Rapport Mission 2 Conseil Maroc - Version Finale

Etude de faisabilité pour la mise en
œuvre d’actions pilotes de conseil de

RAPPORT MISSION 2
gestion agricole dans le cadre du

Plan Maroc Vert
Mission 2 : faisabilité des dispositifs pilotes
et formulation d’un programme
Christophe Rigourd – IRAM

Hassane Kemmoun – CapRural
Jean-Christophe Claus – CER France
Mostafa Errahj – ENA Meknès
Patrick Dugué – CIRAD
Younes Bekkar – ENA Meknès
Octobre 2013
• iram Paris (siège social)
49, rue de la Glacière 75013 Paris France
Tél. : 33 (0)1 44 08 67 67 • Fax : 33 (0)1 43 31 66 31
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• iram Montpellier
Parc scientifique Agropolis Bâtiment 3 •
34980 Montferrier sur Lez France
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3
Sommaire
SOMMAIRE 3
LISTE DE FIGURES ET TABLEAUX 6
LISTE DES ACRONYMES 8
1. RESUME EXECUTIF 9
2. INTRODUCTION 18
3. PRESENTATION DU PROGRAMME DANS SON ENSEMBLE 20

3.1. Logique d’intervention du programme 20
3.2. Stratégie d’intervention 22
3.3. Eléments principaux de démarches méthodologiques 25
4. DISPOSITIF PILOTE 1 : CONSEIL DE GESTION AUX

EXPLOITATIONS AGRICOLES PAR LA COLAINORD 31
4.1. Contexte du dispositif pilote et besoins de conseil de gestion 31
4.2. Logique d’intervention d’un dispositif pilote à la Colainord 34
4.3. Dispositif de conseil 37
4.4. Ingénierie du dispositif pilote 41
4.5. Analyse 43
5. DISPOSITIF PILOTE 2 : CONSEIL DE GESTION AUX OPA PAR LES

CCA DANS LE CADRE DU PAPMV 46
5.1. Contexte du dispositif pilote 46
5.2. Logique d’intervention 48
5.5. Analyse 52
6. DISPOSITIF PILOTE 3: CONSEIL DE GESTION AUX OPA PAR LES
CCA DANS LE CADRE DU PROJET AMANDIER 54
6.1. Contexte 54
6.3. Le Dispositif de conseil 61
6.5. Analyse 69
7. DISPOSITIF PILOTE 4: CONSEIL DE GESTION PAR LES CCA DANS

LE CADRE DU PROJET DATTIER 73
7.1. Contexte 73
7.3. Le Dispositif de conseil 78
7.5. Analyse 88
8. DISPOSITIF PILOTE 5: CONSEIL DE GESTION EN GRANDE

HYDRAULIQUE PAR L’UNION DES FEDERATIONS DES AUEA DU
MOYEN SEBOU 92
8.1. Contexte du dispositif pilote et besoins de conseil de gestion 92
8.5. Analyse 103
9. COMPOSANTE TRANSVERSALE 105

9.1. Formation initiale et continue des conseillers de gestion 105
9.2. Appuis méthodologiques et programmatiques aux pilotes 112
9.3. Echanges d’expériences 113
9.4. Conseil stratégique à l’ONCA pour le positionnement du conseil de
gestion 113
9.5. Suivi évaluation : proposition de démarches et d’indicateurs de suivi 114
9.6. Capitalisation 120
10. MODALITES D’EXECUTION DU PROGRAMME 123

10.1. Instances de pilotage 123
5
10.2. Assistance technique au programme 123

10.3. Sélection des conseillers 124
10.4. Feuille de route pour démarrer et éléments de programmation 126
10.5. Budget indicatif 127
10.6. Préconditions et risques possibles 130
Liste de figures et tableaux
FIGURE 1: SCHEMA D'ENSEMBLE DU PROGRAMME ................................................................................................................... 20
FIGURE 2: LOCALISATION DES PROJETS PILOTES ...................................................................................................................... 21
FIGURE 3: EVOLUTION POSSIBLE DES EXPLOITATIONS AGRICOLES ET DES OPA DE DISPOSITIFS DE CONSEIL DE
GESTION PUBLICS VERS DES DISPOSITIFS DE CONSEIL DE GESTION PRIVES .............................................................. 23
FIGURE 4: PROCESSUS DE CO-CONSTRUCTION D'UN DISPOSITIF DE CONSEIL DE GESTION ............................................. 24

FIGURE 5: LE CYCLE DE SERVICES ............................................................................................................................................... 28
FIGURE 6: INTERVENTION DE DIFFERENTS ACTEURS LE LONG DU CYCLE DU CONSEIL................................................... 39
FIGURE 7: LOCALISATION DU CCA DE TAFORALT DANS LA PROVINCE DE BERKANE, DANS L'ORIENTAL .................. 55
FIGURE 8: FORMES DE CONSEIL DE GESTION PRIORITAIRE DANS LE CAS DU DISPOSITIF PILOTE DE TAFORALT ........ 58
FIGURE 9: FORMES DE CONSEIL DE GESTION PRIORITAIRE DANS LA VALLEE DU DRAA .................................................. 76
FIGURE 10: ZONES D'ACTION DES CMV RELEVANT DE LA SUBDIVISION DE ZAGORA (SOURCE ORMAVAO) .......... 79
FIGURE 11: REPARTITION DES OPA ET DES MOYENS HUMAINS AU NIVEAU DES ZONES D'ACTION DES CMV ........... 80
FIGURE 12: FORMES DE CONSEIL DE GESTION PRIORITAIRES AU MOYEN SEBOU ............................................................. 95
FIGURE 13: DES OFFRES DE SERVICES ADAPTES ("ACTIVATION", "RENFORCEMENT", "AVANCEES") AUX
NIVEAUX DE DEVELOPPEMENT DES AUEA .................................................................................................................. 101
FIGURE 14: EFFETS ET IMPACTS POSSIBLES DU CONSEIL DE GESTION ............................................................................... 115

FIGURE 15: QU'EST-CE QUE LA CAPITALISATION ? ................................................................................................................. 120
FIGURE 16: CHRONOGRAMME D'ENSEMBLE DU PROGRAMME ............................................................................................. 126
TABLEAU 1: BUDGET GLOBAL DU PROGRAMME ....................................................................................................................... 22

TABLEAU 2: TYPOLOGIE TRES SIMPLIFIEE DES ELEVAGES LAITIERS MEMBRES DE COLAINORD ..................................... 31
TABLEAU 3: PRINCIPAUX SERVICES FOURNIS PAR LA COLAINORD ........................................................................................ 32
TABLEAU 4: PRINCIPAUX SERVICES FOURNIS PAR UNE UNION ............................................................................................... 33
TABLEAU 5: FORME DE CONSEIL DE GESTION PRIORITAIRE DANS CE PROJET PILOTE ..................................................... 35
TABLEAU 6: APPLICATION DE QUELQUES PRINCIPES DE SERVICES AU DISPOSITIF PILOTE COLAINORD ...................... 40
TABLEAU 7: GOUVERNANCE DU DISPOSITIF PILOTE COLAINORD ........................................................................................ 41
TABLEAU 8: BUDGET DU PROJET PILOTE COLAINORD ............................................................................................................ 42
TABLEAU 9: ESTIMATION DE LA CONTRIBUTION DE LA PROFESSION EN ANNEE 1 DU PROJET ....................................... 42
TABLEAU 10: CARRE DE LA VIABILITE DU DISPOSITIF COLAINORD ...................................................................................... 44
TABLEAU 11: FORMES DE CONSEIL DE GESTION PRIORITAIRE DANS LE CAS DES CCA PAPMV .................................... 48
TABLEAU 12: BUDGET POUR UN DISPOSITIF CCA PAPMV .................................................................................................... 52
TABLEAU 13: CARRE DE LA VIABILITE POUR UN DISPOSITIF CCA PAPMV......................................................................... 53
TABLEAU 14: OPA PRESENTES DANS LA ZONE D'ACTION DU CCA DE TAFORALT ........................................................... 57
TABLEAU 15: BUDGET DU DISPOSITIF PILOTE DE TAFORALT ................................................................................................ 69
TABLEAU 16: CARRE DE LA VIABILITE DU DISPOSITIF DE TAFORALT ................................................................................... 70
7
TABLEAU 17: BUDGET DU DISPOSITIF PILOTE DE LA VALLEE DU DRAA .............................................................................. 87

TABLEAU 18: CARRE DE LA VIABILITE DU DISPOSITIF PILOTE DE LA VALLEE DU DRAA .................................................. 89
TABLEAU 19: CONSEILLERS DE GESTION POUR LE PILOTE DU MOYEN SEBOU .................................................................. 99
TABLEAU 20: GOUVERNANCE DU DISPOSITIF PILOTE DU MOYEN SEBOU ........................................................................ 102
TABLEAU 21: BUDGET DU DISPOSITIF PILOTE DU MOYEN SEBOU ...................................................................................... 102
TABLEAU 22: CARRE DE LA VIABILITE DU DISPOSITIF PILOTE DU MOYEN SEBOU .......................................................... 103
TABLEAU 23: LISTE INDICATIVE DES EFFETS ET IMPACTS DU CONSEIL DE GESTION SUR LES PERFORMANCES ET
PRATIQUES DES BENEFICIAIRES ........................................................................................................................................ 117
TABLEAU 24: CONSEILLERS DE GESTION NECESSAIRES POUR L'ENSEMBLE DU PROGRAMME ....................................... 125
TABLEAU 25: BUDGET GLOBAL DU PROGRAMME ................................................................................................................... 127
TABLEAU 26: PRECONDITIONS, RISQUES ET MESURES D'ATTENUATION............................................................................ 130
Liste des acronymes
ADA Agence pour le Développement Agricole
ADO Agence de Développement de l’Oriental
AFD Agence Française de Développement
ANDZOA Agence Nationale de Développement des Zones Oasiennes et de l’Arganier
ANEB Association Nationale Des Eleveurs De Bovins
ANOC Association nationale ovine et caprine
ANPVR Association Nationale Des Producteurs De Viandes Rouges
AUEA Associations des Usagers des Eaux Agricoles
CCA Centre de Conseil Agricole
CDA Centre de Développement Agricole
CMV Centre de Mise en Valeur
CRP II Centre des Ressources Pilier II
CT Centre des Travaux
CTB Coopération technique Belge
DEFR Direction de l’enseignement, de la formation et de la recherche (du MAPM)
DPA Direction Provinciale de l’Agriculture
DRA Direction Régionale de l’Agriculture
ENA Ecole Nationale d'Agriculture de Meknès
FDA Fonds de Développement Agricole
FFS Farmers’ field school
GIE Groupement d’intérêt économique
GIP Groupement d’intérêt public
MAPM Ministère de l’Agriculture et de la Pêche Maritime
ONCA Office National du Conseil Agricole
OPA Organisation Professionnelle Agricole
ORMVA Office Régional de Mise en Valeur Agricole
PAGI Programme d’Amélioration de la Grande Irrigation
PASA Plan D’ajustement Structurel Agricole
PAPMV Programme d’appui au plan Maroc vert
PAR Plan Agricole Régional
PARCA Plan d’Actions Régional de Conseil Agricole
PMV Plan Maroc Vert
PPP Partenariats public-privé
TDR Termes de référence
UE Union Européenne
UPMSIA Unité du Projet Moyen Sebou Inaouen Aval
9
1. Résumé exécutif
a. Une étude de faisabilité concernant le conseil de gestion agricole au Maroc
Le Maroc a replacé son agriculture au centre de ses préoccupations de développement
économique et social au travers du Plan Maroc Vert. Dans ce cadre, une réforme du conseil
agricole est actuellement en cours. Le conseil de gestion agricole reçoit moins d’attention que
le conseil technique qui constitue une activité ancienne des structures d’encadrement agricole.
Il y a à la fois peu de connaissances et peu d’expériences de terrain relatives au conseil de
gestion au Maroc alors que cette forme de conseil a par ailleurs montré son intérêt.
Le Ministère de l’agriculture et de la pêche maritime (MAPM), l’Agence française de
développement (AFD) et la Coopération technique Belge (CTB) ont donc commandité une
étude de faisabilité qui vise la définition opérationnelle de dispositifs de conseil de gestion
agricole au Maroc, à titre pilote. Ce travail a été confié à l’Institut de recherches et
d’applications des méthodes de développement (IRAM).
Une première mission réalisée en mai-juin 2013 a permis d’établir un diagnostic des besoins
de conseil de gestion au Maroc et de proposer des modèles institutionnels contrastés de
centres de gestion pour répondre à ces besoins. Le premier rapport de mission analysait le
contexte du Plan Maroc Vert et de la réforme du conseil agricole au Maroc. Il définissait
ensuite le conseil de gestion sur la base d’expériences en France et en Afrique Subsaharienne,
puis passait en revue quelques expériences marocaines s’en rapprochant. Il analysait alors les
besoins de conseil de gestion au Maroc et proposait une typologie des besoins de conseil de
gestion pour les agriculteurs et agricultrices du pilier II, et pour leurs organisations
professionnelles agricoles (OPA).
Trois formes différentes de conseil de gestion sont ainsi proposées :
 Le conseil de gestion aux exploitations agricoles ;
 Le conseil de gestion aux OPA ;
 Le conseil en gestion sociale de l’irrigation.
Suivant les situations, l’une ou l’autre forme de conseil sont prioritaires.
Le rapport abordait ensuite la question des dispositifs pouvant porter ces formes de conseil.
On a d’abord identifié le champ des possibles en termes de dispositifs de conseil de gestion,
puis, sur la base de critères identifiés lors de la mission, trois types de dispositifs pouvant être
testés dans le cadre de projets pilotes ont été recommandés et présentés rapidement :
 Dispositif public : Cinq projets pilotes testant des dispositifs publics dans les CCA en lien
avec les projets PAPMV, amandier et dattier ;
 Dispositif OPA : Un projet pilote testant un dispositif 100% OPA dans une filière
structurée et intégrée et qui serait porté par la Colainord ;
 Dispositif OPA : Un projet pilote testant un dispositif OPA mais qui ne serait pas
rattaché à une filière unique et qui apporterait un panel plus large de services de conseil
pour répondre à des enjeux multiples des zones irriguées : ce dispositif serait testé à titre
pilote par l’Union des fédérations d’AUEA du Moyen Sebou.
Le choix de ces dispositifs publics et OPA (c’est-à-dire privé) est bien cohérent avec la
stratégie de réforme du conseil agricole d’évoluer du conseil public au conseil privé. Ainsi les
dispositifs OPA permettront de préfigurer des formes de conseil privé qui devraient se
généraliser à l’avenir (horizon 2020).
Une seconde mission a été réalisée en septembre 2013 pour formuler plus précisément
chacun de ces projets pilotes ainsi que le programme dans son ensemble.
L’ensemble de ce processus de faisabilité, depuis la rédaction des termes de référence jusqu’à
la restitution finale des résultats a été suivi et piloté par les parties prenantes : MAPM
(DEFR, DRA concernées), ADA, ONCA, Crédit Agricole du Maroc, AFD et CTB. Des
représentants d’OPA concernées par les projets pilotes ont également participé à la
restitution finale. Chacune des deux missions a donné lieu à plusieurs réunions de réflexions
et de débats avec ces parties prenantes. Il a également été envisagé d’organiser un atelier de
lancement de ce programme à l’issue de l’étude de faisabilité.
b. Présentation du programme pilote dans son ensemble

Objectif global du programme : L’amélioration des revenus et des conditions de vie des
exploitations agricoles du pilier II adhérentes à un centre de gestion et la professionnalisation
de leurs organisations (coopératives, GIE, AUEA).
Objectifs spécifiques : Le test de différentes formes publics et privées de dispositifs de
conseil de gestion aux exploitations agricoles et à leurs organisations professionnelles.
Bénéficiaires : Les exploitations agricoles du pilier II adhérentes à un centre de gestion et
leurs organisations professionnelles (coopératives, GIE, AUEA).
Résultats et effets attendus : Des résultats et effets sont attendus à deux niveaux : (i) au
niveau des exploitations agricoles et des OPA adhérentes à un centre de gestion (élévation
des performances technico-économiques des exploitations agricoles, amélioration des
revenus, des conditions de vie, professionnalisation des OPA, structuration des filières, etc)
et aussi, (ii) en termes de démarches, méthodes et outils de conseil de gestion qui devront
être suivis, évalués, capitalisés afin d’être possiblement étendus dans d’autres contextes.
Stratégie et principes d’intervention : L’intervention doit être vue comme un programme
plutôt qu’un projet, chacun des dispositifs terrain pouvant, lui, être vu comme un projet. Il
s’agit d’un programme pilote, c’est-à-dire qu’au-delà de résultats et effets au niveau des
exploitations agricoles et des OPA bénéficiaires, on attend surtout des résultats en termes de
démarches de conseil de gestion pouvant être ensuite répliquées. Une composante
transversale permettant notamment le suivi évaluation et la capitalisation est donc essentielle.
En tant que programme pilote on mettra en œuvre des démarches de recherche
développement ou de recherche action formation. Le programme ne proposera donc pas de
recettes toute faites de conseil de gestion. Certes il s’inspirera d’expériences existantes en
conseil de gestion, notamment en France, mais il devra ensuite « digérer » ces expériences et
façonner ses propres démarches et outils. Le programme devra donc démarrer par un
processus de co-construction de chacun des dispositifs de façon participative. Le programme
s’inscrit dans le contexte institutionnel de la réforme du conseil agricole et pourra nourrir ce
processus : il y aura donc de fréquents échanges entre les dispositifs pilotes et le niveau
central, de même qu’entre les dispositifs pilotes entre eux. La réforme du conseil agricole
11
prévoit qu’à l’horizon 2020 80% du conseil sera fourni par des prestataires privés. Le
programme pilote, en testant deux dispositifs gérés par les OPA, c’est-à-dire privés, permet
de préfigurer une partie des évolutions à venir. Le programme tente de trouver le juste niveau
d’innovation institutionnelle et technique. A ce stade des centres de gestion ad hoc de type
privé1 ne sont pas testés afin d’éviter un pas trop important en termes d’innovation
institutionnelle. Les dispositifs pilotes sont plutôt raccrochés à des organisations existantes
afin, dans un premier temps, de démontrer la pertinence technique du conseil de gestion.
Une fois la pertinence technique démontrée, le programme pourrait envisager d’innover
davantage sur le plan institutionnel en faisant évoluer la gouvernance des dispositifs par
exemple (ou dans une seconde phase). Le programme veillera à promouvoir les partenariats
et la concertation entre les parties prenantes afin de poursuivre la dynamique engagée avec
cette étude de faisabilité.
Aperçu global du programme : Le programme est organisé autour d’une composante
transversale et de projets pilotes de terrain.
Assistance technique : Une assistance technique (internationale et nationale) sera en charge

de la composante transversale : appui conseil à l’ONCA, formation, appuis méthodologiques,
suivi évaluation, capitalisation, coordination de l’ensemble. Cette assistance technique sera
basée à l’ONCA.
Durée d’exécution et budget : Le budget sur 3 ans est de 2.989.945 €. Le budget des pilotes
est variable suivant les ressources mobilisées. Le budget global du programme est élaboré sur
une durée de 3 ans qui est le strict minimum pour ce genre d’intervention. Une seconde
phase sera nécessaire.
c. Présentation des projets pilotes

Chacun des projets pilotes répond à un contexte particulier et les dispositifs seront co-
construits au cas par cas, les formes de conseil de gestion nécessaires en priorité étant
différentes.
1A l’instar des CER en France gérés par la profession agricole. Cf. pour plus d’informations le rapport de la première
mission.
Dispositif pilote Colainord :
Ce type de dispositif est adapté aux situations de filières bien structurées avec présence
d’OPA professionnelles.
Il s’agit à priori du dispositif pilote le plus « simple » puisque le conseil peut se concentrer
exclusivement sur le niveau exploitation agricole.
Dans un premier temps il se concentrera sur l’atelier lait où les gains de productivité sont
perceptibles à des pas de temps relativement courts, puis s’étendra à l’ensemble de
l’exploitation.
A titre d’exemple le conseil de gestion permettra aux éleveurs d’aborder les questions
concrètes suivantes : Faut-il acheter ou produire du fourrage et des aliments concentrés ? Ne
faudrait-il pas mieux faire du maraichage ou de l’arachide et acheter de l’ensilage ? Comment
optimiser son système de production suivant la main d’œuvre familiale disponible ?
Comment ajuster l’alimentation qui représente 70% du coût de production? Quelles
évolutions possibles de l’atelier lait au sein de l’exploitation? Comment mieux valoriser les
« sous-produits » (vache réforme, veau, …) ? Comment franchir les sauts techniques?
Comment intensifier une production bovin-lait ?
La Colainord assurera la maîtrise d’ouvrage du projet pilote, une union en assurant la maîtrise
d’œuvre sur le terrain. Trois conseillers de gestion seront recrutés (salariés de l’union). Le
conseil de de gestion sera articulé au conseil technique des inséminateurs et contrôleurs
laitiers de la Colainord et de l’union.
Le budget pour ce projet pilote est de 234.000 €. Dès la première année on estime que le
conseil de gestion pourra être autofinancé à hauteur de 11 à 20% par la profession, ce %
augmentera par la suite.
Une question essentielle à résoudre concerne les modalités de contractualisation et de
financement entre l’Etat et la Colainord.
Dispositif CCA dans PAPMV (trois sites prévus) :
Ce type de dispositif de conseil de gestion public via les CCA est pertinent pour certaines
formes d’agriculture du Pilier II : des petites exploitations agricoles peu intensives en intrants,
engagées sur des « petites » filières assez liées à leur territoire et encore peu structurées (huiles
essentielles, huile d’olive, miel, amandes…). La production sert à l’autoconsommation et un
surplus est commercialisé, un début de commercialisation collective via les OPA émergeant.
Ces zones sont peu pourvues en prestataires de services privés.
Pour ce type d’agriculture la priorité est le conseil de gestion aux OPA. Puis, dans un second
temps, pour des filières en voie d’intensification, quelques exploitations au sein de ces OPA
13
bénéficieront de conseil de gestion à l’exploitation. Les deux formes de conseil de gestion

seront alors articulées.
Le conseil de gestion devra cependant être adapté au niveau de développement des OPA :
 Pour les OPA les moins expérimentées, comme les associations de développement
locales, le besoin essentiel concerne l’appui à la gestion de base des organisations : appui
au développement institutionnel et organisationnel, appui à la mise en place d’outils de
gestion simples, appui à la mise en place des premiers services des OPA.
 Pour les OPA plus solides la priorité semble être l’appui à la commercialisation. Cela
s’accompagnera d’appui à la mise en place d’outils de gestion plus sophistiqués, ainsi que
d'élaboration / de révision de leurs stratégies (comment changer d'échelle par exemple?).
Ces OPA ont aussi parfois besoin d'une expertise complémentaire spécialisée (juridique,
export, certification...). Le conseiller de gestion devra donc les aider à faire le lien avec
d’autres prestataires possibles.
Le conseil de gestion sera rendu par le CCA par trois conseillers de gestion spécialisés
(différents des conseillers techniques). Le conseil de gestion sera articulé au conseil technique
déjà fourni par les CCA.
Le coût d’un pilote est de 220.000 €. Trois pilotes seront testés dans les régions de Tanger -
Tétouan, Taza - Al Hoceima – Taounate et Fès - Boulemane dans le cadre du PAPMV pour
un budget de 660.000 €.
Dispositif CCA dans projet amandier (PROFAO, région de l’Oriental) :
Ce dispositif pilote est proposé pour les OPA et les exploitations agricoles familiales de la
région de Taforalt. Il a été conçu en prenant en compte la collaboration entre la CTB, la
DRA de l’Oriental et l’ONCA et plus particulièrement le Projet de Développement de la
Filière des Amandiers dans la Région de l’Oriental (PROFAO). Il s’agit d’un dispositif public
localisé et mise en œuvre par un CCA avec participation des OPA bénéficiaires.
La priorité est là aussi, comme pour le dispositif précédent, le conseil de gestion aux OPA.
Cependant, dès le démarrage ce conseil peut être combiné avec du conseil de gestion à
l’exploitation familiale (exploitants membres des OPA appuyées), et ceci pour deux raisons :
 Une seule filière est concernée dans le cadre du conseil de gestion aux OPA, la filière
amandes ;
 Des moyens humains plus importants grâce au financement CTB.
Le conseil de gestion permettra d’aborder les aspects suivants : la diversification des activités
sur l’année (plein emploi de l’équipement et des ressources humaines) ; une meilleure
intégration dans la filière (fidélisation des membres, montage financier de la campagne
d’achat) ; une maîtrise des instruments de gouvernance; le montage de projets innovants.
Le projet pilote nécessitera un budget de 240.000 € pour une mise en œuvre dans un CCA
avec 4 conseillers. Le PROFAO pourra étendre ce dispositif à d’autres CCA sur budget
additionnel.
Dispositif CCA dans projet dattier (vallée du Draa) :
vallée du Draa productrices entre autres, de dattes. Il a été conçu en prenant en compte la
collaboration entre la CTB, l’ORMVAO (Office Régional de Mise en Valeur Agricole de
Ouarzazate), l’ANDZAO (Agence Nationale pour le Développement des Zones Oasiennes
et de l'Arganier) et l’ONCA et plus particulièrement le projet Safran Datte qui démarre
début 2014 et à moyen terme l’initiative de ces institutions couvrant l’ensemble des oasis
marocaines.
La démarche est initialement la même que pour le projet amandier. Puis dans un second
temps il faudra alors intervenir aussi en appui aux AUEA par du conseil en gestion sociale de
l’irrigation.
Cette articulation des trois formes de conseil sera une plus-value importante de ce dispositif
par rapport à l’actuel projet CTB.
15
Le budget pour un dispositif de 4 conseillers dans un CCA est de 240.000 €. Le dispositif

pourra être étendu à d’autres CCA sur budget additionnel.
Dispositif union des fédérations d’AUEA Moyen Sebou :
L’entrée est radicalement différente des autres dispositifs : il s’agit en priorité de rendre
fonctionnelles les AUEA afin d’améliorer les performances du système irrigué et de le
pérenniser. La priorité est donc le conseil en gestion sociale de l’irrigation. Ensuite il faut
accompagner les autres OPA, elles-mêmes membres de l’UFAUEA. Au final une plus-value
importante de ce dispositif sera d’articuler les trois formes de conseil au sein d’une faîtière
d’OPA multi-services.
Ce dispositif pilote sera porté par l’Union des fédérations d’AUEA qui est déjà dans une
démarche de mise en place de services à ses membres et qui pourra ainsi diversifier ses
services. En première année elle recrutera deux conseillers pour appuyer les AUEA. En
année 2 ces conseillers diversifieront leurs portefeuilles afin d’appuyer aussi les OPA de la
zone (par exemple coopératives laitières et coopératives d’agrumes). En année 3 un troisième
conseiller sera recruté pour intervenir au niveau de quelques exploitations agricoles membres
des AUEA et/ou des coopératives).
Le budget de ce pilote est de 156.000 €.
d. Présentation de la composante transversale basée à l’ONCA

Une composante transversale sera en charge de former les conseillers de gestion quel que soit
leur origine institutionnelle, d’apporter un appui méthodologique aux équipes de terrains et
au dispositif de suivi-évaluation des pilotes, d’organiser les échanges entre équipes et les
travaux de capitalisation et enfin, d’apporter un conseil stratégique à l’ONCA.
Cette composante sera mise en œuvre par l’assistance technique internationale et nationale en
étroite collaboration avec l’ONCA.
e. Modalités d’exécution du programme pilote

La maîtrise d’ouvrage de l’ensemble du programme sera assurée par l’ONCA.
Un comité de pilotage du programme sera mis en place réunissant : l’ONCA, l’ADA, le
Crédit Agricole du Maroc, 1 responsable de chaque pilote, l’AFD et la CTB, l’assistance
technique.
Chaque dispositif pilote sera géré comme un projet spécifique dans le cadre d’une convention
lui conférant une autonomie de moyens (financiers et ressources humaines) et de décision.
Des instances locales de décision et d’information seront mises en place pour chacun des
projets pilotes.
Un marché global pour l’ensemble de l’assistance technique sera passé. L’assistance technique
devrait comprendre : Un assistant technique national senior agissant en tant que
coordonnateur au niveau national (temps plein); Un assistant technique national junior /
confirmé qui sera plus spécifiquement en charge des appuis sur le terrain (temps plein); Un
pool d’experts internationaux intervenant par des missions court terme pour les activités de
formation, d’appui méthodologique, de backstopping, de suivi évaluation et de capitalisation.
Au total 23 conseillers seront recrutés au sein des différents dispositifs comme mentionné
dans le tableau ci-dessous.
Conseiller de Conseiller en
Conseiller de
gestion des gestion sociale
Projet pilote gestion des Total
exploitations de l’irrigation
OPA
agricoles (AUEA)
Colainord 3 - - 3
UFAUEAU 1 2 (mais en priorité en appui aux 3
Moyen Sebou AUEA)
CCA dans le 1x3 2x3 9
cadre du
PAPMV
CCA dans le 4 (mais en priorité sur le conseil de 4
cadre du projet gestion aux OPA)
dattier
CCA dans le 4 (mais en priorité sur le conseil de gestion aux OPA) 4
cadre du projet
amandier
Total 7 14 2 23
17
Le programme sera exécuté en 3 grandes phases :

 Une phase de préparation de presque un an, de fin 2013 au troisième trimestre de
2014 permettant la mise en place du comité de pilotage, la sélection finale des sites
(pour les dispositifs CCA dans le cadre du PAPMV), l’élaboration de l’ingénierie
financière, la contractualisation, la réalisation des situations de référence et de
diagnostics de départ. Idéalement un budget spécifique devrait être alloué à cette
phase pour éviter de perdre trop de temps et démarrer rapidement certaines activités
(baseline par exemple). Eventuellement un court contrat d’assistance technique
pourrait être nécessaire pour lancer rapidement le programme.
 Une phase de lancement des activités fin 2014 – début 2015 permettant la formation
initiale des conseillers.
 Une phase de croisière à partir de mi-2015. L’AFD et l’ONCA devront anticiper
l’arrêt du financement du PAPMV fin 2016 pour permettre aux pilotes
correspondants de s’exécuter sur une durée minimum de trois ans. Ce problème ne se
pose pas sur les projets amandier et dattier qui disposent de financements CTB plus
longs.
Le budget global d’environ 3 M€ est présenté ci-dessous.
% du
COMPOSANTE TRANSVERSALE
budget total
* Volet coordination et pilotage général 285 800 € 10%
* Volet formations 384 350 € 13%
* Volet appui technique et méthodologique 379 000 € 13%
* Volet suivi évaluation et appuis programmatiques 114 000 € 4%
* Volet capitalisation 117 000 € 4%
* Volet divers 177 000 € 6%
TOTAL Composante transversale (en Euros HT) 1 457 150 € 49%
% du
7 PROJETS PILOTES Total Investis. Salaires Fonction.
budget total
* Dispositif COLAINORD 234 555 € 49 073 € 91 636 € 93 845 € 8%
* Dispositif UFAUEA 156 031 € 25 073 € 74 182 € 56 776 € 5%
* 3 Dispositifs ONCA/PAPMV 660 300 € 147 218 € 274 909 € 238 173 € 22%
* 1 Dispositif ONCA/CTB - "Dattier" 240 955 € 41 127 € 117 818 € 82 009 € 8%
* 1 Dispositif ONCA/CTB - "Amandier" 240 955 € 41 127 € 117 818 € 82 009 € 8%
TOTAL projets pilotes (Euros HT) 1 532 795 € 303 618 € 676 364 € 552 813 € 51%
TOTAL DU PROGRAMME SUR 3 ANNEES 2 989 945 € 100%

2. Introduction
Le Maroc a placé son agriculture au centre de ses préoccupations de développement
économique et social au travers du Plan Maroc Vert. Dans ce cadre, une réforme du conseil
agricole est actuellement en cours. Pour autant, le conseil de gestion agricole2 reçoit moins
d’attention que le conseil technique qui constitue une activité ancienne des structures
d’encadrement agricole (vulgarisation/formation, programme T&V dans le passé et champs
écoles ou FFS aujourd’hui). Il y a à la fois peu de connaissances et peu d’expériences de
terrain relatives au conseil de gestion au Maroc. Le conseil de gestion a pourtant démontré sa
pertinence dans de nombreux contextes.
La présente étude de faisabilité commanditée par le Ministère de l’Agriculture et de la Pêche
Maritime (MAPM), l’Agence Française de Développement (AFD) et la Coopération
Technique Belge (CTB) vise la définition opérationnelle d’un dispositif de conseil de gestion
agricole au Maroc, à titre pilote (Cf. termes de référence en annexe 1).
Plus particulièrement il s’agit d’analyser et de définir:
 ses missions et ses outils, au regard des besoins des agriculteurs, de leurs organisations et
des financeurs de l’agriculture (Etat, banques) ;
 son organisation et son fonctionnement, au regard du contexte institutionnel du Maroc
en général et du Plan Maroc Vert en particulier ;
 son coût d’investissement et de fonctionnement et ses modes de financement possibles
en vue d’assurer son efficacité et sa pérennité ;
 ses modalités concrètes de mise en œuvre, en particulier les rôles des différents
intervenants, le calendrier de mise en œuvre ;
 les mesures d’accompagnement nécessaires aux regards des hypothèses critiques du
projet ;
 la définition des modalités de suivi et d’évaluation, en vue d’une extension de l’opération
pilote.
Les termes de référence de l’étude de faisabilité précisent que le projet pilote devrait
concerner, dans le cadre du programme d’appui au plan Maroc vert (PAPMV, financement
AFD) les zones de Tanger - Tétouan, Taza - Al Hoceima – Taounate et Fès - Boulemane,
dans le cadre des interventions de développement des filières (financement Coopération
Belge) les zones de l’Oriental (projet amandier) et du Souss – Massa – Draâ (projet palmier
dattier).
2Le rapport de la 1° mission précise la définition, les objectifs et le contenu du conseil de gestion agricole et les différences
avec le conseil technique.
19
Cette étude de faisabilité confiée à l’IRAM3 est décomposée en deux missions :

