin, vous pourrez
aussi l’emmener pour un déplacement. Capacité mémoire : elle est large-
ment suffisante pour stocker les images des CD dont vous me parliez ou des
films personnels. Options : …
☞ Le commercial entreprend une présentation des deux modèles afin
d’affiner le besoin de son client et l’aider dans son choix… Il
commence par présenter les caractéristiques techniques du premier
modèle qu’il a retenu selon la nature des besoins exprimés par son
client.
CLIENT. – Le premier modèle est effectivement intéressant, je ne l’avais pas
envisagé car je ne le connaissais pas. Le second m’est plus familier car un de
mes collègues en a un et j’ai déjà eu l’occasion de l’utiliser. Par contre ce
premier modèle me parait un peu cher.
COMMERCIAL. – Le second correspond mieux à votre budget ; c’est certain.
Toutefois, j’ai pensé que le premier présentait des avantages techniques :
taille, options possibles, capacité, correspondant mieux à vos besoins. Il vaut
mieux anticiper que le regretter par la suite.
CLIENT. – Oui, mais le prix est pratiquement de 15 % plus élevé.
☞ Le commercial, lors de la présentation de ses modèles, tout en lais-
sant la liberté de choix à son client, entreprend une valorisation de
son offre globale : d’abord sur un plan technique par rapport aux
besoins particuliers de son client ; ensuite pour valoriser économi-
quement les deux services qu’il propose et qui lui permettent de se
démarquer de son concurrent.
COMMERCIAL. – J’allais y venir. Vous avez effectivement la possibilité de

choisir le second modèle. Simplement, pour mieux comparer, il faut que
vous sachiez que dans le prix du premier appareil sont inclus deux services
qui lui sont spécifiques : la garantie est d’une durée supérieure, 1 an supplé-
mentaire, ce qui est loin d’être négligeable compte tenu de son coût et des
conséquences en cas de problème ; enfin, notre point de vente vous propose
une assistance à l’installation, ici pour la mise en service, puis au téléphone
pendant un mois en cas de besoin particulier. Ceci permet d’optimiser
l’utilisation de l’appareil et de gagner un temps considérable. Un an de
garantie supplémentaire, en cas de problème, peut représenter un tiers de
votre investissement.
CLIENT. – Oui, c’est à considérer. Mais je ne l’achète pas pour qu’il tombe
en panne.
41
COMMERCIAL. – Bien sûr, c’est rare, mais il suffit que cela vous arrive. Vers
quel modèle va votre préférence ?
CLIENT. – Vous avez probablement raison ; d’autant plus que j’aurais sûre-
ment besoin d’assistance pour une bonne utilisation de ce micro. Encore
une question technique…
COMMERCIAL. – Bien sûr…
Tableau 3.1 – Les principales caractéristiques

de la vente de l’offre globale
Conduite de la Les dominantes de la conduite d’entretien reposent sur :

vente – la nécessité de découvrir et de prendre en compte les
offres concurrentes ainsi que les solutions actuelles des
clients si elles existent ;
– une présentation sélective des composantes de son offre
globale en fonction de ses différences positives par rap-
port à celles des concurrents et des contraintes particuliè-
res du client (budget limité, comparaison de prix, besoins
spécifiques…) ;
– une valorisation économique chiffrée précise ou estimée
de ces différences positives.
Le cycle de vente peut nécessiter parfois plusieurs entre-
tiens selon la complexité de l’offre globale.
Les méthodes d’argumentations sur les valeurs ajoutées
doivent être adaptées aux différentes composantes de
l’offre globale : technique, commerciale, services ou
image. (Des exemples sont présentés dans le chapitre sui-
vant).
Rôle du Le commercial, après la découverte, doit orienter le client

commercial sur une (ou des) offre(s) susceptibles de présenter des
valeurs ajoutées par rapport à celles des concurrents.
Cette orientation de l’entretien est relativement directive
de manière à pouvoir exploiter ces différences.
Types de supports La majorité des supports utilisés sont de type comparatif

utiles par rapport à la concurrence. Ils peuvent concerner des
contenus techniques, commerciaux, relatifs aux services
ou aux composantes positives de l’image de l’entreprise.
42
Les techniques à maîtriser dans la méthode

de vente de l’offre globale
La réussite de cette seconde famille de vente nécessite la maîtrise de
certaines techniques afin de pouvoir développer les différents types de
valeurs ajoutées d’une offre globale. Afin d’examiner ces méthodes,
revenons sur la notion de valeur ajoutée dans un acte de vente.
Deux cas principaux se présentent.
• Soit le client dispose déjà d’une solution existante : c’est le cas, le plus
souvent, des marchés de renouvellement. Ainsi, un agriculteur qui
achète chaque année un désherbant pour ses céréales a déjà une solu-
tion pour lutter contre les mauvaises herbes. Son opinion, souvent
fondée sur son expérience ou ses connaissances, est déjà bien
« assise ».
• Soit le client n’a pas de solution type en tête pour satisfaire un
besoin : c’est le cas par exemple d’un client cherchant à s’équiper
d’une nouvelle cuisine. Il a des besoins ou des motivations, parfois
des contraintes particulières mais sa solution n’est pas définitivement
arrêtée.
Dans le premier cas la valeur ajoutée d’une offre sera présentée, en
premier lieu, par rapport à sa solution actuelle : est-il intéressant de
changer de solution ? Pour quel type de valeur ajoutée ?
Dans le second cas, le client jugera souvent utile de comparer direc-
tement différentes offres afin d’affiner un choix qui correspondra le
mieux à ses critères : quelle offre correspond le mieux à mes besoins ? À

mes goûts ? À mon budget ? À mes contraintes ? À qui acheter ?
Les processus d’adhésion du client peuvent être résumés selon les

schémas suivants :
➤ 1er cas
1) Aujourd’hui, j’ai telle solution.
2) Pour demain : Y a t il des valeurs ajoutées à changer de solution ?
3) Si oui je change ; si non je ne change pas.
43
4) Si je change quelles sont les offres et leurs valeurs ajoutées

respectives ?
➤ 2e cas
1) Voici mes critères de choix.
2) Parmi les différentes offres : quelle est celle qui présente le plus de
valeurs ajoutées ?
3) Je retiens l’offre qui présente le plus de valeurs ajoutées en comparai-
son des autres.
Ainsi, que ce soit par rapport à « une solution déjà existante » ou par
rapport à « des solutions possibles et concurrentes », il est capital de
savoir développer les arguments comparatifs pour mettre en avant les
valeurs ajoutées d’une offre globale.
Il est clair, quel que soit le cas, que la notion de valeur ajoutée dans
un processus de vente est générée par un processus comparatif. Est-ce
que, pour une offre, la somme des bénéfices, objectifs et subjectifs (par
définition, liés à chaque sujet), est supérieure à la somme des coûts, eux
aussi objectifs et subjectifs ? Si oui : j’adopte ; sinon : je n’adopte pas.
Voici quelques exemples de critères de comparaison fréquemment utili-
sés lors de la vente de l’offre globale.
Tableau 3.2 – Exemples de comparaisons utilisées
pour le développement des valeurs ajoutées comparatives
Types de
Exemples de bénéfices Exemples de coûts
comparaisons
Objectives – Un type de performance – La performance technique
technique amélioré. moindre.
– Un prix d’achat inférieur. – Un prix d’achat supérieur.
– Un coût de revient réduit. – Un coût de revient supérieur.
– Le temps gagné. – Le temps perdu.
Subjectives – La sécurité gagnée. – Le changement d’habitude,
– Le confort ou la facilite l’effort supplémentaire
d’utilisation gagnée. demandé.
– La valorisation d’image – Le risque supplémentaire.
procurée. – L’incidence négative sur
l’image.
44
Lors de la mise en œuvre de cette méthode de vente, ces types de

valeurs ajoutées vont être développés de manière différente selon :
• qu’elles concernent telle ou telle composante de l’offre globale : tech-
nique, commerciale, services ou image ;
• qu’elles sont objectives (avec pratiquement valeur de preuve) ou
subjectives (à valoriser selon chaque sujet concerné).
Afin de bien identifier les principales techniques utiles pour chacun
de ces cas, nous vous présentons plusieurs exemples relevés dans les
pratiques de commerciaux les ayant utilisées avec succès. Ces exemples
sont des extraits d’entretiens illustrant la méthode pour réaliser la vente
des principaux types de valeurs ajoutées.
Premier exemple : vente de la valeur ajoutée « technique » d’une

offre globale
Le client concerné est demandeur d’un insecticide pour lutter contre
des insectes présents sur certains de ses jeunes cerisiers. Il n’est pas
expert du sujet, mais il a repéré le prix de certains produits dans un
rayon de supermarché spécialisé.
L’extrait de l’entretien illustre le développement d’une valeur ajoutée techni-

que d’une offre globale, en comparaison d’une autre, auprès d’un client
préoccupé par le coût du produit à utiliser.
COMMERCIAL. – Pour ce type d’insectes, tels que vous me les décrivez, il
conviendrait d’utiliser ce type de produit, efficace et facile à vaporiser.
CLIENT. – Je veux bien, mais il est beaucoup plus cher que certains autres
qui ont le même usage, notamment par rapport à l’un d’entre eux que j’ai
vus dans un autre magasin. En effet, il y a 12 € d’écart.
☞ Le client a visiblement observé et mémorisé les prix de ces types de
produit.
COMMERCIAL. – Vous avez raison, l’écart de prix est significatif mais il ne
s’agit pas du tout du même insecticide bien que son usage soit identique ;
permettez-moi un mot d’explication…
☞ Le commercial prend en compte la remarque du client et entreprend
la vente d’une valeur ajoutée technique significative.
CLIENT. – Si vous voulez.
45
COMMERCIAL. – Pour un insecticide, le plus important à prendre en

compte c’est la largeur de son spectre d’efficacité : est-il efficace sur beau-
coup d’espèces d’insectes différentes ou au contraire sur un type limité
d’espèces ? Autrement dit, plus le spectre est large et plus vous avez de
chance que vos insectes soient éliminés.
☞ Sa méthode :
1. Sélection d’une différence technique à valeur ajoutée entre les
deux produits.
2. Explication de cette caractéristique.
COMMERCIAL. – Au sujet du produit moins cher dont vous me parlez, il
s’agit de la principale différence. Ainsi, si vous voulez éviter de réaliser une
dépense inutile en achetant un produit moins cher mais dont on ne peut
garantir l’efficacité sur tous les insectes, je vous conseille de reconsidérer
votre position. De plus, pour éviter, en tardant trop, que les insectes fassent
des ravages sur vos arbustes, je choisirais l’insecticide à spectre plus large.
Votre économie sera double. Qu’en pensez-vous ?
☞ 3. Examen et présentation des conséquences économiques si le
produit le moins performant est choisi. Dans cet exemple, la préoc-
cupation du client porte sur le coût.
☞ 4. Vérification de la compréhension de la valeur ajoutée.
CLIENT. – Si vous me garantissez son efficacité…
COMMERCIAL. – Tenez, lisez vous-même cette notice.
☞ 5. Apport d’un complément de preuve à sa disposition.
CLIENT. – Oui, c’est clair.
Il est à noter qu’une valeur ajoutée technique a toujours une consé-
quence économique.
Deuxième exemple : vente de la valeur ajoutée « commerciale »

d’une offre globale
Le client concerné est distributeur de semences de mais dans un dépar-
tement de l’Est de la France. Il reçoit le commercial de l’un de ses four-
nisseurs qui lui propose pour certains produits une augmentation de
tarif assez forte.
46
L’extrait de l’entretien illustre le développement d’une valeur ajoutée

commerciale d’une offre globale, en comparaison à d’autres, auprès d’un
client préoccupé par le prix d’achat des produits qu’il doit revendre à ses
clients.
COMMERCIAL. – Si je vous comprends, vous me demandez pourquoi, l’an
prochain, nous augmentons de 5 % ces deux variétés de semences alors que
les autres ne le sont que de 3 % ?
☞ Le commercial résume l’objection du client et entreprend la vente
d’une « valeur ajoutée commerciale » différenciatrice.
CLIENT. – Effectivement, je ne comprends pas cet écart et comment l’expli-
quer à mes clients.
COMMERCIAL. – Permettez-moi, je vais vous expliquer pourquoi, sur ces
deux variétés, vous êtes largement gagnant.
CLIENT. – Vraiment ?
COMMERCIAL. – Oui, car comme je vous l’indiquais en début d’entretien,
nous vous en assurons l’exclusivité de distribution sur votre zone
d’influence ; à peu de choses près, sur la totalité du département. Aussi, vos
gains à la revente seront nettement supérieurs.
☞ Sa méthode :
1. Sélection d’une composante clé de son offre commerciale.
COMMERCIAL. – Un petit calcul très simple va vous le démontrer : l’exclusi-
vité de leur distribution vous assure que vos concurrents ne vendront pas ces
deux variétés, vous évitant ainsi tous problèmes de prix chez vos clients. En
particulier, cela va les empêcher de comparer et de négocier les prix comme
ils le font sur toutes les autres variétés que vos concurrents et vous vendez.
☞ 2. Rappel et développement de son principe.
COMMERCIAL. – En conservant votre taux de marque habituel de 1,3 vous

allez gagner sur deux plans : une forte proportion de vos clients négocie
habituellement leurs prix d’achat, ils ne pourront plus le faire sur des bases
sérieuses de comparaison. Cela peut vous faire gagner entre 0,5 % et 1 % de
marge auprès d’eux soit un équivalent d’environ 5 % de CA
supplémentaire ; enfin, votre taux de marque s’appliquera sur un prix légè-
rement plus élevé et vous serez encore bénéficiaire.
☞ 3. Identification et estimation chiffrée des valeurs ajoutées économi-
ques et de temps gagné qui en découlent.
COMMERCIAL. – Notre offre d’exclusivité de distribution est une réelle
valeur ajoutée économique pour vous, qu’en dites-vous ?
47

CLIENT. – Il me reste quand même à vendre vos variétés cela prend du
temps.
COMMERCIAL. – Bien sûr vous avez raison, mais le temps à y consacrer sera
certainement beaucoup moins important que si vous aviez à négocier les
prix. De plus, cette phase peut quelques fois vous faire perdre quelques
clients.
CLIENT. – Oui, de temps en temps, je dois revoir deux fois certains d’entre
eux.
Il est à noter que lors de la vente d’une valeur ajoutée commerciale,
l’utilisation de preuves étant impossible (prévoir ou anticiper ne le
permet pas), le commercial s’appuie sur un raisonnement logique et
solide pour estimer les gains envisageables pour le client.
Troisième exemple : vente de la valeur ajoutée « services » d’une

offre globale
Le client concerné est à la recherche d’un expert-comptable pour réali-
ser la comptabilité de la société qu’il vient de créer. Il reçoit le responsa-
ble d’un des cabinets qu’il a consultés.
L’extrait de l’entretien illustre le développement d’une valeur ajoutée servi-

ces d’une offre globale. Elle est réalisée en comparaison à d’autres offres
possibles, auprès d’un client préoccupé par les erreurs et ses conséquences s’il
ne respecte pas la législation, notamment sur un plan fiscal.
EXPERT-COMPTABLE. – En supplément de notre mission de base qui
consiste à réaliser votre comptabilité avec les déclarations fiscales et sociales
obligatoires, je vous précise que notre prestation globale et sa tarification
comprennent un service qui peut fortement vous intéresser.
☞ L’expert-comptable entreprend la vente d’une « valeur ajoutée
services » adaptée à la découverte qu’il a préalablement réalisée.
CLIENT. – C’est-à-dire ?
EXPERT-COMPTABLE. – Nous proposons à nos clients deux à trois séances
d’accompagnement par an, adaptées à leurs préoccupations. Dans votre cas,
concrètement comment cela va-t-il se traduire ?
48
☞ Sa méthode :
1. Sélection d’une composante clé de son offre services qui peut être
différenciatrice par rapport à ses concurrents.
EXPERT-COMPTABLE. – Au cours d’une première réunion, nous allons
définir : notre mode de fonctionnement mutuel avec la définition des infor-
mations utiles, leur forme, les documents, les supports, leur fréquence, ainsi
que les règles clés à respecter vis-à-vis de la législation fiscale et sociale. En
milieu d’exercice, nous ferons un point précis des points à améliorer sur ces
deux volets pour apporter les correctifs utiles ; sauf bien entendu en cas
d’urgence. Enfin, avant clôture définitive de l’exercice, nous repasserons en
revue tous ces aspects. Chaque année, les objectifs de ces séances peuvent
être adaptés à vos besoins si ces derniers évoluent.
☞ 2. Présentation de ses objectifs et de son processus (phases et dérou-
lement concret).
EXPERT-COMPTABLE. – Cette méthode de travail nous permettra, entre
autres, de passer au peigne fin tous les risques que vous encourrez. J’ai le cas,
par exemple, d’un client à qui l’on a pu éviter à temps une erreur sur les frais
de déplacement. Cela aurait pu lui coûter très cher, aussi bien sur le plan
économique que sur celui des tracasseries administratives et juridiques.
☞ 3. Identification et mise en avant des différentes valeurs ajoutées qui
en découlent.
EXPERT-COMPTABLE. – Les objectifs et cette approche de notre relation
future vous convient-elle ?
☞ 4. Vérification de leur compréhension.
CLIENT. – A priori oui, si vous tenez vos engagements.
EXPERT-COMPTABLE. – Pour vous faire une opinion, je vous propose
d’appeler un de mes clients, vous pourrez en discuter librement avec lui.

Il est à noter que la valeur ajoutée d’un service dépend de deux
facteurs clés :
• l’intérêt porté par le client au service proposé (une boisson proposée
à quelqu’un qui n’a pas soif n’a aucune valeur ; en revanche au retour
d’une marche dans le désert, c’est autre chose…) ;
• la pertinence et la fiabilité de la méthode ou du procédé suivi pour
apporter ce service.
49
Quatrième exemple : vente de la valeur ajoutée « image » d’une

offre globale
Le client concerné, membre du conseil syndical d’une résidence en
copropriété, est à la recherche d’une société de jardinage pour effectuer
l’entretien des arbres, pelouses et jardins fleuris de la résidence. Il reçoit
le commercial de l’une des deux sociétés qu’il a consultées.
L’extrait de l’entretien client illustre le développement d’une valeur ajoutée

concernant l’image de l’entreprise.
COMMERCIAL. – Je viens de vous présenter mon offre de prestations, avez-
vous des questions complémentaires ?
☞ Le commercial, après présentation de son offre technique (quelle
prestation ?) et commerciale (quel prix ?), sollicite un échange pour
« sortir » de la simple démarche produit/prix et ainsi se démarquer de
ses concurrents.
CLIENT. – Oui, dans la mesure où notre choix va s’effectuer aussi sur la
qualité et le sérieux du travail effectué. Vous savez, les copropriétaires ont été
tellement déçus du précédent prestataire qu’ils vont examiner notre choix
avec la plus grande attention lors de l’assemblée du mois prochain.
COMMERCIAL. – Effectivement, il s’agit de critères importants pour effec-
tuer votre choix. Je vais vous donner plusieurs éléments de réponse. Vous
pourrez, si vous le souhaitez, les réutiliser lors de votre réunion de délibéra-
tion, ils complètent parfaitement notre offre de prestation ainsi que le tarif
proposé.
☞ Il entreprend la vente d’une « valeur ajoutée Image » adaptée aux
préoccupations exprimées par le client.
COMMERCIAL. – J’ai trois données essentielles à vous communiquer. La
première concerne nos intervenants : ils sont tous titulaires, au minimum,
d’un bac de technicien ou d’un diplôme équivalent dans la spécialité qui
nous concerne (horticulture, protection des plantes…). C’est notre 1er
critère de recrutement. Chacun a, en outre, un minimum de 3 ou 4 années
d’expérience avant d’intervenir chez nos clients. La seconde concerne nos
clients : plus de 80 % de notre activité est réalisée dans des résidences
comme la vôtre et nous travaillons pour elles, en moyenne, depuis plus de 8
années. Je vais vous confier quelques numéros de téléphone, vous pourrez
ainsi vérifier librement comment ils jugent la qualité et le sérieux de nos
prestations. La troisième concerne le suivi que nous assurons pour nos pres-
50
tations. Pour chacun de nos clients, nous demandons aux copropriétaires de

remplir un questionnaire d’évaluation semestriel afin d’améliorer sans cesse
la qualité de nos interventions par rapport à leurs attentes. Celui-ci fait
d’ailleurs l’objet d’une rencontre avec la personne chargée du suivi au sein
du conseil syndical. Tenez en voici un exemplaire.
☞ Sa méthode :
1. Sélection de composantes clés de son offre Image.
2. Développement d’explications et de preuves les justifiant.
3. Mise en avant des différentes valeurs ajoutées qui en découlent.
COMMERCIAL. – Ce sont ces lignes de conduite qui nous assurent d’ailleurs
un développement régulier depuis la création de l’entreprise il y a 16 ans.
Ces données sont toutes vérifiables si vous le souhaitez, elles vous permet-
tront d’apporter toutes les garanties recherchées par les copropriétaires par
rapport à vos expériences passées et de justifier notre présélection parmi les
prestataires possibles : qualification et expérience du personnel, suivi perma-
nent, vérification possible de la qualité de nos prestations, solidité et déve-
loppement de notre entreprise. Qu’en pensez-vous et de quels éléments
abordés avez-vous besoin ?
CLIENT. – Il me faudrait les quelques numéros de téléphone dont vous
m’avez parlé.
Il est à noter que la vente de la valeur ajoutée d’une composante
d’image nécessite très souvent :
• de bien identifier quels sont les éléments concrets qui vont contri-
buer à transmettre une image (méthode de travail particulière, réfé-
rences vérifiables, profil du personnel intervenant, outils ou supports
utilisés) ;
• de donner à l’interlocuteur les moyens de vérifier la crédibilité des
arguments avancés.
Chacun des cas de vente issus de cas réels reflète concrètement les
méthodes à utiliser pour réussir une vente dite de l’offre globale. Toutes
les composantes de l’offre peuvent être valorisées pour faire la diffé-
rence, soit par rapport à une solution passée (société de jardinage), soit
par rapport à des offres concurrentes existantes ou supposées (distribu-
teur d’insecticides, expert-comptable, société de semences). Très
51
souvent, la valeur ajoutée d’un service ou d’une image permet de défen-

dre un écart de prix par rapport à la concurrence.
En effet, quand le client perçoit qu’un produit est équivalent à celui
proposé dans une offre concurrente, il déterminera son choix selon
d’autres types de valeurs ajoutées développées dans une offre globale1.
Le principe de vente d’une valeur ajoutée est relativement constant :
1) Sélection d’une différence par rapport à une autre solution (passée ou
concurrente).
2) Développement le plus crédible de cette différence.
3) Mise en avant de la valeur ajoutée avec estimation concrète de ce
qu’elle représente pour le client (gain estimé, perte évitée ou autres
valeurs, plus subjectives, correspondant aux motivations de l’interlo-
cuteur).
4) Vérification de sa compréhension.
La différence de présentation entre chaque type de valeur ajoutée
réside principalement dans le fait de disposer ou non de preuves tangi-
bles (ce qui n’est pas souvent le cas pour une valeur ajoutée de politique
commerciale, de service ou d’image). Dans ces exemples, pour la vente
de la valeur ajoutée d’un service ou d’un facteur d’image, une descrip-
tion la plus crédible possible du procédé ou de la méthode utilisée sert
de « point d’appui » pour faire apprécier la valeur ajoutée engendrée et
mesurer ainsi son importance.
1. Voir à ce sujet l’excellent livre de D. HUYOY et P. LAFAIX, Défendez votre prix dans la
vente, Éd. d’Organisation, Paris, 2002.
52
Les principaux facteurs clés de succès

de la vente de l’offre globale
Familles de
facteurs
La clientèle Cette méthode de vente est mieux adaptée lorsque l’on con-
naît, lorsque l’on peut détecter ou anticiper les clients qui
vont comparer plusieurs offres concurrentes. Ainsi, certains
types de besoins entraînent souvent les clients à consulter
plusieurs fournisseurs possibles. C’est le cas, par exemple, des
marchés professionnels à fortes valeurs. Lorsqu’il s’agit de
s’équiper de machines outils, d’avions, d’engins de travaux,
de matériel informatique ou encore de bureaux, il est clair
que les clients vont comparer plusieurs offres concurrentes. Il
convient alors de préparer soigneusement une offre globale
qui permette de mettre en avant ses valeurs ajoutées par rap-
port aux besoins des clients et aux offres concurrentes.
Ensuite, savoir leur présenter de manière adaptée contribue
fortement au succès de la vente.
De la même façon, des clients motivés par des comparaisons
de prix ou de coûts et disposant d’un budget limité vont sou-
vent comparer des offres et négocier le prix. Pouvoir justifier
un prix plus élevé nécessite très fréquemment d’adopter cette
méthode de vente. Savoir valoriser, non seulement ses pro-
duits, mais aussi ses services, son image, ses références pour
expliquer l’écart de prix ou démonter que le client va être

gagnant contribue fortement au succès de la vente.
Dans le même esprit, si les clients sont concernés par la valeur
des services accompagnant une offre de produit (conseil sur
un choix difficile de produit, utilité d’un service après-vente,
possibilité et conditions de livraison) ou s’ils sont soucieux de
savoir à qui ils achètent, il est évident que savoir détecter ses
clients, bien les découvrir et savoir présenter ses services pour
valoriser ces composantes de l’offre globale devient capital
pour réussir la vente.
☞
53
Familles de
facteurs
Les données de Cette méthode de vente est tout à fait adaptée lorsque la poli-
la politique tique de l’entreprise ou du distributeur présente des gammes
larges de produits (permettant des alternatives de choix pour
les clients) ou des services à valoriser par rapport à la concur-
rence. En effet, comparer les produits, présenter leurs valeurs
ajoutées particulières, pouvoir valoriser les services accompa-
gnant les produits, devient une nécessité à la fois pour se
démarquer de la concurrence et rentabiliser les investisse-
ments réalisés par l’entreprise sur l’offre globale.
De nombreux exemples illustrent cette nécessité et l’utilité de
cette cohérence entre la politique d’offres et les outils utiles
au service commercial : la mise à disposition de tests pro-
duits, de démonstrations possibles pour les clients, de fiches
techniques, de supports pour présenter et valoriser les diffé-
rents services. Nous pouvons, par exemple, l’observer dans les
agences de voyages (catalogue comparatif de produits et de
services), de prestataires de services (fiches produits, méthode
de travail particulière, présentation des intervenants, référen-
ces…).
Une autre donnée de la politique d’entreprise justifie souvent
l’utilisation de cette méthode de vente et la prise en compte
de facteurs particuliers pour la réussir. C’est le cas des entre-
prises où l’offre produits présente peu de valeurs ajoutées
techniques par rapport à celle de la concurrence ou celles
dont la politique tarifaire n’est pas agressive par rapport à cel-
les des concurrents (utilité de défense de ses marges). Ces
données nécessitent de pouvoir valoriser d’autres composan-
tes de leur offre que celles du produit et du prix. Leur possibi-
lité et leur capacité à le faire vont être des éléments
déterminants.
Les contribu- Le management peut apporter un concours significatif à la
tions du réussite de cette approche de vente s’il favorise pour les com-
management merciaux une meilleure connaissance des offres
concurrentes : réalisation et présentation d’études réalisées
auprès des clients, supports d’enquêtes confiés aux commer-
ciaux. Donner aux commerciaux le temps nécessaire pour
rechercher et analyser cette information permet d’améliorer
leur capacité à comparer les offres, à identifier les valeurs
ajoutées, à bien les sélectionner selon les concurrents qu’ils
ont en face d’eux.
☞
54
Familles de
facteurs
Les contribu- De la même façon, les inciter et leur donner les moyens de
tions du parfaire leur connaissance des clients (segmentation de la
management clientèle, approfondissement de leur métier, de leurs besoins,
(suite) de leur profil) leur permettront souvent de se démarquer de
la concurrence. À titre d’exemple, un commercial de maisons
individuelles connaissant bien le métier du notaire (acte
notarié, montant des frais de notaire, hypothèque…) et les
types de financements ou de prêts immobiliers répondra
beaucoup mieux aux besoins supposés de ses clients et se
démarquera ainsi de sa concurrence.
La mise en œuvre d’un perfectionnement de l’équipe com-
merciale permet une avancée significative des résultats obte-
nus. Parmi les actions possibles pour l’encadrement :
– soit l’amélioration de la connaissance de l’offre globale de
l’entreprise (gamme de produits, politique commerciale et
tarifaire, services à développer avec valeurs ajoutées pour les
clients, éléments de valorisation d’image : résultats, progres-
sion, démarche qualité, références…) ;
– soit l’utilisation de moyens ou de méthodes pour mettre en
œuvre l’offre globale de l’entreprise (formation à la mise en
application de ce type de vente, argumentaires comparatifs,
preuves utiles, essais comparatifs…).
Dans le même esprit, la mise en œuvre d’une animation de
l’équipe commerciale, centrée sur ce type de vente : suivi
qualitatif des ventes et de la relation client, actualisation des
données sur le marché et la concurrence, critères d’évaluation
de performance combinant qualitatif et quantitatif… permet

d’améliorer la qualité de ce type de vente.
Il est à noter aussi que certains profils de commerciaux sont
mieux adaptés à cette méthode de vente. C’est notamment le
cas de ceux qui auront les connaissances suffisantes ou l’expé-
rience pour comparer leurs offres à celles des concurrents.
Ainsi, recruter des collaborateurs ayant une bonne expertise
technique, une bonne connaissance des métiers des clients et
de leurs besoins, améliore les chances de réussite de ce type de
vente.
55
CHAPITRE 4
La vente conseil
Posons-nous la question de l’utilité d’un commercial du point de vue
du client. Nous avons vu, lors des deux chapitres précédents, que le
commercial devait identifier des besoins et des motivations pour
ensuite proposer une offre adaptée au cas du client. Ces méthodes de
vente plutôt directives sont parfaitement adaptées quand la problémati-
que du client est relativement simple.
Prenons l’exemple d’un client qui souhaite changer de téléviseur.
Dans ce cas, le commercial devra dans un premier temps démontrer à
son client qu’il a parfaitement compris ses besoins : taille d’écran
souhaité, emplacement du téléviseur, budget, marques préférées…
Dans une deuxième étape, le commercial va choisir le ou les modèles
qu’il estime être les plus adaptés au cas particulier du client. Cette
approche implique de facto que le client soit en mesure de formuler ses
attentes c'est-à-dire qu’il soit capable de les identifier et de les hiérarchi-
ser.
Quand la problématique du client est plus complexe, cette démarche
ne convient pas. Prenons l’exemple d’un client qui souhaite optimiser
son patrimoine financier et qui se rend chez son banquier pour y réflé-
57
chir et pour envisager une décision éventuelle. En pénétrant dans

