Situer le MK dans l'e/se + Modèles d'analyse stratégique

jeudi 1 avril 2021 15:34

L'objectif de l'e/se:
Les objectifs de l'e/se s'orientent vers:
• La satisfaction des besoins des clients
• Des objectifs de rentabilité à LT (pérennité)

L'objectif du MK est la Transformation de la satisfaction du C en profit à LT pour l'e/se.

• Le MK est une science (qui regroupe plusieurs sciences) qui consiste à concevoir l'offre d'un pdt en fonction de l'analyse des attentes du
C en tenant compte des capacités de l'e/se (forces et faiblesses = analyse SWOT) et toutes les contraintes de l'environnement dans
lequel elle évolue (opportunités et menaces)

Stratégie d'entreprise et stratégie marketing:

Stratégie globale d'e/se ==> vocation/raison d'être de l'e/se/ segmentation stratégique(attractivité des DAS)

DAS (domaine d'activités stratégique); découpage de l'activité de l'e/se en 3:

• type de clients
• type de concurrence
• type de technologie utilisée

MK stratégique ==> Outils que va utiliser le MK pour atteindre certains objectifs, pour mettre en place un plan MK

Couple pdt/marché: déterminé par la démarche réflexion à l'intérieur des DAS

Territoire de marque: ensemble de codes, logos, typographie, le nom qui nous amène à l'histoire de la marque, ensemble d'actions pour
sauvegarder le capital marque, le MK stratégique a comme but de délimiter ce territoire et le respecter.
Positionnement sur le marché:

Offres

Segmentation stratégique :

- Concerne les domaines d'activités de l'e/se pris dans son ensemble

- Vise à diviser les activités en groupes homogènes qui relèvent de la même technologie, des mêmes marchés, des mêmes concurrents

Segmentation MK

- Concerne un seul domaine d'activité de l'e/se, découpage à l'intérieur du DAS

- Vise à diviser les acheteurs, consommation en groupes caractérisée par les mêmes besoins/comportements d'achat
- Permet d'adapter les pdt aux consommateurs, de sélectionner les cibles privilégiées

La planification marketing:
Le processus de planification MK et ses points clés:

1. Analyse/diagnostic pdt/marché:
- Environnement
- Marché
- Consommateur
- Concurrents
- Prix
2. Objectifs et cible (à partir du diagnostic)
3. Stratégie MK
- Réfléchir des diff stratégies à mettre en place
- Stratégie CVP (cycle de vie pdt)
- Stratégie client

Mise en place
4. Leviers

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 4. Leviers
5. Actions
6. Budget
MK mixte: les 4 P en SAVE
- Solution: pdt/service
- Accès : distribution
- Valeur: ce n'est pas le prix qui compte mais plutôt, la valeur perçue par le client, elle est subjective
- Éducation: communication à but éducatif

7. Contrôle
- Engagement des actions dans les délais
- Recall test: s'assurer de la réalisation des objectifs fixés
- Résultats

MK STRATEGIQUE MK OPERATIONNEL
Démarche Réflexion/analyse Démarche action
Segmentation de marché Objectifs et leviers
(micro/macro)
Analyser l'attractivité de marché Actions et indicateurs
principal, potentiel de marché,
cycle de vie (matrice BCG)
Analyse de compétitivité Budget MK
(avantage concurrentiel durable)
Choix d'une stratégie MK Mise en œuvre et contrôle

1. Analyse/diagnostic pdt/marché:
- Analyse PESTEL : Macro environnement
Pas toutes les e/ses ne sont obligées d'analyser tous ces éléments, l'outil PESTEL doit s'adapter à l'e/se.
Il faut identifier les variables importantes pour l'e/se, puis les tendances qui les caractérisent

- Analyse du marché : 4 volets

• Taille et dynamique:
- Taille:
Un marché peut se définir selon les critères suivants:
- Espace géographique
- Espace temporel; durée de référence
- Unité de mesure; valeur (DH…), volume (nb de pièces…)
- Périmètre d'usage/pdt; le profil des C
- Source d'information; rappeler les sources employées pour l'estimation
- Structure
- Tendance d'évolution

- Clients du marché
- Principaux segments de marché
- Principaux clients
- Différencier les segments clients (profils)
- Comportements d'achat

• L'animation du marché
- Les pdt les + vendus
- Le niveau du prix pratiqué
- Canaux de distribution utilisés
- Moyens de communication

• La concurrence
- Concurrents les + actifs
- Barrières à l'entrée
- Les atouts concurrents (avantage concurrentiel)

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Le dernier entrant, aura un challenge dans un marché qui ne progresse pas, doit bouffer des concurrents

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HP hypermarché

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HP hypermarché
SP+ grand supermarché
SP- petit supermarché

Les fromages sont bcp plus vendus dans le circuit moderne (grandes surfaces) que dans le circuit traditionnel, celui-ci n'est plus
intéressant aux yeux du consommateur français.

