Ecole Polytechnique Internationale Privée de Tunis

Département Génie Industriel

Rapport de Projet de fin d’année II

Pour l’obtention du

Diplôme National d’Ingénieur en Génie Industriel

Mise en place d’une AMDEC Processus

Réalisé à
Karmex SARL. Tunisie

Soutenu le vendredi 28 Mai 2021

Devant le Jury :
Rapporteur : Mme Yousra ABDALLAH
Encadrant Polytechnique 1 : Mme Dorsaf DALDOUL
Encadrant Polytechnique 2 : Mme Nadia BAHRIA

Année Universitaire : 2020/2021

 REMERCIEMENTS

Avant d’entamer notre présent rapport, Nous tenons à destiner nos sincères
remerciements à l'ensemble des enseignants qui nous ont assistés pour que ce projet
de fin d’année soit fructueux et profitable.

Ensuite, toutes nos pensées de gratitude se dirigent vers Mme Dorsaf DALDOUL et
Mme Nadia BAHRIA pour bien avoir voulu encadrer notre projet, pour leur aide et
leurs renseignements précieux.

Nous tenons aussi à exprimer notre reconnaissance à tout le cadre administratif et

professoral qui ont fait de leurs mieux afin de nous offrir une bonne qualité des
études et qui se sont montrés très compréhensifs à notre égard.

Avant de terminer, nous tenons à remercier 4 personnes en particulier, Alyssa,

Amel, Hafedh et Nebil, nos parents. Sans eux, nous ne pouvions pas être ce que
nous sommes aujourd’hui.

Enfin, que toute personne qui a contribué de près ou de loin à la réalisation de ce

travail, trouve ici l’expression de mes sincères sentiments.

J’espère que ce présent rapport reflètera tout le travail effectué et satisfera tout
consulteur.

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 RESUME

En se donnant avec objectif l'excellence quotidienne, basé sur l’un des meilleurs systèmes de
production au monde, Karmex table sur le développement de ses unités de production en essayant
d’éliminer les sortes de gaspillage dans ses chaînes de montage.

Dans le secteur automobile, la recherche de la réduction maximale des défauts de qualité, des
délais de livraison et de production représente un objectif constant pour tous les acteurs du dit
secteur.

Dans ce cadre et pour répondre aux exigences constantes du marché, notre projet de fin d’année
s’inscrit dans l’amélioration de la productivité. Cette montée de productivité nécessitera une
meilleure Organisation du milieu de travail tout en réduisant les sortes de gaspillage et de non-
conformité des produits. Afin de mener à bien cette mission, nous avons jugé utile de commencer
par une étude de l’état de lieu de la zone de montage et d'en sortir la grille AMDEC
correspondante. La deuxième étape de ce projet consistait à mener une étude dont le but est de
réduire les défauts de qualité. A la lumière de cette étude, divers axes d’amélioration sont décelés
englobant l’amélioration de la productivité, l’aménagement des postes de travail et la diminution
des défauts de la qualité.

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 TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ......................................................................................................................... ii

Resumé ............................................................................................................................................. iii

TABLE DES MATIERES ............................................................................................................... iv

LISTE DES FIGURES .................................................................................................................... vi

INTRODUCTION GENERALE .......................................................................................................1

Chapitre 1 : presentation des entreprises et etude bibliographique ....................................................3

1 Introduction .............................................................................................................................4

2 Présentation des entreprises ....................................................................................................4

2.1 Logidas ............................................................................................................................4

2.2 Karmex SARL .................................................................................................................7

3 Etude Bibliographique ............................................................................................................8

3.1 Définition de l’AMDEC ..................................................................................................8

3.2 Principe ............................................................................................................................8

3.3 Démarche .........................................................................................................................8

3.4 Préparation de l’analyse AMDEC ...................................................................................9

3.5 Déroulement de l’analyse AMDEC .................................................................................9

3.6 Norme de référence........................................................................................................11

4 Conclusion ............................................................................................................................11

Chapitre 2 : Analyse de l’EXISTANT ............................................................................................12

1 Introduction ...........................................................................................................................13

2 Etude du rebut .......................................................................................................................13

2.1 Etude du facteur référence produit ................................................................................13

2.2 Etude du facteur humain : Operateur .............................................................................14

2.3 Etude du facteur opération .............................................................................................14

2.4 Etude du facteur poste ...................................................................................................15

Page | iv
 2.5 Etude du facteur temps ..................................................................................................15

3 Conclusion ............................................................................................................................16

Chapitre 3 : MISE EN PLACE D’UN AMDEC PROCESSUS .....................................................17

1 Introduction ...........................................................................................................................18

2 Définitions utiles et rappels de la norme ISO 9001 ..............................................................18

2.1 Quelques définitions utiles ............................................................................................18

2.2 Quelques rappels de la norme ISO 9001 :2000 .............................................................18

3 Application de l’AMDEC PROCESSUS..............................................................................20

4 Mise en place ........................................................................................................................20

5 Conclusion ............................................................................................................................20

Chapitre 4 : Mise en place d’UNE SOLUTION 5S .........................................................................21

1 Introduction ...........................................................................................................................22

2 Présentation de la démarche 5S ............................................................................................22

