Cours de culture

entrepreneuriale

M.AASRI Mohammed Rachid

L.P M.A.E
• Envisager un investissement aboutissant à la
création d’entreprise est une opération de
longue haleine :
Long parcours : Etudes et
Idée Conviction
acharnement

• La création d’entreprise passe par

l’élaboration d’un plan d’affaires (appelé aussi
: étude de faisabilité ou business plan) : il
s’agit d’un document synthétisant les étapes
fondamentales d’un projet afin d’en apprécier
la faisabilité.
• « Normalement, il n y a pas un modèle type
standard, néanmoins, les points suivants
doivent y figurer : » (Papin)

1. Le mobile de la création d’entreprise

2. Présentation du projet
3. L’étude du marché
4. Evaluation des moyens humains et matériels
5. Estimation du coût du projet
6. Evaluation de la viabilité financière du projet
7. Choix de la forme juridique
1- Le mobile de la création d’entreprise
• Dans le plan d’affaires, on doit éviter de
mentionner un motif unique tel que « gagner de
l’argent ». Le lecteur doit être convaincu que «
vous avez une idée et que vous avez la conviction
nécessaire pour la concrétiser ».

• D’où, on doit insister sur :

- rentabiliser un capital
- concrétiser une idée
- être indépendant
- faire croître le patrimoine
 2- Présentation du projet
• Le projet consiste en un produit et/ou service à produire
et/ou à commercialiser.
• L’idée peut découler de :
* l’observation du milieu professionnel permettant de
découvrir des substituts ou des compléments aux produits
ou services commercialisés par son employeur
* l’observation de la vie quotidienne permettant
d’identifier certains besoins en veille pouvant faire l’objet
de demande
* l’observation des offreurs actuels (et concurrents de
demain) pour identifier une niche actuellement ignorée
* l’observation des marchés étrangers afin d’importer
une idée pour faire l’objet de projet avec ou sans
adaptation
L’essentiel, le projet doit :

* répondre à un besoin réel du marché.

* tirer profit de l’expérience et du savoir-

faire du créateur afin de convaincre les
intéressés.
 • Généralement, le créateur peut penser à l’une
des 5 formules suivantes :
Avantages Inconvénients
* lancement sur le marché -Nouveauté - Risque de défaillance de la
d’un nouveau produit ou -Absence de barrières demande
service
* Acquisition d’un brevet -Gain de temps - Coût du brevet
- Marché protégé - Marché protégé
* Acquisition d’une franchise -Bénéficier de l’expérience - Dépendance – Risque de
-Notoriété du franchiseur rejet de la franchise par le
marché – Coût élevé
* Exploitation d’un bien ou - Absence de barrières à - Concurrence forte –
service non protégé l’entrée – Possibilité de percer Avantage aux précurseurs
en améliorant l’offre
* Reprise d’une entreprise - Immédiatement - Passif latent (engagement
opérationnel hors bilan) – le pourquoi de
cession par les anciens
propriétaires (notoriété
dégradée) – Fin du cycle de vie
– Concurrents puissants
 3- L’étude du marché
• Cette étude vise à apporter la réponse aux 2
questions suivantes :

- le marché cible est-il porteur?

- à quel CA doit-on s’attendre?

• Pour répondre à ces 2 questions, la démarche

s’articule sur 6 étapes :
 3 – 1) Diagnostic de l’environnement

• Analyser l’aspect macroéconomique pour

évaluer les incitations accordées à
l’investissement, les infrastructures de base
disponibles dans la région, les diverses barrières à
l’introduction ( juridique, santé publique, droit
social, fiscalité, … etc.)
• Analyser l’aspect sectoriel pour évaluer le
comment et le degré d’organisation du secteur, la
tendance du marché à MT, la vitesse avec laquelle
la technologie évolue dans le secteur,
l’orientation future des réglementations
appliquées au secteur, la disponibilité des
ressources humaines compétentes…)
=> En un mot, il s’agit de savoir si oui ou non
l’environnement est favorable à
l’investissement.
 3 – 2) Diagnostic de la clientèle