 Une première mission réalisée en mai 2013 visait le diagnostic du contexte et la
proposition de dispositifs pilotes. Cette mission a donné lieu à un premier rapport (98p +
annexes).
 Une deuxième mission réalisée en septembre 2013 a permis de formuler plus précisément
ce programme pilote de conseil de gestion. C’est l’objet de ce présent rapport.
Cette seconde mission s’est déroulée du 26 septembre au 2 octobre 2013.
Après un briefing de démarrage regroupant un large panel d’acteurs publics, des visites de
terrain ont été organisées sur les différents dispositifs pilotes retenus. Une réunion de
restitution a permis de présenter le programme dans ces grandes lignes.
Le présent rapport est construit de la façon suivante :
 Le programme pilote de conseil de gestion est présenté dans son ensemble : logique
d’intervention, stratégie d’intervention et principaux éléments de démarches ;
 Chacun des 5 dispositifs pilotes est ensuite présenté suivant le même plan. Il y a
volontairement des redites entres les descriptions des pilotes : cela permet à chaque pilote
d’être compris directement ;
 La composante transversale de formation, appui méthodologique, suivi évaluation,
capitalisation et conseil à l’ONCA est alors développée ;
 Enfin on présente les modalités d’exécution : instances de pilotage, assistance technique,
chronogramme général et budget.
Par ailleurs ce rapport est accompagné d’un rapport annexe présentant de nombreux
exemples d’outils de conseil de gestion.
3L’équipe mobilisée par l’IRAM est constituée de Christophe Rigourd – IRAM, Hassan Kemmoun – CapRural, Jean-
Christophe Claus – CER France, Mostafa Errahj – ENA Meknès, Patrick Dugué – CIRAD et ENA Meknès, Younes
Bekkar – ENA Meknès.
3. Présentation du
programme dans son
ensemble
3.1. Logique d’intervention du programme

Objectif global du programme : L’amélioration des revenus et des conditions de vie des
exploitations agricoles du pilier II adhérentes à un centre de gestion et la professionnalisation
de leurs organisations (coopératives, GIE, AUEA).
Objectifs spécifiques : Le test de différentes formes publics et privées de dispositifs de
conseil de gestion aux exploitations agricoles et à leurs organisations professionnelles. Par
test on entend : (i) L’élaboration participative de démarches, méthodes et outils de conseil de
gestion ; (ii) Leur mise en œuvre dans des contextes diversifiés du Maroc ; (iii) Le suivi et
l’évaluation de ces opérations pilotes, y compris l’analyse comparée qui est une plus-value
importante du programme ; (iv) La capitalisation de ces expériences afin d’alimenter les
politiques publiques.
Bénéficiaires : Les exploitations agricoles du pilier II adhérentes à un centre de gestion et
leurs organisations professionnelles (coopératives, GIE, AUEA).
Résultats et effets attendus : Des résultats et effets sont attendus à plusieurs niveaux :
 D’abord au niveau des exploitations agricoles et des OPA adhérentes à un centre de
gestion : élévation des performances technico-économiques des exploitations agricoles,
amélioration des revenus, des conditions de vie, professionnalisation des OPA,
structuration des filières, etc ;
 Ensuite en termes de démarches, méthodes et outils de conseil de gestion qui devront
être suivis, évalués, capitalisés afin d’être possiblement étendus dans d’autres contextes.
Aperçu global du programme : Le programme est organisé autour d’une composante
transversale et de projets pilotes de terrain.
Figure 1: Schéma d'ensemble du programme

21
Figure 2: Localisation des projets pilotes

Assistance technique : Une assistance technique (internationale et nationale) sera en charge
de la composante transversale : appui conseil à l’ONCA, formation, appuis méthodologiques,
suivi évaluation, capitalisation, coordination de l’ensemble. Cette assistance technique sera
basée à l’ONCA.
Durée d’exécution : Le budget des pilotes est variable suivant les ressources mobilisées. Le
budget global du programme est élaboré sur une durée de 3 ans qui est le strict minimum
pour ce genre d’intervention. Une seconde phase sera nécessaire.
Budget : Le budget sur 3 ans est de 2.989.945 €. Le détail du budget est donné en section 9
relative aux modalités d’exécutions.
Tableau 1: Budget global du programme
3.2. Stratégie d’intervention

L’intervention doit être vue comme un programme4 plutôt qu’un projet, chacun des
dispositifs terrain pouvant, lui, être vu comme un projet. Cela conférera une certaine
autonomie et donc efficacité aux projets de terrain. Les réunir au sein d’un même programme
disposant d’une composante transversale conséquente assurera la cohérence d’ensemble. Par
ailleurs la dimension analyse comparée est essentielle au programme et pour la capitalisation
des acquis.
Il s’agit d’un programme pilote. C’est-à-dire qu’au-delà de résultats et effets au niveau des
exploitations agricoles et des OPA bénéficiaires, on attend surtout des résultats en termes de
démarches. La composante transversale est donc essentielle afin d’appuyer l’élaboration de
démarches de conseil de gestion (formations puis appuis méthodologiques), leur suivi
évaluation et leur capitalisation. Cette capitalisation pourra alors nourrir le processus de
réforme de conseil agricole.
Le programme s’inscrit dans le contexte institutionnel de la réforme du conseil agricole et
pourra nourrir ce processus. Les actions pilotes sont ancrées dans des réalités de terrain et les
analyses transversales devraient permettre de dégager des conclusions en terme formulation
ou de mise en œuvre de politiques publiques. Ce sera notamment l’une des tâches de
l’assistance technique basée auprès de l’ONCA.
La réforme du conseil agricole prévoit qu’à l’horizon 2020 80% du conseil sera fourni par des
prestataires privés. Le programme pilote, en testant deux dispositifs gérés par les OPA, c’est-
à-dire privés, permet de préfigurer une partie des évolutions à venir. Les OPA moins
développées, ou sur des filières peu structurées bénéficieront de conseil de gestion au travers
des CCA. Les exploitants appartenant à des OPA plus développées ou sur des filières plus
structurées bénéficieront de conseil de gestion au travers de leur OPA. D’une certaine façon
4 Attention on ne fait pas ici référence à une « approche programme » (sector wide approach).
23
le dispositif public permet d’accompagner les premiers pas dans le conseil de gestion, puis les
exploitants et leurs OPA peuvent avancer vers des dispositifs privés de type associatif. Dans
le cadre de ce programme pilote seuls deux dispositifs privés OPA seront testés : un
dispositif porté par une OPA mono-filière (dispositif Colainord) et un dispositif porté par
une OPA multi-filières et multi OPA (AUEA, coopératives) (dispositif union des fédérations
d’AUEA du Moyen Sebou). A l’avenir d’autres dispositifs privés pourraient également
s’avérer pertinents, notamment des centres de gestion ad hoc non directement intégrés dans
des OPA.
Figure 3: Evolution possible des exploitations agricoles et des OPA de dispositifs de

conseil de gestion publics vers des dispositifs de conseil de gestion privés
Le programme tente de trouver le juste niveau d’innovation institutionnelle et technique. A

ce stade des centres de gestion ad hoc de type privé5 ne sont pas testés afin d’éviter un pas
trop important en termes d’innovation institutionnelle. Les dispositifs pilotes sont plutôt
raccrochés à des organisations existantes afin, dans un premier temps, de démontrer la
pertinence technique du conseil de gestion. Rappelons que le conseil de gestion reste
méconnu au Maroc. Son introduction constitue donc déjà une innovation technique à
maîtriser. Une fois cette pertinence démontrée, il pourrait être temps d’innover d’avantage
sur le plan institutionnel en testant des centres de gestion ad hoc. Ceci pourrait être fait dans
une seconde phase.
Le programme veillera à promouvoir les partenariats et la concertation entre les acteurs, et ce
de différentes façons :
5A l’instar des CER en France gérés par la profession agricole. Cf. pour plus d’informations le rapport de la première
mission.
 Déjà en poursuivant la dynamique engagée entre l’ONCA, l’AFD et la CTB. Rappelons
que cette étude de faisabilité est cofinancée par l’AFD et la CTB. Cette bonne
collaboration entre partenaires techniques et financiers est à souligner.
 Ensuite en impliquant un panel assez large d’acteurs dans certaines instances de pilotage
et d’information. Autant que possible on tentera d’avoir un « pilotage participatif » des
dispositifs CCA.
 Enfin dans la conduite même des activités de conseil.
En tant que programme pilote on mettra donc en œuvre des démarches de recherche
développement ou de recherche action formation. Le programme ne proposera donc pas de
recettes toute faites de conseil de gestion. Certes il s’inspirera d’expériences existantes en
conseil de gestion, notamment en France, mais il devra ensuite « digérer » ces expériences et
façonner ses propres démarches et outils. Il sera donc essentiel de prendre le temps de
l’innovation et de la co-construction. La recherche développement pourra tout autant
concerner les modèles institutionnels, économiques que techniques du conseil de gestion.
Ce rapport est rédiger dans ce sens : donner une logique et une démarche de travail, donner
les grandes orientations en tentant d’être le plus concret possible, mais sans préempter de
certains choix qui devront être faits par les acteurs au démarrage du programme. Ce rapport
contient donc des propositions incomplètes et imparfaites qui devront être retravaillée de
façon participative. Le programme devra donc démarrer par un processus de co-construction
des dispositifs de façon participative qui peut être schématisé de la façon suivante. De plus
après cette phase initiale de co-construction, les besoins de bénéficiaires évoluant, le contenu
du conseil de gestion pourra aussi être amené à évoluer au cours du programme pilote.
Figure 4: Processus de co-construction d'un dispositif de conseil de gestion

25
3.3. Eléments principaux de démarches méthodologiques
3.3.1. Trouver les bonnes « portes d’entrées » et les cheminements

logiques en termes de conseil de gestion
La première mission a identifié des besoins de conseil de gestion différents suivant les
contextes : besoins en conseil de gestion à l’exploitation agricole, besoins en conseil de
gestion aux OPA, besoins en conseil en gestion sociale de l’irrigation, mixe des deux ou mixe
des trois formes.
Bien qu’il y ait un métier commun de conseiller de gestion, ceux-ci n’interviendront pas de la
même façon. Les « portes d’entrées » du conseil, puis les cheminements logiques à suivre
seront différents. Il sera donc fondamental d’adapter les démarches de conseil de gestion à
chaque situation, et de co-construire ces démarches au démarrage du programme.
Les schémas suivants montrent en quoi les « portes d’entrées » puis les cheminements des
interventions seront différents.
Attention cependant à ne pas tout figer dans le marbre dès maintenant, ces propositions
résultent d’un travail de terrain très rapide devront être confirmées, et pourront être adaptées
au démarrage puis en cours d’intervention.
Dispositif pilote Colainord :
Il s’agit à priori du dispositif pilote le plus
« simple » puisque le conseil peut se concentrer
exclusivement sur le niveau exploitation
agricole.
Dans un premier temps il se concentrera sur
l’atelier lait où les gains de productivité sont
perceptibles à des pas de temps
relativement courts, puis s’étendra à
l’ensemble de l’exploitation.
Le conseil de de gestion sera articulé au conseil
technique des inséminateurs et contrôleurs
Dispositif CCA dans PAPMV :

La priorité est le conseil de gestion aux OPA.
Puis, dans un second temps, quelques
exploitations au sein de ces OPA bénéficieront
de conseil de gestion à l’exploitation. Les deux
formes de conseil de gestion seront alors
articulées.
Le conseil de gestion sera articulé au conseil
technique déjà fourni par les CCA.
Dispositif CCA dans projet

amandier :
La priorité est là aussi, comme pour le
dispositif précédent, le conseil de
gestion aux OPA. Cependant, dès le
démarrage ce conseil peut être combiné
avec du conseil de gestion à
l’exploitation familiale (exploitants
membres des OPA appuyées), et ceci
pour deux raisons :
 Une seule filière est concernée dans
le cadre du conseil de gestion aux
OPA, la filière amandes ;
 Des moyens humains plus
importants grâce au financement
CTB.
27
Dispositif CCA dans projet dattier :

La démarche est initialement la même
que pour le projet amandier. Puis dans
un second temps il faudra alors
intervenir aussi en appui aux AUEA par
du conseil en gestion sociale de
l’irrigation.
Cette articulation des trois formes de
conseil sera une plus-value importante
de ce dispositif par rapport à l’actuel
projet CTB.
Dispositif union des fédérations

d’AUEA Moyen Sebou :
L’entrée est radicalement différente des
autres dispositifs : il s’agit en priorité de
rendre fonctionnelles les AUEA afin
d’améliorer les performances du
système irrigué et de le pérenniser. La
priorité est donc le conseil en gestion
sociale de l’irrigation. Ensuite il faut
accompagner les autres OPA, elles-
mêmes membres de l’UFAUEA. Au
final une plus-value importante de ce
dispositif sera d’articuler les trois
formes de conseil au sein d’une faîtière
3.3.2. Des principes garant du succès du conseil de gestion :
contractualisation, paiement et cycle de prestation de service
Idéalement le conseil de gestion devrait être vu comme un service presté par un centre de
gestion le long d’un cycle de services. Ce cycle de service est représenté dans la figure
suivante.
Figure 5: Le cycle de services
Un élément important de ce cycle est la contractualisation entre le prestataire du conseil et le

client (ou adhérent). Un contrat de service est un engagement formel (écrit) :
• Entre deux (ou plus) personnes morales ou physiques ;
• Sur une liste de services contractuels, c'est-à-dire d’activités, de produits et résultats en un
temps donné ;
• Avec des obligations mutuelles, le contrat pouvant être rompu ;
• Evalué par les deux parties avec des outils d’évaluation spécifiques (évaluation des
services et évaluation des contrats, y compris auto-évaluation) ;
• Qui engage une facturation, même si elle est en partie supportée par l’Etat ou la
profession agricole ;
• Qui rentre dans un cycle de services ;
• Et qui rentre dans une logique globale de renforcement progressif de capacité par palier.
Ce type de démarche (cycle, contractualisation et paiement) pourra relativement facilement
être mis en place dans le cadre des dispositifs pilotes OPA (Colainord et UFAUEA du
Moyen Sebou).
29
Ce sera en revanche plus difficile dans les cas des dispositifs publics via les CCA qui ne
disposent plus d’autonomie juridique et financière étant placés sous la tutelle de l’ONCA.
Cependant même si un contrat formel avec le CCA et un paiement au CCA ne sont pas
formellement possibles, il est revanche possible de travailler dans l’esprit de ces principes :
• « Contractualisation » : un engagement oral informel autour d’un paper board énonçant
bien l’ensemble des activités et résultats attendus peut remplacer le contrat écrit ;
• « Cycle de prestation » : un cycle de prestation peut être suivi en altérant certaines étapes.
Par exemple il semble difficile d’avoir une évaluation du conseiller par l’OPA ou
l’agriculture, cette évaluation étant plutôt du ressort de la hiérarchie administrative.
• « Paiement » : Les OPA bénéficiant des services de conseil de gestion d’un même CCA
pourraient mettre en place une association disposant d’un compte bancaire recevant les
cotisations annuelles des bénéficiaires du conseil de gestion. Les sommes ainsi mobilisées
pourraient servir à financer des voyages d’échanges. A terme cette association pourrait
peut-être évoluer vers une structure ad hoc de conseil de gestion.
3.3.3. Les « bénéficiaires » du conseil
Le terme de « bénéficiaire » est utilisé ici de façon assez générique mais il faudrait
certainement lui préférer les termes de « client » (d’un prestataire de services), « d’adhérent »
(d’une OPA) ou « d’usager » (d’un service public). Ces trois termes traduisent en effet mieux
une relation d’obligation mutuelle réciproque que le terme de « bénéficiaire ».
Le processus de sélection de ces « bénéficiaires » sera par ailleurs à la fois ascendant et
descendant en général.
a. Critères pour les exploitations agricoles

• L’exploitant doit entrer volontairement dans une démarche de conseil de gestion. Il/elle
ne peut être simplement désigné(e) par ses paires ou par le Technicien comme c’est
souvent le cas pour des projets pilotes.
• Il/elle doit s’engager dans la durée. Des effets significatifs sont rarement perceptibles
avant plusieurs années.
• Cette démarche volontaire et engagée peut être démontrée par le paiement d’une
cotisation annuelle, même symbolique au démarrage, au centre de service.
• Il/elle doit être alphabétisé(e) ou ayant un membre de sa famille (un fils ou une fille)
résidant sur l’exploitation et qui soit alphabétisé.
• D’autres qualités sont nécessaires : être collaboratif et transparent (partage de ses résultats
avec d’autres).
b. Critère pour les OPA : coopératives, GIE et AEUA

Globalement le même type de critère s’applique pour les OPA. La cotisation annuelle
pourrait être fixée à environ 1.000 DH/an (pour renforcer l’engagement de l’OPA).
3.3.4. Reconnaitre la diversité des exploitations agricoles et des OPA et
adapter les services de conseil à cette diversité
Un effort important de diagnostic a été réalisé lors de la mission de faisabilité notamment

afin de bien identifier les besoins différenciés de conseil de gestion. Une typologie de ces
besoins a d’ailleurs été élaborée (Cf. rapport 1).
Cependant cette caractérisation reste générique et devra donc être approfondie lors du
démarrage du programme. Il sera notamment nécessaire d’élaborer deux typologies pour
chaque dispositif pilote :
 Une typologie des exploitations agricoles ;
 Une typologie des organisations professionnelles agricoles.
Les services de conseil devront alors être adaptés à chaque type.
Des exemples de typologie sont donnés dans le rapport annexe.
31
4. Dispositif pilote 1 :
conseil de gestion aux
exploitations agricoles par
la Colainord
4.1. Contexte du dispositif pilote et besoins de conseil de

gestion
4.1.1. La Colainord, entreprise industrielle ayant mis en place une filière
lait très intégrée au bénéfice de producteurs diversifiés
La Coopérative Laitière du Nord, Colainord, a été créée en 1971, puis agréée en 1972 et a
effectivement débuté ses activités en 1975. La production laitière a depuis significativement
augmenté notamment à partir de la mise en place des aménagements hydro agricoles du
Loukkos dans les années 1980.
Aujourd’hui elle collecte environ 80 millions de litres de lait par an (82 millions en 2011, 76
millions en 2012) sur deux bassins laitiers, celui de Tétouan et celui du Loukkos. Ce dernier
représentant 75 à 80% des approvisionnements.
La Colainord rassemble environ 11.600 producteurs, 64 coopératives, 2 unions et 2
associations, 83 centres de collecte et 30 routes du lait. Parmi ces membres, 10.200
producteurs sont regroupés en coopératives, alors que 1.400 sont adhérents à titre individuel.
Les coopérateurs sont essentiellement dans le bassin laitier du Loukkos alors que les
individuels sont autour de Tétouan. Les structures d’exploitations sont assez différentes entre
les deux bassins laitiers : plus petites au Loukkos et plus grandes à Tétouan.
Les 11.600 producteurs possèdent 33.300 VL, soit un troupeau moyen de 3 VL/exploitation.
Mais ce chiffre masque une grande diversité de situations. En première approximation la
Colainord retient la typologie suivante de ses adhérents (plutôt valable pour le bassin laitier
du Loukkos, à Tétouan les exploitations étant plus grandes).
Principaux types pour le bassin Estimation sommaire pour Cas de la coopérative El
laitier du Loukkos les deux bassins laitiers Fadia
Petits éleveurs < 3 VL Majoritaires > 35%
6% ne livreraient pas de
lait et 25% livrerait
épisodiquement du fait de
troupeaux trop petits
Moyen éleveurs : environ 5-10 VL Minoritaires, mais seraient de Approximativement 40%
l’ordre de 3 à 4.000 éleveurs
Gros éleveurs : > 15 VL Ultra minoritaires Seulement 6 - 7 éleveurs
auraient plus de 30 VL
Tableau 2: typologie très simplifiée des élevages laitiers membres de Colainord
Globalement les exploitations sont peu spécialisées. La Colainord estime cependant que 3 VL
est le minimum pour commencer à parler d’un atelier lait. En dessous la livraison de lait reste
très épisodique. La Colainord estime par ailleurs que des gains importants de productivité
restent possibles pour passer d’une moyenne de 3.000 l/VL/an à 4.000 l/VL/an.
Par ailleurs ces gains de productivités sont perçus comme un impératif face au contexte
international difficile des filières lait et le nombre important d’éleveurs contraint d’arrêter le
lait et de diversifier leurs productions vers des spéculations plus rémunératrices.
La Colainord est à la fois une coopérative laitière regroupant des producteurs et assurant des
services à l’amont, ainsi qu’une entreprise industrielle assurant la transformation et
commercialisation de nombreux produits laitiers (lait, yaourts, beurre…). Elle emploie
actuellement 530 salariés.
Les principaux services fournis sont :
A l’amont de la production A l’aval de la production
 Insémination artificielle : 7 inséminateurs  Collecte du lait auprès de 83 centres de
employés par la Colainord (et 17 collecte et sur 30 routes du lait.
employés par les Unions).
 Contrôle qualité du lait au centre de
 Fabrication d’aliments du bétail. collecte et à l’usine.
 Contrôle laitier : démarrage en 2013 avec  Transformation.
5 contrôleurs dans le cadre d’une
convention avec l’interprofession  Commercialisation.
Fenopro qui suivront 71 exploitations
« unités pépinières » pour démarrer, puis
150 l’année suivante. Chaque contrôleur
laitier suivra 15 à 20 exploitations (plutôt
moyennes à grosses).
 Conseil technique à la marge, mais la
Colainord ne dispose pas de conseillers
techniques. Il n’existe en fait pas de
véritable conseil technique aux éleveurs
depuis le retrait de l’Etat.
Tableau 3: Principaux services fournis par la Colainord
4.1.2. Les unions : « maillon fort » du système et de proximité des

éleveurs
Après la création de la Colainord en 1971, une dynamique de structuration de la base au

sommet s’est produite permettant la création de coopératives de base, puis d’unions. Suite à
diverses scissions (classiques dans des OPA), la Colainord compte aujourd’hui 64
coopératives de base, 2 unions et 2 associations.
Sur la base de l’exemple de l’Union rencontrée (Union des coopératives de développement
agricole) les services fournis sont listés dans le tableau suivant.
33
Services à l’amont Services à l’aval Services transversaux

 Insémination artificielle : 7  Les centres de  Crédit aux membres.
inséminateurs. collectes sont
gérés par les  Formations en gestion des
 Organisation de coopératives coopératives via Odeco, sur les
l’approvisionnement en techniques avec l’ANEB.
aliment du bétail.
 Organisation de voyages
 CUMA (ensileuse, tracteurs, d’études.
semoir, remorque) mais qui
concerne un petit nombre  Gestion de conflits.
d’éleveurs.  Appui comptable aux
 Achat d’équipements groupés. coopératives de base.
 Contrôle laitier (en

démarrage).
Tableau 4: Principaux services fournis par une union
A bien y regarder la dimension entreprise industrielle semble prépondérante au niveau de la

Colainord, alors que les Unions et Coopératives sont beaucoup plus proches de logiques
coopératives et de la production et des membres.
Par ailleurs le niveau Union semble le « maillon fort » du dispositif : rendant de nombreux
services aux membres, disposant de ressources propres significatives (7 ct/l de lait lui sont
reversés).
L’union rencontrée produirait annuellement 36 millions de litres de lait, soit 45% de la
production total de la Colainord, pour 4.200 éleveurs regroupés 23 coopératives. Elle est
propriétaire de ses bureaux qu’elle a autofinancés et dispose des salariés suivants : 7
inséminateurs, 3 chauffeurs, 1 magasinier, 1 comptable, 1 secrétaire.
4.1.3. Des besoins évidents de conseil de gestion à l’exploitation pour

faire face aux enjeux de rentabilité des ateliers lait
Le contexte des élevages laitiers est actuellement difficile et il existe de nombreuses

cessations laitières et reconversions. La Colainord souligne que depuis 2008, avec
l’augmentation du prix des aliments du bétail, la rentabilité diminue et de nombreux
adhérents se découragent. Le Coopérative El Fadia estime à 13% le nombre d’éleveurs ayant
abandonné le lait récemment.
Les éleveurs se posent ainsi de nombreuses questions de gestion de leur exploitation :
 Faut-il acheter ou produire du fourrage et des aliments concentrés ? Ne faudrait-il pas
mieux faire du maraichage ou de l’arachide et acheter de l’ensilage ?
 Comment optimiser son système de production suivant la main d’œuvre familiale
disponible ? Un éleveur employant des salariés indiquait : « si je continue comme cela je
travaille pour mes salariés, mais pas pour moi. Eux gagnent leurs salaires, mais moi
je ne gagne rien ». Un autre soulignait que « les éleveurs qui s’en sortent sont ceux qui
ont des enfants qui travaillent sur l’exploitation ».
 Comment ajuster l’alimentation qui représente 70% du coût de production?
 Quelles évolutions possibles de l’atelier lait au sein de l’exploitation? Comment mieux
valoriser les « sous-produits » (vache réforme, veau, …) ? « Je livre 2t de lait par
quinzaine ce qui me rapporte 7.000 DH. Pendant ce temps j’ai dépensé 8.000 DH en
aliment ! On gagne grâce à la vente du veau et pas grâce à la vente du lait ».
 Comment franchir les sauts techniques? Comment intensifier une production bovin-lait ?
Toutes ces questions posées montrent bien que les producteurs s’interrogent quant à la
gestion et le devenir de leurs exploitations. Pourtant peu font véritablement de calculs : « je
sais que c’est difficile. Si je fais les calculs je mettrai les clés sous la porte ». En expliquant
ce qu’est le conseil de gestion les producteurs semblent alors très intéressés, surtout par les
démarches de groupes permettant de comparer les situations des uns et des autres. Cela
montre bien la pertinence du conseil de gestion à l’exploitation qui devrait leur permettre
d’optimiser leur atelier lait, puis leur exploitation agricole.
Le conseil de gestion à l’exploitation devrait aussi permettre de dépasser les limites du conseil
technique habituel et les incompréhensions entre éleveurs et techniciens. Alors qu’un
technicien se plaignait « des mentalités des producteurs qui ont recours à l’insémination
artificielle puis vendent leur veau plutôt qu’améliorer leur troupeau », ces mêmes
producteurs soulignent que leur atelier laitier est rentable grâce à la vente du veau et non du
lait. On voit bien là l’incompréhension qu’il peut y avoir entre les deux et que le conseil de
gestion peut permettre à l’éleveur et au technicien de rentrer dans un dialogue argumenté
pour améliorer les revenus des producteurs.
Par ailleurs le conseil de gestion est d’autant plus pertinent que la Colainord s’investi dans le
contrôle laitier au niveau individuel.
Il y a donc bien un besoin de conseil de gestion à l’exploitation pour dépasser les limites du
conseil technique, pour dépasser le constat de non/faible rentabilité du lait et pour fournir
des méthodes.
4.2. Logique d’intervention d’un dispositif pilote à la Colainord

Il s’agit à priori du dispositif pilote le plus « simple » puisque le conseil peut se concentrer
exclusivement sur le niveau exploitation agricole.
Dans un premier temps il se concentrera sur l’atelier lait, puis s’étendra à l’ensemble de
l’exploitation.
Le conseil de de gestion sera articulé au conseil technique des inséminateurs et contrôleurs
35
Tableau 5: Forme de conseil de gestion prioritaire dans ce projet pilote
4.2.1. Objectifs du dispositif pilote
Objectif spécifique par rapport aux enjeux agricoles :

 Dans un premier temps, améliorer la performance économique des ateliers laits. Il ne
s’agit donc pas seulement d’améliorer la performance technique des ateliers comme c’est
actuellement fait par l’insémination, le contrôle laitier ou l’alimentation, mais de s’assurer
que ces améliorations techniques fassent sens sur le plan économique pour le producteur.
En production laitière le niveau de technicité est pourtant bel et bien un facteur essentiel
de performance économique. Le conseil de gestion devrait donc permettre aux éleveurs
de faire les sauts de technicité pertinents sur le plan économique.
 Dans un second temps, améliorer la performance économique des exploitations agricoles
dans leur ensemble (atelier lait + autres ateliers). Cela pourra notamment signifier
accompagner des logiques de diversification des producteurs.
Objectif spécifique par rapport aux enjeux de conseil de gestion : Tester un dispositif de
conseil à l’exploitation agricole dans une filière assez intensive, structurée, porté par une
OPA.
 D’une part ce dispositif pilote devrait permettre de montrer de façon assez rapide la
pertinence du conseil de gestion à l’exploitation agricole. En effet un atelier lait doit
permettre de visualiser les résultats, effets et impacts du conseil de gestion assez
rapidement. Parmi les différents dispositifs pilotes proposés, celui-ci est le seul avec une
entrée conseil de gestion à l’exploitation agricole pure, les autres ayant soit une entrée
conseil de gestion aux OPA, soit une entrée mixte.
 D’autre part ce dispositif doit permettre de tester l’intérêt qu’un dispositif de conseil soit
porté par une filière, et par l’OPA dans cette filière. Cela présente un intérêt particulier en
termes de financement du dispositif de conseil par la filière à terme.
4.2.2. Bénéficiaires du conseil de gestion : les exploitations de 3-5 VL en
priorité
Les bénéficiaires prioritaires seraient les exploitations de 3 à 5 VL. Il s’agit là de

petites/moyennes exploitations mais qui disposent d’un atelier lait suffisant pour livrer de
façon plus régulière leur production à la coopérative.
En plus quelques plus petites exploitations, et quelques plus grosses pourraient faire partie de
l’échantillon. On veillera aussi dans l’échantillon à disposer d’exploitations en croissance et
d’exploitations en décroissance pour l’atelier lait. On veillera aussi à ce que les plus grosses
exploitations soient suivies dans le cadre du contrôle laitier afin de faciliter l’articulation entre
ces deux activités.
Les OPA elles-mêmes (coopératives de base ou unions) ne sont pas bénéficiaires. C’est-à-dire
que ce pilote ne comprend pas de conseil de gestion aux OPA.
Le Président souligne qu’il faudra « bien faire le choix des éleveurs pour assurer la visibilité
du dispositif et pour tirer les éleveurs vers le haut ».
Il est recommandé en début d’intervention d’élaborer une typologie précise des adhérents de
la Colainord afin de mieux cibler les bénéficiaires. La Colainord (ainsi que les unions et
coopératives) disposent de données sur l’ensemble des membres (nombre de VL, production
annuelle, alimentation…) qui pourront être exploitées pour élaborer cette typologie.
4.2.3. Représentativité du dispositif pilote et possibilités d’extension

ultérieure
Le cas de la Colainord est représentatif du type de situation de agricole 3B (Cf. typologie

simplifiée des besoins de conseil de gestion du premier rapport) : Petites exploitations
agricoles sur filières bien structurées, productions assez intensives voire très intensives,
existence de « pôle de développement », présence variable de prestataires privés. Les services
agricoles (approvisionnement, commercialisation, crédit, conseil technique) sont accessibles
via une OPA dans une filière intégrée. Le conseil technique fourni par les OPA atteint
pourtant ses limites (certains messages ne passent pas) car il ne parvient pas à prendre en
compte la diversité des stratégies des agriculteurs. Bien que la structuration professionnelle
soit certaine, les niveaux de base sont parfois encore un peu faibles.
Si le test est positif ce modèle de dispositif pourra donc être étendu :
 Dans le court terme à d’autres contextes similaires déjà existants: filières bien structurées,
OPA solides. On pourrait imaginer qu’un tel dispositif soit répliqué dans des structures
telles-que la Colemo, la Coma, la Copag, la SARL Kantari Agrumes… sachant que dans
les cas de la colainord, de la Copag et du Groupe Kantari on est en présence de modèle
d’agrégation qui offre des opportunités certaines de contractualisation du conseil pouvant
être envisagées dans les futures cahiers de charges.
 Dans le moyen à long terme, un tel dispositif préfigure aussi une évolution possible du
conseil de gestion. Les OPA actuellement peu structurées sur des « petites filières » et
bénéficiant de conseil de gestion aux OPA via les dispositifs publics de CCA pourraient à
terme, c’est-à-dire une fois qu’elles auront atteint un niveau de développement suffisant,
passer d’un conseil public OPA à un conseil privé à l’exploitation familiale porté par une
faîtière d’OPA. Passer ainsi d’un conseil public à un conseil privé OPA est bien en phase
37
avec la stratégie nationale de conseil agricole. Ce pilote prépare donc un modèle dont la
pertinence sera amenée à s’accentuer à l’avenir.
4.3. Dispositif de conseil

Exemple concret de démarche et des apports du conseil de gestion dans ce
contexte
Problème posé au conseiller de gestion : La production moyenne annuelle du

troupeau de M. X s’élève à 2 000 litres de lait / vache laitière. Cette production est
jugée faible au regard des performances de la région. L’exploitant et la Colainord
souhaitent obtenir une production supplémentaire de 500 litres de lait / vache laitière,
mais comment ? Quels coûts pour quels gains ? A quelles conditions ?
Que pourrait faire le conseiller, quelles pistes de solutions à étudier : Pour diverses
raisons, le potentiel d’un troupeau n’est pas toujours utilisé au maximum (recherche
d’économies sur l’alimentation, refus de « pousser » les vaches pour des raisons de
santé des animaux, manque de connaissances sur le potentiel, …).
Dans certains cas, il peut être intéressant de rechercher une augmentation de la
production par vache et, dans d’autres cas, d’autres stratégies sont à privilégiées :
valorisation des « sous-produits » de l’élevage comme l’engraissement des vaches de
réforme, de taurillons, de veaux, etc. Cela passe par un diagnostic et une connaissance
technico-économique des différents systèmes d’ateliers bovin-lait, de leurs
dynamiques, de la manière dont ils s’insèrent dans les systèmes de production qui les
« portent ». Ce diagnostic et travail pourrait porter sur :
1) La connaissance du potentiel du troupeau :

Nature du troupeau (âges, race, homogénéité génétique, mode de conduite, …). Elle
n’est précise qu’en cas de contrôle laitier : index lait, observation de la courbe de
production (pic de production) et du niveau de production au vêlage des génisses. A
défaut : l’appréciation personnelle de l’éleveur, ses critères de mesures utilisés,
comparaison avec d’autres éleveurs avec des troupeaux comparables.
2) Les moyens d’augmenter la production :

Il faut analyser le système fourrager, alimentaire et le niveau de chargement. La
courbe de production du contrôle laitier donnera des indications sur les périodes où
la production chute. Pistes, à court-moyen terme :
- Amélioration de la qualité du fourrage de base (maïs, herbe ensilée, sous-
produits…) ;
- Eviter les sous-alimentations à certaines périodes ;
- Revoir la distribution de concentrés ;
- Remise à plat complète de la ration de base (changement de système fourrager et
alimentaire) ;
- Améliorer les autres facteurs (environnement : stabulation, … ; aspects sanitaires ;
comportement de l’éleveur par rapport à ses animaux…).
- A moyen-long terme : travailler sur l’amélioration génétique.
3) Proposition et évaluation d’un ou deux scénarios adaptés d’évolution dans la

conduite du troupeau.
- En voir les aspects techniques (ration distribution, conduite du troupeau, …).
- Les investissements éventuels à prévoir et possibilités/ capacités de financements.
- Les impacts sur le troupeau : comment celui-ci va évoluer avant/après.
- Les incidences économiques avec l’utilisation du budget partiel par exemple :
produits en plus et charges en moins / produits en moins et charges en plus.
- Les conséquences sur la trésorerie de l’exploitation (faire éventuellement un
budget prévisionnel de trésorerie)
- Discussion sur les aspects non chiffrables ou difficilement chiffrables (temps de
travail et incidences sur les autres productions, santé des animaux et incidences
sur la fertilité, coût de la génétique, qualité du lait, risques en cas de chute de
production,…).
4) Avantages, inconvénients, conséquences, risques, et conclusions / synthèse sur

les scénarios d’augmentation de la production laitière / vache.
Le conseiller pourra aussi apprécier avec l’éleveur l’opportunité d’autres changements
pour sécuriser l’atelier lait : valorisation des vaches de réformes, des taurillons, des
veaux…
5) Accompagnement à la prise de décisions et à la mise en œuvre des actions :

réalisation et suivi d’un plan d’actions, mise en place d’outils de collecte
spécifiques des informations techniques économiques et financières liées aux
changements, réaliser une évaluations chiffrée (mesure de l’impact) grâce à ces
éléments recueillis, …
4.3.1. Montage institutionnel du dispositif pilote de conseil
Dans un premier temps il est envisagé que Colainord assure la maîtrise d’ouvrage du
dispositif, une union en assurant la maîtrise d’œuvre sur le terrain. Attention le dispositif
devra se limiter à une seule union.
4.3.2. Contenu technique, démarches, méthodes et outils
Une union sera donc responsable de la mise en œuvre du dispositif.