2.1 1er S : Eliminier ..............................................................................................................23

2.2 2éme S : Ranger ............................................................................................................24

2.3 3éme S : Nettoyer et inspecter .......................................................................................25

2.4 4ème S : standardiser .....................................................................................................25

2.5 5ème S : Respecter, faire respecter et progresser ..........................................................26

3 Mise en place 5S ...................................................................................................................27

4 Conclusion ............................................................................................................................28

Conclusion Générale ........................................................................................................................29

Références ........................................................................................................................................31

ANNEXES .......................................................................................................................................33

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 LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Logo de Logidas………...………….……………………………………..……. 4

Figure 2 : Logo DAS ERP …………..………………….…………………………………. 5

Figure 3 : Logo KTA 8320-INDUSTRIE 4.0……………………………………………... 6

Figure 4 : Logo DAS Education …………………………………………………...……… 6

Figure 5 : Logo de Karamex SARL ………………….…………………..……………..… 7

Figure 6 : Schéma de principe de l’analyse AMDEC… …..…..…....………………..……. 9

Figure 7 : Grille d’évaluation AMDEC……………………………………………...…….. 11

Figure 8 : Fréquence de rebut par référence produit…..…....…………………………………. 13

Figure 9 : Fréquence de rebut par opérateur ……..……………………………..…..……... 14

Figure 10 : Fréquence rebuts par opération ………………………..………..…………… 14

Figure 11 : Fréquence du rebut par poste ……….………...………………….…………… 15

Figure 12 : Fréquence rebut par plage horaire ………………………...………..…………. 15

Figure 13 : La démarche 5S ……………………...……………..…....……………………. 22

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 INTRODUCTION GENERALE

INTRODUCTION GENERALE

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 INTRODUCTION GENERALE

Le marché international automobile a connu, depuis longtemps, la prédominance de quelques

industriels classiques qui, aujourd'hui, redoutent de plus en plus l'arrivée de la concurrence des
pays asiatiques, notamment la Chine et l'Inde qui promettent de "casser les prix".
La Tunisie a ainsi une opportunité d'affaire à saisir. Notre pays se positionne parmi les pays LCC
(Low Cost Countries, pays à faible coût), il attire ainsi les activités de sous-traitance et de
délocalisations des équipementiers européens et américains qui doivent rester compétitifs.

Pour remédier à son déficit en volume de production et pour faire face à la concurrence
accentuée par la mondialisation, Karmex a intérêt à penser à améliorer la productivité en visant
un double objectif :
 Amélioration de la productivité et l’aménagement des postes de travail, en visant la
minimisation des temps improductifs et l'amélioration de la capacité de production ;
 Atteindre une meilleure performance en matière de qualité.
Pour ce faire, le présent rapport comporte trois grands chapitres présentant la démarche suivie
pour la mise au point et l'organisation de cette mission.
 Le premier chapitre décrit l’organisme d’accueil et la méthode AMDEC.
 Le second chapitre est une étude de l'existant en analysant les données de rebuts.
Après la description du contexte du projet, il convient de citer dans les deux chapitres qui restent
présentation de la grille AMDEC en explicitant les améliorations proposées pour remédier aux
problèmes de la productivité, les défauts de qualité et l’organisation 5 S.
Le bilan des travaux effectués et les perspectives viennent conclure ce rapport.

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 Chapitre 1 : presentation des entreprises et etude
bibliographique

CHAPITRE 1 : PRESENTATION
DES ENTREPRISES ET ETUDE
BIBLIOGRAPHIQUE

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 Chapitre 1 : presentation des entreprises et etude
bibliographique

1 Introduction
Avant d’entamer notre travail, il est indispensable de décrire l’environnement où se déroule notre
projet.
Dans ce contexte, ce présent chapitre sera consacré à la présentation générale de l’entreprise
LOGIDAS et plus précisément l’usine Karmex au sein de laquelle nous allons effectuer ce projet
de fin d’année appuyé par une étude bibliographique portant sur la méthode AMDEC Processus.

2 Présentation des entreprises

2.1 Logidas
Logidas est une société tunisienne de service et d’ingénierie informatique, éditeur et intégrateur
des Progiciels de Gestion Intégrés DAS et Manufacturing Execution System MES KTA 8320.
Créée en 2004, elle est le fruit de plus de 15 ans d’expérience et de recherche et développement
dans le domaine de l’industrie. Basée à Tunis, LOGIDAS a pour mission d’accompagner les
entreprises vers l’excellence en répondant aux besoins depuis l’élucidation des processus jusqu’à
la planification et la gestion de toutes les ressources humaines, matérielles, technologiques et
financières. Les solutions DAS s’adressent aux PME - PMI en matière de : Gestion des
ressources humaines, gestion de la chaîne d’approvisionnement, gestion de la production et la
gestion commerciale.

Figure 1 : Logo de Logidas

2.1.1 Fiche Technique de Logidas

 Raison Sociale : Logidas S.A.R.L

 Secteur d’activité : Éditeur d’ERP / MES / BI / Accompagnement-consulting / Formation
/ Conception et développement des solutions logicielles
 Catégorie : Logiciels informatique
 Création : 2004
 Vision : Participer au développement du pays par le développement de ses entreprises et
par le développement de ses ressources humaines.