l’agence bancaire, le client, qui n’est pas un professionnel de la finance,
peut se poser de nombreuses questions ; par exemple : comment finan-
cer ma retraite ? Comment alléger mon imposition sur le revenu ? Dois-
je investir dans l’immobilier ? Quelles sont les conséquences du cours
de l’euro par rapport au dollar ? Ai-je intérêt à placer mon argent auprès
de ma banque ou chez mon assureur ? Que penser du plan d’épargne
que me propose mon entreprise ?
Si le banquier s’aventure à identifier les besoins du client en le ques-
tionnant sur le type de placement recherché (Sicav, FCP, investissement
locatif…), il y a fort à parier que ce dernier éprouve de grandes difficul-
tés à répondre compte tenu de la complexité de la problématique. De
plus, le client aura sans doute envie de comparer l’offre de sa banque
avec celle de sa compagnie d’assurance avant d’envisager une quelcon-
que décision.
À l’évidence le schéma de la vente classique (Découverte → Sélection
d’une offre par le commercial → Argumentation et réfutation des
objections → Conclusion) ne convient pas. En effet, le client, plongé
dans une problématique complexe où de nombreux paramètres de déci-
sion interfèrent entre eux, attend du commercial une véritable démar-
che de conseil.
Pour que le banquier puisse convaincre son client, il devra :
• d’abord cerner ses objectifs afin de les clarifier et de les hiérarchiser ;
• lui proposer une méthode de prise de décision, c'est-à-dire une
démarche comprenant plusieurs phases lui permettant de décider
plus objectivement : diagnostic, apport d’informations comparati-
ves, méthode de sélection des offres ;
• lui proposer des offres alternatives qui correspondent aux critères
de décision dégagés lors de l’étape précédente ;
• accompagner le client tout au long des étapes de la méthode de prise
de décision en adoptant un rôle de facilitation.
Nous vous proposons d’approfondir la méthode de la vente conseil à

travers un exemple d’entretien.
58
LA VENTE CONSEIL
Cet exemple met en situation le directeur d’agence d’une banque avec l’un
de ses clients.
CLIENT. – Bonjour Monsieur, comme nous l’avions évoqué au téléphone, je
souhaiterais mieux optimiser mes placements. En effet, j’ai investi toutes
mes économies en Sicav monétaires et en obligations. Un de mes amis me
conseille de les placer en actions françaises dans le cadre d’un PEA car les
rendements sont autrement plus intéressants… Qu’en pensez-vous ?
DIRECTEUR D’AGENCE. – Comme vous le savez, chaque formule de place-
ment a ses avantages et ses inconvénients… En fait, tout dépend du
contexte et des objectifs de chaque client… Pour mieux vous conseiller, je
vous propose de faire un état des lieux de votre patrimoine, puis de préciser
quels objectifs vous poursuivez. Êtes-vous d’accord sur ma démarche ?
☞ Le commercial ne répond pas directement à la question du client,
mais il lui propose une démarche de diagnostic qui prenne en
compte ses objectifs.
CLIENT. – Si vous voulez, cela va m’aider à clarifier ma situation…
Au terme d’un échange de 20 minutes, le directeur d’agence récapitule la situa-
tion patrimoniale et fiscale du client et engage le dialogue suivant :
DIRECTEUR. – Afin de bien cerner vos objectifs, pourriez-vous me dire quel-
les raisons vous ont conduit à placer votre épargne en Sicav monétaires ?
☞ Le commercial ne se contente pas de recueillir les objectifs du client
mais cherche à comprendre leurs raisons.
CLIENT. – À l’époque, je cherchais à placer une partie de mes économies
sans prendre de risques, tout en conservant la possibilité d’utiliser mon épar-
gne en cas de besoins.
DIRECTEUR. – Aujourd’hui, poursuivez-vous toujours les mêmes objectifs ?
CLIENT. – Non pas tout à fait, je souhaiterais, d’une part, disposer de

meilleurs rendements que ceux offerts par les Sicav monétaires sans pour
autant prendre trop de risques. D’autre part, je souhaiterais préparer ma
retraite en me constituant de futurs revenus complémentaires.
DIRECTEUR. – C’est bien noté. Je vous propose d’abord de réfléchir aux
critères qui vous permettront de sélectionner vos placements par rapport à
vos objectifs ; ensuite, je vous proposerai plusieurs stratégies de placements
afin d’analyser leurs avantages et inconvénients respectifs, cela vous
convient-il ?
☞ Le commercial propose à son client une méthode de décision et de
sélection des offres.
59
CLIENT. – Il est vrai qu’il est difficile de faire un choix compte tenu du
nombre de paramètres : taux d’intérêt, droits d’entrée, frais de gestion…
Le directeur d’agence se met d’accord avec le client sur les critères qui serviront à
sélectionner les différents placements et les résume :
DIRECTEUR. – Comme nous venons de le voir ensemble, les 3 critères à
retenir dans votre cas sont : la capacité à vous assurer un capital disponible à
l’âge de la retraite, le rendement des placements net de frais de gestion et
enfin les garanties de performances offertes, c’est bien cela ?
CLIENT. – D’accord, mais quelles solutions me conseillez-vous ?
DIRECTEUR. – Nous allons regarder plusieurs stratégies de placement et voir
ensemble quelles sont celles qui répondent le plus à vos trois priorités.
Le directeur présente plusieurs alternatives de placements : assurance-vie, Plan
d’épargne en actions et Sicav obligataires. Pour chaque solution, il commente les
avantages et les inconvénients respectifs… Au terme de ces échanges, il conclut
par :
DIRECTEUR. – Aux vues de vos objectifs, quelle stratégie de placement
souhaitez-vous retenir ?
☞ Le commercial propose plusieurs alternatives de solutions et apporte
une information objective avec pour chacune d’elles, la présentation
de leurs avantages et de leurs limites. Il ne prend pas position à la
place de son client mais demande à ce dernier d’exprimer son
opinion.
CLIENT. – J’hésite encore, qu’en pensez-vous ?
DIRECTEUR. – Dans votre cas, si je reprends vos objectifs je vous conseille de
retenir l’assurance-vie en plaçant vos fonds sur des actions françaises. Cette
stratégie vous permettra de concilier votre volonté de sécuriser vos place-
ments tout en visant une amélioration de rendement. Comme nous l’avons
vu, elle peut vous permettre de combiner au mieux vos objectifs. Partagez-
vous mon analyse ?
☞ Le commercial exprime son point de vue par rapport aux objectifs
que lui a confirmé son client.
CLIENT. – C’est ce que je pressentais. Je souhaiterais également contrôler
l’évolution de ces placements, que me proposez-vous ?
DIRECTEUR. – Pour mieux vous accompagner dans l’atteinte de vos objec-
tifs, je vous propose de faire un bilan trimestriel. Je vous communiquerai les
informations utiles sur l’évolution du marché et sur la situation de votre
portefeuille afin que vous puissiez envisager d’éventuelles décisions correc-
trices, cela vous convient-il ?
60
LA VENTE CONSEIL
☞ Il propose une méthode et un cadre pour le suivi des objectifs du

client.
CLIENT. – Tous les trimestres, est-ce suffisant ? Certains cours évoluent
fortement en quelques jours ?
DIRECTEUR. – Oui pour un point approfondi. En plus, vous aurez la possi-
bilité de consulter l’évolution de vos actions sur notre site Internet et de me
contacter pour toute information complémentaire.
☞ Il apporte une solution globale et cohérente à son client combinant
un service et sa propre contribution personnelle.
CLIENT. – C’est d’accord sur le principe, il me reste à identifier le montant
à y consacrer ainsi que le choix des actions…
Cet exemple illustre les principes fondamentaux à utiliser pour réus-
sir une vente conseil : validation de l’objectif poursuivi, proposition
d’une méthode de prise de décision et accompagnement du client sur
chaque étape de cette méthode.
Tableau 4.1 – Les principales caractéristiques de la vente conseil
Points à observer principales caractéristiques
Conduite de la Les dominantes de la conduite d’entretien reposent sur la

vente nécessité :
–de bien identifier la problématique et les objectifs
prioritaires du client ;
– de proposer au client une méthode pertinente pour
l’aider à atteindre ses objectifs ;
– de bien identifier et contrôler à quelle étape se situe le
client dans son processus de compréhension et de déci-

sion sans le précéder ;
– de lui apporter les informations et les alternatives de
solutions utiles à sa prise de décision ;
– de veiller à ne pas se substituer au client lors des pri-
ses de décision.
Le cycle de vente peut nécessiter parfois plusieurs entre-
tiens selon la complexité de la problématique.
La démarche doit parfois intégrer une étape de redéfini-
tion des objectifs du client quant ce dernier éprouve des
difficultés à le faire (des exemples sont présentés dans le
chapitre suivant).
☞
61
Points à observer principales caractéristiques
Rôle du Le rôle dominant du commercial est de clarifier les

commercial objectifs du client et les procédés pour y parvenir (où
aller et comment ?) En cours d’entretien, son rôle sera
également de réguler l’entretien : respect des objectifs et
de la méthode proposée pour les atteindre (le commercial
devra également veiller à adapter la méthode proposée si
les objectifs du client évoluent en cours d’entretiens).
Cette orientation de l’entretien conduit le commercial à
adopter une démarche quasi pédagogique et à dominante
non directive.
Types de supports La majorité des supports à utiliser sont des sources

utiles d’informations utiles pour le client, des aides au diagnos-
tic, des méthodes d’aide à la prise de décision, des présen-
tations de cas concrets comparables à la problématique du
client.

de la vente conseil
Les différentes phases de la vente conseil

Comme nous l’avons vu, la vente conseil est légitime dès que la
demande du client se traduit par une problématique complexe. C’est
pourquoi, le plan de vente adapté à cette méthode de vente s’inspire des
approches utilisées pour la résolution de problèmes.
À titre d’exemple, il est remarquable de noter que les collaborateurs
commerciaux du groupe General Electric sont invités à suivre un
programme de formation portant sur l’analyse et la résolution des
problèmes. Ce programme est présenté et positionné par la direction du
groupe comme un facteur clé de succès. Loin des traditionnels stages de
communication persuasive, ce programme dénommé « 6 Sigma » a été
largement communiqué et promu par l’ancien président de GE, Jack
Welch. La place centrale de ce programme dans la culture commerciale
62
LA VENTE CONSEIL
de GE est une parfaite illustration des contributions essentielles deman-

dées à un commercial-conseil performant : savoir faire réfléchir puis
accompagner les décisions du client dans un environnement complexe.
Le plan de vente adapté à la vente conseil s’élabore en 3 grandes
phases que nous allons détailler.
➤ Première phase : identifier et clarifier les objectifs prioritaires du client

Prenons l’exemple de vente de solutions d’impression numériques inté-
grées à un réseau informatique. Le client souhaitant s’équiper d’une
telle technologie est confronté à une série de problèmes et de choix qui
vont interférer dans la décision finale. Ainsi il devra recenser les besoins
des différents services concernés par la numérisation, le stockage et
l’impression des documents, choisir des imprimantes de grandes capa-
cités ou au contraire opter pour des imprimantes individuelles de plus
petite capacité, il devra ensuite opter pour la prise en charge ou la sous-
traitance du SAV, etc. Plongé dans cette série de questions, le client
n’attendra certainement pas du commercial qu’il recueille simplement
ses besoins et ses motivations. Dans cet exemple, il devra d’abord aider
son client à clairement exprimer sa problématique et ensuite la traduire
en objectifs clairs et hiérarchisés.
La première phase de la vente conseil consiste à traduire la problé-
matique du client en objectifs clairs et partagés.
La maîtrise de cette première phase n’est pas toujours aisée. Elle
demande de bien comprendre le contexte et les enjeux du client. Par
exemple, dans le cas de la vente aux entreprises, les commerciaux auront
intérêt à se doter d’une solide culture générale professionnelle et de bien

connaître le secteur d’activité et la fonction du client. À défaut, le
commercial pourrait compromettre son image et sa capacité à se posi-
tionner en conseil crédible capable d’accompagner le client dans une
démarche complexe où de nombreux paramètres interfèrent. Il est
d’ailleurs intéressant d’observer le contenu et la structure des proposi-
tions commerciales rédigées et adressées aux clients. Dans bien des cas
le commercial synthétise la problématique du client, résume ses objec-
tifs avant de présenter des solutions possibles avec leurs avantages et
inconvénients.
63
➤ Deuxième phase : proposer et obtenir l’accord sur une méthode pour

atteindre les objectifs visés par le client
La problématique comprise et bien traduite en objectifs, le commercial
ne devra pas proposer une solution, même si cette dernière est à priori
adaptée aux besoins du client. En effet, quand une problématique est
complexe, c'est-à-dire quand elle fait intervenir de nombreux paramè-
tres, le commercial devra se mettre d’accord avec son client sur les
étapes, les acteurs concernés et les critères utiles au processus de déci-
sion et prendre en compte les contraintes de temps.
Dans notre exemple, le commercial aura intérêt à se mettre d’accord
avec son client sur :
• les différents responsables de services concernés ;
• la sélection des critères de décision par rapport aux objectifs du
client. Par exemple, si l’un de ses objectifs est de réduire ses coûts
d’impression, le commercial devra identifier quels sont les indica-
teurs retenus : coût à la page, coût du papier, prise en compte des
frais de personnel intervenant dans le dépannage en cas de panne,
etc. ;
• une méthode de prise de décision composée d’étapes clés : interviews
des chefs de services pour recueillir leurs besoins et présentation
d’une synthèse, évaluation des caractéristiques techniques de
plusieurs systèmes d’impression à partir des critères de décision défi-
nis et validés avec le client, évaluation pour le client des différentes
formules de SAV, formulation de différentes solutions de finance-
ment, etc.
Cette seconde phase de la vente conseil permet d’associer pleinement
le client à une méthode de décision adaptée, de qualité et partagée. Elle
constitue un facteur favorisant l’adhésion globale vers une solution
satisfaisante pour lui.
➤ Troisième phase : accompagner le plus objectivement possible le client dans

sa décision
Après avoir identifié les objectifs du client et s’être mis d’accord sur la
méthode de décision, le commercial va devoir à présent faire découvrir
à son client que certaines solutions envisageables sont appropriées pour
résoudre sa problématique.
64
LA VENTE CONSEIL
Dans le cas de la vente classique, le commercial sélectionne pour le

compte de son client une des offres à sa disposition et démontre ensuite
ses avantages. Cette démarche est pertinente quand la problématique
du client est simple et quand le commercial peut ainsi démontrer qu’il
en a saisi toutes les dimensions. En revanche quand la problématique
est davantage complexe et que le processus de décision fait intervenir
des critères multiples, le commercial aura au contraire intérêt à faire
participer le client dans le choix des solutions.
Dans notre exemple, le commercial aura intérêt à informer le client
des solutions technologiques et des formules de SAV alternatives sans
décider à sa place. Il devra simplement l’accompagner et l’aider à pren-
dre en compte les bonnes informations et critères pour prendre sa déci-
sion.
Lors de cette phase, il devra idéalement agir en adoptant une démar-
che en cinq étapes :
1. Rappel des objectifs « Si nous reprenons votre premier objectif qui est de
réduire le coût des consommables de 20 %… »
2. Présentation et infor- – Solution 1 : 3 imprimantes Laser couleur parta-
mation objectives sur des gées par tous les utilisateurs.
solutions alternatives – Solution 2 : imprimantes individuelles jet
permettant d’atteindre les d’encre couleur.
objectifs – Solution 3 : 1 imprimante Laser couleur réservée
au service communication et imprimantes indivi-
duelles jet d’encre couleur pour les autres services
de l’entreprise.
3. Présentation des avan- Le commercial avec le client calcule des hypothèses

tages et des limites de de dépense de consommables pour les 3 solutions.
chacune des solutions
4. Formulation éven- Le commercial assume un avis objectif sans pren-
tuelle d’avis les plus dre la décision à la place du décideur : « À votre
neutres possibles place et pour réduire vos coûts, je vous prendrai en
compte les avantages de la troisième solution ».
5. Recueil de l’opinion et Le commercial interroge le client sur son choix :
du choix du client « Selon vous ce choix de solution permettrait-il
d’atteindre vos objectifs ? »
La troisième et dernière phase de la vente conseil consiste donc à

accompagner le client dans le choix de solution. Cette étape se distin-
65
gue nettement d’une simple démarche d’argumentation. En effet le

ressort persuasif tient dans la capacité du commercial à adopter une
position neutre comme peut l’être un conseiller mandaté et rémunéré
par un client. Or cette position est par définition opposée à celle d’un
commercial au sens traditionnel du terme. C’est pourquoi, il est indis-
pensable qu’il veille à la fois à :
• suffisamment accompagner le raisonnement de son client ;
• l’informer sur les avantages et les limites des différentes solutions
examinées.
C’est par cette attitude qu’il pourra gagner une image de plus grande
objectivité et de crédibilité.
Le cas particulier où l’objectif du client ne semble pas pertinent

Dans certains cas, les objectifs présentés par le client sont inadaptés à sa
problématique. Les prendre en compte, les accepter et accompagner le
client sur ces bases peut conduire à déboucher à des solutions insatisfai-
santes pour lui. Il convient donc d’entreprendre une démarche visant à
faire évoluer la nature de ses objectifs.
Prenons l’exemple d’une agence immobilière qui souhaite faire
évoluer son site Internet et qui décide de lancer une consultation auprès
de sociétés spécialisées dans le développement de sites.
Les objectifs de cette agence immobilière sont de moderniser son image et

de se différencier de ses concurrents. Son dirigeant attend ainsi de la société
conceptrice de sites des réponses innovantes et une réelle créativité notam-
ment en terme de graphismes. Par ailleurs, le site d’une agence immobilière
doit régulièrement être actualisé en fonction de la vente des biens immobi-
liers et des rentrées de mandats de vente.
Un commercial d’une des sociétés consultées engage le dialogue avec le diri-
geant de cette agence immobilière :
RESPONSABLE D’AGENCE IMMOBILIÈRE. – Je vous ai fait venir car je souhaite
un site très novateur avec beaucoup d’originalité pour développer mon chif-
fre d’affaires. J’ai d’ailleurs pensé à un site développé en technologie flash
comprenant une vidéo présentant l’équipe de négociateurs. Quelles référen-
ces comparables avez-vous à me présenter ?
66
LA VENTE CONSEIL
COMMERCIAL. – Avant de vous présenter des exemples de réalisations et

pour bien comprendre vos objectifs et voir comment nous pourrions éven-
tuellement vous aider à les atteindre, permettez-moi de vous poser quelques
questions ?
RESPONSABLE D’AGENCE IMMOBILIÈRE. – Pourquoi pas…
COMMERCIAL. – Souhaitez-vous développer un site institutionnel ou
souhaitez-vous également disposer d’un site marchand qui présente vos
offres de services, ainsi que les biens immobiliers que vous commercialisez ?
☞ Le commercial cherche à réinscrire l’objectif du client (améliorer son
image) dans un objectif plus global qui est de développer le nombre
des contacts clients.
RESPONSABLE D’AGENCE IMMOBILIÈRE. – Bien évidemment, je souhaite
pouvoir présenter nos biens immobiliers…
COMMERCIAL. – Dans le cadre de votre site actuel, qui est chargé de la mise
à jour des offres et à quel rythme faites-vous vos mises à jour ?
☞ À juste titre la qualité graphique peut y contribuer mais d’autres
facteurs peuvent tout aussi y contribuer. Les introduire et en infor-
mer le client permet de le faire évoluer dans le choix de ses objectifs.
RESPONSABLE D’AGENCE IMMOBILIÈRE. – Ma secrétaire adresse toutes les
semaines un fichier à la société qui a développé notre site Internet. Cette
dernière se charge ensuite de les mettre en ligne.
COMMERCIAL. – Quelle opinion avez-vous sur la fréquence des mises à jour
de votre site ?
RESPONSABLE D’AGENCE IMMOBILIÈRE. – Nos concurrents sont plus réac-
tifs que nous… Hélas, la taille de mon agence ne me permet pas d’engager
un informaticien qui nous permettrait d’être plus autonome et donc plus
réactifs…
COMMERCIAL. – Indépendamment de votre souhait d’améliorer le
graphisme de votre site, souhaiteriez-vous disposer d’un moyen vous
permettant de l’actualiser en temps réel. Ainsi, votre secrétaire pourrait s’en
charger de façon autonome.
☞ Le commercial valide l’intérêt de prendre en compte un objectif
complémentaire.
RESPONSABLE D’AGENCE IMMOBILIÈRE. – Si c’est possible et pas trop
coûteux ce serait un plus intéressant…
COMMERCIAL. – Idéalement, à quel rythme souhaiteriez-vous mettre à jour
votre site ?
67
RESPONSABLE D’AGENCE IMMOBILIÈRE. – Tous les jours parce que notre

portefeuille de mandats peut évoluer très rapidement et nous avons des
consultations quotidiennes de notre site.
COMMERCIAL. – Donc pour vous, cette amélioration serait un facteur
d’évolution de vos contacts clients et de votre chiffre d’affaires ?
RESPONSABLE D’AGENCE IMMOBILIÈRE. – Bien évidemment, il faut éviter
de laisser partir des clients vers des agences plus réactives…
COMMERCIAL. – Pour nous résumer, moderniser votre site pour le rendre
plus attractif est un facteur positif pour votre image commerciale. Mais ne
serait-il pas opportun de profiter de cette occasion pour mettre ce site à jour
plus rapidement afin d’être aussi réactif que vos concurrents ?
RESPONSABLE D’AGENCE IMMOBILIÈRE. – Bien sûr, mais quel serait
l’investissement ?
COMMERCIAL. – J’ai plusieurs exemples à vous présenter qui vous permet-
tront de vous faire une opinion sur l’intérêt économique d’un tel investisse-
ment. Nous pouvons, si vous le souhaitez les transposer à votre situation.
RESPONSABLE D’AGENCE IMMOBILIÈRE. – Je suis curieux d’en savoir davan-
tage…
COMMERCIAL. – Regardez cet exemple de site que nous avons réalisé pour
l’un de vos confrères. Après 6 mois d’exploitation, cette agence est passée de
150 à 170 contacts clients par mois générés par son site. Imaginez l’impact
sur son chiffre d’affaires… Sans rentrer dans des considérations confiden-
tielles, imaginez le retour sur investissement ?
☞ Le commercial informe de manière objective le client des possibilités
de développement.
RESPONSABLE D’AGENCE IMMOBILIÈRE. – Oui, à priori cela me paraît inté-
ressant de profiter de l’occasion.
☞ À travers cette démarche le commercial peut espérer gagner une
crédibilité supérieure et éviter à son client d’être déçu par les résultats
obtenus grâce au seul changement du graphisme.
Dans cet exemple, le commercial est parvenu à faire évoluer l’objectif

du responsable de l’agence immobilière. C’est en étant capable de faire
réfléchir son client qu’il parvient à déplacer le débat et à le centrer sur
son objectif essentiel qui est le développement commercial de son
agence immobilière.
En effet, la capacité à non seulement prendre en compte les objectifs
d’un client mais aussi à les préciser et à en introduire de nouveaux est
une étape clé de la démarche de la vente conseil. Le commercial qui
68
LA VENTE CONSEIL
parvient à faire prendre conscience au client du caractère complémen-

taire et davantage pertinent de l’objectif qu’il suggère par rapport à celui
qu’il avait initialement exprimé gagne une plus grande crédibilité. Dans
un univers de concurrence, cette approche permet d’échapper à une
compétition frontale avec des concurrents qui se contenteraient de
répondre simplement à un même cahier des charges.
Pour y parvenir, plusieurs conditions doivent être respectées.
➤ Connaître les problématiques et les enjeux de son client

Dans notre exemple, le commercial pose deux séries de questions. La
première porte sur les objectifs généraux du site : « Souhaitez-vous un
site institutionnel ou un site qui présente vos offres ? » ; et la seconde
sur le rythme des mises à jour des offres : « Dans le cadre de votre site
actuel, qui est chargé de la mise à jour des offres et à quel rythme le
faites-vous ? ». Ces deux questions, qui ont permis au commercial de
faire évoluer les objectifs du client, ont pu être posées car il savait que
la fréquence des mises à jour était un facteur déterminant pour valoriser
le site d’une agence immobilière.
Cet exemple illustre l’importance de la compréhension des enjeux et
des contraintes des clients dans leur activité. Investir du temps à bien les
assimiler, les hiérarchiser et à réfléchir à l’avance sur ceux pour lesquels
l’offre pourra apporter des réponses crédibles est à l’évidence une tâche
prioritaire pour réussir. Cette donne essentielle de la vente conseil a
d’ailleurs conduit de nombreuses entreprises à recruter des commer-
ciaux issus du secteur d’activité de leurs clients. Par exemple, les

commerciaux grands comptes de GE Health Care qui commercialisent
des scanners destinés à des radiologues libéraux et hospitaliers ont pour
la plupart d’entre eux suivi une formation médicale.
➤ Bien maîtriser les différents niveaux d’objectifs

Dans le secteur du crédit à la consommation, plusieurs établissements
de financement sont en compétition auprès des grandes enseignes de
biens d’équipements (automobiles, vérandas, fenêtres, piscines,
meubles, etc.) pour qu’elles commercialisent leurs offres. Pour les distri-
buteurs, une offre de financement permet à leurs commerciaux de
disposer d’arguments pour faciliter la vente. Ainsi, un client qui hésite
69
à acheter un jacuzzi à 6 000 € sera plus enclin à passer commande s’il

peut le régler en 60 mensualités égales à 150 €.
Quand le commercial d’une société de financement cherche à
convaincre un dirigeant de magasin à commercialiser son offre de
crédits, la discussion s’engage fréquemment sur les taux d’intérêt. En
effet, le distributeur cherche à développer son chiffre d’affaires et
souhaite associer à son offre de produits et de services une offre de
financement attractive.
L’objectif « taux bas » que pourrait énoncer un distributeur n’est pas
une fin en soi. En effet, en tant que responsable de centre de profit, son
véritable objectif est de développer ses ventes et d’optimiser la rentabi-
lité de son entreprise.
Or Le développement commercial et l’amélioration de la rentabilité
d’un point de vente passent par l’atteinte d’une série d’objectifs que l’on
peut représenter de façon simplifiée comme suit :
Figure 4.1
Le commercial qui ne dispose pas de taux moins cher, mais qui

dispose d’une offre de formation, d’animation des vendeurs et de
moyens promotionnels supérieure à ses concurrents, aura donc intérêt
à faire prendre conscience à son client que l’objectif « taux bas » est l’un
des moyens permettant de répondre à son objectif de développement
70
LA VENTE CONSEIL
commercial mais que d’autres objectifs sont également à prendre en

compte.
Pour faciliter la conduite de cette prise de conscience, il convient à
partir de l’objectif énoncé à l’origine de le prendre en compte puis de le
relativiser en « montant d’un niveau ». Ensuite, il peut suggérer au
client une autre piste permettant d’atteindre l’objectif principal :
augmenter le taux de concrétisation des ventes.
Exemple de dialogue entre le commercial d’une société de financement et le

dirigeant d’un distributeur de piscine.
COMMERCIAL. – Quel est votre objectif vis-à-vis du financement ?
DIRIGEANT. – En raison des offres de financement à taux compétitifs de
mes concurrents, je cherche un partenaire capable de m’aider en me propo-
ser des taux équivalents.
COMMERCIAL. – J’entends bien votre demande mais pour quelles raisons ?
DIRIGEANT. – Pour convaincre davantage de prospects !
COMMERCIAL. – C'est-à-dire pour que vos commerciaux concrétisent plus
de contacts ?
DIRIGEANT. – C’est tout à fait cela.
COMMERCIAL. – Comment évaluez-vous la capacité de vos vendeurs et leurs
motivations à vendre des financements ?
DIRIGEANT. – Parmi mes sept vendeurs, la situation est inégale. Certains
sont familiarisés avec cette approche mais d’autres y sont réticents.
COMMERCIAL. – Est-ce que pour vous il est important que vos vendeurs
sachent mieux intégrer le financement dans leurs plans de vente ?
DIRIGEANT. – Cela serait un atout indiscutable mais il faudrait au préalable

les motiver à le faire et chasser de leurs esprits tous les a priori qu’ils peuvent
avoir sur l’intérêt du financement.
COMMERCIAL. – J’ai bien noté vos objectifs.
Le commercial a d’abord pris en compte l’objectif du client, puis il l’a

fait raisonner en l’approfondissant afin de lui en suggérer de nouveaux
tout aussi importants. Cette démarche lui permet de valoriser son offre
et ainsi de la rendre plus attractive. La modélisation des objectifs possi-
bles du client doit être réalisée avant toute visite et chacun d’eux doit
être associé à des composantes de son offre globale.
71
Les principaux facteurs clés

de succès de la vente conseil
Familles de
facteurs
La clientèle Cette méthode de vente est bien adaptée lorsque les clients
sont à la recherche d’informations pour prendre leurs déci-
sions. C’est le cas où la vente intervient dans le cadre de situa-
tions complexes faisant intervenir des critères de choix
multiples. L’exemple du secteur de la vente de cuisines équi-
pées illustre bien ce type de vente. Les clients doivent faire un
choix impliquant, prenant en compte un très grand nombre
de paramètres de type techniques, ergonomiques et esthéti-
ques. Les clients sont confrontés à des possibilités quasi infi-
nies de choix de formes, de modèles et d’électroménagers.
Cette méthode de vente est également bien adaptée dès que
l’achat représente un enjeu important. Ainsi, vendre des pla-
cements de défiscalisation (risque important et enjeu fort)
nécessite une approche beaucoup plus participative que la
vente d’un simple Codevi (risque et enjeu faibles).
Le degré d’autonomie du client est également un facteur
déterminant pour opter pour cette méthode de vente. En
effet, un client bien informé ou expert sur un sujet exprime
souvent son point de vue et souhaite dans la plupart des cas
participer activement à la prise de décision. Dans la vente
conseil, le commercial n’engage pas le client et ne se substitue
jamais à lui, mais il lui fournit des informations utiles et
objectives pour l’aider à se décider de façon autonome.
Les données de La méthode de la vente conseil est mieux adaptée si l’entre-

