GAR Interactif WEB 165 Pages

2021
Guide de planification stratégique

de programmes en faveur
de la jeunesse
Outils de gestion axée sur les résultats
appliqués aux politiques publiques jeunesse
Guide de planification stratégique
de programmes en faveur
de la jeunesse
Outils de gestion axée sur les résultats
appliqués aux politiques publiques jeunesse
Sommaire
Avertissement............................................................................................................................ 08
Sigles et abréviations utilisés...................................................................................................... 09
Remerciements.......................................................................................................................... 10
INTRODUCTION, CONTEXTE, PUBLIC CIBLE........................................... 11

Pourquoi ce guide ?................................................................................................................... 12
Public cible.................................................................................................................................. 13
Contexte de la coopération internationale.................................................................................. 16
Énoncé de politique : la recherche d’une efficacité accrue......................................................... 17
Pourquoi s’intéresser aux outils de la GAR ?.............................................................................. 18
Des outils adaptés aux programmes jeunesse........................................................................... 20
PRINCIPES ET FONDAMENTAUX............................................................... 23
Une idée simple tournée vers l’efficacité..................................................................................... 24
Un large consensus international................................................................................................ 24
Un apprentissage en constante progression.............................................................................. 25
OUTILS DE PLANIFICATION........................................................................ 29
Les structures jeunesse, acteurs de la francophonie.................................................................. 30
LES NOTIONS DE BASE............................................................................... 33

Définition.................................................................................................................................... 34
Concepts................................................................................................................................... 48
Outils méthodologiques............................................................................................................. 49
Qu’est-ce qu’un programme d’appui aux politiques publiques en faveur de la jeunesse ?......... 51
Qu’est-ce qu’un résultat ?.......................................................................................................... 54
Critères de qualité définissant un résultat................................................................................... 58
LES INDICATEURS........................................................................................ 63
Qu’est-ce qu’un indicateur ?...................................................................................................... 64
L’OUTIL D’ANALYSE : FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITÉS ET MENACES...................... 67
La rédaction d’une chaîne de résultats....................................................................................... 70
Le cadre de résultats et ses déclinaisons................................................................................... 74
L’analyse des hypothèses et des risques................................................................................... 78
L’organisation du processus....................................................................................................... 79
Cycle de collecte des données.................................................................................................. 93
5
LE DÉROULEMENT D’UN PROGRAMME EN FAVEUR GRAPHIQUES
DE LA JEUNESSE....................................................................................... 103
TABLEAUX
ÉTAPE 1 : LA PHASE DE PROGRAMMATION ET DE LA PLANIFICATION.............................. 104 Tableau 1 : Phases de la jeunesse .............................................................................................. 14
Exemple d’une programmation d’activités au sein d’un ministère de la Jeunesse.................... 104 Tableau 2 : Processus du changement....................................................................................... 19
Tableau 3 : Modalités d’intervention............................................................................................ 32
CHRONOGRAMME DES ACTIVITÉS / DIAGRAMME DE GANTT............................................ 105
Tableau 4 : Principes de la gestion axée sur les résultats (GAR).................................................. 34
Facteurs clés de succès........................................................................................................... 112
Tableau 5 : Gestion de projet/programme................................................................................... 44
ÉTAPE 2 : LA PHASE DE MISE EN OEUVRE........................................................................... 116 Tableau 6 : Le cycle d’un projet en cinq étapes .......................................................................... 47
Qu’est-ce que la mise en oeuvre ?........................................................................................... 116 Tableau 7 : Le cycle d’un programme en six étapes ................................................................... 48
Tableau 8 : Structure du Modèle logique..................................................................................... 50
ÉTAPE 3 : LA PHASE D’ÉVALUATION..................................................................................... 125
Tableau 9 : Composantes de la mesure du changement ........................................................... 53
Qu’est-ce que l’évaluation ?..................................................................................................... 125
Tableau 10 : Chaîne des résultats ............................................................................................... 55
Critères couramment utilisés par les évaluateurs de politiques jeunesse.................................. 130 Tableau 11 : Niveaux de résultats ............................................................................................... 56
Tableau 12 : Cadre Logique........................................................................................................ 57
CONCLUSION............................................................................................. 132 Tableau 13 : Schéma de la planification d’un projet .................................................................... 58
Tableau 14 : Chaîne des résultats ............................................................................................... 61
Tableau 15 : Forces, faiblesses, opportunité et menaces............................................................ 68
ANNEXES.................................................................................................... 135
Tableau 16 : Structure de fragmentation des activités................................................................. 75
Annexe 1 : Gabarits d’exercices............................................................................................... 136 Tableau 17 : Cadre des résultats................................................................................................. 76
Annexe 2 : Glossaire et clarification des concepts utilisés........................................................ 144 Tableau 18 : Cadre des conditions d’atteinte des résultats ......................................................... 77
Annexe 3 : Exemple d’un processus de législation sur la jeunesse........................................... 150 Tableau 19 : Modèle d’un cadre standardisé d’un programme Jeunesse .................................. 77
Annexe 4 : Qu’est-ce que la Francophonie institutionnelle ?..................................................... 152 Tableau 20 : Cadre de suivi des risques...................................................................................... 79
Bibliographiques, références et sitographies............................................................................ 156 Tableau 21 : Cadre de mesure du rendement............................................................................. 82
Tableau 22 : Processus et le séquençage des activités............................................................... 83
Tableau 23 : Déclinaison, par thématique, des politiques publiques en faveur de la jeunesse ....... 84
Tableau 24 : Unités de mesure et d’analyse................................................................................ 85
Tableau 25 : Processus détaillé du cycle d’un programme.......................................................... 91
Tableau 26 : Cycle de collecte des données............................................................................... 93
Tableau 27 : Schématisation d’un cycle de programmation...................................................... 104
Tableau 28 : Chronogramme d’une consultation pour la création d’un réseau Jeunesse ......... 106
Tableau 29 : Actualisation d’une politique jeunesse................................................................... 107
Tableau 30 : Conception opérationnelle d’un programmation jeunesse .................................... 109
Tableau 31 : Construction du modèle logique........................................................................... 111
Tableau 32 : Cadre de suivi des résultats.................................................................................. 128
Tableau 33 : Cadre de planification et reportage....................................................................... 128
Tableau 34 : Plan d’évaluation................................................................................................... 129
FIGURES
Figure 1 : La boîte noire .............................................................................................................. 38
Figure 2 : Modèle logique générique........................................................................................... 39
Figure 3 : Image inspirée par Ali Anwer, consultant GAR............................................................. 45
Figure 4 : Chaîne de résultats dit « classique » à deux niveaux.................................................... 46
Figure 5 : Bien viser pour atteindre la cible.................................................................................. 66
Figure 6 : Illustration des priorités exprimées par les jeunes........................................................ 76
Figure 7 : Tableau de bord des données statistiques................................................................... 97
Figure 8 : Schéma d’évaluation d’un programme en faveur de la jeunesse................................ 130
6 7
AVERTISSEMENT SIGLES ET ABRÉVIATIONS UTILISÉS
Dans le présent document, le genre masculin est utilisé été préférés à « politique de la jeunesse » ou « stratégie de AIMF Association internationale des maires francophones
comme générique, dans le seul but de ne pas alourdir le la jeunesse », qui pouvaient sous-entendre des politiques APF Assemblée parlementaire de la Francophonie
texte. Les données traitées dans ce rapport sont issues ou des stratégies réalisées au moment de la jeunesse. AUF Agence universitaire de la Francophonie
des questionnaires. De ce fait, les opinions émises par les RRAC Représentation régionale pour l’Afrique centrale
répondants ne reflètent pas la position de l’Organisation Pour alléger le rapport, le terme « politique(s) jeunesse » RRAO Représentation régionale pour l’Afrique de l’Ouest
internationale de la Francophonie. Le vocable « jeune » ou a été plus souvent utilisé pour parler des politiques de la RRAP Représentation régionale pour l’Asie et le Pacifique
« jeunesse » utilisé dans ce rapport désigne les individus jeunesse. Le mot « jeunesse » reste, dans ce cas, toujours RRECO Représentation régionale pour l’Europe centrale et orientale
de 15 à 35 ans tels que définis par la Francophonie dans au singulier, puisqu’au pluriel, il s’agit aussi des politiques RRECAL Représentation régionale pour les Caraïbes et l’Amérique latine
sa Stratégie francophone de la jeunesse 2015-2022. Les de la jeunesse. BROI Bureau régional pour l’océan Indien
termes « politique jeunesse » et « stratégie jeunesse » ont CIJF Comité international des Jeux de la Francophonie
CMF Conférence ministérielle de la Francophonie
CN Correspondant national
CNF Campus numérique francophone
CONFÉJES Conférence des ministres de la Jeunesse et des Sports de la Francophonie
Le concept de « politiques de jeunesse » renvoie à des situations très diverses et repose sur des grilles de CONFÉMEN Conférence des ministres de l’Éducation des États et gouvernements de la Francophonie
lecture différentes et contrastées au sein de la diversité francophone. La volonté des acteurs de développer CPF Conseil permanent de la Francophonie
des démarches de partenariat dans l’action publique se heurte souvent à la difficulté d’identifier ce que EFH Égalité femme-homme
chacun exprime lorsqu’il mobilise en pratique cette notion1. GAR Gestion axée sur les résultats
1. L es travaux de recherche menés sur l’action publique et associative prenant en charge les jeunes permettent de dégager au
IFADEM Initiative francophone pour la formation à distance des maîtres
moins trois niveaux de signification de la notion de « politique de jeunesse » (Loncle, 2012 ; Parisse, 2019b). Source : https:// IFDD Institut de la Francophonie pour le développement durable
injep.fr/wp-content/uploads/2020/07/FR50_politiques_jeunesse.pdf
OIF Organisation internationale de la Francophonie
RESIFAP Réseau des structures et institutions nationales en charge de la Francophonie en Asie-Pacifique
USA Université Senghor d’Alexandrie
En juin 2020, l’appellation de la « Direction de l’éducation

et de la jeunesse » a été modifiée par l’« Unité jeunesse,
sport et citoyenneté ».
8 9
REMERCIEMENTS
L’Unité jeunesse, sport et citoyenneté (UJSC) tient à remercier les participants aux ateliers pour
leurs contributions. Le guide s’est enrichi des commentaires et observations des gestionnaires et
des cadres œuvrant à la conception, au suivi et à l’évaluation des politiques publiques en faveur
de la jeunesse.
L’équipe de l’Unité jeunesse, sport et citoyenneté tient à remercier M. Ali Anwer, spécialiste en
gestion axée sur les résultats, pour sa contribution à la relecture du guide ainsi que sa participation
à la création des exercices proposés en annexe.
Nos remerciements s’adressent également aux participantes-s aux ateliers ayant permis de collecter
les témoignages lors des échanges et du partage d’expériences à Dakar (Sénégal) :
• a telier portant sur les outils de la gestion axée sur les résultats
(du 11 au 14 novembre 2019) ;
INTRODUCTION,
a telier sur les thématiques de plaidoyer et de partenariat stratégique
CONTEXTE,
•
(du 2 au 5 décembre 2019).
Les ateliers visaient à faciliter une compréhension fondamentale des objectifs, des processus, des
normes, des règles et des principes directeurs de la GAR en mettant l’accent sur : PUBLIC CIBLE
• la planification stratégique et la logique des cycles de programmation adaptés aux indicateurs
en lien avec la thématique jeunesse, sport et citoyenneté ;
• les Modèles logiques et les Cadres de mesure du rendement ;
• le registre des risques et les mesures à leur atténuation ;
• le partage d’expertises et de bonnes pratiques entre les pairs.
L’atelier du 5 décembre 2019 a été co-animé par Eric-Normand Thibeault, Ph.D., chef de l’unité
a.i. Jeunesse, sport et citoyenneté à l’Organisation internationale de la Francophonie et Modibo
TRAORE, Directeur des Programmes Jeunesse à la CONFJES. L’atelier a été l’occasion de
collecter des informations, par pays, pour la finalisation de l’ébauche d’une stratégie pour ap-
prendre des meilleurs pratiques. Les témoignages d’une quarantaine de cadres en poste dans
les ministères et représentants de structures en charge de la planification et de la mise en œuvre
et du suivi/évaluation des politiques jeunesse ont enrichie le présent guide de la GAR avec des
exemples des pays et états des lieux des politiques publiques des pays suivants : Bénin, Burkina
Faso, Cameroun, Côte d’Ivoire, Gabon, Haïti, Madagascar, Mali, Mauritanie, Niger, Sénégal, Sey-
chelles, Togo, Tchad et Tunisie.
Les discussions de très grande qualité ont été déterminantes à la rédaction de « trucs et astuces »,
de collecte de bonnes pratiques issues du terrain qui sont intégrés aux différentes sections qui
composent le présent guide.
10 11
INTRODUCTION, CONTEXTE, PUBLIC CIBLE INTRODUCTION, CONTEXTE, PUBLIC CIBLE
Pourquoi ce guide ?
La gestion axée sur les résultats (GAR) est large- plaidoyers auprès des élus, des membres du Public cible
ment reconnue par les organisations internatio- gouvernement et des partenaires techniques et
nales comme un dispositif adapté à la concep- financiers, le suivi et l’évaluation.
tion et au suivi de programme et de projets.
Ce guide vise les acteurs œuvrant au sein : Qu’est-ce que la jeunesse ?
La GAR s’inscrit dans les efforts menés pour Ce guide s’inscrit dans le cadre de la Straté- L’expérience d’être jeune peut varier considéra-
• d es ministères (structures administratives : blement à travers le monde, d’un pays ou d’une
promouvoir la responsabilisation des acteurs à gie jeunesse de la Francophonie, qui prévoit
direction Jeunesse, autorité nationale de la région à l’autre, et la « jeunesse » est donc sou-
l’atteinte de résultats, d’appui à la mesure des in- l’accompagnement des structures jeunesse à
jeunesse…) ; vent une catégorie fluide et changeante. En tant
dicateurs et de suivi du changement perceptible. la mise en oeuvre de projets reposant sur les
• des collectivités locales (villes, communes, que tel, le contexte est toujours un guide impor-
outils de la gestion axée sur les résultats et de
municipalités, régions) ; tant dans la définition de la jeunesse aux Nations
L’Unité jeunesse, sport et citoyenneté de l’OIF a mesurabilité tels que définis dans le Cadre stra-
• de la société civile (Fédération de la jeunesse, unies, qui cible la jeunesse entre 15 et 25 ans 4.
mené, de 2018 à 2019, une enquête en matière tégique de la Francophonie 2.
Conseil national de la jeunesse, Union de
de politiques publiques en faveur de la jeunesse
la jeunesse) selon les différentes variantes Au Québec, la jeunesse peut être définie comme
dans l’espace francophone. Les résultats de En 2014, la Stratégie jeunesse a marqué une
propres aux dispositifs nationaux. le passage de l’enfance à l’âge adulte et à l’au-
cette enquête présentent un état des lieux des étape majeure pour la Francophonie, car elle a
politiques publiques de jeunesse dans vingt- été adoptée en réponse aux attentes des jeunes tonomie personnelle, sociale et citoyenne, ce
Le présent guide vise à accompagner les ges- passage s’effectuant par de multiples transitions
neuf (29) États et gouvernements membres de et des États et gouvernements membres de
tionnaires de programmes ou responsables de entre les âges de 15 et 29 ans 5.
la Francophonie. L’analyse des données décou- l’OIF, qui appelaient au renforcement de l’appui
projets (en charge d’appuyer certaines compo-
lant des résultats de cette enquête révèle un be- apporté à l’élaboration de politiques nationales
santes de politiques publiques en faveur de la Il n’existe pas de définition officielle de l’âge de
soin de renforcement des capacités des cadres en faveur de la jeunesse et à l’atténuation des
jeunesse), à acquérir une compréhension accrue la jeunesse. La plupart des travaux scientifiques
opérationnels des structures de jeunesse. Les obstacles rencontrés par les jeunes.
des outils de la gestion axée sur les résultats, considèrent comme « jeunes » les personnes
résultats de cette enquête ont mis en exergue
ainsi qu’à maîtriser davantage les concepts de âgées de 15 à 24 ans 6. Cette période est la plus
le fait que des structures de gouvernance en Limites du guide
base. Nous y explorons les objectifs, les pro- utilisé par l’Insee. L’expression « jeunes adultes »
charge des activités de la jeunesse existent Ce guide n’a pas la prétention de couvrir toutes
cessus et les principes de la gestion axée sur est étendue dans certains pays jusqu’à l’âge
dans la quasi-totalité des États et gouverne- les étapes d’une politique publique en faveur
les résultats 3. de 29 ans.
ments. Ces structures collaborent sur les plans de la jeunesse ni de traiter en détail les diffé-
horizontal et vertical avec les autres acteurs de rentes problématiques qui y sont relatives. Au
la jeunesse (autres départements ministériels, niveau des thématiques abordées, il s’est plu-
collectivités territoriales, partenaires techniques tôt attaché à compléter les informations issues 3. Clarification des concepts utilisés. Ce guide fait référence à plusieurs concepts. Une définition de quelques notion est proposée
à l’annexe 3 sous la rubrique « glossaire ».
et financiers, organisations de la société civile de l’abondante littérature disponible en mettant 4. Qui sont les jeunes ? Il n’existe pas de véritable consensus universel sur la tranche d’âge à prendre en compte lorsqu’il s’agit
et associations de jeunesse). L’enquête a aussi en lumière la démarche appliquée par l’Unité des jeunes. Cependant, à des fins de statistiques, l’Organisation des Nations Unies – sans préjudice de toute autre définition
– considère que le jeune est une personne âgée de 15 à 24 ans. Sources : https://www.un.org/fr/sections/issues-depth/
mis en lumière les écarts de capacité des États jeunesse, sport et citoyenneté (UJSC) de l’Or- youth-0/index.html
et gouvernements dans la mise en oeuvre des ganisation internationale de la Francophonie et 5. Une politique pour les jeunes : « La Politique québécoise de la jeunesse 2030 s’adresse aux jeunes Québécoises et Québécois
politiques publiques en faveur de la jeunesse. les enseignements qui en sont tirés du recours âgés de 15 à 29 ans, cette définition des jeunes concernés par l’action gouvernementale ne devant pas être comprise de
façon rigide : certaines dispositions de la Politique s’appliqueront avant l’âge de 15 ans et d’autres se prolongeront après
Elle aboutit à l’identification de formations né- aux concepts et outils de la gestion axée sur les l’âge de 29 ans. Source : https://www.jeunes.gouv.qc.ca/politique/contexte/index.asp
cessaires dans des domaines de la gestion et de résultats avec nos partenaires. En définitive, la 6. Centre d’observation de la société. « La frontière entre l’âge de la jeunesse et l’âge adulte est bien difficile à cerner ». Source :
http://www.observationsociete.fr/definitions/jeunes.html
la communication, pour une meilleure efficacité prétention de ce guide est plus de contribuer à
des acteurs nationaux de la jeunesse. Parmi ces l’enrichissement des outils mis à la disposition de
domaines, on note la planification stratégique, le la communauté des acteurs oeuvrant en faveur
développement et la gestion de partenariats, la de la jeunesse au sein de l’espace francophone.
coordination et la collaboration avec les autres
départements ministériels, la réalisation de
2. Le Cadre stratégique de la Francophonie (2015- 2022) a été adopté par les États et gouvernements membres lors du Sommet
de Dakar tenu en novembre 2014.
12 13
La jeunesse : enfance, adolescence

et jeune
La jeunesse se caractérise par une période aux La gestion axée sur les résultats en appui aux politiques
multiples transitions. À l’adolescence, la volonté
d’affirmer son autonomie apparaît, mais c’est POINT DE REPÈRE publiques en faveur de la jeunesse
dans son prolongement, la jeunesse, qu’on
L’expression « politique jeunesse » fait référence
trouve progressivement les moyens de l’acquérir Les efforts que mène la Francophonie institu- La communauté internationale a adopté le dé-
à un certain nombre de choix fondamentaux qui
réellement. La volonté d’autonomie émerge vers guident la société. Le cadre d’action défini par tionnelle sont globaux et inclusifs, appuyés par veloppement durable à l’horizon 2030 et ses 17
l’âge de 15 ans. C’est aussi vers cet âge que la politique jeunesse peut avoir une portée très des partenariats multipartites, et soutenus par objectifs à la suite du processus de négociation
les jeunes commencent peu à peu à être plus générale lorsqu’il concerne un pays tout entier, une cohérence et une intégration accrue des et de consultation entre les 193 États membres
engagés dans la résolution des défis propres à ou plus limité lorsqu’il s’applique à une entité politiques publiques en faveur de la jeunesse afin de l’ONU, incluant aussi les membres de la
leur collectivité d’appartenance. Ils savent qu’ils locale (collectivité localeciblée : canton, district, qu’ils soient pleinement pris en compte dans les communauté académique, de la société civile
seront bientôt responsables, au même titre que ville ou province). Certains aspects de ce cadre cycles de la programmation. et du grand public, offrant un cadre exhaustif et
l’ensemble de la population, de participer aux sont permanents et assurent une continuité au universel. Les Objectifs du développement du-
choix de société par l’entremise de l’engage- sein de la politique gouvernementale ; d’autres L’Organisation internationale de la Francopho- rable à l’horizon 2030 reflètent un changement
pourront évoluer selon les conditions sociales, nie (OIF) collabore avec les acteurs locaux, global afin de prendre en compte les notions de
ment et de leur implication comme citoyen. Pour
économiques et politiques du moment.
la très grande majorité des jeunes adultes, le crée des alliances et accroît les connaissances « soutenabilité » de la société pour préserver
passage à l’autonomie est achevé ou en voie qui répondent aux besoins exprimés par les l’avenir commun, plus juste et plus équitable.
de l’être, en moyenne, autour de la trentaine. quatre-vingt-huit (88) États et gouvernements L’accélération du dérèglement climatique est
qui composent l’espace francophone. un facteur impactant le développement et en-
Si l’accroissement du nombre de jeunes est trave la qualité de vie de milliards de jeunes qui
source de vitalité et offre de grandes occasions Le monde évolue rapidement et fait face à des ne pourront disposer de certaines ressources
de progrès, l’intégration citoyenne de cette vaste défis importants dans la réalisation des objectifs puisqu’elles auront été utilisées par les généra-
7. Stratégie jeunesse de la Francophonie 2015-2022. Source :
population est un exercice exigeant pour toute https://www.francophonie.org/sites/default/files/2019-09/
du Programme de développement durable des tions antérieures.
société 7. sommet_xv_strategie_jeunesse_2015_2022_vf-2.pdf Nations unies d’ici 2030. L’OIF souhaite apporter
sa contribution pour relever ces défis, et faire en Plus d’un tiers des 169 cibles définies dans
sorte que les connaissances, l’innovation et les le cadre des ODD ont trait aux jeunes et à
Âges solutions élaborées par les États et gouverne- l’importance de leur autonomisation, de leur
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 [...] 35 ments membres aient une incidence sur les prin- participation et de leur bien-être. Vingt (20)
cipales lacunes en matière de connaissances. cibles réparties dans les six (6) ODD – axés
Pour amplifier l’impact des connaissances, sur la faim, l’éducation, l’égalité des sexes, des
Enfant
l’Unité jeunesse, sport et citoyenneté collabore emplois décents, les inégalités et les change-
Adolescent avec les réseaux d’experts en poste au sein ments climatiques – portent spécifiquement
d’Observatoires Jeunesse et instituts nationaux sur les jeunes. La participation des jeunes est
Jeune Jeune-adulte
de recherche en sciences sociales afin d’éclai- également primordiale pour la mise en oeuvre
ENFANT A*
rer l’action locale et mondiale, et de mobiliser de deux autres ODD consacrés respectivement
ENFANT
ENFANT
ADOLESCENT
ADOLESCENT J JEUNE JEUNE-ADULTE des alliances stratégiques avec des acteurs à l’avènement de sociétés pacifiques, justes et
JEUNE
qui ont les mandats et le savoir-faire combinés inclusives, et à la création de partenariats.
* ADOLESCENT, JEUNE
pour apporter une contribution de plus grande
ampleur que celle que nous pouvons fournir en
Tableau 1 : Phases de la jeunesse agissant seul.
Les jeunes ciblés par la Stratégie jeunesse de la Francophonie sont définis comme les individus des deux sexes âgés de 18 à 35
ans. Référence : https://www.francophonie.org/sites/default/files/2019-09/sommet_xv_strategie_jeunesse_2015_2022_
vf-2.pdf
14 15
Contexte de la coopération Énoncé de politique :

internationale la recherche d’une efficacité accrue
L’adoption progressive des outils de la gestion Il est attendu que l’introduction de la GAR contri- Il est à prévoir que : a) les ministères de la Jeu- acteurs et nécessite également une clarification
axée sur les résultats (GAR) constitue une bue à assurer une meilleure évaluation des re- nesse et des Sports intègrent davantage, et ce des relations à construire avec les structures
tendance reconnue auprès de l’ensemble tombées de l’aide publique au développement de manière progressive, la gestion axée sur les nationales de la jeunesse pour que ces derniers
des bailleurs de fonds pour répondre à leurs qui est octroyée aux agences d’exécution. Il est résultats ; b) les outils fassent partie intégrante puissent prendre part collectivement aux pro-
préoccupations en matière d’efficacité. Dans le attendu que la mise en place de la GAR conduise des pratiques des gestionnaires en charge de cessus qui les concernent.
contexte de la pandémie de la COVID-19, le à des résultats de développement qui soient concevoir et suivre les programmes et projets
contexte actuel est conditionné par la réduc- mieux définis, ce qui contribuera à la production en faveur de la jeunesse ; c) les opérateurs de Pour plusieurs États et gouvernements, l’ap-
tion des montants alloués à l’aide internationale, de meilleurs rapports illustrant le changement la Francophonie et leurs partenaires mettent proche transversale et interministérielle des
d’une part, et à l’exigence d’une démonstration et la progression de résultats à l’intention des davantage l’accent sur la démonstration de politiques publiques en faveur de la jeunesse
de résultats, d’autre part. instances gouvernementales, et auprès de la résultats et veillent à utiliser des pratiques de n’est pas nouvelle en soi et a déjà été expé-
communauté internationale, des élus et du grand gestion qui optimisent une utilisation efficiente rimentée depuis le milieu des années 90. Ces
Dans le contexte actuel, il semble nécessaire public. des ressources humaines et financières – qui politiques ciblent un public identifié comme
d’adapter les pratiques des gestionnaires afin se tarissent dans le contexte de la crise finan- faisant face à défis et des problématiques
de répondre à l’évolution de l’environnement Pour s’adapter aux enjeux émergents, l’actua- cière – comme trame de fond d’une éventuelle spécifiques à traiter. Ainsi, dans le champ de
international, qui s’est accéléré depuis le début lisation d’une nouvelle génération de politiques diminution des budgets que consacreront les la jeunesse, l’approche intégrée de politique
de la pandémie. Les bailleurs de fonds inter- publiques prenant en compte les défis des États des pays industrialisés à l’aide publique au Jeunesse regroupe l’ensemble des actions
nationaux ont décidé d’adopter la GAR afin de jeunes est, pour l’OIF, une priorité. développement (APD). Ce phénomène pourrait relevant de la formation, de l’insertion sociale et
définir avec plus de rigueur les objectifs de l’aide s’accélérer dans le contexte de la pandémie de professionnelle, du logement, de la santé, et des
publique internationale poursuivis, de concert Les politiques publiques en faveur de la jeunesse la COVID-19. loisirs éducatifs, sportifs et culturels.
avec les partenaires du sud, afin d’améliorer la ne peuvent rester immobiles face à une jeunesse
performance et de maximiser les résultats par qui change. Les Plans sectoriels qui, souvent, Nombreux États et gouvernements ont adopté
les agences d’exécution. en découlent doivent sans cesse être réexami- des lois sur la responsabilité. Ce cadre légis-
nés, réactualisés et refondus pour intégrer les latif contient des mesures spécifiques visant à
apports d’un large éventail d’acteurs en soutien raffermir la responsabilité, et à accroître la trans- Pour répondre aux engagements
à la jeunesse. parence et la surveillance des opérations des internationaux, l’Organisation internationale
organismes internationaux. Dans ce contexte,
de la Francophonie, s’engage à concourir
La réalisation de la Stratégie jeunesse de la Fran- l’un des motifs de l’imputabilité des agences de
BON À SAVOIR auprès de l’ensemble de la communauté
cophonie est concrétisée, dans une large me- coopération vis-à-vis des parlements découle
Il faut considérer l’expérience pratique, souvent sure, par les efforts conjugués qui sont menés de la reddition de résultats auprès des élus,qui internationale afin que la programmation
basée sur « l’essai-erreur », comme un exercice par les États et gouvernements, l’Organisation souhaitent savoir comment est utilisée l’aide qu’elle met en œuvre tel que défini par
nécessaire au développement des capacités et
internationale de la Francophonie (OIF), l’organe publique au développement et quels sont les son Cadre stratégique de la Francophonie
à l’amélioration d’une maîtrise des méthodes et
consultatif qu’est l’Assemblée parlementaire de résultats atteints. Il est de plus en plus exigé (2015-2022)8 puisse concourir à l’atteinte
des outils de la GAR.
la Francophonie (APF) et les opérateurs directs par les bailleurs une meilleure démonstration
des Objectifs du développement durable
de la Francophonie (l’Agence universitaire de la des résultats (y compris l’objectif concernant
Francophonie [AUF], l’Association internationale l’efficacité de l’aide), ainsi que la maximisation (ODD).
des maires francophones [AIMF]),la Conférence des ressources.
des ministres de la Jeunesse et des Sports de la
Francophonie (CONFÉJES), la Conférence des Prendre en compte les besoins des jeunes dès
8. Les Chefs d’État et de gouvernement des pays ayant le
ministres de l’Éducation des États et gouver- la phase de conception de politiques publiques ou français en partage, réunis à l’occasion du XVe Sommet
nements (CONFÉMEN) ainsi que par la société lors de la définition en amont de programmes ou de Dakar les 29 et 30 novembre 2014, adoptent un Cadre
stratégique pour les huit prochaines années (2015-2022).
civile francophone. de projet est à encourager. Toutefois, cette ap- Source : https://www.francophonie.org/sites/default/
proche implique un dialogue structuré avec les files/2019-10/sommet_xv_csf_2015_2022_0.pdf
16 17
Pourquoi s’intéresser Au cœur de ce mode de gestion, il y a la • L

’information stratégique (données probantes)
connaissance et la compréhension : est recueillie à l’aide d’instruments de mesure :
aux outils de la GAR ? la Cadre de suivi du rendement sur la base
î r aison d’être (les besoins exprimés par les d’indicateurs qui renseignent les évolutions
La GAR relève d’une politique affectant tout le î identifier clairement les bénéficiaires du pro- publics cibles – citoyens et parties pre- d’un programme ou d’un projet.
secteur de l’aide publique au développement. gramme et concevoir des projets qui ré- nantes –, l’environnement, les missions de
En adoptant les outils de la GAR, à partir des an- pondent aux besoins prioritaires des jeunes ; l’organisation comprenant ses objectifs et
nées 90,les gouvernements de nombreux pays ses priorités, etc.) ;
anglo-saxons et certains pays francophones ont î s uivre l’état d’avancement des résultats et les
réagi à la tendance mondiale. Les bailleurs de ressources utilisées à l’aide d’indicateurs î r ésultats (information dont le gestionnaire REMARQUE
fonds subissent les pressions des parlements appropriés ; doit disposer pour éviter de naviguer à vue, La GAR s’inscrit dans le champ des innova-
(ou des assemblées nationales) qui tendent facile à analyser dans le but de ce que l’on tions qui sont introduites progressivement
globalement à diminuer les budgets de l’aide î r epérer en amont les risques et proposer des peut faire mieux pour s’améliorer continuel- par les gestionnaires de projets. La maîtrise
publique au développement dans le contexte mesures d’atténuation; lement). des outils s’améliore petit à petit sur la base
de la pandémie de la COVID-19. Ce contexte des expériences. C’est dans le contexte
contraint les secteurs publics bilatéraux et mul- î a
ccroître la connaissance par les leçons ap- • G
érer sur la base de suivi des indicateurs : de la transformation graduelle que l’on
tilatéraux à davantage faire la démonstration prises et les intégrer au processus de décision ; c’est, pour le gestionnaire s’assurer de doit interpréter l’introduction graduelle du
d’une efficacité accrue auprès des donateurs, prendre des décisions éclairées, prenant changement qu’entraînent le Cadre de mesure
ce qui traduit la nécessité : î s ’inscrire dans une démarche « d’organisation en compte la dynamique des facteurs qui des résultats et le suivi des indicateurs.
apprenante » qui tire les leçons des expé- influencent et modifient la trajectoire qu’ils
• d
e réduire certaines dépenses ; riences antérieures. s’agissent d’un programme ou d’un projet.
• d
’être plus efficace et responsable vis-à-vis Il est attendu que les gestionnaires de projets
de la production de résultats ; (par exemple : agents en poste au sein d’une
administration centrale, ministère de la Jeunesse
• d
e rendre davantage compte de l’utilisation et des Sports…) appliquent, le Modèle logique, S’ENGAGER
des fonds publics ; le Cadre de mesure du rendement, le suivi des • COMPRENDRE
indicateurs. Il est également pressenti que le per- • CONNAITRE
• d
e travailler avec efficience et de maximiser fectionnement à la maîtrise des outils de la GAR • PLANIFIER
les résultats (faire plus avec moins). progressera au fur et à mesure que les agents S’AMÉLIORER
acquerront de l’expérience. • ADAPTER
La tendance actuelle des politiques d’aide • CHANGER
publique au développement (APD) des pays • AGIR
membres de l’Organisation internationale de RÉALISER
la Francophonie est fondée sur la recherche • MANAGER
de l’efficacité et du rendement. La maîtrise des La Francophonie considère la société • LIVRER
outils de la GAR est un dispositif essentiel, voire • METTRE EN
civile, en particulier les organisations et
un atout, pour les gestionnaires de programmes ŒUVRE
et de projets internationaux pour :
réseaux œuvrant en faveur de l’égalité
ÉVALUER
entre les femmes et les hommes ainsi que
• APPRENDRE
î d
éfinir des résultats attendus qui soient réalis- la jeunesse, comme partenaire indispen- • VÉRIFIER
tes et fondés sur des analyses appropriées ; sable dans la réalisation de ses actions. • RENDRE COMPTE
Tableau 2 : Processus du changement
18 19
Des outils adaptés aux programmes jeunesse Comment apprécier l’efficience et l’efficacité
d’une politique publique ? Comment sont utili-
des gestionnaires et hauts cadres, engageant
des réflexions et entrant en discussion avec les
sées les ressources consacrées à la mise en interrogations des prescripteurs de politiques
Un outil en partage et adapté à la Un guide pratique d’applications œuvre des politiques publiques ? Les ressources publiques, des liens avec les questionnements
réalisation d’actions en faveur de en lien avec les programmes allouées à la réalisation des objectifs des poli- des acteurs de développement en proposant
la jeunesse jeunesse tiques publiques en faveur de la jeunesse sont- de nouvelles pistes de réflexion qui trouvent
elles suffisantes par rapport aux ambitions que leur pertinence, à la fois dans les débats acadé-
• Pour mieux renforcer le travail d’équipe. • Elles concernent la planification, l’exécution, poursuit l’État ? miques et dans les interrogations des praticiens.
• Pour davantage renforcer vos coopérations. le suivi et l’évaluation des programmes et des
projets avec et par la jeunesse. Les outils de la GAR peuvent permettre de
• Pour collaborer de manière transversale avec
construire progressivement une expertise auprès
les ministères en charge de la jeunesse.
• Pour partager les outils de la chaîne de résultats. Un référentiel des rôles et
• Pour favoriser les coopérations accrues entre des responsabilités
les partenaires francophones en charge de la
mise en œuvre de politiques nationale ou locale
(ville, collectivité, région, province, territoire) de POINT DE REPÈRE
jeunesse. Une politique publique en faveur de la jeunesse est étroitement ancrée dans les valeurs qui caractérisent
une nation. Parmi ces valeurs, certaines ont un caractère universel, et d’autres ont une portée plus locale
et reflètent les spécificités d’une culture ou d’un mode de vie qui peuvent évoluer avec le temps. Certains
Un outil pour structurer, comprendre, pratiquer et dialoguer entre les pairs choix en matière de politique jeunesse seront directement liés aux valeurs qu’une assemblée nationale
(gestionnaires de programmes, administrateurs et cadres) en poste au sein ou un parlement choisira de privilégier par voie législative dans le cadre d’une loi sur la jeunesse.
de ministères de la Jeunesse ou de collectivités locales
Exemple : Loi sur la protection de la jeunesse (Province du Québec au Canada)
Le guide s’inscrit dans une démarche de renfor- organisations jeunesse s’inspire des résultats
cement des capacités qui est une entreprise des expériences antérieures menées par l’OIF. La Loi sur la protection de la jeunesse est une loi québécoise établissant les droits des enfants
de longue haleine, un domaine où le succès Pour autant, ce guide ne cherche pas à imposer et des parents, et les principes directeurs des interventions sociales et judiciaires en matière de
nécessite un patient investissement et des un point de vue unique et dogmatique sur la protection de la jeunesse au Québec. Elle a été adoptée par l’Assemblée nationale du Québec le
efforts constants. C’est également une activité GAR, mais aspire plutôt à fournir au lecteur un 16 décembre 1977. Le début de son application, le 15 janvier 1979, a donné lieu à la création de la
dont les résultats sont le plus souvent intan- cadre de référence solide, à partir duquel celui-ci Direction de la protection de la jeunesse, maintenant intégrée dans les Centres jeunesse du Québec.
gibles et extériorisés. Telles sont les difficultés pourra développer ses propres analyses et les
auxquelles font face les organisations dans le enrichir à travers son expérience de terrain. La Loi confie l’application des mesures qu’elle met en avant à un directeur de la protection de la jeunesse.
domaine du renforcement des capacités. L’Or- Il est jugé nécessaire, à l’heure actuelle, d’ac- Le directeur de la protection de la jeunesse s’acquitte de son mandat par des autorisations. La Loi définit
les pouvoirs, rôles et fonctions des personnes autorisées. C’est la structure administrative des équipes et
ganisation internationale de la Francophonie croître la transparence des rapports sur les
services constitués de personnes travaillant sous l’autorité du directeur de la protection de la jeunesse.
(OIF) inscrit plusieurs de ses interventions dans résultats de tout programme ou projet en faveur
le renforcement des institutions auprès des de la jeunesse. Il importe de définir clairement Source : http://www.assnat.qc.ca/fr/travaux-parlementaires/assem-
États et gouvernements membres. Une unité les résultats et les indicateurs correspondants, blee-nationale/31-2/journal-debats/19771216/121461.html
administrative au sein de l’OIF a pour mission de façon à ce que les résultats attendus soient
les dimensions « jeunesse, sport et citoyenneté ». « mesurables ». La mise en place d’un cadre de
L’UJSC participe à la construction de réseaux en mesure du rendement basé sur une telle prémisse
appui au dialogue entre les structures nationales permettra de générer des données qui serviront
œuvrant en faveur de la jeunesse. Le dialogue à la préparation de rapports mieux documentés,
structuré avec les représentants-es élus des ce qui améliorera la prise de décision.
20 21
PRINCIPES ET FONDAMENTAUX
PRINCIPES ET
FONDAMENTAUX
23
PRINCIPES ET FONDAMENTAUX PRINCIPES ET FONDAMENTAUX
Une idée simple tournée Un large consensus Un apprentissage en

vers l’efficacité international constante progression
… il reste des progrès
Les outils de la gestion axée sur les résultats Au cours des trente dernières années, de nom- Si la mise en œuvre de la GAR est un incontes- à faire.
présentés dans ce guide ont été adaptés aux breuses personnalités du monde académique table progrès, son application pratique n’est pas
programmes et projets qui se focalisent en ou entrepreneurial ont incité les gouvernements exempte de difficultés, et parfois d’ambiguïtés.
faveur de la jeunesse. à prendre des initiatives visant à améliorer la ra- Les problèmes les plus communément rencon-
tionalité de la dépense publique en promouvant trés dans les organismes nationaux en charge
la gestion axée sur les résultats. de la jeunesse concernent la difficulté à :
À NOTER
Il s’est ainsi progressivement bâti un cadre • é
tablir un système opérationnel de mesure et • N
i la doctrine ni la pratique ne sont
Parce que la jeunesse de suivi des progrès ; totalement uniformes et stabilisées dans
conceptuel largement accepté, et qui a été
n’attend pas. adopté sous divers noms par de nombreux gou- l’ensemble des organismes qui utilisent en
vernements, agences multilatérales, banques de • c
larifier, sur la base d’indicateurs objective- tout ou en partie la GAR, qu’il s’agisse des
ment vérifiables, les changements mesurables organismes à vocation internationale (OCDE,
Les deux termes « Gestion » et « Résultats » sont développement et certaines ONG œuvrant dans
agences des Nations unies, Banque mon-
inséparables et d’égale importance. le secteur de la jeunesse. auprès des différents publics ;
diale…) ou d’institutions nationales.
Une gestion transparente et documentée est • d

