Le Travail en

équipe :
GESTION, EVALUATION ET CONSOLIDATION DES
EQUIPES

Hanane Boumnidel - Clara Marquant – Zineb Bekkaye –

Sarah Abouddafre – Jovial Malibida N’Gani – Amine Fais –
Otmane El Fathi
INTERVENANT : M.REFFADI | PROFESSEUR : M.BENMOUSSA
 PLAN

INTRODUCTION

I/ PRESENTATION DES CONCEPTS

1. DEFINITION DU GROUPE ET EQUIPE
2. TYPOLOGIE DES EQUIPES

II/ FONCTIONNEMENT DU TRAVAIL EN EQUIPE

1. L'EQUIPE EFFICACE
2. REPARTITION DES ROLES ET DES RESPONSABILITES

III/ LA GESTION DU TRAVAIL EN EQUIPE

1. GESTION DES RENCONTRES
2. LES METHODES DE PRISE DE DECISION EN GROUPE
3. LES AVANTAGES DU TRAVAIL EN EQUIPE
4. LES INCONVENIENTS DU TRAVAIL EN EQUIPE

IV/ AMELIORATION DU TRAVAIL EN EQUIPE

1. METHODES D'EVALUATION DU TRAVAIL EN EQUIPE
2. METHODES DE CONSOLIDATION DE L 'EQUIPE

CONCLUSION

1
 INTRODUCTION :
Pourquoi choisir travailler seul alors que vous avez l’opportunité unique
de valoriser la force de l’union ?

Pourquoi compter uniquement sur soi-même lorsque des milliers de

personnes sont prêtes à vous tendre la main pour porter haut votre cause
?

Enfin, pourquoi limiter votre rêve en travaillant seul alors que vous
pourriez le grandir en travaillant avec un réseau ?

Le travail en équipe est incontestablement le plus efficace pouvant

conduire l’entreprise au succès désiré. Encore faut-il savoir s’organiser
en équipe et veiller sur la bonne communication. Aujourd’hui, La réussite
professionnelle ne tient pas seulement aux capacités ou expériences.
Pour travailler efficacement, il faut savoir de pl us en plus travailler en
équipe. En effet une bonne intégration favorise les relations
professionnelles, mais aussi votre action au sein d'une entreprise.

« Ce n’est pas le fait de porter le même maillot qui fait une équipe, c’est de
transpirer ensemble » Aimé Jacquet.

2
 DEFINITION DES CONCEPTS :
DEFINITION D’UN GROUPE ET D’UNE EQUIPE

Nous avons tendance à croire que les termes groupe et équipe sont
parfaitement synonymes, et bien qu'ils puissent être utilisés en tant que tels dans
la conversation courante, les deux concepts présentent des différences
importantes lorsqu'ils sont appliqués à l'environnement professionnel ou
éducatif. On commence alors par une définir chaque concept.

Lorsque nous parlons d'un groupe, nous parlons d'un certain nombre de
personnes qui ont des fonctions similaires et partagent le même
environnement, mais qui réalisent leurs tâches individuellement, sans que le
travail de l'un dépende de l'autre.

De son côté, une équipe est composée d'un groupe de personnes qui
travaillent toutes dans le même but, faisant que le résultat de travail dépende
de la coopération de tous. Ses membres travaillent non seulement
individuellement mais aussi collectivement.

En se basant sur ces concepts, on peut soulever les différences

suivantes :

Groupe Equipe
Les membres travaillent Les membres travaillent de façon
individuellement collective, à la poursuite d'un objectif
commun.

Les personnes ont une formation La formation de ses membres est

similaire qui travaillent souvent différente car il est prévu que
individuellement pour atteindre chaque intégrant complète l'autre.
leurs objectifs.

Dans le groupe, les objectifs sont La coordination entre tous les

établis et tout le monde travaille membres est absolument nécessaire
pour les atteindre pour atteindre les objectifs.
individuellement. La
collaboration et la coordination
entre ses membres ne sont pas
obligatoires

3
 Dans les groupes de travail, les Dans les équipes de travail, bien qu'il y ait
membres ont souvent une un leader, les autres membres travaillent de
hiérarchie : chef, coordinateur, façon linéaire apportant leurs
subordonnés connaissances pour atteindre l'objectif, les
hiérarchies sont donc moins présentes ou
inexistantes

TYPOLOGIE DES EQUIPES

Il existe trois défis que les managers doivent relever afin de mettre en
place des équipes. Premièrement, il convient de définir clairement les équipes.
Deuxièmement, il faut développer des systèmes de soutien permettant aux
équipes d'être efficaces. Troisièmement, il est nécessaire d'adapter ces
systèmes de soutien aux types d'équipe concernés. Ce dernier point est
important car, effectivement, la notion d'équipe recouvre des formes
différentes qu'il convient de distinguer. Différentes dimensions sont utilisées par
les auteurs pour distinguer les types d'équipe : la mission, le degré d'autonomie,
l'appartenance des membres de l'équipe à des espaces géographiques,
temporels ou organisationnels différents.

