Etude Chips PDF

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
******************
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION
ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE
Mémoire de fin d’étude pour l’obtention du Diplôme de Maîtrise en Gestion
PROJET DE CREATION D’UNE UNITE DE

FABRICATION DE SNACKS ALIMENTAIRES A BASE
DE POMME DE TERRE, DE BANANE, DE MAIS ET DE
FARINE DANS LA REGION D’ANALAMANGA
Présenté par
++++
RASOLOMANANA VONIMBOAHANGY Tatamo Ny Aina
Sous l’encadrement de : Et de :
Mr RALISON Roger Mr CHAN HSUEI YEN

Henri Victor
Maître de conférences, Gérant Express Colors
Date de soutenance : 13 Décembre 2007

REMERCIEMENTS
Comme le proverbe Malagasy dit « Ny taotrano tsy efan’irery », de ce fait

l’élaboration de cette étude n’aurait pas vu le jour sans les aides plusieurs personnes.
Nos vifs remerciements vont à l’endroit de toute personnalité de la faculté de Droit,

d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’université d’Antananarivo. Tout particulier à :
• Monsieur Wilson RAJERISON, professeur titulaire et Président de l’Université

d’Antananarivo
• Monsieur Ranovona ANDRIAMARO, maître de conférences, Doyen de la Faculté
de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’université d’Antananarivo
• Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène, maître des conférences, Chef de
Département de la Gestion
• Madame RAVALITERA Farasoa, Directeur du centre d’Etude et de Recherche en
Gestion
• Monsieur RALISON Roger, Maître de conférences, Responsable de l’option
Finance et Comptabilité, l’encadreur pédagogique
Veuillez trouver dans ce présent mémoire le témoignage de notre haute gratitude

pour ces quatre années d’études à la faculté.
• À tous les enseignants permanents et vacataires du département Gestion ;
• À tous les personnels administratifs du département Gestion.
Nous vous remercions de vos participations considérables à notre réussite.
Nous tenons également à exprimer nos vifs et sincères remerciements à Monsieur

CHAN HSUEI YEN Henri Victor qui malgré ses occupations, n’a ménagé ni ses précieux
conseils, ni son temps pour l’encadrement professionnel de ce travail. Profondément touché
par votre gentillesse, nous vous prions de trouver ici l’expression de notre gratitude.
Nous adressons nos immenses affections et remerciements à nos parents qui nous
ont toujours fait preuves de sacrifices durant nos études.
Et enfin, nous remercions nos familles et nos amis pour leur soutien moral et financier
ainsi que tous ceux qui de près ou de loin, ont contribué à l’élaboration de ce mémoire
A Dieu seul la gloire

SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET
CHAPITRE I- PRESENTATION DU PROJET

Section 1 : Description du projet
Section 2 : Caractéristiques du projet
CHAPITRE II- ETUDE DE MARCHE

Section 1 : Description du marché visé
Section 2 : Analyse de la demande
Section 3 : Analyse de l’offre
Section 4 : Analyse de la Concurrence
Section 5 : La stratégie et la politique marketing à adopter
DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE DU

PROJET
CHAPITRE I - TECHNIQUE DE PRODUCTION

Section 1 : La fabrication
Section 2 : Les facteurs de production
CHAPITRE II - CAPACITE DE PRODUCTION

Section 1 : Capacité de la production
Section 2 : Planning de vente
Section 3 : Consommation des matières premières
CHAPITRE III - ETUDE ORGANISATIONNELLE

Section 1 : Structure organisationnelle
Section 2 : Organisation administrative
TROISIÈME PARTIE : ETUDES FINANCIERES ET EVALUATION DU

PROJET
CHAPITRE I - MONTANT DES INVESTISSEMENTS ET LES COMPTES DE GESTION

Section 1 : Investissement nécessaire
Section 2 : Plan de financement
Section 3 : Tableau des amortissements
Section 4 : Tableau de remboursement des dettes
Section 5 : Comptes de gestion
CHAPITRE II - ANALYSE DE LA RENTABILITE
Section 1 : Compte de résultat
Section 2 : Tableau des flux de trésorerie
Section 3 : Bilan prévisionnel
CHAPITRE III - EVALUATION DU PROJET

Section 1 : Évaluation économiques
Section 2 : Evaluation financière
Section 3 : Evaluation sociale
Section 4 : Cadre logique du projet
CONCLUSION
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
TABLE DES MATIERES
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Ciblage et produits proposés 15

Tableau 2 : Estimation de la demande 16
Tableau 3 : Les concurrents directs avec leurs prix 18
Tableau 4 : Les prix des produits 24
Tableau 5 : Les matériels et mobiliers de bureau 33
Tableau 6 : Les matériels de fabrication 33
Tableau 7 : Effectif du personnel 34
Tableau 8 : la production de la première année 35
Tableau 9 : planning de production sur cinq ans (en kg) 36
Tableau 10 : planning des ventes en volume et en valeur 37
Tableau 11 : planning de vente (en quantité) pour les quatre années suivantes 38
Tableau 12 : planning de vente (en valeur) pour les quatre années suivantes 38
Tableau 13 : Calendrier des réalisations 39
Tableau 14 : les matières premières 40
Tableau 15 : Consommation mensuelle de matières premières 41
Tableau 16 : Planning des achats sur cinq ans (en valeur) 42
Tableau 17 : Achats de Matière première consommée durant l'année N 42
Tableau 18 : Les attributions du personnel 45
Tableau 19 : Récapitulatif des profils requis pour le personnel 47
Tableau 20 : Salaire mensuel du personnel 52
Tableau 21 : Evolution d’effectif sur cinq ans 53
Tableau 22 : Répartition des heures supplémentaires 54
Tableau 23 : charges de personnel sur 5 ans 55
Tableau 24 : Coûts des matériels et outillages industriels 57
Tableau 25 : Coûts des matériels et outillages industriels sur cinq ans 58
Tableau 26 : Coûts des matériels et mobiliers de bureau 59
Tableau 27 : Coût d’investissement en immobilisation 60
Tableau 28 : Fonds de roulement initial 61
Tableau 29 : Le montant des investissements 61
Tableau 30 : Structure du financement en Ariary 61
Tableau 31 : le plan de financement de la première année 62
Tableau 32 : Dotation annuelle des amortissements 63
Tableau 33 : dotation des amortissements sur cinq ans 63

Tableau 34 : Tableau de remboursement des emprunts 63
Tableau 35 : Achats de Matière première consommée durant l'année N 64
Tableau 36 : Consommation des matières première en valeur pendant 5 ans 64
Tableau 37 : Les Services extérieurs des cinq années 65
Tableau 38: Récapitulatif de frais d’établissement 67
Tableau 39 : Dépenses de pré- exploitation 67
Tableau 40 : Les charges du personnel pendant cinq ans 68
Tableau 41 : Tableau des charges financières (en ariary) 68
Tableau 42 : Comptes de résultat prévisionnel par nature 70
Tableau 43 : Les flux de trésorerie (méthode directe) 71
Tableau 44 : Bilan d’ouverture 01 janvier N 72
Tableau 45 : Bilan prévisionnel au 31 décembre N 73
Tableau 46 : Bilan prévisionnel au 31 décembre N+1 74
Tableau 50 : Evolution de la production au cours des 5 années d’exercice 78
Tableau 51 : La valeur ajoutée 79
Tableau 52 : Ratios de performance économique 79
Tableau 53 : la Capacité d’Autofinancement 81
Tableau 54 : Actualisation du cash flow 83
Tableau 55 : Calcul du TRI 85
Tableau 56 : Cadre logique 88
LISTE DES FIGURES

Figure n°1 : part de marché locale 19
Figure n°2 : part de marché régionale 20
Figure n°3 : les circuits de distribution 24
Figure n°4 : processus de fabrication des pommes chips 29
Figure n°5 : processus de fabrication des chips bananes 30
Figure n°6 : processus de fabrication des chipettes 31
Figure n°7 : processus de fabrication des croquettes 31
Figure n°8 : organigramme de l’entreprise 44
Projet de création d’unité fabriquant des snacks alimentaires à base de pomme de terre, de banane, de farine et de
maïs dans la région d’Analamanga
INTRODUCTION
Madagascar est encore un pays en voie de développement mais cela ne
l’empêche pas de faire face à la mondialisation et c’est ce qui a amené les dirigeants
à nous adhérer dans les divers marchés régionaux. D’un côté, la participation de
notre pays dans ces marchés devrait relancer nos exportations vers d’autres pays vu
que c’est l’un de leurs objectifs principaux. D’un autre côté, cette adhésion implique
également la libre circulation des produits étrangers sur le territoire national et
souvent à bas prix. De plus, la qualité de nos produits doit s’aligner à celles des
concurrents étrangers, mais qui malheureusement coûte cher à réaliser. Tout ceci
nous amène à dire qu’il s’avère nécessaire de favoriser les activités industrielles
locales pour que Madagascar puisse être compétitif sur ces marchés régionaux voire
même internationaux.
Ainsi, l’Etat Malgache doit actuellement accorder une grande place au secteur
industriel et inciter les gens à investir pour éviter l’envahissement des produits
importés et déséquilibrer la balance de paiement. D’ailleurs, la redynamisation du
secteur industriel contribue au développement du pays en créant des emplois
permettant ainsi de rehausser le niveau de vie des Malagasy.
La politique économique de notre pays consiste à la stimulation du
développement de secteur privé et de mettre en œuvre des stratégies permettant de
réduire la pauvreté.
Le présent mémoire a donc été élaboré en tenant compte de ces aspects.
C’est la raison pour laquelle, nous avons choisi ce projet qui s’intitule :
« Projet de création d’une unité fabriquant des snacks alimentaires à base de
pommes de terre, de bananes, de farine et de maïs, dans la région d’Analamanga »
Ce projet présente plusieurs intérêts à savoir : l’offre d’un produit de qualité,
l’incitation de la population locale à pratiquer la culture de pommes de terre et de
bananes et enfin la contribution à la création d’emplois.
Concernant l’approche méthodologique et les étapes de notre démarche, nous
avons effectué des recherches intensives au niveau de diverses sources
d’informations, de documentations, et par Internet.
-7-
Pour conclure cette partie introductive, il est nécessaire de présenter le plan

de ce projet comportant trois parties :
La première partie concerne l’identification du projet qui comporte deux

chapitres : présentation du projet et étude de marché.
La deuxième partie nous renseigne sur la faisabilité technique du projet. Elle
contient également trois chapitres qui sont la technique de fabrication, la capacité de
production envisagée et l’étude organisationnelle de projet.
La troisième partie met en exergue les études financières et l’évaluation du
projet dans laquelle on va voir successivement, le montant de l’investissement
nécessaire, l’analyse de la rentabilité ainsi que l’évaluation du projet.
Un aperçu général du projet et ses perspectives d’avenir seront donnés en
guise de conclusion.
-8-
PREMIERE PARTIE :
IDENTIFICATION DU PROJET
Cette première partie, intitulée « identification du projet » donnera des

clarifications sur le projet. Elle contient deux chapitres à savoir :
• La présentation du projet qui décrit son histoire, son implantation
géographique ainsi que les caractéristiques.
• L’étude de marché qui traite les caractéristiques du produit offert, l’analyse de
l’offre et de la demande ainsi que la stratégie marketing à adopter.
CHAPITRE I- PRESENTATION DU PROJET
Un projet consiste à vouloir réaliser une idée ayant un caractère nouveau. Cette
réalisation est unique, éphémère et nécessite un certain temps.
Pour traduire une idée en projet, il faut :
• transformer l’idée en objectifs :
- techniques : ce qu’on veut faire
- de délai : en combien de temps
- de coûts : avec quel budget
• définir les moyens nécessaires
• Prévoir l’organisation et la gestion du projet
Section 1 : Description du projet
Notre projet consiste à fabriquer des snacks alimentaires tels que les chips bananes
et pommes chips, les chipettes et les croquettes pour ensuite les commercialiser sur
le marché local, en Angola et au Botswana, qui sont deux pays membres du marché
régional du SADC.
Avant de passer à l’historique du projet, nous tenons à définir ce qu’est un
snack alimentaire. Ce sont donc tous les en-cas, nourriture déjà prête à grignoter à
l’exception des biscuits, viennoiserie, pâtisserie, confiserie.
1.1. Historique
L’idée de fabriquer des snacks alimentaires vient d’abord d’une simple
constatation que les Malagasy, petits ou grands, sont de très grands consommateurs
de ces produits surtout de chips et de « caca pigeon ». Pourtant, il a été remarqué
que ces produits ne sont pas toujours très sains, ceci est dû à une mauvaise qualité
- 10 -
de l’huile utilisé et de mauvais conditionnement. Les consommateurs ne sont pas en

sécurité puisqu’ils ne savent même pas à qui s’adresser, si les produits ne leur
satisfont pas et que les épiciers du coin ne sont que des distributeurs et pas toujours
fabricant. Ainsi, pour remédier à tout cela, on a décidé de monter un projet de
fabrication de snacks alimentaires. D’autre part, on a vu sur internet que le marché
du snack alimentaire est très porteur dans le Sud de l’Afrique, et comme Madagascar
est membre du SADC, exporter dans cette région présente une opportunité
considérable pour l’entreprise surtout en termes de coût.
1.2. Présentation de la région et de lieu d’implantation du

projet
La zone d’implantation se trouve dans la région d’Analamanga, commune
d’Antananarivo Avaradrano, Firaisana Alasora qui est accessible aux voitures et pas
très loin du centre ville.
La commune d’Alasora (source INSTAT) avec une population totale : 233 649
habitants
La raison du choix est surtout liée à la disponibilité d’un local idéal pour
l’exploitation et qui ne soit pas très loin de la ville.
Section 2 : Caractéristiques du projet
Après une brève description du projet, entrons en profondeur dans la

présentation de ce projet en soulignant ses caractéristiques. On parlera donc des
quatre points suivants: en premier lieu, la forme juridique de la société, puis les
objectifs ainsi que les intérêts du projet, et nous allons terminer cette section par la
présentation du fiche signalétique du projet.
2.1. Forme juridique de la société
La procédure de création de société dépend de son statut juridique. Dans

notre cas, nous avons choisi la Société à Responsabilité Limitée (SARL) regroupant
au minimum deux associés qui ne sont pas personnellement commerçants et dont la
responsabilité est limitée à leur apport.
- 11 -
Pour cette forme de société, les apports en numéraire ou en nature doivent

être intégralement libérés dès la constitution.
Notre capital social est de 99 000 000 Ariary composé de 49 500 parts.
2.2. Buts et objectifs

Notre entreprise existe afin de fabriquer des snacks alimentaires de bonne qualité,
respectant les normes sanitaires universelles en matière d’alimentation. L’objectif
primaire de notre entreprise est de générer de profit, comme toute entreprise à but
lucratif. Ainsi, nous espérons faire 7% de bénéfice pendant les deux premières
années. Nous souhaitons également augmenter notre capacité de production à
partir de la cinquième année et ainsi acquérir une part de marché de 19% sur le
marché local et 25% sur le marché régional.
Notre objectif à long terme est de pouvoir couvrir les marchés régionaux dans le
secteur de l’agro-alimentaire.
2.3. Intérêts du projet

Il a été constaté que les gens ne peuvent se passer de grignoter, et que les enfants,
qu’ils soient à la maison ou à l’école, ont besoin de manger entre les repas. Notre
projet permet alors à ces enfants et mêmes aux jeunes de consommer plus
sainement. D’ailleurs, vu notre consommation annuelle en matières de pommes de
terre et de bananes plantains, on va également participer au développement du
secteur agricole de notre pays. Et enfin, exporter au sein du marché du SADC
contribue à la dynamisation du commerce régional.
2.4. Fiche signalétique du projet

• Nom de l’unité : Snacky Food Sarl
• Coût du projet : 166 527 511 Ariary
• Part des promoteurs : 49 500 parts de 20 000 Ariary
• Chiffre d’affaires : 618 450 000 Ariary
• Effectif du personnel : 20
• VAN : Ariary
• IP : 1,38
• TRI: 31%
- 12 -
• DRCI : 3 ans 6mois 25 jours
Dans ce premier chapitre, nous avons pu parler de l’origine du projet, de ses

buts et objectifs et enfin les intérêts de sa mise en place.
Après cette brève description du projet, nous allons procéder à l’analyse du marché de
l’entreprise.
CHAPITRE II- ETUDE DE MARCHE

L’étude de marché est un préalable indispensable à la matérialisation du
projet. La construction de la future entreprise s’appuie sur les conclusions de cette
étape. En effet, elle est nécessaire pour pouvoir connaître s’il est intéressant ou non
de faire des investissements dans la filière.
Section 1 : Description du marché
Le marché est l’ensemble des personnes susceptibles d’acquérir un produit.