éfinir clairement le rôle de l’évaluation, en
• E n outre, un certain nombre d’études acadé-
l’une des composantes indispensables à l’ob- tant qu’activité distincte mais complémentaire miques récentes signalent les insuffisances
tention de résultats durables. Aussi, la réussite à la planification et au suivi en matière de po- apparues au fil des années dans la mise en
d’un projet en faveur de la jeunesse se mesure Un outil de création de valeur en litiques publiques en faveur de la jeunesse ; œuvre de la GAR et proposent des modifica-
par la réalisation de résultats sur la base d’indi- faveur des bénéficiaires, reconnu tions des pratiques.
cateurs objectivement vérifiables. • m
ettre en place des mécanismes organisa-
dans le monde entier… tionnels efficaces pour encourager l’usage Ce retour d’expérience, précieux pour améliorer
Le guide de la GAR prend en considération les effectif de l’information recueillie auprès des en continu les concepts et les pratiques, montre
Ce cadre vise à intégrer de manière logique toute jeunes au cours du processus en vue d’amé- bien que l’ensemble du dispositif est encore en
approches traditionnelles qui sont en vigueur au
liorer la gestion et la prise de décision par cours de maturation.
sein de plusieurs administrations étant centrées la chaîne de valeur des politiques publiques de
sur le suivi des activités, des produits et des la jeunesse, depuis la planification stratégique les ministères de la Jeunesse, les autorités
Malgré ces inconvénients, inévitables dans
ressources. et budgétaire et la mesure de la performance, publiques ou les collectivités locales (ville, mu-
un domaine relativement récent, complexe et
jusqu’à la mise en œuvre, en vue de garantir que nicipalités), régions, provinces ou territoires. par nature multinational et multiculturel, il est
les objectifs généraux sont bien alignés avec possible de dégager les idées fondatrices et les
les politiques et avec les intérêts des parties bonnes pratiques clés de la GAR, points sur les-
prenantes de la jeunesse et des bénéficiaires, quels existe un consensus suffisamment solide
BON À SAVOIR spécifiquement les jeunes âgés de 18 à 35 ans, pour servir de base au présent guide pour la
tels que le définit la Stratégie francophone de jeunesse et avec la jeunesse francophone.
La gestion axée sur les résultats n’est pas la jeunesse.
propre à un seul pays ni à une seule organisation.
24 25
PRINCIPES ET FONDAMENTAUX PRINCIPES ET FONDAMENTAUX
Plusieurs gestionnaires et décideurs soulèvent, parties prenantes et ce qu’il est raisonnable

Un résultat final spécifique désiré ou attendu comme conséquence, du moins en partie, de lors de consultations, des difficultés qu’ils ren- d’envisager dans le cadre d’une gestion ef-
OBJECTIF renforcement des capacités auquel doit contribuer une intervention de développement. Les
résultats sont des modifications d’état ou de condition qui proviennent d’un lien de causalité. contrent dans le cadre de leurs responsabilités, ficace de la stratégie nationale et des plans
notamment : d’action de la jeunesse.
Les ressources financières, humaines, matérielles, technologiques, et d’informations utilisées
APPORTS dans les interventions développementales. • le risque de dispersion des efforts sur de Les États et gouvernements éprouvent de la
trop nombreux objectifs ; difficulté à établir un bilan des résultats obtenus
(par exemple cinq ans après l’adoption d’une
Décrivent la modification intentionnelle du comportement des bénéficiaires. Le changement • le manque de ressources effectivement oc- politique publique, comment en mesurer l’im-
RÉSULTATS désigne le passage d’un état à un autre qui peut s’exercer dans des domaines très divers
troyées et disponibles (humaines, matérielles pact auprès des jeunes ?).
et à des niveaux variables (baisse, hausse d’un taux ou d’un nombre de bénéficiaires, etc.).
et financières), qui ne sont pas en adéquation
avec les objectifs fixés, rendant hors de portée
les résultats attendus ; ENJEU DE LA PERTINENCE
Les modifications de compétences ou capacités, ou la disponibilité de nouveaux produits
PRODUCTIONS et services qui proviennent des activités dans une période définie ; elles sont le résultat
concret des interventions. • u
ne large palette de projets en appui à la A-t-on fait les bonnes choses pour
réalisation de politiques jeunesse dans des les jeunes ?
secteurs divers couvrant les thématiques
Des mesures prises ou du travail accompli au cours desquels des apports, comme des
ACTIVITÉ fonds, assistance technique, et autres types de ressources, sont mobilisés afin de produire jeunesse (santé, éducation, emploi, formation
certains résultats opérationnels. professionnelle, alphabétisation, accès aux ENJEU DE LA MISE EN ŒUVRE
services de base, droits fondamentaux…) ;
Un indicateur de performance est une unité de mesure qui précise ce qui doit être référencié A-t-on bien fait les choses avec
INDICATEUR DE selon une échelle ou une dimension mais n’indique ni la direction ni le changement. Les • l’accent mis sur des enjeux sociétaux com- les jeunes ?
indicateurs de performance sont des moyens qualitatifs ou quantitatifs de mesurer une
PERFORMANCE production ou un résultat, et doivent évaluer la performance, le rendement, l’efficacité ou plexes (tels que le chômage, qui affecte par-
l’efficience d’un programme ou d’un investissement. fois jusqu’à 40 % des jeunes, le manque
de débouchés professionnels des jeunes, ENJEU DES RÉSULTATS
Des renseignements recueillis au début d’un projet ou programme. C’est le point de l’exposition aux risques de radicalisation de
LIGNE DE BASE référence contre lequel des variations éventuelles du projet ou programme sont mesurées. certains individus, etc.), dont les résultats A-t-on atteint les résultats attendus
sont par nature à long terme et plus difficiles par les jeunes ?
Dénote une valeur qui doit être atteint par un indicateur avant une certaine date à échéance à mesurer que des activités ou des produits
ou date butoir. La cible est la valeur désirée de l’indicateur si le projet/programme réussit. et services ;
CIBLE Ex., « nombre totale d’incidents de corruption à réduire de 85 pourcent au sein des groupes
X et Y avant l’an 2025. »
• u
ne difficulté particulière pour trouver des La fin de cycle d’une politique publique en fa-
La source d’information pour l’établissement de l’état de l’indicateur. Les moyens de
axes d’agrégation significative permettant de veur de la jeunesse ou d’une stratégie jeunesse
MOYENS DE vérifications comprennent : les informations existantes, les systèmes, les enquêtes, les mesurer les résultats par les ministères de la doit être marquée par un bilan ou une évaluation
VÉRIFICATION études, les évaluations. On y obtient les informations pour mesurer le succès du projet/ Jeunesse auprès du parlement ou de l’assem- des résultats atteints. Sur cette base, le gouver-
programme ou le degré d’atteinte du résultat attendu.
blée nationale en charge de la législation ou nement peut proposer de nouvelles pistes, afin
d’actualiser une politique en faveur de la jeu- d’examiner l’adoption d’une nouvelle Stratégie
Un cadre logique explique comment les résultats doivent être atteints, y compris les liens
CADRE LOGIQUE de causalité et les hypothèses et risques sous-jacentes. Le cadre logique représente la nesse, de l’octroi de crédits des fonds publics de la jeunesse.
pensée stratégique de la totalité d’une organisation, d’un programme national, ou d’un projet. à la jeunesse et de la mesure des résultats
attendus en termes de redevabilité ; Cette étape peut faire l’objet d’une communica-
Un processus continu de la collecte et analyse de données pour les indicateurs de tion auprès du grand public pour marquer une
SUIVI DE LA performance, afin de comparer la bonne exécution de la mise en œuvre d’une intervention
• u
ne difficulté entre les demandes d’infor- étape ou une évolution afin de rendre compte
PERFORMANCE de développement, de partenariat, ou de la réforme de politique face aux résultats attendus
(réalisation des productions et progrès vis-à-vis des résultats). mation de suivi émanant de nombreuses de résultats atteints.
26 27
PRINCIPES ET FONDAMENTAUX
OUTILS DE
PLANIFICATION
29
OUTILS DE PLANIFICATION OUTILS DE PLANIFICATION
Les structures jeunesse,

acteurs de la francophonie î L es actions de l’Organisation internationale de la Francophonie (OIF)
visent à soutenir les efforts des États et des gouvernements,
LA SUBSIDIARITÉ et à renforcer leurs capacités, conformément à leurs besoins
prioritaires, sans toutefois se substituer à eux dans la définition et
Les remarques méthodologiques présentes tout Rappel des objectifs du guide de la GAR : la conduite des politiques nationales de la jeunesse.
au long de ce guide s’appliquent intentionnel- îD
iffuser les outils de la gestion axée sur les
lement aux programmes ou projets réalisés résultats ;
en faveur des jeunes femmes et des jeunes î L es actions sont évaluées au regard des critères suivants :
îC
omprendre les principes de la GAR et en
hommes (18 à 35 ans). • valeur ajoutée et spécificité ;
assurer l’application dans le suivi régulier ;
• complémentarité avec d’autres acteurs ;
Les objectifs stratégiques de la jeunesse sont, îR
édiger des énoncés de résultats opération- • absence de double emploi ;
LA PERTINENCE
dans certains cas, fixés par les parlements nels dans le cadre d’une politique, d’une • choix du plus grand nombre possible de bénéficiaires en fonction des
besoins identifiés ;
(cadre législatif) et formalisés dans une politique Stratégie ou d’un plan d’action jeunesse ;
• niveau minimal de ressources nécessaires pour atteindre le seuil
nationale de la jeunesse dont le cycle est en d’efficience.
îÉ
valuer si un énoncé de résultats est établi
moyenne de cinq ans. La mise en œuvre de
sur la base d’indicateurs objectivement vé-
politiques publiques jeunesse donne lieu (au
rifiables ;
cas par cas) au plan d’action sur la base d’une î F avoriser les synergies, ainsi que les partenariats mutuellement
îD
égager les éléments clés d’une chaîne de profitables avec les autres organisations internationales, avec
programmation dotée de ressources humaines, LE PARTENARIAT les organisations non gouvernementales, avec les fondations
matérielles et financières. résultats ; et avec le secteur privé.
îC
ompléter un modèle logique pour une stra-
Ce cadre est le référent d’action en lien avec plu-
tégie ou un plan d’action jeunesse ;
sieurs ministères qui ont en partage la jeunesse :
î Rédiger des indicateurs de rendement afin de î L e resserrement des actions passe par une intégration de plus en plus
sport, loisir, emploi, santé, éducation, etc.
grande des contributions des différents partenaires bilatéraux et
rendre compte de la progression des résultats L’INTÉGRATION multilatéraux dans le cadre de programmes concertés en soutien
L’objectif commun aux politiques jeunesse est et expliquer en quoi la jeunesse a bénéficié, aux politiques publiques en faveur de la jeunesse.
de décrire : à terme, de la politique publique en faveur de
la jeunesse ou de la Stratégie jeunesse ou
• u
ne vision (valeurs et principes, défis, en-
du plan d’action après leur mise en œuvre ;
jeux…) ;
î L es actions entreprises sont assorties, là où c’est possible, d’indicateurs
îP
roposer des sources et des méthodes de (collecter, traiter et analyser) permettant d’en mesurer les résultats
• un mode d’insertion dans le contexte national ;
collecte de données afin de faire la démons- et d’en évaluer les effets auprès des jeunes.
• d
es missions en soutien au bien-être des tration des progrès atteints en termes de LA MESURABILITÉ î L es agences de coopération se dotent d’indicateurs mesurables
jeunes ; changement. de réalisation pour mesurer les bénéfices auprès des jeunes.
• d
es objectifs stratégiques, permettant de es mécanismes de suivi coordonnés doivent également être
îD
progressivement mis en place.
remplir ces missions.
30 31
OUTILS DE PLANIFICATION PRINCIPES ET FONDAMENTAUX
Tableau 3 : Modalités d’intervention
LES SERVICES D’EXPERTISE ET DE CONSEIL,
LES CONCERTATIONS, LE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS
LA MISE EN COMMUN DES SAVOIRS,

LA CONCERTATION, LE PLAIDOYER
ET LE RAYONNEMENT
LE PLAIDOYER,
L’INFORMATION,
LA MISE À DISPOSITION DE BIENS
D’ÉQUIPEMENT
LES NOTIONS
LA FACILITATION,
LA SENSIBILISATION, LA MISE À DISPOSITION FINANCIÈRE
LE FINANCEMENT DE PROJET DE BASE

De manière générale, les agences de coopéra-
tion structurent leurs actions en huit modes d’in-
tervention, que l’on peut synthétiser en quatre
grandes catégories, permettant de regrouper les
REMARQUE
activités et réalisations. L’Unité jeunesse, sport et citoyenneté (UJSC),
en coopération avec les organisations de
Cette catégorisation est souvent utilisée dans jeunes, œuvre à l’établissement de partenariats
la gestion interne par les ministères de la afin d’apporter des solutions aux problèmes
Jeunesse pour élaborer des comptes rendus grandissants que rencontrent les jeunes. Les
défis auxquels les jeunes font face sont souvent
d’activité.
appréhendés de manière isolée, sans que leurs
causes profondes soient prises en compte. Ces
questions sont plus difficiles à traiter du fait du
manque de concertation entre les partenaires
concernés, les pouvoirs publics et les jeunes,
dans le cadre d’un dialogue structuré.
32 33
LES NOTIONS DE BASE LES NOTIONS DE BASE
Définition
Qu’est-ce que la gestion axée sur Il faut prendre en compte tous ces principes à
les résultats ?
Il existe de nombreuses définitions de la GAR, • u
n engagement sur la production des résultats
chaque étape de toute initiative jeunesse, pour
mais, en général, on s’accorde à dire que c’est : escomptés, la mesure du rendement (ou de la déterminer quels outils de gestion de la performance
performance), l’apprentissage et l’adaptation, doivent être utilisés. Il ne s’agit pas d’une méthode
• u
ne approche de gestion qui regroupe une de même que la production de rapports sur séquentielle de la mise en œuvre de la GAR.
série d’outils destinés à améliorer la gestion le rendement ;
(d’un projet/programme, d’une organisation,
etc.), son efficacité et son efficience, et qui • u
ne approche participative qui assure l’adhé-
privilégie l’obtention de résultats tout en amé- sion, l’engagement des intervenants et une Principe 1. À toutes les étapes du processus nationaux ou les politiques jeunesse des pays
liorant la prise de décision, la transparence et compréhension mutuelle de ce que l’organi- – de la planification stratégique à l’achèvement, partenaires). On les adapte continuellement au
la responsabilité ; sation tente de réaliser. et même après –, axer le dialogue sur les fil du temps afin de veiller à ce que ces résultats
résultats pour les pays partenaires, les orga- soient obtenus. Les indicateurs et les stratégies
• u
n dispositif qui repose sur des cycliques Autant que possible, les résultats sont définis de nismes de développement et les autres acteurs. de S&E sont liés logiquement aux résultats et
prenant en compte à la fois la stratégie, les façon consensuelle, reposant sur une approche aux impacts souhaités, et établissent clairement
personnes, les processus et les mesures, de participative afin d’assurer l’adhésion, l’engage- Toutes les étapes d’une initiative jeunesse s’ac- si les résultats visés ont été obtenus ou pas.
manière à améliorer la prise de décisions, la ment et une compréhension commune de ce compagnent d’un dialogue entre les différents
transparence et la responsabilité ; qu’un projet ou un programme essaie de réaliser. acteurs. (…) Tous les partenaires et les princi- Principe 3. Veiller à ce que le système de rap-
paux acteurs participent à la définition des ré- ports sur les résultats demeure aussi simple,
sultats souhaités. rentable et convivial que possible.
Le but est d’établir clairement les résultats sou- Les résultats obtenus dans les initiatives jeu-
Principes de la GAR haités et de faire en sorte que toutes les activi- nesse sont mesurés grâce à des indicateurs
tés planifiées aillent dans le sens des résultats sélectifs, rentables et réalistes. La gestion axée
escomptés, que l’on recueille régulièrement sur les résultats vise à améliorer l’efficacité. C’est
La prochaine section présente cinq (5) principes.
des données à propos des indicateurs, que pourquoi il est essentiel d’être sélectif (et de ne
l’on fasse l’analyse des progrès dans les rap- pas essayer de tout mesurer) et réaliste (en ce
1 2 3 4 5 ports périodiques présentés au gouvernement

et à d’autres acteurs (comme les groupes de
qui concerne la faisabilité et les coûts) lorsqu’on
choisit les indicateurs.
la société civile), et que l’on effectue des éva-
Axer le dialogue Aligner la Assurer la Axer la gestion Utiliser luations pour déterminer si les résultats prévus On simplifie le plus possible les méthodes de
sur les résultats programmation, simplicité des sur l’obtention l’information sur ont effectivement été obtenus et s’ils se sont mesure et les rapports sur les résultats afin
le suivi et méthodes de de résultats les résultats pour maintenus par la suite. Cela garantit que l’on d’améliorer l’efficacité du processus et de favo-
l’évaluation sur mesure et des l’apprentissage
les résultats rapports et la prise de s’efforcera toujours de gérer en fonction des riser une communication fructueuse entre les
décisions résultats escomptés. différents acteurs.
Principe 2. Aligner les activités concrètes de Dans la mesure du possible, le cadre d’indica-
programmation, de suivi et d’évaluation sur les teurs de gestion axée sur les résultats devrait : a)
résultats attendus. être simple ; b) s’appuyer sur les systèmes mis
en place par les pays et soutenir au maximum
Les stratégies et activités d’exécution visent à le renforcement des capacités ; c) tenir compte
Tableau 4 : Principes de la gestion axée sur les résultats (GAR) appuyer directement la réalisation des résultats des impératifs d’apprentissage et de responsa-
prévus (définis dans les plans de développement bilisation ; d) être harmonisé, de façon à limiter
34 35
les coûts de transactions du système et à faciliter Très simplement, la GAR repose sur : Deux notions fondamentales à retenir : En quoi consiste un modèle logique ?
les analyses comparatives. îL
a notion de CHANGEMENT, qui implique une Les modèles logiques sont utilisés couramment
• le développement d’une « théorie du change- transformation visible dans le groupe, dans depuis plusieurs décennies à des fins de planifi-
Principe 4. Axer la gestion sur l’obtention de ment » – la chaîne de résultats ; l’organisation ou dans la société ou le pays cation et d’évaluation. Depuis quelques années,
résultats, plutôt que de gérer par résultats, les organismes de coopération internationale
c’est-à-dire affecter les ressources voulues pour • l’utilisation de trois outils : îL
a notion de CAUSALITÉ, illustrant le lien de recommandent leur utilisation pour guider la
arriver aux résultats escomptés. cause à effet entre une action et les résultats réalisation de projets ou de programmes inter-
La gestion axée sur les résultats suppose l’évo- – le modèle logique : il s’agit d’une représen- qui en découlent nationaux.
lution des mentalités. Au lieu de commencer par tation visuelle de comment les différents
prévoir les intrants et les mesures à prendre, puis niveaux de résultats s’articulent de façon à La GAR est basée sur le travail d’équipe et une Précisons que, d’un organisme à l’autre, les
d’analyser leurs effets et impacts probables, on constituer une chaîne de résultats. approche participative qui cherche à enligner les termes varient pour désigner des outils sensi-
se concentre sur les effets et les impacts sou- – le cadre de mesure de rendement : c’est efforts des parties prenantes d’une organisation blement équivalents : modèle logique, modèle
haités (par exemple, la réduction de la pauvreté), l’outil principal pour effectuer le suivi des ré- autour des résultats attendus d’un projet. théorique, cadre conceptuel, cadre logique,
puis on détermine les mesures et les intrants qui sultats du projet/programme et la mesure etc. Certains y incluent les ressources et ac-
permettront d’obtenir de tels effets. Les résultats du rendement. Il s’agit principalement de garantir ou promouvoir tivités mises en œuvre, tandis que d’autres
prévus sont clairement définis dès le début de – la matrice de gestion des risques : c’est l’appropriation nationale, d’impliquer les diffé- n’y présentent que ce qui concerne les effets.
toute intervention en matière de développement, l’outil qui permet d’identifier les risques, de rentes parties prenantes, de gagner leur adhésion Nous ne souhaitons pas entrer dans un débat
puis les ressources et les intrants nécessaires les classer selon leur importance, de suivre et d’obtenir leur engagement, et, enfin, d’encou- terminologique ou de définition. L’important est
pour obtenir ces résultats sont déterminés (et leur évolution dans le temps ainsi que de les rager la prise d’actions. de comprendre la nature de l’outil décrit ici, qui
non le contraire, comme cela se faisait dans le atténuer grâce à des stratégies de réduction représente une approche parmi d’autres. Nous
passé). Au cours du déroulement d’un projet, des risques. On peut développer des modèles logiques pour le désignons par le terme « modèle logique »,
les gestionnaires responsables disposent de différents secteurs, mais, ici, dans ce guide, nous mais, au fond, l’étiquette choisie importe peu.
la marge de manœuvre et des pouvoirs né- nous intéressons spécifiquement aux politiques
cessaires pour réaménager les ressources de publiques en faveur de la jeunesse, comme en Le modèle logique, tel que défini ici, représente
manière à obtenir les résultats souhaités. Les témoignent les exemples qui sont proposés la chaîne des effets attendus entre une politique
résultats prévus motivent toute décision de ges- Un résultat est un changement aux lecteurs. publique et les défis que rencontrent les jeunes.
tion qui peut être prise. descriptible ou mesurable qui Une politique, une stratégie ou un plan d’action
découle d’une relation de cause Dans cette section, nous tenterons de répondre vise à remédier aux problèmes prioritaires des
Principe 5. Utiliser l’information sur les résul- à effet. à trois questions. jeunes. Le modèle logique permet de mieux
tats pour l’apprentissage et la prise de déci- comprendre comment cela fonctionne, com-
sions en matière de gestion, mais aussi pour • En quoi consiste un modèle logique ? ment la politique ou un programme jeunesse
la présentation des rapports et la responsabi- Vocabulaire habituel de la GAR est censé agir, et quels seront les processus.
lisation autant des décideurs que des acteurs. Les principes de la GAR constituent la base • P
ourquoi construire le modèle logique en
Tous les acteurs ont facilement accès à l’infor- d’une saine gestion de la performance. Ils faveur à la jeunesse ?
mation découlant de la mesure continue de la peuvent être appliqués à n’importe quel niveau
performance. Qu’elle soit positive ou négative, et dans le cadre de diverses interventions (à • Comment construire un modèle logique ?
l’information sur la performance sert à étayer des l’échelle nationale ou sectorielle), programmes
décisions de gestion constructives et proactives, ou projets au sein d’une organisation). (…) Ces
et stimule l’apprentissage. principes sont largement interdépendants.
36 37
Le modèle logique, tel que défini ici, représente Une situation de boîte noire est insuffisante
la chaîne des effets attendus entre une politique pour éclairer la prise de décision lorsqu’il s’agit Politique Effet Effet Effet ultime
publique et les défis que rencontrent les jeunes. d’adopter une nouvelle politique publique ou publique intermédiaire [...] intermédiaire sur le problème
Une politique, une stratégie ou un plan d’action d’évaluer une politique jeunesse déjà en place.
vise à remédier aux problèmes prioritaires des Les mécanismes de changement ne résident
jeunes. Le modèle logique permet de mieux pas dans une intervention en tant que telle, mais Figure 2. Modèle logique générique
comprendre comment cela fonctionne, com- dans les phénomènes qui se déclenchent en
ment la politique ou un programme jeunesse réaction. C’est donc à ces phénomènes qu’il
est censé agir, et quels seront les processus. faut porter attention, surtout dans le cas des Comment une politique publique peut-elle contri-
politiques publiques. buer à l’effet ultime sur un problème touchant
la jeunesse comme le chômage chez les jeunes POINT DE VIGILANCE !
Le champ d’application des politiques publiques de moins de 30 ans ? Un gouvernement pour-
touchant la jeunesse est vaste et complexe, car rait inscrire en priorité le soutien à la formation À NE PAS CONFONDRE :
Les indicateurs sont celles-ci touchent plusieurs thématiques : san- technique et professionnelle, l’entrepreneuriat MODÈLE LOGIQUE ET MODÈLE
de qualité si… té, éducation, famille, droit, logement, emploi, ou les projets à haute intensité de main-d’œuvre
CAUSAL
mobilité, service civique, service militaire, etc. (HIMO) afin de diminuer le chômage chez les
Quand une politique publique est proposée en jeunes. Il est très important de noter que le mo- Un modèle causal représente toutes les causes
vue d’obtenir un certain effet sur un problème, De ce fait, une politique publique n’agit pas dèle logique ne prétend pas prouver que, dans d’un problème ; un modèle logique s’intéresse
la réalité, les choses se passent comme il les uniquement à la ou aux causes visées par la
souvent, on n’explicite pas en détail comment directement sur un problème ; elle active une
politique analysée, et laisse les autres de côté.
cet effet devrait se produire. La proposition re- série de phénomènes qui finissent par atteindre décrit ; il représente seulement les effets espérés
pose sur des hypothèses générales quant à ce problème. Il s’avère donc nécessaire d’exa- sur la base d’hypothèses logiques.
l’efficacité de cette politique (est-ce que cela miner ce qui se passe pendant ce processus
fonctionne ?), parfois étayées, dans la mesure pour vérifier si l’hypothèse générale d’efficacité Cet exemple est volontairement très épuré, car
du possible, par des données probantes. tient la route. le but est justement de représenter de manière
simple un axe d’une politique publique, la réalité dit, les conditions contextuelles dans lesquelles
Construire un modèle logique impose de réfléchir étant plus complexe. un phénomène se produirait) et les facteurs de
risques – qui entravent la réalisation d’une po-
?
Politique
à la chaîne des effets qui doivent se produire
Effet ultime
publique sur le problème pour aboutir à l’effet ultime attendu : la politique Une telle représentation simplifiée est suffisante litique publique.
publique analysée devrait produire un premier lorsqu’on utilise le modèle logique comme un
effet intermédiaire, qui devrait déclencher un outil initial, préparatoire à une réflexion appro- Les modèles logiques sont utiles à de nombreux
Figure 1. La boîte noire autre effet, et ainsi de suite jusqu’à l’obtention fondie (évaluation, synthèse de connaissances, égards : pour circonscrire la politique publique
de l’effet ultime sur le problème visé. Le modèle etc.). Si, en revanche, on veut un outil final sur étudiée, apprécier sa plausibilité, guider la
En revanche, la réflexion reste au stade de la logique représente cette chaîne des effets atten- lequel s’appuyer à des fins pratiques (prise de collecte de données et le choix d’indicateurs,
boîte noire en ce qui concerne les mécanismes dus (figure 2). décision, planification, etc.), il peut être perti- expliciter les liens de causalité… Par ailleurs, le
d’action précis de cette politique (figure 1). Mais nent de bonifier le modèle logique. On pourrait modèle logique est un outil pertinent à des fins de
par quels mécanismes d’action la modification alors y faire figurer des éléments tels que les communication et pour favoriser la collaboration
ou le changement attendu se produira-t-il ? facteurs extérieurs – qui peuvent faire concur- entre parties prenantes. Souvent, la démarche
Comment les activités qui seront mises en rence à la politique étudiée ou, au contraire, am- de construction du modèle logique est aussi
œuvre sont-elles censées agir sur les jeunes ? plifier ses effets –, les éventualités (autrement instructive que le modèle en soi.
38 39
Destinataires et utilisation La gestion axée sur les pour occuper un emploi ; dans ces conditions, l’efficacité et l’efficience d’un programme ou
pour eux, les effets attendus subséquents ne d’un projet.
du guide résultats est une évolution, peuvent pas se produire.
non une révolution. Le modèle logique fournit d’emblée un fil conduc-
Toute administration doit aujourd’hui accroître Dans un contexte de planification, le constat teur en faisant ressortir les relations entre les
en continu ses performances et les adapter à Reprenons une à une les différentes compo- précoce d’une plausibilité faible permet soit de différentes données d’efficacité.
des environnements de plus en plus évolutifs et santes du modèle logique. proposer des solutions si les failles découvertes
exigeants. Chaque gestionnaire a l’obligation de sont remédiables, soit d’envisager une tout autre 4. Expliciter les liens de causalité
renforcer les compétences de ses collaborateurs 1. Circonscrire
un axe d’une politique politique pour agir sur le problème visé si les
travaillant dans son unité, d’améliorer l’organi- publique failles sont majeures (par exemple si 65 % des Il est délicat de prouver un lien de cause à effet
sation du travail, de mettre à leur disposition de jeunes ne terminent pas avec succès le cycle entre une politique et son supposé effet ultime, et
nouveaux outils et méthodes, de stimuler l’ap- Si le modèle logique s’avère excessivement de leurs études secondaires). Dans un contexte ce, pour deux raisons. Premièrement, les effets
prentissage continu, d’ajuster les procédures, de complexe, cela peut être parce qu’on essaie d’évaluation ou de synthèse de connaissances, ultimes des politiques publiques n’apparaissent
capitaliser et d’évaluer, de développer les par- d’aborder comme une seule politique ce qui, ce constat permet de recadrer le mandat (par souvent qu’à long terme. En deuxième lieu, les
tenariats, et de structurer la veille stratégique. en réalité, constitue un ensemble de politiques. exemple, analyser les raisons du taux élevé de effets supposés sont « dilués » par des facteurs
Autant de pratiques devenues fondamentales Par exemple, à première vue, on peut consi- chômage chez les jeunes) au lieu d’essayer de extérieurs, puisque les politiques publiques ne
pour qu’une organisation reste durablement dérer l’amélioration de l’emploi chez les jeunes recueillir des données qui, manifestement, sont sont qu’un facteur parmi de multiples autres qui
performante. comme une politique publique. Mais en tentant liées au secteur de l’éducation. influent simultanément sur le problème visé.
de construire le modèle logique, on constate Donc, établir une corrélation entre une politique
vite que cette démarche recouvre plusieurs voies 3. Guider la collecte de données et le publique et un supposé effet ultime, sans autre
possibles : offrir seulement des subventions à choix d’indicateurs élément pour éclairer ce qui se produit entre les
l’entrepreneuriat, permettre des stages rému- deux, ne donne qu’une base très fragile pour
Une programmation, un projet nérés en entreprise, accorder des soutiens à Le modèle logique s’avère très utile quand on affirmer l’existence d’un lien de causalité.
à définir POUR et AVEC la formation continue, etc. Il s’agit en fait d’une projette de collecter des données d’efficacité,
soit par une évaluation, soit dans la littérature L’analyse des effets intermédiaires, soutenue
la jeunesse famille de politiques reposant chacune sur un
mécanisme d’action différent, et, pour éviter la existante. En l’absence d’orientation, le risque par le modèle logique, aide à faire face à ces
confusion, il faut construire un modèle logique de s’égarer est grand quand on se penche sur deux enjeux : elle permet une estimation précoce
Cette section du guide est destinée à la plus pour chacune de ces politiques et les étudier les politiques publiques et les phénomènes com- de l’efficacité tout en renforçant la présomption
large diffusion auprès des unités tant adminis- distinctement. Il faut donc cibler les axes d’in- plexes dans lesquels elles s’insèrent. de causalité. Le modèle logique pointe les ef-
tratives (ministérielles) qu’opérationnelles (société tervention. fets intermédiaires qui fourniront de premières
civile, villes, mairies, associations de jeunes…) indications de l’efficacité. En les mesurant, on
qui mènent des actions en soutien à la jeunesse. 2. Apprécier la plausibilité constate, d’une part, qu’il se produit vraiment
Elle concerne directement : quelque chose et, d’autre part, que la politique
Sans suivi d’indicateurs,
Le modèle logique aide à apprécier la plausi-
• les directeurs au ministère de la Jeunesse ; bilité de la chaîne des effets attendus. Il peut c’est comme naviguer à vue…
• les gestionnaires de programme en appui aux apparaître, au moment de sa construction, que
projets au bénéfice des jeunes ; certaines attentes soient naïves ou simplistes, Le modèle logique permet d’aborder la collecte
de données de façon plus structurée : il aide
Les indicateurs de la pandémie
• le personnel chargé de la conception, de la ou, dans les cas extrêmes, que les hypothèses
réalisation, du suivi et de l’évaluation ; ne tiennent tout simplement pas. Le modèle lo- à repérer les effets intermédiaires pertinents à de Covid-19 continuent de se
• les équipes de gestionnaires au sein des
gique peut faire repérer une faille en amont si documenter. Concrètement, le modèle logique dégrader plusieurs pays passent
importante que la chaîne des effets la « brise » aide à fixer les critères d’inclusion et d’exclusion, en alerte maximale et les autorités
conseils nationaux de la jeunesse et les au-
à un endroit donné, de sorte qu’aucun des ef- et à choisir les questions d’évaluation.
torités nationales de la jeunesse ; ont décidé d’imposer des restrictions
fets attendus en aval ne pourra se produire. Par
• les collectivités locales et les ONG ;
exemple, beaucoup de jeunes sans emploi n’ont La collecte et l’analyse des indicateurs sont prio- touchant directement des millions
• les équipes de support opérationnel trans- pas atteint un niveau de compétences suffisant ritaires dans le cadre d’un suivi pour mesurer de jeunes.
versales.
40 41
publique y joue un rôle. Puis, on part du principe En plus de sa forme schématique, le modèle Si l’on s’intéresse à l’effet qu’une politique pour- − la nature de la politique et du problème étudié,
que si les premiers effets intermédiaires sont ob- logique propose un plan cohérent pour présenter rait avoir sur plusieurs problèmes, et si ces pro- qui influe sur les phénomènes qui les relient ;
tenus et si la politique est basée sur des hypo- les résultats de la réflexion ou de la collecte de blèmes ne se prêtent pas bien à une analyse
thèses plausibles, il est probable que les effets données dans un texte. On peut donc imaginer conjointe, il pourrait être nécessaire de construire − l’utilisation qui sera faite du modèle logique, qui
à long terme suivront. un rapport présentant en séquence les données un modèle logique différent pour chacun. implique un besoin d’analyse plus ou moins
d’efficacité correspondant à chaque étape de la détaillée.
chaîne des effets. Le lecteur pourra ainsi mieux Il faut ensuite établir les étapes logiques qui
comprendre le déroulement de l’action de la doivent se produire pour passer de la politique Le critère pour définir le degré de détail sou-
politique publique étudiée et repérera plus pré- publique à l’effet ultime, selon une logique « si… haitable consiste à se demander si l’ajout de
POINT DE VIGILANCE ! cisément où surgissent des problèmes dans la alors ». précisions dans le modèle logique serait utile ou
Nous observons dans certains territoires un chaîne des effets, et donc où il faut agir pour y superflu pour la réflexion. Tout en reconnaissant
décalage entre les objectifs des politiques remédier. Un document structuré en s’inspirant Chaque boîte représentant un effet doit préciser que le modèle logique doit décrire adéquate-
en faveur de la jeunesse, d’une part, et les du modèle logique favorise donc le partage de la direction du changement espéré (en utilisant ment des phénomènes qui sont par nature com-
aspirations de la jeunesse, d’autre part. connaissances avec les personnes respon- des termes tels que : augmenter, diminuer, élimi- plexes, la littérature encourage unanimement la
Les institutions publiques qui élaborent les sables de la prise de décision et de l’action. ner, améliorer, prévenir, raccourcir, alléger, plus, simplicité.
stratégies jeunesse et les plans d’action moins, mieux, etc.).
consultent-elles suffisamment la jeunesse ? 6. Favoriser la collaboration Nous recommandons aux novices de la cons-
On peut aussi construire la chaîne des effets truction de modèles logiques de s’en tenir à une
Parce qu’il est simple d’utilisation et qu’il se prête intermédiaires en procédant en sens inverse. On représentation assez basique et linéaire. Une
bien à l’interaction, on peut se servir du modèle part ainsi de l’effet ultime en se demandant ce fois la démarche mieux maîtrisée, ils pourront
En raison de la nature des politiques publiques, logique pour animer une discussion entre parties qui doit se produire immédiatement avant pour évoluer vers des modèles logiques plus sophis-
on ne peut jamais prouver hors de tout doute un prenantes au sujet d’une politique publique, et l’obtenir, puis on se pose la même question pour tiqués. Dans tous les cas, on devrait chaque
lien de cause à effet. Mais l’analyse basée sur le potentiellement pour favoriser la collaboration cet effet intermédiaire, et ainsi de suite jusqu’à fois construire un modèle logique simple dans
modèle logique permet déjà un progrès : si l’on de chacun. Essayer de construire ensemble un ce qu’on arrive à la politique publique. un premier temps, quitte à le raffiner une fois
arrive à montrer qu’une politique publique fonc- modèle logique donne l’occasion aux parties la réflexion plus avancée. Dans ce deuxième
tionne jusqu’à un certain point dans la chaîne prenantes d’expliciter leur cheminement logique Si l’on a des difficultés à mettre au jour la chaîne temps, on peut multiplier le nombre d’effets
des effets, on a une meilleure idée de la réalité et de mettre au jour leurs objectifs respectifs, des effets intermédiaires, une astuce efficace intermédiaires et de chemins. On peut aussi,
de sa contribution à l’effet ultime. voire, peut-être, grâce à la discussion, de pro- est de commencer par déterminer le « dernier » si on le juge pertinent, intégrer des éléments
gresser vers un consensus et de faire converger effet intermédiaire avant l’effet ultime. En règle supplémentaires (facteurs extérieurs, éven-
5. Communiquer efficacement la logique leurs efforts. générale, il est bien connu, car il est relié à un tualités, effets non recherchés…) de l’une des
d’intervention déterminant proximal du problème visé. Une façons suivantes : soit en les représentant en
Comment construire un modèle fois ce maillon indiqué, cela peut donner plus parallèle de la chaîne des effets attendus (avec
En soi, le modèle logique est un excellent ou- logique ? d’inspiration pour repérer les autres effets in- des flèches qui pointent), soit en renseigner les
til de communication. Il décrit une intervention Cette section propose quelques pistes pour la termédiaires. cases aux endroits où ces éléments ont une
sous une forme visuelle, compacte et clarifiée, construction d’un modèle logique. influence pour préserver la simplicité visuelle du
expliquant graphiquement les relations suppo- Il n’existe pas de règle quant au nombre d’effets modèle logique.
sées de cause à effet. Le modèle logique peut Premièrement, il s’agit de transcrire la situation intermédiaires à représenter. Il en est de même
être utilisé pour la communication interne dans de boîte noire : du côté gauche du support choisi pour le nombre de chemins.
une organisation entre les différents services, (tableau, feuille de papier ou autre), nommer la
ou même pour la formation et l’orientation des politique publique d’intérêt ; du côté droit, nom- Le nombre d’effets intermédiaires et de chemins
nouveaux employés et pour la communication mer l’effet ultime espéré sur le problème visé. qu’il est pertinent de représenter varie en fonc-
externe (avec des organisations partenaires, des tion de :
décideurs politiques, le grand public, etc.).
42 43
EN RÉSUMÉ : CONSTRUIRE UN MODÈLE POUR CHAQUE EFFET, PRÉCISER

