Cours 2 Kaizen

L’amélioration systémique par la méthode Kaizen
SOMMAIRE
KAIZEN LE PRINCIPE DE L’AMELIORATION CONSTANTE

1. Préambule
2. Kaizen, 5S et Muda
3. Gemba
4. Exemples de Kaizen
5. Comparatif Kaizen-Innovation
6. Quelques écueils ; Résistance au changement, Vouloir
en faire trop...
7. Un mot sur les Poka-Yoké
8. Pourquoi améliorer ?
9. Analogie des alpinistes
Le Kaizen, La Définition
Le Kaizen, Les Participants Exécutants
Le Kaizen, La Valeur Ajoutée
Le Kaizen, Les Gaspillages
Le Kaizen, Les Poka-Yoké
Le Kaizen, L’Amélioration Accélérée
Le Kaizen, Les Cellules
AMELIORATION CONTINUE DE LA QUALITE

L’amélioration continue, la cible
Système qualité, toujours mieux
L’amélioration continue, les principes
L’amélioration continue, les paradigmes
L’amélioration continue, démarche globale
Système qualité, par petits pas
L’amélioration continue, la fierté
L’amélioration continue, zéro défaut
L’amélioration continue, l’omniprésente
Lotfi SOUISSI Page 1

L’amélioration continue, le but

L’amélioration continue, les gourous
L’amélioration continue, le quotidien
L’amélioration continue, l’équipe
L’amélioration continue, la stratégie
L’amélioration continue, les erreurs
L’amélioration continue, la qualité
L’amélioration continue, le patron
L’amélioration continue, les habitudes
L’amélioration continue, la communication
L’amélioration continue, la route
L’amélioration continue, le choc
L’amélioration continue, survivre
L’amélioration continue, la base
L’amélioration continue, la preuve
L’amélioration continue, l’excellence
KAIZEN, PRATIQUE DU PROJET KAIZEN
Le Kaizen, Le Tableau d’Affichage

Le Kaizen, La Planification
Le Kaizen, Le Pré-Kaizen
Le Kaizen, L’Amélioration
Le Kaizen, Le Post-Kaizen

KAIZEN
LE PRINCIPE
DE L’AMELIORATION
CONSTANTE

1. PREAMBULE
Kaizen est assurément un mot à la mode.

Pas une entreprise, pas un consultant ou un recruteur qui n'en fasse usage. A tel point que
celui qui ne connaît le mot passe pour être OUT.
L'amélioration permanente qu'il résume en un seul mot est une dynamique dont tout
le monde se réclame et que certain recherchent. Car au-delà du simple souci de l'image
de l'entreprise,
La compétition mondiale oblige à innover, diversifier, réduire les coûts, améliorer
la qualité et livrer de plus en plus vite.
2. KAIZEN
En japonais le mot "KAIZEN" signifie amélioration, améliorations sans gros moyens,
en impliquant tous les acteurs des directeurs aux ouvriers et en utilisant surtout le bon sens
commun. La démarche japonaise repose sur des petites améliorations faites jour après jour, mais
constamment, c'est une démarche graduelle et douce qui s'oppose au concept plus occidental
de réforme brutale du type "on jette tout et on recommence avec du neuf".
Le Kaizen peut être initié de différentes manières. La plus commune est de changer
les opérations des exécutants pour rendre leur travail plus productif, moins fatiguant, plus
efficace et sûr. Pour assurer la collaboration des exécutants, ils sont invités à coopérer
activement, à repenser son travail avec l'aide de collègues ou le support d'un groupe Kaizen.
Une autre démarche est d'améliorer les équipements, notamment en installant des systèmes
de dé trompeurs et /ou en changeant la disposition des machines. La troisième voie est la révision
des procédures. Toutes ces alternatives peuvent se combiner en un plan plus ambitieux.
La première étape conseillée est de revoir les standards et vérifier les performances
actuelles et estimer combien et comment les performances peuvent être améliorées. Quand cette
étape est franchie et les nouvelles performances stabilisées, réviser les standards.
La démarche Kaizen est contrôlée. Dans un contexte industriel, il est inconcevable que
n'importe qui puisse "bricoler" dans son coin les produits ou processus sous prétexte
d'amélioration.
Le plus souvent, le Kaizen est piloté par de groupes d'améliorations et s'accompagne

d'un système de recueil de suggestions (TEIAN en japonais) sous forme de "boîte à idées", qui
permet à tous, quel que soit leur rang, de faire connaître leurs observations et bonnes idées.
Celles-ci sont évaluées par un comité compétent. Les suggestions retenues et mises
en application se voient généralement gratifiées d'un pourcentage sur les gains réalisés.
Une idée d'amélioration peut émerger "spontanément" ou être la réponse à un problème

formulé, et auquel on cherche une solution.

2.1 PROPRETE ET DISCIPLINE, lES 5S
On s'étonne souvent de la cohérence des méthodes japonaises, elles sont tout à la fois
une philosophie et des méthodes simples. Une de ces "méthodes" est les 5S, cinq règles de base
pour la propreté et la discipline.
Propreté et discipline sont à la fois du Kaizen et des préliminaires aux améliorations
futures. Les 5S ne sont pas de simples règles d'hygiène, mais également un moyen
de maintenance élémentaire ainsi que les ferments d'améliorations futures.
2.2 ELIMINEZ "MUDA"

Un autre mot japonais, muda a fait son chemin jusqu'aux langues des industries
occidentales. Muda signifie gaspillage, mais ce mot intègre de plus vastes connotations. Toute
opération ne générant pas de valeur ajoutée est muda. Devoir chercher un outil non
immédiatement disponible est muda. Muda existe sous différents aspects qui doivent être
éliminés:
 Surproduction et stocks, accumulations de choses non nécessaires immédiatement.

 Produits défectueux nécessitant réparation ou destruction.
 Mouvements inutiles.
 Procédures imposant des tâches inefficaces ou inutiles, non-synchronisation des systèmes.
 Inoccupation lors de changements de séries, d'outils ou pannes d'équipements.
 Logistique : timing inadéquat, déplacements excessifs ou mauvaises livraisons.
Toutes les catégories de muda causent directement des pertes d'argent ou au moins
la perte d'opportunité d'améliorer efficacité et satisfaction client. Changer les pertes en profit
en éliminant les muda est un des moyens les plus simples pour améliorer les opérations.
L'élimination des gaspillages, l'un des nombreux aspects du Kaizen, ne requiert que peu
d'efforts.
Allez au gemba, observez, trouvez le(s) muda et prenez des mesures pour l'éliminer.
3. GEMBA
Qu est-ce que le "Gemba", un terme parfois associé au Kaizen ?
GEMBA est (encore) un mot japonais signifiant place réelle, c'est à dire où l'action
a lieu, où la valeur ajoutée se crée, là où le client obtient sa satisfaction.
Comme nous verrons plus loin, on peut améliorer indéfiniment, mais seul le Gemba
Kaizen, "on the real place", apportera des améliorations efficaces. En production (dans
l'industrie), Gemba est souvent synonyme de "poste de travail", d'atelier. Or, les ateliers ne sont
pas toujours reconnus comme des lieux où se génère la valeur, car d'autres secteurs tels que
la finance, le marketing, les ventes et le développement ont les faveurs des directions.
Lors de la définition d'un plan d'action Kaizen, allez d'abord au gemba. Cherchez la
perception de la réalité du gemba, discutez avec les gens du gemba.

4. EXEMPLE DE KAIZEN
Le Kaizen n'est pas une méthode révolutionnaire, mais beaucoup plus un état d'esprit que
l'on met en place et que l'on fait vivre, par l'implication de l'ensemble du personnel.
Le Kaizen s'explique en général au travers d'exemples de réalisations :
 La réimplantation en U des machines d'un atelier permet de passer d'un système

5 machines / 3 opérateurs à un système 5 machines / 2 opérateurs.
 Le re-conditionnement en temps masqué de composants livrés en boites de 2000
en nouvelles boites de 4000, réduit la fréquence des arrêts machine pour rechargement.
 L'utilisation de la gravité (énergie gratuite) pour évacuer des pièces ou déchets
économise des gestes ; plan de travail percé, les pièces finies tombent dans un conduit qui
les mène vers une caisse en contrebas.
 L'ajout d'une table-guide sur une plieuse de tôle permet de plier deux tôles à chaque
passe, contre une seule à l'origine.
 Cette servante d'atelier est un autre exemple de Kaizen; sur la base d'une servante
standard, un panneau d'accrochage d'outils a été ajouté, ainsi qu'un dévidoir pour rouleau
de papier.
Cette amélioration a été faite dans le cadre d'un projet SMED.
Le Kaizen n'est pas une méthode en soi, car il utilise tous les outils de créativité
et de résolution de problèmes classiques. C'est beaucoup plus un environnement incitatif
et formalisé.
Le concept KAIZEN est générique pour tout un ensemble d'activités qui peuvent être
désignées sous "Kaizen", donc amélioration;
Le SMED, TPM, le zéro-défaut, Les Poka-Yoké, le juste à temps, tout cela signifie
améliorations et donc en un sens constitue du Kaizen.

5. COMPARATIF KAIZEN – REFORMES (Innovation)

KAIZEN fait référence à une démarche d'améliorations ET à une continuité.
La routine du travail ordinaire contient bien l'élément "continuité" mais n'inclus pas l'idée
d'améliorations. Innovation fait référence au changement mais n'inclus pas l'idée de continuité.
De par sa force symbolique, de dynamisme, l'innovation est souvent préférée au Kaizen.
Kaizen et innovation sont deux démarches très différentes, l'approche Kaizen est de faire
meilleur usage des ressources existantes.

Kaizen Améliorations Innovations

Nous connaissons et maîtrisons
Pour améliorer nos performances
Raisonnement bien notre matériel, mais on peut
il nous faut le matériel dernier cri.
faire mieux à peu de frais.
Habitudes Peu de changements. Souvent à changer.
Matériel Ancien amélioré Changé pour le dernier cri
Accueil par les Bon, ils ont participés ou ont été Méfiance, ils sont mis devant un fait
opérateurs constamment informés. accompli.
Ajustements, réglages et pannes
Semblable à avant, généralement
Fiabilité de jeunesse, mauvaise connaissance
meilleure.
du nouveau matériel...
Coûts
Réduits. Importants.
(investissements)
Coûts (maintenance- D'abord inconnus puis généralement
Semblables à avant.
fonctionnement) importants.
Coûts
Matériel déjà amorti. Importants.
(amortissements)
Améliorations importantes mais
Rapidement une légère longues à venir, car il a fallu
Performances amélioration. s'habituer au nouveau matériel,
le fiabiliser et même le modifier...
Le Kaizen avance à petits pas, utilise le savoir-faire et beaucoup de bon sens commun,
l'innovation avance à grands pas et cherche des sauts technologiques. Kaizen est basé sur l'effort,
alors que l'innovation est basée sur l'investissement. Kaizen reconsidère constamment
le processus pour en vérifier les résultats face aux objectifs, tandis que l'innovation recherche
les résultats. Ceux-ci sont-ils lents à venir ou jugé hors d'atteinte ? Tout le processus pourrait être
changé.
CONCLUSION
Les bénéfices des principes du Kaizen sont multiples. Les solutions privilégient le bon sens
commun, des approches à faibles coûts, le réajustement permanent. Les améliorations deviennent
possibles et la dynamique est impulsée. Il n'est pas toujours nécessaire d'obtenir l'approbation
de la direction pour opérer les changements.
 La démarche d'amélioration doit être formalisée, pour éviter que dans leur enthousiasme
créatif, les acteurs ne prennent des initiatives dont ils ne peuvent mesurer toutes les
conséquences, à l'insu des spécialistes et responsables.
 Si le système prévoit une forme de récompense, il faut être très clair sur les motifs d'un
rejet d'idée, qui paraîtra toujours injuste à son auteur.
 Les agents des méthodes doivent trouver leur place dans ce système, eux dont le métier
est précisément d'améliorer en permanence...

6. QUELQUES ECUEILS
6.1 La Résistance au changement
Il n'est pas trop difficile d'introduire des nouveautés dans une organisation, mais
en conserver et en maintenir la dynamique l'est assurément. Une des raisons de l'échec est
la résistance au changement, changer sa routine confortable. Comme les changements
ont longtemps été imposés par la hiérarchie et destinés à gagner plus "sur le dos" des ouvriers,
ceux-ci nécessitent informations, entraînement et surtout de la confiance dans le nouveau
système. Et quel meilleur moyen pour gagner l'adhésion des acteurs au projet que de les faire
participer ?
Second écueil classique est le manque de structures, de systèmes et procédures qui

assurent la continuité de ces nouvelles activités. C'est malheureux de voir l'expérience de projets
lancés à grand renfort de publicité, mais qui n'ont pas dépassé le stade d'affiche, ou d'autres,
morts-nés car personne n'avait en charge le maintien et l'animation. L'implication de la direction
dans de telles activités est cruciale. Le middle management doit lui fournir les moyens
opérationnels pour transmettre et maintenir le projet au Gemba, dans l'atelier.
6.2 En faire trop…

Dans un environnement industriel, les points d'amélioration potentiels sont nombreux.
On pourrait même améliorer indéfiniment. Il est assez fréquent que les groupes d'amélioration
proposent des améliorations pour améliorer. Si c'est là le but, il ne faut cependant pas perdre
de vue que l'amélioration devrait apporter de la valeur ajoutée ou supprimer des pertes.
Bien qu'on ne puisse pas fixer de critères absolus pour évaluer l'intérêt d'une amélioration
proposée, il peut être déroutant d'entendre que l'ajout d'un "élément de confort" sur un poste
de travail relève du Kaizen. Bien sûr, il faut soigner l'ergonomie des postes, mais il faut bien
s'entendre aussi sur le champ d'action de la démarche Kaizen, car toute action n'est pas
justifiable simplement parce qu'accompagnée du mot magique.
Le cadre formel doit en principe veiller aux dérives. Le recours à des outils simples
d'analyse et d'aide à la décision tels que les diagrammes de Pareto et le QQOQCP peuvent
se révéler forts utiles.
7. UN MOT SUR LES POKA-YOKE

Le Poka-Yoké est un dé trompeur, un système anti-erreur. La production en moyenne
et grande série oblige les exécutants à réaliser diverses opérations répétitives. L'attention
permanente et soutenue pour garantir la qualité amène fatigue et lassitude. La mémoire physique
qu'acquiert le corps, les "automatismes", contribuent également à la dérive de l'esprit,
à la distraction.