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 Chapitre 1 : presentation des entreprises et etude
bibliographique

 Mission : Accompagner toute entreprise vers l’excellence en répondant à ses besoins

depuis l’élucidation des processus jusqu’à la planification et la gestion de toutes les
ressources : Hommes, Produits, Moyens et Finance.
 Capital : 75000000 TND
 Taille de l’entreprise : Environs 40 employés
 Adresse : Rue du Lac Malaren, Immeuble ayam, Les Berges du Lac Tunis 1053

2.1.2 Produit de Logidas

 DAS ERP
DAS ERP est un progiciel de gestion intégré, il renferme 4 applications qui communiquent avec
une seule base de données. C'est une gamme de solutions qui couvre l'ensemble de vos besoins
en gestion de ressources humaines, finance comptabilité, production et la chaîne logistique,
moyens et équipements industriels, etc. DAS-ERP présente une conformité à la légalisation
tunisienne en matière de : (code de travail, droit de sociétés, comptabilité, droit fiscal, Lois
douanières, Droit fiscal).

Figure 2 : Logo DAS ERP

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 Chapitre 1 : presentation des entreprises et etude
bibliographique

 KTA 8320 –INDUSTRIE 4 .0

La réalisation de la station de pilotage des ressources de l’entreprise à distance et en temps réel
KTA 8320 est le fruit de nombreuses années de travail d’une équipe d’ingénieurs animée par une
grande volonté de progrès technologique et d’innovation. Avec la station KTA 8320, une
nouvelle génération d’Ingénieurs et cadres supérieurs (Pilote 4.0) sera formée sur le fondement
de l’Industrie 4.0.

Figure 3 : Logo KTA 8320-INDUSTRIE 4.0

 DAS Education
DAS-Education est un programme éducatif dont le but est de former les apprenants (Etudiants,
enseignants, clients, professionnels, revendeurs, etc.) sur DAS-ERP afin de savoir comment
gérer une entreprise (la gestion de la production et de la chaîne logistique, la gestion de la
qualité, la gestion finance et comptable, la gestion de la maintenance et des équipements, la
gestion des ressources humaines, le management des relations clientèles.)

Figure 4 : Logo DAS Education

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 Chapitre 1 : presentation des entreprises et etude
bibliographique

2.2 Karmex SARL

Karmex est un des nombreux partenaires de Logidas. Créée depuis 1994, KARMEX S.A.R.L est
une société industrielle, totalement exportatrice qui fabrique des tubes d’acier cintrés et formés
avec ou sans brasage.

KARMEX pratique aussi les métiers suivants : cintrage, formage, perçage, calibrage, brasage sur
tubes acier et d’autres composants. Elle est dotée de 4 sites de production dans la zone
industrielle de Grombalia qui sont :
 Karmex COUPE : le fournisseur interne pour les 3 autres sites.
 Karmex TC : pratique les métiers suivants : cintrage, formage, perçage, calibrage,
brasage sur tubes en acier et d’autres composants
 Karmex TRUCK : pratique les mêmes métiers que Karmex TC
 Karmex RECHANGE : Fabrication et assemblage des Kits de refroidissement

Figure 5 : Logo de Karamex SARL

2.2.1 Fiche Technique de Logidas

 Raison Sociale : Karmex S.A.R.L

 Secteur d’activité : Automobile / Moteurs / Engins mécaniques
 Catégorie : Industrielle
 Création : 1994
 Taille de l’entreprise : 500 employés
 Exportations en TND : 10 000 000
 Responsable : Sami Trabelsi
 Adresse : RUE DE LA CHIMIE Z.I. - 8030 - GROMBALIA - Nabeul – Tunisie

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 Chapitre 1 : presentation des entreprises et etude
bibliographique

2.2.2 Produits Karamex

Les principaux produits proposés par cette entreprise sont des produits pour le système de
refroidissement destinés pour les engins et les véhicules principalement pour des clients en
France et en Allemagne.

3 Etude Bibliographique
Tout au long de ce rapport, nous nous intéressons à l’amélioration des défauts des produits
pilotes de l’entreprise Karmex à travers une analyse AMDEC. Dans cette partie, nous exposons
cette méthode.

3.1 Définition de l’AMDEC

L'AMDEC est une méthode conçue spécifiquement pour identifier les modes de défaillance d'un
produit, d'un procédé ou d'un processus.
Cette démarche exige rigueur et précision, son efficacité est à ce prix. L'AMDEC est née au sein
de l'industrie aéronautique. L'industrie automobile l'a ensuite rapidement adoptée. Aujourd'hui,
les applications de l'AMDEC sont multiples. L’acronyme AMDEC signifie Analyse des Modes
de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité. En fait, tout est clairement résumé en un seul
intitulé. C'est l'équivalent français de la méthode d'origine FMEA mise au point au sein de
l'armée américaine au début des années 1940 puis exploitée ensuite par la NASA pour le
programme Apollo. Le sigle FMEA signifie quant à lui : Failure Mode, Effects, and Criticality
Analysis.