la politique prise présente des gammes larges de produits et de services
avec des alternatives offertes aux clients. En effet, l’objet
même de la vente conseil est de proposer des alternatives de
solutions et de laisser le client libre de sa décision. De même,
si l’entreprise offre la possibilité d’associer des services aux
offres produits, la pratique de la vente conseil sera alors
mieux adaptée. Un commercial d’un fabriquant de machines-
outils numériques ne commercialise pas une machine aussi
performante soit-elle. Il commercialise une solution composée
d’une unité de production avec un certain nombre d’options
☞
72
LA VENTE CONSEIL
Familles de
facteurs
Les données de adaptées aux besoins et contraintes du client, des nouveaux
la politique processus de fabrication, la formation des ouvriers, des solu-
(suite) tions pour la maintenance, des possibilités de financement et
de reprise des anciens matériels, etc.
Enfin le choix de la vente conseil aura d’autant plus de perti-
nence quand elle s’exercera pour des produits et des services à
fortes valeurs ajoutées techniques et dont la compréhension
s’avère complexe ou difficile.
Les contribu- Le management peut apporter un concours significatif à sa
tions du réussite s’il favorise pour les commerciaux une meilleure con-
management naissance des clients (segmentation de la clientèle, approfon-
dissement de leur métier et de leurs besoins, compréhensions
des objectifs types des clients). Par exemple, la participation à
des congrès professionnels, la lecture de la presse spécialisée,
l’abonnement à des mailing listes traitant de l’actualité du
secteur des clients, la formation des équipes à la compréhen-
sion de leurs problèmes sont des initiatives utiles pour renfor-
cer leur connaissance et leur capacité à informer et aider les
clients à mieux raisonner.
La vente conseil nécessite aussi de bien maîtriser les méthodes
d’analyse des problèmes : capacité à identifier les types
d’objectifs, à structurer une démarche, à proposer des bilans
d’actions intermédiaires. Le management aura intérêt à inves-
tir dans la formation de leurs équipes à cette démarche.
La vente conseil repose également sur l’acquisition de con-
naissances afin de bien comprendre les enjeux et problémati-
ques des clients. Quand une entreprise intervient sur divers

marchés, il devient difficile de demander à un commercial de
maîtriser un grand nombre de situations et d’environne-
ments. C’est pourquoi, le management peut envisager de
développer des complémentarités parmi les collaborateurs
commerciaux : organisation matricielle introduisant des spé-
cialités par secteur d’activité ou par marché.
Les moyens à développer s’avèrent être de nature différente
que ceux utilisés dans d’autres méthodes de vente. En plus
des seules fiches techniques relatives à la présentation des pro-
duits, le management aura intérêt à développer des outils
visant à accompagner les raisonnements des commerciaux
face à leurs clients : construction de méthodes de diagnostic,
de bilans comparatifs d’offres, etc.
☞
73
Familles de
facteurs
Les contribu- En matière d’animation des commerciaux, l’accent devra être

tions du non seulement mis sur des critères quantitatifs classiques
management (nombre de visites, taux de transformation, marges dégagées)
(suite) mais aussi sur des critères qualitatifs : qualité des diagnostics,
adaptation des solutions aux problématiques des clients, qua-
lités des bilans intermédiaires, quantité et pertinence des
informations communiquées aux clients, etc.
74
CHAPITRE 5
La vente en libre-service
Contrairement aux trois précédentes méthodes de vente, la vente en
libre-service ne nécessite pas nécessairement le déroulement d’un entre-
tien de vente entre un commercial et un client. En effet, comme son
nom l’indique, la vente en libre-service a pour objet de rendre le client
autonome dans un espace de vente où les offres de produits et de servi-
ces sont présentées au public. Ce principe d’autonomie à pour objectif
d’offrir aux consommateurs particuliers ou professionnels trois types de
valeurs ajoutées : la disponibilité des produits et des services, la rapidité
de l’acte de vente et surtout des prix souvent compétitifs. Dans ce
contexte particulier, le commercial n’a pas vocation à se substituer au
point de vente et aux moyens de merchandising déployés par le distri-
buteur. Au contraire, ses missions et son rôle viseront le plus souvent à
compléter et à renforcer l’efficacité commerciale du point de vente.
Cette situation entraîne la mise en œuvre de méthodes de vente parti-
culières que nous allons exposer dans ce chapitre.
Intéressons-nous en premier lieu aux principes mêmes de la vente en
libre-service. Rendre le client autonome suppose de fait, qu’il soit capa-
ble de choisir son offre seul, c’est-à-dire qu’il soit en mesure de bien
identifier quelle offre permettrait de répondre au mieux à ses besoins et
75
à ses motivations. Cette première contrainte impose donc de commu-

niquer visuellement une information claire et compréhensible sur les
différentes composantes de l’offre commercialisée. Toutes doivent être
visibles et compréhensibles. Prenons l’exemple du rayon « perceuses »
d’une grande surface de bricolage, le client aura besoin de connaître et
comprendre les types d’utilisations des différents modèles présentés,
leurs caractéristiques techniques essentielles, leurs prix ainsi que les
garanties et services proposés. Dans la vente en libre-service, le distribu-
teur devra utiliser les informations disponibles dans le packaging de ses
fournisseurs et réfléchir aux éventuels compléments d’informations
qu’il devra ajouter afin de s’assurer que les informations essentielles sont
effectivement disponibles. Cette démarche impose de bien clarifier et
hiérarchiser le type d’informations essentielles dont les clients ont
besoin pour effectuer un choix de produits ou de services. Elles devront
porter sur toutes les variables de l’offre :
• l’offre technique : usages et caractéristiques techniques essentielles ;
• l’offre commerciale : prix de vente, conditions de règlement et possi-
bilités de financement ;
• l’offre services : services associés et optionnels proposés aux clients ;
• l’offre image : présentation du concept du distributeur et de ses
valeurs distinctives.
Rendre le client autonome suppose également de répondre à sa
demande globale en minimisant l’intervention d’un commercial. Ainsi,
le développement d’un concept de vente en libre-service impose une
réflexion préalable approfondie sur le processus d’achat des consomma-
teurs. Quand un client est en situation d’acheter, il se pose générale-
ment quatre principales questions : quel produit retenir ? Le prix est-il
intéressant ? Comment l’utiliser ? Quelles solutions apportent le distri-
buteur en cas de problème ou de panne ? Aussi, rendre le client auto-
nome consiste, dans le cas de la vente en libre-service, à lui offrir les
informations permettant de répondre à ces types de questions.
Par exemple, quand un client souhaite s’équiper d’un ensemble home
cinéma, il doit sélectionner un type de technologie (appareils « tout en
un », éléments séparés classiques ou chaînes compactes), une marque,
un modèle, un ensemble de produits périphériques (câbles, supports
muraux, meuble, etc.), un type de garantie et un mode financement.
Dans cet exemple, rendre le client autonome suppose que le distribu-
76
LA VENTE EN LIBRE-SERVICE
teur offre des informations pour guider le client dans son choix. Dans
cet esprit, la Fnac édite des dépliants qui donnent des informations très
détaillées pour conseiller les clients sur les logiques et critères utiles pour
sélectionner un équipement.
Le principe d’autonomie suppose également que le point de vente
facilite l’achat du client et ne soit pas conçu comme un simple lieu de
stockage. La position d’IKEA sur le marché européen du meuble et de
la décoration illustre l’importance de ce principe. Les produits sont,
non seulement accessibles, mais ils sont mis en scène dans de nombreu-
ses configurations pour qu’une majorité de clients puissent s’y identifier
facilement. Sans entrer dans le détail des méthodes et principes régis-
sant la conception des points de vente en libre-service qui dépasse
l’objet de cet ouvrage, un concept abouti doit veiller à respecter
plusieurs règles de base.
• Assurer la communication des avantages concurrentiels du concept
de distribution. Par exemple, Darty communique sur les avantages
de son contrat de services et sur son engagement à rembourser le
client si ce dernier trouvait ailleurs un prix inférieur. L’enseigne de
cuisine SOCOO’C affiche « concoctez-vous même votre cuisine et
faites ainsi des économies » qui est le principe distinctif de cette
enseigne par rapport à ses concurrents.
• Disposer les produits de façon cohérente avec le processus d’achat des
consommateurs : l’emplacement des différents produits dans l’espace
de vente a une incidence certaine sur leurs performances commercia-
les. Cette disposition ne doit pas se faire à partir de seuls critères
logistiques mais doit idéalement être réfléchie en fonction du proces-
sus d’achat des consommateurs. Ainsi, les magazines télé disposés

devant les caisses des hypermarchés ou les lampes décoratives placées
à côté des salons dans un magasin de meubles illustrent la nécessité
d’une réflexion sur le choix de l’emplacement des produits et sur
l’importance de le relier avec le processus d’achat du client.
• Communiquer des informations ou des preuves pour asseoir les
promesses de bénéfices présentées par les communications visuelles
(modèles de démonstration, vidéo). L’affichage de caractéristiques ou
l’affichage de promesses ne suffit pas toujours à convaincre. Le client
« livré à lui-même » doit pouvoir disposer d’informations ou de preu-
ves. C’est pourquoi, il est souhaitable de laisser en libre-service des
77
notices d’information, des modèles de démonstration, voire de

proposer des vidéos présentant comment choisir et utiliser un
produit.
Quelle que soit la pertinence d’un concept de distribution en libre-
service, la présence de commerciaux s’avère indispensable dès que l’offre
commercialisée nécessite des explications « de vive voix » ou dès que
l’achat représente un enjeu important pour le client. Si l’on prend
l’exemple de la société Office Dépôt qui commercialise des fournitures
de bureau en libre-service, le client ne bénéficie pas d’assistance pour les
rayons de papeterie (enjeu et complexité de l’offre faible). En revanche,
des commerciaux sont disponibles pour la vente d’appareils bureauti-
ques ainsi que pour les consommables informatiques (enjeux plus forts
et complexité plus élevée).
Pour illustrer les méthodes d’accompagnement d’une vente en libre-
service représentant un enjeu significatif pour un client, nous vous
présentons en extrait de dialogue mettant en situation un particulier
désirant s’équiper d’un nouveau téléviseur avec le commercial d’une
enseigne de produits d’électroménager.
La scène se déroule un samedi, jour de forte fréquentation.

Le commercial est déjà occupé et observe un client seul, visiblement à la recherche
de conseil.
COMMERCIAL, rayon TV vidéo. – Bonjour Monsieur. Je vous vois en train de
regarder nos différents modèles de téléviseur, en quoi puis-je vous être utile ?
☞ Le commercial anticipe le désir d’information du client et prend
l’initiative de le saluer chaleureusement et de lui proposer ses ser-
vices.
CLIENT, chez le distributeur – J’ai effectivement l’intention d’acquérir un
nouveau téléviseur avec écran plat. Je reconnais être perdu tellement le choix
est important… Me conseillez-vous un écran plasma ou LCD ?
COMMERCIAL. – Cela dépend de l’usage que vous comptez en faire et du
type de rendu recherché.
Le commercial offre à son client un guide technique présentant les différentes
technologies et continue son exposé :
☞ Le commercial ne se lance pas dans une explication technique mais
cherche à faire patienter le client en utilisant les supports d’informa-
tion mis à la disposition par son enseigne.
78
COMMERCIAL. – Je vous suggère de regarder nos différents modèles pour

savoir quelle image vous plaît le plus. Vous trouverez dans ce guide les infor-
mations essentielles sur les différentes technologies disponibles. Je termine
de renseigner une autre cliente, et je reviens vous voir tout de suite, cela vous
va ?
☞ Le commercial cherche ainsi à optimiser son temps et à rendre le
client au maximum autonome tout en restant à l’écoute de ses préoc-
cupations.
CLIENT. – Je suis pressé, j’espère que cela ne sera pas trop long…
Quelques minutes plus tard, le commercial se rapproche du client :
COMMERCIAL. – Le document que je vous ai remis vous a-t-il permis de
vous informer sur le type de technologie qui vous conviendrait le mieux ?
CLIENT. – Oui, mais j’aimerais toutefois avoir votre avis personnel…
COMMERCIAL. – Tout dépend de l’usage que vous comptez en faire et de
votre propre perception sur le rendu des écrans. Tout d’abord où comptez-
vous installer votre téléviseur et de quel recul disposerez-vous ?
☞ Le commercial oriente la découverte des besoins du client en
commençant par lui demander quel usage compte-t-il faire de son
téléviseur.
CLIENT. – C’est pour notre salon… notre canapé se situe à environ 3 mètres
de notre téléviseur.
COMMERCIAL. – Savez-vous qu’il est conseillé de respecter une distance
égale à 4 fois la diagonale sauf pour les écrans LCD qui ont un rayonnement
beaucoup plus faible que les écrans cathodiques ou plasma.
☞ Il prend appui sur les informations recueillies pour préciser sa décou-
verte.
CLIENT. – Je ne savais pas, c’est bon à savoir…

COMMERCIAL. – Enfin votre salon est-il très lumineux et regardez-vous la
télévision pendant la journée ?
CLIENT. – Effectivement mon salon est exposé plein sud. Maintenant que
je suis retraité, il m’arrive parfois de regarder la télévision pendant la
journée…
COMMERCIAL. – Disposez-vous d’un décodeur et si oui lequel ?
CLIENT. – J’ai depuis deux ans un abonnement auprès d’un bouquet de
chaînes de télévision que je reçois dans le cadre d’un contrat avec mon four-
nisseur d’accès Internet. En revanche je n’ai pas de décodeur TNT.
COMMERCIAL. – Quel budget comptez-vous consacrer à votre achat ?
79
☞ Il prend l’initiative de demander le budget du client pour mieux

cerner l’offre qu’il sera en mesure de suggérer.
CLIENT. – Je viens de regarder vos différents prix… je ne souhaiterais pas
dépasser 1 500 €
COMMERCIAL. – Pour nous résumer, vous disposez d’un recul d’environ
3 m et votre pièce est très lumineuse. C’est pourquoi, je vous conseille un
écran de 1,20 m de diagonale disposant d’un très bon niveau de contraste.
Je vous conseille également un modèle disposant d’un décodeur intégré
TNT qui vous permettra de recevoir gratuitement 12 nouvelles chaînes de
télévision en qualité numérique. Ai-je bien résumé vos attentes ?
☞ Enfin le commercial résume les besoins et les critères de choix du
client et cherche à obtenir une validation pour verrouiller sa décou-
verte.
CLIENT. – C’est à près cela, mais que me conseillez-vous ?
COMMERCIAL. – Je vous conseille trois modèles Plasma car la qualité du
contraste est bien meilleure que celle des téléviseurs LCD. Regardez bien les
étiquettes où sont indiquées les caractéristiques techniques de nos appareils.
Vous remarquerez que la note de contraste est beaucoup plus élevée que
pour celle des modèles LCD. Enfin j’attire votre attention sur ce modèle qui
est en promotion toute cette semaine. Il est proposé au prix de 1 420 € au
lieu de 1 650 €. Je crois qu’il nous reste encore quelques exemplaires en
stock. Je vous conseille d’en profiter car c’est une excellente opportunité.
☞ Il présente plusieurs offres et argumente en s’appuyant sur les
supports de communication visuels du point de vente. Le commer-
cial cherche à accélérer la décision du client en mettant en avant une
offre promotionnelle.
CLIENT. – Laissez-moi y réfléchir un instant…
Pendant que le client compare les images des téléviseurs recommandés, le
commercial met à profit cet instant pour offrir une documentation à un couple.
Après quelques instants, il s’approche de son client et lui dit :
☞ Le commercial optimise son temps en traitant plusieurs clients à la
fois.
COMMERCIAL. – Quel modèle préférez-vous ?
CLIENT. – Votre offre sur le modèle que vous me conseillez me semble effec-
tivement intéressante. Mais auriez-vous également des solutions pour étaler
le règlement ?
80
COMMERCIAL. – Vous avez raison, vous venez de faire un excellent choix…

Concernant nos offres de financement, je vais vous accompagner auprès
d’une de mes collègues et qui vous expliquera tout cela.
☞ Enfin, il circonscrit son intervention en respectant le processus de
vente et la répartition des missions commerciales entre les différents
collaborateurs du point de vente.

de la vente en libre-service
Conduite de la 1) Cas de la vente sans l’intervention d’un commercial :

vente – l’ensemble des composantes de l’offre globale doit être
communiqué de façon claire et compréhensible aux
clients qu’ils soient connaisseurs ou non ;
– les avantages concurrentiels de l’offre globale doivent
être mis en évidence ;
– les produits et services doivent être disposés en adéqua-
tion avec le processus d’achat des clients ;
– les conseils liés au choix, à l’utilisation ainsi qu’à l’après-
vente doivent être communiqués clairement afin d’éviter
de mobiliser inutilement le temps des vendeurs.
2) Cas de la vente avec contact avec un commercial. Les

dominantes de la conduite d’entretien reposent sur :
– la nécessité de faire preuve de disponibilité et d’antici-
per les demandes d’information et de conseil des clients ;

– une découverte synthétique de l’usage, des besoins et du
budget des clients ;
– l’utilisation des supports de communication disponibles
sur le lieu de vente pour réduire le temps consacré au
choix et à l’argumentation ;
– une présentation sélective des composantes de son offre
globale en fonction des contraintes particulières du client
(budget, comparaison de prix, besoins spécifiques) ;
– le respect des méthodes et procédures de vente du point
de vente.
Le cycle de vente est nécessairement court.
☞
81
Rôle du Le commercial doit veiller à rendre le client autonome. Il

commercial doit donc limiter au maximum son intervention et s’assu-
rer que le client dispose de toutes les informations néces-
saires pour effectuer son choix.
Il doit notamment limiter le recours aux exposés techni-
ques trop chronophages et privilégier une méthode visant
à bien cerner les usages et les contraintes spécifiques du
client et orienter ensuite son choix sur des offres adaptées.
Cette orientation de l’entretien est relativement directive
de manière à pouvoir optimiser son temps.
Types de supports La majorité des supports utilisés sont de type :

utiles – communication sur les spécificités du concept du point
de vente ;
– communication sur les composantes de l’offre globale
(caractéristiques, prix, conditions de règlement, promo-
tions, services inclus ou optionnels) ;
– information sur des conseils liés au choix des produits
(exemples : les questions à se poser avant de choisir un
modèle) ;
– informations sur l’installation ou l’utilisation des pro-
duits commercialisés ;
– informations sur les services après vente (livraison,
garanties, échange, possibilités de rétractation) ;
– mise à dispositions d’informations et de preuves (noti-
ces techniques, modèles de démonstration, échantillons,
labels qualités, articles et citations de presse, photos,
vidéos).
Les techniques à maîtriser

dans la vente en libre-service
La vente en libre-service nécessite le respect d’un certain nombre de
techniques distinctives en fonction des différentes phases concernées.
Le principe général repose sur des méthodes visant à réduire le temps
consacré à chaque client sans toutefois nuire à l’efficacité de la démar-
che persuasive.
82
L’accueil et la prise de contact avec les clients

Le commercial doit en premier pouvoir être facilement repéré par les
clients. La veste rouge des vendeurs de chez Darty ou les liquettes des
vendeurs de la FNAC sont des exemples bien connus. Dans les jours de
grandes influences, qui d’entre nous n’a pas été agacé par des points de
vente où la recherche d’un commercial relève de la quête du Graal… Le
vendeur en libre-service doit également observer les clients et repérer
ceux qui recherchent une aide ou un conseil. Or, les contraintes de
productivité imposent d’être capable de gérer plusieurs clients à la fois.
Cela nécessite souvent beaucoup de doigté et la capacité à passer d’un
client à l’autre en ménageant les susceptibilités.
La découverte des usages, des besoins et des motivations des clients

Les clients sont bien souvent à la recherche d’informations. La tenta-
tion consiste alors à se lancer dans des exposés techniques, chronopha-
ges et peu efficaces. Pour gagner en temps et en efficacité, le commercial
aura intérêt à disposer d’une méthode de découverte lui permettant de
gagner en productivité. Idéalement cette phase se compose des séquen-
ces clés suivantes :
Tableau 5.2 – Les séquences clés de la phase de découverte
Étapes de la découverte Exemples de questions

Découverte des usages À quelle occasion pensez vous l’utiliser ?
Que souhaitez-vous faire de cet appareil ?

Comment pensez-vous l’utiliser ? À quelle
fréquence ? Quels seront les différents
utilisateurs ?
Découverte des contraintes Devez vous l’utiliser en extérieur ? Pensez-
vous l’associer à un autre produit ?
Découverte de la date de décision Pour quand prévoyez-vous votre achat ?
Découverte du budget et/ou du Quel somme souhaitez-vous investir ?
financement Quelle mensualité vous conviendrait ?
Découverte des motivations Qu’est ce qui vous ferait dire que cet achat
est réussi ?
83
En résumant et en validant ces informations, le commercial pourra

ainsi gagner un temps précieux. Ainsi, la sélection de produits et de
services sera mieux ciblée et le commercial pourra dégager ainsi des
points d’appuis qui lui permettront de mieux asseoir ses arguments de
vente.
L’argumentation
Pendant la phase de présentation d’offres adaptées aux besoins et aux
motivations du client, le commercial aura intérêt à s’appuyer sur des
informations et des preuves présentés sur le packaging des produits
commercialisés et par les moyens mis à la disposition par son point de
vente. Dans la vente en libre-service, il pourra « laisser la main » au
client en lui indiquant où trouver l’information ou en l’invitant à tester
un produit ou à visionner un film de démonstration.
L’offre en libre-service présente l’avantage pour le commercial de
disposer en général d’un large choix de produits permettant de répon-
dre aux besoins du client. Pour renforcer sa crédibilité, le commercial
pourra également émettre un avis visant à recommander une sélection
d’offres et à en déconseiller parfois une autre. Cette démarche que de
nombreux commerciaux nomment « l’anti-vente » renforce l’image de
conseil propice à crédibiliser la recommandation et ainsi à accélérer la
décision des clients.
Conclusion de la vente
La conclusion de la vente dans le cas de la vente en libre-service impli-
que souvent le « passage de main » vers d’autres collaborateurs spéciali-
sés. Ainsi un vendeur de l’enseigne But doit, après avoir validé l’accord
du client, le diriger vers des hôtesses de caisse qui auront pour mission
de commercialiser des produits de financement ou d’extension de
garanties. Le commercial doit donc en premier lieu se conformer à
l’organisation du point de vente et expliquer au client clairement le
déroulement de la suite de l’entretien de vente.
84
Les principaux facteurs clés de succès

de la vente en libre-service
Familles de
facteurs
La clientèle Cette méthode de vente est mieux adaptée pour des profils de
clients plutôt qui sont en général :
– désireux de disposer rapidement de leurs achats : produits
alimentaires, informatique, bricolage, parapharmacie ;
– motivés par un accès à une offre permettant un choix
important : vêtements, peintures, produits surgelés, livres et
revues, DVD ;
– soucieux de pouvoir observer, comparer, tester librement
sans pressions excessives de vendeurs (revêtements de sol et
murs, objets de décoration, meubles, prêt-à-porter, luminaires).
Les données de Cette méthode de vente peut s’avérer pertinente pour des
la politique fournisseurs dont les produits :
– nécessitent être présentées visuellement aux clients ;
– sont facilement accessibles et compréhensibles. Un produit
trop complexe ou technique nécessitera souvent un autre
type de vente avec présence d’un commercial ;
– peuvent être stockées au point de vente et facilement réap-
provisionnées.
Les exemples illustrant ces données sont bien connus : pro-
duits alimentaires, bricolage, vêtements, articles de sport.
Pour les distributeurs, d’autres données sont à prendre en

compte pour réussir ce type de vente :
– le choix du lieu d’implantation (potentialité de la zone de
chalandise, concurrence présente, possibilité de parking) ;
– le choix du positionnement du point de vente par rapport à
ses concurrents (produits proposés, choix offerts, services mis
à disposition, politique tarifaire et promotionnelle). L’exem-
ple de Darty illustre parfaitement un choix de positionne-
ment clair et distinctif de plusieurs de ses concurrents :
magasins spécialisés, à choix large, avec un positionnement
de service connu (le contrat de services) et une politique de
prix attractive.
☞
85
Familles de
facteurs
Les données de Il est à noter que les fournisseurs doivent s’impliquer dans les
la politique moyens qui vont favoriser la revente de leurs produits chez les
(suite) distributeurs : qualité du packaging, moyens de promotion et
d’animation sur le lieu de vente, disponibilité des produits,
informations claires des consommateurs. Ces facteurs de suc-
cès sont largement développés dans les ouvrages traitant du
marchandising.
Les contribu- Le management peut apporter un concours significatif à la
tions du réussite de cette méthode de vente s’il favorise :
management – une meilleure information des clients sur les composantes
de l’offre globale (caractéristiques techniques, prix et promo-
tions, services proposés) ;
– une connaissance approfondie des clients et de leurs proces-
sus d’achat auprès des commerciaux des points de vente
(types de clients, identification des étapes de leurs processus
d’achat, identification des moments clés permettant de favo-
riser les ventes additionnelles) ;
– une clarification des rôles des différents collaborateurs com-
merciaux afin d’éviter des chevauchements dans le processus
de vente (accueil, information ou conseil sur les produits, ser-
vices après-vente, services de financement, etc.) ;
– un travail en amont avec les fournisseurs en vue de définir
les informations et les messages véhiculés dans les packagings,
de choisir les types et les périodes de promotions à retenir ;
– le développement de supports d’aide à l’argumentation
(notices, échantillons, modèles de démonstration, preuves.) ;
– l’utilisation de moyens de perfectionnement adaptés à ce
type de vente (réalisation de séances de formations techni-
ques et produits avec le concours des principaux
fournisseurs) ;
– une animation de l’équipe adaptée à ce type de vente (suivi
quantitatif des ventes sur des périodes courtes, challenge de
vendeurs pour des périodes promotionnelles, suivi des con-
naissances commerciales et techniques utiles).
Certains profils de commerciaux sont mieux adaptés à cette
méthode de vente, notamment ceux qui connaissent très bien
les produits qu’ils vendent (sportifs pour magasins de sports,
informaticiens pour distributeurs de matériel informatique),
ceux qui pourront plus facilement gérer le stress, c’est-à-dire
gérer plusieurs clients et problèmes à la fois, et enfin ceux
plutôt motivés par une ambiance de travail dynamique.
86
CHAPITRE 6
La vente par médias

interposés
e développement rapide des médias (notamment celui d’Internet),
L la recherche de productivité lorsqu’une entreprise cherche à

toucher le maximum de clients en y consacrant le moins de temps
possible, la mise en œuvre de certaines opérations publi-promotionnel-
les conduisent les services commerciaux à utiliser de plus en plus des
médias dans un processus de vente. Depuis quelques années, le déve-
loppement de l’utilisation du téléphone, de sites commerciaux sur
Internet, de mailings, de catalogues de vente témoigne de l’évolution
des méthodes de vente.
L’analyse des processus de vente utilisés avec l’ensemble de ces médias
montre que ces derniers ont deux finalités principales.
• Soit ils permettent de réaliser totalement la vente sans la moindre
rencontre avec un interlocuteur. La vente par catalogue illustre
parfaitement cette approche commerciale. En effet, les clients
peuvent s’informer sur les offres, commander et payer de manière
totalement autonome.
• Soit ils permettent de réaliser une ou plusieurs étapes d’un processus
de vente plus complexe. Le recours à ces médias nécessite parfois des
contacts avec des commerciaux de l’entreprise concernée. La vente
d’automobiles illustre cette méthode de vente. En effet, il est possible
pour un client potentiel de consulter un site Internet pour s’informer
sur les modèles et sur les prix. Ensuite, il peut aller rencontrer les
commerciaux de la concession pour essayer un modèle, choisir les
options et négocier le prix.
87
Dans ce chapitre, nous distinguerons les types de médias utilisés –

téléphone, papier ou informatique – et leurs usages selon qu’ils visent à
réaliser une vente ou simplement à y contribuer.
La méthode des cinq C

Lorsqu’un média permet de réaliser complètement une vente, c’est-à-
dire jusqu’à la commande effective du client, nous avons observé que
son succès était conditionné par la mise en application de certaines
règles. Ces règles, communes à toutes les ventes quel que soit le média
utilisé, peuvent se résumer avec le moyen mnémotechnique que nous
avons appelé la méthode des cinq C.
Au préalable, il convient de noter qu’une vente, réalisée complète-
ment avec l’aide d’un média (téléphone, papier ou télé-informatique),
est souvent utilisée pour éviter une visite particulière du client. Aussi, la
phase de découverte préalable du client est souvent occultée (c’est le cas,
par exemple, des ventes par mailing) ou considérablement réduite (cas
de la vente par Internet ou de la vente au téléphone). Cette donnée
essentielle entraîne que les autres composantes de l’acte de vente, c’est-
à-dire l’offre globale et le ciblage des clients, doivent être davantage
prises en compte. Ces deux composantes vont avoir un rôle accru pour
réussir à convaincre les clients. Ainsi, par exemple, la valeur ajoutée de
l’offre globale devra compenser, en partie, cette absence de découverte.
Tableau 6.1 – Vente par média interposé : la méthode des cinq C
Règles à observer pour augmenter

Les cinq C
ses chances de succès
1. Il est souhaitable Si l’offre produit est trop technique ou trop nouvelle,
que le « Quoi elle nécessite beaucoup d’explications auprès des clients.
vendre » soit La vente alors, réclame souvent un face-à-face avec eux.
Connu Pour transmettre ces informations, l’utilisation d’un
média est beaucoup moins adaptée qu’une explication
orale.
Un produit déjà connu par le client représente le cas
idéal de cette famille de vente.
☞
88
LA VENTE PAR MÉDIAS INTERPOSÉS
Règles à observer pour augmenter

Les cinq C
ses chances de succès
1. Il est souhaitable Que le média utilisé permette une présentation visuelle
que le « Quoi du produit, par exemple un site Internet, ou orale avec le
vendre » soit téléphone, son accès, c’est-à-dire sa compréhension, doit
Connu être simple et rapide. Chez un client, le doute sur un
(suite) produit constitue fréquemment un frein majeur à l’achat
immédiat.
2. Il est préférable Une offre commercialement attractive (prix intéressant,
que le « Quoi offre promotionnelle ou conditions particulières offerte
vendre » soit essen- à certains clients…) constitue un accélérateur à la vente.
tiellement L’accroche et la conclusion de la vente sont facilitées car
Commercial la valeur ajoutée de l’offre est perceptible immédiate-
ment par le client. Cette valeur ajoutée commerciale
permet aussi parfois de compenser une insuffisance de
valeurs ajoutées techniques dans l’offre proposée.
3. Il est utile que le Une opération commerciale menée par mailing, télé-
« À qui vendre » soit phone ou Internet nécessite un ciblage minutieux pour
Ciblé réussir. Qui sont mes clients actuels ou potentiels ? Con-
naissent-ils déjà mon offre produit ? Par quels moyens
sont-ils accessibles (courrier, téléphone, Internet) ?
Quelle offre correspond à leurs besoins ou à leurs
motivations ? À quelle période les contacter ? Ce sont
des questions essentielles qu’il convient de se poser pour
gagner en efficacité et en temps.
4. Si le « Qui vend » Lorsque l’entreprise ou la personne qui contacte les
est Connu, la vente clients est connue, la prise de contact est considérable-
est facilitée ment simplifiée.