LOGIQUE LA DIRECTION DU CHANGEMENT ESPÉRÉ
• D
écomposer la chaîne des effets at- • A stuce : commencer par placer le « der-
tendus entre la politique publique et le nier » effet intermédiaire
problème visé : • Nombre variable d’étapes et de chemins
• Facultatif : intégrer d’autres éléments
D’un côté, nommer la politique étudiée ;
(facteurs extérieurs, éventualités, effets
De l’autre, nommer l’effet ultime recherché ;
non recherchés)
1
Établir les étapes logiques pour arriver de
• D éfinir le degré de détail en se deman-
l’un à l’autre : « si… alors » (ou en sens in-
dant quelles précisions supplémentaires
verse).
seraient utiles pour la réflexion
• Démarche souple et itérative
2
Quelles connaissances faut-il détenir jour des relations logiques, et le niveau d’analyse
au sujet d’une politique publique pour reste général. S’il est besoin d’étayer le modèle 3
pouvoir construire son modèle logique ? logique initial par des données, on peut les cher-
cher auprès d’experts ou dans la littérature.
5
Un modèle logique initial s’appuie sur le simple 4
raisonnement et sur des connaissances d’ordre Le critère pour définir le degré de détail sou-
général (issues de l’expérience, de l’observation, haitable consiste à se demander si l’ajout de
de la mise en parallèle avec ce que l’on sait de précisions dans le modèle logique serait utile
politiques similaires, etc.) : il s’agit de mettre au ou superflu pour la réflexion.
Figure 3 : Cette image a été inspirée par Ali Anwer, consultant GAR
1 La roche = Intrants : Ressources humaines, 4 Les ondulations sur l’eau = Résultats immé-
financières, matérielles diats & Intermédiaires (e.g. connaissances ac-
Résultats opérationnels et résultats liés au développement crues et utilisation des outils de la GAR par le
personnel)
2 Lâcher la roche = Activité (par exemple : for-
mer les personnels à la GAR, rencontrer les
Tableau 5 : Gestion de projet/programme partenaires, etc.) 5 Les vagues = Résultats final (par exemple :
meilleure performance et meilleure planification)
3 L’éclaboussure = Extrant : Produits ou services

directs provenant des activités. (par exemple :
personnels formés, comités formés, etc.)
Intrants Activités extrants effets impact

La chaîne de résultats
Une chaîne de résultats est définie comme une relation entre les intrants/activités et les extrants,
RÉSULTATS OPÉRATIONNELS : RÉSULTATS DÉVELOPPEMENTAUX : des extrants aux résultats et des résultats aux impacts (résultat final), liés par des relations de cause
Le produit administratif et de gestion Un changement réel dans l’état de développement humain qui est à effet (cause et effet). Chaque niveau de la chaîne de résultats est une exigence pour atteindre le
d’un organisme, ses programmes ou la conséquence logique d’un investissement dans un pays en déve- niveau suivant de la chaîne. Une chaîne de résultats désigne les liens de causalité entre les diverses
ses projets. loppement.
étapes, depuis les activités jusqu’aux impacts. Différents niveaux de résultats permettent de rendre
compte d’autant de strates de changement en matière de développement.
44 45
Chaîne de résultats dite « classique » à deux niveaux Résultat ultime (long terme) : le niveau de îQ
uelles actions doivent être entreprises dans
changement le plus élevé qui peut être raison- les groupes clés pour que l’initiative réus-
nablement attribué à une politique ou à un sisse ?
programme de façon causale, et qui est la
INTRANTS EXTRANTS EFFETS IMPACT
ACTIVITÉES conséquence d’un ou plusieurs résultats îQ
uel niveau d’engagement voulons-nous ou
intermédiaires. Le résultat ultime représente attendons-nous, et de qui ?
habituellement la raison d’être d’une politique
Intrants : ressources Produits ou services Changement directe- Le plus haut niveau ou d’un programme et prend la forme d’un î C
omment l’engagement des groupes clés
humaines, financières directs provenant des ment attribuable aux de résultat qui peut changement d’état durable au sein de la société affecte-t-il la livraison et les résultats dans le
et matérielles activités d’une organi- extrants. C’est ce que être raisonnablement
sation, d’une politique, l’intervention vise à attribué à l’interven- ou d’un groupe de bénéficiaires. temps ?
Activités : actions ou d’un programme ou accomplir à court ou à tion, prend la forme
tâches qui mobilisent d’une initiative. moyen terme. d’un changement La GAR guide le processus cyclique. Par
les ressources pour
générer des extrants.
d’état durable chez les
bénéficiaires.
Chaîne de résultats à exemple, dans le cas d’une politique pu-
« niveaux » blique en faveur de la jeunesse, le cycle varie
entre six et huit ans pour une actualisation.
• Q
U’EST-CE QUE NOUS FAISONS, • R
ÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT : Pour intégrer la « portée » dans les chaînes de
ET COMMENT ? LE « POURQUOI » DE L’INTERVENTION L’on précise que, dans le cadre de cette illustra-
résultats des politiques publiques en faveur de
tion, la GAR est un processus continu, rythmé
la jeunesse, il est important de considérer les
par une succession de cycles.
Figure 4 : Chaîne de résultats dit « classique » à deux niveaux éléments suivants :
La GAR fait appel à plusieurs concepts. En tant

De quoi parle-t-on ? î Qui est dans la sphère d’influence de l’initia-
que stratégie de gestion, la GAR est un outil dé-
Extrants : produits ou services directs résultant tive (groupes de pression, influence politique,
Chaîne de résultats (modèle logique) : une sormais primordial pour l’ensemble du personnel
des activités d’une organisation, d’une politique, etc.) ?
description des relations causales ou logiques en charge de la gestion, de la conception et du
entre les intrants, les activités, les extrants et d’un programme ou d’une initiative. suivi d’une politique publique en faveur de la
îQ
uels sont les rôles des groupes dans la
les résultats d’une politique donnée, d’un pro- jeunesse suivant un cycle.
Résultat immédiat (court terme) : un chan- sphère d’influence ?
gramme ou d’une initiative.
gement qui est directement attribuable aux
Résultats : un changement d’état descriptible extrants d’une organisation, d’une politique,
et mesurable dérivant d’une relation de cause d’un programme ou d’un projet. En termes de
Définir
à effet. Les résultats sont définis comme une délai et de niveau, ce sont des résultats à court la vision
finalité et sont qualifiés d’immédiats, d’intermé- terme qui sont habituellement au niveau d’une ÉVALUATION Définition de la
diaires ou d’ultimes. augmentation dans la prise d’habilités auprès carte des résultats
des bénéficiaires. de la GAR
Résultats du développement : ils reflètent de PLANIFICATION
véritables changements dans l’état du dévelop- Résultat intermédiaire (moyen terme) : un Gérer et utiliser PARTICIPATION
l’évaluation
pement humain, qui sont attribuables, au moins changement qui survient logiquement lorsqu’un DES PARTIES
en partie, à un investissement. ou plusieurs résultats immédiats ont été obte- PRENANTES
nus. En termes de délai et de niveau, il s’agit de Planification
Intrants : les ressources financières, humaines résultats à moyen terme habituellement obtenus pour le suivi et
vers la fin d’un projet/programme et qui se si- l’évaluation
et matérielles, de même que l’information utilisée Mise en place
pour produire des extrants au moyen d’activités tuent généralement au niveau du changement et usage du
et pour atteindre des résultats. de comportement/de pratiques de la part des SUIVI
suivi
bénéficiaires.
Activité : actions prises ou travail effectué, au
moyen duquel des ressources sont mobilisées
dans le but de produire des extrants. Tableau 6 : Le cycle d’un projet en cinq étapes
46 47
ÉVALUATION ET 6. • L
a GAR sous-entend une notion d’engage-
ment et de redevabilité de chacun de ses
Dans la matrice de cadre logique, la stratégie
sera décrite à travers le regroupement d’une
BILAN DES RÉSULTATS IDENTIFICATION
ATTEINTS DES BESOINS acteurs par rapport aux ressources utilisées série d’objectifs concernant un aspect particu-
en lien avec les résultats obtenus. lier d’un projet ou d’un programme, le principe
5. 1. fondamental étant d’entraîner un changement
• E
nfin, les résultats affectent des bénéficiaires perceptible. Il s’agira à ce niveau de choisir la
COLLECTE DES
et d’autres parties prenantes qu’il est im- stratégie la plus pertinente en fonction de cri-
INDICATEURS
DE SUIVI DES FORMULATION
portant d’inclure dans tout le processus de la tères qui découleront directement des choix
EXTRANTS DES RÉSULTATS GAR, afin de bien comprendre leurs besoins en matière de politique publique en faveur de
ATTENDUS et leurs enjeux propres, de vérifier leur degré la jeunesse. À cette étape, il sera important de
de satisfaction et d’obtenir leur implication consulter les priorités exprimées par les bénéfi-
4. 2. active dans la réussite du programme en ap- ciaires, mais aussi d’apprécier la probabilité que
MISE EN ŒUVRE pui aux politiques publiques en faveur de la les résultats soient atteints, que les délais soient
DES ACTIVITÉS jeunesse. suffisants pour laisser au temps la réalisation des
PLANIFICATION
3. DU PROJET livrables (produits ou services) et que les res-
sources soient en adéquation avec les objectifs
Outils méthodologiques visés. Les contraintes auxquelles l’on doit faire
face sont à cette étape identifiées comme des
Tableau 7 : Le cycle d’un programme en six étapes défis. Les mesures d’atténuation aux facteurs de
• L
a production de résultats découle d’un en- risque pourraient faire l’objet d’activités spéci-
chaînement logique (la chaîne de résultats),
Concepts qui est un premier outil permettant d’avoir une
fiques afin d’éviter, par anticipation, que ces défis
deviennent des facteurs de blocage.
vue d’ensemble d’un programme en appui
La GAR fait appel à des concepts, qui sont bien choix et l’usage approprié sont critiques à aux politiques publiques en faveur de la jeu- La détermination des hypothèses et des facteurs
codifiés. cause des difficultés qui peuvent découler de nesse. de risque consiste à mettre en évidence les élé-
la collecte des renseignements de ces indica- ments susceptibles de perturber l’obtention des
• L
es résultats, notion centrale – et principal teurs. Certains indicateurs nationaux néces- • L
e modèle logique est le document de syn- résultats espérés compte tenu des ressources
enjeu de la GAR – qui doit être entendue de sitent des efforts considérables pour collecter, thèse le plus couramment imposé par les (par exemple les intrants) mobilisées. Les fac-
manière à englober plusieurs niveaux (résul- traiter et analyser des données (par exemple : bailleurs de fonds. teurs de risque concernent les difficultés allant
tats opérationnels, résultats attendus et le taux de scolarisation, le taux d’abandon à l’encontre des objectifs du projet ; autrement
résultats institutionnels). L’on observe aussi scolaire, le taux de redoublement, le taux dit, ceux qui compromettent ou retardent la ré-
une approche au sein de certaines organi- d’absentéisme des enseignants en classe, La définition de l’approche de projet par alisation des résultats.
sations dite de « gestion budgétaire axée sur la qualité du système éducatif, etc.). le modèle logique
les résultats », prenant en compte le niveau L’analyse des besoins et des problèmes à ré- Les hypothèses font référence aux conditions
d’effort budgétaire pour l’atteinte de résultats. • A
u cours de son déroulement, le programme soudre consiste à identifier les principales la- positives pour l’atteinte des résultats, tandis
en appui aux politiques publiques en faveur de cunes observées qui seront par la suite mises que les risques sont liés à des facteurs négatifs
L’idée générale est de mesurer, outre les pro- la jeunesse utilise des ressources (ou intrants) en relation avec les résultats attendus. susceptibles d’affecter l’atteinte de ces résul-
duits et services concrets de chaque projet pour déployer des activités et ainsi obtenir tats. Ces facteurs peuvent être d’origine interne,
ou programme, la contribution aux objectifs des résultats. Pour compléter le modèle logique, l’on débute comme les ressources humaines disponibles
stratégiques, dans ses dimensions quantita- par l’identification du problème central suivie ou la structure d’autorité existante, ou externe,
tives et qualitatives. Tout projet jeunesse repose sur des hypothèses d’une analyse des causes et sous-causes de comme les conditions politiques, sociales ou
et est soumis à des aléas. Ceux-ci font l’objet celui-ci. On complète ensuite cette analyse par économiques qui caractérisent le pays ou la ré-
• L
es progrès vers l’obtention des résultats se d’une analyse de risques pendant la phase la mise en évidence des conséquences néga- gion. Le cas échéant, pour les facteurs de risque
mesurent à l’aide d’indicateurs de diverses de réalisation. tives des problèmes qui ont été identifiés par les les plus importants, il sera nécessaire d’examiner
natures, qualitatives et quantitatives, dont le membres de l’équipe. les possibilités de reformulation du projet, ou
48 49
encore les stratégies qui peuvent être mises en de mettre en œuvre l’ensemble des processus Par exemple : pour rendre mesurables certains
œuvre pour réduire le risque. en se concentrant sur les résultats attendus. axes d’une politique publique en faveur de la
Le tableau suivant met en évidence les deux jeunesse, il est demandé par un bailleur de fonds
L’analyse d’un projet ayant recours au modèle logiques selon lesquelles ce cadre peut être en- de renseigner le modèle logique.
logique implique l’analyse des facteurs de risque visagé : d’une part, une logique de conception
susceptibles de limiter, voire de rendre impos- (de la droite vers la gauche du schéma), où l’on
sible l’atteinte des objectifs. Pour l’exemple part des objectifs d’impact à moyen ou long
considéré dans la figure no 26, ces facteurs de terme pour spécifier les objectifs spécifiques,
Qu’est-ce qu’un programme d’appui aux politiques
risque pourraient par exemple être liés au fait que puis les résultats attendus et les activités à publiques en faveur de la jeunesse ?
le ministère renonce à l’accroissement budgé- mettre en œuvre, ce qui permet de définir le
taire prévu, ou encore à la réduction brutale de budget à mobiliser ; d’autre part, une logique Un programme en appui aux politiques publiques collectés, puis ils devront être analysés afin de
l’aide internationale attendue. d’intervention (de la gauche vers la droite du en faveur de la jeunesse est un ensemble d’acti- dégager des recommandations pour aider le
schéma), où l’on déploie des activités en te- vités organisées en vue de l’obtention d’un cer- gestionnaire à assurer un pilotage efficace et
Cette approche, basée sur l’établissement d’un nant compte du budget alloué et l’on observe tain nombre de résultats (voir ci-après), dans un un suivi des activités. Les indicateurs peuvent
modèle logique, s’inscrit dans une perspective ensuite les résultats en les mettant en lien avec temps défini et dans le cadre d’un budget 9. aider à répondre aux interrogations suivantes :
de gestion par les résultats attendus proposant les objectifs poursuivis. comment les choses évoluent ? Sommes-nous
Ces résultats concourent avec ceux d’autres sur la bonne voie ? Quel est le nombre de béné-
Tableau 8 : Structure du Modèle logique programmes nationaux ayant aussi comme pu- ficiaires que nous avons atteint ? Sommes-nous
blic cible les jeunes (santé, éducation, emploi, en retard par rapport aux objectifs que nous
MODÈLE LOGIQUE droits de la personne, etc.). nous étions fixés au départ ? Sur la base des
informations dont je dispose, quelles sont les
INDICATEURS SOURCES ET Un programme en appui aux politiques publi- inflexions à apporter pour lever les blocages que
LOGIQUE OBJECTIVEMENT MOYENS DE HYPOTHÈSES
D’INTERVENTION ques constitue une unité opérationnelle fortement l’on rencontre ?
VÉRIFIABLES VÉRIFICATION
englobante, puisqu’elle est plurisectorielle. Sa
Quels sont les objectifs Quels sont les indicateurs Quelles sont les sources mise en œuvre cohérente nécessite un degré C’est bien de la synergie entre les diverses inter-
globaux d’ensemble clés liés à cette finalité ? d’information pour ces
FINALITÉ auxquels le projet va indicateurs ? élevé de transversalité entre plusieurs minis- ventions que pilote un État ou un gouvernement
contribuer ? tères (santé, éducation, emploi, économie, que naît l’efficacité de l’ensemble à l’échelle d’un
Quel(s) objectif(s) spéci- Quels indicateurs montrent Quelles sources d’infor- Quels facteurs et quelles etc.). Chaque politique publique vise à atteindre territoire ou de la nation. Raison pour laquelle la
fique(s) l’action doit-elle en détail que l’objectif de mation existent et peuvent conditions hors de la
atteindre comme contribu- l’action est atteint ? être rassemblées ? Quelles responsabilité du béné-
des objectifs qui lui sont propres, possède sa conception de tout programme au bénéfice
tion aux objectifs globaux ? sont les méthodes pour ficiaire sont nécessaires propre logique de mise en œuvre, cible un de la jeunesse doit se rattacher de manière
obtenir ces informations ? pour atteindre ces
OBJECTIFS objectifs ?
public spécifique et s’inscrit dans un cadre claire (même si elle est indirecte) aux objectifs
Quels sont les risques temporel. que poursuit un pays ou une ville (qui se dote,
à prendre en considé- à son niveau local, d’une politique jeunesse).
ration ?
Pour autant, un programme jeunesse, une stra-
Les résultats sont les réali- Quels indicateurs per- Quelles sont les sources Quelles conditions tégie ou un plan d’action jeunesse ne sera Enfin, un programme en appui à une politique
sations qui vont permettre mettent de vérifier et d’information pour ces externes doivent être
RÉSULTATS l’obtention de l’objectif de mesurer que l’action indicateurs ? réalisées pour obtenir les mesurable que s’il est renseigné par des in- publique est par définition limité dans le temps.
spécifique.
ATTENDUS atteint les résultats at- résultats attendus dans le dicateurs harmonieusement insérés dans un Il y a un début et il y a une fin. Sa réussite se
Quels sont les résultats tendus ? temps escompté ?
attendus (numérotez ces modèle logique. Ces indicateurs devront être mesurera par l’obtention de résultats attendus,
résultats) ?
certes, mais aussi par la durabilité du change-
9. Un projet est un ensemble d’activités en vue de l’obtention
Quelles sont les activités Moyens Quelles sont les sources Quels préalables sont
d’objectifs clairement définis dans un laps de temps défini,
ment ainsi que l’appropriation du projet par les
clés à mettre en œuvre, Quels moyens sont requis d’information sur le dérou- requis avant que l’action
et dans quel ordre, afin lement de l’action ? commence ? et à l’intérieur d’un certain budget (traduction du rédacteur). bénéficiaires eux-mêmes.
pour mettre en œuvre ces
ACTIVITÉS de produire les résultats activités (par exemple, les Quelles conditions hors
attendus ? Coûts
À DÉVELOPPER intrants : les équipements, du contrôle direct du
N. B. Il est important de le matériel de formation, Quels sont les coûts de bénéficiaire doivent être
grouper les activités par les études, les fournitures, réalisation de l’action ? réalisées pour la mise
résultat. La réalisation les ressources humaines en œuvre des activités
des activités concourt à la et les ressources budgé- prévues ?
réalisation d’un résultat. taires) ?
50 51
Toute intervention en appui aux politiques pu- – Formalisation du dialogue entre les acteurs de Tableau 9 : Composantes de la mesure du changement
bliques, programmes ou projets jeunesse que la jeunesse, dans le cadre de comités intergou-
l’on pourrait qualifier de « réussite » se caracté- vernementaux de la jeunesse, de comités de APPORTS ACTIVITÉS PRODUCTIONS RÉSULTATS
rise par des éléments fondamentaux tels qu’une pilotage par secteur d’intervention auprès de
planification rigoureuse et complète : la jeunesse et de réunions de chantier pério- CE QU’APPORTENT CE QUE FONT LES CE QUE PRODUISENT CHANGEMENT DANS
diques planifiées, donnant lieu à de véritables LES AGENTS AGENTS D’EXÉCUTION ? LES AGENTS LES CAPACITÉS ET/
– délimitation du périmètre d’action (géogra- échanges et à de comptes-rendus impliquant D’EXÉCUTION ? D’EXÉCUTION ? OU LA PERFORMANCE
phique et fonctionnel), de manière réaliste et directement les jeunes au sein de structures DES DÉTENTEURS
concrète, en fonction des moyens disponibles ; nationales représentatives (union de la jeu-
– description quantitative et qualitative objective nesse, conseil national de la jeunesse, etc.) î Ressources humaines î Élaboration de î Biens et services omportements et
îC
des résultats attendus, ainsi que des indica- et financières curriculum attitudes
î Changements de
teurs correspondants ; • U ne analyse rigoureuse des risques et un î Personnel î Former compétences et î Action sociale
– identification des bénéficiaires et des autres plan d’action en conséquence : qualifications
parties prenantes ; –A nalyse des divers scénarios possibles ; î Matériel î Recruter î Visibilité
î Systèmes
– articulation des étapes fonctionnelles et tem- – Définition des mesures de prévention, radicali- î Temps î Évaluer î Institutionnel
porelles ; sation, endoctrinement, catastrophe naturelle, î Evaluations
–c alendrier précis de réalisation ; conflits, guerres, etc ; î Technologies î Faciliter î F ormulation de
î Nouveaux produits politique
– plan de suivi (points de passage, résultats – Identification des indicateurs d’alerte précoce ; î Élaborer des plans,
attendus à chacun d’eux, indicateurs à uti- – Définition des mesures immédiates à prendre des politiques î Comptes rendus î Prises de décision
liser…) ; pour limiter les dégâts en cas de matérialisa-
î Nouvelles informations î Règles
–p réparation de l’évaluation ; tion du risque, ainsi que des autres mesures
– inventaire des ressources (budgétaires et hu- de sauvegarde ; î Connaissances
maines) à mobiliser ; – Recherche des moyens d’atténuer les consé-
î Efficacité
– modalités de « passage de témoin » aux fu- quences d’un sinistre ;
turs « propriétaires » (« remise des clés » sym- – Exécution efficace qui réunit plusieurs facteurs ; î Compétences
bolique). – Mobilisation et motivation des équipes, dia-
logue constructif ;
• U ne accumulation de savoir exploitable Pour que cette expérience puisse ensuite être
Pour qu’un programme jeunesse concoure – Respect des livrables, des délais, des budgets
par la suite (capitalisation ou retour d’ex- mise à profit par l’Organisation internationale de
efficacement à l’obtention des résultats à long et des spécifications.
périence) : la Francophonie, il est important que les leçons
terme, plusieurs composantes doivent être ré-
– Un programme en appui aux politiques pu- apprises soient documentées, qu’elles soient
unies dans le modèle logique. • Un pilotage maîtrisé :
bliques est aussi une expérience unique de aussi relatées et répertoriées, etc., avec une cer-
– Tableau de bord opérationnel bien construit et
communication pour conduire un plaidoyer taine hauteur de vue par le responsable direct. Il
• Une gouvernance claire : à jour, intégrant le suivi des risques ;
auprès de multiples acteurs jeunesse et dé- s’agit donc de mettre en perspective les retours
– Identification précise des acteurs du pro- – Indicateurs suivis ;
cideurs. Vous serez amené à être en contact d’expériences.
gramme en appui aux politiques publiques en –C omptes rendus réguliers et complets ;
avec la société civile, les députés de l’assem-
faveur de la jeunesse, de leur mission et de – Respect des réunions de gouvernance prévues ;
blée nationale qui siègent à la « Commission Quelques questions devraient servir à guider,
leurs responsabilités auprès des jeunes – Suivi en continu de la satisfaction des bénéfi-
jeunesse et affaires sociales », les journalistes, comme une « bonne pratique », l’application des
– Communication claire, interne et externe (par- ciaires et de l’implication des partenaires ;
les gestionnaires de projets au sein d’autres outils de la GAR :
tenaires et bénéficiaires) sur ce qui est attendu, –C ommunication efficace.
ministères poursuivant les mêmes objectifs – Quelles ont été les difficultés rencontrées, et
à quel moment et sous quelle forme
que vous, les associations de parents d’élèves, comment les a-t-on surmontées ?
– Vérification que cette communication est bien Le schéma suivant reprend, sous une forme
et les ONG préoccupées par la détérioration – Quelles ont été les réussites de terrain, et à
comprise et que les objectifs opérationnels dynamique, les éléments du cadre logique, afin
de l’environnement et des écosystèmes. quoi peut-on les attribuer ?
sont bien partagés de mettre en évidence le changement et la pro-
– Quelles sont les bonnes pratiques à générali-
gression des indicateurs.
À ce titre se présente l’occasion irremplaçable ser, et quelles sont les erreurs à éviter ?
d’évaluer la validité des concepts, des hypothèses – Que ferait-on différemment si l’on pouvait re-
et des approches adaptées à ces bénéficiaires. commencer ?
52 53
Nous rappelons encore une fois l’impérieuse • un « passage de témoin » réussi, gage La plupart des grands organismes multilatéraux
nécessité de documenter les processus afin de de durabilité :
rendre compte des résultats en s’appuyant sur définissent trois niveaux de résultats 10
des indicateurs pour mesurer le changement. – appropriation par les bénéficiaires et garantie
de continuité des actions ;
– remise de tous les éléments nécessaires à
RÉSULTATS IMMÉDIATS RÉSULTATS INTERMÉDIAIRES RÉSULTATS FINAUX
cette accession à l’autonomie de la part des
Qu’est-ce qu’un résultat ? futurs acteurs (documents du programme en
(avant : Effets à court et à moyen terme) (avant : Effets à long terme ou impacts)
appui aux politiques publiques en faveur de la
D’une manière générale, un résultat se définit jeunesse, plans du futur…).
comme : î Produits î Résultats obtenus grâce î désigne les « grands »
Pour que l’institution, le ministère ou l’orga- î Equipements aux produits et à la changements qui sont
• u
n changement, une modification dans nisation puisse s’attribuer les bénéfices d’un î Services contribution de divers recherchés et représente
une situation préexistante ; protagonistes tiers la finalité sous-jacente
changement auprès des jeunes, il faudra né-
du sur l’axe d’inter-
cessairement fonder ses arguments sur des
• u
ne conséquence de cause à effet avec vention
indicateurs ayant été renseignés entre deux
des activités identifiables ;
périodes (la situation qui prévalait au départ et
celle d’aujourd’hui).
Résultat final : le plus haut niveau de résultat
ou d’impact représentant un changement d’état
d’une population cible. Certaines organisations
recourent à l’expression « résultat ultime ». • R ésultent de l’action des • Les effets offrent une • Sans une vision précise
activités vision de ce qui a changé de ce à quoi le pro-
ou va changer, au cours gramme souhaite parve-
Résultat intermédiaire : en termes d’échéancier REMARQUE d’une période donnée nir, il est souvent difficile
et de niveau, ce sont des résultats à moyen dans le domaine d’inter- de définir clairement les
terme ;ils se retrouvent souvent au niveau du Pour traiter de l’analyse des politiques publiques vention. résultats.
changement de comportement. en faveur de la jeunesse, nous nous intéres-
serons à la fois à la législation telle qu’elle • Ils sont généralement • L’énonciation d’impact
apparaît dans les textes officiels (politique jeu- liés aux changements en permet d’expliquer pour-
Résultat immédiat : résultat directement at-
nesse déclarée) et à la manière selon laquelle matière de performance quoi le travail réalisé est
tribuable aux réalisations d’un programme en celle-ci s’est concrétisée ou est en voie de se des institutions ou de important. L’impact peut
appui aux politiques publiques en faveur de la concrétiser à travers l’analyse des données modification des compor- être de nature socio-
jeunesse. disponibles et des débats en commission parle- tements des individus. économique, culturelle,
mentaire entre les élus (députés, juristes, etc.). environnementale,
technologique, etc.
Réalisation/extrant : résultat provenant des ac- Plus précisément, la politique jeunesse déclarée
tivités d’une politique ou d’une initiative contrô- fait référence aux options fondamentales qui,
lées par l’organisation (auparavant produits et dans un État démocratique, ont fait l’objet d’un
services). consensus auprès des élus et décideurs (en
qualité de représentants) de la nation.
Intrant : ce niveau relève des activités et de l’exé-
cution de tâches opérationnelles ; les ressources
Tableau 10 : Chaîne des résultats
humaines, organisationnelles et physiques four-
nies par les intervenants de l’activité opération-
nelle et des processus administratifs. 10. La terminologie anglo-saxonne pour ces trois niveaux de résultats est plus stabilisée qu’en français. On parle de « output »
pour le 1er niveau, de « outcome » pour le 2e niveau, et de « impact » pour le 3e niveau. La terminologie proposée ici nous
paraît le meilleur compromis des diverses sources disponibles en français.
54 55
Tableau 12 : Cadre Logique

Résultats
Programme en appui aux politiques publiques en faveur de la jeunesse :
î Les outils de la gestion axée sur les résultats (GAR) sont communément partagés par les États et gouvernements (EGM)
Plusieurs organismes internationaux distinguent les niveaux de résultats de la manière suivante. membres de l’OIF.
On trouvera ci-après un exemple de résultats tirés de projets de l’OIF : Enquête sur les politiques
publiques en faveur des jeunes. RÉSULTAT FINAL (A IMPACT)
î Améliorer le bien-être des jeunes.

Tableau 11 : Niveaux de résultats
RÉSULTATS INTERMÉDIAIRES (A EFFETS À COURT ET MOYEN TERME)
1er NIVEAUX DE RÉSULTATS 2e NIVEAU : RÉSULTAT INTERMÉDIAIRE î Des législations sont développées, contribuant à l’amélioration du bien-être de la jeunesse.
î Les pays membres appuyés disposent d’institutions plus accessiblespour la jeunesse.
3e NIVEAU : RÉSULTAT FINAL
RÉSULTATS IMMÉDIATS (A EFFETS À COURT ET MOYEN TERME)
RÉSULTATS IMMÉDIATS RÉSULTATS INTERMÉDIAIRES
î L es capacités techniques et î L a capacité (connaissances) des es actions en lien avec la Stratégie
îD
documentaires mises à la disposition représentants des institutions et jeunesse de la Francophonie pour
Résultent de l’action des programmes. Les effets offrent une vision de des institutions et organisations organismes des pays bénéficiaires le renforcement des institutions
ce qui a changé ou va changer, ont contribué à améliorer la est renforcée en matière de politique sont mises en œuvre au cours de la
Exemple : dans le cadre de au cours d’une période donnée, maîtrise des outils de la GAR publique en faveur de la jeunesse. programmation quadriennale 2019-
la réalisation d’une politique dans le domaine d’intervention. adaptés aux politiques publiques 2022, en partenariat étroit avec la
nationale de la jeunesse, celle- en faveur de la jeunesse. CONFÉJES.
ci sera dotée de ressources Ils sont généralement liés aux
suffisantes en adéquation pour changements en matière de î L es organisations/ institutions
réaliser les activités prévues. performance des institutions ou appuyées contribuent de manière
de comportement des individus régulière à l’enrichissement des
ou des groupes (ex. : jeunes ayant banques de données francophones.
accès aux emplois décents).
î L es institutions appuyées
rendent publics de manière
systématique les décisions, avis,
recommandations et autres travaux.
RÉSULTATS OPÉRATIONNELS (A PRODUITS ET SERVICES)
L’Organisation internationale de la Francophonie œuvre des programmes. Les données, qui ont es plans nationaux d’actualisation
îD es ateliers de formation sont
îD î L es ministres de la Jeunesse ont
a publié un rapport d’enquête qui a permis de été recueillies sur la base d’un questionnaire et ou de nouvelles politiques publiques élaborés en collaboration avec les approuvé les principaux engagements
en faveur de la jeunesse/ de réseaux institutionnels (Union de la en soutien à la Stratégie de la
rendre disponible un état des lieux sur les pro- d’une étude documentaire, ont fourni un nombre
plans d’action nationaux pour jeunesse, Fédération de la jeunesse, jeunesse francophone 2015-2022.
cessus d’élaboration, de mise en œuvre et de important d’informations sur le fonctionnement et le renforcement des institutions Conseils nationaux de la jeunesse).
suivi-évaluation des politiques jeunesse dans le positionnement institutionnels des structures de sont élaborés et mis en œuvre au î L es États et gouvernements
vingt-neuf (29) États et gouvernements membres gouvernance en charge de la jeunesse. bénéfice de la jeunesse dans les î U ne offre de formation et de s’engagent à l’établissement du
et associés de la Francophonie. États et gouvernements ciblés. perfectionnement est mise à la bilan national des résultats atteints
L’existence de structures de gouvernance en disposition des publics cibles. en fin de cycle de la Stratégie
Le rapport de cette enquête documente les pra- charge des activités de la jeunesse dans la qua- es capacités techniques et
îD jeunesse de la Francophonie.
tiques des États et gouvernements membres et si-totalité des États et gouvernements membres documentaires plus appropriées et Le partage d’expériences et de
associés sur leurs politiques jeunesse, depuis la et associés traduit une institutionnalisation de la plus efficaces pour la réalisation bonnes pratiques sur la thématique î L es EGM proposent de nouvelles
de leurs missions ont été mises à jeunesse s’est accru entre les États et pistes dans l’éventualité de l’adoption
structure de gouvernance jusqu’aux bonnes pra- thématique de la jeunesse. la disposition des partenaires. gouvernements membres (EGM).
tiques, en passant par l’élaboration et la mise en d’une nouvelle Stratégie jeunesse
francophone (par exemple pouvant
s’échelonner au cours de la période
quadriennale de 2023 à 2026).
56 57
Critères de qualité définissant un résultat La chaîne de résultats ne doit pas être conçue Le résultat est-il réaliste et réalisable ? Le ré-
comme un document détaillé. Il s’agit surtout sultat entre-t-il dans la portée ou la sphère d’in-
de donner à grands traits une première vision fluence de l’investissement ? L’équilibre entre le
En tant qu’enjeu central de la GAR, les résul- • être réalisables avec les moyens alloués ; d’ensemble du programme (par exemple : temps alloué, les ressources attribuées, la portée
tats doivent répondre à un certain nombre de d’appui aux politiques publiques en faveur de et la profondeur du changement escompté est-il
critères de qualité : • ê
tre susceptibles de mesure à l’aide d’indi- la jeunesse). Néanmoins, il est nécessaire de en adéquation avec les ressources allouées ? Le
cateurs quantitatifs ou qualitatifs réalisables. pouvoir, à la lecture de ce document, répondre résultat est-il réalisable compte tenu des niveaux
• a
voir un lien clair et logique (même s’il est à un certain nombre de questions sur le fond. de financement et du calendrier de l’investis-
indirect) avec les objectifs auxquels ils doivent Il s’agit d’un lien de causalité. L’atteinte de C’est aussi ce document qui servira de base à sement ? Le résultat (immédiat et intermédiaire)
contribuer ; l’objectif doit correspondre au résultat énoncé. l’élaboration du cadre de résultats. Sa qualité est-il réalisable pendant le cycle de vie de l’in-
Bien entendu, ce résultat peut concourir avec est donc très importante. Mais ce qui est encore vestissement ? Autrement dit, les changements
• d
écouler eux-mêmes logiquement des acti- d’autres, directement ou indirectement, à cet plus important demeure la co-construction en escomptés peuvent-ils, de façon réaliste, être
vités (leur être attribuable) – il s’agit d’un lien objectif. équipe. Le processus conduisant à son élabora- atteints d’ici la fin de l’intervention ?
de causalité démontrable ; tion devrait être le fruit d’une concertation entre
Une structure simplifiée de chaîne de résultats les membres de l’équipe. Le résultat est-il pertinent ? Le résultat corres-
• ê
tre énoncés de la manière la plus précise est représentée ci-dessous. pond-il à une prise en charge par le pays et
possible (cadre temporel, bénéficiaires visés, QUOI : L’énoncé de résultats décrit-il le type de répond-il à ses besoins ? Pourra-t-il servir de
périmètre d’action) ; changement escompté en utilisant un gestion- base à un changement de développement de
naire de projets associé à un verbe de direction niveau plus élevé dans les stratégies ou les pro-
(accru, amélioré, renforcé, diminué, rehaus- grammes qu’il appuie ? Répond-il aux priorités et
sé…) ? aux besoins des bénéficiaires qui ont été cernés
Comment ? Que voulons-nous ? Pourquoi ? au moyen d’un processus participatif ? Le résul-
QUI : L’énoncé de résultats précise-t-il la popu- tat tient-il compte de la culture de la population
RESSOURCES ? RÉSULTATS ? lation ou le bénéficiaire ciblé par l’intervention ? locale ? Dans quelle mesure les résultats atten-
Précise-t-il l’unité de changement (personne, or- dus sont-ils en harmonie avec les objectifs pour-
RESSOURCES ACTIVITÉS PRODUITS EFFETS IMPACT
ganisation, groupe de jeunes vulnérable, jeunes suivis ou souhaités d’une politique jeunesse ?
atteints de handicaps…) ?
Les moyens Les actions Les produits, Les effets à court Les changements
financiers, humains entreprises dans équipements terme des produits effectifs ou La construction du dossier débute par l’analyse,
et matériels utilisés le cadre desquelles ou services qui de l’action de escomptés dans OÙ : Le lieu où se manifeste le résultat est-il autrement dit par la détermination anticipée de
pour l’action de les ressources sont résultent de l’action développement. le développement
développement. mobilisées pour de développement. humain, mesurés précisé (nation, province, ville, quartier…) ? l’impact et des résultats à long terme. Les ques-
obtenir des produits Les changements par le bien-être tions qui conviennent alors de se poser à ce
spécifiques. dans les conditions des individus.
du développpement. Le résultat peut-il se mesurer ? Peut-on le mesu- stade sont par exemple les suivantes.
Les améliorations rer au moyen de plus d’un indicateur quantitatif
dans la vie des
individus. ou qualitatif ? Peut-on facilement trouver, recueil- • L
es activités proposées s’insèrent-elles dans
lir et analyser les indicateurs de rendement qui un processus articulé à l’atteinte des objectifs
mesureront ce résultat ? A-t-on les ressources stratégiques ?
PLANIFICATION nécessaires pour mesurer le résultat de manière
MISE EN ŒUVRE
fiable ? Quel est le niveau d’effort à déployer pour • L
es activités sont-elles en synergie avec
collecter les indicateurs ? d’autres interventions ? Comment les activités
interagissent-elles entre elles pour atteindre
Tableau 13 : Schéma de la planification d’un projet les résultats attendus ?
58 59
• P
eut-on mesurer, sur la base des indicateurs, • Q
uel est le public bénéficiaire (les femmes et
la progression des résultats ? Le rythme de la les hommes), et quelles sont les zones géo- RÉSULTATS
mise en œuvre est-il en adéquation avec les graphiques visées ?
prévisions initiales ?
• L
e mode d’intervention est-il en cohérence
• L
e calendrier des décaissements est-il en avec les objectifs du programme ? QUEL changement voulons-nous
adéquation avec la planification initiale ? IMPACT promouvoir dans la prévention
du crime, du terrorisme et de la
E Si l’on cherche à renforcer les capacités, lutte contre la radicalisation ?
E La subsidiarité : quel est l’effort de l’État est-on bien inséré dans une stratégie de
ou gouvernement membre qu’il s’agit de l’État en question ?
soutenir ? E S’il s’agit d’une intervention en concertation
E La pertinence : quelle est la valeur ajoutée ? ou plaidoyer, a-t-on bien visé les bénéfi- QUELS comportements et
E Le partenariat : avec qui prévoit-on de ciaires capables de démultiplier ce rayon- EFFETS pratiques voulons-nous
nement et cet effort d’influence ? transformer ?
coopérer ?
E L’intégration : n’a-t-on pas trop tendance Une fois ces finalités et ces résultats établis,
à faire cavalier seul ?
il convient de définir les produits et services
E La mesurabilité : comment seront mesurés qui serviront à la production des résultats. À
les résultats ? Quels sont les principaux indi- ce stade, les questions pertinentes sont par PRODUITS QUE produisons-nous ?
cateurs envisagés pour apprécier l’atteinte exemple les suivantes.
des résultats ? Les indicateurs peuvent-ils
être collectés, partiellement ou totalement, • Q
uels sont, à grands traits, les produits et les
sur l’ensemble des territoires ciblés (zones services, et quand et comment seront-ils mis
rurales et urbaines, par exemple) ? Quel à disposition des bénéficiaires (les femmes et
sera le coût nécessaire pour collecter les QUELLES actions allons-nous
les hommes, par exemple) ? ACTIVITÉS
indicateurs (enquête, sondage, groupe de prendre ?
discussion…) ? Dans quelle mesure les in- • Q
uel est le lien logique entre les produits et
dicateurs sont-ils le reflet du changement les résultats ?
attendu ? Peut-on raisonnablement rensei-
gner les indicateurs ? Par quelle méthode • Y
a-t-il proportion entre la quantité et le volume
seront-ils renseignés (enquête, sondage, de produits et les résultats attendus ? DE QUELLES ressources
INTRANTS
questionnaire, entretiens avec les bénéfi- avons-nous besoin ?
ciaires…) ? Seront-ils livrés dans les délais • Quel est le coût de ces produits ?
attendus ? Seront-ils fiables ? Refléteront-ils
la réalité ? • Y
a-t-il des moyens plus économiques ou plus
efficaces de parvenir aux mêmes résultats ?
Tableau 14 : Chaîne des résultats
• Q
uelle est la durabilité des services et des QUEL changement voulons-nous promouvoir dans le cadre de la mise en œuvre de la politique
produits ? publique en faveur de la jeunesse ?
60 61
LES NOTIONS DE BASE
Après les produits et les services, il est néces- Quand et comment les responsables sont-ils in-
saire de décrire les activités qui permettront de sérés dans la démarche concertée s’inscrivant
les réaliser. Il s’agit de décrire l’enchaînement en appui aux politiques publiques en faveur de
des macro-tâches, le calendrier et les respon- la jeunesse ?
sabilités. Les questions pourraient être les sui-
vantes. Enfin, on arrivera à l’analyse des ressources
nécessaires à la production des activités. Les
• C
omment les tâches concourent-elles aux questions correspondantes seraient les sui-
produits et services ? vantes.
• A
-t-on recensé toutes les tâches et rien que • Q
uelles sont ces ressources ? Comment jus-
les tâches nécessaires à la production des tifie-t-on leur emploi par rapport aux activités
produits et des services ? Peut-on supprimer envisagées ?
des tâches – et des coûts – inutiles ou redon-
dants ? Manque-t-il une étape ? Le processus • Quel est le calendrier optimal de mobilisation ?
est-il complet ?
• D
ispose-t-on de ces ressources, et le per-
• Q
uel est le séquencement des tâches ? Quelle sonnel a-t-il un niveau de qualification et de
est leur interdépendance ? connaissances correspondant aux activités ?
• L
e calendrier de réalisation est-il raisonnable- • Q
uels partenariats mettre en place pour tenir
ment précis, et est-il tenable ?
• Q
uelles sont les contingences possibles (par
compte de la parité entre les femmes et les
hommes dans le cadre du programme en
appui aux politiques publiques en faveur de
LES INDICATEURS
exemple des retards de livraison), et comment la jeunesse ?
gère-t-on l’impact pour la suite du programme
en appui aux politiques publiques en faveur La chaîne de résultats (ou modèle logique) est
de la jeunesse ? exigée par la majorité des organismes interna-
tionaux dans tout dossier de projet, programme,
• Qui est responsable de chaque tâche ? demande de financements ou appel à projets
internationaux.
62 63
LES INDICATEURS LES INDICATEURS
Que faire des données de la recherche ? Au Il ne peut pas exister d’exécution efficiente sans fortes. La première, et la plus évidente, est que
cœur de la réflexion, les données de la recherche un « bon jeu d’indicateurs » tenant compte de l’on a besoin de connaître l’ampleur du chan-
suscitent, depuis quelques années, débats et l’égalité des femmes et des hommes (EFH). À NOTER gement afin d’être en mesure de mieux planifier
controverses, tandis que se développent de En recourant aux indicateurs, le gestionnaire les activités à venir. Les indicateurs permettent
nouvelles pratiques consacrées à leur mise à Les indicateurs sont utilisés pour mesurer les peut disposer d’information d’aide à la décision d’effectuer le suivi pour savoir comment évolue
disposition en ligne. produits (indicateurs de suivi) ainsi que les ré- et au pilotage du projet (par exemple : le pour- le projet, et donc d’apporter des informations
sultats (indicateurs de performance). centage de décaissement des budgets). Dans le aux gestionnaires.
Cette section du guide propose un regard réflexif cas où plus de 80 % des budgets sont décais-
sur l’enjeu des indicateurs dans la pratique des La collecte, le traitement et les analyses des sés à mi-parcours, le projet pourrait-il faire face Pour être utile, un indicateur doit être facilement
gestionnaires et les métiers de la recherche : indicateurs ont un coût. Des ressources hu- à un manque d’argent ? Le cas contraire peut vérifiable et porter sur un aspect important du
qu’est-ce qu’une donnée ? Quelle est sa place maines et des dépenses doivent être imputées aussi s’appliquer. Deuxième exemple : à moins
développement du système éducatif. De ma-
d’un mois de la clôture budgétaire, le gestion-
dans le travail des organisations œuvrant en au budget du programme afin de permettre la nière à éviter toute ambiguïté au moment de la
naire constate que moins de 50 % des budgets
coopération internationale ? Quels en sont les collecte des données statistiques pour alimenter vérification des indicateurs, il est généralement
ont été décaissés, ce qui laisse présager que
usages attendus ? les analyses portant sur les résultats. certaines activités planifiées initialement n’ont intéressant de préciser la source de vérification,
pu être mises en œuvre. Plusieurs organisations c’est-à-dire la personne, l’organe ou le dispositif
La fréquence dans la collecte des indicateurs sont dans cette situation, puisque la pandémie qui fournira l’information.
Qu’est-ce qu’un indicateur ? doit faire l’objet d’une planification dans le cadre de la COVID-19 a entraîné le report ou l’arrêt
de la mobilité internationale, comme la tenue
d’exécution, avec des dates butoirs définies. Remarquons qu’à ce niveau, les indicateurs ex-
de séminaires, de conférences ou d’ateliers primés en pourcentage (par exemple le pour-
Les indicateurs sont les marqueurs du chan-
de formation. Dans ce cas, le gestionnaire doit centage d’élèves scolarisés à un niveau donné)
gement induit par le programme en appui aux Les indicateurs constituent une partie essen-
être en mesure de repositionner les crédits peuvent être dangereux parce qu’ils dépendent
politiques publiques en faveur de la jeunesse. tielle du modèle logique permettant : non engagés vers de nouveaux projets.
de l’évolution démographique des populations
Les indicateurs permettent de renseigner les • d
e démontrer l’avancement (ou en constater jeunes (exemple : 18 à 35 ans) qui sont concer-
résultats. l’absence) vers les résultats attendus ; nées par le projet.
La définition des objectifs spécifiques est par-
Les indicateurs sont nécessaires pour suivre • d
e mesurer les progrès et les accomplisse- ticulièrement importante, car c’est de cette Il est fréquent d’observer qu’un certain nombre
l’évolution du changement (baisse, augmenta- ments dans un langage compréhensible par formulation que découleront les indicateurs et de thématiques traversent les axes principaux.
tion, croissance, fluctuation…) au fur et à mesure les parties prenantes ; donc l’évaluation du niveau de réalisation de la C’est le cas, par exemple, de l’égalité des
que se produisent les résultats. stratégie ou du plan d’action jeunesse. genres, de la formation professionnelle, de
• d
’établir de manière claire la relation entre les l’éducation ou de l’accès au crédit en soutien
Le choix des « bons indicateurs » revêt une im- activités, les produits, les effets et les impacts ; Le plus souvent, un indicateur est une valeur au démarrage d’entreprise chez les jeunes. Des
portance cruciale pour le suivi et l’évaluation. numérique. Toutefois, faute de pouvoir quanti- variantes sont observées entre les territoires en
• d
e garantir à l’ensemble des participants la fier un résultat, il arrive qu’on se contente d’une fonction des régions d’un pays. Pour prendre en
légitimité et la redevabilité des partenaires en indication qualitative (améliorer la création d’en- compte ces thématiques, le gestionnaire sera
démontrant les résultats obtenus ; treprise auprès des autoentrepreneurs chez les amené à différencier les indicateurs en fonction
jeunes, diminuer le nombre de chômeurs chez de ces dimensions en affinant, par exemple pour
Les indicateurs rendent compte du • d
’aider à la prise de décision concernant la les jeunes…). le secteur de l’éducation, un indicateur global
chemin parcouru (progression ou poursuite d’un programme en appui aux po- relatif au taux de scolarisation par la création
Pour mesurer l’évolution d’un projet, le rensei- de deux indicateurs spécifiques : l’un relatif au
régression du changement). litiques publiques en faveur de la jeunesse.
gnement des indicateurs demeure une tâche taux de scolarisation des filles et l’autre à celui
importante pour au moins trois raisons très des garçons.
64 65
L’OUTIL D’ANALYSE : FORCES, FAIBLESSES,