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• St.Albray a la plus grande part de marché car c'est le concurrent le plus ancien, mais qui perd éventuellement des points ave c le
temps
• Les marques les + récentes sont les marques qui grignotent des parts des marchés des plus anciens
St.albray et Gourmelin appartiennent à la même entreprise mère. Pour prévenir le déclin de st albray on a créé Gourmelin pour ne pas
perdre la main sur le marché.

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- Tendances d'évolution

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Attractivité d'un marché:

Pour qu'un marché soit attractif il faut qu'il soit d'abord accessible

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- Cette matrice permet de donner une position plus fine au couple produit/marché, et de dire au responsable MK ce qu'on doit
exactement faire en fonction de la position qu'occupe ce couple sur cette matrice.

- Cette matrice c'est la consolidation des deux tableaux précédents

Renforcement-Développement (gris foncé) : quand le D.A.S est en position intéressante sur les marchés porteurs – Investir pour
défendre ou renforcer sa position.
Maintien et rentabilisation (violet) :
– Quand le marché n’est que peu ou pas porteur : développer la rentabilité en se focalisant sur les D.A.S concernés
– Ou quand la position concurrentielle de l’entreprise est faible sur un marché attractif : soit s’engager par des investissements
importants soit abandonner.
Retrait partiel ou abandon (gris clair) : lorsque le marché ne devient que faiblement attractif, abandon partiel et progressif des
activités. L’abandon peut être total et immédiat si l’entreprise ne dispose que d’une position concurrentielle faible sur ce type de
marché.

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Lignes de démarcation:

- Ligne horizontale(Rouge) : point pivot = 10%(ce n'est pas une norme générale, ce n'est qu'un exemple), càd en haut on a les activités à
forte croissance et en bas activités à faible croissance

- Ligne verticale (bleu): point pivot = 1.2 (ce n'est qu'un exemple) à droite part de marché relativement faible, à gauche part de marché
relativement importante
==> pourquoi on a dit "relativement" ici ? Parce qu'on va se comparer au concurrent le plus dangereux. Pourquoi dangereux ? soit il a
les pdt qui ressemblent le plus à les nôtres, soit il a le même budget de communication qu'à nous, soit à cause de la proximité géo…

- La superficie des cercles représente la part de marché

Méthode de calcul à voir dans l'ouvrage (page 350 waqila)

Types de produits selon la matrice BCG:

• Vache à lait:
Dont le marché est de faible croissance, mais l'e/se détient une part de marché qui est relativement élevée. Ces produits fournissent
une liquidité financière importante et n'en consomment que très peu vu que le marché n'accroît plus, ce qui va permettre de soutenir
d'autres activités de diversification ou de recherche qui serviront d'innovation pour l'e/se. Ces pdt vache à lait étaient à un certain
moment des pdt vedettes
====> récolter les liquidités nécessaires aux investissements

• Poids morts/canards boiteux:

Part de marché relativement faible dans un secteur vieillissant qui ne croît plus, on croit qu'il faut se débarrasser de ces pdt mais on
peut les passer pour des vaches à lait sauf que c'est un peu difficile.

• Enfants à problèmes/pdt dilemmes:

Part de marché relative est faible, mais le marché est en expansion. Ce qui doit se faire, c'est de faire passer ces produits à des produits
vedettes. Il va falloir investir pour essayer d'améliorer la position concurrentielle, mais ça nécessite des investissementstrès
importants. Sinon on risque de les faire passer aux produits Poids morts
===> Bref; ce sont des produits qui peuvent passer soit en produits vedettes, soit en produits poids morts tout dépend du potentiel
de croissance qui a été estimé ainsi que des investissements qui pourront être fait pour ce produit ou au couple pdt/marché.

• Vedettes:
Ce sont les pdt leaders, dont la part de marché relative est importante, et le marché est aussi en croissance rapide. Ce sont quand même
des pdt qui nécessitent un investissement continu, d'où vient l'intérêt des liquidités générées par les produits vache à lait.

L'idéal c'est que l'entreprise n'ait pas une matrice obèse càd avec trop de pdt poids morts ou enfants à problèmes , ou des matrices qui
n'offrent pas de perspectives de développement. Il faut avoir un portefeuille produit équilibré avec des produits qui appartiennent à des
emplacements différents

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- Chaque couple pdt/marché est amené de migrer d'un emplacement à un emplacement, d'évoluer pour que la superficie du cercle soit
augmente (part de marché importante) soit le contraire = diminue (part de marché plus faible).
• Le maintien du leadership: dans le cadre de pdt vedettes
• L'abandon: poids morts
• Désinvestissement sélectif: enfants à problèmes
• Stratégie de rentabilisation maximale: vache à lait

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Trajectoires de succès : innovateur + suiveur

• Innovateur: elle va utiliser les ressources vache à lait dans le R&D, qui permettra à son tour la pénétration du marché grâce à un pdt
nouveau qui pourra même supplanter les produits vedettes qui existent déjà.
• Suiveur: va utiliser les ressources vache à lait pour investir dans les pdt enfants à problèmes, notamment dans un marché dominé par
un leader, qui va permettre d'attaquer par une stratégie agressive, afin de développer la part de marché de ces enfants à problèmes
pour les faire passer à une situation de pdt vedettes.