Ainsi, les typologies des équipes qu’on va traiter partagent de nombreux

point communs et convergent, en fait, vers cinq formes principales (le Tableau
1 résume les principales caractéristiques de ces types d'équipe).

Tableau 1: caractéristiques des différents types d'équipe

4
 L'équipe de travail est une équipe permanente dont la responsabilité est
de produire et délivrer des biens ou des services aux clients, tant internes
qu'externes, de l'organisation. Les membres sont généralement stables, à
temps complet et clairement identifiés. L'évolution de cette équipe de travail
vers la forme plus récente d'équipes autonomes marque l'importance
accordée à la diversité des compétences requises pour assurer la mission de
l'équipe et à la réduction du rôle hiérarchique du responsable d'équipe en
échange d'un rôle davantage orienté vers la coordination et l'animation.

L'équipe de réflexion est constituée de membres provenant de

différentes unités, voire de différentes fonctions, pour assurer des missions et des
tâches peu ou mal remplies par les unités de base de l'organisation. Son rôle
est souvent de résoudre un problème donné ou de réfléchir à des
améliorations possibles du fonctionnement de l'organisation. Son existence
dure souvent le temps limité nécessaire à proposer une solution, même si
l'équipe de réflexion peut parfois prendre une structure permanente (cercles
de qualité, par exemple). Elle dispose d'une autorité très limitée et ne peut
qu'émettre des recommandations ou des propositions. Ce type d'équipe
prend des noms souvent différents selon les auteurs : équipe-conseil (advice
team : Stewart et alii, 1999), équipe d'amélioration (improving team : Mohrman
et alii, 1995), task force (Hackman, 1990), ce dernier terme regroupant
également les équipes projets. Selon Sundstrom (1999), le succès des équipes
de réflexion est lié à la clarté des objectifs, au compétences du leader, aux
conditions matérielles offertes et au système de rémunération qui doit inciter
les membres à dégager du temps pour l'équipe.

L'équipe de management a pour rôle de coordonner et d'intégrer les

unités interdépendantes de l'entreprise. Elle est composée de membres qui
sont chacun responsable hiérarchique de leur unité. L'équipe de management
est, par nature, permanente. Le leader de l'équipe de management est
généralement le directeur général. Son rôle est particulièrement important car
il alloue les responsabilités et les ressources et, par son leadership, a une
incidence sur la confiance au sein de l'équipe de management dans laquelle
les luttes de pouvoir peuvent nuire fortement à l'efficacité. Le système de
rémunération permet d'inciter les membres à coopérer. L'expérience et
l'ancienneté des membres peuvent également être un atout en renforçant la
connaissance et reconnaissance mutuelle entre les membres.

L’équipe transverse : équipe composée d’employés de niveaux

hiérarchiques à peu près équivalents, mais issus de divers services et réunis pour
réaliser une tâche ou un projet précis.

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 L’équipe virtuelle : utilise les techniques informatiques pour relier des
individus dispersés en plusieurs endroits, et leur permettre de réaliser un objectif
commun sans contraintes temporelles ou spatiales. À titre d’exemple, le travail
qu’on peut réaliser en collaboration avec d’autres personnes sur le cloud en
utilisant le service de « Google Docs ».

II/ FONCTIONNEMENT DU TRAVAIL EN

EQUIPE
L’EQUIPE EFFICACE
Les équipes efficaces obtiennent d’excellents résultats, de manière
constante, tant en ce qui concerne l’exécution des taches que la satisfaction
des membres. Plusieurs études ont permis d’identifier des caractéristiques
communes aux équipes efficaces.

OBJECTIF CLAIR
Toute équipe efficace a un objectif commun clairement défini. L’objectif
est compris par tous les membres de l’équipe et chacun connait sa
responsabilité exacte dans l’atteinte de cet objectif. La progression vers
l’objectif est mesurée à intervalle régulier et suit un planning prédéterminé.

