La gestion prévisionnelle des emplois et compétences

I. Définition de la GPEC :
La gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) est un
outil important dans la gestion des Ressources humaines de toute entreprise.
Elle s’élabore en lien avec le projet stratégique global de l’entreprise.

La GPEC consiste à anticiper à moyen et long terme les mutations pour

en gérer les conséquences en matière des ressources humaines (volume,
compétences, coût) et à mettre en place des plans d’action (formation,
mobilité, recrutement, etc.) collectifs et individuels prenant en compte les
anticipations. La GPEC peut éventuellement faire l’objet d’accords
d’entreprise. Elle fait partie des nombreux défis technologiques auxquels une
entreprise doit faire face.
Elle peut se définir comme : <<la conception, la mise en œuvre et le suivi de
politiques et de plans d’action cohérents :

-visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les
ressources humaines de l’organisation (en terme d’effectifs et de
compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à
moyen terme bien identifiés),

-et en appliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution

professionnelle >>
Cette dimension organisationnelle est de plus en plus importante dans
les entreprises compte tenu :

-des mutations économiques et technologiques ;

-de l’obsolescence rapide des qualifications acquises ;
-des contraintes de productivité ;
-de l’accélération de départs à la retraite ;
-des évolutions organisationnelles induites par l’aménagement et la réduction
du temps de travail.

Toute démarche de gestion prévisionnelle est une réflexion sur les

moyens permettant de réduire l’écart entre les besoins de l’organisation (en
termes de compétences requises nécessaires pour pouvoir atteindre un certain
nombre de résultats fixés) et les ressources humaines disponibles (salariés).
Cette réflexion analyse de façon assez précise :

-les ressources humaines actuellement disponibles ;

 -les ressources humaines nécessaires à moyen terme (3 à 5 ans)
-les besoins actuels en emplois ;
-les besoins futurs en emplois.

Phase 1 Phase 2 Phase3 Phase4

Ressources Ressources Politique
actuelles futures Analyse des d’ajustement
Besoins Besoins futurs écarts (entrées,
actuels sorties
promotions,
formation)

Une gestion prévisionnelle efficace maîtrise les informations pertinentes sur

ces quatre pôles afin de pouvoir réguler les écarts et identifier le type d’effort
que cela nécessite. La réflexion prospective porte généralement sur :

•le plan des emplois :

-les emplois à renforcer (ceux qui ne sont pas pleinement exercés),
-les emplois en mutation (ceux qui évoluent fortement, soit techniquement,
soit en termes de positionnement),
-les emplois émergeants (ceux qui apparaissent ou vont apparaître
prochainement)
-les emplois en voie de disparition

•Le plan humain :

-professionnalisation des agents, restructuration, évolutions d’emploi
(régulation interne possible)
-recrutement externe (régulation interne impossible),… ;

II. La GPEC, analyse et concepts :

La notion de ‹‹gestion prévisionnelle des emplois et compétences›› renvoie à

quatre concepts : Gestion, prévision, emploi, et compétence.

1. Gestion :
C’est le processus de préparation des décisions, choix entre plusieurs
possibilités, leur mise en œuvre ainsi que leur évaluation. En général, c’est ‹‹
l’activité de planification d’organisation de direction et de contrôle d’une
organisation›› TABATONI et JARNIO.
 2. Prévision :
‹‹elle consiste à imaginer l’état futur d’une entité après l’analyse de sa
situation actuelle›› TABATONI et JARNIO. C’est l’appréciation assortie
d’un certain degré de probabilité et qui concerne l’évolution d’une grandeur
dans un laps de temps donné. Ainsi ‹‹la prévision›› est le fait de ‹‹
prévoir››, c'est-à-dire penser, après l’analyse d’une certaine donnée, qu’un
fait futur est probable.

La prévision permet d’éviter les risques qui peuvent surgir dans l’avenir
(proche ou lointain), comme par exemple le décalage dans la qualification
des salariés, et d’assurer ou mettre en œuvre des actions d’adaptation et
d’ajustement, par exemple l’adaptation des employés à la nouvelle situation
de travail.