Elle recrutera directement 3 conseillers dont 1 référent. Le conseiller référent assurant un
rôle de coordination de l’équipe de conseillers et d’appui aux deux autres sera de niveau
ingénieur agronome ou équivalent. Les deux autres conseillers pourront être de niveau
technicien en agriculture.
La première année chaque conseiller suivra 5 groupes de 10 producteurs. Les 10 producteurs
d’un groupe devront appartenir à la même coopérative. Ainsi dès la première année environ
150 producteurs seront suivis6. Les années suivantes le nombre d’agriculteurs dans le
portefeuille des conseillers pourra augmenter.
6Pour rappel l’union rencontrée dispose de 4.200 membres. En année 1, 150 producteurs seront suivis sur les 4.200, ce
nombre pouvant augmenter ensuite.
39
L’année 1, les conseillers se limiteront à travailler sur l’atelier lait. NB : l’atelier lait comprend
également les activités de production de fourrage, d’ensilage et la vente des veaux. A partir de
l’année 2 ou 3 ils pourront étendre à l’ensemble de l’exploitation agricole pour mieux
positionner l’atelier lait au sein de l’exploitation et pour accompagner les logiques de
diversification (qui doivent aussi permettre de pérenniser la production laitière).
Certaines activités (analyse et restitution collective) des conseillers de gestion seront menées
en binôme avec le contrôleur laitier et les inséminateurs si possible. D’autres (atelier de
capitalisation) impliqueront plus largement la Colainord, les unions et les coopératives. Cf. le
schéma ci-dessous.
Figure 6: Intervention de différents acteurs le long du cycle du conseil
Les conseillers devront veiller à valoriser les informations existantes déjà collectées par la
Colainord, les unions ou les coopératives telles que la production de chaque agriculteur, le
nombre de VL, l’aliment du bétail acheté… Ces informations auront deux utilités :
 Croiser les informations individuelles avec celles collectées par les conseillers de gestion ;
 Situer l’échantillon de 150 producteurs en conseil de gestion par rapport à l’ensemble des
producteurs.
Il est essentiel que les agriculteurs perçoivent très rapidement les bénéfices du conseil de
gestion. Ainsi on évitera de collecter pendant une année entière des données pour ne les
restituer qu’à la fin de l’année. Au contraire les conseillers devront tenter d’identifier des
sous-cycles au sein du cycle annuel afin de commencer à des analyses intermédiaires qui
seront consolidées en fin d’année. On peut imaginer que des analyses et restitutions
intermédiaires aient par exemple lieu sur la production fourragère, puis sur la période de
haute lactation, puis sur la période de basse lactation. Les informations de ces trois sous-
cycles étant ensuite consolidées en fin d’année.
L’expérience montre que plusieurs principes sont essentiels au succès du conseil de gestion.
Alors que ces principes semblent plus difficiles à mettre en place dans le cadre de dispositifs
pilotes publics, rien ne s’oppose à ce qu’ils soient mis en œuvre dès le démarrage dans le
cadre d’un dispositif porté par une OPA. Ils ont d’ailleurs été discutés avec l’union durant la
mission de faisabilité.
Principes Possibilité d’application dans le cadre de ce pilote
La Colainord / l’union devront procéder à une phase
d’information et de sensibilisation sur le conseil de gestion.
Cela permettra aux agriculteurs de se porter volontaire.
Les agriculteurs doivent entrer
En parallèle la Colainord / l’union devront clarifier les
dans la démarche de façon
critères de choix des agriculteurs sur la base d’une typologie
volontaire
de leurs membres.
Le processus de sélection sera donc à la fois ascendant et
descendant.
Actuellement le niveau le plus à même de contribuer
financièrement au coût du service est le niveau Union.
Cependant une contribution marginale sous forme d’une
cotisation annuelle peut être demandée aux exploitants et
aux coopératives.
De façon provisoire il semble possible d’exiger les
Les agriculteurs doivent contributions suivantes :
contribuer, même
partiellement ou  Agriculteur : 30 DH/VL/an (à titre de comparaison le
symboliquement au contrôle laitier qui s’adresse aux plus grosses
démarrage, au coût du conseil exploitations est facturé 30 DH/VL/mois)
 Coopérative : 1.000 DH/an
 Union : minimum de 50.000 DH/an (voir plus)
Au total en année un cela pourrait correspondre à environ
100.000 DH, soit de 12 à 21% du coût du service (voir
calculs plus loin).
Le conseil de gestion doit se Un contrat simple entre l’agriculteur et l’union semble
faire selon un cycle de service possible.
reposant sur la
contractualisation
Tableau 6: Application de quelques principes de services au dispositif pilote Colainord
41
4.4. Ingénierie du dispositif pilote

Lors de l’étude de faisabilité (mission 1 et mission 2), le Président de la Colainord et les
cadres techniques ont marqué leur intérêt de principe à tester un tel dispositif pilote. Cet
intérêt e été réaffirmé lors de la restitution de la mission 2. Cependant de éléments de détail
devront encore être discutés et décidés au démarrage du projet pilote.
4.4.1. Instances de pilotage et de suivi du projet pilote
Le dispositif pilote fonctionnera de façon autonome, comme un projet, dans le cadre d’une
convention avec l’ONCA auquel il devra rendre compte.
Pilotage stratégique : Colainord assurera la maîtrise d’ouvrage du dispositif. Un comité de
pilotage de 6 membres réunira la Colainord (1 élu, 1 cadre), l’union (1 élu, le conseiller
référent), ONCA (1 représentant régional), l’assistant technique de la composante
transversale du projet. Ce comité se réunira deux fois par an.
Pilotage opérationnel : l’Union assurera la maîtrise d’œuvre au quotidien. Elle mettra en place
un comité technique de 7 membres réunissant la Colainord (1 cadre), l’Union / les
coopératives (3 élus), les 3 conseillers de gestion. L’assistance technique de la composante
transversale pourra participer à certaines de ces réunions. Ce comité se réunira 4 fois par an.
Par ailleurs chaque année la Colainord organisera des évènements d’information:
 Une réunion d’information à destination des parties prenantes au niveau régional : DRA,
Crédit Agricole, ORMVA (équipe de l’ex centre de gestion), Chambre d’agriculture, etc.
Cette instance n’est pas décisionnelle mais ses débats pourront nourrir les décisions du
comité de pilotage. Idéalement elle devrait se tenir en marge du comité de pilotage (la
veille par exemple).
 Une réunion d’information à destination des paysans de la zone.
Instances de pilotage (décisionnelles) Information
Réunion annuelle
Appui / suivi par le d’information auprès
Pilotage Maîtrise d’ouvrage
comité de pilotage (2 des parties prenantes
stratégique de la Colainord
fois / an) régionales (1 fois /
an)
Réunion annuelle
Appui/ suivi par le
Pilotage Maîtrise d’œuvre d’information auprès
comité technique (4
opérationnel Union des paysans (1 fois /
fois / an)
an)
Tableau 7: Gouvernance du dispositif pilote Colainord
4.4.2. Budget indicatif sur 3 ans
Cout unitaire Nombre Mois Budget annuel Budget sur 3 ans Budget sur 3 ans Notes %
DH DH DH €
Fonctionnement
Salaire conseiller référent 12 000 1 12 144 000 432 000 39 273 1 17%
Salaire conseillers 8 000 2 12 192 000 576 000 52 364 2 22%
Fourniture 20 000 60 000 5 455 2%
Fonctionnement véhicule: carburant 2 000 12 72 000 216 000 19 636 3 8%
Fonctionnement véhicule: autres 1 000 12 36 000 108 000 9 818 4%
Frais de communication 1 000 12 12 000 36 000 3 273 1%
Documents de gestion 500 150 75 000 225 000 20 455 4 9%
Comités et réunions d'information 40 000 120 000 10 909 5%
Appuis OPA organisation de réunions 30 000 90 000 8 182 3%
Divers 10% 59 100 177 300 16 118 7%
Total fonctionnement 680 100 2 040 300 185 482 79%
Investissements
Véhicules 150 000 3 450 000 40 909 5 17%
Ordinateur 6 000 3 18 000 1 636 1%
Equipement de bureau 5 000 3 15 000 1 364 1%
Matriel didactique 10 000 10 000 909 0%
Divers 10% 46 800 4 255 2%
Total investissement 539 800 49 073 21%
TOTAL 2 580 100 234 555 100%
Tableau 8: Budget du projet pilote Colainord

Notes :
1. Conseiller référent est de niveau ingénieur agronome
2. Conseillers sont de niveau technicien agricole
3. 2000 km/mois/véhicule, 10l/100km, 10DH/l
4. Impressions
5. Véhicules 2x4 type Kangoo
On peut estimer que la contribution de l’OPA (union, coopérative et agriculteurs) au coût du
service sera de 11 à 20% dès l’année 1. Cf. le tableau ci-dessous. Ce pourcentage pouvant
augmenter ultérieurement. Cela donne de bonnes perspectives de prise en charge des coûts
du service par la filière.
Possibilité d'auto-financement Nombre Coût unitaire Hypothèse basse Hypothèse haute Observations
150 paysans ayant
Paysans bénéficiaires du conseil 150 paysans 30DH/VL 13 500 22 500 entre 3 et 5 VL,
15 groupes
Coopératives 15 coop 1 000 15 000 15 000 appartenant à 15
Dans l'hypothèse
haute l'union prend
à sa charge un
Union 48 000 96 000 conseiller dès
Total 76 500 133 500
% du budget annuel de fonctionnement 11% 20%
Tableau 9: Estimation de la contribution de la profession en année 1 du projet
NB : Ce pourcentage ne tient pas compte de la mise à disposition des bureaux de l’union

pour les conseillers. Ce pourcentage est calculé sur les coûts de fonctionnement, hors coûts
d’investissement.
43
4.4.3. Une question clé à résoudre : la contractualisation entre la

Colainord et l’ONCA pour la mise en œuvre du pilote
Bien que la Colainord se soit montrée intéressée par la mise en œuvre de ce projet pilote elle
ne sera pas en mesure d’en assumer le coût immédiatement sur ces propres ressources. Tout
au mieux en année 1 un autofinancement à hauteur de 12-21% est envisageable grâce aux
contributions des agriculteurs, des coopératives et de l’union.
Dès lors, quelles sont les autres possibilités de financement :
 L’idée d’un avenant avec rallonge budgétaire au contrat d’agrégation ne semble pas
réaliste. En effet, ce contrat discuté pour la première fois en 2011 n’a été signé qu’en
2013 mais les fonds ne sont toujours pas déboursés. Le dispositif semble lourd sur le
plan administratif et « les gens se fatiguent déjà ». Un avenant ne permettrait pas un
démarrage rapide.
 Dans la mesure où le test de dispositifs de conseil privé / OPA rentre dans la stratégie
nationale de conseil agricole il faut donc envisager une subvention dégressive de l’Etat.
Cette subvention pourra être prise sur le budget du PAPMV. Reste cependant à trouver
les modalités de contractualisation entre la Colainord et l’Etat (on suppose l’ONCA) et
de financement. Une circulaire de 2003 a déjà été utilisée dans d’autres occasions pour
permettre de tels transferts de fonds vers des OPA.
4.5. Analyse
Parmi les différents dispositifs pilotes proposés, le conseil de gestion porté par la Colainord
semble le dispositif le plus « facile » à mettre en place, hormis la question de la
contractualisation :
4.5.1. Carré de la viabilité (analyse ex-ante)
Viabilité + Le conseil de gestion sera porté par l’union et aucune difficulté

juridique et d’ordre juridique n’est anticipée. Les conseillers seront recrutés par
institutionnelle l’union au même titre que ses autres salariés et viennent donc
s’intégrer dans la structure. Des contrats de prestations peuvent
facilement être signés annuellement entre l’union et les éleveurs.
- La difficulté réside plutôt dans la possibilité de contractualiser entre la
Colainord et l’Etat pour la mise en place du pilote.
Viabilité + Les résultats et effets du conseil de gestion seront rapidement
technique perceptibles sur l’atelier lait. Le conseil de gestion devrait bien
s’articuler avec le contrôle laitier et les autres appuis techniques
(insémination). Les échanges paysans-paysans organisés par une OPA
sont facilités (facilité des travaux de groupes pour les restitutions
collectives).
- Difficile d’anticiper quels effets le conseil de gestion pourrait avoir
sur les logiques de diversification des exploitations agricoles avec
abandon possible de l’atelier lait pour certaines exploitations en
décroissance de l’atelier lait.
Viabilité + Dès le début les « bénéficiaires » (union, coopérative, éleveurs)
économique et devraient pouvoir contribuer de 12 à 21% au coût du service. Cela
financière donne de bonnes perspectives pour la suite.
- La difficulté réside plutôt dans la possibilité de contractualiser entre la
Colainord et l’Etat pour la mise en place du pilote.
Viabilité + RAS
sociale
- Le conseil de gestion pourrait accentuer la différenciation entre petits
et moyens producteurs. Par ailleurs il pourrait y avoir dans certains
cas divergence d’intérêts entre les éleveurs et la Colainord,
notamment dans les cas où une reconversion agricole est nécessaire.
Tableau 10: Carré de la viabilité du dispositif Colainord
4.5.2. Risques possibles
Dans le cadre d’un tel projet pilote il faudra faire attention aux stratégies de saupoudrage.
Afin d’atteindre une masse critique et une bonne dynamique de travail entre les conseillers on
évitera les saupoudrages suivants : positionner 2 conseillers au Loukkos et 1 à Tétouan,
positionner un seul conseiller par union afin de couvrir plusieurs unions / associations,
sélectionner un agriculteur par douar.
Au contraire, l’étude de faisabilité recommande de se concentrer sur un seul bassin laitier
(celui du Loukkos collectant 75-80% de la production) et sur une seule union. Les groupes
d’agriculteurs sont alors constitués par coopérative en évitant un trop grand éparpillement
afin de faciliter les travaux de groupes et les échanges de paysans à paysans.
4.5.3. Préconditions et éléments facilitateurs
L’AFD et l’ONCA devront trouver les mécanismes contractuels et de financement pour

permettre de confier la maîtrise d’ouvrage de ce pilote à la Colainord.
La Colainord devra s’engager à concentrer le dispositif sur le bassin laitier du Loukkos et
dans une seule union.
4.5.4. Autres éléments
La plaine du Loukkos est la zone où a été mis en place un centre de gestion dans les années
90-2000 par l’ORMVA. Ce centre n’est plus fonctionnel aujourd’hui, mais l’ORMVA a la
volonté de le relancer. Il s’agit de la seule véritable expérience de conseil de gestion agricole
au Maroc. Il semble donc évident que des liens doivent être faits entre cette expérience
passée et le dispositif pilote de la Colainord :
 D’une part l’expérience du l’ex-centre de gestion du Loukkos devrait être capitalisée.
Cette capitalisation devrait être facilitée par la composante transversale du programme.
La capitalisation devrait couvrir l’analyse des démarches et outils élaborés et l’analyse de
45
quelques trajectoires d’exploitations agricoles. Cela nécessitera une analyse documentaire,

des entretiens avec les anciens conseillers et avec des paysans. Les leçons tirées
intéresseront en priorité le dispositif Colainord ainsi que les autres dispositifs pilotes.
 Un représentant de l’ORMVA participera aux réunions annuelles d’information. On
pourrait aussi envisager qu’il participe (à titre d’observateur) au comité de pilotage du
dispositif pilote.
 Des conseillers de l’ORMVA pourraient également participer à certaines activités du
projet pilote : bénéficier de certaines formations permettant leur recyclage, participer à
certaines visites d’échanges ou ateliers, etc.
5. Dispositif pilote 2 :
conseil de gestion aux OPA
par les CCA dans le cadre
du PAPMV
Note importante : Durant l’étude de faisabilité plusieurs CCA de la zone d’intervention du
PAPMV ont été rencontrés. Lors de la mission 1, celui de Ben Karrich, celui de Séfrou, et
dans une moindre mesure celui de Ouazzane (la réunion était en fait avec le GIE Femmes du
Rif, mais des membres du CCA étaient également présents), puis lors de la mission 2 celui de
Taounate. Ces CCA ont été rencontrés à titre d’exemple et cela ne signifie pas que les actions
pilotes de conseil de gestion seront nécessairement situées dans ces CCA. Le choix final de
CCA reste à faire par l’ONCA. Cette section traite donc des CCA en général en tentant de
l’illustrer avec les exemples des CCA rencontrés.
5.1. Contexte du dispositif pilote
5.1.1. Les contextes agraires : systèmes de production et OPA au cœur de

l’agriculture du Pilier II
Ce type de dispositif de conseil de gestion public via les CCA est pertinent pour certaines
formes d’agriculture du Pilier II : des petites exploitations agricoles peu intensives en intrants,
engagées sur des « petites » filières assez liées à leur territoire (huile d'olive, figues, amandes,
miel, dattes, huiles essentielles...) et encore peu structurées. La production sert à
l’autoconsommation et un surplus est commercialisé, un début de commercialisation
collective via les OPA émergeant. Ces zones sont peu pourvues en prestataires de services
privés.
Dans notre typologie (cf. rapport 1) cela correspond à notre type 2. On ne parle donc pas ici
des exploitations Pilier II intensives en intrants et sur des grandes filières plus structurées,
voire intégrées, qui correspondent à notre type 3. On ne parle pas non plus ici des
exploitations très marginales qui correspondent à notre type 1.
Pour autant au sein de ce type 2 il convient de distinguer plusieurs situations suivant :
 Le niveau d’expérience actuelle des OPA, certaines étant encore très jeunes, d’autres
étant à l’inverse déjà bien expérimentées. Par ailleurs toutes ces organisations n’ont pas le
même statut : associations de développement locales, associations professionnelles,
coopératives, GIE ou AUEA. Ce niveau d’expérience des OPA est notamment lié au
nombre de projets portés par ces OPA actuellement en cours (projets Pilier II
notamment).
 Le niveau d’intensification / extensification des productions, certaines productions
pouvant être en voie d’intensification agricole.
Dans la zone de Taounate les principales filières sur lesquelles des OPA se sont structurées
sont la figue, l’olive (huile, bouche), les plantes médicinales, le lait, l’apiculture, l’amande. Il
47
s’agit de « petites » filières en cours de structuration. Huit projets Pilier II sont en cours sur
les plantes médicinales et aromatiques, le miel, les caprins, les bovins. Par ailleurs il y a aussi
des projets MCA/PAF sur l’olivier avec la création de GIE filière huile d’olive.
5.1.2. Les acteurs d’accompagnement et le CCA de Taounate
Ces zones typiques de l’agriculture du Pilier II sont peu pourvues en structures

d’accompagnement en dehors des CCA. Pourtant des investissements très substantiels sont
actuellement réalisés (projets Pilier II, MCA…). Un enjeu important est la pérennisation de
ces investissements.
Le CCA de Taounate est en fait assez bien doté en ressources humaines puisqu’il dispose
d’un directeur, de sept conseillers (dont 1 recrutement en 2012) et de cinq conseillers au
niveau de la DPA. Les conseillers du CCA sont tous de niveau technicien, sauf la recrue de
2012 qui est de niveau ingénieur.
Ce CCA est représentatif des autres CCA par certains aspects et non représentatif par
d’autres aspects :
 Eléments représentatifs : A l’image des autres CCA la transition vers une démarche de
conseil est en cours, mais les conseillers disposent de peu de méthodes et d’outils
appropriés à ce stade. La transition n’est donc pas facile. Par ailleurs globalement l’équipe
est proche de la retraite : la grosse majorité des conseillers devraient être à la retraite d’ici
environ 5 ans à l’exception d’une jeune recrue. Le type de problématiques auxquelles font
face les OPA sont bien représentatives : difficultés de commercialisation, de mettre en
place des actions collectives, de gestion des OPA.
 Eléments non représentatif : Il s’agit d’un des CCA qui a bénéficié d’un recrutement en
2012 et l’équipe est bien plus nombreuse que certains autres CCA.
5.1.3. Analyse des besoins de conseil de gestion
Pour ce type d’agriculture la priorité est le conseil de gestion aux OPA. Le conseil de gestion
devra cependant être adapté au niveau de développement des OPA :
 Pour les OPA les moins expérimentées (comme les associations de développement
locales) le besoin essentiel concerne de l’appui à la gestion de base des organisations :
appui au développement institutionnel et organisationnel, appui à la mise en place
d’outils de gestion simplifiés, appui à la mise en place des premiers services des OPA.
 Pour les OPA plus solides la priorité semble être l’appui à la commercialisation. Cela
s’accompagnera d’appui à la mise en place d’outils de gestion plus sophistiqués, ainsi que
d'élaboration / de révision de leurs stratégies (comment changer d'échelle par exemple?).
Ces OPA ont aussi parfois besoin d'une expertise complémentaire spécialisée (juridique,
export, certification...). Le conseiller de gestion devra donc les aider à faire le lien avec
d’autres prestataires possibles.
Par ailleurs dans le cas de filières en voie d'intensification il peut être très pertinent de
combiner le conseil de gestion aux OPA et le conseil de gestion aux exploitations agricoles
adhérentes à ces OPA.
5.2. Logique d’intervention
La priorité est le conseil de gestion aux OPA. Puis, dans un second temps, quelques
exploitations au sein de ces OPA bénéficieront de conseil de gestion à l’exploitation. Les
deux formes de conseil de gestion seront alors articulées.
Le conseil de gestion sera articulé au conseil technique déjà fourni par les CCA.
Tableau 11: Formes de conseil de gestion prioritaire dans le cas des CCA PAPMV
Objectif spécifique par rapport aux enjeux agricoles : En priorité il s’agit d’accompagner le
développement d’OPA dans les filières : ces OPA semblent en effet le meilleur levier de
développement des exploitations agricoles. Cela devrait permettre de valoriser et pérenniser
les investissements déjà réalisés ou à venir : projets Pilier II, MCA/PAF, INDH, etc.
Dans un second temps on pourra faire le lien entre les problématiques OPA et des
exploitations pour accompagner l’évolution de ces exploitations.
Objectifs spécifiques en termes de conseil: Tester un dispositif public de conseil de gestion.
Cela implique d’élaborer et tester des méthodes/outils pour répondre aux besoins spécifiques
des OPA. Le projet pilote devra également apprécier comment intégrer le conseil de gestion
à la réforme nationale, c’est-à-dire comment articuler conseil technique et conseil de gestion.
A plus long terme le conseil de gestion public devrait accompagner les OPA à accéder à des
formes privées de conseil. Le conseil public accompagnera ainsi les premiers pas des OPA,
puis lorsque celles-ci auront atteint un niveau de développement suffisant et que les filières
seront plus structurées, elles pourront alors contractualisées avec des prestataires privés.
49
5.2.2. Bénéficiaires
Les bénéficiaires prioritaires sont les OPA ayant déjà atteint un certain niveau de
développement : coopératives de commercialisation et GIE ayant déjà développé des services
à leurs membres ou engagés dans des projets (pilier II, INDH, MCA/PAF…).
Les bénéficiaires secondaires sont :
 Les OPA de moindre expérience (association de développement local, associations
professionnelles) qui bénéficieront de services de base pour permettre leur
« activation » ;
 Les exploitations agricoles membres des OPA actives.

contexte
Problème posé au conseiller : Comment améliorer la commercialisation des produits

(figues) en quantité et en valeur. Le Président d’une coopérative de figues fait appel
au conseiller de gestion car les adhérents membres estiment qu’ils savent produire,
qu’ils ont du potentiel de développement (surfaces) mais que la coopérative ne
valorise pas suffisamment leurs produits et/ou ne facilite pas assez leur écoulement.
Que pourrait faire le conseiller : Etablir un diagnostic complet à 3 niveaux dont le but
est de bien comprendre les causes et les évènements qui ont conduit à cette situation :
1) l’OPA en interne : quels marchés actuels sont concernés, quelles produits
(variétés, calibres, …), quelle qualité et quelle procédures pour la contrôler, quels prix,
quels coûts du service et quelle valeur ajoutée apportée par l’OPA à ses adhérents,
quelle organisation / fonctionnement, comment sont prises les décision stratégiques,
quelle vision à moyen terme, quels objectifs, etc ;
2) l’externe : nature de la demande, ses évolutions, quels acteurs ou
partenaires concernés, quelles expériences à capitaliser chez d’autres OPA et/ou
d’autres régions, quelles opportunités et menaces, etc ;
3) les producteurs adhérents : quelle capacité de production individuelle et
collective actuelle et à venir, quels modes commercialisation actuels, quels prix,
quelles marges brutes, quelles relations entre les techniques de production et la qualité
des produits, quelles difficultés rencontrées, quelles dynamiques de développement
et/ou d’adaptation, quelles visions / quels projets, etc.
Quelles pistes de solutions à étudier : En fonction des résultats clés du diagnostic, le

conseiller va coproduire, avec les responsables de l’OPA, des solutions d’actions
réalisables. Par exemple, le diagnostic montre que la qualité des produits est très
hétérogène (calibre, variété) entre les producteurs et que cela n’est pas en adéquation
avec la demande des clients qui réclament plutôt des niveaux de qualités homogènes.
Ainsi plusieurs solutions peuvent être discutées puis testées :
- S1 : Travailler en amont sur la qualité au niveau des producteurs. Par exemple :
identifier le meilleur stade de maturité à la récolte (selon les variétés), mettre en
place des procédures de tri si les produits sont hétérogènes avec une
différenciation des lots et des techniques post-récolte adaptées en terme de
transformation, stockage et conditionnement et de commercialisation.
- S2 : Investissement dans un système de séchage et déshydratation pour mieux
conserver les produits (respect de normes de conservation) sur des périodes plus
longues et avec une meilleure qualité. Etude de faisabilité économique réalisée par
le conseiller avec présentation de l’étude à la banque pour la recherche de
financement.
- S3 : A partir de la différenciation des niveaux de qualités des produits (lots),
adapter une stratégie de commercialisation qui tienne compte du niveau
d’exigence des clients (segmentation de la clientèle). Par exemple : mise en place
de deux gammes de produits, une gamme de qualité inférieure en vrac avec une
stratégie volume et une gamme de qualité supérieure, mieux packagée, pour une
clientèle plutôt urbaine composée de particuliers. Produits présentés et clients
rencontrés sur des salons et foires. Une première contractualisation a été réalisée
avec quelques clients.
- S4 : Au niveau des adhérents producteurs, calcul de la valeur ajoutée selon la
qualité et le type de produit (marché visé), mise en place d’un calendrier de
collecte pour les plantations en production avec programmation des surfaces et
des variétés à planter sur les années à venir pour que les apports correspondent
en quantité et en qualité à la stratégie commerciale de la coopérative.
Le conseil de gestion sera intégré aux activités courantes des CCA sous la responsabilité du
Directeur du centre.
Il sera cependant mis en œuvre par une équipe de conseillers spécialisés en conseil de gestion
qui interviendront aux côté des conseillers techniques. Il s’agit bien là de métiers différents
qui devront relever de conseillers différents. Il n’est pas souhaitable qu’un même conseiller
partage son temps entre du conseil de gestion et du conseil technique.
Une équipe de 3 conseillers de gestion semble nécessaire pour bénéficier d’un effet de masse
critique :
 2 conseillers (dont 1 référent) conseil de gestion aux OPA. Chaque conseiller aura un
portefeuille de 6-7 OP au démarrage, puis une dizaine d’OPA à terme.
 1 conseiller de gestion aux exploitations agricoles: son portefeuille initial sera de 3-4
groupes de 10 exploitants adhérents dans des OPA fonctionnelles.
Les conseillers pourront être issus de redéploiement de ressources humaines ou de nouveaux
recrutements.
51
a. Conseil de gestion aux OPA

Priorité : Les Coopératives et autres OP de base pour les accompagner dans la durée sur
l’activité « commercialisation » (fonds de roulement, sécurisation des apports des membres en
quantité et en qualité, …), mais aussi la diversification et au développement des activités
(études de faisabilité, recherche de financements), à la maîtrise des instruments de
gouvernance (planification / programmation, appui à la stratégie, ...), à la mise en place et
l’utilisation de documents comptables et de gestion (pour développer la transparence,
améliorer/sécuriser les décisions de gestion)
b. Conseil de gestion aux exploitations et articulation des deux formes de

conseil de gestion
Les exploitations agricoles : appui à la sécurisation de leurs apports à l’OPA en quantité et
en qualité, appui aux calculs de leurs coûts de production (ou marges brutes) avec
indentification de leurs marges de progrès (à la fois pour réduire les coûts et pour mettre en
évidence les leviers techniques afin d’augmenter la production), appui à la diversification des
activités (élevage, autres cultures) lorsque pertinent (donc avant, appui à la réflexion pour
d’éventuels projets de diversification), appui au développement de leurs activités.
5.4.1. Instances de pilotage
Le test du conseil de gestion s’intégrant dans les activités du CCA c’est le Directeur du CCA
qui en assurera le pilotage au quotidien, le suivi et le contrôle.
Il sera appuyé par un comité de pilotage pour donner les orientations stratégiques qui se
réunira deux fois par an. Ce comité rassemblera : le Directeur CCA (Président du comité), la
cellule conseil de gestion (3 conseillers), un représentant régional de ONCA, 3 représentants
d’OPA et l’assistant technique de la composante transversale.
Par ailleurs le CCA organisera des plateformes d’échanges et d’information au moins une fois
par an et réunissant un panel plus large d’acteurs : DRA, Chambre d’agriculture, Crédit
agricole, représentants des Coop et GIE, Président de Commune, autres projets.
Le budget suivant est donné pour un seul CCA. Il tient compte de la totalité des coûts que
ceux-ci soient déjà à la charge de l’ONCA (redéploiement d’un conseiller existant) ou du
PAPMV.
DH DH DH €
Fonctionnement
Salaire un conseiller de gestion référent 12 000 1 12 144 000 432 000 39 273 1 18%
Salaire deux conseillers de gestion 8 000 2 12 192 000 576 000 52 364 2 24%
Appui aux OPA pour réunions 30 000 90 000 8 182 4%
Papèterie, consommables, entretien PC 2 000 12 24 000 72 000 6 545 3%
Divers 10% 52 100 156 300 14 209 6%
Investissements
Trois véhicules 2x4 150 000 3 450 000 40 909 5 19%
Trois ordinateurs 6 000 3 18 000 1 636 1%
Equipements bureau 5 000 3 15 000 1 364 1%
Matériel didactique 10 000 10 000 909 0%
Divers 10% 46 800 4 255 2%
TOTAL 2 421 100 220 100 100%
Tableau 12: Budget pour un dispositif CCA PAPMV

Notes :
3. 2000 km/mois/véhicule, 10l/100km, 10DH/l
4. Impressions
5.5. Analyse
Viabilité + Un tel dispositif est parfaitement cohérent avec la réforme en cours

juridique et du conseil agricole. Bonne perspective d’articulation entre le conseil
institutionnelle technique et le conseil de gestion.
- S’assurer de la participation effective des OPA dans le comité de
pilotage (« dispositif participatif » mais piloté par CCA).
Les CCA ne peuvent pas signer des contrats de prestation avec les
OPA et ne peuvent pas facturer le service or ce sont deux principes
importants de prestation de services.
Viabilité + Articulation entre conseillers de gestion et conseillers techniques à
technique construire.
- Attention le passage d’une posture de vulgarisateur à une posture de
conseiller n’est pas simple. Certains des ex-vulgarisateurs ne pourront
probablement pas changer ainsi de posture.
53
Viabilité + L’Etat prévoit en théorie des moyens importants dans le cadre de la

