‫جامعة تونس االفتراضية‬

Université Virtuelle de Tunis

Mastère professionnel en Optimisation et

Modernisation des Entreprises MOME

Présenté par
Abdessalem Bouallegui
Pour l’obtention du
Diplôme de mastère professionnel

Les leviers de la performance globale des entreprises

publiques : cas de la SONEDE

Réalisé à la
SONEDE

Soutenu le 05/07/2013

Devant le Jury :

Président : Mme Hanen Bouchriha

Rapporteur : Mme Aida Besbes
Encadreur Organisme d’accueil : Mr Abderrahmen El Fetni
Encadreur UVT : Mr El Hassen Taktak

Année Universitaire : 2012/2013

 Remerciements

Mes remerciements d’adressent à mon encadreur Mr. El Hassen Taktak. Vous

m’avez fait le grand honneur en acceptant de diriger ce travail. Je vous exprime ma
vive reconnaissance pour cos conseils, vos précieuses directives et votre
disponibilité.

J’exprime aussi ma gratitude pour mon co-encadreur Mr. Abderrahmen El Fetni

pour sa contribution dans l’amélioration de ce travail.

Je remercie également les membres du jury d’avoir accepté l’évaluation de ce

modeste travail.

I
 Résumé

Résumé
Pour relever les défis des entreprises publiques, des leviers de la performance globale sont à manipuler.
Ce travail représente un essai pour en déterminer certains. En effet, la performance globale des entreprises
publiques est un champ d’étude très diversifié, d’une part, ces acteurs publics sont dotés de
caractéristiques spécifiques et sont soumises au fonctionnement déterministe, et d’autre part, les
indicateurs de mesure de la performance globale nécessitent des items précis et objectifs. La convergence
entre ces deux champs recommande des analyses approfondies des variables, endogènes et exogènes,
composants les modèles d’amélioration de l’action publique.

Les tentatives de la SONEDE, comme entreprise publique, à satisfaire les besoins en eau potable des
citoyens, à participer au développement durable et à moderniser son mode de gouvernance… sont à
mettre en relief dans une orientation stratégique globale.

Mots clés : Entreprise publique, Performance globale, Indicateurs de mesure, SONEDE,

Leviers de performance.

Abstract :
To take up the challenges of public firms, levers of global performance are to be handled. This word has
to delimit some of them. Indeed, global performance was a diversified domain study; first of all, public
actors have a specific determinant and are subjected to deterministic governance mode, and on the other
hand, global performance measurement requires objective items and exactitude. Convergence between
theses recommends thorough analyses of endogenous and exogenous variables of improvement model of
public action. SOENDE’s attempts to satisfy citizen’s requirements in water, to participate in sustainable
development and to modernize its governance mode… are to be highlighted in a corporate strategy.

Key Words: Public enterprise, global performance, measurement indicators, SONEDE, levers of
performance.

‫ملخص‬
.‫ هذا العمل هو محاولة لتحديد بعض هذه الدعائم‬.‫ يجب تفعيل دعائم مردودها العام‬،‫لرفع تحديات المؤسسات العمومية‬

‫ حيث أن لهذه المؤسسات مكونات خاصة وطرق عمل‬،‫ إن النجاعة الشاملة للمؤسسة العمومية تمثل مجاال واسعا للدراسة‬،‫في الواقع‬
.‫ اظافة إلى أن مقاييس النجاعة الشاملة تتطلب الوضوح والتدقيق والموضوعية لتحديدها‬،‫محددة‬

‫إن التقارب بين مجالي الدراسة (النجاعة الشاملة و المؤسسات العمومية) يتطلب تحليال معمقا وشامال للمكونات الذاتية والعناصر‬
.‫الخارجية المؤثرة في تحسين منوال الفعل بالنسبة للمؤسسة العمومية‬

‫ تتطلب المراجعة في‬،‫إن مجهودات الشركة ا لوطنية الستغالل و توزيع المياه من اجل تلبية حاجيات كل مكونات المجتمع من المياه‬
.‫إطار نظرة إستراتيجية شاملة لتحقيق المرد ودية المنشودة‬

،‫ الشركة الوطنية الستغالل و توزيع المياه‬،‫ المقاييس‬،‫ النجاعة الشاملة‬،‫ المؤسسات العمومية‬:‫مفاتيح‬ ‫كلمات‬
.‫دعائم المرد ودية‬

II
 TABLE DES MATIERES
Introduction générale ………………………………………………………………..….1
Chapitre 1 : Performance et entreprise publique : peut on avoir une
convergence ………………………………………………………………………….……4
1. L’entreprise publique entre le déterminisme gouvernemental et l’exigence contextuelle…5
1.1. L’entreprise publique……………………………………………………………....5
1.2. Contexte et exigences de l’entreprise publique………………………………..……7
1.3. L’entreprise publique Tunisienne : une évolution sous impulsion de l’Etat..… ……8
2. Peut-on mesurer la performance de l’entreprise publique …………………………...…10
2.1. La notion de performance : une conception théorique ………………………….10
2.2. La performance globale …………………………………………………………11
Chapitre 2 : La performance globale : quel référentiel de mesure pour les
entreprises publiques ? .………………………………………………………….…….13
1. Difficultés de mesures de la performance globale ……………………….…….………14
2. Une analyse comparative de la performance globale des entreprises publiques et privée..15
3. Les indicateurs de la performance globale ……………………………………………..16
4. Les leviers de la performance globale d’une entreprise publique………………………..18
Chapitre 3 : Présentation de la SONEDE & de la méthodologie de
traitement des données …………………………………………………………………20
1. Méthodologie de traitement des données ……………………………………...………21
2. Présentation Générale de la SONEDE ……………………………………….……….21
2.1. Historique …………………………………………………………...…….………21
2.2. Missions et Métiers de la SONEDE ……………………………….….….………..22
2.3. Organigramme de la SONEDE ………………………………………..………….24
3. Cadre économique …………………………………………………….….….………..25
3.1. Etude des projets de l'approvisionnement en eau potable ……………..…………..25
3.2. Production de l'eau potable …………………………………………….…………26
3.3. Exploitation et distribution de l'eau ……………………………….………………30
4. Les stratégies de la SONEDE ..………………………………………….……………30
4.1. Stratégies d'économie de l'eau et la maitrise de l’énergie ……………….…………..30
4.2. Stratégie de sécurisation des approvisionnements en eau et la gestion « Qualité » à la
SONEDE …………………………………………………..…..…………………31
4.3. Stratégie de Desserte du milieu rural ………………………………………………33

III
Chapitre 4 : Les mesures et les leviers de la performance globale à la
SONEDE ………………………………………………………………………………..34
1. Les réalisations de la SONEDE ; tendance vers la performance ………....…………..35
1.1. La performance économique et financière ……………………………….……..…...35
1.2 La performance technique ……………………………………………..….……..39
1.3 La performance sociétale ………………………………………………..… ...….48
2. Le tableau de bord de la SONEDE ……………………………………….…………50
3. Les actions d’amélioration de la performance ………………………….…………….53
3.1. Les actions des domaines techniques et économiques ………………………………56
3.2. Les actions du domaine sociétal ……………………………………………………..57
4. Les leviers de la performance …………………………………………………………57
4.1. Sur un plan organisationnel …………………………………………………………57
4.2. Sur le plan économique et financier …………………………………………………58
4.3. Dans le contexte régional ……………………………………………………………59
Conclusion générale ………………………………………………………………..61
Bibliographie
Annexes

IV
 Liste des abréviations
AA : Avoir des actionnaires
ACT : Actif à court terme
AT: Actif Total
BE : Bénéfices d’Exploitation
BEAIA : Bénéfice d'exploitation avant intérêts et amortissements
BN : Bénéfices Nets
CC : Comptes clients
CF : Comptes fournisseurs
CIB : Compteur
CRM: Customer Relationship Management
DLT : Dette à long terme
ECD : Encaisse + Comptes à recevoir + Dépôts à court terme
F.M.I : Fonds Monétaire International
GPS : Global Positioning System
IMM : Immobilisations
INSEE : Institut national de la statistique et des études économiques (France)
P.A.S : Plan d’Ajustement Structurel
PCD : Portion courante de la dette
PCT : Passif à court terme
PT: Passif total
SECADENORD : Société d'exploitation du Canal et des Adductions des Eaux du Nord
SIC : Système Intégré de Communication
SIGA: Système Intégré de Gestion
SMQ : Systèmes de Management de la Qualité
SNCFT : Société Nationale des Chemins de Fert Tunisienne
SONEDE : Société Nationale d’Exploitation et de Distribution des Eaux
ST : Station de Traitement
STB : Station de Traitement Belli
STEG : Société Tunisienne d’Electricité et du Gaz
UGQ : Unité de Gestion de la Qualité
V : Vente
VAP : Ventes année précédente
VDA : Ventes dernière année

V
 Liste des figures

Figure 1 : L’organigramme de la SONEDE……………………………………………………24

Figure 2: Répartition des volumes d’eau distribués par région………………….…………………………30

Figure 3 : Rendement du réseau d'adduction…………………………………………………...42

Figure 4 : Rendement des Stations de traitement……………………………………….42

Figure 5 : Rendement du réseau de distribution et du rendement global du réseau……………..44

Figure 6 : Indice Linéaire de perte sur distribution……………………………………………..45

Figure 7 : Nombre de casses et de fuites……………………………………………………….45

Figure 8 : Changement de Compteurs Bloqués………………………………………………....46

Figure 9 : Taux de changement des compteurs ...………………………………………….…...46

Figure 10 : Réhabilitation des conduites…………………………………………………..……47

Figue 11: Evolution de la capacité de dessalement……………………………………………...47

VI
 Liste des tableaux

Tableau 1 : Les stations de dessalement des eaux………………………………………………27

Tableau 2 : Le débit nominal des stations de traitement ……………………………………..………….29

Tableau 3 : Les ratios financiers de la SONEDE………………………………………………36

Tableau 4 : Prélèvements pour analyses bactériologiques……………………………..…………………43

Tableau 5 : Principaux Indices d’activité de la distribution des eaux……………….……………………44

Tableau 6 : L’effectif global des employés de la SONEDE……………………….…………………….48

Tableau 7 : Les avantages sociaux des employés………………………………….……………………..50

Tableau 8 : Tableau de Bord de la SONEDE…………………………………………………..51

Tableau 9 : Diagnostic de la SONEDE ………………………………………………………..53

VII
 Introduction générale
Dans l’économie tunisienne, les plus grandes entreprises sont, en général, publiques et actives dans le
secteur des matières premières telles que : le pétrole, les phosphates, le ciment, l’acier, les services d’utilité
publique (STEG, SONEDE) et les transports (SNCFT, Tunis-air)1

Ces entreprises sont généralement dirigées d’une manière assez conservative2 et les notes élevées
accordées à ces entreprises tiennent compte du soutien présumé de l’Etat. Cette relation de dépendance
justifie les conflits d’intérêt entre les parties prenantes (Etat-Conseil d’administration) et les effets parfois
de sens négatif, sur la performance des entreprises publiques. Cette dernière variable de grande valeur
pour l’entreprise et l’Etat au même temps se trouve le sujet le plus important dans le débat de la politique
générale de l’Etat (l’économie) et la contribution dans le processus de développement durable (le
phénomène de la responsabilité sociale de l’entreprise) d’une économie émergente comme celle de la
Tunisie.

Cependant, la conjoncture mondiale qui connaissait des mutations sociales, économiques et politiques
très importantes, impose aux parties prenantes de l’économie et surtout aux gouvernements, des défis à
relever pour conserver la pérennité et la croissance de l’entreprise publique afin de pouvoir accomplir ses
rôles.

Dans ce contexte, l’entreprise publique tunisienne a connu depuis l’indépendance des transformations
continues dont le but principal est la modernisation de sa structure organisationnelle, de ses modes de
gouvernance, … pour atteindre un niveau de performance lui permettant de fournir un pack de service
acceptable par le citoyen.

Mais est que ces efforts de modernisation ont atteint leur objectif ?

Les entreprises publiques ont subies des réformes sans cesse depuis des années, qui visent à en
moderniser le fonctionnement, c.à.d. les rendre plus aptes à prendre place dans une société et une
économie également en transformation. Ces changements se mènent à un rythme soutenu et se sont
imposés par une nécessité de développement durable, un accomplissement de rôle socio-économique, une
forte exigence de la clientèle, une croissance de la demande des services et essentiellement les exigences de
la période post révolutionnaire.

En totalité, ces efforts de modernisation ont pour finalité la réalisation d’un niveau de performance
appréciable par toutes les parties prenantes.

1
Wassel Madani et Kalthoum Sammari, Tunisie : Rapport spécial sur la gouvernance d’entreprise : la
perspective tunisienne, RitchRatings, 2009 (www.fitchratings.com)
2
Rapport de la Banque Mondiale Octobre 2005 sur la Tunisie.

1
 Cette notion de performance de l’entreprise publique est le sujet de plusieurs débats et plusieurs travaux
de recherche, qui ne cessent de clarifier sa nature, ses dimensions, ses mesures ainsi que les facteurs qui en
contribuent à sa réalisation ou ceux qui en y échappent.

Etymologiquement, le mot performance vient de l’ancien français « performer » qui, au XIII° siècle,
signifiait “ accomplir, exécuter ” (Petit Robert). Au XV° siècle, il apparaît en anglais avec « to perform »
dont vient le mot de performance. Il signifie à la fois accomplissement d’un processus, d’une tâche avec
les résultats qui en découlent et le succès que l’on peut y attribuer.

Au sens strict du terme, une performance est un résultat chiffré dans une perspective de classement
(par rapport à soi – améliorer ses performances et/ou par rapport aux autres). L’évaluation de la
performance se construit donc au regard d’un référentiel, d’une échelle de mesure. Plusieurs approches des
sciences de gestion ont essayé de cadrer cette notion de performance, de définir ses dimensions et ses
indicateurs de mesure afin de bien dire objectivement de la performance des organisations en générale et
des entreprises publiques en particulier. Cependant l’absence d’indicateurs objectifs présente l’obstacle
premier de la pertinence des analyses relatives à la performance.

Cette multiplication terminologique des concepts assez précis comme la performance et l’entreprise
publique, ainsi que la difficulté de cerner un modèle fiable d’indentification des dimensions et des relations
entre ces variables clés dans le domaine de la gouvernance d’entreprise publique, contrairement à celle
privée plus au moins claire, nous a poussés à poser des questions sur les référentiels de la performance
globale de l’entreprise publique ? Les variables qui en contribuent à sa réalisation objective ?