3.2 Principe
La méthode d'analyse AMDEC s'applique aussi bien à la conception d'un nouveau produit, à la
mise au point d'un procédé de fabrication ou encore d'un processus pour en identifier les points
de défaillances susceptibles de pénaliser la performance.
Cette méthode est à vocation préventive. C'est un précieux outil pour s'assurer de la faisabilité
d'un cahier des charges en respect des spécifications clients et des exigences réglementaires.

3.3 Démarche
La démarche propose de lister puis d'organiser les modes de défaillances prévisibles et les
conséquences lors de la conception d'un produit ou de la mise en œuvre d'un processus. C'est un
outil indispensable pour les travaux d'études, mais pas uniquement. Elle n'est pas seulement
utilisée à priori.

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 Chapitre 1 : presentation des entreprises et etude
bibliographique

En cours de réalisation du produit ou de mise en place du processus, profitant de la connaissance

acquise, l'analyse s'avère plus fine, plus pertinente. A noter, L'AMDEC complète la première
version de la démarche intitulée : "AMDE" dont est absente la notion de Criticité, d'où la lettre
"C" final de l'acronyme. La Criticité est un paramètre essentiel pour compléter la portée de
l'analyse de risques et obtenir ainsi un véritable instrument d'aide à la décision.

3.4 Préparation de l’analyse AMDEC

Une étude pour le moins délicate. La méthode n'est pas des plus évidentes. L'identification des
modes de défaillances tout comme l'évaluation des effets et la formalisation des liens de causalité
demandent un travail d'études particulièrement approfondi. L'estimation de la Criticité est encore
un peu plus aléatoire.
Pourtant, c'est cette dernière qui porte en substance la valeur globale de l'analyse. C'est dire
qu'elle mérite une attention particulière et une participation de tous.

3.5 Déroulement de l’analyse AMDEC

Une analyse de type AMDEC se déroule en un mode participatif. Il s'agit de profiter de
l'expérience de tous. La méthode se déroule en 5 temps majeurs selon le processus ci-après :

Figure 6 : Schéma de principe de l’analyse AMDEC

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 Chapitre 1 : presentation des entreprises et etude
bibliographique

 Préparation
C'est une étude exigeante. Les participants devront s'impliquer sérieusement et accorder le temps
nécessaire pour réaliser correctement la part d'étude dont ils ont la charge.
Il est important de considérer cet aspect à sa juste valeur et de bien définir le rôle de chacun, ses
contributions, tout en tenant compte de ses compétences et disponibilités.

 Analyse fonctionnelle

Comme son intitulé l'indique clairement, il s'agit de lister et de mettre en relation toutes les
fonctions du produit ou les phases du processus afin d'identifier les causes de dysfonctionnement
potentiel
 Identification

Il s'agit de réaliser une étude rationnelle des modes de défaillance potentiels, des causes et des
effets. La réussite de cette troisième étape est directement dépendante du soin apporté au
découpage fonctionnel.
Elle exige une participation élargie de toutes les personnes susceptibles d'apporter un
enseignement le plus souvent issu de leur propre expérience.
 Valorisation

Etude de la criticité en tenant compte de la gravité, de la probabilité d'occurrence et de la

capacité de détection (warning).
Au cours d'une démarche participative, on établit :
 La gravité potentielle sur une échelle de 1 à 4 (de mineure à gravissime),
 La fréquence estimée sur une échelle de 1 à 4 (exceptionnelle à certain)
 La capacité de détection sur une échelle de 1 à 4 (Evident à indétectable)
La criticité est le produit de ces trois évaluations.
 Actions correctives
C’est l’identification des actions palliatives possibles et des actions correctives sans oublier la
question de la faisabilité et donc du coût de chacune des actions envisagées.

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 Chapitre 1 : presentation des entreprises et etude
bibliographique

Figure 7 : Grille d’évaluation AMDEC

3.6 Norme de référence
La norme AFNOR : "NF EN IEC 60812" et publiée en Octobre 2018 est la référence de la
démarche AMDE et AMDEC.

4 Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons élaboré une présentation générale de l’entreprise LOGIDAS et plus
précisément l’usine Karmex ainsi que l’étude bibliographique portant sur la méthode AMDEC
Processus.
Ce qui a constitué une mise de situation pour les solutions d’organisation et les solutions
techniques sui seront développés dans le second chapitre.

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 CHAPITRE 2 :
ANALYSE DE L’EXISTANT

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 Chapitre 2 :
Analyse de l’EXISTANT

1 Introduction
Afin de répondre à l’augmentation de la demande du marché en câbles de véhicule industriels,
Karmex est amené à augmenter la productivité de son usine de montage.
En effet, l’objectif de notre projet est d’augmenter la cadence de production de la zone de
montage en faisant un état de lieu et une étude approfondie de l’existant.
Pour atteindre cet objectif, des solutions d’organisation et des solutions techniques sont
proposées dans les chapitres qui suivent, avec une étude technique permettant de justifier ces
choix stratégiques pour l’entreprise.