3. emplois :
Un emploi n’est pas figé dans le temps, il a un cycle de vie : il naît, il
évolue, il disparaît. Il est donc important pour l’organisation de :
-le définir concrètement,
-le gérer,
-anticiper son évolution dans le temps,
-analyser l’impact de son évolution sur l’organisation du travail,
-faire évoluer en permanence la structure en fonction des évolutions des
méthodes de travail,
-mettre en place des dispositifs de régulation des écarts (professionnalisation,
évolution d’emploi,…)
C’est l’ensemble des activités faites par une personne dans le cadre des
responsabilités qui lui ont été affiliées dans un poste donné.

4. compétence :
En gestion des ressources humaines, la compétence est souvent
définie ainsi : ensemble des savoirs ; savoir-faire et comportements tirés de
l’expérience nécessaires à l’exercice d’un métier. La notion de savoir renvoie
évidemment aux connaissances initialement et ultérieurement acquises
indispensables à l’exercice d 'e la profession. La notion de savoir procédural
est liée à ce qui est commun au métier, à la profession.
L’expérience, le tour de main de l’ouvrier par exemple est liée à la singularité
de l’individu, à sa pratique dans l’exercice de l‘activité et en relation avec
des autres, au sein de l’équipe, face aux clients.

Pour de nombreux spécialistes du travail, la compétence est un

mélange des trois composants que sont les connaissances ou savoirs
théoriques et procéduraux, les savoir-faire ou habiletés et les savoirs
pratiques ou qualités personnelles

La compétence est un processus qui permet à un agent, en situation

professionnelle, de mobiliser dans l’action un certain nombre de ressources
(connaissances, savoir-faire technique, savoir-faire relationnels, aptitudes)
combinées de façon spécifique afin de produire une performance prédéfinie.
La compétence d’un individu, dans la plupart des cas, est indissociable de
celle des personnes qui l’entourent ; elle est le produit d’une synergie
collective. La compétence ne repose pas essentiellement sur un individu.

Elle ne prend sa véritable dimension que si l’environnement facilite la mise

en œuvre des potentialités de l’agent.il existe, dans ce domaine, une
coresponsabilité entre l’agent et la structure.
Dans le cadre d’une G.P.E.C, les compétences seront donc traitées à deux
niveaux :
•au plan collectif (référentiels de compétences ‹‹générique››, ‹‹règles du jeu››
en matière de déroulement de carrière, gestion des viviers,…) ;
•au plan individuel (gestion personnalisée des compétences, déroulement de
carrière,…).
la Compétence est un ensemble relativement stable et structurer de pratiques
maîtrisées, de conduites professionnelles et de connaissances, que des
personnes ont acquises par la formation et l’expérience et qu’elles peuvent
actualiser, sans apprentissages nouveaux, dans des conduites professionnelles
valorisées par leur entreprise. ‹‹ Article : Gestion de l’emploi et évaluation
des compétences. Gilbert et Thionville››

Dans un cadre général, la GPEC est considérée comme un outil qui permet à
l’entreprise d’adapter ses ressources actuelles à ses besoins futurs en termes
de ressources humaines. Et par conséquent, elle fait ressortir les écarts aussi
bien quantitatifs (surplus d’effectifs) que qualitatifs (manque de qualification
ou qualification élevée par rapport au poste) et permet par la suite de les
ajuster par des plans d’action (formation, mutation, promotion, recrutement,
mise à pieds...) et des actions ou des activités de suivi et de redressement.
D’après ce passage, on peut résumer la démarche de la GPEC dans le tableau
suivant :
 Tableau des besoins et des ressources
Les étapes de la Besoins Ressources
démarche
Etat des lieux ; Qui fait Les métiers actuels (les Les agents répartis par
Quoi et Ou ? activités qui sont métier effectifs, sexe,
exercées pour remplir les âge, lieu d’affectation,
missions) ancienneté etc.
Identification/ (toutes les données
description statistiques utiles par
rapport au problème à
traiter)
Prospective Les métiers selon les Les ressources de demain
« silhouettage » des évolutions : Projection à moyen
avenirs possibles  De l’environnement terme selon :
Diagnostic des écarts  Des besoins des  Les évolutions
quantitatifs et qualitatifs usagers démographiques
 Des missions de la  Les déroulements
collectivité de carrière
 Les flux
Métiers actuels prévisibles
→
↓ Ressources actuelles
Métiers futurs
→ Ressources futures
Plan d’action pour Définition des politiques de :
réduire les écarts Recrutement, formation, mobilité,
organisation
Définition des modalités
d’accompagnement :
Communication, management, dialogue
social.