VALEURS COMMUNES
Une équipe efficace partage des valeurs communes. On retrouve
souvent parmi ces valeurs l’excellence, la confiance, l’esprit d’équipe, la
qualité, le respect, la responsabilité, l’écoute et la satisfaction client.

COMMUNICATION EFFICACE
La qualité de la communication au sein des équipes efficaces est l’une
des clés de leur succès. Les membres de l’équipe sont à l’aise pour partager
leurs opinions et leurs sentiments sans crainte d’être jugés. Ils expriment
librement leurs idées créatives et osent poser des questions avant que des
erreurs ne soient faites. L’écoute est considérée comme tout aussi importante
que la prise de parole.

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 Les différences entre les individus sont valorisées et en cas de conflit, le
respect et la dignité sont toujours maintenus. La critique est toujours
constructive et a pour but d’aider à résoudre un problème. Les membres de
l’équipe efficace se font confiance, s’entraident et se respectent.

PRODUCTIVITE MAXIMALE
L’équipe efficace s’engage à produire des résultats significatifs, selon
des standards de haute qualité. Les membres ont une certaine fierté à
respecter les délais, atteindre leurs objectifs et terminer le travail. Ils cherchent
en permanence à s’améliorer. Ils ont des méthodes de prise de décision et de
résolution de problèmes très efficaces, qui favorisent la créativité et la
participation. Enfin, ils sont fiers des résultats de l’équipe.

CONFIANCE MUTUELLE
Les membres d’une équipe efficace ont une totale confiance les uns
envers les autres. Ils ont confiance en la capacité des autres membres à
effectuer leur travail du mieux possible, dans le respect des délais. Ils n’ont pas
besoin de se « surveiller » mutuellement. L’esprit d’équipe est important et
l’optimisme domine toujours.

FLEXIBILITE OPTIMALE
L’équipe efficace sait s’adapter à des conditions et des demandes
changeantes. Les rôles de chaque membre de l’équipe peuvent varier et
s’interchanger. Les forces de chacun sont identifiées et utilisées de manière
appropriée. Chacun participe au développement de l’équipe et au
leadership.

SENTIMENT D’APPARTENANCE
Les membres de l’équipe efficace ont un très fort sentiment
d’appartenance à l’équipe et sont conscients de leur rôle dans la réussite des
projets. Ce sentiment d’appartenance est renforcé en impliquant les membres
dans les prises de décisions importantes, le choix des stratégies
d’implémentation du projet et la définition des objectifs.

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RECONNAISSANCE EXPRIMEE
Le travail de l’équipe efficace est reconnu et apprécié par les
gestionnaires et par les membres de l’équipe eux-mêmes. Les performances
individuelles sont également reconnues à leur juste valeur. Et chaque objectif
atteint est célébré. La reconnaissance est une forte source de motivation pour
l’équipe efficace.

En résumé, une équipe efficace a un objectif et des valeurs clairement

définis, des méthodes de travail efficaces, un état d’esprit d’excellence et de
respect mutuel, et une forte implication des membres dans la réussite du projet.

REPARTITION DES ROLES ET DES RESPONSABILITES

LES ROLES EN EQUIPE
En dehors du leader du groupe, nous pouvons distinguer 5 rôles
différents. Ces 5 rôles peuvent être déconcertants et freiner les dynamiques de
groupe. La plupart du temps, les autres personnes du groupe observent
comment le leader du groupe gère ces 5 personnalités. En tant que
responsable du groupe, il est intéressant de pouvoir identifier la position de
chacune d’elles afin de mieux anticiper ou évaluer leurs comportements et de
prendre l’initiative. Dès qu’un malaise est détecté au sein du groupe, il est
important d’initier des changements par rapport à ces différents acteurs.

1. LE LEADER DU GROUPE
Il s’agit soit du leader désigné, soit du leader autoproclamé du groupe.
Son autorité dépendra de sa légitimité et de sa crédibilité (qu’elles soient
acquises ou non) aux yeux du groupe.

Le leader se mettra en position haute si la situation est critique ou si le

groupe affiche de faibles compétences et ne se montre pas coopératif. Dans
ce cas, le leader organise, informe et décide.

Le leader se mettra en position basse si l’équipe est composée de

professionnels faisant preuve de maturité ou s’en rapprochant. Dans ce cas, le
leader laisse les choses se produire et veille à ce que le groupe s’organise lui-
même, prenne des décisions et agisse. Le leader du groupe se concentre
ensuite sur le processus de création d’une dynamique de groupe et tente de
relier les talents avec des personnalités complémentaires.