Afin de pallier ces faiblesses inhérentes à l'humain, il convient d’équiper les postes
de travail de dispositifs anti-erreurs. Ces dispositifs ou dé trompeurs peuvent se présenter sous
différentes formes :
 Tout ou rien, qui autorise uniquement la position admise pour sa fabrication.

 Comptage, pour garantir qu’aucun élément n’a été oublié.
 Séquentiels, qui garantissent l’exécution du mode opératoire dans l’ordre défini.
Se sont souvent des "bricolages" (au sens noble du terme) astucieux qui permettent
de déceler, éviter une erreur.
Quelques exemples :
 Une pièce ne peut être libérée que si l'opération à surveiller a bien déclenché un contact
(séquentiel).
 Un système de gabarits retient les pièces à la géométrie non conforme (dimensionnel).
 Un système de piges rend impossible le montage d'un outil à l'envers (asymétrie).
La mise en place d'un Poka-Yoké est souvent faite dans le contexte du Kaizen; à un
problème révélé, l'analyse livre les causes et le système Poka-Yoké les supprime.
8. POURQUOI AMELIORER ?
Bien que la démarche d'amélioration permanente ne vise pas uniquement la baisse
des coûts, le chapitre suivant est une bonne illustration de la nécessité d'améliorer, qui de plus est
relativement universelle.
A la "Belle époque" le prix de vente d'un bien était fixé en suivant le raisonnement
additionnel classique;
Prix d'achat matières + Valeur Ajoutée + Marge = Prix de vente
La Valeur Ajoutée se définit pour l'instant comme la valeur de l'élaboration des produits.
Ce raisonnement ne peut désormais s'appliquer que dans les secteurs faiblement
concurrentiels où le constructeur maîtrise encore le Prix de Vente.
Hélas pour les producteurs, et heureusement pour le consommateur, ces temps sont
révolus.
Par les productions massives, la diffusion des biens, la mondialisation, une clientèle
exigeante..., les constructeurs dans la plupart des domaines se disputent désormais âprement
chaque part de marché.
Aujourd'hui, la concurrence est un facteur déterminant dans le prix de vente, et apparaît

la notion de Prix Marché, fixé par le choix des consommateurs et non plus maîtrisé par
le producteur.

Le raisonnement change; comme désormais le Prix de Vente est une donnée non
maîtrisable par le constructeur, mais imposée par le Marché, il faut recourir à un raisonnement
soustractif :
Prix de Vente - Prix d'achat matières = Valeur Ajoutée + Marge
A prix de vente constant, la baisse du prix d'achat augmente la marge, ceci est
généralement du ressort des services achats.
Mais à coûts d'achat constants, une action visant à réduire les coûts d'élaboration (désignée
par valeur ajoutée) procure plus de marge et/ou un avantage concurrentiel.
Il faut se souvenir que :
 Une seule donnée est commune à tous les concurrents : le temps !

 La V.A n'est pas présente à 100% par unité de temps !
EXPLICATIONS :
1. Seul le temps est une donnée commune à tous !
Chaque constructeur choisit ses matériaux, ses machines, travaille à sa façon, conçoit
ses produits et oriente sa propre stratégie commerciale.
Il peut y avoir autant de manières de produire qu'il y a de constructeurs, mais chacun

ne dispose toujours que de 24 heures dans un jour, 60 minutes par heure, seul le temps est
véritablement commun à tous...
Si entre les concurrents les structures sont comparables, l'utilisation efficace du temps
est déterminante.
2. Qu'est-ce que la Valeur Ajoutée ?
Prenons un exemple : un stylo-feutre est constitué d'un capuchon plastique, d'un corps
métallique et d'un morceau de feutre imbibé d'encre. Chaque élément séparément possède
une valeur intrinsèque très relative (que faire d'une capsule seule ?), mais le fait d'avoir assemblé
ces divers éléments a conféré au nouvel élément une valeur toute autre ! La V.A est la valeur
d'élaboration du produit, dans notre cas l'assemblage du stylo-feutre.
Or la V.A n'est pas présente pendant tout le temps d'élaboration :

Pour assembler deux pièces il faut d'abord prendre les pièces avant de les assembler.
Pourtant seul le fait de les assembler confère une Valeur Ajoutée le reste n'est que PERTE.
Voilà qu'apparaît la notion de moment de Valeur Ajoutée ; dans une élaboration, seule
une fraction du temps nécessaire est génératrice de VA et transport, manutention, stockage ne
sont que des pertes!
Indispensables peut-être, ces opérations supplémentaires ne sont en aucun cas générateurs

de VA.

Ce sont des « maux nécessaires »...

Nécessaires ?
Dans " mal nécessaire " sur quel mot doit-on mettre l'accent, sur "mal" ou "nécessaire"?
Traditionnellement c'est sur "nécessaire" (comprenez inévitable) que l'on insiste. Alors
que nécessaire ou non, le mal reste le mal !
LES PERTES SONT DES BENEFICES POTENTIELS !

LE BUT EST D'ANEANTIR LES PERTES.
9. ANALOGIE DES ALPINISTES

Dans "le Lean management", Dirk BÖSENBERG & Heinz METZEN [BOS94] (traduit
de l'allemand) livrent une analogie pertinente;
"Les alpinistes en tant que sportifs incarnent le mieux l'état du régime minceur. (…)
Le parallèle entre les vertus de l'alpiniste et celles des principes de travail dans le régime
minceur (Lean) est étonnant."
Idées-forces sur les petits pas maîtrisés :
 Développement des petits pas sur un terrain solide.

 Plus le terrain est incertain, plus les pas sont petits et assurés.
 Utilisation du feed-back pour guider le prochain pas.
 Vitesse de développement par des pas rapides et assurés.
 Motivation par des progrès constants.
Cette image est particulièrement adaptée me semble-t-il, car le but à atteindre,

"le sommet" est généralement bien identifié et défini par les directions d'entreprises.
Le chemin est semé d'embûches; concurrents, réglementations, mondialisation…
La météo "le marché" est incertain ; visibilité réduite, changements inattendus,

problèmes non identifiés, mauvaise anticipation, choix malencontreux…
Partagez vos expériences, postez vos questions,

entrez dans la discussion.

LE KAIZEN, LA DEFINITION
Les spécialistes l'ont déjà dit lorsque nous pensons qualité totale nous devons voir
amélioration continue. Les Japonais utilisent très souvent le mot kaizen qui voudrait dire
" kai = étudier et zen = améliorer ". Le kaizen est un processus d'améliorations concrètes,
réalisées dans un laps de temps très court par une équipe multidisciplinaire.
Ce qu'il y a de merveilleux avec le kaizen c'est qu'il nous aide à changer notre façon
de penser et d'agir à plusieurs niveaux dans nos opérations.
ATTITUDE CONVENTIONNELLE
Je fabrique. Tu brises. Il répare. Nous nous disputons. Vous inspectez et triez. Ils gèrent
et décident. On regarde le produit. On trie le bon du mauvais. On augmente les contrôles.
ATTITUDE NOUVELLE
Nous sommes tous responsables du travail à effectuer ** l'équipe **. L'équipe regarde
le procédé. L'équipe améliore le procédé. L'équipe diminue la variation.
Dans un premier temps kaizen nous permet de revoir nos processus, nos procédés actuels
et de viser la performance maximale possible à court terme.
Rapidement le kaizen nous permettra de réaliser que beaucoup de possibilités existent

à chaque poste pour améliorer nos performances si nous acceptons :
 De revoir nos façons d'opérer.
 De travailler ensemble, en équipe.
 Et de s'impliquer personnellement.
EN RÉSUMÉ LE KAÏZEN
C'EST QUOI ? De l'amélioration.

POURQUOI ? Affronter la compétition.
OÙ ? En production sur le plancher.
PAR QUI ? Une équipe multidisciplinaire.
COMMENT ? Par nos propres moyens.
QUAND ? Immédiatement.

LE KAIZEN, LES PARTICIPANTS EXECUTANTS
L'amélioration continue accélérée sous forme de kaizen utilise une équipe plutôt
particulière.
Souvent appelé groupe partenaires exécutants. Ces personnes associées, tous sur le même
niveau, exécutent chacune une partie du travail ciblé durant une brève période (environ deux
semaines).
Ces personnes vont d'abord défricher les façons de faire puis analyser, essayer, modifier
et finalement implanter des idées d'amélioration. La beauté de cette activité réside dans le fait
que l'équipe réalisera par elle-même le travail de A à Z.
Où sont ces mercenaires dont toute entreprise a déjà besoin? Là tout près de vous.
Quelqu'un a déjà dit que la puissance de cinq personnes réunis pour résoudre
un problème est équivalente à la capacité de résolution d'un génie.
Vous savez tous ceux qui ont déjà participé à un kaizen ont déjà vu la démonstration
de cette affirmation. Tout ceci est si simple que l'on à peine à y croire. Donc il ne reste plus qu'à
l'essayer. Former une équipe de personnes d'origine variée (multidisciplinaire) en suivant
ce modèle:
1 formateur (facilitateur, coordonnateur) qui :
Enseigne succinctement la théorie Kaizen.
Dévoile le plan de travail (ouvre la boîte à outil).
S'assure que toutes les étapes seront franchies.

2 invités (externes à l'entreprise) qui :
Apporte leurs expertises, leurs questions.
Sont écoutés et traités à égalité avec les autres membres.

3 employés de l'usine qui :
Ont une bonne idée du processus couvert.
Sont positifs et réceptifs au changement.

1 cadre de l'usine (contremaître, superviseur...) qui :
A les pouvoirs pour planifier des essais.
1 cadre supérieur de l'entreprise qui :
Recherche le retour sur investissement.
3 employés de départements de service de l'entreprise ( interne ou externe à l'usine )

personnel de la comptabilité, vente, marketing, informatique, contrôle de la qualité,
ressources humaines, corporatif... etc.
Une équipe formée de personnes près du processus, en périphérie du processus
et complètement étrangères au processus. Ces ressources libérées complètement durant deux
semaines remettront en cause vos façons d'opérer et réaliseront l'atteinte d'objectifs très agressifs
que vous aurez fixé au préalable.
Une équipe partenaires exécutants dépose entre vos mains la puissance de deux génies.
Si l'on estime votre chance de trouver un génie dans la population à environ une sur 10 000 vous
avez là une solution de rechange des plus intéressantes.
LE KAIZEN, LA VALEUR AJOUTEE
La valeur ajoutée (VA) est une notion cruciale pour la performance en entreprise.
Simplement nous pouvons dire qu'une opération à valeur ajoutée est une opération qui
transforme ou modifie un produit en ce qui est vendu au consommateur.
Par exemple, si vous vendez du pain toutes les opérations qui auront permis à la farine
d'être transformée en pain seront des opérations à valeur ajoutée.
Même si l'essentiel demeure la valeur ajoutée nos actions ont tout intérêt à être porté sur
la réduction voir l'élimination de la non-valeur ajoutée (NVA) si nous voulons des résultats
intéressants et lucratifs à très court terme.
Pourquoi ? Simplement parce que les spécialistes estiment que dans les entreprises
conventionnelles il y a près de 95% des opérations qui sont des opérations à valeur non
ajoutée.
Attention cependant il ne s'agit pas d'opérations complètement inutiles. Il s'agit comme

spécifié dans la définition citée précédemment, d'opérations qui ne participent pas
à la transformation d'un produit en ce qui sera vendu au consommateur. Comme ces opérations
ne modifient pas le produit reçu par le consommateur il est possible de les éliminer ou du moins
de les réduire sans affecter le produit vendu au client.
C'est ce que les entreprises de classe mondiale ont réussi modifiant à leur avantage le ratio
valeur ajoutée et non-valeur ajoutée.
En pratique, il s'agit d'éliminer ou de réduire des opérations qui coûtent de l’argent

à l'entreprise sans pour autant ne rien changer au produit vendu au consommateur. Ces
principaux éléments qui n'apportent rien à notre client et qui nous coûtent si chers sont appelés
du gaspillage et les spécialistes en reconnaissent sept sources principales :
 Les produits défectueux.

 Le stockage inutile.

 La surproduction.
 Les attentes inutiles.
 Le transport inutile.
 Les tâches inutiles.
 Les mouvements inutiles.
Quand nous voulons augmenter la rentabilité sans trop investir, il faut concentrer
nos efforts sur cette non-valeur ajoutée car elle seule peut garantir des changements qui
rapporteront sans affecter nullement notre produit. Nous pourrons le faire à partir de toutes sortes
d'outils qui existe sur le marché (kaizen, 5S, TPM...etc.)
LE KAIZEN, LE GASPILLAGE
Une notion cruciale en kaizen est la non-valeur ajoutée ou si vous aimez mieux
le gaspillage. Plus vous réduirez la non-valeur ajoutée et plus la proportion de vos opérations
à valeur ajoutée sera grande. Ainsi vos bénéfices augmenteront.
Pratiquement comment faire ? Simple, examiner et éliminer ou réduire les sources

de gaspillage les plus présentes en entreprise : le stockage inutile et la surproduction.
L'inventaire, c'est de l'argent qui dort, prenons l’exemple qui suit :
Le niveau d'inventaire maintenu constant dans nos usines c'est le chèque que nous gardons
à la maison et qui nous fait perdre de l'argent d’investissement. Les inventaires, ce sont des
sommes importantes qui dorment partout dans nos usines pas seulement dans nos entrepôts.
Quand il y a beaucoup d'inventaire sur le plancher, ça veut dire beaucoup de choses.
 Beaucoup d'inventaire, gros manque d'espace.

