PRO en Coaching

Sylvie Loubière

PRO en

PRO en
Nathalie Baker
Pro en, des ouvrages pour développer vos compétences professionnelles, avec :

• Tous les outils à maîtriser, illustrés par des visuels simples.

• Des exemples d’application et des cas d’entreprise.

Coaching
• Des plans d’action concrets facilement mobilisables.
• Des zooms sur les dernières innovations.
• Des infos et conseils pratiques.
• Un lexique français-anglais des principaux termes du domaine.
Rejoignez la communauté des pros et découvrez les billets de nos experts sur le blog Pro en :
www.linkedin.com/company/vuibert-pro-en

63 outils et 11 plans d’action Ressources numériques

répartis en 11 objectifs : réutilisables, disponibles
1. Conduire le coaching gratuitement en ligne :
• Détermination de l’objectif
63 outils
2. Écouter, questionner et faire un feedback
3. Analyser les systèmes et les situations • Métamodèle : exemples et questions
4. Aider le coaché à mieux se connaître à poser
5. Recourir à la créativité • Tableaux du jeu des écrous

Coaching
6. Aider le coaché à trouver ses sources
de motivation
7. Mettre le coaché en action
8. Aborder les conflits
• Communication non violente : fiche de mise
en situation
• Questionnaire de la chaise chaude
• Blason
11 plans d’action métier
9. Aider le coaché à faire face au stress
10. Accompagner le changement et
l’évolution Auteurs
11. Entretenir et développer ses compétences - Sylvie Loubière est titulaire d’un DEA et d’un
de coach magistère en droit social et gestion des res-
sources humaines. Après un parcours opéra-
tionnel de 17 ans en tant que RRH dans l’indus-
trie, elle est aujourd’hui coach en excellence
individuelle et collective et prévention des
Public risques psychosociaux.
• Coachs, consultants, formateurs
- Nathalie Baker est diplômée d’école de com-
• Cadres, managers, RH merce et de coaching à HEC. Après une car-
• Étudiants, stagiaires de la formation rière dans la finance et l’entreprenariat, elle est
continue aujourd’hui coach spécialisée dans la gouver-
nance des entreprises familiales. Elle est aussi
conférencière et dirige un centre de formation
et une société spécialisée dans le coaching et
la cohésion d’équipe.

ISBN 978-2-311-62226-3

Compléments numériques
clé en main à télécharger

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 PRO en
Coaching
Sylvie Loubière
Nathalie Baker

Compléments numériques
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 Sommaire
Présentation de l’ouvrage. . . . . . . . . . . . . . . 5 PLAN D’ACTION
Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Aider une équipe à décoder
les conflits internes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Objectif 1 - Conduire le coaching 8 Objectif 4 - A ider le coaché à mieux

Outil 1 Les étapes du coaching. . . . . . . . 10 se connaître 60
Outil 2 Les entretiens tripartites . . . . . . . . 12 Outil 18 Le portrait chinois. . . . . . . . . . . . . . 62
Outil 3 Le cadre du coaching. . . . . . . . . . . . 14 Outil 19 Les états du moi . . . . . . . . . . . . . . . 64
Outil 4 Les demandes de coaching. . . . . . 16 Outil 20 Les positions de vie . . . . . . . . . . . . 66
Outil 5 La détermination de l’objectif . . . 18 Outil 21 Le schéma d’identité . . . . . . . . . . 68
Outil 6 Le SOSAC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Outil 22 La roue des émotions . . . . . . . . . . 70
PLAN D’ACTION Outil 23 Le test du 360° . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Initier une action de coaching. . . . . . . . . . . 22
PLAN D’ACTION
Explorer une situation
de perte d’emploi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Objectif 2 - Écouter, questionner
et faire un feedback 26
Objectif 5 - R ecourir à la créativité 78
Outil 7 L’écoute active. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Outil 8 L’écoute interne et externe . . . . . . 30 Outil 24 Les stratégies de succès. . . . . . . 80
Outil 9 Les 8 zones de questionnement . . 32 Outil 25 Le brainstorming. . . . . . . . . . . . . . . 82
Outil 10 Le CQQCOQP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Outil 26 Le mind mapping . . . . . . . . . . . . . . 84
Outil 11 Le Métamodèle. . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Outil 27 Le photolangage . . . . . . . . . . . . . . . 86
Outil 12 Le feedback en sandwich . . . . . . 38 Outil 28 Les conversations
PLAN D’ACTION externalisantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Analyser le malaise d’un manager Outil 29 La stratégie créative
pour bien orienter le coaching . . . . . . . . . . 40 de Walt Disney. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
PLAN D’ACTION
Aider une entreprise à implanter
Objectif 3 - Analyser les systèmes un nouveau service. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
et les situations 44
Outil 13 Le cadre de référence. . . . . . . . . . 46 Objectif 6 - A ider le coaché à trouver
Outil 14 Programme officiel/ ses sources de motivation 96
non officiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Outil 15 Le jeu des écrous . . . . . . . . . . . . . . 50 Outil 30 La pyramide de Maslow . . . . . . . . 98

Outil 16 Le reflet systémique. . . . . . . . . . . . 52 Outil 31 Les niveaux logiques . . . . . . . . . 100