OPPORTUNITÉS ET MENACES
L’outil d’analyse : forces, faiblesses,

opportunités et menaces (FFOM)
L’analyse, ou matrice, FFOM est un outil de Forces : caractéristiques de l’organisation qui
stratégie permettant de déterminer les options lui donnent un avantage sur les autres.
offertes dans un domaine d’activité stratégique.
Faiblesses : caractéristiques qui désavantagent
L’outil vise à préciser les objectifs de l’entreprise l’organisation.
ou du projet, et à identifier les facteurs internes
et externes favorables et défavorables à la ré- Opportunités : éléments de l’environnement que
alisation de ces objectifs. Les forces et les fai- l’organisation pourrait exploiter à son avantage.
blesses sont souvent d’ordre interne, tandis que
les opportunités et les menaces se concentrent Menaces : éléments de l’environnement qui
généralement sur l’environnement extérieur. pourraient causer des problèmes à l’organi-
sation.
Le nom est un acronyme pour les quatre para-
mètres examinés par la technique.
Figure 5 : Bien viser pour atteindre la cible
Pour en arriver à une évaluation suffisamment

précise des ressources à mobiliser, il est impor- À NOTER
tant de disposer de données analytiques pour POUR MÉMOIRE Qu’est-ce qu’une leçon apprise en gestion de projet ?
chaque axe de développement considéré de
La cohérence et la faisabilité d’un projet exigent C’est un apprentissage que l’on fait en menant une action ou en mettant en œuvre une stratégie ou un
manière à apprécier le poids de chacun dans
que l’agence d’exécution se fixe des objectifs programme, et qui repose sur les conclusions d’un constat.
l’effort financier qui est demandé au ministère, et
réalistes. La définition du public cible est de
à réaliser, en toute connaissance de cause, les Nous apprenons en analysant les points forts de nos approches et stratégies, et les facteurs du contexte ou du
ce fait primordiale. Pour cela, il est important
arbitrages qui pourraient s’avérer utiles. L’appré- milieu qui ont conduit au succès. Il importe aussi d’analyser les points faibles de nos approches et stratégies, et
d’éviter de travailler en vase clos en s’efforçant
ciation des coûts liés aux transversaux est sou- les contraintes et difficultés liées au contexte ou au milieu. Une leçon apprise constitue une orientation pour des
de mobiliser non seulement les parties pre-
vent plus délicate, car les dépenses consenties nantes, mais aussi des groupes d’experts, tout actions futures et donne des pistes pour des bonnes pratiques.
à ce niveau sont généralement à répartir entre en étant attentif aux tendances internationales
les axes de développement qui sont concertés. qui peuvent influencer les résultats attendus.
Un autre écueil à éviter pour le gestionnaire
consiste à définir des niveaux de réalisation trop
ambitieux pour certains indicateurs. Cela ris-
querait de faire apparaître comme un échec une
progression qui est tout à fait enviable, alors
que la fixation d’un indicateur à un niveau trop
bas conduirait à ajuster les efforts consentis en
fonction des exigences limitées de l’objectif.
66 67
Case F E les forces (facteurs positifs d’origine • d

ans la case « forces », les éléments sont clas-
POSITIF NÉGATIF interne) sés par intensité de force décroissante (les
(pour atteindre l’objectif) (pour atteindre l’objectif) plus forts en tête de liste) ;
Case F E les faiblesses (facteurs négatifs d’ori-
ORIGINE INTERNE
• d
ans la case « faiblesses », les éléments pré-
F F
gine interne)
(organisationnelle)
sentant les faiblesses les plus importantes
Case O E les opportunités (facteurs positifs figurent en tête de liste ;
d’origine externe)
• idem pour « opportunités » et « menaces ».
Case T E les menaces (facteurs négatifs d’ori-
FORCES FAIBLESSES gine externe) Une erreur classique consiste à réaliser une ana-
lyse FFOM au niveau d’une organisation entière.
ORIGINE EXTERNE
(origine = environnement)
Chaque liste doit compter un nombre limité de Or, ce modèle n’est pertinent qu’au niveau d’un
O M
facteurs (de trois à cinq), faute de quoi on n’at- domaine d’activité stratégique. Dans le cadre de
teindra pas la « synthèse » souhaitée. ce guide, nous nous concentrons sur la dimen-
sion « jeunesse ». En effet, par définition, chaque
Les meilleurs concepteurs de matrices FFOM domaine d’activité stratégique se caractérise par
s’attachent à hiérarchiser les facteurs dans une combinaison spécifique de facteurs clés de
OPPORTUNITÉS MENACES chaque case : succès et de ressources et compétences.
Tableau 15 : Forces, faiblesses, opportunité et menaces
La matrice FFOM, comme « un outil d’analyse Celle de droite recueille la liste des éléments
F FORCES F FAIBLESSES
stratégique », combine l’étude des forces et des ayant une incidence négative ou défavorable • M aîtrise du terrain ; • Insuffisances des ressources
faiblesses d’une organisation, d’un territoire ou sur le domaine d’activité stratégique étudié. • e xpérience ; financières et matérielles ;
d’un secteur, et celle des atouts et des menaces • d évouement ; • ressources humaines instables et
• d ynamisme des OSC ; peu qualifiées ;
de son environnement, afin d’aider à la définition Horizontalement : deux lignes • facilités d’échanges avec les • sous-information.
d’une stratégie de développement. populations ;
Dans celle du haut, on inscrira les éléments dont • s ynergie d’action ;
À ce titre, l’analyse FFOM fait partie des outils l’existence est due à des causes internes, spé- • c apacités de mobilisation.
qui contribuent à l’étude de la pertinence et de cifiques au domaine d’activité stratégique étu-
la cohérence d’une action future (à court ou à dié. Ces éléments – dont la ou les causes sont
long terme). internes – sont modifiables par l’organisation.
Le résultat attendu se présente sous la forme Dans celle du bas, on inscrira les éléments dont O OPPORTUNITÉS M MENACES
d’un tableau comportant une grille composée de l’existence est due à des causes externes (et
quatre grandes cases (cf. illustration ci-contre). sont donc, en général, communes à tous les • L ’appui des Partenaires • L ’environnement politico-
concurrents). Ces éléments – dont la ou les Techniques et Financiers ; sécuritaire ;
Comment compléter la matrice ? causes sont externes – s’imposent aux diri- • les réseaux internationaux ; • la lourdeur administrative ;
• les dispositions internationales • les interactions négatives avec
geants des organisations, qui n’ont sur eux
en faveur de la gouvernance l’administration et certaines
Verticalement : deux colonnes aucun pouvoir. inclusive. autorités politiques ;
• suspicion des populations.
Celle de gauche recueille la liste des éléments Le croisement des colonnes et des lignes consti-
ayant une incidence positive ou favorable sur le tue donc quatre cases, destinées à recevoir
domaine d’activité stratégique ciblé. l’information pertinente.
Tableau 15 (bis) : Forces, faiblesses, opportunité et menaces
68 69
Dans le cadre de l’élaboration d’une décision, le programmes d’action. En aidant à formaliser Qu’est-ce que la chaîne de résultats ? Accroissement des législations permettant aux
but de l’approche est de faire en sorte que les les points positifs et négatifs, et à identifier les C’est un ensemble de résultats obtenus dans femmes d’accéder aux crédits pour démarrer
décideurs prennent en compte l’ensemble des facteurs de son environnement pouvant influer le temps et liés les uns aux autres dans une leur entreprise
facteurs internes et externes, de manière à maxi- favorablement ou défavorablement sur le dérou- relation de cause à effet. La chaîne de résultats
miser les potentiels des forces et des situations lement du programme d’action, l’analyse FFOM comprend : Accroissement du nombre de jeunes entrepre-
favorables, et à minimiser les répercussions des permet de réduire les incertitudes et d’affiner ou neurs qualifiés
faiblesses et des menaces. d’évaluer ainsi la stratégie envisagée. • des résultats immédiats, appelés EXTRANTS,
qui sont le produit des activités réalisées ; Amélioration des méthodes d’accompagne-
Dans le cadre d’une évaluation, l’analyse FFOM La prochaine section aborde plus en détail la ment (accélérateurs d’entreprise, incubateurs
sert généralement à l’évaluation préalable de chaîne de résultats. • d
es résultats de fin de projet, aussi appelés de jeunes entrepreneurs…)
EFFETS, qui sont le produit d’un ensemble
d’extrants ; Rôle du gestionnaire
En général, un gestionnaire de programme de-
• u
n résultat à long terme, appelé IMPACT, qui vrait être en mesure :
À NOTER
découle des effets obtenus.
La démocratie comme cadre global essentiel de l’engagement de la jeunesse E ’identifier les résultats attendus d’un in-
d
D’emblée, il convient de poser comme postulat que la pertinence d’une implica- Par exemple, les résultats d’un projet de vestissement dans les documents clés ;
tion effective des réseaux jeunesse appelle de toute évidence la démocratie comme perfectionnement de jeunes entrepreneurs
mode de relation en soutien à la gouvernance des affaires publiques. pourraient se formuler ainsi : E d
e définir les résultats attendus ;
Aucune participation des Conseils nationaux de la jeunesse, Fédérations ou Unions de jeunes issus de la IMPACT : E ’analyser, d’évaluer et de questionner la
d
société civile à la gouvernance n’est possible si l’État ne s’est pas engagé dans une véritable dynamique justesse des résultats attendus proposés,
Amélioration de la qualité de vie des jeunes
de dialogue social entre les autorités publiques et les structures représentatives de la jeunesse dans sa
et la chaîne de résultats ;
diversité. Il existe donc dans certaines sociétés un minimum non négociable de libéralisation de l’espace
public qui implique l’existence d’un cadre constitutionnel dont le respect est accompagné de la garantie d’un
EFFET :
fonctionnement exemplaire des institutions de l’État, le respect des libertés fondamentales, ainsi que la par- Accroissement du nombre de jeunes entrepre- E d’élaborer une chaîne de résultats, un mo-
ticipation des citoyens à la désignation des gouvernants et aux mécanismes de contrôle de l’action des élus. neurs ayant démarré leur entreprise dèle logique et un cadre de mesure du
rendement ;
Ces conditions minimales, sine qua non au fonctionnement de l’État démocratique, constituent des EXTRANTS :
préalables non négociables de l’engagement citoyen et de sa contribution à la gouvernance glo- Amélioration de la durée de vie d’une entreprise E d
e choisir et d’analyser les indicateurs de
bale d’un pays, d’une province, d’une région, d’un canton, d’une ville ou d’un territoire. (celle ayant franchi le cap de la deuxième année performance ;
de viabilité)
E e recueillir et d’analyser les renseigne-
d
Augmentation des taux de décaissements en ments sur le rendement (provenant de
La rédaction d’une chaîne de résultats soutien aux plans d’affaires présentés par les partenaires, le cas échéant) ;
jeunes aux agences de crédits ou aux banques
La « chaîne de résultats » est un outil schéma- le cadre d’une analyse la plus objective possible
E e produire des rapports sur le rendement
d
Des bailleurs de fonds sensibilisés à l’impor- d’une politique publique de la jeunesse
tique permettant de lier entre elles de manière (quel lien entre l’action et le résultat ?).
tance d’appuyer les jeunes entrepreneurs dans après une période déterminée pouvant
cohérente les étapes du processus menant vers
le démarrage d’entreprise, et notamment les varier entre une durée de quatre à six ans
l’obtention de changement. Enfin, il convient d’exposer les ressources qui
entreprises portées par les femmes en moyenne suivant l’adoption d’une po-
sont nécessaires au déroulement des activités.
litique publique en faveur de la jeunesse.
La première étape de sa construction consiste à On s’interrogera aussi sur les facteurs de risque
classer les résultats en fonction de la typologie pouvant consister des facteurs de blocage sus-
suivante : résultats immédiats, résultats inter- ceptibles d’influencer (compromettre, reporter
médiaires et résultats à long terme. La question ou retarder) l’atteinte des résultats.
qui se pose ensuite est d’identifier les actions
nécessaires à l’obtention de ces résultats, dans
70 71
Le gestionnaire de projet doit être en mesure de au sein des instances décisionnelles telles Il est important de noter que les résultats at- réponde clairement à leurs besoins. Cette parti-
coordonner l’effort d’ensemble des membres de que les assemblées nationales, les parle- tendus sont formulés de manière à exprimer cipation est une étape indispensable à la péren-
son équipe pour l’atteinte des objectifs poursui- ments ou les commissions sénatoriales. comment la situation devrait être différente nité du projet ou du programme. Il est essentiel
vis en commun. après les interventions par rapport à la si- de vous assurer que tous les intervenants ont
Énoncés de résultats tuation actuelle. Il convient donc de formuler voix au chapitre et que vos résultats escomp-
Un gestionnaire doit avoir une certaine maî- L’énoncé de résultats comporte un certain vo- les résultats attendus en termes clairs et tés sont communiqués à toutes les personnes
trise et une compréhension des compo- cabulaire illustrant la notion de changement, mesurables, car la prochaine étape visera à concernées.
santes suivantes : comme : définir des indicateurs pour effectuer le suivi
de ces résultats. Le résultat attendu doit être (SMART en an-
E e qu’est un résultat approprié (exemple :
c mélioré (exemple : les conditions d’accès
• a glais) :
à toute politique publique de la jeunesse des jeunes au crédit pour le démarrage d’une Les questions que l’on doit se poser lors de
ou à une Stratégie jeunesse) ; entreprise) ; l’élaboration d’un énoncé de résultats pourraient S – spécifique
être, à titre de suggestion, les suivantes. (précis et univoque) ;
E les éléments d’un énoncé de résultat clai- • accru (exemple : les jeunes diplômés en milieu
rement défini ; rural) ; L’énoncé de résultats est-il formulé en termes M – Mesurable
simples et ne propose-t-il qu’une seule idée ? (compatible avec une validation indépendante) ;
E les principales composantes d’une chaîne • r enforcé (exemple : la capacité des ensei- Le modèle logique est un portrait de votre in-
de résultats ; gnants-es à manipuler les outils numériques) ; vestissement à un moment précis. Les énoncés A – Atteignable
de résultats doivent être clairement formulés (adapté aux ressources disponibles) ;
E les prérequis du modèle logique et du iminué (exemple : le taux d’abandon scolaire
• d et exprimés de manière facile à comprendre.
cadre de mesure du rendement (CMR) ; au niveau primaire) ; L’énoncé contient-il plus d’une idée ? Dans l’affir- R – Réaliste
mative, peut-on en faire deux énoncés distincts ? (fourni un seuil suffisant pour évaluer les résultats
E les indicateurs qui permettront d’effectuer • r ehaussé (exemple : le ratio de femmes dé- attendus) ;
le suivi des résultats ; putées). L’énoncé de résultats a-t-il été rédigé de
façon inclusive et participative ? Est-ce que Pertinent (qui répond au besoin identifié) : le
E la méthodologique qui sera préconisée Les énoncés de résultats doivent illustrer en les principaux intervenants, y compris les ana- résultat doit correspondre à un besoin, un pro-
pour recueillir l’information, traiter et ana- termes clairs et concis les notions de change- lystes et les spécialistes de la jeunesse (égalité blème ou une lacune qui affectent les bénéfi-
lyser les données statistiques (exemple : ment ou de transformation suivantes : entre les sexes et environnement), les parte- ciaires et qui représentent une priorité d’action
sur l’efficacité d’une politique ou d’une naires, les responsables de la mise en œuvre, pour eux, cohérents avec le temps d’exécution ;
stratégie jeunesse) ; ne amélioration de l’insertion profession-
• U les dirigeants, les décideurs, les femmes et les
nelle des jeunes (femmes et hommes) hommes, les minorités et les bénéficiaires directs T – Temporellement défini
E l’appréciation du rayonnement à l’échelle ont participé ? (défini dans le temps) ;
d’un territoire donné(exemple : une région ne augmentation/hausse/réduction du
• U
bien précise comme l’océan Indien, une taux brut de scolarisation des jeunes filles La gestion axée sur les résultats est un pro- Le résultat doit pouvoir être atteint dans la vie
province, un pays ou simplement une ville) ; dans une région ciblée cessus participatif. La détermination des ré- active du projet/programme, du moins jusqu’au
sultats et la rédaction des énoncés de résultats résultat intermédiaire.
E le dispositif que le gestionnaire doit établir n renforcement des capacités des gestion-
• U doivent être aussi participatives que possible et
afin d’assurer un suivi (exemple : certains naires des conseils nationaux de la jeunesse offrent une bonne occasion à l’équipe de co-
axes d’une politique publique en faveur de dans tel ou tel pays construire un projet ou un programme. Il peut
la jeunesse) ; s’agir d’un processus de planification axé sur la
• Une modification des comportements, des collaboration qui englobe les partenaires de mise
E omment les tâches assumées par une
c attitudes et des pratiques par une prise en œuvre et les principaux intervenants dans le
équipe-programme s’inscrivent dans le de conscience accrue de la part des élus pays ou l’organisation bénéficiaires. Les interve-
processus de gestion du rendement ainsi à légiférer en faveur de politiques publiques nants et les bénéficiaires doivent être consultés
que la reddition (compte rendu et bilan) jeunesse. autant que possible afin que l’investissement
72 73
Dans le cas d’un projet jeunesse, il sera im- Analyse comparative entre les sexes IMPACT
portant d’assurer une participation effective Les résultats tiennent-ils réellement compte des
des jeunes aux cours de consultations. femmes et des hommes par tranche d’âge (15
à 19 ans, 20 à 24 ans et 25 à 29 ans) ?
– A-t-on fait une analyse approfondie des be-
soins exprimés par les jeunes ? Tiennent-ils compte des préoccupations, des
priorités et des besoins des femmes et des
EFFET 1 + EFFET 2
– Les consultations ont-elles été suffisantes en hommes, ainsi que des filles et des garçons EXTRANT 1.1. EXTRANT 2.1.
+ +
termes de nombre de jeunes consultés pro- vivant en milieu rural et urbain ?
venant de différents milieux ?
Observe-t-on des contrastes lorsque sont analy- EXTRANT 1.2. EXTRANT 2.2.
– Des intervenants des deux sexes ont-ils équi- sées les préoccupations respectives exprimées
tablement participé à la consultation ? lors de l’enquête ?
ACTIVITÉ 1.1.1 ACTIVITÉ 1.2.1 ACTIVITÉ 2.1.1 ACTIVITÉ 2.2.1
– Y a-t-il des mécanismes pour assurer la parti- Analyse des préoccupations
cipation à la conception et à la prise de déci- environnementales
+ + + + + +
sions au cours du cycle de vie de la politique Dans quelle mesure les enquêtes font-elles res- ACTIVITÉ 1.1.2 ACTIVITÉ 1.2.2 ACTIVITÉ 2.1.2 ACTIVITÉ 2.2.2
jeunesse ? Quelle inflexion sera apportée à la sortir les préoccupations des jeunes par rapport
politique publique en faveur de la jeunesse à l’environnement et aux enjeux du réchauffe-
après quatre, six ou huit ans ? ment climatique ?
Tableau 16 : structure de fragmentation des activités
Le cadre de résultats et ses déclinaisons Exemple :

Dans le cadre de la coopération avec l’Afrique, l’Union RÉSULTAT 2 : renforcer l’environnement juridique
européenne finance plusieurs projets visant à soutenir et institutionnel portant sur le développement
Les résultats sont définis du haut vers le bas, de Le modèle logique permet de se poser certaines
le leadership et les initiatives des acteurs non étatiques. de la vie associative
manière pyramidale, c’est-à-dire en partant du questions fondamentales :
Ces projets proviennent du financement dans le cadre du
résultat ultime jusqu’aux activités.
11e Fonds européen de développement. Cette génération RÉSULTAT 3 : faciliter le dialogue des OSC avec
• P
ourquoi notre organisation financera-t-elle
de projet sa pour objectif d’améliorer les cadres juri- les services étatiques et les acteurs du déve-
En définissant les résultats attendus aux niveaux ce projet ?
diques et institutionnels qui régissent le fonctionnement loppement, ainsi que la participation des OSC
supérieurs en premier, on s’assure la cohérence
des organisations de la société civile (OSC), de renforcer dans l’élaboration et le suivi des politiques pu-
entre les résultats à différents niveaux program- • Quels résultats prévoyons-nous d’atteindre au
le dialogue et la participation des OSC aux politiques publiques aux niveaux national et local
matiques en garantissant une chaîne logique et regard des ressources investies ?
bliques, et de renforcer l’efficacité et la crédibilité des
cohérente de résultats menant tous à un objectif RÉSULTAT 4 : renforcer l’efficacité et la crédibi-
OSC afin qu’elles deviennent des interlocuteurs reconnus,
ultime de plus grande envergure. • Quels sont les bénéficiaires visés par le projet ? lité des OSC en tenant compte de leur diver-
informés et compétents pour participer à la gestion de
l’espace public et au renforcement de la démocratie. L’UE sité, notamment en renforçant les dynamiques
Le modèle logique (ML) est une structure py- • Q
uels sont les besoins et les priorités différen- collectives, aux niveaux national et local
vise à renforcer le dialogue structuré entre les OSC avec
ramidale qui lie les différents éléments de la ciés des femmes et des hommes du groupe
les autorités publiques.
chaîne de résultats. C’est une représentation cible ? RÉSULTAT 5 : développer de nouvelles syner-
simple et visuelle de l’ensemble des niveaux de RÉSULTATS gies entre les structures jeunesse au sein de
résultats(ultime, intermédiaires et immédiats), Le cadre logique (ou modèle logique)décrit le Les résultats attendus du programme sont les l’espace francophone
ainsi que des extrants et activités. Il assure, de rapport relationnel qui existe en représentant de suivants :
manière pragmatique, une cohérence où toutes manière visuelle, sur une seule page, l’ensemble
les actions et ressources sont investies dans des résultats prévus et les activités pour les at- RÉSULTAT 1 : répertorier les organisations de la
la poursuite des résultats de plus haut niveau. teindre. société civile (OSC)intervenant en faveur des
jeunes hommes et des jeunes filles
74 75
Les finalités de l’engagement citoyen des réseaux 2. Le cadre de condition d’atteinte des résultats
et organisations de jeunes L’atteinte des résultats visés est conditionnée à toute une série de réalisations, rendues possibles grâce à un budget
adéquat sur la base d’hypothèses et de risques potentiels qui pourront être correctement mitigés. Ce cadre est une étape
Globalement, au sein de l’espace francophone, Lorsqu’on demande aux acteurs des organisa-
indispensable entre le cadre de résultats et la formulation de plans de mise en œuvre annuels.
l’engagement citoyen est vraiment tributaire tions de la société civile leur perception de leur
de la dimension sociale et sociologique, du rôle, il est intéressant de considérer les différentes
contexte social et politique, de la perception de réponses qu’ils fournissent. Ainsi, on se rend OBJECTIF 1 :
l’environnement et des enjeux par les acteurs. compte que les différentes actions menées par RÉSULTAT IMMÉDIAT 1 :
On doit donc comprendre la Francophonie les conseils nationaux de la jeunesse renvoient à PRINCIPALES ÉTAPES DE RÉALISATIONS DU P&S ET BUDGET NÉCESSAIRE
comme la multiplicité des facettes de l’enga- une typologie qui classe les priorités de l’engage- MESURE
P&S HYPOTHÈSE RISQUES D’ATTÉNUATION
gement citoyen. ment illustrées par le graphique suivant. ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3 ANNÉE 4 DES RISQUES
RÉALISATIONS : RÉALISATIONS : RÉALISATIONS : RÉALISATIONS :
1 P&S1
1 Aide aux populations ;
BUDGET : BUDGET : BUDGET : BUDGET :
2 2 Amélioration des conditions de vie ;
3 3 Défense et protection de l’environnement ;

4 4
Tableau 18 : Cadre des conditions d’atteinte des résultats
5 Lutte contre la pauvreté ;
6 7 5 Développement local ;
3. Le document de programmation dans le cadre de la mise en œuvre
À l’issue du processus de programmation, et afin d’être validé, chaque projet doit être présenté dans un cadre standardisé
6 Promotion des libertés d’expression ;
selon le format suivant.
7 Contribution à la cohésion sociale.
Figure 6 : Illustration des priorités exprimées par les jeunes I. JUSTIFICATION III. MOYENS
1. Contexte [1. Mise en œuvre]
2. Analyse de la situation qui décrit la problématique Missions, activités, etc.
3. R ésultats atteints durant la précédente program- [2. Responsabilités]
1. Le cadre de résultats mation Lien et imputabilité : directions-programme en appui
Le cadre de résultat est un élément essentiel qui aide à décliner un projet en une série d’activités articulées dans le 4. Leçons apprises aux politiques publiques en faveur de la jeunesse
cadre d’un plan pour atteindre des résultats spécifiques. La structure indicative de ce document est la suivante. 5. Enjeux, priorités et stratégies pour la nouvelle 3. Partenariats
programmation 4. Suivi et évaluation
5. Communication
OBJECTIF STRATÉGIQUE 1 :
II. PROGRAMME EN APPUI AUX POLITIQUES 6. Budget/Plan de financement
RÉSULTATS IMMÉDIATS PRODUITS ET SERVICES RÔLE DES PARTIES PRENANTES RESSOURCES FINANCIÈRES PUBLIQUES EN FAVEUR DE LA JEUNESSE
1. Missions et objectifs ANNEXES
Effet 1 : P&S1 : Responsable : Source : 2. Transversalité/ Public cible qui prend en compte A. Cadre de résultats
Indicateur : Indicateur : Partenaire interne : Montant :
P&S2 : Partenaire externe : l’égalité entre les femmes et les hommes B. Cadre de condition d’atteintes des résultats
Indicateur : 3. Résultats visés C. Cadre de suivi
P&S3 :
4. Indicateurs et cibles D. Cadre de planification et de rapport annuels
Indicateur :
E. Plan d’évaluation
Tableau 17 : Cadre des résultats

Tableau 19 : Modèle d’un cadre standardisé d’un programme Jeunesse
76 77
Il peut être fortement utile de rédiger un cadre d’analyse des facteurs potentiels de risques,
comme celui ci-dessous.
FACTEUR
RISQUE IDENTIFIÉ CONSÉQUENCES PRÉVENTION CONTRÔLE
D’ALERTE
Quelques critiques Anticipation des facteurs de blocage î Le partenaire î É chec de î A nticiper la date î Déviation du
Parmi les limitations les plus souvent évoquées Les principaux risques pouvant affecter un choisi pour l’événement. de la commande. calendrier
organiser un d’organisation
par rapport à cette approche, soulignons le fait programme en appui aux politiques publiques forum de la evoir ensemble
îR de l’événement.
qu’elle a d’abord été conçue pour développer en faveur de la jeunesse sont donnés à titre jeunesse n’est le calendrier.
pas capable de
des projets d’infrastructure et que ce n’est que d’exemple. réaliser l’activité. î P révoir des
dans un second temps qu’elle a été appliquée mesures de
remplacement.
à des interventions centrées sur le changement Les erreurs de raisonnement :
social ou le renforcement des capacités pour • L
a capacité d’action des partenaires est diffé-
lesquelles les variables de contexte jouent sou- rente de celle qui est envisagée initialement ;
vent un rôle déterminant sur la réussite du projet.
• L
es liens de causalité pris comme hypothèse Tableau 20 : Cadre de suivi des risques
ne sont pas réels, ou bien les activités dé-
L’analyse des hypothèses ployées ne possèdent pas la masse critique
et des risques suffisante pour enclencher la dynamique de L’organisation du processus
changement à l’échelle souhaitée ;
Tout programme en appui aux politiques en La prochaine section apporte des suggestions E tablir le cycle et les modalités de suivi de
É
faveur de la jeunesse comporte des défis et re- • L
es résultats recherchés ne correspondent à l’égard d’attributions de responsabilité au co- la mise en œuvre de reddition de comptes,
pose sur des hypothèses qui peuvent s’avérer pas aux aspirations ou aux besoins des bé- mité de gouvernance (exemple : comité interne ainsi que la synthèse des comptes rendus
inexactes ou malheureusement exactes en fonc- néficiaires ; de programmation) responsable de la validation destinés aux décideurs ;
tion des spécificités propres à chaque contexte. d’un projet au sein d’une organisation ou d’un
• L
es activités provoquent des résultats inat- ministère. E oordonner, sur une base annuelle, la
C
Pendant la phase de programmation, il est tendus et négatifs par rapport aux objectifs. préparation de la revue des projets qui
nécessaire d’anticiper les défis comme des • En matière d’élaboration de la programmation permettent, le cas échéant, d’opérer tous
facteurs de blocage et de tester la validité des Les erreurs et les faiblesses d’exécution (risques les ajustements nécessaires ;
hypothèses, en vue de mettre en place à la fois opérationnels) : E eiller à la conformité des propositions de
V
des mesures préventives efficaces et des indi- projets avec les orientations et les objectifs E oordonner l’incorporation de nouvelles
C
cateurs d’alerte permettant de détecter le plus • L
es activités sont mal conduites sur le terrain attendus ; initiatives qui peuvent survenir en cours de
vite possible la concrétisation éventuelle de ces (manque de coordination entre les acteurs, programmation.
risques. retards, malfaçons, négligences…) ; E pprécier la qualité, la pertinence, la co-
A
hérence et la faisabilité des propositions • E
n matière d’évaluation des programmes
Pendant la phase de mise en œuvre, l’accent • L
es produits et les services ne correspondent de projets ;
sera mis sur le suivi des risques opérationnels pas aux spécifications ou aux besoins ex- E oordonner l’élaboration et le suivi des
C
et sur les éventuelles actions correctives, qui primés par les femmes ou des jeunes, par E ’appuyer sur des données probantes
S projets exécutés ;
devront être les plus précoces possibles. exemple ; caractérisant la situation qui prévaut au
démarrage du projet ; E tre informé et favoriser le partage des
Ê
bilans internes auprès des unités admi-
E réparer des recommandations concer-
P nistratives ;
nant l’allocation des ressources.
E eiller à la capitalisation des retours d’ex-
V
• E
n matière de suivi de la mise en œuvre de périence et à leur incorporation dans le
projets jeunesse cycle de programmation.
78 79
Exemple :
La mesure du rendement (le suivi)
La mesure du rendement ou de la performance
Au sein de votre structure, un comité interne de programmation pourrait, par exemple, ASTUCES fournit aux gestionnaires et aux intervenants de
être composé : l’information sur :
Lorsque vous évaluez la justesse du modèle
• d
u directeur de la planification et de l’évaluation au ministère de la Jeunesse ; logique et du cadre de mesure du rendement
• l’utilisation des ressources ;
(CMR), assurez-vous d’intégrer l’analyste, les
• d
u responsable de l’administration et des finances ; conseillers en égalité entre les sexes et en
gestion du rendement, ainsi que les spécialistes
• le rayonnement sur les bénéficiaires ;
sectoriels et thématiques respectifs à votre
• d
u directeur de la jeunesse et des sports ; • la réalisation des résultats ;
équipe d’évaluation ou d’examen.
• d
’un représentant du service juridique ; • les retombées sur le plan du développement.
• d
e représentants du Conseil national de la jeunesse. Cette activité permet de constituer une base de
Dans la mesure du possible, utilisez les énon-
données qui alimentera le système de suivi du
cés de résultats et les indicateurs provenant de
rendement en vue d’informer les décideurs sur
documents fiables (Banque mondiale, PNUD,
le terrain et au siège social.
Méthodes et outils participatifs auprès contribuant à la conception du « projet » de UNESCO, FNUAP, etc.). Déterminez des sources
des jeunes collecte des besoins et de l’expression des de données additionnelles en fonction des-
Elle détermine l’état d’avancement des résultats
Comme l’apport de tous les intervenants clés ambitions exprimées par les jeunes. quelles il est possible de vérifier les progrès ré-
aux trois niveaux (ultime, intermédiaire et immé-
est essentiel à la définition d’un résultat es- alisés à l’égard des résultats escomptés. Évaluez
diat) et garantit une collecte des données sur le
compté approprié, le processus de rédaction ise en œuvre d’un programme, de cer-
M
î les documents du partenaire avec votre équipe
rendement à intervalles réguliers et en temps
et de validation des énoncés de résultats doit tains axes de la politique publique en faveur d’examen (qui comprend des analystes, des
voulu.
être aussi participatif que possible. Par consé- de la jeunesse ou d’une stratégie thématique : conseillers, et des spécialistes sectoriels et thé-
quent, il pourra faire appel à certaines des acti- un examen périodique et un suivi participa- matiques) pour déterminer les aspects sur les-
Éléments clés du cadre de mesure du
vités suivantes à différentes étapes du cycle de tif sont nécessaires pour s’assurer que les quels le ministère de la Jeunesse peut exercer de
rendement (CMR)
vie du projet. résultats escomptés et les indicateurs sont l’influence dans le choix des questions, donner
La GAR repose sur un suivi continu des résul-
collectés, et qu’ils demeurent pertinents des conseils et fournir une aide afin d’améliorer la
tats. L’outil principal pour ce suivi est le cadre
lanification ou actualisation d’une po-
P
î (ceux-ci peuvent être modifiés au besoin). capacité d’un observatoire jeunesse de planifier
de mesure du rendement.
litique jeunesse : consultation auprès des les prochaines enquêtes à mener auprès de cer-
jeunes et des acteurs de la jeunesse, d’in- Méthodes participatives tains groupes de jeunes (cycles de planification
C’est un processus continu d’auto-évaluation du
tervenants et spécialistes. Il sera important Il existe des approches, des méthodes et des de sondage ou de questionnaires à venir pour
rendement entrepris par les partenaires d’exé-
de veiller à la capitalisation des retours d’ex- outils novateurs pour intégrer la participation une consultation en ligne, par exemple).
cution du programme ou du projet.
périence et à leur incorporation dans le cycle des jeunes, des fédérations, des unions ou des
de programmation. La rédaction et la formu- conseils nationaux de la jeunesse (collectivité
Il sert à planifier systématiquement la collecte
lation des énoncés de la politique jeunesse urbaine ou rurale). Souvent appelé « développe-
de données pertinentes pour suivre et connaître
prennent-elles en compte des résultats, des ment participatif », le processus peut englober
les progrès réalisés concernant l’atteinte des
indicateurs ? Comment les partenaires se par- l’évaluation du taux de participation, l’évaluation
tagent-ils les responsabilités à l’égard de la par les bénéficiaires et de nombreuses autres FOCUS résultats escomptés, et permet d’assurer que
l’information sur le rendement est recueillie sur
réalisation de la politique publique en faveur méthodes qualitatives visant à stimuler la La plupart des pays en développement sont une base régulière.
de la jeunesse ? consultation et la réflexion collective. Le choix appelés à tirer profit du dividende démo-
des indicateurs est une partie importante de ce graphique, à condition d’adopter des poli-
C’est un outil simple qui présente, de manière
Conception d’une politique jeunesse : or-
î processus. tiques économiques et sociales adaptées,
concise, ce qui doit faire l’objet du suivi, quand
ganisation d’une série de consultations réu- étayées par des investissements judicieux.
effectuer le suivi, qui devra faire le suivi et quand
nissant des groupes représentatifs de jeunes
devra se faire le suivi.
80 81
RÉSULTATS
ATTENDUS
INDICATEURS
SOURCES DE
DONNÉES
MÉTHODES FRÉQUENCE RESPONSABLE
POINTS DE
RÉFÉRENCE
CIBLES 1.1 1.2 1.3
A1 :
RÉSULTAT
A2 :
FINAL • A ppui à l’élaboration de plans • Sélection des structures • Missions d’expertise, analyse
A3 :
A4 : nationaux de modernisation jeunesse bénéficiaires des besoins et évaluation
ou de réforme de l’éducation/ (exemple : conseils nationaux préliminaire de la faisabilité
A1 : de plans d’action nationaux du projet auprès des parties
RÉSULTAT de la jeunesse) dans un ou
A2 : pour le renforcement de prenantes.
INTERMÉDIAIRES plusieurs pays cibles.
A3 : l’usage et utilisation des TICE.
A4 :
A1 :
RÉSULTAT
A2 :
IMMÉDIATS
A3 :
A4 :
1.4 1.5 1.6
EXTRANTS
• Identification des activités, • Préparation des commandes • Suivi de l’état d’avancement