 Beaucoup d'inventaire, beaucoup de manutention.
 Beaucoup de manutention, beaucoup de matériel abîmé.
 Beaucoup d'inventaire, c'est long à répertorier.
 Beaucoup d'inventaire, beaucoup de matériel désuet à la sortie de nouveau modèle.
Mais pourquoi, si tout ceci est vrai, les entreprises continuent-elles à avoir de gros
inventaire ? Parce que les stocks masquent les problèmes donc au lieu de s'occuper rapidement
des petits problèmes on les cache en augmentant les inventaires jusqu'à ce que le problème
devienne assez gros pour que ça vaille la peine qu'on s'en occupe. Logique non ? Peut-être mais
certainement très coûteux.

En Kaizen, pour réduire le stockage inutile et la surproduction on visera
un flux unitaire :
 Des lots les plus petits possibles pour enrayer la surproduction et être le plus près
possible dans le temps de la demande réelle du client.
 Des lots plus nombreux, ayant peu de temps d'attente entre les postes rendant inutile
l'accumulation.
Il faut tout mettre en œuvre pour rendre les problèmes plus visibles ainsi l'on pourra
les corriger plus rapidement dès leur apparition et éviter de les voir grossir.
En flux unitaire l'on doit améliorer chaque étape du procédé en regardant

obligatoirement le processus total de cette façon le gaspillage est traqué
et réduit à son plus bas niveau.
LE KAIZEN, LES 5 S
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke ou la technique des 5S fait partie intégrante
de la vie des entreprises japonaises qui mettent en oeuvre làmélioration continue. Pour eux,
il sàgit de la première des techniques de management à mettre en oeuvre sur le chemin
de la Qualité totale.
Seule est compliquée la prononciation de ces cinq mots japonais, qui ont été traduits par :
débarras, rangement, nettoyage, ordre et rigueur. Les 5S sont dépourvus de jargon technique
et sàdressent à tout le monde non seulement à une poignée dèxperts.
Vous savez tous que la qualité ne peut pas s`épanouir dans des ateliers sales et encombrés
dòbjets, dans des bureaux ou en vrac sàmoncellent des dossiers. Cette technique utilise
5 opérations pour maîtriser ces conditions:
Seiri ou Débarras; trier, garder strictement le nécessaire sur le poste et se débarrasser

du reste. Lutter contre le penchant naturel de l`être humain dàccumuler.
Seiton ou Rangement; bien aménager, réduire les gestes inutiles. Une place pour
chaque chose, chaque chose à sa place.
Seiso ou Nettoyage; le nettoyage régulier devient lòccasion dìnspection pour détecter

tôt les anomalies.

Seiketsu ou Ordre; le maintien de la propreté par l`élimination des causes de désordre.
Shitsuke ou Rigueur; surveiller làpplication des règles pour remplacer les mauvaises
habitudes par de bonnes.
Les 5S produisent des résultats assez spectaculaires et incontestables, résultats qui

se manifestent en termes d`habitudes de travail plus adaptées; de réduction de travail,
dàmélioration de la productivité, et de la qualité, parce que les gens qui aiment leur travail
travaillent mieux.
Les 5S se révèlent à lùsage remarquablement efficaces, parce quèlles transforment

physiquement lènvironnement du poste de travail et parce quèlles agissent profondément sur
l`état dèsprit du personnel tous niveaux hiérarchiques confondus.
LE KAIZEN, LES POKA-YOKE
Un ingénieur japonais, M. S. Shingo a développé un outil qui vise en production le zéro

défaut, les poka-yoké. Le but étant d'éliminer les inspections qualité qui comme vous le savez
sont là seulement pour déceler les défauts de production.
Le nom est bizarre, poka-yoké mais il existe des synonymes anti-erreur, garde-fou,
dé trompeur…etc. Idéal pour les tâches et les actions répétitives qui souvent accaparent les
opérateurs. Ils libèrent les personnes des tâches monotones reprises pour s'assurer que le travail
a été bien fait. Ce sont souvent simplement des bricolages astucieux qui permettent de déceler,
de signaler, d'empêcher, de prévenir, d'éviter les erreurs ou de contrôler l'opération répétitive.
En production la main-d’œuvre applique des méthodes de travail à l'aide de machinerie
pour produire du matériel. Si l'on désire que ces produits plaisent aux clients éventuels il faut
privilégier certains moyens pour que les attentes des clients se rendent aux opérateurs. Pour
réussir, ceci doit se faire à tout coup pour la satisfaction du client et du premier coup pour
la rentabilité de l'entreprise.
Le contrôle de chacun de ces éléments de production : main d'œuvre méthodes,

machinerie, matériel, moyens pourra garantir pour toutes les unités d'une production
des produits sans défauts.
Sachant que les erreurs peuvent être évitées en intégrant dans les procédés de production
des poka-yoké. Des moyens simples mais très efficaces pour éliminer les défauts :
 Les bornes des prises de courant qui guide dans le bon sens l'installation du fil car
l'une des bornes du fil d'un appareil est plus grosse que l'autre. Grâce à ce mécanisme aucune

possibilité de mal branché un appareil électrique.
 L'alarme de la laveuse à linge qui sonne dès que le cycle est terminé permettant d’aviser
la personne qui effectue la tâche sans avoir à venir voir régulièrement si la laveuse est arrêtée.
 Le mécanisme qui arrête automatiquement la sécheuse de fonctionner lorsque l'on
ouvre la porte éliminant ainsi le risque de blessure.
 Les vis qui utilisent les tournevis à tête carré empêchant (comme les vis à tête plate)
que le tournevis glisse hors de la vis lors d'un serrage.
 Les jets d'air à pression contrôlée, qui sur une chaîne de montage, souffle sur
chacune des boîtes pour éliminer celles à demi remplies ou vides.
Les listes de vérifications pour s'assurer que tous les points d'une tâche ont été
exécuté et ce dans l'ordre voulu.
Les systèmes qui bloquent tous les tiroirs d'une filière dès l'ouverture d'un tiroir évitant
que le cabinet ne renverse.
Des moyens simples et efficaces qui peuvent garantir à 100% la conformité de certaines
caractéristiques d'un produit et d'éliminer le travail monotone et ennuyeux pour le personnel.
Comment commencer? Demander à votre personnel comment éliminer

les inspections des principales défectuosités rencontrées dans vos productions.
LE KAIZEN, L’AMELIORATION ACCELEREE
Initié un kaizen ou une chasse à la non valeur ajoutée en entreprise nous permet de quitter
la classe ordinaire et d'accéder à un calibre supérieur en vue de devenir de classe mondiale.
Au départ il est essentiel de bien visualiser la différence entre les classes ordinaire
et mondiale pour ce faire regardons les deux exemples qui suivent qui sans exagérer nous montre
le fossé énorme séparant ces classes.
D'abord la classe ordinaire ou plus justement appelée la classe normale.
La station service que vous utilisez régulièrement; exécute en quelques minutes (5 à 10
habituellement) quand vous vous présentez à la station les activités suivantes:
 Un plein d'essence.
 Peut-être un lavage de vos vitres ?
 Peut-être une vérification d'huile ?
 Souvent vous aurez à demander et même attendre pour avoir ces services.
 Ceci comme dans la plupart des autres stations de services.
 Ceci à un rythme «tranquille» sans trop d'excitation.
Ça c'est la classe «ORDINAIRE» ou être de calibre «RÉGULIER».
Maintenant dans le même domaine regardons de quoi aurait l'air une entreprise de classe
mondiale ou si vous aimez mieux de classe exceptionnelle.
Lors des grands prix de course automobile le poste de ravitaillement en formule #1 exécute
en moins de 10 secondes les activités suivantes :

 Un plein d'essence.
 Un changement des quatre pneus.
 Une revue de la suspension.
 Le pilote n'a pas besoin de demander quoi que ce soit tout est fin prêt.
 Ceci pour gagner cette épreuve de compétition ou chaque seconde compte.
 Ceci à un rythme d'enfer ou tout a été prévu.
Ça c'est la classe « MONDIALE » ou être de calibre « INTERNATIONAL ».
C'est exactement la même chose dans nos entreprises à nous de choisir ce que nous voulons
être. Mais avons-nous encore le choix avec l'ouverture des marchés, la mondialisation,
les concurrents qui nous arrivent de partout à travers le monde ? Devenir de classe internationale
n'est ce pas la seule façon à long terme d'assurer notre survie ?
Le kaizen est un outil parfaitement adapté à cette réalité qu'est la compétition féroce que
se livre les entreprises. Le principe est simple revoir dans un premier temps nos processus,
nos procédés actuels et viser la performance maximale possible à court terme.
Rapidement à votre première activité kaizen vous réaliserez que beaucoup de possibilités
existent à chaque poste de travail pour améliorer vos performances dès que vous acceptez
de revoir vos façons d'opérer en impliquant votre personnel.
LE KAIZEN, LES CELLULES
Le kaizen est un processus d'améliorations concrètes, réalisées dans un laps de temps très
court par une équipe multidisciplinaire. Ce qu'il y a de merveilleux avec le kaizen c'est qu'il nous
aide à changer notre façon de penser et d'agir à plusieurs niveaux dans nos opérations.
Nous parlerons d’un outil, utilisé lors d'activité kaizen, qui a la capacité d’agir sur
les 7 principales sources de GASPILLAGE (ou de non-valeur ajoutée) bien connues et si
présentes dans nos entreprises :
 Les produits défectueux.

 La surproduction.
 Le stockage inutile.
Les attentes inutiles.
 Le transport inutile.
 Les tâches inutiles.
 Les mouvements inutiles.

Cet outil polyvalent s’appelle : LES CELLULES DE PRODUCTION. Pour créer
des cellules en production il faut lier ensemble en séquence des activités de production
et s’assurer que la fin de la séquence est près du début de la ligne. Il faut donc ramener le début
et la fin d'une ligne de production horizontale (ou droite) très près l'un de l'autre de façon
à former un "U" où le début et la fin des activités sont l'un à côté de l'autre.
Les cellules s’attaquent directement, en reconcevant les postes de travail, à plusieurs
sources de non-valeur ajoutée (NVA) mentionnées précédemment:
Les transports inutiles (les machines sont plus près).
Les mouvements inutiles (en U, moins de surfaces libres).
Le stockage inutile (moins d'espace disponible autour des postes).
Les attentes inutiles (opérateurs multidisciplinaires ).
Les tâches inutiles (moins de transferts à d’autres postes).
Les produits défectueux (l'opérateur est l’unique responsable de plusieurs

opérations).
La surproduction limitée à une cellule et non à chaque machine.
Les cellules de production permettent d'aménager l'environnement de travail de façon

à optimiser les activités à exécuter et garantir ainsi l'efficacité du travail accompli.

AMELIORATION CONTINUE
DE LA QUALITE
L’AMELIORATION CONTINUE,
LA CIBLE
L'efficacité pour les clients et l'efficience pour l'entreprise voilà les cibles qu'une
bonne maîtrise des processus permet d'atteindre. Les processus consomment beaucoup d'énergie
et constitue un défi de taille dans la chasse au gaspillage que livre les entreprises performantes
L'approche d'amélioration des processus doit se faire en cinq grandes étapes divisées
en deux cibles :
L'EFFICACITÉ POUR LES CLIENTS, d'abord satisfaire le client :