Outil 17 La matrice d’évaluation Outil 32 La matrice Hersey

des situations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 et Blanchard. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Outil 33 Le SCOREA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

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 Outil 34 Le carré magique . . . . . . . . . . . . 106 Outil 50 L’ancrage de ressources . . . . . 156
Outil 35 Les métaphores. . . . . . . . . . . . . . 108 Outil 51 L’intention positive . . . . . . . . . . . 158
PLAN D’ACTION Outil 52 La méditation guidée. . . . . . . . . 160
Aider un manager à remotiver PLAN D’ACTION
ses équipes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Aider le coaché à prendre
la parole en public . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Objectif 7 - Mettre le coaché

en action 114 Objectif 10 - A ccompagner le changement
Outil 36 Le recadrage en 6 points. . . . . 116
et l’évolution 166
Outil 37 Le World Café . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Outil 53 L’analyse gain/perte. . . . . . . . . . 168
Outil 38 La marelle des croyances. . . . 120 Outil 54 Le story-board. . . . . . . . . . . . . . . . 170
Outil 39 La visualisation. . . . . . . . . . . . . . . 122 Outil 55 La roue d’Hudson . . . . . . . . . . . . 172
Outil 40 Le squash visuel . . . . . . . . . . . . . 124 Outil 56 La courbe du deuil . . . . . . . . . . . 174
PLAN D’ACTION Outil 57 Le générateur de
Aider un coaché à se positionner comportements nouveaux. . . . . . . . . . . . . 176
en leader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Outil 58 Le codéveloppement . . . . . . . . . 178
Objectif 8 - Aborder les conflits 130 PLAN D’ACTION
Accompagner une équipe lors
Outil 41 L’échelle des comportements.132 d’une fusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Outil 42 Le triangle dramatique
de Karpman . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Objectif 11 - E ntretenir et développer
Outil 43 Le triangle gagnant . . . . . . . . . . 136 ses compétences de coach 184
Outil 44 La communication
non violente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Outil 59 Le suivi psychologique . . . . . . . 186

Outil 45 Les positions de perception . . 140 Outil 60 La supervision. . . . . . . . . . . . . . . . 188

Outil 46 La chaise chaude. . . . . . . . . . . . . 142 Outil 61 L’identification

de sa particularité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
PLAN D’ACTION
Apaiser les relations au sein Outil 62 L’adhésion à une association
d’un comité de direction. . . . . . . . . . . . . . . 144 professionnelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Outil 63 Les rituels du coach. . . . . . . . . . 194
Objectif 9 - Aider le coaché PLAN D’ACTION
Élaborer son plan de formation
à faire face au stress 148 personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Outil 47 La balance sollicitations/ Lexique français-anglais. . . . . . . . . . . . . 200
capacités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Bibliographie et sitographie . . . . . . . . . 202
Outil 48 Les trois pôles du Compléments numériques. . . . . . . . . . . 205
fonctionnement humain. . . . . . . . . . . . . . . 152 Index. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Outil 49 Les états internes. . . . . . . . . . . . 154

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 4

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 COLLECTION PRO en ...
 
 
Vous êtes coach, cadre, manager, consultant...
Vous êtes étudiant et vous vous préparez à la vie active...
Vous êtes stagiaire de la formation professionnelle...
 
Vous souhaitez découvrir des ouvrages vous permettant de développer effi-
cacement, dans un temps raisonnable, vos compétences professionnelles
actuelles ou préparer votre avenir.
 
PRO EN... vous permet de poursuivre ce but, grâce à :
– une structure simple ;
– des outils présentés avec concision et de façon visuelle ;
– des plans d’action immédiatement mobilisables ;
– des conseils, cas d’entreprise, informations complémentaires...
 
Collection rédigée par des équipes d’experts terrain et d’enseignants/forma-
teurs passionnés par leur métier, PRO EN... est pratique, concret, opération-
nel, et accessible.
 
Vous trouverez dans cet ouvrage :
 
11 Objectifs comportant chacun :
– une brève Introduction du chapitre, les points saillants et l’annonce des outils
qui vont être abordés ;
 
– 3 à 8 OUTILS « métier » : fonctionnement, contextes d’utilisation, visuel
explicatif (schéma, matrice, tableau...), exemple d’application concret (issu
du domaine professionnel traité, dans des contextes très variés : industrie,
services, conseil...), pièges à éviter ;
 
– un PLAN D’ACTION orienté « objectif » avec les actions prioritaires à mobi-
liser, les interlocuteurs à solliciter, les moyens à mettre en œuvre, des points
de vigilance, des encadrés informatifs (Info +) ; des éclairages experts complé-
mentaires (Conseil de pro) ; des apports novateurs (Quoi de neuf ?) permettant
de mettre à jour ses compétences... ; des Cas d’entreprise ; les critères de
réussite du plan d’action.
 
Vous retrouverez p. 205 la liste des compléments numériques de l’ouvrage.