Ainsi notre problématique se présente comme une réponse à ces questions dans un repère bien
déterminé qui est l’entreprise publique tunisienne, en prenant un cas d’étude qui est la SONEDE. Cette
entreprise publique tunisienne, se présente parmi les grands établissements de services publics orientés
vers tous les citoyens et étalés sur le territoire national, se trouve, comme les autres établissements, en
difficulté. Les lacunes de gouvernance, les insuffisances d’ordre organisationnelles, institutionnelles,
matérielles et de ressources humaines, ainsi que la conjoncture actuelle de la Tunisie, se sont réunies pour
augmenter le degré de complexité de la situation de cette entreprise.

Ce pendant, l’idée de notre problématique est de déterminer certaines variables ou domaines de

variables d’actions qui peuvent améliorer l’efficacité et l’efficience des différentes directions de cette
entreprise, et donc, sa performance globale. Pour ce faire nous avons posé la question suivante :

Quels sont les leviers d’amélioration de la performance globale de la SONEDE dans son contexte ?

Le présent travail représente une tentative de réponse à cette problématique. D’abord, nous allons
traiter les concepts de base de point de vue fondement théorique et les relations de causalité entre eux
(chapitre 1). Ensuite notre effort se focalisera sur la performance globale de l’entreprise publique (chapitre
2). Pour mettre en œuvre les différentes variables nous traitons les mesures de la performance globale de

2
la SONEDE (chapitre 4) sans pour autant oublier la présentation de l’organisme de stage empirique qui
est la SONEDE (chapitre 3), pour finir avec une conclusion générale comportant les principales
recommandations.

3
 Chapitre 1 :

Performance et entreprise publique :

peut on avoir une convergence ?

4
 Les entreprises publiques constituent des outils de défense de l’intérêt général, de protection des
citoyens et de justice sociale. Exerçant des activités commerciales, ces entreprises sont détenues
majoritairement par l’État. Légalement constituées, elles ont une double obligation : atteindre les objectifs
d’une politique économique nationale et être rentable. Les entreprises publiques peuvent aussi jouer un
rôle déterminant dans la gestion des ressources stratégiques.

1. L’entreprise publique entre le déterminisme gouvernemental

et l’exigence de pérennité
Les entreprises publiques recouvrent des formes juridiques très diverses tant sur le plan international
que national ; L’entreprise publique se distinguerait ainsi de l’entreprise privée par le droit de contrôle
qu’exerce l’État dans la définition de sa stratégie.

1.1. L’entreprise publique

La notion d’entreprise publique pose de sérieux problèmes de délimitation et de définition. Il s’avère
difficile de trouver un critère unique pour définir les entreprises publiques d’autant plus que les définitions
proposées par les textes officiels, caractérisées par leur hétérogénéité, sont jugées arbitraires et trompeuses
(Ben Letaïf, 1998). L’imprécision de la notion d’entreprise publique en droit tunisien est loin d’être un cas
isolé (Goter, 2006). Donc le secteur public constitue un ensemble d'entreprises hétérogènes sur le plan
juridique (établissements publics, sociétés anonymes, etc.) ainsi que sur le plan de l'organisation et de la
gestion des activités exercées (service public, activités monopolistiques, activités concurrentielles,
industries, commerce, services, etc.).

Pour préciser la notion de l’entreprise publique, Ben Letaïf (1998) distingue deux champs doctrinaux : la
doctrine économique et la doctrine juridique.

Pour les économistes, les définitions se sont basées sur les notions de subordination, de dépendance et
de contrôle qui reflètent le pouvoir de l'Etat. Ainsi, Hafsi (2010) définit l'entreprise publique comme une «
organisation qui gère des activités économiques, sociales et/ou culturelles dans laquelle l'Etat a formellement le contrôle des
instruments de gestion ».

Cette définition est relativement proche de celle préconisée par l’INSEE 3 qui définit une entreprise
publique comme « une entreprise sur laquelle l'Etat peut exercer directement ou indirectement une influence dominante du
fait de la propriété ou de la participation financière en disposant soit de la majorité du capital, soit de la majorité des v oix
attachées aux parts émises ».

Quant aux juristes, leurs définitions n'aboutissent pas à une seule acception générale et à caractère
universel mais ils indiquent qu'elles s'accordent sur les éléments de l’autonomie financière et de la
personnalité morale comme critères essentiels de la notion d'entreprise publique.

3 Institut national de la statistique et des études économiques (France), www.insee.fr (date de visite du
site : Avril – Mai 2013)

5
 Citons à titre d’exemple, El Ayadi (1968)4 qui note que « l'entreprise publique se caractérise par son autonomie
financière et sa personnalité morale. Le patrimoine, dont elle dispose, est partiellement ou entièrement public. Elle mène une
activité de gestion, soit comme simple entreprise privée, soit en tant que puissance publique ».

Donc l’entreprise publique est caractérisée par la personnalité morale, l’autonomie financière,
l’appartenance du capital (totale ou partielle) aux pouvoirs public et un objet d’activité qui consiste, soit à
diriger un secteur stratégique, soit à gérer comme une simple entreprise privée une activité qui lui est
confiée par l’Etat.

Dans cet ensemble « flou », nous retenons cependant la définition avancée par le législateur tunisien.
Ainsi, d’après le Journal Officiel de la République Tunisienne (JORT), l’article 8 de la Loi n°89-9 du 1er
février, qui a été modifiée et complétée par la Loi n°96-74 du 29 juillet 1996, « sont considérées comme
entreprises publiques au sens de la présente Loi :

∙ Les établissements publics n’ayant pas un caractère administratif et dont la liste est fixée par décret

∙ Les sociétés dont le capital est entièrement détenu par l’Etat

∙ Les sociétés dont le capital est détenu par l’Etat, les collectivités publiques locales, les établissements
publics et les sociétés dont le capital est entièrement détenu par l’Etat, à plus de 50% chacun
individuellement ou conjointement ».

A ces trois catégories, l'article 9 de la loi n° 94-102 ajoute « les banques et les sociétés d'assurance dont le capital
est détenu par l'Etat de manière directe ou indirecte à 34% ou plus, individuellement ou conjointement ».

Les entreprises publiques se distinguent des entreprises privées par leur caractère public mais s'alignent
sur ces dernières par le fait de l'autonomie de leur personnalité régie par les règles de droit commun quant
à leur organisation, leur fonctionnement et leur gestion. Néanmoins, leur statut a un caractère hybride
(droit commun / droit public) puisqu'elles restent un instrument de la politique de l'Etat qui détient un
droit de regard et de contrôle sur leur patrimoine et sur leur mode de gestion et ce via à la tutelle. A cet
effet, Bartoli (2005) présente trois aspects qui caractérisent les entreprises publiques :

∙ La gestion du personnel repose sur des statuts spécifiques et présentent des similitudes avec les statuts
de la fonction publique ;

∙ La gestion comptable et financière est influencée par la comptabilité et la gestion budgétaire publique ;

∙ La nomination des dirigeants par le gouvernement.

1.2. Contexte et exigences de l’entreprise publique

L’entreprise publique se caractériserait simultanément d’une part, par un rôle déterminant de l’État (ou
des collectivités publiques) dans les décisions résiduelles -lié notamment à la possibilité de nommer les

4
Cité par Ben Letaïf (1998).

6
dirigeants et de leur accorder une latitude décisionnelle plus ou moins importante sur les options
stratégiques et d’autre part, par une appropriation majoritaire des gains résiduels.

Ces entreprises exercent des activités très variées, même si le plus souvent on les retrouve dans des
secteurs bien spécifiques (l’énergie, les communications, les transports, les industries de base, la banque et
l’assurance, l’éducation et la santé). Elles ont également des origines diverses : certaines ont été créées par
l’État, soit pour se procurer des recettes fiscales, soit encore pour des raisons tenant à la défense nationale
ou au développement industriel. Cependant, le plus souvent la plupart des entreprises publiques sont
issues des processus de nationalisations dont les objectifs sont soit de nature idéologique ou politique, soit
de nature économique.

L’entreprise publique, malgré l’autonomie de sa personnalité, reste un instrument de la politique

économique de l’état c’est ce qui explique les caractère hybride de son statut .En effet, le régime juridique
applicable aux entreprises publiques s’est toujours caractérisé par la recherche d’un certain équilibre entre,
d’une part la nécessité de soumettre ces entités aux règles de droit commun caractérisées par la souplesse
de gestion ,la liberté de manœuvres, l’indépendance dans le commandement et le souci de rentabilité ,et
d’autre part le nécessité de les astreindre à certaines obligations afin de permettre aux pouvoirs publics
d’avoir un droit de regard sur leur gestion , d’orienter leur action et de l’intégrer dans le cadre général de la
politique économique de l’Etat.

1.3. L’entreprise publique Tunisienne : une évolution sous impulsion de

l’Etat
Les entreprises publiques tunisiennes ont connu des évolutions à travers l’histoire.

C’est au lendemain de l’indépendance de la Tunisie en 1956 que le processus de nationalisation des

entreprises, qui étaient sous le protectorat français, a été déclenché. A cette époque, la gestion des
entreprises a été confiée aux dirigeants sur la base de leurs qualifications et de leur appartenance politique.

Dans les années 70, le protectionnisme a marqué la politique de l’Etat car l’objectif du gouvernement de
cette époque étant d’industrialiser le pays et de créer le maximum d’emplois. De ce fait, plusieurs
entreprises publiques se sont créées afin de réaliser la politique économique et sociale du gouvernement.
Nous pouvons citer à titre d’exemples la création de l’office du planning familial pour maîtriser la
croissance démographique, la création de plusieurs offices pour la mise en valeur des terres agricoles, etc.

Toutefois à partir des années 80, la croissance constante d’un certain nombre d’entreprises publiques
d’une part, et l’encouragement des investissements privés d’autre part, avaient des conséquences néfastes
sur l’économie : un déséquilibre financier chronique a été enregistré durant cette période. Les raisons qui
sont à l’origine de ce déséquilibre sont multiples : mauvaise conception du schéma de financement, sous
estimation des investissements, dispersion de l’activité, pléthore de personnel, vétusté des équipements,
mauvaises prévisions financières, etc.

7
 Ce n’est qu’en 1986 que les pouvoirs publics ont pris conscience de l’ampleur du problème que pose ce
déséquilibre. Certaines mesures ont été prises afin de garantir la notoriété publique souvent remise en
cause. A cet effet, le gouvernement a adopté le Programme d’Ajustement Structurel (P.A.S) imposé par la
Banque Mondiale et le Fonds Monétaire Internationale (F.M.I). Les objectifs de ce dispositif sont :

∙ La modernisation des structures et des infrastructures.

∙ L’ouverture de l’économie aux investissements étrangers.

∙ L’amélioration de la compétitivité des entreprises nationales.

Par ailleurs, ce programme a mis l’accent sur la nécessité de limiter la taille du secteur public par un
désengagement de l’Etat des activités dites non prioritaires ou concurrentielles.

L’objectif étant de permettre à l’économie nationale d’avoir une meilleure compétitivité et de se

concentrer sur les secteurs dits «stratégiques», tel que :

- Les secteurs qui ont un rapport direct jugé suffisamment important avec la vie quotidienne du citoyen
(eau, électricité, transport, etc.).

- Les secteurs ayant une répercussion importante sur les recettes de l’Etat (tabac, pétrole etc.).

- Les secteurs économiques dans lesquels l’initiative privée fait encore défaut pour diverses raisons
(rentabilité insuffisante ou différée, intensité capitalistique).

La fin des années quatre vingt a été celle des projets de privatisation des entreprises publiques5. La
stratégie de privatisation adoptée par la Tunisie s’insère dans une vision de complémentarité et de
partenariat entre le secteur public et le secteur privé.

En 1996, la Tunisie a adopté le programme de mise à niveau qui vise l’amélioration de la compétitivité
des entreprises nationales. Ainsi, les démarches de certification de qualité ont été engagées aussi bien par
les entreprises privées que publiques.

Les nouvelles orientations de la Tunisie ont engendré une restructuration dans tous les domaines
d’activités des entreprises publiques en particulier6. Malgré l’intérêt certain de cette restructuration, des
difficultés de mise en application ont émergé. De cette logique une approche de mesure de la performance
globale de ces entreprises devrait avoir lieu, sans retard. Cette orientation servira de base d’évaluation des
actions déjà faites, des stratégies et des orientations politiques déjà fixées… afin de pouvoir valoriser ces
acquis nationaux et d’améliorer leur contribution au développement durable du pays.

5Noura BEN HASSEN, 2011, Le développement de l’employabilité dans les organisations : une aide à la rénovation
de la Gestion des Ressources Humaines et à l’accroissement de performances économiques et sociales Cas
d’entreprises industrielles tunisiennes, Thèse de doctorat, CNAM, LIPSOR, 00651487, version1

6 Rapport du ministère de développement régional et de la planification, sur la privatisation et le développement du

secteur privé, 2010.

8
2. Peut-on mesurer la performance de l’entreprise publique ?
La performance de l’organisation demeure un enjeu central pour la recherche en gestion. Cependant, les
données économiques ne sont pas toujours accessibles et les évaluations subjectives de la performance
deviennent alors le seul recours pour les chercheurs.

2.1. La notion de performance : une conception théorique

Depuis plusieurs années, on étudie les différents liens entre des variables contextuelles comme la
stratégie, la structure ou encore l’incertitude perçue de l’environnement, l’utilisation de systèmes de gestion
plus ou moins sophistiqués et l’effet combiné de ces facteurs sur la performance de l’entreprise. Chaque
fois les études théorique ainsi que celles empiriques ne cessent d’enrichir la conception théorique et les
actions pratiques du domaine de management des organisations.

Ces études, qui s’inscrivent dans un courant positiviste7, étudient la plupart du temps la performance
sous un angle financier. Hors, l’entreprise évolue dans un environnement de plus en plus complexe. La
performance définie en terme financier ne suffit plus (Kaplan et Norton, 2001).

Quatre approches ont défini la performance ; l’approche économique qui repose sur la notion centrale
d’objectifs à atteindre. Ces derniers traduisant les attentes des propriétaires et des dirigeants, ils sont donc
souvent énoncés en termes économiques et financiers.

L’illustration de cette approche est reflétée dans une étude de J. Caby réalisée en 1996 qui souligne les
prolongements stratégiques d’une telle conception. Pour eux, la création de valeur passée ou anticipée se
fonde soit sur une croissance de l’activité, soit sur une politique de dividendes raisonnée en fonction des
investissements futurs soit, encore, sur une préférence pour les financements externes.