• Segmenter le marché pour fixer le segment à

cibler et se positionner sur ce segment en
choisissant un rapport qualité/prix, en
différenciant le produit.

ceci permet d’appréhender le marché

cible, c’est-à-dire la fraction du marché
disponible pour le promoteur décide
d’atteindre.
NB : On doit distinguer

- marché potentiel : tous les clients potentiels et réels d’un produit ou

service
- marché disponible = tous les clients qui ont le désir et les moyens
d’acheter

NB : D’après « stratégie d’entreprise », on sait que :

- la segmentation du marché s’effectue en fonction de variables comme :

âge, sexe, catégorie socioprofessionnelle…

- le positionnement au sein du segment s’effectue selon le niveau de

qualité offert (la tranche de salaire visée)…
 3 –3) Diagnostic de la concurrence

Une fois arrêté le marché cible, il devient

impératif de diagnostiquer la concurrence :
* en examinant les forces et faiblesses
des concurrents
* en évaluant la notoriété des principaux
concurrents
* en étudiant la politique des prix et
promotion des ventes
* en analysant les conditions accordées
aux clients
• Au terme de ce diagnostic on pourra
apprécier:

* le degré d’ouverture du segment

* l’avantage concurrentiel à exploiter

(soit faiblesse des concurrents, soit à «
inventer »)
 3 –4) Diagnostic des fournisseurs

Analyser les fournisseurs potentiels :

* éviter un seul fournisseur
* faire jouer la concurrence afin d’obtenir les
meilleures conditions de prix et de conditions de
paiement.
* privilégier les fournisseurs capables de donner
un bonus : service après-vente, pièces de
rechange abondantes (éviter un fournisseur en
déclin même à bas prix), respect des normes
sanitaires et réglementaires (sinon, ses difficultés
seront les vôtres)
* privilégier les fournisseurs bien organisés,
solides financièrement pour être à l’abri d’une
rupture des stocks.
* privilégier les fournisseurs maîtrisant le
domaine, ce qui permet de tirer profit de leurs
expériences et conseils.
 3 –5) Diagnostic de la stratégie commerciale

• Il s’agit de répondre à la question :

« Comment et par quel(s) moyen(s) va-t-on
vendre le produit ou service? »

• Généralement, 3 familles de méthodes

peuvent être distinguées :
 Méthodes visant On pense ici aux actions publicitaires dont le support peut-être
l’attraction du prospectus, médias, signalétique, affiches en espaces
consommateur publicitaires, affiches sur le lieu de vente, pages jaunes, encarts
vers le produit presse, cartes de visites… Le choix du support optimal dépend de
la clientèle visée (locale, régionale, nationale), du budget à
allouer (et corrélativement du CA attendu), etc. …
Méthodes visant à On pense ici à l’actions promotionnelle qui incite
pousser le produit ponctuellement à l’achat en accordant un avantage exceptionnel
vers le tel que : journées portes ouvertes, cartes de fidélité, dégustation,
consommateur participation à des foires, promotion-anniversaire, etc. …

Méthodes visant à On pense ici aux actions de prospection ou de relance tel que
établir un contact porte à porte, prospection téléphonique, contact par courrier,
direct avec le utilisation des messages électroniques, etc. …
consommateur

=> En règle générale, la stratégie commerciale recourt aux 3 familles de méthodes avec
un planning endogénéisant aussi bien la saisonnalité de l’activité que la réaction des
concurrents.
 3 –6) Evaluation du CA prévisionnel

• Plusieurs méthodes existent dont les +

importantes sont :
* Méthode de l’objectif à atteindre : Il s’agit
de se fixer un objectif sous forme d’un % de la
demande globale e= estimé
T = total
Exemple : Si on se fixe un objectif de 5% et si la
demande globale s’élève à 1000000 d’unités et
si le prix = 10 dhs, alors