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 Pourquoi ce livre ?
En préambule...
Le métier de coach fait l’objet d’un intérêt sans précédent. Les spécialités fleurissent
dans tous les domaines, au risque de la dispersion. On pourrait penser qu’il y a autant de
manières de coacher que de coachs...
Tous ceux qui ont été formés et qui partagent la volonté d’adhérer à un code déontolo-
gique du métier se basent sur des fondamentaux qu’il est indispensable de connaître, pour
la sécurité des coachés et pour l’efficacité du coaching.
A nos débuts, nous avons été confrontées à de nombreuses interrogations qui nous ont
amenées à nous questionner sur les droits et les devoirs du coach, les frontières entre le
coaching et les autres disciplines, l’efficience de notre travail pour le coaché, le risque de
prise de pouvoir du coach sur le coaché et inversement...
Nous avons cherché, dans notre travail au quotidien, des outils simples à mettre en œuvre,
pour faire avancer nos coachés, que ce soit en individuel ou en collectif. Autant de thèmes
sur lesquels nous aurions aimé avoir des réponses à nos débuts. Aujourd’hui, nous souhai-
tons rassembler en un ouvrage tous les outils et conseils que nous avons créés, adaptés ou
empruntés à d’autres, et qui ont donné d’excellents résultats. Libre à vous de les adapter,
de les faire évoluer, de vous les approprier. C’est dans cette créativité que s’exprime l’excel-
lence du coach, qui par intuition, crée de nouvelles manières d’avancer.

À qui s’adresse cet ouvrage ?

Cet ouvrage s’adresse à tous ceux qui pratiquent ou souhaitent pratiquer le coaching : au
manager et au RH qui souhaitent faire évoluer leur manière d’accompagner les collabora-
teurs, au futur coach qui voudrait compléter sa formation d’exemples pratiques, au coach
confirmé qui cherche à renouveler ses outils ou souhaite s’inspirer de situations vécues
pour avancer sur un dossier en particulier.

Qu’est-ce que le coaching ?

Le coaching est un processus d’accompagnement permettant au coaché d’optimiser ses
points forts, d’évacuer les freins à son développement, de faire émerger ou d’acquérir
de nouvelles compétences et de mettre en œuvre des actions assorties d’indicateurs
en vue de l’atteinte de l’objectif. Il est porté par une méthode et des outils qui prennent
appui sur la demande et les attentes du coaché. À travers un échange maïeutique, le
coaché construit des solutions tournées vers le résultat en se focalisant sur le « comment 
y arriver ? » par opposition au « pourquoi ça ne marche pas ? »
Le savoir-faire et le savoir-être du coach sont deux éléments clés de la réussite de l’exer-
cice, même si le coaché est le seul véritable acteur du changement. Cependant, par sa
posture, son questionnement et son écoute affutée, le coach aura un véritable impact
permettant l’évolution comportementale grâce à la création d’un espace d’échange sécu-
risant et générateur d’évolution.

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 Qu’est-ce que n’est pas le coaching ?
Le coaching est différent de la psychothérapie, qui est centrée sur la personne, et qui
répond à la question du « pourquoi ». Il s’ancre profondément dans le champ professionnel
du coaché, même s’il peut y trouver des éclairages dans sa vie personnelle.
Différent du conseil, qui propose une solution, ou de la formation, qui a pour but le transfert
de connaissances, il est également distinct du mentoring : le coaché a une expertise de
son domaine dont le coach ne dispose pas forcément.
Le but du coaching est de mettre en lumière les processus générateurs d’évolution à
partir du cadre de référence du coaché.
Il s’intéresse à la relation entre le coaché et sa problématique, et à sa capacité à trouver
par lui-même les réponses à ses questions.

Que propose notre ouvrage ?

11 objectifs, 63 outils et 11 plans d’action qui peuvent être choisis indépendamment, dans
l’ordre qui vous paraît pertinent.
• L’objectif 1 est général, il présente la manière de conduire un coaching. Le plan d’action
apporte des conseils pratiques pour répondre à une demande de coaching, contractua-
liser la relation et lancer la première séance.
• Les objectifs 2 et 3 traitent de l’exploration de la demande de coaching. Ils présentent
des outils de questionnement et des méthodes pour analyser les systèmes et les situations.
Le coaché porte en lui ses réponses et c’est au coach de l’aider, par des questions habile-
ment posées, à les trouver en lui.
• L’objectif 4 est consacré à la connaissance de soi : des activités simples vous permet-
tront de creuser des aspects plus personnels du coaché et ainsi d‘aider à mieux identifier
ses ressentis et ses attentes.
• L’objectif 5 donne des pistes pour permettre d’utiliser la créativité du coaché au service
de son questionnement. Par des activités de cocréation ou des pratiques qui sortent
des sentiers battus, vous pourrez explorer d’autres manières de voir la situation et ainsi
imaginer des solutions innovantes.
• Les objectifs 6 à 10 répondent aux préoccupations régulièrement évoquées en coaching :
trouver des sources de motivation, aider le coaché à se mettre en action, agir en situation de
conflit, de stress ou de changement. En feuilletant l’ouvrage, vous pourrez déterminer si une
pratique proposée peut correspondre aux situations professionnelles que vous vivez, en vous
laissant guider par le processus proposé, ou en imaginant votre propre manière de faire.
• L’objectif 11 est, enfin, une invitation faite au coach à prendre soin de lui, à améliorer sa
pratique grâce à la supervision et au suivi psychologique, à grandir dans son métier. C’est
aussi une invitation à s’inscrire dans un cadre déontologique professionnel et à trouver
sa propre différence.
 