Dans le même esprit, une entreprise ayant « pignon sur
rue » ou ayant déjà une image auprès des clients poten-
tiels constitue un facteur favorable à la vente par média
interposé. La crédibilité du « Qui vend » est souvent pri-
mordiale.
5. Il est essentiel que Ce facteur est bien connu des commerciaux. Allonger la
la durée de l’acte de durée d’une vente ne facilite pas sa conclusion. Quel que
vente soit Courte soit le média utilisé, le temps consacré à la présentation
de l’offre et la période pendant laquelle cette offre est
valable doivent être relativement courts. À titre d’exem-
ple, une offre promotionnelle doit être limitée dans sa
durée pour inciter le client à se décider rapidement.
89
Voici un exemple d’une opération de vente réalisée au téléphone

illustrant l’importance de la prise en compte de la règle des cinq C. Il
met en situation un commercial cherchant à vendre un système de sécu-
rité pour protéger les appartements contre les vols. Il est transcrit, aux
mots près tel qu’il a été effectué dans la réalité.
COMMERCIAL. – Monsieur Duval ? Bonsoir. Je me permets de vous appeler

car je sais que dans votre résidence vous avez été concerné par plusieurs
cambriolages depuis deux ans.
☞ Le ciblage de l’appel semble bien réalisé. Une des cinq règles est prise
en compte et le dialogue peut se poursuivre.
CLIENT. – En effet, mais qui êtes-vous ?
COMMERCIAL. – Je me présente, Jean Martin de la société Sécurex, domici-
liée dans votre secteur, tout près de Minonville.
CLIENT. – Écoutez, vous êtes bien renseigné mais je ne vous connais pas.
☞ Néanmoins le client, ne connaissant ni la personne qui appelle, ni
l’entreprise, exprime une première réticence. Être connu, pour ceux
qui téléphonent à l’improviste, constitue un facteur favorable à la
communication commerciale.
COMMERCIAL. – Pourtant, nous avons eu l’occasion de mettre en place des
systèmes de sécurité tout près de chez vous ; c’est la raison de mon appel.
CLIENT. – Je n’ai pas trop de temps et je suis un peu sceptique sur tous ces
systèmes. Que proposez-vous exactement ?
COMMERCIAL. – Et bien, c’est très simple, nous avons trois types de
produits à proposer, bien entendu adaptés à la fois à la nature des risques
encourus par nos clients et à la fois aux possibilités budgétaires de chacun.
Le premier type de système est assez connu, il permet de renforcer la protec-
tion de toutes les voies d’accès possibles pour un cambrioleur. Pour les
portes, la sécurité consiste à…
CLIENT. – Bien, je vous arrête tout de suite car nous risquons d’y passer un
bon moment et j’ai un repas en préparation.
☞ Développer une offre, puis une première présentation de ses produits
au téléphone n’est pas du tout adapté, car la soirée risque d’être
longue. Le « Quoi vendre » doit être connu ou très facile et rapide
à comprendre. Des « tonnes d’explications » méritent un autre média
qu’un simple appel téléphonique.
90
COMMERCIAL. – J’allais y venir, il serait préférable que nous puissions nous

rencontrer pour étudier vos besoins et définir quel type de solution pourrait
vous convenir.
CLIENT. – Écoutez, je ne connais ni vos produits, ni votre entreprise. Si par
hasard vous avez des tarifs intéressants, envoyez-moi une documentation, je
vous contacterai.
☞ L’absence de présentation d’une offre commercialement attractive
(étude ou devis gratuits, période de promotion…) a sans doute privé
le commercial d’un rendez-vous pourtant espéré. Présenter rapide-
ment une offre à valeur ajoutée favorise souvent l’atteinte de ses
objectifs, dans ce cas pour obtenir du client un rendez-vous.
Les exemples illustrant l’intérêt de la méthode des cinq C lors de

l’utilisation de la vente par média interposé sont nombreux : les ventes
de vins, de voyages et de livres sur Internet ou de bijoux, de fournitures
de bureau sur catalogue, de placements financiers, de services divers par
téléphone, de journaux ou de revues par mailings. Dans la grande majo-
rité des cas, les meilleurs processus de vente respectent ces règles.
Il est à noter que la description précise d’un processus de vente au
téléphone (Quel est l’objectif de l’appel ? Comment l’atteindre ? Avec
quelle offre ? Avec quelle valeur ajoutée pour le client ?) constitue, bien
entendu, un préalable indispensable à sa réussite. Nous l’examinerons
dans l’un des chapitres suivants.
Les techniques spécifiques à l’utilisation

des mailings dans la vente
Les différents types de mailing et les techniques de mise en œuvre

L’utilisation du mailing dans une démarche de vente peut poursuivre
plusieurs objectifs très différents qu’il convient de bien définir avant
d’entreprendre sa conception. Il ne faut pas confondre les envois à
caractère publicitaire avec les objectifs du mailing qui sont beaucoup
plus riches et variés. À titre d’exemple, un mailing pourra poursuivre
comme objectifs auprès de ses destinataires :
91
• de les faire déplacer pour participer à une manifestation, de décou-

vrir un lieu de vente, de vérifier la qualité d’une réalisation… ;
• de les faire rappeler au téléphone pour prendre un rendez-vous, leur
faire connaître un produit, une promotion… ;
• de les motiver à envoyer une réponse pour participer à un jeu promo-
tionnel, pour recevoir une documentation complémentaire, pour
juger de leur satisfaction, connaître leurs besoins… ;
• de les faire lire un document pour préparer un appel téléphonique
ultérieur, mieux connaître une gamme de produits, de services… ;
• de les motiver à conserver un document pour usage en cas de besoin
(taxi, dépannages urgents divers…) ;
• de les inciter à renvoyer un bon de commande pour acheter un
produit, s’abonner à une revue, réaliser un essai… ;
• de leur demander une action particulière : patienter avant de renou-
veler un achat, comparer des solutions alternatives, réaliser un paie-
ment non effectué…
Lors de nos études nous avons identifié plus de trente types d’objec-
tifs différents. Ceux-ci peuvent viser à préparer une action de vente, la
réaliser, l’accompagner, la renforcer ou la suivre.
Bien entendu, leur conception et leur réalisation varient sensible-
ment selon la nature de ces objectifs. La clé réside dans le fait de se poser
la question suivante avant d’entreprendre une quelconque rédaction :
quelle est l’action concrète que j’attends du destinataire ?
Voici deux exemples de conceptions de mailings pour bien mesurer

l’importance des objectifs visés ainsi que celle de l’action attendue du
lecteur. Le premier mailing vise à faire déplacer son destinataire, il cons-
titue une des étapes d’un processus de vente plus complet. Le second
propose au destinataire d’appeler un commercial avant qu’il ne renou-
velle un achat qu’il réalise chaque année. L’objectif général de chacun de
ces deux mailings reste le même : inciter un client à changer sa solution
habituelle afin d’augmenter les chances de succès d’une vente.
Les commentaires précisent la méthodologie retenue pour la concep-
tion du mailing (les étapes clés à suivre) et mettent en évidence la nature
de l’action attendue chez le destinataire.
92
➤ Mailing n˚ 1 : vente de l’intérêt d’un déplacement
Projet de mailing Commentaires
Monsieur Martin, Un ciblage et une

personnalisation
sont réalisés.
Pour chaque céréalier, dans le contexte actuel, réussir sa Un enjeu est souli-
production de blé représente un enjeu capital afin gné pour inciter à
d’améliorer ses revenus. Comme vous le savez, bien la poursuite de la
choisir sa variété de semence contribue fortement à lecture.
l’obtention d’un bon résultat.
C’est la raison pour laquelle, nous organisons une visite Une offre est pro-
d’essais afin que vous puissiez comparer votre solution posée au destina-
actuelle avec plusieurs nouveautés qui présentent des taire.
performances et des régularités de rendement très
intéressantes.
Un bon professionnel gagne toujours à comparer sa Une valeur ajoutée

solution par rapport aux nouveautés qui sont proposées. de l’action atten-
due (se déplacer
pour comparer) est
Sans préjuger de vos choix ultérieurs, nous espérons mise en avant.
votre visite afin que vous puissiez bénéficier des résultats
obtenus lors des essais avec les commentaires de nos spé-
cialistes.
Pour une bonne organisation de nos visites, merci de L’action attendue

nous renvoyer le bulletin de confirmation de visite par le destinataire
ci-joint. (renvoi du bulletin
pour confirmation
de visite) est claire-
ment proposée.
Nous vous proposons de réaliser cette visite, en plein Le moyen de réali-

champ, le 18 juin à 14 h 00 chez Monsieur Roger ser l’action atten-
dont voici l’adresse : 8, route des Gardes à Nonan- due est précisé au
court 27. destinataire.
Michel Durand, Établissements Charpentier
93
➤ Mailing n˚ 2 : vente de l’intérêt d’attendre la visite du commercial avant de

renouveler ses achats
Projet de mailing Commentaires
Monsieur Rémy, Un ciblage et une

personnalisation
sont réalisés.
Pour chaque céréalier, dans le contexte actuel, réussir sa Un enjeu est souli-
production de blé représente un enjeu capital afin gné pour inciter à
d’améliorer ses revenus. Comme vous le savez, bien choi- la poursuite de la
sir sa variété de semence contribue fortement à l’obten- lecture.
tion d’un bon résultat.
C’est pour vous y aider que nous proposons à nos clients, Une offre est pro-
depuis cette année, de découvrir de nouvelles variétés qui posée au destina-
présentent des performances et des régularités de rende- taire.
ment très intéressantes.
Sur la fiche jointe en annexe, nous vous proposons de
prendre connaissance de leurs principaux avantages.
Vous trouverez également les résultats des expérimenta-
tions que nous avons menées. Nous vous invitons à pré-
parer vos questions éventuelles avant ma visite.
Pour vous permettre de faire un choix judicieux, je me L’action attendue

permettrai de vous appeler avant la fin de la semaine par le destinataire
pour prendre rendez-vous. Je me permettrais alors de (lire la documenta-
noter vos questions pour préparer ma visite. tion et patienter
avant de décider)
est clairement pro-
posée.
Michel Durand, établissements Charpentier
Annexe : Présentation des variétés et résultats d’expéri- Le moyen de réali-

mentation ser l’action atten-
due est fourni au
lecteur.
94
Ces deux exemples montrent l’importance de la prise en compte des

objectifs possibles dans une action de vente par mailing. Identifier le
rôle et la place du mailing dans la démarche commerciale globale est
bien sûr primordial : quel rôle doit-il jouer ? Quelle est sa place ? Quels
sont les liens avec les autres étapes de cette démarche ? Évidemment, il
convient de répondre à ces questions avant d’amorcer sa préparation.
Une fois cette étape réalisée, il est recommandé de suivre une méthode
pour le préparer. Nous vous en proposons une qui a fait ses preuves
auprès des professionnels de la vente. Elle décrit ses phases de prépara-
tion et indique les conseils essentiels pour sa rédaction.
Tableau 6.2 – Les phases clés de la préparation d’un mailing
Phases clés Contenu
1. Définir à qui je m’adresse – Quelle(s) cible(s) ?

– Quelles sont leurs solutions actuelles ?
– Quels sont leurs enjeux ?
2. Décrire ce que je veux faire – Quel est l’objectif d’action attendu chez le
faire par les destinataires destinataire ?
– Comment s’inscrit-il dans la démarche com-
merciale globale ?
3. Identifier les valeurs ajou- – Quels sont les intérêts communs à tous les
tées de l’action attendues destinataires ?
– Quel(s) intérêt(s) sélectionner et mettre en
avant ?
4. Définir un plan de rédac- – Dans quel ordre rédiger les paragraphes du

tion mailing ?
5. Rédiger le mailing et le tes- – Voir tableau 6.3

ter auprès d’un échantillon – Qui contacter ?
de destinataires réels
6. Définir le plan d’action – Définir le calendrier

général et les moyens pour – Prévoir les moyens utiles et le suivi de l’action
mesurer les résultats
95
Tableau 6.3 – Le plan de rédaction d’un mailing
Phases clés
1. Accrocher le lecteur – Personnaliser la lettre.

– Utiliser une accroche éventuelle, souvent une
promesse de valeur ajoutée.
2. L’intéresser à la lecture – Mettre en situation le lecteur.

– Le motiver en soulignant les enjeux.
3. Présenter l’action atten- – Décrire une proposition d’action en liaison

due et ses valeurs ajoutées par avec les enjeux.
rapport à sa situation actuelle – Joindre, si besoin, un document utile : fiche,
résultats, argumentaire, lieu de rendez-vous…
4. Inciter à réaliser l’action – Inciter au changement.

proposée – Indiquer les bénéfices à agir.
5. Relire en veillant au lan- – Utiliser un langage simple et commun à tous

gage et au style utilisés les destinataires, imagé, positif.
– Réaliser une rédaction précise et concise : le
temps de lecture doit être court.
Les principaux facteurs clés de succès de l’utilisation des mailings

dans une démarche commerciale
Familles de
facteurs
La clientèle Lorsque cette méthode de vente est utilisée pour des profils
de clients connaissant déjà l’entreprise ou ses représentants, il
est clair que cet acquis va renforcer considérablement ses
chances de succès. En effet, dès que l’entreprise ou son com-
mercial sont déjà connus du destinataire du mailing, les
chances qu’il soit lu sont beaucoup plus grandes. Chacun
d’entre nous a déjà vérifié qu’il ouvre et lit plus facilement
une lettre dont l’émetteur lui est familier. Nous avons tous
vécu l’utilisation de cette méthode par les banques ou les con-
cessionnaires d’automobiles dont nous sommes clients
lorsqu’ils nous présentent une nouvelle offre.
☞
96
Familles de
facteurs
La clientèle Un autre facteur de succès réside dans le fait que ce type de

(suite) vente doit être rentable, notamment parce qu’il permet d’éco-
nomiser du temps consacré à la vente. C’est pourquoi l’utili-
sation du mailing se fera le plus souvent auprès de clients
dispersés géographiquement et qu’il serait trop coûteux de
visiter individuellement. Notre cas d’envoi de mailings à des
agriculteurs dispersés sur une bonne partie du département
l’illustre parfaitement.
D’autres facteurs doivent également être pris en compte lors-
que l’utilisation d’un mailing est envisagée. Ainsi des ques-
tions comme :
– Les destinataires seront-ils disposés à lire des documents
(habitués ou motivés et ayant le temps pour le faire) ?
– Leur sera-t-il possible de réaliser l’action attendue (com-
mande, visite…) ?
– Est-il utile de les sensibiliser avant d’entreprendre une
vente ?
permettent d’en accroître l’efficacité et sont indispensables à
se poser avant d’entreprendre une telle approche de vente.
Les données de Nous avons eu l’occasion de l’examiner dans nos exemples

la politique relatifs à la méthode des cinq C, ce type de vente sera mieux
adapté si l’entreprise l’utilise pour des produits ou des servi-
ces faciles à appréhender et à comprendre par les clients. Des
mailings trop longs à lire ou trop complexes à comprendre
par les destinataires n’ont jamais contribué à faciliter une
vente.
Certaines entreprises utilisent aussi cette méthode de vente
lorsqu’elles souhaitent inciter les commerciaux à aborder cer-
tains sujets qu’ils hésitent à aborder avec leurs clients (politi-
que tarifaire, nouveaux financements, services nouveaux,
points particuliers de leur politique, produits à mettre en
avant, promotions, arguments ou services particuliers à faire
connaître aux clients…). Cette stratégie peut pousser et
motiver les destinataires et les commerciaux à aborder le sujet
présenté dans le mailing.
☞
97
Familles de
facteurs
Les contribu- Le management peut apporter un concours significatif au

tions du succès de cette méthode de vente s’il favorise pour l’équipe
management commerciale :
– Son implication dans l’élaboration et l’exploitation des
mailings. L’adhésion de l’équipe commerciale à la démarche
globale proposée et à la décision de réaliser un mailing, sa
participation à la rédaction (choix des arguments, relecture,
langage, etc.) et à la mise en œuvre (ciblage, méthode de suivi
et de relance des destinataires) constituent très souvent les
premiers facteurs de succès. Il est à noter que cette participa-
tion permet très souvent une amélioration qualitative des
mailings.
– Une meilleure connaissance des clients à prospecter ou à
contacter. La réalisation d’études de marché, la mise au point
ou l’achat d’un fichier pour réaliser le mailing, l’examen et
l’étude d’un segment particulier de clients peuvent aussi con-
tribuer à la qualité et à l’efficacité d’un mailing. Certains
mailings très ciblés permettent, parfois, d’obtenir des résul-
tats inespérés au départ de l’opération. Ainsi, des invitations
de clients potentiels à des essais leur permettant de découvrir
des solutions techniques innovantes ont, sur certains mar-
chés, des taux de retour supérieurs à 50 %. Ceci est loin
d’être le cas de tous les types de mailings envoyés dans la
nature…
– L’utilisation de moyens pour le mettre en œuvre. Mettre en
œuvre un perfectionnement adapté à ce type de vente, four-
nir des modèles de mailings, des supports pour les réaliser,
des outils de reproduction ou d’impression, sont aussi des
actions envisageables pour améliorer les résultats obtenus.
Comme pour les autres méthodes de vente, la mise en œuvre
d’une animation de l’équipe commerciale spécifique à ce type
de vente va contribuer à sa réussite. Ainsi, la mise en place
d’un suivi qualitatif de l’action commerciale entreprise et des
résultats obtenus, l’incitation à l’actualisation des données sur
la clientèle, l’introduction de critères d’évaluation de perfor-
mance appréciant les gains de temps réalisés donnent souvent
des résultats très satisfaisants.
☞
98
Familles de
facteurs
Les contribu- Il est à noter aussi que certains profils de commerciaux sont
tions du mieux adaptés à cette méthode de vente, notamment ceux
management qui sont soucieux de gérer leur temps de manière plus effi-
(suite) cace, ceux qui ont la capacité et le goût de rédiger, et enfin
ceux qui ont une bonne connaissance des clients et de leurs
besoins. Par contre, pour d’autres, il conviendra de les assister
pour réaliser une démarche commerciale incluant l’utilisation
d’un mailing.
Une bonne image du commercial auprès des clients est égale-
ment un facilitateur dans l’utilisation du mailing. Certains
commerciaux qui envoient des mailings chez leurs clients ont
parfois des résultats « au-dessus de la norme ». Ceci s’explique
souvent par la « bonne » image qu’ils ont chez leurs clients :
compétence, sérieux, crédibilité…
Les techniques spécifiques à l’utilisation

du téléphone dans la vente
Les différents cas d’utilisation du téléphone dans la vente et les

techniques de mise en œuvre
L’usage du téléphone, au service de la vente, peut poursuivre plusieurs

objectifs qu’il convient de clarifier avant d’examiner les méthodes adap-
tées à son utilisation. Pour prendre quelques exemples, l’utilisation du
téléphone peut viser :
• à réaliser une vente auprès d’un prospect avec prise de commande ;
• à inciter un client à bénéficier d’une promotion ;
• à obtenir un rendez-vous auprès d’un prospect pour une première
visite ;
• à faire déplacer un prospect ou un client sur un lieu de vente, pour
participer à un essai ou à une démonstration ;
• à traiter une réclamation ;
99
• à fournir des renseignements complémentaires à un client ;

• à apporter un service : conseils ou dépannage ;
• à réaliser un suivi de vente dans le but de satisfaire un client et le
fidéliser ;
• à réaliser, auprès d’un client, une vente complémentaire après une
première commande ;
• à relancer un client après une première visite, après l’envoi d’un
mailing ;
• à inciter un client à régler une facture ;
• à proposer à un client de répondre à une enquête de satisfaction ;
• à compléter une découverte pour préparer une offre.
Dans ce chapitre nous n’examinerons que les situations ou le télé-
phone est utilisé dans la démarche commerciale globale et contribue au
processus de vente avant que celle-ci ne soit réalisée. En effet, les situa-
tions d’usage du téléphone qui se situent après ou en dehors de l’acte de
la vente : réclamation, enquête, étude de marché, relance pour règle-
ment de facture, service après-vente, etc. nécessitent l’utilisation de
techniques particulières qui dépassent le cadre de cet ouvrage.
Lorsqu’on utilise le téléphone dans la vente, comme pour le mailing,
la définition de l’objectif visé revêt une importance capitale. Certaines
méthodes à utiliser présenteront donc des similitudes avec celles identi-
fiées dans la conception d’un mailing. Ainsi, un commercial cherchant
à obtenir un rendez-vous au téléphone sera conduit à développer des
valeurs ajoutées à son interlocuteur radicalement différentes de celles à
utiliser pour réaliser une vente de produit. Dans le premier cas, les
valeurs ajoutées présentées devront le convaincre de l’intérêt d’un
rendez-vous. Dans le second cas, elles devront le convaincre d’acheter le
produit. L’action attendue par l’interlocuteur n’est pas la même et elle
va conditionner, en grande partie, le déroulement de l’entretien.
➤ Cas n˚ 1 : la vente d’un rendez-vous

Pour illustrer l’importance de la clarification de l’objectif visé dans le
processus de vente et celle du lien existant entre cet objectif et l’offre
proposée avec ses valeurs ajoutées, nous avons sélectionné un exemple
d’entretien téléphonique. Il met en situation le commercial d’une
agence bancaire et l’un de ses clients.
100
Cet entretien téléphonique vise une prise de rendez-vous, première étape

d’un processus de vente plus complet.
COMMERCIAL. – Bonjour Monsieur Martin, Pierre Frantz de votre agence
bancaire. Comment allez-vous ? Pouvez-vous m’accorder un instant ?
CLIENT. – C’est possible, je suis disponible, c’est à quel sujet ?
COMMERCIAL. – Voilà, nous avons l’opportunité lors des quinze prochains
jours de vous faire bénéficier des services de notre spécialiste régional en
placements. Nous suivons vos différents comptes et j’ai pensé qu’un contact
avec lui serait intéressant pour vous.
CLIENT. – Peut-être, mais vous savez qu’avec mon activité, je suis bien
occupé, surtout en ce moment…
☞ Le client, peut-être surpris de l’appel, manifeste une réticence : se
déplacer représente visiblement « un coût » pour lui.
COMMERCIAL. – Permettez-moi de vous expliquer rapidement mon initia-
tive, de manière à ce que vous puissiez juger de son intérêt.
CLIENT. – Oui, rapidement si vous le pouvez.
COMMERCIAL. – Dans votre cas, trois raisons m’ont incité à vous recom-
mander de rencontrer ce spécialiste. Premièrement, un premier contact ne
vous prendra que très peu de temps ; il peut se faire un jour et à un moment
qui peut être adapté à vos contraintes professionnelles. Deuxièmement,
vous êtes, parmi nos clients, l’un de ceux qui pourraient le plus bénéficier de
ses conseils compte tenu de votre épargne. Enfin, cela vous permettra de
faire un point qui ne vous engage en aucun cas. Au minimum, vous pourrez
bénéficier d’une information et d’un diagnostic adaptés à votre situation.
☞ Le commercial présente de manière tout à fait pertinente et adaptée
les bénéfices d’un rendez-vous pour le client (gains possibles à envi-
sager, intérêt de mieux s’informer sur son cas particulier) tout en

minimisant les coûts pour lui (peu de temps à consacrer et pas
d’obligation à s’engager). La valeur ajoutée est bien la résultante de
ces deux aspects : pour le client, les bénéfices sont-ils plus importants
que les coûts (temps, efforts, risques, frais de déplacement…) ?
CLIENT. – Si vous pouvez organiser un rendez-vous un samedi matin pour
une vingtaine de minutes maximum, je suis d’accord ! Est-ce possible ?
COMMERCIAL. – Je m’y engage et je vais le prévenir de vos contraintes. Quel
samedi vous conviendrait ?
CLIENT. – Pas le prochain, mais le suivant en début de matinée.
COMMERCIAL. – Alors je note pour 9 h 30.
CLIENT. – Entendu.
101
Clarifier avec soin l’objectif visé constitue l’étape clé de l’usage du

téléphone dans un processus de vente. Au-delà de cette phase indispen-
sable, son utilisation nécessite la mise en œuvre de méthodes et de
comportements qui lui sont spécifiques. En effet, contrairement au
mailing, le commercial va échanger oralement avec son interlocuteur.
Sur certains aspects, nous retrouverons donc des similitudes avec les
méthodes utilisées dans la vente classique. Par exemple, le commercial
aura souvent à révéler ou à créer un besoin et devra répondre aux objec-
tions de son interlocuteur. Néanmoins, le téléphone présente quelques
particularités essentielles qu’il est utile de rappeler avant d’approfondir
son usage dans la vente.
Il permet souvent un contact instantané et une décision rapide. En
quelques minutes un problème peut être abordé et souvent réglé. Il
supprime « la distance » entre les deux interlocuteurs et leur permet de
gagner un temps précieux. Par contre, il les prive de leurs moyens
d’expression habituels puisque seule la voix entre en jeu. Il donne aussi
davantage de possibilités de défense ou de refus éventuel chez le client :
il est beaucoup plus facile d’éconduire une personne lorsqu’elle n’est pas
présente physiquement. Dans le même ordre d’idée, la personne appe-
lée peut être prise au dépourvu, dérangée ou ne pas être disponible : ce
sont autant de freins au bon déroulement d’une vente.
Ces contraintes spécifiques vont nécessiter l’utilisation de techniques
et l’adoption de comportements adaptés pour parvenir à les résoudre.
Citons les plus importantes.
• La nécessité d’une préparation complète et minutieuse :
– Préparation relative à la personne appelée : Ai-je un fichier
d’appel ? Est-il à jour ? Qui appelle-t-on ? Qu’est ce que nous
savons de lui ? Quels sont ses besoins ? Est-il déjà client ? Est-il
décideur ? Quelle est la bonne période pour appeler ? Quel est le
bon moment ?
– Préparation relative à l’offre à proposer : Quelle est celle qui pour-
rait lui convenir le mieux ? Existe-t-il des alternatives d’offres ?
Quelles sont leurs valeurs ajoutées ? Quels sont les éléments dont
j’ai besoin pour les présenter ?
– Préparation relative aux réponses à apporter : Quelles sont les
questions les plus probables ? Quelles sont les objections probables
à réfuter ?
102
– Préparation relative au suivi de l’appel : Quoi noter ? Sur quel

support ? Que faire en cas d’indisponibilité ? Quand rappeler ?
• La modélisation des scénarios d’entretiens possibles :
L’analyse des différents cas de clients qui vont être appelés est certai-
nement un des facteurs de réussite les plus importants dans la vente au
téléphone. Si l’interlocuteur appelé est prospect, déjà client, a déjà une
solution (marché de renouvellement), a un besoin réel ou n’est pas
conscient de son besoin sont des exemples de situations commerciales
qu’il convient d’analyser avant de préparer les scénarios de vente corres-
pondant à chacun des cas. Chaque scénario sera différent et devra être
rédigé à l’avance. Pour chaque cas, il sera utile de répondre aux ques-
tions suivantes : Quel est le type de prise de contact à privilégier ? Quel
itinéraire de vente choisir ? Quelle offre proposer ? Quelle valeur ajou-
tée développer Quelles sont les objections prévisibles ?
• La recherche de concision :
L’usage du téléphone, contrairement aux entretiens de face à face,
nécessite de savoir présenter rapidement son offre, de savoir prendre un
ou deux points d’appui pour éveiller l’intérêt d’un client, de répondre
avec précision aux objections formulées. Le temps moyen qui y est
consacré est sensiblement plus court que celui consacré à des entretiens
classiques. Les fuites sont plus faciles, parfois l’interlocuteur est pris au
dépourvu et éprouve l’envie d’abréger.
• Le respect de certaines règles d’expression concernant la voix,
l’élocution et le langage utilisé.
Seuls ces trois éléments entrent en jeu dans un entretien téléphoni-
que, il est donc nécessaire d’y porter une attention particulière. Comme
le disent certains, « la voix est un second visage » ou « la voix est un
climat ». Il faut toujours prendre garde que la voix qu’entend le client
est le visage de la société qui l’appelle. Par son pouvoir émotionnel,
parce qu’elle agit sur la sensibilité, parce qu’elle atteint le subconscient,
la voix pourra plus ou moins créer la confiance et un climat favorable.
C’est entre autre avec la voix qu’un client perçoit si l’interlocuteur est
convaincu, sincère, enthousiaste ou hésitant.
Dans le but de favoriser la communication, il est tout aussi capital de
maîtriser son élocution et d’utiliser un langage adapté à la situation.
Ainsi, savoir contrôler son débit, changer de ton, marquer des silences,
ne pas interrompre son interlocuteur, appuyer les mots importants,
103
utiliser des mots compréhensibles par tous, éviter des « formules passe-
partout ou creuses » sont des exemples parmi d’autres de comporte-
ments qu’il est nécessaire d’adopter.
Afin d’illustrer ces différentes techniques et comportements souhai-

tables, nous allons examiner quelques extraits d’entretiens téléphoni-
ques utilisés dans une démarche commerciale.
➤ Cas n˚ 2 : l’importance de la préparation
Appel d’un client pour le renouvellement d’une commande dans la distribu-

tion du fuel domestique.
COMMERCIAL. – Bonjour Monsieur David, Jacques Duval des Établisse-
ments Rollin. Comment allez-vous ?
CLIENT. – Bien, je suis content de vous entendre, cela fait un petit moment
que je vous ai vu. Qu’est ce qui vous amène ?
COMMERCIAL. – Un point important, je suis heureux de vous annoncer que
nous sommes en période promotionnelle avant les vacances, c’est-à-dire du
15 au 30 juin. Comme je suis surpris que vous n’ayez pas renouvelé votre
commande de fuel comme chaque année, je me permets de vous en infor-
mer.
☞ Le commercial, visiblement heureux de réaliser une vente avec un
avantage concurrentiel, cible l’un de ses bons clients, prend contact
rapidement et formule son offre.
CLIENT. – Comment cela ?
COMMERCIAL. – Oui, dans le cadre de notre politique commerciale, nous
avons décidé de proposer à nos bons clients une remise de 5 % s’ils accep-
tent d’être livrés pendant cette période. Ceci nous permet de réduire nos
coûts de logistique et nous avons décidé de vous en faire bénéficier.
CLIENT. – Et bien, vous tombez mal. Comme je ne vous ai pas vu début
juin, comme chaque année, j’ai passé commande la semaine dernière à un
de vos concurrents qui propose le même type d’opérations. C’est à croire
que vous vous êtes passé le mot !
☞ Malheureusement, un manque évident de connaissance de ses clients
et d’anticipation de leurs habitudes place le commercial dans une
position délicate.
COMMERCIAL. – Mais, Monsieur David, pourquoi ne m’avez-vous pas
passé un coup de fil ? Nous vous fournissons depuis plusieurs années…
104
CLIENT. – Admettez que ce n’est quand même pas à vos clients de suivre
leurs fournisseurs. Vous savez bien que je commande chaque année tout
début juin.
☞ Chaque client ou prospect a des besoins particuliers et des prati-
ques qui lui sont propres. Lorsqu’ils sont connus, il est primordial
de les identifier avec précision puis de les utiliser. S’ils ne sont pas
connus (cas du prospect), il conviendra de les découvrir avant de
réaliser une offre.
COMMERCIAL. – Oui, mais quand même, je suis surpris, Ne pouvez-vous
pas annuler votre commande ?
CLIENT. – Non, j’ai été livré hier.
➤ Cas n˚ 3 : l’importance de la concision et du langage utilisé
Appel d’un client pour créer un besoin dans le but de réaliser une vente dans
le secteur de l’assurance.
COMMERCIAL. – Bonjour, Monsieur Obé, Jacques Doge du cabinet d’assu-
rances Vincent. Je vous appelle de la part de monsieur Amselem qui est
chargé de louer votre studio. Pouvez-vous m’accorder une minute ?
☞ Le commercial a visiblement préparé son appel et sa prise de contact
est extrêmement professionnelle et rapide : présentation et appel de
la part d’une personne connue.
CLIENT. – Pas plus car j’attends une visite.
COMMERCIAL. – Voilà, l’objet de mon appel est très simple, Monsieur
Amselem m’a indiqué que c’est la troisième fois que vous changiez de loca-
taire en deux ans…
☞ La présentation de l’objectif est, elle aussi, très concise. Le commer-

cial utilise une information irréfutable qui implique le client.
Silence
CLIENT. – Oui, en effet, cela me paraît normal pour une petite surface. Le
précédent locataire était d’ailleurs un étudiant qui vient d’achever ses études.
COMMERCIAL. – Vous avez parfaitement analysé la situation, c’est effective-
ment souvent le cas. Simplement je souhaitais vous mettre en garde contre
les risques économiques que vous encourrez. Lorsque votre studio est loué,
le locataire est tenu de prendre une assurance habitation, qui comme vous le
savez, couvre la majorité des risques…
Silence
105
CLIENT. – Oui, l’agence m’en envoie d’ailleurs une copie.