qe = x 1 000 000 = 50 000 unités

CAe = 10 x 50 000 = 500 000

* Méthode des intentions d’achat: Il s’agit
d’élaborer une estimation en recourant aux
sondages. Néanmoins, pour que cette estimation
soit crédible, il faut que :
=> échantillon consistant car les petits
échantillons sont difficilement extrapolable à la
population.
=> échantillon représentatif : aléatoire ou choix
raisonné.
=> questionnaire opérationnel : non fleuve,
structuré en blocs homogènes de questions,
ayant la forme entonnoir ( du général ou
particulier) , comportant des questions fermées,
semi-ouvertes, ou hiérarchisées (surtout très peu
de questions ouvertes)
Exemple : Si l’enquête fait ressortir un taux
d’intention d’achat de 10% pour une population
cible de 800000 (jeunes de moins de 25 ans
d’une ville) , alors en tablant sur un passage à
l’acte de 50% d’entre eux, le nombre de client
s’élèvera à :
800000 x x = 40 000 jeunes

• Si le prix=10 dhs, alors

CAe =40000 x 10= 400 000
* Méthode des réalisations des concurrents: Il
s’agit de s’adosser sur un concurrent de taille
similaire, et de se fixer un % de son CA à
réaliser.
Exemple : si les 4 concurrents similaires font les
CA suivants : 1,2 M – 1,3M - 1,5 M – 1,75M ,
alors : d’abord on calcule la moyenne en
recourant à la formule :
• Si on se fixe la 1ère année un objectif de 60% à
réaliser, alors CAe = CA moyen x = 1,425 x
= 0,855M
• CA prévu moyen : Il s’agit de calculer la
moyenne sur la base des 3 méthodes
précitées :

Exemple : CAe par 1ère méthode = 1,5 M

CAe par 2ème méthode = 1,35 M
CAe par 3ème méthode = 1,25 M
4 - Evaluation des moyens humains et matériels

• Après avoir calculé le CA prévisionnel, il faut

s’interroger sur les moyens à mettre en œuvre pour
l’atteindre. L’attention doit être focalisée autour :
* des ressources humaines : effectif global et
par niveau de qualification, choix du sexe selon les
postes à pourvoir cibler une grille de salaires adaptée
* des locaux : s’interroger sur la surface et sur la
formule d’occupation (acquisition en propriété,
acquisition du fonds de commerce, leasing immobilier,
construction…)
* des matériels : quelle marque? Quel marché :
neuf ou d’occasion? Quelle formule : acquisition ou
leasing?
 5- Estimation du coût du projet

• Cette estimation permet de dresser un bilan

de démarrage pour en déduire :

- montant des crédits à solliciter et des

intérêts à payer

- montant des amortissements à comptabiliser

• Les éléments à prévoir sont :
- Frais préliminaires : Frais des formalités et des
conseils à estimer selon les normes en vigueur.
- Licences – brevets : Vérifier leur validité et
l’étendue de la zone d’influence, à estimer selon
le compromis de vente.
- Fonds de commerce : Il peut s’agir :
* soit d’un pas-de-porte.
* soit d’un fonds de commerce avec actif
et passif, dans ce cas il faut insérer une clause de
garantie du passif et vérifier si le fonds n’est pas
grevé d’une procédure de saisie ou de
nantissement.
- Terrain : Vérifier qu’il est « constructible » et «
autorisable » pour l’installation de l’entreprise, à
évaluer après consultation d’expert immobilier.
- Constructions à réaliser : demander plusieurs
devis, prévoir des cautions de bonne fin (cas
échéant), et prévoir une clause de pénalité en cas
de retard.
- Aménagements et installations : idem supra.
- Matériel de production : demander plusieurs
devis, recourir à une expertise en cas d’un
matériel d’occasion, se renseigner sur les droits
de douane en cas d’un matériel à importer.
- Matériel de transport : idem supra.
 - Matériel et mobilier de bureau : idem supra.
- Fonds de roulement de démarrage : Il s’agit
des fonds nécessaires à l’exploitation en
attendant les premières recettes.
Il se calcule en n jours des « achats » et
«charges externes » :
FRD = ( Achat + Charges Externes) x
Selon l’activité : 10 < n < 60
- Divers imprévus : 3% à 10% du montant de
l’investissement pour parer à toute
éventualité.
 x ( Frais préliminaires + Fonds de commerce
+ Terrain + … + matériel et mobilier de
bureau)