recrutement du personnel, des achats en matériel avec les autorités et les
Tableau 21 : Cadre de mesure du rendement mise en place du plan de (informatique, bureautique intervenants locaux bi et
travail et budgétisation des et documentaire) auprès des multilatéraux.
activités prioritaires. prestataires.
Le cadre de mesure du rendement (CMR) est Les indicateurs de rendement quantitatifs sont
composé de huit colonnes portant chacune sur des mesures statistiques comme un nombre,
l’un de ces éléments. une fréquence, un percentile, un ratio ou un
écart (par exemple : pourcentage d’utilisateurs 1.7 1.8
Indicateurs de rendement d’un de sites Internet qui trouvent et obtiennent ce
programme en faveur de la jeunesse qu’ils cherchent).
L’indicateur est un outil pour mesurer les résul-
tats obtenus. C’est un signe que le changement Les indicateurs de rendement qualitatifs sont • Vérification de la réception du • Gestion des risques, mesures
déploiement et de l’utilisation d’atténuation.
prévu a été réalisé ou est en cours de réalisation. des mesures de jugement et de concordance du matériel et des ressources. • Activités de suivi et évaluation
On retrouve des indicateurs pour chaque niveau par rapport à des normes établies, à la présence progressive des résultats.
de résultat. ou l’absence de conditions spécifiques, à l’éten-
due et la qualité de la participation, au niveau de
Ils sont une mesure directe ou indirecte d’un satisfaction du bénéficiaire, etc. (par exemple :
événement ou d’une condition. Un indicateur est opinions sur la pertinence des services).
Tableau 22 : Processus et le séquençage des activités
un outil de mesure qui montre comment évolue
un changement dans le temps. La notion de Exemple : le schéma suivant décrit les prin-
processus est aussi importante à prendre en Le processus et le séquençage des activités de certains programmes fasse intervenir plu-
cipales activités liées à la mise en œuvre de
compte. prend en compte : sieurs directions ou équipes-programmes
l’activité « Appui à l’innovation numérique en
avec les parties prenantes.
Les indicateurs sont souvent quantitatifs, mais réponse à la COVID-19 ». Cet exemple de projet • d
e la désignation des personnes chargées
ils peuvent également être qualitatifs. L’indica- vise à doter en informatique, en bureautique et des activités (par exemple : pour agir comme • D
’un calendrier de mise en œuvre, ainsi que
teur est un moyen de comparer des résultats en capacités l’utilisation accrue des technolo- chef de file au sein de l’équipe-programme). des points de contrôle préétablis.
attendus à des résultats obtenus. gies numériques en éducation. En effet, il est probable que la mise en œuvre
82 83
Critères pour sélectionner des indica- Il est important de remarquer que les trois indi-
• Instances participatives teurs appropriés cateurs dans l’exemple ci-dessus sont neutres.
• Structures nationales de Les indicateurs de rendement doivent être choi- Cela implique qu’aucune cible n’est spécifiée.
dialogue sis en fonction de six (6) critères. Il convient de Les indicateurs doivent être neutres, car ils expri-
• Soutien aux projets et/ou se servir des critères suivants pour évaluer ou ment une unité de mesure qui précise ce qu’on
associations de jeunes sélectionner des indicateurs pertinents. doit mesurer. Une autre colonne dans le CMR
POLITIQUE DE CITOYENNETÉ • Service civique, volontariat est dédiée à l’établissement de cibles.
• Service national universel/ Critère d’un indicateur fiable. Les indicateurs
service militaire de résultats devraient aussi avoir les qualités Ils sont neutres, car ils ne spécifient pas de di-
suivantes. rection pour le changement espéré. Cela doit
être exprimé plutôt dans l’énoncé de résultat
• Activités de loisirs et/ou Validité : L’indicateur mesure-t-il les résultats ? (par exemple : le pourcentage de jeunes ayant
socioculturelles
POLITIQUE SOCIOCULTURELLE créé leur propre entreprise en opposition au
ET SPORTIVE • Activités sportives Fiabilité : Est-ce une mesure uniforme dans le pourcentage d’augmentation de jeunes ayant
temps ? créé leur propre entreprise).
• Enseignement secondaire Sensibilité : Les indicateurs seront-ils sensibles Pour élaborer un bon indicateur quantitatif, il
• Enseignement supérieur aux changements qui pourront se produire ? convient de se poser les questions « Qu’est-ce
• Accès à la mobilité que l’énoncé de résultat veut dire » et « De quelle
européenne et internationale Simplicité : Sera-t-il facile de recueillir et d’ana- façon puis-je savoir qu’il est atteint ? », puis de
POLITIQUES PUBLIQUES POLITIQUES ÉDUCATIVES • Construction et réhabilitation lyser l’information ? suivre les cinq étapes ci-dessous :
EN FAVEUR DE LA JEUNESSE des établissements
Utilité : L’information sera-t-elle utile à la prise • É
tape 1 : Déterminez ce que vous voulez me-
de décision à l’égard de la politique publique en surer ; Ex. : inscriptions à l’école secondaire
• Information sur les formations faveur de la jeunesse ?
et les emplois • É
tape 2 : Ajoutez une unité de mesure quan-
• Accompagnement individualisé Coût abordable : Avons-nous les moyens de titative (dans le cas d’indicateurs quantitatifs) ;
POLITIQUES D’INSERTION ET • Service civique recueillir et d’analyser cette information ? Ex. : nombre d’élèves inscrits
D’INFORMATION • Accès à la mobilité régionale
et internationale
• Préventions des addictions

UNITÉ DE MESURE UNITÉ D’ANALYSE ÉLÉMENTS DE CONTEXTE
• Projets civiques, engagement
citoyen
FILLES Habitant à une heure de l’école
• Accompagnement à la vie #/TOTAL
affective et sexuelle (urbain/rural) publique
POLITIQUE DE PRÉVENTION
SANITAIRE • Prise en charge de la
souffrance psychique Offrant des services aux différents
INSTITUTIONS DE SANTÉ
%/TOTAL groupes ethniques dans la langue
• Participer à des projets en (publiques/privées) de leur choix
tant que bénévole
DES FERMIERS Par rapport aux mesures de sécurité

NIVEAU DE CONFIANCE en milieu rural (h/f)
sur les routes rurales conduisant
aux marchés régionaux
Tableau 23 : Déclinaison, par thématique, des politiques publiques en faveur de la jeunesse
Deux ans à trois ans après l’adoption d’une politique jeunesse l’autorité publique s’interrogera sur les évolutions et les Tableau 24 : Unités de mesure et d’analyse
progrès de la mise en œuvre. Le suivi reposera sur des indicateurs.
84 85
• É
tape 3 : Ajoutez une dimension spécifique Comment calcule-t-on un pourcentage de a part : par exemple, la part des femmes dans la population active, qui est :
–L
au contexte ; Ex. : Nombre d’élèves inscrits à répartition ?
l’école secondaire à l’échelle nationale
Une valeur n’évolue pas nécessairement de la NOMBRE DE FEMMES ACTIVES
• É
tape 4 : Ajoutez une dimension temporelle même manière que la part qu’elle représente
total de la population active
X 100
(si pertinent) ; Ex. : Nombre d’élèves inscrits à dans l’ensemble : par exemple, si la population
l’école secondaire pour chacun des trimestres mondiale augmente plus vite que la population
ou au niveau annuel des pays francophones, la part des franco-
phones dans la population mondiale baisse. – Le coefficient budgétaire : par exemple, le coefficient budgétaire de l’alimentation qui représente :
• É
tape 5 : Prenez en compte la ventilation par
sexe ou groupe de référence. Ex. : Nombre On peut passer des pourcentages de répartition
d’élèves inscrits à l’école secondaire (ventilé aux valeurs absolues en procédant de manière LES DÉPENSES CONSACRÉES À L’ALIMENTATION
par sexe et par district) inverse au calcul de pourcentage. Par exemple,
total des dépenses de consommation des ménages
X 100
s’il y a 50 % d’élèves francophones dans une
L’orthodoxie voudrait qu’il y ait entre deux et trois classe qui compte 36 élèves au total, le nombre
indicateurs par résultat en favorisant un mixte de garçons francophone est de :
qualitatif et quantitatif. Ceci permet de colliger Vous pouvez retenir quelques valeurs particulières : 50 % = 1/2 ; 33,3 % = 1/3 ; 25 % = 1/4.
î
différentes informations sur la performance.
Dans le domaine des projets jeunesse, l’indi- 50 X 36

= 1 8 élèves Exemple de calcul d’une proportion :
cateur de type « proportion de jeunes bénéfi- SECTEURS NOMBRE
100 francophones Les jeunes professionnels âgés de 18 à 30 ans D’ACTIVITÉ D’ENTREPRISES
ciaires » est régulièrement utilisé par les agences
représentent une main-d’œuvre importante.
d’exécution. Industrie agroalimentaire 64 336
Nombre d’entreprises selon le secteur d’activité

Comment s’assurer que l’indicateur précise le Lorsqu’on calcule une proportion, le numérateur
Industrie (hors IAA) 182 984
(Mouradabie, année 2019).
calcul de la proportion : doit toujours être une partie du dénominateur. Construction 380 569
En 2019, la population des entreprises de l’in-
Certains pourcentages de répartition ont des Commerce 658 346
dustrie, du commerce et des services se montait
VALEUR noms particuliers : à 2 925 124. Transport 88 280
Ensemble de valeurs
X 100 – La proportion : par exemple, la proportion de Activités financières 53 280
Pour calculer la part représentée par les entre-
jeunes de moins de 20 ans dans la population prises de l’industrie agroalimentaire (IAA) dans le Activités immobilières 198 823
totale total des entreprises, il faut diviser le nombre des
Comprendre et calculer une proportion entreprises de l’IAA (soit 64 336) par le nombre Services aux entreprises 516 687
Un pourcentage de répartition mesure l’im-

î – Le taux : par exemple, le taux de chômage, total des entreprises Autres services 781 819
portance d’une partie par rapport au tout qui est le : (soit 2 925 124).
ou par rapport à un ensemble. On cherche Total 2 925 124
64 336
à montrer quelle partie d’un ensemble de On obtient alors : = 0,022
valeurs possède, à un moment donné, une NOMBRE DE CHÔMEURS 2 925 124
caractéristique particulière.
Population active totale
X 100 Sur 100 entreprises en Mouradabie11 en 2019
Par commodité, on exprime cette proportion 2,20 en moyenne travaillaient dans l’IAA. Les
Un pourcentage de répartition est la part ex-
î en pour cent (noté %), en multipliant le résultat entreprises de l’IAA représentent donc environ
primée en pourcentage que représente une obtenu précédemment par 100 : 2,20 % du total des entreprises en Mouradabie,
partie par rapport à un ensemble. en 2019.
0,022 x 100 = 2,20
11. La Mouradabie est un pays fictif.
86 87
Comment lit-on un pourcentage de pertinentes (âge, groupe socio-économique, 3. Les données de base sont recueillies à un Comment établir les cibles d’un plan d’action
répartition ? etc.) lorsque c’est possible ? moment précis dans le temps et serviront de jeunesse ?
Il est impératif de préciser la date, le lieu et point de repère pour mesurer les résultats.
l’ensemble de références dont fait partie votre • E
st-ce que chaque indicateur inclut des unités Établir des cibles pour chaque indicateur en
résultat. En reprenant le même exemple, sur de mesure et d’analyse claires ? On s’intéresse à mesurer la variation d’un chan- fonction des données de base ou références,
100 entreprises de l’industrie, des services et gement (une progression du taux de scolarisa- cela sert à établir les attentes à rencontrer sur
du commerce en Mouradabie (ensemble de • L
es indicateurs permettent-ils de mesurer tion des jeunes filles en milieu rural en Afrique une période donnée.
référence), 13 en moyenne travaillaient dans la avec précision le résultat attendu ? de l’Ouest ou une baisse du nombre de jeunes
construction en 2019. atteints de la COVID-19 en Afrique de l’Ouest, Lors de l’exercice annuel de planification du tra-
Renseigner le cadre de mesure du par exemple). vail, le ministère de la Jeunesse devrait établir
Où : en Mouradabie, en 2019, 13 % des en- rendement par des données les cibles de rendement à atteindre avant la fin
treprises travaillaient dans le secteur de la La fréquence de la collecte de données doit d’année, afin qu’elles servent à mesurer l’éten-
construction. 1) Données de base portant sur la jeunesse prendre en compte le fait qu’il faut laisser le due des progrès vers la réalisation des résultats
temps nécessaire pour que les indicateurs ré- attendus au cours d’une année financière don-
À retenir : N’oubliez pas ce que représentent Point de référence (souvent nommé « étalon ») vèlent un changement. née dans le cas d’un plan d’action.
les 100 %. auquel les changements sont comparés. Par
exemple, entre les groupes d’âge ou entre les Lorsque vous choisissez des cibles, quels sont
Même s’il n’existe pas d’indicateurs parfaits et jeunes vivant en milieu rural, comparativement les éléments que vous pourriez prendre en
qu’il faut souvent faire des compromis, la liste de aux jeunes habitant en zone urbaine. considération ? Exemples :
vérification suivante permet de s’assurer que ces BON À SAVOIR
derniers ont été sélectionnés avec soin. Avant de pouvoir véritablement mesurer l’effica- La sélection de données, la fréquence de la Les recommandations provenant de rapports
î
cité d’une politique jeunesse, il faut tout d’abord collecte des indicateurs se posent souvent antérieurs
Questions directrices : avoir un point de repère pour chaque indicateur. pour toute organisation. Caron estime souvent
• Est-ce que le responsable du projet sera en Les données de base et/ou les repères peuvent qu’il existe un manque d’information sur la Les résultats obtenus par d’autres pro-
î
mesure de collecter les données sur les in- être utilisés. Si des données historiques fiables progression d’un programme ou d’un projet grammes
dicateurs qualitatifs et quantitatifs identifiés relatives aux indicateurs existent, et que celles- (la décision est alors difficile pour le gestion-
dans le cadre de mesure du suivi ? ci sont disponibles et actualisées, tout ges- naire). L’opposé est aussi valable lorsque les Votre budget, c’est-à-dire les fonds et les
î
tionnaire de PPJ devra les utiliser. Dans le cas indicateurs sont trop nombreux. La décision est autres ressources disponibles
contraire, c’est-à-dire si des données ne sont alors difficile, car les informations sont diver-
• Y
a-t-il suffisamment d’indicateurs pour
gentes, voire contradictoires. Une synthèse des
chaque niveau de résultat ? pas disponibles, le ministère de la Jeunesse de- Toute influence extérieure qui, selon vous,
î
évolutions est nécessaire pour les décideurs.
vra recueillir un ensemble de données de base pourrait affecter les résultats attendus,
• Y
a-t-il un bon équilibre entre les indicateurs à la première occasion. comme des risques que vous connaissez
quantitatifs et les indicateurs qualitatifs ? (exemple : les conditions sanitaires imposées
Quelles sont les caractéristiques des don- par la pandémie de la COVID-19 ne permet-
• L
es indicateurs satisfont-ils les critères de nées de base ? tant pas la tenue de séminaires internationaux
Cibles
validité, de fiabilité, de simplicité et d’utilité ? 1. Les données de base sont un ensemble de auxquels participeraient plusieurs délégués
Un rendement mesurable ou un niveau de suc-
conditions existantes au début d’un programme de différents pays ou régions).
cès auquel une organisation, un programme
• P
résentent-ils un coût raisonnable (reflètent-ils ou d’un projet. Les résultats seront mesurés ou
ou une initiative s’attend dans un délai précis.
les constats de l’analyse de besoins, incluant évalués en fonction des données. Méthodes de collecte des données
Par exemple, 70 % des élèves achèvent leur
l’analyse selon le genre ?) ? Comment les données seront-elles recueil-
î
cycle primaire.
2. Les données de base sont des données quan- lies ? Par sondage ou par groupe de discus-
• Les indicateurs sont-ils neutres ? titatives et qualitatives recueillies afin d’établir un sion ? En ligne ou en présentiel ?
Les cibles de rendement forment la base à partir
profil au moment où un programme/projet est
de laquelle les mesures se font et les amélio-
• L
es indicateurs prennent-ils en compte les lancé. Ces données serviront de référence pour
rations commencent. Sans elles, il est impos-
bénéficiaires cibles, et sont-ils ventilés selon évaluer les résultats atteints ou pour apprécier le
sible de savoir si un rendement s’améliore ou
le sexe et les autres catégories sociales changement observé.
se détériore.
88 89
Lignes directrices pour choisir une méthode ap- Collecte centralisée de statistiques (par exemple,
î Périodiquement, dans certains pays, les obser- d’organismes internationaux tels que le Fonds
propriée de collecte de données : changement dans le résultat ultime recherché) vatoires jeunesse assurent le suivi sur une base des Nations unies d’appui aux populations
mensuelle, trimestrielle, semestrielle, annuelle, (FNUAP), les bases de données qui font réfé-
Établir quelles sont les méthodes de collecte
î Analyse statistique (par exemple, analyse cor-
î etc. rence, telles que celles de la Banque mondiale
de données qui répondent le mieux aux ques- rélative visant à circonscrire le changement ou de l’UNESCO, etc.
tions clés portant sur l’évaluation aléatoire) Les principales sources d’information sont les
index internationaux, les rapports annuels
Utiliser plusieurs éléments de preuve
î Indicateurs indirects (par exemple, augmen-
î
tation ou diminution des plaintes).
Tenir compte du caractère pratique et des
î
coûts de chaque méthode Fréquence Rapport Comité de Rapport Définir la Analyse de Analyse
î À quelle fréquence sont-elles recueillies dans d’étape révision du annuel vision la situation des parties
Peser le pour et le contre de chaque méthode
î le cas d’une politique jeunesse ? programme prenantes
de collecte de données
En ce qui a trait à l’identification de la période
Différentes façons de recueillir des données : propice à la collecte de données, les indica-
î Systèmes administratifs et archives teurs qui font partie du suivi de rendement
Rapport
axé sur les Évaluation Planification
L’arbre à
permanent seront recueillis régulièrement, selon résultats problèmes
î Systèmes administratifs extérieurs et archives une fréquence définie en amont (par exemple,
quotidiennement, mensuellement ou annuel-
Revue de la littérature
î lement). CADRE
STRATÉGIQUE
Suivi des
DES NATIONS
Entrevues
î Le moment auquel les données sont recueillies résultats Théorie du
est critique. Par exemple, certains indicateurs de changement
Groupe de consultation
î rendement peuvent être recueillis lors de chaque
transaction, et d’autres peuvent ne faire l’objet PARTIES
Études de cas
î que d’une collecte annuelle. Les indicateurs OIF PRENANTES
Moyens de (Organisation
qui doivent être recueillis à titre d’information internationale de Cadre de
Questionnaires
î de base devraient aussi être signalés. vérification la francophonie) ODD ET résultats
PROGRAMME
Panels d’experts
î À L’HORIZON
Études comparatives
î Cibles et
Bien que les jeunes constituent la lignes de Cadre
Information anecdotique (points de vue d’in-
î majorité de la population mondiale, base logique
tervenants clés, prestataires de programmes, Rapport Suivi
moins de 2% des parlementaires
etc.)
dans le monde ont moins de 35 ans.
Données provenant d’enquêtes réalisées par
î Indicateurs
de perfor- Intrants et
des agences nationales ou internationales En permanence, les gestionnaires ont à effectuer Risques Résultats Produits Objectif
mance activités
le suivi de certaines activités. Les indicateurs de
Données sur la satisfaction auprès des jeunes
î rendement dont ils disposent détermineront l’ap-
préciation des évolutions et des changements.
Données des participants (avant et après) une
î Tableau 25 : Processus détaillé du cycle d’un programme
intervention
90 91
Cycle de collecte des données

Tout programme en appui aux politiques jeu- 1. Démarrage et planification du projet
nesse comporte des défis et repose sur des L’Unité jeunesse, sport et citoyenneté a récem-
hypothèses qui peuvent s’avérer inexactes ou ment conduit une vaste enquête qui aura consisté
malheureusement exactes en fonction des spé- à collecter des statistiques concernant une mul-
cificités propres à chaque contexte. titude de variables sur les politiques publiques
EXEMPLE DE BONNE PRATIQUE 11
de la jeunesse au sein de l’espace francophone.
Données probantes sur la représentation des jeunes dans les parlements nationaux Pendant la phase de programmation, il est On partage, dans cette section du guide, les
nécessaire d’anticiper les défis comme des réponses aux questions suivantes : comment
En constatant l’absence de recueil systématique de données et d’informations sur la représentation des facteurs de blocage et de tester la validité des les sujets enquêtes seront-ils choisis ?Comment
jeunes dans les parlements, l’Union interparlementaire (UIP) a conçu une base de données inédite qui hypothèses, en vue de mettre en place à la fois sera organisée l’enquête, par questionnaire en
regroupe les informations pertinentes reçues des parlements.
des mesures préventives efficaces et des indi- ligne ou par entretien ?
cateurs d’alerte permettant de détecter le plus
La plus récente édition, parue en 2018, fournit des données actualisées sur le pourcentage et le sexe de
parlementaires des jeunes élues selon trois tranches d’âge (de moins de 30, 40 et 45 ans), ainsi que des vite possible la concrétisation éventuelle de ces En raison des ressources et des efforts qu’il faut
informations récentes sur les dispositifs spéciaux conçus pour encourager ou renforcer la participation des risques. déployer pour produire les données probantes,
jeunes aux travaux du parlement. pour recueillir les questionnaires, puis pour ana-
Pendant la phase de mise en œuvre, l’accent lyser les informations, l’Unité jeunesse, sport et
La plateforme de données en ligne de l’UIP regroupe des données mondiales sur les parlements nationaux. sera mis sur le suivi des risques opérationnels citoyenneté (UJSC) propose, à titre de sugges-
Plus de 600 points de données probantes sont renseignés et communiqués directement par les parlements et sur les éventuelles actions correctives, qui tions, les règles à suivre afin de s’assurer de
nationaux sur leur structure, leur composition, leurs méthodes de travail et leurs activités. devront être les plus précoces possible. réunir les conditions nécessaires à la réalisation
« avec succès » d’une enquête.
Pour en savoir plus : https://data.ipu.org/fr/content/%C3%A0-propos-de-parline
11. Bien que les jeunes constituent la majorité de la population mondiale, moins de 2% des parlementaires dans le monde ont moins
de 35 ans.
1. Démarrage et Planification
du projet
2. Échantillonnage
1 • Plan de sondage
Pour mémoire 6. Communication • Plan d’échantillonnage
Il existe différents types d’indicateurs, qui ont comme un avis, un ressenti tel que le degré
chacun leurs caractéristiques et leur utilité.
• Conférence de presse
6 2 • Stratégie de collecte
d’appréciation ou une satisfaction après avoir • Publications
participé à un atelier de formation.
Les indicateurs de mesure : ce sont des indi- 5. Analyse de données
cateurs qui permettent de mesurer des éléments Les indicateurs plus complexes : ils sont
simples et de suivre les différentes activités d’une construits pour répondre à un objet précis (sui-
• Tableaux
• Graphiques
5 3
entreprise (suivi d’activité, nombre de bénéfi- vi d’objectif, ratio financier, % de décaissement,
ciaires, ratio, proportion de jeunes suivant des etc.). Ils peuvent être prédéfinis comme certains 4 3. Préparation du questionnaire
cours de français, etc.). indicateurs budgétaires (autofinancement ou
4. Collecte de données
contrepartie versée en euros par le partenaire)
• Prétest
Les indicateurs de qualité : ce type d’indicateur ou construits en interne pour un suivi adapté • Formation
permet de quantifier des éléments subjectifs en fonction des objectifs d’un projet spécifique. • Taux de réponse
Tableau 26 : Cycle de collecte des données
92 93
• a
ssurer le suivi des corrections, commentaires
et observations des experts ;
ASTUCES La plupart du temps, en plus d’être représentatif • A
u cours de la récente décennie, est-ce que
• v aloriser et diffuser les résultats de l’enquête,
En fonction de la complexité et de l’envergure de l’ensemble de la population, l’échantillon doit l’apprentissage de la langue française est en
et communiquer les résultats publiquement.
de l’enquête, vous pourriez vous créer un aussi être représentatif de certains sous-groupes baisse ou en hausse chez les élèves du niveau
comité d’experts externes qui adresseront de cette population. Par exemple, si l’on veut secondaire des pays membres de la franco-
Le responsable de projet coordonne ces diffé-
des recommandations concernant le choix de produire des résultats pour une région qui est phonie (Vietnam, Laos et Cambodge) ?
rentes étapes et fait le lien entre les spécialistes
la méthode sur les statistiques qu’il faudrait moins populeuse, comme la République démo-
produire afin de documenter la situation de la (statisticiens, démographes, infographistes, we-
cratique du Congo (72 millions d’habitants), le • Q
uel est le pourcentage de jeunes qui ont voté
jeunesse dans l’espace francophone. bmestres, responsables des communications,
Vietnam (95 millions d’habitants), la France (70 aux récentes élections en Haïti ?
etc.) qui collaborent à l’enquête jusqu’à la diffu-
millions d’habitants), la Roumanie (21 millions
sion et la valorisation des résultats de l’enquête.
d’habitants) ou le Canada (39 millions d’ha- Pour répondre correctement à l’une de ces
bitants), il faudrait s’assurer que l’échantillon questions, on élabore un questionnaire qui
Un responsable doit être désigné au sein de 2. Échantillonnage et plan de sondage
contient suffisamment de personnes provenant permet de recueillir les renseignements néces-
l’équipe pour superviser l’enquête ou la consul- Une fois le sujet de l’enquête trouvé et défini,
de cette région. Un tel besoin ainsi que d’autres saires pour bien l’analyser et la comprendre. Par
tation. Il s’agit généralement d’une personne ex- l’objectif est d’obtenir des résultats qui s’ap-
besoins particuliers doivent être planifiés au dé- exemple, si l’on étudie le pourcentage de jeunes
perte du domaine traité. Cette personne veille pliquent à la population ciblée. Par exemple,
marrage d’une enquête dans ce qu’on appelle ayant voté, on pourrait poser les questions sui-
à ce que tous les stades du projet se déroulent si l’on désire connaître la perception qu’ont les
un plan de sondage. Ce plan, préparé par les vantes à la Commission électorale ou à l’Institut
avec succès et suivent des normes établies : jeunes de la Francophonie, les résultats de la
statisticiens, permet de déterminer comment national des statistiques : quel pourcentage de
consultation doivent refléter une certaine opinion
sera sélectionné l’échantillon et combien de jeunes âgés de 18 à34 ans se sont prévalus de
• e
stimer le coût total et s’assurer du suivi des de la totalité des jeunes francophones. Puisqu’il
personnes il devra comporter. leur droit de vote ? Ou directement aux jeunes :
engagements budgétaires ; est impossible et trop dispendieux de contacter
avez-vous voté lors des dernières élections ?
tous les étudiants francophones poursuivant des
3. Questionnaire
• planifier un échéancier des différentes étapes ; études universitaires dans les 53 États et gou-
Le questionnaire est utilisé pour répondre à une Un questionnaire de qualité doit être :
vernements, les statisticiens ont développé des
question précise concernant les jeunes. En voici
• o
ctroyer les contrats de prestations de ser- méthodes pour choisir seulement un échantillon
quelques exemples. omplet : il doit contenir tous les renseigne-
c
î
vices auprès de consultants externes ; de la population en s’assurant que les réponses
ments nécessaires, sans être trop long (un
obtenues représentent fidèlement les caracté-
• Q
uel est le pourcentage de jeunes sans emploi participant pourrait ne pas vouloir répondre
• sélectionner un échantillon ; ristiques de la population ciblée.
six mois après avoir terminé leurs études dans à un questionnaire qui est trop long) ;
la région de l’océan Indien ?
• c
oncevoir un questionnaire et réaliser des Pour bien représenter la population, l’échan-
précis : le choix du mot juste s’impose afin de
î
prétests pour valider les questions ; tillon doit d’abord être sélectionné au hasard.
• Q
uelles sont les activités sportives les plus s’assurer que chaque question est comprise
Ainsi, on s’assure que chaque personne de
pratiquées par les jeunes, au moins une fois exactement de la même façon par tous les
• d
iffuser le questionnaire et effectuer des re- la population ait une chance de faire partie de
(60 minutes) par semaine en Europe centrale participants ;
lances si nécessaire ; l’échantillon. Il faut éviter un échantillonnage pour
et orientale ?
lequel certaines personnes n’auraient aucune
clair : les questions doivent être brèves et
î
• collecter les données ; chance d’être sélectionnées. Le fait de sélec-
• Q
uel est le taux de scolarité des jeunes filles elles doivent être rédigées dans un langage
tionner des gens au hasard n’est toutefois pas
en milieu rural dans les pays du G5 Sahel ? simple, dans le but de minimiser l’effort du
• compiler les données reçues ; suffisant pour bien représenter la population. Il
participant (mentionnons au passage qu’il
faut aussi s’assurer d’avoir un nombre assez
• Q
uel est le revenu moyen des jeunes franco- faut à tout prix éviter le jargon et que les
• p
réparer des tableaux et des graphiques pré- important de personnes dans l’échantillon. Il
phones par rapport aux anglophones âgés consignes doivent aussi être faciles à com-
sentant les résultats ; faut donc que l’échantillon soit suffisamment
de 18 à29 ans au Cameroun ? prendre).
grand pour couvrir des personnes présentant
• rédiger l’analyse et l’interprétation des sta- différentes caractéristiques, par exemple divers
tistiques ; groupes d’âge, les deux sexes, etc.
94 95
L’étape de l’élaboration du questionnaire est Concevoir un questionnaire d’enquête

décisive : la qualité des résultats de l’enquête pour collecter des indicateurs qualitatifs
dépend de la qualité des renseignements re- et quantitatifs
cueillis. Tout en rédigeant les éléments, vous devriez
commencer à penser au concept d’ensemble
4. Collecte des données pour votre questionnaire. Voici quelques règles
Lorsque le questionnaire est construit, il faut à suivre.
déterminer la meilleure stratégie pour recueillir
les réponses aux questions. Plusieurs moyens • p
rivilégiez le questionnaire en ligne autant que
sont possibles : possible, pour faciliter l’analyse ;
• d
isposez les éléments comme ils le seront
• e
nvoyer un questionnaire en ligne, puis de-
dans le questionnaire définitif, pour éviter de
mander aux participants de le remplir et de
vous tromper ;
le retourner ;
• d
onnez des instructions au répondant sur ce
• a
ppeler les participants et leur demander de
que vous voulez qu’il fasse pour chaque type
répondre à une entrevue téléphonique ;
de question ;
• s e rendre dans les écoles pour distribuer les
• n
umérotez les questions de façon consécu-
questionnaires ;
tive ;
• o
ffrir aux participants la possibilité de remplir
• p
résentez, concernant les réponses par écrit,
un questionnaire en ligne directement sur le
le questionnaire sous forme de livret, pour qu’il
Web.
paraisse plus professionnel et soit plus facile
à remplir ; Figure 7 : Tableau de bord des données statistiques
Le choix du ou des moyens dépend :
• p
révoyez un titre et une introduction explicative
afin d’expliquer aux répondants ce que vous Après avoir esquissé la première mouture du • discutez chaque question avec le groupe ;
• d
e la population visée et qui aura à compléter
êtes en train de faire pour les aider à remplir questionnaire, mettez-le à l’essai avec un groupe
le questionnaire d’enquête ; • redemandez-leur de le lire et de l’annoter ;
le questionnaire comme il faut ; témoin (exemple : une dizaine de répondants).
• d
e la complexité et du temps nécessaire aux • révisez-le.
• o
rganisez votre questionnaire en sections, en
répondants-es pour renseigner les réponses Même le meilleur des questionnaires a besoin
donnant un titre à chacune, pour permettre
(un grand de questions à renseigner a souvent d’être mis à l’essai. Le fait que vous compreniez
une réflexion plus structurée ; Ce faisant, posez les questions suivantes.
pour effet de décourager les répondants-es votre questionnaire dans les moindres détails ne
ou dans certains cas le questionnaire n’est • regroupez les éléments de même nature (cela veut pas dire qu’il en sera de même pour vos
que partiellement renseigné) ; • a
vez-vous trouvé tel élément clair ? Était-il
vous sera utile, en particulier les échelles répondants. Voici quelques conseils pour vous
possible d’y répondre ?
d’évaluation) ; aider à mettre votre questionnaire à l’essai.
• d
es renseignements dont on dispose sur la
population visée (adresse, numéro de télé- • mettait-il l’accent sur le point important ?
• u
tilisez à la fois des éléments à compléter et
phone, courriel, etc.) ; à choix multiples ; • m
ontrez-le à des collègues au sens critique
• qu’est-ce qui a été laissé de côté ?
développé ;
• d
e la période de l’année (éviter une diffusion • utilisez toute la place disponible ; • d
ans l’ensemble, le questionnaire vous a-t-il
pendant les congés scolaires, les périodes • a
ssemblez un groupe de cinq ou six per-
permis d’exprimer ce que vous pensez de la
• e
ssayez de vous limiter entre 20 et 30 ques- sonnes ;
estivales, etc.) ; situation des jeunes ?
tions ;
• d
emandez-leur de répondre au questionnaire
• réservez l’espace restant sur les pages aux par écrit ;
commentaires.
96 97
Ensuite, révisez à nouveau le questionnaire. Ce dispositif est recommandé pour de grandes