COMMERCIAL. – Par contre, ce n’est pas le cas pendant la période ou votre
studio n’est pas loué. Un seul exemple : l’agence Amselem a l’un de ses
clients propriétaire qui a été victime d’un dégât des eaux. Cela lui a coûté
pratiquement un quart du prix d’achat de son studio.
☞ Sans couper ni contredire le client, le commercial présente le point
d’appui réel pour révéler un besoin potentiel. Il s’efforce de réali-
ser cette présentation avec des mots simples et un exemple concret
qui met le client en situation comparable.
COMMERCIAL. – Mon rôle, avec l’accord de Monsieur Amselem, est de vous
en informer et de vous proposer une explication plus complète si vous n’avez
pas le temps maintenant. Par exemple, lorsque vous passerez à l’agence, nos
bureaux sont situés à deux minutes…
☞ Enfin, il formule son offre : une proposition de visite dans son
agence sans nécessiter un déplacement supplémentaire du client.
CLIENT. – Oui, éventuellement. Je dois y aller mercredi matin pour signer
le bail, préparez-moi une documentation.
Chaque entretien téléphonique doit se travailler pour parfaire sa
concision et choisir les arguments et le langage utilisé.
Il existe bien entendu différents cas de figure chez les clients appelés.
Chaque situation nécessitera une préparation particulière et adaptée.
Tous ces cas doivent être préparés.
➤ Cas n˚ 4 : la nécessité d’anticiper les scénarios de vente ; exemples de

supports utilisés par des professionnels de la télévente
Il existe, bien entendu, de nombreuses façons de segmenter un marché.
Ainsi, les clients pourront être distingués et se voir proposer des offres
différentes pour des raisons très variées :
• ils n’ont pas la même taille ou le même potentiel d’achat ;
• ils sont déjà clients ou purs prospects ;
• ils n’ont pas les mêmes types de besoins ;
• ils se décident à des périodes différentes ;
• leurs critères d’achat pour un besoin identique sont différents
(qualité, prix, sécurité, souci d’image, type de relation avec un four-
nisseur).
106
Ces manières de segmenter un marché peuvent être prises en compte

lorsqu’une opération de vente au téléphone est envisagée. À titre
d’exemple, voici une approche de segmentation concernant un marché
de renouvellement auprès de clients professionnels viticulteurs. Elle a
servi de modèle pour préparer les différents scénarios d’appels télépho-
niques de clients.
• Situation n˚ 1 : le client appelé n’a jamais acheté dans l’entreprise et
le client n’est pas certain de son besoin. Il sera utile de le lui révéler.
• Situation n˚ 2 : le client n’a jamais acheté dans l’entreprise mais son
besoin est concret car il achète à la concurrence.
• Situation n˚ 3 : le client appelé a déjà acheté dans l’entreprise autre
chose que l’offre que vous allez lui proposer.
• Situation n˚ 4 : le client appelé achète déjà dans l’entreprise l’offre
que vous allez lui formuler.
Les deux supports qui suivent ont été utilisés par les commerciaux de
l’entreprise ayant décidé de mener cette opération de vente au télé-
phone. Le premier support a été utilisé pour anticiper les différents
« schémas de vente » selon les segments de clients. Le second support a
été utilisé pour anticiper les réponses aux objections prévisibles dans
chaque situation.
Dans un cas comme dans l’autre, les techniques de vente utilisées
sont très proches de celles examinées dans la vente classique. La vente
au téléphone est, ne l’oublions pas, une situation ou le commercial se
substitue au client pour lui indiquer ce qui lui conviendrait le mieux.
Souvent, l’offre est définie et les alternatives sont peu nombreuses. Dans
le même ordre d’idée, les types d’objections rencontrées sont souvent
les mêmes. Les techniques utiles et les plus efficaces doivent s’inscrire,
comme pour le mailing, dans le cadre général de la méthode des cinq C
examinée en début de chapitre.
107
Tableau 6.4 – Exemple de support utile à la préparation

des scénarios de vente selon les situations rencontrées
Préparation du plan de vente : offre piquets de vigne a moins

10 % jusqu’au 10 février
Situation n˚ 1 : le client appelé n’a jamais acheté dans l’entreprise
et son besoin n’est pas évident, il sera utile de lui justifier
Phases essentielles et objectifs clés Phrases et de questions à préparer
1. Prise de contact
2. Objet de l’appel
3. Prise de points d’appui éventuelle

(cas du besoin à créer)
4. Présentation de l’offre
5. Développement des valeurs ajoutées
6. Réponse aux objections éventuelles

(voir feuille annexe)
7. Conclusion-engagement a l’action
Tableau 6.5 – Exemple de support utilisé pour la préparation des réponses

aux objections selon les situations rencontrées
Préparation des réponses aux objections : offre piquets de vigne a moins

10 % jusqu’au 10 février
Situation n˚ 1 : le client appelé n’a jamais acheté dans l’entreprise
et son besoin n’est pas évident, il sera utile de lui justifier
Objections prévisibles Exemples de réponses types à préparer
1. J’ai déjà un fournisseur
2. Je ne commande pas au téléphone
3. Je n’ai pas de besoin cette année
4. si je commande après le
10 février ; j’espère que votre
promotion sera toujours valable
108
Les principaux facteurs clés de succès de l’utilisation du téléphone

dans une vente
Familles de
facteurs
La clientèle Comme pour l’utilisation du mailing, un premier facteur de

succès réside dans la nécessaire rentabilisation à court terme
d’une opération de phoning. Elle vise à économiser du temps
ou des frais de déplacement. C’est une des raisons pour
laquelle son utilisation se fera le plus souvent auprès de
clients dispersés géographiquement. Toujours avec cet objec-
tif de rentabilité, il est à noter que cette méthode de vente
peut être employée lorsque les clients sont à faible potentiel
d’achat. Le cas de l’agent d’assurances cherchant à sensibiliser
un client éventuel sur la nécessité d’assurer son studio
lorsqu’il est inoccupé reflète parfaitement ce facteur : un
entretien de vente classique ne serait sûrement pas très renta-
ble pour l’agent d’assurance s’il était généralisé pour ce type
de produits à faibles marges.
D’une manière plus générale, certains marchés de renouvelle-
ment se prêtent assez bien à ce type de vente : les clients con-
naissent l’entreprise qui les contacte ou le commercial qui la
représente.
Si les produits ne sont pas trop complexes ou lorsqu’ils ne jus-
tifient pas une explication nouvelle d’une année à l’autre
(exemple du fuel), la vente et la prise de commande peuvent
très bien se réaliser au téléphone. Enfin, lorsque la majorité
des appels concernent des prospects, la prise de rendez-vous

au téléphone est un excellent moyen de sélectionner les cas
qui méritent une visite.
Les données de Si l’on se réfère à la méthode des cinq C, ce type de vente sera
la politique mieux adapté si l’entreprise l’utilise pour des produits ou des
services faciles à appréhender et à comprendre par les clients.
Un produit complexe techniquement ou devant s’accompa-
gner de conseils spécifiques sera rarement propice à une vente
de ce type (prise de rendez-vous exceptée).
☞
109
Familles de
facteurs
Les données de Toujours en référence à cette méthode, il ne faudra pas hési-

la politique ter à rendre l’offre commerciale attractive. Apporter une
(suite) valeur ajoutée commerciale au client (rabais sur le prix habi-
tuel, promotion, cadeau offert) constitue un facteur favorable
à la vente au téléphone. Un calcul préalable sur la rentabilité
de l’opération sera bien sûr nécessaire.
Le choix des périodes et des moments d’appels est aussi un
facteur significatif pour réussir une vente au téléphone. Les
appels doivent être réalisés à des périodes précédant les déci-
sions et les dates d’achat habituelles des clients. Dans le
même esprit, il faut se donner le maximum de chances de
pouvoir contacter l’interlocuteur souhaité : certains moments
de la journée conviennent, d’autres non.
Les contribu- Le management peut apporter un concours significatif au

tions du succès d’une vente par téléphone s’il favorise, en premier lieu,
management l’implication de l’équipe commerciale dans son élaboration et
sa mise en œuvre. L’adhésion de l’équipe commerciale à la
démarche et à la décision de réaliser des ventes au téléphone,
sa participation concrète à la conception de l’opération (exa-
men des scénarios de vente, choix des arguments, mise au
point des réponses aux objections, etc.) et à sa mise en œuvre
(ciblage, méthode de suivi et de relance des destinataires)
constituent très souvent des facteurs de succès capitaux.
Cette participation permet souvent à l’encadrement de con-
duire plus facilement un suivi qualitatif des appels : mettre en
avant les succès, examiner comment corriger les échecs, con-
vaincre les plus réticents.
Comme pour le mailing, favoriser une meilleure connais-
sance des clients à prospecter ou à contacter constitue un fac-
teur de succès primordial. La réalisation d’études de marché,
la mise au point ou l’achat d’un fichier pour effectuer les
appels, l’examen et l’étude d’un segment particulier de clients
peuvent contribuer indiscutablement à la qualité et à l’effica-
cité d’une opération de ce type.
Plus que pour d’autres méthodes de vente, il est souvent sou-
haitable de mettre en place une action de motivation des com-
merciaux couplée à une opération de vente au téléphone.
☞
110
Familles de
facteurs
Les contribu- En effet, les premiers résultats positifs sont parfois difficiles à
tions du obtenir. Une série d’appels consécutifs et répétitifs peut
management entraîner une certaine usure. Les objectifs quantitatifs globaux
(suite) ne sont pas toujours évidents à atteindre pour certains. La
crainte de déranger les clients peut freiner certains à appeler.
Pour les mêmes raisons, des perfectionnements et des training
sur les méthodes et les comportements à adopter au télé-
phone sont souvent des facteurs de progrès.
Il est à noter aussi que certains profils de commerciaux sont
mieux adaptés à cette méthode de vente. Ce sont ceux qui
sont soucieux de gérer leur temps de manière plus efficace,
ceux qui ont une bonne connaissance des clients et de leurs
besoins, ceux qui utilisent correctement les techniques de la
vente classique et ceux qui disposent d’une bonne élocution.
N’oublions pas qu’il s’agit d’une vente plutôt Push nécessi-
tant une « bonne dose » d’enthousiasme.
La vente sur Internet
Beaucoup a été dit et écrit sur ce média qui s’est imposé dans le paysage
commercial contemporain. L’appellation de nouvelle économie que

l’on a opposée en son temps à l’économie traditionnelle illustre
d’ailleurs les espérances placées par de nombreux acteurs économiques.
Notre objectif dans cet ouvrage n’est pas de réaliser un guide traitant de
la conception de site Internet mais de décrire et d’approfondir une
méthode permettant aux entreprises d’optimiser leur efficacité
commerciale à travers l’utilisation d’Internet.
L’utilisation d’Internet dans les processus de vente des entreprises
peut être réalisée soit en complément des autres médias (vente en maga-
sin, vente en libre-service, entretiens de face à face, téléphone, mailings,
catalogue) soit d’une manière autonome. Dans ce dernier cas, le proces-
111
sus de vente ne nécessite pas la moindre rencontre avec un interlocu-

teur.
Dans ces deux situations, Internet pourra contribuer au succès de
certaines composantes du processus de vente :
• La mise en relation avec les prospects ciblés : référencement des sites
sur les moteurs de recherche, création de partenariats avec des liens
entre fournisseurs ayant des complémentarités, référencement auprès
de portails marchands spécialisés.
• La mise en relation avec des prescripteurs directs et indirects : forums
de clients, communautés virtuelles (exemple : site de DRH, site
d’utilisateurs d’un logiciel), portails sectoriels (exemple : secteur des
avocats), sites de comparaisons d’offres, comparateurs de prix, sites
de médias TV et de presse.
• L’identification des besoins des clients : possibilités offertes à l’inter-
naute de sélectionner des critères de choix.
• La présentation des offres : description des offres produits, des offres
services et commerciales, mise en avant des avantages, présentation
de preuves.
• La passation des commandes : commandes en ligne, règlement par
des moyens de paiement sécurisés.
• La fourniture effective de l’offre dans le cas de vente de produits ou
de services numérisés : informations, e-learning, musiques, films,
logiciels.
• Le suivi des clients : suivi des commandes, formation en ligne sur
l’utilisation des produits, SAV en ligne, enquêtes de satisfaction,
propositions d’offres complémentaires, information sur les nouveaux
produits et services.
➤ Internet et la mise en relation des prospects

C’est dans ce domaine qu’Internet offre potentiellement aux entreprises
des perspectives illimitées de contacts. Savoir que l’on dénombre plus
d’un milliard d’internautes en 2007 et que l’on en prévoit 1,5 milliard
en 2011 fait sans doute rêver de nombreuses entreprises ou particuliers
souhaitant commercialiser une offre… La question pour eux devient
comment se faire connaître dans un univers ou l’on dénombre égale-
112
ment 74,4 millions de sites dont 17 500 sites marchands pour le seul
marché français.
Définir une stratégie pour mettre en relation les internautes avec une
offre particulière nécessite de prendre en compte les différentes possibi-
lités offertes par les intermédiaires présents sur le Web : publicité en
ligne, décision de référencement sur un portail, choix d’être priorisé sur
un moteur de recherche, passer un accord avec un site d’information
comme un journal professionnel (par exemple : journal des experts
comptables), conclure un partenariat avec un site proposant une offre
complémentaire (par exemple : site d’un viticulteur en partenariat avec
le site d’un restaurateur). Cette démarche constitue une étape essen-
tielle pour optimiser la mise en relation des clients potentiels avec le site
et son offre.
Les moteurs de recherche ont pris une importance croissante et sont

devenus des intermédiaires incontournables entre les sites et les inter-
nautes. En effet, plus de 90 % des connexions aux sites marchands se
réalisent à partir de moteurs de recherche. Dès lors, la démarche de
mise en relation des internautes doit prendre en compte les critères rete-
nus par les principaux moteurs de recherche dans leur présentation de
résultats. Par exemple quand un internaute réalise une recherche sur le
terme « vins de Bordeaux », le moteur de recherche va présenter à
l’internaute une liste de sites. L’enjeu pour un site spécialisé dans les
vins de Bordeaux sera de figurer en tête afin d’être consulté plus
fréquemment. Certains moteurs de recherche privilégient la fréquence
des mises à jour des sites et retiennent ce critère pour établir à quel rang
un site sera classé dans une liste de réponses. D’autres privilégient le

niveau de pertinence entre la requête de l’internaute et l’indexation
associée à chaque site. Par exemple, quand un internaute saisi comme
requête « restaurants indiens à Paris », le moteur de recherche va explo-
rer tous les sites dont le nom de domaine comprendra un ou plusieurs
mots indiqués dans la requête. Ces deux types de logique entre les
moteurs de recherche génèrent deux conséquences pour ceux qui
souhaitent développer le trafic sur leurs sites.
Premièrement, les sites doivent investir dans le renouvellement des
pages et créer ainsi une véritable stratégie d’animation. Elle peut se
traduire par des mises à jour hebdomadaires, par le développement de
113
rubriques éditoriales ou par le développement de rubriques consomma-

teurs invitant les clients à s’exprimer. Deuxièmement, le référencement
à partir des seuls mots utilisés par les systèmes d’indexation automati-
que ne suffit pas pour être bien placé par les moteurs de recherche. Pour
figurer en tête de liste à la suite d’une requête, les sites ont intérêt à
entreprendre une action directe de référencement auprès des moteurs
de recherche. Dans le même ordre d’idée, le choix d’un nom de
domaine doit être réalisé avec soin et doit idéalement décrire l’offre que
l’internaute pourra y trouver. Par exemple, une antiquaire qui souhaite
se faire connaître sur le Web aura tout intérêt à retenir comme nom de
domaine « antiquités-expertises.com » plutôt que sa raison sociale.
Enfin, les principaux moteurs de recherche offrent la possibilité de
stimuler le nombre de connexions à travers deux moyens : la mise en
ligne d’annonces sous forme de bannières (bandeaux publicitaires) ou
d’insertions mobiles (fenêtres fixes ou mobiles apparaissant lors des
consultations des pages des moteurs de recherche) et l’achat de mots
clés pour une période de temps donnée.
➤ Les critères à retenir pour favoriser l’efficacité commerciale lors de la

consultation d’un site
Prenons l’exemple d’une entreprise qui propose une offre de restaura-
tion de tableaux anciens. L’offre de cette entreprise consiste à réaliser
des travaux de rénovation d’œuvres d’art réalisés par des experts diplô-
més disposant des dernières technologies de diagnostic (analyse par
lumière directe, ultraviolets, infrarouge, rayon X, etc.) et de rénovation
des pigments, des vernis et des toiles. Cette entreprise propose à ses
clients un diagnostic puis divers types d’interventions en fonction de
l’état des œuvres d’art à restaurer. Elle a développé un site dont le nom
de domaine est : atelier.restauration.online.fr.
Quand un internaute se connecte sur le site, il est automatiquement
dirigé vers la page d’accueil. Les questions que se pose alors l’internaute
sont : à qui ai-je à faire ? À qui s’adressent ces services ? Quelle est la
nature de l’offre proposée, quels sont les prix et les conditions
commerciales ? Quel mode opératoire dois-je suivre pour prendre
contact avec la société ? Si je dois régler mon achat en ligne, le paiement
est-il sécurisé ?
114

Figure 6.1 – Page d’accueil du site

atelier.restauration.online.fr
115
La capacité d’un site à répondre clairement et rapidement à ces ques-

tions est au cœur de la méthode de vente par Internet.
La méthode de vente par Internet, s’inspire principalement de la
méthode des cinq C examinée au préalable :
• le « Qui vend » doit être Connu ou facilement accessible à un client
potentiel ;
• le « Quoi vendre » doit être Connu ou facilement accessible ;
• l’offre Commerciale doit être attractive ;
• le Ciblage doit être effectif ;
• le temps de vente doit être Court.
Ces règles de base doivent être appliquées dans la méthode de vente
par Internet. Pour favoriser l’efficacité de ce type de vente, il conviendra
en complément de veiller à rendre le mode opératoire de décision ou de
commande simple et facile à comprendre. Pour les sites marchands, la
sécurisation des moyens de paiement devra être assurée. Nous avons
synthétisé ces règles dans le tableau suivant.
Tableau 6.6 – Les règles clés de la vente par Internet
Règles à observer pour

augmenter ses chances Points clés à observer
de succès
Présenter l’entreprise et la Quand une entreprise dispose d’une bonne noto-

marque riété auprès de la clientèle cible, cette étape peut
Qui vend ? être abrégée. En revanche, pour un client le doute
sur un prestataire, peu ou pas connu, constitue un
frein souvent majeur à l’achat. La présentation de
l’entreprise, de ses intervenants ou de ses référen-
ces, dès les premières pages, est un moyen utile
pour mieux sécuriser l’internaute.
Présenter l’offre de Quelle est l’étendue de l’offre, quelle est la nature

manière attractive, soit des produits et des services proposés, quelles sont
commercialement, soit les options possibles sont des questions auxquels
techniquement, soit grâce les clients attentent une réponse rapide et compré-
à des services performants hensible. Il convient alors de proposer une archi-
Qu’est-ce qu’on vend ? tecture permettant à l’internaute de rapidement
comprendre les composantes de l’offre proposée.
☞
116
Règles à observer pour

augmenter ses chances Points clés à observer
de succès
Pour les sites marchands qui disposent d’un

module de prise de commande en ligne, les prix
doivent être affichés pour respecter la réglementa-
tion en vigueur. Pour les sites commerciaux mais
qui n’offrent pas la possibilité de commander en
ligne, il est recommandé de présenter les principes
de la politique de tarification afin de rendre per-
ceptible la valeur ajoutée de l’offre commerciale.
Présenter les cibles Quand un internaute se connecte à un site, il doit

concernées rapidement identifier s’il est concerné par les offres
Qui est concerné ? proposées. Certains sites sont par exemple exclusi-
vement réservés à des professionnels. D’autres ont
des rubriques particulières adaptées à leurs diffé-
rentes cibles. Par exemple, le site de La Poste ou
celui de la Société Générale, propose dès la page
d’accueil un choix en fonction du type de clients
(professionnels, particuliers ou entreprises).
Présenter le mode Le « comment faire » doit être clairement présenté

opératoire pour éviter que l’internaute se décourage en raison
Comment s’y prendre ? du caractère trop fastidieux de la démarche.
D’après l’Observatoire du commerce, 27 % des
internautes se déclarant intéressé par un achat en
ligne ou une demande d’information, ont aban-
donné leurs démarches en raison du caractère jugé

compliqué et fastidieux des démarches à entre-
prendre.
Sécuriser le paiement La sécurisation des moyens de paiement a pendant

dans le cas des sites mar- longtemps été un frein au développement de l’e-
chands commerce. Le développement de protocoles déve-
Payer sans crainte loppés en collaboration avec les trois principaux
organismes internationaux gestionnaires de cartes
(Visa, Mastercard et American Express) a permis
de lever cette hypothèque.
117
Les techniques spécifiques à mettre en œuvre dans la méthode de

vente par Internet
➤ L’architecture des sites
Tous les experts et observateurs du monde de l’Internet sont unanimes :
les internautes attendent des réponses simples et rapides à leurs requê-
tes. Aussi, les concepteurs ont intérêt à développer des sites aux archi-
tectures simples en évitant le recours à des ramifications trop
nombreuses. À partir de la page d’accueil, chaque élément du menu
principal du site ne devrait pas comporter plus de deux niveaux afin
d’éviter que l’internaute se « perdre » dans un dédale de liens trop
complexes.
À cet égard, les effets de mode ou le désir d’impressionner les clients
avec des présentations multimédias flatteuses constitue un véritable
risque. Le recours aux technologies Flash et l’incorporation de vidéos
ont par exemple l’inconvénient de ralentir l’accès à l’information en
raison des temps de connexion qu’imposent ces technologies. L’objectif
central ne doit jamais être oublié : l’internaute doit, dès la page
d’accueil, pouvoir avoir des réponses claires aux questions suivantes :
« A qui ai-je à faire ? », « Que me propose-t-ils ? » et « Quelles sont leurs
valeurs ajoutées ? ».
Comme le montre la figure 6.2, page suivante, le site de Mobalpa
permet un accès simple et rapide à toutes les informations utiles à
l’internaute. L’architecture du site respecte le principe de limiter le
nombre de niveaux à trois « étages » dans l’arborescence de consulta-
tion.
➤ L’association d’autres médias

Le recours à Internet peut intervenir dans un processus de vente en
complément ou en substitution d’une approche par d’autres médias
comme le téléphone, les mailings ou les entretiens de face à face. Avec
un site Internet, l’en
118
LAFAIX_Ch06 Page 119 Lundi, 28. avril 2008 12:30 12
Page d’accueil
Bains
Horizons d’Europe
Figure 6.2 – Mobalpa
119
un site Internet, l’entreprise dispose d’un très bon moyen pour présen-
ter ses offres de produits et de services avec la possibilité d’effectuer des
mises à jour très rapides. Néanmoins, cet outil de communication
permet difficilement de présenter des offres complexes qui nécessitent
souvent un dialogue. C’est pourquoi, il convient, dès que l’offre est
jugée trop complexe, d’associer à Internet un autre média pour
compenser les limites d’une communication unilatérale et descendante.
Dell© Computer Corporation 2001.
Figure 6.3 – Page d’accueil de dell.com
L’exemple de la société Dell illustre la nécessité de combiner plusieurs

médias (Internet, téléphone, catalogue) pour permettre la compréhen-
sion globale et parfaite de l’ensemble des offres produits, commerciales
et services (financement, installation, maintenance…). Cette approche
est justifiée par l’étendue et la complexité des offres proposées.
➤ Le développement de partenariats
Internet, est d’abord un réseau mondial d’internautes qui peuvent,
théoriquement, être mise en relation. Jouer la carte des réseaux est donc
120
dans la logique même d’Internet. C’est pourquoi il est conseillé, à tous

ceux qui souhaitent utiliser Internet pour développer leurs résultats
commerciaux, de réfléchir à des partenariats pour multiplier les passe-
relles entre des sites complémentaires et ainsi développer le nombre de
connexions. Nous constatons d’ailleurs le développement de portails
qui ont pour objectif de fédérer des entreprises disposant de sites
complémentaires. Par exemple, le site companeo.com propose à des
entreprises offrant des services à des PME de type fournitures de
bureaux, assurances, comptabilités, équipement informatique et
bureautique, un référencement payant associé à des actions de promo-
tion (e-mailing, phoning, etc.). Ce service permet ainsi à ces entreprises
de réduire leurs coûts commerciaux de référencement et de communi-
cation et de développer des liens avec les autres entreprises hébergées
par ce portail.
Figure 6.4 – Page d’accueil de companeo.com
121
➤ Guider la découverte des besoins et des motivations du client

