COURS Management BTS

Ministère de l’Enseignement République de CÖTE D’IVOIRE
Supérieur et de la Recherche Scientifique Union – Discipline - Travail

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MANAGEMENT
DE LA FORCE DE
VENTE
ère ème
1 et 2 année
GE
Année Académique 2024-
2025
FORMATEUR :
STI L’ETUDIANT(E) :
ON
M. DIOMANDE
PROGRAMME
INTRODUCTION
ELEMENT DE
LE CADRE DE L’ACTIVITE
COMM COMPETENCE 1 : DECRIRE
DU VENDEUR
ERCIA
LE
Management de la Force de Vente -2ème Année Gestion Commerc
Objectif de séance 1 : Identifier les types d’organisation de la fonction commerciale en entreprise
Objectif de séance 2 : Définir le rôle et la place de la fonction commerciale en entreprise
Objectif de séance 3 : Identifier les différents types de structure de la force de vente
Objectif de séance 4 : Identidier les actions d’animation du réseau du vente
ELEMENT DE COMPETENCE 2 : ORGANISER LA FORCE DE VENTE
Objectif de séance 1 : Identifier les différents types de force de vente
Objectif de séance 2 : Déterminer la taille de la force de vente
Objectif de séance 3 : Décrire le processus de recrutement et de formation de la force de vente
Objectif de séance 4 : Choisir le système de rémunération de la force de vente
ELEMENT DE COMPETENCE 3 : GERER LA FORCE DE VENTE
Objectif de séance 1 : Identifier les modes de fixation des objectifs de la force de vente
Objectif de séance 2 : identifier les indicateurs de productivité et d’optimisation de l’activité du

vendeur
Objectif de séance 3 : Identifier les moyens d’animation, de stimulation, de contrôle et

d’évaluation de la force de vente
Objectif de séance 4 : Gérer efficacement le secteur de vente
INTRODUCTION
M.. Diomandé - Formateur en Marketing

etCommerce Page 1
L’élaboration d’un bon produit, la fixation d’un juste prix, le choix du meilleur circuit de
distribution soutenu par une politique de communication efficace n’assure pas a coup sûr un succès
commercial.
Tout ses efforts resterons vain s’il n’y a pas de ressources parfaitement organisées et correctement
structurées pour atteindre les objectifs de l’entreprise qui se résume à la vente. Cette dernière doit
être réalisée par une équipe de personnes appelée la force de vente
La force de vente qui constitue un lien privilégié entre l’entreprise et sa clientèle joue un rôle
indispensable dans le succès commercial de tout produit ; elle doit donc être dans les meilleures
dispositions possibles afin de contribuer efficacement aux objectifs de chiffres d’affaires et
d’image.
Il en résulte que le management de la force de vente constitue généralement pour les entreprises un
problème essentiel ; car celles-ci devront gérer avec soins et doigté toutes les phases de sa mise en
place.
Un bon manager de la force de vente doit donc savoir qu’en répondant aux besoins de ces
collaborateurs, il permet à ceux-ci de mieux répondre aux exigences de leur profession.
De ce fait, le management de la force de vente devient le passage obligé pour agir avec efficacité.
Alors « Comment une force de vente doit être managée dans une entreprise afin d’assurer sa
performance ? ».
Le présent cours de Management de le Force de vente nous permettra de répondre à cette

problématique.

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ELEMENT DE COMPETENCE 1 : DECRIRE LE CADRE DE L’ACTIVITE DU VENDEUR

Objectif de séance 1 : Définir le rôle et la place de la fonction commerciale en entreprise
Titre 1 : LA FONCTION COMMERCIALE EN ENTRPRISE
1. DEFINITION DES CONCEPTS
1.1. Le management
Le management est un processus par lequel l’on planifie, organise, dirige et contrôle les ressources
d’une organisation, afin d’atteindre les objectifs assignés.
Pour ALAIN THIETART, le management se définit comme « l’action, l’art ou la manière de
conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la contrôler ».
Le management est donc l’ensemble des techniques de gestion basées sur quatre(4) principes, à
savoir :
 La planification : C’est le processus par lequel le manager décide et fixe les objectifs à
atteindre et choisit les moyens pour les atteindre. Les principales activités de planification sont :
- L’élaboration des objectifs
- L’élaboration des politiques
- La formulation des programmes, des procédures et des budgets.
 L’organisation : Elle a pour but de former les équipes, de coordonner les tâches et les activités,
d’établir les liens entre les différentes personnes au travail (Qui doit faire quoi ?)
 La direction : les deux fonctions précédentes sont des phases préparatoires de la direction. Ici,
il s’agit de s’assurer de la réalisation des plans d’actions de l’accomplissement des tâches et de
la mise en œuvre des projets. Il faut communiquer avec les subordonnés, les stimuler, les
encourager, les guider, et les sanctionner si nécessaire.
 Le contrôle : Cette phase consiste à évaluer le rendement de l’activité au sein de l’organisation
et au besoin, à apporter des actions correctives. La planification et le contrôle sont deux actions
complémentaires. Il ne peut pas y avoir de contrôle efficace, s’il n’y a pas de plans et
d’objectifs.
1.2. La force de vente

La force de vente d’une entreprise également appelée équipe de vente, est l’ensemble du personnel
qui, à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise à pour fonction de vendre les produits et stimuler la
demande par le contact avec les acheteurs actuels et potentiels.
Pour Jacques LENDREVIE et Denis LINDON, la force de vente d'une entreprise se compose de «
L'ensemble des personnes qui ont pour mission principale de vendre ou de faire vendre les produits
de l'entreprise au moyen de contacts directs avec les clients potentiels, les distributeurs ou les
prescripteurs de ces produits»
Pour Marc BENOUN, la force de vente est « l'ensemble du personnel chargé de rendre visite ou de
recevoir les clients potentiels et/ou actuels afin d'assurer la promotion, la vente et parfois l'après-
vente des produits ou services d'une entreprise ».

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On en déduit donc que La force de vente ou équipe de vente d’une entreprise est l’ensemble des
personnes ayant pour mission de vendre ou de faire vendre les produits de l’entreprise.
Dans un sens plus large, on peut y inclure toutes les personnes de l’entreprise qui sont en contact
avec les prospects ou clients.
Exemple : la standardiste, les vigiles, la caissière…
1.3. Le mangement de la force de vente

Le management de la force de vente désigne donc la planification, l’organisation, la direction et le
contrôle de l’activité d’une équipe de vente pour atteindre les objectifs de vente assignés.
Le management reste et demeure un outil de gestion très efficace et indispensable pour la rentabilité
de l’entreprise. Il s’applique dans toutes les fonctions de l’entreprise, mais dans le cadre de notre
programme de Management de la force de vente, ce serait du Management appliqué à la fonction
commerciale dans laquelle nous aurons des vendeurs ou des commerciaux.
1.4. La fonction commerciale

La fonction commerciale est l’ensemble des opération d’achat/vente de l’entreprise. En d’autres
termes, elle désigne l’ensemble des services, de l’organisation des activités commerciales et de la
gestion de la force de vente.
Exemple : Prospecter, démarcher, négocier, fidéliser, recouvrer…
Ces activités peuvent être regroupées dans deux(2) domaines :

- La marketing ou mercatique, est l’ensemble des actions destinées à détecter les besoins et à
adapter en conséquence et de façon continue la production et la commercialisation.
- La vente, c’est mettre le produit à disposition du client, provoquer la décision d’achat,
assurer un suivi du client.
La fonction commerciale a pour but de vendre et de maximiser le profit.
NB. Tandis que le marketing s’applique au niveau stratégique, la fonction commerciale a une
dimension plus opérationnelle. Toutefois cette distinction est plus ou moins nette selon le rôle et la
place accordée dans la gestion de la force de vente.
2. Rôle et place de la fonction Commerciale

2.1. Rôle de la fonction Commerciale
Le rôle de la fonction est de trois nature :
 Opérationnelles : Exécution et administration des ventes,
 Logistiques : Livraison , transport, entreposage,…
 Stratégiques : Choix des marchés et clients à servir, produits/services à proposer, études de
marché, prévisions des ventes, définition des méthodes de communication, …

etCommerce Page 4
2.2. Places de la fonction commerciale dans l’entreprise

La séparation ou non de la fonction marketing de la fonction commerciale et de leur position
hiérarchique au sein de l’entreprise permettent de déterminer, soit la position fonctionnelle, soit la
position opérationnelle.
2.1. La position fonctionnelle avec un service marketing en staff

2.1.1. Organigramme
Direction Générale
Service
marketing
Direction financière Direction production Direction

commerciale
2.1.2. Caractéristiques
Dans une structure fonctionnelle la direction commerciale peut influencer toutes les fonctions de
l’entreprise. Lorsque le marketing occupe une position fonctionnelle ou en staff, elle a un rôle de
conseil mais pas d’autorité hiérarchique sur les autres fonctions de l’entreprise et sur l’ensemble de
la fonction commerciale qui est contrôlée par un directeur commercial.
Cette organisation repose sur le principe de la compétence. On a souvent recours à plusieurs
spécialités pour exécuter une tâche. Un subordonné peut selon la tâche recevoir des ordres de
plusieurs chefs (spécialistes) intervenant chacun dans son domaine de compétence.
2.1.3. Avantages et inconvénients
AVANTAGES INCONVENIENTS
- Plus de souplesse - Le service marketing n’a pas l’autorité
- Cadre plus spécialisé, plus compétent nécessaire de faire appliquer ses
- Le service marketing est en recommandations.
communication directe (conseil) avec - Trop de chefs pour un ouvrier, risque de
toutes les autres fonctions de conflits
l’entreprise (communication - Les décisions sont plus longues à prendre.
efficace).

etCommerce Page 5
2.2. La position opérationnelle ou en position hiérarchique

2.2.1. Organigramme
Direction Générale
I.
II.
Direction Direction
Direction Production
Commerciale
Financière
2.2.2. Caractéristiques
Dans une structure hiérarchique ou opérationnelle toute la fonction commerciale dépend de la
même autorité.
Dans ce cas, la direction commerciale ou marketing contrôle l’ensemble de la fonction commerciale
dans l’entreprise (elle conçoit les plans et les met en œuvre).
- La structure est simple à comprendre - Peu d’intérêts pour les exécutants
- Les rôles et les responsabilités de chaque - Ambiance tendue
direction sont clairement définis. - La direction commerciale ou marketing
- Unité de commandement ne peut influencer les autres directions
- Les décisions commerciales sont prises qu’en remontant à la direction générale.
et exécutées rapidement - Des conflits peuvent exister entre les
directions
Remarque :
- Les conflits qui peuvent se dérouler entre la fonction commerciale et les autres fonctions de
l’entreprise qui ont des objectifs prioritaires différents notamment : Entre la fonction
commerciale et la fonction production (alors que la fonction production souhaite allonger les

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séries avec un minimum de stock pour limiter les coûts, la fonction commerciale veut offrir des
produits personnalisés livrés sans délai et éviter les ruptures de stocks.
- La séparation de la direction marketing de la fonction commerciale dépend de la taille de
l’entreprise, de l’importance de la force de vente et des objectifs des responsables de
l’entreprise.
Objectif de séance 2 : Identifier les types d’organisation de la fonction commerciale en entreprise

TITRE 2 : ORGANISATION INTERNE DE LA FONCTION COMMERCIALE
1. Définition
L’organisation commerciale est le mode d’organisation (façon de combiner) de l’ensemble des
vendeurs de l’entreprise. Elle se réalise par la définition des postes et des niveaux hiérarchiques du
personnel commercial.
2. Typologie
Le choix de l’organisation commerciale est basé fondamentalement sur la politique commerciale de

l’entreprise. Ainsi, on peut identifier cinq grands types d’organisation à savoir l’organisation par
fonction, par client, par produit, par zone géographique et l’organisation matricielle.
2.1. L’organisation fonctionnelle ou par fonction

2.1.1. Principe
Cette organisation est la plus fréquemment utilisée dans les entreprises. Elle se caractérise par une
spécialisation de chaque responsable selon son type de compétences : les décisions sont prises par
des responsables qualifiés et chaque tâche est menée par un ou plusieurs subordonnés bénéficiant
des compétences qui y sont nécessaires. Chaque chef de service exerce une autorité sur ses
subordonnés, dans la limite de sa fonction propre.
C’est une organisation adaptée à une entreprise de petite taille, mono produit ayant des produits
homogènes.
2.1.2. Représentation
Direction Marketing
ou Commerciale
M.. DiomandéDirection
Direction des - Formateur en Marketing
Direction Direction
Ventes Communication Etudes et Administration des
etCommerce recherches Page 7 ventes
Facturation
Force de Relation Marchés
vente Publiques
Réseaux Secrétariat
2.1.3. Avantages et Inconvénients
 Simplicité ;  Problèmes de coordination et de
 Spécialisation/Compétence motivation ;
 Bonne définition des responsabilités  Chacun privilégie sa compétence de la
profession ;
 Capacité d’adaptation au changement.
2.3. L’organisation par produit

2.3.1. Principe
Le critère utilisé est le produit ou le groupe de produits. L’organisation se fera par la création de
division, chacune étant spécialisée dans un produit ou groupe de produits. Cette organisation
convient surtout pour une entreprise ayant des produits différents (chaussure et ordinateur), des
produits très techniques demandant des connaissances spécifiques pour pouvoir argumenter et des
interlocuteurs ayant des comportements d’achat différents.
Direction Marketing ou
Commerciale
Chef de Produits Chef de Produits Services