Une telle définition implique que la taille réelle d’un marché ne dépend pas
uniquement de l’effectif démographique, mais également de l’existence d’un pouvoir
d’achat et d’un vouloir d’achat.
1.1. Localisation du marché visé
Les marchés visés sont :

• Le marché national, essentiellement la population d’Antananarivo et 4 autres
grandes villes de Madagascar, notamment, Antsirabe, Fianarantsoa, Toliara,
Toamasina.
Au début de notre activité, nous allons nous concentrer sur les marchés
d’Antananarivo, et d’Antsirabe.
• Le marché régional du SADC dont Angola et Botswana.
1.2. Capacité du marché visé
Le marché des snacks alimentaires en Afrique est loin d’être saturé ; au

contraire, elle est en évolution constante. La tendance actuelle montre que la
- 13 -
croissance de ce marché est de 12% par an. L’offre sur le marché régional, a un type
de clientèle bien à elle, mais il existe un segment de clientèle non encore exploité,
qui sont les enfants et les jeunes dont la taille est considérable car leur effectif en
milieu urbain est de 3 121 526 en 2006 et ceci uniquement au Botswana et Angola.
Section 2 : Analyse de la demande
La demande du marché relative à un produit est le volume total qui serait acheté par
une catégorie de clientèle donnée, dans un secteur géographique donné, dans des
conditions d’environnement données.1
2.1. Identification de la demande

2.1.1. Segmentation et ciblage
Tout d’abord, nous allons procéder à la segmentation du marché.
2.1.1.1. La segmentation
Il est évident que l’entreprise ne peut pas satisfaire l’ensemble du marché

puisque les gens n’aiment pas forcément les mêmes produits. Il faut donc procéder à
la segmentation du marché.
D’ailleurs, Philip Kotler (2000) renforce que : « Segmenter consiste à
identifier des groupes distincts de client qui réagiront de la même façon à l’offre de
l’entreprise. Ici, on doit choisir les segments qui représentent le meilleur potentiel. »
Ainsi, nos critères de segmentation sont :
L’âge
Le revenu
La situation géographique
2.1.1.2. Le ciblage
La clientèle cible, c’est-à-dire les segments sur lesquels l’entreprise choisit de

concentrer ses efforts, est constituée :
des enfants de 5 à 15 ans
de jeunes de 16 à 29 ans
1
Marketing et Management, Kotler et Dubois – 10è édition, p. 157
- 14 -
ayant un revenu moyen

situés dans le centre ville
Deux produits sont proposés pour chaque segment :

Tableau n°1 : ciblage et produits proposés
LOCALE BOTSWANA, ANGOLA
6 -15 ans 15 - 30 ans 6 -15 ans 15 - 30 ans
Produits proposés - -Pommes - Croquettes -Pommes
Croquettes chips - Chipettes chips
- Chipettes -Chips -Chips
bananes bananes
2.1.2. Profil et comportement du consommateur
Pour mieux répondre aux besoins du consommateur, il faut répondre aux

questions :
Qui achète? Qui consomme ?
Quand ?
Comment?
A quel prix ?
Les acheteurs sont également les distributeurs qui sont principalement les
grossistes et les magasins spécialisés.
D’après notre enquête personnelle (voir annexe), les consommateurs de snacks sont
essentiellement :
• Les enfants de 5 à 15 ans filles et garçons confondus.
• Les jeunes de 15 à 29 ans
Il est à remarquer qu’on peut être acheteur sans être consommateur. En

général, l’achat de ces produits se font fréquemment surtout, lorsqu’ils servent de
collation et occasionnellement lorsqu’ils en achètent pour les invités. Les
consommateurs achètent des snacks chez l’épicier de proximité ou dans des
grandes surfaces pour avoir un meilleur prix dans le cas où ils achètent en grande
quantité. Les produits à base de pommes de terre ne sont en général disponibles
- 15 -
que dans les grandes surfaces, superettes ou station d’essence vu que ces derniers
coûtent un peu chers par rapport aux autres produits. Ce sont essentiellement les
adultes qui en consomment vu leur prix.
Les marques les plus prisées sont cracky et tsiky nacks de JB mais il y a aussi les
« caca pigeon », chips, chipettes dont la majeure partie est des produits artisanaux
sans marque spécifique. Le goût est la principale raison du choix d’une marque,
viennent ensuite le prix, leur disponibilité dans le point de vente et la notoriété de la
marque.
Les gens sont prêts à acheter les snacks apéritifs à partir de 200 Ariary et pas au-
delà de 2000 Ariary ; le poids importe peu
2.1.3. Besoins et motivations
Le besoin est une tension de manque ressentie par l’individu, le poussant à agir à un
instant donné dans une situation donnée. L’achat de nos produits se fait pour
répondre à un besoin physiologique qui est de se nourrir. Les gens achètent des
snacks, en guise de collation, ou juste pour le plaisir de grignoter.
Les clients achètent telle ou telle marque de snacks plutôt qu’une autre à cause du
goût et de la qualité et enfin de la disponibilité de la marque dans un point de vente,
c’est la motivation qui est une force reposant sur un stimulus interne et caractérisée
par une tension interne poussant l’individu à agir dans une certaine direction.
Le frein est ce qui crée un obstacle psychologique à la réalisation d’actes permettant
de diminuer la tension.
Dans notre cas, le prix est l’une des principales raisons qui repousse les gens à
acheter.
2.2. Estimation de la demande
D’après les études effectuées et les résultats obtenus, ci-dessous l’estimation
globale de la demande sur le marché :
Tableau n°2 : la demande

LOCALE BOTSWANA, ANGOLA
6 -15 ans 15 - 30 ans 6 -15 ans 15 - 30 ans
Demande globale 1 953 000 1 197 000 3 450 000 1 450 000
- 16 -
D’après ce tableau la demande locale se chiffre à 3150 000 unités tandis que
4 900 000 unités pour celle régionale.
Section 3 : Analyse de l’offre

L’offre est constituée par tous les produits de snacks alimentaires disponibles sur le
marché local et régional.
3.1. Les produits sur le marché
Sur le marché local
Tous les produits proposés par l’entreprise existent déjà sur le marché à quelques
différences près. Les chips bananes et pommes chips fabriquées artisanalement
dominent le marché du snack à Madagascar.
Ces produits existent en différents formats allant de 10g à 500g et leur prix varie de
100 Ariary à 4000 Ariary. Ils sont emballés dans des sachets transparents et ne sont
pas étiquetés, donc, ne procure aucune information aux consommateurs.
Les produits industriels fabriqués localement sont tous de petits formats de 20g,
essentiellement à base de mais et suivant les normes universelles en agro-
alimentaire. Les arômes proposés sont souvent les goûts fromage, piment,
barbecue, tomates, légumes.
Les produits fabriqués localement sont disponibles dans tous les points de vente que
ce soient dans les épiceries, supérettes, grandes et moyennes surfaces.
Les produits importés existent également en différentes tailles et ont des goûts plus
relevés et souvent à partir de 600 Ariary. Ces produits viennent essentiellement de
Malaisie, d’Afrique du Sud et d’Europe. Ces produits sont en vente uniquement dans
les grandes surfaces et stations services.
Sur le marché régional, les produits importés d’Afrique du Sud dominent le marché.
Ce sont surtout de grand modèle dont les prix sont souvent à plus de 1USD. Les
produits sont distribués dans des supérettes et supermarchés.
3.2. Qualité et quantité de l’offre

Nous allons analyser en premier lieu la qualité des produits existants sur le marché.
- 17 -
3.2.1. Qualité de l’offre
Les snacks alimentaires artisanaux ne sont pas, en grande partie, de très bonne
qualité et comme il a été dit précédemment, ne suivent aucun norme agro-
alimentaire. Ces produits ne sont pas très sains.
Les produits industriels par contre, sont de bonne qualité ; cependant, certains
produits sont trop gras et d’autres manquent de saveur.
Les produits importés sont de bonne qualité et de saveur relevée, mais sont réputés
trop chimiques donc pas naturels.
3.2.2. Quantité de l’offre
Les produits offerts sur le marché sont en général en quantité suffisante. Néanmoins,
certaines marques, qui sont très demandées par les consommateurs sont souvent
indisponibles sur le marché. Certaines saveurs également très appréciées sont dès
fois absents des rayons faute d’approvisionnement.
Sur le marché régional, l’offre est en quantité réduite par rapport à la demande. En
effet, environ 70% de la demande locale est satisfaite, pourtant le besoin est bien
présent.
Section 4 : Part de marché visée
La part de marché globale est le rapport des ventes de l’entreprise sur les
ventes totales du secteur.
Pour l’année N, nous allons offrir 360 000 paquets d’apéritifs sur le marché
local et 906000 paquets sur le marché d’Angola et Botswana.
La vente du secteur local est estimée à 2 560 000 paquets par an et celle du
marché régional est de 3 961 904 paquets.
Notre part de marché globale pour la première année est de
360 000/ 2 560 000 = 14.06% pour le marché local et de
906 000/ 3 961904 = 22.8% pour le marché régional.
Part de marché local : 14.06%

Part de marché régional : 22.8%
- 18 -
Section 5 : Analyse de la concurrence
Une étude complète du marché nécessite l’analyse des concurrents directs ou

indirects ainsi que leurs forces et faiblesses.
4.1. Les catégories de concurrents
Les catégories de concurrence2 sont analysées au niveau du degré de

substituabilité, ainsi on distingue :
4.1.1. La concurrence de marque :
Ici, l’entreprise considère tous ceux qui offrent un produit semblable, dans la même
zone de prix.
Tableau n°3 : les concurrents directs avec leurs prix
Produits Concurrents prix
Pommes chips Pommes chips artisanales 600 Ar - 1 000 Ar
Chips bananes Chips bananes artisanales 600 Ar – 1000 Ar
Chipettes Cracky, 199 Ar
Tsiky nacks, 160 Ar
Yoopi, 180 Ar – 500 Ar
Cheese Balls 300 Ar
Croquettes « caca pigeon », croquettes 100 Ar – 300 Ar
artisanaux
D’après ce tableau, nos concurrents directs sont : JB avec Cracky et Tsiky nacks,
TAF avec la marque yoopi, ORIENTAL avec les marques cheese balls et rota, les
chips et caca pigeons artisanaux, pour le marché local tandis qu’il n’y a pas de
concurrents directs sur le marché régional.
La figure ci-dessous nous montre la part de marché de l’entreprise ainsi que celles
de ses concurrents directs
2
Marketing et Management, Kotler et Dubois – 10è édition, p. 48
- 19 -
Figure n°1 : part de marché locale
Comme on peut le constater sur cette graphique, les chips et snacks

artisanaux occupent la plus grande part sur le marché, viennent ensuite, les marques
de JB.
4.1.2. La concurrence de produit
L’entreprise élargit sa concurrence à toutes les sociétés fabriquant le même

produit, quelques soient les prix proposés. Dans ce cas, on peut citer toutes les
autres marques importées : Pringles, Lays, Kokoriko pour le marché local, Simba
avec la marque Frito lays, Willmard et Pepsico pour le marché régional.
La figure suivante indique la part de marché de l’entreprise ainsi que celles des
concurrents sur le marché régional
Figure n°2 : part de marché locale
- 20 -
Cette graphique nous montre que l’entreprise américaine qui est implantée en
Botswana est le leader sur le marché régional, suivi de près par les deux entreprises
sud africaines.
4.1.3. La concurrence de besoin
L’entreprise peut également étendre la concurrence à toutes les firmes

satisfaisant le même besoin. Ainsi, les fabricants de biscuits, de pâtisserie,
viennoiserie, mais aussi de confiserie font partie des concurrents de besoin de
l’entreprise.
4.2. Forces et faiblesses des concurrents
Pour étudier les forces et faiblesses des concurrents, nous allons considérer les
concurrents de marque de notre entreprise.
Nos plus grands concurrents qui sont les marques tsiky nacks et Cracky
fabriqués par JB ont une part de notoriété très élevée étant donné que
l’entreprise mise considérablement sur leur communication. Le prix et la
qualité constituent également leurs points forts. Pourtant, leur goût n’est pas
assez relevé ni très varié.
Les produits yoopi de TAF se différencient par leur saveur mais
manquent de communication et leur prix est un peu plus élevé que ceux
proposés par JB.
Le produit importé, Cheese balls est également très connu sur le
territoire national mais son prix est plus élevé que ceux des grands
concurrents.
Pour les produits artisanaux, la qualité est souvent l’une de leurs
principales faiblesses, par contre ils sont disponibles en n’importe quel format.
Tous les produits des concurrents ont une couverture maximale.
Comme il a été dit auparavant, les produits importés que ce soit sur le
marché local ou régional, sont de bonne qualité, de saveurs relevées et
variées mais souvent en grand modèle. Leur prix est nettement supérieur à
ceux pratiqués par les produits locaux. De ce fait, ces produits ne sont
disponibles que dans les grandes et moyennes surfaces ainsi que les stations
- 21 -
services. Ces produits visent essentiellement les moins jeunes de plus de 20

ans.
Section 5 : La stratégie et le politique marketing à adopter
Pour faire face à la concurrence, l’entreprise décide d’adopter deux stratégies

bien distinctes qui sont la stratégie push et la stratégie push.
5.1. Les stratégies à adopter
En définitive, déterminer le mix promotionnel (que nous allons voir un peu plus bas)
revient, souvent, pour une entreprise, à choisir entre deux stratégies qui sont la
stratégie push et stratégie pull.
Stratégie pull
C’est le fait d’inciter les consommateurs à développer une préférence pour la

marque et ainsi l’exiger auprès des détaillants et grossistes. Cette stratégie sera
adoptée dès le lancement des produits. Pour ce faire, des affichages à travers les
panneaux publicitaires et des spots publicitaires seront utilisées pour faire connaître
nos produits ainsi que ses spécificités auprès des consommateurs pendant la
période de lancement des produits.
Stratégie push
Elle consiste à utiliser la force de vente et le réseau de distribution pour

promouvoir activement le produit jusqu’au consommateur final. Ainsi, pour le
lancement de nos produits, des animations et des dégustations seront organisées
dans les grandes surfaces par nos forces de vente. De plus, l’application d’un prix
nettement inférieur à ceux des concurrents fait partie de la promotion réseau c’est-
à-dire incitation du distributeur à référencer et à promouvoir la marque, notre objectif
primaire étant de couvrir le maximum de points de vente. Cette stratégie sera surtout
utilisée lorsque nos produits seront en phase de déclin.
Ainsi donc l’entreprise optera à la fois la stratégie pull au tout début de son
activité et au fur et à mesure que nos produits gagneront en notoriété, on utilisera
- 22 -
essentiellement la stratégie push pour promouvoir nos produits auprès des

consommateurs.
5.2. Le marketing mix
Le mix marketing se définit comme l’ensemble des outils dont l’entreprise

dispose pour atteindre ses objectifs auprès du marché-cible3.
McCarty a proposé de regrouper ces variables en 4 catégories, qu’il a appelé les
« 4P », qui sont :
5.2.1. Politique de produit
Nous allons proposer des produits alimentaires sains, de qualité, de goûts et

de formats variés selon le besoin de la clientèle
Les produits offerts sont :
Des pommes chips formats 60g
Des chips bananes formats 60g
Des chipettes à base de mais format 16g et de saveurs variés qui sont :
- Aux crevettes
- Aux poulets
- Aux poissons
- Aux oignons
- Aux fromages
- Aux légumes
Les croquettes aux fromages à base de farine de blé, format 12g
Les produits sont tous emballés dans des emballages plastiques hermétiques et
attrayants, étant donné que l’emballage fait partie des facteurs clés de succès des
snacks alimentaires.
5.2.2. Politique de prix
Quand l’entreprise lance un nouveau produit, s’attaque à un nouveau marché,

elle est confrontée à un problème de fixation de prix.
Un des objectifs que nous nous sommes fixés étant de gagner en termes de
part de marché, nous appliquerons un prix de pénétration, c’est-à-dire un prix
3
Marketing et management, Kotler et Dubois, 10è édition p. 49
- 23 -
inférieur à celui des concurrents que ce soit sur le marché local ou international vu
que les consommateurs africains sont très sensibles en matière de prix. Ce serait
donc notre source de différenciation.
Les prix (en gros) pratiqués en ariary sont :

Tableau n° 4 : prix des produits
Local international
Pommes chips 650 800
Chips bananes 650 800
Chipettes 160 250
Croquettes 140 200
Les prix pratiqués varient donc de 140 Ariary à 800 Ariary pour commencer notre
activité, Ces prix peuvent être révisés en fonction de la situation économique du pays
et de divers changements que l’entreprise pourrait se confronter.
5.2.3. Politique de distribution
Les circuits de distribution :

C’est l’ensemble des intervenants qui prennent en charge les activités de distribution.
Nos circuits de distribution se présentent ainsi :
Figure n°3 : les circuits de distribution
Fabricant Grossistes Détaillants Consommateurs
Fabricant Détaillants Consommateurs
- 24 -
D’ailleurs, Philip Kotler (2000) affirme que : « le nombre d’intermédiaires qu’il

convient d’utiliser est fonction du degré de couverture du marché visé par
l’entreprise ».
Il existe trois types de couverture :
- La distribution intensive
- La distribution exclusive
- La distribution sélective
Pour notre cas, on va utiliser la distribution intensive, c’est-à-dire une
implantation dans un grand nombre de points de vente.
5.2.4. Politique de promotion ou mix-communication
Une entreprise doit concevoir et transmettre des informations à ces clients actuels et
potentiels, à ses fournisseurs, à ses détaillants ainsi qu’aux différentes parties
prenantes composant son environnement.
Il existe cinq grands modes de communication définissant le mix des
communications ou mix promotionnel :
- La publicité
- La promotion de vente
- Les relations publiques
- La vente
- Le marketing direct
Il a été constaté que les consommateurs de snacks alimentaires sont très
sensibles aux actions publicitaires.
Pour le lancement de la marque, l’affichage par le biais d’un panneau
publicitaire peut être utilisé pour asseoir la notoriété de la marque étant donné que
c’est un nouveau produit.
Des spots publicitaires seront diffusés sur rta qui est une chaîne à forte
audience pour la première année.
Les cibles de la publicité sont : les clients potentiels, distributeurs
L’objectif de communication sera surtout de faire connaître et de faire aimer
nos produits, le message véhiculé est la qualité, l’innovation en matière de snacks
alimentaires à petit prix. Pour les chipettes et les croquettes, un ton ainsi qu’une
ambiance ludique seront utilisés.
- 25 -
Comme il a été dit auparavant, les activités promotionnelles vont accompagner

la campagne publicitaire pour pousser la vente de nos produits.
Pour conclure, cette première partie nous a permis de faire une brève présentation
du projet en général, et surtout, d’analyser le marché, de par cette étude, on a pu
dégager, nos parts de marché locale et régional qui sont respectivement de 14.02 %
et 22.08%. Nous avons vu également qui sont nos principaux concurrents avec ses
points forts et points faibles qu’on pourrait exploiter pour améliorer notre offre.
A présent, nous allons entrer dans l’aspect technique du projet en détaillant les
modes ainsi que les moyens de fabrication des produits proposés.
- 26 -
DEUXIEME PARTIE :
ETUDE DE FAISABILITE
TECHNIQUE DU PROJET
Dans cette deuxième partie, nous allons, en premier lieu, voir les techniques
de fabrication, les moyens humains, matériels et financiers dont on aurait besoin
pour concrétiser notre projet. Ensuite, nous allons analyser en détail l’organisation
ainsi que la gestion des ressources humaines de notre entreprise.
CHAPITRE I - DESCRIPTION ET TECHNIQUE DE

FABRICATION
Dans ce chapitre, on va voir successivement comment gérer les coûts de

fabrication, le processus de fabrication de chaque produit et enfin les moyens
utilisés.
Section 1 : La fabrication
L’entreprise ne peut vendre sans ses activités de fabrication et c’est ce qui génère le
plus de coût. Donc, il est nécessaire d’analyser comment l’entreprise peut diminuer
ses coûts de fabrication.
1.1. Gestion des coûts
Etant donné qu’on va se différencier des concurrents par le prix de nos
produits, il est nécessaire de savoir gérer les coûts générer par la production.
Pour gagner en terme de part de marché, nous allons adopter une
stratégie de domination par les coûts, qui consiste à réduire au minimum les coûts de
production et de distribution afin d’offrir un prix inférieur à celui des concurrents et
obtenir ainsi une forte part de marché.
Pour ce faire, nous allons nous approvisionner directement en pommes
de terre et en bananes plantains auprès des agriculteurs. De plus, comme nous
sommes une petite entreprise, notre dépense en mains d’œuvre est largement
inférieure par rapport aux grandes entreprises qui offrent une très large gamme de
produits en termes de snacks alimentaires. De plus, nous n’avons pas besoin de
beaucoup de matériels pour la fabrication de tous nos produits étant donné que leur
processus de fabrication est à peu près identique.
- 28 -
1.2. Processus de fabrication