Internet est un espace de liberté. Contrairement aux entretiens de vente
en face-à-face ou au téléphone, le client est, comme dans le cas de la
vente en libre-service, parfaitement libre de ses faits et gestes. Est-il
opportun de le guider dans le panorama des offres proposées ? En effet,
dès que l’offre est suffisamment large, se pose le problème de sa présen-
tation. Doit-on guider l’internaute par rapport à ses besoins ? Doit-on
retenir également ses motivations ? Cette question est complexe et pose
le problème de la segmentation de la clientèle dans un contexte particu-
lièrement ouvert où tous les internautes peuvent avoir accès à toutes les
informations.
L’essentiel des sites a renoncé pour les internautes de passage non
enregistrés à se lancer dans une démarche de système expert visant à
modéliser la découverte des besoins et des motivations des clients. Cette
démarche est jugée comme complexe mais également contre-produc-
tive. En effet, la méthode est au contraire d’offrir la plus grande liberté
d’accès au client et de lui donner les moyens de trouver rapidement
l’information recherchée.
L’objectif est de faire en sorte que l’internaute s’inscrive de sa propre
initiative dans le fichier client à l’aide d’une fiche contact. Dès lors, les
logiciels d’analyse pourront « tracer » l’internaute et repérer les pages
vues ainsi que les offres observées. C’est à travers ces informations que
les sites pourront développer une démarche de vente Push et proposer
des offres adaptées au profil du client. Par exemple, des sites comme
sncf.com ou fnac.com proposent aux internautes enregistrés, des offres
par e-mail adaptées au profil et aux besoins des clients. C’est dans ce
registre que la règle des cinq C pourra s’appliquer pleinement : propo-
ser une offre ciblée, par une entreprise connue, disposant si possible
d’une promotion disponible pendant une période de temps limitée
pour accélérer la décision des clients.
122
Fiche contact
Page d’accueil
Offre personnalisée
Figure 6.5 – La Fnac
123
Les principaux facteurs clés de succès de la vente par Internet
Familles de
facteurs
La clientèle Méthode de vente mieux adaptée pour des profils de

clients plutôt :
– dispersés géographiquement ;
– désireux de rechercher librement et/ou d’approfondir
des informations (exemple : energie.archucl.ac.be) ;
– cherchant des témoignages d’autres clients (exemple :
blogs traitant des entreprises de rénovation de l’habitat) ;
– à la recherche d’un service accessible tout au long de la
journée (exemple : achats de biens de consommation ali-
mentaires en ligne) ;
– pressés et souhaitant éviter un déplacement ;
– à la recherche de produits très spécifiques (exemple :
achats de masques africains) ;
– opportunistes ou souhaitant bénéficier d’une offre avan-
tageuse (voyage, eBay).
Les données de la Méthode de vente mieux adaptée si la politique de

politique l’entreprise :
– présente une offre de services dématérialisés (banques et
compagnies d’assurance et e-learning) ;
– présente des produits numériques pouvant être téléchar-
gés (musique, informations, logiciels, vidéos,
documents…) ;
– s’appuie une offre dont la valeur ajoutée réside dans
l’accès à une information abondante nécessitant des mises
à jour en temps réels (vente de biens d’équipement
d’occasion, ventes aux enchères, réservation de billets
d’avion, agences de voyage en ligne, bourse et trading…) ;
– pour des offres destinées à des cibles quantitativement
limitées et difficilement appréhendables (exemple : res-
tauration de tableaux, collectionneurs de timbres rares)
aux effectifs limités et/ou dispersés géographiquement
(marchés de niche) ;
☞
124
Familles de
facteurs
Les données de la – à la recherche de productivité en invitant leurs clients à

politique privilégier Internet par rapport aux canaux traditionnels
de distribution (distribution spécialisée : vin, banques,
compagnies d’assurance, entreprise de VPC, agences de
voyage, bijoux…) ;
– pour des offres dont le caractère visuel : prépondérant
(exemple véhicule, cuisine, tableaux, meubles, Château
d’AX).
Les contributions Le management peut apporter un concours significatif à

du management sa réussite s’il favorise pour les commerciaux :
dans le cas où – une clarification de leurs contributions en leur faisant
Internet est utilisé prendre conscience des tâches et missions qui pourraient
en complément être déléguées aux clients grâce à un accès aux informa-
d’une force de tions qu’offre Internet ;
vente tradition- – des formations visant à aider les commerciaux à bien
nelle savoir mettre en main Internet auprès de leurs clients et à
expliquer les valeurs ajoutées apportées
– le développement d’un système d’information
cohérent : liens dynamiques entre le site accessible aux
clients et les informations accessibles aux commerciaux ;
– l’utilisation de moyens pour la mettre en œuvre : guide
d’utilisation des sites destinés aux clients, clarification des
contributions des personnels ressources en amont et en
aval des services proposés par les sites Internet ;
– l’aide à la revente.
125
CHAPITRE 7
Le cas particulier
de la vente par prescription
La mise en relation d’une offre avec un client nécessite dans certaines
situations le recours à des intermédiaires d’un genre particulier : les
apporteurs d’affaires. Prenons l’exemple du marché des prêts immobi-
liers. La plupart des banques, qui distribuent leurs prêts à travers leurs
réseaux d’agences, ont développé des partenariats avec des agences
immobilières, des courtiers et des conseillers en gestion de patrimoines
qui prescrivent leurs offres à leurs clients. Cette stratégie commerciale
offre pour les banques deux types d’intérêts : l’accès à une nouvelle
source de clients complémentaire de celle provenant de leurs réseaux
d’agences et la valorisation de leur image par des professionnels de
l’immobilier. En effet, un client potentiel d’une banque, venu de la part
d’un agent immobilier et qui a sa confiance, sera plus facile à convaincre
qu’un client venu spontanément comparer les offres de prêts.
127
Pour ces apporteurs d’affaires, prescrire une banque offre plusieurs

avantages. Premièrement, le prescripteur bénéficie d’une source supplé-
mentaire de revenus générée par les commissions versées par les
banques. Deuxièmement, la prescription d’une banque permet d’enri-
chir l’offre de services proposée aux clients. Par exemple, un promoteur
qui prescrit une banque, offre en complément de sa prestation, des
solutions de financement qui lui permettront de répondre plus globale-
ment aux besoins de ses clients.
Néanmoins, le développement d’un réseau d’apporteurs présente
une série de risques et soulève le problème de la répartition des rôles et
des contributions des divers acteurs concernés par ce type de vente.
Prenons l’exemple d’une agence de promotion des ventes qui prescrit
un organisme de formation à l’un de ses clients désireux de former ses
équipes commerciales. En conseillant un organisme de formation,
l’agence de promotion engage son image et s’expose au risque de déce-
voir ses clients si la prestation délivrée par l’organisme de formation
s’avère décevante ou inadaptée. Elle devra donc bien connaître la nature
de l’offre de formation (qualité des intervenants, adaptation des conte-
nus pédagogiques, sérieux de l’organisme de formation, etc.) afin de
réussir sa prescription vis-à-vis de son client. De plus, les collaborateurs
de l’agence de promotion devront communiquer avec leurs clients sur
des sujets différents de ceux qu’ils abordent habituellement risquant
ainsi de dévaloriser leur image en cas de maîtrise insuffisante du sujet.
Les risques pour le prestataire de formation existent aussi, ils peuvent
être dus à une communication d’informations erronées sur les domai-
nes de compétences du prestataire, à une information erronée sur les
tarifs ou des plannings, sur les références, etc.
Cet exemple démontre que le développement d’un réseau d’appor-
teurs d’affaires et la vente par prescription doivent respecter des règles
professionnelles et rigoureuses. Nous les avons résumées dans le
tableau 7.1 :
128
LAFAIX_Ch07 Page 129 Mercredi, 7. mai 2008 2:39 14
LE CAS PARTICULIER DE LA VENTE PAR PRESCRIPTION
Tableau 7.1 – Les principales règles à respecter pour la mise en œuvre

d’une vente par prescription
Cibler les appor- Le ciblage des apporteurs doit prendre en compte trois
teurs d’affaires paramètres essentiels :
– La capacité des apporteurs à prescrire. Ont-ils la légiti-
mité à prescrire une offre ? En sont-ils capables ? Jouis-
sent-ils d’une bonne image ? Ce sont les premières
questions à se poser pour sélectionner des apporteurs
d’affaires.
– Leur intérêt à réaliser cette prescription chez leurs
clients. Quelles valeurs ajoutées cette prescription
apporte-t-elle dans l’offre commerciale ? Représente-elle
un enjeu ? Quelle est sa nature (développement de servi-
ces, démarque par rapport à la concurrence, sources de
revenus complémentaires, etc.) ? Sont-ils prêts et motivés
pour y consacrer du temps ?
– Le potentiel de prescription représenté par l’apporteur
d’affaires ciblé en comparaison de l’investissement que
représentent le démarrage et l’entretien d’un partenariat
commercial.
Développer une La présentation d’une offre réalisée par un apporteur

offre globale spé- d’affaires est une tâche connexe à son activité principale.
cifique destinée La mise au point d’une offre globale spécifique et adap-
aux apporteurs tée à son activité contribue fortement à le motiver à pres-
d’affaires crire.
Les facteurs principaux à prendre en compte pour la con-
cevoir sont :
– offre technique : adaptation et complémentarité de
l’offre produit avec celle du prescripteur ;
– offre commerciale : rémunération attractive pour l’inci-
ter à prescrire ;
– offre services : mise en place de services et de supports
facilitant la démarche de prescription (fiche de présenta-
tion, argumentaires et références, formation des prescrip-
teurs, liens Internet, etc.) ;
– offre image : une bonne prise en compte de cette offre
spécifique va souvent contribuer à valoriser l’image du
prescripteur (professionnalisme, réponse à des besoins
autour de son activité principale, différenciation par rap-
port à la concurrence).
☞
129
Convaincre les Deux cas peuvent se présenter :

apporteurs d’affai- – l’apporteur d’affaires ciblé n’a pas l’habitude de
res à opter pour un prescrire : la démarche consiste à démontrer l’intérêt et la
partenariat faisabilité de la prescription ;
– l’apporteur d’affaires ciblé est habitué à la démarche et
prescrit des offres à ses clients : démontrer que l’offre glo-
bale proposée au prescripteur présente davantage de
valeurs ajoutées que celles déjà prescrites avec ses parte-
naires actuels.
Suivre et La prescription d’une offre étant par nature une activité

entretenir connexe à l’activité principale d’un apporteur d’affaires, il
le partenariat conviendra de mettre l’accent sur :
commercial – le suivi des collaborateurs qui seront chargés de prescrire
une offre : diagnostic de leur savoir-faire, mise ne place
d’actions adaptées aux besoins (formations, meilleure
connaissance du marché, information sur les produits,
argumentaires de vente spécifique, clarification de la
répartition des rôles avec les collaborateurs de l’entreprise
prescrite, etc.) ;
– renforcement de la motivation des collaborateurs à
prescrire : régularité des contacts avec les apporteurs
d’affaires, animation du réseau d’apporteurs, challenges,
cadeaux, etc.

de vente par prescription
Une fois le partenariat conclu entre une entreprise et un apporteur
d’affaires, il convient de mettre au point une méthode de vente spécifi-
que à cette démarche.
Pour illustrer ces principes, nous présentons un extrait de dialogue entre un
courtier en assurances avec l’un de ses clients chef d’entreprise d’une PME
ayant des difficultés de trésorerie.
COURTIER. – Vous m’aviez évoqué lors de nos différents contacts que vous
rencontriez des difficultés de trésorerie. Selon vous, à quoi sont-elles dues ?
130
☞ Le courtier prend appui sur un besoin déjà exprimé par le client

connu et cherche à en identifier la cause…
CHEF D’ENTREPRISE. – En effet, dans notre activité, les clients nous payent
exclusivement par virement et les délais de règlement dépassent parfois 120
jours. Or, comme le chiffre d’affaires de mon entreprise progresse, cette
année, de plus de 10 %, notre trésorerie se trouve être très souvent tendue.
COURTIER. – Que vous propose votre banque pour financer votre
croissance ?
☞ … Et cherche à mieux comprendre le problème du client et sa
méthode pour le résoudre.
CHEF D’ENTREPRISE. – Nous avons une autorisation de découvert qui est,
hélas, insuffisante pour financer notre développement. Par ailleurs je n’ai pas
la possibilité d’injecter des fonds propres dans mon affaire.
COURTIER. – Avez-vous déjà pensé à l’affacturage ?
☞ Il teste enfin l’opportunité d’une éventuelle prescription.
CHEF D’ENTREPRISE. – Je connais mal ce mode de financement et je crois
savoir que le coût est très élevé…
COURTIER. – Les sociétés d’affacturage, qui sont en général des filiales
spécialisées des banques, achètent vos factures et vous les règlent au comp-
tant moyennant une commission qui couvre les frais de recouvrement. Vous
réglez en plus les intérêts calculés sur le délai de règlement que vous accordez
à vos clients. Le coût total est supérieur à celui de l’escompte mais vous
pouvez, grâce à cette formule, convertir vos créances en disponibilités et
ainsi financer votre développement commercial. Je pense que dans votre cas,
cela pourrait être une des solutions intéressantes à étudier, souhaiteriez-vous
en savoir davantage ?
☞ Enfin, Il donne des informations objectives à son client sans

mentionner la société d’affacturage qu’il pourrait prescrire.
CHEF D’ENTREPRISE. – Pourquoi pas, mais que puis-je faire pour étudier
cette formule ?
COURTIER. – Je suis couramment en contact avec la société Factoring qui
est une filiale de la banque Lambda. Ce sont de très bons professionnels, ils
seront en mesure de vous expliquer leurs diverses formules avec leurs intérêts
mais aussi leurs limites.
☞ Le courtier apporte un jugement de valeur positif et ne cherche pas à
« survendre » les prestations de la société d’affacturage.
CHEF D’ENTREPRISE. – Quelles prestations me conseilleriez-vous ?
131
COURTIER. – Je préfère vous laisser juger par vous-même. En effet, je suis un

professionnel de l’assurance. Le financement de la trésorerie des entreprises
n’est pas mon métier. Néanmoins, mes clients, à qui j’ai conseillé leurs servi-
ces, s’estiment très satisfaits.
☞ Il ne cherche pas à se substituer aux commerciaux de la société
d’affacturage. Il délimite ainsi clairement son rôle.
CHEF D’ENTREPRISE. – À part Factoring, êtes-vous en contact avec d’autres
sociétés d’affacturage ?
COURTIER. – Je suis en contact également avec deux autres établissements
d’affacturage, mais ces derniers interviennent uniquement pour des entre-
prises dont le chiffre d’affaires dépasse 20 millions d’euros.
☞ Le courtier montre à son client qu’il n’est pas inféodé à une seule
société d’affacturage afin de conserver une image de conseil crédible.
CHEF D’ENTREPRISE. – Je comprends bien. Mais quel est votre intérêt
personnel ? Percevez-vous des commissions de leur part ?
COURTIER. – Vous avez raison de soulever ce point… Comme l’ensemble
de mes confrères, je perçois une commission.
☞ Il est clair sur la nature de la relation qui le lie avec la société d’affac-
turage qu’il prescrit.
COURTIER. – Néanmoins, je peux vous garantir qu’elle est sans rapport avec
le volume d’activité que je réalise avec votre société. En clair, je ne prendrais
jamais le risque de vous recommander une société d’affacturage si je n’étais
pas convaincu de sa fiabilité. C’est à vous de vous faire une opinion et n’hési-
tez pas à comparer leurs services avec ceux de la société d’affacturage de votre
banque.
☞ Il conseille à son client de comparer sa proposition avec celle de sa
banque pour conserver une bonne distance gage de crédibilité.
CHEF D’ENTREPRISE. – Comment dois-je procéder ?
COURTIER. – C’est comme vous le souhaitez, je peux vous donner les coor-
données du responsable de l’agence de Paris Est qui s’occupe de mes clients
ou, si vous préférez, je peux directement le contacter afin de vous présenter
et demander qu’il vous contacte.
☞ Le courtier n’impose pas un mode opératoire unique. Il offre ainsi un
choix et une liberté à son client.
CHEF D’ENTREPRISE. – Donnez-moi ces cordonnées, je prendrai directe-
ment contact avec lui
132
COURTIER. – C’est parfait, je vous les communique…

☞ Une fois l’entretien de vente terminé, le courtier réalise un compte
rendu à la société d’affacturage afin de leur signaler l’appel probable
de son client. Il s’assure ainsi que cette dernière pourra accueillir son
client dans les meilleures conditions et valorise ainsi son image et la
qualité de sa relation commerciale.

de la vente par prescription
Points à
Principales caractéristiques
observer
Conduite de la Les dominantes de la conduite d’entretien reposent sur la

vente nécessité :
– De bien identifier la problématique et les objectifs géné-
raux du client pour cerner la nature de ses besoins et de ses
motivations. Cette étape est en général facilitée dans une
démarche de prescription car le commercial connaît son
client.
– De lui apporter les informations et les alternatives de
solutions utiles à sa prise de décision. La prescription d’une
offre se rapproche de la vente conseil dans cette démarche. En
effet, la pertinence des informations communiquées viendra
renforcer le sentiment de crédibilité du commercial vis-à-vis
de son client.
– De veiller à ne pas se substituer aux commerciaux de la
société prescrite lors des phases de découverte ou d’argu-
mentation. La clarification de la répartition des rôles entre

celui qui prescrit et le commercial de l’entreprise prescrite est
l’une des caractéristiques clés. En effet, si le prescripteur
s’aventure dans une démarche qui dépasse les contours de son
expertise et de sa légitimité vis-à-vis de son client, il risque
d’entamer son capital confiance et de perdre en crédibilité.
– De veiller à ne pas se substituer au client pour amorcer
sa relation avec la société prescrite. La prescription est par
essence une démarche de conseil. Le style doit donc être à
dominante non directif pour conserver l’indispensable crédit
que confère une position débarrassée d’enjeux commerciaux.
133
Points à
Principales caractéristiques
observer
Rôle du com- Le rôle dominant du commercial est de clarifier les objectifs

mercial du client et de conserver une image distanciée par rapport à
l’entreprise prescrite.
En effet, un parti pris trop marqué pourrait être générateur
de méfiance. La prescription ne doit jamais compromettre la
confiance entre l’entreprise et son client.
Types de sup- La majorité des supports à utiliser sont des aides à la présen-
ports utiles tation fournies par la société prescrite : plaquette, cartes de
visites, liens Internet, vidéo, etc.
Les principaux facteurs clés de succès dans la mise en

œuvre de ce type de vente
Familles de
facteurs
La clientèle Cette méthode de vente est bien adaptée lorsque la vente

représente pour les clients un enjeu important et quand les
offres sont perçues comme complexes et nombreuses. L’exem-
ple des courtiers en assurances, prêts immobiliers ou en pro-
duits financiers illustre parfaitement cette situation. Dans le
même ordre d’idée, un expert-comptable qui prescrit les ser-
vices d’un fiscaliste à l’un de ses clients lui fait bénéficier de la
connaissance du milieu professionnel qu’il recommande. Il
apporte ainsi à son client une incontestable sécurité dans sa
décision
Les données de La vente par prescription s’avère être un cadre cohérent de

la politique commercialisation pour les cas suivants :
– Quand une entreprise cible une clientèle diffuse et nom-
breuse. Par exemple Finaref qui est une société de finance-
ment propose aux clients de la Fnac des offres de
financement sur le lieu de vente. Sans la prescription de la
Fnac, il aurait été beaucoup plus difficile pour cette société de
financement de contacter directement ses consommateurs
potentiels.
134
Familles de
facteurs
Les données de – Quand le moment de la vente est déterminant. Par exem-

la politique ple, un commercial d’un magasin d’électroménager aura
(suite) beaucoup plus de facilité à vendre une extension de garantie à
un client désireux acheter un lave-linge qu’au travers d’une
démarche de prospection directe. Une compagnie d’assu-
rance qui réaliserait par exemple un mailing sur des exten-
sions de garantie contacterait son client soit trop tôt par
rapport à son besoin, soit trop tard et la démarche serait
beaucoup moins efficace.
– Quand une entreprise cible une clientèle difficile d’accès
(décideurs de haut niveau, chefs d’entreprise, personnels poli-
tiques, etc.), il est souvent délicat d’entreprendre une démar-
che traditionnelle de commercialisation. En effet, ce type de
clients dispose en général de peu de temps et a souvent mis
en place des filtres (secrétariat, chef de cabinet, etc.) pour les
protéger des diverses sollicitations auxquelles ils sont con-
frontés. Le recours à des intermédiaires qui détiennent un
« carnet d’adresses » s’avère dans ce cas souvent indispensable
pour organiser les premiers contacts.
– La prescription peut éviter, dans certaines situations, le
recours à un réseau commercial traditionnel. La démarche de
prescription peut donc avoir un intérêt économique. Ainsi,
des banques spécialisées dans la distribution de prêts immo-
biliers comme l’UCB ou GE Money Bank ne disposent que
de quelques agences. Elles peuvent ainsi réduire leurs coûts
de commercialisation sachant qu’elles auront en contrepartie
à assurer des coûts de développement et d’entretien de leurs

réseaux d’apporteurs d’affaires (agents immobiliers, courtiers,
gestionnaires de patrimoines, notaires, etc.).
– Enfin, pour certaines professions réglementées (experts-
comptables, avocats, notaires, médecins, etc.) le législateur a
interdit toutes démarches commerciales ou de publicité.
Dans ce cas, la prescription ou ses dérivées (lobbying, relation
presse, etc.) deviennent les seuls recours possibles pour assu-
rer son développement.
135
Familles de
facteurs
Les contribu- Les contributions des commerciaux en charge du développe-

tions du mana- ment et de l’animation des apporteurs d’affaires sont fonda-
gement mentalement différentes de celles de ceux en charges des
clients de l’entreprise. Ainsi, animer un stage, mettre au point
son animation, conseiller les prescripteurs sur la manière
dont ils devront intégrer les services ou produits prescrits
dans leur offre de base ne sont pas des tâches traditionnelle-
ment dévolues aux commerciaux en charge des clients finaux.
Le management peut apporter un concours significatif à sa
réussite s’il favorise pour ces commerciaux :
– Une meilleure connaissance des apporteurs d’affaires (seg-
mentation, approfondissement de leur métier et de leurs
besoins, compréhensions de leurs enjeux, de leurs contraintes
et de leurs objectifs).
– La maîtrise de savoir-faire spécifiques : capacité à conseiller
les apporteurs d’affaires sur la définition de leurs offres, capa-
cité à animer des formations, capacité à animer les prescrip-
teurs, etc.
– Le respect de valeurs liées aux services rendus aux appor-
teurs d’affaires (réactivité par rapport à leurs demandes, qua-
lité et transparence des informations communiquées avec les
clients prescrits, etc.).
Dans certains cas, les différences de contributions entre les
commerciaux en charge des clients finaux et ceux chargés des
apporteurs d’affaires sont telles que des entreprises ont pris
l’initiative de constituer des équipes commerciales distinctes.
En matière d’animation des commerciaux, l’accent devra être
mis moins sur des critères quantitatifs classiques (nombre de
visites, affaires transmises, affaires conclues) que sur des critè-
res qualitatifs (pertinences des conseils, initiatives dans l’ani-
mation des apporteurs, capacité à concevoir des actions ayant
une valeur ajoutée pour les prescripteurs et leurs clients, capa-
cité à former les collaborateurs de l’apporteur, disponibilité
du commercial et capacité à gérer des problèmes imprévus,
etc.).
136
CHAPITRE 8
Boite à outils et
approfondissements pour
faciliter la mise en œuvre
de ces méthodes de vente
Outil n˚ 1 : Les facteurs influençant le choix d’une méthode de vente

Outil n˚ 2 : Synthèse des caractéristiques clés de chaque méthode de vente
Outil n˚ 3 : Savoir identifier les besoins et les motivations
Outil n˚ 4 : La structure d’un argument
Outil n˚ 5 : Les substituts aux preuves
Outil n˚ 6 : Savoir présenter une entreprise
Outil n˚ 7 : Le traitement des objections (de communication, de principe, de
fonds)
Outil n˚ 8 : Les types de services et leur méthode de valorisation
Outil n˚ 9 : Scénarios de la défense des prix
Outil n˚ 10 : Les questions à se poser avant de lancer une action de vente par
médias
137
LES FACTEURS INFLUENÇANT LE CHOIX

1 D’UNE MÉTHODE DE VENTE
Bien choisir l’une des cinq méthodes de vente conditionne, en grande

partie, ses chances de succès. Trois types de facteurs nécessitent d’être
pris en compte pour réaliser un choix pertinent.
La nature de l’offre commercialisée
Données à prendre Possibilités de

Exemples
en compte méthode de vente
– Offre produits plutôt – Vente classique ou – Ventes de produits alimentaires

étroite ou limitée. Push. courants.
– Offre produits facile à – Vente par média – Vente d’abonnements de journaux
comprendre par les interposé. pour particuliers.
clients. – Vente en libre-service.
– Offre globale avec – Vente de l’offre globale. – Certaines ventes en distribution :

services divers à valoriser – Parfois vente conseil ou micro-informatique, appareils avec
par rapport à la vente par prescription. une certaine technicité.
concurrence. – Contrats de maintenance.
– Offre assez large avec – Prestations de services classiques :
possibilités de se travail temporaire, financement.
démarquer
techniquement de la
concurrence.
– Offre complexe – Vente conseil. – Prestation de conseil spécifique à

techniquement. – Vente par prescription. une entreprise.
– Offre « à construire » – Cuisines intégrées.
avec les clients. – Voyages « à la carte ».
– Restauration de tableaux, de
monuments.
138
Boite à outils
BOITE À OUTILS POUR FACILITER LA MISE EN ŒUVRE DE CES MÉTHODES DE VENTE
Les caractéristiques du marché et les profils de clients
– Clients professionnels – Vente conseil ou vente – Prestation d’architecte pour un

ou experts du sujet de la de l’offre globale. besoin particulier.
vente. – Vente de logiciels à une entreprise
pour un spécifique.
– Clients à faible – Vente par médias – Vêtements, bijoux.

potentiel ou dispersés interposés : téléphone, – Contrats d’assurances classiques
géographiquement. Internet, mailing ou
combinés (téléphone
puis visite).
– Clients sur des marchés – Vente par médias – Vente de fuel de certains produits
de renouvellement. interposés : téléphone, à des agriculteurs.
Internet, mailing, – Vente de fournitures diverses : de
catalogue ou combinés bureau, d’entretien.
(téléphone puis visite).
– Vente de véhicules.
139
Les données de la politique commerciale
– Recherche : de – Vente par médias – Vente de livres, d’abonnements,

productivité, de interposés : téléphone, de revues, de spectacles.
limitation des coûts Internet, mailing, – Vente d’occasions : véhicules,
commerciaux. catalogue ou combinés mobilier, DVD, biens immobiliers.
(téléphone puis visite) ou
vente en libre-service.
– Vente par prescription.
– Utilité de mener des – Vente par médias – Vente de vêtements dégriffés.

opérations interposés : téléphone, – Vente de voyages « de dernière
promotionnelles à Internet, mailing, minute »
objectifs divers : catalogue ou combinés
– Vente d’abonnements : Canal +,
conquête de nouveaux (téléphone puis visite) ou
L’Express, Le Point, journaux…
clients, déstockage de vente en libre-service.
produits, fidélisation de – Vente pour collecter des fonds à
clients… finalité caritative.
– intérêt de différencier – Certains marchés ou – Dans une grande banque de

les méthodes profils de clients réseau, les clients importants sont
commerciales selon les nécessitent une approchés avec une méthode de
types de clients segmentation ou une vente conseil alors que ceux
différenciation des représentant un enjeu plus faible
méthodes commerciales sont plus fréquemment contactés
à utiliser. par mailing ou par téléphone.
140
SYNTHÈSE DES CARACTÉRISTIQUES CLÉS

2 DE CHAQUE MÉTHODE DE VENTE
Notre but est de présenter une vision clarifiée des différents processus
de vente afin de mettre en évidence leurs spécificités et leurs différences.
Pour des raisons de simplification, nous vous présentons dans un
premier temps les méthodes de vente en face-à-face puis les méthodes
de vente par médias interposés.
Cette approche synthétique démontre que le plan de vente tradition-
nel composé de phases de prise de contact, de découverte, d’argumen-
tation, de réfutation des objections et de conclusion ne constitue pas
une modélisation suffisamment pertinente des actes de vente. Notre
observation de leurs déroulements nous permet de révéler des processus
de vente différenciés qu’il appartiendra au lecteur de prendre en compte
selon la situation la mieux adaptée à son cas.
Les méthodes de vente de face à face

Les tableaux présentés ci-après ont pour objectif d’aider à bien repérer
les principales caractéristiques de chaque méthode en termes 1) de
conduite de la vente, 2) de rôle du commercial, et 3) de types de
supports utilisés.
141
1. Conduite de la vente
Vente classique Vente de l’offre globale Vente conseil Vente en libre-service Vente par prescription
• Découvrir, com- • Découvrir et prendre en • Identifier puis valider la A) Sans l’intervention d’un • Bien identifier la pro-
prendre puis synthéti- compte les offres concur- problématique et les commercial : blématique et les objec-
ser les principaux rentes ainsi que les solu- objectifs prioritaires du • Communiquer visuellement tifs généraux du client
besoins et motivations actuelles des clients si client. l’ensemble des composantes de l’offre pour cerner la nature de
tions du client. elles existent. • Proposer au client une globale. ses besoins et de ses
• Choisir pour le • Présenter les composan- méthode pertinente et • Mettre en évidence les avantages motivations.
compte du client une tes de son offre globale en objective pour l’aider à concurrentiels. • Lui apporter les infor-
sélection d’offres fonction de ses différences atteindre ses objectifs. • Disposer les produits et services en mations et les alternati-
adaptées aux besoins positives par rapport à cel- • Identifier et contrôler à adéquation avec le processus d’achat ves de solutions utiles à
et motivations identi- les des concurrents ou de la quelle étape se situe le des clients. sa prise de décision.
fiés. solution actuelle du client client dans son processus • Communiquer clairement les con- • Veiller à ne pas se
• Conduire une argu- et de ses contraintes parti- de compréhension et de seils liés au choix, à l’utilisation ainsi substituer aux commer-
142
mentation structurée culières (budget limité, décision sans le précéder. qu’à l’après-vente afin d’éviter de ciaux de la société pres-
afin de démontrer comparaison de prix, • Apporter les informa- mobiliser inutilement le temps des crite lors des phases de
que son offre y besoins spécifiques…). tions et les alternatives de commerciaux. découverte ou d’argu-
répond effectivement. • Valoriser en termes éco- solutions utiles à sa prise B) Avec contact avec un commercial : mentation.
• Répondre le plus nomiques chiffrés ces dif- de décision. • Faire preuve de disponibilité pour
complètement possi- férences positives. • Veiller à ne pas se subs- anticiper les demandes d’information
ble aux éventuelles • Adapter les méthodes tituer au client lors des et de conseil des clients.
objections et détecter d’argumentations sur les prises de décision. • Réaliser une découverte synthéti-
les signaux d’achat valeurs ajoutées aux diffé- • Intégrer une étape de que de l’usage, des besoins et du bud-
pour engager la con- rentes composantes de redéfinition des objectifs get des clients.
clusion de la vente. l’offre globale : technique, du client quand ce der- • Utiliser des supports de communi-
commerciale, services ou nier éprouve des difficul- cation disponibles sur le lieu de vente
image. tés à le faire. pour réduire le temps consacré à
l’argumentation.
2. Rôle du commercial
La vente classique se Le commercial, après la Le rôle dominant du S’il est sollicité, le commercial doit Le rôle dominant du
caractérisant par deux découverte, doit orienter le commercial est de clari- veiller à rendre le client autonome. Ilcommercial est de clari-
grandes phases bien client sur une (ou des) fier les objectifs du client doit donc limiter au maximum son fier les objectifs du
distinctes, le commer- offre(s) susceptible(s) de et les procédés pour intervention et s’assurer que le clientclient et de conserver
cial devra : présenter des valeurs ajou- l’atteindre. dispose de toutes les informations une image distanciée
tées par rapport à celles des nécessaires pour effectuer son choix. par rapport à l’entre-
– dans un premier concurrents ou à sa solu- En cours d’entretien, son prise prescrite. Un parti
temps, lors de la tion actuelle. rôle sera également de Il doit notamment limiter le recours pris trop marqué pour-
phase de découverte, réguler l’entretien : res- aux exposés techniques trop chrono- rait être générateur de
adopter une attitude Cette orientation de pect des objectifs et de la phages et privilégier une méthode méfiance.
d’écoute active cen- l’entretien est relativement méthode proposée pour y visant à bien cerner les usages et les
trée sur le client avec directive de manière à pou- parvenir ensemble. contraintes spécifiques du client et
143
un style plutôt non voir exploiter ces différen- orienter ensuite son choix sur des
directif ; ces. Le commercial devra éga- offres adaptées.
lement veiller à adapter la
– dans un second méthode proposée si les Cette orientation de l’entretien est
temps, lors de la objectifs du client évo- relativement directive de manière à
phase de présenta- luent en cours d’entre- pouvoir optimiser son temps.
tion de son offre, tien.
adopter un rôle de
spécialiste ou d’expert Cette orientation de
sur son sujet avec un l’entretien conduit le
style plus directif. commercial à adopter une
démarche quasi pédagogi-
que et à dominante non
directive.
3. Types de supports utilisés
• Les fiches clients La majorité des supports Toutes les sources d’infor- • Communication sur les spécificités La plupart des supports
pour guider la démar- utilisés est de type compa- mations utiles pour le du concept du point de vente. utiles à la prescription
che de découverte des ratif par rapport à la con- client dans sa réflexion. sont des aides à la pré-
besoins et des motiva- currence. • Supports visuels sur les composan- sentation fournies par la
tions. Ils peuvent concerner des • Les supports ou outils tes de l’offre globale (caractéristiques, société prescrite : pla-
contenus techniques, com- d’aides au diagnostic de la prix, conditions de règlement, pro- quette, cartes de visites,
• Les aides au dia- merciaux, relatifs aux servi- problématique des motions, services inclus ou option- liens Internet, vidéo,
gnostic pour explorer ces ou relatifs aux clients. nels). etc.