L’approche sociale découle des apports de l’école des relations humaines qui met l’accent sur les
dimensions humaines de l’organisation. Olivier de La Villarmois (2001) indiquent que cette approche ne
néglige pas les aspects précédents mais intègre les activités nécessaires au maintien de l’organisation. Pour
cette raison, le point central devient la morale et la cohésion au sein de l’entité considérée. Cette
conception est défendue par B.M. Bass8 qui, dès 1952, enjoint de considérer comme ultime critère de
valeur organisationnelle, celle des hommes. Néanmoins l’acceptation de cette hypothèse dépend du
postulat suivant : atteindre les objectifs sociaux permet d’atteindre les objectifs économiques et financiers.

L’approche systémique est développée par opposition aux approches précédentes, considérées comme
trop partielles. Elle met en exergue les capacités de l’organisation, à savoir ; l’efficacité organisationnelle
est le degré auquel une organisation, en tant que système social disposant de ressources et moyens, remplit
ses objectifs sans obérer ses moyens et ressources et sans mettre une pression indue sur ses membres.

7
Noura BEN HASSEN, opt. Cité.
8
Cité par Olivier de La Villarmois (2001)

9
L’harmonisation, la pérennité des sous-systèmes au regard de l’environnement du système entreprise sont
alors cruciaux.

La dernière approche qualifiée de politique par E.M. Morin et al. (1996), et qui repose sur une critique
des précédentes. En effet, chacune des trois approches précédentes assigne certaines fonctions et certains
buts à l’entreprise ; or, d’un point de vue distancié, tout individu peut avoir ses propres critères pour juger
la performance d’une organisation.

2.2. La performance globale

La performance globale, définit comme « l’agrégation des performances économiques, sociales et
environnementales » (Baret, 2006), est un concept multidimensionnel difficile à mesurer techniquement.

Marcel Lepetit (1997) définit la performance globale « comme une visée (ou un but)
multidimensionnelle, économique, sociale et sociétale, financière et environnementale, qui concerne aussi
bien les entreprises que les sociétés humaines, autant les salariés que les citoyens » (p. 64). Cette
performance se définit par des indicateurs multicritères et multi-acteurs et non plus par une mesure en
quelque sorte unique.

Désormais, les rapports que les entreprises entretiennent, non seulement avec leur environnement
naturel mais aussi avec leur environnement sociétal, doivent être pris en compte et évalués.

Dans la littérature managériale actuelle, la performance globale est mobilisée pour évaluer la mise en
œuvre par les entreprises du concept de développement durable (Capron et Quairel, 2005), par la réunion
de la performance financière, sociale et sociétale » (Germain, Trébucq, 2004).

10
 Chapitre 2 :

La performance globale : quel

référentiel de mesure pour les entreprises

publiques ?

11
 La mesure des performances des entreprises publiques est par nature multicritère du fait de la double
mission qui leur est assignée: être efficace dans leur mission de service public et de développement
économique du pays tout en restant efficientes dans leur gestion et leur emploi de ressources. Le plus
souvent ces deux missions présentent des aspects contradictoires.

1. Difficultés de mesures de la performance globale

La performance globale est multidimensionnelle. Elle résulte de l’interaction entre les trois dimensions
du développement durable à l’échelle des entreprises. En raison de sa complexité, aucune entreprise n’est
parvenue à mesurer, ni le degré d’intégration des trois dimensions du développement durable, ni son
retour sur investissement.

La problématique des entreprises publiques nécessite qu’on évalue leurs performances sur des critères
financiers et sur les objectifs de leur mission de service public. Ces derniers contredisent souvent les
premiers. Par ailleurs, il est impossible de définir l’entreprise de référence optimale dans l’atteinte de tous
les objectifs financiers et d’intérêt général en cause.

Les chercheurs dans le domaine de la gouvernance d’entreprise ont cerné cinq approches de mesure de
la performance à savoir :

L’approche économique (J. Caby et al. 2012, 1996), l’approche sociale Quinn et Rohrbaugh (1983),
l’approche systémique et l’approche qualifiée de politique par E.M. Morin et al (1996) qui sont déjà
énoncées dans le paragraphe 2.1 du chapitre précédent. Aux quelles s’ajoute l’approche conventionnelle ;
confrontons à présent le concept de performance globale à cette définition des conventions. La
performance globale apparaît dans une situation d’incertitude dans laquelle elle ne prend sens dans
l’entreprise qu’à condition que tous les acteurs adhèrent de la même manière aux principes du
développement durable.

La performance globale semble pouvoir s’assimiler à une convention entre l’entreprise et les parties
prenantes. En s’inscrivant dans un processus social de conviction généralisée sur les objectifs à atteindre
(Gomez, 1997), la performance globale peut alors être décrite comme une convention dans laquelle sa
mesure résulterait d’une co-construction des règles et des individus qui y souscrivent. Les règles
définissant cette mesure doivent être construites et partagées par tous les acteurs. Mais cette convention
ne sera applicable à condition que chaque dimension de la performance globale soit le résultat d’un
compromis négocié.

2. Une analyse comparative de la performance globale des

entreprises publiques et privées
La nature et la finalité du secteur public se révèlent fort différentes par rapport au secteur privé. En
effet, le secteur public, c’est l’action de la société sur la société (Ouellet, 1992). Les activités du secteur
public ont toujours par delà les citoyens «bénéficiaires», la société globale comme destinataire ultime. Par

12
contre, l’activité du secteur privé se résume essentiellement à offrir des biens et des services commerciaux
aux individus « consommateurs ». Ce qui motive les acteurs socioéconomiques, c’est le profit qu’ils
peuvent tirer de leurs productions.

Les entreprises publiques ou sociétés d’État constituent une forme hybride d’organisation dans la
mesure où, en plus de leurs activités à vocation commerciale, elles se voient généralement confier des
mandats qui comportent des obligations de services à peu près toujours contraires à la rationalité
économique et qui sont souvent la raison d’être de leur création. Elles doivent donc concilier les principes
d’un organisme d’intérêt public avec une gestion de type privé. La dimension politique associée
communément aux entreprises publiques réfère de manière plus explicite aux objectifs politiques qu’elles
doivent mettre de l’avant. Ces objectifs sont aussi mieux connus sous le vocable d’objectifs non
commerciaux ou extra-entreprises.

En effet, le secteur public subit depuis quelques années des restructurations majeures sur les plans
organisationnel et environnemental. Cette période de transition est définie dans la littérature sous le
vocable de corporatisation (Richard B. 2004). La corporalisassions consiste à inculquer aux organisations
publiques les pratiques qui ont cours dans le secteur privé.

Plusieurs auteurs perçoivent le problème des différences d’objectifs entre les entreprises des secteurs
public et privé comme un problème de mesure.

Borins et Boothman (1986) démontrent, à la suite d’une revue de certaines études empiriques dans le
domaine, que la rentabilité peut être une mesure trompeuse à cause des objectifs non commerciaux qui
peuvent être assignés à une entreprise publique. De plus, ils constatent qu’un grand nombre des études qui
conclut à la moindre performance des entreprises publiques néglige, ou du moins sous-estime, les
avantages sociaux qui sont la contrepartie d’inefficiences commerciales.

En somme, si tant est que les organisations publiques doivent consacrer une partie de leurs activités à
mettre de l’avant certaines volontés gouvernementales, on ne saurait comparer équitablement leur
performance avec celle de l’entreprise privée, de telles activités forçant à la baisse les mesures de
performance (Parenteau, 1997). En effet, les objectifs non commerciaux imposent à l’entreprise des coûts
supplémentaires sous la forme d’une diminution de ses revenus ou d’une augmentation de ses charges.

3. Les indicateurs de la performance globale

Reynaud (2003) a pu résumer la performance globale en trois catégories de mesures ; à savoir la
performance économique, la performance environnementale et la performance sociale. Ces catégories
proviennent de l’approche financière de la performance et de l’approche non financière.

13
 L’approche financière s’intéresse aux indicateurs liés aux résultats financiers comme : le résultat par
action, la croissance du résultat par action, ROE9 ou Return On Equity (taux de rentabilité financière), free
cash flows10, croissance des cash flows, ROA11 (Return on Assets) et ROI12, l’EVA13 ont été popularisée par le
cabinet Stern Stewart & Co14, il s’agit d’une adaptation de la notion de bénéfice résiduel.

Les réflexions sur la place des indicateurs non-financiers ont été relancées notamment avec le balanced
scorecard (BSC dont nous décrirons le mécanisme de construction plus bas) mais la tendance est plus
profonde et avait déjà été initiée par d’autres réflexions. En passant de la performance financière à la
performance non financière, on évolue d’une performance mesurée pour les actionnaires (shareholders) à
une performance mesurée pour les parties prenantes (stakeholders).

Le balanced scorecard

Le BSC définit une carte stratégique commune à tous et est le point de référence central de l’entreprise.
C’est une démarche "top down". La direction générale établit la mission, les valeurs clés et définit une
vision pour l’entreprise. Puis l’élaboration de la stratégie permet d’identifier le chemin à prendre pour
atteindre cette destination.

Kaplan et Norton (1998, 2001a) ont proposé de construire des tableaux de bord stratégiques mettant en
valeur les points suivants :

- Prenant en compte différents aspects de la performance et non plus seulement la performance

financière.

- Mettant en évidence des indicateurs de résultat et des indicateurs avancés (financiers), ces derniers
étant plus ou moins prédictifs de la situation future de l’entreprise.

L’un des problèmes essentiels pour les auteurs est la prise en compte et le pilotage des éléments
incorporels de plus en plus importants aujourd’hui. Or, plusieurs facteurs empêchent la mesure des
incorporels :

9 Le ROE (pour Return On Equity) mesure la rentabilité des capitaux employés d'une société. En d'autres termes, il
quantifie le montant des bénéfices réalisés pour un euro investi en capital. Ce ratio s'obtient par le rapport du résultat
net sur les capitaux propres. La plupart du temps, on enlève du ROE tous les éléments exceptionnels type
amortissement des survaleurs.
10
FCF est le flux de trésorerie disponible. Il correspond à la portion liquide de la capacité
d'autofinancement obtenue dans l'année. Cash-flow disponible = Résultat d'exploitation (REX)+ la dotation aux
amortissements - IS calculé sur la CAF +/- variation du BFR - Investissements (nets des cessions d'actifs)
11
ROA (Return on Assets) est la rentabilité des actifs nets, aussi appelée rentabilité économique pouvant être traduit
par taux de rendement de l'actif investi). C’est une notion économique d'inspiration anglo-saxonne. ROI=Résultat net /
Actif total.
12
Le Return On Investment (ROI) ou "retour sur investissement" permet de calculer le pourcentage de rentabilité
d'un investissement. ROI = (Revenu net/Coût d’investissement) * 100
13 EVA est l'excédent de résultat dû à l'activité d'une organisation par rapport au coût du financement des apporteurs

de capitaux. EVA=résultat d'exploitation avant frais financiers - charges d'impôts 'exploitation - capitaux Investis *
Coût Pondéré du Capital.
14
http://www.sternstewart.com

14
 - L’effet des incorporels est indirect et n’a que rarement un effet direct sur le chiffre d’affaires ou le
résultat. D’où le besoin de connaître leurs effets sur la performance financière. Cela nécessite la prise en
compte d’effets retard.

- La valeur des incorporels est très dépendante du contexte stratégique et organisationnel (le carnet
d’adresses des managers, par exemple, ne vaut plus rien ou presque dans une entreprise d’un autre
secteur).

- Les actifs incorporels ne valent rien en eux-mêmes mais c’est le plus souvent leur combinaison qui
vaut quelque chose.

4. Les leviers de la performance globale d’une entreprise

publique
Dans son travail exploratoire GARCIA M. (2012) a identifié groupes de levier pour l’entreprise privée
à savoir :

 L’identification des ressources cachées des organisations ; levier est stratégique & commercial, le
levier social, levier financier, la valorisation de l’entreprise, que ce soit sur des paramètres de flux,
sur des paramètres patrimoniaux ou sur les perspectives de valorisation à terme, s’est
considérablement accrue faisant jouer un levier financier sur l’entreprise,

 Les liens de causalité de la performance, le levier d’exploitation s’appuie à la fois sur la stratégie,
sur les compétences sociales des dirigeant, auxquelles s’ajoutent des compétences repérables dans
l’entreprise et dans son environnement.

 Les compétences spécifiques des organisations, le levier social,

Dans une étude menée dans le contexte des organisations publiques françaises Bernard M. (2012) a
identifié quatre leviers clés pour les établissements publics qui transforment leur action :

 la personnalisation des services publics, en fonction des attentes des différents groupes
d’usagers, et la prise en compte les différences territoriales.

 l’analyse poussée des informations, maîtrisée par la puissance publique grâce aux capacités
numériques, pour une action proactive vers les citoyens et un renforcement de la conformité de
l’action publique.

 de nouveaux modèles d’organisation, en parallèle des organisations administratives

traditionnelles, tels que les structures mixtes public-privé, l’entreprenariat social, les engagements
aux résultats de partenaires, le tout pour favoriser l’innovation et la croissance.

 la recherche permanente de l’efficacité de l’action publique, qui combine la focalisation sur la

qualité de service, avec une efficience des moyens mis en œuvre. Cette transformation profonde des

15
 services publics requiert que les agents soient formés et mobilisés. En France, le projet « Ateliers de
la performance opérationnelle15 » a déjà formé plus de 1000 chefs de projet et cadres aux méthodes
participatives d’amélioration de la qualité de service des processus. Répondre aux attentes des
citoyens du XXIe siècle, c’est bien entendu placer le paradigme numérique au cœur des
transformations en leur proposant, comme aux entreprises, le service dont ils ont besoin, au
moment et à l’endroit de leur choix, dans une approche multi-canal et participative.

15
http://www.accenture.com/fr-fr/Pages/insight-france-government-profile.aspx

16
 Chapitre 3 :

Présentation de la SONEDE

&

de la méthodologie de traitement des

données

17
 La Tunisie dispose d’un réseau de distribution d’eau depuis des siècles et c’est à partir de l’Empire
carthaginois qu’il avait un réseau de distribution d’eau titre d’exemple les villes romaines de Carthage,
Majus et Dougga.

A l’époque de la colonisation, c’était la « Régie de distribution des eaux », sa fonction est la production
et la distribution d’eau. Elle était une institution publique à personnalité civile et autonome financièrement.

1. Méthodologie de traitement des données

Dans cette partie nous commençons par la présentation de la méthodologie du travail empirique. La
méthodologie poursuivie consiste en le traitement et l’analyse des données issues des états financiers de
2011 (Bilan et Etat de résultat, puisque les états de 2012 ne sont pas encore finis), ainsi que des données
tirées du rapport annuel de la SONEDE daté de 2011 (avec des chiffres mis à jours de 2012).

Une deuxième approche de traitement consistant à entretenir une interview (guide d’entretient) avec les
responsables de la SONEDE et qui sont des membres du Conseil d’Administration. Les principales
questions portaient sur les pratiques de mesures de la performance, l’utilité des mesures et essentiellement
leurs avis sur l’amélioration de la performance.