Avant toute chose, il est nécessaire de rappeler quels sont les produits que
l’entreprise va fabriquer. Ce sont :
• Les pommes chips
• Les chips bananes
• Les croquettes
• Les chipettes
Maintenant, on va voir le processus de fabrication de chaque produit.
Il est à noter que le processus de cuisson à la mise en emballage est le même
pour tout les produits et donc, les mêmes machines : friteuses et machines à
emballages sont utilisées. Ainsi, c’est au niveau de la préparation qui est différent.
1.2.1. Les pommes chips
Figure n°4 : processus de fabrication des pommes chips
Sélection des Nettoyage Epluchage

pommes de terre
Assaisonnement Friture Tranchage
Empaquetage,
Etiquetage Stockage
Les matières premières utilisées sont :

- Les pommes de terre
- Le sel
- L’huile
- 29 -
Les matériels utilisés sont :

- La machine trancheuse pour trancher en lamelles
- Les friteuses : pour la cuisson
- La machine pour emballage : pour la mise en emballage plastique et
l’étiquetage
Les pommes de terre sont sélectionnées puis lavées dans une grande bassine. Puis,
elles sont épluchées à la main et passent dans une autre bassine pleine d’eau. Par
la suite les pommes de terre lavées passent dans la machine trancheuse avant
d’être frites. Avant, l’empaquetage, les chips sont assaisonnées et on les laisse se
reposer
pendant une journée pour qu’elles soient bien croustillantes. Après la pause, les
chips sont mises en emballage et étiqueter, c’est-à-dire qu’on dépose la marque, la
composition, la date de fabrication, date d’expiration sur le paquet. Avant le
stockage, les produits sont conditionnés dans des cartons.
1.2.2. Les chips bananes
Figure n°5 : processus de fabrication des chips bananes
Nettoyage Epluchage Tranchage
Empaquetage, Assaisonnement Friture

Etiquetage
Stockage
Le processus de fabrication des chips bananes est identique à celui des pommes
chips.
- 30 -
1.2.3. Les chipettes
Figure n°6 : processus de fabrication des Chipettes
Chipettes Assaisonnement
Friture
précuites
Stockage Empaquetage
Etiquetage
Les chipettes achetées sont déjà prêtes à cuir. Après la friture, elles sont
assaisonnées puis, empaquetées avant d’être stockées.
1.2.4. Les croquettes
Figure n°7 : processus de fabrication des croquettes
Mélange Friture
Découpage
ingrédients
de la pâte
Stockage Empaquetage Assaisonnement
Dans un premier temps, il faut mélanger tous les ingrédients : farine, huile, sel,
sucre pour former une pâte en boule à l’aide du pétrin. Cette pâte va passer dans la
machine à pâte pour être lissée et découpée avant d’être cuite. Les croquettes ainsi
obtenues seront assaisonnées puis conditionnées et étiquetées avant leur stockage.
Il est à noter que le terme « assaisonner » employé ci-dessus veut dire : mettre du
sel et/ ou des arômes pour relever le goût.
- 31 -
Section 2 : Les facteurs de production
Après avoir parlé du processus de production, nous allons voir en détail les moyens
nécessaires pour mener à bien notre projet.
2.1. Le local d’exploitation

Pour notre projet, nous n’allons pas construire un bâtiment vu que cela demande un
investissement énorme ; alors, on va opter pour la location.
On a besoin d’un local ou d’un hangar de 200m2 qui va servir à la fois d’usine de
fabrication, de bureaux et de magasin de stockage.
Pour faciliter le travail à la chaîne, les ouvriers travailleront dans une
grande salle de 120m2.
L’entrepôt de 24m2 servira de magasin de stockage des produits finis et
conditionnés.
Les trois bureaux seront occupés par le gérant, le Responsable technique ainsi que
le contrôleur qualité, et le dernier près de la porte principale, pour le Responsable
Commercial, le Secrétaire de direction et le Comptable.
2.2. Les moyens matériels
Les moyens matériels sont des éléments fondamentaux pour la fabrication des
produits. Ils permettent à l’entreprise d’augmenter sa productivité et d’éviter une
surcharge de travail aux employés.
2.2.1. Le matériel de transport
Une camionnette nous est utile pour assurer la livraison des produits des gros
clients.
2.2.2. Les matériels de bureau et d’informatiques
Pour que les employés puissent travailler efficacement, ils doivent disposer de
matériels informatiques complets ainsi que des tables ordinateurs, des chaises, un
armoire pour classer les dossiers.
- 32 -
Ci-après la liste de ces matériels :
Tableau n°5 : les matériels et mobiliers de bureau

Unité monétaire en
Ariary
Désignation Type Quantité
Matériel de bureau et
info
Téléphones Bois 1
Imprimantes Bois 1
Onduleurs Bois 2
Ordinateurs Bois 2
Mobilier
Armoire PIV 2Ghz 2
Chaises HP 1010 9
PRD600P
Table de bureau UPS 3
Table ordinateur Fixe sans fil 2
Ainsi donc, nos dépenses en matériels informatiques et mobiliers de bureau

s’élèvent à 2 652 000 Ariary.
2.2.3. Matériels et outillages industriels
Il s’agit des matériels spécifiques à la fabrication proprement dite de snacks

alimentaires.
Tableau n°6 : Les matériels de fabrication

Unité monétaire en Ariary
Désignation Quantité
Matériel industriel
Friteuse 4
Machine trancheuse 1
Machine pour emballage 1
Machine à pâtes 1
Pétrin 1
Outillage industriel
Tables inox 2
Balance 2
Eplucheur 10
Couteau 6
Bassine 2
Tenues de travail 8
- 33 -
Les capacités des matériels industriels sont:

- Une friteuse : 25 l
- Une machine trancheuse : 180 kg en une heure
- Pétrin : 50 kg
2.3. Les moyens humains

Pour le bon fonctionnement de l’exploitation, les ressources humaines sont
indispensables pour effectuer des tâches correspondant à leur spécialité, leurs
compétences et les postes de responsabilité qu’ils occupent. Etant donné que notre
entreprise fait partie des Petites et Moyens Entreprises (PME), les besoins en effectif
ne sont pas trop élevés. Nous allons résumer dans un tableau l’effectif du personnel.
Tableau n°7 : Effectif du personnel

Poste Effectif
Gérant 1
Responsable Commercial 1
Responsable Technique 1
Comptable 1
Secrétaire 1
Commerciaux 2
Chauffeur 1
Magasinier 1
Femmes de ménage 2
Ouvriers 6
Gardien 1
TOTAL 18
2.4. Les moyens financiers

Il est sans conteste que sans moyen financier, les activités de l’entreprise ne
peuvent pas démarrer malgré la disponibilité d’un savoir – faire et de moyens
humains.
Les ressources financières de l’entreprise sont composées de :
• L’apport personnel des promoteurs qui constitue le capital de
l’entreprise et constituant les 60% des investissements nécessaires.
• emprunt à long terme et moyen terme pour le reste et contracté
auprès d’un organisme financier.
- 34 -
En guise de conclusion pour ce chapitre, nous avons vu comment l’entreprise

compte réduire son coût. Ensuite la description et la présentation de technique de
production nous ont montré quelles étapes on doit suivre pour fabriquer les produits
et enfin on a listé les moyens qui nous sont nécessaires pour la réalisation. A
présent, on va déterminer combien on pourra produire avec ce qu’on aura acquis.
CHAPITRE II - CAPACITE DE PRODUCTION

Dans ce chapitre, nous allons estimer les productions que notre entreprise
pense atteindre durant les cinq premières années. L’étude est concentrée sur les
prévisions de la production et des chiffres d’affaires.
Nous allons voir successivement, la capacité de production, le programme de
production et de vente et le plan de consommation de matières premières.
Section 1 : Le chronogramme de production
La capacité de la production c’est l’aptitude à produire et elle est étroitement

liée à la qualité de matériel utilisé. L'entreprise qui a une forte capacité de production
a toujours un avantage face à ses concurrents sur le marché et elle peut réduire leur
prix proportionnellement au volume de production.
1.1. La production de la première année

La programmation de la production de la première année est résumée dans le
tableau suivant :
Tableau n°8 : la production de la première année
Désignation Jan Fév. Mars Avr Mai Juin Juil Août Sep Oct. Nov. Déc. Total
Pommes
990 990 990 990 990 990 990 990 990 990 990 990 11880
chips (en kg)
Chips
990 990 990 990 990 990 990 990 990 990 990 990 11880
bananes
Chipettes 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 6960
Croquettes 430 430 430 430 430 430 430 430 430 430 430 430 5160
Pendant l’année N, on pense pouvoir fabriquer :
- 35 -
• 11880 kg de pommes chips

• 11880 kg de chips bananes
• 6960 kg de chipettes
• 5160 kg de Croquettes
1.2. Programme de production pour les cinq années à

venir
Il est à noter que les chiffres qui vont être donnés ne sont que des prévisions et qu’ils
peuvent varier de part diverses paramètres, notamment, l’inflation et le changement
des dispositifs de la loi de finance sur la fiscalité. Le tableau suivant va nous indiquer
la production estimée pour les cinq prochaines années.
Tableau n°9 : planning de production sur cinq ans (en kg)

N N+1 N+2 N+3 N+4
Pommes 11880 11880 11952 12600 14400
chips
Chips 11880 11880 11952 12600 14400
bananes
Chipettes 6960 7104 7104 7104 7104
Croquettes 5160 5328 5328 5400 5400
Etant donné qu’on ne peut produire que ce que l’on peut vendre, on a trouvé
qu’investir en machine éplucheuse ne sera pas très intéressante pour les trois
premières années. Ainsi, la variation de la production ne sera pas trop importante.
Ce qui ne sera plus le cas à partir de l’année N+3 ; en effet, on pense investir dans
de nouveaux matériels industriels vers la fin de l’année 3. Notre entreprise vise le
minimum de stocks donc, on ne produira que ce que l’on estime pouvoir vendre.
- 36 -
Section 2 : Planning de vente
2.1. Chiffre d’affaire prévisionnel pour la première année
Le tableau ci-dessous nous montre le volume ainsi que la valeur des ventes sur le
marché local et régional.
Tableau n°10 : planning des ventes en volume et en valeur

QUANTITE PRIX UNITAIRE MONTANT
Local Régional Local Régional Local Régional
Pommes
chips 60 000 138 000 650 1 200 39 000 000 165 600 000
Chips
bananes 60 000 138 000 650 1 200 39 000 000 165 600 000
Chipettes 120 000 315 000 160 300 19 200 000 94 500 000
Croquettes 120 000 315 000 140 250 16 800 000 78 750 000
D’après le tableau de planning de vente, nous pouvons remarquer que les quantités
exportées ainsi que les prix pratiqués sur les deux marchés ne sont pas les mêmes.
La quantité des produits exportés est de 70% de la production globale. En effet, le
marché régional affiche une plus grande potentialité que le marché local.
Il est évident que la commercialisation de ces produits à l’étranger revient plus chère
pour l’entreprise, ce qui explique le prix plus élevé à l’exportation.
- 37 -
Projet de création d’unité fabriquant des snacks alimentaires à base de pomme de terre, de banane, de farine et de maïs dans la région d’Analamanga
2.2. Ventes prévisionnelles des quatre années à venir
Tableau n°11 : planning de vente (en quantité) pour les quatre années suivantes
N+1 N+2 N+3 N+4
LOCALE
REGIONALE LOCALE REGIONALE LOCALE REGIONALE LOCALE REGIONALE
Pommes 60 000
chips
60 000 138 000 61 200 138 000 66 000 144 000 72 000 168 000
Chips
bananes 60 000 138 000 61 200 138 000 66 000 144 000 72 000 168 000
Chipettes 120 000 324 000 120 000 324 000 120 000 324 000 120 000 324 000
Croquettes 120 000 324 000 120 000 324 000 126 000 324 000 126 000 324 000
Tableau n°12 : planning de vente (en valeur) pour les quatre années suivantes
N+1 N+2 N+3 N+4
LOCALE
REGIONALE LOCALE REGIONALE LOCALE
REGIONALE LOCALE REGIONALE
Pommes 60 000 000
chips 39 000 000 165 600 000 39 780 000 165 600 000 39 780 000 165 600 000 46 800 000 201 600 000
Chips
bananes 39 000 000 165 600 000 39 780 000 165 600 000 39 780 000 165 600 000 46 800 000 201 600 000
Chipettes 1 600 000 8 100 000 1 600 000 8 100 000 1 600 000 11 100 000 1 600 000 113 400 000
Croquettes 1 400 000 6 750 000 1 400 000 6 750 000 1 400 000 9 250 000 1 470 000 81 000 000
TOTAL 81 000 000 331 200 000 82 560 000 346 050 000 82 560 000 351 550 000 156 670 000 597 600 000
De par le tableau du planning des ventes, on peut constater que notre chiffre d’affaire est en
évolution continue même si c’est en faible pourcentage pour les 3 premières années.
Effectivement, on pense pouvoir acquérir plus de part de marché dans le temps.
2.3. Calendrier des réalisations
Ce calendrier va nous montrer le détail des travaux que l’équipe dirigée par le chef de
projet doit entreprendre dès l’étude du dossier jusqu’à la phase d’exploitation.
Tableau n°13 : Calendrier des réalisations
Opération
Janv. Fév. Mar. VAr. Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
Constitution de
dossier
Etude de dossier
Constitution
légale
Présentation
Déblocage de
crédit
Commande
équipements
Agencement,
Aménagement
Recrutement du
personnel
Formation et,
mise au point du
travail
Achat des
matières
premières
D’après ce calendrier, il nous faudra 11 mois pour mettre sur pied notre projet.
- 39 -
Section 3 : Consommation de matières premières

Les matières premières sont classées parmi les charges d’exploitation. Tout
au long de cette section, nous allons évaluer les dépenses en matières premières.
3.1. Dépenses en matières premières

Nous tenons à rappeler que la technique de production de nos produits n’est
pas trop loin de celle des autres industries de fabrication ou de transformation, c’est
à dire qu’il y a des intrants (matières premières) qui seront pour la suite transformés
pour avoir les extrants ou les produits finis.
3.1.1. Les matières premières

Comme nous l’avons mentionné auparavant, les matières premières telles que
les pommes de terre et les bananes plantains seront directement approvisionnées
chez les producteurs. Les chipettes précuites seront importées de Singapour, les
arômes et colorants alimentaires de Malaisie. La farine, le sel, le sucre et l’huile
seront achetés localement.
Les matières premières utilisées pour chaque produit sont listées dans le
tableau ci-dessous :
Tableau n°14 : les matières premières
Pommes chips Chips bananes Chipettes Croquettes
Pommes de terre Bananes crus Chips précuits Farine
Sel Sel Arômes Huile
huile huile Huile Sel
Sucre
Arômes
Colorants
alimentaires
Le tableau suivant nous donne les détails de la quantité mensuelle de matières

premières consommées par chaque produit.
Tableau n°15 : Consommation mensuelle de matières premières

Matières Pommes Chips Chipettes Croquettes TOTAL
premières
chips bananes
Pommes de terre 1.8 tonnes 1.8 t
bananes 5 tonnes 5t
Chips précuits 580kg 580 kg
- 40 -
Farine 35 kg 35 kg
Huile 750l 750l 435l 103l 2038 l
sucre 0.6 kg 0.6 kg
Sel 1.5 kg 1.5 kg 0.5 kg 3.5 kg
Colorant 0.6 kg 0.6 kg
alimentaire
arôme 97kg 6kg 103 kg
Il est à noter que les pommes de terre perdent environ 55% de son poids
initial lorsqu’elles sont nettoyées et épluchées ; tandis que les bananes en perdent
75%. Donc, il faut 155 kg de pommes de terre pour avoir 100kg de chips et 175 kg
de bananes plantains pour avoir 100 kg de chips bananes.
La quantité d’huile consommée est de 100l pour 100kg de produits frits.
Le tableau suivant résume les achats annuels et leurs évolutions durant les
cinq premières années.
Tableau n°16 : Planning des achats sur cinq ans (en valeur)
Matières N+1 N+2 N+3 N+4
N
premières
Pommes de terre 8 640 000 8 640 000 8 910 000 9 393 072 13 500 000
bananes 18 000 000 18 000 000 18 109 091 19 091 024 21 950 545
Chips précuits 10 579 200 11 366 400 11 366 400 11 366 400 11 366 400
Farine 720 000 780 000 780 000 780 000 1 440 000
Huile 61 140 000 63 600 000 63 756 000 66 876 000 94 800 000
sucre 12 960 12 960 12 960 24 000 24 000
Sel 19 200 24 000 26 400 27 600 31 200
colorant 2 880 000 3 600 000 3 600 000 3 780 000 3 780 000
arôme 95 712 750 96 120 000 96 120 000 100 440 000 100 500 000
TOTAL 197 704 110 202 143 360 202 680 851 211 778 096 247 392 145
Comme nous pouvons le remarquer, le coût de l’arôme et de l’huile présente une

part considérable dans les dépenses en matières premières qui sont respectivement
de 48% et de 31%.
Pour le calcul, on a prévu une inflation de 5% sur les prix des matières.
- 41 -
3.1.2. Les emballages

Dans le domaine des snacks alimentaires, le conditionnement est un élément de
persuasion du fait que les consommateurs peuvent être incités à acheter le produit
juste par la vue de l’emballage. Donc, il fait que ce dernier soit très attrayant.
Les apéritifs seront empaquetés dans des emballages plastiques hermétiques qui
seront, pour la suite, conditionnés dans des cartons de 40 paquets.
Les emballages plastiques seront importés de Hong Kong et les cartons, achetés
localement.
Les emballages plastiques sont achetés par rouleau de 6500 pièces
Pour le conditionnement de nos produits il nous faudra pour la première année:
• 1266000 pièces d’emballages plastiques soient : 195 rouleaux
• 31650 cartons
3.2. Les matières non stockées
On estime la consommation annuelle de l’électricité à raison de 600 kWh

par an (345 Ariary le kWh) et l’eau à 2 500 m3 par mois (690 Ariary le m3). Le coût
total mensuel de l’eau et de l’électricité est donc de 2 415 000 000 Ariary.
Il va nous falloir 35 kg de gaz par mois dont le montant total est de 1 000 000
Ariary.
La dépense en carburant (gasoil et essence) revient à 1 585 000 Ariary.
L’augmentation pour les années suivantes est proportionnelle à la production ; de

plus, une inflation de 10% par an est à prévoir.
Le tableau ci-après nous donne un résumé des achats des matières consommées
pour l’année N.
- 42 -
Tableau n°17 : Achats de Matière première consommée durant l'année N