Nous espérons que cet ouvrage, reflet de nos expériences et de nos pratiques, vous four-
nira des réponses aux questions que vous vous posez sur votre pratique de coach, vous
donnera envie d’aller plus loin ou vous apportera de nouvelles idées pour booster votre
pratique.

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 Objectif 8 Aborder les conflits
Q uels que soient les motifs de conflit : valeurs, personnalité, intérêts, rôles,
besoins…, qu’ils concernent une relation interpersonnelle ou toute une équipe,
ils ont tous un point commun : une absence de compréhension de l’autre, considéré
comme l’ennemi… et on se laisse croire que le monde serait meilleur si seulement il
pouvait voir les choses comme nous.

Les 6 outils présentés dans ce chapitre ont pour objectif d’amener le ou les coachés
à élargir leur point de vue face au conflit. La prise de recul qu’ils apportent permet
de changer son regard sur l’autre, de le regarder sous un angle positif, et ainsi
d’admettre que s’il se comporte d’une façon qui nous dépasse, il le fait pour des
raisons aussi légitimes que les nôtres.

Les conflits génèrent des émotions négatives, une perte d’énergie, des actions
improductives et sont source de risques psychosociaux. Amener votre coaché à
appréhender son quotidien sous un angle positif fait naître une énergie salvatrice
pour son bien-être et celui de son entourage, qui se trouvera alors entraîné avec lui
dans une spirale positive.

Pour aborder les conflits, il vous faut :

✓ Réguler les émotions engendrées par le conflit : votre posture d’écoute active,
neutre et bienveillante sera ici un atout déterminant.
✓ Savoir alterner les moments où votre coaché est associé à ses émotions pour
être à l’écoute de lui-même et les moments où il sera utile qu’il s’en distancie.
✓ Amener votre coaché à accepter de faire le deuil d’un certain mode relationnel
auquel il était habitué pour pouvoir se remettre en cause.
✓ Apporter à votre coaché des clés de lecture, l’accompagner et le guider vers
l’expérimentation de nouvelles habitudes relationnelles.

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 Les outils clés
Outil 41 Outil 42 Outil 43
L’échelle Le triangle Le triangle gagnant
des comportements dramatique Aider le coaché à adopter
Une grille de lecture pour de Karpman les comportements efficaces
analyser les comportements Cerner la part de respon- pour une sortie de conflit
générateurs de conflit et sabilité du coaché dans la gagnant/gagnant.
rechercher des solutions. naissance et l’entretien d’un
conflit.

p. 132 p. 134 p. 136

Outil 44 Outil 45 Outil 46

La communication Les positions de La chaise chaude
non violente perception Amener une équipe à
Faire formuler une demande Le coaché est invité à se exprimer des besoins et
de changement de compor- mettre à la place de ses des demandes pour une
tement à son ou ses interlocu- interlocuteurs pour com- meilleure fluidité dans les
teurs dans le double respect prendre leur mode de relations.
de soi-même et de l’autre. fonctionnement.

p. 138 p. 140 p. 142

Le plan d’action
Apaiser les relations au sein d’un comité de direction . . . . . . . . p. 144
La première étape est de centrer la réflexion des membres du CODIR sur ce qui les
rapproche : rechercher des valeurs communes, des objectifs partagés, des projets
communs. La seconde est de créer ou recréer des liens 2 à 2. Enfin, les membres sont
invités à définir le cadre du changement.

131

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 44  La communication non violente
Présentation
La communication non violente, ou CNV, est un mode de communication élaboré par
Marshall B. Rosenberg aux USA dans les années 1970, qui vise à permettre une com-
munication respectueuse des parties prenantes de la discussion. Elle est aussi nommée
« communication empathique » et a été popularisée en France par des auteurs comme
David Servan-Schreiber ou Thomas d’Ansembourg.
Utilisée dans l’environnement personnel comme professionnel, elle permet de faire évoluer
des situations inconfortables en faisant preuve d’assertivité et d’empathie.

L’intérêt de la communication non violente

• Les personnes qui choisissent d’adopter ce mode de communication constatent que
leurs échanges sont plus respectueux de l’autre, mais aussi de leurs propres positions.
Elles se sentent plus à l’aise pour parler de ce qui ne leur convient pas et obtiennent plus
facilement la coopération des personnes avec qui elles communiquent.
• Certains managers l’utilisent aussi dans le recadrage de leurs équipes, ce qui contribue
à créer un climat de confiance et de transparence.