• L’ensemble de ces éléments permettent de

dresser un bilan de démarrage.
 Bilan de démarrage
• Frais préliminaires • Fonds propres
• Pas de porte ou bâtiments • Emprunts
• Constructions
• Aménagements – installations
• Matériel de production
• Matériel de transport
• Matériel et mobilier de bureau
• FDR de démarrage
• Divers imprévus
• Brevets – licences

Total : X Total: X

Ce bilan de démarrage permet de déterminer le montant des emprunts à solliciter

6 - Evaluation de la viabilité financière du projet

• Il s’agit d’effectuer une projection dans le

futur (3 à 5ans ) des produits et charges afin :

* d’élaborer un CPC prévisionnel

* d’estimer les flux de cash-flows à générer
* de calculer la rentabilité du projet
 6 – 1) Détermination des flux de CA
prévisionnel

• Pour la 1ère année, on retient le “CAe m” (CA

prévu moyen), tel qu’il découle du diagnostic
de la stratégie commerciale. Pour les autres
années, on retient un taux de progression égal
au taux moyen de progression de la demande
au cours des cinq derniers exercices noté ∏.
 Le plus souvent, on adopte l’hypothèse de
prudence suivante :

Année 1 2 3 4 5

CA CAe m CAe m (1+∏ ) CAe m (1+∏ ) 2 CAe m (1+∏ ) 2 x CAe m (1+∏ ) 2

(1+ 2∏/3) x (1+ 2∏/3) 2
 6 – 2) Détermination des achats de
matières consommées
• Deux cas peuvent apparaître :
* activité commerciale : achats = marchandise
à revendre
* activité industrielle : achats = matières
premières.
• Dans les 2 cas, il s’agit d’un % du CA à
déterminer après étude technique du produit
à fabriquer ou à revendre.
 • Pour les autres années à venir, les achats
progressent au même rythme que le CA (∏,
∏, ∏, ∏)
!
• Dans les achats, on doit intégrer aussi les
rubriques de la consommation d’eau et
d’électricité (évaluée entre 2,5% et 10% du CA
prévu moyen selon l’activité exercée).
• Mais le plus souvent, on l’intègre (dans le
business plan) aux « Autres charges externes »
pour ne pas fausser la marge brute dans le
CPC.
 6 – 3) Détermination des « Autres
charges externes »
• Il s’agit de toutes les consommations autres que achats
en provenance des tiers :
* Eau – électricité : 2,5 % à 10 % du CA
* Téléphone : En règle générale, on retient un forfait (
1000 DH mensuel par exemple). Lorsqu’il s’agit d’une
activité de prestation de service utilisant
principalement le téléphone, on estime la
consommation sur la base d’un % du CA.
* Loyers et charges locatives : Selon le contrat de bail.
* Redevances Crédit-bail : Selon le contrat de leasing.
* Entretien et réparation : α % des investissements
(matériel de production + outillage léger +
aménagements + mobilier et matériel de bureau.) Le
plus souvent α = 2%.
* Primes d’assurances : Voir un courtier sinon on
approxime.
* Assurances multirisques : 1,5% des
investissements.
* Assurances accidents de travail : 2% de la masse
salariale
* Rémunération des intermédiaires : fiduciaires,
avocats, … Le plus souvent, on retient un forfait
(2000 DH/mois)
* Redevances de brevets … : voir contrat.
* Transports : du personnel, sur achats, sur
ventes… On l’estime par un α % du CA (souvent
1%).
* Déplacements : Missions, réceptions : α % du CA
(0 ≤ α ≤ 10% selon l’activité)
* Publicité : Souvent on retient 3% ≤ α% ≤ 5%
* Divers : Pour parer à toute éventualité, on
prévoit un forfait supplémentaire de sécurité
(exemple : 1500 DH par mois)

Ces charges externes sont pour leur majorité

variables, donc elles évoluent presque
proportionnément avec le CA

Tx ∆ion Charges externes = 0,8 x Tx ∆ion CA

 6 – 4) Impôts et taxes
• On retient ici les principaux impôts et taxes
indirects à payer par l’entreprise et qui sont
calculés sur la base de la Valeur Locative (VL)
Rubrique Base Taux VL