Désignation Prix Unitaire Quantité Montant Montant
Matières premières 197 704 110
Pommes de terre (t) 400 000 21.6 8 640 000
bananes (t) 300 000 60 18 000 000
Chips précuites (kg) 1520 6960 10 579 200
Farine (kg) 1720 420 720 000
Huile (kg) 2500 24456 61 140 000
sucre (kg) 1800 7.2 12 960
Sel (kg) 457 42 19 200
colorant (kg) 400 000 7.2 2 880 000
arôme (kg) 77437,5 1236 95 712 750
Emballages perdus 40 901 520
Emballage plastique (rouleau) 195 132 000 25 740 000
Cartons (pièce) 31 650 479 15 161 250
Matières non stockées 60 000 000
Electricité (kWh) 345 600 2 484 000
Eau (m3) 690 1600 13 248 000
Carburant (en l) 2 500 11 722 29 305 000
Gaz (kg) 30 000 420 12 600 000
TOTAL 298 605 630
Le montant des achats consommés et donc de 298 605 630 Ariary pour la première
année.
Pour résumer ce second chapitre, on a vu que l’entreprise ne produira que ce qu’elle

va vendre, particulièrement, pour les 3 premières années pour éviter le sur stockage.
Aussi, la dépense en huile et arôme constitue plus de 70% des dépenses en
matières premières. Enfin, la structure des achats consommés se présente ainsi à la
première année : 66.21% de matières premières, 13.69% d’emballages perdus, 20%
de matières non stockées.
Après avoir analysé l’aspect technique du projet, on va parler de l’organisation
générale de l’entreprise.
- 43 -
CHAPITRE III - ETUDE ORGANISATIONNELLE

Tout au long de ce chapitre, nous irons en profondeur dans la gestion des
ressources humaines de l’entreprise ainsi que dans l’organisation de travaux à
effectuer pour atteindre les objectifs qu’on s’est fixés.
Organiser c’est mettre en place un ensemble de règles, de hiérarchies, de coutumes,
des circuits d’information, de procédures pour le bon fonctionnement de l’entreprise.
Section 1 : Structure organisationnelle

L’organisation, pour remplir sa mission, est amenée à répartir le travail à effectuer et
les responsabilités à assumer entre ses différents membres. Cette répartition
caractérisée par l’attribution de chacun constitue sa structure.
Il existe différents types de structure, et notre entreprise aura une structure
fonctionnelle c’est-à-dire, une organisation de l’entreprise par grande fonction. Ces
grandes fonctions sont : la fonction commerciale, la fonction production et la fonction
comptabilité. Ces dernières sont directement rattachées à la direction.
1.1. Organigramme
L’organigramme est un « schéma qui indique graphiquement les parties d’un

ensemble structuré et les liaisons qui existent entre elles »1. Il est une traduction
formelle de la répartition de l’autorité et des responsabilités dans l’entreprise, il
formalise la structure hiérarchique et identifie les unités de travail ainsi que leurs
missions principales.
La structure de notre société est présentée par l’organigramme ci-dessous :
- 44 -
Gérant
Secrétaire
Responsable Responsable Comptable

Commercial Technique
Chauffeur
Commercia Commercial Magasinier

l
Ouvrier 1 Ouvrier 2 Ouvrier 3
1.2. Organisation de travail

Lorsqu’on parle de l’organisation du travail, on se demande tout de suite quelles sont
les tâches et qui vont les exécuter. Ainsi, dans cette section, on va voir en détail la
constitution des ressources humaines, ses attributions au sein de l’entreprise et les
qualifications requises.
1.2.1. Ressources humaines

Globalement, les ressources humaines sont réparties en trois niveaux.
La direction
L’équipe opérationnelle
L’équipe fonctionnelle
1.2.1.1. Direction
La direction de la société est assurée par le Gérant qui représente la société
dans les relations avec les tiers, prend toute décision stratégique et est le seul
dépositaire de la signature sociale. La fonction administrative est assurée aussi par
- 45 -
le dirigeant qui gère directement le personnel et les questions financières et sous-

traite souvent à la contribution de contrôle interne.
1.2.1.2. Equipe opérationnelle

Cette équipe réalisera les activités qui auront des liens directs avec
l’exploitation. Elle est constituée par :
La branche commerciale : qui assure la bonne marche des activités
commerciales, vente des produits et achats des matières premières ainsi que de
l’acheminement des produits vers les clients.
La branche production : qui a pour rôle de gérer la production et de contrôler
la qualité des produits dès la préparation des matières premières jusqu’à
l’empaquetage des produits.
1.2.1.3. Equipe fonctionnelle

Elle est constituée par :
La comptabilité qui se chargera de la comptabilité des activités de l’entreprise ainsi
que de la comptabilité analytique.
Le secrétariat servira de liaison entre l’organisation et les tiers.
1.2.2. Attributions du personnel
Ce sont les tâches que chaque employé doit exécuter au sein de l’organisation
Tableau n° 18 : les attributions du personnel
Fonction Attributions
Le gérant - Etablir la stratégie d’entreprise

- planifier, organiser, diriger et contrôler
les activités de l’entreprise
- maintenir un climat favorable au sein
de l’entreprise,
- représenter la société à l’extérieur,
- motiver l’ensemble du personnel,
Le comptable - Gérer la trésorerie de l’entreprise
- S’occuper de la paie du personnel
- Tenir la comptabilité journalière
- Etablir les états financiers
- 46 -
- Etablir les déclarations fiscales
Le secrétaire - Assurer le standard téléphonique

- Assure la réception des dossiers et le
classement des dossiers
administratifs
- Assurer le suivi de facturation
Le responsable commercial - Définir la planification et la mise en
œuvre de la stratégie marketing
- Assurer l’écoulement des produits.
- Assurer le recouvrement, les relations
avec les clients
- Assurer l’acquisition des matières, le
calcul des coûts, le suivi des
commandes
- Établir les factures et le planning de
livraison des produits.
commercial - Prospecter et développer le
portefeuille client local
- Assurer un bon service aux clients
- Faire monter les informations et
remarques provenant de la clientèle,
veille concurrentielle
Le Responsable technique - Définir les besoins en matières
premières
- Répartir les tâches entre les ouvriers
- Superviser les ouvriers et ses
activités
- Suivi de la qualité du processus de
fabrication
- Surveiller la qualité de la friture
- Réaliser le test qualité des produits
auprès du Ministère de la Santé
- 47 -
Les ouvriers - Préparer les matières premières

- Réaliser le tranchage, la cuisson et la
mise en emballage des produits
- Manutention des matières et matériels
- Entretien des matériels
Le gardien - Assurer la surveillance du local :
sécurité et protection des biens
Le chauffeur - Assurer la livraison des produits
- Effectuer la collecte des matières
premières
Les femmes de ménage - Entretien des bureaux et du local
Magasinier - Gestion entrée et sortie magasin

- Tenue de fiches de stock et mise à
jour
- Inventaire périodique et
rapprochement avec les fiches de
stocks
1.2.3. Qualifications et compétences requises pour le personnel
Les employés constituent la première ressource de l’entreprise, ils sont appelé

ressource humaine. Donc, on doit trouver des salariés capables de répondre aux
besoins de la structure.
Tableau n°19 : Récapitulatif des profils requis pour le personnel.
POSTES QUALIFICATIONS
- Diplôme d’étude supérieure en Gestion, titulaire de maîtrise

- Avoir un sens de responsabilité
Gérant
- Formation en management
- Ayant 2 ans d’expérience dans un poste similaire
- 48 -
- Ouverture d’esprit (capacité d’écoute et d’analyse)

- Forte personnalité
- Ayant la qualité d’impartialité (pour éviter le jugement à priori)
- Sachant apporter des solutions convaincantes
- Bac+3 en commerce et marketing
- Avoir un sens de responsabilité
Responsable - Solide expérience de la vente
commercial - Capacité d’identifier les besoins de la clientèle
- Maîtrise des outils informatiques
- Maîtrise parfaite des langues française et anglaise
- Bac +2 en Commerce
- Expérience de 2 ans dans la vente de produits agro –
alimentaires
- Bonne capacité de persuasion
Commercial
- Bonne présentation
- Un bon sens relationnel
- Bonne condition physique
- Maîtrise parfaite de la langue française, anglais souhaitable
- Bac +3 en agro-alimentaire
- Capacité de travailler en équipe et de l’animer
Responsable - Ayant une expérience positive dans un poste similaire
technique - Maîtrise des outils informatiques
- Ouverture d’analyse
- Dynamique et organisé
Licence en Finance et Comptabilité

Comptable 3 ans d’expérience
Maîtrise de logiciels comptable et de paie
- Bac minimum
Secrétaire - Maîtrise des outils informatiques
- Parlant couramment l’anglais et le français
- Bac +2 en Gestion d’entreprise

Magasinier - Maîtrise d la gestion des stocks
- Expérience de 2 ans dans un poste similaire
- 49 -
- Niveau BACC
- Titulaire d’un permis de conduire
Chauffeur
- 2 ans d’expérience au minimum et âgé de 35 ans minimum
- Un bon sens relationnel
- Ayant un diplôme de BEPC
- Ayant une expérience positive dans une industrie agro-
Ouvriers alimentaire
- Dynamique et méthodique
- Diplôme de BEPC
Femmes de
- Ayant un grand sens de propreté
ménage
- Diplôme de BEPC
- Casier judiciaire vierge
Gardien
- Bonne conduite
- Résistance physique exigée et apte de travailler la nuit
Section 2 : Organisation administrative

Egalement pour la bonne marche de l’entreprise, certains paramètres doivent être
considérées au sein de l’organisation telles que la gestion du personnel, la
communication, et enfin la rémunération du personnel
2.1. Gestion du personnel

La gestion du personnel de l’entreprise n’est pas du tout à négliger puisque la bonne
marche de l’entreprise dépend de la performance des employés.
2.1.1. Politique de recrutement et de sélection

La modalité de recrutement se fait par la recherche des candidats à partir
d’une insertion d’offre d’emploi dans un journal officiel pour les postes à
responsabilité.
La sélection des candidats se réalise en 2 phases :
- 50 -
• L’étude du CV et de la lettre de motivation, pour voir les candidats

susceptibles de satisfaire les exigences du poste ;
• La convocation des candidats pour un entretien, suivi d’un jeu de rôle
selon le cas
Les candidats sélectionnés seront soumis à une période d’essai.
Un niveau minimum de Licence est exigé pour les postes de responsabilité et
une expérience de 2 ans au moins dans un poste similaire ; Baccalauréat pour le
chauffeur et enfin BEPC pour les ouvriers et le gardien.
2.4.2 Evaluation des employés

L’évaluation des performances répond à des objectifs :
Economiques : exigence d’un produit de qualité répondant aux attentes du

marché.
Organisationnel : adaptation des hommes et leur fonction
Humains : tout individu a besoin de se repérer par rapport à son travail et de mesurer
sa propre efficacité.
L’évaluation des employés au sein de notre entreprise va surtout servir à

l’ajustement de la rémunération et à détecter un éventuel besoin en formation.
2.4.3 Politique de motivation
Selon Turgeon (1989) du point de vu de la psychologie, la motivation

concerne tous les comportements volontaires des individus ayant un objet déterminé.
Du point de vue managérial, l’individu motivé est celui qui consacre toutes ses
énergies à la réalisation de la tâche qui lui a été définie.
Le besoin de l’individu déclenche la motivation qui est donc l’ensemble des
forces qui amorcent, orientent et maintiennent un comportement donné jusqu’à ce
que le but soit atteint.
Dans notre société, à part le salaire qui est la motivation primaire des
employés, nous offrons une augmentation de salaire après cinq années de service.
On proposera également aux employés une prime en fonction du résultat ; et cela
pour que chacun participe activement à l’optimisation de la rentabilité de l’entreprise.
- 51 -
Aussi, une bonne condition de travail ainsi que la sécurité seront assurées
pour tous les employés.
La motivation du personnel fait partie des tâches du gérant.
2.4.4 La formation du personnel

Le personnel technique sera formé au tout début de notre activité pour leur
familiarisation avec les techniques et moyens de production mais aussi, afin d’obtenir
une elle performance de leu part, c’est-à-dire un travail de qualité et un rendement
optimal pour chaque employé.
Notre firme prévoit une formation par an pour faire face à d’éventuelle
nouveauté technique plus rentable, estimée à 250.000 Ariary.
2.2. Information et communication

L’information est l’action de donner le renseignement d’un fait. La
communication est la transmission d’un message ou d’une information à quelqu’un.
La communication revêt deux aspects fondamentaux :
L’information descendante par laquelle, le personnel est tenu au courant des
décisions prises par les dirigeants. Comme l’augmentation de la production par
exemple.
L’information ascendante par laquelle, le personnel fait part de ses besoins ou
de ses attentes ainsi que de ses points de vue. Le personnel pourrait ainsi
s’exprimer, d’une part, pour éviter trop de tension et de non dit au sein de
l’entreprise ; d’autre part, ils devront faire un compte rendu de ce qu’ils ont constatés
ou entendu dire sur les produits ou même l’entreprise en vue d’une amélioration.
Ces deux formes de communication seront favorisées vu leur imposition
comme étant une discipline managériale.
En effet, une bonne politique de communication et d’information a un impact
positif sur le climat interne, sur l’image globale de l’entreprise mais également sur la
rentabilité de l’entreprise La communication interne fait partie de la dynamique de
construction de l’image.
- 52 -
2.3. Rémunération
La rémunération c’est le prix du travail ou du service rendu par les employés
au sein de l’entreprise. Elle est constituée par le salaire, les diverses primes et
indemnités, les heures supplémentaires.
Pour le moment, on ne considèrera que les salaires et les heures
supplémentaires. Ce qui n’empêche pas l’ajustement de la rémunération en fonction
de la performance des employés et de la rentabilité de l’entreprise.
1.4.1. Salaires
Nous allons résumer la rémunération du personnel dans un tableau ci-après :

Tableau n°20 : Salaire mensuel du personnel
Poste Effectif Salaire de Base Total
1
Gérant 800 000 800 000
1
Comptable 300 000 300 000
1
Responsable Commercial 325 000 325 000
1
Responsable Technique 325 000 325 000
2
Commercial 120 000 240 000
1
Magasinier 110 000 110 000
1
Secrétaire 100 000 100 000
1
Chauffeur 90 000 90 000
8
Ouvriers 85 000 850 000
1
Gardien 80 000 80 000
TOTAL 18
2 335 000 3 220 000
L’entreprise dispose de 18 salariés pour la première année d’exploitation, le

salaire pourrait être augmenté selon le dynamisme, la compétence des employés et
la croissance de chiffre d’affaires de la société.
Tableau n°21 : Evolution d’effectif sur cinq ans
Poste Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Gérant 1 1 1 1 1
Comptable 1 1 1 1 1
Secrétaire 1 1 1 1 1
- 53 -
Responsable Commercial 1 1 1 1 1
Responsable Technique 1 1 1 1 1
Commercial 2 2 2 3 3
Magasinier 1 1 1 1 1
Chauffeur 1 1 1 2 2
Ouvriers 8 8 8 10 10
Gardien 1 1 1 1 1
TOTAL 18 18 18 22 22
L’entreprise prévoit de recruter un autre commercial en N+3 pour une bonne

gestion du portefeuille client ainsi qu’un chauffeur vu qu’on a investi dans une autre
camionnette et enfin, deux ouvriers pour étoffer l’équipe technique. A part cela, il n’y
aura pas beaucoup de changement sauf en cas de remplacement.
1.4.2. Primes
L’entreprise prévoit de distribuer 109 000 Ariary de prime pour l’ensemble du

personnel. Comme il a été dit auparavant, ce montant peut changer en fonction de la
performance des employés.
1.4.3. Heures supplémentaires
Le surplus de l’heure de travail effectif normal des employés s’appelle l’heure

supplémentaire. Le dernier peut être calculé sur deux façons générales soit :
- On calcule l’heure de travail supplémentaire suivant le nombre d’heure effectuée
- On fixe forfaitairement l’heure supplémentaire.
Notre entreprise a choisi de l’heure de travail supplémentaire suivant le
nombre d’heure effectuée.
On obtient le :
Taux horaire = Salaire de base / 173,33 (Nombre d’heures réglementées par
mois)
Majoration 30% = heures suppl. inférieures ou égales à 8h x taux horaire x
1,30
Majoration 50% = heures suppl. plus de 8h x taux horaire x 1,50
Montant total des heures supplémentaires = majoration 30% + majoration 50%
- 54 -
Tableau n°22 : Répartition des heures supplémentaires

Salaire de Taux Heures Majorati Majorati Montant
Poste Base Horaire Suppl. on 30% on 50% Suppl. N
Gérant 800 000 4 615
Responsable
Commercial 325 000 1 875
Responsable Technique 325 000 1 875 10h 19 500 5 625 25 125 25 125
Comptable 300 000 1 731 0 0
Magasinier 110 000 635
Secrétaire 100 000 577
Commerciaux 120 000 692
Chauffeur 90 000 519 8h 5 400 5 400 5400
Ouvriers 85 000 490 20h 5 100 8 827 13 927 111 418
Gardien 80 000 462
TOTAL 36 601 16 356 52 957 150 447
Le tableau vu précédemment nous montre le montant des heures

supplémentaires pour la première année s’élevant à 178 301 Ariary. Le Responsable
technique, le magasinier, les ouvriers, le chauffeur sont susceptibles de travailler au-
delà des heures de travail réglementées.
Le tableau ci-dessous résume le montant des charges du personnel pendant
cinq ans :
Tableau n°23 : charges de personnel sur 5 ans
Salaire de Charges de personnel