Pour l’utiliser
Cette méthode est utile dès qu’un individu souhaite demander à un autre de modifier un
comportement. En tant que coach, vous pourrez accompagner votre coaché à préparer
une discussion. Cette préparation peut se faire à l’oral ou à l’écrit, en quatre étapes.
• Lui demander dans un premier temps de décrire les faits : ce qui ne lui convient pas, qu’il
souhaite voir évoluer chez l’autre. Vous traquerez les éléments non factuels (ex. : il se met
toujours en colère, il trouve mille excuses pour ne pas nous aider…).
• L’aider à identifier son ressenti face à la situation.
• L’accompagner à formuler son besoin de changement.
• Lui proposer de réfléchir à une phrase qui pourrait sceller l’accord entre son interlocu-
teur et lui-même.
Une fois le travail préparé, le coach pourra proposer de jouer cette scène sous forme de
jeu de rôle. Cela permettra de vérifier que la discussion est fluide, l’enchaînement cohérent,
la posture en relation avec le message et que les étapes sont bien respectées.
Complément numérique ➜ lienmini.fr/proen20

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 8. Aborder les conflits

Les étapes de la communication non violente

1
• Les faits

2
• Mon ressenti

3
• Mes besoins

4
• Notre accord

Un exemple d’application
Un salarié prépare tous les mois un travail qui est présenté en CODIR par son manager.
Il n’a pas de retour sur les décisions qui sont prises suite à son travail, sauf occasionnel-
lement, dans des discussions courantes.
Sa frustration est réelle, et il est de moins en moins motivé pour produire ce travail. Il
prend conscience que cette situation peut évoluer grâce à son coaching, et décide donc
d’en parler à son manager. Voici comment il a préparé à l’écrit, puis à l’oral, une simulation
d’entretien :
1 – Les faits : « Chaque mois depuis mai dernier, je vous prépare le dossier de présentation
au CODIR. Cela me prend 4 à 6 heures pour compiler et vérifier les données. »
2 – Mon ressenti : « Je suis fier de pouvoir contribuer aux réflexions du CODIR, mais aussi
frustré de ne pas savoir ce qui est dit sur mon dossier et les décisions qui sont prises sur
les sujets que je traite. »
3 – Mes besoins : « J’aimerais vraiment que vous puissiez me faire un retour rapide sur mon
travail et comment il est utilisé. »
4 – Notre accord : « Pensez-vous qu’il serait possible de prévoir un point de 5 minutes après
chaque CODIR pour en discuter ? »
Le manager a accepté très spontanément et a demandé au salarié de lui rappeler son
engagement s’il oubliait. Le salarié reçoit un feedback mensuel sur son travail, il est plus
impliqué, et comme il comprend mieux l’usage qui est fait du dossier, sa qualité s’en trouve
améliorée.

Les pièges à éviter

- Oublier, ou délibérément sauter une étape.
! - Ne pas attendre la réponse de l’interlocuteur sur la phase d’accord.
- Se noyer dans les détails ou les justifications. Plus l’interaction est courte, plus elle est
impactante.

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 46  La chaise chaude
Présentation
La chaise chaude est un outil de base du coaching d’équipe, dont le but est de libérer la
parole des participants, de permettre l’expression des points positifs et des axes d’amélio-
ration dans les relations interpersonnelles d’un individu au sein d’un groupe. Il se pratique
idéalement sur un groupe de petite taille (6 à 8 personnes), entre personnes travaillant
régulièrement ensemble, et de niveau hiérarchique équivalent.
Protocole
• Choisir un endroit où la confidentialité sera préservée, que ce soit dans l’entreprise ou,
mieux encore, hors site.
• Installer autant de chaises que de participants en demi-cercle. La dernière chaise,
appelée la chaise chaude, est placée au centre, face aux autres.
• Proposer une liste de thématiques sur lesquelles les participants devront faire un
retour à chacun des autres membres du groupe. Voici quelques exemples de questions
de chaise chaude :
- ce que j’apprécie particulièrement chez toi/dans notre relation ;
- ce dont j’aurais besoin pour mieux travailler avec toi ;
- ce que je te propose ;
- ce que je suis prêt(e) à apporter pour y parvenir ;
- ce que tu apportes à l’équipe/l’entreprise.
• Laisser le temps aux participants de préparer leurs réponses.
• Puis expliquer l’exercice : un participant viendra s’asseoir sur la chaise chaude, et recevra
un retour de chacun aux questions posées. Dans une posture d’écoute, il pourra prendre
des notes, mais ne répondra pas. Ensuite, une seconde personne viendra sur la chaise
chaude et l’exercice se répétera jusqu’à ce que tous soient passés.
• Rappeler l’importance de l’honnêteté et de la bienveillance pour la réussite de l’exercice.
Le coach est le gardien de ces valeurs.
• Observer les réactions, et en particulier le non-verbal des participants.
• Lorsque tous sont passés, proposer un temps de réflexion sur les demandes que chacun
a reçues et la manière dont ils comptent y répondre.
• Refaire un tour de chaise chaude en proposant à celui qui est assis au centre de refor-
muler la demande de chaque membre puis d’y répondre.
Complément numérique ➜ lienmini.fr/proen21

L’intérêt de l’exercice de la chaise chaude

• Il permet à un groupe de faire le point sur les relations interpersonnelles entre chaque
participant.
• Il incite chaque participant à exprimer les points positifs et les axes d’amélioration qu’il
souhaite dans sa relation avec les autres.
• Il permet de formuler une demande claire de changement de comportement.
• Il permet une réponse et un engagement de la part de chacun.
142