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 2. LE BOUC EMISSAIRE FLAMBOYANT
Il s’assied généralement en face du leader ou près de lui. Sa démarche
consiste à provoquer et envenimer le conflit avec le responsable officiel. Il dit
tout haut ce que le groupe pense tout bas. Il peut chercher à disqualifier le
leader du groupe en lui demandant de se justifier. Il adoptera une position
contradictoire par rapport au consensus collectif et exercera une influence au
sein du groupe. Utilisé à bon escient, ce rôle permet la remise en cause dans
le groupe et permettra de trouver ensemble de meilleures solutions.

Comment le gérer ?

 Sans entrer dans un conflit interpersonnel, montrer que le leader du groupe

n’a pas peur de lui.

 Éviter les consensus qui peuvent prendre beaucoup de temps.

 Provoquer la confrontation afin de lui couper l’herbe sous le pied.

 Le mettre dans une position de double contrainte par rapport à votre rôle
de leader du groupe.

3. LE BOUC EMISSAIRE VICTIMISE

La personne qui incarne ce rôle s’assied généralement bien à l’avant
pour être reconnue ou loin derrière parce qu’elle se sent rejetée. Elle canalise
les lacunes du groupe lorsqu’il n’y a pas d’autre ennemi commun. À l’instar du
personnage du barde dans la bande dessinée « Astérix », tout le monde s’élève
contre lui sans pour autant l’expulser du groupe.

Comment le gérer ?

 Veiller à ce qu’il ne devienne pas le martyr du groupe.

 Clarifier sa valeur ajoutée.

 Éviter tout regroupement contre lui.

4. LE SEDUCTEUR
Il s’assied près du leader. Il tente de construire une relation particulière
avec le leader. Il témoigne de la reconnaissance (sincère ou non) envers le
leader du groupe. D’un ton flatteur, le séducteur peut déclarer au leader : «
Ne changez rien, vous êtes excellent » ! Il cherche ainsi à faire alliance avec le
leader et à exclure le reste du groupe. Le séducteur risque de prendre trop

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d’espace au détriment du groupe. Cette personnalité pourrait tout aussi bien
être envoyée par le groupe pour occuper le leader et avoir sur lui un effet
anesthésiant.

Comment le gérer ?

 Utiliser l’humour et, plus important, l’autodérision en adoptant une position

basse par rapport à lui.

 Dénoncer ce qui se passe : « Vos tentatives de séduction ne m’intéressent

pas ».

5. L’ ANTI -CONFLICTUANT
L’anti-conflictuant prend en charge une partie du travail du leader. Il
aime se placer au centre pour gérer lui-même le groupe tout en préservant
une certaine harmonie. Il est le modérateur qui apaise les tensions et les conflits.
Il n’aime pas les tensions et la confrontation. Il prévient tous les conflits
potentiels du groupe, en interne ou en externe. Il apaise les émotions et facilite
l’atteinte d’une décision acceptée par tous. Il peut mener la fronde contre le
bouc émissaire flamboyant, puisque justement ce dernier cherche à rentrer en
conflit avec le leader du groupe. Son action peut mettre fin aux discussions
contradictoires et pourtant nécessaires.

Comment le gérer ?

 Le diriger « contre » le bouc émissaire flamboyant pour créer un équilibre.

 Pour l’arrêter, vous pouvez lui dire que vous allez vous fâcher s’il continue à
chercher un consensus à tout prix.

6. LE LEADER CACHE
Il se place généralement à l’arrière avec une vision d’ensemble du
groupe. C’est le leader non déclaré du groupe. Il agit caché et discrètement
en adoptant un profil bas et observe attentivement le groupe. Il dispose
généralement d’une bonne compétence relationnelle au sein du groupe,
même si cela ne semble pas être le cas à première vue. Vous pouvez le
reconnaître en observant les autres tourner la tête vers lui avant de donner une
opinion ou de prendre une décision. Observez également son langage
corporel. Le leader doit l’identifier sans le dénoncer afin d’éviter de lui donner
encore plus de pouvoir. Le leader caché peut être un réel adversaire du leader
du groupe ou au contraire, un allié indispensable.

10
 Comment le gérer ?

 Le reconnaître sans le dévoiler au groupe.

 Se mettre en alliance avec lui en privé.