2. Présentation Générale de la SONEDE

2.1. Historique
En 1968 et pour faire face à l'expansion du secteur de l'eau potable et à l'accroissement continu de la
demande, il a été décidé de créer la Société Nationale d'Exploitation et de Distribution des Eaux
(SONEDE). Sa vocation essentielle est de collecter les eaux souterraines et de surface, de les traiter en vue
de les rendre potables, d'acheminer les eaux traitées depuis les sites de production jusqu'aux réservoirs de
distribution, de fournir l'eau aux abonnés tout en assurant les travaux d'entretien et de maintenance des
réseaux et des équipements.

a- Statut juridique

La SONEDE est un établissement public créé par la loi 68-22 du 2 juillet 1968 telle que modifiée par la
loi 76-21 du 21 janvier 1976 et considéré comme entreprise publique selon le décret 2007-2560 du 23
octobre 2007. La SONEDE est placée sous la tutelle du Ministère de l’Agriculture.

b. Actionnariat

La SONEDE a été créée en Février 1947. Son principal actionnaire est l’Etat Tunisienne à
travers le Ministère de l’Agriculture des ressources hydrauliques et de pêche. Elle se situe en 23
rue Jawaheer Lel Nehrew Monflery –Tunis (Actuellement le siège social de la SONEDE se situe
au Rue Slimen Ben Sliemen à El Manar). Ladite Société a un rôle d’impulsion et de régulation du
secteur de l’eau. Puisqu’elle est une entreprise publique elle n’a pas un capital social mais il s’agit

18
d’un fond de dotation, la contribution de l’Etat en capital est appelée dotation. Ce dernier
représente en 2 011 497,5 MD.

2.2. Missions et métiers de la SONEDE

Les différentes missions de la SONEDE sont :

- la gestion du patrimoine de l’hydraulique urbaine.

- l’exploitation des installations, de l’entretien de l’infrastructure et du matériel

d’exploitation.

- le contrôle de la qualité de l’exploitation et de la sensibilisation du public.

- le renouvellement du matériel d’exploitation ainsi que d’une partie du réseau de

distribution d’eau.

Les différents métiers de la SONEDE sont :

 Etude des projets de l'approvisionnement en eau potable

 Etude préliminaire ou étude de faisabilité

 Enquête sur terrain pour la reconnaissance en utilisant le GPS

 Collecte des données

 Analyse des données recueillies, diagnostic de la situation existante et présentation des variantes
possibles

 Choix de la variante optimale selon les critères technico-économiques

 Edition du rapport de l'étude préliminaire

 Elaboration de l'avant projet ou étude détaillée

 Réalisation de l'étude topographique du projet

 Réalisation des sondages géotechniques aux sites des ouvrages d'art projetés

 Préparation des plans d'exécution pour les ouvrages de génie civil projetés

 Dimensionnement des équipements à installer dans les différents ouvrages projetés

 Choix du processus de traitement quand c'est nécessaire

Déclencher la procédure d'élaboration des dossiers d'appels d'offres en commençant par le calcul des
métrés, l'estimation du projet ...

Préparation des dossiers d'appels d'offres pour l'acquisition des équipements et pour la fourniture des
conduites et des travaux de poste et de génie civil

19
 Soumission des cahiers des charges à la commission des marchés

 Lancement des différents appels d'offres

 Réception des offres techniques et dépouillement technique

 Réception des offres financières et dépouillement financier

 Choix des adjudicataires après accord de la commission des marchés

 Signature des marchés avec les adjudicataires

20
2.3. Organigramme de la SONEDE
Conseil d’administration

DIRECTION GENERALE

SECRETARIAT GENERAL
Direction Centrale de l’Audit Interne

Direction Centrale de Contrôle

Direction Centrale de l’Organisation De Gestion
Direction Centrale de la Planification
et des Etudes Générales

Direction Centrale
Direction Centrale de l’Economie
des Affaires Juridiques et Foncières
De l’Eau
Direction Centrale
Direction de la Communication
Des Ressources Humaines
Direction de l’inspection Générale

Direction Centrale Comptable et

Financière
Secrétariat Permanent des
Commissions des Marchés
Direction Centrale de l’Informatique
Unité Projet Qualité

Direction Promotion des Relations

Professionnelles et Sociales

Direction Centrale de Direction Centrale des Direction Centrale des

l’Exploitation Achats Travaux Neufs

Direction Centrale de Production Direction Centrale des Etudes

Figure 2 : L’organigramme de la SONEDE

21
3. Cadre économique
3.1. Etude des projets de l'approvisionnement en eau potable
3.1.1. Etude préliminaire ou étude de faisabilité

 Enquête sur terrain pour la reconnaissance en utilisant le GPS

 Collecte des données

 Analyse des données recueillies, diagnostic de la situation existante et présentation des

variantes possibles

 Choix de la variante optimale selon les critères technico-économiques

 Edition du rapport de l'étude préliminaire

3.1.2. Elaboration de l'avant projet ou étude détaillée

 Réalisation de l'étude topographique du projet

 Réalisation des sondages géotechniques aux sites des ouvrages d'art projetés

 Préparation des plans d'exécution pour les ouvrages de génie civil projetés

 Dimensionnement des équipements à installer dans les différents ouvrages projetés

 Choix du processus de traitement quand c'est nécessaire

 Déclencher la procédure d'élaboration des dossiers d'appels d'offres en commençant par le

calcul des métrés, l'estimation du projet ...

3.1.3. Préparation des dossiers d'appels d'offres pour l'acquisition des équipements et pour la
fourniture des conduites et des travaux de poste et de génie civil

 Soumission des cahiers des charges à la commission des marchés

 Lancement des différents appels d'offres

 Réception des offres techniques et dépouillement technique

 Réception des offres financières et dépouillement financier

 Choix des adjudicataires après accord de la commission des marchés

 Signature des marchés avec les adjudicataires

3.2. Production de l'eau potable

Les sources de production de l’eau potable diffèrent d’une région à l’autre compte tenu des
caractéristiques géographiques et climatiques. Elles dépendent aussi du développement des
besoins en eau de chaque région.

22
 3.2.1. Modes d'approvisionnement des régions

a. Le Grand Tunis

La région du Grand Tunis s’approvisionne essentiellement en eau à partir des eaux du Nord
acheminées par le canal Mejerdah-Cap Bon et des Barrages Kasseb et Béni Mtir.

Sur les abords de Tunis Ouest, il existe un complexe de traitement et de stockage des eaux qui
proviennent du canal Mejerdah-Cap Bon et du barrage Kasseb : il s'agit du complexe de
traitement des eaux de Ghédir El Golla.

L’eau produite est acheminée aux réservoirs du Grand Tunis avec un débit de 5400 litres/seconde. On
y ajoute les eaux produites par la station de traitement de Fernana

(Gouvernorat de Jendouba) pompées à travers la conduite d’adduction des eaux du barrage

Béni Mtir avec un débit de 300 litres/seconde.

b. Bizerte

Cette région est alimentée à partir de la nappe de Mateur et la station de traitement des eaux de
Joumine et Sejnane dont la capacité de production dépasse 1500 litres/seconde.

c. Cap-Bon, Le Sahel et Sfax

Les régions du Cap-Bon, Sahel et Sfax sont alimentées par les eaux du nord acheminées via le
canal Mejerdah-Cap Bon. Les régions du Sahel et Sfax s’approvisionnent aussi à partir des :

 Eaux de la nappe profonde de Kairouan.

 Eaux de la nappe profonde de Jelma, Sbeïtla et Hajeb Laâyoun.

 Ressources locales.

d. Région du Sud-Est

Cette région qui comprend les deux gouvernorats de Mednine et Tataouine est alimentée par
des ressources locales et aussi par les eaux en provenance des deux stations de dessalement de
Djerba et Zarzis dont la capacité globale de production est 30000 m 3/jour.

e. Gabès

La région de Gabès (Gabès, Métouia, El-Hamma et Ouedhref) s’approvisionne essentiellement

de la station de dessalement des eaux saumâtres construite en 1995 et dont la production
quotidienne atteint 34000 m3/jour.

23
 La production globale de la station de Gabès permettra de répondre aux besoins de la région
en eau potable jusqu’à la fin de l’an 2012 avec une salinité qui ne dépasse pas 1,5 g/litre.

3.2.2. Dessalement des eaux saumâtres

Tableau 1 : Les stations de dessalement des eaux

Station Date de réalisation Débit nominal (m3/jour)

Kerkennah 1983 3300

Gabès 1995 34000

Zarzis 1999 15000

Djerba 2000 20000

3.2.3. Le traitement de l'eau

Les eaux brutes subissent un traitement physico-chimique. Elles doivent passer par les étapes
de traitement suivantes : la coagulation-floculation, la décantation, la filtration et enfin la
désinfection.

a. La coagulation-floculation

Elle consiste en l'ajout de sulfate d'alumine ou d'un coagulant dont les quantités et les doses
injectées sont fixées selon la turbidité de l'eau brute et suite à des tests de floculation réalisés au
laboratoire de suivi des stations de traitement. L'ajout de floculant tel que le poly-électrolyte
permet la transformation des matières en suspension en des flocons pour en faciliter la
décantation.

b. La décantation

C'est la phase de collecte des matières en suspension, concentration et élimination des boues.

c. La filtration

Elle consiste à faire passer l'eau à travers des filtres à sable permettant la rétention des matières
non décantées, des algues et des micro-organismes. Des pompes et des sur-presseurs d'air
assurent le lavage à contre courant des filtres à sable.

24
d. Traitement complémentaires occasionnels

 En cas d'agressivité de l'eau, on ajoute de la chaux (lait de chaux et eau de chaux) pour équilibrer le
pH.

 En cas de goût ou d'odeur désagréable le charbon actif peut être utilisé en tant qu'absorbant.

e. La chloration

En phase de pré-chloration, l'injection de quantités de chlore pendant le traitement favorise la

diminution de la teneur en matières organiques et la lutte contre la prolifération d'algues, ce qui facilite
le processus de traitement et maintient la propreté des stations de traitement.

f. Phase de post-chloration (désinfection finale)

L'injection des quantités optimales d'eau de javel permet d'éliminer les micro-organismes qui
persistent et de faire face à toute contamination éventuelle dans le réseau et ce, depuis les ouvrages de
production d'eau jusqu'au robinet du consommateur. La régulation de la dose de javel nécessaire se
fait d'une manière automatique selon la quantité et le débit de l'eau.

Tableau 2 : Le débit nominal des stations de traitement

Nom de la station Année de mise en service Débit nominal (L/S)

Ghédir El Golla

- ST1 1970 1400

- ST2 1981 2000

- ST3 2002 2000

- Fernana 1954 1200

- Mateur 1984 1000

Belli

- STB1 1984 2000

- STB2 2003 2000

- Sidi Jedidi 2000 400

- Oued El Kbir 1930 100

- Harkoussia 1974 100

- Ain Drahem 1987 60

25
 - Zahrat Medien 1992 40

- Mlaabi 2002 40

- Zouhour 2004 300

3.2.4. Contrôle sanitaire de l'eau

Les services du contrôle sanitaire de la SONEDE concernés, procèdent aux analyses chimiques
des eaux de façon régulière et continue pour s’assurer de l’hygiène du produit.
Ainsi, les résultats de ces analyses sont conformes aux normes tunisiennes et aux
recommandations de l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS).

En parallèle, la SONEDE effectue des analyses physico-chimiques des eaux distribuées.

Outre l’autocontrôle assuré par la SONEDE, les services du Ministère de la Santé Publique
effectuent des analyses bactériologiques des eaux distribuées dans les zones éloignées des
laboratoires de la Société et ceci en vertu de la convention signée par les deux partenaires.

3.3. Exploitation et distribution de l'eau

La SONEDE assure la distribution de l'eau potable à travers un réseau de conduites de 38 651

Km de longueur, de 1000 réservoirs de différentes capacités et de 1100 stations de pompage.

Durant l'année 2011, le volume d'eau distribué a atteint 494,7 Mm³. (annexe 2)

La gestion technique et commerciale de la distribution de l'eau est assurée par 38 districts

répartis sur l'ensemble du territoire Tunisien. Les volumes d'eau distribués sont répartis par
région comme suit:

100.2
142.9

Nord
Grand Tunis
Centre
Sud
147.9
103.7

Figure 2: Répartition des volumes d’eau distribués par région

26
4. Les stratégies de la SONEDE
4.1. Stratégies d'économie de l'eau et la maitrise de l’énergie

La SONEDE, en tant qu'opérateur dans le domaine de la production et la distribution de l'eau potable

sur l'ensemble du territoire Tunisien, assure la réalisation d'un programme d'économie d'eau potable qui
repose sur l'amélioration des performances techniques de ses réseaux et installations, les opérations d'audit
des systèmes internes d'eau des gros consommateurs et la réalisation des actions de sensibilisation pour
l'ensemble des usagers

L'objet de la SONEDE est la fourniture de l'eau potable sur tout le territoire tunisien. Elle est chargée
de l'exploitation, de l'entretien et du renouvellement des installations de captage, de traitement, de
transport et de distribution de l'eau.

En effet la SONEDE est l’une des plus grandes entreprises consommatrices d’énergie en Tunisie. Cette
consommation tend à croitre vu l’augmentation des besoins en eau de la population, nécessitant le
renforcement de la production d’eau par des ressources de plus en plus énergivores, l’amélioration de la
qualité de l’eau surtout en ce qui concerne la salinité dans plusieurs régions du sud tunisien et l’extension
du réseau de pompage et le raccordement des zones difficilement accessibles.

Pour préserver l'équilibre entre l'offre et la demande en eau, la SONEDE est obligée, en plus de
son programme d'économie de l'eau, de recourir à des solution d’alimentation et de production d’eau de
plus en plus énergivores, consistant principalement en la mobilisation de toutes les ressources disponibles,
le renforcement des transferts de l’eau du Nord vers le Sud et le recours à des ressources non
conventionnelles telles que le dessalement des eaux saumâtres et des eaux de mer.

Le développement des programmes de partenariat, de coopération et de recherche avec les organismes

nationaux et internationaux dans le domaine de la maitrise de l'énergie demeure un axe important de la
stratégie énergétique de la SONEDE.
Une Direction de la maitrise de l’énergie a été créée au sein de la SONEDE, permettant de coordonner les
différentes actions et de mobiliser l’ensemble des potentialités pour la mise en œuvre de cette stratégie.