A B communs
Etudes Etudes Relation
Publique
Publicité Publicité Administration

M.. Diomandé - Formateur en Marketingdes ventes
etCommerce
Vente Vente Page 8 Marketing Direct
Organisation
Pour l’entreprise Pour les clients
par secteur
 Meilleure connaissance des produits  Meilleur conseil de la
par les vendeurs part du vendeur
Avantages
 Valorisation de tous les produits par  Meilleure connaissance

les vendeurs des besoins spécifiques
 Meilleure qualification du vendeur
 Rôle important du chef de produits
(Vision d’ensemble)
 Multiplication du personnel en  Un même client peut
l’absence de services communs être visité par plusieurs
Inconvénients
 Risques de conflits si les services vendeurs de la même

communs sont développés entreprise (Risque de
 Dépendance du vendeur sur une seule confusion et de
gamme de produits conflits).
 Intervention de plusieurs vendeurs sur
un même secteur.
2.2. L’organisation par zone géographique

2.2.1. Principe
Le critère d’organisation utilisé est le critère géographique. L’organisation commerciale correspond
donc a un découpage du territoire total de vente en sous territoire. Elle convient surtout pour les
PME ayant des produits et clients homogènes, lorsque les clients achètent l’ensemble de la gamme
et lorsque la gamme de produits est relativement limitée.

etCommerce Page 9
Direction Marketing
ou Commerciale
Direction Direction Direction Direction

Etudes et Communicati des Ventes Administration
recherches on des ventes
Chef des ventes Chef des ventes Chef des ventes

ABIDJAN SUD CENTRE
Vendeurs Vendeurs Vendeurs
2.2.3. Avantage et inconvénients
Organisation
Pour l’entreprise Pour les clients
par zone
 Simplicité  Interlocuteur unique
 Réduction des conflits connaissant leurs
 Réduction des déplacements du vendeur besoins
Avantages
 Chaque vendeur est responsable de son  Commerciaux plus

secteur proche des clients
 Approche globale de la relation-client
 Bonne connaissance du secteur
 Bonne couverture du secteur
 Temps et frais de déplacement réduit.
 Peu de spécialisation  Les clients nationaux
Inconvénients
 Problème de connaissance et maîtrise de seront en contact avec

tous les produits (cas de gamme étendue) plusieurs vendeurs.
 Problème d’adoption à toutes les Aucun n’est en mesure
catégories d’apporter une solution
globale.
NB.
 Chaque vendeur se voit attribuer un secteur. Il y commercialise la totalité des produits de
l’entreprise et il y est responsable de toute l’activité commerciale.
 Si les produits de l’entreprise sont trop diversifiés pour être tous commercialisé par un seul et
même vendeur dans un périmètre donné, on peut songer à une organisation par produits.

etCommerce Page 10
2.4. L’organisation par client ou par marché

3.2.4.1. Principe
Lorsque l’entreprise propose une même gamme de produits à une clientèle diversifié ou exerce ses
activités sur des marchés très divers , l’organisation par marché avec des chefs de marché est
souvent retenue. Les équipes sont spécialisées selon le type de clientèle qu’elles auront à rencontrer.
Exemple : marché industriel, marché des particuliers, centrale d’achat, grossiste…
Commerciale
Direction Etudes Direction Direction Direction

et recherches Communication des Ventes Administration des
ventes
Chef des ventes Chef des ventes Chef des ventes

grands Comptes Entreprises et Particuliers
collectivité
Vendeurs Vendeurs Vendeurs
ORGANISATION PAR CLIENT

 Spécialisation du vendeur dans un type de client
 Meilleure connaissance du processus de décision du client
Avantages  Meilleure adaptation des vendeurs aux différents types de négociation
 Efficacité du vendeur
 Secteur à couvrir important

etCommerce Page 11
 Coût élevé (Augmentation des distances)

Inconvénients  Risque élevé (le CA repose sur chacun de ces vendeurs)
 Lourdes responsabilités
 Frustration des vendeurs (Interdiction de certains clients sur le secteur)
REMARQUES : L’organisation par zone géographique, par produit, par clientèle ou par marché
sont des organisations divisionnelles
2.5. La structure mixte

2.5.1. Principe
C’est une structure qui est utilisée lorsque l’entreprise vend des produits très diversifiés à de
nombreux clients répartis sur une vaste zone géographique.
Elles combinent plusieurs critères en les hiérarchisant.
Commerciale
Direction Etudes Direction Direction Direction

et recherches Communicatio des Ventes Administration des
n ventes
Direction Région SUD Direction Région

CENTRE
Chef des Chef des Chef des

ventes Chef des Chef des Chef des
ventes ventes
Grands ventes ventes ventes
entreprises, Particuliers
Comptes Grands entreprises, Particuliers
collectivités
Comptes collectivités
Vendeurs Vendeurs Vendeurs Vendeurs Vendeurs

Vendeurs

etCommerce Page 12

 Rapidité d’action ;  Duplication des services ;
 Qualité des communications  Difficultés de coordination entre les
 Motivation des individus divisions ;
 Mesure des rentabilités des achats  Absence d’unité de vue
 Coût de multiplication des ressources
2.6. L’organisation matricielle

2.6.1. Principe
Les entreprises commercialisant de multiples produits et s’adressant à des clients variés peuvent
mettre en place un système d’organisation par couple produit marché appelé organisation
matricielle. Elle combine deux ou plusieurs critères de départementalisation : le critère fonctionnel,
deux ou plusieurs critères divisionnels sans les hiérarchiser. Les décisions nécessitent la
collaboration de plusieurs spécialistes.
Par exemple la réalisation d’un marché test pour le marché des grandes entreprises en ce qui
concerne le produit A nécessite la coopération et la coordination du directeur des études et
recherche, du responsable du marché grandes entreprise et du chef de produit A.
Cette structure permet une spécialisation efficace mais elle est très complexe et regorge beaucoup
de conflits notamment ceux recensés au niveau des structures par produit et par clientèle.
<Direction
marketing ou
Commerciale
Direction des Direction Direction

ventes Marketing Contrôle
de Gestion
Direction Direction Direction Direction Direction Direction

des des des Gestion Etudes Communicati
ventes ventes ventes des on
SUD CENTRE CEDEAO ventes
Chef de
produit A

Chef de
produit B
etCommerce Page 13

 Spécialisation poussée à la fois sur le  Duplication des services
produit et sur le marché  Complication et difficulté de
 Economie d’échelle importante coordination
 Plus grande adaptabilité face à la  Absence d’unité de vue
complexité des marchés et de  Risque de double appartenance des
l’environnement responsables
 Mesure la rentabilité par catégorie de  Risque de lutte de pouvoir
produits ou clients.  Chaque représentant peut travailler sous
l’autorité de plusieurs responsables.
 Coût de la multiplication des ressources
Objectif de séance 3 : Identifier les différents types de structure de la force de vente

TITRE 3 : STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE
Structurer la force de vente est un préalable indispensable à la réalisation des objectifs et à la mise
en œuvre de la politique commerciale de l’entreprise.
L’organisation de la force de vente permet de mettre en exergue les liens hiérarchiques qui existent
entre les différents membres de l’équipe de vente, facilitant ainsi l’activité commerciale de
l’entreprise.
De façon pratique, structurer la force de vente, consiste à définir la meilleure organisation possible
en tenant compte des produits commercialisés par l’entreprise, des types de clientèle et de la
situation géographique.
1. Les missions de la force de vente

Au sein de l’équipe commerciale, l’ensemble des personnes chargées de la vente et de la stimulation
des ventes, constitue la force de vente. Le rôle de la force de vente ne se limite pas cependant à
l’acte de vente. Elle a d’autres missions qui sont :

etCommerce Page 14
MISSIONS OBJECTIFS
Prospecter - analyser le marché
 Détecter les opportunités
- démarcher les clients détectés
 Mettre en œuvre la démarche marketing client
Vendre Opérations :
 De négociations
 De démonstration
 De conseils
 De participation à des opérations promotionnelles
 De relations publiques (foire--‐exposition par exemple)
 De prise de commande
Informer La mission d’information se pratique dans deux sens :
- fonction de conseil du client (sur les nouveautés, les opérations
promotionnelles…)
- remontée des renseignements (sur le marché, la réaction des clients, le
produit, l’image de marque…) vers la direction commerciale
Gérer - organiser son activité, ses tournées
- préparer ses entretiens
- participer à l’établissement des prévisions
- assurer les tâches administratives
- gérer les réclamations ou les litiges
2. Les différentes fonctions de l’équipe de vente

L’équipe de vente est un concept trop large qui regroupe aussi bien les vendeurs directs des produits
de l’entreprise que toutes les autres personnes facilitant l’activité de vente.
2.1. Les vendeurs

2.1.1. Leurs missions
Les vendeurs assurent la distribution des produits de l’entreprise qu’ils représentent auprès de leur
clientèle. Ils sont considérés comme un lien essentiel entre l'entreprise et le client. Ils sont
responsables sur un secteur déterminé de leur clientèle. Ils sont chargés de les visiter, afin d’assurer
la commercialisation des produits de l’entreprise, d’organise les actions de promotion, plus
généralement véhicule l’image de marque de l’entreprise à l’extérieur puisqu’il est en contact direct
avec les clients, il détecte leurs besoins. Il est à l’écoute du marché et de l’environnement
commercial, afin de remonter l’information vers la direction.
2.1.2. Les différentes dénominations

Selon le degré de technicité du produit, des services qu’ils apportent à leurs clients, la prise ou non
de commandes, les dénominations divergent et leur place dans la hiérarchie est différente. En effet,

etCommerce Page 15
si l’appellation traditionnelle de « Représentant » existe toujours, on enregistre dans les petites

annonces d’offre d’emploi des dénominations très variées pour définir la fonction : Commercial,
Responsable commercial, attaché commercial, chargé de la clientèle, responsable secteur,
conseiller commercial, responsable des ventes…
Par ailleurs certaines fonctions plus spécifiques sont couramment désignées par les termes suivants :
 Le délégué commercial : Il représente et assure la promotion de la gamme de produits de sa
société auprès des prescripteurs. Il n’enregistre pas directement la commande (Exemple le
délégué médical).
 L’ingénieur commercial : Cette dénomination est souvent utilisée lorsque la vente est
complexe, qu’il s’agisse de prestation intellectuelle, de vente de service ou de solution
complexe.
 Le technico-commercial : Appellation utilisée lorsque le produit est très technique et que la
compétence du vendeur fait la différence.
 Le promoteur des ventes(Marchandiseur) : Il visite les acheteurs de la grande distribution et
assure la promotion de la société. Il négocie la mise en avant des produits référencés.
2.1.3. La place du vendeur dans la hiérarchie

Le vendeur est en relation avec son chef de vente. Le terme vendeur regroupe toutes les
dénominations ci-dessus.
Chef de vente
Vendeur Vendeur Vendeur
2.2. Les chefs des ventes

Ils encadrent, animent, contrôle et forme une équipe de commerciaux, assurent des missions de
vente auprès de certains clients (gros clients, centrales d’achat). Ils analysent les rapports d’activité
de leur équipe et fournissent régulièrement à la direction des ventes des informations sur le marché.
Ils sont responsables sur leur région de la réalisation des objectifs de vente. Ils organisent sur leur
région les secteurs attribués aux vendeurs.
2.2.2. Leurs dénominations

Ils sont souvent appelés chef de district, chef de quart, directeur de succursale, responsables grands
comptes.
2.2.3. Leurs place dans la hiérarchie

etCommerce Page 16
Ils dépendent directement des directeurs des ventes.
Directeur des
ventes
Chef des Chef des Chef des

Ventes 1 Ventes 2 Ventes 3
2.3. Les directeurs des ventes

Ils sont responsables de l’animation des équipes de vente sur le terrain. Directement en relation avec
la direction commerciale, ils sont chargés de l’application de la politique commerciale au niveau du
réseau de vente. Ils fixent les objectifs des directions régionales nécessaires à la réalisation des
objectifs nationaux, ils sont aussi chargés des négociations avec les centrales d’achat pour obtenir
des référencements nationaux.
2.3.2. Leurs place dans la hiérarchie

Les directeurs des ventes sont sous la responsabilité directe du directeur commercial.
Directeur
Commercial
Directeur des Directeur des Directeur des

ventes 1 ventes 2 ventes 3
2.4. Le directeur Commercial

2.4.1. Ses mission
Directement lié à la direction Générale, il définit la stratégie commerciale de l’entreprise, il analyse
et suit l’évolution des objectifs (atteinte des objectifs). Il propose les actions à mener sur le terrain et
définit les budgets des équipes de vente et propose des actions à mener sur le terrain. Il définit les
budgets des équipes de vente. Il met en place la politique de recrutement en étroite relation avec la
direction des ressources humaines (modalités de recrutement) et le directeur des ventes (adaptation
aux besoins du terrain).
2.4.2. Sa place dans la hiérarchie

Le directeur commercial est sous la responsabilité directe du directeur général de l’entreprise.

etCommerce Page 17
Directeur
Général
Directeur des Directeur Directeur

Ressources Commercial Administratif
Humaines et financier
3. Structure de la force de vente
L’organigramme d’une force de vente représente les différentes fonctions au sein de l’équipe et les
relations hiérarchiques existant entre les divers intervenants.
L’organisation de chaque équipe peut être représentée de la façon suivante :
Directeur
Général
Directeur des Directeur Directeur Administratif

