Kaizen

Méthode Kaizen
Présenté par :
Aouam EL Mehdi & Moktassid Aboubakr
Année universitaire 2020 / 2021

Plan du présentation
Introduction
1 5 La pratique du kaizen
La mise en place du
systèmes kaizen 2 6 Les outils du kaizen
Principes du kaizen 3 7 Les bénéfices-avantages

du kaizen
L'objectif du kaizen
(mudas)
4 8 Conclusion
Introduction
Origine et definition
KAIZEN : résulte de l’association de deux mots : KAI signifiant « changement » et ZEN si-
gnifiant « bon ». Il se concrétise plus précisément par « L’amélioration continue »
Introduction
introduit dans les années 90 par Masaaki IMAI.

Introduction
« Fais-le mieux, rends le meilleur, améliore-le même s’il n’est pas cassé, parce
que si nous ne le faisons pas, nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le
font. »
Citation de Masaaki IMAI
La mise en place du systèmes kaizen
Intégrer le système Kaizen au sein d'une entreprise passe par :
La création d'un groupe de travail

Une analyse et la révision des objectifs d'une entreprise

Une implication des employés de chaque service et de tous niveaux

Une information et un encadrement des changements liés au système Kaizen

La mise en place de récompenses pour motiver les travailleurs.

Principes du Kaizen
Se remettre en question en permanence
Le premier principe de la méthode Kaizen est de considérer que notre travail n’est
jamais fini et qu’on peut toujours faire mieux notamment en optimisant nos mé-
thodes et nos process.
Principes du Kaizen
Prioriser les changements
Quand on réalise des changements, on doit faire passer en priorité ceux qui sont rapides et
qui demandent peu de ressources et d’investissements. Autrement dit on doit se concentrer
sur les changements qui ont un maximum d’impact pour un effort minimum.
Principes du Kaizen
Corriger les erreurs immédiatement
On ne doit pas attendre que les erreurs s’accumulent pour les traiter. Il faut les identifier rapi-
dement et les traiter immédiatement. Ce principe nous fait gagner un temps considérable sur
le long terme mais surtout, cela nous évite d’aggraver certaines erreurs.
Principes du Kaizen
Prévenir les problèmes en amont
Au delà d’être réactif face aux erreurs, on doit aussi être proactif. C’est-à-dire que l’on doit
chercher en permanence de nouveaux moyens de mieux travailler, de mieux planifier, de
mieux s’organiser.
Principes du Kaizen
Chercher la durabilité
La durabilité est un principe fondamental du Kaizen. C’est ce qui rend l’amélioration continue
possible, c’est la capacité d’une personne ou d’une équipe à maintenir ses améliorations dans
la durée. C’est ce qui permet de construire des systèmes performants.
Principes du Kaizen
Chercher la durabilité
Principes du Kaizen
Identifier les causes racines du problème
Ce principe rappelle la nécessité de ne pas s'arrêter à la première cause visible du problème

constaté, Cela implique aussi de vérifier que la résolution d'un problème ne cause pas l'appari-
tion de nouveaux problèmes.
Principes du Kaizen
Consulter les autres
Quand les décisions sont importantes ou quand on est à la recherche d’idées, Kaizen nous rap-
pelle qu’il est toujours bon de consulter d’autres personnes ou de demander l’avis d’experts.
L'objectif principal du Kaizen est d'éliminer les gaspillages appelés MUDAS.
Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production Toyota, a défini 3 familles de gaspillages
« 3M » :
Le Kaizen a également le double objectif d'améliorer la performance des activités des organisa-
tions et dans le même temps d'améliorer les conditions de travail du personnel.
MUDA :
Muda fait référence aux activités qui n’ont pas de valeur ajoutée.
MUDA :
Muda fait référence aux activités qui n’ont pas de valeur ajoutée.
1-La surproduction 5-Traitements inutiles
2-Surstockage 6-Les mouvements inutiles
3-Temps d'attente inutiles 7-Les défauts (non qualité)
4-Le transport inutile 8-Talent non-exploité

MURA :
Les Mura sont les irrégularités ou les incohérences dans les processus.
MURI :
Un terme japonais signifie « surcharge » et implique que les machines ou les employés sont
surexploités, risquant ainsi d’entrainer des dysfonctionnements, des accidents de travail, des
ralentissements au niveau du flux de production
La pratique du kaizen
La Méthode KAIZEN peut s'appliquer de trois façons différentes suivant la complexité et le ni-
veau des interventions:
KAIZEN
KAIZEN "tourné vers l'individu". KAIZEN "tourné vers le groupe". KAIZEN "tourné vers le management"
(les cadres, Direction comprise).
1-KAIZEN "TOURNE VERS L'INDIVIDU"
C'est la voie pour introduire KAIZEN dans une entreprise.