4.2. Stratégie de sécurisation des approvisionnements en eau et la gestion « Qualité » à la

SONEDE

Cette stratégie consiste à sécuriser l’approvisionnement en eau potable de toutes les régions en
améliorant la capacité de traitement et de stockage à travers des stations et des forages dans tout le pays
afin d’éviter les phénomènes de rupture et de perturbation de l’alimentation, ainsi que le renforcement de

27
la capacité d’alimentation selon les besoins. Toute en assurant une bonne qualité de l’eau ; pour se faire la
SONEDE a entamé une démarche qualité dans l'objectif d'améliorer la satisfaction de ses clients et des
parties intéressées, d'assurer l'efficacité et l'efficience de ses activités et de mieux maîtriser ses processus et
méthodes de travail. Cette démarche qualité se base sur des normes internationales, telles que l'ISO 9001
(Système de Management de la qualité - Exigences) et l'ISO14001 (Système de Management
Environnemental - Exigence et lignes directrices de son utilisation). Elle prend en considération tous les
textes réglementaires et toutes les dispositions organisationnelles en vigueur. Elle tient compte également
des bonnes pratiques relatives à l'activité de la SONEDE et aux démarches nationales visant l'amélioration
de la qualité des services. Dans le cadre de cette démarche, la SONEDE a créé une structure dédiée au
management de la qualité: l'Unité de Gestion de la Qualité (UGQ) a pour mission d'effectuer tous les
travaux de diagnostic, d'élaboration de politiques, de programmes, de documentation et de toute autre
activité ayant pour objectif l'amélioration de la qualité du service et du produit de la SONEDE.

L'UGQ réalise les actions suivantes:

 Le diagnostic initial afin d'évaluer l'existant et d'identifier son degré de conformité par rapport aux
exigences normatives.

 La formation des personnels sur les exigences normatives, sur la rédaction des documents qualité,
sur le management des tableaux de bord et sur l'audit interne.

 La rédaction des documents des systèmes de management.

 La mise en œuvre des systèmes, couronnée par des audits internes et des revues de direction.

 L'obtention de la certification.

Le premier volet de la stratégie de la démarche qualité a concerné les districts qui constituent
l'interface directe avec les clients de la SONEDE. Cette démarche consiste au respect des
exigences de la norme ISO 9001: 2008, et à l'application des bonnes pratiques afin d'assurer le
meilleur service aux clients conformément aux exigences réglementaires et aux dispositions
organisationnelles. Pour cela, des enquêtes de satisfaction ont été lancées de manière périodique
et ce à l'échelle régionale pour mieux cerner et suivre les attentes des clients dans chaque district.

Afin de bien conduire la mise en place des systèmes de management de la qualité (SMQ) au
niveau des districts, l'UGQ a procédé par phases. Ainsi, les 38 districts de la SONEDE ont été
répartis en 4 groupes. La première phase, a été entamée avec 8 districts représentant toutes les
directions régionales. Les phases ultérieures consistent au déploiement des SMQ au niveau des
autres districts.

28
 Jusqu'à présent, les 13 districts suivants ont été déjà certifiés conformément aux exigences de la
norme ISO 9001 version 2008: Kairouan, Sousse, El Kef, Nabeul, Gabes, Gafsa, Tunis Ville, La
Marsa, Mahdia, Médenine, Ben Arous, Bardo, Ariana.

Le deuxième volet de la stratégie de la démarche qualité a concerné la direction production

notamment les activités de traitement et de dessalement des eaux.

Tenant compte de l'impact des activités de traitement et de dessalement aussi bien sur le
service par la qualité de l'eau distribuée que sur l'environnement par les rejets engendrés, la
SONEDE a choisi de mettre en place un système de management intégré Qualité
Environnement suivant les référentiels ISO 9001-2008 et ISO 14001-2004. Les principaux
objectifs de cette démarche sont l'assurance de la qualité de l'eau potable distribuée et la maîtrise
des procédés de traitement afin de réduire leurs impacts négatifs sur l'environnement.

La démarche qualité étant une politique globale, elle ne concerne pas uniquement les entités
citées ci-dessus, elle s'étendra à toutes les activités de la SONEDE. Toutefois, la priorité donnée à
certaines activités entre dans le cadre d'une politique de mise en place des systèmes qualité par
étapes successives.

4.3. Stratégie de Desserte du milieu rural

La SONEDE et les services de la Direction Générale du génie rural relevant du Ministère de

l'Agriculture poursuivent la réalisation du programme d'approvisionnement en eau potable en
milieu rural ayant pour objectif d'atteindre un taux de desserte de 95%. (Annexe 1)

29
 Chapitre 4 :

Les mesures et les leviers de la

performance globale à la SONEDE

30
1. Les réalisations de la SONEDE : tendance vers la performance
Le pilotage de l’entreprise par les indicateurs de performance constitue un outil d’évaluation et de
guidage qui modernise et optimise l’activité de l’entreprise par une mesure objective des
tendances.

Dans le contexte, la SONEDE a défini un dispositif de pilotage constitué notamment d’une

batterie d’indicateurs de performance susceptibles de fournir une évaluation raisonnable qui peut
se traduire par directives et des mesures correctives visant à améliorer l’efficacité et l’efficience de
l’entreprise.

Ces indicateurs sont définis par domaine d’activité et par niveau de priorité et sont calculés
suivant des formules définies par fiches d’identification. Ils sont inspirés des normes de l’IWA16.

1.1. La performance économique et financière

Malgré que la SONEDE soit un établissement public à but non lucratif, elle a des tentatives
vers la réalisation de profit lui permettant de couvrir ses charges et de contribuer au
développement durable du pays. Cependant, Elle était l’une des grandes Société Nationale les
plus rentables de point de vue financier, mais les cinq dernières années ont été marquées par un
déficit financier structurel.

D’après les états et les rapports de la direction générale, indicateurs utilisés par la SONEDE
dans le domaine économique et financier sont :

- Le ratio de couverture des charges d’exploitation

- L’autofinancement des investissements

- Le recouvrement des factures d’eau échues

- La couverture des services de dette

16
International Water Association : http://www.iwa-ywpc.org/

31
- La liquidité générale

Cependant, la SONEDE déficitaire de 13.35% en 2011 et presque la même chose pour l’année
2012 (chiffres non encore certifié). Ce déficit revient essentiellement au taux faible de
recouvrement des créances clients (la créance nette des clients est de 146.762,765 Milles Dinars
en 2011).

Tableau 3 : Les ratios financiers de la SONEDE (annexe 4)

Descriptions Formules Valeur

RATIOS DE TRÉSORERIE

Fonds de roulement : mesurant dans quelle proportion les

éléments d'actifs susceptibles d'être convertis en espèces à court ACT/PCT 81,10%
terme couvrent les dettes venant à échéance à court terme.

Liquidité immédiate : Ratio de trésorerie mesurant dans quelle

proportion les éléments d'actif les plus liquides couvrent les dettes
venant à échéance à court terme. Il permet aux prêteurs de ECD/PCT 21,03%
vérifier la capacité de l’entreprise à acquitter ses dettes à court
terme.

RATIOS DE STRUCTURE FINANCIÈRE

Financement des immobilisations : Ratio de structure

financière mesurant la garantie offerte aux créanciers à long terme.
DLT *100/IMM 25.52%
Cet indicateur nous renseigne sur le potentiel d'emprunt à long
terme de l'entreprise.

Couverture de la dette : Ratio permettant d’évaluer la suffisance

des fonds générés pour rembourser la partie courante de la dette à
long terme et les intérêts sur celle-ci. Comme la dette représente BEAIA/(PCD+1) -12,80%
un engagement à moyen terme, l'entreprise doit mesurer son degré
d'autosuffisance.

Équilibre du long terme : démontre l'usage de sources de

financement externe. Les créanciers à long terme mesurent ainsi le risque DLT/AA 57,10%
de leurs prêts, tandis que les actionnaires évaluent leur solidité financière

32
et leur niveau de dépendance envers les prêteurs.

Endettement : mesure le degré de financement par la dette.

Comme les engagements pris dans le cadre d'un financement par
PT*100 / AT 38,50%
la dette constituent une source de risque, on peut évaluer
l'importance de ce risque en pourcentage des actifs.

Descriptions Formules Valeur

Financement à court terme de l'actif : mesure la portion de

l'actif total financé à court terme. L'entreprise a avantage à
PCT*100 / AT 18,98%
privilégier cette source de financement qui est généralement plus
économique, tout en s'assurant d'une capitalisation adéquate.

Financement à long terme de l'actif : mesure la portion de

l'actif total financé à long terme. Le financement à long terme doit
être utilisé lors d'acquisitions d'immobilisations, afin de ne pas
DLT*100 / AT 18,65%
affecter le fonds de roulement. De plus, il s'en dégage alors un
effet de levier positif tant que le coût de financement est inférieur
au rendement laissé aux actionnaires.
Autofinancement de l'actif : mesure la portion de l'actif total
financé par les actionnaires.

Cette source de financement doit être suffisante pour couvrir les

AA*100 / AT 32,66%
risques et exigences des prêteurs, pour assurer l'équilibre du
financement des opérations et finalement, pour démontrer la
confiance des actionnaires envers leur entreprise.

RATIOS DE GESTION
Recouvrement des comptes clients : mesure la période
moyenne qui s'écoule entre le moment de la vente et celui de
l'encaissement. Cet indicateur permet d'apprécier la qualité et la
négociabilité des CC*365 / V 228jours
comptes clients ainsi que la performance du gestionnaire
responsable.

Paiement des fournisseurs : mesure le délai entre la réception

d'une facture et son paiement. Il permet de mesurer l'efficacité
CF*365 / A 258jours
dans la gestion des paiements et d'évaluer les conditions offertes
par les fournisseurs.

Variation annuelle des ventes : calcule la variation des ventes de

(VDA-VAP) / VAP 4,64%
la dernière année par rapport à celles de l'année précédente. Cet

33
 indicateur illustre le niveau de croissance des ventes de l'entreprise.

Descriptions Formules Valeur

RATIOS DE RENTABILITÉ

Bénéfice d'Exploitation : mesure le bénéfice d'exploitation par rapport

aux ventes. Considéré
BE * 100 / V -10.93%
avec la contribution marginale, cet indicateur donne une idée de la
profitabilité du processus d'exploitation de l'entreprise.

Bénéfice Net : mesurant, par rapport aux ventes, le bénéfice que

l'entreprise obtient une fois toutes les dépenses et impôts
BN * 100 / V -13.35%
absorbés. Cet indicateur donne une idée de la rentabilité générale
de toutes les opérations de l'entreprise.

NB : Les abréviations sont définies dans la liste

Comme le monte les ratios calculé sur la base des états financiers de 2011, la SONEDE
possède un fonds de roulement assez important (81,10%) mais avec un taux faible de liquidité
(21,03%). Elle se trouve en situation critique pour le payement des fournisseurs (258jours), avec
un taux d’endettement assez important (38,50%) et un taux de couverture des dettes négatif (-
12,80%) la SONEDE se trouve toujours en difficulté financière, car elle est en face d’une charge
d’intérêt très important surtout avec l’augmentation de l’inflation et la dégradation de la valeur du
dinar tunisien.

Nous constatons aussi que le taux de financement des immobilisations (la part la plus
importante de l’actif de la SONEDE qui totalise plus que 2000 millions de dinars) est de l’ordre
de 25% avec un autofinancement de 32,66%, donc la SONEDE se base sur la politique de crédit
pour financer ses immobilisations. Cette valeur très important de l’immobilisation est gonflée par
une majoration excessive de la valeur d’origine (défaut d’inventaire physique et de la
réévaluation).

Ces chiffres montrent bien l’insuffisance au niveau de la gestion des avoir de la SONEDE et l’absence
d’une politique claire dans la gouvernance. Les comptes clients ont augmenté de 31% par rapport à 2010.
Cette augmentation est due essentiellement à l’aggravation des impayés des clients particuliers et gros
consommateurs. En effet, les équipes de recouvrement ont trouvé des difficultés dans l’accomplissement
de leurs tâches vue les conditions exceptionnelles qui ont affecté l’année 2011.

34
 Le problème de recouvrement des créances clients empêches les dirigeants à mieux saisir des
opportunités d’investissement dans l’amélioration des services fournis et surtout la qualité d’eau
distribuée et l’alimentation d’autres régions ou bien le renforcement de certaines grandes villes
d’ailleurs la variation annuelle des ventes est très faible (4.64%). Selon les chiffres présentés, la
SONEDE a une grande part de la créance envers les collectivités locales et les administrations
publiques (exemples : les lycées, les écoles primaires, les hôpitaux, les administrations du
ministère de l’intérieur) dont elle ne peut pas exécuter des pressions (coupure des compteurs)
(Voir annexe 3)

1.2. La performance technique

D’après les rapports annuels de la direction de contrôle de gestion et des rapports des études
faites par la banque mondiale les indicateurs de mesure de la performance financière couvrent
trois domaines :

 Le domaine Equipement de Production de l’eau et Consommation d’énergie et produits

chimiques nous citons :

- Consommation d’énergie spécifique pour la production totale d’eau

- Rendement moyen des équipements des systèmes de pompage

- Rendement énergétique moyen des systèmes de pompage

- Cout moyen de traitement de l’eau

- Surcharge de traitement de l’eau

- Comptage des volumes d’eau produits

- Rendement de la station de traitement

- Décantation (purification)

- Cout des produits chimiques par m3 d’eau traitée

- Degré de télégestion

- Surcharge de dessalement

- Conversion par station

- Qualité d’eau dessalée sortie par ligne

- Changement des modules par ligne

- Cout des produits chimiques par m3 d’eau dessalée

35
  La performance de la Gestion de l’Exploitation est mesurée par :

- Conduites de distribution réhabilitées

- Vannes défectueuses

- Vannes remplacées

- Branchements en Plomb rénovés

- Rendement du réseau de transfert

- Rendement du réseau d’adduction

- Rendement du réseau de distribution

- Rendement du réseau global

- Indices linéaire des pertes sur réseau de production

- Indices linéaire des pertes sur réseau de distribution

- Perte sur réseau global par branchement

- Perte sur réseau de distribution par branchement

- Index structurel de fuites (ILI)

- Volume d’eau non vendu

- Fuites par 100 km de réseau de production

- Fuites par 100 km de réseau de distribution

- Fuites sur 1000 branchements

- Casses par 100 km de réseau de production

- Casses par 100 km de réseau de distribution

- Nettoyage des réservoirs

- Recherche préventive de fuites sur le réseau

- Etalonnage des débitmètres installés sur le réseau

 Le domaine Qualité de Services fournis aux abonnés

- Taux de desserte

- Taux de branchement

36
- Echantillons d’eau révélés impropres bactériologiquement

- Interruptions non programmées de la fourniture d’eau

- Demandes de branchements étudiés dans les délais

- Demandes de branchements exécutées dans les délais

- Réclamations traité&es dans les délais

1.2.1. L’activité de production de l’eau

Les sources de production de l’eau potable diffèrent d’une région à l’autre compte tenu des
caractéristiques géographiques et climatiques. Elles dépendent aussi du développement des
besoins en eau de chaque région. Cependant, l’alimentation des régions les plus pauvres en la
matière nécessite la mise en place d’un réseau de conduite d’adduction qui permet de transmettre
de l’eau vers les stations de traitement et les réservoirs.