Ressources Commercial et financier
Humaines
Directeur des
ventes
Chef des
ventes
Vendeur Vendeur Vendeur
Dans une entreprise selon le schéma ci-dessus, la direction générale définit la stratégie globale de
l’entreprise. Celle-ci est ensuite prise en compte par la direction commerciale pour fixer sa propre
politique. Les actions sont suivies sur le terrain par le directeur des ventes, le chef des ventes et le
vendeur en contact direct avec les clients.

etCommerce Page 18
Dans cette structure, quatre(4) grands modes d’organisation sont généralement distingués : la
structure géographique, par produit, par type de clients et la structure mixte
3.1. La structure géographique

C’est l’organisation la plus fréquente. L’entreprise attribut à chaque vendeur un secteur déterminé
sur lequel il va présenter la totalité des produits de l’entreprise aux clients.
L’organisation de la force de vente par zone géographique peut être représentée comme suit :
Directeur des
ventes
Chef des ventes Région Chef des ventes Région

Nord Sud
Vendeur Vendeur Vendeur Vendeur
NB. Si l’entreprise possède plusieurs produits, l’organisation par produit est conseillée.
 Pas d’ambiguïté dans les rapports avec  Difficultés pour le vendeur de posséder
les clients ; toutes les compétences nécessaires à la
 Rapprochement entre vendeurs et diversité des produits de l’entreprise
consommateurs ;  Relative autonomie des chefs de région
 Couverture totale du territoire  Lourdeur administratives face aux
 Frais de route limité ; commandes.
 Chaque vendeur est responsable sur son  Difficulté de bâtir des secteurs
secteur ; potentiellement équivalents ;
 Une bonne connaissance du secteur, et 3.2.
des habitudes des clients. La
structure par produit
Cette organisation est basée sur la spécialisation des vendeurs par rapport aux familles de produits.
Elle est adaptée aux entreprises qui commercialisent des produits techniques, complexes, qui ont
des caractéristiques différentes.

etCommerce Page 19
L’organisation de la force de vente par produit peut être représentée comme suit :
Directeur des
ventes
Chef des ventes Produit Chef des ventes Produit

A B
Vendeur Vendeur
Vendeur Vendeur
NB : Il faut recourir à ce type de structure si le marché et les clients exigent des compétences
diversifiées.
 Spécialisation des vendeurs  Effort important de formation
 Meilleure connaissance des produits par  Secteur à couvrir important
les vendeurs  Des frais de déplacement ;
 Accroissement des compétences des  Interlocuteurs multiples pour le client
vendeurs souhaitant acheter différents produits
3.3. La structure par type de clients ou de marché

Dans ce type de structure, les vendeurs s’adressent à une catégorie précise de clients qui nécessite
un savoir-faire particulier tels que les administrations, les comités d’entreprise, les collectivités
locales, les grands comptes et les centrales d’achat.
L’entreprise choisit ce type de structure lorsqu’elle commercialise des produits très voisins
(homogènes) mais pour des marchés très différents (marché des particuliers et marché industriel) ou
lorsque différentes catégories de clientèle sont très diverses dans leur profils, leur comportement
d’achat, et l’expression de leur besoins.
La structure de la force de vente par marché/client peut être représentée comme suit :
Directeur
Général
Responsable Responsable Service

clientèle ou clientèle ou Commun
marché X marché Y

etCommerce Page 20
(Administration (Collectivités locale) (Centrales d’achat)
 Fidélisation de la clientèle  Existence de conflits entre vendeurs
 Grande maîtrise de l’approche clientèle (clients plus rentables que d’autres)
 Le vendeur acquiert une compétence sur  Coûts plus importants pour l’entreprise
le marché où il travaille ; (frais et temps de déplacement élevés)
 Détecte mieux les informations ;
 Reconnait mieux les besoins des clients
et répond d’une façon efficace;
 Mieux orienter sa stratégie de vente.
3.4. La structure complexe

L’organisation complexe (aussi appelée organisation couple produit/marché) concerne les grandes
entreprises qui vendent de nombreux produits différents sur de multiples marchés.
Elle combine entre une ou plusieurs structures. Lorsque l’entreprise a une large gamme de produits,
et plusieurs types de clients, elle opte pour une organisation mixte. Les représentants peuvent être
spécialisés par couple secteur/produit, secteur/client, ou même par triade secteur/produit/client. On
trouve donc à la fois des chefs de produit et des chefs de marché.
Chef de marché
Marché 1 Marché 2 Marché 3
Chef de Produit 1
produit Produit 2
Produit 3
 Spécialisation à la fois sur le produit et  Difficile à coordonner
sur le marché  Chaque vendeur travaille sous la
 Mesure de la rentabilité par catégorie de responsabilité de plusieurs responsables
produit ou de client
3.5. L’organisation par mission
Elle consiste a specialiser les vendeurs par missions. Ils seront charges :
- de la prospection
- de la prise de commande
- du merchandising dans les grandes surfaces

etCommerce Page 21
La structure de la force de vente par mission peut être représentée comme suit :
Direction des ventes
Chef de la Chef de négociation Chef de la

prospection Promotion
Commerciaux Commerciaux Commerciaux
Ce modèle permet au vendeur de mieux maîtriser les techniques se rapportant à sa mission avec les
mêmes avantages et inconvénients que l’organisation par client.
NB : La structure et la taille de la force de vente diffèrent d’une entreprise à une autre, celles-ci
dépendent des produits, de la clientèle, du marché, de la stratégie adoptée et des objectifs assignés.

etCommerce Page 22
Objectif de séance 4 : Identidier les actions d’animation d’un réseau du vente
TITRE 4 : LE RESEAU DE VENTE
Les marchés, les clients, les produits sont de plus en plus diversifiés. Face à cette complexité
croissante, les entreprises cherchent à mettre en place des réseaux de vente qui touchent le
maximum de client au moindre coût. Pour être réellement performant, un réseau doit être organisé
de façon rationnelle. Cela implique une bonne connaissance des produits, des modes de distribution
et une adaptation à l’évolution des marchés et de l’entreprise. Le rôle de la force de vente est
essentiel aussi bien pour commercialiser les produits que pour animer le réseau de revendeurs et
faciliter la communication.
1. DEFINITION DES CONCEPTS

1.1. Le canal de distribution
C’est un groupe d’agents présentant des caractéristiques juridiques et commerciales identiques et
distribuant un assortiment de produit de même nature ou complémentaire. Exemple : pharmacie,
supermarché, grossistes, détaillants.
1.2. Le circuit de distribution

C’est une filière d’agents utilisés successivement par une entreprise pour transférer ses produits
jusqu’au consommateur final.
En d’autres termes, un circuit regroupe un ensemble de canaux interdépendants.
Exemple : Novartis DPCI Pharmacie consommateur final
1.3. Le réseau de vente

C’est l’ensemble des personnes physiques et/ou morales, propriétaires des produits et chargées de
leur vente. Ces personnes interviennent directement dans la négociation commerciale portant sur le
produit. Il comprend :
 Le réseau de vente interne ou direct (force de vente de l’entreprise)
 Le réseau de vente externe ou indirect (revendeurs)
1.4. Le réseau de prestataires de services

etCommerce Page 23
C’est l’ensemble des personnes physiques et morales qui sans être propriétaires du produit,
remplissent à son égard des activités de distribution (transport, manutention, stockage, assurance,
transit…). Il est essentiellement composé de personnes qui facilitent les opérations de distribution
sans prendre part à la négociation commerciale.
1.5. Le réseau de distribution

C’est l’ensemble des personnes physiques ou morales qui remplissent des activités de distribution
pour les produits d’une entreprise.
NB. Un réseau est un ensemble de personnes et d’organismes interconnectés agissant dans un but
commun.
RESEAU DE DISTRIBUTION (RDD)
RESEAU DE VENTE (PROPRIETAIRE) RESEAU DE PRESTATAIRES
RESEAU DIRECT RESEAU INDIRECT DE SERVICE
Exemple : Exemple : Exemple :
La force de vente propriétaire Les revendeurs (grossistes les postiers, les banquiers, les
du produit parce que l’ayant et détaillants) propriétaire transitaires, les assureurs, les
fabriqué du produit parce que courtiers, ….
l’ayant acheté en vue de le
revendre
2. LES DIFFERENTS TYPES DE RESEAU DE VENTE

L’entreprise peut commercialiser elle-même ses produits par un réseau de vente direct, ou faire
appel à des intermédiaires pour la distribution et cela par un réseau de vente indirect. Il existe donc
deux formes de réseau de vent. Il peut être direct ou interne (la force de vente), indirect ou externe
(les revendeurs) ou un mix des deux.
2.1. Le réseau de vente direct (réseau interne)

Il est caractérisé par l’absence d’intermédiaire entre le producteur et le consommateur. L’entreprise
réalise elle-même la distribution du produit par le biais de sa force de vente de l’entreprise constitué
de vendeurs sédentaires et itinérants.
 Même mode de distribution des produits.  Coût de structure lourd (gestion du
 Spécialisation des commerciaux personnel et des points de vente à la
 Contrôle total de la distribution charge de l’entreprise)
 Diffusion de la culture d’entreprise  L’entreprise assure seul les coûts.
2.2. Le réseau de vente indirect (réseau externe)

L’entreprise délègue certaines ou toutes les opérations de distribution de ses produits à certaines
structures à savoir les intermédiaires de la distribution (grossiste, distributeurs agrées…).

etCommerce Page 24
Le réseau indirect peut être court ou long, selon le nombre d’intermédiaire entre le producteur et le
client final. On parle de circuit court lorsqu’il y a un seul intermédiaire entre l’entreprise et le client
final, et de circuit long lorsqu’il y a plusieurs intermédiaires.
 Faible coût de structure  Difficultés à trouver de bons revendeurs
 Couverture rapide du marché  Besoins de fidélisation
 Meilleure souplesse du réseau  Nécessité d’une animation
 Adaptation rapide du marché  Risque de conflits avec le réseau direct.
 Diversification plus facile  Problème de relais de l’image de l’entreprise
 Dynamisme des adhérents
3. LES CRITERES DE CHOIX D’UN RESEAU DE VENTE

Le choix d’un réseau de vente dépend des objectifs et des moyens disposés par l’entreprise. Il
revient à réaliser un compromis entre le coût, la possibilité de contrôle et l’efficacité du réseau. Les
critères sont de trois (3) ordres : les critères liés à l’entreprise, aux distributeurs et à
l’environnement.
3.1. Les critères liés à l’entreprise

On distingue la cible commerciale la nature du produit, la stratégie de distribution de l’entreprise, la
surface financière.
 La cible commerciale : le choix du réseau de vente est un acte stratégique qui ne ignorer la
cible visée par le produit et qui est en générale la valeur de référence de toute décision
stratégique.
 La nature du produit : le choix du réseau de vente dépend absolument de la nature du produit :
Les produits frais (poissons, fruits et légumes,…) nécessitent un écoulement rapide qui en
préserve la qualité. De même, les produits très techniques et de grande valeur (automobile)
nécessitent des intermédiaires spécialisés capables d’assurer divers services aux clients finaux :
installation, entretien, maintenance…
 La stratégie de distribution : la stratégie de distribution retenue par l’entreprise aura une
influence certaine sur le choix de son réseau de vente.
 La surface financière : l’entreprise doit choisir le réseau de vente qu’elle est capable de
financer.
3.2. Les critères liés à la distribution

Il est important dans le choix d’un réseau de vente de ^prendre en compte les avantages et les
inconvénients des différents réseaux, la structure de l’appareil commercial, le pouvoir de
négociation des distributeurs, la rentabilité des différents réseaux.

etCommerce Page 25
 la structure de l’appareil commercial : elle regroupe l’ensemble des entreprises de

distribution d’un pays donné. Le choix du réseau de vente d’une entreprise est lié à la structure
de l’appareil commercial.
 Le pouvoir de négociation des distributeurs : on doit tenir compte du pouvoir de négociation
que peuvent avoir les distributeurs dans leur rapport avec les producteurs. Le pouvoir de
négociation est lié à plusieurs situations commerciales :
* Le distributeur domine le marché de la distribution du fait du nombre de ses points de vente
et de leur adaptation aux diverses cibles.
* La concurrence est rude (les concurrents sont multiples et sensiblement de même
importance). Cela amène certains distributeurs à sélectionner quelques marques augmentant
ainsi son pouvoir de négociation sur les producteurs.
 La rentabilité des différents réseaux : la construction du réseau de vente doit s’appuyer sur
des analyses mettant en relief l’efficacité relative des différents canaux de distribution en
fonction de la nature du produit.
3.3. Les critères liés à l’environnement

Les variables de l’environnement ont une influence certaine sur le fonctionnement du réseau de
vente. L’entreprise doit par conséquent, tenir compte par exemple :
* Des lois en vigueur dans le pays : Certains types de produits ne peuvent être revendus que
par certains canaux ou types de revendeurs spécifiques.
Exemple : Les pharmacies pour les produits pharmaceutiques
* La qualité du réseau routier
* La fluidité du trafic
* La technologie
4. La stratégie de distribution de l’entreprise

Le nombre d’intermédiaires que l’entreprise souhaite utiliser pour son réseau de vente est fonction
du degré de couverture du marché visé. Trois types de stratégies peuvent être envisagés :
4.1. La stratégie de distribution intensive

La stratégie intensive consiste pour l’entreprise à vendre son produit par l’intermédiaire du plus
grand nombre de revendeurs possibles.
C’est la stratégie généralement utilisée pour les produits de grande consommation.
4.2. La stratégie de distribution sélective