économique et réforme de l’ONCA.
financière
- En pratique le nombre de conseillers nouvellement recrutés est bien
inférieur aux objectifs fixés.
Viabilité + RAS
sociale
- RAS
Tableau 13: Carré de la viabilité pour un dispositif CCA PAPMV
Il pourra s’avérer difficile pour certains CCA / certains conseillers de se mettre dans une
véritable logique de prestation de services au service des OPA.
Redéploiement ou recrutement ciblé de conseillers volontaristes, compétents et relativement

jeunes.
Il est prévu de sélectionner 3 CCA dans le cadre du PAPMV dans les régions suivantes :
Tanger - Tétouan, Taza – Al Hoceima, Fès – Boulemane. Le choix des CCA devra se faire
selon des critères stricts :
 CCA disposant d’une bonne dynamique interne et ayant été renforcé en ressources
humaines et équipements ;
 CCA accompagnant des OPA ayant déjà atteint un niveau suffisant de maturité ;
 CCA où il existe suffisamment de projets en cours (piliers II, INDH, MCA…).
6. Dispositif pilote 3:
conseil de gestion aux OPA
par les CCA dans le cadre
du projet amandier
région de Taforalt. Il a été conçu en prenant en compte la collaboration entre la CTB, la
DRA de l’Oriental et l’ONCA et plus particulièrement le Projet de Développement de la
Filière des Amandiers dans la Région de l’Oriental (PROFAO). Il s’agit d’un dispositif public
localisé et mise en œuvre par un CCA/CT avec participation des OP bénéficiaires.
6.1. Contexte
6.1.1. Les systèmes agraires et de production
La zone de Taforalt est un territoire composée de trois grandes unités agro-écologiques -

plaine, Dir (ou piémont) et montagne caractérisées par un gradient pluviométrique allant des
zones de plaine plus sèches aux zones de montagne plus pluvieuses (effet altitude). La petite
et moyenne agriculture domine le paysage agraire et les revenus sont générés par un élevage
(lait, engraissement ovin) et une polyculture pluviale où l’amandier est en plein essor.
L’amandier est cultivée de longue date dans cette région est mené en pluvial de façon
extensive (sans intrant et avec peu de travail). C’est la culture cible du projet CTB.
Le CCA (CT) de Taforalt encadre une zone d’une étendue de 65.420 ha dont 43 % de
parcours et de forêt, le nombre d’agriculteurs est de 1 850 dont une infime partie a accès à
une irrigation pérenne (676 ha) dans un contexte d’une pluviométrie moyenne de 232
mm/an. Au niveau des étendues de la plaine de Sidi Bouhria-Naïma (carte 1) les possibilités
d’extension de l’irrigation sont confrontées à la dure réalité du rabattement continu du niveau
piézométrique de la nappe superficielle. En effet, la nappe enregistre une baisse de plus de
16,5 mètres 1983 et 2005, soit un déficit annuel de 9 Mm3/an.
Sur le plan administratif la zone d’action du CCA concerne 3 communes rurales appartenant
à la province de Berkane (Tafoughalt; Rislane; S.Bouhouria) (cf. carte page suivante).
55
Figure 7: Localisation du CCA de Taforalt dans la province de Berkane, dans l'Oriental
La vocation historique de la zone couplée aux efforts initiés dans le cadre du projet Taourirt-
Taforalt puis appuyée par le Projet de Développement de la Filière des Amandiers dans la
Région de l’Oriental (PROFAO) ont permis une relance visible de l’amandier dans la région.
Ce dernier projet opère dans un contexte caractérisé par une structure de revenu équilibrée
(amandier 1/3, élevage (engraissement ovin/bovin, lait) 1/3, céréales 1/3) et l’existence
d’OPA fonctionnelles : coopératives de service et centres de collecte de lait, association de
production de miel en voie d’évolution vers une coopérative, un GIE autour du miel, une
coopérative de producteurs d’amandier ayant déjà initié une expérience d’achat/vente
groupés en plus de la présence d’une association d’interface (AMAD) qui joue un rôle
appréciable dans la prospection des financements et l’animation du développement rural.
6.1.2. La filière amande
Par ailleurs, les débouchés de l’amandier sont relativement mieux assurées que les autres
produits marchands de la région (miel, huile d’olive) grâce à la nature non périssable du
produit et la forte demande (locale et nationale). Le marché national ne semble pas saturé et
les importations sont nécessaires. Toutefois Les producteurs peuvent connaitre des
difficultés de commercialisation périodiques en fonction de l’importance des importations de
contrebande. A terme, avec la diminution ou le démantèlement total de la protection tarifaire
de la production nationale, une concurrence plus forte de la part de l’amande importée ferait
partie des menaces qui pèsent sur le secteur.
Deux voies possibles permettraient d’améliorer le prix de vente des producteurs :
 L’amélioration de la qualité des amandons : plantation des variétés les plus recherchés,
qualité du décorticage ;
 La transformation d’une partie de la récolte (amandons cassés de mauvaise taille et
forme) par broyage.
Actuellement la filière est aux mains des commerçants et intermédiaires. Il n’existe qu’une
coopérative qui a tenté la commercialisation groupée, pas de mécanisation post récolte et
encore moins de GIE pour cette culture.
6.1.3. Les exploitations agricoles et les OPA dans la région de Taforalt
Soumis à l’aléa climatique, aux difficultés foncières liées au morcellement des propriétés et
des parcelles, les agriculteurs de la zone d’action du CCA de Taforalt (projet PROFAO) ont
conscience des marges de progrès à conquérir :
 Amélioration de la productivité de la filière amande (épluchage, concassage, réduction
des intermédiaires),
 Accroissement du patrimoine arboricole par la plantation de nouvelles surfaces en
amandiers, avec des variétés et itinéraires techniques validés ;
 Renforcement des travaux de Conservation des Eaux et du Sol (CES), préalable
indispensable au bon développement des plantations (nouvelles et anciennes)
 Renforcement de la résilience de leurs systèmes de production en maintenant la diversité
de productions.
Il convient de préserver l’équilibre entre les 3 piliers des systèmes de production de la zone :
les céréales permettent d’assurer une partie des besoins alimentaires familiaux mais
fournissent aussi les concentrés pour l’élevage (l’orge), l’élevage constitue une source de
revenu régulier et un capital sur pied, enfin l’amande permet des rentrées d’argent
conséquente nécessaire aux projets et investissement pour l’exploitation et la famille.
Le tissu associatif et coopératif de la zone d’action du CCA de Taforlat est relativement
dense, les données dont nous disposons illustrent bien l’existence d’une dynamique
professionnelle et citoyenne qui peut constituer un atout important pour l’émancipation de la
paysannerie dans la région. Nos constats de terrain confirment partiellement cette impression
en particulier pour les actions collectives naissantes autour de l’amandier qui semblent
mobiliser des énergies locales et offrent des possibilités réelles d’articulation avec d’autres
OPA de la région (GIE miel, activités féminines, centre de collecte de lait de la Colaimo). Ces
énergies risquent, tout de même, d’être inhibées par des difficultés objectives et où le conseil
de gestion devrait opérer en priorité :
 Le manque de fonds de roulement pour sécuriser les achats et engager une véritable
politique commerciale,
 la diversification des activités des OPA pour mieux fidéliser/impliquer les agriculteurs le
montage de projets générateurs de revenus qui pourraient consolider l’activité centrale
autour des amandes.
57
Désignations Nombre Nbre d’adhérents

Coopérative de la réforme agraire 01 13
Coopérative laitière 02 86
Coopérative apicole 13 (8 agréées) 100
Coopérative arboricole 02 19
Association de développement local et A.G.R 11 202
Association féminine 08 157
Association d’épierrage 06 183
A.U.E.A 05 178
A.G.E.E.P (Association de Gestion et 01 15
d’Exploitation des Espaces Plantés)
Groupement A.N.O.C 01 51
Fédération des associations 01 6 Asso. de devt.
Association sylvopastorale 01 25
Total 52 1029
Tableau 14: OPA présentes dans la zone d'action du CCA de Taforalt
Source : Monographie du CCA de Taforalt
6.1.4. Le projet Amandier PROFAO et le CT de Taforalt
Le Projet PROFAO a pour objectif global « Contribuer à l’amélioration des revenus des
populations de l’Oriental » et pour objectif spécifique « La filière des amandiers est mieux
développée, valorisée et gérée de manière durable par les populations locales (hommes –
femmes) des communes rurales concernées ».
Les principales activités du projet sont :
 Installation par des prestataires de service de nouveaux vergers d’amandiers dans les
exploitations des membres de coopératives sous la forme de périmètres7 de plusieurs
centaines d’ha. L’ensemble couvrira en fin de projet 6 000 ha. Cet appui s’insère dans le
PMV pilier 2 mais se singularise par le fait que les agriculteurs sont présents lors de la
plantation et des travaux, qu’ils réalisent eux-mêmes certains travaux durant les deux
premières années.
 Réalisation des aménagements de CES et de valorisation des eaux de ruissellement
correspondants.
 Mise en place d’unités de transformation et de conditionnement au niveau coopérative de
base ;
 Appui à la création des Organisations Professionnelles à tous les niveaux de la filière.
Cinq techniciens placés dans les CT de Tafouralt, Oued Isly, El Aioune et Ain Beni
Mathar ont été recrutés par la CTB en concertation avec la partie marocaine. Une
Assistante Technique Nationale Co Responsable, spécialisée en développement de
7L’intérêt est double : meilleur contrôle de l’érosion et du ruissellement et facilité de gardiennage des jeunes plantations en
cas de passage de troupeaux.
filière, a été recrutée par la CTB. Elle assure la mise en œuvre, la gestion, coordination
et la supervision quotidienne de toutes les activités du projet en collaboration avec le
responsable d’intervention. Elle a un bureau au niveau de la DPA d’Oujda.
Le CT de Taforalt comprend actuellement un directeur et 4 techniciens conseillers
techniques (1 en élevage, 1 en horticulture et 2 en polyculture) plus un technicien recruté par
la CTB. L’objectif du CT est la mise en place des projets amandiers sur 1 200 ha dans le
cadre du PROFAO et 600 ha avec PMV P2 sur fonds de l’Etat.

La priorité est là aussi, comme pour le dispositif précédent, le conseil de gestion aux OPA.
Cependant, dès le démarrage ce conseil peut être combiné avec du conseil de gestion à
l’exploitation familiale (exploitants membres des OPA appuyées), et ceci pour deux raisons :
 Une seule filière est concernée dans le cadre du conseil de gestion aux OPA, la filière
amandes ;
 Des moyens humains plus importants grâce au financement CTB.
Il y a alors deux plus-values par rapport au dispositif CTB déjà en place : D’abord la notion
d’accompagnement et pas seulement l’installation des plantations, ensuite l’articulation entre
le niveau exploitation et le niveau OPA.
Figure 8: Formes de conseil de gestion prioritaire dans le cas du dispositif pilote de

Taforalt
59
6.2.1. Les enjeux du conseil de gestion
Le dispositif pilote privilégiera le conseil aux OP de la filière amande du fait :

 de l’importance économique de la production d’amande qui est actuellement
indispensable pour assurer la durabilité des exploitations agricoles et le développement
économique de la région (création d’emplois dans les secteurs avals de la filière) ;
 de l’importance des investissements réalisés dans le domaine de la plantation d’amandiers
par le PMV pilier 2 (PROFAO et programmes de la DPA/DRA).
Les enjeux pour le conseil de gestion dans ce contexte sont de deux ordres :
 Des enjeux agricoles et environnementaux : L’enjeu majeur pour les exploitations est de
valoriser au mieux les ressources en terre en combinant la culture pérenne principale
(amandier) et les autres cultures et en préservant des espaces pastoraux. Mais au-delà des
enjeux technico- économiquement, le conseil de gestion doit aussi contribuer à une
meilleure gestion des ressources naturelles par la limitation de l’érosion et du
ruissèlement (travaux de CES associés aux plantations voire aussi aux grandes cultures,
reboisement via l’amandier, cultures associés amandier/céréales), l’association agriculture
élevage et le maintien du capital élevage (production de fumure organique).
 Des enjeux de conseil : Il s’agira de tester le conseil aux OP dans un contexte climatique
difficile et sans recours à l’irrigation tout en amorçant le conseil aux exploitations
familiales pour une filière à forte valeur ajoutée mais très peu organisée. Le conseil aux
OP est prioritaire mais il est nécessaire de développer parallèlement pour un nombre
limité de producteurs une démarche de conseil à l’exploitation adaptée à cette région afin
d’obtenir des connaissances sur les conditions de production et les performances
technico-économiques (coût de production, marge brute). Ce conseil à l’exploitation
permettra pour les conseillers spécialisés en CdG de faire le lien avec le conseil technique
qui se maintiendra dans le projet PROFAO (appui à la plantation d’amandiers) et le CT.
Cette intervention pilote, tout en s’intégrant dans l’actuel projet PROFAO, apportera bien
une plus-value par rapport à ce que fait déjà le PROFAO. L’équipe technique actuellement
en place à la DRA et au CT a pour mandat d’accompagner la mise en place des périmètres de
plantations (identification des espaces, des agriculteurs, des formes d’organisation),
l’intermédiation avec les entreprises de plantation, la médiation et la facilitation auprès de
l’administration. Il s’agit de la même logique que les autres projets de plantation réalisés dans
le cadre du Plan Maroc Vert. La logique du conseil comme écrit dans le texte est celle de la
valorisation/extension du patrimoine arboricole et la diversification des activités des OPA
ainsi que le renforcement de la résilience des systèmes de production ; ce que les conseillers
de la CTB et du CT ne font pas encore.
6.2.2. Les objectifs du conseil de gestion CCA/CT Amandier et les

changements attendus
En s’inscrivant dans la dynamique portée par le PROFAO, le conseil de gestion privilégiera

une entrée par les coopératives « amandier » et les autres OP. Il s’agit, en l’occurrence
d’accompagner les OP :
 dans la diversification des activités sur l’année (plein emploi de l’équipement et des
ressources humaines) ;
 pour une meilleure intégration dans la filière (fidélisation des membres, montage
financier de la campagne d’achat) ;
 pour une maîtrise des instruments de gouvernance;
 pour le montage de projets innovants ;
 dans leur participation à l’élaboration d’un plaidoyer en faveur du développement local
avec d’autres structures associatives.
A l’échelle des exploitations agricoles le conseil de gestion ciblera la maitrise de qualité de la
production d’amande et renforcera l’intérêt des adhérents actuels des OP ou des futurs
adhérents pour la coopération et les actions collectives. La gestion du risque doit aussi être au
centre des préoccupations du conseiller dans ce contexte fortement aléatoire.
Du fait des enjeux économiques autour de la filière amande, le dispositif de conseil devra
conserver une activité d’appui aux OP de la filière dans le domaine de la collecte, du stockage
et de la mise en marché pendant plusieurs années. Mais cet appui devrait décroitre en
intensité si les coopératives deviennent performantes. Dans ce cas le conseil aux OP visera
plutôt la diversification des services qu’elles apportent à leurs adhérents et l’intervention
ponctuelle en cas de nouveaux investissements ou de crise aigüe de la filière. Le temps ainsi
libéré pourra être investi dans le conseil aux exploitations agricoles dans divers domaines qui
seront mieux précisés avec les bénéficiaires : gestion du revenu et de la trésorerie, gestion de
la main d’œuvre, diversification des activités (comme agrotourisme, élevage, culture
fourragère en bour, culture à haute valeur ajoutée).
A moyen terme le conseil devrait accroitre les capacités de gestion, d’investissement et
d’intervention courante des OP. De même les capacités de gestion, d’investissement et
d’intervention des agriculteurs seront améliorées ce qui aura pour effet d’accroitre leur
revenu.
6.2.3. Possibilités et conditions de réplication du dispositif pilote
Ce pilote sera mis en place par le dispositif de conseil agricole de l’Etat (celui qui sera déployé
par l’ONCA) en partenariat avec d’autres services publics qui pourraient éventuellement
contribuer à son financement futur et l’intervention de projets financés dans le cadre de
coopérations bilatérales et multilatérales. Ces situations d’appui au développement agricoles
sont fréquentes dans les zones rurales marocaines concernées par le pilier II du PMV. Par
ailleurs le CCA de Taforalt dispose d’une capacité d’encadrement relativement supérieure à la
moyenne nationale (quoi que faible dans l’absolu).
Ce modèle de dispositif de conseil de gestion pourra donc être répliqué dans des situations
d’agriculture pluviale et pluriactive où il existe une possibilité de développement d’une filière
marchande). A court et moyen terme il sera intéressant de tirer les leçons de ce dispositif
pilote en termes d’efficacité des agents de l’ONCA sur le terrain (adhésion à la démarche
proposée), de collaboration entre les divers services publics entre eux et avec un dispositif de
projet bien doté en moyens financiers et humains (mise en place d’une équipe soudée ou de
deux équipes qui collaborent peu).
Les conditions de réplications de ce dispositif sont donc :
61
 La présence d’une filière qui procure un revenu conséquent, régulier aux exploitations
mais aussi aux OP
 L’adhésion des acteurs de la filière et plus largement du secteur agricole à la démarche de
conseil de gestion
 La mise en place d’équipes de conseillers relevant du secteur public, motivés donc
suffisamment jeunes pour modifier leurs pratiques de conseil et intégrer de nouvelles
démarches et postures.
6.3. Le Dispositif de conseil
6.3.1. Montage institutionnel et ressources humaines
Dans un premier temps le dispositif pilote de conseil de gestion sera domicilié au sein du
CCA de Taforalt. Une extension est envisageable dans le CT Oued Isly si l’expérimentation
est concluante dans le premier site. Le CT Oued Isly se situe en périphérie d’Oujda ce qui
facilite le redéploiement de ressources humaines et la proximité de la DPA/DRA. Pour le
CCA de Taforalt il s’agira de constituer une équipe de quatre conseillers. Un conseiller déjà
présent parmi le staff technique du CCA pourra être redéployé à plein temps pour le CdG, sa
présence permettra de transmettre ses connaissances du terrain et des acteurs aux autres
conseillers. Un recrutement (ou redéploiement depuis un autre CT) de trois conseillers dont
un serait le référent de l’équipe est à envisager.
Dans la mesure où le conseil de gestion se focalisera sur l’appui à la gestion des OP
(coopératives puis GIE) l’équipe de conseiller devra se consacrer exclusivement à ce type de
conseil mais devra aussi informer de ces activités et entretenir des collaborations avec les
conseillers techniques du CCA/CMV. Il est prévu de constituer une équipe de 4 conseillers à
plein temps dont l’un d’entre eux sera le référent et aura le niveau ingénieur, les autres
conseillers devront avoir le niveau technicien supérieur agricole. Chaque conseiller
(technicien) interviendra auprès de 3 à 4 coopératives de la filière amandier (et
éventuellement pour d’autre OP de base) et de 3 groupes de 10 exploitations chacun. Le
conseiller réfèrent conseillera 2 coopératives ou OP de base et 2 groupes de 10 exploitations
chacun (et éventuellement le GIE miel). En plus il appuiera les autres conseillers en cas de
difficultés, assurera l’animation et la coordination des activités.
Cette équipe de 4 conseillers de gestion sera placée sous l’autorité du directeur du CCA/CT.
Mais on recommande que le suivi technique du dispositif puisse être assuré par un ingénieur
basé à la Direction provinciale du conseil agricole d’Oujda. Au-delà du suivi des activités il
assurera la coordination entre le dispositif pilote et les autres services publics basés dans cette
localité ainsi que le PROFAO ainsi que l’animation et la sensibilisation des acteurs du monde
agricole régional à cette nouvelle démarche.
6.3.2. Les bénéficiaires
Les bénéficiaires prioritaires seront les coopératives suffisamment structurées et

fonctionnelles. Comme indiqué dans le document technique du PROFAO, les équipes du
Projet Amandier auront la charge (i) de superviser les nouvelles plantations (objectifs 6 000
ha), (ii) de sensibiliser les agriculteurs sur l’action coopérative et faire émerger ces structures
et (iii) d’accompagner les structures en leur faisant bénéficier des appuis en formation,
voyages d’études,…. Les autres bénéficiaires directs du dispositif de conseil de gestion seront
les agriculteurs volontaires. Dans un premier temps le dispositif appuiera environ entre 15 et
20 coopératives et 60 exploitations agricoles.
Les exploitations agricoles qui seront engagées dans cette expérimentation doivent être
membres de coopératives d’amandier mais surtout être volontaires pour ce genre de
démarche. Il en est de même pour les coopératives pour ce qui est du volontariat, par
ailleurs le conseiller peut élargir son portefeuille à des secteurs autres que l’amandier (lait,
miel,…).
Les bénéficiaires indirects de l’action seront les acteurs de la filière amandier qui
bénéficieront d’un approvisionnement de meilleure qualité et peut être plus régulier.
Les critères de choix des bénéficiaires et le processus de sélection seront les suivants :
 Les coopératives devront se porter volontaire et faire la demande écrite d’adhésion au
centre pilote de conseil en gestion après avoir pris connaissance des engagements que
cela implique en temps et en cotisation annuelle.
 Elles devront accepter de mettre à disposition toutes les données de base indispensables
à l’organisation du conseil ;;
 Les coopératives devront être en mesure de constituer un ou plusieurs groupes
d’exploitations qui bénéficieront du conseil dédié aux exploitations ;
 Les exploitations agricoles bénéficiaires devront se porter volontaire et faire la demande
écrite d’adhésion au centre pilote de conseil en gestion après avoir pris connaissance des
engagements que cela implique.
 Elles devront disposer d’une surface minimale en amandiers de qualité (> 0, 5 ha),
l’agriculture devra être l’activité principale du ménage
 Chaque exploitation devra comporter au moins un actif familial alphabétisé qui soit en
mesure de faire la prise de donnée, un fils ou le chef d’exploitation lui-même. Ce dernier
doit alors s’engager à partager toutes les informations nécessaires au conseil avec ce
parent et aussi avec le conseiller ;;
 Les exploitations bénéficiaires devront être membres de coopérative de
commercialisation d’amandes ou d’autres OP fonctionnelles.
L’ensemble des bénéficiaires (coopératives, GIE, agriculteurs) devront s’engager à payer
chaque année une adhésion au dispositif de conseil, qui sera symbolique par rapport au coût
effectif du conseil mais marque l’engagement des bénéficiaires
63
6.3.3. Le contenu du conseil de gestion
La démarche globale de conseil de gestion repose sur deux principes :

 Pour être effectif et utile le conseil s’appuie nécessairement sur des relations de confiance
entre les conseillers et les bénéficiaires. De plus l’accompagnement des bénéficiaires se
fait dans la durée selon une démarche progressive qui associe formations, aides à la
décision, bilans d’étape ;
 Le conseil repose sur le renforcement des capacités des bénéficiaires à gérer (prévoir,
planifier, réaliser, évaluer), à innover, à s’informer et à prendre les bonnes décisions
stratégiques.
Le contenu du conseil sera discuté par l’équipe de conseillers en gestion, les bénéficiaires
retenus et les partenaires locaux. Mais pour que l’équipe puisse expliquer ce que pourrait être
le contenu concret du conseil aux futurs bénéficiaires il convient d’en dresser ici les contours.
Dans tous les cas il n’est pas envisageable d’imposer un contenu aux bénéficiaires. Ce
contenu sera précisé en début d’intervention par l’équipe de conseillers avec l’appui de
l’assistance technique et sera ajusté en fonction d’un bilan régulier de l’intervention..
6.3.4. Le conseil aux coopératives et autres OP de base
Il s’agira de former et d’accompagner les responsables des coopératives et des autres OP de

base dans (i) la gestion de leurs activités courantes et (ii) pour la prise de décisions
stratégiques (réorientation de l’OP, investissement, mise en œuvre d’un nouveau projet).
Tout l’art du conseil de gestion aux coopératives est de savoir conseiller à la fois les
responsables (le président et son bureau, le conseil d’administration) et les salariés lorsqu’il y
en a. Le conseiller sera en relation périodique avec les personnes ciblées (un passage par
quinzaine, plus souvent si un appui ponctuel est demandé). Le conseiller ne doit surtout pas
se substituer aux décideurs élus (président et son bureau) ni aux salariés de la coopérative.
Le conseil sera individuel, c’est-à-dire que le conseiller travaille avec chaque coopérative
bénéficiaire séparément. Ceci n’empêche pas de prévoir des séances de formation et
d’échanges avec les représentants des différentes coopératives pour chaque conseiller ou
pour l’ensemble des coopératives retenues par le dispositif pilote.
Le conseil à la commercialisation :
Il s’agira d’organiser des modules de formation complémentaires sur une période de 2 à
4 mois avant le début de la récolte des amandes. Ces modules regrouperont une dizaine de
personnes en charge de la coopérative et plus précisément de la commercialisation et
quelques simples adhérents producteurs d’amandes:
 Module 1 Les bases de fonctionnement de la coopérative : les règles de fonctionnement
et de gouvernance, les engagements réciproques, le paiement aux producteurs
 Module 2 : la gestion comptable et financière et la recherche du fond de roulement (si
paiement d’une avance à la livraison)
 Module 3 Organisation de la campagne de collecte (comment organiser une réunion
avec les producteurs ? comment tenir les cahiers de collecte ? comment rédiger le
bordereau de réception ? Comment améliore l’ensemble de la procédure (en année 2) ?
 Module 4 : la qualité du produit, quels conseils donner aux adhérents de la coopérative
depuis la plantation/entretien des vergers jusqu’à la récolte et la livraison.
Le conseiller aidera les coopératives à la mise en marché (élaboration des contrats de vente,
recherche des marchés solvables). Progressivement il étendra son conseil aux méthodes de
prospection de marché (produits bruts ou transformés) ainsi qu’à l’évaluation des circuits de
commercialisation pour les GIE (miel + mermez8) de la région. De telle sorte la dynamique
locale des coopératives d’amandiers s’articulera mieux au développement du territoire dans
son ensemble.
La diversification des activités de l’OP et l’appui au montage de projets rentables :
A la demande de la coopérative, le conseiller pourra être amené à aider les responsables et
salariés de la coopérative à réfléchir et à concevoir un projet de diversification d’activités. Il
aidera à la réalisation de l’étude de faisabilité de ce projet. Ces nouveaux services doivent
répondre à des besoins exprimés par les adhérents. Il faut faire attention à canaliser les
bureaux des coopératives qui veulent souvent se lancer dans le commerce tout azimut sans
liens directs avec leurs adhérents agriculteurs. Pour les coopératives d’amandes il peut
s’agir d’organiser :
 l’achat par la coopérative d’un équipement d’épluchage des amandes vertes dans un
premier temps puis d’un concasseur des amandes coques (organisation logistique et
financière, calcul du prix de revient et de la marge espérée)
 l’achat par la coopérative d’un tracteur et d’une citerne pour permette l’irrigation
d’appoint les années sèches (organisation logistique et financière, calcul du prix de la
prestation et du bénéfice recherché)
 des chantiers de travail collectif d’entretien des plantations (travaux de CES, taille)
 l’achat groupé d’intrants et de petits matériels (engrais céréales, sécateurs, …).
Conseil stratégique et financier. Le conseil financier vise à amener les responsables à anticiper
les problèmes de trésorerie, à bien programmer l’utilisation des bénéfices. Le conseil
stratégique est nécessaire en cas de crise (reconfiguration de fond du fonctionnement de
l’OP) ou de projets importants qui peuvent entrainer des risques pour la coopérative.
En termes de stratégie, le conseiller pourra aider les coopératives à évaluer l’intérêt 9 d’une
démarche « Produits de terroir ». A partir d’un certain volume commercialisé (au niveau GIE
peut être) et à l’exportation, ces démarches peuvent être intéressantes financièrement.
L’appui à la maîtrise des instruments de gouvernance et le renforcement de la crédibilité de la
coopérative. Il s’agit d’abord d’aider la coopérative à organiser et présenter son bilan annuel
avec le bureau et les salariés de la coopérative pour finaliser les comptes et dresser les
problèmes rencontrés et préparer l’assemblée générale. Le conseiller ne doit pas être un
acteur de cette assemblée ni l’animateur mais il appuiera la préparation de cette rencontre
décisive pour gagner la confiance des adhérents. De plus le conseiller veillera à ce que le
8 Mermez : une sorte de couscous à base d’orge fabriqué localement pas les femmes, un produit de terroir spécifique de cette
région
9 Des magasins de vente de produits de terroirs ne sont pas toujours rentables et les procédures de la labellisation sont
couteuses.
65
bureau de la coopérative suive les procédures de gestion et de gouvernance telles qu’elles

sont inscrites dans les statuts de l’OP. Dans un premier temps il fera aussi fonction de
conciliateur en cas de conflits entre des membres du bureau ou avec les adhérents.
Les outils nécessaires pour ces appuis sont diverses et fonction des priorités exprimées par
les bénéficiaires :
 dans un premier temps la mise à niveau des responsables et salariés des coopératives par
des formations ;
 des instruments simples de collecte des données pour suivre et évaluer les activités
(cahier de livraison, bordereau, fiche de suivi des coûts) ;
 instruments simples d’évaluation de la qualité des produits livrés ;
 des rencontres périodiques sur le lieu d’activité (unité de stockage) pour faire le point sur
l’avancement des activités et les problèmes rencontrés
 des réunions de bilans annuels ou semestriels avec les responsables et les salariés en vue
d’aider à la prise de décisions importantes et de préparer les assemblées générales.
Un exemple d’activité de conseil pour les coopératives de commercialisation

des amandes
Problème posé au conseiller de gestion : Comment fidéliser les adhérents de la

coopérative. Le Président fait appel au conseiller de gestion car les adhérents vendent
qu’une petite partie de leur production à la coopérative, le gros de la production est
vendu sur les souks dès la récolte.
Que pourrait faire le conseiller :

Tout d’abord établir un diagnostic précis de la situation. Pourquoi les adhérents
préfèrent vendre au souk ? Une réunion du bureau avec le conseiller est organisée en
présence du directeur du GIE.
Le conseiller met en évidence 3 éléments explicatifs

- la procédure de livraison à la coopérative est longue, le magasinier est souvent en
retard. La façon d’inspecter les lots ne plait pas aux producteurs (« il nous parle mal, c’est
humiliant pour les adultes que nous sommes ») ;
- l’avance de paiement fixé à 2 /3 du prix d’achat au souk est trop faible. A la période
de commercialisation les paysans veulent de l’argent pour organiser la scolarisation de
leurs enfants
- beaucoup d’agriculteurs ont pris des crédits auprès des commerçants à partir de la
fin floraison de l’amandier, remboursables à la récolte ;
Le conseiller va étudier les solutions suivantes :

S1 : Le changement de magasinier
S2 : La possibilité que certains adhérents fassent recours au micro crédit ou à Tamwil
El Fellah pour faire des prêts de campagne ;
S3 : La mise en place d’un fonds d’urgence en cas de problème grave dans les familles
des adhérents ;
S4 : La mise en place de groupes d’entraide pour limiter le recours aux temporaires
qui sont de plusen plus coûteux;
S5 : Une prime aux producteurs qui livrent plus de la moitié de leur production à la
coopérative. Le calcul se fera chaque année selon la surface déclarée par chaque
adhèrent et un rendement moyen diminué de 20%.
S6 : le montant de l’avance est fixé à 90% du prix courant au souk la semaine de la
livraison.
Les solutions S1, S2, S4 et S5 sont retenus par le président et son bureau. Au vu des
calculs la solution S6 est écarté, la coopérative garde le principe de paiement au 2/3
du prix du souk pour ne pas alourdir ses frais financiers. S3 est écarté car la gestion
sociale du fonds de prévoyance semble trop complexe.
6.3.5. Le conseil de gestion aux exploitations agricoles
Ce niveau de conseil peut paraitre non prioritaire aux décideurs locaux (CT, DPA PROFAO)
qui mettent surtout le focus sur les actions collectives de plantation puis de
commercialisation des amandes. Mais ce niveau ne peut pas être escamoté car les
coopératives ont besoin de données sur les coûts de production, les marges et les rendements
obtenus pour fixer des prix d’achat et de vente raisonnable et donc négocier avec les
acheteurs.
En travaillant avec 8 à 10 groupes de 10 exploitations il sera possible pour les conseillers :
 De former les chefs d’exploitations aux principes de base de la gestion par la mise en
place d’un ensemble de module de formation ;
 De faire réfléchir les producteurs mais aussi les responsables de coopératives et GIE à la
rentabilité de la culture de l’amandier selon les différentes techniques mises en œuvre
(calcul de la marge brute, du prix de revient). Cet appui/formation pourra aussi être
développé dans un deuxième temps pour d’autres activités comme l’élevage ovin ;
 D’aider les agriculteurs à maintenir de la diversité des productions (triptyque élevage,
céréales dont fourrage, amandier);
 De les sensibiliser à l’action collective et coopérative en lien avec ce type d’appui
développé pour les coopératives : les engagements réciproques, les statuts de l’OP, les
règles de gouvernance.
Pour des économies de temps de déplacement et de travail, il sera nécessaire de combiner du
conseil de groupe (formations, échanges sur les résultats technico-économiques et sur des
expériences innovantes, recherche de solutions collectives, bilan annuel) et du conseil
individuel. Le conseil individuel permettra un suivi rapproché surtout au début (aide à la
tenue des fiches/cahiers de suivi), des échanges entre le conseiller et le bénéficiaire qui ne
peut pas toujours se faire en groupe (recherche de solutions, gestion du revenu ou de la main
d’œuvre familiale, étude d’un projet précis).
Le conseil de groupe n’est pas un « conseil au rabais », il est indispensable pour que les
producteurs échangent entre eux et abordent des questions plus collectives comme les
relations avec la coopérative, le PROFAO et les prestataires de service et s’aident
mutuellement (dans l’activité de conseil d’abord). Généralement ces agriculteurs en groupe se
professionnalisent et deviennent très utiles au bon fonctionnement de la coopérative et des
OP dont ils sont membres.
67
Comme indiqué préalablement le conseil de gestion pour les exploitations est par définition
pluriel – technico-économique, social, juridique - mais le lien avec le conseil technique
habituellement apporté par les CT et les projets sera formalisé par des réunions régulières
entre les divers types de conseillers.
Mais le conseiller de gestion ne peut pas ignorer la « technique » et les innovations proposées.
Il devra d’abord comprendre pourquoi les producteurs n’adoptent pas certaines innovations
(par méconnaissance, manque de ressources en travail ou en trésorerie, par peur du risque et
de la nouveauté, ….). Il sera souvent amené à développer des modules de formation/échange
sur les conditions nécessaires à l’adoption des innovations. Ces modules pourront associer le
conseiller « technique » du CT. Par exemple pour la culture de l’amandier il s’agira sur les
bases de données chiffrées (des références régionales et les données des producteurs en
conseil de groupe) d’amener les agriculteurs à planifier et calculer ce qui est nécessaire pour
obtenir une production de qualité et avec un rendement acceptable :
 Les besoins en travail ; faut-il tailler ? Faut-il apporter un peu d’intrant ?
 Comment raisonner la conduite des cultures associer à l’amandier (avec ou sans intrants,
quelles cultures (céréales uniquement, légumineuses ?)
 Les besoins en travail pour la récolte, le tri, le conditionnement et le transport pour
assurer une production de qualité
Une des principales questions que les agronomes est de savoir s’il est possible d’intensifier10
les systèmes de culture « amandier + culture(s) associées » vu les conditions pluviométriques
de la zone (taille, fertilisant, herbicides, travail supplémentaire de CES chaque année). Le
conseiller de gestion en partenariat avec le conseiller technique devra être en mesure
d’évaluer la rentabilité des différents niveaux d’intensification. Il convient pour cela de
prendre en compte le coût d’opportunité du travail familial
Au niveau de l’exploitation dans son ensemble, le conseiller peut engager un travail avec ces
groupes d’agriculture sur la gestion du risque climatique comme l’intérêt de souscrire à
l’assurance agricole, l’évolution de l’effectif des troupeaux (augmentation ou diminution),
développement d’activités non agricole dans la région ou ailleurs.
6.4.1. La gouvernance du dispositif pilote
Le pilotage ainsi que le suivi et le contrôle des activités du dispositif sont du ressort du
Directeur du Centre local de conseil agricole (CT Taforalt).
Dans la mesure où la démarche de conseil proposée est participative et repose sur
l’engagement des OP bénéficiaires, la programmation et le suivi des activités de conseil
seront assurés par un comité de programmation et de suivi composé du directeur du
10La conduite traditionnelle de ce système de cultures associées est extensive (l’amandier fait juste l’objet de ceuillette sans
entretien de l’arbre, la culture associée permet d’entretenir le sol et limite l’enherbement)
CCA/CT, le référent du dispositif pilote, les autres conseillers de gestion, un représentant de
l’assistance technique et 3 représentants des bénéficiaires (2 coopératives, 1 agriculteur d’un
groupe de conseil). Pourra se joindre à ce comité un autre représentant de l’ONCA, un
représentant de du PROFAO en fonction de leur disponibilité. Ce comité se réunira au moins
une fois par trimestre. Le coût de fonctionnement du comité est minime car la majorité des
membres résident dans la zone d’intervention du CCA/CT.
Une plateforme d’échanges sur l’expérience pilote de conseil de gestion sera constituée afin
d’informer les acteurs du développement agricole de la province. Il ne s’agit pas d’un comité
de pilotage ni d’une instance de gouvernance. Cette plateforme pourrait se réunir une fois
par an sur le terrain ou à Oujda avec les représentants des institutions suivantes : Agence de
Développement de l’Oriental, le Conseil Régional, DRA/DPA, PROFAO, les Bailleurs de
fond, le Crédit agricole/Tamwil El Fellah, le GIE Miel, les Coopératives ainsi que les
présidents des Communes concernées, l’assistance technique, la Chambre d’Agriculture, et
tout autres associations et institutions intéressées et représentatives. Elle sera animée par le
conseiller réfèrent et le directeur du CCA/CMV.
6.4.2. 4.2 Le budget prévisionnel sur 3 ans
Le budget ci-après est indicatif et correspond aux besoins d’équipement et de

fonctionnement du dispositif pilote (salaire compris) sur la base d’un dispositif pour un
CCA/CT comprenant 4 conseillers. Les coûts de formation des conseillers et d’appui par
l’assistance technique sont pris en compte dans le budget de la composante transversale.
Le financement du dispositif pilote CCA/CT Amandier (Oriental) sera assuré par l’Etat
(ONCA), le PROFAO (CTB) et les bénéficiaires. L’ONCA et la CTB se concerteront pour la
prise en charge des salaires des 4 conseillers, le nombre de conseillers en CDD pris en charge
par la CTB ne pourra pas excéder 2 afin d’assurer un renforcement des capacités des services
publics de conseil agricole.
La contribution financière des bénéficiaires sera progressive et symbolique dans un premier
temps, par exemple 500 DH/an pour les coopératives, 50 DH/an pour les agriculteurs.
Après deux années de fonctionnement les responsables du dispositif pilote, l’assistance
technique et les bénéficiaires étudieront la possibilité d’augmenter ces contributions11 au vue
des résultats obtenus et des impacts du conseil.
11
A plus long terme il faudrait étudier la faisabilité d’une participation financière des institutions régionales
de développement (ADO, conseil régional) sauf si l’ONCA préfère garder le contrôle du financement et
l’assurer à 100%
69
DH DH DH €
Fonctionnement
Salaire trois conseillers de gestion 8 000 3 12 288 000 864 000 78 545 2 33%
Divers 10% 61 700 185 100 16 827 7%
Investissements
Deux véhicules 2x4 150 000 2 300 000 27 273 5 11%
Deux motos 30 000 2 60 000 5 455 2%
Quatre ordinateurs 6 000 4 24 000 2 182 1%
Divers 10% 38 400 3 491 1%
TOTAL 2 650 500 240 955 100%
Tableau 15: Budget du dispositif pilote de Taforalt