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 8. Aborder les conflits

La chaise chaude
Équipe qui déroule les questions
en parlant de la personne au centre avec bienveillance et honnêteté

Personne débriefée
Écoute + note

Un exemple d’application
Une entreprise a nommé une équipe projet pour déployer un nouveau logiciel informa-
tique. Les participants travaillent ensemble depuis quelques mois et il apparaît que des
clans se sont formés, certaines personnes refusant de parler à d’autres. Les informations
ne s’échangent plus que par mail.
Compte tenu de l’enjeu, la direction décide de faire intervenir un coach lors d’un point
intermédiaire. Une demi-journée est consacrée à l’exercice.
Le coach a choisi des questions spécifiques pour ce groupe :
- ce qui fait de toi un acteur clé du projet ;
- ce que j’apprécie dans notre manière de communiquer ;
- ce dont j’ai besoin pour mieux collaborer avec toi ;
- ce que je suis prêt à faire pour que nous collaborions mieux ;
- ce que tu apportes au groupe projet.
L’exercice réalisé, le coach a constaté que la confiance entre les participants s’était amélio-
rée et que des paroles vraies avaient été échangées. Le coach a proposé aux participants
d’utiliser ce qui avait été dit pour écrire de nouvelles règles de fonctionnement. Ils ont
donc aussi décidé :
- d’organiser des réunions plus fréquentes et plus courtes, auxquelles tous participeraient ;
- de limiter les e-mails collectifs et de les remplacer, autant que possible, par des rendez-
vous en sous-groupe.

Les pièges à éviter

- Vouloir meubler les moments de silence ou de forte émotion. Le silence permet à chacun
! de prendre la mesure de ce qui est dit, et il est important de le respecter.
- Presser les participants pour respecter un timing. Des choses importantes sont dites lors
de cet exercice, et pour qu’elles s’expriment, il faut laisser du temps à chacun.

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 Plan
d’action Apaiser les relations au sein
d’un comité de direction
Les bénéfices de ce plan d’action
• Crée un effet de cohésion au sein du groupe.
• Permet l’expression des non-dits.
• Crée un lien nouveau entre les membres.
• Améliore l’efficacité du travail en commun et la recherche de solutions
mutuellement bénéfiques.

Les actions prioritaires à mettre en œuvre

Rechercher des valeurs

communes Créer des liens 2 à 2
(voir p. 146-147)
(voir ci-dessous)

Rechercher des valeurs communes

Lorsqu’un groupe manque de cohésion, faire
ressortir ses valeurs communes permet de
- lorsque les objectifs individuels prennent le
pas sur les objectifs collectifs, et que la gouver-
tisser des liens forts. L’objectif sera : nance devient compliquée ;
- d’orienter les participants sur les éléments qui -  lorsque le CODIR est constitué de clans, et que
des rapports de force se sont installés ;
les rapprochent, plutôt que sur ceux qui les
divisent ; -  lorsque le CODIR est dans une situation de
- de les fédérer autour de leurs valeurs blocage total.
communes, qu’ils pourront faire vivre dans leur
activité quotidienne ; Avec quels outils ?
- de donner des éléments de réponse aux ques- Pour réaliser ce travail, le coach rassemblera
tions qui se posent en CODIR, sur ce qu’il faut les éléments suivants :
faire et sur la manière de le faire.
- la liste des valeurs portées par l’entreprise, si
elle existe ;
Dans quel contexte ?
Ce travail peut être nécessaire : - éventuellement, un petit questionnaire élaboré
sur mesure par le coach, à destination de
- lorsque les membres du CODIR constatent des chaque participant ou du groupe, pour enta-
mer la réflexion.
tensions récurrentes ;
- lorsque les émotions altèrent l’objectivité des
décisions ;

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 8. Aborder les conflits

Comment mettre en œuvre l’activité ? - Organisez un support pour accueillir l’ensemble

des réponses, par exemple un paperboard, un
- Choisissez un espace de travail agréable, idéa- tableau, des post-its… L’important est de collec-
lement en dehors de l’entreprise, pour favoriser
la prise de recul avec l’activité. ter l’ensemble des valeurs évoquées, de regrou-
per celles qui sont mentionnées à plusieurs
- Invitez l’ensemble des membres du CODIR, y reprises, pour ne sélectionner finalement que
compris le dirigeant. celles qui font l’unanimité au sein du groupe.
- Prévoyez un ice-breaker simple, par exemple
- Imprimez un support pour formaliser les 3 ou
un tour de table où chacun explique au groupe 4 valeurs communes qui animent le groupe,
sa « météo de la journée », reflet de son état par exemple un blason en papier vierge, sur
émotionnel : « pour moi, c’est une journée enso- lequel les participants dessinent les valeurs. Ce
leillée car j’ai plein de choses à découvrir », blason devient alors une œuvre collective et un
« pour moi c’est une journée mitigée car je suis outil de mémoire efficace et porteur de sens
content d’être là, mais inquiet de tout le travail pour le groupe.
qui m’attend en revenant de cette journée »…)
- Assurez-vous que vous disposez d’au moins Complément numérique ➜
1 h 30 sans être dérangés – téléphones portables lienmini.fr/proen22
coupés et ordinateurs éteints.
- Pour lancer la discussion autour des valeurs Points de vigilance
de l’entreprise, il est intéressant de prendre
des biais, plutôt que de poser de but en blanc ✓ Lorsqu’un groupe travaille sur les valeurs
la question « quelles sont les valeurs de notre de l’entreprise, il peut être tenté de se remé-
entreprise ? » Choisissez un angle d’attaque, morer des situations lors desquelles l’entre-
par exemple la vision « clients » : « À votre avis, prise n’a pas été exemplaire. N’hésitez pas,
qu’est-ce qui fait de nous une entreprise de dans cette situation, à recadrer le groupe
valeur pour nos clients ? » ou la vision « sala- pour le focaliser sur le futur et non le passé.
riés » : « Citez une situation dans laquelle vous ✓ Il ne sert à rien de vouloir « guider » les
avez été fiers de votre entreprise ». À partir participants pour arriver à un résultat
de situations concrètes évoquées par les parti- convenu. Cela pourrait être perçu comme
cipants, vous pourrez ensuite leur demander de la manipulation et ne passerait pas
quelles valeurs ces situations évoquent pour inaperçu.
eux.