Elle se traduit par un contrat par lequel le producteur fait distribuer le produit par un nombre limité
de points de vente(ou revendeurs) choisis en fonction de critères objectifs de nature qualitative
(compétence technique du revendeur, installation spéciales, taille et emplacement du point de vente,

etCommerce Page 26
accueil, conseils et services à la clientèle) ou quantitative (nombre de revendeurs limité par rapport
à la capacité de production du producteur).
4.3. La stratégie de distribution exclusive
C’est une stratégie dans laquelle le contrat de distribution liant le producteur aux distributeurs
sélectionnés contient des clauses d’exclusivité (territoriale, de produit, de fourniture,
d’approvisionnement).
Stratégies Avantages Inconvénients

 Investissements et  Frais de distribution
logistique réduits important
Intensive
 Génère un chiffre d’affaires  Perte de contrôle de la
important distribution
 Frais de distribution élevés  Faible couverture du
pour le producteur marché
Sélective
 Contrôle qualitatif de la
distribution
 Investissement limité  Faible couverture du
 Crée et renforce l’image de marché
marque  Nombre réduit de
Exclusive  Meilleur contrôle de la revendeurs
commercialisation  Recrutement difficile des
 Collaboration étroite avec revendeurs
les revendeurs
5. ANIMATION ET AUDIT D’UN RESEAU DE VENTE
5.1. L’animation du réseau de vente

La réussite d’un réseau de vente tient à la qualité de l’image de l’entreprise. Si certains outils
d’animation tels que la promotion, la communication ne peuvent remplacer l’action d’une force de
vente qui va quantifier, soutenir et dynamiser le réseau, il est indéniable que l’animation est
importante pour entretenir le réseau.
L’animation du réseau de vente consiste donc à favoriser la mise en œuvre de la politique
commerciale de l’entreprise au sein du réseau de vente. Elle concerne les types de réseaux de vente.
5.1.1. Le réseau de vente interne

Il pose moins de problèmes car étant constitué des vendeurs de l’entreprise. Il s’agit de créer les
conditions d’épanouissement professionnelles des vendeurs par la mise en place d’un ensemble de
dispositions d’habitude, de fonctionnement permettant d’obtenir son efficacité.
5.1.2. Le réseau de vente externe

Il est constitué de revendeurs indépendants, autonomes vis-à-vis de l’entreprise. Il est alors possible
pour le producteur d’imposer sa politique commerciale à travers diverses actions.

etCommerce Page 27
5.1.2.1. L’action sur la demande finale

Il s’agit d’actions « pull » (tirer) qui consistent à susciter le désir du produit chez le consommateur
final qui à son tour mettra la pression sur le distributeur en réclamant le produit dans les points de
vente. Le distributeur à son tour sous la pression, sent obligé de l’avoir en stock peine de
disparaître. L’entreprise par conséquent, va imposer sa politique commerciale comme condition de
livraison.
Exemple : les campagnes publicitaires grand public.
5.1.2.2. L’action de promotion

Il s’agit d’actions dites « push » (pousser) qui incitent les revendeurs à mettre en avant les produits
de l’entreprise par rapport aux produits concurrents en contrepartie d’importants avantages appelés
« marge arrières » dans la grande distribution (frais de référencement, location de tête de gondole).
5.1.2.3. La stimulation de l’équipe de vente du distributeur

Il s’agit d’organiser des jeux, des concours ou d’offrir des cadeaux (gadgets, échantillon) à
l’intention du distributeur et de son équipe commerciale pour attirer leur sympathie en espérant
qu’en échange, ils accepteront la politique commerciale du producteur.
5.1.2.4. L’action par la formation

Cela concerne d’avantage les producteurs de biens techniques (ordinateurs, logiciels…). Il s’agit
pour le producteur d’assurer à ses propres frais à l’équipe commerciale du distributeur :
 Une formation technique portant sur la connaissance du produit, de ses applications, de ses
installations, du service après-vente…
 Une formation commerciale sur la mise en point de l’argumentaire, de l’utilisation des fiches
techniques, des catalogues, du tarif.
5.1.2.5. L’action par les services

Il s’agit de nombreux services que les vendeurs du producteur rendent aux distributeurs :
 Les marchandiseurs qui mettent en place et étiquettent les produits dans les rayons des Grandes
et Moyennes Surfaces(GMS).
 Les animateurs qui participent aux foires et aux expositions du distributeur et animent les têtes
de gondoles dans ses magasins.
5.1.2.6. L’action par les contrats

Elle consiste à se lié aux distributeurs par un contrat de distribution et à inclure les différents
éléments de la politique commerciale dans les clauses de ce contrat.
Tout distributeur qui accepte le contrat s’engage par la même occasion à appliquer la politique
commerciale du producteur.

etCommerce Page 28
5.1.2.7. L’action par le développement des relations partenariales

Il s’agit d’un partenariat commercial entre fabricants et distributeurs en vue de mener ensemble, des
actions mutuellement avantageuses sous la forme de :
 Trade Marketing : Création et développement de marque de distributeurs spécifiques à une
enseigne, organisation des campagnes publicitaires et promotionnelles communes, création de
filiales communes de recherche et développement.
 EDI (Echange de Données Informatisées) qui permet de déclencher automatiquement la
commande entre l’entreprise du producteur et le point de vente entrainant ainsi une diminution
des ruptures de stocks et des coûts de stockage.
5.2. L’audit du réseau de vente

L’audit est un contrôle ou une vérification systématique portant sur une activité donnée.
C’est une analyse approfondie de la situation d’un réseau de vente. Il peut se réaliser sur le plan
commercial, comptable, financier.
5.2.1. Objectifs de l’audit

L’audit est effectué pour connaître la réaction des clients, l’image qu’ils ont de la société, des
vendeurs, de l’accueil, des services proposés. Il s’agit aussi de savoir si l’organisation mise en place
est la meilleure et la mieux adaptée aux produits, à la clientèle afin d’optimiser le réseau.
5.2.2. Les méthodes de l’audit

Nous avons les méthodes qualitatives et quantitatives.
5.2.2.1. Les méthodes qualitatives

- Auprès des clients : ils sont sollicité par téléphone, par courrier et ce par les fabricants en vue de
connaître leur avis sur la vente, l’avant-vente et l’après-vente, vérifier leur degré de satisfaction,
connaître leurs motivations et freins d’achat. Les réponses peuvent aider à améliorer le travail de
l’entreprise.
- Auprès des vendeurs : A travers les activités sur le terrain, ils conseillent, informent, guident les
clients et recueillent les informations auprès des consommateurs. Au cours des réunions, des
interviews ponctuelles, les vendeurs s’expriment sur leurs relations avec les clients, les difficultés
rencontrées dans leur organisation et proposent des solutions qui seront utilisées pour améliorer
leurs résultats.
5.2.2.2. Les méthodes quantitatives

A partir des tableaux de bord remplis par les commerciaux, les ventes sont analysées par produit,
par circuit de distribution et par vendeurs. Cela permet d’évaluer le réseau de vente et de dégager le
réseau le plus productif et le plus rentable. On utilise pour cela les ratios suivants :

etCommerce Page 29
 La distribution numérique (DN)

 La distribution Valeur (DV)
 La puissance Commerciale (PC)
5.2.3. La démarche d’audit

- S’informer : il s’agit de s’informer de façon générale sur l’entreprise (information économique,
juridique et commerciale) et sur son secteur d’activité.
- Déterminer le programme d’intervention : il se fait avec le responsable de l’entreprise.
- Collecter les informations : Ces informations concernent :
* La structure et l’organisation du réseau (les intervenants, leur nombre, les critères de choix,
les contacts, le contrôle du réseau, la circulation de l’information).
* Les résultats du réseau (chiffre d’affaires)
* Le coût du réseau (formation, le transport, les rémunérations).
5.2.4. Les résultats de l’audit

L’audit du réseau de vente peut emmener l’entreprise à envisager de nouvelles organisations.
Lorsque deux(2) réseaux cohabitent, le management est différent et s’adapte à chaque produit.
En fonction de la situation géographique de la clientèle du réseau, les plans d’actions commerciaux
sont modifiés pour répondre aux besoins des collaborateurs.
ELEMENT DE COMPETENCE 2 : ORGANISER LA FORCE DE VENTE
Objectif de séance 1 : Choisir le type de force de vente de l’entreprise
TITRE 1 : TYPOLOGIE DE LA FORCE DE VENTE
1. LES DIFFERENTS TYPES DE FORCE DE VENTE
1.1. Selon le statut juridique

etCommerce Page 30
1.1.1. La force de vente salariée

Ce sont des salariés rattachés à l’entreprise par un lien de subordination juridique et
soumis à un contrôle de la hiérarchie. (Les salariés de droit commun, Les voyageurs
représentants placiers : VRP).
NB : Les conditions pour être VRP sont :
- Travailler pour le compte d’un ou plusieurs employeurs.
- Exercer la profession de représentant de façon exclusive et constante.
- Ne pas faire d’opération pour son propre compte.

- Être lié à l’employeur par un contrat qui indique clairement la nature des produits
vendus, la zone d’activité, la catégorie de clients visité et le système de
rémunération.
1.1.2. La force de vente non salarié ou délégué

Ce sont des Vendeurs travaillant pour plusieurs entreprises et non soumis à un contrôle.
(Les vendeurs multicartes ou les free- lands,Les agents commerciaux).
1.2. Selon le lien de subordination
1.2.1. La force de vente propre

Ce sont des Commerciaux qui travaillent exclusivement pour le compte d’une
entreprise. (Salarié de droit commun et VRP exclusif).
1.2.2. La force de vente déléguée
Ce sont des Vendeurs indépendants installés à leur propre compte qui ont signé un
contrat de mandat. (Agent commercial et VRP multicarte).
Avantages et inconvénients de la force de vente propre et la force de vente déléguée


etCommerce Page 31
 Orientation des activités vers les objectifs  Lourde à implanter et à gérer

de l’entreprise  Nécessité d’encadrer les vendeurs
FORCE DE VENTE PROPRE
 Lien de subordination facilitant le  Coût de rémunération et de gestion

contrôle de l’activité des vendeurs élevé
 Meilleure intégration des vendeurs dans  Animation, suivi, et formation de la
la structure force de vente
 Clause de non-concurrence (VRP  Prise en charge totale des frais de la
exclusif) force de vente même si le chiffre
 Pas de clause d’indemnité de clientèle d’affaires est très faible.
(SDC)  Gestion d’un personnel salarié
 Développement de l’esprit d’équipe et  Motivation peu facile
de la culture d’entreprise  Indemnité de clientèle à payer en cas de
résiliation du contrat du fait de
l’employeur (VRP exclusif)
 Rapide à mettre en œuvre  Cherté du coût en cas de
 Rémunération fonction uniquement des développement important du chiffre
FORCE DE VENTE DELEGUEE
résultats (à la commission) donc ne coûte d’affaires.

que s’il y a des ventes.  Faible lien de subordination donc
 Vendeurs rapidement opérationnels contrôle difficile de l’activité des
 Possibilité d’une large couverture vendeurs
 Clause de non-concurrence  Difficulté de transmission de l’image
 Autonomie et indépendance des vendeurs de l’entreprise
vis-à-vis de l’entreprise  La stimulation est fonction du Chiffre
d’affaires
 Clause d’indemnité de clientèle (VRP
multicartes)
 Indemnité de rupture (Agent
commercial)
1.3. Selon le lieu de travail
Selon ce critère, on distingue la force de vente interne (le vendeur sédentaire) et la force de vente
externe (les vendeur itinérante).
1.3.1. le vendeur sédentaire

Ce sont des vendeurs qui travaillent dans l’enceinte de l’entreprise de façon
sédentaire.
Elle est composée de :
 L’équipe commerciale du point de vente :
* Les vendeurs en rayon
* Le personnel en relation avec la clientèle (caissière, livreurs…)
 L’équipe commerciale d’appui : Ce sont les personnes qui assurent les relations avec :
* La clientèle (accueil, devis, téléphone, SAV…)

etCommerce Page 32
* Les vendeurs itinérants (réception des commandes, prise de rendez-vous, organisation

des tournées…).
NB. Nous avons aussi la secrétaire commerciale l’administration des ventes, le service devis.
1.3.2. le vendeur itinérant
Ce sont les vendeurs terrain de l’entreprise ; c’est-à-dire qu’ils se rendent chez les clients,
les prospects et prennent souvent l’initiative du contact (prise de contact, organisation de tournée,
négociation…).
Elle est composée de :
 La force de vente propre
 La force de vente déléguée
2. CARACTERISTIQUES DES DIFFERENTS STATUTS DE LA FORCE DE VENTE
Agent commercial VRP Salarié de droit

Multicarte / exclusif commun
Rémunération % sur le CA réalisé fixe + commissions + fixe + commissions +
primes avec primes avec
prédominance de la prédominance de la
commissionI commission
Existence d'un minimum NON OUI 120 fois le LE SMIG
légal taux horaire par trimestre
Remboursement des frais NON (mais inclus OUI OUI

dans
le % de commission)
Lien de Subordination Inexistant ou faible Faible, doit cependant Fort, doit rendre
(variable selon les rendre compte de son compte de son activité.
contrats) activité
Possibilités d'employer OUI NON NON
des salariés
Nature des engagements Contrat de mandat Contrat de travail Contrat de travail
Appellation courante Mandataire, agent Représentant, délégué, Promoteur, inspecteur
commercial attaché commercial des ventes. Attaché -
délégué commercial.

etCommerce Page 33
3. AVANTAGES ET INCONVENIENTS DES DIFFERENTS STATUTS
 Lien de subordination fort.  Rémunération comportant une
 Possibilité d'employer le part importante de fixe de (80% à
commercial à des tâches de 100%).
Salarié de gestion.  Commerciaux à motiver (sauf
Droit  Pas d'indemnité de clientèle primes).
Commun en cas de rupture du
contrat.
Pour l’entreprise
 Revenu en grande partie liée  Impossibilité de modifier le secteur

VRP aux résultats. et le système de rémunération.
Statutaire  Revenu minimal.  Clause d'indemnité de clientèle.
 Clause d'indemnité de clientèle..
 Rémunération fonction du résultat  Pas de lien de

 Possibilité d’une large couverture subordination.
Agent géographique  Travaille pour plusieurs
commercial entreprises
 Contrôle difficile voire inexistant.
 Revenu en partie fixe  Rémunération en partie

Salarié de  Assurance d’un revenu minimum indépendante du CA réalisé.
 Couverture social  Pas d'indemnité de clientèle.
Droit
 Secteur géographique en général  -Les meilleurs vendeurs sont
Commun réduit pénalisés.
Pour le vendeur
 Revenu en grande partie lié aux  Clause de non concurrence.

résultats  CA, donc rémunération fonction
VRP  Revenu minimum d'une seule entreprise et liée à sa
Statutaire  Clause d’indemnité de clientèle politique commerciale et à sa
logistique.
Agent  Revenu fonction de son activité.  Pas d'assurances de revenu

commercial  Peut représenter plusieurs minimal.
entreprises.  Doit assurer sa couverture
 Grande liberté d'action et sociale.

etCommerce Page 34
d'organisation.  Existence d'un minimum de

 Peut embaucher des salariés. charges sociales quel que soit le
 Assujetti à la TVA (récupérable) CA réalisé.
Statut A adopter / Quand ?