Trajectoires d'échec: désastre + médiocrité

• Désastre: passer de vedette à enfants à problèmes, car on a pas suffisamment investi pour tenir la position concurrentielle, et par
conséquent des concurrents sont venus prendre nos parts de marché.
===> investissement insuffisant non seulement en quantité mais aussi en qualité
• Médiocrité: enfants à problèmes qui continue à végéter à sa place au lieu de passer à un pdt vedette. Une fois ce produits devient un
pdt poids morts, l'e/se va probablement décider de désinvestir

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- Cette matrice nous dit qu'une e/se ne peut vivre que si elle réussit à développer un avantage concurrentiel qui doit être durable et
défendable.
- Avoir un AC c'est lorsque le couple pdt/marché présente des caractéristiques qui lui donnent une supériorité sur son concurrent le plus
dangereux, ça peut être; Les modalités de production, de distribution… En tous les cas cette supériorité est toujours relative à ce
concurrent dangereux
• ACI: interne = la stratégie de domination globale des coûts
• ACE: externe = stratégie de différenciation
- Cette matrice est liée au ACE qui est basé sur la qualité de l'offre, qui confère à l'e/se une situation de monopole de fête (= le produit est
perçu comme étant unique) ce qui lui permet d'augmenter le prix et avoir un prix supérieur à celui des concurrents, et on doit réussir à
faire en sorte que les acheteurs achèteront notre produit même si celui-ci est cher. Pour pouvoir réussir une stratégie qui est basée sur
ACE, il faut que le supplément de prix que le consommateur est prêt à payer soit supérieur au prix de revient
• Zone Idéale, parce que le prix de vente maximale > prix de revient.
• Zone de décrochage càd on ne peut pas vendre le produit car la vente à perte est interdite. Le prix de revient > prix de vente
acceptable
On peut se situer au-dessous de la tangente, mais jamais en-dessus de cette dernière.

- Les entrants potentiels: les e/ses qui n'opèrent pas forcément/directement dans votre secteur, peuvent y arriver et y opérer. Il faut
analyser la capacité des entrants potentiels à intégrer le marché (existence des barrières à l'entrée)
- Il ne faut pas oublier d'avoir une vision plus large en intégrant les pdt de substitution

- "Ce qui nous met dans une situation concurrentielle plus rude, c'est quand le pouvoir de négociation et des fournisseurs et des clients
est élevé" M. Porter
Quand est ce que le pouvoir des négociations est important ? Lorsqu'il y a une dépendance, càd nb réduit de fournisseurs.
Si on a une panoplie de clients/fournisseurs ce n'est pas très grave.
===> Pour analyser le degré de dépendance, on utilise la loi de Pareto

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Capture d’écran effectuée : 15/04/2021 15:28

- Il y a aussi la phase de turbulence, après la croissance et avant la maturité qui va engendrer le fait que le pdt soit reste plus longtemps
avec une maturité longue, soit ces pdt vont décliner et disparaître après la phase de croissance
- En général on trouve des cycles de vie qui sont comme le cycle à droite
On peut regrouper les implications en 4
Environnement de chaque phase ==> objectifs stratégiques liés à la structure des coûts et des profits ==> programme de marketing lié à
chaque situation

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Capture d’écran effectuée : 15/04/2021 15:43

Partie 3, chapitre 7 8 10 254 à 380

Ciblage positionnement pas la peine

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- Le cdv des marques est un peu différent de celui du pdt, les étapes sont différents en quelque sorte.
- Les marques PEUVENT passer par 5 phases, d'autres peuvent disparaître avant de passer à la position orbitale par exemple
- Lancement d'une marque n'a rien à voir avec le lancement d'un produit
- Les marques doivent passer l'étape de confirmation pour établir leur territoire de marque
- Déploiement: soit la marque a le souffle nécessaire pour aller vers le renouvellement soit elle va décliner. Il y a en effet des marques qui
passent par la phase accident avant de passer au renouvellement

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Confirmation: Uniquement pour les marques avec un potentiel

Consolidation : c'est pas parce qu'elle est reconnue que forcément elle va se déployer avec sérénité
En phase d'accident soit le mk mix n'est suffisant la marque va disparaitre, soit on va mettre un mk mix original pour rebooster la
marque et la faire passer à la position orbitale
Des marques en expansion pourront aller à la position orbitale et devenir des marques de référence ex: Coca Cola, Apple, L'Oréal… mais
ça veut pas dire que ces marques n'avaient jamais eu la phase accident

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