CONSEIL DE PRO

Partager des valeurs universelles

Si votre groupe peine à trouver des valeurs sécurité, conformité, tradition, bienveillance
communes, vous pouvez leur soumettre la et universalisme. Cette liste, élaborée dans
liste des valeurs universelles de Shalom les années 1990, a été mise à l’épreuve de
Schwartz. Ces dix valeurs sont : autonomie, différentes cultures afin de s’assurer que
stimulation, hédonisme, réussite, pouvoir, tous les peuples partagent ces valeurs.

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 Créer des liens 2 à 2
Pourquoi ? - un questionnaire de découverte que vous aurez
Créés pour faciliter la prise de décisions, les créé ;
CODIR peuvent devenir sources de tensions,
car :
- un portrait chinois à compléter puis à parta-
ger ➜ cf. Outil 18 ;
- les participants ne se connaissent pas forcé- -  un questionnaire de la chaise chaude ➜ cf.
Outil 46.
ment tous très bien ;
- ils n’ont pas analysé comment fonctionnent les
autres ; Comment mettre l’activité en œuvre ?
- ils négligent l’homme ou la femme qui se cache - Choisissez un lieu adapté, qui permette à
derrière le professionnel ; chaque binôme de s’isoler sans risquer d’être
- ce travail laisse peu de place à l’humain et entendu par les autres, à l’intérieur ou à l’exté-
rieur.
à l’émotion, qui sont deux facteurs clés dans
l’apaisement des relations. - Prévoyez un temps suffisant pour cette activité.
Comptez au moins 30 minutes par discussion
Dans quel contexte ? au sein d’un binôme, soit 3 h 30 minimum pour
7 à 8 personnes.
Il faut parfois une aide extérieure pour créer
le lien manquant et avancer vers un fonction- Point de vigilance
nement plus efficace, principalement :
✓ Cet exercice prend du temps, et l’on peut
- lorsque le CODIR est jeune, et que ses membres être tenté d’être strict sur le timing pour en
ne se connaissent pas bien ; faciliter l’organisation. Or, c’est souvent à
- lorsqu’il existe un manque de coopération la fin de la conversation que se disent les
choses importantes. C’est donc au coach
flagrant entre les participants.
-
 lorsque des années de travail en commun ont d’apprécier s’il doit déranger un groupe
pour le faire passer au binôme suivant, ou
cristallisé des tensions qui bloquent son bon
fonctionnement. s’il faut le laisser achever une discussion
importante.

Avec quels outils ?

De nombreux outils peuvent permettre de
faire connaissance deux à deux. Vous pouvez
les créer sur mesure, ou adapter des modèles
existants d’activités. L’important est que vos
participants aient un support commun qui leur
permette de parler d’eux :

FO +
I N
Joseph Joubert, moraliste français cer l’autre, comprendre son modèle du
(1754-1824) ayant fortement influencé monde (➜ cf. Outil 13) donne des éléments
Chateaubriand, disait : « On peut pour permettre d’avancer ensemble et,
convaincre les autres par ses propres bien souvent, en détaillant les valeurs de
raisons, mais on ne les persuade que par chacun, on peut parvenir à trouver une
les leurs ». S’intéresser à ce qui fait avan- valeur commune.