-L'entreprise diffuse des produits à de fortes variations saisonnières.
-La clientèle est peu nombreuse et largement repartie géographiquement.
-La gamme de produits est réduite.
-L'entreprise souhaite pénétrer une nouvelle zone géographique ou une
nouvelle catégorie de clientèle qu'elle connaît mal.
Agent commercial
-Le CA potentiel ne permet pas de rémunérer des commerciaux salariés à
temps complet.
-L'entreprise souhaite transférer sur les vendeurs une partie du risque commercial
; elle désire sous- traiter son activité commerciale ; elle démarre à l'exportation.
-L'entreprise est en phase de démarrage et elle ne peut assumer de charge

salariale fixe.
-Elle ne peut assurer la formation de ses commerciaux ; elle souhaite pénétrer un
VRP statutaire
marché qu'elle maîtrise mal ; elle ne peut assurer l'encadrement et le suivi
multicartes
régulier de sa force de vente ; elle teste un marché nouveau sans vouloir trop se
« mouiller » financièrement.
-L'entreprise souhaite contrôler de près l'activité de ses commerciaux.

-Elle veut créer, avec eux, un lien étroit de subordination ; elle a les moyens
humains et financiers de :
VRP statutaire • leur assurer une formation continue ; les encadrer et les animer ; les suivre
exclusifs régulièrement.
- Elle peut leur assurer un profil de carrière ; elle souhaite pouvoir les motiver par
un système de rémunération souple et stimulant.
-C'est l'entreprise elle-même, et non les vendeurs, qui crée la clientèle.

-Elle veut orienter le travail de ses vendeurs et en contrôler étroitement le
résultat
Salarié de droit
-Les commerciaux, par exemple dans le cas de biens d’équipement lourds et
commun
les matériels de haute technicité, ne jouent plus un rôle déterminant dans la
vente mais de conseiller.
- L’entreprise confie d'autres missions à ses vendeurs, (gestion, animation de

etCommerce Page 35
points de vente, marchandisage).
4. LES CRITERES DE CHOIX D’UN STATUT
5. CRITERES DE CHOIX DE LA FORCE DE VENTE

5.1. Du point de vue financier
On va tenir compte de :
 La structure des coûts
- Une force de vente propre implique la prise en charge de nombreux coûts fixes (Salaires,
commissions, primes, cotisation sociales…)
- Une force de vente déléguée implique la prise en charge des coûts variables proportionnels
aux ventes réalisées.
 Le retour sur investissement(ROI)
Pour déterminer sa force de vente, l’entreprise peut tenir compte du temps qu’elle va mettre pour
recouvrer son investissement :
- A court terme, il est préférable de recourir à la force de vente déléguée
- A long terme, l’entreprise peut songer à une force de vente propre.
5.2. Du point de vue commercial

On tiendra compte de :
- L’objectif marketing
Pour l’implantation d’une nouvelle entreprise, il est préférable de retenir la force de vente propre en
vue de faire connaître le produit et l’image de marque de l’entreprise.
- L’objectif de vente
il doit être pris en compte, car c’est lui qui motive et incite à relever de nouveaux défis. Pour un
développement rapide des ventes, l’entreprise doit opter pour une force de vente déléguée.
APPLICATION
1- Une petite entreprise qui cherche à se développer c’est-à-dire le développement rapide des ventes
des coûts fixes peu élevés optera pour quel type de force de vente ?
2- Une grande entreprise sur un marché concurrentiel avec une assise financière suffisante et
souhaitant contrôler sa force de vente pour atteindre des objectifs optera pour quel type de force de
vente ?

etCommerce Page 36
Objectif de séance 2 : Déterminer la taille de la force de vente
TITRE 2 : LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE
La détermination de la taille optimale de la force de vente consiste pour le responsable des ventes à
identifier le nombre de vendeurs nécessaires ou à proposer un réajustement de l’effectif existant
pour un meilleur rendement. Toute entreprise est donc censée déterminer la taille optimale de sa
force de vente afin de rationaliser ses coûts. Trop vendeurs constituera une charge pour l’entreprise
et peu de vendeurs entraînera la non réalisation des objectifs de l’entreprise. Pour ce faire, plusieurs
approches ont été mises en œuvre pour déterminer la taille optimale de la force de vente.
1. DEFINITION DE LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE
On entend par Taille de la force de vente, le nombre de vendeurs de l’équipe de vente d'une
entreprise.
2. METHODE DE DETERMINATION DE LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE
2.1. LA METHODE BASEE SUR LA CHARGE DE TRAVAIL
La détermination de la taille de la force de vente se réalise à partir de la charge de travail (charge

annuelle de travail) et le potentiel d’un vendeur (la capacité de travail d’un vendeur par an).
L'application de cette méthode passe par cinq étapes :
- Regrouper les catégories de clients par nature ou par volume d’achat.
- Déterminer la fréquence de visites souhaitables chez chaque catégorie de clients.

etCommerce Page 37
- Calculer la charge de travail en multipliant le nombre de clients par la fréquence correspondante et

faire la somme de ces résultats.
- Déterminer le potentiel d’un vendeur en retranchant les semaines de congés, les jours de réunion
ou travaux administratifs et les heures de déplacement ou repos.
- Déterminer la taille de la force de vente en divisant la charge de travail par le potentiel d’un
vendeur.
Ne pas oublier qu'un commercial

- Consacre une partie de son temps à des tâchés administratives
- Suit des stages de formation aux produits
- Participe aux réunions organisées par son encadrement
- Peut être présent à des foires, expositions et salons
- A besoin de vacances
- Peut être malade.
Remarque
En général en-Côte d'Ivoire, un vendeur travaille :
- 8h par jour
- 5 jours par semaine
- 4 semaines par mois
- 11 mois dans l'année.
- 1 visite = 1 heure
- un vendeur dispose d’un (1) mois de congé
2.1.1. La charge globale de travail

C’est le nombre de visite ou d’heures de visite qu’il faut pour couvrir l’ensemble des clients de
l’entreprise sur un(1) an.
Sa détermination consiste à :
 Classer les clients par catégorie selon la nature (grossistes, détaillants), leur comportement
d’achat (gros client, petit client) et déterminer le nombre par catégorie.
 Déterminer la fréquence de visite de chaque catégorie et la durée moyenne de chaque visite.
 Déterminer la charge de travail par catégorie de client et la charge de travail total en faisant la
somme des charges de chaque catégorie.
Catégorie Nombre Fréquence Durée Nombre de Nombre

etCommerce Page 38
s de de clients s des d’une visites d’heures

clients (2) visites visite totales de visites
(1) (3) (4) (2) x (3) (2) x (3) x
(4)
A a v1 t1 a.v1 a.v2.t1
B b v2 t2 b.v2 b.v3.t2
C c v3 t3 c.v3 c.v1.t3
D d v4 t4 d.v4 d.v4.t4
TOTAL X Y Z
EXEMPLE1 : L’entreprise MAKO est composée de 1000 clients visités comme suit :
 100 grossistes visités 2 fois tous les 1 mois et demi pendant ¼ d’heure
 200 détaillants visités 3 fois tous les bimestres pendant 45 minutes
 700 détaillants visités 3 mois pendant 15 minutes
Déterminez la charge globale de travail !
2.1.2. Le potentiel de travail d’un vendeur
Il désigne le nombre total de visite ou d’heure de visite qu’un vendeur peut effectuer au cours d’une
année. En d’autres termes, c’est la capacité annuelle travail qu’un vendeur peut consacrer à la vente
terrain. Il peut s’exprimer en nombre de visite ou en heures de visite.
Le potentiel de visite d’un vendeur tient compte :
 Des congés, salons, foire et les arrêts maladies
 Du temps de travail administratif, travaux de bureau, rédaction des rapports, réunions…
 Du nombre d’heures de travail effectif sur le terrain pour les visites par jours, semaines, mois,
années.
La détermination du potentiel de travail d’un vendeur consistera donc à :

 soustraire des 52 semaines de l’année les semaines qui sont consacrés à autre activité que la
vente ; C’est le nombre de semaines de travail par an :
= 52 semaines - Congé annuel + congé maladie + période de formation + Période de foires

et
salons
 Convertir en jours le nombre de semaine de travail et soustraire les jours réservés à autre chose
que la vente : C’est le nombre de jours de travail par an :
= Nombre de semaine de travail/an x Nombre de jours hebdo. de visite

etCommerce Page 39
 Convertir en heures les jours de travail et soustraire les heures réservées à autre chose que la
vente : C’est le nombre d’heures de travail par an correspondant au potentiel de visite
d’un vendeur par an
= Nombre de jours de visite/an x Nombre d’heures de visite/vendeur/jour
NB : Si le temps de déplacement du vendeur est mentionné, on ne parlera plus de nombre d’heures

de travail du vendeur par an mais de nombre d’heures théoriques de travail par an, du quel on va
soustraire le temps de déplacement avant de déterminer le nombre d’heures effectif de visite par
an ou potentiel de visites d’un vendeur par an.
= Nombre d’heures théoriques de visites/an - Temps annuel de déplacement
Le potentiel de visite du vendeur peut se calculer à partir :
 du nombre de visites
Selon le nombre de clients à visiter, la taille des territoires de vente, le responsable commercial, fixe
à chaque vendeur un nombre moyen de visites à réaliser par jour. Après l’évaluation du nombre de
visites par jour, on calcule le nombre de visites annuelles ou le potentiel de visites par vendeur et
par an comme suit :
Potentiel de visite = Nombre de jours de visite/an x Nombre de visites/jour
d’un vendeur/an
 de la durée moyenne de visite

On obtient le potentiel de visite par vendeur par an grâce au calcul suivant :
'
Nombre de visites ou d heures de visites par vendeur /an
Potentiel de visite d’un vendeur/an = '
Durée Moyenne d une visite
Avec :
Nombre de visites = Nombre de jours de visite/an x Nombre de visites/jour

par vendeur/an
'
Nombre d heures de visite disponibles par jour
Nombre de visites/jour = '
Durée Moyenne d une visite
Nombre d’heures de visites/ = Nombre de jours de visite/an x Nombre d’heures de visites/jour

vendeur/an

etCommerce Page 40
EXEMPLE 2 :
Les vendeurs de l’entreprise MAKO bénéficient par an de 4 semaines de congés, 2 semaines de
formation, 1 semaine de repos maladie et travaille du lundi au vendredi à raison de 8 heures par
jour. La matinée du lundi et les après-midi du vendredi sont consacrés aux réunions administratives.
En outre, les vendeurs prennent une pause de 02 heures par jour et parcourent en moyenne40 kms
par semaine à une vitesse de 50 km/h.
Déterminez le potentiel d’un vendeur !
2.1.3. Détermination du nombre de vendeurs (Taille de la force de vente)

C’est le rapport entre la charge globale et le potentiel d’un vendeur. La taille de la force de vente
(N) est obtenue par la formule suivante :
CGT
N=
P
Avec :
N est la taille de la force de vente
CGT : charge annuelle de travail

P : capacité ou potentiel d’un vendeur
APPLICATION 1 : CAS IVOIRE COSMETIQUE
La société IVOIRE COSMETIQUE fabrique et commercialise des produits cosmétiques depuis

2015.
Dès 2016, elle couvre la région du sud et son portefeuille clientèle composé de 800 clients, est
réparti de la façon suivante : pour les grossistes 10%, les GMS 16%, les pharmacies 14% et les
détaillants 60%. Les grossistes sont visités 4 fois par mois, les grandes surfaces 3 fois par mois, les
détaillants 5 fois tous les deux mois et les pharmacies 1 fois par mois.
Les durées des visites sont respectivement de 1h 45 mn, 1h 30 mn, 1h et 45 mn.
Les commerciaux bénéficient de 5 semaines de congés annuels, 2 semaines de congés maladie, 2
semaines de séminaire et d’une semaine de foire. Le commercial passe 4 jours par semaine sur le
terrain dont une journée pour la prospection. Une journée par semaine est réservée pour les tâches
administratives. Il réalise en moyenne 85 km par jour de visites en raison d’une moyenne de 70
km/h.
Travail à faire
1. Pour l’année 2016, déterminez :
a. la charge globale de travail en visites et en heures
b. le potentiel de travail d’un vendeur

etCommerce Page 41
c. le nombre de vendeurs nécessaires pour couvrir la région Sud