2 Etude du rebut
2.1 Etude du facteur référence produit

0% 0% 0% 0%
0% 0%
Total
0% 0%
0% 0%
0%
0%0%
0%
0%0%
0%
0%
0%
0% 0% 0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0% 0%
0%0%
0%
0%
0% 25169413
0%
0% 0%
0% 0% 0% 0%
0%
0%
0% 8% AC 0100.5716.0100
0%
0%
0%
0% 0% 0%
0% 7% AC 0100.7593.0000
0% 0%
0% 4% 31-0000-5516
0% 0%
0%
AC 0100.7228.0000
0% 0% 0%0% 4%
0% 0%
0% 3% 31-0000-1916-01
0%
0% 0% 3% 31-0000-5118
1% 3%
1% 1%
1% 25169311
1% 2%
1% 1% 1% 1% AC 0100.4401.0400
1% 1% 1% 2% 2%
1% AC 0100.3140.0400
1% 1% 1% 2% 2%
1% 1%1% 1%
1% 2% AC 0100.4002.0000
1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1%
1%1%1% 2%
1% 1% 1% 1%

Figure 8 : Fréquence de rebut par référence produit

Nous constatons que la fréquence des rebuts n’est pas dépendante du la référence du produit.
Certaines références présentent plus de rebut que d’autre. Ceci est plutôt lié à la taille de la
commande. Les produits les plus demandés présentent plus de rebuts.

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 Chapitre 2 :
Analyse de l’EXISTANT

2.2 Etude du facteur humain : Operateur

1% 1% 0% 0%
1% 1%
Total
0% 0% 0%
1%
1% 0% 0% 0%
0%
0%
0%
0% 0%
0%
0%0%
0% 1262
1%
1% 1% 7% 321
1% 1% 1% 5%
952
1%
5%
1% 1163
1% 1% 4%
1185
2% 1% 4%
2% 986
2% 4%
2% 75
2% 3%
285
2% 2% 3%
2% 929
2% 3% 3%
2% 792
2% 2% 3%
2% 2% 2% 3%

Figure 9 : Fréquence de rebut par opérateur

Nous constatons que la fréquence des rebuts n’est pas dépendante de l’opérateur en question.
Certains opérateurs présentent plus de rebut que d’autre. Ceci est plutôt lié aux postes occupés
(Poste de contrôle).

2.3 Etude du facteur opération

0%
0% Total 0%
1% 1% 0%
2% 2%
0% 5
2%
13
5% 24
6%
4
40%
7% 37
41

16% 21
7

18% 11
50

Figure 10 : fréquence rebuts par opération

Nous constatons que la fréquence des rebuts est très dépendante de l’opération en question.
L’opération 5 (Brasage) à 40% est l’opération qui présente le plus de rebut chez Karmex suivie
par le cintrage à 18% et l’étanchéité à 16%.

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 Chapitre 2 :
Analyse de l’EXISTANT

2.4 Etude du facteur poste

1% 1% 0% 0% 0%
2%
0% 0%
Total 0%
1% 1% 0% 0%
2% 2% 0% 0% 0%
1% 0% 0%
2% P275

15% P212
2%
2% P286
2%
P043
3% 12%
3% P269
3%
P311
3% 11%
P255
3%
5% 9%
3% 5% 6% P312
P136

Figure 11: Fréquence du rebut par poste

Nous constatons que la fréquence des rebuts n’est pas dépendante du poste en question. Certains
postes présentent plus de rebut que d’autre. Ceci est plutôt lié à d’autre facteur dans la chaine de
production.

2.5 Etude du facteur temps

fréquence rebut

20% 18%
entre 7h et 13h
entre 13h et 19h
17% entre 1h et 7h
entre 19h et 1h
45%

Figure 21 : Fréquence rebut par plage horaire

Nous Constatons que la majorité des pièces rebutées sont produite la nuit lors d’une plage
horaire où il y a moins de concentration des opérateurs entre 1h et 7h (la nuit). C’est un des
facteurs les plus importants liés à la fréquence du rebut.

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 Chapitre 2 :
Analyse de l’EXISTANT

3 Conclusion
La lumière de cette étude, nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus pénalisantes
du processus la production. Ceci nous mène à fixer des objectifs pour l’augmentation de la
cadence, en d’autres termes l’amélioration de la productivité. L’atteinte de ce but implique :
 L’optimisation les mouvements, les gestuelles et les déplacements ;
 L’élimination des défauts de qualité dus notamment à des efforts contraignants
Le détail de ces actions d’amélioration fera l’objet des chapitres suivants.

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 Chapitre 3 :
MISE EN PLACE D’UN AMDEC PROCESSUS

CHAPITRE 3 :
MISE EN PLACE D’UN AMDEC
PROCESSUS

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 Chapitre 3 :
MISE EN PLACE D’UN AMDEC PROCESSUS

1 Introduction
Pratiquée sous la responsabilité du pilote processus, l’AMDEC processus permet de répondre à
la question générique suivante :

« Comment le processus pourrait ne pas atteindre les objectifs qui lui sont fixés, les effets que
cela pourrait entraîner, les causes possibles ainsi que les moyens prévus pour détecter une
dérive? »

Les objectifs de l’AMDEC processus sont :

 Définir les points critiques du processus

 Proposer des changements sur le processus

 Choisir les indicateurs pertinents et les moyens de pilotage du processus

 Déterminer des mesures de secours ou des mesures préventives

 Elaborer et suivre un plan d’action

2 Définitions utiles et rappels de la norme ISO 9001

2.1 Quelques définitions utiles
Afin de détailler les spécificités de l’AMDEC processus nous allons redonner deux définitions
importantes :

 Processus : ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments

d’entrée en éléments de sortie.