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 8. Aborder les conflits

Cas d’entreprise

Rétablir la communication
Dans une entreprise familiale de production participant rencontrant l’un des deux autres
industrielle, 3 des membres du CODIR sont dans des entretiens en tête-à-tête.
frères ou cousins. Les tensions sont grandes, L’exercice a commencé difficilement, l’un
et pour éviter les conflits ouverts, le CODIR des participants refusant de répondre à la
ne se réunit pratiquement plus. Les résultats question « ce que j’apprécie dans notre rela-
de l’entreprise régressent. Conscients qu’ils tion ». Le coach, alors en observation, a dû
sont en danger, les dirigeants ont décidé de se rapprocher du groupe pour rappeler la
faire appel à un coach. consigne, et la nécessité de se prêter hon-
Après analyse du contexte, le coach décide nêtement au jeu pour avancer vers l’objectif
de faire un travail sur les valeurs communes commun. Par sa présence, et son questionne-
des participants. Ils sont d’accord sur les fon- ment, il a évité que l’exercice échoue.
damentaux mais divergent sur la gestion au Une fois cette difficulté surmontée, les autres
quotidien, la manière de communiquer et de réponses sont venues plus spontanément. Le
prendre des décisions. coach a pu reprendre son observation de la
La formalisation des valeurs sous forme d’un dynamique du groupe.
blason a deux objectifs : les faire travailler À la fin de l’exercice, les coachés se sont réunis
ensemble autour de ce qui les rassemble, et pour faire le point sur leurs apprentissages. Ils
créer un outil de mémoire qu’ils retrouveront ont collectivement pris conscience du fait qu’ils
dans les moments de tensions. avaient cessé de communiquer depuis plusieurs
Le coach décide ensuite de mettre en place mois. Ils ont pris l’engagement de respecter le
une version détournée de la chaise chaude. planning des réunions de CODIR et d’accorder
Il décide de faire l’exercice 2 à 2, chaque à chacun un temps de parole dédié.

FO +
I N
CODIR, COMEX, COMOP & Co.
Le nom de CODIR recouvre des réalités cercle. Il est parfois nommé COMEX (pour
variables. Traditionnellement, il regroupe comité exécutif) ou COMOP (comité
le dirigeant et les responsables des princi- opérationnel).
pales fonctions de l’entreprise – commer- En tant que coach, vous avez tout intérêt
cial, finance, production, RH, et toute autre à valider avec le dirigeant quels sont les
fonction clé en rapport avec l’activité ; soit rôles et responsabilités des membres
tout au plus 8 personnes (un CODIR trop de son CODIR, et ce qu’il en attend.
grand est une des sources d’échec). Cela vous permettra d’évaluer si tous les
Certaines structures choisissent d’élargir membres sont au clair sur ces points.
l’accès au CODIR et constituent un second

Les critères de réussite de votre plan d’action

➜ Les participants ont des interactions fluides, ils se parlent de manière ouverte et respectueuse.
➜ Chacun se sent libre d’exposer son point de vue.
➜ Des décisions collégiales sont prises sans qu’un groupe se sente « perdant » dans la relation.

147

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 Compléments numériques
Dans cet ouvrage, au fil des outils, vous trouverez quelques liens présentés ainsi :
lienmini.fr/proen00
Ils vous renverront vers des compléments numériques à télécharger : tableaux, gra-
phiques, matrices, visuels ou autres documents, mis à disposition par les auteurs afin que
vous puissiez les adapter à votre activité.
 
Nous espérons que ces outils vous seront utiles !
 
Sommaire
1. La détermination de l’objectif (Outil 5)
2. Le Métamodèle : exemples et questions à poser (Outil 11)
3. Tableaux du jeu des écrous (Outil 15)
4. Communication non violente : fiche de mise en situation (Outil 44)
5. Le questionnaire de la chaise chaude (Outil 46)
6. Blason (Plan d’action p. 145)

205

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 PRO en Coaching
Sylvie Loubière

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Nathalie Baker
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• Tous les outils à maîtriser, illustrés par des visuels simples.

• Des exemples d’application et des cas d’entreprise.

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Rejoignez la communauté des pros et découvrez les billets de nos experts sur le blog Pro en :
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63 outils et 11 plans d’action Ressources numériques

répartis en 11 objectifs : réutilisables, disponibles
1. Conduire le coaching gratuitement en ligne :
• Détermination de l’objectif
63 outils
2. Écouter, questionner et faire un feedback
3. Analyser les systèmes et les situations • Métamodèle : exemples et questions
4. Aider le coaché à mieux se connaître à poser
5. Recourir à la créativité • Tableaux du jeu des écrous

Coaching
6. Aider le coaché à trouver ses sources
de motivation
7. Mettre le coaché en action
8. Aborder les conflits
• Communication non violente : fiche de mise
en situation
• Questionnaire de la chaise chaude
• Blason
11 plans d’action métier
9. Aider le coaché à faire face au stress
10. Accompagner le changement et
l’évolution Auteurs
11. Entretenir et développer ses compétences - Sylvie Loubière est titulaire d’un DEA et d’un
de coach magistère en droit social et gestion des res-
sources humaines. Après un parcours opéra-
tionnel de 17 ans en tant que RRH dans l’indus-
trie, elle est aujourd’hui coach en excellence
individuelle et collective et prévention des
Public risques psychosociaux.
• Coachs, consultants, formateurs
- Nathalie Baker est diplômée d’école de com-
• Cadres, managers, RH merce et de coaching à HEC. Après une car-
• Étudiants, stagiaires de la formation rière dans la finance et l’entreprenariat, elle est
continue aujourd’hui coach spécialisée dans la gouver-
nance des entreprises familiales. Elle est aussi
conférencière et dirige un centre de formation
et une société spécialisée dans le coaching et
la cohésion d’équipe.

ISBN 978-2-311-62226-3

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