2. Pour l’année 2017, la société a prévu une durée moyenne de visite de 45 mn (déplacement et
préparation comprise)
a. Calculez le nombre de visites par an et par vendeur, si le temps consacré aux visites clients est de
6 heures par jour.
b. Calculez la charge globale, si le nombre total des visites a augmenté de 10%.
c. Déterminez la taille de la force de vente.
APPLICATION 2
Un fabricant veut s'adresser à 2 000 détaillants, 400 grossistes, 20 centrales d'achat. Il estime :
Nombre de visites possibles par Nombre de visites nécessaires / an

vendeur par an par client
Pour les détaillants 800 24
Pour les grossistes 700 12
Pour les centrales d'achat 600 24
Travail à faire : Quel est le nombre de vendeurs à recruter par le fabricant ?
2.2. LA METHODE BASEE SUR L’ANALYSE MARGINALE
Le principe est qu’une entreprise recrute un vendeur supplémentaire tant son

revenu marginal généré est supérieur à son coût marginal prévu pour son
utilisation.
Exemple :
Une entreprise établit dans le tableau ci-après des prévisions pour la détermination de la
taille de sa force de vente.
Nombre de Coût total de la Revenu total de la

vendeurs force de vente force de la vente
1 100.000 150.000
2 200.000 260.000
3 300.000 340.000
Résolution :
Nombre de Coût total de la Coût marginal Revenu total Revenu

vendeurs force de vente de la force de marginal
vente
1 100 000 - 150 000 -

etCommerce Page 42
2 200 000 100 000 260 000 110 000

3 300 000 100 000 340 000 80 000
NB. L’usage de cette méthode nécessite des statistiques et des prévisions de

ventes nombreuses et précises.
1.3. LA METHODE BASEE SUR LA RELATION LINEAIRE ENTRE LE CA ET LE

NOMBRE DE VENDEURS
Deux cas de figures peuvent se présenter :
3.1. Pas de données historiques en entreprise

Lorsqu’il n’y a pas d’informations sur la gestion passée de l’entreprise, l’application de cette
méthode consiste à estimer le chiffre d’affaires potentiel de l’entreprise ainsi que le montant des
ventes à réaliser en moyenne par un vendeur. Il suffit de diviser les deux estimations pour obtenir le
nombre de vendeurs.
CA potentiel de l' entreprise

Nombre de vendeurs = '
Montant moyen de vente d un vendeur
APPLICATION
Pour l’année 2015, le groupe GMA.CI prévoit un chiffre d’affaires potentiel de 562.000.000 f. On
estime à 45.000.000 f le montant des ventes réalisées en moyenne par un vendeur.
Déterminez le nombre de vendeurs à recruter !
1.3.2. Existence de données historiques

Cette méthode fait appel aux techniques de prévisions. Nous avons les ajustements linéaires, la
corrélation linéaire…
Lorsqu’il existe des données historiques en entreprise, on utilise l’analyse des régressions simples
ou encore la méthode des moindres carré ordinaire « MCO », afin de connaître l’évolution des deux
variables l’une par rapport à l’autre.
Cette méthode consiste à lier le facteur expliqué et le facteur explicatif par une liaison fonctionnelle.
Ainsi il suffit de connaître l’évolution prévisionnelle de l’un (le chiffre d’affaires par exemple) pour
en déduire les prévisions de l’autre (le nombre de vendeurs nécessaires pour réaliser ce chiffre
d’affaires).
 Il s’agit de déterminer le tableau statistique des observations et la droite de régression de la
forme y = ax + b passant par le point (X̅ ; Ү̅ ̄).
 On calcule a (le coefficient directeur) à partir de :

etCommerce Page 43
∑ xiyi−N X̄ Ȳ ∑ xi ∑ yi
a= 2 avec N = le nombre de modalité, X̅ = et Ȳ ̄=
∑ xi −N X̄ ² N N
b = Ȳ - a X̅
 On exprime enfin l’équation de la droite de régression : y = ax + b en remplaçant a et b par leur

valeur.
 On détermine le coefficient de corrélation (r) : r = √ aa ' avec :
∑ xiyi−N X̄ Ȳ
a’ =
∑ yi ²−N Ȳ ²
Il est impératif de calculer r avant de déterminer le nombre de vendeur.

 Si r > 0,8 : cela veut dire qu’il existe une très forte corrélation entre les deux variables (X et
Y) ; c’est-à-dire l’augmentation du nombre de vendeurs entraîne une augmentation du chiffre
d’affaire.
 Si r < 0,8 : il n’existe pas de corrélation entre le chiffre d’affaires et le nombre de vendeurs.
APPLICATION
L’entreprise MAKO vous donne des informations concernant le CA réalisé par ses vendeurs dans le
tableau suivant :
Nombre de
3 5 7 8
vendeurs
CA réalisé en
20 28 30 35
millions de francs
Travail à faire :
1. Déterminez la droite de régression
2. Déterminez le coefficient de corrélation
3. Déterminez le nombre de vendeurs qu’il faut pour réaliser un CA de 50.000 f
4. Déterminez le chiffre d’affaires réalisé par 13 vendeurs
NB : Pourquoi le réajuster ?
Le coût de gestion de la force de vente est important, il est donc nécessaire de
procéder à une analyse très fine des potentiels de ventes et du nombre de
vendeurs. Ajuster le nombre de vendeurs revient à trouver l'optimum entre :
- trop de vendeurs : l'entreprise doit supporter le coût de la force de vente
et gérer un problème de rémunération.

etCommerce Page 44
- trop peu de vendeurs : l'entreprise risque de perdre des parts de marché au

profit d'un concurrent plus efficace.

etCommerce Page 45
CHAPITRE 6 : LE RECRUTEMENT ET LA FORMATION

DE LA FORCE DE VENTE
I. LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE
Pour disposer d'une force de vente efficace, l'entreprise doit attirer les
meilleurs commerciaux et ensuite savoir les retenir, lorsque l'on sait que
l'investissement pour le recrutement d'un commercial peut représenter des
sommes très importants, on comprend la nécessite de mettre, en place une
véritable démarche de recrutement.
Le recrutement est un ensemble de politique mise en œuvre pour trouver un
candidat correspondant aux besoins d’une organisation dans un poste ou une
fonction donnée.
1. L’évaluation des besoins

L’entreprise à besoin de renouveler son personnel commercial pour plusieurs
raisons :
 Certains vendeurs quittent l’entreprise et doivent être remplacés
(phénomène du « turnover ») ;
 Demande de nouvelles compétences ;
 Développement des entreprises existantes ou encore création d’entreprise.
1.1. La Rotation de personnel (turn-over)

L’origine de la rotation du personnel peut-être
 Les départs volontaires de certaines salarier (retraite, changement
d’entreprises) ;
 Les départs provoqués (licenciement) ;
 Les promotions et mutations au sein de l’entreprise.
Parmi ces raisons, le départ des commerciaux vers les entreprises
concurrentes constitue le phénomène le plus pénalisant.
1.2. Les besoins des compétences nouvelles liées aux mutations de

l’entreprise
Les entreprises ont de plus en plus besoin des compétences nouvelles car :
 Le vendeur doit proposer à ces clients des solutions adaptées à leur besoins.
 De nouveaux métiers commerciaux se développent (marchandiseur,
technico-commerciaux)

etCommerce Page 46
 L’informatique et les nouvelles techniques de communication sont de plus

en plus utilisées dans les activités commerciales
 La férocité de la concurrence, qui oblige l’entreprise à multiplier les contacts
avec les clients.
1.3. Le développement ou la création de l’entreprise
Le développement ou la création d’entreprise impose le recrutement de
commerciaux pour constituer son équipe commerciale. L’entreprise doit avoir
des commerciaux qualifier afin d’accompagner et conquérir des part de
marchés.
2. PREPARATION DU RECRUTEMENT
La préparation du recrutement passe par les étapes suivantes :
2.1. La politique de recrutement

La politique de recrutement a pour but d’attirer les meilleurs commerciaux et
de les conserver en leur garantissant des possibilités (promotion, formation,
rémunération adaptée…).
L’entreprise doit se préoccuper en permanence de donner l’image d’une
structure dans laquelle on aimerait travailler.
Selon la politique poursuivie par l’entreprise, elle peut décider de recruter des
candidats en interne ou en externe en fonction des compétences disponibles.
2.1.1. Les candidatures internes

L’entreprise qui pratique une véritable gestion des ressources humaines
trouvera au sein de son personnel les hommes dont le profil correspond à ses
besoins. En optant pour le recrutement interne, l’entreprise choisit de faire la
promotion de ses employés.
 Simplification des démarches de  Jalousies suscitées par la
recrutement promotion interne
 Meilleure connaissance des  Risque de favoritisme
candidats « copinage »
 Bonne connaissance par les  Coût élevé de la rémunération
candidats de l’entreprise, de sa par rapport aux jeunes diplômés
culture, de ses produits  Risque d’insubordination des
 Intégration rapide dans le anciens collaborateurs.
nouveau poste  L’éventuel surcoût de la
rémunération par rapport à un

etCommerce Page 47
jeune diplômé.
2.1.2. Les candidatures internes

Par sa politique de recrutement, l’entreprise saura susciter des candidatures
suffisantes en nombre et en qualité pour répondre à ses besoins.
 Renouvellement du potentiel  Intégration plus longue, car la
humain de l’entreprise (apport nouvelle recrue ne connaît pas
de sang neuf) la culture de l’entreprise
 Création d’une émulation au  Coût élevé de la procédure de
sein de l’équipe (motivation) recrutement
 Choix parmi de nombreux  Risque de découragement des
candidats anciens vendeurs
2.2. Les responsables du recrutement

Le recrutement des commerciaux exige expérience et professionnalisme.
L’entreprise peut réaliser toute seule ces opérations, faire appel à des cabinets
spécialisés ou combiner les deux modes d’action.
2.2.1. Le recrutement direct par l’entreprise

L’entreprise recrutant régulièrement de nouveaux collaborateurs commerciaux
doit mettre en place une structure spécialisée. Ce service travaille en étroite
collaboration avec le responsable des ventes à qui appartient la décision finale.
2.2.2. Le recrutement délégué
Le cabinet de recrutement effectue tout ou partie des démarches de sélection
et propose au responsable commercial les candidats correspondant au profil
défini par l’entreprise. Le cabinet spécialisé permet souvent de limiter le risque
d’erreur et de recruter des commerciaux plus efficaces.
2.2.3. Les chasseurs de têtes

Ce sont des professionnels de recrutement qui sont chargés par l’entreprise
d’approcher directement les candidats pour un poste à pourvoir (débauchage).
3. LA PROCEDURE DE RECRUTEMENT
Elle se compose de cinq(5) étapes :

etCommerce Page 48
3.1. Définition du profil du poste à pourvoir

Elle consiste à définir les missions et tâches à confier au commercial avec la
clientèle et les autres membres de l’organisation.
Exemple :
 Développer une clientèle existante
 Créer une clientèle nouvelle
 Gérer son fichier client
 Assurer le recouvrement des créances
3.2. Définition du profil du vendeur
Le profil est la traduction en termes de compétences (savoir-faire) et de
comportement (savoir - être) des caractéristiques du poste à pouvoir ; donc
établir un profil du vendeur revient à définir les qualités et caractéristiques qui
seront nécessaires à la personne que l’entreprise souhaite recruter pour ce
poste.
Certaines qualités sont spécifiquement liées à l’activité du vendeur :
 L'adaptabilité : Capacité de se mettre en phase avec le poste.
 L'empathie : Capacité de sentir les créations du client et de s'y adapter.
 L'efficacité : Capacité de pouvoir faire aboutir dans le temps et dans
l’espace une réalisation.
Ce profil idéal privilégie les critères de mobilité, motivation, présentation…
Chaque individu sera évalué selon ces critères et on sélectionnera celui dont le
profil sera le plus proche du profil idéal.
Exemple :
 Etre ivoirien, âgé de 30 ans maximum
 Etre titulaire d’un BTS Gestion commerciale
 Avoir le permis de conduire toute catégorie
 Etre autonome, disponible et dynamique
3.3. La recherche des candidats

Il s’agit dans cette étape d’exploiter les modes de recrutement les mieux
adaptés à la situation de l’entreprise. On retiendra comme critère de sélection
l’efficacité de l’opération (capacité à trouver les meilleurs candidats, le coût de
l’opération et les délais d’occupation du poste).
3.4. Sélection des candidats

etCommerce Page 49
Cette étape consiste à faire correspondre les profils des candidats au poste à
pourvoir. Après le tri des candidatures, les postulants sont convoqués à divers
entretiens et tests.
3.4.1. Le tri des candidatures

Le tri des candidatures reçues se réalise à partir :
 La lettre de candidature : Elle est manuscrite. La présentation, le style
et l’orthographe donnent une première image du candidat.
 Le Curriculum Vitae(CV) : Son analyse permet d’indiquer si le candidat
a le profil recherché en termes de niveau de formation, d’expérience
professionnelle, d’âge...
Cette première sélection conduit les responsables du recrutement à constituer
trois catégories :
 Les candidats à convoquer pour entretien
 Les éliminés auxquels on envoie un courrier expliquant le refus
 Les autres, en attente, alimentent un fichier et seront contactés
éventuellement.
3.4.2. La sélection
Cette étape est indispensable pour cerner la personnalité et évaluer les
motivations du candidat. Elle se fera au moyen de divers outils :
3.4.2.1. Les entretiens