NB : Meredith BELBIN dans son ouvrage "Les rôles en équipe" a défini neuf
roles en équipes : Concepteur, priseur, expert, organisateur, propulseur,
perfectionneur, coordinateur, promoteur et soutien

DEFINITION DES RESPONSABILITES PAR LA METHODE RACI

C’est une méthode qui est basée sur une matrice de responsabilités qui
permet d’indiquer les roles et les responsabilités de chaque membre d’une
équipe dans la réalisation d’un projet.

Définition Responsabilité

R Responsible Ces personnes ont en charge

la réalisation de la tâche pour laquelle ils sont
nommés. Ils sont sous la responsabilité d'un A.
Logiquement chaque ligne de la matrice
possède au moins un R.

A Accountable Ces membres ont pour rôle

l'approbation et la validation des actions. Ils
rendent des comptes sur le périmètre confié.
Ce sont les véritables responsables. Ils ont
autorité sur les R. Chaque ligne de la matrice
doit avoir un A et un seul.

C Consulted Ce sont généralement des experts qui

détiennent une compétence sur la tâche en
question. Ils apportent des conseils. Libre au A
de les suivre ou pas.

I Informated Ces personnes doivent être informées

même si elles n'exercent pas un rôle direct
dans le projet car elles peuvent être
impactées d'une manière ou d'une autre.
Elles sont en copie des points et décisions
importantes.

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 Cette matrice permet facilement de savoir qui sont les participants et
comment intervient chaque membre de l'équipe au sein du projet. C’est un
excellent outil de coordination et de communication.

C’est un tableau à double entrée avec en ligne les activités, les tâches,
les actions, les jalons, les livrables, etc. et en colonne, les intervenants. Rôles et
responsabilités sont renseignés dans le croisement des lignes et des colonnes.

NB : les intervenants mentionnés ne sont pas forcément des personnes

physiques. Le tableau peut mentionner des entités telles que services, fonctions
ou métiers.

Exemple de matrice RACI

Pers Pers Pers Pers Pers Pers

onne 1 onne 2 onne 3 onne 4 onne 5 onne 6

T
âche 1 A R C I C I

T
âche 2 A R C I C I

T
âche 3 I C A R I I

T
âche 4 I I C I A R

T
âche 5 A R I C I I

T
âche 6 I I C R A C

T
âche 7 A R I I I I

T
âche 8 A C I R I R

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 LA GESTION DU TRAVAIL EN EQUIPE
LA GESTION DES RENCONTRES :
Puisque la communication est au cœur de nos activités quotidiennes,
Elle est aussi un aspect fondamental de l’animation et de la mobilisation des
membres d’une équipe afin de maximiser la qualité́ des échanges, et qui exige
temps et effort. Elle est un processus bilatéral qui suppose :

• Une compréhension des personnes et des groupes avec lesquels

nous souhaitons communiquer ;
• Des réflexions et des formulations claires ;
• La création d’occasions de rétroaction et une volonté́ de les
entendre et d’y donner suite ;
• La sélection d’outils de communication appropriés aux
interlocuteurs.
• Donc, pour bien gérer une rencontre ou une réunion d’équipe, il
faut ECOUTER et émettre un FEEDBACK.

1. ECOUTER :
De façon générale, personne ne détient un point de vue complet et juste
; chacun ne possède que sa perception de la chose. Aussi, pour s’intéresser
aux propos de l’autre, faut-il avoir la curiosité́ de découvrir le point de vue et
l’opinion de l’autre, ainsi que la capacité́ de l’écouter.

Ecouter est un processus mental qui se base d’abord sur la volonté

d’écouter, puis utiliser ses habiletés d’écouteur, notamment :

1. Vous concentrez attentivement sur ce que dit l’autre et maintenir

votre concentration.
2. Contrôler votre pensée, faire un silence intérieur et mettre entre
parenthèses vos propres idées.
3. Rechercher l’idée principale des propos entendus, sans vous
arrêter aux petits détails.
4. Eviter de rejeter certains éléments de la conversation qui vous
semblent trop familiers, trop étranges ou encore insignifiants.
5. Être attentif à la communication non verbale (plus de 50% du
message) et à la dimension affective que l’autre donne au
contenu et aux idées.

2. FEEDBACK :

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 Au sein d’une équipe, le feedback est essentiel car il précise comment
les attentes, consignes et messages ont été́ compris, crus, intégrés ou
acceptes. Il est relié à la fois à la satisfaction, à la motivation et à l’efficacité́
des partenaires qui collaborent ensemble. Il est même le facteur qui a le plus
d’impact sur l’efficacité́.