Notes :
3. 2000 km/mois/voiture, 10l/100km, 10DH/l. On fait l’hypothèse que les deux motos
réunies ont le coût d’une voiture.
4. Impressions
6.5. Analyse
6.5.1. Le carré de la viabilité (ou carré de la faisabilité)
La viabilité juridique du dispositif pilote ne pose pas problème puisqu’il

Viabilité + s’agit d’un dispositif public géré par l’ONCA. Il conviendra que les
juridique et conseillers s’assurent que les procédures d’immatriculation des
institutionnelle coopératives, associations et OP bénéficiaires sont bien respectées.
-
La viabilité technique est en partie assurée du fait de la mobilisation d’au
+ moins un conseiller du CT qui a de l’expérience et par le
Viabilité
recrutement/redéploiement du personnel de l’Etat ou du Projet PROFAO.
technique
Toutefois l’expérience et les compétences locales et nationales en conseil
-
de gestion sont absentes et toute sera à construire dans ce domaine.
A priori la viabilité économique et financière du dispositif ne pose pas de
problème dans la mesure où le dispositif est public et mobilise les
+ moyens de l’Etat en personnel, bureau, équipement. De plus il
bénéficiera pour les 3 années d’expérimentation de l’appui technique et
financier de la CTB.
Viabilité Mais de façon indirecte on peut considérer que la mise en place du
économique et dispositif pilote et la mise en œuvre de la démarche de conseil de gestion
financière vont être dépendantes des performances des bénéficiaires et en
particulier de leurs capacités à bien la commercialisation en dégageant
-
une plus-value significative par rapport aux pratiques actuelles dans ce
domaine. Si ces performances sont mauvaises ou passables, les
bénéficiaires du dispositif pilote risque de se décourager et de faire porter
la responsabilité sur les conseillers.
+
Deux éléments peuvent affecter la viabilité sociale du dispositif pilote.
D’une part la cohésion de l’équipe de conseillers en gestion peut être
perturbée par le fait que certains sont des fonctionnaires (garantie
Viabilité sociale
- d’emploi, habitudes du laisser-aller) et d’autres sont contractuels d’un
projet pour une durée limitée (salaire peut être plus élevé). De plus des
dissensions ou incompréhensions peuvent surgir entre la nouvelle équipe
de conseillers en gestion et les conseillers techniques du CCA/CT
(difficultés à répartir les tâches et les moyens et à se coordonner)
Tableau 16: Carré de la viabilité du dispositif de Taforalt
6.5.2. Les conditions de réussite
La mise en place et la réussite du dispositif est fortement tributaire de la réussite du

redéploiement du personnel technique et du ciblage du recrutement (conseiller volontariste)
couplé à une formation professionnalisante. La responsabilisation du référent et l’affectation
des moyens de travail sont aussi des préalables incontournables pour la mise en marche du
dispositif pilote.
Plusieurs conditions de réussite nous paraissent centrales :
 La qualité du recrutement et/ou du redéploiement des conseillers agents de l’Etat et des
CDD qui vont constituer l’équipe de 4 conseillers : les conseillers devront avoir le profil
adéquat (formation agricole) et l’envie de faire un métier qui n’existe pas encore au Maroc
et dont ils n’ont pas appris les bases dans leur formation initiale ou leurs postes
antérieurs. Les qualités pour être un bon conseiller sont autant techniques
qu’humaines (qualité d’écoute, envie d’aller sur le terrain, persévérance, diplomatie,…) ;
 Plus particulièrement la qualité et l’engagement du conseiller référent (niveau ingénieur)
parait crucial. De plus ses supérieurs devront le responsabiliser et lui faire confiance, il
devra être à l’écoute des autres conseillers en cas de difficultés d’apprentissage du métier
et de ce fait devra lui d’abord, faire la preuve sur le terrain (avec les OP et les agriculteurs)
qu’il maitrise la démarche et les outils qu’il aura appris durant la formation au conseil de
gestion (cf. composante transversale) ;
 La qualité de la formation des conseillers au début de l’action ;
 L’affectation des moyens à temps : bureaux, véhicules, équipement de base ;
71
 L’engagement des partenaires locaux. L’équipe de conseillers ne doit pas se sentir isolée
et uniquement appuyée/pilotée par les personnes qui suivent et assistent le projet en
central (Rabat et ailleurs). La réussite de cette expérimentation nécessite le soutien des
acteurs locaux : la direction provinciale du Conseil Agricole en premier lieu, l’ADO et
localement les responsables politiques et administratifs (présidents de commune, …)
6.5.3. Les risques possibles
Les risques internes au dispositif. Ces risques internes (venant de l’équipe et des structures de
pilotage) pouvant affecter la réussite du dispositif pilote ne sont pas spécifique à la région de
l’Oriental, on peut citer en particulier :
 La multiplicité des tâches des conseillers en gestion, la dispersion de leurs interventions
due à un mauvais cadrage de l’action (trop de bénéficiaires retenus, trop de déplacement,
…). Ce risque peut être augmenté si le directeur du CCA/CT ou du projet PRAFAO
demandent aux conseillers de réaliser d’autres tâches (hors dispositif pilote) ;
 La possibilité que le conseiller devienne un simple agent d’exécution des coopératives et
fasse le travail à la place des responsables et salariés de ces structures ;
 La mutation de conseillers formés pour raisons personnelles (santé, famille) ;
 Le retard dans la mise en place des moyens de travail et les blocages administratifs quant
à leur utilisation. Ce risque est d’autant plus grand si on tient on compte la non
correspondance des rythmes de déblocage des fonds entre la CTB et l’ONCA ;
 La possibilité de voir émerger un dispositif à deux vitesses (CTB, ONCA + DPA) avec
des conseillers rémunérés par le PROFAO et d’autres par la fonction publique.
Les risques externes sont plus difficiles à contrecarrer car ils dépendent par définition
d’évènements non directement liés au fonctionnement de l’équipe de conseillers et du
programme comme par exemple :
 Des conflits au sein des OP et des communautés villageoises et entre elles ;
 Des conflits entre les conseillers et les bénéficiaires soit par ce qu’ils n’arrivent pas à
satisfaire les demandes en conseil (pressions politiques pour ajouter des bénéficiaires) soit
qu’ils entrainent les bénéficiaires sur de mauvaises voies ;
 Des risques liés à la filière amande comme l’accroissement de l’offre par les importations
(officielles et de contrebande), la baisse de la demande pour des raisons économiques et
les manœuvres indélicates des commerçants et négociants pour « casser » l’émergence des
coopératives ;
 Des risques spécifiques à la culture de l’amandier : maladies ou insectes ;
 Des risques naturels affectant le fonctionnement du système de cultures associées
comprenant l’amandier (manque de pluies hivernales, canicule en été et en fin de
printemps)
 Enfin et non des moindres, le risque de non adhésion des adhérents des coopératives et
du CdG aux principes de la gestion, de la bonne gouvernance pour des raisons culturelles
et sociales (par exemple préserver la cohésion sociale et ne pas exclure certains
bénéficiaires indélicats ou non participatifs, etc.)
73
conseil de gestion par les
CCA dans le cadre du
projet dattier
7.1. Contexte
vallée du Draa productrices entre autres, de dattes. Il a été conçu en prenant en compte la
collaboration entre la CTB, l’ORMVAO (Office Régional de Mise en Valeur Agricole de
Ouarzazate), l’ANDZAO (Agence Nationale pour le Développement des Zones Oasiennes
et de l'Arganier) et l’ONCA et plus particulièrement le projet Safran Datte qui démarre
début 2014 et à moyen terme l’initiative de ces institutions couvrant l’ensemble des oasis
marocaines.
Il s’agit d’un dispositif public localisé et mise en œuvre par un CCA/CMVA avec
participation des OP bénéficiaires.
7.1.1. Les exploitations agricoles et les contraintes rencontrées
Les systèmes de production concernés par ce pilote sont de type « polyculture

élevage oasien» et la culture pivot de l’économie locale et des exploitations est le palmier
dattier. Selon les experts rencontrés elle constitue entre 60 et 70% du revenu des
exploitations et contribue à l’alimentation familiale et des animaux d’élevage12 des oasis. La
seconde source de revenu est l’élevage avec la production laitière (vente de lait à la
coopérative de Zagora), caractérisé par de petits effectifs par exploitation (2 à 4 VL) avec un
besoin d’irrigation durant toute l’année (luzerne, maïs) et l’élevage ovin (race Demène, en
moyenne 10 brebis par exploitation). Le 3° étage du système de culture oasien comprend
aussi les céréales (1° culture en surface, essentiellement pour l’autoconsommation) et un peu
de maraîchage. Le 2° étage est constitué d’arbres fruitiers dont la densité a beaucoup régressé
du fait du manque d’eau, surtout en aval de la vallée (le grenadier relativement rustique est
privilégié).
La surface cultivable est comprise pour la majorité des exploitations entre 0,5 et 4 ha
(palmiers associés aux autres cultures sur 2 ou 3 étages). Les exploitations familiales13 de plus
12 L’élevage pastoral hors oasis a quasiment disparu

13
Les systèmes de production non familiaux (ou agriculture d’entreprise) sont représentés par quelques
investisseurs au sud de la ville de Zagora qui produisent de la pastèque hors oasis sur des zones d’extension
irriguées à partir de la nappe (forage). Surface de pastèque estimée par l’ORMVA à 1130 ha en 2012 et à
1400 ha pour 2013, cette extension des surfaces pose question aux décideurs locaux et aux agriculteurs
quant à la durabilité de la ressource en eau dans les oasis de la vallée.
de 4 ha sont rares et correspondent à des gros producteurs que l’on peut retrouver dans le
commerce de la datte. En fait, la surface totale ne veut pas dire grand-chose il convient plutôt
de considérer
 le nombre de pieds par variétés de palmier dattier (donc de types de qualité des dattes)
entre variétés de bouche (haute ou moyenne qualité) et variétés14 pour l’alimentation du
bétail.
 La taille des palmiers dattiers car à partir d’une certaine hauteur il devient difficile de
trouver de la main-d’œuvre qui veuille prendre des risques de monter pour la
pollinisation et la récolte. Si c’est le cas c’est plus couteux.
Les principales contraintes rencontrées par ces exploitations sont d’ordre
 naturel : les aléas pluviométriques limitent les disponibilités en eau, (base de la
production oasienne) et le maintien in situ de la maladie du bayoud qui implique un
remplacement des palmiers morts par des variétés tolérantes15 .
 structurel : le morcellement des parcelles ne permet pas une valorisation optimale de
l’eau ; le profil variétal inadéquat pour le marché et le vieillissement de la palmeraie
limitent la productivité des exploitations, enfin la faible attractivité du travail agricole
accroît le coût de la main d’œuvre ou retarde les travaux entrainant des pertes de
rendement.
 organisationnel : la commercialisation des dattes se fait de façon individuelle sans
contrôle de qualité avec une sous-valorisation de la production16 par le producteur, la
majorité de la plus-value est réalisée par les acteurs de l’aval.
7.1.2. Les organisations des producteurs dans la vallée du Draa
La vallée du Draa a connu dans le passé proche plusieurs interventions de projets de

valorisation des palmeraies (MCA/PAF, CTB) aux approches très différentes qui ont
débouché sur une amélioration de la technicité des producteurs et l’installation d’unités de
stockage frigorifiques. Pour la filière datte, les OP sont jeunes et pour la grande majorité non
fonctionnelles. Elles ont été créées par les projets CTB et MCA et n’émanent pas d’une
volonté des producteurs locaux. Dans le cadre des petites unités de stockage (de 40 à 80
T/an), les coopératives organisent la collecte, le contrôle de qualité, le tri, le stockage, le
conditionnement et la commercialisation. Dans le cadre des grosses unités (400 T/an), il est
prévu que les coopératives de base n’assurent que la collecte et ce seront les GIE qui
s’occuperont du reste. A ce stade les coopératives ne sont pas en mesure d’assurer d’autres
services, ce qui serait souhaitable pour que ces structures fonctionnent toute l’année et
renforcent leurs relations avec leurs adhérents. Les GIE constituent des entités juridiques et
commerciales qui seront en mesure de traiter directement avec les gros acheteurs de dattes
(Les grandes surfaces, les exportateurs dans un deuxième temps). Les GIE sont soit
constitués uniquement de coopératives de producteurs de dattes (cas du GIE Ouahate
14
Il est toutefois abusif de considérer les variétés « fourragères » comme inutiles car elles sont rustiques et
rentrent pleinement dans le fonctionnement de l’agrosystème oasien (Communication personnelle de L. El
Yamani CTB Tata)
15
On ne connait pas encore bien le comportement à long terme des variétés tolérantes issues de vitroplants
16 D’abord les dattes de qualité mais aussi les écarts de triage, les dattes de qualité moyenne à passable
75
Tamezmoute Tinzouline Daraa) soit de coopératives et d’acteurs privés (commerçants,

négociants) ce qui pourra poser des problèmes de leadership et de gouvernance à l’avenir.
L’interprofession datte (association des producteurs de dattes de la vallée du Draa) n’a pas
été rencontrée mais selon les responsables de coopératives elle ne semble pas très active dans
la vallée.
Les OP hors de la filière datte sont plus anciennes et pour la plupart fonctionnelles :
coopératives laitières (Zagora et Ouarzazate) avec des points de collecte dans les diverses
osais (en particulier Tinzouline), coopératives féminines17 de henné et surtout les AUEA
créées à partir de 1998, héritées des structures traditionnelles de gestion de l’eau et donc bien
insérées dans les communautés rurales. Ces associations s’orientent aujourd’hui sur
l’organisation du pompage collectif de l’eau sur de petites surfaces en plus de la gestion de
l’eau de surface. Il faut ajouter à cela, les associations de développement locales qui sont
actives dans l’appui aux jeunes et aux femmes et dans le domaine de l’éducation comme
l’Association de développement de la Vallée du Draa qui a géré jusqu’en 2012 des centres
d’alphabétisation (connexion possible avec les centres de conseil de gestion agricole pour
lesquels l’alphabétisation des bénéficiaires ou un recyclage peut être est déterminant)

La démarche est initialement la même que pour le projet amandier. Puis dans un second
temps il faudra alors intervenir aussi en appui aux AUEA par du conseil en gestion sociale de
l’irrigation.
Cette articulation des trois formes de conseil sera une plus-value importante de ce dispositif
par rapport à l’actuel projet CTB.
17
Il existe aussi des coopératives féminines pour la datte en cours de constitution
Figure 9: Formes de conseil de gestion prioritaire dans la vallée du Draa
7.2.1. Les objectifs et les enjeux du conseil de gestion
Le dispositif pilote privilégiera le conseil aux OP de la filière datte du fait :

 de l’importance économique de la production datte qui est actuellement indispensable
pour assurer la durabilité des exploitations agricoles et le développement économique de
la vallée (création d’emplois dans les secteurs avals de la filière) ;
 de l’importance des investissements réalisés dans le domaine du stockage des dattes dans
la vallée et mis à disposition des OP (GIE et coopératives). Depuis la faillite18 de la
plateforme de stockage de Zagora en 1992 les agriculteurs sont très sceptiques sur les
chances de réussite de toutes formes de commercialisation groupée. La confiance entre
producteurs, acteurs économiques, services publiques dans le secteur de la
commercialisation des produits agricoles est à construire progressivement.
Les enjeux pour le conseil de gestion dans ce contexte sont de deux ordres :
 Des enjeux agricoles et environnementaux : L’enjeu majeur pour les exploitations est de
valoriser au mieux les ressources en eau qui resteront limitées (ou se raréfieront avec les
changements climatiques) en combinant différentes productions (dont le palmier dattier)
et l’élevage et en améliorant la qualité des dattes mises en marché. Le main d’œuvre
pourrait devenir aussi une ressource limitante à moins que la productivité des
exploitations augmente notablement et que l’agriculture devienne plus attractive pour les
18 Il convient d’être très soucieux de la réussite du conseil pour la gestion des unités de stockage car l’ensemble des
producteurs de dattes de la vallée ont été choqués par la faillite de la plateforme de stockage de Zagora en 1992 qui a
entrainé des pertes financières importantes pour une partie d’entre eux.
77
jeunes. Mais au-delà des enjeux technico économiquement, le conseil de gestion doit
aussi contribuer à la pérennité des oasis en y attirant les jeunes (durabilité sociale) et en
améliorant les capacités d’investissement des agriculteurs pour entretenir l’agrosystème
oasien : meilleure répartition de l’eau, rajeunissement de la palmeraie, maintien d’une
diversité variétale, entretien de la fertilité du sol par des amendements minéraux et
organiques et maintien du capital élevage.
 Des enjeux de conseil : Il s’agira de tester le conseil aux OP dans un contexte de défiance
de la part des producteurs tout en amorçant le conseil aux exploitations familiales pour
une filière à forte valeur ajoutée mais très peu organisée. Le conseil aux OP est prioritaire
mais il est nécessaire de développer parallèlement pour un nombre limité de producteurs
une démarche de conseil à l’exploitation adaptée à cette région afin d’obtenir des
connaissances sur les conditions de production et les performances technico-
économiques (coût de production, marge brute). Ce conseil à l’exploitation permettra
pour les conseillers spécialisés en CdG de faire le lien avec le conseil technique qui a bien
progressé pour la culture de la datte avec les interventions des projets MCA et CTB.
7.2.2. Les évolutions possibles du dispositif de conseil et les

changements attendus
Du fait des enjeux économiques autour de la filière datte, le dispositif de conseil devra
conserver une activité d’appui aux OP de la filière dans le domaine de la collecte, du stockage
et de la mise en marché. Mais cet appui devrait décroitre en intensité si les GIE et
Coopératives deviennent performants. Dans ce cas le conseil aux OP visera plutôt la
diversification des services qu’elles apportent à leurs adhérents et l’intervention ponctuelle en
cas de nouveaux investissements ou de crise aigüe de la filière datte. Le temps ainsi libéré
pourra être investi dans le conseil aux exploitations agricoles dans divers domaines qui seront
mieux précisés avec les bénéficiaires : gestion du revenu et de la trésorerie19, gestion de la
main d’œuvre, diversification des activités (comme agrotourisme, élevage, plantes à haute
valeur ajoutée).
A moyen terme le conseil devrait accroitre les capacités de gestion, d’investissement et
d’intervention courante des OP. Si ce résultat est atteint les OP pourront diversifier les
services qu’elles organisent et qui leur procurent des revenus financiers (intrants, matériels en
commun) mais aussi internaliser le dispositif de conseil de gestion ou créer au niveau de la
Vallée un centre de gestion géré par la profession agricole qui restera en partie subvention
par l’Etat.
De même les capacités de gestion, d’investissement et d’intervention des agriculteurs seront
améliorées ce qui aura pour effet d’accroitre leur revenu. Il conviendra de garder à l’esprit
que ces systèmes oasiens ne seront pas durables, attractifs et compétitifs si les agriculteurs
(avec l’appui des services publics) n’améliorent pas la gestion de l’eau. Cet objectif ambitieux
ne relève pas explicitement du dispositif de conseil de gestion proposé mais il faudra qu’il
prenne en compte cette dimension.
19 Aspect important dans une région où des freins culturels limitent le recours au secteur bancaire
7.2.3. Possibilités et conditions de réplication du dispositif pilote
Ce dispositif pilote focalisé sur la production et la commercialisation des dattes peut

intéresser les autres régions oasiennes du Maroc qui s’orientent aussi sur la production de
datte de qualité et la commercialisation pilotée par des organisations professionnelles
agricoles.
Par ailleurs ce pilote sera mis en place par le dispositif de conseil agricole de l’Etat (celui qui
sera déployé par l’ONCA) en partenariat avec d’autres services publics qui pourraient
contribuer à son financement (ANDZOA) et apporter des compléments (ORMVAO pour la
gestion de l’eau), et l’intervention de projets financés dans le cadre de coopérations bilatérales
et multilatérales. Ces situations d’appui au développement agricoles sont fréquentes dans les
zones rurales marocaines concernées par le pilier II du PMV. A court et moyen terme il sera
intéressant de tirer les leçons de ce dispositif pilote en termes d’efficacité des agents de
l’ONCA sur le terrain (adhésion à la démarche proposée), de collaboration entre les divers
services publics entre eux et avec un dispositif de projet bien doté en, moyens financiers et
humains (mise en place d’une équipe soudée ou de deux équipes qui collaborent peu).
Les conditions de réplications de ce dispositif sont donc :
 La présence d’une filière qui procure un revenu conséquent, régulier aux exploitations
mais aussi aux OP.
 L’adhésion des acteurs de la filière et plus largement du secteur agricole à la démarche de
conseil de gestion.
 La mise en place d’équipes de conseillers relevant du secteur public, motivés donc
suffisamment jeunes pour modifier leurs pratiques de conseil et intégrer de nouvelles
démarches et posture.
7.3. Le Dispositif de conseil
7.3.1. Montage institutionnel et ressources humaines
Le dispositif pilote est placé au sein d’un CCA (actuellement CMV de vallée du Draa relevant
de l’ORMVAO Vallée du Draa) et sera donc sous la tutelle du Ministre de l’agriculture et
plus particulièrement de l’ONCA. Le CCA/CMV retenu est celui de Tinzouline qui dispose
d’une expérience en conseil technique et en appui aux OP de la filière datte. Ce CMV couvre
deux oasis et comprend un nombre important d’OP dont un GIE datte comprenant 3
coopératives et une unité de stockage de 400 t/an. Une de ces coopératives gère une autre
unité de stockage (40 t/an) depuis 2 campagnes et une autre a une expérience de
commercialisation groupée sans stockage préalable (vente dès la récolte). Il ne semble pas
qu’il ait de conflits majeurs au sein de ces communautés et collectifs.
79
Figure 10: Zones d'action des CMV relevant de la subdivision de Zagora (source
ORMAVAO)
A court ou moyen terme le dispositif de conseil de gestion pourrait concerner le CCA/CMV

de Zagora qui est proche de Tinzouline et celui d’Ouarzazate qui dispose à proximité de
ressources humaines importantes (au sein de l’ORMVAO et de la future Direction
provinciale du conseil agricole). Le budget proposé ci-après pour ce dispositif ne prend en
compte que l’équipe de conseil en gestion qui sera basée à Tinzouline.
Dans la mesure où le conseil de gestion se focalisera sur l’appui à la gestion des OP
(Coopératives/GIE) l’équipe de conseillers devra se consacrer exclusivement à ce type de
conseil mais devra entretenir des collaborations avec les conseils techniques du CCA/CMV.
Il est prévu de constituer une équipe de 4 conseillers à plein temps dont l’un d’entre eux sera
le référent et aura le niveau ingénieur, les autres conseillers devront avoir le niveau technicien
supérieur agricole. Chaque conseiller (technicien) interviendra auprès de 3 à 4 coopératives
de la filière datte (et éventuellement pour d’autre OP de base) et de 3 groupes de 10
exploitations chacun. Le conseiller réfèrent conseillera le GIE, une coopérative ou OP de
base et 2 groupes de 10 exploitations chacun. En plus il appuiera les autres conseillers en cas
de difficultés, assurera l’animation et la coordination des activités.
Cette équipe de 4 conseillers de gestion sera placée sous l’autorité du directeur du
CCCA/CMV retenu. Mais on recommande que le suivi technique du dispositif puisse être
assuré par un ingénieur basé à la Direction provinciale du conseil agricole d’Ouarzazate ou à
l’ORMVAO en fonction de leur disponibilité. Au-delà du suivi des activités il assurera la
coordination entre le dispositif pilote et les autres services publics basés dans cette localité
ainsi que le projet Safran Datte ainsi que l’animation et la sensibilisation des acteurs du
monde agricole provincial à cette nouvelle démarche.
Si le nombre de coopératives est trop faible dans le CCA/CMV de Tinzouline au début de
l’intervention, les conseillers prendront en compte celle du CCA/CMV de Zagora. Cela ne
devrait pas poser de problèmes car cette localité est située à 40 kms de Tinzouline, les
agriculteurs des deux zones partagent le même souk principal (Zagora) ainsi que la même
coopérative laitière. La définition précise de la zone d’intervention dépendra du degré de
maturité des coopératives des deux zones et se fera de concert entre les tous les acteurs du
projet Safran Dattes et l’ONCA.
7.3.2. Les bénéficiaires
Les bénéficiaires prioritaires seront les coopératives et GIE suffisamment structurées et

fonctionnelles. Comme indiqué dans le document de projet Safran Datte, les équipes du
projet auront la charge de sensibiliser les agriculteurs sur l’action coopérative et les faires
émerger ces structures. Les autres bénéficiaires directs sont les agriculteurs qui vont se porter
volontaires pour adhérer au conseil d’exploitation. Dans un premier temps le dispositif
appuiera environ 15 coopératives, 1 ou 2 GIE et 60 exploitations agricoles. Il sera possible
ensuite de toucher des OP hors du secteur datte (lait ou gestion de l’eau).
Figure 11: Répartition des OPA et des moyens humains au niveau des zones d'action des
CMV
Les bénéficiaires indirects de l’action seront les acteurs de la filière datte en particulier les
négociants et grandes surfaces qui bénéficieront d’un approvisionnement de meilleure
qualitéen dattes marocaines, les consommateurs20 et les agriculteurs et conseillers du
20Les consommateurs marocains préfèrent acheter des dattes marocaines dont ils connaissent les variétés et les
provenances même s’ils doivent payer un peu plus cher que pour les dattes importées. Mais l’offre nationale est
insuffisante et le pays doit importer des dattes de Tunisie, d’Algérie (circuits formel ou de contrebande) et du
Moyen Orient
81
CCA/CMV proches sdu dispositif de conseil (transferts d’informations, de savoir-faire,

d’innovations organisationnelles).
Les critères de choix des bénéficiaires et le processus de sélection seront les suivants :
 Les coopératives et GIE devront se porter volontaire et faire la demande écrite
d’adhésion au centre pilote de conseil en gestion après avoir pris connaissance des
engagements que cela implique en temps et en cotisation annuelle.
 Elles devront accepter de mettre à disposition toutes les données de base indispensables
à l’organisation du conseil ;
 Les coopératives devront être en mesure de constituer un ou plusieurs groupes
d’exploitations qui bénéficieront du conseil dédié aux exploitations
 Les exploitations agricoles bénéficiaires devront se porter volontaire et faire la demande
écrite d’adhésion au centre pilote de conseil en gestion après avoir pris connaissance des
engagements que cela implique.
 Elles devront disposer d’une surface (> 0, 5 ha) ou d’un nombre de pieds de dattier de
bonne qualité suffisant, l’agriculture (en particulier la culture de dattiers) devra être
l’activité principale du ménage
 Chaque exploitation devra comporter au moins un actif familial alphabétisé qui soit en
mesure de faire la prise de donnée, un fils ou le chef d’exploitation lui-même. Ce dernier
doit alors s’engager à partager toutes les informations nécessaires au conseil avec ce
parent et aussi avec le conseiller ;
 Les exploitations bénéficiaires devront être membres de coopérative de
commercialisation de dattes ou d’autres OP fonctionnelles :
L’ensemble des bénéficiaires (coopératives, GIE, agriculteurs) devront s’engager à payer
chaque année une adhésion au dispositif de conseil, qui sera symbolique par rapport au coût
effectif du conseil mais marque l’engagement des bénéficiaires.
7.3.3. Le contenu du conseil de gestion
La démarche globale de conseil de gestion repose sur deux principes :

 Pour être effectif et utile le conseil s’appuie nécessairement sur des relations de confiance
entre les conseillers et les bénéficiaires. De plus l’accompagnement des bénéficiaires se
fait dans la durée selon une démarche progressive qui associe formations, aides à la
décision, bilans d’étape.
 Le conseil repose sur le renforcement des capacités des bénéficiaires à gérer (prévoir,
planifier, réaliser, évaluer), à innover, à s’informer et à prendre les bonnes décisions
stratégiques.
Le contenu du conseil sera discuté par l’équipe de conseillers en gestion, les bénéficiaires
retenus et les partenaires du dispositif pilote. Mais pour que l’équipe puisse expliquer ce que
pourrait être le contenu concret du conseil aux futurs bénéficiaires il convient d’en dresser ici
les contours. Dans tous les cas il n’est pas envisageable d’imposer un contenu aux
bénéficiaires. Ce contenu sera précisé par l’équipe de conseillers avec l’appui de l’assistance
technique et prendra en compte les formations21 et autres appuis que ces bénéficiaires
auraient déjà reçus.
a. Le conseil aux coopératives et autres OP de base

Il s’agira de former et d’accompagner les responsables des coopératives et des autres OP de
base dans la gestion de leurs activités courantes et pour la prise de décision stratégiques
(réorientation de l’OP, investissement, mise en œuvre d’un nouveau projet). Tout l’art du
conseil de gestion aux coopératives est de savoir conseiller à la fois les responsables (le
président et son bureau, le conseil d’administration) et les salariés lorsqu’il y en a. Le
conseiller sera en relation périodique avec les personnes ciblées (un passage par quinzaine,
plus souvent si un appui ponctuel est demandé). Le conseiller ne doit surtout pas se
substituer aux décideurs élus (président et son bureau) ni aux salariés de la coopérative.
Le conseil sera individuel, c’est-à-dire que le conseiller travaille avec chaque coopérative
bénéficiaire séparément. Ceci n’empêche pas de prévoir des séances de formation et
d’échanges avec les représentants des différentes coopératives pour chaque conseiller ou pour
l’ensemble des coopératives retenues par le dispositif pilote.
Le conseil à la commercialisation :
Il s’agira d’organiser des modules de formation complémentaires sur une période de 3
à 6 mois avant le début de la récolte des dattes. Ces modules regrouperont une dizaine de
personnes en charge de la coopérative et plus précisément de la commercialisation :
 Module 1 Les bases de fonctionnement de la coopérative : les règles de fonctionnement
et de gouvernance, les engagements réciproques, le paiement aux producteurs
 Module 2 : la gestion comptable et financière et la recherche du fond de roulement (si
paiement d’une avance à la livraison)
 Module 3 Organisation de la campagne de collecte (comment organiser une réunion
avec les producteurs ? comment tenir les cahiers de collecte ? comment rédiger le
bordereau de réception ? Comment améliore l’ensemble de la procédure (en année 2) ?
 Module 4 : la qualité du produit, quels conseils donner aux adhérents de la coopérative
de la récolte à la livraison.
Appui à la réalisation du bilan annuel en 2 étapes :
Avec le bureau et les salariés de la coopérative pour finaliser les comptes et dresser les
problèmes rencontrés
Pour la préparation de l’assemblée générale sur le bilan de la commercialisation. Le conseiller
ne doit pas être un acteur de cette assemblée ni l’animateur mais il appuiera la préparation de
cette rencontre décisive pour gagner la confiance des adhérents.
La diversification des activités de l’OP et l’appui au montage de projets rentables
A la demande de la coopérative le conseiller pourra être amené à aider les responsables et
salariés de la coopérative à réfléchir et à concevoir un projet de diversification d’activités. Il
aidera à la réalisation de l’étude de faisabilité de ce projet. La mise en place de nouvelles
activités ou services peut valoriser les ressources humaines et matérielles (bâtiments,
équipements) de l’OP. Ces services doivent répondre à des besoins exprimés par les
21En particulier les formations organisées en Tunisie en septembre 2013 et financées par le programme de bourses de la
coopération belge pour les GIE et Coopérative de commercialisation de dattes.
83
adhérents. Il fait faire attention à canaliser les bureaux des coopératives qui veulent se lancer
dans le commerce tout azimut sans liens directs avec leurs adhérents agriculteurs. Pour les
coopératives de dattes il peut s’agir d’organiser l’achat en commun d’intrants (filets de
protection des régimes, petits matériels, engrais, …), d’organiser des chantiers de travail
collectif. Il existe une forte demande d’appui de collectifs de différentes natures pour le
pompage collectif. Le conseiller de gestion aidera ces collectifs à étudier la faisabilité du
projet, la prise en charge des coûts récurrents, la répartition de l’eau, le prix de l’eau, etc. Le
conseiller de gestion n’est pas un technicien en hydraulique et ne doit pas étudier la faisabilité
technique du projet.
Conseil stratégique et financier. Ce type de conseil sera nécessaire rapidement si la
coopérative rencontre des difficultés technico-économiques ou si elle développe plusieurs
activités et services. Le conseil financier vise à amener les responsables à anticiper les
problèmes de trésorerie, à bien programmer l’utilisation des bénéfices. Le conseil stratégique
est nécessaire en cas de crise (reconfiguration de fond du fonctionnement de l’OP) ou de
projet important qui peut entrainer des risques pour la coopérative.
L’appui à la maîtrise des instruments de gouvernance et le renforcement de la crédibilité de la
coopérative. Le conseiller veillera à ce que le bureau de la coopérative suive les procédures de
gestion et de gouvernance telles qu’elles sont inscrites dans les statuts de l’OP. Dans un
premier temps il fera aussi fonction de conciliateur en cas de conflits entre des membres du
bureau ou avec les adhérents.
b. Le conseil au(x) GIE.