1- DOCUMENTATION DES PROCESSUS.
2- ELIMINATION DES NON-CONFORMITES.
3- STABILISATIION DES PROCESSUS.
L'EFFICIENCE POUR L'ENTREPRISE, puis améliorer le rendement :
4- AMELIORATION DES PROCESSUS.
5- ASCENTION VERS LA CLASSE MONDIALE.
L'efficacité consiste à produire l'effet attendu par le client; s'assurer de la précision,
la fiabilité, la promptitude, l'entretien, du rapport coûts/bénéfices, de l'uniformité etc.
L'efficience consiste à produire un meilleur rendement pour l'entreprise; améliorer
le temps d'exécution, la productivité, le pourcentage de valeur ajoutée, le temps d'attente,
les délais, le transport, le volume de production etc.
Reprenons ces cinq étapes de l'amélioration des processus :
1- DOCUMENTATION DES PROCESSUS : Il s'agit de consigner par écrit ce que l'on fait
selon les règles que l'on a choisies.
2- ELIMINATION DES NON - CONFORMITES : Il s'agit de s'assurer de maîtriser
le suivi des non-conformités aux règles écrites et procéder à l'élimination des non-conformités
répétitives.
3- STABILISATIION DES PROCESSUS : Il s'agit de s'assurer par un contrôle adéquat que
les règles sont suivies jour après jour et semaine après semaine.
4- AMELIORATION DES PROCESSUS : Il s'agit, quand les trois premières étapes sont
bien ancrées dans nos opérations quotidiennes, de s'attaquer à l'amélioration des processus
en réduisant d'abord la non-valeur ajoutée ( le gaspillage ).
5- ASCENSION VERS LA CLASSE MONDIALE : Si nos processus sont performants nous
à viserons l'excellence de façon à rejoindre les meilleurs de ce monde.
L'efficacité et l'efficience de nos processus peuvent nous permettre de quitter la classe
régulière et accéder à la classe mondiale si nous sommes prêts à nous engager sur ce chemin sans
fin qu'est l'amélioration continue.
SYSTEME QUALITE, TOUJOURS MIEUX
Aujourd’hui, il ne s’agit plus simplement de faire plus avec moins mais de faire toujours
mieux à chaque instant. Le personnel d'une entreprise, qu’importe où il se retrouve dans
l’organisation, n’échappe pas à cette règle.
Les marchés d’aujourd’hui sont de plus en plus exigeants et les organisations demandent
à leurs fournisseurs de jouer un rôle non seulement axé sur le contrôle de la conformité
aux exigences spécifiées mais aussi sur d'autres éléments essentiels. Même voir à prévenir
et corriger les non-conformités décelées ce n'est plus suffisant les clients veulent maintenant
l'amélioration continue des systèmes qualité en place.
Actuellement, les normes ISO 9000 forment un consensus international en matière

de gestion de la qualité et contribuent ainsi au commerce international. Des centaines de milliers
d’entreprises dans le monde entier les ont mises en œuvre et de nombreux témoignages vantent
les résultats obtenus. Les dernières révisions de ces normes font (enfin!) une place
à l'amélioration continue du système qualité par la direction de l'entreprise.
Malheureusement, au revers de la médaille on signale encore que la gestion de la qualité
est surtout une affaire technique. Les spécialistes qui doivent coordonner la mise en place de ces
systèmes éprouvent encore de la difficulté à mobiliser la direction et les employés. L'opération
se traduit souvent pour les utilisateurs par une foule de mesures complexes ancrées à une
paperasse abondante. Définitivement les spécialistes qualité n'ont pas encore réussi à faire avaler
ces systèmes à l'intérieur des organisations malgré l'augmentation des enregistrements
à ces différents systèmes reconnus internationalement.
Une bande dessinée que je lisais dernièrement illustre très bien le défi que doit relevé
les responsables système qualité des entreprises. Je vous la décris :
 C'est une jeune fille assise à la table dans la salle à manger qui mange avec appétit une
soupe et qui soudainement crie à sa mère, " mmm… cette soupe est vraiment bonne. C'est
quelle sorte ? "
 "Crème de brocoli " lui répond sa mère.
 Déception totale, l'on peut voir la jeune fille ahurie écrasée sur la table et qui pense
secrètement, "Il n'y a rien de plus déprimant que de découvrir que tu aimes quelque chose
que tu haies."
 La mère à l'autre bout de la salle à dîner esquive la mine fière et resplendissante d'une
personne ayant atteint un objectif important.
La partie sera gagnée lorsque le personnel d'une entreprise trouvera des avantages à utiliser
les systèmes qualité en place et qu'il pensera à en redemander. D'ici là les responsables système
de la qualité doivent voir dans cet état de faits une opportunité d’ajustement demandé par leurs
clients internes. Ils se doivent, malgré la complexité grandissante des systèmes qualité imposés
par la mondialisation, de suggérer de nouvelles façons de faire et d’innover à partir de ces
modèles. Ceci de manière à amener tous les individus de l’organisation à agir pour la bonne
santé (économique) de l'organisation.
Bien apprêté les systèmes qualité seront appréciés de tous au point ou plusieurs
en redemanderont.
LES PRINCIPES
Il est toujours captivant de voir la réaction des gens lorsque l'on fait l'énumération
des principes de base de l'amélioration continue. C'est du déjà vu, c'est du connu, c'est juste
la logique, c'est de l'acquis, ce n'est pas riche… à chaque fois les gens attendent de nouvelles
révélations et sont toujours déçus d'entendre le même refrain. Pour eux ce sont des choses trop
évidentes qu'ils se font dire maintes et maintes fois.
Faut apprendre à marcher avant de courir. Il faut connaître et appliquer les principes de base
de l'amélioration continue avant de rechercher les notions avancées. Dans son livre, Jazz
Leadership, Max Dep Ree disait : "La complexité est une distraction, même si elle est normale

dans la vie de l'organisation c'est la sobriété et la simplicité, tant personnelle
qu'organisationnelles, qui nous donnent la chance de contrer cette distraction."
Vous savez en photographie, le révélateur transforme l'image latente d'une photographie en
image visible. Malheureusement en qualité l'on fait souvent face à des gens qui connaissent très
bien les principes de base mais ceux-ci ne sont jamais dévoilés. Des principes qui ne se
manifestent pas ou qui ne sont pas apparents on appelle ça de la théorie. La pratique est
le révélateur qui permettra le dévoilement de ces principes par lesquelles l'amélioration se
manifestera au vu et au su de tous.Et c'est ça l'essentiel laissez aux grands spécialistes les notions
avancées, les grandes théories et les nouvelles révélations, commencez simplement par la base.
Regardons ces principes de base qui sont peut-être latents chez vous :
 FAIRE BIEN LA PREMIERE FOIS. Il s'agit d'abandonner les excuses et les justifications
de toutes sortes et faire les choses correctement maintenant tout de suite. Au lieu de trouver
des excuses et des raisons aux erreurs il faut trouver comment faire bien du premier coup.
 ELIMINER TOTALEMENT LES DEFAUTS. Il s'agit d'intégrer la qualité à toutes
les étapes des procédés de façon à prévenir les erreurs et rapidement intervenir. Trouver
des moyens pour que les défauts soient totalement maîtrisés et que les erreurs soient
immédiatement repérables. Le but doit être d'avoir tout de suite des produits qui seront
100% conformes et ne jamais avoir à traîner un certain pourcentage de défauts.
 NE CHERCHEZ PAS LA PERFECTION AVANT D'AGIR. Analyser la situation
en cherchant les causes d'erreur et penser à des solutions puis faites en l'essai. Vous n'avez pas
à être certain que ça réussira avant d'essayer. Cette maladie s'appelle la paralysie de la perfection.
Vous pourrez suite aux essais ajuster vos idées et réagir aux résultats concrets que vous
obtiendrez. C'est en essayant que l'on a des chances de réussir ce n'est pas en pensant.
 TRAVAILLER EN SOLIDAIRE PAS EN SOLITAIRE. Encore l'équipe, car elle
augmente nos chances de réussite. Deux têtes valent mieux qu'une, des travailleurs solidaires
valent mieux qu'un génie solitaire… La clé de l'amélioration continue c'est le travail d'équipe qui
grâce au partage des idées de chacun sur un projet commun constitue un levier remarquable.
 SE POSER SANS CESSE LA QUESTION POURQUOI ? Comme les enfants,
demandez-vous continuellement pourquoi lors de problèmes de façon à atteindre la racine
du mal. Dès que vous obtenez une réponse à un pourquoi, enchaînez avec un autre pourquoi
jusqu'à l'épuisement des réponses.
Ces principes de base de l'amélioration sont pour la plupart connus de tous. N'attendez plus
des révélations nouvelles et commencez immédiatement à agir vous verrez alors se révéler
les images d'amélioration continue dans chacun de vos gestes quotidiens.
LES PARADIGMES
Le paradigme est définit comme une classe d’éléments qui entretiennent entre eux
des rapports de substitualité. Regardons de plus près des exemples de paradigme.
D’abord un ancien paradigme :

 Faire mon travail, connaître mon travail.

 Contrôle des équipes de travail, compétitions.
 Spécialistes responsables et «déverseurs» de savoir, exposée orale des spécialistes.
Puis un nouveau paradigme :
 Contribuer au processus global, savoir comment mon travail s’inscrit dans l’ensemble.
 Responsabilité partagée, coopération.
 Gestion et participation, facilitateur de l’apprentissage, apprentissage par projet.
Les paradigmes établissent des frontières et de plus ils filtrent et tamisent les idées et nos
expériences. En bout de ligne il faut admettre qu’ils causent de la résistance aux changements.
Subtiles mais efficaces les paradigmes sont un frein de premier ordre aux activités
d’amélioration continue.
Pourquoi ? Parce que les paradigmes sont confortables et sécurisants car on les connaît.
Les idées nouvelles bouleversent car il y a de l’incertitude, elles exigent de voir puis
comprendre et finalement d’accepter des changements.
Rien ne vaut un exemple pour bien comprendre les effets néfastes des paradigmes.
 En 1968, la Suisse possédait 65% du marché de l’horlogerie.
 En 1978, la Suisse possédait moins que 10% du marché de l’horlogerie.
 Aujourd’hui, c’est le Japon qui domine ce marché.
La raison est qu’un scientifique suisse a découvert le quartz idée qui a été rejeté par ses
compatriotes à cause de paradigmes (on domine le marché, on connaît ça, notre façon de faire
est la meilleure, on n’a pas besoin de changer etc.). L’inventeur a présenté sa découverte dans
une exposition, les Japonais qui ne connaissaient rien à l’horlogerie ont trouvé l’idée excellente
et l’ont adopté avec les résultats que l’on connaît aujourd’hui.
Les paradigmes paralysent car ils apportent la maladie de la certitude, l’on se dit alors
que nos façons de faire sont les meilleures. Pourtant lorsque les paradigmes changent, tous
repartent à zéro car le passé n’est pas garant de l’avenir si les règles changent.
Retenez ceci, il est important dans une équipe d’amélioration d’avoir des gens qui ne
connaissent rien du secteur à étudier car ils ne sont pas pris avec des paradigmes. Grâce à eux
vous pourrez voir, comprendre et saisir les nouvelles opportunités.
DEMARCHE GLOBALE
Comment débuter la mise en place d'une démarche d'excellence pour l'aboutissement

à un projet de qualité totale dans une ville où l'on retrouve plusieurs type d'entreprises? C'était
la question auquel on devait répondre.
Le processus d’amélioration continu est le chemin (sans fin) idéal qui conduit à la qualité

totale tous les gourous le disent depuis toujours. Concrètement, ceci veut dire de trouver
des outils d'amélioration continue qui permettront de faire progresser les entreprises vers
la qualité totale.
Des milliers d'outils qualité existent pour aider les entreprises dans leur amélioration
continue. Il y en a pour tous les goûts il s'agit seulement que chacun en sélectionne quelques-uns
et les mettent en place dans leurs opérations quotidiennes.
Au départ choisir un référentiel commun qui servira de base pour toutes les actions qui
seront posées lors de la progression de chacun vers la cible visée. Aujourd'hui il faut privilégier
un référentiel, reconnu (internationalement) et applicable à tous les secteurs de l'industrie,
comme les normes ISO 9000. La norme ISO 9001 : 2000 est un bon référentiel commun mais
le summum c'est la norme ISO 9004 : 2000. Cette norme se rapproche des prix qualité
(tel le Malcolm Baldrige ou l' Europeen quality Awards ) et couvre de façon plus complète
qu' ISO 9001 les divers aspects de la qualité totale.
Aussi cette norme contient un questionnaire d'auto évaluation comme ceux que nous
retrouvons dans les prix qualité qui constitue une étape à compléter pour bien connaître notre
situation sur ce chemin et nous fournir une orientation sur la route à parcourir.
Suite au choix d'un référentiel commun et au questionnaire d'auto évaluation il faut choisir
les référentiels spécifiques à chaque secteur d'activité. Encore là, les référentiels spécifiques
aux divers secteurs d'activités doivent être reconnus (internationalement si possible). ISO offre
plusieurs normes ou guides spécifiques à divers secteurs d'activités (alimentation, agriculture,
vêtement, aéronautique, métallurgie électrotechnique, santé, mines, télécommunication etc.).
Il s'agit tout simplement de consulter le catalogue de normes ISO. Pour certains secteurs l'on
peut se procurer des référentiels auprès des associations ou des regroupements d'entreprises qui
élaborent souvent leurs propres règles (en utilisant les engins de recherche sur Internet l'on peut
trouver plusieurs de ces documents).
L'orientation client et l'implication des ressources humaines des entreprises sont

essentiels (ISO 9000 : 2000 insiste sur ces aspects) pour réussir dans une telle démarche.
SYSTEME QUALITE, PAR PETITS PAS
P.B. Crosby, un gourou de la qualité publiait, il y a quelques années une grille illustrant
l'évolution de la fonction qualité d'une entreprise depuis le stade de "l'incertitude " jusqu'à celui
de la " certitude " en passant par les étapes intermédiaires " le réveil ", " la révélation ",
" la sagesse ".

La qualité, à la façon d'ISO, est un but qui ne peut s'atteindre que par l'accumulation
de petits gestes positifs quotidiens.
Ce cheminement qualité par petits pas mène l'entreprise vers une prospérité durable.
L'évolution du système qualité ISO d'une entreprise doit passer par les étapes suivantes :
1- Documentation des processus : collecte de données, instructions...

2- Stabilisation des processus : contrôler les non-conformités.
3- Rendre les processus conformes : répondre à tout coup aux exigences.
4- Rendre les processus efficients : avoir des gains traduisibles en profit.
5- Viser la classe mondiale : être parmi les meilleurs.
Que les membres d'une entreprise ne comprennent pas tout ce qu'ISO représente, ce n'est
ni un crime ni une catastrophe, mais ces mêmes personnes doivent s'informer et chercher
à comprendre, ceci fait partie du rôle de tous et chacun dans l'entreprise.
Si la direction sonne le réveil, la fonction qualité progressera et pourra rendre les services
qui sont en son pouvoir et dont beaucoup d'entreprises jouissent aujourd'hui. Il s'agit de bâtir
un système qualité qui prévoit un processus formel d'actions en regard des résultats des contrôles
ainsi l'accumulation d'actions correctives efficaces et durables fera basculer la balance du bon
coté.
Ensuite il faut se servir de l'expérience vécue pour améliorer le caractère préventif

du système. De petites actions quotidiennes à tous les niveaux, par tous sont nécessaires voire
indispensables pour faire avancer l'entreprise dans ce mouvement salutaire qu'est l'amélioration
continue.
LA FIERETE
L'amélioration continue au travail dynamise souvent inconsciemment les employés

que nous sommes par la satisfaction ressentie dans nos réalisations. C'est par cette fierté ressentie
que nos programmes d'assurance de la qualité peuvent et doivent faire plus que d'assurer
la qualité de nos produits et services.
Des effets de toujours «faire bien et mieux» découleront une augmentation

de la productivité favorisant la réduction des coûts et l'augmentation des ventes. Pour enfin,
pouvoir aider à fournir le rendement sur l'investissement tant attendu.
Plusieurs éléments vécus dans nos entreprises démontrent notre engagement dans cette
voie, dont :
 L'engagement de la haute direction qui n'hésite pas à fournir un soutien actif, visible
et continu pour assurer cette réussite. Mentionnons entre autres à ce niveau :
# L'établissement d'un système qualité et de politiques d'assurance de la qualité.