Fonction Base N N+1 N+2 N+3 N+4
Gérant 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000
Secrétaire 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000
Comptable 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000
Responsable
Commercial 325 000 325 000 325 000 325 000 325 000 325 000
Responsable Technique 325 000 325 000 325 000 325 000 325 000 325 000
Magasinier 110 000 110 000 110 000 110 000 110 000 110 000
Commerciaux 120 000 240 000 240 000 360 000 360 000 360 000
Chauffeur 90 000 90 000 90 000 90 000 180 000 180 000
Ouvriers 85 000 680 000 680 000 680 000 680 000 680 000
Gardien 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000
SALAIRE BRUT 2 335 000 3 050 000 3 050 000 3 170 000 3 260 000 3 260 000
Prime 109 000 109 000 109 000 109 000 109 000 109 000
Heures supplémentaires 44 453 169 797 203 052 203 052 203 052 203 052
CNaPS 13% 303 550 396 500 396 500 412 100 423 800 423 800
OSTIE 5% 116 750 152 500 152 500 158 500 163 000 163 000
Cotisation patronale 420 300 549 000 549 000 570 600 586 800 586 800
TOTAL GENERAL 2 908 753 3 877 797 3 911 052 4 052 652 4 158 852 4 158 852
- 55 -
Le montant des charges du personnel depuis le démarrage jusqu’à l’année

N+5 va de 3 877 797 Ariary à 4 158 852 Ariary; soit une augmentation de 7.24% en
l’espace de 5 ans.
Tout au long de cette deuxième partie, on a pu analyser tout ce qui concerne la

production de l’entreprise ainsi que son organisation en générale. Ainsi, on a vu que
l’augmentation de la production de l’entreprise ne sera significative que vers l’année
4. Du côté organisation, on embauchera 18 salariés pour assurer la pérennité de
l’activité et que la gestion des ressources humaines ne sera pas à négliger au sein
de l’entreprise.
Nous allons maintenant entamer la dernière partie qui concernera les études
financières du projet.
- 56 -
TROISIEME PARTIE :
ETUDES FINANCIERES ET
EVALUATION DU PROJET
Cette troisième partie consiste à déterminer les dépenses en investissement,
le financement nécessaire et la rentabilité du projet. Pour compléter notre étude, des
évaluations économique, financière et sociale seront effectuées.
La confiance des investisseurs dépend de la justification et de l’utilisation des
crédits demandés mais surtout, de la rentabilité du projet.
Nous allons étudier en premier lieu les investissements qui vont servir au
démarrage le projet. En second lieu, nous allons voir comment le projet va être
financé en étudiant le plan de financement et le remboursement des dettes.
Avant de passer à l’évaluation du projet, nous passerons à l’analyse de la
rentabilité du projet.
CHAPITRE I - MONTANT DES INVESTISSEMENTS ET LES

COMPTES DE GESTION
L’exécution du projet est d’abord technique mais il ne peut se concevoir sans

la mobilisation des capitaux nécessaires. Elle conduit à des choix financiers dont la
répercussion est le plus souvent durable.
Au cours de ce chapitre, nous allons voir successivement les investissements
nécessaires et le fonds de roulement initial, le plan de financement, les tableaux des
amortissements et de remboursement des emprunts. Pour finir, on va présenter les
comptes de gestion de l’entreprise.
Section 1 : Investissements nécessaires
Pour démarrer son activité, l’entreprise doit acquérir des biens qui lui sont
utiles pour son exploitation.
L’investissement se définit comme étant « tout bien meuble ou immeuble,
corporel ou incorporel, acquis ou créé par l’entreprise, destiné à rester durablement
sous la même forme dans l’entreprise ».
Autrement dit, l’investissement est l’affectation des ressources à un projet dans

l’espoir d’en retirer des profits futurs.
1.1.Coût d’équipements nécessaires à l’exploitation
Ce sont les matériels indispensables à la fabrication des snacks. Ils

comprennent les matériels et outillages décrits à la deuxième partie, chapitre 1,
section 2. Comme les caractéristiques de ces matériels sont déjà exposés
précédemment, les tableaux ci-après vont justes montrer leur coûts :
Tableau n°24 : Coûts des matériels et outillages industriels

Désignation Quantité Prix unitaire Détail Montant
Matériel industriel 59 270 000
Friteuse 4 2 300 000 9 200 000
Machine trancheuse 1 18 200 000 18 200 000
Machine pour emballage 1 16 000 000 16 000 000
Machine à pâtes 1 5 000 000 5 000 000
Pétrin 1 10 870 000 10 870 000
Outillage industriel 1 256 000
Tables inox 2 380 000 760 000
Balance 2 70 000 140 000
Eplucheur 10 3 000 30 000
Couteau 6 3 000 18 000
Bassine 2 79 000 158 000
Tenues de travail 8 15 000 120 000
TOTAL 60 526 000
Le coût total des investissements en matériels et outillages industriels est de

60 526 000 Ariary.
A partir de la troisième année, l’entreprise compte acquérir, 2 friteuses et une
nouvelle machine et une machine à emballage à l’année 4 et enfin, une machine
éplucheuse pour la cinquième année.
Les montants des matériels et outillages industriels pour les cinq premières années
sont résumés dans le tableau suivant :
- 59 -
Tableau n°25 : Coûts des matériels et outillages industriels sur cinq ans
Désignation N N+1 N+2 N+3 N+4
Matériel industriel 59 270 000 59 270 000 67 420 000 87 420 000 110 420 000
Friteuse 9 200 000 9 200 000 10 850 000 10 850 000 10 850 000
Machine trancheuse 18 200 000 18 200 000 18 200 000 18 200 000 18 200 000
Machine éplucheuse 23 000 000
Machine pour
16 000 000 16 000 000 16 000 000 36 000 000 36 000 000
emballage
Machine à pâtes 5 000 000 5 000 000 11 500 000 11 500 000 11 500 000
Pétrin 10 870 000 10 870 000 10 870 000 10 870 000 10 870 000
Outillage industriel 1 256 000 1 256 000 1 256 000 1 256 000 1 256 000
Tables inox 760 000 760 000 760 000 760 000 760 000
Balance 140 000 140 000 140 000 140 000 140 000
Eplucheur 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000
Couteau 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000
Bassine 158 000 158 000 158 000 158 000 158 000
Tenues de travail 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000
TOTAL 60 526 000 60 526 000 68 676 000 88 676 000 111 676 000
1.2. Coût de matériel de bureau
Tableau n°26 : Coûts des matériels et mobiliers de bureau

Désignation Quantité Prix Unitaire Détail Montant
info 1 520 000
Téléphones 1 60 000 60 000
Imprimantes 1 100 000 100 000
Onduleurs 2 80 000 160 000
Ordinateurs 2 600 000 1 200 000
Mobilier 1 132 000
Armoire 2 200 000 400 000
Chaises 9 18 000 162 000
Table de bureau 3 130 000 390 000
Table ordinateur 2 90 000 180 000
TOTAL
2 652 000
Ainsi donc, nos dépenses en matériels informatiques et mobiliers de bureau

s’élèvent à 2 652 000 Ariary. On pense ne plus avoir à investir en matériel et
mobilier de bureau avant cinq ans.
- 60 -
1.2.Coût de matériel de transport
Pour commencer, nous comptant acquérir une camionnette dont le montant est de
11 000 000 Ariary pour assurer l’approvisionnement en matières premières ainsi que
la livraison de nos produits aux grands clients. Une autre acquisition d’un montant de
15 000 000 Ariary s’effectuera à la cinquième année pour améliorer un meilleur
service clientèle.
Récapitulation des immobilisations
L’investissement en immobilisation pour l’année N se résume comme suit :
Tableau n°27 : Coût d’investissement en immobilisation

Libellés Détail Montant
Immobilisations incorporelles 1 200 000
Logiciels informatiques 1 200 000
Immobilisations corporelles 74 178 000
Matériel industriel 59 270 000
Outillage industriel 1 256 000
Matériel de transport 11 000 000
Matériel de bureau et matériel info 1 520 000
Mobilier 1 132 000
TOTAL 75 378 000
Des logiciels informatiques estimés à 1 200 000 Ariary indispensable pour l’efficacité
du service comptabilité ont été pris en compte dans les immobilisations incorporelles.
1.3.Fonds de roulement initial
Le fonds de roulement initial est l’avoir nécessaire au recouvrement des

charges au moment de démarrage des activités. Il est essentiellement constitué par
deux mois d’achat de matières consommées et d’autres charges nécessaires à
l’exploitation. Ce sont :
● Les matières premières
● Le loyer
● Les emballages perdus
- 61 -
● Les matières et fournitures non stockées

● La publicité, publication, relations publiques
● La charge de personnel et de cotisation sociale
● Le frais de transport des biens
Tableau n°28 : Fonds de roulement initial

Rubriques Achat Mensuel Nb de mois Montant

Loyer 10 000 000 2 20 000 000
Achats des matières premières 16 475 343 2 32 950 685
Emballages perdus 3 408 460 2 6 816 920
Achats de mat et fournitures non stocké 5 000 000 2 10 000 000
Publicité, publication, relations publiques 1 400 000 2 2 800 000
Frais postaux et télécommunications 380 000 2 760 000
Frais transport de biens et transport
collectif 6 000 000 2 12 000 000
Charges de personnel 2 278 453 2 4 556 906
Cotisation sociale 382 500 2 765 000
TOTAL 45 324 755 90 649 511
Le fonds de roulement initial s’élève à 90 649 511 Ariary. On peut remarquer qu’à
part les matières premières, le loyer, les frais de transport, les matières fournitures
non stockées qui sont de respectivement de 22.06%, 13.23%, 11.03% du montant
total représentent une portion importante du fonds de roulement initial.
Section 2 : Plan de financement
Le plan de financement est une prévision des besoins et ressources en capitaux

pour les prochains exercices faite pour un projet d’investissement.
Tableau n°29 : Le montant des investissements

Rubriques Montant
Immobilisation 75 378 000
Fonds de roulement initial 90 649 511
TOTAL 166 027 511
- 62 -
Nous pouvons voir dans ce tableau sue les fonds de roulement initial
représentent 54.6% de la somme à financer.
Pour financer notre projet, on va avoir recours à un emprunt bancaire en complément

des apports des associés. Le détail de ce financement est présenté ainsi :
Tableau n°30 : Structure du financement en Ariary
Désignation Montant Pourcentage

Capital 99 000 000 60%
Emprunt à long et moyen terme 67 027 511 40%
TOTAL 93 597 325 100%
Donc, 60% des investissements nécessaires seront financés par les associés et le
reste par un emprunt bancaire.
Le plan de financement pour la première année se présente comme suit :
Tableau n°31 : le plan de financement de la première année

BESOINS DURABLES RESSOURCES STABLES
Investissement 75 378 000 capitaux propres 99 000 000
fonds de roulement initial 90 649 511 emprunts à long terme 67 027 511
TOTAL 166 027 511 166 027 511
Section 3 : Tableau des amortissements
Dans notre cas, l’entreprise choisit le principe de l’amortissement linéaire, et

sans considération de perte de la valeur.
La durée de vie probable d’un bien amortissable est fixée expressément par le
code général des impôts. Nous allons calculer l’amortissement de certains postes du
bilan qui sont :
Logiciels
Sa durée de vie est de 5 ans. Donc le taux est de 100/5 = 20%
D’où 1 200 000/5 = 240 000 Ariary
Matériel industriel
- 63 -
Leur durée de vie est de 5 ans, le taux est donc 100 : 5 = 20%
D’où l’amortissement annuel est de 59 276 000/ 5 = 11 854 000Ariary
Son amortissement est sur cinq ans, et le coût de dépréciation annuelle est de
1 256 000/5 = 251 200 Ariary
Matériel de transport
Sa durée de vie est de 5 ans. Donc le taux est de 100/5 = 20%
D’où 11 000 000 : 5 = 2 200 000Ariary
Matériel de bureau et matériel info
Pour le Matériel de bureau et matériel info, la durée de vies est de 5 ans, le taux est
donc 100 : 5 = 20%
D’où 1 520 000 : 20 = 304 000Ariary
Mobilier
Enfin, le mobilier, sa durée de vies est de 5 ans, le taux est donc 100 : 5 = 20%
D’où 1 132 000: 20 = 226 400Ariary
Nous allons résumer dans le tableau suivant les taux et les durées de vie de
chaque immobilisation:
Tableau n°32 : Dotation annuelle

Valeur Amortissement
Immobilisations d’origine Taux % Durée de vie annuel
Logiciels
informatiques 1 200 000 20% 5 240 000
Matériel industriel 59 270 000 20% 5 11 854 000
Outillage industriel 1 256 000 20% 5 251 200
Matériel de
transport 11 000 000 20% 5 2 200 000
Matériel de bureau
et matériel info 1 520 000 20% 5 304 000
Mobilier 1 132 000 20% 5 226 400
Les amortissements pour les 5 prochaines années :
- 64 -
Tableau n°33 : dotation des amortissements sur cinq ans
Unité monétaire en Ariary :

Amortissements
cumulés
Immobilisations Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Logiciels informatiques 240 000 240 000 240 000 240 000 240 000 1 200 000
Matériel industriel 11 854 000 11 854 000 13 484 000 17 484 000 22 084 000 76 760 000
Outillage industriel 251 200 251 200 251 200 251 200 251 200 1 256 000
Matériel de transport 2 200 000 2 200 000 2 200 000 2 200 000 2 200 000 11 000 000
Matériel de bureau et info 304 000 304 000 304 000 304 000 304 000 1 520 000
Mobilier 226 400 226 400 226 400 226 400 226 400 1 132 000
TOTAL 15 075 600 15 075 600 16 705 600 20 705 600 25 305 600 92 868 000
A partir de l’année 3, l’amortissement augmente de par les acquisitions

effectuées. Les amortissements cumulés à la fin de l’année 5 vont donc servir à
remplacer les matériels usés.
Section 4 : Tableau de remboursement des dettes
Il représente les charges financières supportées par chaque exercice à partir

des emprunts effectués par l’entreprise. Le taux d’intérêt nominal est de 20%. Le
mode de remboursement s’effectuera par échéance constante d’une durée de cinq
ans.
Le paiement des dettes s’effectuera par annuité constante dont la valeur est
donnée par la formule suivante :
i
a=Cx
1 − (1 + i ) − n
a = annuité
C = montant de l’emprunt
i = taux d’intérêt appliqué
n = durée de remboursement
L’annuité est décomposée en :
• Charges financières ;
• Amortissement (partie de l’emprunt remboursé à chaque
échéance)
- 65 -
Amortissement = Annuité - charges financières
Capital en fin de période = capital en début période - amortissement de période

Le montant de notre emprunt s’élève à 67 027 511 Ariary.
Le tableau ci-dessous montre le plan de remboursement de cet emprunt :
Tableau n°34 : Tableau de remboursement des emprunts
Capital en TVA 20% Amortissement Capital en fin
Annuité Intérêt
début de la sur D = B-C de la période
B C 20%
Année période A l'intérêt E=A-D
1 67 027 511 23 406 409 14 746 052 2 949 210 8 660 357 58 367 154
2 58 367 154 23 406 409 12 840 774 2 568 155 10 565 635 47 801 519
3 47 801 519 23 406 409 10 516 334 2 103 267 12 890 075 34 911 445
4 34 911 445 23 406 409 7 680 518 1 536 104 15 725 891 19 185 553
5 19 185 553 23 406 409 4 220 822 844 164 19 185 576 0
A la fin de la première année donc on doit payer les intérêts d’un montant de
14 746 052 Ariary et l’amortissement qui s’élève à 8 660 357 Ariary. Il est à
remarquer que l’intérêt financier est une charge déductible de la TVA.
Section 5 : Comptes de gestion
Les comptes de gestions listés ci-dessous vont nous indiqués les flux monétaires au
sein de l’entreprise.
5.1. Compte des charges
Il représente les coûts supportés par l’entreprise pour bien exploiter son activité et
atteindre ses buts.
5.1.1 Achat des matières consommées
Les tableaux n° 22 et 23 dans la section trois, chapitre deux de la deuxième

partie nous montre le détail de l’achat de matières consommées et qu’on va résumer
ci-après.
Tableau n° 35 : Achats de Matière première consommée durant l'année N

Désignation Montant
Matières premières 197 704 110
Emballages perdus 40 901 520
Matières non stockées 60 000
TOTAL 298 605 630
- 66 -
Tableau n°36 : Consommation des matières première en valeur pendant 5 ans

Matières N N+1 N+2 N+3 N+4
Matières
197 704 110 202 143 360 202 680 851 211 778 096 247 392 145
premières
Emballages
60 000 000
perdus 51 229 000 52 000 000 67 000 000 92 800 000
Fournitures non
60 000 000
stockées 62 400 000 62 580 000 66 000 000 80 700 000
TOTAL 298 605 630 315 772 360 317 260 851 332 278 096 400 892 145
Ces consommations correspondent à l’augmentation de la production de la

société. En ce qui concerne les matières et fournitures non stockées, l’entreprise
prévoit une augmentation de 10% de dépenses chaque année.
5.1.2. Charges externes
Les charges externes sont constituées des différentes dépenses

incontournables durant la vie de la société telles que :
- Loyer
- Primes d'assurances
- Publicité, publication, relations publiques
- Frais postaux et télécommunications
- Frais transport de biens et transport collectif
- Entretien réparation et maintenance
Le tableau suivant montre les dépenses en charges externes dans les cinq
premières années d’exploitation :
- 67 -
Tableau n°37 : Les Services extérieurs des cinq années

Services extérieurs et SE N N+1 N+2 N+3 N+4
Loyer 36 000 000 36 000 000 36 000 000 36 000 000 36 000 000
Publicité, publication, relations
publiques 17 000 000 14 000 000 10 000 000 12 900 000 15 000 000
Frais postaux et
télécommunications 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000
Entretien, réparation et
maintenance 800 000 900 000 800 000 800 000 800 000
Prime d’assurance 480 000 480 000 480 000 480 000 480 000
Frais transport de biens et
859 200
transport collectif 75 000 000 16 000 000 16 000 000 16 000 000
Déplacements, missions,
réception 16 000 000 16 000 000 75 000 000 80 000 000 84 000 000
Total 148 660 000 145 380 000 141 280 000 149 180 000 155 280 000
5.1.3 Autres charges
Ce sont les charges nécessaires à la création de l’entreprise telles que le frais

d’établissement et les dépenses de pré exploitation.
• Frais d’établissement
Le coût d’établissement cité ci-dessus représente les frais d’établissement et
ils sont considérés comme des charges. Pour notre entreprise, il s’agit des
dépenses engagées au moment de sa création. Ce sont : les frais d’étude, frais
d’élaboration des dossiers (coûts occasionnés : immatriculation au registre de
commerce, immatriculation statistique…) et des dépenses diverses.
Tableau n°38 : Récapitulatif de frais d’établissement

Frais d’étude, d’élaboration des dossiers 600 000
Dépenses diverses 200 000
TOTAL 800 000
- 68 -
• Dépenses de pré- exploitation

Les dépenses de pré-exploitation sont constituées par les frais de pré
exploitation qui se font avant l’exploitation. On peut citer parmi ces dépenses : les
frais d’aménagement et les frais engendrés pour la demande d’autorisation
d’exploitation.
Tableau n°39 : Dépenses de pré- exploitation