 Interaction : action mutuelle réciproque.

Ces deux définitions vont nous aider à mieux comprendre les exigences de la norme ISO 9001
version 2000, et en quoi l’AMDEC peut nous aider à répondre aux exigences identifiées sur les
processus.

2.2 Quelques rappels de la norme ISO 9001 :2000

Cette norme « …encourage l’approche processus…, afin d’accroître la satisfaction des clients
par le respect de leurs exigences »
Autre extrait de ce même paragraphe : « L’approche processus désigne l’application d’un
système de processus au sein d’un organisme, ainsi que l’identification, les interactions et le
management de ces processus. »

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 Chapitre 3 :
MISE EN PLACE D’UN AMDEC PROCESSUS

La roue de Deming est ensuite présentée avec les explications suivantes :

 Planifier : établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats
correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l’organisme.

 Faire : mettre en œuvre les processus.

 Vérifier : surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques,
objectifs et exigences du produit et rendre compte des résultats.

 Agir : entreprendre les actions pour améliorer en permanence les performances des
processus.

Si nous entrons dans les exigences de la norme nous trouvons alors :

 « déterminer la séquence et l’interaction de ces processus »

 « déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l’efficacité du

fonctionnement et de la maîtrise des processus ».

 « surveiller, mesurer et analyser ces processus »

 « mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et
l’amélioration continue de ces processus »

 « L’organisme doit utiliser des méthodes appropriées pour la surveillance et, lorsqu’elle
est applicable, la mesure des processus du système de management de la qualité. Ces
méthodes doivent démontrer l’aptitude des processus à atteindre les résultats planifiés »

 « L’analyse des données doit fournir des informations sur les caractéristiques et les
évolutions des processus et des produits, y compris les opportunités d’action préventive »

 « …déterminer les actions permettant d’éliminer les causes de non-conformités

potentielles afin d’éviter qu’elles ne surviennent. Les actions préventives doivent être
adaptées aux effets des problèmes potentiels »

Si nous ajoutons à cela la logique de détermination des objectifs proposée par la norme ISO 9001
version 2000, les objectifs doivent être déterminés en partant de :

 L’écoute client
 L’identification des exigences clients
 L’élaboration de la politique qualité

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 Chapitre 3 :
MISE EN PLACE D’UN AMDEC PROCESSUS

 La fixation d’objectif
Comme on le voit ce processus se termine par la fixation d’objectifs que nous allons retrouver au
niveau des processus identifiés.

3 Application de l’AMDEC PROCESSUS

L’AMDEC processus peut avoir deux grands axes de recherche des modes de défaillance
potentielle, pour revenir à notre raisonnement AMDEC.
 Non-satisfaction des exigences identifiées :
Exigences clients, exigences propres à l’organisme, exigences légales et réglementaires.
Toutes ces exigences devant être traduites sous forme d’objectifs à atteindre pour chaque
processus suivant sa contribution.
 Interactions entre les processus :
Ce sont souvent ces interactions en effet qui posent problèmes, si en particulier vous
imaginez des processus de réalisation (cœur de métier), vous savez qu’à l’intérieur de ces
processus le fonctionnement est optimal, la pérennité de l’organisme en dépend.
Mais dès que vous regardez comment transitent les informations entre les processus, par
exemple, vous commencez à envisager une des difficultés majeures de nos organisations…

Ainsi nous pourrons travailler en AMDEC processus pour rechercher de manière systématique
les modes de défaillance potentielle, les effets et les causes de la non-atteinte des objectifs
assignés au processus, ainsi que sur les interactions entre les processus.

4 Mise en place
(voir annexe )

5 Conclusion

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 Chapitre 4 : Mise en place d’UNE SOLUTION 5S

CHAPITRE 4 : MISE EN PLACE

D’UNE SOLUTION 5S

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 Chapitre 4 : Mise en place d’UNE SOLUTION 5S

1 Introduction
Les 5 axes, avec leurs méthodes et leurs outils, doivent permettre à Karmex de développer son
avantage concurrentiel.
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systématiser les activités
de rangement, de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail. De plus, la démarche 5
S met tout en œuvre pour maintenir et améliorer l’état actuel de la situation. On part du principe,
qu’éliminer les pertes constitue un gain. Il n’y a pas d’amélioration réelle de productivité ou de
qualité si, par ailleurs, subsistent des gaspillages.

2 Présentation de la démarche 5S
Grâce aux 5S : initiales de 5 mots japonais pour 5 étapes à suivre :
 Seiri : Eliminier
 Seiton : Ranger
 Seiso : Nettoyer et inspecter
 Seiketsu : Standardiser
 Shitsuke : Respecter, faire respecter ce standard et progresser

Figure 13 : La démarche 5S

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 Chapitre 4 : Mise en place d’UNE SOLUTION 5S

Les 5S pour :

- Produire mieux et améliorer la productivité et la qualité :

 Minimiser les pertes de temps à chercher un outil, un objet ou un document. Réduire le

nombre de pannes et réagir en temps réel.