# L'enregistrement à ISO 9000.
# La participation aux grands prix de la qualité.
 La formation dont bénéficient tous les employés, (la qualité étant l'affaire de tous) qui
traite de principes et de techniques nécessaires, pour que chacun puisse prendre une part active
à l'effort qualité. Mentionnons entre autres à ce niveau :
# Formation, ISO 9000, bonnes pratiques industrielles, QUALImètre.

# Formation d'auditeurs.
# Formation aux procédés de fabrication.
# Formation à différentes langues.
# Formation aux nouvelles technologies.
 Les audits qualité qui fournissent des informations pertinentes sur nos performances,
mentionnons entre autres à ce niveau :
# Les audits externes = registraire ISO, agence gouvernementale.

# Les audits internes = du système qualité.
Le personnel est au cœur de nos programmes d'assurance de la qualité; les cadres supérieurs
doivent planifier la création de la qualité, les cadres intermédiaires doivent motiver
les opérateurs à la qualité et chacun des employés doit avoir le souci de la qualité. L'efficacité
d'un programme d'assurance de la qualité est basée entre autres sur ces éléments.
ZERO DEFAUT
L'excellence, un des absolus de l'amélioration continue demande à tous les membres

du personnel de viser le zéro défaut, soit la recherche, l'identification et la correction des
causes (et non des coupables) de façon à traquer sans relâche l'erreur.

Un spécialiste de la qualité (P. Crosby) disait que les erreurs sont provoquées par trois
causes principales:
* Le manque de connaissance ou pire... le croire savoir.

* Le manque d'attention.
* Le manque d'association à ma tâche, à mon unité, à mon entreprise, aux clients.
Le ZERO DEFAUT vise à ce que chacun de nous recherche, identifie et corrige

les causes d'erreurs humaines, ainsi l'erreur devient rapidement évitable. Un outil
de l'amélioration continue propose une mini technique toute simple de recherche des causes,
le « 5 POURQUOI ». Cette façon de questionner l'erreur permet de ne jamais arrêter notre
questionnement au niveau de la surface des problèmes et de rechercher les causes à la source
(en profondeur).
Sur un problème, il s'agit simplement de poser la question « POURQUOI » et de le refaire

cinq fois de suite sur les réponses obtenues, avant de s'attaquer aux solutions. Cette technique
est peu efficace pour un problème abstrait et général, il faut partir d'un problème concret
et précis.
L'outil est particulièrement utile pour :
* Documenter les processus.

* Détecter les opérations ou les comportements problématiques.
* Faire la recherche des causes possibles.
* Creuser une cause particulière.
* Savoir si on s'attaque au symptôme au lieu de la racine du mal.
* Trouver et régler la cause fondamentale du problème et ainsi enrayer sa récurrence.
Viser l'excellence, c'est diriger nos efforts vers cette cible, ZERO DEFAUT, c'est
corriger les erreurs décelées et battre notre record continuellement. Le ZÉRO DEFAUT
commence par moi. Le ZERO DEFAUT est un mode individuel qui insiste sur l'exécution d'une
tâche sans erreur.
C'EST BIEN FAIR E DU PREMIER COUP A CHAQUE COUP
L’OMNIPRESENTE
L'amélioration continue est bien connue et souvent démontrée en entreprise de fabrication

et de transformation mais moins connue dans les autres sphères de l’activité humaine. Pourtant
ce concept existe réellement et est souvent appliqué avantageusement dans plusieurs domaines.

Au Japon vous pouvez voir des améliorations incroyables dans toutes sortes d'activités pour
lesquelles vous n'aurez même pas imaginer que ça puisse être possible.
Voici un exemple:
Dans un grand hôtel de Tokyo qui n'avait à peu près pas de place pour permettre aux
passagers des autobus de descendre, prendre leurs bagages et entrer dans l'hôtel un système
simple et innovateur avait été mis en place pour mieux faire ce travail et rendre les gens heureux
d'avoir choisi cet hôtel avant même d'y avoir pénétré.
C'était relativement simple un placier munis d'un sifflet dirigeait l'autobus directement sans
aucune manœuvre difficile devant la porte central d'entrée de l'hôtel puis aidait le chauffeur
à faire descendre les passagers avec leurs bagages. En quelques minutes nous pouvions tous
entrer directement dans l'hôtel. Nous avions l'impression que nous étions attendus. Puis encore
avec son sifflet le placier dirigeait l'autobus vers la rue, arrêtait la circulation pour permettre
l'engagement immédiat de l'autobus dans la circulation. Il était prêt pour un autre autobus en un
temps record et tout le monde était satisfait : passagers, conducteur, le public et les
automobilistes aux abords de l'hôtel (pour l'aspect sécuritaire).
L'activité principale de cet hôtel n'était pas de recevoir les autobus mais le fait de s'être
attarder à l'amélioration de cet item qui avait peu à voir avec leurs activités d'hébergement
permettait dès le premier contact avec le client de créer une bonne impression et ainsi
de mieux satisfaire leurs clients.
Effectivement il n'y a aucune limite à la mise en place d'amélioration et même il est plus
que souhaitable de l'étendre à toutes les sphères qui gravitent autour de nos activités principales
pour bénéficier d'éléments qui nous distingueront de nos compétiteurs et qui surprendront
de façon agréable nos clients. Pour accroître la satisfaction de nos clients nous devons réaliser
que tout est inter relié dans notre environnement alors effectivement l'amélioration continue
sera un chemin sans fin qui pourra apporter les bénéfices promis.
L’AMELIORATION CONTINUE, LE BUT
Si votre entreprise a créé un groupe chargé de l’implantation de la qualité dans votre

entreprise, bravo, c’est un excellent départ dans ce genre de démarche il faut éviter d’être seul.
Vous cherchez des références sur Internet, encore bravo vous êtes intéressé et vous posez
des gestes pour satisfaire votre intérêt.

Si ce que je viens de citer vous ressemble, vous avez entrepris la démarche d’implantation
de la qualité de la bonne façon, par petit pas. Rien ne sert de courir. Il faut partir à point et ceci
est d’autant plus vrai en qualité car l’on vise à changer la culture des gens et de l’organisation.
Attention c’est trop tôt pour choisir un “guide” vous devez d’abord bien identifier vos
besoins et là vous pourrez choisir le “guide” qui pourra y répondre. Le prochain pas à faire serait
que votre groupe participe à des colloques, séminaires et rencontres sur la qualité. Là vous
entendrez des témoignages, vous verrez les services offerts en la matière, écouterez des messages
concis sur divers éléments et cueillerez de la documentation pertinente.
Ensuite vous serez prêt à faire quelques bonnes lectures de gourous universellement
reconnus en qualité. Eux compléteront vos connaissances avec les éléments essentiels à couvrir
quand l’on adhère à un tel mouvement. Un petit conseil chacun des membres de votre équipe lit
un volume et fait circuler un court résumé aux autres ainsi tous pourront avoir une vue plus
globale des courants qualité. Vous pourrez par la suite dégager des intérêts communs à votre
groupe qui orienteront vos choix.
Avec tout ce bagage vous serez prêt à faire le choix d’un formateur externe. Regardez
les publicités et choisissez selon les nouvelles connaissances que vous venez d’acquérir.
Au départ demandé une formation sur les principaux outils qualité seulement pour votre groupe
chargé de l’implantation de la qualité. Si vous êtes satisfait de ce nouveau collaborateur allez-y à
petits pas avec une autre présentation à vos hauts dirigeants puis poursuivez avec vos
travailleurs. Vous aurez à changer à quelques reprises ces collaborateurs externes pour vous
assurer d’avoir les différents spécialistes dans la très grande panoplie d’outils offerts.
Puis là vous serez prêt à vous engager dans l'élaboration de votre plan stratégique
en matière de qualité. Définir vos enjeux bien aligner sur la mission de votre entreprise, choisir
quelques objectifs importants, établir pour chacun la stratégie à déployer pour leurs réalisations
et finalement compléter avec un plan d'action précis ayant un échéancier de réalisation. Répéter
annuellement cet exercice et vous serez surpris du chemin que vous ferez sur cette route
d'amélioration continue.
LES GOUROUS
L’influence de “gourou” sur l'évolution de la qualité existe comme dans plusieurs autres
domaines. C’est dans la nature humaine d’évoluer et surtout d’expliquer cette évolution, on parle
beaucoup plus que l’on agit aujourd’hui. Que voulez vous nous voulons tout comprendre,

heureusement il y a de plus en plus d’excellents penseurs qui trouvent de nouvelles façons
d’exprimer la qualité.
Dès que l'on parle de gourou qualité on pense immédiatement à un nom «Deming». Il fut et
demeure encore pour plusieurs la source, le référentiel en matière d’expression efficace
et efficiente de la qualité. Nous pourrions aussi nommer : Crosby, Juran, Ishihara,
Harrington, Archier, Sérieyx, Peters, Waterman, Scherkenbach, Austin et plusieurs autres.
Nous retrouvons chez tous ces croyants de la qualité plusieurs points de base communs qui ont
servi à bien asseoir toute leur réflexion. Ceci tant au point de vue philosophique que technique.
Du point de vue philosophique, plusieurs misent sur des attitudes de base (certains
les appellent des changements mentaux) à acquérir avant de penser “ faire de la qualité ”:
 Faire mieux à chaque jour est préférable à faire plus.
 Travailler d’abord à satisfaire les besoins des clients.
 Trouver des causes jamais des coupables.
 Travailler en équipe et non en solitaire.
De plus plusieurs reconnaissent ce que certains nomment des absolus en amélioration
de la qualité, en voici quelques-uns:
 La conformité (à toutes les attentes des clients).
 La prévention (qui rapporte plus que la correction).
 L’excellence (le zéro défaut, du premier coup à chaque coup).
 La mesure (en très petite unité pour grossir les anomalies).
 La responsabilité (partager l’amélioration).
Et finalement plusieurs intègrent au niveau technique la roue de Deming le fameux :
 PLAN (engagement et planification).
 DO (l’implantation et la mise en oeuvre).
 CHECK (la mesure et l’évaluation).
 ACT (la revue et l’amélioration)
Tous nous ont laissé des moyens pour réaliser cet objectif qu'ils partageaient :
L’amélioration continue chemin sans fin vers cette qualité totale

tant recherchée à nous de s'en servir.
LE QUOTIDIEN
Le management de la qualité est un outil d'amélioration continue. Il se doit d'être

un mouvement de masse qui mobilise tous les employés à améliorer leur façon de travailler
et de satisfaire les clients.

La structure du système de management de la qualité d'une entreprise nous assure que

chacun des membres de l'organisation (du conseil de direction aux employés) connaît
et accomplit son travail quotidien en garantissant la qualité.
La structure du système d'assurance de la qualité peut être représentée par une pyramide
à trois niveaux :
 La cime , qui est la politique qualité de l'organisation avec sa mission, ses orientations et les
valeurs qu'elle privilégie. La haute direction a la responsabilité de la définir et de la propager.
 Le niveau intermédiaire qui regroupe les procédures du management de la qualité
clairement définies pour chacun des sujets ayant un impact sur la qualité des produits et services
de l'entreprise. Le personnel d'encadrement doit les établir, les propager et voir à leur
implantation.
 La base de la pyramide qui est l'établissement avec chacun des utilisateurs de leur
référentiel complet (instructions, enregistrements et spécifications à mettre en oeuvre
quotidiennement lors de l'exécution des tâches).
La base de la pyramide se doit d'être impliquée pour être forte et accomplir le travail
quotidien complet soit; les activités répétitives et un travail d'amélioration dans le but
de satisfaire les clients internes et externes toujours davantage.
L'implication et l'utilisation de la réactivité humaine de toute la masse de travailleurs

de l'entreprise est le seul mode d'organisation qui permet l'entreprise de réagir assez rapidement
au rythme de l'évolution du monde et des marchés.
Les règles d'assurance de la qualité visent à développer et utiliser les capacités

des individus. De là, il n'y a pas qu'un pas à faire pour associer le travail quotidien de chaque
membre de l'organisation au travail d'amélioration recherché par la mise en place d'un système
de management de la qualité efficace et efficient.
EN RÉSUMÉ Le SMQ AU QUOTIDIEN C'EST :
1. Connaître le Système d'e Management de la Qualité « SMQ».