Cependant, nous ne pouvons pas toujours réussir toutes les rencontres à

merveille parce que chaque équipe peut avoir des participants difficiles
auxquels nous devons faire face en utilisant les pratiques suivantes :

Types Description Pratiques

Le Bavard Parle de tout, sauf du sujet et Ne plus soutenir son regard
d’une façon intarissable. L’interrompre...

Le Silencieux Se désintéresse de tout, se Faire attention aux signes non-

croit au- dessus ou au- verbaux.
dessous des questions Aller le chercher du regard ou par un
discutées. petit signe.
Faire attention, un silencieux devient
dérangeant à long terme.

L’Agressif Il aime blesser les autres. Ne pas répondre à l’agressivité par le

même ton.
Ramener la discussion à un ton plus
bas.
Déceler ses intentions dans ses
comportements.
Le Théoricien Il impose son opinion bien Tenter de trouver une définition
documentée à tous. collective.
Se trouve habituellement Le couper, le ramener aux objectifs.
intéressant.

II- LE PROCESSUS DE PRISE DE DECISION :

Les décisions collectives présentent un degré́ de complexité́ qu’il

importe de bien gérer afin d’atteindre l’objectif ultime de l’équipe : multiplicité́
des logiques individuelles, phénomène de groupe, rapports de pouvoir, etc.

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 Elle présente plusieurs avantages potentiels mais aussi des inconvénients.

Commençons par les avantages :

• Le groupe permet une analyse plus complète des informations

selon plusieurs points de vue ;
• Potentiel créatif plus important
• Lorsque la décision doit être appliquée par les membres du
groupe, ceux‐ci seront davantage capables de se l’approprier si
la décision a été́ prise collectivement.

La prise de décision en groupe présente cependant aussi des

inconvénients et des pièges :

o Elle prend davantage de temps

o Des jeux d’influence, une prise de contrôle du groupe par
certaines personnes peut orienter la prise de décision
o A l’inverse, les prises de position peuvent engendrer des conflits
difficiles à̀ gérer.

Différents modes peuvent être utilisés pour prendre une décision

collective, à savoir :

7. LE CONSENSUS :
Le but dans le consensus consiste non pas à obtenir un accord total
(unanimité́), mais à développer une compréhension commune et une réelle
acceptation de tous pour la meilleure proposition pour le groupe en entier, ce
qui implique un engagement de tous à mettre en œuvre la décision prise.

Il importe ici d’identifier les intérêts (valeurs, besoins, peurs) derrière les
opinions et positions et d’éviter pour ce faire de travailler sous pression.
Procéder par petits pas, comme pour une négociation gagnant-gagnant. En
cherchant à̀ satisfaire les besoins de tous, par l’élaboration de propositions
innovantes.

Ses avantages sont les suivants :

• Il développe l’intelligence collective

• Les accords qui en découlent sont durables et soutenus par les
personnes concernées ;
• Prise en compte de l’ensemble de la situation, de tous les besoins
et perspectives.

8. LE COMPROMIS :

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 On fait preuve d’esprit de collaboration et d’affirmation de façon
modérée, on négocie pour en arriver à une décision jugée acceptable par
tous les membres et dans laquelle chacun gagne et perd à la fois. Donc, on
renonce à certains intérêts pour obtenir un accord.

9. LE MODE CONSULTATIF :
Il repose sur un leader, qui sollicite les avis mais opèrera les choix lui-même
: L’avis est demandé, sans garantir qu’il soit pris en compte dans la décision.

• Les avantages :
• Le leader tient compte des avis pour étayer sa
décision
• Il maitrise et prend ses responsabilités.
• Les inconvénients :
• La gestion des contradictions
• Pas de garantie pour les personnes consultées que
leur avis sera prise en compte, ce qui peut freiner le
désir de participer à la consultation.

10. LE VOTE :
Il peut être utile notamment lorsque l’on a très peu de temps ou pour
éliminer certaines alternatives peu bénéfiques. Il ne favorise cependant pas le
développement du travail de groupe et tend à̀ accroitre les retranchements
de chaque personne sur ses positions.