Le contenu de ce type de conseil sera proche de celui apporté aux coopératives mais les
enjeux financiers sont beaucoup plus importants. Si le GIE n’est pas fonctionnel les
coopératives ne pourront pas bénéficier de ses services et leur développement sera freiné où
alors elles devront faire elles-mêmes la commercialisation. Les principes de base du conseil
aux GIE seront aussi les mêmes (le conseiller aide à prendre des décisions mais ne replace ni
les leaders producteurs ni les salariés du GIE), accompagnement dans la durée, formation
renforcée en début d’intervention).
Il s’agira donc d’aider le président et son bureau, le conseil d’administration et les salariés du
GIE pour :
 La mise en marché22 des dattes collectées et conservées : aide à l’évaluation des circuits
de commercialisation, prospection de nouveaux marchés, négociation des contrats ;
 L’organisation de la campagne de réception des dattes : aide à l’organisation du travail en
particulier pour le maintien en état de l’outil de travail (le respect de procédures de
nettoyage), l’appui aux procédures d’évaluation de la qualité et de certification ;
 la gestion économique et financière du GIE : Analyse des coûts de fonctionnement,
recherche de réduction des coûts de transport, gestion de la trésorerie et du fonds de
roulement ;
 la bonne gouvernance du GIE en relation avec celle des Coopératives ;
22On considère que les aspects techniques de gestion des unités de stockage sont assurés par des techniciens du froid,
compétence que ne peuvent pas avoir les conseillers de formation agricole
 la prise de décision stratégique comme les investissements, le renouvellement
d’équipement, la constitution des réserves financières.
Les outils nécessaires pour ces appuis sont diverses et fonction des priorités exprimées par
les bénéficiaires :
 dans un premier temps la mise à niveau des responsables et salariés du GIE par des
formations ponctuelles ou des modules complémentaires si le niveau est bas ;
 des instruments simples de collecte des données pour suivre et évaluer les activités
(cahier de livraison, bordereau, fiche de suivi des coûts voire même des temps de
travaux) ;
 instruments simples d’évaluation de la qualité des produits livrés ;
 des procédures d’évaluation du personnel si nécessaire ;
 des rencontres périodiques sur le lieu d’activité (unité de stockage) pour faire le point sur
l’avancement des activités et les problèmes rencontrés ;
 des réunions de bilans annuels ou semestriels avec les responsables et les salariés en vue
d’aider à la prise de décisions importantes et de préparer l’assemblée générale du GIE
Un exemple d’activité de conseil pour les coopératives de commercialisation
des dattes
Problème posé au conseiller de gestion : Comment améliorer la qualité des dattes

collectées. Le Président de la coopérative fait appel au conseiller parce que le GIE
vient de retourner 250 kg de dattes du fait de leur mauvaise qualité. Cela fait deux fois
cette année et le GIE qui a dû payer des pénalités à son acheteur, une grande surface
de Casablanca.
Que pourrait faire le conseiller :

Tout d’abord établir un diagnostic précis de la situation. Pourquoi la qualité s’est
dégradée alors que les années précédentes il n’y avait pas de problèmes ? Une réunion
du bureau est organisée en présence du directeur du GIE.
Le conseiller étudie plusieurs solutions (S) en visitant des exploitations des groupes
en conseil de gestion et des exploitations simples adhérentes à la coopérative
Il met en débat lors d’une 2° réunion 6 solutions possibles :
S0 : Mettre en place et/ou faire évoluer une procédure normée et transparente
d’agréage des dattes au niveau du GIE, qui soit acceptée et maîtrisée par tous les
acteurs.
S1 : donner une amende aux agriculteurs qui livrent des dattes de mauvaise qualité
mais pour cela il faut organiser un système de contrôle (qui va le faire, qui sera
suffisamment impartial ?) il faudrait payer un jeune lettré qui n’est pas de liens
familiaux avec les agriculteurs et le bureau de la coopérative va procéder à des
contrôles en plus de façon inopinée ;
S2 : accorder une prime aux producteurs qui livrent de la bonne qualité (cela implique
aussi un contrôle)
S3 : accorder une ristourne à l’ensemble des producteurs en fin de campagne de
commercialisation au prorata des quantités livrées mais sans contrôle formelle. Mais
haque adhérent a le droit de contrôler à tout moment les livraisons des autres
adhérents en présence d’un témoin (aucun frais n’est engagé pour cela)
S4 : Le conseiller propose un module de formation sur le triage de la production à la
ferme en demandant aux adhérents de venir avec la personne qui assure ou devrait
85
assurer le triage. Le conseiller propose que la personne qui fait le triage soit
dédommagée par les écarts de tri ou une somme de 10 DH/heure. Il calcul le gain
que pourrait obtenir l’agriculteur en valorisant les écarts de tri et la coopérative en
vendant toute la production collectée en 1° qualité au GIE
S5 : la coopérative organise l’achat groupé de filets de protection des régimes qui
permet de limiter les attaques des insectes et assure la livraison gratuitement des filets
aux adhérents qui achète au moins 200 filets. Le conseiller étudie la rentabilité de
cette opération pour la coopérative (frais de transport des filets) et pour les
agriculteurs car ils doivent acheter le filet (au prix coutant) qui vont s estimer le
nombre de régimes en plus par rapport à leur production et au niveau habituel
d’attaque des insectes.
Apres discussion entre les membres du bureau, il est retenu les solutions S3, S4 et S5.
Le contrôle de qualité à la réception des dattes par un agent salarié de la coopérative
ne s’avère pas rentable tant que le volume collecté ne dépasse pas 60 tonnes par an.
Le conseiller de gestion demande au conseiller technique du CCA/CMV d’organiser
des formations sur la pause des filets de protection des régimes.
c. Le conseil de gestion aux exploitations agricoles

Ce niveau de conseil peut paraitre non prioritaire aux décideurs régionaux, aux responsables
de projets qui mettent surtout le focus sur la bonne utilisation des unités frigorifiques. Mais
ce niveau ne peut pas être escamoté car les coopératives et GIE ont besoin de données sur
les coûts de production, les marges et les rendements obtenus pour fixer des prix d’achat et
de vente raisonnables et donc négocier avec les acheteurs.
En travaillant avec 8 groupes de 10 à 12 exploitations il sera possible pour les 4 conseillers :
 De former les chefs d’exploitations aux principes de base de la gestion par la mise en
place d’un ensemble de module de formation ;
 De faire réfléchir les producteurs mais aussi les responsables de coopératives et GIE à la
rentabilité de la culture du palmier dattier selon les différentes techniques mises en œuvre
(calcul de la marge brute et du prix de revient). Cet appui/formation pourra aussi être
développé dans un deuxième temps pour d’autres productions ;
 D’aider les agriculteurs à raisonner la diversification de leurs activités (d’abord dans le
domaine agricole (élevage, maraichage, arboriculture) en fonction de leurs ressources en
eau et en main d’œuvre et hors agriculture si besoin ;
 De les sensibiliser à l’action collective et coopérative en lien avec ce type d’appui
développé pour les coopératives et GIE : les engagements réciproques, les statuts de
l’OP, les règles de gouvernance. Cela peut dépasser le cadre de la coopérative/GIE pour
aider ces agriculteurs à mettre des chantiers de travaux collectifs, des échanges ou achat
de matériels en commun et toutes autres activités qui ne nécessitent pas forcement la
mise en place d’une OP formelle.
Pour des économies de temps de déplacement et de travail, il sera nécessaire de combiner du
conseil de groupe (formation, échange sur les résultats technico-économiques et sur des
expériences innovantes, recherche de solutions collectives, bilan annuel) et du conseil
individuel. Le conseil individuel permettra un suivi rapproché surtout au début (aide à la
tenue des fiches/cahiers de suivi), des échanges entre le conseiller et le bénéficiaire qui ne
peut pas toujours se faire en groupe (recherche de solutions, gestion du revenu ou de la main
d’œuvre familiale, étude d’un projet précis). Le conseil de groupe n’est pas un « conseil au
rabais », il est indispensable pour que les producteurs échangent entre eux et abordent des
questions plus collectives comme les relations avec la coopérative, le projet et les autres
prestataires de service et s’aident mutuellement (dans l’activité de conseil d’abord).
Généralement ces agriculteurs en groupe se professionnalisent et deviennent très utiles au
bon fonctionnement de la coopérative et des OP dont ils sont membres.
Comme indiqué préalablement le conseil de gestion pour les exploitations n’est pas purement
technique mais le lien avec le conseil technique habituellement apporté par les CMV et les
projets sera formalisé par des réunions régulières entre les divers types de conseillers. Mais le
conseiller de gestion ne peut pas ignorer la « technique » et les innovations ou
recommandations proposées même si elles sont présentées souvent de façon normative ou
standardisée. Il devra d’abord comprendre pourquoi les producteurs n’adoptent pas certaines
innovations (par méconnaissance, manque de ressources en travail ou en trésorerie, par peur
du risque et de la nouveauté, ….). Il sera souvent amené à développer des modules de
formation/échange sur les conditions nécessaires à l’adoption des bonnes pratiques et des
innovations techniques. Ces modules pourront associer le conseiller « technique »
(productions végétales ou animales)». Par exemple pour la culture de la datte il s’agira sur les
bases de données chiffrées (des références régionales et les données des producteurs en
conseil de groupe) d’amener les agriculteurs à planifier et calculer ce qui est nécessaire pour
obtenir une production de qualité et avec un rendement acceptable :
 Les besoins en intrants (dont l’énergie de pompage) et en main d’œuvre familiale ou
rémunérée, selon différents niveaux d’investissement ou d’intensification
 Les besoins en travail pour la récolte, le tri, le conditionnement et le transport pour
assurer une datte de qualité
7.4.1. La gouvernance du dispositif pilote
Le dispositif pilote est intégré à une structure publique de conseil le CCA/CMV, de ce fait
son directeur sera le supérieur hiérarchique des conseillers et assurera le suivi administratif de
leurs activités.
Dans la mesure où la démarche de conseil proposée est participative et repose sur
l’engagement des OP bénéficiaires, la programmation et le suivi des activités de conseil
seront assurés par un comité de programmation et de suivi composé du directeur du
CCA/CMV, le référent du dispositif pilote, les autres conseillers de gestion, un représentant
de l’assistance technique et 3 représentants des bénéficiaires (coopérative, GIE, agriculteurs
en groupe de conseil). Pourra se joindre à ce comité un autre représentant de l’ONCA, un
représentant de du projet Safran Datte en fonction de leur disponibilité. Ce comité se réunira
au moins une fois par trimestre. Le coût de fonctionnement du comité est minime car la
majorité des membres résident dans la zone d’intervention du CCA/CMV
Une plateforme d’échanges sur l’expérience pilote de conseil de gestion sera constitué afin
d’informer les acteurs du développement agricole de la province. Il ne s’agit pas d’un comité
87
de pilotage ni d’une instance de gouvernance. Cette plateforme pourrait réunir une fois par
an sur le terrain ou à Ouarzazate les représentants des institutions suivantes : ORMVAO,
ANDZOA, bailleurs (CTB, AFD), projet Safran Datte, autres projets, Crédit
agricole/Tamwil El Fellah, les coopératives et GIE, les communes rurales concernées ou
proches, l’assistance technique, la Chambre d’Agriculture, l’interprofession datte, et tout
autres associations et institutions intéressées et représentatives. Elle sera animée par le
conseiller réfèrent et le directeur du CCA/CMV.
7.4.2. Le budget prévisionnel sur 3 ans
Le budget ci-après est indicatif et ne tient compte que des besoins d’équipement et de
fonctionnement du dispositif pilote (salaire compris) sur la base d’un dispositif pour un
CCA/CMV et comprenant 4 conseillers. Les coûts de formation des conseillers et d’appui
par l’assistance technique sont pris en compte dans le budget de la composante transversale.
DH DH DH €
Fonctionnement
Salaire trois conseillers de gestion 8 000 3 12 288 000 864 000 78 545 2 33%
Divers 10% 61 700 185 100 16 827 7%
Investissements
Deux véhicules 2x4 150 000 2 300 000 27 273 5 11%
Deux motos 30 000 2 60 000 5 455 2%
Quatre ordinateurs 6 000 4 24 000 2 182 1%
Divers 10% 38 400 3 491 1%
TOTAL 2 650 500 240 955 100%
Tableau 17: Budget du dispositif pilote de la vallée du Draa

Notes :
3. 2000 km/mois/voiture, 10l/100km, 10DH/l. On fait l’hypothèse que les deux motos
réunies ont le coût d’une voiture.
4. Impressions
7.4.3. Modalités de financement
Le financement du dispositif pilote CCA datte (Vallée du Draa) sera assuré par l’Etat
(ONCA), le projet Safran Datte de la CTB et les bénéficiaires avec des contributions
possibles de l’ORMVAO et l’ONDZAO. L’ONCA et la CTB se concerteront pour la prise
en charge des salaires des 4 conseillers, le nombre de conseillers en Cdd pris en charge par la
CTB ne pourra pas excéder 2 afin d’assurer un renforcement des capacités des services
publics de conseil agricole.
La contribution financière des bénéficiaires sera progressive et symbolique dans un premier
temps, par exemple 1000 DH/an pour les coopératives, 5 000 DH/an pour le GIE, 100
DH/an pour les agriculteurs. Après deux années de fonctionnement les responsables du
dispositif pilote, l’assistance technique et les bénéficiaires étudieront la possibilité
d’augmenter ces contributions23 au vue des résultats obtenus et des impacts du conseil.
7.5. Analyse
7.5.1. Le carré de la viabilité (ou carré de la faisabilité)
La viabilité juridique du dispositif pilote ne pose pas problème

puisqu’il s’agit d’un dispositif public géré par l’ONCA. Il
Viabilité + conviendra que les conseillers s’assurent que les procédures
juridique et d’immatriculation des GIE et des coopératives, associations et OP
institutionnelle bénéficiaires sont bien respectées.
-
La viabilité technique est a priori bonne dans la mesure où le
dispositif pilote s’insère dans une région qui dispose de
compétences locales dans les domaines de la phoeniciculture, de
la gestion de l’eau et qui a bénéficié récemment deux 2 projets
+ orientés sur l’amélioration de la production de datte de qualité, son
stockage et sa commercialisation. Les unités de stockages sont
Viabilité disponibles. Le dispositif de conseil dispose d’un environnement
technique technique favorable mais manque de références technico-
économiques qu’il va essayer de constituer rapidement en début
d’intervention.
Par contre l’expérience et les compétences locales et nationales en
conseil de gestion sont absentes et toute sera à construire dans ce
- domaine. Ceci constitue l’objectif premier de la composante
transversale du projet.
23
A plus long terme il faudrait étudier la faisabilité d’une participation financière des institutions régionales
de développement (ONDZAO, ORMVAO, conseil régional) et de l’interprofession datte sauf si l’ONCA
préfère garder le contrôle du financement et l’assurer à 100%
89
A priori la viabilité économique et financière du dispositif ne pose

pas de problème dans la mesure où le dispositif est public et
+ mobilise les moyens de l’Etat en personnel, bureau, équipement.
De plus il bénéficiera pour les 3 années d’expérimentation de
l’appui technique et financier de la CTB.
Mais de façon indirecte on peut considérer que la mise en place du
Viabilité dispositif pilote et la mise en œuvre de la démarche de conseil de
économique et gestion vont être dépendantes des performances des bénéficiaires
financière et en particulier de leurs capacités à gérer les équipements (unités
de stockage, pompe d’irrigation dans une moindre mesure) et à
- commercialiser au mieux la production en dégageant une plus-
value significative par rapport aux pratiques actuelles de
commercialisation. Si ces performances sont mauvaises ou
passables, les bénéficiaires du dispositif pilote risque de se
décourager et de faire porter la responsabilité sur les conseillers.
+
Deux éléments peuvent affecter la viabilité sociale du dispositif
pilote. D’une part la cohésion de l’équipe de conseillers en gestion
Viabilité peut être perturbée par le fait que certains sont des fonctionnaires
sociale (garantie d’emploi, habitudes du laisser-aller) et d’autres
- contractuels d’un projet pour une durée limitée (salaire peut être
plus élevé). De plus des dissensions ou incompréhensions peuvent
surgir entre la nouvelle équipe de conseillers en gestion et les
conseillers techniques du CCA/CMV (difficultés à répartir les
tâches et les moyens et à se coordonner)
Tableau 18: Carré de la viabilité du dispositif pilote de la vallée du Draa
7.5.2. Les conditions de réussite
La réussite de cette expérimentation programmée sur un temps relativement court (3 ans) va

dépendre essentiellement de l’engagement des membres de l’équipe de terrain et de la qualité
des appuis dont elle va bénéficier de la part de l’assistance technique et de l’ONCA et de ses
partenaires. Plusieurs conditions de réussite nous paraissent centrales :
 La qualité du recrutement et/ou du redéploiement des conseillers agents de l’Etat
et des CDD qui vont constituer l’équipe de 4 conseillers : les conseillers devront avoir le
profil adéquat (formation agricole) et l’envie de faire un métier qui n’existe pas encore au
Maroc et dont ils n’ont pas appris les bases dans leur formation initiale ou leurs postes
antérieurs. Les qualités pour être un bon conseiller sont autant techniques
qu’humaine (qualité d’écoute, envie d’aller sur le terrain, persévérance, diplomatie,…)
 Plus particulièrement la qualité et l’engagement du conseiller référent (niveau
ingénieur) parait crucial. De plus ses supérieurs devront le responsabiliser et lui faire
confiance, il devra être à l’écoute des autres conseillers en cas de difficultés
d’apprentissage du métier et de ce fait devra lui d’abord, faire la preuve sur le terrain
(avec les OP et les agriculteurs) qu’il maitrise la démarche et les outils qu’il aura appris
durant la formation au conseil de gestion (cf. composante transversales) ;
 La qualité de la formation des conseillers au début de l’action ;
 L’affectation des moyens à temps : bureaux, véhicules, équipement de base ;
 L’engagement des partenaires locaux. L’équipe de conseillers ne doit pas se sentir
isolée et uniquement appuyée/pilotée par les personnes qui suivent et assistent le projet
en central (Rabat et ailleurs). La réussite de cette expérimentation nécessite le soutien des
acteurs locaux : la direction provinciale du Conseil Agricole et l’ORMVAO en premier
lieu et localement les responsables politiques et administratifs (présidents de commune,
…)
7.5.3. Les risques possibles
Les risques internes au dispositif. Ces risques internes (venant de l’équipe et des
structures de pilotage) pouvant affecter la réussite du dispositif pilote ne sont pas spécifique
à la vallée du Draa, on peut citer en particulier :
 La multiplicité des tâches des conseillers en gestion, la dispersion de leurs interventions
due à un mauvais cadrage de l’action (trop de bénéficiaires retenus, trop de déplacement,
…). Ce risque peut être augmenté si le directeur du CCA/CMV ou du projet Safran
Datte demande aux conseillers de réaliser d’autres tâches (hors dispositif pilote) ;
 La possibilité que le conseiller devienne un simple agent d’exécution des coopératives et
GIE et fasse le travail à la place des responsables et salariés de ces structures ;
 La mutation de conseillers formés pour raisons personnelles (santé, famille) ;
 Le retard dans la mise en place des moyens de travail et les blocages administratifs quant
à leur utilisation
 La possibilité de voir émerger un dispositif à deux vitesses (CTB, ONCA ORMVAO)
avec des conseillers rémunéré par le projet Safran Datte et d’autres par la fonction
publique
Les risques externes sont plus difficiles à contrecarrer car ils dépendent par définition
d’évènements non directement liés au fonctionnement de l’équipe de conseillers et du projet
comme par exemple :
 Des conflits au sein des OP et des communautés villageoises et entre elles (entre
coopératives et GIE en particulier)
 Des conflits entre les conseillers et les bénéficiaires soit par ce qu’ils n’arrivent pas à
satisfaire les demandes en conseil (manque de temps, risque de dispersion, critères de
choix des bénéficiaires à respecter) soit qu’ils entrainent les bénéficiaires sur de mauvaises
voies ;
 Possibilités de conflits entre les conseillers et les salariés des GIE et Coopératives ;
 Des risques liés à la filière datte comme la surproduction dans certains pays exportateurs
et la baisse des prix de la datte au niveau du Maroc, la baisse de la demande pour des
raisons économiques, de santé (réduction de la consommation d’aliments sucrés) et les
manœuvres indélicates des commerçants et négociants pour « casser » l’émergence des
coopératives et GIE
91
 Des risques spécifiques à la culture du palmier dattier : nouvelles maladies ou

déprédateurs ;
 Des risques naturels affectant le fonctionnement éco-systémique des oasis en particulier
des épisodes de sécheresses, de canicule qui affectent la disponibilité en eau
 L’émergence d’usagers des ressources en terre et en eau qui concurrencent les
producteurs traditionnels des oasis (cf. les producteurs de pastèques)
 Enfin et non des moindres, le risque de non adhésion des bénéficiaires aux principes de
la gestion, de la bonne gouvernance pour des raisons culturelles et sociales (par exemple
préserver la cohésion sociale et ne pas exclure certains bénéficiaires indélicats ou non
participatifs, s’interdire de recourir aux prêts bancaires, etc.)
conseil de gestion en
grande hydraulique par
l’Union des fédérations des
AUEA du Moyen Sebou
8.1. Contexte du dispositif pilote et besoins de conseil de

gestion
8.1.1. Aménagement et gestion de l’eau : peu fonctionnel et nombreuses

tensions
La première tranche des aménagements du Moyen Sebou remonte aux années 1999-2000
(financement AFD et Royaume du Maroc). 6.000 ha ont ainsi été aménagés correspondant à
deux secteurs (2 et 3, le secteur 1 n’étant en fait pas aménagé). Il s’agit d’un système par
pompage collectif (3 stations de pompage + des stations de relèvement), puis l’eau est
distribuée gravitairement par des canaux en béton à ciel ouvert.
Une deuxième tranche est en cours d’aménagement en goutte à goutte.
L’Etat a d’abord géré ces aménagements, puis rapidement (après 3 ans environ) les a
transférés aux usagers sans pour autant accompagner suffisamment ce transfert. Les AUEA
créés sont ainsi très peu fonctionnelles et cela impacte directement le taux d’irrigation qui
reste assez faible.
 Sur le secteur 2 quatre AUEA sont en place ainsi qu’une fédération ; ces organisations
sont relativement fonctionnelles ;
 Sur le secteur 3 huit AUEA sont en place ainsi qu’une fédération : ces organisations sont
très peu fonctionnelles et plusieurs n’ont en réalité jamais fonctionné. Le pompage privé
individuel s’est développé sur ce secteur ;
 Enfin il existe une Union des fédérations d’AUEA qui est en cours de dynamisation
(dans le cadre d’une subvention de l’AFD) et preste des services (conseil technique,
gestion d’équipement de travaux du sol pour du semis direct).
Les modes de gestion de l’eau varient d’un secteur à l’autre. Globalement il s’agit d’un
système à la demande puis de tour d’eau. Les agriculteurs formulent leurs besoins en eau
(chaque semaine ou chaque jour suivant le secteur) et l’aiguadier se charge alors d’organiser
des tours d’eau pour satisfaire cette demande. Certaines zones souffrent de problèmes de
salinité des sols ce qui impacte les pratiques d’irrigation.
Le mode de calcul de la redevance varie aussi d’une AUEA à une autre. A part de rares
exception le taux de recouvrement est très faible (nul pour certaines AUEA).
Il est intéressant de souligné que l’Etat reste présent dans les AUEA puisqu’il y est représenté
par un conseiller (appelé le 7ème membre) dans le CA des AUEA.
93
Au total seules cinq AUEA, une fédération et l’union des fédérations seraient fonctionnelles
et même au sein de ces organisations dites fonctionnelles les choses ne sont pas simples.
Globalement la zone est marquée par de nombreuses tensions autour de la ressource en eau,
par des problèmes de manque de transparence dans la gestion, par un manque certain de
confiance entre usagers. Les responsables des AUEA ont également du mal à faire appliquer
les sanctions prévues en cas de non-paiement de la redevance.
8.1.2. Systèmes de production : très diversifiés
Les 6.000 ha sont exploités par environ 3.500 agriculteurs.

On trouve une assez grande diversité de structure d’exploitations :
 La majorité des exploitations sont petites à moyenne (quelques hectares, 1 à 3 ha, voire 5
ha), et ce morcellement est accentué par les héritages ;
 Il y a ensuite des micro-exploitations de moins d’un hectare (0,3 ou 0,5ha) ;
 Enfin on trouve quelques grandes exploitations de plusieurs dizaines d’hectare
combinant surfaces irriguées et en bour. Dans certaines AUEA la somme des superficies
des grandes exploitations peut représenter une part importante des surfaces pour un petit
nombre d’usagers : par exemple dans une AUEA de 580ha et 420 agriculteurs, 5
agriculteurs possèdent 119ha, soit ¼ des superficies possédées par 1% des agriculteurs.
Par exemple sur une AUEA de 720ha pour 400 exploitations, 10-15% seraient des micro-
exploitations, 12 agriculteurs auraient des exploitations de 10 à 30ha, la majorité auraient des
petites à moyennes exploitations de quelques hectares.
Les principales cultures sont : (i) le blé (généralement en bour) et le maïs destinés à
l’autoconsommation et à la vente, (ii) la menthe, le persil et la coriandre surtout destinés à la
vente qui est assez facile, (iii) le maraichage surtout destiné à la vente qui est plus difficile. La
betterave à sucre a été abandonnée. L’arboriculture se développe bien (agrume et olivier)
notamment chez les petites à moyennes exploitations de quelques hectares. Enfin l’élevage
laitier y est aussi présent. On trouve aussi des cultures non irriguées de fève, de pois chiche et
de céréales, où l’irrigation peut servir seulement d’irrigation de complément.
Globalement les petites à moyennes exploitations sont plus intensives en eau alors que les
plus grandes exploitations ont d’avantage recours à l’irrigation comme appoint sur les
grandes cultures.
En termes d’OPA (hors AUEA qui sont spécialisées sur l’eau) il existe plusieurs coopératives
laitières et quatre coopératives d’agrumes récemment créées.
8.1.3. En synthèse : diversité des situations et multitude de groupes

d’intérêts et très faible fonctionnalité des AUEA
Ce qui ressort en priorité de ce diagnostic rapide c’est le très faible niveau de fonctionnalité
des AUEA (à peine 50% sont un peu fonctionnelles) et finalement le faible taux
d’exploitation en irrigué (collectif) de ce périmètre.
Ce qui ressort ensuite de ce diagnostic rapide c’est la grande diversité de situations au sein
d’un même aménagement, voire d’une même AUEA :
 Diversité des structures d’exploitation : micro-exploitations, petite/moyennes
exploitations, grandes exploitations ;
 Diversité des systèmes de production : grandes cultures, maraichage, cultures pérennes en
développement, élevage laitier ;
 Diversité des modes de gestion de l’eau : planification hebdomadaire des tours d’eau, ou
quotidienne suivant les AUEA et développement du pompage privé dans certains cas;
 Diversité de niveau de fonctionnalité des AUEA : certaines fonctionnent un peu,
certaines ont de grandes difficultés et d’autres sont totalement inactives ; même si
globalement elles ne sont pas fonctionnelles.
Cette diversité implique l’existence de nombreux groupes d’intérêts différents et donc les
difficultés de collaboration que l’on rencontre dans les organisations (AUEA ou
coopératives).
Enfin on est frappé par les nombreux problèmes de manque de transparence dans la gestion
des organisations, de manque de confiance entre producteurs, de tensions entre usagers, de
difficultés d’informations et de faible maîtrise des coûts réels de l’irrigation et par conséquent
des mécanismes de tarification
Par ailleurs la zone semble aussi affectée par des enjeux de spéculations foncières que la
mission n’a pas analysés.
On peut en fait s’étonner que les usagers aient été si peu accompagnés lors du transfert de
gestion alors que ces problématiques de transfert sont par ailleurs bien connues au Maroc.
8.1.1. Des besoins multiples en conseil de gestion, mais une priorité sur
le conseil en gestion sociale de l’irrigation
On le voit bien les besoins de conseil de gestion sont multiples :

 Au niveau des exploitations agricoles les agriculteurs font actuellement des choix de
diversification agricole, voire de reconversion agricole (développement de l’arboriculture,
reconversion au goutte à goutte) sans nécessairement bien anticiper ;
 Au niveau des AUEA le niveau de fonctionnalité est très faible ce qui pose des
problèmes d’accès à l’eau et d’entretien des aménagements. Le taux de recouvrement de
la redevance est très faible. La pérennisation des systèmes irrigués est en danger.
 Au niveau des autres OPA (coopératives) on trouve aussi des problèmes de non-
remboursement de crédit par les usagers. En fait on trouve les mêmes problèmes de
resquillage, de manque de confiance et de manque de transparence dans les coopératives
que dans les AUEA.
Pour autant il serait vain de vouloir aborder de front l’ensemble de ces problèmes.
Le diagnostic rapide fait ressortir la prééminence des problèmes liés à l’eau. Bien que tous les
producteurs n’aient pas tous le même intérêt vis-à-vis de l’eau – il y a par exemple du
pompage privé qui se développe – l’eau semble la problématique la plus partagée entre
producteurs, ce qui est somme toute logique sur un périmètre irrigué.
95
Il semble qu’il faille donc d’abord s’attaquer à ce problème et donc commencer par mettre en
place une forme de conseil en gestion sociale de l’irrigation auprès des AUEA24. L’objectif
sera ainsi de pérenniser le système irrigué. A partir de là il sera ensuite possible, dans un
second temps, de « tirer le fil » et d’aborder les autres problèmes au niveau des exploitations
individuelles et des coopératives. L’enjeu sera alors d’articuler les différentes formes de
conseil de gestion aux AUEA, aux exploitations et aux coopératives.

L’entrée est radicalement différente des autres dispositifs : il s’agit en priorité de rendre
fonctionnelles les AUEA afin d’améliorer les performances du système d’irrigation et de le
pérenniser. La priorité est donc le conseil en gestion sociale de l’irrigation. Ensuite il faut
accompagner les autres OPA, elles-mêmes membres de l’UFAUEA. Au final une plus-value
importante de ce dispositif sera d’articuler les trois formes de conseil au sein d’une faîtière
Figure 12: Formes de conseil de gestion prioritaires au Moyen Sebou
24Lors de la 1ère mission nous avions parlé de « conseil en gestion sociale de l’eau », mais l’appellation « conseil en gestion
sociale de l’irrigation » est plus correcte, car plus globale (abordant la gestion de l’eau proprement dit, mais aussi l’entretien
des aménagements, la gestion administrative et financière, etc).
Objectif spécifique par rapport aux enjeux agricoles : L’objectif immédiat est d’améliorer la
performance des périmètres irrigués et de leurs exploitations agricoles. Dans le plus long
terme l’objectif est de pérenniser les systèmes irrigués.
Concrètement l’objectif immédiat sera de renforcer les AUEA : diminution des tensions
entre membres (médiation sociale, gestion de conflits, information) et rétablissement de la
confiance entre les producteurs et leurs AUEA, amélioration de la gestion financière
(transparence, comptabilité saine, recouvrement de la redevance, prévisionnels), amélioration
de la gouvernance, amélioration de la gestion de l’eau et donc de l’accès à l’eau pour les
producteurs (planification concertée de la distribution et des entretiens).
Dans un second temps les conseillers interviendront également au niveau des exploitations
agricoles et des coopératives.
Objectif spécifique par rapport aux enjeux de conseil de gestion : Tester une forme de
conseil en gestion sociale de l’irrigation, puis une combinaison des trois formes de conseil,
porté par une OPA généraliste:
 Conseil de gestion porté par une OPA généraliste: Les conseillers seront salariés de
l’Union des fédérations d’AUEA. Il s’agit donc d’un dispositif de conseil porté par une
OPA généraliste. Dans un contexte de réforme du conseil agricole où, à terme, l’essentiel
du conseil devra être fourni par des privés, ce test permettra d’apprécier les rôles
possibles des faîtières d’OPA généralistes qui ne sont pas spécialisées sur une filière. On
voit bien là la différente avec le dispositif pilote Colainord porté par une OPA spécialisée
sur une filière.
 Combinaison des formes de conseils : Après avoir développé une offre spécifique en
conseil en gestion sociale de l’irrigation l’enjeu sera d’articuler conseil en gestion sociale
de l’irrigation, conseil de gestion aux exploitations agricoles et conseil de gestion aux
coopératives. Des synergies intéressantes sont attendues de ces combinaisons de formes
de conseil.
Plus spécifiquement, l’enjeu pour l’UFAUEA est de devenir une véritable organisation de
services auprès de ses membres : approvisionnement, semis direct, conseil technique, conseil
de gestion. Le projet devra donc accompagner cette organisation à élaborer son modèle
économique, institutionnel et technique de prestation de services.
8.2.2. Bénéficiaires
Les bénéficiaires prioritaires de l’intervention sont les AUEA. Il y en a 12 aujourd’hui. Etant

données leurs différents niveaux de développement toutes les AUEA ne bénéficieront
pourtant pas des mêmes services en matière de conseil en gestion sociale de l’irrigation :
 Les AEUA non fonctionnelles bénéficieront d’un « service d’activation » léger. On en
compte 7 aujourd’hui.
 Les AEUA fonctionnelles, même si cette fonctionnalité reste relative, bénéficieront en
plus des services de base de « services de renforcement ». On en compte 5 aujourd’hui.
Lorsque ces AUEA seront devenues très fonctionnelles elles pourront bénéficier de
« services avancés »
Les bénéficiaires secondaires seront :
97
 Les fédérations d’AUEA : on en compte 2, dont une seules est fonctionnelle ;

 Les coopératives (2 laitières et 4 d’agrumes notamment) ;
 Les exploitations agricoles : parmi celles-ci les petites et moyennes exploitations seront
traitées en priorité.
8.2.3. Représentativité du dispositif pilote
Si le test du dispositif pilote est concluant de tels dispositifs de conseil en gestion sociale de
l’irrigation porté par une faitière pourraient être étendus aux zones de grande hydraulique
dont la gestion a été transférée aux usagers avec présence d’AUEA.
Dans une moindre mesure le pilote permet de tester une forme combinée de conseil, porté
par une OPA non spécifique d’une filière et pas dans une filière intégrée (à la différence du
dispositif pilote de Colainord).