Loyers - - a

Investissements (*) x 4% B = x * 0,04

Terrain y 3% C = y * 0,03

Valeur locative a+b+c

(*) en matériel
• Cette valeur locative servira de base pour le
calcul :
* Patente : principal + décimes de l’Etat et
centimes additionnels
Patente = O (1) + (VL x 0,25) x 0,22 (2)

(1) Exonération du principal durant les 5

premières années
(2) 0,25 x VL = principal sachant que les décimes

et centimes additionnels = 22% du principal

• NB : Normalement, le principal = 5 à 30% de la
VL selon la classe, et on a retenu ici une
moyenne de 25%.
* taxe urbaine = 0 car exonérations durant les 5
premières années
* taxe d’édilité = 0,1 x VL
* Vignettes :

* Divers : Il faut prévoir une marge de sécurité

pour parer aux imprévus tel que pénalité de
retard, classification dans une classe
supérieure à celle prévue alourdissant la
patente par exemple.
• Souvent,
Divers = 18 à 20 % des impôts et taxes
de telle sorte à aboutir à un chiffre rond.

• Pour les autres exercices, on retient un taux

∆ion = ∏ / 3 ( le tiers du taux de ∆ion du CA)
 6 – 5) Charges de personnel
• L’évaluation des moyens humains nécessaires
permet de cerner la masse salariale.
• Néanmoins, deux précautions sont à prendre :
* charges sociales qu’on peut estimer à
20%.
* masse salariale : doit augmenter pour
accompagner et garantir la disponibilité des
ressources humaines.
Souvent taux ∆ion = ∏ / 3 (le tiers du taux ∆ion
du CA)
 6 – 6) Dotations aux amortissements
• C’est une technique comptable qui permet de
répartir le coût des investissements sur leur
durée de vie ou d’utilisation.
!• C’est une charge non décaissée donc :

* permet une économie fiscale servant à

reconstituer le K.
* cash-flow = résultat net + dotations aux
amortissements
! • On peut procéder à : Amort. Linéaire ou

amort. dégressif
 Taux d’amortissement dégressif = α x taux d’amortissement linéaire

Avec α = 1,5 si la durée d’utilisation est de 3 à

4ans
α = 2 si la durée d’utilisation est de 5 à 6
ans
α = 3 si la durée d’utilisation est supérieure
à 6 ans
• Néanmoins, on doit veiller à ce que :
Valeur comptable nette
Amort dégressif calculé >
nb d’année restant à courir

• Sinon, on retient le quotient VCN / nb d’année à

courir.
Exemple : Camion acquis le 02/01/N au prix de 2000
amortissable sur 5 ans.
Amortissement linéaire : 20% => 2000 x 0,2 = 400
Amortissement dégressif : 2 x 20% => 2000 x 0,4
= 800
 Années Dotation Amort cumulés VCN à la fin
annuelle

N 2000 800 800 1200

N+1 1200 480 1280 720

N+2 720 288 1568 432

N+3 432 216 1784 216

N+4 216 216 2000 0

On remarque qu’en N+3 :

Amort dégressif : 432 x 0.4 = 172,8 < 432/4 = 216
donc on retient 216.
Idem pour N+4.
 Taux usuels d’amortissement linéaire

Frais d’établissement ou préliminaires 20%

Bâtiments administratifs 4%

Bâtiments industriels 5%

Constructions légères 10%

Mobilier – Aménagements – Installations 10%

Gros matériel informatique 10%

Matériel et outillage de production 10%

Micro-ordinateur – Logiciels 15%

Matériel de transport 20%

Matériel et outillage de faible valeur 30%

 6 – 7) Charges financières
• Vérifier avec la banque les conditions de
l’emprunt pour pouvoir dresser le tableau de
remboursement :
* taux d’intérêt
* périodicité du remboursement : trimestriel, …
* nature de l’amortissement du capital :
constant,…
* durée totale de l’opération : 5 ans, …
* durée du différé du remboursement du capital
: 0, 1 an
 6 – 8) L’impôt sur les bénéfices
L’impôt à payer dépend de la forme juridique
retenue.
IR : sont passibles de plein droit à l’IR :
* les entreprises individuelles
* les sociétés de fait (objet social bien
déterminé)
* société en nom collectif

ent l’IS.
irrévocablem
choisir
Possibilité de
* société en commandite simple
* association en participation