L’AMELIORATION DU TRAVAIL EN EQUIPE

LES METHODES D’EVALUATION DU TRAVAIL EN EQUIPE
Le rôle d’un manager qui supervise le travail en équipe peut se diviser en
plusieurs sous parties. Avant toutes choses, le manager se doit de :

• -Planifier, il établit des objectifs clairs et précis, élabore des

procédures, des modalités d’évaluation.
• -Contrôler, il observe, il gère, il évalue.
• -Animer, il se manifeste si besoin, motive, suscite un bon
climat de travail
• -Soutenir, il résume, clarifie, et suggère des modifications

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 Aussi, nous soulignerons l’importance du contrôle et de l’évaluation.
Moult techniques d’évaluation sont communément utilisées lorsqu’il s’agit
d’évaluer un travail en équipe, nous en développerons quelques-unes.

Tout d’abord, l’action informative. Dans ce type d’évaluation, le

manager informe chaque employé sur le degré d’atteinte des objectifs
poursuivis.

Puis, l’action affirmative. Celle-ci prodigue une assertion sur la qualité

d’une production d’équipe, donc chacune des contributions individuelles sont
considérées comme étant de même valeur.

Enfin, l’action sélective. On positionnera ici avantageusement ou

désavantageusement l’élève sur une échelle de compétition d’efficacité.

L’INTER-EVALUATION est un cas où chaque membre évalue la

contribution de chacun des membres de son équipe. Celle-ci peut porter sur
la qualité du travail individuel, du temps passé, du degré d’entente…. Aussi, en
cas de passager clandestin, cela permet aux membres de dénoncer un
manque de travail qui a pu passer inaperçu. Il est préférable de procéder à
une telle évaluation avec l’aide d’une échelle qualitative (inacceptable, très
insatisfaisant, plutôt satisfaisant, satisfaisant, très satisfaisant, excellent) et non
qualitative. Le rapport de délation ainsi mis en œuvre peut être critiqué et doit
être utilisé prudemment de sorte à respecter une certaine éthique.

Existe aussi la méthode de l’autoévaluation où l’employé évalue lui-

même son apport à l’équipe sous forme quantitative ou qualitative.

LA CO-EVALUATION MANAGER-INDIVIDU quant à elle permet à l’employé

de suggérer une évaluation de sa contribution individuelle et de son degré
d’atteinte des objectifs visés par le travail en équipe. Cette formule, assez
chronophage est valable surtout pour un petit groupe.

LA CO-EVALUATION MANAGER-EQUIPE qui permet à l’équipe de formuler

une autocritique générale, plus ou moins biaisée.

L’EVALUATION CROISEE nécessite quant à elle au moins 3 membres et au

moins 3 parties dans l travail. Chaque membre présente à l’oral une partie qu’il
n’aura pas préparé et répond aux questions de parties qu’il n’a ni présenté à
l’oral, ni préparé. Ainsi, les personnes dans le groupe seront amenées à s’investir
dans l’ensemble du travail et à évaluer chacune des parties avec son propre
point de vue. Cette polyvalence positive amène une auto évaluation plus

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objective et un investissement supérieur à la normale. Cependant, elle
nécessite du temps, de l’entente au sein de l’équipe et beaucoup de
motivation.

LA CONSOLIDATION DE L ’EQUIPE
Il est important de bien comprendre le processus de consolidation d'équipe et de connaître
les rouages de son fonctionnement pour intervenir de manière adéquate. Nous présentons ici
une définition de la consolidation d'équipe, quelques raisons d'amorcer cette démarche, les
conditions gagnantes et les types d'intervention de consolidation d'équipe.

La consolidation d'équipe est une forme de changement qui vise à aider l'équipe à devenir
davantage autonome dans son travail. La consolidation d'équipe se définit comme une action
posée auprès de l'équipe afin de lui permettre d'accélérer son processus de maturation.

LES RAISONS D'ENTREPRENDRE UNE CONSOLIDATION D'EQUIPE

Le processus de consolidation d'équipe commence lorsqu'il existe une préoccupation
concernant certains problèmes, des altercations ou un ensemble de symptômes amenant le
gestionnaire à croire que le rendement de son équipe ne correspond pas ou plus à la norme
de départ. Il y a plusieurs bonnes raisons d'entreprendre une consolidation d'équipe. Par
exemple :

• un nouveau gestionnaire désire s'intégrer rapidement au sein d'une

équipe déjà formée;
• l'équipe doit relever de nouveaux défis;
• l'équipe doit apprendre à résoudre des problèmes;
• il devient nécessaire de briser le cycle de l'ennui;
• le démarrage d'une nouvelle équipe est requis;
• des conflits doivent être résolus;
• les tâches doivent être clarifiées;
• des buts et des valeurs communes doivent être établis;
• etc.