engager à transmettre un exemplaire des ré-
enquêtes nécessitant plusieurs centaines de
sultats en version papier ou électronique une
La tâche vous paraît peut-être énorme. Elle questionnaires afin d’éviter la phase de saisie
l’est ! La préparation d’un bon questionnaire des données manuellement.
ASTUCE fois les résultats produits).
peut prendre une semaine de travail à temps Une stratégie de collecte est préparée pour Suivre les réponses
complet, même pour un professionnel. Questionnaires électroniques chaque enquête. Par exemple, si une enquête
• A
ttendez-vous à ce que les réponses à votre
La grande tendance qui se dessine actuellement s’adresse à un conseil national de la jeunesse,
questionnaire mettent entre quatre et six se-
Élaborer une stratégie pour la collecte pour les enquêtes est l’utilisation du question- il n’est plus d’usage d’envoyer un questionnaire
par la poste, mais bien par courriel, afin que
maines à vous parvenir.
de données naire par courrier électronique. Ce type de ques-
Vous avez maintenant un questionnaire prêt à tionnaire est conçu sur ordinateur et envoyé par les répondantes-s puissent prendre le temps
de réunir les renseignements demandés. Par la • U
tilisez votre stratégie de suivi : envoyez des
l’emploi. Il vous reste désormais à réfléchir courrier électronique sous forme de fichier infor-
suite, après un certain délai (de non-réponse), lettres de rappel ou mettez votre réseau à
à qui vous allez l’envoyer, et comment. La matique. Le répondant remplit le questionnaire
l’agent peut prendre contact avec un porte- contribution.
première partie de votre stratégie consiste à sur son ordinateur et vous le renvoie par courrier
parole du conseil national de la jeunesse afin
sélectionner un échantillon représentatif. Pré- électronique. d’effectuer une relance ou d’offrir un accompa- • C
ommencez votre analyse lorsque les ré-
parez une liste des personnes incluses dans gnement pour saisir les réponses du question- ponses cessent d’arriver.
votre échantillon. Suivi naire informatisé directement en ligne. Cela
II faut aussi une stratégie pour le suivi. Celle-ci peut permettre à l’organisation de contrôler la
Analyser les données
La deuxième partie de votre stratégie consiste à pourra comprendre : qualité des données qui seront saisies.
• A
nalyser les questionnaires signifie souvent
décider de la technologie que vous allez utiliser
jongler avec de gros chiffres ou avec un
pour envoyer votre questionnaire. • la comptabilisation quotidienne des question-
grand nombre de chiffres, tâche pour laquelle
naires renvoyés (le courrier électronique vous
Chaque personne de votre échantillon on a généralement besoin de concepts sta-
Questionnaires – version imprimée permet de savoir qui n’a pas encore répondu) ;
devrait recevoir : tistiques et d’ordinateurs. Il existe des pro-
Le questionnaire peut être imprimé, dans vos
grammes simples pour vous aider à analyser
bureaux ou par un imprimeur, et envoyé par la • l’envoi d’un rappel deux semaines après l’en-
• une lettre d’accompagnement ; vos données.
poste aux répondants, qui le remplissent et vous voi initial ;
le renvoient de la même façon. Les résultats sont
• u
n questionnaire (validé et mis au point par Pour réaliser la collecte des renseignements,
entrés à la main dans une base de données • d
es mesures correctrices si le taux de retour
un spécialiste) ; plusieurs expertises sont nécessaires. Le res-
ou dans un programme statistique, pour être est faible.
ponsable d’enquête est chargé d’organiser et
analysés.
La lettre d’accompagnement est un élément de superviser la collecte des informations. Les
Parfois, il se pourrait que les questionnaires ne
important de la réussite du questionnaire. intervieweurs prennent attache avec les per-
Depuis une quinzaine d’années, les question- soient que partiellement remplis. Il vous faudra
Elle doit contenir six renseignements : sonnes ou organismes ciblés par l’enquête afin
naires en ligne se sont considérablement déve- en tenir compte lors de l’analyse.
de s’assurer d’un nombre satisfaisant de retours
loppés et se généralisent dans les organisations
• l’objet du questionnaire ; de questionnaires complétés. Les techniciens
internationales. Les questionnaires sur internet Le recours à un réseau pyramidal est un excellent
en recherche, enquête ou sondage aident le
sont dits auto-administrés car c’est les répon- système (des personnes clés dans chaque unité
• le nom de l’expéditeur ; responsable d’enquête dans la réalisation
dants qui saisissent les champs à compléter de distribuent les questionnaires et les ramassent),
de plusieurs tâches, comme la programma-
manière autonome. mais le recours à des réseaux personnels est la
• la raison pour laquelle le répondant a été sé- tion informatique des questionnaires, le suivi
meilleure façon qui soit de recevoir des ques-
lectionné ; de la collecte et le contrôle de la qualité. Les
Lecture optique tionnaires remplis.
agents administratifs expédient les lettres et les
La technologie permet d’éviter d’imprimer les
• l’adresse et la date de retour (échéance) ; questionnaires, et soutiennent le responsable
questionnaires. De nouvelles façons de traiter Il est important de préparer un mot pour accom-
d’enquête dans ses tâches administratives.
les questions sont à privilégier, de manière à ce pagner le questionnaire, décrivant la nature et le
• le nom de la personne à contacter pour de Les auxiliaires de saisie se chargent d’entrer les
qu’elles puissent être lues par un lecteur op- contexte de l’enquête.
plus amples renseignements ; réponses dans l’outil de traitement. Lorsque la
tique qui relève automatiquement les réponses.
collecte des données est terminée, un fichier
• l’éventuelle communication des résultats et la est transmis aux statisticiens. À cette étape
voie utilisée (par exemple, vous pourriez vous sont interprétées les données par tris à plat,
98 99
tris croisés, etc., afin de produire des tableaux raisons expliquent le choix de l’un ou de l’autre. les politiques jeunesse, les documents seront rédiger un communiqué de presse dans le
avec les résultats. L’analyse est au centre du En général, lorsque le nombre de données à aussi classés et entreposés dans une base de but de les informer d’une nouveauté ou d’un
rapport d’enquête. présenter est important, l’analyste privilégie les données. événement. À cette étape seront diffusés les
tableaux. Lorsque l’on veut faire ressortir un ou communiqués de presse afin d’annoncer les
5. Analyse des données deux faits marquants, le graphique est l’outil le Même si les tableaux et rapports sont présentés événements. L’organisation espère ainsi que les
Une fois les données de l’enquête disponibles, plus approprié. Le choix doit aussi tenir compte sur le Web, rien ne nous assure que l’audience journalistes parleront de vos données dans les
l’analyste doit « faire parler les chiffres », et aus- de la clientèle visée par la publication des résul- potentielle ou la population en général va penser médias et qu’ensuite les gens iront les consulter
si les interpréter pour rendre compte des ten- tats. Dans un cas comme dans l’autre, l’analyste à aller les consulter. C’est à ce moment que sur votre site Web.
dances. Une donnée n’est utile que si elle est doit s’assurer que les graphiques et tableaux le responsable des communications entre en
comparée avec une autre, ou si elle permet de produits sont clairs, précis et faciles à interpréter jeu. Il doit utiliser les relations de presse pour Plus rarement, le responsable des communi-
voir l’évolution d’un phénomène. Par exemple, pour les lecteurs. faire connaître les résultats ou le site Web. Par cations organise une conférence de presse.
si une enquête révèle que le revenu total moyen exemple, il travaille avec les analystes afin de Il invite ainsi les journalistes à pouvoir parler
des jeunes de 16 à 24 ans s’élève à 5 300 $ en Les tableaux, graphiques et autres résultats
2019 dans le pays ciblé par l’étude, cette infor- d’une analyse peuvent être publiés dans un rap-
mation ne relève pas grand-chose. Ce revenu port. En plus de décrire les objectifs de l’enquête Lecture suggérée :
est-il plus élevé ou plus faible que celui des per- et comment celle-ci a été réalisée, le rapport Rapport d’enquête sur les politiques publiques jeunesse dans l’espace francophone
sonnes des autres groupes d’âge ? Ya-t-il une contient toutes les informations utiles pour bien
différence entre le revenu des femmes et des comprendre toutes les données qui s’y trouvent,
hommes ? Quels sont les revenus d’un jeune les méthodes statistiques et la description des L’Organisation internationale de la Franco- La version détaillée du rapport d’enquête sur les
phonie (OIF)a publié un rapport d’enquête politiques publiques en faveur de la jeunesse
qui travaille à temps plein comparativement à un moyens utilisés afin de garantir la qualité et
sur les politiques publiques en faveur de la
autre qui travaille à temps partiel ? Quelles sont la confidentialité des données. En somme, la jeunesse au sein de l’espace francophone.
les différences de pouvoir d’achat des jeunes personne qui lit le rapport doit avoir toutes les Cette enquête a été réalisée avec le soutien
Français, Vietnamiens, Roumains, Togolais, ou réponses à ses questions. du Secrétariat à la Jeunesse du ministère
Haïtiens ? Le revenu moyen des jeunes a-t-il du Conseil exécutif du Gouvernement du
Québec, et en étroite collaboration avec la
augmenté depuis dix ans ? Ce sont de multiples 6. Communication et diffusion
Conférence des ministres de la jeunesse et
exemples de questions auxquelles l’analyste Lorsque les tableaux et graphiques sont des sports de la Francophonie (CONFEJES).
pourrait répondre. Mais comment mener une construits et que les rapports d’analyse sont
telle enquête dans tous ces pays ? La solution rédigés, c’est le moment de les faire connaître. Ce rapport dresse un état des lieux du pro-
la plus économique consisterait à s’adresser aux Pour ce faire, les organisations peuvent au- cessus d’élaboration, de mise en œuvre et
de suivi-évaluation des politiques jeunesse
Instituts nationaux des statistiques qui mènent jourd’hui disposer de plusieurs moyens de
dans vingt-neuf États et gouvernements
des enquêtes auprès des ménages de leur pays. communication. membres et associés de l’OIF : depuis la
structure de gouvernance jusqu’aux bonnes
S’il est intéressant de connaître le revenu moyen Pour aider les chercheurs dans leurs travaux, pratiques, en passant par l’élaboration et la
des jeunes de 16 à 24 ans, rares sont ceux qui nombreux instituts, observatoires, laboratoires mise en œuvre de programmes Jeunesse.
Les données statistiques, qui ont été recueil-
veulent que leur propre niveau de revenu soit ou organisations internationales rendent dis-
lies, sur la base d’un questionnaire et d’une
révélé. Voilà pourquoi des moyens sont mis en ponibles, publiques et ouvertes les données étude documentaire, reflètent l’institutionna-
place, de la planification de l’enquête à la diffu- primaires, c’est-à-dire les données valides re- lisation de la thématique jeunesse dans la
sion des résultats, pour assurer la confidentiali- cueillies lors de grandes enquêtes. quasi-totalité des Etats et gouvernements.
té des informations personnelles. Ces données L’enquête nous renseigne également sur les
cadres d’orientation que sont les documents
sont fournies de façon confidentielle. Des condi- Afin de présenter les tableaux et rapports à la
de politique jeunesse, stratégies nationales
tions strictes doivent aussi être respectées par population, le webmestre les diffuse sur Internet. et plans d’actions sectoriels. Enfin, le rapport
les chercheurs afin d’assurer la confidentialité Ce dernier est responsable du site Web. Il est aboutit à la formulation de recommandations
des renseignements. chargé de la création, du contenu des pages, destinées aux États et gouvernements, à
du référencement afin que le site soit repéré fa- l’OIF et à ses partenaires. En ligne : https://www.francophonie.org/sites/default/files/2020-10/
Rapport%20politiques%20publiques%20jeunesse%202020.pdf
Pour présenter ces résultats, l’analyste recourt cilement par les moteurs de recherche, etc. Par
souvent à des tableaux et graphiques. Plusieurs exemple, dans le cas de l’enquête menée sur
100 101
LES INDICATEURS PRINCIPES ET FONDAMENTAUX
personnellement aux analystes de l’OIF et à leur Plus de 50% des adolescents et jeunes adultes
poser des questions. De plus, le responsable au Luxembourg se disent préoccupés par le
des communications tient parfois un kiosque lors COVID-19 et les possibles changements in-
de conférences ou colloques pour présenter les duits par la pandémie. En général, le niveau de
renseignements sur l’organisation. préoccupation semble être plus prononcé chez
les jeunes adultes que chez les adolescents.
Suggestion de complémentaire concer- Près de 80% des adolescents et jeunes adultes
nant une enquête auprès des jeunes et se disent « très bien » ou « bien » informés des
la Covid-19 mesures contre le COVID-19.
Des chercheurs de l’Université du Luxembourg
ont publié les résultats préliminaires d’une étude Le rapport conclut que les jeunes semblent
représentative sur les jeunes et le COVID-19 conscients de leur responsabilité de contenir la
(YAC). Une équipe dirigée par Robin Samuel propagation du coronavirus. La plupart d’entre
a mené une enquête auprès de résidents entre eux prétendent disposer des informations né-
12 et 29 ans au Luxembourg pour identifier les cessaires et des moyens d’agir de manière
LE DÉROULEMENT
conséquences sociales, économiques et sani- responsable. Les effets négatifs du COVID-19
taires des mesures mises en place dans la lutte et des mesures contre le COVID-19 sont évi-
contre la pandémie COVID-19. Le projet YAC dents, mais ne semblent pas prédominer chez
D’UN PROGRAMME EN
est financé par le FNR et le ministère luxem- les jeunes.
bourgeois de l’Education, de l’Enfance et de la
Jeunesse.
FAVEUR DE LA JEUNESSE
À NOTER
Des chercheurs de l’Université du Luxembourg ont publié les résultats préliminaires d’une étude représentative sur les
jeunes et le COVID-19 (YAC). Une équipe dirigée par Robin Samuel a mené une enquête auprès de résidents entre 12
et 29 ans au Luxembourg pour identifier les conséquences sociales, économiques et sanitaires des mesures mises en
place dans la lutte contre la pandémie COVID-19. Le projet YAC est financé par le FNR et le ministère luxembourgeois
de l’Education, de l’Enfance et de la Jeunesse.
Plus de 50% des adolescents et jeunes adultes au Luxembourg se disent préoccupés par le COVID-19 et les possibles
changements induits par la pandémie. En général, le niveau de préoccupation semble être plus prononcé chez les
jeunes adultes que chez les adolescents. Près de 80% des adolescents et jeunes adultes se disent « très bien » ou
« bien » informés des mesures contre le COVID-19.
Le rapport conclut que les jeunes semblent conscients de leur responsabilité de contenir la propagation du coronavirus.
La plupart d’entre eux prétendent disposer des informations nécessaires et des moyens d’agir de manière responsable.
Les effets négatifs du COVID-19 et des mesures contre le COVID-19 sont évidents, mais ne semblent pas prédominer
chez les jeunes.
Le rapport est en ligne : https://www.jugend-in-luxemburg.lu/wp-content/uploads/pdfdb/FR_YAC_Resultats-Provi-

soires.pdf
102 103
LE DÉROULEMENT D’UN PROGRAMME EN FAVEUR DE LA JEUNESSE LE DÉROULEMENT D’UN PROGRAMME EN FAVEUR DE LA JEUNESSE
Étape 1 : la phase de programmation et de la planification ACTIVITÉS DU PROJET

MOIS
Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juill Août Sept Oct Nov Déc
Lancement du projet
Il est communément admis auprès de la com- La phase de programmation permet de faire le
munauté internationale que la durée d’un cycle lien entre les objectifs du plan stratégique. La Recrutement de personnel du projet
d’une programmation couvre, en moyenne, une définition des résultats que le ministère (ou l’au- Étude de référence
période quadriennale. Après une telle période, torité nationale de la jeunesse) se propose d’at- Formation des jeunes
l’on peut considérer qu’elle périclite et que son teindre et les activités concrètes qui seront mises
Appui pour accès aux stages
actualisation est nécessaire. en œuvre sont discutées à cette étape. Il s’agit
Sensibilisation des recruteurs
souvent à ce stade d’hypothèses. Cette phase
La planification opérationnelle pour la mise en comporte une étape qui consiste à décliner les Recrutement Webmaster
œuvre d’un projet en faveur de la jeunesse peut objectifs/résultats à atteindre. Ceux-ci doivent Mise en place du site internet
être régulièrement ajustée en fonction des évo- être à la fois pertinents et réalistes. C’est sur
lutions. la base des résultats attendus qu’est structu-
ré un programme en appui aux politiques pu-
Le cycle comporte généralement une phase de bliques en faveur de la jeunesse. Il sera donc Chronogramme des activités / Diagramme de Gantt
cadrage stratégique avec les parties prenantes nécessaire de prévoir, après un certain nombre
qui peut se résumer en trois phases principales, d’années (par exemple, en moyenne, quatre La schématisation dans le temps d’un projet
complétées d’une phase de « retour d’expérience », à cinq ans) suivant l’adoption d’une politique Le chronogramme des activités, appelé aussi projet. Il s’agit d’un tableau qui vous permet de
qui permet de rétro-alimenter le processus. publique, des ressources pour mesurer les ré- calendrier des activités ou encore diagramme définir sur quelles périodes vous allez réaliser les
sultats attendus. de Gantt, détaille la séquence prévue pour la différentes étapes. Cet outil permet à l’équipe
D’une manière générale, ces phases peuvent réalisation des activités durant la durée du projet. de définir combien de temps doit durer le pro-
être illustrées. gramme, et de savoir quelles ressources seront
8 ans
Pour concevoir le diagramme de Gantt, il suffit mobilisées et à quel moment. Le chronogramme
d’insérer, dans la première colonne, les diffé- peut faire apparaître des jalons de stress, des
CADRE GLOBAL
rentes tâches du projet, et dans la colonne sui- goulots d’étranglement ou des points critiques.
4 ans
vante de jalonner la durée de l’activité. Connaître exactement les dates et la durée de
chaque activité à l’avance pourra également
PROGRAMMATION Le chronogramme est l’un des outils incontour- vous permettre de gérer plus facilement le pro-
Choix et validation des projets
nables du montage d’un programme ou d’un jet, grâce à un meilleur encadrement.
1 an
ÉVALUATION
Gestion axée PLANNIFICATION
Évaluation et retour d’expérience sur les résultats Cadre logique
(GAR)
POUR MÉMOIRE
Discussions avec des Discussions avec des
instances de gouvernance instances de gouvernance Un aspect important pour garantir la bonne réalisation d’une stratégie jeunesse est de s’assurer la parti-
MISE EN ŒUVRE cipation de l’ensemble des partenaires en les informant, en temps et en heure, du contenu et de la portée
Pilotage et suivi de la stratégie sectorielle. Pour cela, il faut prévoir la mise sur pied d’un plan de communication cohérent
en mobilisant les médias et en s’assurant la participation des personnes clés au plus haut niveau de l’État.
1 an (durée moyenne d’un projet) ; À ce propos, les ministres concernés ont souvent un rôle important à jouer par la position d’autorité qu’ils
4 ans (durée moyenne d’un programme) ; occupent sur les personnels, mais aussi par la visibilité qu’ils peuvent donner au projet à travers les médias
8 ans (durée moyenne d’une politique publique).
nationaux.
Tableau 27 : Schématisation d’un cycle de programmation

Exemple d’un schéma du cycle de programmation au sein d’un dispositif de gouvernance (autorité publique, agence de
coopération bilatérale ou multilatérale)
104 105
Cet autre modèle pourra vous aider à sché- Par exemple, après son adoption au Parlement
matiser différemment vos activités. Le schéma (ou à l’Assemblée nationale) si celle-ci s’inscrit
suivant illustre le déroulement d’activités par dans le cadre d’une loi. Une législation apporte
POUR ALLER PLUS LOIN Pour plus d’information sur les
étapes. une manifestation concrète de la volonté poli-
Un guide méthodologique réalisé par la tique d’un gouvernement après validation, au aspects législatifs vous pouvez
Direction départementale jeunesse et sports
L’ouverture du cycle d’un programme ou niveau de la législation, du décret d’entrée en consulter l’annexe 3 qui présente
en France présente une approche concrète des
d’une politique jeunesse vigueur. un processus de législation sur
différentes étapes de la conduite de projet. Ce
La décision de l’autorité administrative (par
exemple le ministre de la Jeunesse) d’amorcer
document cible les jeunes investis dans des
Ce cycle peut s’ouvrir par une activité média-
la jeunesse.
projets pouvant déboucher sur une insertion
la phase de mise en œuvre donne l’impulsion professionnelle, voire une création d’activité tique pour marquer le pas, et servir de plaidoyer
initiale. La phase de l’amorçage d’une politique économique12. auprès des journalistes et de l’opinion publique
publique ou d’un programme en faveur de la pour dire ce que le gouvernement fait pour les
jeunesse est réalisée au cours d’une période 12. Direction départementale jeunesse et sports (France), jeunes.
28 pages. En ligne : https://www.jeunes.gouv.fr/IMG/pdf/
donnée, soit quelques semaines, voire des mois, NDI_guidemethodo.pdf
la promulgation d’une loi.
Tableau 29 : Actualisation d’une politique jeunesse
SOUS-PROCESSUS I : ACTUALISATION D’UNE POLITIQUE JEUNESSE

OBJECTIFS ET
Analyse des Réalisation d’une TEMPS PHASE ACTEURS OUTILS LIVRABLES
ACTIONS
Étape 1 besoins issus
des résultats de
cartographie
des structures Clôture du cycle Établir le bilan
l’enquête sur jeunesse aMinistre de la aBilan stratégique aBilan : leçons
PÉRIODE antérieur (ex. : la du cycle qui se Jeunesse apprises
les politiques politique nationale termine et en tirer aBilan financier
DONNÉE
jeunesse antérieure) ayant des enseignements aMinistère des aRapport de
(en semaines été mené à son avant d’entamer un Finances aÉvaluations la Cour des
ou en mois) terme après 4, 5 nouveau cycle comptes, d’une
ou 8 ans aComité interne commission in-
Vers où allons- directeur Quels résultats
terne ou d’audit
Accompagnement Diffusion de Qu’est-ce qui a été nous ? atteints ?
comptable
à la création l’appel à Qui fera quoi ?
Étape 2 du dispositif candidatures
réalisé auparavant ?
Déterminer les
aObjectifs straté-
giques
aRapports
de dialogue auprès des Définition de critères d’inter- aMinistre de la d’évaluation
structuré avec la structures la politique de vention : jeunesse, Jeunesse aCritères d’inter-
jeunesse programmation zones géogra- vention
aCadre de
nationales
du ministère de la phiques, profil des
aComité interne programmation
de program- aÉvaluations (document de
Jeunesse pour le bénéficiaires (sans
mation référence) Grille
quadriennum qui emploi, étudiants, aProgrammation d’analyse de la
s’ouvre handicapés, etc.)… antérieure
Rencontres Désignation des cohérence des
programmes ou
Étape 3 virtuelles avec
les représentants
points focaux par
région
projets avec les
critères struc-
régionaux turants
Définition des enve- Fournir une base de aMinistre de la aRessources aEnveloppe

loppes budgétaires travail à l’étape de Jeunesse disponibles et budgétaire
et des ressources pré-programmation prévisions de quadriennale
qui seront allouées et de conception aComité de budget
Consultation en au programme programmation
Europe de l’Ouest
Afrique de l’Ouest
Afrique centrale
Étape 4
Asie-Pacfique
webinaire avec
Océan Indien
aParties pre-
Amériques
les acteurs de la
PECO
& Est
nantes (c.-à-d.
jeunesse conseil national
de la jeunesse)
Tableau 28 : Chronogramme d’une consultation pour la création d’un réseau Jeunesse
106 107
SOUS-PROCESSUS I : ACTUALISATION D’UNE POLITIQUE JEUNESSE OBJECTIFS ET

TEMPS PHASE ACTEURS OUTILS LIVRABLES
ACTIONS
OBJECTIFS ET
TEMPS PHASE ACTEURS OUTILS LIVRABLES
ACTIONS Première consolida- aÉtablir une première aCabinet du ministre aListe des initiatives
tion par le ministère liste d’activités en pouvant s’inscrire
Diffusion de la lettre aCommuniquer sur la Gestionnaire (direc- aLettre d’orientation de la Jeunesse ou par fonction d’un calen- aDirecteurs dans le cadre de
PÉRIODE d’orientation ou de la politique, les critères teur, haut cadre…), l’organisation drier d’exécution aGestionnaires politique jeunesse
DONNÉE lettre de mission aux et les enveloppes assisté par le comité aCadre de la program-
gestionnaires budgétaires orienta- interne de programmation du ministère aÉtablir une première aExamen par le
(en semaines de la Jeunesse et estimation budgé- Comité interne de
tives par OS mation ou le comité
ou en mois) de pilotage du pro- des Sports taire, par activité programmation
aFixer les délais et gramme
les procédures de la aGrille d’analyse de aEstimation budgé-
programmation la pertinence des taire, par activité
programmes ou
aRappeler les rôles et projets en appui aux
les responsabilités politiques jeunesse
Classement – par aFaciliter le travail du Matrice des aMatrice de classe-
priorités – des comité interne de programmes à ment des priorités à
aCalendrier d’exé- programmes ou programmation en classer de ma- consacrer aux actions
cution projets en appui aux classant les propo- nière hiérarchique jeunesse
politiques publiques sitions de projets par priorité
aRôles et responsa- d’après des critères
bilités prédéfinis
aRecommandations
générales Arbitrages internes aChoisir les pro- aÉquipes de suivi aMatrice de aListe des projets
au ministère de la grammes en des programmes classement « recevables » pour
aFormat allégé de Jeunesse et choix appui aux politiques au niveau d’une analyse et finan-
présentation au des programmes ou publiques en faveur direction de la aDossiers cement
comité interne de projets à présenter de la jeunesse qui jeunesse programme ou
programmation auprès des autorités contribuent le plus de projet aEstimation budgétaire
par les équipes de ministérielles pour efficacement aux aAppui technique globale, par projet
programme aBudget
validation objectifs estimatif, par aDossier de demande,
aOptimiser l’utilisa- projet par programme ou
Sélection des pro- aDéfinir les résultats Directeurs, sous- Lettre d’orienta- aListe priorisée et chif- tion des ressources projet en appui aux
grammes en appui à atteindre directeurs et SP tion et annexes frée des programmes politiques publiques
aux politiques jeu- ou projets en appui aMinimiser les en faveur de la
nesse : aÉtablir les cadres Équipes de suivi aChaîne de aux politiques pu- risques jeunesse
logiques de la des programmes en résultats bliques en faveur
aAnalyse critique programmation appui aux politiques de la jeunesse (ex. :
aAjuster le budget
jeunesse aCadre logique aux perspectives de
du portefeuille projets proposés par
aDemander aux financement
existant
directions d’en aCadre de suivi chaque direction, à
planifier la mise et de mesure savoir sport, loisir,
aAnalyse des de la perfor- culturel, citoyenneté,
nouveaux axes de en œuvre opéra-
tionnelle mance etc.) au sein du
programmes ministère
aÉliminer les
Tableau 30 : Conception opérationnelle d’un programmation jeunesse
aClassement des aDossier allégé ou
activités, par programmes en
appui aux politiques synthèse par projet
priorités SOUS-PROCESSUS II : CONCEPTION OPERATIONNELLE D’UNE PROGRAMMATION JEUNESSE
jeunesse ne rencon- aGrille d’analyse pour
trant pas les priori- apprécier la valeur OBJECTIFS ET
tés de l’organisation ajoutée des projets TEMPS PHASE ACTEURS OUTILS LIVRABLES
ou des autorités ACTIONS
lors de la phase
publiques d’analyse (ex. : dans
le cadre d’appels à Montage financier des aÉtablir la charte aMinistre aModèle logique aModèle logique
aÉliminer les activités PÉRIODE dossiers-programmes et la feuille de
propositions) auprès
dont les facteurs de
de la société civile DONNÉE ou projets en faveur route de chaque aDirecteurs de la aCadre de mesure
risques sont jugés de la jeunesse programme en jeunesse du rendement
trop élevés (en semaines
appui aux poli- aSous-directeurs aLois de la jeunesse
ou en mois) tiques publiques
aConfirmer et élargir
certaines activités en faveur de la aConseillers en aPolitique publique
prometteuses en jeunesse charge de la en faveur de la
priorisant certains jeunesse jeunesse
aDéfinir le budget et
axes de la program-
mation (activités à
les ressources aParties prenantes aDécret de mise
en œuvre d’une
valeur ajoutée) politique jeunesse
108 109
Construction du modèle logique par enrichissement et approfondissement

OBJECTIFS ET
TEMPS PHASE ACTEURS OUTILS LIVRABLES de la chaîne de résultats
ACTIONS
Consolidation des aÉtablir le dossier aMinistre de la Cadre de program- Dossier de proposition

ressources et alloca- de la program- Jeunesse mation de programmation : Tableau 31 : Construction du modèle logique
tions budgétaires mation jeunesse
à présenter aux aComité interne de En politique jeunesse aListe des axes
programmation d’activités au sein ÉTAPES ACTIONS ACTEURS
Instances gou-
vernementales du programme
Présentation aux proposé
instances gouverne- (ex. : Parlement, • Détailler les résultats immédiats et les Directeurs, gestionnaires, cadres en charge du
ministère des DÉCLINER LES ACTIVITÉS ET résultats à moyen terme suivi des programmes et membres de l’équipe
mentales ou organes aProposition budgé-
de gouvernance Finances, conseil taire par activité
APPROFONDIR LES ÉLÉMENTS DE
des ministres…) LA CHAÎNE DE RÉSULTATS • Sélectionner les produits et les services
pour arbitrage aDossier détaillé à réaliser
budgétaire par volet ou axe
du programme • Choisir les indicateurs de performance
aConseil d’adminis- (ex. : déclinaison
tration • Séquencer les activités
en projets ou
activités) • Établir le calendrier et les responsabilités
opérationnelles
Discussion avec les aÉtablir le dossier aContribution des Dossier de program- • Définir le budget
instances et appro- définitif approuvé membres de mation quadriennale
bation de la program- par les instances l’équipe chargés adopté par l’instance • Estimer les ressources (humaines, finan-
mation (ex. : sur une de suivre les de gouvernance : cières et matérielles) qui seront requises
base quadriennale) programmes et à l’atteinte des résultats
projets aListe des projets
inscrits à la
aFeuille de retour et programmation
mandat spécifique
aBudget quadrien- • Définir les bénéficiaires, dont la prise en
à l’équipe projet ENRICHIR LE MODÈLE LOGIQUE compte de l’égalité femme-homme
nal (exemple : oc-
troyé au ministère • Analyse des risques et anticipation des
de la Jeunesse difficultés qui pourraient survenir au cours
et des Sports par de l’exécution du programme ou du projet
le ministère des
Finances)
aDossier détaillé • R épartition des mandats respectifs
par programme ou DÉFINIR LES RÔLES ET RESPON-
projets en faveur SABILITÉS, ET COMMUNIQUER • Lettres de mission aux agents et membres
de la jeunesse de l’équipe
Mise en place interne aFormaliser la aSi nécessaire : Lettre de notification

de la programmation programmation contribution des à chaque directeur • Tableau de bord (contenu, périodicité,
DÉFINIR LES ÉLÉMENTS DU PLAN responsable, diffusion…)
équipes de suivi
aEstimer les des programmes DE SUIVI
tranches annuelles • Fréquence et responsabilités du suivi
au niveau des
prévisionnelles des directions
budgets
aNotifier le budget
de la première • Définir les données à collecter et les res-
année DÉFINIR LES ÉLÉMENTS DU PLAN ponsabilités correspondantes (format des
D’ÉVALUATION données, périodicité, source, mode de
conservation de données…)
• Suivi des recommandations
• Leçons apprises par l’organisation
• Diffusion des résultats finaux
• Clôture budgétaire
110 111
L’unité jeunesse, sport et citoyenneté propose des liens. Ils apprennent également à mieux se
ces sept (7) idées créatives d’activités: connaître sur le plan personnel. Le résultat ? Des
employés qui sont prêts à s’entraider au travail.
î rganisez un grand jeu
O Idée sympa : lorsque la pandémie sera derrière
Utilisez le format d’un jeu télévisé populaire du nous, explorer la possibilité de louerun cha-
type « Qui veut gagner des millions » ou « Jeo- let dans un cadre verdoyant pour inspirer les
pardy » pour faire passer des informations de membres de votre équipe. Si vous préférez ne
manière ludique. Formez des équipes et concen- pas trop vous éloigner du bureau, il existe des
Facteurs clés de succès trez-vous sur du contenu qui sera utile à vos lieux en ville qui pourraient permettrede stimuler
Les facteurs clés de réussite d’un programme :
collègues dans leur travail au quotidien. Pour la créativité afin d’explorer des voies nouvelles
un exercice plus informel, incluez des anecdotes pour « mieux » travailler ensemble ou différem-
• L
’énoncé des résultats attendus, la gouver- • D
es critères de qualité sont associés à chaque
intéressantes à propos de vos collègues (avec ment à condition qu’un préalable soit réuni : la
nance, par exemple, d’un programme en activité, et sont effectivement suivis.
leur permission bien sûr), notamment des faits volonté !
faveur de la jeunesse (le périmètre des res-
positifs liés à leur carrière ou leurs accomplis-
ponsabilités de chaque structures afin d’as- • L
es indicateurs de performance sont systé-
sements, leurs engagements associatifs ou des î timulez la créativité collective
S
surer une complémentarité et diminuer les matiquement mis à jour et partagés avec les
anecdotes que les parties prenantes auront La plupart des jeux visant le renforcement de
chevauchements des missions, les résultats parties prenantes, et doivent tenir compte de
préalablement autorités le partage au sein de l’esprit d’équipe « de type team building » se
attendus, les indicateurs et le calendrier sont l’égalité entre les femmes et les hommes.
l’équipe. concentre sur l’amélioration des capacités des
clairement établis).
participants à résoudre les problèmes dans une
• L
es actions sont pilotées de près et modifiées
î Un lunch avec « remue-méninges » au menu ambiance détendue.
• La redevabilité de chacun est claire. si nécessaire au fur et à mesure de la concré-
Un lunch décontracté peut faire office de réunion
tisation des résultats ou des risques.
de service aussi bien que de plateforme pour Nous partageons un exercice qui ne nécessite
• L
a connaissance, par chaque intervenant, de
une discussion créative. Si votre budget le per- que peu de préparation, mais garantit une bonne
sa feuille de route et de son rôle au sein du • L
’ensemble du déroulement est documenté,
met, faites appel à un traiteur. Sinon, organisez ambiance. Formez des équipes et donnez un
projet. afin de faciliter le suivi, l’évaluation et le retour
un repas-partage pour lequel chacun amènera trombone à chacune d’entre elles. Tour à tour,
d’expérience.
quelque chose, pourquoi pas sous la forme d’Un le représentant de chaque groupe devra faire la
• L
a directrice ou le directeur assure une su-
dîner presque parfait (avec ou sans points). Vous démonstration d’une manière originale d’utiliser
pervision, un encadrement et encourage des Renforcer l’esprit d’équipe
avez une grande équipe ? Prévoyez un barbe- le trombone, autre que son usage habituel.
collaboratrices et collaborateurs à travailler L’organisation sur une base occasionnelle d’ac-
cue, et demandez à chaque collaborateur de
ensemble au sein de l’équipe-projet. Raison tivités de renforcement de l’esprit d’équipe « en
préparer une salade ou un dessert. Ce sont les règles du jeu qui font tout son intérêt :
pour laquelle l’on encourage vivement les ac- anglais : team building » contribuent au déve-
tivités de « team building ». loppement personnel et à entretenir la cohé-
Ces réunions informelles peuvent se révéler par- • L
a personne doit faire sa démonstration sans
sion entre les collaboratrices et collaborateurs.
ticulièrement précieuses au cours de périodes parler
• L
es points de contrôle opérationnels sont pro- Au-delà des sorties extra-professionnelles clas-
de forte activité, notamment juste avant Noël,
grammés et tenus, et font l’objet de comptes siques, telles qu’un repas tous ensemble, vous
après les grandes vacances, ou dans le cadre • Elle doit se tenir debout devant tout le monde
rendus. pouvez organiser des activités de groupe qui
de l’implémentation d’une nouvelle plateforme.
suscitent des discussions liées au travail, mais
Ce sont non seulement des moments privilégiés • Le tout doit être le plus original possible
• Les plans de contingence sont établis. dans un contexte détendu.
pour un échange d’idées, mais aussi pour par-
tager avec votre personnel de bons résultats. Pour chaque manche, remplacez le trombone
Ainsi, ils se sentent impliqués dans les succès par autre chose (stylo, bouteille d’eau, télé-
de l’entreprise. phone…). L’objectif, en poussant les partici-
pantes-s à inventer de nouveaux usages à partir
î n séminaire hors site
U d’objets de tous les jours, est de les inciter à
Au cours d’une sortie de groupe, qu’elle soit imaginer de nouvelles manières de résoudre les
combinée ou pas avec des sessions de brains- problèmes.
torming, les collègues se rapprochent et créent
112 113
î in & yang
Y course et retirer des points à chaque collision de renforcement des capacités « team building »
Une autre activité permettant d’améliorer la com- avec un objet. sur une base régulière pour que vos collègues
munication sur le lieu de travail tout en renforçant restent motivés. Une journée consacrée aux acti-
REMARQUE
l’esprit d’équipe, est le Yin & Yang. î onstruire un pont tous ensemble
C vités de renforcement de l’esprit d’équipe devrait
Si vos équipes travaillent de manière isolée, une faire partie de la culture de toute organisation Conformément à une pratique qui tend
Commencez par demander à chaque membre activité de cohésion de groupe est l’occasion contribuant au bien être de l’équipe et à leur aujourd’hui à s’imposer, la mise en œuvre de
de l’équipe de penser à des associations évi- idéale de tout de même créer des liens entre sentiment d’appartenance. projets se fait à travers différents indicateurs
dentes, telles que le chou et la carotte, une fleur vos collaboratrices et collaborateurs. d’efficacité, d’efficience et d’équité. Chacune
et un vase ou… le yin et le yang. Faites-leur noter L’opérationnalisation d’une stratégie de de ces formes fait appel à des indicateurs qui
Un exercice qui tourne autour de la construction développement sectoriel en lien avec la lui sont propres, mais exige aussi de combiner
le nom de chacun de ces éléments sur deux
des éléments d’appréciation communs, afin de
bouts de papier distincts. d’une structure, telle qu’un pont ou une tour, jeunesse
suivre l’évolution du changement.
à partir d’objets du quotidien, peut les aider à Rappelons que le modèle logique a été créé
Collez l’un de ces bouts de papier sur le dos de tester leurs compétences communicationnelles. avant tout pour concevoir, suivre et évaluer des
chacun des participants (en vous assurant que projets d’une portée clairement circonscrite et
personne ne reçoive sa propre suggestion). Pour Répartissez vos collègues par équipes de 3 ou d’une durée limitée dans le temps (généralement
deviner l’objet qu’ils ont sur le dos (et ainsi trou- 4. Fournissez-leur les « matériaux de construc- de trois à cinq ans). Lorsqu’il s’agit de définir encore à des documents officiels (articles de
ver leur moitié), ils doivent se mélanger les uns tion », par exemple de la ficelle, des journaux, une stratégie sectorielle, l’ambition de celle-ci la Constitution, loi d’orientation de la jeunesse,
aux autres et se poser des questions auxquelles des chamallows, des tubes de carton et des est généralement plus grande, et l’horizon tem- Code pénal définissant ou modifiant l’âge de
il n’est possible de répondre que par oui ou par bâtons de sucette. Définissez une limite de porel parfois plus étendu. L’exercice peut donc la responsabilité criminelle d’un jeune, straté-
non. De toutes les activités de team building temps et lancez le chronomètre. Pendant qu’ils se révéler à la fois complexe et délicat. gie nationale de lutte contre la pauvreté…) en
sympas figurant sur cette liste, c’est sûrement construiront leur ouvrage, vos équipes devront rapport avec chacun de ces axes ;
celle qui demande le moins de préparation. Elle communiquer efficacement si elles veulent réus- En particulier, le rôle de la politique jeunesse en
convient donc particulièrement aux managers sir leur mission. tant que référence permanente pour les choix • les objectifs spécifiques repris à la matrice
qui n’ont pas beaucoup de temps. et les arbitrages qui interviendront tout au long de modèle logique et associés à chacun des
Lorsque le temps est épuisé, testez les struc- du processus d’élaboration est particulièrement axes de développement ou des thématiques
î réez un champ d’obstacle pour renforcer
C tures réalisées en y ajoutant progressivement du crucial. À ce propos, la cohérence des valeurs sectorielles (éducation, santé, sport, citoyen-
la confiance poids. L’équipe qui a construit la tour ou le pont affichées au niveau du plan de développement neté, volontariat, emploi, etc.) ;
Le beau temps est de la partie ? C’est le mo- le plus résistant gagne. par rapport aux valeurs généralement prônées
ment idéal pour une activité de renforcement des par la politique jeunesse doit faire l’objet d’une • l’indicateur de résultat, qui correspondra à
capacité qui améliore la confiance et la commu- Le plus important : ayez une vision. attention toute particulière. Des divergences par chacun des objectifs spécifiques, ainsi que
nication au sein de votre équipe. rapport à cet aspect peuvent traduire un virage le niveau de réalisation de départ et le niveau
Au fond, peu importe le type d’activité de co- important dans les orientations ou encore té- attendu à la fin du projet ou du programme ;
Installez-vous à l’extérieur sur un terrain dégagé hésion de groupe que vous allez choisir pour moigner d’un changement de culture dans les
(s’il pleut, un couloir ou une salle de réunion collègues. L’important, c’est que vous définissiez pratiques du ministère concerné. • les sources de vérification, c’est-à-dire les élé-
vide feront l’affaire) et disposez des obstacles clairement au préalable les objectifs que vous ments qui permettront de vérifier dans quelle
un peu partout. Il peut s’agir de cônes, de souhaitez atteindre. Et d’ailleurs, pourquoi ne Une première étape dans le travail d’opération- mesure les indicateurs ont été rencontrés ;
bouteilles d’eau vide ou autres objets. Formez pas impliquer votre personnel dans la prépa- nalisation de la stratégie sectorielle en faveur de
des équipes de deux personnes, et bandez ration de cette activité ? Chaque équipe aurait la jeunesse consiste à définir les principaux axes • les principales actions et activités prévues
les yeux de l’une d’entre elles. La personne la mission d’organiser une activité (d’une durée de développement, dont chacun regroupe un pour l’axe considéré tout au long de la vie
qui a les yeux bandés doit traverser le champ de 30 minutes à une heure). Ceci leur permet certain nombre d’objectifs spécifiques tels qu’ils du projet.
d’obstacles sans buter dans aucun des objets, de faire part de leurs idées, vous leur donnez ont été définis dans la matrice de cadre logique,
tandis que, vous l’aviez deviné, son partenaire l’occasion de se sentir plus investis. qui comportera : Pour assurer la cohérence entre les options
la guide verbalement. prises en matière de stratégie sectorielle ou
Avec le temps, vous découvrirez quelle stra- • l’énoncé des axes de développement, avec plans d’action jeunesse, il sera explicitement
Pour saupoudrer le tout d’un soupçon de com- tégie fonctionne le mieux avec votre équipe. une référence explicite aux éléments de la po- prévu dans la matrice d’élaboration de faire
pétition, vous pouvez transformer l’exercice en Vous pourrez alors programmer des activités litique publique en faveur de la jeunesse ou référence soit directement aux éléments de la
114 115
politique publique, soit aux documents officiels conduite de programme en faveur de la jeu-
sur lesquels s’appuie le choix des axes de dé- nesse complexe et de longue durée (pouvant
veloppement. parfois s’échelonner sur une période variant de
trois à huit ans).
Étape 2 : la phase de mise Recommandation 1. Mettez en place dès le

en œuvre début une « équipe-programme » (par exemple :
appui aux politiques publiques en faveur de la Recommandation 2. Documentez systématiquement la démarche du programme en appui
Qu’est-ce que la mise en œuvre ? jeunesse). L’équipe est chargée de centraliser aux politiques jeunesse.
La mise en œuvre correspond à la phase d’exé- et de tenir à jour toutes les informations et les
cution. C’est au cours de cette période que se événements concernant les activités, les ré- Une démarche par projets ou programmes nécessite de documenter systématiquement ce qui se
déroulent les principales activités. alisations, les engagements budgétaires, les passe, ce qui permet :
engagements juridiques, les protocoles d’ac-
Nous envisagerons cette section de manière cord, etc. • de justifier a posteriori les décisions prises ;
très pragmatique, comme une liste de recom-
• de détecter l’origine des éventuelles difficultés ;
mandations à l’intention des responsables Il s’agit d’effectuer les points suivants.
opérationnels, sur la base de l’expérience de • de mieux maîtriser l’ensemble du programme en appui aux politiques jeunesse ;
• de contrôler la diffusion de l’information réservée ;
• de communiquer facilement.
RECOMMANDATION 1
CENTRALISER L’INFORMATION • Créer un répertoire informatique consultable par tous les membres
de l’équipe et autres parties prenantes. RECOMMANDATION 2
• Gérer les niveaux d’accès et de confidentialité.
ÉTABLIR LA LISTE DE CONTRÔLE DES DOCUMENTS • Chaîne de résultats
• Veiller à l’alimentation de cette base documentaire en fonction de
l’état d’avancement du programme en appui aux politiques publiques ADMINISTRATIFS ET DES AFFAIRES COURANTES : • Modèle logique
en faveur de la jeunesse et des événements qui l’affectent.
• Analyse des risques et les mesures d’atténuation apportées
• Accords ou Entente de projet
SUIVRE LE CYCLE (DURÉE) D’UN PROGRAMME OU • Maintenir un journal de bord indiquant les principales étapes qui ja-
lonnent le projet (faits marquants, préparation du modèle logique…), • Calendrier des réalisations
PROJET EN APPUI AUX POLITIQUES JEUNESSE, les échéances, etc. Il est important de diffuser systématiquement
ET ALERTER EN CAS DE PROBLÈMES les informations contenues dans le journal de bord (ou feuille de • Calendrier de suivi des décaissements
route) à tous les participants.
• Remonter des indicateurs par les partenaires d’exécution
• Suivre les échéances (livraison de produits et de services, par
exemple) et l’application des décisions prises par l’équipe- • Vérification des pièces comptables
programme ou projet.
• Suivre le budget et les ressources.