IS : Sont possibles à l’IS toutes les autres formes

juridiques à 30 %
 6 – 9) Détermination des cash-flows
prévisionnels

• Les produits et les charges ci-dessous étudiés,

permettent de dresser un tableau pluriannuel
appelé «Tableau d’exploitation prévisionnelle
» TEP :
 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

I – CA
II – Achats
III – Marge brute ( I – II)
- Autres charges externes
- Impôts et taxes
- Frais de personnel
- Dotations aux amortissements
= IV : Résultat brut
d’exploitation
- Charges financières
= V : Résultat courant
- IS ou IGR
= VI : Résultat net
+ Dotations aux amortissements
= VII : Cash-flow
• Sur la base des cash-flows calculés, on peut
étudier la rentabilité du projet pour apprécier
sa faisabilité ou non :

Si VAN > 0, alors le projet est rentable

financièrement.
TRI est le taux r tel que VAN = 0 : Pour calculer
le TRI, on procède par tâtonnement jusqu’à ce
qu’on trouve :
r1 : VAN = x > 0 et r2 : VAN = y < 0
• Puis on procède par interpolation linéaire :

y<0 0 x>0

r2 r r1

r – r1 0–x
r2 – r1 y–x on en déduit le TRI : r
Exemple : si r2 = 14,50 on a VAN = - 8405,20
si r1 = 14,25 on a VAN = 25199, 75
- 8405,2
0 25199,75

14,5 % r 14,25%

r – 14,25 0 – 25199,75
14,5 – 14,25 - 8402,2 – 25199,75

=> r = 14,375%
 Cas d’application
• Monsieur X ayant accumulé une expérience
de 10 ans dans le secteur A, désire s’installer
pour son propre compte :
* Un promoteur immobilier lui propose un
local de 500 m2 situé dans la zone industrielle
nord.
Le propriétaire du local exige un pas de porte
de 1M DHS et un loyer mensuel de 16000
DHS.
• L’évaluation des moyens matériels montre les
besoins suivants à majorer de 100000 DH au
titre des imprévus.
Matériel de production 1 000 000 DHS

Outillage léger 350 000

Aménagement 500 000

Mobilier et matériel de bureau 100 000

Total des investissements en matériel 1 950 000 DHS

Frais préliminaires 50 000
• L’évaluation des moyens humains montre les
besoins suivants :

- Monsieur X : gérant
- 1 gardien
- 1 secrétaire – standardiste
- 10 ouvriers
- 3 techniciens
- 1 magasinier – livraison

• La masse salariale globale est prévue pour la 1ère

année à 582000 DHS.
• L’évaluation du CA prévisionnel a été effectué
par 3 méthodes dont les résultats sont les
suivants :
- méthode de l’objectif à atteindre :
CAe = 4 200 000
- méthodes des intentions d’achat :
CAe = 4 550 000
- méthode des réalisations des concurrents:
CAe = 4 624 000
(Cette étude a été faite sur la base des 6
concurrents futurs)
• Durant les 5 derniers exercices, la demande
globale adressée au secteur A a progressée ainsi :
Année N–5 N-4 N–3 N–2 N-1
Tx ∆ion 13,5 16,5 15 12 18

• Détermination des achats des matières

consommées : l’étude technique menée montre
que les matières premières représentent presque
46% du CA.
• Puisque le marché de ces MP est très volatile, il
paraît prudent de prévoir une marge de sécurité
s’élevant à 15% du montant des achats.
• L’étude technique montre les données suivantes :