 Rendre évidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumière les

dysfonctionnements.

- Vivre mieux :

 Améliorer les conditions de travail (obtenir la propreté, diminuer le nombre

d’accidents...) transformer physiquement l’environnement du poste de travail, car il
agit profondément sur l’état d’esprit et le comportement de chacun quel que soit son
niveau hiérarchique.

 Favoriser l’esprit d’équipe.

Pour remettre à niveau la performance des 5 S, nous avons choisi une démarche d’amélioration
continue soutenue par la roue PDCA, pour bien structurer le travail et garantir le succès.

2.1 1er S : Eliminier

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement nécessaire et qui doit être conservé en éliminant
le reste. Comment ?

 P : Plan ou Préparer

Définir un périmètre de travail 5 S. Se fixer un objectif et une période test.

 D : Do ou Dérouler

Prendre chaque objet et se demander s’il est utile :

- S’il est inutile, le donner, le rendre et en dernier recours le jeter.

- S’il est utile, le garder.

- S’il y a hésitation, placer une étiquette orange sur l’objet.

Retirer l’étiquette dès que l’objet est utilisé en indiquant le nom de l’utilisateur et la date.

À la fin de la période test, prendre collectivement la décision de garder ou de jeter les objets
étiquetés et choisir où le ranger en fonction de la fréquence d’utilisation.

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 Chapitre 4 : Mise en place d’UNE SOLUTION 5S

 C : Check ou Contrôler

Vérifier l’avancement par rapport à l’objectif fixé.

 A : Act ou Assurer

S’assurer que toutes les choses conservées dans le périmètre sont indispensables. Cette liste
constitue le 1er standard.

La faire auditer par un auditeur indépendant (qualité ...). Le respect de cette liste permet
d’obtenir le “ ticket de passage ” pour le 2ème S

2.2 2éme S : Ranger

Aménager en réduisant les gestes inutiles, efforts et pertes de temps : une place pour chaque
chose et chaque chose à sa place. Comment ?

 P : Plan ou Préparer

Analyser la façon de prendre l’objet et de le ranger. Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver.

 Déterminer les critères de choix de rangement des objets.

 Implantation de l’usine, fréquence et lieu d’utilisation, lourdeur des objets,

accessibilité, proximité ...

 D : Do ou Dérouler

- Choisir un nom et une place pour chaque chose. (Regrouper par nature).

- Ranger.

- Délimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos.

- Communiquer pour que chacun retrouve les objets.

 C : Check ou Contrôler

Vérifier chaque jour le respect des règles.

 A : Act ou Assurer

S’assurer que chaque chose incluse dans le périmètre a un nom, possède un emplacement et est
rangée à sa place.

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 Chapitre 4 : Mise en place d’UNE SOLUTION 5S

Être audité par un auditeur indépendant (qualité ...). Le respect des éléments décrits ci-dessus
permet d’obtenir le “ ticket de passage ” pour le 3ème S

2.3 3éme S : Nettoyer et inspecter

Assurer la propreté du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre
d’inspecter les machines afin de détecter les anomalies et usures prématurées. Comment ?

 P : Plan ou Préparer

- Diviser le périmètre en zones. Définir le responsable de chaque zone.

- Choisir ce qui doit être nettoyé et dans quel ordre.

- Définir les critères d’état de propreté.

 D : Do ou Dérouler

- Étudier la méthode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits
difficiles à nettoyer puissent l’être rapidement.

- Rechercher l’efficacité des actions d’élimination des zones de salissures.

 C : Check ou Contrôler

- Vérifier l’état des objets pour prévenir leur détérioration,

- Éliminer les sources de salissures.

 A : Act ou Assurer

- S’assurer que tout ce qui est inclus dans le périmètre a été nettoyé et inspecté.

Être audité par un auditeur indépendant (qualité ...). Le respect des éléments décrits ci-dessus
permet d’obtenir le “ ticket de passage ” pour le 4ème S ...

2.4 4ème S : standardiser

Définir les règles par lesquelles le poste de travail restera débarrassé des objets inutiles, rangé,
nettoyé et inspecté en précisant les moyens d’éliminer les causes de salissures ou de désordre.
Comment ?

 P : Plan ou Préparer

En équipe et suite aux 3 étapes précédentes, formaliser des règles de travail simples et visuelles.

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 Chapitre 4 : Mise en place d’UNE SOLUTION 5S

 D : Do ou Dérouler

- Mettre en place (couleurs des allées, emplacement des outils, fiches de poste, de
maintenance...)

- Former les collaborateurs.

- Afficher ces règles.

 C : Check ou Contrôler

- Vérifier le bon fonctionnement des règles de travail (standards).

 A : Act ou Assurer

- Établir une check-list d’évaluation du respect des standards.

Être audité par un auditeur indépendant (qualité ...). L’existence et le respect des standards
(élimination, rangement et nettoyage - inspection,) permet d’obtenir le “ ticket de passage ” pour
le 5me S.