Répartir les responsabilités concernant la confection et la sauvegarde des documents d’éviter les confusions entre
• Signaler les déviations éventuelles.
les versions et les auteurs, et s’assurer de la version la plus à jour).
ORGANISER LES RÉUNIONS DE SUIVI EN FONCTION • Veiller à la disponibilité des personnes et des tableaux de bord.
DU PLAN DE SUIVI
ÉTABLIR UN RAPPORT D’AVANCEMENT PÉRIODIQUE • Définir un format et un responsable.

PERMETTANT DE CONTRÔLER « EN UN COUP D’ŒIL »
L’ÉTAT DES TRAVAUX
116 117
Recommandation 3. Programme en faveur de d’analyse. Il n’est pas obligatoire de disposer de Recommandation 4. Structurez le suivi opé- activités et des réalisations dans le cadre de la
la jeunesse : le déroulement du projet à l’aide de la version informatique de ces outils (même si rationnel interne du programme en appui aux programmation. Il est proposé de recourir à un
quelques outils standards. cela est souvent utile), car on peut les répliquer politiques publiques en faveur de la jeunesse. tableau de bord et à des rapports d’exécution
assez facilement avec un simple instrument bu- périodiques. Il s’agit de rapports simples, mais
Le suivi d’un programme en appui aux poli- reautique. Ce qui est important, c’est de bien Le directeur (ou chef de file) du programme de- qui permettent de suivre l’essentiel, ainsi que
tiques publiques en faveur de la jeunesse né- comprendre leur logique et les cas dans lesquels vra se doter des instruments lui permettant d’anticiper les difficultés.
cessite d’avoir recours à une méthode éprouvée ils sont utiles. de suivre le déroulement des opérations, des
RECOMMANDATION 3 RECOMMANDATION 4
DÉFINIR LES CHANTIERS ET LES TÂCHES • Type d’outil : structure de fractionnement des tâches, aussi com- DÉFINIR LES VARIABLES À SUIVRE ET LA FRÉQUENCE • Indicateurs de performance
munément appelé en anglais (« Working Breakdown Structure »).
OPTIMALE DE SUIVI • Indicateurs de résultats
• L’objectif est de s’assurer que :
• Indicateurs de risque
• l’on se concentre sur l’essentiel ;
E l’on a recensé toutes les tâches nécessaires à l’obtention des DÉSIGNER UN RESPONSABLE QUI SERA EN CHARGE • Comité interne de programmation
produits et des services ;
DE CONFECTIONNER (C’EST-À-DIRE RÉUNIR LES • Équipe-programme (outils opérationnels de suivi)
E le séquencement est correct et opérationnel ;
INFORMATIONS AFIN DE DOCUMENTER) LE TABLEAU
E il n’y a pas de tâche redondante.
DE BORD DE SUIVI DES RÉSULTATS
ÉTABLIR UN CALENDRIER MAÎTRE • Type d’outil : diagramme de Gantt. DÉFINIR LES MODALITÉS ET LA FRÉQUENCE DE SUIVI • Comité interne de programmation : apprécie l’état d’avancement
général des programmes (réunions occasionnelles)
• L’objectif est de visualiser le calendrier et de communiquer effica-
cement avec l’équipe. • Comités opérationnels : réunions internes de chaque programme au
niveau des directions, avec la participation de tous les acteurs afin
• Les priorités sont établies, suivies et modifiées si nécessaire. d’analyser l’état des opérations (réunions fréquentes)
DÉFINIR LES RESPONSABILITÉS À L’AIDE D’UNE GRILLE • Répartition des responsabilités entre les spécialistes de programme. DÉFINIR LES NIVEAUX DE CONFIDENTIALITÉ • Accès réservé ou large
STANDARD DE RESPONSABILITÉS • Objectif : définir qui est responsable, qui exécute, qui est consulté
(avec droit de veto) et qui est informé obligatoirement pour chaque
tâche ou chantier.
118 119
Recommandation 5. Communiquez systématiquement en interne et en externe. Recommandation 6. Ne perdez jamais de vue les risques opérationnels, et réagissez immédiate-
La communication est l’une des dimensions les plus souvent omises dans la conduite des pro- ment en cas de problèmes avérés. Informez la hiérarchie dès que possible.
grammes en appui aux politiques jeunesse, ce qui est l’une des causes d’échec les plus communes.
Les types d’erreurs les plus fréquemment rencontrés sont par exemple : Les risques opérationnels sont ceux qui découlent d’une mauvaise exécution, d’erreurs, de négli-
gences, de fraudes, etc. Ils sont relativement difficiles à anticiper et à prévenir, mais doivent être
• des malentendus sur les éléments essentiels, comme le périmètre, les objectifs ou les livrables ; rapidement détectés, afin d’en corriger le plus rapidement possible les effets.
• des incompréhensions sur l’attribution des tâches ou le calendrier ;
• le manque de reconnaissance des efforts et des résultats obtenus par les équipes ; RECOMMANDATION 6
ÉTABLIR LA LISTE DES POINTS À SURVEILLER ET DES TÂCHES • Existe-t-il des risques de fraude ou de mauvaise exécution d’un
• la non-anticipation des difficultés, qu’il est toujours plus facile de traiter de manière précoce. contrat par une tierce partie ?
CRITIQUES
• Quelles sont les tâches critiques, celles dont une mauvaise exé-
cution compromet tout le programme (exemple : la non-obtention
RECOMMANDATION 5 du financement) ?
S’ASSURER QUE LE RATIONNEL DU PROGRAMME EN APPUI AUX • Un rationnel clair et structuré
POLITIQUES PUBLIQUES EN FAVEUR DE LA JEUNESSE EST BIEN DEMANDER UN COMPTE RENDU SYSTÉMATIQUE SUR LES POINTS • Comptes rendus d’exécution, rapports de vérification, etc.
• Une diffusion ample
COMPRIS PAR TOUS LES PARTICIPANTS SENSIBLES
• Des réunions d’explication si nécessaire
DÉFINIR LA FEUILLE DE ROUTE DE CHAQUE PARTICIPANT ET LA • Définition des attentes

GÉRER LES RISQUES AVÉRÉS • Les dommages causés sont généralement d’autant plus importants
LUI COMMUNIQUER
• Définition des livrables que l’intervention a été tardive.
• Calendrier d’exécution • Dès la constatation d’un éventuel problème, il est impératif de prendre
les mesures conservatoires opportunes, afin de limiter les dégâts.
FAIRE SYSTÉMATIQUEMENT LE POINT AVEC LES ÉQUIPES SUR LA • Les informer des retours des comités de pilotage (par exemple :
QUALITÉ DES RÉSULTATS ET L’AVANCEMENT DU PROGRAMME EN équipe-programme)
RENDRE COMPTE À TEMPS • Afin de préserver ses propres responsabilités, il est nécessaire
APPUI AUX POLITIQUES JEUNESSE • Prendre en compte leurs observations et éventuelles difficultés d’informer sa hiérarchie dans les meilleurs délais.
MAINTENIR LA MOTIVATION ET L’INTÉRÊT DES ÉQUIPES-PRO-
GRAMME, ET MAINTENIR UN DIALOGUE PERMANENT AVEC LES
STRUCTURES JEUNESSE (EX. : CONSEIL NATIONAL DE LA JEU-
NESSE, FORUM DE LA JEUNESSE, FÉDÉRATION DE LA JEUNESSE
OU UNION DE LA JEUNESSE)
La reddition des comptes
COMMUNIQUER AVEC LES BAILLEURS DE FONDS • Vérifier la qualité de la relation
• Veuille au suivi des livrables Les responsables du pilotage des projets sont • d
e la mission générale confiée au(x) respon-
investis d’une mission importante. En retour, sable(s) dont elle ou il a la responsabilité en
COMMUNIQUER AVEC LES ÉQUIPES (EXEMPLE : OIF, PARTENAIRES • Avec la direction concernée pour améliorer ensemble le dispositif les responsables se doivent d’être transparents tant qu’ordonnateur délégué(e) ;
OU PARTIES PRENANTES) (suivi des outils de la GAR) sur leur gestion et de rendre compte auprès de
• Avec les autres équipes-programme en appui aux politiques leur hiérarchie de la responsabilité inhérente à • d
es moyens mis à sa disposition (les res-
publiques en faveur de la jeunesse en vue de partager les ex- l’utilisation des fonds publics relevant de la re- sources budgétaires, le personnel, le matériel ;
périences
devabilité. etc.) ; sont-ils en adéquation avec les objectifs
• Avec les équipes de support et fonctionnelles à atteindre ?
• Former les nouveaux agents à la culture des résultats La reddition des comptes est la matérialisa-
• Accompagner les spécialistes de programme en faveur de la tion de cette redevabilité envers les bailleurs
jeunesse en fonction des besoins exprimés à l’égard des outils du de fonds, partenaires… Loin d’être un simple
modèle logique
exercice formel, cette étape est importante.
La reddition des comptes est codifiée dans un
cadre administratif annuel. Elle comprend au
minimum les points suivants :
120 121
Par exemple, la reddition peut prendre la forme La redevabilité E nvers les gouvernements des pays béné-
e L’organisation ou l’institution qui exécute est
d’un rapport d’exécution couvrant une période ficiaires, pour leur contribution aux objectifs redevable envers les pays donateurs et ses
donnée, généralement sur de l’année ou un et politiques nationales ; propres instances de gouvernance de l’effica-
La notion de redevabilité au sens large (c’est-
semestre : cité de son action, ainsi que des conditions de
à-dire telle qu’elle est comprise au niveau des
grandes agences multilatérales de développe- E nvers leurs propres instances de gouver-
e sa mise en œuvre (éthique, absence de conflit
• les événements de contextualisation qui nance et envers les pays donateurs, pour d’intérêts, respect des politiques de neutralité
ment) désigne un réseau de responsabilités ré-
affectent directement l’exécution du pro- les résultats obtenus (et la contribution au du cadre décennal, restitution des pièces comp-
ciproques liant entre eux les divers acteurs de
gramme : succès des politiques nationales jeunesse tables, etc.).
la GAR.
des pays partenaires).
E appel des objectifs, qualitatifs et quanti-
R Cette notion de responsabilité mutuelle et parta- • E
nfin, tout agent (fonctionnaire, consultant,
tatifs, de l’année en revue ; gée est par exemple formalisée dans la déclara- Dans le contexte spécifique à chaque pays, la expert, formateur…) ayant un rôle actif dans la
tion de Paris de 2005 sur l’efficacité de l’aide au redevabilité s’entend à deux derniers niveaux : mise en œuvre des programmes en appui aux
E M
oyens mis en œuvre ; développement 13. Une priorité essentielle pour politiques publiques en faveur de la jeunesse
les pays bénéficiaires comme pour les donateurs • E
n tant qu’agence multilatérale ou bilatérale est à son tour redevable envers les partenaires
E A
ctions entreprises ; est de renforcer la responsabilité mutuelle et la qui apporte un soutien financier ou technique pour la qualité de son action et l’obtention
transparence concernant l’utilisation qui est faite contribuant, sans se substituer, au pilotage des résultats opérationnels qui sont sous son
E éviations par rapport aux objectifs (bud-
D des ressources affectées au développement. des politiques nationales des pays dans les- contrôle.
get, calendrier, activités, produits et ser- quels elles interviennent.
vices), explication des écarts. L’on apporte
des précisions sur le contexte dans lequel
s’est déroulée le projet, (imprévus, élé- Chaque étape majeure doit faire
ments d’environnement économique et
Les parties prenantes et la notion d’inclusion
social, la pandémie de la COVID-19, le
l’objet d’une validation sur la base
confinement, etc.) ; du suivi des indicateurs. Le terme général de « parties prenantes » dé- de freiner le programme en appui aux poli-
signe toutes les institutions, personnes ou orga- tiques publiques en faveur de la jeunesse).
E ésultats obtenus, mesurés par les indi-
R • A
insi, et en premier lieu, les pays donateurs et nisations diverses, qui, d’une manière ou d’une
cateurs. les pays bénéficiaires (ou partenaires) de l’aide autre, interviennent dans – ou sont affectées • D
éfinir la responsabilité des acteurs et planifier
au développement se reconnaissent mutuel- par – un programme en appui aux politiques leurs interventions :
lement redevables de l’atteinte des résultats. publiques en faveur de la jeunesse. On pourra
• Auto-analyse de la performance :
ainsi trouver sous ce vocable : E ttentes envers les prestataires, nature de
A
• L
es gouvernements des pays partenaires sont leurs responsabilités, production de biens
E L
es points à améliorer ;
ensuite réputés être les principaux « proprié- • les acteurs d’un programme (ce sont les pre- et de services attendus, coût et calendrier
taires » des programmes en appui aux po- miers responsables de la mise en œuvre) ; de leurs interventions, type de contrat à
E L
es points positifs à généraliser.
litiques publiques en faveur de la jeunesse signer, etc.
concernant leurs populations. C’est envers • les partenaires de l’OIF dans la conduite ou le
• Perspectives pour l’année suivante : elles qu’ils sont redevables de leur réussite. financement du projet ; E ature des partenariats, rôle et étendue
N
des responsabilités de chacun des parte-
E A
nticipation des tendances ; • L
es agences multilatérales de développement • les bénéficiaires directs, dont les groupes de naires, gouvernance du partenariat, etc.
se reconnaissent quant à elles deux types de femmes ou de jeunes, notamment ;
E F
acteurs d’incertitude et de risque.
redevabilité : • P
rendre en compte les besoins, aspirations,
• les bénéficiaires finaux ; contraintes et attitudes de toutes les parties
13. « Une priorité essentielle pour les pays bénéficiaires comme
prenantes :
pour les donateurs est de renforcer la responsabilité mu- • les parties intéressées autres que celles men-
tuelle et la transparence concernant l’utilisation qui est faite
des ressources affectées au développement ».
tionnées ci-dessus (y compris celles qui ont E ontacts avec les bénéficiaires directs, ou
C
éventuellement une capacité ou une volonté avec leurs représentants, afin de définir au
122 123
mieux les produits et services à délivrer, Étape 3 : la phase d’évaluation

aussi bien dans la phase de planification/
programmation que pendant la durée de À NOTER Qu’est-ce que l’évaluation ?
vie du programme en appui aux politiques
L’évaluation est une démarche qui vise à mesu- • a
ssurer la transparence des actions menées
publiques en faveur de la jeunesse ; Une étude publiée en 2020 relative au projet de
renforcement de l’expertise des États et gouver- rer, quantifier et caractériser une situation, une en fournissant des éléments de justification
nements membres et associés de la Franco- entité, un résultat ou une performance (évalua- et en rendant compte des résultats obtenus.
E ests de satisfaction et de contrôle sur
T
phonie en matière de politiques publiques de tion de compétence, évaluation des risques,
des échantillons de bénéficiaires directs ou
jeunesse a, quant à elle, permis d’établir un état évaluation environnementale, etc.). L’évaluation s’appuie sur des principes fonda-
indirects accordant une prépondérance à
des lieux des processus d’élaboration, de mise mentaux :
la parité entre l’égalité des femmes et des
en œuvre et de suivi-évaluation des politiques L’OCDE définit l’évaluation par l’« appréciation
hommes (EFH), ainsi qu’entre les groupes publiques de jeunesse dans 29 États et gouver- objective d’un programme en faveur de la jeu- • indépendance et impartialité ;
d’âge, les populations rurales et urbaines. nements membres et associés de l’OIF. nesse, en cours ou terminée, de sa conception,
de sa mise en œuvre et de ses résultats ». Le but • c
rédibilité, fiabilité et utilité des informations
Le processus conduisant à l’adoption d’une
• A
nticiper les risques éventuels en fonction d’une évaluation est de déterminer la pertinence, fournies ;
politique en faveur de la jeunesse nécessite
des pratiques et valeurs des parties prenantes l’accomplissement des objectifs, l’efficience en
une collaboration interministérielle ainsi qu’une
large consultation avec les acteurs de la société matière de développement, l’efficacité et la du- • implication des parties prenantes dans le
• D
éfinir les canaux et les modes de communi- civile (par exemple avec les structures jeunesse rabilité. processus.
cation bidirectionnels avec elles : comme les Conseils nationaux de la jeunesse,
les Fédérations de jeunes ou les Unions Une évaluation doit fournir des informations cré- • L
a planification : les exercices d’évaluation
E ommunication de l’organisation vers les
C dibles et utiles permettant d’intégrer les leçons doivent être ordonnés et coordonnés. Une
parties prenantes (types de messages, de l’expérience dans le processus de décision. évaluation se prévoit et se prépare en amont.
périodicité, véhicule, concertation avec Les recommandations d’une évaluation doivent Elle est planifiée en fonction de besoins iden-
les partenaires, etc.) ; être tranchantes, autrement dit claires et pré- tifiés et à un moment qui doit être opportun.
cises, pour éviter toute ambiguïté.
E ommunication des parties prenantes
C • L
a commande : l’évaluation a une fonction
envers l’organisation afin de « rester à Plus spécifiquement, l’évaluation d’un pro- stratégique. Ce n’est pas un exercice de bilan
l’écoute ». gramme ou d’un projet prend en compte les systématique et exhaustif, mais un exercice
événements depuis la conception en passant qui répond à des attentes et à des questions
par les activités réalisées lors de la phase de ciblées.
mise en œuvre, jusqu’au suivi des résultats.
• L’évaluabilité : l’évaluation n’est possible
L’évaluation a deux finalités : que si des matériaux et des supports sont
disponibles (cadre logique, documentation,
• a
méliorer la performance d’un cycle d’une po- éléments de suivi, etc.).
litique publique ou d’une de ses composantes
(stratégie nationale ou plans d’action secto- • L
’appropriation : suppose que les recom-
riels) en faveur de la jeunesse ; l’évaluation est mandations soient mises en œuvre et suivies,
donc un outil d’aide à la décision pour éclairer et que des comptes soient rendus sur leur
les élus et les hauts cadres d’un ministère, application.
par exemple ;
124 125
Pour s’inscrire dans une approche moderne en les indicateurs qui seront pris en compte au Le suivi continu des activités est le mode d’éva- résultats, comme les mécanismes de collabora-
matière de gestion de projet, l’évaluation doit cours des deux phases suivantes ; d’autre part, luation le plus pratiqué dans l’approche projet. tion mis en place entre les instances impliquées,
accompagner le programme tout au long de son elles exigent, pour asseoir la crédibilité du pro- Les activités sont évaluées au fur et à mesure, le respect des normes et des procédures, le
cycle de vie, des phases initiales de sa définition gramme, de vérifier en permanence son adéqua- et les décaissements sont réalisés lorsqu’un niveau d’implication des acteurs… Pour évaluer
aux phases conclusives, où l’on s’efforcera de tion par rapport aux besoins de la stratégie de groupe d’activités a été validé. L’évaluation des les processus, on fera appel à des question-
mettre en évidence ses principaux impacts. développement en faveur de la jeunesse, mais résultats s’opère généralement selon une échelle naires d’opinion ou des entretiens, ou encore
aussi par rapport aux options retenues par la de temps plus longue que l’évaluation des acti- à la technique des focus groups14. Les normes
Ce souci de prendre en compte l’évaluation politique publique jeunesse. vités. En fait, l’évaluation du projet porte sur les et standards, dont une synthèse est présentée
comme une composante permanente du pro- indicateurs de performance à plus long terme, ici, doivent être appliqués avec discernement et
jet se concrétise sur le terrain par la mise en L’exécution du projet permettra de concrétiser en lien direct avec le contexte dans lequel ces adaptés avec attention pour correspondre au
place d’un dispositif de suivi qui pourra prendre sur le terrain les exigences en ce qui concerne éléments seront obtenus. Par leur portée très mieux à l’objet, au but et au contexte de chaque
différentes formes : création d’une unité opé- le caractère permanent et continu du proces- générale, les indicateurs d’impact sont souvent évaluation.
rationnelle permanente, commission impliquant sus de suivi-évaluation. Pour cela, il est impé- difficiles à mesurer et, lorsqu’ils peuvent l’être,
les différentes parties prenantes qui se réunit rieux que l’équipe de gestionnaires au sein de la leur évaluation intervient à l’issue du projet, voire 14. Lecture complémentaire sur les focus groups, ou « groupes
selon une périodicité plus ou moins régulière, structure en charge de l’exécution et du pilotage un certain temps après la fin de celui-ci lorsqu’il d’entretien focalisé ». L’article proposé vise à présenter des
informations sur la méthodologie de ce type de groupe,
agence spécialisée à laquelle le suivi-évaluation soit pleinement opérationnelle, de sorte que s’agit d’apprécier la durabilité du projet. généralement connu par son appellation anglaise : « focus
est sous-traité… les informations utiles puissent être prélevées group ». Lien : http://www.adjectif.net/spip/
et acheminées vers les services spécialisés qui On peut également parler d’évaluation des pro-
Le suivi-évaluation se traduira sous des formes alimenteront le tableau de bord du projet. Si l’on cessus à propos du suivi d’un projet ou d’un
différentes selon l’étape du cycle de projet où elle veut que le suivi trouve sa pleine efficacité, il est programme. Il s’agit dans ce cas de s’intéresser
interviendra. Classiquement, le cycle de projet important que le traitement et l’acheminement aux processus qui ont permis l’obtention des
est découpé en quatre étapes, qui sont organi- de l’information soient suffisamment rapides
sées selon le schéma repris ci-après (figure 27). pour que les régulations jugées utiles puissent
être prises à temps, et éviter ainsi que le projet
L’identification est une phase plus ou moins ne s’engage dans des voies peu efficaces. Tout
complexe selon la nature du programme concer- au long de la vie du projet, des inflexions seront
né et selon les habitudes des bailleurs tels que à apporter. C’est sur la base d’indicateurs de
la Banque mondiale, la Banque africaine de dé- suivi objectivement vérifiables que les décisions
LECTURE POUR ALLER PLUS LOIN
veloppement, l’Union européenne ou les Affaires d’ajustements sont prises afin de « corriger le Le Réseau sur l’évaluation du développement est un organe subsidiaire du Comité d’aide au développement
globales du Canada. Dans le cadre de projets tir » d’un projet. (CAD). Il a pour objet de renforcer l’efficacité des programmes de développement international en promou-
financés par les institutions financières internatio- vant des évaluations solides, bien documentées et indépendantes15.
nales, il est exigé auprès des agences d’exécu- Le cycle se termine habituellement par une
15. Source : OCDE (2014), Évaluer la coopération pour le développement, récapitulatif des normes et standards de référence. En ligne :
tion de recourir au cadre logique et au cadre de phase d’évaluation finale qui permettra d’appré- https://www.oecd.org/fr/cad/evaluation/49898837.pdf
mesure du rendement pour rendre compte des cier la mesure selon laquelle le projet a conduit
évolutions des activités. Il s’agira dans tous les aux résultats attendus. Plusieurs dimensions
cas de mettre en évidence les axes principaux sont importantes à mettre en évidence en ce qui
du projet et de souligner la manière dont celui-ci concerne la manière dont celle-ci sera prise en
permettra de répondre aux besoins des bénéfi- charge. Tout d’abord, le fait qu’elle soit interne
ciaires tels qu’ils ont été définis notamment dans (par les acteurs du projet) ou externe (par des
la stratégie nationale de la jeunesse. personnes externes au projet) ; ensuite, sa tem-
poralité, selon qu’elle interviendra directement à
Les phases d’identification et de formulation l’issue du projet ou sera différée dans le temps
sont parties prenantes du processus d’évalua- pour prendre en compte l’impact du projet à
tion à double titre : d’une part, elles fournissent moyen ou long terme.
126 127
Le cadre de suivi Le plan d’évaluation

Le cadre de suivi reprend les indicateurs du cadre de résultat, et en précise les contours et les
modalités de collecte. TITRE DE
DOMAINE/ UNITÉ
PARTIES
PROGRAMME ADMINISTRATIVE QUESTIONS BUDGET CALENDRIER
L’ÉVALUATION PRENANTES
EN APPUI AUX RESPONSABLE
POLITIQUES
POINT DE CIBLE MOYEN DE CALENDRIER ET PUBLIQUES EN
INDICATEURS RESPONSABLE FAVEUR DE LA
RÉFÉRENCE A1 A2 A3 A4 VÉRIFICATION FRÉQUENCE
JEUNESSE
ÉVALUATION DE LA PROGRAMMATION
ÉVALUATION DES RÉSULTATS IMMÉDIATS
ÉVALUATION DE PROGRAMME EN APPUI AUX POLITIQUES PUBLIQUES EN FAVEUR DE LA JEUNESSE
Tableau 32 : Cadre de suivi des résultats

ÉVALUATION DE LA RÉALISATION
Le cadre de planification et de rapport annuels

Du cadre de résultat établi pour la programmation doit découler annuellement un cadre de planification
annuelle, qui permet de détailler les activités à mettre en œuvre pour atteindre les résultats visés. Tableau 34 : Plan d’évaluation
OBJECTIF 1 : RAPPORT
RÉSULTAT IMMÉDIAT 1 : INDICATEURS D’EFFET :
CALENDRIER RESP. BUDGET PROGRÈS

ATTEINT
REMARQUE
DU P&S - BUDGET BUDGET
P&S ACTIVITÉS INDICA- RÉALISATIONS
ENGAGÉ EXÉCUTÉ
COMMENTAIRES L’Unité jeunesse, sport et citoyenneté observe, à la suite des récentes consultations, que rares sont les
T1 T2 T3 T4 SOURCE RESP. MONTANT TEUR DE pays qui ont évalué les effets d’une politique jeunesse au niveau de l’impact et du changement auprès des
P&S
publics cibles. La collecte des données, la mesure du changement après l’adoption d’une politique jeunesse
(échelonnée sur une période variant entre cinq et huit ans) et le suivi des indicateurs relèvent d’un processus
P&S1 :
qui nécessite la mobilisation de ressources.
P&S2 :
P&S3 :
TOTAL :
Tableau 33 : Cadre de planification et reportage
128 129
Critères couramment utilisés par les évaluateurs L’évaluation est une démarche qui répond à une
méthodologie et à une expertise dont le ministère
de politiques jeunesse de la Jeunesse (ou l’autorité chargée de la mise À NOTER
en œuvre de la politique nationale de la jeunesse)
L’évaluation s’appuie sur des critères d’appré- Le schéma ci-dessous illustre ce que les critères se porte garant à l’échelle de l’État. L’évaluation Les rapports d’évaluation à la fin d’un cycle
ciation, dont les cinq suivants font consensus d’évaluation permettent d’apprécier dans une se distingue d’autres exercices d’appréciation d’une politique publique en faveur de la jeu-
parmi les organisations multilatérales : chaîne de résultats. nesse (stratégie nationale ou plan d’action)
(bilan, étude, suivi, examen, inspection, enquête,
doivent être rédigés dans un style clair, éviter le
audit, recherche, consultation interne…).
plus possible le jargon technique, et comporter
• la pertinence (les objectifs par rapport aux
les éléments suivants :
besoins identifiés auprès des jeunes) ; Elle peut néanmoins prendre des formes diffé-
– un résumé analytique ;
REMARQUE rentes selon :
– un profil de l’activité évaluée ;
• l’efficacité (les résultats que l’on atteint par
– une description des méthodes d’évaluation
rapport aux objectifs fixés) ; Pour plusieurs agences d’exécution, le suivi • le mode d’administration (interne et/ou ex- utilisées ;
et l’évaluation s’avèrent fastidieux, exigeants terne) ; – les principales constatations ;
• l’efficience (les résultats que l’on atteint par et budgétivores, notamment parce que les – les enseignements tirés ;
rapport aux moyens alloués) ; données nécessaires sont souvent peu, voire • la temporalité (exante, expost et à mi-par- – les conclusions et les recommandations.
pas accessibles, et qu’il faut alors soit se
cours) ;
contenter de ce qui existe, soit reconstituer les
• l’impact (effets à long terme [positifs et néga-
données à travers des campagnes d’enquêtes,
tifs] induits par la politique jeunesse) ; • la finalité (prospective ou formative) ;
des consultations ou des entretiens auprès d’un
échantillonnage représentatif des bénéficiaires.
• la durabilité (continuation des bénéfices au- De plus, une analyse des données probantes • l’approche méthodologique (participative,
près des jeunes d’une politique publique en est nécessaire afin d’éclairer la décision sur les partenariale, etc.) ;
faveur de la jeunesse après la fin d’un cycle). inflexions à apporter aux interventions.
• l’objet évalué (sectoriel, thématique, le rayon-
nement d’un programme en faveur de la jeu-
nesse).
ENJEUX Utilité IMPACTS

BESOINS
Pertinence
OBJECTIFS
RÉSULTATS
ATTENDUS
Cohérence
MOYENS PRODUITS ET
EFFETS
RESSOURCES SERVICES
Efficience
Efficacité
Figure 8 : Schéma d’évaluation d’un programme en faveur de la jeunesse
130 131
CONCLUSION
Plusieurs disciplines utilisent les modèles lo- des enjeux liés aux changements qui s’opèrent
giques, et ce, de manières diverses. Le but de au sein de l’espace francophone.
ce guide n’était pas de faire une synthèse de ces
différents usages ni des courants de pensée qui Le guide peut être un outil de base commun à
les analysent. Plus modestement, nous avons l’ensemble des travaux relatifs à la GAR (pro-
présenté ici une façon de construire un modèle grammation, planification, suivi et évaluation) en
logique aux fins d’analyse des effets d’une po- soutien à la réalisation d’axes thématiques de
litique publique favorable à la jeunesse. Nous politiques publiques en faveur de la jeunesse.
espérons que le lecteur retiendra que, dans ce Par ailleurs, il s’agit de guider et d’harmoniser
contexte, construire un modèle logique n’exige la pratique de la programmation, du suivi et
pas de connaissances ou de compétences de l’évaluation à travers la mise en œuvre de
particulières, requiert peu de temps, même procédures communes et connues de tous.
quand on met à contribution plusieurs parties Le guide est un outil pratique d’application des
prenantes, et s’avère utile de nombreuses fa- concepts de la GAR pour les gestionnaires de
Conclusion çons pour soutenir la réflexion sur l’efficacité

des politiques publiques œuvrant au bénéfice
des jeunes.
projets. Volontairement, ce guide se situe dans
le cadre des politiques publiques en faveur de
la jeunesse.
Le modèle logique doit être considéré comme un En matière d’utilisation des outils de la GAR, l’ex-
outil de travail souple et évolutif. Sa construction périence des organisations internationales est
est le plus souvent itérative, le modèle logique plutôt rassurante. Ainsi, aucune préoccupation
initial étant révisé à mesure que la compréhen- n’a été signalée au sujet de l’adaptation de la
sion de la politique étudiée s’affine. Il ne faut GAR aux besoins et aux caractéristiques spé-
donc pas s’inquiéter de construire un modèle cifiques des organisations. Les commentaires
logique « parfait » : il peut falloir plusieurs versions des participantes-s recueillis lors des ateliers ont
avant d’aboutir à un modèle à la fois simple et mentionné que l’utilisation de la GAR pourrait
incluant tous les éléments importants. renforcer considérablement la fonction de ges-
tion de projets de façon plus concrète à tout le
L’élaboration d’une stratégie en faveur de la jeu- cycle du processus16. En outre, la GAR n’est
nesse ou l’actualisation d’une politique jeunesse pas utilisée pour effectuer des compressions
suit un processus long et délicat mobilisant un de budget ou d’effectif. La détermination des
grand nombre d’acteurs et comportant de nom- besoins de ressources dans le contexte de la
breux pièges à déjouer (annexe : le processus GAR est faite sur la base de résultats aussi bien
d’adoption d’une loi). Rien d’étonnant dès lors qualitatifs que quantitatifs. Dans l’ensemble, les
qu’il n’existe pas de recette toute faite ou de
procédure simple à appliquer qui garantirait un 16. L’atelier intitulé : « outils de la Gestion axée sur les résul-
résultat optimal. tats » s’est déroulé du 11 au 14 novembre 2019. L’atelier
a été co-animé par M. Ali Anwer, expert en Gestion axée
sur les résultats et M. Eric-Normand Thibeault, Ph.D., chef
Compte tenu de cela, l’ambition de ce guide de l’unité a.i. Jeunesse, sport et citoyenneté (Organisation
internationale de la Francophonie). L’atelier a porté sur
ne peut être que limitée. Il s’agit avant tout de les cycles de programmation, la planification stratégique,
fournir au décideur, mais aussi à toute personne tableau de suivi du rendement, les indicateurs de suivi et
évaluation. Une trentaine de cadres en poste dans les
intéressée par les problèmes que pose l’éduca- ministères et représentants de structures en charge de
tion dans les pays en développement, quelques la planification et de la mise en œuvre, du suivi et de
l’évaluation de Politique publique en faveur de la jeunesse
cadres structurants, qui, nous l’espérons, l’aide- (Afrique du Nord, d’Afrique de l’Ouest et d’Afrique centrale)
ront à se faire une idée des difficultés, mais aussi ont participé à l’atelier.
132 133
CONCLUSION PRINCIPES ET FONDAMENTAUX
outils de la gestion axée sur les résultats font allocations budgétaires des résultats escomptés.
de plus en plus l’objet d’un consensus auprès La gestion basée sur les résultats va bien au-delà,
des organisations bi et multilatérales en tant que en considérant l’environnement et la culture de
dispositif permettant d’accroître la transparence la gestion organisationnelle dans sa globalité,
de la responsabilité grâce à l’accent mis sur les incluant les ressources humaines. Il n’existe pas
résultats et à l’utilisation d’indicateurs qui éta- de définition universellement reconnue de ce qui
blissent une relation plus claire entre le niveau constitue exactement la budgétisation basée sur
d’efforts budgétaires à déployer pour produire les résultats en général, et encore bien moins dans
les changements attendus. le contexte particulier des organisations interna-
tionales, mais la définition suivante proposée par
Les grands espoirs qui ont été placés dans la les Nations unies peut être retenue.
GAR doivent être néanmoins tempérés par la « La budgétisation axée sur les résultats est une
prise de conscience du fait que, comme avec procédure budgétaire dans laquelle : a) la for-
n’importe quelle autre méthode de gestion, les mulation des programmes s’articule autour d’un
avantages à en attendre dépendront de l’ap-
propriation des outils et de la perspicacité avec
laquelle les équipes appliqueront, dans un effort
ensemble d’objectifs prédéfinis et de résultats
escomptés ; b) les ressources nécessaires sont
déterminées à partir des résultats escomptés, en
ANNEXES
concerté, le suivi des résultats et l’exactitude des fonction des produits requis pour obtenir ceux-
indicateurs, le renseignement fréquent des don- ci ; c) les résultats obtenus sont mesurés à l’aide
nées probantes, qui font partie des facteurs clés d’indicateurs. »
de la reddition des comptes rendus d’exécution.
Pour clôturer ce guide, nous avons choisi de
Pour conclure ce guide, nous souhaiterions détailler les principaux éléments à prendre en
aussi mentionner le fait que des perspectives compte pour en arriver à définir les composantes
s’ouvrent concernant la budgétisation basée qui puissent être considérées comme satisfai-
sur les résultats. De quoi s’agit-il ? santes par les différentes parties prenantes
concernant un modèle logique, sachant toute-
La budgétisation basée sur les résultats (BAR) fois que chaque situation est particulière. Enfin,
est un outil au service de la planification. Il s’agit le modèle logique ne prétend pas représenter
d’un sous-ensemble de la gestion basée sur une vérité unique, mais consiste à stimuler et
les résultats. La BAR s’attache à rapprocher les soutenir la réflexion de manière structurée.
134 135
ANNEXES ANNEXES
Annexe 1 : Gabarits d’exercices
EXERCICE 1 : Indiquez quelques énoncés de résultats liés à la politique publique de EXERCICE 2 : Présentez la chaîne de résultats d’une initiative / d’un projet en faveur
la jeunesse de votre pays. de la jeunesse dans votre pays.
Durée : 15 minutes
Consigne pour réaliser cet exercice :
Chaque équipe devra présenter la chaîne de résultats d’un projet.
Durée : 45 minutes
RÉSULTATS RÉSULTATS
ACTIVITÉS EXTRANTS RÉSULTAT ULTIME
IMMÉDIATS INTERMÉDIAIRES
136 137
ANNEXES ANNEXES
EXERCICE 3 : À partir du gabarit, élaborez un modèle logique pour une initiative / un EXERCICE 4 : Développez et sélectionnez des indicateurs pour une initiative / un
projet en faveur de la jeunesse dans votre pays. projet en faveur de la jeunesse dans votre pays.
Consigne pour réaliser cet exercice :

En équipe avec vos collègues, développez et sélectionnez deux (2) indicateurs pour mesurer
Titre No Chef d’équipe
chaque niveau de résultat (idéalement un indicateur quantitatif et un indicateur qualitatif).
RÉSULTATS INDICATEURS
Pays/Région/ Budget Durée
Institution
ULTIMES
INTERMÉDIAIRES
1.
RÉSULTAT ULTIME
2.
RÉSULTATS IMMÉDIATS
INTERMÉDIAIRES
1.
RÉSULTATS 100 200 300 400 500 600 2.

IMMÉDIATS
3.
110 210 310 410 510 610 EXTRANTS / PRODUITS

EXTRANTS 120 220 320 420 520
1.
110 210 310 410 510 610 2.