Etant donnée la complexité des problèmes, l’intervention devra démarrer par une mission
d’appui auprès de l’Union des fédérations d’AUEA afin de l’aider à formuler son offre de
services de conseil de gestion de façon plus précise. Il semble prématuré d’entrer dans trop
de détails à ce stade.
En revanche on peut souligner les éléments de certitude suivants qui ont été discutés avec
l’Union des fédérations lors de la mission de faisabilité :
 Il existe déjà une certaine structuration des OPA et il faut travailler avec l’existant : le
conseil de gestion sera donc porté par l’Union des fédérations. Pour rappel, la mission
n°1 avait aussi envisagé la possibilité de créer un centre de gestion ad hoc, mais cette
option semble moins pertinente dorénavant.
 La priorité est l’appui aux AUEA. Certains leaders sont convaincus que la gestion
participative de l’irrigation (GPI) peut fonctionner : « Au début je ne croyais pas en la
GPI, mais aujourd’hui je vois que c’est possible ».
 L’Union des fédérations assure déjà certaines prestations de services (un conseiller
technique agricole, des prestations pour le semis direct et l’approvisionnement en
intrants). Le conseil de gestion pourra venir s’articuler avec ces autres prestations.
 Une contribution financière de l’Union au coût du conseil de gestion est possible dès le
début, mais elle sera limitée (probablement plus faible que dans le cas de la Colainord).
L’Union envisage que pour le démarrage les autres prestations financent en partie le coût
du conseil.
 Les « services renforcés » et « services avancés » (pour les AUEA déjà fonctionnelles)
seront payants, même si le prix reste symbolique au départ. Le service de base aux AUEA
non fonctionnelles sera gratuit.
 Bien que l’Union des fédérations soit en cours de dynamisation cette OPA reste fragile et
repose avant tout sur quelques hommes.
contexte
La majorité des AUEA sont actuellement à l’arrêt : les redevances ne sont pas payées,
les aménagements peu entretenus, le périmètre irrigué n’est pas valorisé au maximum
de son potentiel, des tensions existent entre usagers et envers les représentants de
leurs AUEA. Que peut faire un conseiller de gestion dans ce contexte ?
En priorité il semble nécessaire de rétablir la confiance. Cela passe par des séances
d’information, de sensibilisation et de médiation sociale.
En parallèle le conseiller devra faciliter des exercices de diagnostics participatifs avec

les usagers :
- Diagnostic hydraulique participatif : avec un groupe d’usager leur demander de
schématiser sur des grandes feuilles de papier padex leur aménagement et les
problèmes constatés, puis parcourir l’aménagement avec eux pour affiner ce
premier diagnostic.
- Diagnostic des systèmes de production : En partant de la liste d’usagers, identifier
les principaux types de systèmes de production.
- Diagnostic organisationnel de l’AUEA.
A l’issue de ces diagnostics, des réunions de travail assez larges avec l’AUEA doivent
permettre d’établir un consensus : identifier de façon concertée les problèmes et
identifier les groupes d’intérêts différents sur l’aménagement.
Un plan d’action prioritaire peut alors être négocié entre usagers autour d’un enjeu
commun prioritaire. Par exemple identification de travaux prioritaires d’entretiens à
réaliser, ou formations des représentants des AUEA, ou mise en place d’un système
de redevance et appui à sa gestion.
Par exemple la mise en place d’un système de redevance nécessitera plusieurs

actions :
- Calcul des coûts de l’irrigation (récurrents et ponctuels) ;
- Réflexion sur les différentes modalités de facturation ;
- Formation en gestion comptabilité ;
- Réflexion sur des sanctions graduelles en cas de non-paiement ;
- Appui à sa gestion ;
- Etc.
Ensuite le conseiller cherchera à faire le lien avec le niveau exploitation agricole pour
quelques exploitations. Il s’agira notamment d’apprécier le poids de l’irrigation dans
les coûts de production et d’accompagner la réflexion des agriculteurs sur
l’amélioration de leurs systèmes de productions.
L’Union des fédérations des AUEA assurera la maîtrise d’ouvrage du dispositif dans le cadre
d’une convention avec l’ONCA.
99
a. Les conseillers
A priori, mais cela devrait être confirmé par l’Union des fédérations d’AUEA lors de la
formulation de son offre de services, l’intervention commencera en priorité avec deux
conseillers auprès des AEUA (en année 1), puis le dispositif sera déployé vers les autres OPA
(en année 2), puis un 3ème conseiller pourrait être recruté pour travailler au niveau exploitation
agricole (en année 3). Cf. le tableau ci-dessous.
Année 1 Année 2 Anne 3
Conseil en gestion
sociale de 2 conseillers
l’irrigation 2 conseillers 2 conseillers
Conseil en gestion
-
aux OPA
Conseil en gestion
aux exploitations - - 1 conseiller
agricoles
Tableau 19: Conseillers de gestion pour le pilote du Moyen Sebou
Les 2 puis 3 conseillers de gestion travailleront en étroite collaboration avec l’ingénieur

conseil agronome de l’UFAUEA.
Le portefeuille des 2 conseillers (dont 1 référent) en gestion sociale de l’irrigation et OPA
sera le suivant: en année 1 = 5 AUEA fonctionnelles + 5 AUEA non fonctionnelles + 2
fédérations, en année 2, 5 à 10 OPA se rajouteront au portefeuille.
Le portefeuille du conseiller exploitation familiale sera au début de 3 à 4 groupes de 10
exploitants appartenant à des AUEA fonctionnelles.
b. Contenu, démarches et outils du conseil de gestion

Il semble y avoir deux priorités au niveau des AUEA, les deux étant étroitement liées :
1. Le rétablissement de la confiance entre les membres et leur AUEA et la mobilisation
de ces membres ;
2. La mise en place d’outils de gestion de la redevance, ainsi que les outils de
gouvernance plus largement.
Différentes démarches et outils seront alors mobilisés :
 Des outils de diagnostics sous forme de typologie afin de caractériser la diversité des
situations rencontrées : (i) Typologie des exploitations afin de bien identifier les groupes
d’intérêts vis-à-vis de l’irrigation au sein d’une même AUEA. (ii) Typologie des AUEA
afin d’adapter les services de conseil au type d’AUEA : en première approximation on
considère qu’il faut à minimum une offre de « services d’activation », gratuite, pour les
AUEA non-fonctionnelles et une offre de « services de renforcement », payante, pour les
AUEA fonctionnelles. Une offre de « services avancés » pourra ensuite être élaborée
pour les AUEA très fonctionnelles.
 Des outils cartographiques : (i) Pour établir un diagnostic participatif de l’état du réseau,
pour identifier les zones de salinité, pour positionner les différents groupes d’intérêts des
agriculteurs. (ii) Pour aider à la négociation et à la décision des agriculteurs, par exemple
pour simuler la distribution de l’eau. Suivant les besoins il pourra s’agir de cartographie
participative simple ou de cartographie plus élaborée en SIG avec coordonnées GPS.
 Des démarches de médiation et de gestion de conflits pour sortir des crises
éventuelles entre les membres et entre les membres et leurs représentants. Les conseiller
pourront aussi agir en tant que médiateurs entre les AUEA / OPA et d’autres acteurs.
Par exemple les conseiller peuvent intervenir en tant que médiateur avec les banques
pour négocier des rééchelonnements de dettes.
 Des appuis à la bonne gouvernance des AUEA : (i) Appuis à l’organisation des
assemblées générales, à l’organisation des élections, à la tenue des réunions de conseil
d’administration / de bureau. (ii) Appuis à la tenue des registres et autres documents
administratifs. (iii) Appuis à la communication et à l’information au sein de l’AUEA. (iv)
Appuis à la relecture ou à l’élaboration des statuts et règlements intérieurs des
organisations d’irrigants, y compris la mise en place de systèmes de sanctions graduelles.
Les conseillers appuieront les AUEA et les OPA à bien individualiser les dettes de
chaque producteur.
 Des outils pour calculer le vrai coût de l’eau et donc de la redevance. On commencera
par faire ce calcul au niveau de l’AUEA. Ensuite ces données seront également très utiles
pour orienter le conseil à l’exploitation agricole (choix des spéculations en fonction des
coûts d’irrigation).
 Des outils de gestion financière de la redevance : outils d’enregistrement des paiements,
mise en place de fonds d’entretien au niveau des AUEA, comptabilité.
 Des outils d’aide à la planification stratégique des AUEA.
 Pour les AUEA plus avancées les conseillers pourront adopter une approche plus globale
en faisant le lien entre le niveau AUEA et le niveau exploitation agricole pour optimiser
la mise en valeur de l’aménagement.
Les offres de services seront adaptées au niveau de développement des AUEA comme
indiqué dans la figure suivante.
101
Figure 13: Des offres de services adaptés ("activation", "renforcement", "avancées") aux
niveaux de développement des AUEA
8.4.1. Instances de pilotage
Le dispositif pilote fonctionnera de façon autonome, comme un projet, dans le cadre d’une
convention avec l’ONCA auquel il devra rendre compte.
Pilotage stratégique : L’Union des fédérations d’AUEA assurera la maîtrise d’ouvrage du
dispositif. Un comité de pilotage de 6 membres réunira l’UFAUEA (1 élu, 1 cadre et le
conseiller de gestion référent), l’ONCA (1 représentant régional, possiblement le 7ème
membre du CCA de Taounate), l’UPMSIA (1 représentant) et l’assistant technique de la
composante transversale du programme. Ce comité se réunira deux fois par an.
Pilotage opérationnel : l’Union des fédérations sera également en charge de la mise en œuvre
au quotidien du dispositif. Elle mettra en place un comité technique de 7 membres réunissant
l’UFAUEA (2 représentants), une fédération fonctionnelle (1 représentant), cinq AUEA
fonctionnelles (1 représentant par AUEA), les conseillers de gestion (3), l’ingénieur conseil de
l’UFAUEA. L’assistant technique de la composante transversale pourra participer à certaines
de ces réunions. Ce comité se réunira 4 fois par an.
Par ailleurs chaque année l’UFAUEA organisera des évènements d’information:
 Une réunion d’information à destination des parties prenantes au niveau régional : DRA,
Crédit Agricole, CCA, PSMIA, Chambre d’agriculture, etc. Cette instance n’est pas
décisionnelle mais ses débats pourront nourrir les décisions du comité de pilotage.
Idéalement elle devrait se tenir en marge du comité de pilotage (la veille par exemple).
 Une réunion d’information à destination des paysans de la zone qui permettra de
mobiliser plus largement les AUEA, notamment les non-fonctionnelles.
Instances de pilotage (décisionnelles) Information
Réunion annuelle
Appui / suivi par le d’information auprès
Pilotage Maîtrise d’ouvrage
comité de pilotage (2 des parties prenantes
stratégique par l’UFAUEA
fois / an) régionales (1 fois /
an)
Réunion annuelle
Appui/ suivi par le
Pilotage Maîtrise d’œuvre par d’information auprès
comité technique (4
opérationnel l’UFAUEA des paysans (1 fois /
fois / an)
an)
Tableau 20: Gouvernance du dispositif pilote du Moyen Sebou
DH DH DH €
Fonctionnement
Salaire conseiller référent 12 000 1 12 144 000 432 000 39 273 1 25%
Salaire conseiller AUEA/OPA 8 000 1 12 96 000 288 000 26 182 2 17%
Salaire conseiller exploitation familiale 8 000 1 1 96 000 96 000 8 727 6%
Fonctionnement véhicule: autres 700 12 16 800 50 400 4 582 3%
Appuis aux OPA pour réunions 30 000 90 000 8 182 5%
Divers 10% 48 380 145 140 13 195 8%
Total fonctionnement 544 180 1 440 540 130 958 6 84%
Investissements
Véhicule 2x4 150 000 1 150 000 13 636 5 9%
Moto 30 000 2 60 000 5 455 3%
Ordinateur 6 000 3 18 000 1 636 1%
Equipement bureau 5 000 3 15 000 1 364 1%
Divers 10% 22 800 2 073 1%
TOTAL 1 716 340 156 031 100%
Tableau 21: Budget du dispositif pilote du Moyen Sebou

Notes :
3. 1000 km/mois/voiture, 10l/100km, 10DH/l. On considère la moitié de ce coût pour
chaque moto.
4. Impressions
103
5. Véhicule 2x4 type Kangoo

6. Le coût annuel indiqué correspond au coût en année 3 avec trois conseillers. Pour les
années 1 et 2 il faudrait retirer un salaire et le fonctionnement d’une moto.
Bien que l’UFAUEA ait indiqué qu’elle pourrait contribuer à ce budget aucun montant n’a
été indiqué. L’UFAUEA étant une structure encore fragile il semble qu’il faille d’ailleurs
mieux que cette contribution vienne alimenter un compte bloqué pour préparer l’après
projet.
8.5. Analyse
Le conseil de gestion sera porté par l’UFAUEA et aucune difficulté

d’ordre juridique n’est anticipée. Les conseillers seront recrutés par
l’union au même titre que ses autres salariés et viennent donc
Viabilité + s’intégrer dans la structure. Des contrats de prestations peuvent
juridique et facilement être signés annuellement entre l’union et les différents
institutionnelle bénéficiaires (AUEA, OPA, exploitants)
La difficulté réside plutôt dans la possibilité de contractualiser entre la
- l’UFAUEA et l’Etat pour la mise en place du pilote.
Articulation des conseillers avec l’ingénieur conseil agronome déjà
recruté par l’UFAUEA permet à l’UFAUEA de développer une offre
+ complète de services : approvisionnement, semis direct, conseil
Viabilité technique, conseil de gestion. On attend une bonne synergie entre 3
technique types de conseil AUEA, OPA et exploitation.
Les effets des appuis aux AUEA risquent d’être plus diffus et plus
- difficilement perceptibles que l’appui aux OPA.
L’UFAUEA s’est engagée à contribuer financièrement au dispositif.
A terme, si les services d’appui aux AUEA sont concluants, on peut
Viabilité + imaginer qu’une partie du coût du service soit intégré dans la
économique et redevance eau des agriculteurs.
financière
La difficulté réside plutôt dans la possibilité de contractualiser entre
- l’UFAUEA et l’Etat pour la mise en place du pilote.
Une part importante du travail initial des conseillers consistera en de
Viabilité + la médiation sociale et de l’appui à la gestion des conflits. Cela devrait
sociale permettre de réduire les tensions entre les usagers.
- RAS
Tableau 22: Carré de la viabilité du dispositif pilote du Moyen Sebou
L’UFAUEA est une organisation encore fragile et qui dépend de financements extérieurs.
Réactivité de l’administration pour résoudre des problèmes hydrauliques majeurs (ex : cas de
crues, projet de reconversion collective).
L’AFD et l’ONCA devront trouver les mécanismes contractuels et de financement pour
permettre de confier la maîtrise d’ouvrage de ce pilote à l’UFAUEA.
105
9. Composante transversale
Cette composante transversale est mise en œuvre par l’assistance technique en étroite
collaboration avec l’ONCA. Elle a pour objectifs de former les conseillers de gestion quel
que soit leur origine institutionnelle, d’apporter un appui méthodologique aux équipes de
terrains et au dispositif de suivi-évaluation des pilotes, d’organiser les échanges entre équipes
et les travaux de capitalisation et enfin, d’apporter un conseil stratégique à l’ONCA.,
Le budget indicatif de cette composante est donné dans la section 9 relative aux modalités
d’exécution.
9.1. Formation initiale et continue des conseillers de gestion

Ce plan de formation a pour but de former des techniciens et/ou ingénieurs agronomes aux
métiers du conseil de gestion.
Pour être le plus efficace possible et le plus adapté, ces formations doivent être construites
sur le principe de la « formation-action » qui combine à la fois des apports théoriques, des
phases de pratique avec des mises en situation professionnelle et des échanges d’expériences.
Bien que nous ayons distingué trois formes conseils différents, le Conseil de Gestion aux
Exploitations Agricoles (CGEA), le Conseil de Gestion aux Organisations Professionnelles
Agricoles (CGOPA) et le Conseil en Gestion Sociale de l’Irrigation (CGSI), il existe un
certain nombre de compétences de base qui sont transversales à tous ces métiers.
Compte tenu du contexte et des éléments précédents, nous proposons un plan de formation
contenant :
 Une formation initiale de base composée d’un tronc commun et des spécialisations ;
 Une formation continue ou de renforcement.
Ces formations s’adressent en priorité aux 23 conseillers des 5 dispositifs pilotes qui mettront
directement en œuvre ces nouvelles compétences. Deux ou trois autres conseillers de
l’ONCA (de préférence au niveau national, ou avec un mandat d’accompagnement national)
pourront être formés également. Attention, il ne s’agit pas de formation de formateurs, mais
de formation de conseillers.
9.1.1. Formation initiale
a. Le Tronc Commun :
L’objectif général de ce tronc commun est de :
 Former les agents aux compétences transverses des métiers du conseil en agriculture.
Compétences à la fois techniques et d’expertise (savoirs et savoir-faire) mais également
des compétences comportementales et relationnelles (savoir-être) ;
 Fournir les bases d’une culture commune sur le conseil à tous les types de conseillers ;
 Apprendre aux conseillers à travailler ensemble et de manière complémentaire au sein
d’un même dispositif pilote.
Cette formation pourrait se dérouler en 3 sessions de 2 semaines chacune espacées de 2 à 3
semaines.
Ces intersessions seraient mis à profit pour effectuer des « travaux pratiques » ou travaux
d’application des enseignements afin de :
 Faciliter leur assimilation ;
 Echanger et capitaliser les premières expériences ;
 Répondre techniquement et méthodologiquement aux contraintes et difficultés
rencontrées lors de la (ou des) session(s) suivante(s).
b. Les spécialisations :
Pour chaque forme de conseil de gestion, et après le tronc commun, une session de
formation complémentaire.
L’objectif est de transmettre aux conseillers les outils et méthodes spécifiques pour réaliser
un travail de conseil auprès des exploitations agricoles (CGEAF), auprès des OPA (CGOPA)
et auprès des AUEA (CGSI).
Ces sessions, d’une durée de 2 semaines pour chaque type de conseil, pourront se dérouler
simultanément puisqu’elles concernent un public différent.
En complément, nous proposons à l’attention des conseillers référents, une session de
formation de 1 semaine sur le « management » d’un dispositif de conseil. L’objectif étant de
fournir les outils et méthode d’animation, de pilotage et de suivi des activités des conseillers.
Le contenu des modules de formation initiale est présenté dans les tableaux suivants.
107
Programme de formation initiale : Tronc Commun (3 sessions)

N° Session Intitulé Objectifs Contenus
Le métier de conseiller Les rôles et les missions d’un Comprendre les missions, les étapes clés et la méthodologie de
agricole conseiller travail des conseillers, les facteurs de succès et de risques, les
spécificités des différents métiers.
Le fonctionnement d’un Identifier les interfaces, comprendre les complémentarités entre

SESSION les métiers et les méthodes de travail en commun. Principes
service/dispositif de conseil
TC N°1 généraux de l’animation et du pilotage d’un dispositif de conseil.
(2 semaines)
Analyse et spécificités des Définition, spécificités, typologie, fonctionnement et prise de
bénéficiaires du conseil décision au sein d’une exploitation agricole, d’une OPA/AUEA.
(exploitations agricoles, OPA, Quelles conséquences en matière de conseil ?
AUEA)
Conduire un diagnostic Conduite d’un diagnostic Le diagnostic, un outil pour appréhender globalement une
participatif participatif (théorie) situation complexe, élaborer un plan de développement et définir
une stratégie d’intervention pour le conseiller.
Les techniques d’entretien et l’écoute active, d’intervention auprès

d’un collectif.
Conduite d’un diagnostic Mise en situation professionnelle : réalisation de diagnostics de

participatif (pratique) systèmes (exploitations, OPA, AUEA) avec une méthode
privilégiant l’approche globale et systémique, analyse, restitution
Gestion économique et L’économie rurale et la gestion: les Les principaux généraux de la comptabilité en partie double et de
financière des outils de calcul et de présentation gestion (fiche de gestion)
exploitations agricole et des résultats Du produit des activités au résultat d’exploitation (pour les
des organisations de exploitations, les OPA et le AUEA)
producteurs
La situation financière et patrimoniale : le bilan
SESSION
TC N°2
La gestion : les outils d’analyse Analyse de la rentabilité : l'approche technico-économique
(2 semaines)
Analyse financière : le financement du cycle d’exploitation
La gestion et l’économie Mise en situation professionnelle : collecte données économiques

rurale (pratique et conseil) et financières sur le terrain, analyses de données, marges de
progrès et restitutions
L’analyse stratégique L’analyse et la planification Concepts, outils, méthodes pour finaliser le diagnostic et conduire
stratégique (le plan de une analyse stratégique d’une entreprise (exploitations, OPA,
développement) AUEA)
La programmation Accompagner l’entreprise (ou le bénéficiaire) dans la

SESSION opérationnelle (le plan d’actions programmation de ses activités et dans l’action
TC N°3 annuel)
Mise en situation professionnelle : collecte des données et
(2 semaines) conduite d’une analyse stratégique
Méthodologie de gestion Méthodologie d’accompagnement Projets d’entreprise (exploitation, OPA) et projets « pilier II »
de projets (projets des de projet (concept) Les étapes clés de mise en œuvre d’un projet : de l’idée à sa
agriculteurs, OPA et réalisation
UAEA) Méthodologie et outils pour mener une étude de faisabilité (études
technique, économique, financières et organisationnelle)
109
Programme de la formation initiale : les spécialisations (1 session /forme de conseil)

N° Session Intitulé Objectifs Programme
Le conseil de gestion La comptabilité de gestion (ou Les étapes clés de travail : de la collecte des données (carnet
aux Exploitations fiche de gestion) (outils et d’exploitation) à la production de références
Agricoles méthodes) La comptabilité de gestion (ou fiche de gestion) : principes
Spécialisation généraux, contenu, outils, méthode, intérêts pour l’agriculteur et
Conseil de pour le conseiller à travers l’analyse et la remise de résultats
gestion aux Les références technico-économiques : comment et pourquoi les
exploitations produire ? Comment utiliser l’analyse de marges et l’analyse de
groupes ?
(2 semaines)
Remise de résultats, conseil Mise en situation professionnelle : réalisation de fiches de gestion,
individuel et conseil de groupe. analyse, identification des marges de progrès, remise de résultats
aux bénéficiaires et conseil.
Le conseil de gestion Travailler avec les organisations de Les rôles, les fonctions, et le fonctionnement OPA et les
aux OPA producteurs agricoles problématiques et les enjeux de l’appui à ces OPA
Approches, méthodes et outils de l'intervention auprès de
Spécialisation collectifs
Conseil de
Productions et marchés  Fonctionnement des filières et construction des marchés
gestion aux
OPA  Processus de qualification / spécification des produits agricole et
(2 semaines) agroalimentaires, en comprendre les dynamiques institutionnelles
et organisationnelles
Méthodologie d’accompagnement Comment mener une étude faisabilité avec ses composantes
de projet d’OPA (concept) technique, économique, financière et organisationnelle ?
Accompagner la mise en œuvre et le suivi d’un projet d’OPA.
Mise en situation professionnelle : étude et montage de projets.
Le conseil en Gestion Travailler avec les AUEA et leur Les rôles, les fonctions, et le fonctionnement des AUEA (et leur
Sociale de l’irrigation faîtière faîtière) et les problématiques et les enjeux de l’appui à ces AUEA.
Approches, méthodes et outils de l'intervention auprès de
collectifs
Spécialisation
Conseil en
Notions générales : droits sur l’eau, les politiques qui y sont liées
gestion
et dimension historique, l’économie de l’eau et la raréfaction de la
sociale de Action collective et gestion sociale ressource
l’irrigation de l’irrigation (être partenaire des
(2 semaines) différents acteurs de la gestion de L’approche pluridisciplinaire de la gestion sociale de l’irrigation :
l’eau) mettre en cohérence les pratiques agricoles, l’organisation et la
gestion d’une AUEA et, les savoirs technico/scientifiques d’un
périmètre irrigué.
Les enjeux professionnels de l'accompagnement de l’action
collective autour de l’eau (arbitrage, médiations, négociations).
Mis en situation professionnelle : acquérir les connaissances et
outils indispensables pour aborder la gestion de l’eau, notamment
la tarification.
111
Programme de la formation initiale : le management d’un dispositif de conseil (1 session pour les conseillers « référents »)
N° Session Intitulé Objectifs Programme
Animer, coordonner et Les fondamentaux, les méthodes et Le contexte et les enjeux du management, les missions, les
gérer un les outils de management efficace compétences, les rôles de la communication et les règles pour le
service/dispositif de manager. Les spécificités du management hiérarchique et du
Session conseil agricole management de projet
Management Les outils de suivi du service/dispositif de conseil :
du conseil Le management d’un programmation, budgétisation des activités, tableaux de bord,
service/dispositif de conseil rapports d’activités, …
(1 semaine) Animation de l’équipe de conseillers et de leur collaboration :
réunions, restitutions, ateliers méthodologiques,…
Évaluation des conseillers : objectifs, outils et méthodes
Les outils de suivi des activités des conseillers : objectifs et

La management de l’activité des élaboration de programmes de travail par type de conseiller, suivi
conseillers de l’avancement des travaux, les appuis techniques et
méthodologiques.
9.1.2. Formation continue ou perfectionnement
Ces formations interviendraient au minimum une année après la mise en œuvre des dispositifs
pour consolider et renforcer les compétences des conseillers.
L’expérience dans des différents pays montre qu’il est systématiquement nécessaire de prévoir
une session (2 semaines) sur les outils de gestion :
 En particulier revenir sur les outils de simulations et de projection comme les études
économiques et financières prévisionnelles, les budgets prévisionnels de trésorerie, les
tableaux de bord.
 Cela permet également de « revenir » sur les outils et méthodes de gestion non plus dans une
approche « technique » mais dans une approche pour réaliser des prestations de « conseil ».
Une autre session (2 semaines) de perfectionnement et de renforcement sera probablement
nécessaire dont le contenu sera à définir en fonctions des besoins identifiés, des évaluations des
conseillers et des bénéficiaires.
9.2. Appuis méthodologiques et programmatiques aux pilotes

On distingue ici deux types d’appui :
 Des appuis techniques et méthodologiques ponctuels, essentiellement réalisés au travers de
missions d’expertise régulières de courte durée de 2 semaines environ ;
 Des appuis à la programmation et à la coordination du programme dans son ensemble.
Ces missions apportent un appui à la fois :
 A la « Cellule » de coordination et de pilotage opératrice chargée de la mise en œuvre du
projet ;
 Aux différents dispositifs pilotes sur le terrain.
L’objectif étant d’accompagner techniquement et méthodologiquement l’ensemble des acteurs
pour la mise en œuvre de leurs missions, donc pour opérationnaliser la démarche de conseil de
gestion sur le terrain.
Pour mener à bien ce travail, au minimum une mission par trimestre sur le terrain apparaît
comme nécessaire. A cela, s’ajoute une expertise régulière complémentaire qui sera plus
spécifiquement destinée à la « cellule » de coordination.
Les contenus de ces missions et appui seront de nature très diverse, par exemple :
 Appuyer la co-construction initiale des dispositifs pilotes, c’est-à-dire appuyer les centres de
gestion à élaborer leurs offres de services, ces services devant être adaptés à chacun des
contextes ;
 Concevoir, adapter et finaliser les outils et méthodes de gestion (collecte, traitement et calculs,
consolidation) ;
 Compléter les formations dispensées par un accompagnement professionnel et un suivi à la
mise en application sur le terrain des outils et méthodes de conseil auprès des différents types
de bénéficiaires ;
113
 Appuyer les différentes instances de « pilotage » dans leurs missions ;

 Appuyer les conseillers « référents » dans leur mission de management des dispositifs de
conseil ;
 Appuyer la « Cellule » de coordination et de pilotage pour remplir ses missions ;
 ...
9.3. Echanges d’expériences

Les prestations de conseil sont centrées et basées sur la relation avec les bénéficiaires. De ce fait,
de nombreuses problématiques et/ou demandes/besoins des bénéficiaires peuvent être résolues
non seulement avec des outils mais surtout de la méthodologie.
Ces apports méthodologiques à mettre en œuvre chez les bénéficiaires ne sont pas une science
exacte. Aussi, ils nécessitent d’être réfléchis, adaptés et contextualisés à chaque fois que
nécessaire.
Pour que le conseiller se réassure et se renforce dans ce domaine de compétence, il est nécessaire
qu’il échange avec d’autres conseillers pour partager les expériences, les points de vue, les façons
de faire, les stratégies d’intervention.
L’assistance technique, à travers la composante transversale, aura pour mission de stimuler,
d’organiser, d’animer ces échanges entre professionnels du conseil mais également effectuer les
apports techniques et méthodologiques complémentaires nécessaires lors de toutes les phases
d’échanges et de capitalisation.
Il est possible de distinguer deux types d’échanges25 d’expériences :
 Juste après les formations initiales, à travers un voyage d’études dans un « Centre de
Gestion » hors du Maroc pour analyser in situ le fonctionnement d’un dispositif de conseil et
les façons dont sont mis en œuvre les outils et méthodes enseignés.
 Deux fois par an lors d’ateliers méthodologiques (3 jours environ) entre tous les conseillers
des différents dispositifs.
L’analyse comparée des différents dispositifs pilotes, permis notamment par les échanges croisés,
est une plus-value importante du programme.
9.4. Conseil stratégique à l’ONCA pour le positionnement du

conseil de gestion
L’ONCA est engagé dans une réforme de grande ampleur du conseil agricole. Pour autant cette
structure démarre à peine son activité. Lors de la mission de faisabilité elle a tenu son premier
conseil d’administration mais ne dispose toujours pas de locaux, d’équipes, toutes les procédures
25Des échanges d’expériences entre les bénéficiaires du conseil de gestion au sein des dispositifs pilotes ou entre dispositifs pilotes
seront programmés par les équipes des différents pilotes et ont été budgétisés.
et démarches ne sont pas en place ni au niveau national, ni sur le terrain. La mise en place de
l’ONCA et de la réforme du conseil agricole, son déploiement sur le terrain, est en réalité un très
vaste chantier à conduire.
Le test du conseil de gestion s’inscrit dans ce chantier. Une préoccupation importante du
programme devrait être de voir comment le conseil de gestion doit venir s’articuler avec les autres
formes de conseil agricole public ou privé.
L’assistance technique appuiera les réflexions de l’ONCA en la matière. Attention, il ne s’agira
pas de conseiller l’ONCA sur la réforme du conseil agricole dans sa globalité, mais seulement
d’appuyer l’ONCA à positionner le conseil de gestion au sein de cette réforme.
9.5. Suivi évaluation : proposition de démarches et d’indicateurs de

suivi
9.5.1. Rappels de quelques définitions
Le suivi : il s’agit de rendre compte de ce qui a été réalisé par le dispositif de conseil de gestion
suivant des indicateurs classiques (taux de réalisation des formations planifiées, nombre de
participants par formation, taux d’absence, nombre d’exploitations et OP bénéficiaires du conseil,
taux d’abandon au bout d’un an (exploitation, OP)). On cherche ensuite à expliquer les écarts
entre le « programmé » et le « réalisé ». Les méthodes de suivi et de reporting sont bien connues
des conseillers agricoles et cadres du ministère de l’agriculture et des projets et de ce fait, ne
seront pas développer dans ce rapport (Annexe X exemple de fiche de suivi).
Enquête de perception ou d’opinion : il s’agit de demander26 aux acteurs leurs perceptions des
effets obtenus par une ou plusieurs activités de conseil (formation, conseil personnalisé, conseil
de groupe, bilan annuel….). C’est une approche qualitative de ce que les bénéficiaires du CdG
ressentent, observent et apprécient (ou non) dans les activités réalisées.
Évaluation des effets et des impacts du conseil : Il s’agit d’analyser et d’évaluer
(qualitativement et quantitativement) les effets d’une action, effets obtenus à court terme par les
bénéficiaires du conseil (les OP, les agriculteurs). Pour cela il est nécessaire de quantifier
précisément les résultats obtenus par les bénéficiaires du conseil après au moins une année de
mise en œuvre des activités (changements de pratiques, évolution des rendements ou de la
production totale ou du revenu, réduction des coûts de production, augmentation du prix de
vente, réduction des pertes). La démarche est la même pour l’analyse des impacts mais dans ce
cas il s’agit d’évaluer l’ensemble des changements qui durent et qui peuvent être observables et
mesurables durant l’action, en fin de projet ou après coup.
9.5.2. Les objectifs du suivi-évaluation et de l’analyse des effets et impact du

conseil de gestion
Le suivi-évaluation et la mesure d’impacts du conseil de gestion visent à apporter des éléments

objectifs sur les changements que le dispositif pilote a permis dans les exploitations agricoles et
26
Pour plus d’objectivité il est préférable de demander à des personnes extérieures au dispositif de réaliser cette
enquête (étudiants bac+5, bureau d’études, ..)
115
dans les OP. Ces mesures et analyses sont indispensables pour (i) réorienter si besoin le dispositif
et (ii) justifier de son intérêt économique et social auprès des structures (publiques et/ou privées)
qui le financent. A ces objectifs centraux on peut ajouter des objectifs spécifiques comme :
 Identifier des changements dans un certain nombre de domaines (les exploitations, les OP,
les communautés villageois avec notamment un effet indirect sur les exploitations voisines et
les OP non bénéficiaires, …) ;
 Vérifier la dimension novatrice du conseil de gestion (qu’est-ce qu’il apporte de plus ou de
différent par rapport aux actions de conseil/animation/formation précédentes ?).
9.5.3. Les effets et impacts attendus du conseil de gestion et les indicateurs27

d’évaluation correspondants
Le schéma suivant illustre la chaine causale depuis la réalisation des activités de conseil jusqu’aux
effets et impacts sur les bénéficiaires du CdG (impacts directs) mais aussi sur les non bénéficiaires
comme les exploitations et OP proches des bénéficiaires, la filière dans son ensemble, …. Par la
suite on se focalisera sur le suivi-évaluation des effets et impacts directs.
Le dispositif de conseil : outils, méthodes, conseillers/animateurs
Processus
Acquisitions de compétences, de savoir-faire,
Décisions stratégiques
Décisions sur le Décisions tactiques concernant l’exploitation ou
ménage/famille et les concernant l’exploitation l’OP (projets, investissements)
communautés villageoises ou l’OP
(Plan de campagne ou de
commercialisation)
Impacts
Impacts Directs Indirects
Impacts Directs
Autres Exploitations
Impacts sur la Impacts sur Impacts sur les activités Non adhérentes, autres
famille l’exploitation non agricoles, sur la vie OP, filière,, petite région
(Bien-être, ou l’OP sociale de la communauté
investissement
scolaire, …)
Figure 14: Effets et impacts possibles du conseil de gestion
27Un indicateur est une variable, de nature quantitative (c’est-à-dire une grandeur susceptible de prendre plusieurs valeurs, dans le
temps et dans l’espace) ou qualitative. Il représente un moyen simple pour mesurer un résultat, pour refléter les changements
associés à une intervention ou pour aider à évaluer les performances.
Les effets et impacts attendus habituellement du conseil de gestion sont résumés dans le
tableausuivant. Pour chacun des effets et impacts on a essayé (quand cela est possible) de préciser
l’indicateur à mobiliser pour cette évaluation. Certains indicateurs sont facilement mesurables
(évolution de la surface irriguée par enquête/recensement ou télédétection), d’autres impliquent
un gros investissement (quantités de résidus de pesticides dans l’eau) enfin des effets et impacts
comme l’acquisition de savoirs ou le changement de comportement ne sont pas quantifiables,
leur évaluation ne peut être que qualitative. Mais souvent ces effets non quantifiables sont ceux
qui apparaissent en premier et sont très encourageants pour la poursuite du dispositif de conseil.
On met en avant les effets et impacts que l’on recherche a priori, ils sont donc tous positifs. Mais
en toute logique certains effets et impacts seront négatifs. Par exemple un accroissement de
revenu ou du disponible de trésorerie peut amener l’agriculteur à se suréquiper, à s’endetter ou
encore à utiliser plus d’intrants que ce qui seraient souhaitables pour l’environnement. D’un
point de vue social, le conseil de gestion peut limiter les dons « sociaux », l’entraide et développer
une forme d’individualisme « entrepreneurial » qui va affecter la cohésion sociale au niveau des
communautés villageoises.
117
Tableau 23: Liste indicative des effets et impacts du conseil de gestion sur les performances et pratiques des bénéficiaires
Conseil aux exploitations Indicateurs Conseil aux OP Indicateurs Conseil aux associations Indicateurs
agricoles d’usagers de l’eau
Augmentation des rendements Evolution Rdt/ha, Augmentation des ressources Calculs en Dirham Augmentation de la En Millions de m 3
et de la production, de la Tonne/an financières, réduction/maintien (constant) disponibilité en eau sur l’année par an/par période
surface cultivée/irriguée, du % de surface Irrig. des charges de fonctionnement et en période critique Surface avec stress
revenu, réduction ou maintien Amélioration d la qualité des hydrique, surface
Effets et impacts des coûts de production Calcul en Dirham produits Réduction/maintien du prix de abandonnée
technico- Amélioration de la qualité des (constant) Réduction du coût des intrants Note de qualité, taux l’eau
économiques productions livrés d’impureté, Réduction/maintien des Calcul en DH
(niveau micro) Accroissement du capital + effectifs animaux composition charges du service de l’eau
Développement de nouvelles Notation de qualité, Développement de services organoleptique
activités rentables Taux d’impureté innovants
Accroissement de l’offre en Tonne par an Développement de services Nb. de nouveaux Accroissement de la production Indicateurs
produits agricoles en quantité (transport, banque, agro- opérateurs privés ou régionale économiques
Effets et impacts et qualité au niveau fournisseurs) augmentation des associatifs régionaux
économiques région/pays rentrées fiscales Création
(niveau méso et d’emplois directs et indirects Indicateurs de
macro) rentrée fiscale
Nombre d’emplois
Renforcement de capacités et Qualitatif Renforcement de capacités et Qualitatif Renforcement de capacités et Qualitatif
changement de comportement changement de comportement changement de comportement
Effets et impacts Amélioration de la cohésion au Qualitatif Amélioration de la gouvernance Qualitatif Répartition plus équitable de Qualitatif
sociaux sein de la famille, meilleure et des relations entre les membres l’eau entre les usagers, Evolution du
valorisation des actifs réduction du nombre de nombre de
familiaux conflits conflits, procès-
verbaux
Préservation des ressources Qualitatif Préservation des ressources en Bilan hydrique de
Effets et impacts naturelles (sol, biodiversité) eau nappe
environnementaux Réduction ou augmentation Mesure des résidus
des pollutions agricoles de pesticides
9.5.4. Eléments pour la conception du suivi-évaluation visant
l’analyse/mesure des effets et impacts
a. Pour une approche qualitative mise en œuvre par les conseillers