et révéler des besoins composantes positives de
et des motivations l’image de l’entreprise. • Les documents présen- • Informations sur des conseils utiles
non exprimées spon- tant les méthodes d’aide à au choix des produits (exemples : les
tanément. • Les aides à la sélection la prise de décision. questions à se poser avant de choisir
144
des offres pour crédibiliser un modèle, etc.).
• Les supports de pré- la proposition du commer- • Les présentations de cas
sentation de ses offres cial. concrets comparables à la • Informations sur l’installation,
(techniques ou com- problématique du client l’utilisation ou la mise en œuvre des
merciales) qu’elles • Les fiches de présentation afin de lui permettre produits commercialisés.
soient écrites, visuel- des services ou de compo- d’évoluer dans sa
les ou réelles. santes d’images (sérieux, réflexion. • Présentation visuelle des services
réactivité, compétences, après-vente (livraison, garanties,
• Les bibliothèques etc.) mettant en avant leurs échange, possibilités de rétractation,
de preuves permet- valeurs ajoutées. etc.).
tant aux commer-
ciaux de crédibiliser
leurs arguments.
Les méthodes de vente par média interposé
Mailing et téléphone Internet
La méthode commune à ces Qui vend ?

médias est la méthode des Présenter l’entreprise et la marque.
cinq C :
Qu’est-ce qu’on vend ?
• Il est souhaitable que le Présenter l’offre de manière attractive, soit
« Quoi vendre » soit Connu. commercialement soit techniquement, soit
grâce à des services performants.
• Il est préférable que le
« Quoi vendre » soit Qui est concerné ?
Commercialement attractif. Segmenter les clients et les orienter vers les
offres les concernant.
• Il est utile que le « À qui
vendre » soit Ciblé. Comment s’y prendre ?
Présenter les modes opératoires : pour accéder
• Si le « Qui vend » est
à l’information, pour choisir l’offre, pour com-
Connu la vente est facilitée.
mander et être livré et pour régler ses achats.
• Il est essentiel que la durée
Payer sans crainte
de l’acte de vente soit
Sécuriser le paiement dans le cas des sites mar-
Courte.
chands.
145
SAVOIR IDENTIFIER LES BESOINS ET LES

3 MOTIVATIONS
Pour toutes les familles de vente, en particulier pour celles de face à face,
savoir identifier les besoins et les motivations d’un client potentiel cons-
titue un enjeu capital. En effet, lui proposer une offre inadaptée à ses
besoins ou à ses motivations constitue très souvent la principale cause
d’échec d’une vente. Fréquemment, elle génère une ou plusieurs objec-
tions de la part du client. Pour prendre un exemple simple : proposer
une solution technique inadaptée ou hors budget à un besoin de chauf-
fage individuel va générer des questions ou des objections du client,
voire un refus de l’offre présentée. Les conséquences sont nombreuses et
variées : le commercial concerné peut perdre un temps précieux, la
concurrence peut s’introduire, l’image de l’entreprise et du commercial
peuvent en pâtir, la fidélisation du client peut être remise en cause.
Pour bien réussir cette phase essentielle de la vente les commerciaux
confirmés ont quelques points de repère solides. Qu’est ce qui distingue
un besoin d’une motivation d’achat ? Quelles sont les principales
familles de motivations lors d’un achat ? Quelles sont les méthodes
utiles pour bien les identifier avant de proposer une offre puis de
l’argumenter ?
146
Les différences entre besoin et motivation d’achat
Caractéristiques essentielles Exemples
Le Il constitue l’objectif clé de – S’équiper.

besoin l’attente du client. – Se chauffer.
– Se vêtir.
– Se déplacer.
– Se former.
Il peut être concret (objet, maté- – Micro-ordinateur.

riel, produit…). – Véhicule.
– Pantalon.
– Système de sécurité.
Il peut être immatériel (service, – Se prémunir contre un ris-

étude, contrat d’assurance…). que.
– Diagnostic.
– Étude de marché.
– Besoin de perfectionnement.
La moti- Elle oriente le choix du client – Équipement moins cher ou

vation lorsqu’il existe plusieurs alternati- plus complet et pratique.
d’achat ves de solutions pour répondre à – Solution plus sûre mais plus
son besoin. coûteuse.
Elle peut aussi générer un – Inquiétude en cas de panne,

besoin non conscient ou non en cas de détérioration
formulé par un client. = besoin d’assurance.
Elle permet d’orienter l’offre et – Produit plus économique ou

de sélectionner les arguments plus sur ou plus facile à utiliser.
prioritaires à développer.
147
Les familles de motivations à l’achat

Plusieurs classifications existent pour identifier les différentes motiva-
tions possibles d’un client lors d’un acte d’achat. La plus utilisée
regroupe six grandes familles de motivations pouvant orienter le choix
d’un client. Bien entendu, chacune de ces motivations n’est pas néces-
sairement unique pour un besoin donné. Plusieurs motivations peuvent
coexister lors du choix d’un client. Il convient alors de les hiérarchiser
afin d’orienter son offre et ses arguments.
Familles de
Exemples
motivations à l’achat
Sécurité – Craindre une panne ou une détérioration rapide

d’un matériel.
– Vouloir éviter un impayé.
– Être certain d’une date de livraison.
Orgueil – Vouloir être reconnu par ses collègues, sa famille, ses

amis.
– Souhaiter obtenir le meilleur résultat.
– Viser à valoriser son image : la plus belle maison, la
meilleure réussite.
Nouveauté – Être le (la) premier(ère) à porter tel vêtement.

– Souhaiter essayer un nouvel appareil.
– Vouloir innover pour une méthode de travail.
Commodité-confort – Passer le moins de temps possible.

– Éviter un mode d’utilisation de caméscope trop
complexe.
– Vouloir simplifier une procédure de travail.
Argent – Viser à gagner davantage.

– Souhaiter réaliser des économies.
– Vouloir limiter des coûts de revient ou d’exploita-
tion.
Sympathie – Partager les mêmes valeurs, les mêmes principes.

– Souhaiter faire plaisir.
– Appartenir au même club sportif, à la même associa-
tion.
148
Mieux comprendre les motivations d’achat
Types de motivations Caractéristiques clés
Sécurité – Souvent générée par une inquiétude ou un risque.

– L’enjeu est souvent important pour le client.
– Cette motivation est toujours tournée vers l’avenir
jamais vers le présent ou le passé (demain imaginons
que…).
– Elle peut se fixer sur des sujets très divers : la crainte
de perdre, de se compliquer la vie, de « se faire avoir ».
Orgueil – Souvent générée par un besoin de reconnaissance

sociale.
– Elle peut s’appliquer à la personne qui achète ou à la
fonction ou au rôle qu’il joue.
– Elle nécessite « un public » ; sans public, il n’y a pas
de reconnaissance possible.
Nouveauté – Souvent générée par une curiosité (exemple : curio-

sité d’une nouveauté technique) ou le souhait de se
différencier des autres (exemple : porter un chapeau
original).
– Ses points d’application sont nombreux : vêtement,
équipement, téléphone portable, musique, restau-
rant…
Commodité-confort – Souvent générée par la formule : pourquoi faire

compliqué quand on peut faire plus simple, avec
moins d’effort et en passant moins de temps ?

– Ses applications sont extrêmement variées.
Argent – Cette motivation peut se traduire selon plusieurs

« facettes ». Souhaiter gagner plus, dépenser moins ou
mieux gérer sont ses principales traductions.
– Dépenser moins est souvent couplé avec une inquié-
tude.
Sympathie – Partager quelque chose avec le commercial constitue

souvent la « racine » de cette motivation chez un client.
– Pratiquer une même activité, le même sport, être du
même village, de la même école sont des exemples qui
peuvent contribuer à la révéler.
149
Les techniques utiles pour bien identifier

les motivations d’achat
Principales
Conseils pratiques Exemples
techniques
Questionner • Ne pas hésiter à poser des « Que voulez-vous dire par plus
questions pour approfondir pratique ? »
une motivation ou un cri- « Qu’entendez-vous par consé-
tère de choix. quences ennuyeuses ? »
• Préférer des questions « Lorsque vous dites, que vous

impliquantes pour le client avez un budget limité, permet-
à des questions faciles ou tez-moi de le connaître de
usuelles. manière à ce que je puisse réaliser
une sélection de mes présenta-
tions. Qu’avez-vous envisagé
comme dépense ? »
• Approfondir le besoin « En dehors du gain de temps

pour révéler les motiva- que vous souhaitez obtenir, avez-
tions. vous d’autres préoccupations
pour cet appareil de cuisson ? »
Écouter • Éviter de couper la per- À éviter :

sonne qui s’exprime, elle « Nous reprendrons ces détails
peut développer une moti- par la suite, pour l’instant con-
vation ou vouloir préciser centrons-nous sur la couleur du
ce qu’elle souhaite. L’écoute meuble. »
réelle et active demande un
effort certain mais il est
souvent bénéfique.
• Éviter de déformer ou « Ah oui, arrêtez-vous, je vois ce

d’interpréter trop vite les que vous voulez dire… »
propos d’un client ; cela
peut indisposer le client et
provoquer une objection.
☞
150
Principales
Conseils pratiques Exemples
techniques
Comprendre • Viser à hiérarchiser ou à « Parmi vos souhaits, tels que je

prioriser les motivations ou les ai compris, quel est le plus
les préférences du client. prioritaire : est-ce l’efficacité du
traitement, son coût global ou sa
• Ne pas hésiter à reprendre facilité d’utilisation ? »
un point mal compris ou
difficile à comprendre pour « Je souhaiterais une précision
l’approfondir. sur vos objectifs économiques.
Qu’est-ce qui les justifient ? »
Observer • Observer les comporte- « Vous semblez dubitatif sur la

ments d’un client : hésita- conclusion de ma comparaison.
tions, temps et sujets de Qu’est ce qui vous fait
réflexion, répétition de cer- réfléchir ? »
tains de ses souhaits ou de « Vous m’avez interrogé deux fois
questions, énervement sont sur l’importance de la couleur.
des exemples qui révèlent Pouvez-vous m’indiquer ce qui
souvent une motivation vous préoccupe ? »
essentielle chez lui.
• Savoir observer et capter « J’ai observé que vous étiez
l’environnement d’un équipé de machines à vendanger
client : équipement actuel, en rentrant dans votre
attitudes adoptées par des propriété. »
collègues, qualité des dos-
siers utilisés par le client,
qualité d’organisation,
atmosphère de travail, sont

des exemples qui rensei-
gnent souvent sur son pro-
fil et ses motivations.
Valider S’assurer que les motiva- « Si j’ai bien compris, votre sou-
tions du client ont été bien hait principal est de pouvoir
comprises et sont fidèles à bénéficier de nos promotions ? »
ce qu’il vous a exprimé.
Les résumer ou les synthé- « Ainsi, vous privilégiez, la fiabi-
tiser en contrôlant l’accord lité du diagnostic et sa facilité de
du client sur la fidélité de la mise en œuvre. C’est bien
compréhension. cela ? »
151
Chacune de ces techniques peut, bien entendu, être utilisée pour

toute famille de vente en face-à-face ou dès qu’il y a contact avec le
client. Pour les ventes par médias interposés, notamment celles par
mailing ou par Internet, ces approfondissements sur les motivations
spécifiques d’un client sont irréalisables. Les motivations à découvrir
avant de réaliser une offre et une argumentation sont celles qui concer-
nent le plus grand nombre de clients potentiels. C’est la raison pour
laquelle une étude préalable auprès des clients est souvent menée. Ses
objectifs sont d’identifier « les motivations dominantes » des clients,
c’est-à-dire celles qui sont les plus fréquentes pour la majorité d’entre
eux.
152
4 LA CONSTRUCTION D’UN ARGUMENT

Les ventes de face à face comme les ventes par médias interposés
(mailing, phoning, Internet) nécessitent le recours à des arguments
ayant la même structure. Les variantes sont induites par le temps dispo-
nible pour les présenter (en cas de face à face avec le client) et la possi-
bilité ou non, pour le commercial, de s’adapter au client (impossible sur
un mailing ou avec Internet).
Dans tous les cas, l’argument est un outil essentiel pour réussir une
vente et la qualité de sa structure y contribue fortement.
153
La structure d’un argument
Phases Commentaires Exemples
1. Résumer le • Sélectionner une des motiva- « Sauf erreur de ma part,

besoin et une tions exprimées par le client vous souhaitez donc un
motivation (une seule à la fois). rétroprojecteur qui soit le
d’achat • La reformuler, le plus fidèle- plus économique
ment possible en l’associant au possible ? »
besoin.
2. Présenter • Présenter l’offre accompagnée « Le modèle M421 est le

une offre avec d’un jugement positif sur cette modèle qui sera le plus
un argument motivation. rentable pour vos utilisa-
centre sur cette • Utiliser une question pour tions. Permettez-moi de
motivation créer une écoute sur la justifica- vous expliquer
tion de ce jugement. pourquoi ? »
3. Démontrer • Utiliser une preuve pour justi- « Tenez, vérifiez vous-

que ce juge- fier le jugement avancé. même le tableau compa-
ment positif est • Deux cas se présentent : ratif des prix et coûts
vrai – soit une preuve est disponible d’utilisation établi par la
et adaptée, il convient de l’utili- revue de consommateurs
ser en priorité ; X. Elle est indépendante
– soit il n’existe pas de preuve, il des fournisseurs. »
convient alors de lui trouver un
substitut (voir tableaux ci-après).
4. Conseiller • Sans décider à la place du « Si l’aspect économique

l’interlocuteur client, renforcer la réponse à sa est primordial pour vous,
et contrôler motivation en lui donnant un je choisirais cet appareil.
son accord conseil orienté. Qu’en pensez-vous ? »
• Contrôler sa compréhension
et son accord sur la réponse
apportée à sa motivation.
154
Les types de preuves les plus utilisées dans un argument
Types de preuves Caractéristiques clés Exemples
1. Les constats réali- • Elles sont assimilables à la preuve Constat visuel :

sés en commun avec expérimentale : essai, démonstra- « Tenez, vérifiez vous-
le client ou la possi- tion, vérification, etc. même que cette variété
bilité pour lui de les de maïs a des tiges beau-
vérifier rapidement • Plus cette vérification est immé- coup plus basses et plus
et librement diate et non différée, meilleure elle robustes. »
est.
Constat de toucher :
• Les informations relatives à une « En comparant ces deux
démonstration doivent être acces- moquettes vous pouvez
sibles au client pour être crédibles. constater que celle-ci est
beaucoup plus souple. »
2. Les calculs réali- • Un ou des calculs réalisés avec un Calcul comparatif :

sés en commun avec client peuvent constituer d’excel- « 10 litres à 3 € vous
le client lentes preuves pour étayer un argu- reviendront moins cher
ment. Deux conditions sont utiles que 8 litres à 4 €. »
pour améliorer leurs valeurs :
– réaliser ces calculs en commun Calcul sur historique :
avec l’interlocuteur, à son rythme « Vérifiez sur ce docu-
et en contrôlant sa bonne ment que vos revenus
compréhension ; ont progressé annuelle-
– être d’accord sur les données uti- ment de plus de 4 %. »
les aux calculs (par exemple : don-
nées fournies par le client ou par
un tiers neutre et objectif ou don-
nées sous-estimées pour être

encore plus crédibles…).
3. Les témoignages • Les témoignages peuvent consti- Témoignage oral :

tuer d’excellents moyens pour « Voici le numéro de
étayer un argument. téléphone de Monsieur
• Comme pour la justice et pour Catroux, il vous racon-
constituer une valeur probante, la tera lui-même son
fiabilité et l’indépendance des per- expérience. »
sonnes qui témoignent sont pri-
mordiales. Parfois le « Qui le dit » Témoignage écrit :
est capital (statut d’expert, per- « Voici la lettre de
sonne reconnue par ses pairs, per- l’expert qui a réalisé le
sonne indépendante et test. »
objective…).
155
5 LES SUBSTITUTS AUX PREUVES

Comment procéder lorsqu’une preuve n’est pas disponible, suffisam-
ment fiable ou adaptée ?
Par quoi la remplacer pour réaliser un argument solide et
convaincant ?
Cette situation est très fréquente dans la confection des arguments.
En effet, lorsqu’on présente des arguments sur des produits ou sur des
services ou des idées, bien souvent une preuve fiable n’existe pas ou n’est
pas disponible au moment de la vente.
Un argument lors d’une campagne politique en est la meilleure illus-
tration dans la mesure où il est souvent plus subjectif qu’objectif, au
sens premier du terme. De surcroît, l’argument est tourné vers l’avenir
et son fondement ou sa pertinence ne peut ainsi jamais être prouvé.
Rappelons-nous les arguments développés sur l’intérêt ou non du
projet de la Constitution européenne.
Principaux substituts
Exemples
aux preuves
1. L’utilisation d’un raisonne- « Réaliser un diagnostic gratuit et préalable

ment le plus irréfutable ou le pour évaluer vos besoins réels ne peut être que
plus logique possible profitable. En effet, si vous ne le réalisez pas,
vous risquez :
– soit de ne pas appliquer suffisamment de pro-
duit et vous perdrez en rendement ;
– soit d’en appliquer trop ce qui va augmenter
vos coûts.
Dans les deux cas, avec un diagnostic vous
serez gagnant. »
2. Faire appel au vécu ou à « Ce que vous avez vécu il y a deux ans est révé-
l’expérience du client lateur du risque potentiel que votre solution
actuelle présente. Dans votre cas, même si cela
ne se produit que très rarement, vous serez tou-
jours gagnant. Tenez faisons un calcul rapide
sur la base de ce que vous avez subi… »
156
Principaux substituts
Exemples
aux preuves
3. L’engagement personnel « Je m’engage sur l’obtention d’un résultat

du commercial positif si nous mettons en place cette promo-
tion. En effet, si elle ne permet pas d’augmen-
ter votre chiffre d’affaires, je serai le premier à
être pénalisé. Vous seriez tenté alors de suppri-
mer cette référence de votre point de vente.
Vous comprendrez aisément que je ne peux pas
me permettre de prendre ce risque. »
4. Faire appel au bon sens « Préparer soigneusement ses visites commer-

ciales pour des clients importants ne constitue
pas, généralement, une perte de temps. »
5. Remplacer la preuve par Rappelez-vous ce que disait Tabarly :

une image connue « Il est utile de saisir le vent avant les autres
pour augmenter ses chances de gagner une
course de voile.
Nous sommes dans la même situation. Il est
primordial de commencer à faire ce type
d’offres avant vos concurrents car le vent est
porteur. »
6. Créer une preuve avec le « Compte tenu de l’enjeu que ce changement

client de solution représente pour vous, il est préféra-
ble que nous mettions en place un essai spécifi-
que à votre cas et en situation réelle. Nous
pourrons alors vérifier ensemble ce que j’ai pu
constater chez d’autres utilisateurs. »
157
6 SAVOIR PRÉSENTER UNE ENTREPRISE

Étape traditionnelle d’un entretien de vente ou de prospection, la
présentation d’une entreprise, d’une marque ou d’une institution est
pourtant un exercice délicat pour tous ceux qui souhaitent la rendre
efficace. Lors du démarrage d’un entretien de vente, le commercial ne
connaît pas le niveau d’information que son prospect a acquis sur son
entreprise et les marques qu’il représente. Y compris pour celles qui
jouissent d’un bon niveau de notoriété, nul ne peut prétendre contrôler
de façon certaine la manière dont un prospect perçoit une entreprise ou
une marque…
Comme tous les commerciaux le savent, la première impression du
client est souvent capitale, cette étape est un moment clé où le commer-
cial devra donner une image positive de son entreprise et de lui-même.
Avant d’aborder les techniques qui permettent de transformer la
présentation de son entreprise pour en faire un levier favorable à la
vente, il nous a semblé utile de recenser les principales erreurs générale-
ment commises par les commerciaux.
158
Les erreurs à éviter
Principales erreurs Commentaires
Les présentations trop La présentation d’une entreprise se réalise souvent en

longues début d’entretien de vente. Or, le développement
d’exposés trop longs risque d’éloigner le commercial
de son objectif d’écoute et de découverte des besoins
et des motivations du prospect.
La standardisation des Les plaquettes institutionnelles ou les présentations

présentations informatisées de type PowerPoint sont des aides à la
présentation utiles sous réserve que le commercial
veille à personnaliser les contenus : sélection des offres
par rapport aux besoins présumés du prospect, prépa-
ration de références avec lesquelles il pourra s’identi-
fier, mise à jour des chiffres clés, etc.
Les récits historiques Travers souvent observé, la présentation de l’histori-

que d’une entreprise et de ses marques ne présente
qu’un intérêt limité pour les prospects. L’expression
du passé, aussi glorieux soit-il, permet rarement au
commercial qui en use d’apporter des arguments qui
donneraient envie au prospect de recourir à ses pro-
duits et à ses services
La présentation des Décrire en détail les ressources techniques, financières

moyens et humaines d’une entreprise est un autre travers cou-
ramment rencontré. Cette « démonstration de force »
traduit souvent une incapacité à centrer son exposé sur

les problématiques, objectifs et besoins de ses clients.
Ces informations peuvent néanmoins avoir une utilité
quand elles sont utilisées comme des éléments de
preuves pour appuyer la portée d’un argument.
Le recours excessif aux Le mieux est l’ennemi du bien… Trop de supports ris-
supports quent d’affecter la compréhension des clients. Mieux
vaut se limiter à quelques supports mettant en avant
les informations essentielles. Ce n’est pas la quantité
des informations produites qui concoure à leur effica-
cité mais leur intérêt et leur pertinence.
159
Les techniques à développer

La méthode de présentation que nous vous proposons a été testée et
adoptée par de nombreuses entreprises que nous conseillons. L’objectif
est d’apporter aux commerciaux les moyens pour rendre leurs présenta-
tions davantage intéressante et crédible aux yeux du client.
Elle se compose de quatre phases essentielles :
Les techniques à développer Commentaires

Préciser l’objet Le prospect qui ne connaît ni l’entreprise ni le
commercial qui la représente attend d’abord de
savoir ce qu’elle pourra lui apporter. Le commercial
doit ainsi rapidement expliquer à son client poten-
tiel la nature de son offre et son intérêt global.
Exemple : Notre société est fabricante de fenêtres

en PVC. Nous assurons pour nos clients, entre-
prises et particuliers, la fabrication sur mesure de
fenêtres, systèmes de fermeture et porte de gara-
ges et leur pose.
Positionner l’offre Après avoir présenté l’objet principal, le prospect
doit très rapidement saisir l’identité de l’entre-
prise et son positionnement vis-à-vis de ses con-
currents.
Le positionnement est la promesse distinctive
d’une entreprise par rapport à celui de ses con-
currents. Autrement dit, le prospect doit rapide-
ment cerner en quoi l’offre de l’entreprise est
différente de celle de ses concurrents et saisir son
intérêt principal.
Exemple : Notre entreprise s’est spécialisée dans

des modèles haut de gamme dont l’esthétique
ressemble à s’y méprendre à des fenêtres tradi-
tionnelles en bois.
☞
160
Les techniques à développer Commentaires

Traduire en avantages le Le positionnement affirmé, il est souvent néces-
positionnement saire de préciser les principaux avantages que les
clients pourront retirer en optant pour les pro-
duits ou les services de l’entreprise représentée
par le commercial.
Exemple : Vous bénéficiez ainsi du confort et des

économies rendues possibles par la qualité de
l’isolation thermique et phonique du PVC tout
en conservant l’esthétique et le cachet des fenê-
tres traditionnelles en bois.
Apporter des références et Un client qui connaît peu ou mal une entreprise
des preuves doit rapidement être rassuré. À défaut le dialogue
pourrait s’avérer difficile à établir. C’est pour-
quoi, il est essentiel de présenter des références
auxquelles le client pourra s’identifier. En plus de
ces références, la présentation d’une dynamique
de progression est un très bon moyen pour
démontrer l’intérêt des clients pour l’offre globale
de l’entreprise.
Exemple : Notre entreprise, qui a été fondée il y

15 ans, est certifiée ISO 9902 depuis 5 ans. Nous
avons réalisé et posé des fenêtres pour plus de
7 000 clients et notre chiffre d’affaires a triplé sur
les trois dernières années.
161
7 LE TRAITEMENT DES OBJECTIONS

La réfutation des objections apparaît à de nombreux commerciaux être
une étape de l’entretien de vente particulièrement délicate. En effet,
parfois pris au dépourvu, nombreux sont ceux qui s’estiment être désar-
çonnés par les opinions contradictoires des clients. Or, ces dernières
sont légitimes : l’expression d’un point de vue, d’un avis du client par
rapport à la présentation d’un argument sont souvent la manifestation
d’un intérêt et dans tous les cas participent à l’élaboration du jugement
et à sa décision. Comme les entretiens de vente sont des discussions à
forts enjeux tant pour le commercial que pour le client, le traitement
des objections est souvent parasité par la charge affective qu’il génère.
C’est pourquoi nous recommandons fortement aux commerciaux de
repérer les objections qu’ils pourraient avoir à traiter et de s’entraîner à
y répondre tant en matière de fonds (recherche des arguments et infor-
mations à communiquer, supports à présenter) que de formes (recher-
che des tournures rhétoriques).
Pour aider les commerciaux à faire face aux principales objections,
nous proposons un outil de traitement portant sur le fonds (comment
analyser une objection et comment élaborer une stratégie de réponse ?)
et sur la forme des réponses (comment s’exprimer pour renforcer son
pouvoir persuasif ?).
Les méthodes d’analyse des données

et de construction d’une stratégie de réponse
Le client potentiel invoque un obstacle qui contredit l’argument du
commercial. Pour lui, l’objection doit être traitée comme une informa-
tion avec le recul nécessaire pour qu’elle puisse être résolue de façon
pertinente.
Prenons un exemple concret. Un vendeur de fenêtre sur mesure est
interpellé par un client qui lui objecte que l’épaisseur de ses doubles
vitrages est inférieure à celle d’autres fabricants concurrents.
162
Tout d’abord l’information « épaisseur des doubles vitrages » doit

être analysée avec soin et précision. En effet, cette information peut
s’avérer être erronée si le client ne dispose pas d’une information
exacte. Sous réserve de doigté dans la formulation, le commercial
pourra démonter à son client l’inexactitude de cette information et
ainsi traiter l’objection. Même si l’information s’avère être exacte, le
commercial pourra également démontrer que la caractéristique
« épaisseur du double vitrage » n’a pas de conséquences pour le client
et que ses modèles de fenêtres disposent d’une excellente isolation ther-
mique. Enfin, il pourra relativiser la remarque du client en lui faisant
prendre conscience que les causes de pertes d’énergies dans une maison
individuelle sont nombreuses et que celles provenant de d’épaisseur du
vitrage n’influent que de façon très marginale la consommation en fioul
domestique.
Cet exemple montre qu’une objection doit être analysée avec la
méthode suivante :
• Les informations contenues dans l’objection du client sont-elles
exactes et complètes ? Ai-je les moyens (preuves ou substituts) pour
les contester ou les relativiser ?
• Quelles sont les conséquences pour le client ? Quel est le niveau
« relatif » de leurs importances ? Si les conséquences pour le client
s’avèrent être faibles ou quasiment nulles, une objection devient
beaucoup plus facile à traiter…
• Quelles sont les autres causes possibles qui motivent l’objection du
client ? Ai-je les informations qui me permettraient de relativiser
l’objection du client en lui présentant les autres facteurs de cause ?