ACTIVITÉS 120 220 320 420 520
3.
138 139
ANNEXES ANNEXES
EXERCICE 5 : Identifier les données de base et les cibles. EXERCICE 6 : compléter le schéma du cadre logique.
INDICATEURS DE DONNÉES DE BASE OBJECTIFS GLOBAUX (EFFETS)

RÉSULTATS CIBLES
PERFORMANCE (ANNÉE 0)
ULTIMES
OBJECTIF SPÉCIFIQUE (IMPACTS)

INTERMÉDIAIRES
1.
2.
IMMÉDIATS
RÉSULTATS ATTENDUS
1.
2.
EXTRANTS
1. ACTIVITÉS
2.
1 2 3 1 2 3 1 2 3
140 141
ANNEXES ANNEXES
EXERCICE 7 : Cadre de mesure du rendement. EXERCICE 8 : Complétez la matrice de suivi et de gestion des risques.
La consigne : complétez le cadre de mesure de performance
DONNÉES ANALYSE DU NIVEAU

INDICATEURS DE SOURCES MÉTHODE FACTEUR D’ALERTE
RÉSULTATS DE BASE CIBLES FRÉQUENCE RESPONSABILITÉ DE RISQUE
PERFORMANCE DE DONNÉES DE COLLECTE RISQUE IDENTIFIÉ STRATÉGIE DE GESTION
(ANNÉE 0)
FRÉQUENCE
PROBABILITÉ IMPACT INDICATEUR
DU SUIVI
ULTIMES
INTERMÉDIAIRES
1.
2.
IMMÉDIATS
1.
2.
INTERMÉDIAIRES
1.
2.
142 143
ANNEXES ANNEXES
Effet formulation des apprentissages et des recom-

Il faut définir l’objectif à atteindre au travers d’une mandations.
action à court ou à moyen terme. Il s’agit de
changements tangibles sur les plans comporte- Il faut appliquer des méthodes systématiques
mental, institutionnel et social qui surviennent sur visant à évaluer périodiquement et objective-
une période de trois (3) à dix (10) ans, générale- ment l’efficacité des projets dans l’atteinte des
Annexe 2 : Glossaire et clarification des concepts utilisés ment à la suite d’investissements coordonnés résultats attendus. L’on s’intéresse alors aux
à court terme faits dans le renforcement des répercussions intentionnelles et fortuites ; le
capacités individuelles et organisationnelles des bien-fondé ; le changement observé découlant
Activité Chaîne de résultats principaux acteurs. Exemple : le niveau de com- de l’intervention (i.e. le projet ou le programme).
Action, opération ou démarche exécutée par Elle constitue une étape préparatoire indispen- pétences des finissantes-s ou diplômées-s dans
une organisation et destinée à produire des in- sable à l’établissement d’un modèle logique la filière hôtellerie-tourisme en langue française Extrant
trants et des extrants (par exemple : des forma- robuste. La chaîne de résultats permet aussi s’est accru significativement dans le cadre du Il faut des biens, des équipements ou les ser-
tions, de la recherche, des constructions, des d’établir un dialogue structuré entre les direc- programme d’appui au secteur du tourisme. Les vices qui résultent de l’action de développement.
négociations, une enquête…). teurs de programmes ou de projets jeunesse, cours qui sont offerts dans le système d’ensei- Le terme peut s’appliquer à des changements
les équipes de pilotage et par exemple, le comité gnement professionnel en Europe centrale et induits par l’action qui peut conduire à des effets
Il s’agit d’opérations qui sont réalisées en vue interne de programmation sur leur opportunité, orientale sont appréciés par les élèves et les directs ou immédiats.
d’atteindre un résultat immédiat attendu. leur faisabilité et leur efficacité, avant d’entrer employeurs selon les fiches d’évaluation qui
dans une analyse détaillée de leur contenu. ont été remplies par les bénéficiaires (directs et Formulation
La mise en œuvre des activités mobilise des indirects). Conception et formulation des objectifs du projet
ressources financières, humaines et matérielles. La chaîne de résultats commence par la mise à et du programme en cohérence avec les po-
On a recours aux ressources pour produire des disposition des ressources (intrants), et se pour- Efficacité litiques des donateurs et des pays, et propo-
réalisations afin d’atteindre des résultats. L’acti- suit par les activités et leurs extrants. Elle conduit Il faut une mesure dans laquelle une organisation sitions détaillées, y compris : aperçu narratif ;
vité mobilise des ressources (intrants) telles que aux effets (réalisations) et aux impacts, et aboutit estime si le programme ou le projet a produit les analyse de la situation ; analyse institutionnelle et
des fonds, une assistance technique et d’autres à une rétroaction. résultats prévus. organisationnelle ; évaluations et atténuation des
types de moyens d’intervention. risques ; théorie du changement ; études de fai-
Cible Termes connexes : efficacité en fonction du coût, sabilité ; évaluations ; identification du partenaire ;
Action entreprise ou travail mené en vue de Il faut un rendement mesurable, ou niveau mesure dans laquelle une organisation, une po- aperçu des activités ; cadre logique ; proposition
produire des extrants. L’activité mobilise des de réussite, qu’une organisation prévoit d’at- litique, un programme ou un projet ou une initia- financière et budgets détaillés ; documents et
ressources. teindre au cours d’une période en particulier. tive utilise les moyens les plus appropriés et les informations supplémentaires selon le type de
Elles peuvent être quantitatives ou qualitatives, plus efficaces pour atteindre les résultats prévus projet.
Assignation des responsabilités et elles sont appropriées pour les intrants et les par rapport à d’autres modes de conception ou
En référence à la définition de « qui fait quoi, qui extrants (exemple : 70 % des étudiants termi- d’exécution. Gestion axée sur les résultats (GAR)
est responsable et de quoi ? » neront leurs études d’ici 2018 dans les filières Une majorité de bailleurs de fonds exige une
professionnelles ciblées par le programme ou Efficience approche qui intègre la stratégie d’ensemble dé-
Attribution le projet). Il faut une mesure dans laquelle une organisa- finissant les processus et les indicateurs pour
L’étendue à laquelle il est possible d’établir un tion, une politique ou une initiative produit les mesurer le degré d’atteinte des résultats. Ces
lien raisonnable entre un résultat particulier et Critères de rendement extrants prévus par rapport à la dépense en informations permettent d’améliorer la prise de
les activités et extrants d’une politique, d’un Une variable est utilisée par les organisations afin ressources. décision. Les outils de pilotage proposés par
programme ou d’un projet au bénéfice de la d’apprécier le niveau de réalisation des extrants la GAR se concentrent sur l’acquisition d’infor-
jeunesse ou d’une initiative du gouvernement. (exemple : la satisfaction de la clientèle). Évaluation mations, la collecte et le traitement des don-
Évaluation des résultats et de l’impact au moyen nées issues des activités du projet. Tôt dans le
d’évaluations stratégiques ex ante, à mi-par- processus sont mis en œuvre des mesures de
cours et ex post, sommatives, normatives et rendement, l’apprentissage et l’adaptation, ainsi
en temps réel. Évaluation des résultats par rap- que le rapport sur l’efficacité.
port aux objectifs, efficacité de l’intervention et
144 145
ANNEXES ANNEXES
Identification Mise en place de systèmes de suivi et financiers ;

La conceptualisation du projet, y compris l’éva- les systèmes de surveillance des risques ; pré-
luation de la pertinence du projet proposé, cor- paration d’audits et d’évaluations externes et ZONE D’INFLUENCE EXTERNE
respond-elle à la stratégie globale ? Repose-t-il d’études de base. Le développement des ca- À L’ORGANISATION
sur une connaissance approfondie et une ana- pacités institutionnelles, y compris la formation
lyse du contexte et des besoins ? Quelle est l’ex- technique et en cours d’emploi ; coaching et
pertise des partenaires locaux ? Ébauche initiale mentorat ; ateliers de formation, cours et e-lear- (directs) (indirects)
du projet pour élaborer de nouvelles activités, les ning ; et la facilitation des partenariats. Intrants Activités Extrants Résultats Résultats Résultats
produits, les objectifs, la projection d’impact et immédiats intermédiaires finaux
les estimations des ressources et du budget. Suivi
Examen et suivi de l’avancement du projet à des EFFICIENCE
Intrant fins de gestion de projet et de responsabilisation, EFFICACITÉ
Il est nécessaire d’identifier les ressources finan- y compris les extrants du projet par rapport aux
cières et non financières utilisées par les organi- indicateurs du cadre logique ; l’avancement des
sations pour produire les extrants, et atteindre activités par rapport aux plans de projet ; et les FACTEURS EXTERNES
les résultats opérationnels et les résultats inter- dépenses par rapport aux budgets. Rapports et
médiaires, puis finaux. Exemple : des fonds, du recommandations sur les ajustements de projet
personnel, des équipements, des approvision- basés sur les résultats.
nements, etc. (input).
Modèle logique Mesures du rendement comment ces résultats se comparent aux objec-
Impact Il faut un outil de gestion visant à améliorer la Il faut des indicateurs (quantitatifs ou qualitatifs) tifs prévus par le gouvernement et à quel point
Il faut déterminer la relation, ou logique, entre conception des actions. Il suppose la détermi- servant à déterminer jusqu’à quel point une or- les leçons apprises ont été précisées (Perfor-
les activités, les extrants et les résultats qui sont nation des éléments stratégiques (ressources, ganisation, une politique ou une initiative atteint mance).
mis en œuvre dans le cadre d’un projet en ap- extrants, réalisations et impacts) et de leurs re- ses résultats.
pui à la jeunesse sur la base de l’effet à long lations causales, des indicateurs, ainsi que des Résultats
terme (exemple : sur une période de dix ans). facteurs extérieurs (risques) qui peuvent avoir une Les mesures de rendement quantitatives se Les résultats sont décrits comme immédiats,
La notion d’impact induit une série de résultats influence sur le succès ou l’échec de l’action. composent d’un nombre (qui fournit la magni- intermédiaires ou finaux, directs ou indirects,
intermédiaires. tude : combien ?) et d’une unité (qui fournit au voulus ou fortuits, etc.
Autrement dit, il s’agit d’une vue synthétique du nombre sa signification : qu’est-ce que c’est ?).
Il faut une mesure au sein de laquelle une ac- programme, dont il est la « charte ». Le modèle Ex. : nombre de plaintes reçues (Performance Résultat immédiat : résultat directement
î
tion accroît ou affaiblit la capacité d’un pays ou logique est en quelque sorte le document de Measures). attribuable aux extrants d’une politique,
d’une région à utiliser ses ressources propres référence qui sert de repère tout au long de la vie d’un programme ou d’une initiative. En
(humaines, financières et naturelles) de façon du programme ou du projet à toutes les parties Mesure du rendement échéancier et de niveau, ce sont des ré-
efficiente, équitable et durable – au moyen, par concernées. Il faut un processus ou des systèmes de sélec- sultats à court terme qui sont souvent au
exemple, de mécanismes institutionnels mieux tion, d’élaboration et d’utilisation continue des niveau d’une plus grande sensibilisation par
définis, plus stables, transparents et effective- Mise en œuvre (= mener et coordonner mesures de rendement pour guider le processus la population cible.
ment appliqués, de façon prévisible, ou encore l’action) décisionnel (Performance Measurement).
pour les organisations concernées par ces chan- • C
oordonner l’exécution des activités en vue ésultat intermédiaire : résultat auquel on
R
î
gements institutionnels et leurs capacités. Ces de réaliser le ou les résultats visés avec les Programme en faveur de la jeunesse s’attend logiquement une fois que l’on a
impacts peuvent inclure des effets inattendus ressources allouées. Il peut s’agir d’un groupe d’activités connexes atteint un ou plusieurs résultats. En termes
d’une action. conçues et gérées de manière à répondre à un d’échéancier et de niveau, ce sont des ré-
Mesure des résultats et régulation besoin particulier du public composé de jeunes. sultats à moyen terme. Ils se retrouvent
Mise en œuvre • P
endant : vérifier les opérations et apporter souvent au niveau du changement de
Préparatifs pratiques, y compris recrutement des correctifs. Rendement comportement de la population cible.
du personnel, organisation des équipes projet, Accomplissement d’un gouvernement à l’aide
logistique et implication des parties prenantes. • Après : évaluer l’atteinte des résultats. de ses ressources pour atteindre ses résultats ;
146 147
ANNEXES ANNEXES
ésultat final : il s’agit du plus haut niveau

R
î Conseils pratiques Examens et dépouillement de rapports ci-
de résultat qui peut être raisonnablement Méthodes pour recueillir de l’information blés : recueil de documents, dont des échantil-
attribué à une politique, un programme ou lons de travaux, englobant l’étendue et la portée
un projet d’une manière déterminante, et Sondage : recueillir des renseignements norma- de l’activité de programme en cours d’évaluation.
qui est la conséquence d’un ou de plu- lisés au moyen de questionnaires structurés en
sieurs résultats déjà atteints. Ces résultats vue de produire des données quantitatives. Les Témoignages : déclarations de particuliers
représentent généralement un changement sondages peuvent être postés (courrier ordinaire constituant des réactions personnelles.
d’orientation d’une population cible. Les et électronique), remplis sur place ou réalisés par
résultats ultimes de divers programmes le truchement d’entrevues en personne ou par Visuels : photographies, diapositives, vidéos…
contribuent au plus haut niveau des ré- téléphone. Les sondages sur échantillon utilisent
sultats stratégiques (par exemple pour un des échantillonnages probabilistes ou dirigés. Utiliser la photographie pour capter des images
ministère en charge de la jeunesse). de projets en faveur de la jeunesse ou pour il-
Étude de cas : examen approfondi d’un cas lustrer l’engagement des jeunes s’avère efficace
Suivi du rendement particulier (programme, groupe de participants, dans cet exercice.
Il faut un processus continu de collecte, d’ana- personne, lieu…). Les études de cas utilisent
lyse, d’utilisation de l’information sur le rende- des méthodes et sources d’information multiples Journaux personnels : consignation d’événe-
ment pour évaluer et faire un rapport sur la pro- en vue de dresser un portrait aussi complet que ments au fil du temps qui révèlent le point de
gression vers l’atteinte des résultats souhaités possible. vue personnel de l’auteur.
et prévus, et, s’il y a lieu, d’émettre une mise en
garde si le progrès n’est pas conforme à ce qui Entrevues : renseignements recueillis en parlant Journaux : consignation d’entrées chronolo-
était prévu (Performance Monitoring). avec des gens, en personne ou par téléphone. giques habituellement brèves et factuelles.
Les entrevues peuvent être très structurées
Rappel de la terminologie relative à la condui- (comme dans les sondages) ou se dérouler li- Analyse de documents : utilisation de l’analyse
te d’une enquête (référence page 88) brement. de contenu et d’autres techniques en vue d’ana-
lyser et de résumer des documents imprimés et
Responsabilité Observation : recueillir des renseignements de l’information existante.
Qui s’occupe de recueillir les données ? Quelle en regardant et en écoutant. Les observations
structure a la responsabilité de valider les ana- peuvent être structurées ou non.
lyses découlant de l’enquête ?
Évaluation par des groupes : utilisation de
Conseils pour la collecte de données processus collectifs pour recueillir des rensei-
Les méthodes de collecte de données nous gnements relatifs à une évaluation, comme la
permettent de recueillir systématiquement des technique de groupe nominal, le groupe de
renseignements sur les résultats. Elles n’ont consultation, la méthode Delphi, les séances
pas à être compliquées. Elles peuvent être très de remue-méninges et les réunions commu-
simples, et axées sur les bénéficiaires et les nautaires.
sources de données. Lorsqu’on analyse diffé-
rentes techniques ainsi que leurs avantages et Examen par des experts ou des pairs : exa-
inconvénients respectifs, il devient clair qu’elles men par un comité d’examen, un groupe d’ex-
peuvent se complémenter. perts ou des pairs.
148 149
ANNEXES ANNEXES
Le débat sur le principe d’un projet de loi ne Ce rapport doit être adopté par le Parlement
peut, sauf exception, commencer moins d’une pour que le projet de loi puisse franchir l’étape
semaine après sa présentation. Le débat est suivante.
suivi par un vote des députés.
Annexe 3 : Exemple d’un processus de législation sur À cette étape, précisons que de nouveaux
la jeunesse 4. Étude détaillée en commission amendements pourraient encore modifier le
projet de loi.
Les députées qui siègent au Parlement sont au argumentation ni exposé de motif. Elles ne font L’étude détaillée consiste à examiner les mo-
cœur du processus législatif. L’un des rôles des pas partie du projet de loi soumis et ne servent dalités du projet de loi par l’adoption, article par 6. Adoption du projet de loi
parlementaires est d’adopter les projets de loi. qu’à permettre d’en comprendre rapidement article, de chacune de ses dispositions.
le sens. L’adoption est la dernière étape du processus
La section suivante décrit les principales étapes Selon le choix du leader parlementaire du gou- législatif. Elle consiste en un débat au cours
conduisant à l’adoption d’un loi. À cette étape, le Parlement doit décider de se vernement, cette étude est faite en commission duquel les parlementaires font le bilan de leurs
saisir ou non du projet de loi, ce qui se fait par plénière qui réunit les députés du Parlement ou remarques et de prises de position au cours des
Le processus législatif permet aux parlemen- la mise aux voix sans débat d’une motion à cet en commission parlementaire. débats antérieurs. Suivra un vote sur la motion
taires de débattre d’un projet de loi. Lorsque égard. d’adoption du projet de loi.
des consultations sont tenues, les citoyens ou Dans la plupart des cas, l’étude détaillée du
les groupes qui les représentent peuvent s’ex- Habituellement, dans l’heure ou les jours qui projet de loi s’effectue en commission parle- Notons qu’au cours de ce débat, le ministre ou
primer sur le projet de loi et même suggérer suivent la présentation d’un projet de loi, le texte mentaire. Le choix de la commission est effec- député auteur du projet de loi peut proposer
des amendements. C’est à cette étape que les peut être consulté en ligne sur le site du Parle- tué selon son champ de compétence. Avant des amendements en commission plénière au
associations de jeunes peuvent avoir leur mot ment, dans la liste des projets de loi à l’étude. d’entreprendre cette étude, la commission peut Parlement.
à dire, déposer une pétition, soumettre un mé- décider de tenir des consultations particulières
moire pour appuyer ou amender un projet de 2. Consultation en commission en vertu de son mandat. Par exemple : avec les 7. Sanction du projet de loi
loi sur la jeunesse. Conseils nationaux de la jeunesse, Fédération
Cette étape est facultative. Elle permet aux dé- des étudiants ou Union de la jeunesse. La sanction suit l’adoption finale et fait du projet
Les différentes étapes menant à l’adoption putés de connaître l’opinion et les besoins réels de loi une véritable loi. Celle-ci peut entrer en
d’une loi doivent normalement avoir lieu lors de des personnes ou organismes concernés par un Tous les articles sont étudiés un à un par les vigueur le jour même ou au jour fixé dans le
séances distinctes au parlement17. projet de loi. Pour ce faire, le leader parlemen- membres de la commission compétente. Ils projet de loi ou décrété par le gouvernement.
taire du gouvernement propose que le projet de peuvent faire l’objet d’amendements, ces der-
1. Présentation d’un projet de loi loi soit envoyé à une commission parlementaire niers ne pouvant pas altérer le principe du projet Il s’agit d’une cérémonie au cours de laquelle
qui procédera à des consultations. Le choix de de loi. l’autorité compétente appose sa signature sur
La présentation d’un projet de loi consiste à la commission est effectué selon son champ de les copies officielles du projet de loi, qui devient
divulguer son contenu au Parlement. C’est le compétence. Le texte du projet de loi, amendé ou non, est de ce fait une loi.
ministre ou le député auteur d’un projet de loi ensuite soumis au Parlement pour la poursuite
qui le présente en lisant les notes qui l’accom- 3. Adoption du principe de son étude. La cérémonie de sanction peut se dérouler, en
pagnent ou en les résumant. présence d’un représentant de la présidence
À cette étape, les députés débattent à l’Assem- 5. Prise en considération du rapport de du Parlement, d’un représentant du secrétaire
Les notes explicatives traitent sommairement blée de l’esprit et du principe du projet de loi. la commission général du Parlement, des députés qui sont tous
de l’objet du projet de loi et ne contiennent ni Il s’agit de la première véritable occasion de invités, et autre personne conviés par les autori-
discuter du projet de loi. Le débat porte exclu- À l’étape de la prise en considération du rapport, tés ou un député à l’initiative de la loi.
sivement sur la pertinence du projet de loi, sa le président de la commission ayant étudié le
17. Référence : Source : http://www.paricilademocratie.com/
valeur intrinsèque et tout autre moyen d’atteindre projet de loi dépose son rapport, constitué du Les projets de loi sont généralement sanctionnés
approfondir/parlementarisme-et-elections/685-le-proces-
sus-d-adoption-d-une-loi les mêmes fins. texte du projet de loi tel qu’il a été amendé par la dans les jours qui suivent leur adoption finale.
commission aux membres du Parlement.
150 151
ANNEXES ANNEXES
La coopération multilatérale francophone est mise L’OIF compte sur l’engagement de plus de 300
en œuvre par l’Organisation internationale de la employés travaillant au siège (Paris, France). Un
Francophonie et quatre opérateurs spécialisés. grand nombre de ses employés sont en poste
dans les instituts subsidiaires tels que l’Institut
L’Organisation internationale de la Francophonie francophone pour le développement durable
(OIF) est une personne morale de droit inter- (IFDD, basé à Québec, au Canada) ou l’Institut
national public qui possède une personnalité francophone pour l’éducation et la formation
juridique, et dont le siège est à Paris (France). (IFEF, situé à Dakar, au Sénégal) ainsi qu’au
Annexe 4 : Qu’est-ce que la Francophonie institutionnelle ? Elle a été créée par la Convention de Niamey Comité international des jeux de la Francopho-
du 20 mars 1970 sous l’appellation d’« Agence nie (Paris, France).Plusieurs fonctionnaires de
de coopération culturelle et technique » (ACCT). l’OIF sont en poste au sein des représentations
La Francophonie est le dispositif institutionnel Elle se prononce sur les grands axes de
î permanentes ou régionales au sein des unités
qui organise les relations politiques et de coo- l’action multilatérale francophone. L’Organisation internationale de la Francophonie suivantes :
pération entre les quatre-vingt-huit (88) États et (OIF) est une institution fondée sur le partage
gouvernements (membres, associés et observa- • L
e Conseil permanent de la Francophonie d’une langue, le français, et de valeurs com- représentations permanentes à Addis-Abe-
î
teurs) que regroupe l’Organisation internationale (CPF), qui est l’instance chargée de la pré- munes. ba auprès de l’Union africaine et de la
de la Francophonie (OIF)18. paration et du suivi du Sommet. Le CPF a Commission économique de l’Afrique de
notamment pour missions : La secrétaire générale conduit l’action politique l’ONU ; à Bruxelles auprès de l’Union eu-
Ce dispositif comprend trois instances politiques de la Francophonie, dont elle est la porte-pa- ropéenne ; à New York et à Genève auprès
décisionnelles. de veiller à l’exécution des décisions prises
î role et la représentante officielle au niveau in- des Nations unies ;
par la CMF ; ternational. Louise Mushikiwabo a été élue à
• A
u niveau le plus élevé, le Sommet des chefs ce poste lors du XVIIe Sommet de la Franco- représentations régionales à Lomé pour
î
d’examiner les propositions de répartition
î
d’État et de gouvernement (qui se réunit tous phonie, en octobre 2018, à Erevan (Arménie). l’Afrique de l’Ouest ; à Libreville pour
du fonds multilatéral unique (budget) ;
les deux ans). Le Sommet définit les orienta- Mme Mushikiwabo a pris ses fonctions en janvier l’Afrique centrale et l’océan Indien ; à Ha-
tions de la Francophonie de manière à assu- d’exercer un triple rôle d’animateur, de
î
2019. noï pour la zone Asie-Pacifique ; à Port-
rer son rayonnement dans le monde dans un coordonnateur et d’arbitre.
au-Prince pour la région des Caraïbes et
cadre stratégique. La fonction de secrétaire générale de la Fran- les Amériques ; à Bucarest pour l’Europe
• Q
uatre commissions spécialisées composées cophonie consiste à assumer la plus haute centrale et orientale.
• L
a Conférence ministérielle de la Francopho- responsabilité au sein de la Francophonie ins-
des délégués des États et gouvernements
nie (CMF), qui se réunit chaque année afin titutionnelle. Les quatre opérateurs spécialisés de la Fran-
préparent les travaux du CPF :
d’assurer la continuité politique du Sommet. cophonie sont :
la commission politique ;
î L’Organisation internationale de la Francopho-
Elle a pour mission de veiller à l’exécution
î nie (OIF) est placée sous l’autorité des trois ins- l’Agence universitaire de la Francophonie
î
des décisions arrêtées lors d’un Sommet la commission économique ;
î
tances politiques : le Sommet, la Conférence (AUF) ;
et de préparer le Sommet suivant. et le Conseil.
la commission de coopération et de pro-
î
grammation ; la chaîne internationale de télévision TV5 ;
î
18. Source : https://www.francophonie.org/88-etats-et-gou- Les recettes budgétaires sont principalement
vernements-125 la commission administrative et financière.
î
constituées par des contributions statutaires l’Association internationale des maires fran-
î
et par d’autres, volontaires, qui abondent le cophones (AIMF) ;
Fonds multilatéral unique (FMU), l’outil par le-
quel la Francophonie finance ses actions de l’Université Senghor.
î
coopération.
Enfin, la Francophonie dispose d’un organe
consultatif, l’Assemblée parlementaire de la
Francophonie(APF).
152 153
ANNEXES ANNEXES
Objectifs et missions de la Francophonie Ce cadre fut adopté lors de la XVe Conférence donne les décisions budgétaires et financières
Les objectifs de la Francophonie sont consignés des chefs d’État et de gouvernement des pays qui y sont relatives, en déléguant l’ordonnance-
dans sa charte, adoptée en 1997, au Sommet ayant le français en partage, qui s’était tenue à ment à l’Administrateur de l’OIF.
des chefs d’État et de gouvernement à Hanoï Dakar (Sénégal) les 29 et 30 novembre 201419.
(Vietnam), et révisée par la Conférence ministé- L’OIF s’associe aux ministères de la Jeunesse
rielle, en 2005, à Antananarivo (Madagascar) : Le rapport sur la langue française dans le et aux Conseils nationaux de la jeunesse pour
monde, publié en 2018, établit à 300 millions accompagner les jeunes à prendre part aux dé-
• l’instauration et le développement de la dé- le nombre de locuteurs de français. Présente cisions qui les concernent. L’Unité jeunesse,
mocratie ; sur les cinq continents, l’OIF mène des actions sport et citoyenneté participe au renforcement
politiques et de coopération dans les domaines des capacités des acteurs de la jeunesse, et
• la prévention, la gestion et le règlement des prioritaires suivants : la langue française et la à faire progresser les droits fondamentaux et
conflits, et le soutien à l’État de droit et aux diversité culturelle et linguistique ; la paix, la dé- les questions de développement, notamment
droits de l’homme ; mocratie et les droits de l’homme ; l’éducation en ce qui concerne la citoyenneté et l’entre-
et la formation ; le développement durable et la preneuriat.
• l’intensification du dialogue des cultures et solidarité. Dans l’ensemble de ses actions, l’OIF
des civilisations ; accorde une attention particulière aux jeunes et
aux femmes, ainsi qu’à l’accès aux technologies
• le rapprochement des peuples par leur de l’information et de la communication.
connaissance mutuelle ;
Budget
• le renforcement de leur solidarité par des ac- Les obligations des États et gouvernements en
tions de coopération multilatérale en vue de matière financière diffèrent selon leur statut. Les
favoriser l’essor de leurs économies ; membres de plein droit et les membres associés
contribuent selon un barème prenant en compte
• la promotion de l’éducation et de la formation. la richesse nationale. Les États observateurs
s’acquittent d’une contribution forfaitaire. Des
Les missions correspondantes sont définies contributions volontaires, régulières ou excep-
dans un cadre stratégique adopté par le Som- tionnelles, sont versées par les États et gou-
met des chefs d’État et de gouvernement : vernements.
• p
romouvoir la langue française, et la diversité Le Fonds multilatéral unique (FMU) est l’outil
culturelle et linguistique ; financier interne par lequel la Francophonie fi-
nance ses programmes de coopération multi-
• p
romouvoir la paix, la démocratie et les droits latérale. Il recueille directement les contributions,
de l’homme ; et les ventile vers l’OIF et les opérateurs spécia-
lisés (hormis le cas spécifique de TV5).
• a
ppuyer l’éducation, la formation, l’enseigne-
ment supérieur et la recherche ; Le Secrétaire général propose aux instances la
répartition du FMU. La Conférence ministérielle
• d
évelopper la coopération au service du dé- de la Francophonie adopte le budget ainsi que
veloppement durable. la répartition du FMU. Le Secrétaire général or-
L’actuel cadre stratégique de la Francophonie 19. Source : https://www.francophonie.org/sites/default/

couvre la période s’échelonnant de 2015 à 2022. files/2019-10/sommet_xv_csf_2015_2022_0.pdf
154 155
ANNEXES ANNEXES
Nations unies (2000), Déclaration du millénaire OCDE (2008b), Enquête 2008 de suivi de la
des Nations unies. Résolution (A/55/L.2)] adoptée mise en œuvre de la Déclaration de Paris : une
le 8 septembre 2000 par l’Assemblée générale. aide efficace d’ici 2010 ? Les actions à prendre,
Disponible en ligne : http://www.un.org/french/ OCDE, Paris.
Bibliographie, références, et sitographies millenaire/ares552f.htm
OCDE (2008), Programme d’action d’Accra,
Nations unies (2010), Key findings of the 2010 OCDE, Paris, France.
Les principaux documents et sites Internet consultés pour élaborer le guide de la mutual accountability survey, Forum pour la coo-
GAR sont les suivants. pération en matière de développement (FCD) Organisation de coopération pour le dévelop-
Affaires étrangères, commerce et développe- Glen M. Farrell, (2009). Results-Based Monito- du Conseil économique et social (ECOSOC), pement économique (2009),Guide de l’OCDE,
ment Canada (2013). Les outils de la gestion ring and Evaluation at the Commonwealth of Nations unies, New York. le cadre de référence du Result Base Manage-
axée sur les résultats : guide pratique, disponible Learning, Vancouver, Canada, 80 pages, dis- ment. En ligne : http://web.undp.org/evaluation/
en ligne : http://www.ofarcy.net/documentation/ ponible en ligne à l’adresse suivante : http:// Nations unies (2011a), Indicateurs de suivi des handbook/french/docments/PME-Handbook_
RBM-How-to-Guide-f.pdf oasis.col.org/bitstream/handle/11599/110/ objectifs du millénaire pour le développement Fr.pdf
MEHandbook.pdf – Rapport du Secrétaire général, ECOSOC,
Agence française de développement (2011). Commission de statistique, 22-25 février 2011. OCDE (2011), le Rapport de l’OCDE de 2011
Plan d’orientations stratégiques 2012-2016, Banque mondiale (2007), Results-based Natio- sur les progrès dans la mise en œuvre de la
Paris, France. nal Development Strategies: Assessment and Nations unies (2011b), Progress on National-Le- Déclaration de Paris.
Challenges Ahead, Banque mondiale, Washing- vel Mutual Accountability: Findings of the DCF
Annette Binnendijk, (2001), Le retour d’expé- ton. Analysis, document présentant les conclusions Programme pour le développement (2009),
rience de l’OCDE sur le Result Based Manage- préliminaires de l’enquête 2011 du FCD, OESC/ Guide de la planification, du suivi et de l’évalua-
ment, Paris, France. Banque mondiale (2010a),Trust Fund for Sta- UNDESA, New York. tion axés sur les résultats du développement.
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Evaluation Group 2007/1) 11/16/000310607_20061116133234/Rende- Paris », note de réflexion destinée à la réunion à Programme Planning and Management. Evalua-
red/PDF/296720FRENCH0T1d1OFFICIAL0U- haut niveau du CAD des 3 et 4 avril 2007. tion Office and Division of Policy and Planning.
SE0ONLY1.pdf
OCDE (2008a), Efficacité de l’aide : rapport US Agency for International Development (2011),
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156 157
ANNEXES
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synthèse, Copenhague, juillet 2008, www.oecd.
org/dataoecd/19/10/40889044.pdf Portail composite – Guides et articles sur la
gestion axée sur les résultats, la participation
et l’évaluation participative
Sitographie Site : http://www.mosaic-net-intl.ca/articles.shtml
Agence française de développement (AFD)
Site : http://www.afd.fr/
Union européenne
Site : http://ec.europa.eu/europeaid/how/eva-
luation/methodology/index_fr.htm
Vérificateur général du Canada

Site : https://www.oag-bvg.gc.ca/internet/index.
htm
Département fédéral des affaires étrangères

de la Suisse, Direction du développement et
de la coopération (DDC)
Site : https://www.eda.admin.ch/deza/fr/home.
html
Chacun de ces sites en ligne offre un point

de vue particulier, l’ensemble fournissant une
riche palette de concepts et d’expériences.
Ce site : http://www.results-based-manage-
ment.blogspot.com examine les guides, outils
et sites Web, et évalue leur utilité pour les pra-
ticiens(bailleurs de fonds, gestionnaires de pro-
jets, acteurs de terrain, agences de développe-
ment et organisations non gouvernementales).
Programme des Nations unies pour le déve-

loppement
Site : https://www.undp.org/content/undp/fr/
home.html
https://www.undp.org/content/undp/fr/home/
democratic-governance-and-peacebuilding.
html
United Nations Evaluation Group (UNEG)

Site : http://www.uneval.org/
158 159
Notes Notes
160 161
Rédaction du guide de la gestion axée sur les résultats
Ce guide a été rédigé par Éric-Normand Thibeault, Ph. D.,
chef de l’unité a.i. Jeunesse, sport et citoyenneté
à l’Organisation internationale de la Francophonie (OIF)
Unité jeunesse, sport et citoyenneté

19-21, avenue Bosquet
75007 Paris, FRANCE
Téléphone : +33 (0)1 44 37 33 25
Télécopie : +33 (0)1 45 79 14 98
www.francophonie.org
Tous droits réservés
Mise en page et traitement de texte

Julie Gantois, graphiste
Relecture
Vérifaute
44, rue de la Bienfaisance, 75008 Paris
L’Organisation internationale de la Francophonie (OIF) est une institution fondée sur le
partage d’une langue, le français, et de valeurs communes. Elle rassemble 88 États
et gouvernements.
Le rapport sur la langue française dans le monde, publié en 2018, établit à 300 millions
le nombre de locuteurs de français. Présente sur les cinq continents, l’OIF mène des
actions politiques et de coopération dans les domaines prioritaires suivants : la langue
française et la diversité culturelle et linguistique ; la paix, la démocratie et les droits de
l’Homme ; l’éducation et la formation ; le développement durable et la solidarité. Dans
l’ensemble de ses actions, l’OIF accorde une attention particulière aux jeunes et aux
femmes, ainsi qu’à l’accès aux technologies de l’information et de la communication.
La secrétaire générale conduit l’action politique de la Francophonie, dont elle est la

porte-parole et la représentante officielle au niveau international. Louise Mushikiwabo
a été élue à ce poste lors du XVIIe Sommet de la Francophonie, en octobre 2018, à
Erevan (Arménie). Elle a pris ses fonctions en janvier 2019.
54 ÉTATS ET GOUVERNEMENTS MEMBRES

Albanie • Principauté d’Andorre • Arménie • Belgique • Bénin • Bulgarie • Burkina Faso • Burundi
• Cabo Verde • Cambodge • Cameroun • Canada • Canada-Nouveau-Brunswick • Canada-
Québec • Centrafrique • Comores • Congo • République Démocratique du Congo • Côte d’Ivoire
• Djibouti • Dominique • Égypte • France • Gabon • Grèce • Guinée • Guinée-Bissau • Guinée
équatoriale • Haïti • Laos • Liban • Luxembourg • Macédoine du Nord • Madagascar • Mali •
Maroc • Maurice • Mauritanie • Moldavie • Monaco • Niger • Roumanie • Rwanda • Sainte-Lucie
• Sao Tomé-et-Principe • Sénégal • Seychelles • Suisse • Tchad • Togo • Tunisie • Vanuatu •
Vietnam • Fédération Wallonie-Bruxelles
7 MEMBRES ASSOCIÉS
Chypre • Émirats arabes unis • France–Nouvelle-Calédonie • Ghana • Kosovo • Qatar • Serbie
27 OBSERVATEURS
Argentine • Autriche • Bosnie-Herzégovine • Canada/Ontario • Corée du Sud • Costa Rica •
Croatie • Dominicaine (République) • Estonie • Gambie • Géorgie • Hongrie • Irlande • Lettonie
• Lituanie • Louisiane • Malte • Mexique • Monténégro • Mozambique • Pologne • Slovaquie •
Slovénie • tchèque (République) • Thaïlande • Ukraine • Uruguay
ORGANISATION INTERNATIONALE
DE LA FRANCOPHONIE
19-21, avenue Bosquet, 75007 Paris - France
Tél. : +33 (0)1 44 37 33 00
www.francophonie.org
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2021

Guide de planification stratégique

INTRODUCTION, CONTEXTE, PUBLIC CIBLE........................................... 11

LES NOTIONS DE BASE............................................................................... 33

En juin 2020, l’appellation de la « Direction de l’éducation

La jeunesse : enfance, adolescence

Contexte de la coopération Énoncé de politique :

Pourquoi s’intéresser Au cœur de ce mode de gestion, il y a la • L

Tableau 2 : Processus du changement

Une idée simple tournée Un large consensus Un apprentissage en

Une gestion transparente et documentée est • d

Plusieurs gestionnaires et décideurs soulèvent, parties prenantes et ce qu’il est raisonnable

Les structures jeunesse,

Tableau 3 : Modalités d’intervention

LES SERVICES D’EXPERTISE ET DE CONSEIL,

LES CONCERTATIONS, LE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS

LA MISE EN COMMUN DES SAVOIRS,

LA SENSIBILISATION, LA MISE À DISPOSITION FINANCIÈRE

LE FINANCEMENT DE PROJET DE BASE

1 2 3 4 5 ports périodiques présentés au gouvernement

EN RÉSUMÉ : CONSTRUIRE UN MODÈLE POUR CHAQUE EFFET, PRÉCISER

3 L’éclaboussure = Extrant : Produits ou services

Intrants Activités extrants effets impact

La GAR fait appel à plusieurs concepts. En tant

Tableau 12 : Cadre Logique

î Améliorer le bien-être des jeunes.

RÉSULTATS OPÉRATIONNELS (A PRODUITS ET SERVICES)

L’OUTIL D’ANALYSE : FORCES, FAIBLESSES,

L’outil d’analyse : forces, faiblesses,

Pour en arriver à une évaluation suffisamment

Case F E les forces (facteurs positifs d’origine • d

Tableau 15 : Forces, faiblesses, opportunité et menaces

Le cadre de résultats et ses déclinaisons Exemple :

RÉALISATIONS : RÉALISATIONS : RÉALISATIONS : RÉALISATIONS :

3 3 Défense et protection de l’environnement ;

Tableau 17 : Cadre des résultats

• Identification des activités, • Préparation des commandes • Suivi de l’état d’avancement

• Préventions des addictions

DES FERMIERS Par rapport aux mesures de sécurité

Dans le domaine des projets jeunesse, l’indi- 50 X 36

Nombre d’entreprises selon le secteur d’activité

Un pourcentage de répartition mesure l’im-

Cycle de collecte des données

Tableau 26 : Cycle de collecte des données

L’étape de l’élaboration du questionnaire est Concevoir un questionnaire d’enquête

Ensuite, révisez à nouveau le questionnaire. Ce dispositif est recommandé pour de grandes

Le rapport est en ligne : https://www.jugend-in-luxemburg.lu/wp-content/uploads/pdfdb/FR_YAC_Resultats-Provi-

Étape 1 : la phase de programmation et de la planification ACTIVITÉS DU PROJET

Tableau 27 : Schématisation d’un cycle de programmation

SOUS-PROCESSUS I : ACTUALISATION D’UNE POLITIQUE JEUNESSE

Définition des enve- Fournir une base de aMinistre de la aRessources aEnveloppe

Tableau 28 : Chronogramme d’une consultation pour la création d’un réseau Jeunesse

SOUS-PROCESSUS I : ACTUALISATION D’UNE POLITIQUE JEUNESSE OBJECTIFS ET

Construction du modèle logique par enrichissement et approfondissement

Consolidation des aÉtablir le dossier aMinistre de la Cadre de program- Dossier de proposition

Mise en place interne aFormaliser la aSi nécessaire : Lettre de notification

Étape 2 : la phase de mise Recommandation 1. Mettez en place dès le

• Suivre le budget et les ressources.

ÉTABLIR UN RAPPORT D’AVANCEMENT PÉRIODIQUE • Définir un format et un responsable.

î Améliorer le bien-être des jeunes.

Case F E les forces (facteurs positifs d’origine • d

3 3 Défense et protection de l’environnement ;

• Identification des activités, • Préparation des commandes • Suivi de l’état d’avancement

• Préventions des addictions

Un pourcentage de répartition mesure l’im-

Définition des enve- Fournir une base de aMinistre de la aRessources aEnveloppe

Consolidation des aÉtablir le dossier aMinistre de la Cadre de program- Dossier de proposition

Mise en place interne aFormaliser la aSi nécessaire : Lettre de notification

• Suivre le budget et les ressources.

ÉTABLIR UN RAPPORT D’AVANCEMENT PÉRIODIQUE • Définir un format et un responsable.

DÉFINIR LA FEUILLE DE ROUTE DE CHAQUE PARTICIPANT ET LA • Définition des attentes

ésultat final : il s’agit du plus haut niveau

L’actuel cadre stratégique de la Francophonie 19. Source : https://www.francophonie.org/sites/default/