Cette phase de la sélection est indispensable pour cerner la personnalité et
évaluer la motivation du candidat. Les entretiens peuvent être :
 Des entretiens collectifs : Ils consistent à réunir tous les candidats afin
de leur présenter les spécificités du poste à pourvoir et leur permettre de
poser des questions. Au cours de cette réunion discussion, les recruteurs
analysent la présentation, l’attitude, l’élocution du candidat et son
comportement au sein du groupe.
 Des entretiens individuels : Ils sont plus longs et plus approfondis que
les entretiens collectifs. Ils ont pour objet de mieux connaître le candidat de
façon plus personnelle, de cerner ses motivations, sa personnalité et son
expérience professionnelle.
3.4.2.2. Les tests

Ils permettent de cerner les compétences, la personnalité et les aptitudes au
métier de vendeur des candidats. On distingue deux(2) types de tests :

etCommerce Page 50
 les tests psychotechniques ou tests d’aptitudes : Ils mesurent le

degré d’intelligence, et de dynamisme du candidat
 les tests d’attitudes ou tests de caractère : Ils mettre en exergue les
traits saillants de la personnalité du candidat.
3.4.2.3. La graphologique
C’est l’analyse de l’écriture. Elle donne des indications sur la personnalité, le
niveau intellectuel et les principaux traits de caractère du candidat.
3.4.2.4. Les questionnaires
Ils servent à conduire l’entretien et fournissent des informations
complémentaires sur les connaissances et les aptitudes du candidat.
3.4.2.5. Les jeux de rôles

Ils placent les candidats dans des situations réelles (situation de vente) afin
d’analyser leurs aptitudes.
3.5. L’intégration des nouveaux vendeurs

Les premiers mois dans l’entreprise sont décisifs et doivent être organisés par
les responsables commerciaux.
3.5.1. L’accueil
Cette étape est importante. Elle doit donner une bonne image au collaborateur
qui se sentir attendu :
a. la préparation de l’accueil
Elle consiste pour l’entreprise préparer tout ce qui a été promis au vendeur lors
de la phase d’embauche (Bureau, véhicule, micro-ordinateur, téléphone, cartes
de visite, documentation, produits, clients…).
b.les premiers jours

Ils
sont marqués par :
 La présentation de son bureau
 La mise à la disposition du vendeur des outils et matériels de travail
 La visite de l’entreprise,
 La rencontre avec les collègues (commerciaux, administratifs, techniciens,
livreurs…) et les supérieurs hiérarchiques
 La présentation du plan de formation et du planning des premiers
séminaires.

etCommerce Page 51
3.5.2. La période d’essai

Elle dure trois(3) à six(6) renouvelable une seule fois. Au cours de cette
période, le nouveau vendeur découvre sa clientèle. Il travaille souvent en
double avec un vendeur confirmé. Il participe aux sessions de formation sur les
produits et les techniques de vente.
A la fin de cette période, le vendeur et son supérieur hiérarchique font le bilan.
 Si les deux parties sont satisfaites l’une de l’autre, la période d’essai fait
place à un contrat d’embauche à durée déterminée ou indéterminée.
 Si l’une des parties est insatisfaite, dans ce cas la collaboration est rompue.
4. LES MODES DE RECRUTEMENT

Les modes de recrutement constituent les moyens avec lesquelles l’entreprise
peut rentrer en contact avec les candidats lors de la recherche des
candidatures.
Plusieurs modes de recrutement s’offrent a l’entreprise :
4.1. Les annonces presses

Elle se fait par la rédaction de et la diffusion de l’annonce de recrutement dans
la presse. Elle doit être conçue selon les règles de la création publicitaire. En
effet, l’expérience montre que seules les bonnes annonces attirent les bons
candidats.
Elle doit mentionner :
 La présentation de l’entreprise et son secteur d’activité (facultatif)
 Indication du secteur géographique concerné (facultatif)
 Le profil du poste
 Le profil du vendeur
 Les conditions d’une réponse éventuelle.
Exemple d’annonce de recrutement

SOCIETE IVOIRE IMPRIM
Spécialisé dans la commercialisation de matériels et accessoires
d’imprimerie
Recrute/ recherche un commercial pour KORHOGO et sa banlieue pour

renforcer son équipe commercial.
Vous êtes :
- Titulaire d’un BAC + 2 commercial
- Agé de 25 ans au maximum
- Attiré par la vente conseil
- Autonome et dynamique
etCommerce
- Page 52
Avoir le permis de conduire toute catégorie
- Avoir une expérience d’au moins 2 ans
Nous vous proposons :

- La mission de diffuser nos produits auprès de la clientèle existante
et d’une clientèle à créer.
NB. Les annonces de recrutement peuvent être déposées dans la presse, sur
affiches, dans les écoles de formation professionnelles ou sur internet
4.2. Le recrutement interne

Ce mode est destiné uniquement aux employés de l’entreprise qui ont une
occasion de promotion.
4.3. Les candidatures spontanées

Ce sont des candidatures qui sont proposés aux entreprises qui n’ont manifesté
aucun besoin de recrutement.
4.4. La cooptation
Elle consiste à proposer au personnel de l’entreprise de rechercher de
nouveaux collaborateurs dans leur entourage familial et relationnel.
4.5. Le débauchage
Il consiste à détourner les travailleurs d’une autre entreprise concurrente ou
non par le biais de système motivant de rémunération et de promesse
d’avantages en nature.
4.6. Les salons de recrutement

Les salons de recrutement permettent d’être en contact direct avec un grand
nombre de candidats en un minimum de temps.
4.7. Les bureaux de recrutements

Il s’agit pour l’entreprise de s’adresser directement :
 Aux agences nationales d’emploi (AEJ)
 Aux organismes de la formation professionnelle (AGEFOP)

etCommerce Page 53
 Aux cabinets de recrutement (CIFIP, DRH-Conseils, RMO, JPR Consultant).
4.8. Les relations avec les écoles

Les entreprises se font connaître auprès d’un grand nombre d’étudiants avec
un coût faible. Les contacts peuvent être sous forme :
 D’accueil d’étudiants en stages ;
 Parrainages ;
 Contacts avec les associations d’anciens élèves ;
 Conférences.
 Les stagiaires.
Tableau comparatif des avantages et inconvénients des modes de

recrutement
Modes de
Avantages Inconvénients
recrutement
Etablisseme  Assurance d’un bon niveau  Pas d’assurance
nt de de formation formelle quant au
formation  Possibilité de tester les profil commercial
candidats lors de stage  Candidats en général
préalable à l’embauche pas expérimentés
 Coût réduits
Organismes  Choix important de  Niveau de qualification
publiques et candidats hétérogène
parapubliqu  Présélection réalisée par  Candidats en phase de
es l’organisme reconversion
professionnelle
Recrutement  Connaissances des  Nécessité de former
interne candidats les candidats retenus
 Connaissance de  Nécessité de
l’entreprise et de ses remplacer le ou les
produits par les candidats candidats
Cabinet de  Risque d’erreur limité  Difficulté de choix du
recrutement  Choix limité à un nombre candidat
limité de candidats  Coût élevé (10% 0
 Utilisation de tests 20%) du salaire
annuel
 Délai d’occupation des

etCommerce Page 54
postes très long

Candidature  Preuve de l’intérêt porté à  Candidature
spontanées l’entreprise hétérogènes et
 Réservoir important de souvent inadaptée au
candidat poste à pourvoir
 Coût réduit  Gestion des
candidatures dans le
temps
Annonce  Nombre de réponse en  Coût des annonces
(presse- général important  Temps consacré à
serveur-  Possibilité de choisir les l’exploitation des
sites supports réponses
internets)
II. LA FORMATION DE LA FORCE DE VENTE

Quelles que soient les qualités et les connaissances qu’ils possèdent au
moment de leur recrutement, les vendeurs doivent recevoir, de la part de
l’entreprise où ils entrent, une formation complémentaire.
Selon SEKIOU L., la formation est « un ensemble d’actions, de moyens, de
techniques et de supports planifiés à l’aide desquels les salariés sont incités à
améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs
habiletés et leurs capacités mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les
objectifs de l’organisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour
s’adapter à leur environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs
tâches actuelles et futures »
De cette définition, on peut dire que la formation est l'action d'améliorer la
compétence d'une personne en savoir, savoir-faire et savoir-être.
C’est une obligation légale qui constitue un outil essentiel de management des
équipes de vente.
1. OBJECTIFS
En fonction de leurs résultats, leurs attentes ou de la stratégie de l’entreprise,
la formation est donnée aux vendeurs pour :
 Leur donner le savoir-faire et le savoir-être indispensables pour la réalisation
des objectifs fixés ;
 Maintenir la performance dans la durée de l’entreprise ;
 Les faire évoluer vers des postes d’encadrement et de management de la
force de vente.

etCommerce Page 55
2. LES TYPES ET DOMAINES DE FORMATION

2.1. Les types de formation
La formation des commerciaux peut-être : initiale ou continue.
2.1.1. La formation initiale

Elle est destinée aux vendeurs qui viennent de débuter leur travail dans la
nouvelle entreprise. Ces vendeurs doivent comprendre que celle-ci a son
propre style de management, sa culture, ses propres modes d'organisation, sa
stratégie. Ainsi, le changement d'entreprise (pour les vendeurs qui ont déjà
une certaine expérience) implique nécessairement le changement de mode de
vente. La formation initiale se déroule souvent sous forme de stage, de deux
ou trois jours au moins, visant à donner aux vendeurs des connaissances sur
l'entreprise, ses gammes de produits, ses clients, ses concurrents, ses
différents services organisationnels et leur fonctionnement. La formation
initiale peut être décentralisée ou centralisée. La première se fait sur le terrain
de vente ou "sur le tas" en présence d'anciens vendeurs expérimentés, la
seconde s'exerce au siège de l'entreprise sous forme de programmes animés
par des formateurs et des professionnels.
2.1.2. La formation continue

Ce type de formation est destiné à toute l'équipe de vente y compris les
vendeurs anciens.
Elle vise à les informer sur tout changement éventuel : lancement de nouveaux
produits et donc nécessité de nouvelles méthodes de vente, apparition de
nouveaux créneaux ou segments pour l'entreprise, formule du service après-
vente, changement d'orientations stratégiques.
La formation continue au profit des vendeurs peut se faire par les moyens
suivants: stages dans d’autres entreprises, réunions de groupes, lecture…
2.2. Les domaines de la formation
La formation des commerciaux porte sur :
 Les produits commercialisés par l’entreprise ainsi que sur les produits de la
concurrence ;
 La négociation commerciale dont les thèmes se regroupent selon trois(3)
axes :
THEMES DE FORMATION CONTENU DE LA FORMATION

 Organisation de l’activité, gestion du
temps, organisation des tournées,

etCommerce Page 56
prospection, ciblage de la clientèle

Préparation de la vente  Création et gestion des fiches
prospects
 Prise de rendez-vous par téléphone
 Développement personnel
 Communication interprofessionnelle
Technique de vente  Outils d’aide à la vente
 Pratique de la relation vente
 Analyse des ventes

Suivi des ventes  Création et gestion de fichiers clients
 Recouvrement des créances
 Fidélisation de la clientèle
3. LES METHODES DE FORMATION

L’entreprise peut former ses vendeurs en utilisant différentes méthodes on cite
principalement:
 La méthode des séminaires : Ce des formations parfois dispensées dans
des écoles de vente internes, où les commerciaux reçoivent une formation
collective.
 La formation en salle : Les vendeurs assistent à des cours de techniques

de vente, à des projections, à des études de cas réelles ou chiffrées.
 La formation sur le terrain : Elle se base sur la technique des "jeux de

rôle" : le futur vendeur est mis en situation de vente face à un collègue ou à
un formateur qui jouent le rôle du client. Le vendeur peut aussi
accompagner un inspecteur des ventes et contrôler sa manière d’agir pour
profiter de son expérience. Ensuite, il passe au rôle actif tout en essayant
d'appliquer ce qu'il a appris grâce à son entraîneur. Enfin, il est laissé seul
face à ses clients pour atteindre ses objectifs de vente.
 La lecture : Certaines grandes entreprises disposent de bibliothèques
contenant d'importants ouvrages généraux et spécialisés dans le domaine
de vente. Cela permettra aux vendeurs d'accumuler le bagage théorique
nécessaire au perfectionnement de leur mission.
 Le Briefing : C’est une réunion de groupe de courte durée (de 15 à 30

minutes) qui permet aux vendeurs de faire leur autocontrôle : vérifier
chaque jour les actions en cours, ce qui reste à faire en matière de vente

etCommerce Page 57
pour atteindre les buts fixés. A ce moment-là, les vendeurs remettent des
fiches à leurs supérieurs sur leurs réalisations ainsi que des rapports de
visites, puis ils reçoivent des conseils pour accomplir leurs prochaines
tâches.
 Les discussions individuelles ou de groupe : C’est une autre méthode

de formation où le directeur de ventes:
 Discute avec chaque vendeur à part ses problèmes et sa mission;
 Reçoit toute l'équipe de vente pour répondre à ses questions et l'informer
chaque fois de la stratégie générale et surtout marketing de son entreprise.
4. LA MISE EN ŒUVRE ET RESULTATS DE LA FORMATION

Après avoir identifié les besoins en formation, le responsable de la formation
élaborer le cahier de charges et évalue la formation.
4.1. L’élaboration du cahier de charges