Comme le montre le tableau, l’analyse se fait en termes de ressources et de

besoins, les principaux piliers de la démarche GPEC.
Ainsi on peut remarquer que dan les différentes phases de la démarche,
apparaît la notion de ressources et celle des besoins, même si elles sont moins
apparentes dans les deux dernières phases.
En fait de ces différentes phases on peut tirer trois principales étapes qui sont
les suivantes :

 La première est relative à « l’état des lieux »

  La deuxièmes est prospective, elle concerne la prévision des avenirs
possibles et le diagnostic des écarts qu’ils soient quantitatifs ou
qualitatifs
 La dernière est celle de l’ajustement des écarts et l’établissement des
plans d’actions.

a. l’état des lieux :

Dans cette étape, on fait ce qu’on appel un diagnostic de l’existant. En fait, cette
étape est très déterminante pour la suite de la démarche. En effet, en termes de
besoins, le responsable de la GPEC doit faire une description et une
identification des postes, ce sui lui permet de mieux se situer et d’avoir une idée
bien précise à propos des métiers et des postes qui existent actuellement au sein
de l’organisation. Cependant n terme de ressources, il peut utiliser pour la
réussite de cette première étape les différentes données statistiques relative au
personnel de l’entreprise (âge, sexe, lieu d’affectation, ancienneté…)

b. prévision et écart éventuels :

Au niveau de cette étape, le responsable cherche à maitriser l’évolution des
métiers en se référant à l’évolution de l’environnement, des objectifs
organisationnels…. Pour ces fins, et en guise d’exemple, il peut utiliser les
données qui existent et qui renseignent sur l’évolution démographique et sur
l’évolution des carrières.
Ainsi l’analyse de ces données comparées aux données de l’étape précédente fait
ressortir des écarts, des écarts qui doivent être ajustés par des plans d’actions
selon le type des écarts. En effet, il y a deux types d’écarts : quantitatifs et
qualitatifs. Le premier type concerne les résultats qui montrent soit un surplus
d’effectifs soit un manque d’effectifs, alors que le deuxième type concerne les
manques de qualification ou de compétence d’un part, ou des qualifications
élevées par rapport au poste d’une autre part.

c. plan d’action :
Il s’agit de définir des politiques de recrutement, de formation, de promotion, de
mobilité, d’organisation…qui correspondent à l’écart enregistré dans l’étape
précédente. En outre, en parallèle avec ces politiques, le responsable et en
coordination avec la direction générale qui doit être pleinement impliquée dans
ce type de projet, doit définir aussi des modalités d’accompagnement en se
basant sur bonne une communication, sur l’implication du personnel par un
dialogue social.

III. Les outils de le GPEC :

 La GPEC s’appuie dans sa mise en œuvre sur un ensemble d’outils très divers
destinés à collecter les informations quantitatives et qualitatives qui rendent
possible une réflexion prospective. Le croisement de ces informations permet de
formuler des hypothèses de travail et d’envisager des scénarios contrastés
d’évolution.

Emploi

Nomenclature Missions/ activité

Référentiel Référentiel Conditions d’accès

Compétences emploi
Passerelles inter
emplois
Compétences

Toutefois, la démarche de la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences doit être accompagnée par des outils tels que la cartographie des
postes et des documents statistiques internes de l’organisation.

1. La cartographie des postes :

a. Définition :
La cartographie des postes peut être définie comme étant la structure et
l’agencement des différents postes qui se trouvent au sein de l’organisation selon
plusieurs critères. En effet, La cartographie consiste à classer les postes dans des
familles professionnelles, des sous familles et dans des emplois types et selon les
intitulés des poste et la nature des taches qui correspondent à chacun de ces
derniers.