Frais d’aménagement 200 000
Frais de demande d’autorisation d’exploitation 230 000
Imprévus 150 000
TOTAL 580 000
D’après ce tableau, les frais de pré- exploitation s’élèvent à 580 000Ariary et

ils sont considérés comme des charges.
5.1.4 Charges de personnel
Il s’agit des rémunérations du personnel permanent de l’entreprise. Le

deuxième chapitre de la deuxième partie nous montre les détails concernant le
personnel de la société, salaire mensuel par personne, primes et heures
supplémentaire et autres.
Les charges de personnel sont résumées dans le tableau suivant :
Tableau n°40 : Les charges du personnel pendant cinq ans
Salaire de Charges de personnel

Fonction Base N N+1 N+2 N+3 N+4
SALAIRE BRUT 2 335 000 3 050 000 3 050 000 3 170 000 3 260 000 3 260 000
Prime 109 000 109 000 109 000 109 000 109 000 109 000
Heures supplémentaires 44 453 169 797 203 052 203 052 203 052 203 052
CNaPS 13% 303 550 396 500 396 500 412 100 423 800 423 800
OSTIE 5% 116 750 152 500 152 500 158 500 163 000 163 000
Cotisation patronale 420 300 549 000 549 000 570 600 586 800 586 800
TOTAL GENERAL 2 908 753 3 877 797 3 911 052 4 052 652 4 158 852 4 158 852
- 69 -
5.1.5 Impôts et taxes
Comme il s’agit d’une entreprise de droit commun, elle est assujettie à tous les
impôts et taxes. Notre entreprise devrait payer :
- la taxe professionnelle due à raison de l’exercice d’une activité lucrative à
Madagascar.
- La TVA
- Le droit de douane pour l’importation de quelques matières premières
- L’impôt sur les bénéfices des sociétés
5.1.6 Charges financières
Ce sont les frais financiers liés à l’utilisation des fonds empruntés. Ici, il s’agit
des remboursements des intérêts dans le tableau de remboursement des emprunts.
Tableau n°41 : Tableau des charges financières (en ariary)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Charges d'intérêts 14 855 084 12 935 718 10 594 092 7 737 307 4 252 030
TVA sur les intérêts 2 971 017 2 587 144 2 118 818 1 547 461 850 406
5.1.7 Dotation aux amortissements et aux provisions
L’amortissement se définit comme la constatation comptable de la perte de

valeur (dépréciation) subie par une immobilisation. Cette dépréciation résulte de
l’utilisation de l’immobilisation de son usure, de sa vétusté et du temps. Se référer au
tableau des amortissements (Tableaux N°32 et 33).
5.2. Les produits
Ce sont des accroissements d’avantages économiques. Les produits sont

constitués par la vente de l’entreprise. Les produits escomptés ont déjà été décrits
dans le volet de planning de production. Se référer aux tableaux N.12 et N.13 dans la
section 2, chapitre II, deuxième partie.
- 70 -
Pour conclure ce premier chapitre, il faut rappeler que le montant des

investissements s’élève à 166 127 511 Ariary qui vont être financés par des apports
personnels et par un emprunt bancaire. Un taux de 20% a été utilisé pour le calcul
des charges financières. Et pour terminer, notre entreprise ne paiera pas de TVA à
l’exportation. Parlons maintenant de la rentabilité de l’activité.
CHAPITRE II - ANALYSE DE LA RENTABILITE
Ce chapitre relatif à l’analyse de la rentabilité et à l’étude de la faisabilité nous

conduit à élaborer les différents aspects qui vont décrire l’avenir financier de
l’entreprise, ainsi que l’évolution de l’activité pour les cinq prochaines années.
Nous allons donc analyser si l’activité qu’exerce l’entreprise dégage des
profits satisfaisants, compte tenu des charges supportées à chaque exercice.
Section 1 : Compte de résultat
C’est l’état récapitulatif des charges et des produits réalisés pour l’entreprise
au cours de la période considérée. Par différence, il fait apparaître le résultat net de
la période. Le tableau ci-dessous résume le compte de résultat prévisionnel pendant
les cinq années d’exercice.
Le compte de résultat prévisionnel

Tableau n°42: Comptes de résultat prévisionnel par nature1
Unité monétaire : Ariary

Reprise sur provisions Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Chiffres d'affaires 618 450 000 623 400 000 624 960 000 690 960 000 788 040 000
Production stockée
Production immobilisée
I- Production de l'exercice 618 450 000 623 400 000 624 960 000 690 960 000 788 040 000
Achats consommés : 295 729 950 315 772 360 317 260 851 332 078 096 400 892 145
Services extérieurs et autres
extérieurs 160 660 000 145 380 000 141 280 000 149 180 000 155 280 000
II- Consommation de l'exercice 456 389 950 461 152 360 458 540 851 481 258 096 556 172 145
III - VA D’EXPLOITATION (I-II) 162 060 050 162 247 640 166 419 149 209 701 904 231 867 855
- 71 -
Subvention d'exploitation
Charges de personnel 48 940 769 49 339 821 53 446 221 51 914 369 51 914 369
Impôts et Taxes : - TVA -910 000 -1 450 000 -2 400 000 -3 660 000 - 2 855 000
- Impôts et taxes
div. 40 000 000 40 500 000 41 000 000 42 000 000 44 000 000
IV - EBE 74 029 281 73 857 819 74 372 928 119 447 535 138 808 486
Autres produits opérationnels
Autres charges opérationnelles
Dotations aux amortissements 15 075 600 15 075 600 16 705 600 20 705 600 28 305 600
Reprise sur provisions
V - RESULTAT OPERATIONNEL 58 953 681 58 782 219 57 667 328 98 741 935 110 502 886
Produits financiers
Charges financières 14 855 084 12 935 718 10 594 092 7 737 307 4 252 030
VI - RESULTAT FINANCIER -14 855 084 -12 935 718 -10 594 092 -7 737 307 -4 252 030
VII - RESULTAT Av IMPOTS (V +
VI) 44 098 597 45 846 500 47 073 236 91 004 628 106 250 855
Impôts exigibles sur résultats 30% 0 0 0 26 459 512 31 033 380

Total des Produits des activités
ord 618 450 000 623 400 000 624 960 000 690 960 000 788 040 000
Total des charges des activités
ord 574 351 403 577 553 500 577 886 764 627 256 760 713 664 401
VIII - RESULTAT NET DES

ACTIVITES ORDINAIRES 44 098 597 45 846 500 47 073 236 63 703 240 74 375 599
Éléments extraordinaires (produits)
Éléments extraordinaires (charges)

IX - RESULTAT
EXTRAORDINAIRE
X - RESULTAT NET DE L’EXO 44 098 597 45 846 500 47 073 236 63 703 240 74 375 599
La variation du chiffre d’affaire est de l’ordre de 1% pour les trois premières années,
et s’élève jusqu’à 10% vers la quatrième année et ceci grâce aux investissements
qui seront effectués.
- 72 -
Section 2 : Tableau des flux de trésorerie
Tableau n°43 : Les flux de trésorerie (méthode directe) 1

N N+1 N+2 N+3 N+4
Flux de trésorerie lies aux
activités opérationnelles
Encaissements reçus des
clients 618 450 000 623 400 000 624 960 000 690 960 000 788 040 000
Sommes versés aux
fournisseurs 456 389 950 461 152 360 458 540 851 481 258 096 556 172 145
Sommes versés au Personnel 46 199 316 46 199 316 46 199 316 51 914 369 51 914 369
Intérêts financiers payés 14 855 084 12 935 718 10 594 092 7 737 307 4 252 030
Impôts et Taxes : - TVA -910 000 -1 450 000 -2 400 000 -3 660 000 - 2 855 000
- Impôts et
taxes div. 40 000 000 40 500 000 41 000 000 42 000 000 44 000 000
- IBS 30% 0 0 0 27 301 388 31 875 257
flux de trésorerie avant
éléments extraordinaires 61 915 650 64 062 606 71 025 741 84 408 840 102 681 199
Flux de trésorerie lié a des
événements extraordinaires
Flux de trésorerie net
provenant des activités
opérationnelles (A) 61 915 650 64 062 606 71 025 741 84 408 840 102 681 199
Flux de trésorerie liée aux
activités d'investissement
Décaissements sur
acquisition d'immobilisation
corporelle ou incorporelle 8 150 000 20 000 000 38 000 000
Encaissement sur cessions
d'immobilisation corporelle et
incorporelle
Décaissement sur acquisition
d'immobilisation financière
Intérêts encaissés sur
placements financiers
Dividendes et quote part de
résultats reçus
provenant des activités
d'investissement (B) 0 -8 150 000 -20 000 000 -38 000 000
Flux de trésorerie liée aux
activités de financement
Encaissement suite à
l'émission d'action
Dividende et autres
distributions effectuées 37 472 040 39 189 604 43 456 113 50 962 592
Encaissement provenant
d'emprunts
Remboursement d'emprunts 8 724 391 10 643 757 12 985 384 15 842 168 19 327 434
provenant des activités de
financement (C) -8 724 391 -48 115 797 -52 174 988 -59 298 281 -70 290 026
Incidences des variations des
taux de Change sur liquidités
et quasi liquidités
- 73 -
Variation de trésorerie de la
période (A + B + C) 53 191 259 15 946 809 10 700 753 5 110 559 -5 608 827
Trésorerie et équivalent de
trésorerie à l'ouverture de
l'exercice 91 145 111 144 336 369 160 283 178 170 983 931 176 094 490
Trésorerie et équivalent à la
clôture 144 336 369 160 283 178 170 983 931 176 094 490 170 485 663
Variation de trésorerie de la
période 53 191 259 15 946 809 10 700 753 5 110 559 -5 608 827
Nous supposons qu’il n’y aura ni créances ni dettes à la fin de chaque année. Ce
tableau nous indique que l’entreprise n’aura pas de problème de trésorerie et qu’elle
pourra financer ses investissements sans avoir recours à un emprunt.
Section 3 : Bilan prévisionnel
Tableau n°44 : Bilan d’ouverture 01 janvier N

CAPITAUX
Amortisse PROPRES ET
ACTIF Montant Brut ment Montant Net PASSIFS Montant
ACTIFS NON CAPITAUX
COURANTS PROPRES
Ecart d'acquisition
Capital émis 99 000 000
Immobilisations
incorp
1 200 000 1 200 000 Résultat net
logiciels
Informatiques 1 200 000 1 200 000 Report à nouveau
Immobilisations
corp
74 178 000 74 178 000 TOTAL I 99 000 000
Matériel industriel 59 270 000 59 270 000
PASSIFS NON
Outillage industriel 1 256 000 1 256 000 COURANTS
Emprunts et dettes
Matériel de transport 11 000 000 11 000 000 financières 67 523 111
Matériel de bureau
et matériel info 1 520 000 1 520 000
Mobilier 1 132 000 1 132 000
TOTAL ACTIFS TOTAL PASSIFS
NON COURANTS 75 378 000 75 378 000 NON-COURANTS II 166 523 111
ACTIFS PASSIFS
COURANTS COURANTS
Stocks et en cours Dettes court terme
Créances et
emplois assimilés
Trésorerie et
- 74 -
équivalents de
trésorerie
Caisse et dépôt à
vue 91 145 111 91 145 111
COURANTS 91 145 111 91 145 111 COURANTS III
TOTAL DES TOTAL DES
ACTIFS 166 523 111 166 523 111 PASSIFS 166 523 111
Tableau n°45 : BILAN AU 31/12/N

31/12/N CAPITAUX 31/12/N
Montant PROPRES ET
ACTIF Brut Amortissement Montant Net PASSIFS Montant
ACTIFS NON CAPITAUX
COURANTS PROPRES
Ecart
d'acquisition Capital émis 99 000 000
Immobilisation
s incorp 1 200 000 240 000 960 000 Résultat net 46 840 050
logiciels
Informatiques 1 200 000 240 000 960 000 Report à nouveau
Immobilisation
s corp 74 178 000 59 342 400 TOTAL I 145 840 050
Matériel
industriel 59 270 000 11 854 000 47 416 000
Outillage PASSIFS NON
industriel 1 256 000 251 200 1 004 800 COURANTS
Matériel de Emprunts et
transport 11 000 000 2 200 000 8 800 000 dettes financières 58 798 720
Matériel de
bureau et
matériel info 1 520 000 304 000 1 216 000
Mobilier 1 132 000 226 400 905 600
NON NON-
COURANTS 75 378 000 15 075 600 60 302 400 COURANTS II 58 798 720
ACTIFS
COURANTS
Stocks et en
cours
Créances et
emplois PASSIFS
assimilés COURANTS
-
Trésorerie et Dettes court
équivalents de terme
trésorerie
Caisse et dépôt
à vue 144 336 369 144 336 369
TOTAL DES TOTAL DES
ACTIFS 219 714 369 15 075 600 204 638 769 PASSIFS 204 638 769
- 75 -
Le report à nouveau est composé de 20% du résultat de l’année précédente à titre de réserve.
Tableau n°46 : Bilan au 31 décembre N+1
CAPITAUX
PROPRES ET
N+1 PASSIFS N+1
Amortissem
ACTIF Montant Brut ent Montant Net Montant
ACTIFS NON CAPITAUX
COURANTS PROPRES
Ecart d'acquisition
Immobilisations
incorp 1 200 000 480 000 720 000 Résultat net 45 846 500
logiciels
Informatiques
1 200 000 480 000 720 000 Report à nouveau 8 819 719
Immobilisations
corp 74 178 000 29 671 200 44 506 800 TOTAL I 153 666 220
Matériel industriel 59 270 000 23 708 000 35 562 000
PASSIFS NON
COURANTS
Outillage industriel 1 256 000 502 400 753 600
Emprunts et dettes
Matériel de transport 11 000 000 4 400 000 6 600 000 financières 48 154 962
matériel info 1 520 000 608 000 912 000
Mobilier 1 132 000 452 800 679 200
TOTAL ACTIFS NON TOTAL PASSIFS
COURANTS 75 378 000 30 151 200 45 226 800 NON-COURANTS II 48 154 962
ACTIFS COURANTS
PASSIFS
Stocks et en cours COURANTS
Créances et emplois
assimilés
Dettes à court terme -
Trésorerie et
équivalents de
trésorerie
Caisse et dépôt à vue 156 594 382 156 594 382
TOTAL DES
TOTAL DES ACTIFS 231 972 382 30 151 200 201 821 182 PASSIFS 201 821 182
Les capitaux propres passent de 145 840 050 Ariary à 153 666 220 Ariary.
- 76 -
Tableau n°47 : Bilan au 31 décembre N+2
N+2 CAPITAUX N+2

Montant PROPRES ET
ACTIF Montant Brut Amortissement Net PASSIFS Montant
ACTIFS NON CAPITAUX
COURANTS PROPRES
Ecart d'acquisition Capital émis 99 000 000
1 200 000 720 000 480 000 Résultat net 54 320 141
Immobilisations 1 200 000 720 000 480 000 Report à nouveau 19 165 411
incorp
82 328 000 46 136 800 36 671 200 TOTAL I 172 485 552
logiciels
Informatiques 67 420 000 37192000 30 228 000
PASSIFS NON
Immobilisations 1 256 000 753 600 502 400 COURANTS
corp Emprunts et dettes
Matériel industriel 11 000 000 6 600 000 4 400 000 financières 35 169 579
Matériel de transport 1 520 000 912 000 608 000
Matériel de bureau
et matériel info
Mobilier 1 132 000 679 200 452 800
TOTAL ACTIFS
NON COURANTS 83 528 000 46 856 800 36 671 200 NON COURANTS II 35 169 579
ACTIFS
COURANTS PASSIFS
COURANTS
Stocks et en cours
Créances et
emplois assimilés Dettes court terme
Trésorerie et
équivalents de
trésorerie -
vue 170 983 931 170 983 931
TOTAL DES TOTAL DES
ACTIFS 254 511 931 46 856 800 207 655 131 PASSIFS 207 655 131
A la fin de N+2, les capitaux propres représentent plus de 40% du total du bilan.
Tableau n°48 : Bilan au 31/12/ N+3
N+3 CAPITAUX N+3

PROPRES ET
ACTIF Montant Brut Amortissement Montant Net PASSIFS Montant
ACTIFS NON CAPITAUX
COURANTS PROPRES
Ecart d'acquisition
- 77 -
Immobilisations
incorp 1 200 000 960 000 240 000 Résultat net 63 703 240
Report à
logiciels Informatiques 1 200 000 960 000 240 000 nouveau 30 029 439
Immobilisations corp
102 328 000 66 602 400 35 725 600 TOTAL I 192 732 679
PASSIFS NON
Outillage industriel 1 256 000 1 004 800 251 200 COURANTS
Emprunts et
dettes
Matériel de transport 11 000 000 8 800 000 2 200 000 financières 19 327 411
matériel info 1 520 000 1 216 000 304 000
Mobilier 1 132 000 905 600 226 400
TOTAL ACTIFS NON NON
COURANTS 103 528 000 67 562 400 35 965 600 COURANTS II 19 327 411
ACTIFS COURANTS
Stocks et en cours
Créances et emplois PASSIFS
assimilés COURANTS
Trésorerie et Dettes court

équivalents de terme -
trésorerie
Caisse et dépôt à vue 176 094 490 176 094 490 TOTAL DES
TOTAL ACTIFS PASSIFS
TOTAL DES
TOTAL DES ACTIFS 279 622 490 67 562 400 212 060 090 PASSIFS 212 060 090
L’entreprise a effectué des investissements, ce qui explique l’augmentation des actifs non
circulants mais ceci n’affecte point l’indépendance de l’entreprise.
Tableau n°49 : Bilan au 31/12/ N+4
N+4 CAPITAUX N+4

PROPRES ET
ACTIF Montant Brut Amortissement Montant Net PASSIFS Montant
ACTIFS NON CAPITAUX
COURANTS PROPRES
Ecart d'acquisition
Immobilisations
incorp
1 200 000 1 200 000 0 Résultat net 74 375 599
logiciels
Informatiques
1 200 000 1 200 000 0 Report à nouveau 42 770 087
- 78 -
Immobilisations
corp
140 328 000 94 668 000 45 660 000 TOTAL I 216 145 686
PASSIFS NON
Outillage industriel 1 256 000 1 256 000 0 COURANTS
Emprunts et
Matériel de transport 26 000 000 14 000 000 12 000 000 dettes financières 0
Matériel de bureau NON COURANTS
et matériel info 1 520 000 1 520 000 0 II 0
Mobilier 1 132 000 1 132 000 0
TOTAL ACTIFS PASSIFS
NON COURANTS 141 528 000 95 868 000 45 660 000 COURANTS
ACTIFS
COURANTS
Dettes court terme
Stocks et en cours
Créances et
emplois assimilés
Trésorerie et
équivalents de
trésorerie
vue 170 485 686 170 485 686 TOTAL PASSIFS -
TOTAL ACTIFS COURANTS III
COURANTS 170 485 686 170 485 686
TOTAL DES TOTAL DES
ACTIFS 312 013 686 95 868 000 216 145 686 PASSIFS 216 145 686
En guise de conclusion, nous pouvons en déduire que l’entreprise n’aura pas de

problème financier pendant les premières années, l’entreprise est indépendante
financièrement parlant. Les résultats sont en hausse continue. Maintenant, nous
allons opérer l’évaluation du projet sur le plan économique, financière et sociale
CHAPITRE II - EVALUATION DU PROJET