2. Exécuter le travail conformément au SMQ.
3. Vérifier le travail en référence au SMQ.
4. Améliorer le SMQ ou son utilisation.
L’AMELIORATION CONTINUE, L’EQUIPE

En assurance de la qualité, comme dans plusieurs autres sphères du travail, le contexte

actuel est de plus en plus exigeant et plusieurs se demandent comment réussir et comment tenir?
Des spécialistes ont découvert une solution en regardant les grands vols migrateurs.
Ils ont découvert que les battements dàiles des oiseaux * soulèvent + l’air, facilitant ainsi
le vol des oiseaux qui les suivent. La formation en V permet aux outardes de voler 71% plus loin
qu’un oiseau volant seul. Les gens qui avancent ensemble dans la même direction atteignent
l’objectif plus rapidement et plus facilement car ils s’appuient les uns sur les autres.
Lorsqu’une outarde quitte la formation, elle ressent immédiatement la résistance de l’air

et doit fournir un effort plus grand. Faisons équipe avec ceux qui visent le même objectif que
nous.
Quand l’outarde qui mène est fatiguée, elle rentre dans le rang et une autre prend sa place.
Les résultats sont meilleurs lorsque chacun s’acquitte à tour de rôle, des tâches les plus difficiles.
Les outardes cacardent pour encourager celles qui les mènent. Ceux qui nous mènent
ont eux aussi besoin dèncouragement.
Lorsqu’une outarde malade ou blessée quitte la formation, deux autres la suivent pour
làider et lèncourager, jusqu’à ce quèlle soit rétablie. Puis, elles reprennent l’air seules ou avec
une autre formation pour rejoindre leur groupe. Imitons la sagesse de l’outarde et serrons-nous
les coudes.
LA STRATEGIE

A la base de toute politique qualité, au centre de toute stratégie, au cœur de toute

procédure, on retrouve l’être humain avec ses besoins, ses aspirations, ses raisons et ses
émotions. Pour réaliser la qualité, tout individu doit :
1. Pouvoir : pouvoir le faire et pouvoir corriger ce qui est à refaire.

2. Vouloir : vouloir bien le faire et vouloir s’améliorer.
La stratégie à adopter est d’impliquer tout le personnel à la réalisation de la qualité et l’outil

principal est la formation sur tous les aspects de la gestion de la qualité à tous les niveaux
de l’entreprise sans exception. « Il n’y a pas de grands secrets dans les méthodes et techniques
que nous utilisons en qualité, tout le monde y a accès. Partout dans le monde, les gens sont
en mesure de produire de la qualité grâce à des technologies bien définies et documentées. Ce ne
sont pas les méthodes de qualité qui distinguent la réussite de l’échec. C’est plutôt la façon dont
elles sont mises en place et gérées.» écrivait dernièrement James Harrington gourou
de la qualité.
Pour conclure, notons qu’il est évident que la dimension «qualité» dans le contexte
économique actuel, a une importance primordiale. Aujourd’hui, les entreprises ne peuvent plus
se permettre le luxe de gaspillage à cause dùne qualité inadéquate. Les entreprises font face
à d’importants défis économiques, et se doivent d’optimiser lùtilisation de leurs ressources
en réduisant et si possible en éliminant le gaspillage.
Pour que notre participation à cet objectif qualité soit réelle et concrète, nous devons être
formés afin que nous puissions participer efficacement à la réalisation et à l’amélioration
continue de la qualité.
LES ERREURS
Au travail comme dans la vie en général, souvent, nous cherchons à rendre

les circonstances responsables de nos problèmes de qualité. Nous sommes une partie intégrante
d’un système qualité dont toutes les parties sont interdépendantes donc nous avons aussi
un bonne part de responsabilité dans tout ce qui arrive.
Ce n’est pas les entreprises, les dirigeants, les employés, les gouvernements, les lois,
les règlements, ni même les Japonais qui sont la cause de nos difficultés même sìls peuvent
parfois jouer un rôle important.
C’est pourquoi le management de la qualité est un outil si important car il est orienté vers
la prévention et vise la mise en place dùn système qualité qui doit:
 Documenter les besoins de tous nos clients (écouter et comprendre ce quìls demandent).
 Etre élaboré et validé avec les utilisateurs (fixer les règles en équipe).
 Préciser les responsabilités de chacun (répartir le pouvoir).
 Mesurer, corriger et améliorer nos activités (évoluer).
Pour mieux les prévenir il est bon de connaître les erreurs les plus répandues, lors de la mise
en place d’un système de management de la qualité (comme ISO 9000), qui sont :
1. Le respect de l’intégrité des systèmes : couper un éléphant en deux ne donnera pas deux
petits éléphants. Le système de management qualité est intègre et doit conserver toutes
ses parties pour être en mesure de bien remplir son rôle.
2. Le respect du rythme optimal d’implantation d’un système de management de la qualité

est indéniable. Plus efficacement ne veut pas toujours dire plus rapidement.
3. Le respect des petits changements; savoir que les petits changements, souvent les moins
évidents, qu’exigent les systèmes de management de la qualité peuvent produire de grands
résultats. C’est aussi comprendre lèffet de levier, cheval de bataille du management
de la qualité.
4. le respect du moyen et long terme; savoir que les solutions les plus faciles donnent
habituellement des résultats satisfaisants à court terme mais contribuent au problème à plus long
terme. En management de la qualité les causes et les effets sont souvent éloignés dans le temps
et dans l’espace. Donc toujours évaluer les effets des solutions choisies sur le moyen et long
terme.
Le management de la qualité orientée vers la prévention nous amènera à comprendre

les besoins de nos clients, à former des équipes participantes, à répartir les pouvoirs
et à s’améliorer de façon continue.
L’AMELIORATION CONTINUE, LA QUALITE
Depuis plusieurs années, les consommateurs sont constamment en recherche de valeur

ajoutée. Leurs exigences de qualité ne cessent de croître. Ceci, allié aux conditions économiques
changeantes, a amené une redéfinition de la qualité.
La conversation qui suit entre un employé et son patron reflète une ancienne façon
de définir la qualité qui nèxiste plus aujourd’hui (certain???).
Lèmployé : « Alors patron le succès en affaires, C’est de fabriquer un produit dont

le monde a besoin? » Le patron : « Non, non, non, le secret du succès en affaires, cèst de faire
croire au monde que tu fais le produit dont ils ont besoin. »
Les vrais spécialistes estiment que seules les organisations qui offriront de la qualité
parfaite pour les clients, à prix raisonnable et déterminée par le client lui-même, obtiendront
du succès et une croissance continue.
Ils s’entendent aussi pour dire que la croissance soutenue s’obtient par la combinaison
de quatre éléments fondamentaux :
1. Une augmentation constante de la satisfaction de la clientèle.

2. Un coût d’opération en baisse, pour rendre cela économiquement possible.
3. Une efficience des ressources humaines pour réaliser le tout.
4. Un partenariat privilégié avec ses fournisseurs.
A nous de réagir et rapidement, car ils estiment que seules les excellentes entreprises
réussiront à sèn tirer, que les très bonnes auront de la difficulté à survire et que celles tout
simplement bonnes disparaîtront.
LE PATRON

Ce qui plaît à nos dirigeants et par conséquent à l’entreprise, cèst dàbord la qualité
du travail que nous menons jour après jour. Nos gestes précis, directs et nécessaires qui
concourent, si discrets, si petits soient-ils à la production dùn bien ou pour certains d’entre nous
dùn service conforme au besoin de notre client, voilà ce qu’ils recherchent.
Rien dans notre travail ne mérite d’être fait à demi. Tout ce que l’on fait deviendra une
partie de la réussite finale de l’entreprise si nous le faisons bien du premier coup et à tous coups.
Ces efforts que nous faisons personnellement apportent la cohérence et l’harmonie entre
notre travail et celui des autres, garantissant le succès de lèntreprise.
Ne pensez pas que seules les demandes importantes des hauts dirigeants soient gages
de réussite, ce serait faux. Inutile dèssayer de les tromper, inutile de se faire des illusions, ils
savent très bien que seul nos actions, nos bons coups et notre recherche d’amélioration dans
notre travail de tous les jours reflètent les résultats de l’entreprise.
Sans les connaître tous dans les moindres détails, ils apprécient avant tout, ces gestes
quotidiens exacts, justes et précis posés avec rigueur qui démontrent la qualité de notre travail.
Le travail qui dàbord plaira, cèst le travail bien fait à tous les jours. Les employés qui posent
régulièrement dans leurs tâches quotidiennes des gestes justes assurant la qualité de leur travail
sans attendre les demandes précises des dirigeants peuvent être certains qu’ils sont appréciés
de leur patron.
Les bons patrons savent reconnaître l’excellence, un des absolus de l’amélioration continue,
qui est tant recherché chez les employés sans égard aux fonctions qu’ils occupent dans
l’entreprise. Ces employés qui tentent de prévenir les erreurs et qui font la recherche,
l’identification et la correction des causes de façon à traquer sans relâche l’erreur. Ces employés
sont gages de réussite et de succès pour les entreprises.
LES HABITUDES

Dans son volume « L’effet Guliver », Hervé Serieyx nous parle du changement de nature
des organisations. Un changement non pour le plaisir de changer nos habitudes d’hier, mais
parce qu’il n’y a pas d’autres choix.
Dans un monde de plus en plus complexe, incertain et dangereux, ce sera bientôt la seule
chance pour les organisations de demeurer vivantes.
Il énumère les changements des organisations qui devront :
 Au lieu de produire la quantité, produire la qualité.

 Au lieu de répartir les pouvoirs, garantir la meilleure synergie.
 Au lieu de s’assurer de la docilité des acteurs, les rendre plus autonomes.
 Au lieu de gérer de l’ordre, créer la vie.
 Au lieu de délimiter les territoires, favoriser la circulation de flux.
 Au lieu d’élever des murs, lancer des ponts.
 Au lieu d’ériger des pyramides, créer de réseaux.
 Au lieu de chercher l’obéissance, favoriser l’autonomie.
 Au lieu de compartimenter les pyramides, vivre les réseaux.
 Au lieu de gérer du personnel, faire vivre les réseaux.
 Au lieu d’avoir une organisation définitive, avoir une organisation mobile, fluide.
 Au lieu de permettre de fonctionner, mettre en mesure de remplir sa mission.
Arrêtez-vous deux minutes à ces changements et posez-vous la question suivante : Pouvez-

vous dire que plusieurs de vos actions démontrent que vous commencez à connaître
les nouveaux enjeux et les remises en cause personnelles que ces changements imposent?
Parler avec les performants et vous verrez qu’ils connaissent et même qu’ils favorisent
le passage de leurs organisations vers ces nouvelles tendances. Plusieurs ouvrent leurs portes aux
autres intervenants et encouragent les échanges entre eux de leurs réussites. Au travail
de nombreux intervenants ont commencé à réseauter l’ensemble de leur personnel
en les responsabilisant au niveau de ces nouveaux comportements à privilégier si l’on veut
compter parmi les meilleurs.
Quotidiennement des occasions s’offrent à chacun de nous de remettre en cause nos

habitudes. Une fois saisies ces opportunités permettent l’amélioration et amènent ces
changements souhaitables à la nature de l’entreprise. Pour Serieyx, ces changements permettent
l’espérance.
LA COMMUNICATION
Etes-vous de ceux qui sont écrasés par la documentation et les papiers qui nous arrivent
de toute part? Êtes-vous de ceux qui se demandent comment atteindre le ZERO PAPIER

surtout avec les nouveaux systèmes (comme ISO 9000) implantés à grands coups de documents
dans nos entreprises? Oui, je l’avoue moi aussi, je me pose des questions.
Quand jài entendu pour la première fois les spécialistes parler du zéro papier j’ai été
emballé et me suis immédiatement mis à les écouter presque religieusement pensant que mon
rêve allait devenir réalité.
L’extase fut de courte durée comme avec les sectes. Ils parlaient plutôt de l’absolue
nécessité d’avoir l’information (lèxpertise des employés) écrite et utilisable comme élément
de preuve. Ils ont aussi la même définition que le Larousse pour les documents :
«renseignements écrits servant dìnformations et de preuves». Pour eux ceci est vital mais
tout le reste peut et doit disparaître pour atteindre le zéro papier inutile dans nos entreprises.
Après avoir lu le texte qui suit, qui nous donne une autre façon pour atteindre le zéro papier
absolu « LE BOUCHE A OREILLE » vous conviendrez peut-être comme moi que son
efficacité laisse un peu à désirer et quèffectivement il faut conserver un minimum de papier.
1. DU PRESIDENT AU DIRECTEUR GENERAL : A 9 heures demain, il y aura une

éclipse du soleil. Rassemblez les employés dans la rue en habit de travail, pour quìls voient
ce phénomène rare. En cas de pluie, nous ne pourrons voir l`éclipse; rassemblez les donc dans
la salle de conférence.
2. DU DIRECTEUR GENERAL AUX DIRECTEURS : Par ordre du président, demain

à 9 heures, il y aura une éclipse du soleil. S’il pleut, vous ne pourrez la voir dans la rue en habit
de travail; le tout aura donc lieu dans la salle de conférence.
3. DU DIRECTEUR AUX CHEFS D’USINES : Par ordre du directeur général, en habit

de travail, demain à 9 heures, l’inauguration de l’éclipse du soleil aura lieu dans la salle
de conférence. Le directeur général en donnera l’ordre s’il doit pleuvoir car ça n’arrive pas tous
les jours.
4. DU CHEF DÙSINE AU DELEGUE SYNDICAL : Demain à 9 heures, le directeur

en habit de travail éclipsera le soleil dans la salle de conférence; cela arrive tous les jours,
lorsqu’il fait beau. S’il pleut le tout aura lieu dans la rue.
5. DU DELEGUE SYNDICAL AU EXMPLOYES : Demain à 9 heures, l’éclipse

du directeur général en habit de travail aura lieu à cause du soleil. S’il pleut dans la salle
de conférence, ce qui n’arrive pas tous les jours, vous sortirez dans la rue.
6. COMMENTAIRES DES EMPLOYES Demain, s’il pleut, il paraît que le soleil éclipsera
le directeur général dans la salle de conférence. C’est dommage que cela n’arrive pas tous
les jours.
Il est évident que la documentation pertinente sert de base à l’amélioration continue.