Familles professionnelles des postes :

Une famille professionnelle est le cadre général de l’activité de d’un
service ou d’une direction auquel appartient un poste donné.
Les familles professionnelles peuvent être reconnues juste après la
consultation de l’organigramme de l’organisation.
Exemple : Direction générale, ressources humaines, organisation, achat,
marketing (commercial), production, finance …etc.

les sous familles :

 Les sous familles professionnelles sont des catégories de postes qui
appartiennent à une famille professionnelles donnée. Si on donne l’exemple
de la famille professionnelle « Ressources Humaines », on peut trouver
comme sous familles : Recrutement, paie, Formation …

Emploi type :
Les «emplois type» peuvent être assimilés aux différents profils de poste qui
peuvent exister dans une organisation donnée. De sont les principales
caractéristiques relatives à un ensemble de postes bien déterminé. Un emploi
type peut concerner plusieurs sous familles ou même plusieurs familles
professionnelles. Il est désigné par la nature des activités communes
effectuées pour un ensemble de postes.
Les exemples d’emploi type qu’on peut trouver sont : secrétaire, assistant,
technicien, responsable…etc. ( voir fiche d’emploi type)

Intitulé du poste :
L’intitulé du poste est le nom par lequel il est désigné. L’intitulé du poste est
utilisé entre autres dans les fiches de description de poste, dans les fiches de
profil de poste…
Par exemple : dans la sous famille paie on a «technicien de paie».

Les taches :
C’est l’ensemble des procédés (manuel ou technique) utilisés pour effectuer
l’activité générale du poste. En général c’est la réponse à la question suivante :
«comment il fait cela ?».
Par exemple : pour le poste technicien de paie on peut avoir comme tache «le
calcul de solde de tous comptes».

En fait, la cartographie des postes ne peut être établi sans l’utilisation d’outils
adéquats ; entre autres il y a les fiches de description des postes et de profil de
poste, la nomenclature des emplois, le référentiel emploi, le référentiel
compétence, soit des outils à connaître, à anticiper ou des outils à suivre

2. C’est quoi un référentiel métier ?

C’est la description d’un métier avec ses spécificités.
« Un référentiel est le résultat d’une démarche d’analyse du travail qui
permet de dresser, à un certain moment, un inventaire de l’emploi, un
inventaire des activités et de leurs évolutions, et un inventaire des
compétences liées à ces activités. Le référentiel constitue un outil qui
permet non seulement de piloter la gestion des emplois, mais aussi
d’évaluer et de valider des compétences, ou encore d’élaborer et de
prescrire des produits et des prestations de formation ».Un métier est un
 « Ensemble de postes ou de situations de travail pour lesquels il existe une
proximité forte d'activités et de compétences, ce qui en permet l'étude et le
traitement de façon globale et unique. Les salariés qui pratiquent un même
métier peuvent occuper les différents postes rattachés à un métier dans un
délai court, à niveau égal de compétences. Le métier n'est pas directement
lié à la structure d'un service, à l'inverse du poste. Exemple :
orthophoniste, ergothérapeute, infirmier en soins généraux. Plusieurs
métiers peuvent faire partie de la même profession

3. -Référentiel compétence:
C’est la liste des compétences requises pour un emploi. Le référentiel est la
seconde partie de la fiche emploi compétences.
C'est sur la base de ce référentiel que les écarts entre les compétences requises et
les compétences acquises par un salarié donné sont évaluées, et que des
décisions de perfectionnement sont prises.
Le référentiel de compétences résulte de l’analyse des activités, il décrit et
situe les compétences requises pour réaliser ces activités.
Les compétences sont regroupées par domaine (technique, organisationnel,
relationnel, stratégique) et hiérarchisées.
Le référentiel constitue un outil de pilotage de la gestion des compétences

4. -Fiche emploi compétences:

C’est un document de 2 ou 3 pages décrivant de manière Synthétique les
missions et les caractéristiques d'un emploi, et les compétences requises dans cet
emploi (référentiel de compétences).
Il est l'outil de base de la gestion des compétences.