- électricité – eau : 2,25 % du CA

- téléphone : forfait de 1000 DH par mois
- Ass. multirisques : 1,5 % des investissements
-Ass. Accidents de W : 2% de la masse salariale.
- Transports : 1% du CA
-Entretien et réparation : 2% des investissements
- Publicité : 3% du CA
- Fiduciaire : forfait de 2000 DHS par mois
- Divers : forfait de 1500 DHS par mois
• La banque est prête à apporter jusqu’à 2/3 des
fonds propres sous forme d’un prêt à 10%
remboursable sur 5 ans à périodicité
trimestrielle et à amortissement constant.
* le FDR de démarrage est évalué à 10 jours
d’achats et de charges externes.
* Monsieur X et sa famille (au total 7
personnes) peuvent apporter jusqu’à
2 000 000 DH au titre des fonds propres.
 Solution
1) CA ? CAe = 4200000 ; CAe = 4550000 ; CAe = 4624000

Ce CA progressera comme suit :

(13,5 +16,5 + 15 + 12+18) / 5= 15 %
 15% en 2ème et 3ème année, (2x15)/3 = 10% en 4ème et 5ème
année
Année N N+1 N+2 N+3 N+4
CA (en 1000 4504 5180 5956 6552 7207
DH)
2) Achats des matières consommées

Années Achats
N 4504 x 0,46 x (1+0,15) = 2383
N+1 2383 x 1,15 = 2741
N+2 2741 X 1,15 = 3152
N+3 3152 x 1,10 = 3467
N+4 3467 x 1,10 + 3814

3) Charges de personnel
Il faut tenir compte des charges sociales à 20%,
et après une augmentation annuelle de ∏/3
= 5%.
 Année N N+1 N+2 N+3 N+4
Charges de 582 x 1,2 = 699 x 1,05 = 734 x 1,05 = 771 x 1,05 = 810 X 1,05
personnel ( 699 734 771 810 = 851
en 1000
DH)

4) Charges externes :
- Electricité – eau : 2,25% du CA = 4504 x0,0225 => 102
- Téléphone : forfait 1000 DH x 12 = 12000 => 12
- Ass.multirisque : 1,5% des I = 1950 x 0,015 =29
- Ass.accidents W : 2% masse salariale = 582 x 0,02 =11,6
(masse salariale sans tenir compte des charges sociales)
- Transports : 1% du CA = 4504 x 0,01 = 45
- Entretien et réparation : 2% de I = 1950 x 0,02 = 39
- Publicité : 3% du CA = 4504 x 0,03 = 135,2
- Fiduciaire : forfait 2000 DH x 12 = 24000 DH => 24
- Loyers : Contrat 16000 x 12 = 192000 DHS => 192
- Divers : forfait 1500 x 12 = 18000 DHS => 18
Soit un total des charges externes pour exrcice N = 607,8
 • Ces charges externes évolueront au rythme de
0,8 x ∏ =
Année N N+1 N+2 N+3 N+4
∏ - 15 15 10 10
0,8 ∏ - 12 12 8 8
Charges 608 681 763 824 890
externes

5) Impôts et taxes :
=> Calcul de la valeur locative (VL)
Rubrique Base Taux VL
Loyers - - 192
Investissements 1950 4% 78
(*)
Total 1950 - 270

(*) il s’agit des I en matériel

Calcul des différents impôts et taxes
Nature Base de calcul Taux Montant Remarque
Patente 270 0,25 x 0,22 15 Décimes
uniquement
Taxe urbaine - - - Exonérations
Taxe d’édilité 270 0,10 27 -
Divers - - 8 Pour avoir un
chiffre rond
Total des impôts et taxes pour N 50 -

 Ces impôts et taxes progressent à un taux de

∏/3 = 5%
Année N N+1 N+2 N+3 N+4

Impôts et 50 53 56 59 62
taxes
6) Dotations aux amortissements
Immobilisations Montant Taux N N+1 N+2 N+3 N+4
Frais préliminaires 50 20% 10 10 10 10 10
Matériel de prod° 1000 10% 100 100 100 100 100
Outillage léger 350 30% 105 105 105 35 -
Aménagements 500 10% 50 50 50 50 50

Mat. Et mob. De 100 10% 10 10 10 10 10

bureau
Total - - 275 275 275 205 170

N.B : Le pas-de-porte n’est pas amortissable.