La production de la SONEDE en eau a totalisé 540,5Mm 3 avec une augmentation de 3,1% par
rapport à l’année 2010 et un taux de réalisation des objectifs du contrat programme de l’ordre de
99,9%. Vu que la grande partie de cette production provient de l’eau de surface (307,0Mm3)
(Barrage dans la région du nord) et de l’eau souterraine ( 217,3Mm3), un transfert de l’eau vers le
sud et le sahel s’avère une nécessité de premier ordre pour la SONEDE afin d’alimenter ces
zones qui connaissent une croissance énorme dans la demande de l’eau pour des besoins de
consommation domestique ou industrielle et touristique. (Annexe 1 & 2)

Le réseau de la production de l’eau de la SONEDE compte 8803Km linéaire de différentes

dimensions et natures qui permettent de transférer de l’eau, ce réseau réalise un rendement de
92,4% en 2011. Ce rendement reste variable avec une amélioration plus au moins faible durant les
dernières années. (Annexe 2)

37
 %
93
92.8
92.6
92.4
92.2
92
91.8
91.6
91.4
91.2
91 Année
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Figure 3: Rendement du réseau d'adduction

Avant d’être distribuer au consommateur, l’eau subit une opération de traitement au niveau des
stations de traitement, cette opération technique concerne les eaux de surface. Le rendement des
stations de traitement est présenté dans la figure suivante :

160

140

120

100

80 2011
2010
60
Evolution
40

20

-20
Complexe Station Station Station
Station Autres stations
Ghdir El Golla Fernana
Sidi Mateur
Belli
Jedidi

Figure 4: Rendement des Stations de traitement

Alors que le volume d’eau dessalée représente 3,5 % du total produit soit 19,7 Mm3. Ce volume a
enregistré une baisse de 2 % par rapport à celui de 2010. (Annexe 2)

Le coût d’achat des eaux brutes (auprès de la SECADENORD qui représentent 84,3 % du volume
total des eaux de surface) a atteint 10,5 MD cette année (2011) contre 9,6 MD l’année précédente (2010)
soit une augmentation de 11,7 %. (Annexe 2)

38
 L’activité de traitement des eaux est très couteuse, elle engage la société en des frais de traitement très
important. Cela pour réduire le taux de risque d’infection ou de non propreté de l’eau. Durant le cycle
d’exploitation les agents concernés procèdent au prélèvement successif d’échantillons pour faire les
analyses chimiques. En 2011, 49150 échantillons ont subi des analyses bactériologiques dans les
laboratoires de la SONEDE dont 99% des cas sont propres.

Tableau 4 : Prélèvements pour analyses bactériologiques

Désignation 2005 2008 2011

Nombre d’échantillons prélevés 52884 47964 49150

% des cas impropres 1,7% 1,3% 1,0%

Nombre d’échantillons/1000 abonnés 28 22 21

Ces résultats montrent l’importance accordée par la SONEDE aux aspects de la qualité et de la
propreté de l’eau avant sa distribution.

Le coût des produits chimiques utilisés a atteint 6,9 MD en 2011 contre 5,2 MD en 2010 soit une
évolution de 32,7%. Cela résulte aussi bien de l’augmentation enregistrée dans les quantités des produits
chimiques utilisés et des quantités d’eau de javel et dont les taux ont atteint respectivement 16,3 % et 25,5
% que de l’augmentation des prix.

1.2.2. L’activité d’exploitation de l’eau

La SONEDE a pour mission d’assurer aux abonnés la desserte en eau potable et ce à travers
l’exploitation de plus de 1000 réservoirs de capacité d’environ un million de mètre cube et de plus de 38,7
milles km des conduites de distribution. Durant l'année 2011, le volume d'eau distribué a atteint 494,7
Mm³ réalisant ainsi un taux de desserte total de 83% de la population (100% en Urbain et 49.4% en
Rural). (Annexe 1)

La gestion technique et commerciale de la distribution de l'eau est assurée par 38 districts répartis sur
l'ensemble du territoire Tunisien. Le nombre d’abonnés a enregistré une évolution de 3,6 % pour atteindre
2,386 millions d’abonnés en 2011 contre 2,304 millions en 2010, l’usage domestique représente 95,1 % du
nombre total d’abonnés soit 2,269 millions d’abonnés. Comme le montre le tableau suivant :

Tableau 5 : Principaux Indices d’activité de la distribution des eaux

Indicateurs 2011 2010 Evolution

39
 Le taux de desserte global 83% 82.70% 0.3points

Le milieu rural desservi par la SONEDE 49.40% 49% 0.4points

Le milieu urbain 100% 100% -

Le taux de branchement global 82.80% 82.7 0.1points

Le milieu rural 45% 44.50% 0.5points

Le milieu urbain 99.30% 99.30% -

La réalisation de ces taux de rendement dans la distribution et la production de l’eau a nécessité

une activité de réhabilitation du réseau de l’ordre de 186 km/an dont 126km en 2011. L’opération
de réhabilitation continue pour pousser encore le rendement global du réseau qui est
actuellement de 74.7% (80.1% pour le réseau de distribution). Sachant que 20% du linéaire global
du réseau date de plus de 40ans et que seulement 27% ont été posé il y a moins de 10ans, ceci
explique bien le nombre de casses et de fuites assez élevé et qui augmente le volume d’eau perdu.
(Annexe 2))

%
86

84

82

80
R.R. Distribution
78 R.R. Global
76

74

72

70 Année
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Figure 5: Rendement du réseau de distribution et du rendement global du réseau

Le rendement du réseau de distribution est en baisse cela s’explique par le volume d’eau perdu
durant les dernières années. Cette perte est due essentiellement aux casses et fuites dans le réseau
ainsi qu’aux fraudes commis par certains consommateurs ( Annexe 2).

40
 m3/j/km
8

5
4
3

0 Année
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Figure 6: Indice Linéaire de perte sur distribution

C’est pour cette raison que la SONEDE a commencé à entretenir des actions de
renouvellement (remplacement) des conduites les plus anciennes du réseau. (Annexe 2)

Nombre

70

60

50

40 Nbre de cases /100km

30 Nbre de Fuites/1000br

20

10

0 Année
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Figure 7: Nombre de casses et de fuites

1.2.3. L’économie et la qualité d’eau

L’activité qui se rapporte à l’économie d’eau et à la qualité de service et à la qualité d’eau

distribuée compte beaucoup pour la SONEDE et a un intérêt majeur pour le citoyen. Dans cette
optique la SONEDE dispose d’une stratégie en la matière et a commencé des actions
d’amélioration de la qualité d’eau par le dessalement (diminution du degré de salinité de l’eau) et
aussi de l’économie d’eau.

Ces actions consistent en la réhabilitation des conduites (126 km en 2011) (Annexe 1 & 2), le
changement des branchements en plomb, le changement des compteurs bloqués et les compteurs (CIB ou
hors classe), régulation de la pression, … comme l’indique les figures suivantes :

41
 70000

60000

50000

40000 Compteurs ClB

30000 ou hors classe

Compteurs Bloqués
20000

10000

0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Figure 8 : Changement de Compteurs Bloqués

4.50%

4.00%
3.50%

3.00%
2.50%

2.00%
1.50%

1.00%
0.50%

0.00%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Figure 9: Taux de changement des compteurs

42
 Km
250

200

150

100

50

0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Figure 10: Réhabilitation des conduites

En Tunisie, seulement 52 % des ressources en eau ont une salinité inférieure à 1,5 g/l: Salinité
relativement élevée et que 86% des ressources de bonne qualité sont localisées dans le Nord du pays. La
SONEDE, pour réaliser un équilibre dans la répartition des ressources, a eu recours à plusieurs moyens
dont ; le transfert sur des longues distances par les conduites et le dessalement.

Plusieurs stations sont installées pour l’opération de dessalement, pour en produire 72300 m 3/j. La
figure suivante montre l’évolution de la capacité de dessalement cumulée des différentes stations et les
objectifs fixés. (Annexe 2)

Millions de m3
160

140

120

100

80 Eau saumâtre
60 Eau de mer
Total
40

20

0 Année
1990 2009 2015 2016 2025

Figue 11: Evolution prévisionnelle de la capacité de dessalement

1.3. La performance sociétale

Dans cet aspect la SONEDE nous avons identifié cinq indicateurs de référence spécifiques à la gestion
et à l’évaluation de la performance des ressources humaines :

43
- Nombre d’abonnés par salarié

- Taux d’encadrement

- Jours de formations par agent

- Fréquence des accidents de travail

- Taux d’absentéisme

Sur le plan social, la SONEDE emploi un effectif assez important, soient 7358 en 2011, cet effectif était
de 1555 en 1968 lors de la création de la société. Cependant, le taux d’encadrement est faible, il est de
l’ordre de 9.1%. Avec cet effectif la SONEDE alloue 3,08 agents pour chaque 1000 abonnés, ce taux reste
encore faible pour la satisfaction des citoyens. Ces derniers ne cessent de déposer des réclamations surtout
concernant les services commerciaux et la disponibilité de l’information, ceci selon les études sur la
satisfaction des citoyens qui reste moyenne (vers 60% des citoyens sont satisfaits des services fournis).

Tableau 6 : L’effectif global des employés de la SONEDE

Indicateurs 2011 2010 Evolution %

Effectif global 7358 6830 7,7

Agents permanents 6362 5979 6,4

Cadres supérieurs 581 610 1,5

Cadres moyens 584 515 13,4

Maîtrise 917 925 -0.9

Exécution 4280 3929 8,9

Agents occasionnels 996 851 17

Pour faire face aux besoins de travail (éviter la dégradation de la productivité) et pour participer à la
création d’emploi et au développement durable du pays, la SONEDE, ne cesse de lancer des concours de
recrutement des employés de différentes catégories, et surtout des cadres supérieures. Ainsi qu’une
intégration d’un effectif important des agents occasionnels.

Le rendement des agents a diminué en 2011 de 2,8 % soit 375 abonnés par agent permanent en 2011.
Cette diminution est due à une évolution plus importante de l’effectif permanent dépassant celle

44
enregistrée au niveau du nombre d’abonnés. Les taux respectifs sont 6,4 % et 3,6 %. Le taux
d’absentéisme global des employés a atteint 5.97% en 2011, c’est un taux faible, qui montre le degré
d’engagement des employés de la SONEDE. Avec un nombre d’accident de travail de 266 accidents par
an (2011) la SONEDE présente 6090 journées de travail perdu. Ce nombre assez important montre la
qualité faible d’hygiène et de sécurité au travail.

Ces chiffres, et les autres, tirés du Bilan Social de la SONEDE, montre une performance moyenne de la
direction de gestion des ressources humaines.

Sachant le taux d’encadrement faible de la SONEDE, les dirigeants ont accordé un intérêt important à
la formation professionnelle diplômant des cadres et des cadres moyens dans le but d’améliorer leurs
niveaux et de développer leurs compétences. De ce fait, le budget alloué à la formation professionnelle est
de 56,4 milles dinars.

Le nombre de cycles de formation réalisés en inter et intra entreprise a atteint 500 cycles en 2011 au
profit de 2390 agents, de même les jours de formation ont atteint 7740 jours avec un coût d’environ 806,3
mille dinars.

En outre, courant 2011 il y a eu la participation de 6 agents aux stages à l’étranger avec un coût de 4,1
mille dinars et 23 agents aux cours de soir.

Pour assurer un climat favorable au sein de la société, la SONEDE offre plusieurs avantages au
personnel ; Le tableau suivant résume ces allocations et leurs coûts.

Tableau 7 : Les avantages sociaux des employés

2011
bénéficiaires Dépenses (milles dinars)
Les crédits
Logement 288 969
Exceptionnels 1438 1253,3
Vélomoteurs 55 54,3
Total 1781 2276,5
Autres services
Avances sur salaires 2864 1371,5
Avances scolaires 3270 480
Avances Aid 6051 1604
Total 12185 3455,5

Avec ces avantage la SONEDE accorde des aides émanant du fond de secours ont atteint 297,8 mille
dinars au profit de 2344 agents. En plus, la société assure à son personnel une couverture médicale dont le
coût a atteint 4,9 MD en 2011 contre 4,5MD en 2010 soit une évolution de 8,9 %.

45
2. Le tableau de bord de la SONEDE
Le tableau de bord est un état récapitulatif trimestriel des indicateurs utilisés par la direction
générale et exploité par le Conseil d’Administration. Cet état est présenté en langue arabe, et nous
l’avons traduit en langue française. Ce tableau représente les chiffres du 4 e trimestre 2012, il est
présenté lors des travaux du Conseil d’Administration :

Tableau 8 : Tableau de Bord de la SONEDE

Total des réalisations %

Réalisat réalisation
de la période Bud-
ions du par
Indicateurs Unité get Remarques
3e Tr 4eTr 4e Tr % rapport au
2012 budget
2012 2011 2012 Var
2012
Indicateurs Techniques
Qté d’eau produite 144,1 544 588 8,1 560,9 104,8
Dont 287Mm3
Eau de surface m3 81,5 307 332,5 8,3 achetées de
SECADENORD
Eau saumâtre m3 57,5 217,3 235,8 8,5
Eau dessellée m3 5,1 19,7 19,7 0
Qté d’eau facturée m3 116,9 395,5 416,3 5 486,9 102,1
Grands consommateurs m3 16,8 59,3 61,2 3,2
Autres consommateurs m3 100,1 336,2 354,1 5,3
Nombre total des mille
- 2386 2472 3,6 2486
abonnés abonnés
Nombre des nouveaux
Unité 21423 87687 85667 -2,3 100 000 85,7
branchements
Extensions du réseau Km 244,6 780 1004,8 28,8 1000 100,5
Economie d’eau
Rénovation du réseau Km 50,1 128 148,8 16,1 200 74,3
Remplacement des
Unité 10236 35437 32475 -8,4 48000 67,7
compteurs arrêtés
Recherche de fuites Km 847 4095 3495 -14,7 6500 53,8
Indicateurs financiers

Millions
Investissements de 29,8 80 74,8 -6,5 142,8 52,4
dinars
Investissements de Millions 25,6 67,5 60,9 -9,8 124,2 49

46
développement de
dinars
Millions
Investissement d’achat et
de 4,2 12,5 13,9 11,3 18,8 74,8
d’innovation
dinars
Millions
Chiffre d’Affaires de 73,6 247,1 274,9 11,2 283,7 96,9
dinars
Millions
Vente d’eau de 57,5 187,5 212 13 212,1 100
dinars
Prix Moyen de vente d’eau y Dinars/
0,587 0,562 0,602 7,1 0,618 -
compris les charges fixes m3
Consommation Millions
d’électricité (moyenne de 12,6 39,8 44,1 10,9 41,6 103,6
tensions) dinars
Millions
Créance de - 39,2 44,1 4,9 -
dinars
Millions
Administrations publiques de - 19,3 24,9 29 -
dinars
Millions
Collectivités locales de - 19,3 24,9 -0,5 -
dinars
Millions Total des intérêts
en 2012 est
Caisse de - -23,6 -26,6 -
1,5Millions de
dinars dinars
Ressources Humaines
Nombre total agent 7358 7016 -4,6 7850
d’employés
Employés titulaires agent - 6362 6116 -3,9 6924
Employés Occasionnels agent - 996 900 -9,6 926
Taux d’encadrement % - 9,1 9,1 - 10,1
Nombre d’abonnés abonnés - 375 404 7,8 359
par agent
Nombre de jours de jours - 7740 5372 -30,6 6200 86,6
formation

Ce tableau de bord, comme nous remarquons ne traite pas toutes les problématiques, il ne
contient que quelques indicateurs de mesure de la performance, parmi les listes fixés
précédemment au niveau de chaque direction. Il présente certaines insuffisances, essentiellement :

- D’abord, les prévisions de la période ne figurent pas.