A partir des éléments existants bien documentés, il est possible de, former les nouveaux
employés, conserver l’expertise de lèntreprise, d’améliorer les choses et d’ajuster la
documentation pour ainsi s’assurer de conserver les bons coups. Ainsi, l’on peut continuer

d’avancer et de faire toujours mieux sur la route de l’amélioration continue .
LA ROUTE
On vit deux phénomènes importants depuis quelques années en gestion de la qualité. D’une
part, l’engouement pour les normes d’assurance de la qualité tel qu’ ISO 9000 et d’autre part
un intérêt croissant pour l’amélioration continue.
Loin d’être incompatibles avec l’amélioration continue, les normes d’assurance

de la qualité peuvent être un tremplin efficace vers ce nouveau mode de gestion des entreprises
performantes.
Grâce au caractère concret des normes, elles sont plus facilement comprises et assimilées
par les entreprises. L’adhésion à des normes d'assurance de la qualité a aussi l’avantage
de pouvoir être rapidement récompensée par l’obtention d’un certificat qui peut ouvrir
de nombreuses portes à l’entreprise.
Car il faut bien l’avouer, malgré l’intérêt grandissant des entreprises pour l’amélioration
continue, la majorité des démarches ont des ratés, au moins partiellement. Cela est dû à la
complexité et au caractère souvent abstrait de cette démarche.
Les critères présentés dans les normes d’assurance de la qualité du type ISO 9000 peuvent
aider la direction de l’entreprise à maintenir des années durant le bon cap jusqu’à ce que
le virage soit bien pris et que l’amélioration continue soit devenue le nouveau mode de gestion
de l’entreprise.
LE CHOC

Nous entendons régulièrement les employés dire; * Avez-vous fini de changer, ça nà plus
de sens, un changement par-dessus làutre, allez-vous finir par vous fixer? Voyez-vous, c’est ça
le choc du présent.
Le changement aujourd’hui et pas seulement en assurance de la qualité, est toujours là,
permanent et rapide l’on peut dire sans avoir peur de se tromper plus qu’hier et moins que
demain. C’est peut-être la seule chose qui ne change pas.
Sans reprendre en détail les raisons de ces changements continuels, rappelons les exigences
accrues des clients, propriétaires, actionnaires, gouvernements, sociétaires, employés, les
contraintes concurrentielles qui nous rendent la vie dure et la mondialisation des marchés qui
dicte ses propres règles complètement différentes des anciennes.
Nous n’avons plus le choix. Rien ne sera jamais plus comme avant. Ou nous embarquons
dans ce mouvement ou nous regardons les autres embarqués. Chacun de nous sommes réceptifs
à différents niveaux à ces changements :
 Il y a ceux qui croient que ces changements peuvent apporter des gains.
 Il y a ceux qui réagissent à la pression de la concurrence.
 Il y a ceux qui sentent une menace à leur environnement actuel.
 Il y a ceux qui réalisent trop tard qu’ils auraient dû réagir plus rapidement.
En assurance de la qualité, les entreprises doivent s’embarquer, des choix évidents auxquels
on ne peut échapper doivent être faits comme par exemple l’implantation des normes ISO 9000.
Ces changements sont dàbord des moyens clairs, précis, utilisables pour apporter une fin déjà
nommée l’amélioration continue.
Donc, nous devons apprendre à gérer les nombreux changements en assurance de la qualité,
en participant et en fournissant les efforts requis pour bien maîtriser ce mouvement permanent
et rapide, qui est là pour demeurer et qui sera toujours là. A vous de choisir comment vous
y serez réceptifs.
SURVIVRE

Aujourd’hui nous parlerons de survie, réalité oblige. Le petit Larousse dit de la survie
qu’elle est l’état de celui qui survit à un autre. Mais l’on mentionne aussi qu’elle est la vie future
et le prolongement de l’existence.
W. Edwards Deming disait * NUL N`Y EST TENU... SURVIVRE NÈST PAS UNE
OBLIGATION
Depuis plusieurs années un vent de panique s’est mis à souffler sans vouloir s’arrêter sur
les entreprises partout à travers le monde. Regardez les journaux, écoutez la radio, il n’y a que
ça : gèle, dégraisse, coupe, ampute, fusionne, rationalise, ferme... Toutes sortes de tentatives
de sauvetage sont misent à l’essai. Pour survivre les organisations d’aujourd’hui doivent
conserver une longueur d’avance sur la compétition et une bonne longueur.
La fable, ci-jointe nous en donne un bel exemple d’une façon de survivre :
« Il était une fois… deux alpinistes se promenant en montagne chaussés de grosses bottes
et portant de lourds sacs à dos. Sur le chemin ils rencontrent un ours grizzly peu amical. Une
course effrénée s’ensuit jusqu’au moment où L’un d’eux s’arrête brusquement, dépose son sac
Et enfile ses souliers de course. L’autre surpris déclare : il est inutile de perdre ton temps
à mettre tes souliers, De toute façon l’ours court plus vite que nous. Le premier réplique : ce qui
est important pour le moment c’est que je cours plus vite que toi…»
Il est important de réaliser que le vent souffle toujours et que pour leur survie les entreprises
doivent s’engager dans un processus dàmélioration continue. Car avec la contribution de leur
personnel à ce processus les entreprises pourront augmenter leur vitesse de croisière et ainsi
obtenir ce sursis qui pourra leur être salutaire.
* Ce qui est au cœur du changement de nos organisations, c’est un changement de regard.
Quand on apporte les problèmes de demain avec les organisations d’hier, on a les drames
d’aujourd’hui.* Hervé Sérieyx
L’AMELIORATION CONTINUE, LA BASE

Certains se demandent encore pourquoi établir des systèmes d’assurance de la qualité dans
leurs entreprises? Ceux là n’ont pas encore compris qu’i est aujourd’hui clairement démontré que
15 à 25% du chiffre d’affaires d’une entreprise est perdu en non-qualité.
Le jeu en vaut-il la chandelle? Bien sur car pour récupérer ces pertes en non-qualité il faut,
non pas réussir à mettre rapidement en place de gros systèmes, mais poser de petits gestes
positifs quotidiens visant à éliminer de la non-qualité.
Que les membres d’une entreprise ne comprennent pas tout ce que la gestion de la qualité
représente, ce n’est ni un crime ni une catastrophe, mais ces mêmes personnes doivent
s’informer et chercher à comprendre, ceci fait partie du leur rôle dans la prospérité de leur
entreprise.
Lisez cette fable pour comprendre la force des toutes petites choses;
LE FLOCON DE NEIGE Dis-moi combien pèse un flocon de neige ? demande la mésange

à la colombe. Rien d’autre que rien, fut la réponse. Alors la mésange raconta à la colombe
une histoire : J’étais sur la branche d’un sapin quand il se mit à neiger, doucement sans violence.
Comme je n’avais rien de mieux à faire, je commençais à compter les flocons qui tombaient sur
la branche où je me tenais. Il en tomba 3, 751, 952 lorsque le 3, 751, 953ème tomba sur
la branche, celle-ci cassa, sur ce la mésange s’envola. La colombe réfléchit un moment et se dit
finalement : " Même un flocon cent fois plus gros n’aurait pu avoir l’effet déterminant qu’à
eu cette accumulation, de tous petits éléments ne pesant presque rien. Peut-être que pour
renverser une situation devons nous poser de façon répété de tous petits gestes? "
L’AMELIORATION CONTINUE, LA PREUVE

Vous connaissez les cinq absolus du processus d’amélioration continue en entreprise ?

1. La conformité ou respecter les spécifications du client.
2. La prévention ou détecter tôt un défaut.
3. La mesure ou traquer les erreurs.
4. La responsabilité ou mobiliser l’intelligence de son personnel.
5. L’excellence ou bien faire du premier coup à chaque coup.
Oui bien sûr vous le saviez, mais savez-vous que les exigences spécifiées dans ISO 9001
fournissent la preuve; documentée, écrite, contrôlée et connue de tous de l’existence des cinq
absolus de l’amélioration continue dans votre entreprise?
Eh oui ! Les exigences dÌSO 9000 qu’un organisme reconnu à échelle
nationale (un registraire) doit juger avant dàttribuer un enregistrement à une entreprise,
ont pour but de sàssurer que la conformité, la prévention, la mesure, la responsabilité et
l’excellence sont sous maîtrise dans votre entreprise.
Pour ce faire l’entreprise doit démontrer :
 Quìl existe des preuves écrites sur la façon dont chacune des exigences sont couvertes
et contrôlées dans ses activités.
 Que la façon de travailler en usine à chacun des postes suit bien la documentation qui existe.
Pour enregistrer l’entreprise à I’ SO 9000, le registraire doit être assuré que la qualité n’est
pas le fruit du hasard et que tout le personnel de l’entreprise en est conscient et convaincu.
De plus, une accréditation à ces normes (ISO 9000) internationalement reconnues par plus
de 129 pays, fournit aussi une preuve non négligeable, du calibre international de l’entreprise.
Sans être un remède à tous nos maux, ces normes restent un excellent outil qui aident
à l’amélioration continue.
L’EXCELLENCE

Un programme de management de la qualité comme ISO 9000 fait plus que d’assurer
la qualité des produits et services. Il doit motiver làmélioration constante de la qualité assurant
ainsi un dynamisme accru dans votre entreprise. En effet la satisfaction ressentie par
la réalisation dùn niveau de qualité élevé donnera à chacun des employés une vision nouvelle
de leur travail.
Ceci s’appelle tirer le meilleur de toutes situations ou viser l’excellence. Le management

de la qualité est une activité complète en soi qui atteindra son rendement optimum grâce
à la pleine utilisation des capacités de tous les employés.
L’excellence en management de la qualité c’est :
 La conformité aux exigences.

 La prévention.
 L’amélioration continue.
 L’objectif zéro défaut.
 L’effort d’équipe.
Il vaut mieux viser la perfection et ne pas l’atteindre que de viser la médiocrité et réussir.
Le premier geste à poser est d’identifier clairement pour votre entreprise un responsable
assurance de la qualité qui devra essayer de gagner chaque employé à viser l’excellence dans son
travail. L’excellence doit être à la fois une source d’inspiration et de motivation pour tous.
RETENEZ CECI : Il y a deux raisons qui font qu’on se rappelle d’une entreprise
 PARCE QUE LE PRODUIT ET LE SERVICE ETAIENT POURRIS.
 PARCE QU’ILS ETAIENT EXCELLENTS.
S’ILS ETAIENT SEULEMENT CORRECTS, ON NE S’EN SOUVIENT PAS.
A NOUS DE CHOISIR.

KAIZEN
PPRATIQUE
DU PROJET KAIZEN
LE KAIZEN, LE TABLEAU D’AFFICHAGE

Nous regarderons un outil très apprécié des coordonnateurs (facilitateurs)
de projet Kaizen. LE TABLEAU D'AFFICHAGE qui :
 Identifie une situation à améliorer et reflète le changement souhaité.

Le tableau est affiché bien en vue dans un endroit accessible au travail. Le tableau
a recours aux cartes pour faire circuler l'information basée sur des faits.
 Facilite la communication entre l'ensemble du personnel et les membres

de l'équipe d'amélioration (implique tous les employés). Le tableau fait passer
le processus d'amélioration de l'abstrait des salles de réunion au concret
du plancher de travail (Micro améliorations précises).
LE TABLEAU D'AFFICHAGE des opportunités d'amélioration

est constitué de :
- CARTES DE FAITS, jaunes décrivant ainsi les PROBLÈMES :
Brièvement expliquer le problème, donner les causes puis de dater et signer.

Exemple : Il y a toujours 4 à 5 boîtes de carton mouillées par paquet qui
bloquent la machine. Le 5/12/02 par M.L.
- CARTES DE SOLUTIONS, grises décrivant ainsi les AMÉLIORATIONS :
Ce que vous proposez pour améliorer la situation (recommandations, idées

d'amélioration, suggestions, mesures correctives), puis dater et signer.
Exemple : Demander au personnel attitré au nettoyage du plancher
de soulever les boîtes. Le 5/12/02 par M.L.
Ces cartes ("Post-it" de couleur) sont collées par n'importe qui sur un tableau
de grandeur adéquate (3` X 6`) sur un mur localisé dans un endroit stratégique
(corridor, cafétéria, salle de conférence, ...) identifiant comme entête les grandes
étapes du processus étudié.
A partir du TABLEAU D'AFFICHAGE, le suivi des opportunités

d'amélioration se fera ainsi :