Toutefois, il y a de mauvaises raisons d'amorcer une consolidation d'équipe. Par exemple :

• le gestionnaire vise à augmenter son emprise et son contrôle sur l'équipe;

• le gestionnaire refuse de partager certains aspects de son pouvoir et de
responsabiliser l'équipe;
• la source du problème de l'équipe provient de l'extérieur de celle-ci;
• le gestionnaire fait une demande de consolidation d'équipe pour l'utiliser
à des fins cachées.

LES CONDITIONS GAGNANTES DE LA CONSOLIDATION D'EQUIPE

D'abord, les personnes concernées sont appelées à s'engager dans le processus de façon
volontaire dès le début du processus. Le gestionnaire doit être prêt à « partager » une partie
de son pouvoir décisionnel, à favoriser l'ouverture au sein de l'équipe et à soutenir celle-ci dans
un esprit de saine gestion des conflits. Il est très important de comprendre la dynamique des
équipes et de considérer le fait que chaque équipe possède ses modes de fonctionnement
particuliers ainsi que son histoire et sa structure. Il est primordial aussi de poser le bon diagnostic.

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Cela doit se faire en toute transparence et toutes les personnes doivent accepter de participer
à la démarche.

L'INTERVENTION EN VUE DE LA CONSOLIDATION D'EQUIPE

D'abord, il est préférable de connaître une méthode efficace pour consolider l'équipe.
Lorsqu'un diagnostic indique que le travail de l'équipe n'est plus productif, un programme de
consolidation d'équipe peut être pertinent pour améliorer l'efficacité de celle-ci.

De fait, il y a trois manières d'intervenir auprès des équipes. Ces trois modes d'intervention sont
nécessaires au bon fonctionnement et à la consolidation des équipes.

Le premier type d'intervention s'applique en situation de crise; l'intervention est sérieuse et porte
sur l'objet du problème. On arrête tout et on s'occupe du problème. Cela permet de rendre
l'équipe fonctionnelle de nouveau, mais temporairement. Cette intervention prend la forme
d'une discussion, généralement tendue, sur la difficulté. Cette consolidation d'équipe est
généralement assumée par un intervenant externe puisque lorsqu'une telle situation éclate,
c'est généralement parce que celle-ci n'a pas été pressentie et que sa maîtrise nous échappe.

Le deuxième type d'intervention est préventif. L'intervention peut avoir lieu après un bon
diagnostic et comporte un programme d'intervention particulier. Ce programme peut inclure
des moments amusants et des moments de réflexion sur le fonctionnement de l'équipe. Ce
genre de programme se déroule généralement sous forme de session intensive de quelques
jours à une ou plusieurs reprises à l'extérieur du contexte de travail. Cette forme d'intervention
se déroule habituellement dans la détente et permet de consolider les relations qui constituent
les fondements de l'équipe. La consolidation d'équipe en séance intensive est un choix
préventif et doit être assumée par une personne qui possède une expertise approfondie des
équipes et de la démarche de consolidation d'équipe. Comme il s'agit d'une intervention
préventive, elle s'accompagne d'une stratégie ciblant l'atteinte d'objectifs centrés sur la
performance, les relations et le fonctionnement de l'équipe. Pour ce type de consolidation
d'équipe, il est préférable qu'une personne externe à l'équipe intervienne. Cela permet au
gestionnaire de participer à titre de membre et d'améliorer sa relation et son leadership auprès
de son équipe tout en étant dégagé des aspects de logistiques et d'animation des activités.

Le troisième type d'intervention vise le maintien au quotidien. L'intervention s'insère dans les
réunions et les activités courantes. Cette forme d'intervention prend place sans que les
personnes s'en rendent compte et consiste la plupart du temps à reconnaître les bons coups
et à effectuer des modifications de manière ouverte et sans susciter un sentiment d'insécurité.
Enfin, elle est généralement assumée par le supérieur de premier niveau. Il utilise la
transparence de la communication, la reconnaissance et la rétroaction pour maintenir son
équipe.

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 CONCLUSION
VIVE LA SOLIDARITE !

L’esprit d’équipe se fonde ainsi sur une solidarité profonde, très éloignée des
tendances mercenaires que nos organisations ont souvent développées en
leur sein à force de vouloir diviser pour mieux régner. On ne peut avoir le
beurre et l’argent du beurre ! Il faut choisir !

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