Pour y parvenir trois règles s’imposent :
• écouter le client sans l’interrompre et le questionner sur les raisons de
sa remarque ou de son objection et la prendre en compte sans la nier ;
• préparer à l’avance les réponses avec les supports associés en distin-
guant celles qui permettent de relativiser l’objectivité des données,
celles qui permettent de relativiser les conséquences et celles qui lui
permettent de faire prendre conscience aux clients qu’il y a d’autres
causes au problème soulevé ; et ensuite lui présenter de manière
adaptée ;
163
• présenter des bilans comparatifs des bénéfices de l’offre proposée au

regard du « relatif » inconvénient avancés par le client.
La forme des réponses

Parmi les différentes méthodes proposées pour adapter la manière de
traiter une objection compte tenu des règles de fonds présentés ci-
dessus, nous vous invitons à deux approches que nous avons sélection-
nées parmi d’autres en raison de leur efficacité et leur utilisation possi-
ble dans de nombreux cas.
Savoir accuser réception de l’objection du client

Ménager la susceptibilité des clients est essentiel. L’erreur de base
consiste à se lancer dans une joute verbale qui risquerait de faire
« perdre la face au client » ou renforcer l’intensité de son objection.
L’objectif n’est pas de démontrer une expertise supérieure à celle du
client mais de faire valoir un point de vue et de trouver un terrain où les
avis se rejoignent (communiquer, comme sa racine latine l’indique,
signifie « mettre en commun »). C’est pourquoi les expressions positives
qui manifestent l’intérêt du commercial vis-à-vis de son client sont à
privilégier notamment dès la prise en compte de l’objection du client.
Exemples d’expressions à éviter Exemples d’expressions à privilégier
« Je ne suis pas d’accord. » « Je comprends votre point de vue… »
« C’est faux. » « Vous évoquez un point

important… »
« C’est inexact. » « C’est effectivement une opinion

couramment répandue… »
« Qu’est ce qui vous fait dire cela. » « Ce que vous dites est intéressant… »
164
La preuve sociale
Cette technique de communication persuasive a pour objectif d’intro-
duire la réponse de fonds du commercial (les données de fonds) en
favorisant l’écoute du client et en renforçant la sérénité du commercial.
Elle utilise le fait qu’un individu développera son attention si d’autres
que lui, dans la même situation, ont fait la même remarque.
Cette méthode de réfutation s’articule en trois phases distinctes que
vous pourrez retenir grâce à son sigle mnémotechnique : l’APA. Cette
méthode est à privilégier dans le cas où la stratégie de réponse porte sur
la relativisation des causes ou des conséquences. En revanche, cette
méthode ne conviendra pas lorsque l’on souhaite mettre en avant que
peu de clients ont formulé cette remarque. Dans ce cas, il conviendra
d’examiner avec le client les autres causes possibles.
1. Affirmation du caractère usuel et attendu de l’objection :
« Je ne suis pas surpris par votre remarque car d’autres clients me font
couramment cette réflexion qui est compréhensible. »
2. Présentation de références :
« Je constate néanmoins que nous avons vendu cette année plus de x
milliers de références à des clients ayant votre profil et qui nous faisaient
la même remarque que vous. »
3. L’Appel à l’information :
« Afin que vous puissiez détenir toutes les informations utiles à votre
décision, voulez-vous savoir pourquoi nos clients, qui formulaient ces
mêmes remarques, ont retenu notre offre ? »
La question « socratique »
Arme d’argumentation très puissante, la question socratique consiste à
contrecarrer l’objection du client en lui renvoyant une série de ques-
tions propres à guider son raisonnement afin de l’amener, par étapes
successives, à modifier sa perception et son point de vue. Plutôt que de
réfuter de front son objection par un argument qui déclencherait aussi-
tôt une autre réplique, un questionnement habile va se charger de
modifier l’opinion et les jugements du client.
165
Voici un exemple présentant une même réponse développée sous

forme de contre-arguments traditionnels et sous forme de questions
socratiques.
Objection du client : « Vos doubles vitrages sont moins épais que
ceux de vos concurrents. »
Analyse des données : objection réelle, donnée exacte.
Stratégie de réponses : relativisation des causes de pertes d’énergie.
Réponse sous forme de

Réponse socratique
contre-argumentation directive
COMMERCIAL. – Je comprends votre COMMERCIAL. – Je comprends votre

point de vue. Mais observez bien les point de vue et votre objectif est bien
autres causes de pertes d’énergies. En de faire des économies d’énergies c’est
effet, l’isolation de votre toit, d’après bien cela ?
ce que vous m’avez indiqué, date de CLIENT. – C’est bien mon objectif.
plus de 30 ans. Or à l’époque, les COMMERCIAL. – Connaissez-vous
matériaux étaient beaucoup moins également les autres causes de pertes
performants qu’aujourd’hui. C’est d’énergies qui grèvent votre budget
pourquoi, il serait inutile d’investir chauffage ?
dans votre cas dans des doubles vitra- CLIENT. – Il est clair qu’il y a les deux
ges inutilement performants. portes d’entrée qui ne sont pas très
étanches.
COMMERCIAL. – Savez-vous que, pour
les maisons individuelles, 40 % des
pertes d’énergies proviennent du toit ?
CLIENT. – Non, je l’ignorais
COMMERCIAL. – Serriez-vous prêt à
investir dans des doubles vitrages
beaucoup plus chers alors que le reste
de votre habitation n’est pas encore
parfaitement isolé ?
CLIENT. – C’est en effet une question
importante, alors que me conseillez-
vous dans mon cas.
COMMERCIAL. – Pourrait-on alors
examiner ensemble les diverses gam-
mes de doubles vitrages sous l’angle
du rapport investissement et écono-
mies d’énergie.
166
LES TYPES DE SERVICES ET LEURS

8 MÉTHODES DE VALORISATION
L’utilisation de la méthode de vente dite de l’offre globale nécessite de

savoir identifier un besoin de service chez un client et de savoir le valo-
riser. En effet, dans de nombreuses situations, la valeur globale d’une
offre par rapport à la concurrence ne se construit pas uniquement sur
une différence technique de produit ou sur une différence de prix mais
sur la perception du client de pouvoir bénéficier d’un service à valeur
ajoutée.
Quels sont les types de services pouvant s’inscrire dans une offre
globale ? Comment les présenter et les valoriser aux clients avec la
meilleure efficacité ? Comment leur donner une valeur concrète ou
économique aux yeux du client ? Est-il souhaitable de les faire payer ?
Ce sont des exemples de questions que beaucoup d’entreprises ou de
commerciaux se posent pour valoriser leur offre par rapport à celles de
la concurrence.
Pour vous aider à clarifier cette phase essentielle et mieux maîtriser sa
mise en œuvre, nous vous proposons deux outils fréquemment utilisés
par les professionnels de la vente.
Le premier outil présente les types de services possibles à valoriser,
qu’ils soient « packagés » et vendus (par exemple, un service d’aide au
financement chez un distributeur) ou réalisés par le commercial dans
son approche du client (par exemple, une aide à un meilleur choix de
solution). Le deuxième outil récapitule la méthode la plus adaptée pour

valoriser un service lors d’une vente.
167
Nature du service
Types de
Caractéristiques Exemples
services
Relatifs à un produit vendu
1. Services Sont apportées aux clients avant que la vente – Outils d’aide à la décision (diagnostic sur la
avant-vente ne soit effectivement conclue. nature du besoin, méthode de prise de décision,
• Ils visent à faciliter ou objectiver la décision facteurs et critères à prendre en compte…).

du client. – Dossier de comparaison de solutions ou de pro-
• Ils peuvent être réalisés par le commercial, duits réalisés par des tiers neutres, objectifs et spé-
certains de ses collègues, des tiers ou à l’aide cialistes.
168
d’outils divers : logiciel, vidéo, photos, support – Accompagnement du commercial ou d’autres
papier. collègues dans un diagnostic, un essai comparatif,
une réflexion sur les enjeux.
– Présentation d’avis de clients.
dans une offre globale
2. Les services Sont apportés aux clients après la conclusion de – Assistance concrète à l’installation, à la mise en
d’aide à l’utili- la vente. route.

sation • Ils visent à faciliter ou à optimiser la bonne – Formation à l’utilisation.
utilisation d’un produit. – Envoi d’informations en cas de nécessité.
• Ils peuvent être réalisés par le commercial, – Dossier d’aide à la bonne utilisation d’un pro-
certains de ses collègues, des tiers ou à l’aide duit, précautions à prendre.
Les différents types de services pouvant s’inscrire
d’outils divers : logiciel, vidéo, photos, support – Forum d’avis d’utilisateurs…
☞
papier. – Réglage d’appareil.
Nature du service
Types de
Caractéristiques Exemples
services
Relatifs à un produit vendu (suite)
3. Les services Sont apportés aux clients après la conclusion de la – Contrat de service après-vente.
après-vente vente. – Assistance technique au téléphone.
Ils visent à sécuriser le client sur un problème éventuel – Suivi ou bilan de résultats obtenus après une
rencontré lors de l’utilisation de son produit. période d’utilisation.

Ils sont souvent réalisés par des techniciens du pro- – Contrat d’entretien.
duit.
169
Indépendants du produit vendu
4. Les services Sont apportés aux clients au cours d’une phase de leur – Heures d’ouverture.
transversaux démarche d’achat. – Conditions d’accueil des clients (Exemples : crèche
• Ils peuvent concerner les clients ayant acheté ou non. dans un point de vente, orientation des clients).
• Ils visent souvent à favoriser l’achat. – Disponibilité des produits.
– Service et type de livraison.
– Service d’aide au financement.
– Carte de fidélité.
La méthode de valorisation d’un service

La valeur d’un service dans une offre dépend de trois facteurs essentiels :
– Est-ce que, pour ce service, le besoin ou la motivation du client existent ?
– Ce service est-il également proposé par mes concurrents ?
– Quelle valeur réelle représente-t-il (prix de revient, bénéfice apporté au
client) ?
Phases clés Caractéristiques méthodes
1. Détection et validation • Cette phase est capitale dans la mesure où un ser-

de l’intérêt du client pour vice prend toute sa valeur s’il correspond réelle-
le service ment à une attente.
• Questionner le client, détecter ses motivations
pour apprécier son intérêt puis valider son adhé-
sion à l’objectif concret visé par le service proposé.
2. Proposition et présen- • Un service se caractérise toujours par une

tation du service méthode ou un « process » pour le réaliser. La
méthode proposée et présentée par l’expert-comp-
table pour suivre et aider son client sur les risques
encourus (chapitre 3) en illustre parfaitement
l’intérêt.
• Décomposer le service, son process, présenter ses
différentes phases, leurs caractéristiques clés et leur
pertinence contribue à clarifier comment atteindre
l’objectif visé.
• Veiller aussi à qualifier la méthode. Expliquer les
raisons pour lesquelles elle est adaptée à l’objectif
visé et celles pour lesquelles elle est fiable et objec-
tive sont des éléments de la présentation qui con-
tribuent à crédibiliser l’intérêt du service proposé.
3. Sélection et présenta- • Chaque service apporte en général une ou deux

tion d’une ou plusieurs valeurs ajoutées essentielles au client : gain
valeurs ajoutées d’argent ou de temps, moins d’effort, sécurité de
décision, sécurité de mise en route ou en cas de
problème, etc.
• Bien choisir celles à présenter selon les motiva-
tions découvertes. Ce n’est pas la quantité des
valeurs présentées qui font la différence mais leur
pertinence par rapport aux attentes.
☞
170
Phases clés Caractéristiques méthodes
4. Valorisation concrète • Chaque valeur ajoutée peut être développée et

de cette valeur ajoutée valorisée auprès du client si on lui fait prendre
pour le client conscience des conséquences s’il ne bénéficie pas
de ce service.
• De la même façon, ces conséquences peuvent
être concrétisées, estimées ou calculées. C’est cette
démarche qui permet de faire prendre conscience
de leur valeur réelle.
5. Réponses aux questions • Des questions concernant les conditions de mise

éventuelles et conclusion en œuvre d’un service (comment, avec qui, avec
quel délai, à quel coût…) sont souvent posées par
les clients. Se préparer à donner les réponses préci-
ses est une nécessité pour bien les valoriser.
Conseils pour l’utilisation de ces deux outils
Les différents types de services pouvant s’inscrire dans la vente

d’une offre globale
• Un service peut être imaginé puis réalisé à l’initiative du commercial
(conseils sur le choix, présentation de clients utilisateurs, assistance
pour la mise en route…) ou au contraire « packagé » et mis en forme
(logiciel d’aide à la décision, service d’assistance, offre de stage de

formation…). Il représente un investissement et peut être éventuelle-
ment tarifé et vendu au client. Cette décision est souvent une déci-
sion de politique marketing et commerciale. Si le service est offert
« gratuitement » au client, il conviendra au commercial de toujours
estimer au préalable son coût (temps passé, moyens utilisés…) et le
retour sur investissement attendu (CA, marge, fidélisation de
clients…).
• Chacun des services proposés aux clients doit être réel et pertinent.
Un service non rendu ou insuffisamment en rapport avec ses attentes
devient un facteur d’image négative. Il contribue alors à dévaloriser
l’offre globale et ne permet pas une bonne une fidélisation des
171
clients. Parfois, savoir imaginer un service simple lors d’une vente et

le proposer à un client peut permettre de se différencier de ses
concurrents.
Méthode de valorisation d’un service à un client

• La présentation de l’objectif visé par un service et la clarté de la
méthode proposée pour le réaliser est une phase à préparer avec soin.
Un client a besoin de savoir où va-t-il et comment y va-t-il. La réus-
site de la vente en dépend très souvent.
• Dans le même ordre d’idée, pouvoir justifier que la méthode utilisée
pour mettre en œuvre un service est professionnelle (experts), objec-
tive (indépendante de la vente) et fiable (expérimentée ou ayant fait
ses preuves) sont des arguments qu’il convient de prendre en consi-
dération.
• L’utilisation de supports visuels pour décrire et présenter un service
constitue un apport précieux. Leur conception ou leur utilisation
entraîne souvent une clarification du service à présenter. Cette
méthode est d’ailleurs souvent utilisée par ceux dont l’activité princi-
pale est la prestation de services : entreprises de conseil, organismes
de formation, conseil en informatique.
172
9 SCÉNARIOS DE LA DÉFENSE DES PRIX

Dans une démarche commerciale le prix suscite bien des questions :
sommes-nous bien placés par rapport à la concurrence ? Produisons-
nous assez de marge ? Le client va-t-il accepter le prix ? Souvent, des
difficultés apparaissent dans les entretiens de vente lorsqu’il s’agit de le
défendre auprès des clients. Au-delà des simples méthodes de commu-
nication commerciale pour répondre aux objections, la défense du prix
nécessite d’utiliser une approche spécifique, s’inspirant de la méthode
utilisée pour la vente de l’offre globale.
Nos observations sur les réussites de cette phase délicate de la vente
nous ont amenés à modéliser quatre scénarios pour améliorer sensible-
ment ses chances de mieux défendre son prix. Lorsqu’une objection sur
le prix est formulée par un client, les méthodes pour la réfuter vont
radicalement changer selon qu’il y a présence d’une offre concurrente
ou non : « Vous êtes mal placé par rapport à… » ou au contraire :
« Comme je suis un bon client, vous allez bien me faire une remise… ».
Ces méthodes vont également varier si l’offre produit présente des
valeurs ajoutées par rapport à celles de la concurrence. Ces scénarios de
défense du prix avec les méthodes adaptées pour mieux le défendre sont
résumés dans les tableaux suivants.
173
Les types d’objections sur les prix

Les quatre types d’objections sur les prix
Y a-t-il présence d’une offre concurrente ?
Oui Non
L’offre produit est-elle équivalente ? Le client « joue-t-il ? »
Oui Non Oui Non
1er scénario : 2e scénario : 3e scénario : 4e scénario :

Le client com- Le client com- Le client cherche à Le client examine
pare le prix de pare le prix de obtenir un avan- le prix sur un cri-
deux produits deux produits tage ou une réduc- tère précis : aug-
concurrents qu’il concurrents tion sans avoir de mentation de tarif
estime équiva- mais différents. données précises par rapport au
lents. sur la concurrence. passé, prix plus
cher que celui
d’un autre client
qu’il connaît, bud-
get trop élevé…
« Pour ce même « Le lecteur que « Compte tenu de « Écoutez, j’ai un

téléviseur, j’ai vous me propo- ma fidélité, cette voisin qui a acheté
reçu une offre sez est nette- année, vous allez le même article
moins chère de la ment plus bien faire un effort chez vous et il l’a
part de… » coûteux que cer- sur votre prix ? » payé moins cher.
tains autres Je ne comprends
modèles de vos pas votre prix. »
concurrents. »
Les scénarios de défense des prix

Face à un client formulant une objection sur le prix, par exemple « Vous
êtes trop cher », la première étape consiste à rechercher dans laquelle des
quatre familles de cas se situe son objection.
174
En effet, les méthodes à utiliser pour répondre à l’objection vont être

radicalement différentes. Pour les deux premiers scénarios, des valeurs
ajoutées différentes de l’offre globale doivent être mises en avant. Pour
les deux derniers scénarios des méthodes spécifiques conviennent
mieux.
1er scénario 2e scénario 3e scénario 4e scénario
Le client com- Le client com- Le client cherche à Le client compare

pare le prix de pare le prix de obtenir un avantage le prix sur un cri-
deux produits deux produits ou une réduction tère précis : aug-
concurrents qu’il concurrents sans avoir de don- mentation de tarif
estime équiva- mais diffé- nées précises sur la par rapport au
lents. rents. concurrence. passé, prix plus
cher que celui d’un
autre client qu’il
connaît, budget
trop élevé…
Utilité de comparer son offre

Utilité de s’adapter à l’état d’esprit du
globale avec celle de la
client ou à son cas particulier
concurrence
Si l’offre produit Si l’offre pro- Utiliser une méthode Présenter ou réex-

est comparable à duit est diffé- pour refuser cette pliquer les politi-
celle de la concurrente de celle remise au client tout ques commerciale
rence, il convient de la concur- en préservant une et tarifaire de
de valoriser les rence, il con- bonne relation l’entreprise, par
services ou vient de commerciale ou exemple, les condi-

l’image du four- valoriser l’accepter mais dans tions de différen-
nisseur par rap- l’offre techni- le cadre des condi- ciation des clients.
port à ceux ou que par rap- tions commerciales
celle de la concur- port à celle de communes et accor-
rence. la concur- dées à tous les
rence. clients.
Bien entendu, chacune de ces méthodes spécifiques à la défense d’un

prix nécessite un approfondissement. Pour chaque scénario, des décou-
vertes particulières du client et des préparations adaptées doivent être
réalisées. En voici quelques exemples sous forme de questions à se
175
poser : Qui est mon concurrent ? Quelles sont les différences de mon
offre produit par rapport à la leur ? Quels sont les services que je
propose par rapport à eux ? Intéressent-ils tel client ? Joue-t-il réelle-
ment lorsqu’il demande une remise ? Comment justifier notre augmen-
tation tarifaire ? Auquel de nos clients se compare-t-il ?
Ces méthodes sont développées dans l’ouvrage Défendez vos prix dans
la vente1 des mêmes auteurs.
Les tableaux suivants résument la tactique à adopter pour chaque
scénario de défense du prix.
1er scénario
Le client compare le prix de deux produits concurrents qu’il estime équivalents.
Offre globale Votre offre Offre concurrente
1. Offre technique = =
2. Offre prix + chère – chère
3. Offre services : Valoriser économiquement « le bas » de l’offre

– Avant-vente globale pour démontrer que l’écart de prix se justi-
– À l’utilisation fie largement, grâce aux valeurs ajoutées « services et
– Après-vente image ».
– Autres services
4. Offre image :
– Entreprise
– Des personnes en
contact commercial avec
le client
Les méthodes pour valoriser les services sont exposées dans l’outil
n˚ 8 : Les types de services et leurs méthodes de valorisation.
1. Op. cit.
176
2e scénario
Le client compare le prix de deux produits concurrents mais différents
1. Offre technique + –
2. Offre prix + chère – chère
3. Offre services : Valoriser économiquement « le haut » de

– Avant-vente l’offre globale pour démontrer que technique-
– À l’utilisation ment l’écart de prix se justifie si cela s’avère insuf-
– Après-vente fisant, valoriser aussi « le bas » de l’offre.
– Autres services
4. Offre image :
– Entreprise
– Des personnes en contact
commercial avec le client
3e scénario
Le client cherche à obtenir un avantage ou une réduction sans avoir de données

précises sur la concurrence
1. Offre technique Indifférente.

2. Offre prix Le client tente sa chance pour essayer d’obtenir

un avantage.
3. Offre services : Vérifier que le client n’a pas d’information pré-

– Avant-vente cise sur la concurrence (sinon = scénario n˚ 1).
– À l’utilisation
– Après-vente Se servir de ce point pour justifier un refus.
– Autres services
Ou accepter dans le cadre des conditions com-
4. Offre image : merciales communes à tous les clients.
– Entreprise
177
4e scénario
Le client compare le prix sur un critère précis : augmentation de tarif par rap-
port au passé, prix plus cher que celui d’un autre client qu’il connaît…
1. Offre technique Indifférente.
2. Offre prix Le client ne comprend pas le prix proposé et le

juge trop élevé.
3. Offre services : Toujours vendre les politiques commerciale et

– Avant-vente tarifaire d’une l’entreprise avant de présenter un
– À l’utilisation prix. Par exemple, présenter les conditions de
– Après-vente différenciation des clients afin de ne pas décevoir
– Autres services un client si celui-ci s’aperçoit d’un écart de prix
avec un autre client.
4. Offre image :
– Entreprise
178
LES QUESTIONS À SE POSER AVANT

10 DE LANCER UNE ACTION MÉDIA
La liste des questions que nous vous présentons vise à aider les lecteurs
à mieux préparer leurs actions commerciales conduites par téléphone
ou mailings.
Le cas des mailings

Les questions de stratégie commerciale
• Quel rôle doit-il jouer ?
• Quelle est sa place ?
• Comment s’inscrit-il dans la démarche commerciale globale ?
Les questions de tactique commerciale

• Quelle(s) sont les cible(s) ?
• Quelles sont leurs solutions actuelles ?
• Quels sont les enjeux des clients ou prospects ciblés ?
• Quel est l’objectif d’action du mailing attendu chez le destinataire ?
• Quels sont les intérêts communs à tous les destinataires ?
• Quel intérêt sélectionner et mettre en avant ?

• Quels indicateurs retenir pour mesurer la capacité d’un mailing à
répondre à ses objectifs ?
• Pour tester un mailing, quel échantillon de clients retenir ?
Les questions à se poser avant de rédiger un mailing

• Le mailing est-il personnalisé au nom du destinataire ?
• L’accroche du mailing donne-t-elle envie au client d’en savoir
davantage ?
• L’accroche contient-elle une promesse de valeur ajoutée ?
179
• Le lecteur est-il mis en situation ?

• Les enjeux qui sous-tendent le mailing sont-ils mis en avant ?
• Une proposition d’action en liaison avec les enjeux est-elle clairement
formulée ?
• Les bénéfices que retireront les lecteurs sont-ils mis en avant ?
• Le langage utilisé par les rédacteurs est-il simple, imagé, positif et
commun à tous les destinataires ?
Le cas des actions commerciales par téléphone

Préparation relative à la personne appelée
• Ai-je un fichier d’appel ? Est-il à jour ?
• Qui appelle-t-on ? Qu’est ce que nous savons de lui ? Quels sont ses
besoins ? Est-il déjà client ?
• Est-il décideur ? Quelle est la bonne période pour appeler ? Quel est
le bon moment ?
Préparation relative à l’offre à proposer

• Quelle est celle qui pourrait lui convenir le mieux ? Existe-t-il des
alternatives d’offres ?
• Quelles sont leurs valeurs ajoutées ? Quels sont les éléments dont j’ai
besoin pour les présenter ?
Préparation relative aux réponses à apporter

• Quelles sont les questions les plus probables ?
• Quelles sont les objections probables à réfuter ? Ai-je préparé des
scénarios de réfutation pertinents et adaptés au style de communica-
tion de mon contact ?
Préparation relative à la conduite de l’entretien téléphonique

• Quoi noter ? Sur quel support ?
• Que faire en cas d’indisponibilité ? Quand rappeler ?
180
Conclusion
a lecture des différents paragraphes de cet ouvrage aura sans doute
L permis aux lecteurs de mieux identifier les méthodes de vente les

plus adaptées à leur situation. Nous rappellerons que le choix
d’une méthode ne doit jamais être réalisé en fonction d’un secteur
d’activité mais en fonction de la nature de l’offre et du profil de client
contacté.
Si tout au long de cet ouvrage, nous avons cherché à démontrer que

la méthode de vente unique et classique avait vécu, il n’en demeure pas
moins vrai qu’il existe un tronc commun d’attitudes et de techniques
aux différentes familles de ventes. L’engagement personnel, l’opti-
misme, le sens du service et de la satisfaction des clients, le sérieux, le
respect des engagements, la confiance en soi et en son offre sont des
attitudes fondamentales qu’il convient de développer. Elles sont
immuables, intemporelles et aucune évolution du marché ou des tech-
nologies ne saurait les infléchir.
Il en va de même en matière de techniques de conduite d’entretien :
la maîtrise de la prise de contact, l’utilisation des techniques propres à
l’écoute active des clients, l’utilisation de preuves et de leurs substituts
ainsi que la maîtrise de tournures rhétoriques constituent la base de
toutes les conduites d’entretien réussies. Il va de soi qu’un entraînement
régulier à l’utilisation de ces techniques et à l’adoption de ces attitudes
est un facteur clé de succès pour tous les commerciaux quels que soient
leur marché ou leur contexte.
181
Le principal enjeu qui sous-tend cet ouvrage réside selon nous dans
l’appropriation par les entreprises de leurs propres méthodes de vente.
Nous constatons toujours une grande différence entre le caractère
souvent structuré des organisations commerciales mises en place
(gestion des effectifs et des secteurs, évaluation des performances quan-
titatives, etc.) et le caractère très souvent approximatif et peu formalisé
des méthodes de vente utilisées. Laissées trop souvent à la libre initiative
des commerciaux, les entreprises s’en trouvent de fait ainsi dépossédées.
Les bénéfices que pourraient tirer les entreprises d’une réelle démarche
d’appropriation et de clarification des méthodes de vente spécifiques à
leurs situations sont nombreux : meilleure maîtrise de la cohérence des
méthodes commerciales vis-à-vis des clients, atténuation des écarts de
performance entre commerciaux, simplification du rôle du manage-
ment, meilleure évaluation qualitative des commerciaux et, bien
entendu, des objectifs plus clairs, plus précis et plus faciles à atteindre.
Enfin la mise au point de processus de vente complets devra être

actualisée régulièrement en fonction de l’évolution des attentes et des
profils des clients, des offres commercialisées, des objectifs stratégiques,
des potentialités des équipes commerciales et des possibilités offertes
par les technologies de l’information.
Toute démarche de modélisation est par définition incomplète et
présente donc des limites et imperfections. C’est pourquoi, nous invi-
tons les lecteurs à nous faire part de leurs remarques ou de leurs obser-
vations afin de faire évoluer les méthodes que nous avons présentées.
Nous remercions par avance celles et ceux qui pourront contribuer à
notre seule ambition : aider concrètement les acteurs de la fonction
commerciale à faire évoluer leurs talents.
philippe.lafaix@practys-conseil.com
danielhuyot@aol.com
182
FONCTIONS DE L’ENTREPRISE
D. HUYOT
P. LAFAIX
PERFORMANCE
INDUSTRIELLE
Vente Distribution
Faites évoluer
MARKETING
• COMMUNICATION
ANIMATION
DES HOMMES • RH
VENTE
DISTRIBUTION
GESTION
FINANCE
DIRECTION
vos méthodes
Daniel Huyot

CONSEIL
Philippe Lafaix
FAITES ÉVOLUER VOS

MÉTHODES DE VENTE !
de vente !
Cinq familles pour faire la différence
L’évolution du contexte économique, la diffusion accélérée DANIEL HUYOT
des nouvelles technologies de l’information ont entraîné

une concurrence accrue et une évolution sensible des
méthodes commerciales. Dans ce nouveau contexte, le
choix judicieux d’une méthode de vente adaptée et la
bonne maîtrise de ses particularités deviennent des enjeux
essentiels pour les fonctions marketing et commerciale.
Après avoir assuré des
Ce livre propose une modélisation originale de responsabilités de direction
marketing et commerciale,
5 méthodes de vente, observées dans de nombreux il est cofondateur et
secteurs d’activité : la vente classique, la vente de l’offre directeur associé
globale, la vente conseil, la vente en libre-service, la de Practys Conseil.
• Vente classique
vente par prescription et la vente par médias interposés.
Chacune est présentée avec ses principes, ses techniques PHILIPPE LAFAIX • Vente de l’offre globale
et ses facteurs de succès.
À la fin du livre, une « Boite à outils » permet un choix
• Vente conseil
pertinent et une mise en œuvre plus facile de ces 5 méthodes. • Vente en libre-service
Illustré de nombreux exemples concrets, cet ouvrage
s’adresse aux commerciaux et aux managers, qui visent
• Vente par médias interposés
l’amélioration de leurs résultats. Les étudiants des écoles Fondateur et directeur
de commerce pourront également acquérir les techniques
utiles à leur future fonction.
associé de Practys Conseil,
cabinet spécialisé en
conseil et en formation
Daniel HUYOT
marketing et commerciale.
Philippe LAFAIX
ISBN 978-2-10-053592-7 www.dunod.com

Faites Évoluer Vos Méthodes de Vente DUNOD

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FONCTIONS DE L’ENTREPRISE

FAITES ÉVOLUER VOS MÉTHODES DE VENTE !

FAITES ÉVOLUER VOS

des nouvelles technologies de l’information ont entraîné

Vente de l’offre globale

© Dunod, Paris, 2008

Table des matières

CHAPITRE 1 ■ Différencier les méthodes de vente 5

CHAPITRE 2 ■ La vente classique 19

FAITES ÉVOLUER VOS MÉTHODES DE VENTE !

CHAPITRE 3 ■ La vente de l’offre globale 39

CHAPITRE 4 ■ La vente conseil 57

CHAPITRE 5 ■ La vente en libre-service 75

CHAPITRE 6 ■ La vente par médias interposés 87

TABLE DES MATIÈRES

Les techniques spécifiques à l’utilisation du téléphone dans la vente 99

CHAPITRE 7 ■ Le cas particulier de la vente par prescription 127

CHAPITRE 8 ■ Boite à outils et approfondissements pour faciliter

7. Le traitement des objections 162

a littérature déjà très abondante sur les techniques de vente méri-

L tait-elle un nouvel ouvrage ? De nombreux auteurs ont déjà

FAITES ÉVOLUER VOS MÉTHODES DE VENTE !

adaptées aux différents segments de clientèles. En parallèle de ce

Différencier les méthodes

Le schéma général de la vente et de ses composantes

Qu’est-ce que vendre ?

FAITES ÉVOLUER VOS MÉTHODES DE VENTE !

chacune d’entre elles. Elles expliquent très souvent l’excellence de leurs

Figure 1.1 – Les composantes essentielles d’un acte de vente

Le type d’offre proposée

DIFFÉRENCIER LES MÉTHODES DE VENTE

• L’offre commerciale : cette seconde composante de l’offre globale

• L’offre image : il est indiscutable que le « Qui vend » peut contribuer

FAITES ÉVOLUER VOS MÉTHODES DE VENTE !

Le marché ; les clients

Les méthodes de vente

DIFFÉRENCIER LES MÉTHODES DE VENTE

chemin » et les moyens pour présenter l’offre devront être adaptés si

Pourquoi les méthodes de vente

Exemple n˚ 1 : marché d’opportunité

Extrait d’une vente d’actions, lors d’une privatisation, par un chargé de

FAITES ÉVOLUER VOS MÉTHODES DE VENTE !

Pourquoi cette vente n’a visiblement pas été couronnée de succès

DIFFÉRENCIER LES MÉTHODES DE VENTE

Exemple n˚ 2 : marché de renouvellement

– Marché concerné : le désherbage des labours reverdis au prin-

– Type de produit : un désherbant total de grande marque utilisé

– Potentiel de vente moyen par client : 500 €.

– Prix du produit et marge brute dégagée par litre : compte tenu

Dans son rapport, le commercial se félicite de ses résultats : sur 85

FAITES ÉVOLUER VOS MÉTHODES DE VENTE !

Le directeur commercial, cherchant à approfondir l’analyse des résul-

– Temps moyen d’une visite : 1 h 20 environ (incluant les temps de déplace-

– Coût total des visites réalisées : 85 x 47 € = 3 995 €.

– Marge brute réalisée sur ces ventes (hors charges de structure) :

La conclusion du responsable est sans appel. Bien qu’une analyse

DIFFÉRENCIER LES MÉTHODES DE VENTE

À l’évidence, dans ce cas précis, l’utilisation d’une méthode de vente

➤ Exemple n˚ 1 : vente d’actions