Les conseillers seront chargés d’établir un bilan à chaque fin du cycle de conseil de gestion,
c’est-à-dire au moins une fois par an pour l’ensemble des bénéficiaires qu’ils appuient. Ce
bilan prendra la forme d’un rapport narratif simple relatant :
 les activités de conseil réalisées et les difficultés rencontrées ;
 les changements observés dans les systèmes conseillés (exploitation, OP, AUEA) :
changements techniques, nouvelles façons de gérer, changement comportemental (dans
le relationnel entre le bureau de l’OP et les membres par exemple, ..)
 Les effets et impacts faciles à mesurer (par simple calcul) comme par exemple
l’accroissement de marges brutes, la réduction du coût de fonctionnement des services de
l’OP (Tableau précédent)
b. Une approche quali-quantitative sur un échantillon témoin et un échantillon

« bénéficiaire»
Afin de mesurer uniquement les effets et impacts du conseil de gestion il faut comparer les
impacts induits par les changements observés (ou l’absence de changement) dans deux
populations (d’exploitations, d’OP, d’AUEA) qui avant la mise en place du conseil,
obtenaient des résultats similaires et présentaient des caractéristiques proches : une
population témoin (non touchée par le CdG) et une population de bénéficiaires/adhérents au
CdG. Après une ou plusieurs années d’application du conseil, on fait l’hypothèse que les
écarts de résultats mesurés entre les deux populations sont imputables au conseil (Annexe X).
Cette méthodologie scientifiquement rigoureuse implique de réaliser des suivis
d’exploitations et d’OP sur plusieurs années et sur un nombre important de cas. Ces
indicateurs sont de 3 types : Les impacts d’ordre technique au niveau des productions, les
impacts économiques au niveau de l’exploitation ou de l’OP, les impacts sociaux au niveau de
la famille et de la communauté.
Cette approche demande des moyens et du personnel spécifique, pour un dispositif pilote
donné, elle impliquerait de constituer :
 Un groupe d’exploitations « bénéficiant du conseil de gestion » (ou un échantillon
représentatif) en comparaison avec un groupe d’exploitations « Témoin », travaillant dans
les mêmes conditions agro-climatiques et technico-économiques (contrat avec une
coopérative laitière, même type de conseil technique, mêmes accès aux marchés
« traditionnels »)
 Un groupe d’ OP « bénéficiant du conseil de gestion » en comparaison avec un groupe
d’OP « Témoin » intervenant exactement dans le même domaine. Vu le faible nombre de
GIE et leurs spécificités il n’est pas envisageable de réaliser une comparaison rigoureuse
pour ce niveau d’organisation.
 Pour les deux populations – bénéficiaires, témoin - il faut tout d’abord définir les
indicateurs de suivi-évaluation et de mesure d’impacts en début de projet afin d’établir la
119
situation de référence pour chaque exploitation et chaque OP faisant partie du suivi-

évaluation.
La même opération est reconduite chaque année ou tous les deux ans si l’on considère que
les effets et impacts apparaissent plus lentement. En fin de projet il convient de faire une
avant-dernière mesure et une dernière mesure sera réalisée un ou deux ans après la fin du
projet28. C’est vraiment à ce stade que l’on peut mesurer des impacts et considérer que les
bénéficiaires ont totalement intégré de nouvelles façons de gérer leur exploitation ou leur OP
et que celles-ci ont permis des changements observables et mesurables.
c. Les difficultés de l’évaluation « scientifiques » des effets et impacts du

conseil
Si en théorie la démarche scientifique parait rigoureuse et donc convaincante pour les
décideurs, elle présente un certain nombre de limites qui font qu’elle est mise en œuvre que
pour des actions portant sur un grand nombre de bénéficiaires (par exemple évaluation des
programmes de vaccination ou d’une réforme scolaire) :
 Le coût de cette démarche est élevé et sa mise en œuvre implique du personnel formé et
rigoureux ;
 Il est souvent difficile de combiner une approche qualitative (le changement de
comportement, l’amélioration des capacités, l’acquisition de savoirs) et approche
quantitative, le risque est que les évaluateurs privilégient l’une des deux ;
 Il est difficile de constituer les groupes « Témoin » qui ne bénéficient pas du conseil mais
devront accepter de fournir des données et informations sur leurs performances, leurs
structure et fonctionnement (c’est socialement et éthiquement difficile à organiser) ;
 Il est difficile de constituer en début d’intervention deux populations similaires sauf à
travailler sur des grands échantillons (par exemple 100 individus dans chaque groupe)
mais ceci n’est pas toujours possible (le dispositif pilote CCA/CMV Datte envisage de
conseiller une vingtaine d’OP et 60 exploitations)
 De même, il est difficile de trouver des groupes « bénéficiaires » « Témoin » qui sont à la
fois similaires (donc géographiquement proches) mais dont l’action de conseil de gestion
n’aura eu aucune interaction avec le groupe « Témoin » (des agriculteurs « Témoin »
peuvent discuter des changements réalisés par les bénéficiaires et évoluer dans le même
sens). Les réseaux d’échanges d’informations en milieu rural sont denses et favorisés par
l’importance sociale et économique des souks hebdomadaires.
28 Dans un processus continue de conseil il est possible de répéter régulièrement le processus de suivi-évaluation mais on
s’intéresse généralement aux premières années du processus pour évaluer le ratio coût du conseil/bénéfices obtenus afin de
continuer, de réorienter voire d’arrêter l’action de conseil
9.6. Capitalisation
9.6.1. Qu’est-ce que la capitalisation ? 29
« La capitalisation c’est le passage de l’expérience à la connaissance partageable » (définition de P de

Zutter, 1994).
Il faut identifier, formaliser organiser les savoir-faire, puis les formuler de façon à ce qu’ils
soient utilisables par d’autres.
Figure 15: Qu'est-ce que la capitalisation ?
Capitaliser c’est :
 Prendre du recul par rapport à une expérience, c'est-à-dire la questionner, la discuter, la
remettre en cause ;
 Mettre en perspective une expérience par rapport à une problématique et / ou par
rapport à un cadre conceptuel. Cela implique également de théoriser les savoir-faire pour
ne pas les perdre ;
 Valoriser ce que l’on sait faire, ou transformer la connaissance tacite en connaissance
explicite ;
29Cette section reprend un certain nombre d’analyses de Capitalisation d’expériences… expériences de capitalisation. Traverse n°15
– GRET et HI – Octobre 2004.
121
 Tirer des enseignements pour servir à des interventions ultérieures ; se donner des clés
pour préparer l’avenir.
Capitaliser, c’est donc se donner les moyens de valoriser ce que l’on sait faire et éviter de
perdre son savoir. Le savoir capitaliser permet alors de donner des clés, d’être outillé, pour
aborder les activités à venir. C’est donc faire passer des savoirs implicites (puisque je fais, je
sais faire) à une forme explicite (je sais faire et je peux expliquer aux autres comment je fais).
Ce savoir sert d’abord à ceux qui l’on produit. Ils peuvent ensuite être diffusés à des tiers si
cela est souhaité.
Capitaliser c’est un travail qui part de la pratique / de l’expérience vécue, pour enrichir la
pratique. Mais capitaliser doit aussi permettre aux praticiens de mettre en évidence et
d’expliciter en quoi une expérience met en lumière des enseignements d’une validité plus
générale.
Capitalisation et évaluation concourent à un même objectif général - améliorer la qualité de
nos actions - mais capitalisation et évaluation sont différents, bien que articulés :
 L’évaluation peut alimenter la capitalisation (évaluation en amont de la capitalisation) ;
 L’évaluation peut être partie intégrante de la capitalisation ;
 La capitalisation peut être le préalable à l’évaluation.
9.6.2. La capitalisation dans le programme pilote de conseil de gestion
Etant un programme pilote la capitalisation doit être envisagée dès le démarrage du

programme comme une activité à part entière.
On distinguera deux niveaux de capitalisation :
 Au niveau de chaque pilote afin de garantir la pérennité du pilote (partage des
connaissances, formalisation des outils et démarches…) ;
 Au niveau transversal on procèdera notamment à l’analyse comparée des dispositifs
(techniques, institutionnels, économiques) et à l’analyse comparés des démarches,
méthodes et outils. Cette dimension d’analyse comparée sera une plus-value importante
du programme. Le programme devra ainsi tirer des principes d’interventions pour
orienter le déploiement du conseil de gestion au Maroc et contribuer à la réforme du
conseil. La capitalisation transversale permettra donc de préparer l’après programme
(déploiement des dispositifs intéressants).
Les démarches de capitalisation rejoignent en partie les démarches de suivi évaluation et
pourront comprendre les activités suivantes :
 Elaboration d’un plan de capitalisation répondant clairement aux questions suivante : qui
capitalisa ? capitaliser quoi ? comment ? et pour qui ? Ce plan de capitalisation élaborer
en début de programme sera ajusté en cours d’intervention ;
 La réalisation de base line et de diagnostics initiaux semble incontournable ;
 Des temps forts d’échanges d’expériences entre les équipes terrain seront organisés. Ces
temps d’échanges et de réflexion serviront de rappel aux équipes qu’il s’agit d’un
programme pilote, c’est-à-dire qu’il n’y a pas de recette préétablie, mais au contraire que
les équipes devront s’inscrire dans des processus de co-construction des dispositifs de
conseil et de recherche développement.
 Des missions ponctuelles de l’assistance technique auprès de projets pilotes.
La nature des produits de capitalisation sera diverse mais on cherchera à ce qu’ils soient
accessibles au plus grands nombre : synthèse écrite, fiches, manuels, vidéos.
123
10. Modalités d’exécution

du programme
10.1. Instances de pilotage

La maîtrise d’ouvrage de l’ensemble du programme sera assurée par l’ONCA.
Un comité de pilotage du programme sera mis en place réunissant : l’ONCA (préside le
comité, 2 représentants), l’ADA (1 représentant), le Crédit Agricole du Maroc (1
représentant), 1 responsable de chaque pilote, l’AFD et la CTB (1 représentant chacun, à titre
d’observateurs), l’assistance technique (assurant le secrétariat du comité). Les décisions y
seront prises par consensus. Au démarrage du programme ce comité de pilotage ne
comportera donc que deux représentants de la profession agricole (celui de Colainord et de
l’UNAUEA). Dès la deuxième année il faudrait pouvoir inviter d’autres représentants
paysans de différents dispositifs pour permettre un dialogue plus paritaire Etat – profession
agricole autour des questions de conseil de gestion.
Chaque dispositif pilote sera géré comme un projet spécifique dans le cadre d’une convention
lui conférant une autonomie de moyens (financiers et ressources humaines) et de décision.
Des instances locales de décision et d’information seront mises en place pour chacun des
projets pilotes. Chaque pilote disposera ainsi :
 D’un « comité de pilotage participatif » réunissant des représentants de l’Etat et des
OPA : ces comités se réuniront deux fois par an pour donner les grandes orientations
des projets pilotes et en assurer le suivi. Ces comités de pilotage participatifs
appuieront les maîtrises d’ouvrage de chacun de projets pilotes.
 D’un comité technique réunissant les personnes directement en charge des projets
pilotes. Dans les dispositifs CCA il s’agira donc de comités publics alors que dans les
dispositifs Colainord et UFAUEA du Moyen Sebou il s’agira de comités OPA.
 Plateforme d’information et d’échange réunissant un public large au minimum un fois
par an. Ces plateformes pourront être de deux niveaux : in niveau institutionnel
permettant l’information d’un panel large de parties prenantes de chacun des pilotes,
un niveau paysans permettant une information large et la préparation de l’extension
des dispositifs. Les plateformes institutionnelles d’information et d’échanges
pourraient être organisées en marge des comités de pilotage.
10.2. Assistance technique au programme

Le conseil de gestion agricole étant nouveau au Maroc (à part quelques exceptions) une
assistance technique internationale est indispensable. Elle sera placée auprès de l’ONCA.
Deux modalités d’assistance technique sont théoriquement possibles : (i) une assistance
technique se limitant à des tâches de conseil à l’ONCA qui reste en charge de la mise en
œuvre du programme, ou (ii) une assistance technique qui interviendra à la fois sur du conseil
l’ONCA et de la mise en œuvre du programme. Dans la mesure où l’ONCA n’est pas encore
pleinement opérationnel et où l’ONCA sera principalement mobilisé par l’opérationnalisation
de la réforme du conseil agricole, il semble préférable de déléguer la maîtrise d’œuvre du
programme à l’assistance technique.
L’assistance technique aura alors les tâches suivantes :
 Conseil à l’ONCA pour l’opérationnalisation de la réforme du conseil agricole et, en
particulier, pour l’intégration du conseil de gestion dans cette réforme.
 Formation initiale et recyclage des conseillers de gestion affectés aux projets pilotes.
 Appui méthodologique et backstopping des projets pilotes.
 Appui au suivi évaluation et à la capitalisation des projets pilotes.
 Organisation d’échanges croisés entre les projets pilotes et vers d’autres expériences.
 Appui à la coordination et à la mise en cohérence des différents projets pilotes.
 Secrétariat du comité de pilotage du programme.
 Rapportage : élaboration des rapports techniques et financiers du programme sur la base
des informations collectées des différents projets pilotes.
Un marché global pour l’ensemble de l’assistance technique sera passé. L’assistance technique
devrait comprendre :
 Un assistant technique national senior agissant en tant que coordonateur au niveau
national (temps plein);
 Un assistant technique national junior / confirmé qui sera plus spécifiquement en charge
des appuis sur le terrain (temps plein);
 Un pool d’experts internationaux intervenant par des missions court terme pour les
activités de formation, d’appui méthodologique, de backstopping, de suivi évaluation et
de capitalisation.
10.3. Sélection des conseillers
10.3.1. Taille de la promotion de conseillers pour un programme pilote
Un total de 23 conseillers de gestion devront être recrutés, formés et appuyés dans le cadre
du programme pour les projets pilote. Par ailleurs il serait souhaitable que quelques cadres de
l’ONCA soient également formés (2 par exemple) au départ du programme.
L’effectif total serait donc d’environ 25 conseillers ce qui constitue une promotion gérable
pour un seul formateur. Cela semble par ailleurs un nombre largement suffisant pour un
programme pilote.
S’agissant de formation-action, orientée vers l’acquisition de compétences pour un métier, et
non de formation théorique, les promotions ne devraient pas dépasser 30 conseillers.
125
Conseiller de Conseiller en
Conseiller de
gestion des gestion sociale
Projet pilote gestion des Total
exploitations de l’irrigation
OPA
agricoles (AUEA)
Colainord 3 - - 3
UFAUEAU 1 2 (mais en priorité en appui aux 3
Moyen Sebou AUEA)
CCA dans le 1x3 2x3 9
cadre du
PAPMV
CCA dans le 4 (mais en priorité sur le conseil de 4
cadre du projet gestion aux OPA)
dattier
CCA dans le 4 (mais en priorité sur le conseil de gestion aux OPA) 4
cadre du projet
amandier
Total 7 14 2 23
Tableau 24: Conseillers de gestion nécessaires pour l'ensemble du programme
10.3.2. Critères de choix des conseillers de gestion
Le métier de conseiller de gestion exige à la fois des savoir-faire et un savoir-être (relationnel)

particuliers. Il est essentiel de trouver des candidats équilibrant bien ces deux aspects :
• Si le focus est trop porté sur le savoir-faire et les outils, le conseiller se transforme en un
« méthodologiste » et ne saura pas répondre aux besoins de producteurs ;
• A l’inverse s’il est trop fusionnel avec l’agriculteur il manquera d’extériorité et là aussi ne
pourra répondre aux besoins des producteurs. Il doit se montrer empathique mais sans
tomber dans l’extrême sympathie.
S’il est possible d’acquérir les méthodes et outils grâce à la formation, il semble plus difficile
d’acquérir le savoir-être nécessaire au conseiller. Il faut donc une certaine prédisposition à la
posture de conseiller. Notamment il sera probablement très difficile pour les ex-
vulgarisateurs techniques habitués à apporter « la bonne parole » d’évoluer vers une posture
de conseiller de gestion.
En terme de formation initiale des profils technicien ou ingénieur agricoles / agronomes
semblent bien adaptés. Les conseillers référents seront de formation ingénieur (bac +5), alors
que les autres conseillers pourront être de niveau technicien (bac +2 ou 3). Des profils avec
des formations initiales en compta/gestion ne semblent pas les plus appropriés car souvent
trop loin du milieu agricole. Eventuellement un candidat ayant ce type de formation mais
avec un background agricole pourrait aussi satisfaire au profil.
On privilégiera des conseillers jeunes, dans le cadre de recrutement, entre 30 et 35 ans par
exemple. Dans le cadre du redéploiement d’agents de la fonction publique ils devront être
âgés de moins de 45 ans.
Autant que possible on tentera un recrutement mixte. Le recrutement de conseillères
facilitera en effet le travail avec des groupes de femmes.
10.4. Feuille de route pour démarrer et éléments de

programmation
Le tableau ci-dessous donne un aperçu global du déroulé du programme articulé en 3 grandes
phases :
 Une phase de préparation de presque un an, de fin 2013 au troisième trimestre de
2014 ;
 Une phase de lancement des activités fin 2014 – début 2015 ;
 Une phase de croisière à partir de mi-2015.
Figure 16: Chronogramme d'ensemble du programme
2013 2014 2015 2016 2017
T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
Validation finale de l’étude de faisabilité
Mise en place du comité de pilotage du programme
Atelier de lancement du programme
Phase de préparation
Finalisation du plan de financement (ONCA, AFD, CTB) et

partage des responsabilités
Passation de marché pour l’assistance technique
Sélection des sites PAPMV et renforcement des équipes
Contractualisation Colainord et UFAUEA Moyen Sebou
Etablissement des situations de référence de chaque
dispositif
Sensibilisation
Mise en place des comités de pilotage des projets pilotes
Phase de lancement
Recrutement des conseillers

Installation des équipes : achat des équipements, etc
Formations initiales: tronc commun et spécialisation
Elaboration des offres de services de conseil de gestion
adaptées à chaque situation (= co-construction des
dispositifs)
Début de mise en œuvre
Mise en œuvre des projets pilotes
Phase de croisière
Formation continue des conseillers

Appuis méthodologiques
Echanges croisés
Suivi évaluation
Capitalisation
Conseil à l’ONCA
Financement
ONCA
PAPMV (arrêt fin 2016)
Projet dattier, puis dattes/safran
Projet Amandier
127
Ce chronogramme d’ensemble est construit sur des hypothèses qui semblent réalistes pour le
lancement du programme (processus de passation de marché d’environ 6 mois pour
l’assistance technique par exemple) et de façon à disposer au minimum de 3 ans pleins pour
le lancement et la mise en œuvre.
Or on constate d’emblée que ces deux conditions ne sont pas compatibles dans le cas du
financement PAPMV, ce programme se terminant fin 2016. Au mieux les projets pilotes ne
disposeraient que de 2 années pleines d’exécution.
Ainsi de façon à ne pas retarder trop le démarrage du programme certaines activités
(situation de référence par exemple) seront mises en œuvre avant même la présence de
l’assistance technique permanente.
10.5. Budget indicatif
10.5.1. Budget global sur 3 ans
Le budget est donné ici de façon globale.

% du
COMPOSANTE TRANSVERSALE
budget total
* Volet coordination et pilotage général 285 800 € 10%
* Volet formations 384 350 € 13%
* Volet appui technique et méthodologique 379 000 € 13%
* Volet suivi évaluation et appuis programmatiques 114 000 € 4%
* Volet capitalisation 117 000 € 4%
* Volet divers 177 000 € 6%
TOTAL Composante transversale (en Euros HT) 1 457 150 € 49%
% du
7 PROJETS PILOTES Total Investis. Salaires Fonction.
budget total
* Dispositif COLAINORD 234 555 € 49 073 € 91 636 € 93 845 € 8%
* Dispositif UFAUEA 156 031 € 25 073 € 74 182 € 56 776 € 5%
* 3 Dispositifs ONCA/PAPMV 660 300 € 147 218 € 274 909 € 238 173 € 22%
* 1 Dispositif ONCA/CTB - "Dattier" 240 955 € 41 127 € 117 818 € 82 009 € 8%
* 1 Dispositif ONCA/CTB - "Amandier" 240 955 € 41 127 € 117 818 € 82 009 € 8%
TOTAL projets pilotes (Euros HT) 1 532 795 € 303 618 € 676 364 € 552 813 € 51%
TOTAL DU PROGRAMME SUR 3 ANNEES 2 989 945 € 100%
Tableau 25: Budget global du programme
A part les projets pilotes amandier et dattier dont le financement est clairement identifié
(projets CTB en cours et à venir), les sources de financement pour la composante
transversale et les projets pilotes Colainord, UFAUEA Moyen Sebou et CCA dans PAPMV
doivent être clarifiés par les acteurs :
 Quels partages des coûts transversaux entre PAPMV, CTB et budget général ONCA,
c’est-à-dire comment partager les coûts de formation, de suivi évaluation, etc ;
 Quels partages des coûts entre PAPMV et budget général ONCA pour les projets pilotes
Colainord, UFAUEA Moyen Sebou et CCA, c’est-à-dire quelles contributions de
l’ONCA en termes de ressources humaines, financières et d’équipements et quels
compléments du PAPMV ?
10.5.2. Détails de la composante transversale
Nb Montant Montant Nb COÛT

personne mensuel Annuel années TOTAL
VOLET COORDINATION ET PILOTAGE 285 800 €
* Assistance Technique Nationale opératrice (salaires) 2 3 200 12 3 230 000 €
* Véhicule 2x4 15000 1 15 000 €
* Ordinateurs, imprimantes, logiciels 3000 1 3 000 €
* Fonctionnement véhicules 750 9000 3 27 000 €
* Autres transport locaux (vols intérieurs) 200 2400 3 7 200 €
* Communication 100 1200 3 3 600 €
Montant /
Nb Nb COÛT
jour (perdiem Nb jours
personne années TOTAL
inclus)
VOLET FORMATION INITIALE ET FORMATION CONTINUE 384 350 €
Formation initiale (ANNEE 1)

1) Tronc Commun (3 sessions - 2 semaines)
* Formateur 1 900 60 54 000 €
* Prise en charge stagiaires 30 55 45 74 250 €
* Déplacements formateur & stagiaires 3 3 500 10 500 €
2) Spécialisations métiers (3 sessions - 2 semaines)

* Formateur 1 900 60 54 000 €
3) Management dispositif de conseil (1 session - 1 semaine)

* Formateur 1 900 10 9 000 €
Formation continue de renforcement (ANNEE 2)

1) Outils de la Gestion (1 session - 2 semaines)
* Formateur 1 900 20 18 000 €
2) Thématiques selon les besoins (1 session - 2 semaines)

* Formateur 1 900 20 18 000 €
129
Montant /
Nb Nb COÛT
inclus)
VOLET APPUI TECHNIQUE ET METHODOLOGIQUE 379 000 €
Missions CT appui terrain aux dispositifs et à la coordination (4 missions/an)

* Expert 1 900 60 3 162 000 €
* Déplacements expert 4 700 2 800 €
Appui depuis le siège et backstopping

* Expert 1 750 24 3 54 000 €
* Logiciels/outils de gestion et de production de références 1 35 000 35 000 €
Echanges d'expériences
1) Voyage d'études initial dans un "Centre de Gestion" (Année 1)
* Expert mobilisé (préparation, animation, apports) 1 900 20 18 000 €
* Prise en charge stagiaires (perdiem) 10 150 15 22 500 €
* Déplacements conseillers 10 700 7 000 €
2) Partage d'expériences entre les dispositifs (2 réunions/an)

* Expert mobilisé (préparation, animation, apports) 1 900 10 3 27 000 €
* Réunions entre les conseillers 30 55 6 3 29 700 €
* Déplacements conseillers et expert 1 7 000 3 21 000 €
Montant /
Nb Nb COÛT
inclus)
VOLET SUIVI ET EVALUATION ET APPUIS PROGRAMMATIQUES 114 000 €
* Experts 1 900 40 3 108 000 €

* Autres frais de mission 1000 3 6 000 €
VOLET CAPITALISATION 117 000 €
Expert capitalisation: missions d'appui 1 900 20 3 54 000 €

Autres frais de mission 1000 3 3 000 €
Elaboration produits de capitalisation (vidéos, publications…) 60 000 €
VOLET DIVERS 177 000 €
Divers (forfait 10% du coût total de l'Assistance Technique) 177 000 €

10.6. Préconditions et risques possibles
Des préconditions et risques possibles ont été indiqués dans les descriptifs de chacun des
projets pilotes. On souligne donc ici seulement les éléments de nature transversale.
Préconditions ou risques Elément de mitigation possible
Délais possibles dans la mise en œuvre de la La mise en place du comité de pilotage
réforme du conseil agricole et l’installation de du programme rapidement pourrait
l’ONCA. appuyer l’ONCA pour les phases de
L’ONCA sera amené à jouer un rôle essentiel dans préparation et de lancement.
la préparation et le lancement du projet or il ne Pour démarrer un comité de pilotage
dispose pas à ce jour des équipes ni de bureaux en transitoire et restreint pourrait être
place, cela pourrait rendre plus difficile la constitué avec l’ONCA, l’ADA, le
préparation puis le lancement du programme. CAM, l’AFD, la CTB (en fait les
principales structures ayant suivi l’étude
de faisabilité).
Un budget spécifique pourrait être
alloué à cette phase de démarrage et
éventuellement un contrat d’assistance
technique court terme pourrait être
passé pour permettre une préparation
rapide du programme : appui pour
lancer les DAO, appui à la réalisation
des études de situation de référence, etc.
La contractualisation pour la mise en place des D’abord rappeler aux décideurs que ces
deux projets pilotes Colainord et UFAUEA du deux dispositifs pilotes sont en parfaite
Moyen Sebou peut s’avérer problématique. cohérence avec la réforme du conseil
agricole visant la mise en place de
conseil privé.
De telles délégations de fonds ont déjà
été réalisées dans le cadre d’autres
programmes sur financement AFD, les
mêmes procédures pourraient être
utilisées.
Les différentes interventions risquent d’avoir des Est-il possible d’envisager une
rythmes différents : procédure négociée sans appel d’offre
pour le contrat d’assistance technique et
 Par exemple les projets CTB se disent prêt à ainsi de gagner environ 6 mois ?
démarrer les pilotes dès début 2014 ;
Un contrat d’assistance technique court
 La réforme du conseil et la mise ne place de terme pourrait être passé pour lancer
l’ONCA sont un processus lourd et forcément rapidement quelques activités.
lent ;
Poursuivre la bonne collaboration entre
 Le PAPMV se termine fin 2016, mais va AFD et CTB sur ce dossier.
devoir passer par des procédures de marchés
publics pour l’assistance technique.
Tableau 26: Préconditions, risques et mesures d'atténuation

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Etude de faisabilité pour la mise en

œuvre d’actions pilotes de conseil de

gestion agricole dans le cadre du

Mission 2 : faisabilité des dispositifs pilotes

et formulation d’un programme

Christophe Rigourd – IRAM

LISTE DE FIGURES ET TABLEAUX 6

LISTE DES ACRONYMES 8

3. PRESENTATION DU PROGRAMME DANS SON ENSEMBLE 20

4. DISPOSITIF PILOTE 1 : CONSEIL DE GESTION AUX

5. DISPOSITIF PILOTE 2 : CONSEIL DE GESTION AUX OPA PAR LES

7. DISPOSITIF PILOTE 4: CONSEIL DE GESTION PAR LES CCA DANS

8. DISPOSITIF PILOTE 5: CONSEIL DE GESTION EN GRANDE

9. COMPOSANTE TRANSVERSALE 105

10. MODALITES D’EXECUTION DU PROGRAMME 123

10.2. Assistance technique au programme 123

FIGURE 4: PROCESSUS DE CO-CONSTRUCTION D'UN DISPOSITIF DE CONSEIL DE GESTION ............................................. 24

FIGURE 14: EFFETS ET IMPACTS POSSIBLES DU CONSEIL DE GESTION ............................................................................... 115

TABLEAU 1: BUDGET GLOBAL DU PROGRAMME ....................................................................................................................... 22

TABLEAU 17: BUDGET DU DISPOSITIF PILOTE DE LA VALLEE DU DRAA .............................................................................. 87

b. Présentation du programme pilote dans son ensemble

Assistance technique : Une assistance technique (internationale et nationale) sera en charge

c. Présentation des projets pilotes

bénéficieront de conseil de gestion à l’exploitation. Les deux formes de conseil de gestion

Le budget pour un dispositif de 4 conseillers dans un CCA est de 240.000 €. Le dispositif

d. Présentation de la composante transversale basée à l’ONCA

e. Modalités d’exécution du programme pilote

Le programme sera exécuté en 3 grandes phases :

TOTAL DU PROGRAMME SUR 3 ANNEES 2 989 945 € 100%

Cette étude de faisabilité confiée à l’IRAM3 est décomposée en deux missions :

3.1. Logique d’intervention du programme

Figure 1: Schéma d'ensemble du programme

Figure 2: Localisation des projets pilotes

3.2. Stratégie d’intervention

Figure 3: Evolution possible des exploitations agricoles et des OPA de dispositifs de

Le programme tente de trouver le juste niveau d’innovation institutionnelle et technique. A

Figure 4: Processus de co-construction d'un dispositif de conseil de gestion

3.3. Eléments principaux de démarches méthodologiques

3.3.1. Trouver les bonnes « portes d’entrées » et les cheminements

Dispositif CCA dans PAPMV :

Dispositif CCA dans projet

Dispositif CCA dans projet dattier :

Dispositif union des fédérations

Figure 5: Le cycle de services

Un élément important de ce cycle est la contractualisation entre le prestataire du conseil et le

3.3.3. Les « bénéficiaires » du conseil

a. Critères pour les exploitations agricoles

b. Critère pour les OPA : coopératives, GIE et AEUA

Un effort important de diagnostic a été réalisé lors de la mission de faisabilité notamment

4.1. Contexte du dispositif pilote et besoins de conseil de

4.1.2. Les unions : « maillon fort » du système et de proximité des

Après la création de la Colainord en 1971, une dynamique de structuration de la base au

Services à l’amont Services à l’aval Services transversaux

 Contrôle laitier (en

A bien y regarder la dimension entreprise industrielle semble prépondérante au niveau de la

4.1.3. Des besoins évidents de conseil de gestion à l’exploitation pour

Le contexte des élevages laitiers est actuellement difficile et il existe de nombreuses

4.2. Logique d’intervention d’un dispositif pilote à la Colainord

Tableau 5: Forme de conseil de gestion prioritaire dans ce projet pilote