5. L’entretien annuel d’évaluation :

C’est un système d’appréciation, avec comme base l’entretien annuel
Permettant d’évaluer :
- la performance
- le potentiel qui permet une gestion anticipatrice des emplois et des
compétences.
 L’appréciation doit permettre en outre :
- de sensibiliser l’encadrement au management de ses équipes
- d’optimiser la gestion des hommes (détection des potentiels d’évolution ou
des difficultés d’adaptation par rapport aux emplois) .
 d’agir sur :
- les promotions, les mutations, les changements d’affectation
- les actions visant à améliorer l’efficacité de l’organisation (formation…)
- la définition des emplois-types afin de les mettre à jour et de les gérer par
Rapport aux situations réelles de travail
 La mise en place d’un système d’appréciation peut permettre :
- d’améliorer la communication entre l’encadrement et le personnel
- d’être plus à l’écoute et réceptif face aux attentes des salariés
 Ainsi, on pourra dégager :
- les points sur lesquels une amélioration paraît souhaitable dans le poste
actuel ;
- le progrès à réaliser par l’intéressé,
- les changements à effectuer dans le cadre de l’accession à de fonctions
nouvelle formance
- les changements à effectuer dans le cadre de l’accession à de fonctions
nouvelle

6. L’analyse de l’évolution des facteurs :

Les facteurs que l’organisation doit prendre en considération sont de trois

types : technologiques, organisationnels et sociaux.

a. Les facteurs technologiques :

Face au développement technologique qui caractérise le monde actuel,
l’organisation se trouve dans une sphère qui nécessite une veille de plus en
plus attentive. Le facteur technologique est désormais le facteur qui prime
dans le succès des organisations et un facteur de compétitivité très
déterminant dans un marché où la concurrence est très rude. Cependant, en
terme de GRH ce facteur n’est pas aussi important qu’en terme des services
ou des directions industrialisés (direction de production, service
informatique,…etc.). Toutefois il doit être pris en considération.
A ce niveau, le responsable de la GPEC doit avoir des informations précises
sur l’avenir technologique de l’organisation, c'est-à-dire les investissements
qu’elle compte faire, en ce qui concerne le matériel utilisé dans
l’organisation. Il doit aussi avoir des informations sur le développement
technologique à l’extérieur de l’entreprise.
Ainsi il pourra mesurer les répercussions de ce facteur sur les mouvements
des effectifs de l’organisation (diminution/augmentation)

b. les facteurs organisationnels :

L’entreprise se trouve dans des circonstances ou l’organisation interne est en
changement continu et durable. Les changements organisationnels peuvent
affecter la structure interne, la hiérarchie des postes, les méthodes t les modes de
gestion, le styles de prise de décision….
Entrant dans ces préoccupations, le responsable de la GPEC se trouve dans
l’obligation de prendre en compte les éléments qui peuvent influencer ce type de
facteurs. En effet, le responsable doit se disposer d’un certain nombre
d’informations concernant l’évolution organisationnelle des l’entreprise. En fait,
il doit coopérer avec la direction des ressources humaines et la direction
générale pour s’informer des intentions et des objectifs en terme du
développement organisationnel.

c. les facteurs sociaux :

Ce type de facteurs concerne plutôt tout ce qui touche les Hommes qui opèrent
au sein de l’organisation. Ces facteurs peuvent se manifester au niveau de
l’évolution des mentalités des Hommes par rapport au travail ou des
changements d’implantation des salariés.
Vu le caractère stratégique du facteur humain, il prend de plus en plus
d’importance, en matière de prise de décision au niveau de la hiérarchie
supérieur.

Le responsable de la GPEC doit être en parfaite connaissance de toutes.

Ces informations, qu’elles soient internes ou externe à l’entreprise, c'est-à-dire
les facteurs qui touchent de près ou de loin le coté social d l’organisation.
Enfin, on aura des informations pertinentes qui peuvent nous aider comme base
d’analyse dans l’étape de l’établissement des plans d’actions.

Tableau synthétique démarche et outils de la GPEC :

Informations Outils
1- connaissances des effectifs Nomenclature des emplois
Tableau de bord de suivie des emplois
et des effectifs
2- identification des postes à pourvoir Indicateurs de productivités
ou à supprimer Etudes de charge de travail
Etudes d’organisation
3- étape GPEC : détermination des Référentiel des emplois
mouvements d’effectifs et de Outil d’identification des besoins
compétences à organiser Outil de projection de la ressource
Référentiel compétences
Indicateurs de veille
4- élaboration du plan d’actions GRH Diapositifs de gestion de carrière, de
formation, d’évaluation…