7) Charges financières
FDR de démarrage = (Achats + charges externes) x 10/330
= (2383 + 608) x 10/330 = 100
Bilan de démarrage
Frais préliminaires 50 Fonds propres 2000
I en matériel 1950 Emprunt 1200
Pas-de-porte 1000
FDR démarrage 100
Divers imprévus 100
Total 3200 Total 3200
NB : Montage bon car l’emprunt représente l’équivalent de
60% des fonds propres, tx < au 2/3 acceptable par la
banque. Cet emprunt, sur une durée de 5 ans avec différé
d’1 an remboursable trimestriellement à amortissements
constant au taux de 10%, est explicite à l’aide du tableau
de remboursement suivant :
• Tableau d’amortissement :
Année s et Amort. Intérêts Trimestrialité K restant dû
trimestres capital
(Tr)
N : Tr 1 0 30 30 1200
Tr 2 0 30 30 1200
Tr 3 0 30 30 1200
Tr 4 0 30 30 1200
Total N 0 120 120 -
N+1 : Tr 1 75 30 105 1125
Tr 2 75 28 103 1050
Tr 3 75 26 101 975
Tr 4 75 24 99 900
Total N+1 300 109 409 -
N+2 : Tr 1 75 23 98 825
Tr 2 75 21 96 750
Tr 3 75 19 94 675
Tr 4 75 17 92 600
Total N+2 300 79 380 -
N+3 : Tr 1 75 15 90 525
Tr 2 75 13 88 450
Tr 3 75 11 86 375
Tr 4 75 9 84 300
Total N+3 300 49 349 -
N+3 : Tr 1 75 8 83 225
Tr 2 75 6 81 150
Tr 3 75 4 79 75
Tr 4 75 2 77 0
Total N+3 300 19 319 -
 N N+1 N+2 N+3 N+4

I – CA 4504 5180 5956 6552 7207

II – Achats 2383 2741 3152 3467 3817
III – Marge brute ( I – II) 2121 2439 2804 3085 3390
- Autres charges externes 608 681 763 824 890
- Impôts et taxes 50 53 56 59 62
- Frais de personnel 699 734 771 810 851
- Dotations aux amortissements 275 275 275 205 170
= IV : Résultat brut 489 696 939 1187 1417
d’exploitation
- Charges financières 120 109 79 49 19
= V : Résultat courant 369 587 860 1138 1398
- IS (35%) 129 205 301 398 489
= VI : Résultat net 240 382 559 740 909
+ Dotations aux amortissements 275 275 275 205 170
= VII : Cash-flow 515 657 834 945 1079
Remboursement emprunt - 45,7% 36% 31,7% 27,8%
 7- Choix de la forme juridique
7 – 1) Les sociétés de personnes
1) La SNC : société en nom collectif
- Les associés ont tous la qualité de commerçants (nb ≥2)
- Les associés répondent indéfiniment et solidairement des dettes sociales
- La société est désignée par une dénomination sociale
- Le capital : aucun minimum n’est exigé par la loi
- Régime fiscal : IGR avec option irrévocable pour l’IS
- Les parts sociales ne peuvent être cédées qu’avec l’accord unanime des
associés
- La nomination d’un commissaire aux comptes n’est obligatoire que si le
CA (HT) > 50 millions DHS
- La SNC est recommandée aux activités à faible risque avec des associés
appartenant à la même famille où la solidarité et la confiance sont
présentes.
 2) La SCS : société en commandite simple

- Les dispositions relatives aux SNC sont applicables aux SCS

sauf les dispositions ci-après.
- La SCS est constituée d’associés commandités et d’associés
commanditaires.
- Les associés commandités gèrent la SCS sachant qu’ils sont
tenus indéfiniment et solidairement des dettes sociales.
- Les associés commanditaires répondent des dettes sociales
seulement à concurrence de leur apport, mais ne gèrent
pas la SCS (jusqu’aucun commanditaire ne peut faire aucun
acte de gestion engageant la société vis-à-vis des tiers,
même en vertu d’une procuration.
- Les décisions au sein de l’Assemblée Générale
Extraordinaire supposent le consentement de tous les
commandités et la majorité en nombre et en capital des
commanditaires.
- La SCS est recommandée aux structures familiales à faible
risque où les membres de la famille n’ont pas tous le même
niveau de compétence professionnelle.