2.5 5ème S : Respecter, faire respecter et progresser

Du ressort du management, se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs à adhérer et à respecter les règles. Comment ?

 P : Plan ou Préparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs.

 D : Do ou Dérouler

- Faire comprendre par la formation et l’exemplarité, y compris aux nouveaux arrivants,

l’intérêt des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent à rien.

- Respecter et faire respecter les règles d’élimination, rangement et nettoyage - inspection au

quotidien.

Si elles ne sont pas respectées, se demander pourquoi et analyser les causes de dérives. Mettre
en place un plan d’actions correctives et préventives.

 C : Check ou Contrôler

Vérifier le degré de respect des standards d’élimination, de rangement et de nettoyage -

inspection à partir de la check-list.

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 Chapitre 4 : Mise en place d’UNE SOLUTION 5S

 A : Act ou Assurer

- Auditer les 3 standards : éliminer, ranger et nettoyer – inspecter.

- Faire évoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des améliorations possibles
des règles élaborées.

Et recommencer à l’étape 1 : éliminer ...

 Les étiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

 Les bleues (par exemple) ce qui n’est pas rangé à sa place

 Les jaunes (par exemple) ce qui est rangé mais pas en état.

3 Mise en place 5S
Nommer un chef de projet 5S, connaissant la méthodologie et convaincu de l’intérêt des 5 S, et
qui a pour rôle :

- La collecte des informations existantes sur le sujet.

- Choix d’un ou plusieurs chantiers pilotes.

- La formation et l’accompagnement des pilotes de ces zones.

- Le respect de la méthodologie 5 S telle que définie précédemment du 1er au 5ème S.

- L’élaboration des propositions de déploiement

Présenter au Comité de Direction

- Les résultats des zones sensibles,

- La proposition de déploiement à l’ensemble du site,

- Intègre les modifications pour créer les règles d’application et de planification des auto-
évaluations 5 S. référentiel plus simple, périodicité des auto-évaluations en fonction des
résultats obtenus,

Nommer un animateur (choisi par la hiérarchie) et un parrain (indépendant de la zone).

 Le parrain apporte aux animateurs :

- Un renforcement en réalisant conjointement l’inspection du secteur,

- Une vision nouvelle et de l’écoute,

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 Chapitre 4 : Mise en place d’UNE SOLUTION 5S

- Un levier pour débloquer la situation sur place en pilotant les demandes éventuelles de
moyens.

 Aux équipes :

- L’exemplarité en s’impliquant dans la démarche. Il prouve ainsi que chaque collaborateur

est concerné.

 A sa propre équipe :

- Une autre vision des 5 S (Benchmarking).

 L’animateur apporte :

- Une attention quotidienne,

- Une implication,

En une heure, nous auto-évaluons de façon consensuelle la zone en répondant “ oui ” ou “non”
au référentiel 5S.

Si la réponse est “ non ” nous indiquons la non-conformité sur la liste des progrès à réaliser.

- Nous synthétisons les résultats et fixons la date limite de la prochaine auto-évaluation.

- Nous communiquons ces résultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation.

- Nous communiquons et commentons les résultats à l’équipe.

4 Conclusion
Par la présente partie du projet, nous avons visé l’organisation et l’aménagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que l’ergonomie et la sécurité des opérateurs.
L’ensemble des renseignements et des informations acquises seront exploitées pour générer un
plan d’action contenant des solutions correctives aux points évalués. Les résultats du score seront
saisis puis affichés sur les tableaux de bords des postes de travail.

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CONCLUSION GENERALE

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 Conclusion Générale

La concurrence accrue et l’exigence croissant des clients contraignent les entreprises à

améliorer leur productivité et leur réactivité avec la satisfaction des trois facteurs : qualité, coût
et délai. Touchée par cette concurrence, Kermex veille toujours à la mise en place des actions
d’amélioration continue.

Ce travail a eu pour objectif l’aménagement des postes de travail, l’amélioration de la

productivité et la réduction des défauts de qualité des chaines de production de la zone montage.
Nous avons été amenés, tout d’abord, à faire un diagnostic de l’état de lieu afin de détecter les
paramètres qui influencent les problèmes récurrents. A l’issu de cette analyse, nous avons
entamé une série d’actions d’amélioration touchant, l’équilibrage et l’aménagement des postes
de travail ainsi que la qualité des produits.

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant l’amélioration de la
productivité en visant la minimisation des temps improductifs et l'amélioration de la capacité de
production aussi bien que les défauts de qualité, une solution a été proposée.

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REFERENCES

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 Références

Bibliographie
- Gestion de production- A. COURTOIS Professeur émérite Université de Savoie.
Quatrièm édition (Édition d’organisation 2001).
- Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG
Conseil, spécialisé en organisation et performance industrielle (Édition d’organisation
2008).
- Manuel de formation du SPR – Formation Renault
- Amélioration des indicateurs de performance de l’UAP chez Yazaki , Maroc 2008

Webographie
- http://www.tunisieindex.com/entreprises/Etude-Gestion-Finance-3226.html
- http://www.logidas.com/
- http://www.tunisieindustrie.nat.tn/fr/salon.asp?action=mask&ident=359

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ANNEXES

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ANNEXES

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