Elle consiste à ce que le travailleur modifie la façon dont il exécute sa tâche afin de la rendre plus
productive, plus efficace, moins pénible ou plus sûre.
 Elle se manifeste sous la forme de suggestions.
Les entreprises japonaises font un effort important de formation et de communication afin

d'amener leur personnel à s'engager dans KAIZEN en passant par le système de suggestions.
1-KAIZEN "TOURNE VERS L'INDIVIDU"
Une suggestion est une proposition souvent faite par écrit visant à :
 éliminer les tâches inutiles

 rendre plus fiables les tâches exécutées par l'opérateur
 améliorer la sécurité dans le travail
 améliorer le confort du poste de travail
 réduire les coûts
 améliorer la qualité
 éliminer tous les gaspillages
 réduire les délais
 améliorer le respect des standards
 etc...
2-KAIZEN TOURNE VERS LE GROUPE
Aborde des problèmes plus complexes dépassant les tâches d'un seul poste de travail.
Les activités des petits groupes, dont les Cercles de Qualité, ont joué un rôle vital dans la
stratégie des entreprises Japonaises.
Ces groupes sont souvent des petits groupes informels, constitués de volontaires. L'activité
des petits groupes représente un moyen non conflictuel pour résoudre les problèmes et in-
troduire des améliorations.
2-KAIZEN TOURNE VERS LE GROUPE
Ces groupes doivent:
- Identifier les secteurs à problèmes,

- Rechercher les causes des problèmes et les analyser,
- Appliquer et tester les nouvelles mesures,

- Etablir, enfin, de nouvelles normes et/ou de nouvelles procédures
3-KAIZEN TOURNE VERS LE MANAGEMENT
 Il se concentre sur les questions stratégiques et logistiques les plus importantes
KAIZEN tourné vers le Management conduit souvent des responsables de départements dif -
férents à travailler ensemble sur des problèmes transfonctionnels (qualité, coûts, délais)
dans des équipes de projets.
 La Méthode KAIZEN, c'est d'abord observer la façon dont les gens effectuent leur tra-
vail parce que cela ne coûte rien".
L’amélioration continue donne un nouveau rôle à l’encadrement, susciter des idées et ai-
der à les mettre en œuvre, «Faire jaillir les idées »
L’encadrement devrait être jugé sur le nombre et la qualité des améliorations mises en
œuvre par le personnel dont il a la charge. Il doit apporter de l’aide à son personnel pour
que celui-ci améliore les processus. Il s’agit de communication et de travail en équipe.
 Améliorer les équipements
Lorsque nous considérons "KAIZEN tourné vers le management" sous l'angle des équi-
pements, nous découvrons qu'en la matière, il est aussi des possibilités sans fin d'amélio-
ration.
 Mettre en place le "juste à temps"
C'est une fois seulement que la direction de l'entreprise est parvenue à former le per-
sonnel à l'esprit KAIZEN, qu'elle peut affronter le défi que constituent le système de pro-
duction "juste à temps" et l'assemblage de différents modèles de produits sur une même
chaîne.
 Changer la disposition de l'usine en vue d'une meilleure efficacité
C'est une priorité

- Changement dans la disposition interne de l'usine,
- Changement dans la disposition des équipements

- Raccourcissement, voire élimination des convoyeurs à bande. C'est pour cette raison
que, lors d'un voyage en Europe, un groupe de chefs d'entreprise japonais fut déconte-
nancé de voir encore des convoyeurs à bande utilisés dans une usine.
- Maintenir les stocks à un niveau minimum

Les outils du kaizen
le Kaizen s’appuie sur un processus cyclique d’évènements sur la base du concept PDCA.
Le cycle d'une amélioration continue, se déroule selon l'approche KAI-

ZEN.
Etape 1 : « Sélection du thème KAIZEN »
Outil : Matrice de priorité

Permet de clarifier et de sélectionner le thème à traiter sur la base de critères définis. Facilite la
réflexion sur les priorités.
Etape 2 : «Analyser la situation »
Outil : Diagramme de Pareto