Dans ce dernier chapitre, nous allons démontrer la viabilité du projet en
utilisant les outils et critères d’évaluation étudiés dans la première partie, dernier
chapitre.
Dans un premier temps, nous allons procéder à l’évaluation économique, ensuite, à
l’évaluation financière, puis à l’évaluation sociale et pour terminer ce chapitre, on va
présenter le cadre logique du projet.
Voyons donc l’évaluation économique du projet.
- 79 -
Section 1 : Evaluation économique
Nous analyserons successivement la production de l’exercice, la valeur

ajoutée que procure l’activité et enfin les divers ratios de performance économique.
1.1. Production de l’exercice
L’évolution de la production au cours des 5 exercices est représentée dans le

tableau suivant :
Tableau n° 50 : Evolution de la production au cours des 5 années d’exercice

Production de l’exercice 618 450 000 623 400 000 624 960 000 690 960 000 788 040 000
Total 618 450 000 623 400 000 624 960 000 690 960 000 788 040 000
D’après ce tableau, on peut dire que la production de l’entreprise est en

hausse progressive et très significative à partir de l’année 3. En effet, la variation est
de 10.57% entre l’année 3 et 4 et de 14.05% entre l’année 4 et 5.
1.2. Analyse de la valeur ajoutée

Le projet est d’autant plus intéressant sur le plan économique si sa valeur
ajoutée évolue dans le temps.
Le tableau suivant nous indique la valeur ajoutée qu’apporte le projet pendant les
cinq premières années :
Tableau n°51 : La valeur ajoutée

VA D’EXPLOITATION 162 060 050 162 247 640 166 419 149 209 701 904 231 867 855
Total 618 450 000 623 400 000 624 960 000 690 960 000 788 040 000
On peut donc en conclure que la valeur ajoutée augmente proportionnellement aux

chiffres d’affaires de l’entreprise.
- 80 -
1.3. Ratio de performance économique
Pour compléter l’évaluation économique du projet, nous allons analyser les

ratios suivants :
Le rendement apparent de la main d’œuvre
R1 : Valeur Ajoutée
Effectif
L’efficacité de l’investissement humain

R2 : Charges de personnel x100
Valeur Ajoutée
La performance économique
R3 : Résultat Net x 100

Valeur Ajoutée
Le tableau ci-dessous nous indique les ratios mesurant la performance de

l’entreprise pendant cinq ans :
Tableau n°52 : Ratios de performance économique

R1 9 003 336 9 013 758 9 245 508 9 531 905 10 539 448
R2 28,51% 28,47% 27,76% 24,76% 22,39%
R3 27,21% 28,26% 28,29% 29,44% 31,23%
R1 indique la contribution de chaque employé dans la valeur ajoutée. La progression

de R1 indiquée dans le tableau ci-dessus montre que chaque employé apporte
encore plus de valeur ajoutée au sein de l’entreprise.
Par contre, on peut constater que R2 est en baisse puisque l’effectif du personnel
n’augmente pas proportionnellement aux chiffres d’affaire de l’entreprise mais par
rapport aux besoins ressentis. D’ailleurs dans le secteur industriel, plus nous
investissons en matériels, plus l’apport humain est en baisse.
- 81 -
R3, l’indicateur de performance économique que la proportion de la valeur ajoutée

par rapport aux résultats nets est en hausse constante. Ce qui signifie que la
rentabilité de l’entreprise a un impacte favorable pour l’économie du pays.
De plus, l’activité d’exportation permet une entrée de devises au pays et contribuera

à l’équilibre de la balance commerciale. Voyons maintenant l’évaluation financière du
projet.
Section 2 : Evaluation financière
Dans cette section, nous allons utiliser les outils ainsi que les critères d’évaluation,
définis un peu plus haut.
2.1. Selon les outils d’évaluation
Nous allons donc voir successivement, la Valeur Actuelle Nette, l’Indice de
Profitabilité, le Taux de Rentabilité Interne et la Durée de Récupération des Capitaux
investis pour terminer.
2.1.1. La Valeur Actuelle Nette (VAN)
2.1.1.1. Définition
On appelle valeur actuelle nette (VAN) d’un projet d’investissement « la
différence entre la valeur actuelle des flux qu’il dégage et l’investissement de
départ » 1.
En outre, le projet d’investissement nécessite d’être financé tout au début de
son existence : c’est l’investissement de départ ; autrement dit, le montant des
liquidités nécessaires pour que le projet devienne réalité.
2.1.1.2 Formule
En désignant par : CF : le Cash-flow
I : l’investissement
n : le nombre d’année
i : le taux d’actualisation,
Nous avons VAN = Somme CF (1+i)-n - I
- 82 -
2.1.1.3 Notion du cash-flow

Le cash-flow peut être défini comme la marge brute d’autofinancement. C’est
à dire, il désigne les ressources internes de l’entreprise provenant des activités
antérieures et il est destiné à financer des activités futures.
Cash-flow = Résultat net + Dotation aux amortissements,

provisions, pertes de valeurs
2.1.1.4 Interprétation
La VAN peut être positive, négative ou nulle.
Si VAN > 0 : la rentabilité est supérieur au taux exigé
Si VAN = 0 : la rentabilité est égale au taux exigé
Si VAN < 0 : la rentabilité est inférieure au taux exigé
Le critère de la valeur actuelle nette permet de saisir si l’investissement
engagé est intéressant.
Un projet est intéressant si elle est capable de générer des ressources
internes et permet de rembourser rapidement le fonds investi.
L’investissement dont la valeur actuelle nette est la plus élevée sera considéré
comme le plus rentable.
La VAN est donc un moyen, pour une entreprise de prendre une décision
d’investissement.
2.1.1.5 Cash flow prévisionnel

Le cash-flow est la marge brute d’autofinancement, c’est à dire qu’il désigne
les ressources internes de l’entreprise provenant d’activités antérieures et destinées
à financer des activités futures. Plus précisément, le cash-flow est la capacité
d’autofinancement de notre firme.
Tout d’abord, nous allons procéder au calcul du CAF.
- 83 -
Tableau n°53 : la Capacité d’Autofinancement

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
RESULTAT NET 46 840 050 48 987 006 54 320 141 63 703 240 74 375 599
Dotations aux
amortissements 15 075 600 15 075 600 16 705 600 20 705 600 28 305 600
CAF 61 915 650 64 062 606 71 025 741 84 408 840 102 681 199
La Capacité d’autofinancement est toujours positive.
Le calcul de la Valeur Actuelle Nette est présenté dans le tableau ci-dessous :
Tableau n°54 : Actualisation du cash flow

Cash-flow 61 915 650 64 062 606 71 025 741 84 408 840 102 681 199
Actualisation
-n
(1+0,18) 0,847458 0,718184 0,608631 0,515789 0,437109
Cash-flow actualisé 52 470 889 46 008 766 43 228 459 43 537 140 44 882 898
Cash-flow actualisé
Cumulé 52 470 889 98 479 655 141 708 114 185 245 255 230 128 153
L’investissement initial s’élève à 166 523 111 ariary

Le taux d’actualisation est de 18%
La VAN est de 230 128 153– 166 523 111

VAN = 63 605 042 Ariary
La Valeur Actuelle Nette est de 63 605 042 Ariary. Cette valeur est largement
positive, on peut donc en déduire que notre projet est rentable pour les investisseurs.
2.1.2. L’Indice de Profitabilité (IP)

2.1.2.1 Définition
L’indice de profitabilité (IP) mesure l’avantage induit pour un franc investi dans
un projet.
2.1.2.2 Formule
IP = Somme CF (1+i)-n / I
IP : Indice de profitabilité
I : fonds investis
- 84 -
i : taux d’actualisation
n : nombre d’années
Pour qu’un projet soit rentable, l’indice de profitabilité doit être supérieur à 1.
Chaque année, le projet peut générer proportionnellement à ce taux le fonds investis
à titre de capacité d’autofinancement.
Rappelons que l’indice de profitabilité est le rapport de la somme des cash-
flows actualisés sur le fonds investis.
Ainsi,
Indice de 230 128 153= 1.38

Profitabilité : 166 523 111
IP = 1.38
Cette valeur signifie que 1 Ariary du capital investi génère ou procure 0,38
Ariary de bénéfice.
2.1.3. Le Taux de Rentabilité Interne (TRI)

2.1.3.1 Définition
On appelle taux de rentabilité interne (TRI) d’un investissement, le taux
d’actualisation qui annule sa valeur nette actuelle.
2.1.3.2 Formule
En désignant encore par :
- CF : Le cash-flow
- I : l’investissement
- i : le taux d’actualisation
- n : nombre d’année
- TRI : Taux de Rentabilité Interne
Nous pouvons calculer le TRI par la formule suivante :
Somme CF (1+i)-n = I
- 85 -
Nous remarquons que le TRI est aussi le taux pour le quel la VAN est nulle. On peut
écrire alors
VAN = Somme CF (1+i)-n - I = 0
En utilisant le TRI, l’investisseur connaît alors immédiatement la rémunération
pour un niveau de risque donné et peut la comparer au taux de rentabilité qu’il exige.
La décision est donc relativement aisée.
Si le TRI est supérieur au taux de rentabilité exigé par l’investisseur, ce
dernier décidera de l’entreprendre. Dans le cas contraire, il renoncera :
- pour qu’un projet soit retenu, il est nécessaire que le TRI soit supérieur au
taux de rentabilité minimum exigé par l’entreprise ou au coût du capital investi.
Si non, le projet est rejeté.
- un projet d’investissement est d’autant plus intéressant que son TRI est plus
élevé. Ainsi que si l’entreprise est confrontée à des projets d’investissement
mutuellement exclusifs, on accepte le projet qui a un TRI le plus élevé et
supérieur au taux de rentabilité minimum exigé.
Nous pouvons déterminer le TRI à partir de la méthode suivante : On cherche

la VAN qui a de valeur négative et la VAN positive car le taux de rentabilité interne
signifie que
VAN = 0
Le tableau ci-dessous nous indique le détail du calcul du TRI :
Tableau n°55 : Calcul du TRI

Taux 30% Cash-flow Taux 40% (1+i)- Cash-flow
ANNEE Cash-flow (1+i)-n actualisé n actualisé
1 61 915 650 0,769231 47 627 423 0,588235 36 420 952
2 64 062 606 0,591716 37 906 867 0,346021 22 167 007
3 71 025 741 0,455166 32 328 512 0,203542 14 456 721
4 84 408 840 0,350128 29 553 881 0,119730 10 106 270
5 102 681 199 0,269329 27 655 032 0,070430 7 231 837
TOTAL 175 071 715 90 382 788
- 86 -
Si t = 30% VAN = 8 548 605 (175 071 715 - 166 523 111)
VAN> 0
Si t = 40% VAN = -76 140 323 (90 382 788 – 166 523 111)
VAN<0
30% < TRI < 40%

8 548 605 > 0 > -76 140 323
TRI – 30 = 0 - 8 548 605

40 – 30 -76 140 323- 8 548 605
TRI = 31.02%
TRI > t d’intérêt de 18%, cela nous montre que notre entreprise dispose d’une
marge de 12.02% pour emprunter.
2.1.4. La Durée de Récupération des Capitaux Investis

(DRCI)
2.1.4.1. Définition
Cette méthode repose sur le fait qu’un montant investi doit être récupéré
rapidement de manière à être rentable et à limiter le risque.
La durée de récupération est le temps calculé en année ou en mois, au bout
duquel le montant cumulé de cash-flow actualisé est égal au capital investi.
Le temps de récupération est connu après le début des investissements et
après le début d’exploitation.
C’est le temps nécessaire à l’unité pour récupérer le fonds de départ. En
d’autres termes, c’est le temps où le cumul de capacité d’autofinancement est égal
au fonds investi.
141 708 114< 166 523 111 < 185 245 255
Année 4 < x < année 5
- 87 -
D’où :
166 523 111 - 141 708 114 X 12

185 245 255- 141 708 114
= 6mois 25 jours
Soit 3ans 6mois et 25jours

L’investissement initial sera récupéré après 3 ans et 6mois, plus précisément le :
25 juillet N+4
2.2. Selon les critères d’évaluation

Nous allons donc démontrer à partir des différents critères d’évaluation que
notre projet est pertinent, efficace, efficient et enfin qu’il est parfaitement viable.
2.2.1. La pertinence du projet
La pertinence d’un projet fait en général référence à une adéquation du type

de projet avec son environnement. Elle mesure également la cohérence des objectifs
du projet avec les attentes des bénéficiaires du projet. Effectivement, l’objectif du
projet est cohérent avec les besoins et attentes des bénéficiaires car acquérir des
parts de marché signifient augmenter les ventes de l’entreprise. Ce qui permet
d’augmenter la rentabilité de l’entreprise. L’entreprise compte occuper les 19% du
marché local et 25 % du marché régional après cinq ans d’exploitation en
augmentant ses ventes d’environ 0.8% par an.
2.2.2. L’efficience du projet
L’efficience se réfère à « la somme des outputs obtenus par unité d’input ».

L’efficience est générale, elle est mesurée par les indicateurs classiques utilisés en
entreprise. C’est essentiellement à ce niveau que se situe l’évaluation financière.
Concernant les facteurs de production, les ressources humaines sont recrutées sur
le territoire national car on en dispose beaucoup de compétents, de plus, les mains
d’œuvres sont moins élevées. Les équipements industriels sont importés des pays
asiatiques, pour optimiser les coûts mais également parce qu’ils ne sont pas
- 88 -
disponibles sur place. La majeure partie des matières premières est approvisionnée
localement, la diversification des fournisseurs en pommes de terre et de bananes
plantains est également prévue pour avoir le moindre coût, mais aussi, pour éviter
les retards dans l’approvisionnement.
2.2.3. La viabilité du projet
Comme nous l’avons vu dans l’analyse de rentabilité de l’entreprise ainsi que

dans l’évaluation financière du projet, l’entreprise n’aura plus de dette à payer à partir
de l’année 6 et sa capacité de financement est amplement suffisante pour d’éventuel
investissement en équipements ; on peut donc en déduire que l’entreprise est
indépendante financièrement parlant. Ce qui prouve sa viabilité.
Nous avons pu voir que notre projet répond positivement à tous les critères
d’évaluation cités précédemment. Nous allons conclure cette ’évaluation avec
l’aspect social du projet.
Section 3 : Evaluation sociale du projet
La création de l’entreprise a également des impacts au niveau de la société et c’est

ce que l’on va voir dans cette section.
3.1. Création d’emploi

Le présent projet contribuera à la création d’emplois dans la région
d’Analamanga. En effet, on aura besoin de 18 employés pour notre exploitation. De
plus, les ouvriers n’auront pas besoin de niveau d’étude élevé pour travailler au sein
de l’entreprise.
- 89 -
3.2. Sécurité alimentaire
Tous nos produits feront l’objet d’un test auprès du Ministère de la Santé, ce
qui implique que les snacks que nous offrons sont des aliments sains et fiables quant
à son origine.
Tout au long de cette section, nous avons pu démontrer que non seulement le projet
est bénéfique pour les investisseurs mais il profite également à la société,
notamment pour la création de nouvel emploi, aussi pour réduire l’insécurité
alimentaire à Madagascar.
Section 4 : Cadre logique du projet

Pour terminer notre étude, nous allons présenter le cadre logique du projet.
Tableau n°56: Cadre logique
Indicateurs
Hypothèses
Moyens de
Désignation Objectivement
vérification
Vérifiables
But -Rapport du ministère Volume pas trop
Augmentation du
Contribution au dynamisme des du Commerce et des important des
volume de production à
activités industrielles de industries importations des
raison de 7% par an
Madagascar. -Rapport de la société snacks alimentaires
- 14.02% de part de
Pas de nouvelle
marché sur le marché
Objectif spécifique -Rapport de la société législation
local
Conquête de parts de marché sur les ventes interdisant la vente
- 22.08% de part de
dans le secteur du snack - enquête auprès des directe des snacks
marché sur le marché
alimentaire distributeurs alimentaires aux
régional
enfants de moins
de 15 ans
Résultat attendu
- 450 grossistes et -liste des distributeurs
-Couverture des distributeurs Les distributeurs
magasins spécialisés clients
par les marques de snacks acceptent de
commercialisant nos - Chiffres INSTAT
alimentaires fabriquées par vendre les produits
produits
l’entreprise.
- 90 -
Activités -Contrat signé entre les -Rapport des bailleurs -Les bailleurs
- Recherche de financement bailleurs de fonds et la des fonds acceptent de
société - Facture d’achat et financer le projet
- Achats de matériel et outillage -Livraison des matériels bon de livraison - Disponibilité des
et équipements -Vérification sur terrain moyens de
- Aménagement du local - Equipements installés transport
d’exploitation et bureaux aménagés -Facture, bon de - Inflation pas trop
- Achat des matières premières - Livraison des matières livraison élevée
premières conformes à - Consentement
la commande des fournisseurs à
- Recrutement du personnel -Contrat de travail -Fiche de paie, contrat livrer les matières
d’embauche premières
- Formation du personnel -Rapport sur la -Rapport de la société
formation
Autorisation
Conditions préalables d’exploitation par le
Ministère
En guise de résumé pour cette dernière partie, nous pouvons retenir que le
démarrage de notre activité nécessite 166 527 511 Ariary de financement en tenant
compte des 2 mois de fondes de roulement, que ce projet est rentable en dégageant
un profit de 7.57% dès la première année. Enfin, les différents outils et critères
d’évaluation analysés au cours du dernier chapitre indiquent la fiabilité du projet.
- 91 -
CONCLUSION GENERALE
La fabrication des snacks alimentaires présente un avenir certain et contribue
au développement du secteur industriel de Madagascar au fur et à mesure que ce
secteur se formalise. En général, les produits fabriqués localement ne sont pas
encore à la hauteur des produits importés de grandes marques mais cela ne les
empêche en aucun cas d’être compétitif. Tout ceci pour dire que gagner plus de part
de marché peut se faire en étant plus à l’écoute des consommateurs mais également
en considérant ce que font les grandes entreprises internationales.
En effet, se lancer dans la fabrication des snacks alimentaires nécessite plus

de stratégies d’entreprise que de savoir-faire en agro-alimentaire, car même si on
connait toutes les techniques de fabrication des produits, les gens peuvent ne pas
acheter ces produits simplement puisqu’ils ne correspondent pas à leurs attentes.
Par conséquent, l’identification des problématiques de la filière, les besoins

des consommateurs ainsi que le contexte économique actuel nous ont conduit à
effectuer le choix des produits à offrir, du marché cible mais également à étudier les
contraintes de fabrication et de commercialisation des produits.
D’après les études que nous avons menées, le projet est rentable et
réalisable. Ceci étant justifié par les différents outils d’analyse de la rentabilité :
- VAN : 63 605 042 Ariary