- Des cellules sont vides, ce manque d’information ou bien il est dû aux non disponibilité de
l’information ou bien à l’oublie et aux désintéressements des responsables.

- Inexistence de certains indicateurs relatifs aux mesures de la qualité de la relation avec le

citoyen (nombre de réclamations, délais moyen de traitement des réclamations, taux moyens
de résolutions des problèmes…)

47
- Absence de remarques pour les valeurs critiques (des variations négatives par exemple)

- Certains indicateurs de grande valeur ne figurent pas dans le tableau (le rendement des
réseaux, le taux d’endettement, …)

Certainement, ce tableau de bord doit être enrichi d’autre mesure d’ordre stratégique comme par
exemple ; les indicateurs d’ordre prospectif par exemple :

 Attributs des produits et services fournis, image de marque…

 Innovation technologique et capacité des systèmes d’information

 Potentiel et motivation des salariés, augmentation de la satisfaction des employés, Turn
over

 Apprentissage organisationnel

3. Les actions d’amélioration de la performance

Avant de présenter les actions et les orientations proposées par la SONEDE concernant sa
performance, le diagnostic suivant a été élaboré :

Tableau 9 : Diagnostic de la SONEDE

Forces Faiblesses

 RH  RH
- Présence de compétences - Absence de mobilité des compétences
techniques et administratives (inter-organisationnelle)
- Sens d’amour du travail positif - Faible mobilité des ressources humaines
intra-organisationnelle
- Fort engagement des employés
- Absence d’orientations stratégiques dans le
- Sens humain et social très fort. volet développement des compétences
- Absence d’analyse de poste et d’analyse de
fonction dans les phases d’affectation et la
promotion.
- Mauvaises organisation de la formation.
- Absence de planification stratégique pour la
répartition des taches.
- Systèmes de gestion des carrières et de la
motivation à revoir.
 Organisationnelles
 Organisationnelles
- Défaillance des procédures et des

48
- Capital relationnel important (à mécanismes de travail (procédures non
l’intérieur de l’économie qu’à pertinentes, incomplètes, insatisfaction de
l’extérieur) la clientèle)
- Existence de base de données - Lacunes organisationnelles (pas
important pour le travail d’actualisation des notes organiques)
- Pas d’analyses stratégiques (pas de
diagnostic, pas de traitement stratégique des
données, pas d’études stratégiques)
- Absence de stratégie globale de l’entreprise
non plus de stratégie par direction.
- Faible contrôle interne
- Absence d’une procédure de contrôle de la
qualité des services (avec absence de
compétences nécessaires)

 Techniques
 Techniques
- Manque de nouvelle technologie (de
- Existence de Systèmes de gestion pointe) et pas d’innovation dans les
assez solide (reste à l’exploiter processus de travail. Avec un système
dans le bon sens) d’information non fiable
- Existence de volonté pour - Absence de veille technologique
changer les méthodes de travail
- Absence de veille informationnelle
- Absence d’outils de communication
électronique orienté client (CRM par
exemple)

 Economiques et financières
 Economiques et financières
- Faible maitrise du budget (incapacité de
- Monopole suivie quotidienne du budget)
- Autonomie budgétaire - Sens d’irrationalité dans la gestion des
- Valeur très important de l’actif acquisitions d’exploitation
- Faible responsabilité des acquisitions de
crédit surtout à long terme (charge
financière lourde)
- Taux faible du recouvrement des créances.

Opportunités Menaces

 RH  RH
- Exploitation des propres - Perte de compétences suite au départ
compétences (développement,
management stratégiques des - Perte de volonté de travail

49
 ressources humaines…) - Augmentation du sens de non
responsabilité
- Développement de la coopération
avec les partenaires (autres
organismes publiques ou privés)
- Création d’un organisme d’étude
et de développement des
compétences à l’interne
(minimiser l’externalisation)
-
 Organisationnelles  Organisationnelles

- Développement de nouvelles - Echec de réalisation de projets nouveaux

procédures de travail - Echec de mission suite au faible contrôle
- Facilité l’accès à l’information à interne
distance - Risque dû aux travaux d’externalisation
- Réorganisation de la SONEDE - Recours excessif à l’externalisation pour
- Diagnostic stratégique l’acquisition de bien spécifique

 Techniques  Techniques

- Reengineering des processus - Retard technique

- Veille technologique - Perte de confiance envers la qualité des

produits suite à la non-conformité aux
- Orientation stratégique vers normes
l’activité de R/D
- Installation de système intégré
pour la gestion des activités de la
SONEDE et la gestion de la
clientèle
- Instauration d’un centre d’appel

 Economiques et financières
 Economiques et financières
- Risque d’insolvabilité
- Stratégie de privatisation partielle
(libération partielle du capital par - Perte de l’autonomie budgétaire
l’introduction en bourse)
- Perte de pouvoir décisionnel
- Développement de nouvelle
procédure pour le recouvrement - Gonflement de l’actif
des créances clients
- Valorisation de l’investissement
social et tiré profit

Certains indicateurs de mesure et d’évaluation de la performance peuvent être ajoutés à partir de

ce diagnostic par exemple :

50
 - Le taux de participation des cadres de la SONEDE à la réalisation de projet nouveau,
sachant que la société fait recours à l’externalisation.

- Le taux de satisfaction des employés.

- Le taux de satisfaction des citoyens à l’égard des services fournis.

- Le taux d’utilisation des nouvelles technologies d’informations et de communication

(satisfaction des utilisateurs des NTIC).

- La part de budget allouée au R/D.

- L’implication des employés et des parties prenantes dans l’élaboration des stratégies de la
société.

- L’équivalent de population pouvant être alimentée par les volumes d’eau économisés.

3.1. Les actions des domaines techniques et économiques

Malgré les insuffisances qui échappent à la réalisation des objectifs (au niveau informationnel,
organisationnel, institutionnel, technologique…) la SONEDE ne cesse de lancer des programmes
d’amélioration de ses diverses activités dont nous citons :

- La rénovation de la grille des prix.

- La rénovation des conduites : 0,3% du linéaire du réseau contre un objectif intermédiaire de 0,5% et
de 2% à long terme.

‐ Changement des branchements en plomb de 5 300 km/an

‐ Régulation de la pression dans les réseaux

‐ Suivi continu des volumes distribués

‐ Mise en place d’un nouveau système commercial « SIC» ; c’est un CRM qui intègrera toutes les
activités commerciales (projet en cours)

- Mise en place d’un système de gestion du réseau SIGA (en cours de réalisation)

‐ Amélioration du système de comptage par compteurs volumétriques classe C

- Amélioration des systèmes de la qualité (certification ISO des Districts)

- Amélioration de la gestion de la maintenance assistée par ordinateur (GMAO : un projet en cous)

3.2. Les actions du domaine sociétal

51
- Instauration d’un système de management de la responsabilité sociale de l’entreprise (Certification
ISO 26000) (projet en cours d’étude)

- Intégration d’un effectif d’employés dans le cadre d’amélioration de leurs situations.

4. Les leviers de la performance

Cette rubrique contient les leviers d’ordre personnalisation des prestations de services fournis,
l’analyse d’information et de nouveaux modèles d’organisation dans un objectif ultime qui est la
recherche continue de l’amélioration de l’efficacité de l’action publique (cité dans le paragraphe 4
du deuxième chapitre)

4.1. Sur un plan organisationnel

- Élaboration des contrats plans ou contrat programmes entre l’Etat et les opérateurs publics
du secteur de d’eau. Ces contrats doivent définir d’une part les critères de performances à
atteindre en matière d’efficience de distribution et les systèmes de collecte des données pour
évaluer les progrès réalisés et les mécanismes de régulation (suivi et sanctions).

- Mise en place d’un cadre de régulation adéquat pour évaluer, sanctionner les résultats, déceler
émettre des recommandations aux organes décisionnels (Conseil d’Administration,
Gouvernement, Comité interministériel de l’eau…).

- Renforcement des capacités et des moyens des autorités chargées de la régulation et de la

gestion des contrats de gestion déléguée pour assurer un suivi des performances.

- Réviser les clauses des droits des contrats généraux ; qui se base sur le principe du moins
disant. Cette loi échappe à la réalisation de la qualité des travaux réalisés sous le régime de la sous-
traitance, et minimise le degré de la qualité des produits (immobilisations) acquis par les
entreprises publiques.

- Installer un système de gestion intégré, qui permet aux systèmes d’informations existants de
communiquer entre eux.

- Adapter l’organisation de travail (un projet de réorganisation) aux nouvelles procédures et

processus et aussi aux NTIC.

- Procéder à la décentralisation des activités relevant de la gestion quotidienne de l’entreprise

(opérations de traitement, opérations concernant les employés, …) et qui représentent une charge
lourde pour les cadres des directions centrales. Cette décentralisation va ouvrir les voies de
recherche, les occupations d’orientation stratégique pour les dirigeants.

52
 - Développer d’une culture de la performance globale dans une orientation stratégique
favorisant l’engagement des responsables, la participation des salariés et le dialogue social (entre
les salariés, l’administration, les syndiques, les parties prenantes…)

- Améliorer le bien être au travail (améliorer les conditions de travail, diminuer les stress et
améliorer l’ambiance de travail…)

4.2. Sur le plan économique et financier

- L’instauration d’une partenariat public-privé peut donner une valeur ajoutée permettant à la
SONEDE de bénéficier d’une vision à long terme et d’une planification maîtrisée qui prennent
en compte le développement des différentes activités et d’assurer la qualité des investissements et
d’amélioration de la qualité des services fournis (optimisations en termes de délais/qualité/coûts).

- Une modification dans le plafond de la grille des tarifs (faire une simulation en diminuant le
plafond de chaque catégorie de consommateurs, de 2m 3 par exemple, jusqu’à avoir l’optimum qui
permet d’augmenter les recettes de l’entreprise).

- Privatisation partielle du capital pour renforcer le fonds propres et améliorer la qualité de

management de la SONEDE et améliorer la performance du marché financier.

- Agir sur les charges d’exploitation et les charges de personnel.

- Mesurer la performance globale de façon fiable et pertinente pour pouvoir agir et réagir
convenablement.

4.3. Dans le contexte régional

Dans les pays méditerranéen, les ressources en eau sont limitées et inégalement réparties dans
l’espace et dans le temps, les pays de la rive Sud ne sont dotés que de 13 % du total17. Vingt
millions de Méditerranéens n’ont pas accès à l’eau potable, notamment dans les pays au Sud et à
l’Est.

Dans un contexte de pénurie croissante et face aux incertitudes liées au changement climatique,
les travaux d’ordre prospectif sur la gestion de l’eau devront mettre en avant la nécessité
impérieuse d’adapter les politiques de gestion de l’eau, de mieux gérer les différents usages et
d’utiliser les ressources de façon plus économe et optimale, pour répondre aux besoins des
populations et de développement d’aujourd’hui et de demain.

17
Plan Bleu, L’efficience d’utilisation de l’eau et approche économique, étude réalisée par M’hamde B. en Juillet
2011. Centre d’Acticités Régionales PNUE/PAM

53
 En effet, alors que la demande en eau des pays méditerranéens devrait augmenter d’environ 50
km3 d’ici 2025 pour atteindre près de 330 km 3/an, soit un niveau difficilement compatible avec
les ressources renouvelables, les pertes liées au transport, aux fuites, à une mauvaise utilisation de
la ressource pourraient dépasser 100 km 3/an (scénario du Plan Bleu18). C’est dire l’importance qui
s’attache à une meilleure gestion de la demande.

Si nous procédons à une synthèse regroupant les recommandations théoriques et les analyses
empiriques relatives aux leviers de la performance de l’entreprise publique, sans oublier la
contribution des études dans le domaine des entreprises privées, nous concluons que :

D’abord les leviers de la performance de l’entreprise privée tournent autour de l’action de

mobiliser les ressources propres de l’entreprise (humaines, matérielles, logistiques, les
stratégies…) et exploiter les opportunités (ressources externes) des environnements afin
d’améliorer la performance globale du dite entreprise.

Alors que, pour les entreprises du domaine public, les leviers de la performance globale
tournent autour de l’adoption de nouveaux modèles d’organisation (diagnostic, réorganisation
structurelle et procédurale, décentralisation…, reengineering des processus), sur une analyse
approfondie des informations (se doter de systèmes d’informations intégrés, créer un centre de
veille stratégique, …). Ce ci peut favoriser la personnalisation du service public fourni aux
citoyens (en fonction de la catégorie sociale, de l’appartenance géographique, …) et favoriser
l’efficacité de l’action publique. Ainsi nous proposons le schéma suivant pour l’amélioration de la
performance :

Ressources propres de l’entreprise Environnements

externes
Nouveaux modèles d’organisation : - Opportunités
Exploiter - Partenariat
- Diagnostic stratégique - Innovations
- Réorganisation (décentralisation) - Parties prenantes
- Reengineering - Citoyens
- Valorisation

Fournir
Personnalisation des
services publics
Mesure fiable

Evaluation Efficacité de l’action Action

Ajustement
18 publique permanente
Opt. Cité p.56.