Met en évidence les causes les plus importantes sur le nombre total d'effets.
Etape 2 : «Analyser la situation »

la courbe de Pareto nous montre que la majorité des problèmes (80%) proviennent très rare-
ment des causes majeures (20%).
Etape 3 : «Analyser les causes»
Outil : Diagramme de causes et effets, ou diagramme d'Ishikawa

Permet de visualiser, lorsqu’on recherche les causes d’un problème, toutes celles qui contribuent
à produire le même effet identifié lors de la phase précédente.
Etape 4 : «Proposer des améliorations»
Outil : Arbre de décision & Diagramme matriciel

Pour l’Arbre de décision : Sert à identifier de façon systématique et logique les améliorations qui
peuvent être mises en œuvre pour résoudre les causes profondes des problèmes identifiés.
Outil : Arbre de décision & Diagramme matriciel

Pour le Diagramme matriciel: utile pour analyser la faisabilité des améliorations identifiées sur
la base d’un certain nombre de critères comme l’urgence, l’importance, etc.
Etape 5 : «Appliquer les améliorations»
Outil : Plan d’action & Liste de contrôle :

Permet en se posant les principales questions comme quand, où, quoi, qui, pourquoi, et com-
ment de planifier la normalisation Recherchée, la liste de contrôle est utile pour comme support
du processus de standardisation.
Etape 6 : «Vérifier les résultats»

Le Diagramme de Pareto peut être utilisé avec succès dans l'évaluation des résultats en matière
de réduction de la fréquence d’un problème.
Etape 7 : «Etablir les règles de travail»
Outil : Procédures/Instructions & Liste de contrôle :

Outil de formalisation de l’amélioration sous la formation d’une procédure, instruction, note de
service, etc.
Etape 7 : «Etablir les règles de travail»
Outil : Procédures/Instructions & Liste de contrôle :

Concevoir une procédure standardisée seulement, ne veut rien dire. Les agents de la section
doivent pratiquer régulièrement les mesures standardisées définies Ainsi, le contrôle régulier et le
pointage correct sont très importants
Les bénéfices-avantages du kaizen
Si le système Kaizen est performant, il conduira à :
Amélioration de la qualité des produits ou des services commercialisés
Amélioration De la productivité et des délais de production
Amélioration des conditions de travail et de l'implication des travailleurs
Réduction des coûts
Amélioration de la satisfaction client
Conclusion
Enfin, parce que le Kaizen n’est pas une unique méthode, mais un plan d’action faisant appel à
un ensemble de techniques et d’outils, il est applicable dans la plupart des secteurs d’activité.
Même s’il est né à l’origine dans l’industrie et la production, il est applicable dans la finance,
les services, les nouvelles technologies, l’informatique et même la santé !
Merci pour votre at-
tention

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Année universitaire 2020 / 2021

Principes du kaizen 3 7 Les bénéfices-avantages

introduit dans les années 90 par Masaaki IMAI.

La création d'un groupe de travail

Une analyse et la révision des objectifs d'une entreprise

Une implication des employés de chaque service et de tous niveaux

Une information et un encadrement des changements liés au système Kaizen

La mise en place de récompenses pour motiver les travailleurs.

Ce principe rappelle la nécessité de ne pas s'arrêter à la première cause visible du problème

1-La surproduction 5-Traitements inutiles

2-Surstockage 6-Les mouvements inutiles

3-Temps d'attente inutiles 7-Les défauts (non qualité)

4-Le transport inutile 8-Talent non-exploité

C'est la voie pour introduire KAIZEN dans une entreprise.

Les entreprises japonaises font un effort important de formation et de communication afin

 éliminer les tâches inutiles

Ces groupes doivent:

- Identifier les secteurs à problèmes,

- Appliquer et tester les nouvelles mesures,

 Il se concentre sur les questions stratégiques et logistiques les plus importantes

 Améliorer les équipements

 Mettre en place le "juste à temps"

 Changer la disposition de l'usine en vue d'une meilleure efficacité

C'est une priorité

- Changement dans la disposition des équipements

- Maintenir les stocks à un niveau minimum

Le cycle d'une amélioration continue, se déroule selon l'approche KAI-

Outil : Matrice de priorité

Outil : Diagramme de Pareto

Outil : Diagramme de Pareto

Outil : Diagramme de causes et effets, ou diagramme d'Ishikawa

Outil : Arbre de décision & Diagramme matriciel

Outil : Arbre de décision & Diagramme matriciel

Outil : Plan d’action & Liste de contrôle :

Outil : Diagramme de Pareto

Outil : Procédures/Instructions & Liste de contrôle :

Outil : Procédures/Instructions & Liste de contrôle :

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