A. Regrouper les cartes de fait (jaunes) décrivant de diverses façons un même

problème et reformuler clairement une carte (synthèse) de fait (jaune).
B. Regrouper les cartes de solutions (grises) décrivant de diverses façons

une même idée et reformuler clairement une carte (synthèse) de solution (grise).
A partir de ces données, nous pouvons établir un tableau de suivi des idées
d'améliorations :
1. Réunir les cartes de faits et de solutions qui s'attaquent à un même problème.
2. Déterminer à partir des cartes de faits et solutions d'un problème des idées
d'améliorations (Brainstorming).
3. Définir les idées "Mise à l'essai" (immédiatement) et déterminer le "Qui?",

le "Quoi?" et le "Quand?"
4. Faire le suivi des actions réalisées, c'est-à-dire pour chacun des idées mises
à l'essai, indiquer : résultats concluants (C), résultats peu concluants (PC) et idées
non-viables (N).
5. Porter au tableau les idées à évaluer plus tard (moyen et long terme) que l'on
traitera au besoin après avoir pris action sur les idées "Mises à l'essai".
CONCLUSION
En plus des avantages déjà énumérés on découvre, aussi étrange que cela
puisse paraître, que LE TABLEAU D'AFFICHAGE permet à tous de se
débarrasser des problèmes et des solutions déjà emmagasinées (souvent depuis très
longtemps) dans notre cerveau. Ceci nous libère de ces éléments omniprésents tout
en sachant qu'ils sont notés et que nous y reviendrons plus tard. Ceci libère donc
le personnel pour qu'il puisse entamer le processus kaizen étapes par étapes sans
idées préconçues.
LE KAIZEN, LA PLANIFICATION
Comment réaliser dans un laps de temps très court avec une équipe réduite
des améliorations concrètes qui permettront de toucher votre PASSÉ (en éliminant
le gaspillage), votre PRÉSENT (en optimisant vos activités), et votre FUTUR
(en intégrant cet outil dans vos opérations).
Comme dans tout bon projet d'abord la PLANIFICATION :
 Obtenir un mandat de la haute direction.
 Définir les buts visés (des changements significatifs) par exemple :
Avoir 30% de plus de productivité sur une ligne de production.
Eliminer tout le temps supplémentaire s'il est significatif.
Récupérer au moins 30% d'espace.
 Déterminer le site et les opérations à améliorer, préférer un site :
Qui fourmille d'activités.
Présentant beaucoup de déplacement.
Où l'espace est manquante.
Qui a peu de productivité.
Qui a beaucoup de temps supplémentaire.
 Déterminer les membres de support, des consultants externes pour

les premiers kaizen puis garder à l'esprit de former des employés à l'interne pour
rapidement prendre charge des kaizen
 Déterminer les membres de l'équipe kaizen, libérés totalement de leur

fonction pour deux semaines. L'équipe kaizen aura besoin de salles de réunions
près des opérations, les repas seront pris sur place, des plans à l'échelle du secteur
étudié seront nécessaires.
 Déterminer vos propres règles du jeu à partir de ces quelques suggestions:

On laisse faire la perfection, c'est à dire que l'on agit immédiatement
et on essaie de corriger les erreurs dès que possible.
On recherche des solutions demandant de très faibles investissements.
On suit toutes les étapes du kaizen et on cherche à les compléter

sans jamais concentrer sur une seule idée.
On cherche le consensus de plusieurs personnes plutôt que

la connaissance d'une seule pour avoir des idées d'améliorations illimitées.
On discute tout au long du kaizen des solutions apportées avec

les employés directement concernés.
On cherche comment faire quelque chose plutôt que pourquoi c'est

impossible.
On reconnaît que toutes les observations fournissent l'énergie

indispensable pour atteindre des résultats impressionnants donc chaque
question mérite une réponse.
On met tous la main à la pâte et on accepte le rythme accéléré

de l'exercice pour en compléter toutes les étapes dans les délais prescrits.
Tous les jours brièvement nos résultats sont présentés aux membres
de l'équipe et aux invités.
Voilà pour la première étape, simple non? Ne cherchez pas de midi à quatorze
heures des explications détaillées à ce qui est écrit faites le simplement faites
le maintenant. Vous verrez pourquoi les explications détaillées ne servent à rien
dans ce genre d'activités où les résultats doivent être atteints rapidement.
LE KAIZEN, LE PRE-KAIZEN
Le kaizen est un processus d'amélioration différent des processus

traditionnels qui spécialisent chacune des phases d'amélioration. Une équipe non
spécialisée s'occupera de réaliser toutes les étapes du kaizen.
La deuxième étape d'un kaizen, le pré-kaizen est l'étape d'analyse

de la situation actuelle. En kaizen l'analyse de la situation actuelle se fait
en creusant, creusant et creusant de façon à transformer les opinions et les données
cueillies en faits.
Dans un kaizen d'une durée de dix jours, deux journées doivent être
consacrées à la sensibilisation des membres de l'équipe soit à :
 L'explication aux membres des principes kaizen :

La théorie (classe mondiale, valeur ajoutée, gaspillage).
La revue des cas vécus.
Les principaux outils utilisables.
 La revue sommaire du processus à étudier, il s'agit de faire le schéma

des principales étapes du processus à étudier.
 La visite des lieux, schéma en main avec des «Post-it» deux couleurs pour
la collecte des problèmes et des solutions.
Le reste du pré-kaïzen (3 jours)doit être consacré à l'étude de la situation

actuelle, c-à-d :
A détailler les étapes du processus.
A définir les catégories, il s'agit de regrouper les produits ou les processus

en famille.

A déterminer pour chaque étape son contenu en valeur ajouté (VA)

ou non-valeur ajoutée (NVA). Il faut déterminer en fait si l'étape contient
des déplacements (NVA), des attentes (NVA), de l'entreposage (NVA),
de l'inspection (NVA), des opérations (VA)…
A dessiner le flux des produits pour chacune des catégories sur le schéma.
Pour ce faire, il faut avoir un plan à l'échelle (du local et de l'équipement ) et tracer
le flux sur ce plan en indiquant l'entrée et la sortie des produits fabriqués.
A calculer pour chacune des étapes :
Les distances parcourues.
Les temps requis.
Les capacités de production, le nombre de pièces pouvant être

produites dans un quart de travail.
A calculer pour chacune des catégories :
Le temps de cycle.
Le ratio VA / NVA.
Les premiers cinq jours sont consacrés à bien connaître la situation dans son
ensemble sans penser à des solutions immédiates. Il est primordial à cette étape
d'amasser des données écrites vérifiables. Il est normal au départ d'obtenir
des opinions mais rapidement il faut commencer la cueillette de données pour
en arriver à établir des faits à partir desquels il sera possible de se donner des cibles
d'amélioration.
En conclusion le pré-kaïzen exige à CREUSER, CREUSER,

CREUSER et CREUSER pour bien connaître la situation
avant de penser à l'améliorer.

LE KAIZEN, L’AMELIORATION
Les chroniques précédentes traitaient des étapes préparatoires du kaizen

(la planification et le pré-kaizen) qui bien complétées garantiront la réussite
de l'étape suivante l'amélioration. Les cibles d'amélioration en kaizen doivent être
d'une totale évidence c'est à dire précises et agressives (des améliorations
de l'ordre de 50%).
Commencer cette étape par la recherche et l'implantation d'améliorations
à partir de la situation actuelle que vous avez documentée dans les étapes
précédentes. Ne soyez pas timide viser fort et haut pour que la réussite en vaille
la peine.
 VISER la réduction de 50% des surfaces.
 VISER la réduction de 50% des distances parcourues (en déplacement

et en transport).
Rapprocher les outils, créer des cellules.
Rapprocher les étapes entre elles.
 VISER un flux continu et le plus unitaire possible entre les étapes.

Eliminer les accumulations de produits en cours de fabrication.
Réduire les inventaires de tout genre sur le plancher.
 CRÉER des petites cellules de travail ayant un «début de ligne» et une

«fin de ligne» les plus rapprochés possible.
 DISCUTER des solutions choisies avec les employés concernés.

Valider les bonnes idées avec quelques employés.
Ecrire sur un tableau d'affichage les problèmes et les solutions avec
les employés.
 FAIRE des simulations des meilleures idées d'améliorations. C’est faire

de petits essais en production avec des cartons de dimensions réelles, avec des
équipements inutilisés, des contenants vides …

Par la suite garder vous au moins une journée pour faire l'étude de la situation
nouvelle.
Pour cela vous devrez revoir tout ce que vous aviez mesuré lors du pré-kaizen:
 Revoir les étapes.
 Revoir les catégories.
Revoir le contenue des étapes.
Revoir les plans (à l'échelle) et le flux.
 Revoir les distances et temps des étapes.
 Revoir la capacité de production des étapes principales.
 Revoir le temps de cycle des étapes.
Revoir le ratio VA/NVA.
Faire l'étude des suggestions du tableau d'affichage (au moins celles à être
traitées immédiatement).
Finalement faire la présentation des résultats à toute la haute direction (avec

l'équipe complète).
Remplir le tableau d'objectifs avec les % d'amélioration.

Préparer une estimation des investissements nécessaires.
Avoir un tableau des micro améliorations et autres observations qui
méritent d'être soulignées.

Vous serez vous-même surpris par les résultats. Vous devez retenir que les
équipes viseront votre cible et quand ils l'auront atteint ils s'arrêteront. A vous
de fixer les objectifs pour ne pas qu'ils s'arrêtent trop vite.
LE KAIZEN, LE POST-KAIZEN
Le post-kaizen est la poursuite immédiate des activités kaizen par une petite
équipe réduite et interne au site étudié. Des gens directement concernés tel que,
le directeur de production, un coordonnateur ou un employé de la ligne, une
personne de la maintenance sans oublier le responsable du suivi de chantier.
Vous devez nommer un responsable « suivi de chantier » ayant participé
au kaizen qui sera libéré à plein temps durant environ trois mois. Ce volontaire,
intéressé aura une bonne connaissance du processus étudié. Il héritera dès le départ
de tous les projets d’amélioration identifiés lors du kaizen. Sa première tâche
sera de faire la revue de chacun des projets pour s’assurer que tous les éléments
suivants ont été clairement définis :
Le sujet du projet.
Le problème identifié.
L’amélioration proposée.
Le résultat visé.
La ressource principale.
Le délai de réalisation (qui doit être de moins de trois mois).
L’équipe post-kaizen doit par la suite faire la présentation des résultats
du kaizen et des projets d’amélioration choisis à tous les employés de l'usine.
L’équipe prend l’engagement de tenir régulièrement le personnel informé
de l’avancement des travaux. Pour ce faire une affiche genre thermomètre, dont
l’échelle indique le nombre de projet à réaliser avec une ligne rouge démontrant
la progression au fur et à mesure qu’un projet est complété. Le but du post-kaizen
est d’optimiser vos activités actuelles en implantant rapidement les améliorations
identifiées durant le chantier. Vous ne pourrez résister à éliminer davantage
le gaspillage et le superflu accumulé grâce à cette nouvelle façon de penser

qu’apporte le kaizen. Vous trouverez des solutions meilleures que celles proposées
et alors vous aurez compris la force de cet extraordinaire outil qu’est le kaizen.
Si vous vous demandez comment faire mieux voici une piste que les
champions ont découverte. En maintenant une petite équipe permanente sur
le site vous pourrez comme eux, à la manière kaizen, aller plus loin, continuer
d'optimiser vos opérations, parfaire vos activités et surtout inventer de nouvelles
façons de faire, grâce à la matière grise des utilisateurs.
Devenir ainsi un vrai leader dans votre secteur.

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L’amélioration systémique par la méthode Kaizen

KAIZEN LE PRINCIPE DE L’AMELIORATION CONSTANTE

AMELIORATION CONTINUE DE LA QUALITE

Lotfi SOUISSI Page 1

L’amélioration continue, le but

KAIZEN, PRATIQUE DU PROJET KAIZEN

Le Kaizen, Le Tableau d’Affichage

Lotfi SOUISSI Page 2

Lotfi SOUISSI Page 3

Kaizen est assurément un mot à la mode.

Le plus souvent, le Kaizen est piloté par de groupes d'améliorations et s'accompagne

Une idée d'amélioration peut émerger "spontanément" ou être la réponse à un problème

Lotfi SOUISSI Page 4

2.2 ELIMINEZ "MUDA"

 Surproduction et stocks, accumulations de choses non nécessaires immédiatement.

Lotfi SOUISSI Page 5

Le Kaizen s'explique en général au travers d'exemples de réalisations :

 La réimplantation en U des machines d'un atelier permet de passer d'un système

Cette amélioration a été faite dans le cadre d'un projet SMED.

Lotfi SOUISSI Page 6

5. COMPARATIF KAIZEN – REFORMES (Innovation)

Lotfi SOUISSI Page 7

Kaizen Améliorations Innovations

Matériel Ancien amélioré Changé pour le dernier cri

Lotfi SOUISSI Page 8

Second écueil classique est le manque de structures, de systèmes et procédures qui

6.2 En faire trop…

7. UN MOT SUR LES POKA-YOKE

Lotfi SOUISSI Page 9

 Tout ou rien, qui autorise uniquement la position admise pour sa fabrication.

Prix d'achat matières + Valeur Ajoutée + Marge = Prix de vente

Aujourd'hui, la concurrence est un facteur déterminant dans le prix de vente, et apparaît

Lotfi SOUISSI Page 10

Prix de Vente - Prix d'achat matières = Valeur Ajoutée + Marge

 Une seule donnée est commune à tous les concurrents : le temps !

1. Seul le temps est une donnée commune à tous !

Il peut y avoir autant de manières de produire qu'il y a de constructeurs, mais chacun

2. Qu'est-ce que la Valeur Ajoutée ?

Or la V.A n'est pas présente pendant tout le temps d'élaboration :

Indispensables peut-être, ces opérations supplémentaires ne sont en aucun cas générateurs

Lotfi SOUISSI Page 11

Ce sont des « maux nécessaires »...

LES PERTES SONT DES BENEFICES POTENTIELS !

9. ANALOGIE DES ALPINISTES

 Développement des petits pas sur un terrain solide.

Cette image est particulièrement adaptée me semble-t-il, car le but à atteindre,

Le chemin est semé d'embûches; concurrents, réglementations, mondialisation…

La météo "le marché" est incertain ; visibilité réduite, changements inattendus,

Partagez vos expériences, postez vos questions,

Lotfi SOUISSI Page 12

Rapidement le kaizen nous permettra de réaliser que beaucoup de possibilités existent

 De revoir nos façons d'opérer.

 De travailler ensemble, en équipe.

C'EST QUOI ? De l'amélioration.

Lotfi SOUISSI Page 13

LE KAIZEN, LES PARTICIPANTS EXECUTANTS

Dévoile le plan de travail (ouvre la boîte à outil).

S'assure que toutes les étapes seront franchies.

Sont écoutés et traités à égalité avec les autres membres.