- IP : 1,38
- TRI : 31, 02%
- DRCI : 3ans 6mois 25jours
Les intérêts de la réussite de ce projet ne se limitent pas seulement pour le
promoteur ou pour notre établissement, mais pour la nation, la région et les habitants
En effet, le choix de ce projet de création nous permet de participer au
développement de notre pays à savoir :
- exploiter ce genre de produit
- améliorer le niveau de vie des ménages
- satisfaire les besoins des consommateurs notamment en termes
de qualité
- contribuer à la compétitivité des entreprises industrielles et au
dynamisme des échanges de Madagascar sur le plan régional.
- 92 -
Dans la première partie, nous avons vu la présentation générale du projet et la

position prévisible de la future entreprise vis à vis de ses concurrents. Le politique
marketing envisagé est aussi inclus dans cette partie.
En deuxième partie, notre recherche consiste en l’étude de faisabilité du
projet. On en a déduit que pour atteindre une plus grande efficacité de l’entreprise,
on doit effectuer une meilleure utilisation des ressources, humaines ou matérielles
mais également, il faut savoir gérer l’approvisionnement.
La troisième partie est orientée vers l’étude financière. Son évaluation sur le
plan financier a mis en exergue la rentabilité des investissements confirmée par les
résultats des exercices et la bonne appréciation à travers les différents critères de
son évaluation.
Finalement, avec notre volonté et notre effort d’élargir de plus en plus et
même d’accélérer notre spécialisation en gestion, nous attirons l’attention des
bailleurs de fonds au financement de notre projet.
- 93 -
ANNEXES
RESULTAT DU SONDAGE
1. Sexe Effectif
Masculin 26
Féminin 34
TOTAL 60
Pour réaliser l’enquête 60 personnes ont été interrogées dont 26 personnes de sexe
masculin et 34 autres de sexe féminin.
2. Situation de famille Effectif
Célibataire 32
Jeune marié 6
Marié avec enfants 22
TOTAL 60
Parmi les individus interrogés, 53% sont célibataires, 37% mariés avec enfants et
10% des jeunes mariés.
3. Prix psychologique d'un snack Effectif
< 200 4
200 500 16
500 1000 18
1 000 2 000 12
>2 000 10
TOTAL 60
Ce graphique nous montre que 18 individus sur 60 enquêtés sont prêts à acheter un
produit de snack à partir de 500 Ar et pas plus de 1000Ar, 16 autres à partir de 200
Ar et pas au-delà de 500 Ar. Seulement 4 ne veulent acheter plus de 200 Ar.
4. Aimez-vous les grignotages effectif

oui 48
non 12
60
Ce graphique nous montre que les 80% des individus interrogés aiment grignoter, les
20% autres sont des non consommateurs absolus de snacks alimentaires.
5. Marques achetées Effectif
Cracky 16
tsiky nacks 11
cheese balls 8
yoopi 3
tam tam 2
sans marque
précise 13
autres produits
importés 7
60
27% des individus optent pour la marque cracky, 22% achètent les produits sans
marque précise et 18% consomment habituellement la marque tsiky nacks. Les tam
tam viennent en dernière position avec 3% des individus interrogés.
6. Raisons du choix : Effectif

Le goût 14
Le prix 10
La quantité 8
Disponibilité 13
Notoriété de la marque 10
Autres 5
60
La principale raison du choix d’une marque est le goût et ceci est confirmée par les
23% des personnes enquêtées, viennent ensuite la disponibilité de la marque dans
le point de vente avec 22%, 17% des individus interrogés affirment que la notoriété
de la marque et le prix constituent la raison de leur choix pour telle ou telle marque.
7. Si non, pourquoi ? effectif

Arômes pas très variées 5
Non nutritif 23
Pas saine 26
Autres 6
60
Les raisons du non achat d’autres marques s’expliquent par le fait que ces dernières
ne sont ni très saines ni nutritives confirmée par les 43% et 39ù des individus
enquêtés.
8. Fréquence d’achat : Effectif

Rarement 20
Souvent 27
Très fréquemment 13
60
45% des individus affirment acheter ces produits souvent et 33% les achètent
rarement .
9. En quelle occasion : Effectif

Envie de grignoter 23
Spectacle 5
Goûter 19
Evènement familial 13
60
38% des individus achètent les produits snacks alimentaires seulement lorsqu’ils
sont envie de grignoter et 32% s’en servent en guise de goûter essentiellement pour
leurs enfants.
9. Lieu où vous faites votre achat : Effectif

Epicerie du coin 32
Pavillons Analakely 10
Grandes surfaces 18
60
L’achat de ces produits se font essentiellement chez l’épicier du coin ou dans les grandes
surfaces .
10. Raisons du choix : Effectif

Prix 13
Proximité 23
disponibilité du produit 10
Accueil 0
Habitude 14
60
Le choix du lieu d’achat s’explique par la proximité du point de vente, ensuite par les
habitudes d’achat et le prix du produit proposé par le distributeur.
BIBLIOGRAPHIE
o Yvan VALSECCHI, MARKETING et COMMUNICATION, Paris, édition 2005, 141 Pages
o KOTLER, Philip, DUBOIS, Bernard, MARKETING MANAGEMENT, Paris, 10è édition,

2000, 790 pages
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édition – Pg 717
o Robert HOUDAYER, EVALUATION FINANCIERE DES PROJETS, 2è édition, 460 pages
o Michel MARCHESNAY : LE MANAGEMENT STRATEGIQUE, Les Editions de l’Adreg,

mai 2004, 284 pages
o JURID’IKA Amparibe, GUIDE ANNOTE DU PLAN COMPTABLE GENERAL 2005,

Edition 2005, 163 pages
o FLAVIEN TODY, LES ETATS FINANCIERS DU PCG 2005, Antananarivo, 2è édition,

Décembre 2004, 108 pages
o www.sadcreview.com, les pays membres, août 2007
o www.sadc.int, protocol on trade, août 2007

TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION………………………………………………………………………- 7 -
PARTIE I : IDENTIFICATION DU PROJET
CHAPITRE I- PRESENTATION DU PROJET...................................................... - 10 -
Section 1 : Description du projet ................................................................ - 10 -
1.1. Historique ............................................................................................... - 10 -
1.2. Présentation de la région et de lieu d’implantation du projet .................. - 11 -
Section 2 : Caractéristiques du projet ......................................................... - 11 -
2.1. Forme juridique de la société ................................................................. - 11 -
2.2. Buts et objectifs ...................................................................................... - 12 -
2.3. Intérêts du projet..................................................................................... - 12 -
2.4. Fiche signalétique du projet .................................................................... - 12 -
CHAPITRE II- ETUDE DE MARCHE ................................................................... - 13 -
Section 1 : Description du marché .............................................................. - 13 -
1.1.Localisation du marché visé .................................................................... - 13 -
1.2. Capacité du marché visé ........................................................................ - 13 -
Section 2 : Analyse de la demande ............................................................. - 14 -
2.1. Identification de la demande ................................................................... - 14 -
2.1.1. Segmentation et ciblage ....................................................................... - 14 -
2.1.2. Profil et comportement du consommateur ........................................... - 15 -
2.1.3. Besoins et motivations ......................................................................... - 16 -
2.2. Estimation de la demande ...................................................................... - 16 -
Section 3: Analyse de l'offre…………………………………......................-17-
3.2. Qualité et quantité de l’offre ................................................................... - 18 -
Section 4 : Part de marché visée ................................................................. - 18 -
Section 5 : Analyse de la concurrence ........................................................ - 19 -
4.1. Les catégories de concurrents ............................................................... - 19 -
4.1.1. La concurrence de marque ................................................................... - 19 -
4.1.2. La concurrence de produit .................................................................... - 20 -
4.1.3. La concurrence de besoin ..................................................................... - 21 -
4.2. Forces et faiblesses des concurrents ..................................................... - 21 -
Section 5 : La stratégie et le politique marketing à adopter ....................... - 22 -
5.1. Les stratégies à adopter ......................................................................... - 22 -
5.1.1. Stratégie pull......................................................................................... - 22 -
5.1.2. Stratégie push ....................................................................................... - 22 -
5.2. Le marketing mix .................................................................................... - 23 -
5.2.1. Politique de produit .............................................................................. - 23 -
5.2.2. Politique de prix ................................................................................... - 23 -
5.2.3. Politique de distribution ....................................................................... - 24 -
5.2.4. Politique de promotion ou mix-communication .................................. - 25 -
PARTIE II- ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE DU PROJET
CHAPITRE I - DESCRIPTION ET TECHNIQUE DE FABRICATION .................. - 28 -
Section 1 : La fabrication ............................................................................ - 28 -
1.1. Gestion des coûts ................................................................................... - 28 -
1.2. Processus de fabrication ........................................................................ - 29 -
1.2.1. Les pommes chips ................................................................................ - 29 -
1.2.2. Les chips bananes ................................................................................. - 30 -
1.2.3. Les chipettes ......................................................................................... - 31 -
1.2.4. Les croquettes ....................................................................................... - 31 -
Section 2 : Les facteurs de production ........................................................ - 32 -
2.1. Le local d’exploitation ............................................................................. - 32 -
2.2. Les moyens matériels ............................................................................. - 32 -
2.2.1. Le matériel de transport........................................................................ - 32 -
2.2.2. Les matériels de bureau et d’informatiques ......................................... - 32 -
2.2.3. Matériels et outillages industriels......................................................... - 33 -
2.3. Les moyens humains.............................................................................. - 34 -
2.4. Les moyens financiers ............................................................................ - 34 -
CHAPITRE II - CAPACITE DE PRODUCTION .................................................... - 35 -
Section 1 : Le chronogramme de production .............................................. - 35 -
1.1.La production de la première année ........................................................ - 35 -
1.2.Programme de production pour les cinq années à venir ......................... - 36 -
Section 2 : Planning de vente ...................................................................... - 37 -
2.1. Chiffre d’affaire prévisionnel pour la première année ............................. - 37 -
2.2. Ventes prévisionnelles des quatre années à venir ................................. - 38 -
2.3. Calendrier des réalisations ..................................................................... - 39 -
Section 3 : Consommation de matières premières ...................................... - 40 -
3.1. Dépenses en matières premières ........................................................... - 40 -
3.1.1. Les matières premières ......................................................................... - 40 -
3.1.2. Les emballages ..................................................................................... - 42 -
3.2. Les matières non stockées ..................................................................... - 42 -
CHAPITRE III - ETUDE ORGANISATIONNELLE ............................................... - 44 -
Section 1 : Structure organisationnelle ....................................................... - 44 -
1.1.Organigramme......................................................................................... - 44 -
1.2. Organisation de travail............................................................................ - 45 -
1.2.1. Ressources humaines............................................................................ - 45 -
1.2.2. Attributions du personnel ..................................................................... - 46 -
1.2.3. Qualifications et compétences requises pour le personnel .................. - 48 -
Section 2 : Organisation administrative ...................................................... - 50 -
2.1. Gestion du personnel ............................................................................. - 50 -
2.1.1. Politique de recrutement et de sélection............................................... - 50 -
2.2. Information et communication ................................................................ - 52 -
2.3. Rémunération ......................................................................................... - 53 -
1.4.1. Salaires ................................................................................................. - 53 -
1.4.2. Primes ................................................................................................... - 54 -
1.4.3. Heures supplémentaires........................................................................ - 54 -
PARTIE III: ETUDES FINANCIERES ET EVALUATION DU PROJET
CHAPITRE I - MONTANT DES INVESTISSEMENTS ET LES COMPTES DE
GESTION ............................................................................................................. - 58 -
Section 1 : Investissements nécessaires ...................................................... - 58 -
1.1.Coût d’équipements nécessaires à l’exploitation ..................................... - 59 -
1.2. Coût de matériel de bureau .................................................................... - 60 -
1.3.Coût de matériel de transport .................................................................. - 61 -
1.4.Fonds de roulement initial ....................................................................... - 61 -
Section 2 : Plan de financement .................................................................. - 62 -
Section 3 : Tableau des amortissements ..................................................... - 63 -
Section 4 : Tableau de remboursement des dettes ...................................... - 65 -
Section 5 : Comptes de gestion ................................................................... - 66 -
5.1. Compte des charges .............................................................................. - 66 -
5.1.1 Achat des matières consommées ................................................................ - 66 -
5.1.2. Charges externes ....................................................................................... - 67 -
5.1.4 Charges de personnel ................................................................................. - 69 -
5.1.5 Impôts et taxes ............................................................................................ - 70 -
5.1.6 Charges financières ..................................................................................... - 70 -
5.1.7 Dotation aux amortissements et aux provisions .......................................... - 70 -
5.2. Les produits ............................................................................................ - 70 -
CHAPITRE II - ANALYSE DE LA RENTABILITE ................................................ - 71 -
Section 1 : Compte de résultat .................................................................... - 71 -
Section 2 : Tableau des flux de trésorerie ................................................... - 73 -
Section 3 : Bilan prévisionnel ..................................................................... - 74 -
CHAPITRE III - EVALUATION DU PROJET ....................................................... - 79 -
Section 1 : Evaluation économique ............................................................ - 80 -
1.1.Production de l’exercice .......................................................................... - 80 -
1.2.Analyse de la valeur ajoutée ................................................................... - 80 -
1.3.Ratio de performance économique.......................................................... - 81 -
Section 2 : Evaluation financière ................................................................ - 82 -
2.1. Selon les outils d’évaluation ................................................................... - 82 -
2.1.1. La Valeur Actuelle Nette (VAN) ......................................................... - 82 -
2.1.2. L’Indice de Profitabilité (IP) ................................................................ - 84 -
2.1.3. Le Taux de Rentabilité Interne (TRI)................................................... - 85 -
2.1.4. La Durée de Récupération des Capitaux Investis (DRCI) ................... - 87 -
2.2. Selon les critères d’évaluation ................................................................ - 88 -
2.2.1. La pertinence du projet ......................................................................... - 88 -
2.2.2. L’efficience du projet ........................................................................... - 88 -
2.2.3. La viabilité du projet ............................................................................ - 89 -
Section 3 : Evaluation sociale du projet ..................................................... - 89 -
3.1. Création d’emploi ................................................................................... - 89 -
3.2. Sécurité alimentaire ................................................................................ - 90 -
Section 4 : Cadre logique du projet ............................................................ - 90 -
CONCLUSION GENERALE…………………………………………………………..- 90 -
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE

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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

Mémoire de fin d’étude pour l’obtention du Diplôme de Maîtrise en Gestion

PROJET DE CREATION D’UNE UNITE DE

Mr RALISON Roger Mr CHAN HSUEI YEN

Date de soutenance : 13 Décembre 2007

Comme le proverbe Malagasy dit « Ny taotrano tsy efan’irery », de ce fait

Nos vifs remerciements vont à l’endroit de toute personnalité de la faculté de Droit,

• Monsieur Wilson RAJERISON, professeur titulaire et Président de l’Université

Veuillez trouver dans ce présent mémoire le témoignage de notre haute gratitude

Nous vous remercions de vos participations considérables à notre réussite.

Nous tenons également à exprimer nos vifs et sincères remerciements à Monsieur

A Dieu seul la gloire

CHAPITRE I- PRESENTATION DU PROJET

CHAPITRE II- ETUDE DE MARCHE

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE DU

CHAPITRE I - TECHNIQUE DE PRODUCTION

CHAPITRE II - CAPACITE DE PRODUCTION

CHAPITRE III - ETUDE ORGANISATIONNELLE

TROISIÈME PARTIE : ETUDES FINANCIERES ET EVALUATION DU

CHAPITRE I - MONTANT DES INVESTISSEMENTS ET LES COMPTES DE GESTION

CHAPITRE III - EVALUATION DU PROJET

Tableau 1 : Ciblage et produits proposés 15

Tableau 33 : dotation des amortissements sur cinq ans 63

LISTE DES FIGURES

Pour conclure cette partie introductive, il est nécessaire de présenter le plan

La première partie concerne l’identification du projet qui comporte deux

Cette première partie, intitulée « identification du projet » donnera des

CHAPITRE I- PRESENTATION DU PROJET

Section 1 : Description du projet

de l’huile utilisé et de mauvais conditionnement. Les consommateurs ne sont pas en

1.2. Présentation de la région et de lieu d’implantation du

Section 2 : Caractéristiques du projet

Après une brève description du projet, entrons en profondeur dans la

2.1. Forme juridique de la société

La procédure de création de société dépend de son statut juridique. Dans

Pour cette forme de société, les apports en numéraire ou en nature doivent

2.2. Buts et objectifs

2.3. Intérêts du projet

2.4. Fiche signalétique du projet

• DRCI : 3 ans 6mois 25 jours

Dans ce premier chapitre, nous avons pu parler de l’origine du projet, de ses

CHAPITRE II- ETUDE DE MARCHE

Section 1 : Description du marché

Le marché est l’ensemble des personnes susceptibles d’acquérir un produit.

1.1. Localisation du marché visé

Les marchés visés sont :

1.2. Capacité du marché visé

Le marché des snacks alimentaires en Afrique est loin d’être saturé ; au

Section 2 : Analyse de la demande

2.1. Identification de la demande

Tout d’abord, nous allons procéder à la segmentation du marché.

Il est évident que l’entreprise ne peut pas satisfaire l’ensemble du marché

La clientèle cible, c’est-à-dire les segments sur lesquels l’entreprise choisit de

ayant un revenu moyen

Deux produits sont proposés pour chaque segment :

2.1.2. Profil et comportement du consommateur

Pour mieux répondre aux besoins du consommateur, il faut répondre aux

• Les jeunes de 15 à 29 ans

Il est à remarquer qu’on peut être acheteur sans être consommateur. En