54
Performance globale
 Appréciation
continue

Conclusion générale
Ce modeste travail met en relief, de façon brève, l’importance et la valeur d’une entreprise
publique exerçant dans un domaine très sensible pour la vie des citoyens, ainsi qu’une
participation importante dans l’effort de l’Etat pour le développement durable.

Les exigences de la vie moderne et de l’amélioration de la qualité de vie des citoyens se

trouvent parmi les exigences contextuelles imposées aux dirigeants de la SONEDE. Les
nouvelles technologies d’informations et de communication, les nouvelles technologies de travail
… imposent eux, aussi, à l’entreprise des défis de modernisation des procédures de travail et la
reengineering des processus de prestation des services.

Les défis majeurs de la SONEDE, donc, sont la réalisation de la performance dans l’ensemble
de ses activités. Soient une amélioration de l’efficacité et de l’efficience, face à un budget réduit, à
des charges énormes et non maitrisées.

La performance, qui est un concept assez générique, utilisée dans les différentes approches de
réflexion du management et de la gouvernance des organisations reste peu développé au sein de
l’entreprise publique tunisienne. Cette variable d’orientation des trajectoires stratégiques est
moins développé dans le domaine d’activité étatique vue le contexte institutionnel qui n’est pas au
courant de l’évolution du volé managériale des organisations. La performance globale des
entreprises est une orientation stratégique pour les entreprises en faveur d’un élargissement de la
transparence de l’entreprise envers les parties prenantes. C’est une extension des variables de
mesures, qui étaient concentré sur les indicateurs financiers de mesures de la performance.

55
L’élargissement des mesures de la performance par l’introduction de nouvelle variable (BSC,
parties prenantes…) pose la problématique de l’unicité de référentiel pour les entreprises (au
moins celles de même domaine). Le choix des indicateurs, des variables et des items de mesures
de la performance globale induit d’une grande valeur, les résultats et les orientations stratégiques
de la direction générale. Pour réduire les biais de ces choix la SONEDE s’est basée sur les
normes de l’IWA pour la fixation des critères des indicateurs appropriés par les membres de
comité de pilotage du projet de management de la performance qui a pu réalisé une note
organique en 2012 (considéré trop tard par la majorité des intervenants dans l’entretien).

Notre travail s’est enfin focaliser sur la détermination d’un ensemble de leviers pour
l’amélioration de la performance globale de l’entreprise et pour pousser les travaux de
modernisation de la SONEDE. Nous avons répartie ces leviers en trois catégories, celle
institutionnelle et organisationnelle, celle économique et financière et la dernière concernant le
contexte régional.

Ce travail constitue une participation de localisation des problèmes de la SONEDE, des défis à
relever, des exigences de la citoyenneté,… Les recommandations aux dirigeants de la société sont
présentées dans le diagnostic et dans les leviers de la performance.

Cependant, ce travail présente plusieurs limites dû essentiellement à la période de traitement

des données (périodes de préparations des états financiers et du rapport annuel d’activités) ; c’est
un court délai de collecte des données et de traitement avec un volume très important
d’information. Donc une autre étude plus consistante sur une période plus large peut améliorer le
présent travail.

Notre travail ai le caractère un peu généraliste, il couvre la majorité des activités de la société,
ce pendant, une autre étude peut avoir une contribution assez importante si elle se concentre sur
les voies les plus important dans le développement de la performance de la SONEDE.

56
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ANNEXES

59
Annexe 1 : Les Chiffres clés de la SONEDE
Indicateurs 1968 1990 2000 2010 2011
Nombre d'abonnés 103000 937676 1548085 2304242 2386318
Volume d'eau produit(en Mm³) 90,0 276,8 345,5 524,0 540,5
Volume d'eau distribué(en Mm³) 82,0 256,1 331,5 478,8 494,7
Volume d'eau consommé et 63,0 194,5 285,1 387,6 389,7
facturé (en Mm³)
Rendement global des 70,0 70,4 81,4 76,2 74,7
réseaux(en %)
Rendement des réseaux de 76,8 75,9 86 82,1 80,1
distribution (en %)
Taux de desserte national(en %) 31,0 75,4 78,4 97,8 97,9
Taux de desserte en milieu 55 100 100 100 100
urbain (en %)
Taux de desserte en milieu 9,2 38,7 79,6 93,5 93,8
rural (en %)
Taux de branchement (en %) 22 58,2 74,1 82,6 82,8
Taux de branchement en milieu 44,0 85,1 93,0 99,3 99,3
urbain (en %)
Taux de branchement en milieu 2,0 18,2 35,7 44,4 45
rural (en %)
Longueur de conduites (en Km) 22150 34733 46 674 47 454
Nombre de stations de 2 8 10 14 14
traitement
Nombre de stations de 0 1 4 4 4
dessalement
Nombre de branchements 35000 59513 67801 80415 86528
réalisés

60
Nombre de prélèvements d'eau 31631 51278 47569 49150
pour contrôle sanitaire
(échantillons)
Effectif des agents 1555 4732 5773 6830 7358
Nombre d'abonnés par agent 66 128 217 337 324
Investissement 32,0 70,0 85,7 84,1

Annexe 2 : Activités de la SONEDE

Volume d’eau distribué sur la Tunisie

2001 (Mm³) 2011 (Mm³)

Nord 73,0 100,2

Grand Tunis 107,7 147,9

Centre 71,5 103,7

Sud 97,9 142,9

TOTAL 350,1 494,7

Rendement des réseaux

Année 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Réseau d'adduction 92.8 92.5 92.2 91.8 91.6 92.3 92.4

Réseau de distribution 84 84 83.4 83.1 82.7 82.1 80.1

Rendement globale 77 77.7 77.3 76.5 76.1 76.2 74.7

Perte d’eau

Production Distribution Total

Perte Mm3 % Mm3 % Mm3 %

61
Apparente 11.3 7.6 20.9 14.1 32.1 21.7

Réelle 38.3 25.9 77.3 52.3 115.6 78.3

Total 49.6 33.5 98.2 66.4 147.7 100

Tableau : Indice Linéaire de perte sur distribution

Indice Linéaire de perte sur distribution m3/j/kmLn

Année m3/j/Kmln
2000 4.6
2001 4.6
2002 4.7
2003 4.9
2004 4.9
2005 5.1
2006 5.2
2007 5.5
2008 5.6
2009 5.7
2010 6.2
2011 7

Tableau : Nombre de casses et de fuites

Nbre de casse/100km Nbre de fuites/100km

2000 46 35
2001 44 31
2002 43 31
2003 46 33
2004 47 31
2005 47 28

62
 2006 48 25
2007 52 25
2008 59 25
2009 61 25
2010 64 27
2011 61 27

Tableau : Changement de compteurs

Désignation 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Changement
40729 16349 9611 12586 10755 9455 4245
compteurs (HCl +CIB)
Changement
37586 34267 51082 53239 59806 56608 35437
compteurs bloqués
Total compteurs
78315 50616 60693 65825 70561 66063 39682
changés
191767
1987595 2067160 2148746 2225801 2304242 2386318
Nombre de compteurs 7
Taux de changement
4.10% 2.50% 2.90% 3.10% 3.20% 2.90% 1.70%
des compteurs

Tableau : Evolution de la capacité de dessalement cumulée des différentes stations

Capaci
té 1990 2009 2015 2016 2025

Millions Millions Millions Millions Millions

m3/j m3 m3 m3 m3 m3

Kerkennah 3300 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2

Jerba eau saumatre 20000 7.3 7.3 7.3 7.3

Zarzis 15000 5.5 5.5 5.5 5.5

Gabes 34000 12.4 12.4 12.4 12.4

Jerba eau de mer 50000 18.3 18.3 18.3

Ben Guerden 2000 0.7 0.7 0.7

AQ première phase 36200 13.2 13.2 13.2

AQ deuxième phase 32500 11.9 11.9

Kerkennah eau de
6000 2.2 2.2
mer

Zarrat eau de mer 50000 18.3 18.3

63
 Sfax eau de mer
50000 18.3 18.3
ph 1

Sfax eau de mer

50000 0 18.3
ph 2

Sfax eau de mer

50000 0 18.3
ph 3

Total eau saumatre 143000 1.2 26.4 40.3 52.2 52.2

Total eau de mer 256000 0 0 18.3 56.9 93.4

Total 399000 1.2 26.4 58.6 109.1 145.6

Annexe 3 : Les créances clients

Solde au
Libellé Solde au 31/12/2011 Variation
31/12/2010
Clients Particuliers - Ventes d'eau 88 259 924 56 821 827 31 438 097
Clients Particuliers -Travaux
15 463 627 (1 042 412)
d'Extension et Branchements 16 506 039
Total 103 723 551 73 327 866 30 395 685

Solde au Solde au
Libellé Variation
31/12/2011 31/12/2010
Clients Industriels - Ventes d'eau 23 484 626 9 980 804 13 503 822
Effets à recevoir et Chèques
424 865 294 445 130 420
impayés
Total 23 909 491 10 275 250 13 634 242

Solde au Solde au
Libellé Variation
31/12/2011 31/12/2010
Clients Administrations - Ventes d'eau 8 382 476 6 288 415 2 094 060
Clients Administrations -Travaux
3 862 949 3 679 866 183 083
d'Extensions et de Branchements
Total 12 245 425 9 968 282 2 277 143

64
Libellé Solde au 31/12/2011 Solde au 31/12/2010 Variation

Créances en Compte, Ventes d'eau 22 508 096 21 208 763 1 299 333
Total 22 508 096 21 208 763 1 299 333

Solde au Solde au
Libellé Variation
31/12/2011 31/12/2010
Clients Collectivités publiques - Ventes d'eau 23 321 136 21 730 887 1 590 249
Clients Collectivités publiques - Travaux
4 811 078 5 246 564 (435 486)
d'Extensions et de Branchements
Total 28 132 214 26 977 451 1 154 763

Annexe 4 : Etats financiers de 2011

SONEDE
BILAN
(Exprimé en Dinars Tunisiens)

Solde au 31 Décembre

Actifs Notes 2011 2010

Actifs non courants

Actifs immobilisés

Immobilisations incorporelles IV.1. 1 201 192 1 132 378

- Amortissements des immobilisations incorporelles (1 061 642) (1 026 117)
139 550 106 261

Immobilisations corporelles IV.1. 2 081 102 533 1 997 098 490

- Amortissements des immobilisations corporelles (875 445 580) (817 199 925)
1 205 656 954 1 179 898 564

Immobilisations financières IV.2. 58 519 776 52 952 636

-Provision pour dépréciation des immobilisations financières (786 329) (786 329)
57 733 447 52 166 306

Total des actifs immobilisés 1 263 529 950 1 232 171 132

Autres actifs non courants IV.3. 24 895 501 26 060 935

Total des actifs non courants 1 288 425 451 1 258 232 067

65
Actifs courants

Stocks IV.4. 22 571 860 21 979 555

-Provisions pour dépréciation des stocks (4 010 758) (6 030 017)
18 561 101 15 949 538

Clients et comptes rattachés IV.5. 204 073 243 158 033 635
-Provisions pour dépréciation des comptes clients (48 980 000) (39 254 359)
155 093 243 118 779 277

Autres actifs courants IV.6. 49 581 132 52 248 001

-Provisions pour dépréciation des autres actifs courants (9 870 611) (10 782 957)
39 710 521 41 465 043

Placements et autres actifs financiers IV.7. 13 285 709 13 201 333

Liquidités et équivalents de liquidités IV.8. 7 794 084 11 886 071

Total des actifs courants 234 444 658 201 281 262

Annexe 4 : Etats financiers de 2011 (suite)

Total des actifs 1 522 870 109 1 459 513 329

SONEDE
BILAN
(Exprimé en Dinars Tunisiens)

Solde au 31 Décembre

Capitaux propres et passifs Notes 2011 2010

Capitaux propres

Fonds de dotation IV.9. 497 501 871 487 092 470

Réserves et primes liées au capital IV.10. 29 205 460 29 190 352

Résultat reporté (36 436 568)

Autres capitaux propres IV.11. 479 333 464 444 456 287

Total des capitaux propres avant résultat de l'exercice 969 604 227 960 739 108

Résultat de l'exercice (33 064 242) (36 436 568)

Total des capitaux propres avant affectation 936 539 985 924 302 540

Passifs

Passifs non courants

Emprunts et dettes assimilées IV.12. 284 095 933 262 100 422

66
 Autres passifs non courants 192 681 1 464

Provisions pour risques et charges IV.13. 12 969 401 13 247 435

Total des passifs non courants 297 258 015 275 349 321

Passifs courants

Fournisseurs et comptes rattachés IV.14. 51 001 695 53 736 320

Autres passifs courants IV.15. 160 714 740 128 803 677

Concours bancaires et autres passifs financiers IV.16. 77 355 675 77 321 471

Total des passifs courants 289 072 110 259 861 469

Total des passifs 586 330 125 535 210 789

Total des capitaux propres et des passifs 1 522 870 109 1 459 513 329

67
 Annexe 4 : Etats financiers de 2011 (suite)

SONEDE
Etat de résultat
(Exprimé en Dinars Tunisiens)

Exercice de 12 mois
clos le 31 Décembre

Notes 2011 2010

Produits d'exploitation

Revenus IV.17. 247 659 521 236 682 955

Production d'immobilisations 673 657 1 235 216
Autres produits d'exploitation IV.18. 29 602 506 26 717 923

Total des produits d'exploitation 277 935 683 264 636 095

Charges d'exploitation

Achats consommés IV.19. 72 079 267 75 004 579

Charges de personnel IV.20. 140 800 759 126 753 955
Dotations aux amortissements et aux provisions IV.21. 64 793 524 63 347 805
Autres charges d'exploitation IV.22. 27 353 875 27 672 253

Total des charges d'exploitation 305 027 425 292 778 593

Résultat d'exploitation (27 091 742) (28 142 498)

Produits des placements IV.23. 6 758 856 5 729 174

Charges financières nettes IV.24. 9 831 364 10 394 862
Pertes de change IV.25. 5 442 613 4 980 845
Autres gains ordinaires IV.26. 2 832 809 3 344 708
Autres pertes ordinaires IV.27. 83 1 715 465

Résultat des activités ordinaires avant impôt (32 774 136) (36 159 787)

Impôt sur les bénéfices IV.28. 290 106 276 781

Résultat des activités ordinaires après impôt (33 064 242) (36 436 568)

Eléments extraordinaires

Résultat net de l'exercice (33 064 242) (36 436 568)

Résultat net de l'exercice (33 064 242) (36 436 568)

Effets des modifications comptables (Net d'impôt)

Résultat de l'exercice après modification comptable (33 064 242) (36 436 568)

68