Dès que les objectifs de la formation sont définis, il convient d’établir un cahier
des charges permettant de comparer les propositions et de choisir celles qui
correspondent le mieux aux besoins de l’entreprise.
4.2. Le plan de formation

Après le choix de la meilleure proposition possible on adopte le plan de
formation qui comprend les éléments suivants :
 L’objectif de la formation
 Contenu de la formation
 Contenu de la formation
 Mode de formation
 Le lieu de la formation
 La durée de la formation
4.3. L’évaluation de la formation

L’évaluation des retombées de la formation n’est pas chose aisée, car il y a des
apports qualitatifs et des apports quantitatifs.
4.3.1. Méthodologie
On constitue un groupe test formé et un autre groupe test non formé, observe
leur comportement et tirer des conclusions.
4.3.2. La mesure des résultats
Nous avons les critères d’évaluation suivants :
 Les résultats quantitatifs :

etCommerce Page 58
 Evolution du chiffre d’affaires (total, par commande, par client, par visite,
par catégorie de produit…) ;
 Marge dégagée
 Taux de remise moyen accordé
 Nombre moyen de visites par commande
 Les résultats qualitatifs

 Taux de satisfaction des clients
 Taux de retours
 Respect des délais
 Image de l’entreprise
 Qualité des contacts avec la clientèle
 Intégration des nouveaux vendeurs
 Cohésion du groupe.

etCommerce Page 59
CHAPITRE 7 : LA REMUNERATION DE LA FORCE DE

VENTE
La rémunération des vendeurs est un élément essentiel du management de la
force de vente.
Elle permet de recruter, motiver et conserver les bons vendeurs. C’est
également pour les entreprises un bon moyen d’orienter l’activité de la force
de vente vers la réalisation de ses objectifs.
1. DEFINITION
La rémunération est la contrepartie financière correspondant à un travail
effectué qu’on verse à une personne au titre d’un contrat qui les lie.
2. LES OBJECTIFS DU SYSTEME DE REMUNERATION

Le système de rémunération doit contribuer à la réalisation de la politique
commerciale de l’entreprise et satisfaire les vendeurs.
2.1. Les qualités d’un bon système de rémunération

Un système de rémunération doit ASSURER, c’est-à-dire :
 Attractif pour le vendeur
 Simple à calculer, à comprendre et à mettre en place
 Stimulant
 Utile à la réalisation des objectifs
 Réalisation en termes de coût par l’entreprise
 Equitable compte tenu de la qualification
 Reconnaissant les efforts déployés par les vendeurs
2.2. L’adéquation des intérêts entreprise-vendeur

Le succès d’une politique de rémunération tient, au fait que les décisions prises
doivent satisfaire les parties en présence (entreprise et vendeur).
 L’entreprise
Pour l’entreprise, la rémunération des vendeurs
 est un coût qui ne doit pas excéder la marge générée par l’activité des
vendeurs.
 Doit contribuer à la réalisation de la politique commerciale
 Permet de recruter, motiver, et conserver les bons vendeurs.
 Le vendeur

etCommerce Page 60
Pour le vendeur, l’argent est un signe d’affirmation de sa réussite vis-à-vis de

l’extérieur. Il attend donc de sa rémunération :
 La récompense de ses efforts
 La reconnaissance de ses supérieurs
 L’égalité par rapport aux autres collègues vendeurs ou non de la société et
de la concurrence.
2.3. Les caractéristiques de la rémunération

Pour être efficace, une rémunération doit être :
 Motivante : Pour inciter le commercial à réaliser le maximum de chiffre
d’affaires rentables.
 Stimulant : Pour lui permettre de se surpasser et d’agir dans le sens des
intérêts de l’entreprise
 Sécurisant : Pour lui donner l’assurance d’un revenu minimal et lui
permettre ainsi d’exercer son activité dans les meilleures conditions
morales et matérielles.
 Homogène : Afin de souder l’équipe et créer un climat de stimulation et de
compétition entre les vendeurs
 Cohérent : Avec la politique et les objectifs de l’entreprise.
3. LES DIFFERENTES COMPOSANTES D’UN SYSTEME DE

REMUNERATION
Un système de rémunération se construit à partir de deux(2) éléments de
base : la partie fixe (le fixe) et la partie variable (la commission et la prime).
Le fixe assure une certaine stabilité des revenus alors que la partie variable
(commission) vise à stimuler et à récompenser un surcroît d’activité.
3.1. Le fixe
3.1.1. Principe
C’est le salaire versé mensuellement au vendeur. Il n’est pas lié à la vente et
ne peut être inférieur au minimum fixé par la loi ou les conventions collectives
(SMIG).

etCommerce Page 61
 Indépendant des résultats  Ne récompense pas les

VENDEUR
obtenus efforts fournis

 Assurance d’un revenu  Ne favorise pas les
régulier meilleurs vendeurs
 Sécurise le vendeur
 Simple à calculer
 Facilite la prévision des coûts  Système peu stimulant
ENTREPRISE
 Permet de confier aux  Peut installer le vendeur

commerciaux d’autres dans la routine,
missions que celles liées émousser son initiative
directement à la vente  Coût de rémunération
 Système simple à appliquer élevé, quand le chiffre
d’affaires baisse.
3.2. La commission
3.2.1. Principe
La commission rémunère les résultats du commercial. On calcule le montant de
la commission par l’application d’un taux (taux de commission) à une base de
calcul. Comme base de calcul, nous avons :
 Le chiffre d’affaires HT ou TTC
 La marge commerciale
 Les commandes facturées ou encaissées
 Les quantités vendues
3.2.2. Les différents taux de commission

On distingue différents types de taux de commission :
a. Le taux fixe ou unique

Le taux est le même quel que soit le produit, la clientèle ou le niveau d’activité.
Exemple : taux de 15% sur le CA réalisé.
b. Le taux multiple ou taux différencié

Le taux varie en fonction des produits, des clients et du niveau d’activité
Exemple : Les vendeurs d’une entreprise ont droit à une commission calculée
de la façon suivante : Produit A : 2% et Produit B : 4%
c. Le taux progressif
Le taux augmente en fonction du niveau d’activité par tranche de chiffre
d’affaires. La commission se calcule par tranche. Ce système incite le vendeur

etCommerce Page 62
à développer son chiffre d’affaires dans le but d’obtenir d’avantage de

commissions.
APPLICATION
Les vendeurs de l’entreprise MAKO sont rémunérés à la commission selon les
modalités du tableau ci-dessous.
Tranche de chiffre d’affaires Taux de

commission
8 000 000 ≥ CA 1,5%
8 000 000 < CA ≤ 12 000 000 2%
12 000 000 < CA ≤ 20 000 000 3%
20 000 000 < CA ≤ 23 000 000 4%
23 000 000 < CA 5%
Déterminez le montant de la commission à verser à Koffi et à Aya qui ont

réalisés respectivement un CA de 12 000 000 f et de 15 000 000 f
d. Le taux dégressif
Le taux diminue en fonction inverse du niveau d’activité par tranche de CA. Il
limite le montant des commissions versées par l’entreprise en cas de fort
développement des activités et incite les vendeurs à réguler les ventes dans le
temps pour tenir compte de la capacité de production ou d’approvisionnement
de l’entreprise. Il se calcule par tranche.
APPLICATION
Les vendeurs de l’entreprise MAKO sont rémunérés à la commission selon les
modalités du tableau ci-dessous.

commission
8 000 000 ≥ CA 5%
8 000 000 < CA ≤ 12 000 000 4%
12 000 000 < CA ≤ 20 000 000 3%
20 000 000 < CA ≤ 23 000 000 2%
23 000 000 < CA 1,5%
Déterminez le montant de la commission à verser à Koffi et à Aya qui ont

réalisés respectivement un CA de 12 000 000 f et de 15 000 000 f.

etCommerce Page 63
 Reconnaissance des  N’assure pas un niveau
efforts du vendeur de revenus régulier
VENDEUR  Prévision des gains en  Risques de
fonction des ventes démotivation surtout
en début d’activité
professionnelle
 Stimulation des vendeurs  Les vendeurs
ENTREPRISE  Masse salariale n’acceptent pas de
proportionnelle au CA prospecter
 Simple à mettre en  Difficultés de délimiter
œuvre si les taux de les secteurs de vente
commission sont peu
nombreux
3.3 La rémunération mixte (Fixe + Commission)

Le système du fixe + commission est un système selon lequel le vendeur
perçoit une commission sur chaque vente en de son salaire qui est fixe. Ce
système tente de réunir les avantages des deux(2) systèmes précédents et
éliminer leurs inconvénients.
On peut aussi trouver comme système mixte : le fixe avec ou sans commission
plus prime.
3.4. La prime
3.4.1. Principe
Elle permet à l’entreprise d’orienter les efforts de ses vendeurs vers des
objectifs précis. C’est un stimulant qui incite le commercial à dépasser ses
objectifs.
3.4.2. Les formes de primes

a. La prime fixe
C’est le montant invariable quel que soit le niveau d’activité, qui est attribué
pour la réalisation d’une tâche donnée.
Exemple : Une prime de 200 000 f est offerte en cas de réalisation d’un CA de
10 millions.
b. La prime variable

etCommerce Page 64
C’est le montant déterminé en fonction du résultat. On distingue différents

types de primes variables :
 La prime sur le CA supplémentaire : C’est un montant calculé sur la
tranche du CA se situant au-dessus de l’objectif.
 La prime par quota : Elle est Le montant est déterminé en fonction du
taux de réalisation de l’objectif.
APPLICATION
Les vendeurs de l’entreprise MAKO bénéficient d’une prime, à calculer selon le
plan ci-dessus.
Taux de réalisation de l’objectif (t) Taux de la
prime
80% < t ≤ 100% 20%
100% < t ≤ 110% 100%
t > 110% t
Sachant que l’objectif de vente est fixé à 20 millions et la base de la prime fixé
à 300 000 f, déterminez le montant de la prime à verser à Mory qui a réalisé un
CA DE 45 millions et à Jean qui réalisé un CA de 18 millions.
 Reconnaissance des  Intervention de la
efforts direction dans
VENDEUR  Fixation des bases de l’attribution des primes
calculs en fonction de la  Crainte de
conjoncture manipulation du
système par la
direction
 Oriente les vendeurs  Gestion difficile des
ENTREPRISE vers des objectifs précis formules de calculs
 Système évolutif en  Peut susciter des
fonction de la mécontentements
conjoncture
3.5. Les autres formes de rémunération

etCommerce Page 65
 L’intéressement : Les vendeurs sont intéressés au bénéfice réalisé par

l’entreprise en fin d’exercice.
 La participation : Elle récompense les efforts du vendeur à la réalisation

du chiffre d’affaires.
 La rémunération directe ou doublée en fin d’année : Elle a pour

objectif de motiver les vendeurs pour l’exercice suivant.
 Les rémunérations indirectes : L’entreprise accorde des avantages à ses

salariés (véhicule, restaurant, organisation de voyages…), elle offre ainsi
indirectement l’équivalant d’un complément de rémunération.
4. LE REMBOURSEMENT DES FRAIS

L’entreprise assume les frais engagés par ses commerciaux dans le cadre de
leur activité professionnelle. Ces frais ne font pas partie de la rémunération du
vendeur. Ils ne sont pas soumis aux cotisations sociales et ne sont pas
imposables.
4.1. Les frais de déplacement

Dans le cas d’utilisation de véhicules personnels, l’entreprise peut utiliser trois
formules :
 Le forfait consiste à verser au commercial une somme fixe tous les mois
destinée à couvrir ses frais de route. C’est le cas où les secteurs
géographiques sont importants et que l’évaluation du kilométrage est aisée.
 Le remboursement sur justificatifs : Le paiement des frais engagés par le
commercial se fait au vu des notes de carburant, d’entretien, de réparation
rt d’autoroute.
 Le remboursement aux kilomètres parcourus consiste à payer au vendeur
une somme par kilomètre parcouru dans le cadre de son activité
professionnelle. L’administration fiscale établit le barème.
4.2. Les frais de vie et d’hébergement

Ils comprennent les frais d’hôtel et de restaurant qui peuvent remboursés :
 Soit sur la base d’un forfait (journalier ou mensuel)
 Sur justificatif
APPLICATION
Les vendeurs de l’entreprise MAKO sont rémunérés de la façon suivante :

etCommerce Page 66
 Un fixe de 250 000 f

 Des Commissions par taux progressif
 Une prime mensuelle sur objectif de 125 000 f si l’objectif est atteint.
L’objectif de chiffre d’affaires est de 203 500 000 f par vendeur reparti
proportionnellement sur 11 mois.
Travail à faire : Calculez la rémunération des vendeurs KONE, MARIE et AMA

qui ont réalisés le mois passé des chiffres d’affaires respectifs de 21 000 000 f,
17 000 000 f et 25 000 000 f.
commission
CA < 80% de l’objectif 0%
80% de l’objectif < CA < l’objectif 1%
L’objectif < CA < 120% de l’objectif 2%
CA > 120% de l’objectif 3%
CHAPITRE 8 : OBJECTIFS DE LA FORCE DE VENTE

L’objectif représente en quelque sorte, « la boussole » du vendeur, tant dans
son organisation, sa performance, sa rémunération, que dans ses relations
avec sa hiérarchie.
Pour l’entreprise, la fixation des objectifs est un repère important pour
apprécier convenablement une force de vente et son management.

etCommerce Page 67
I. NOTION D’OBJECTIFS
1. Définition
Un objectif est un résultat que l’on prévoit réaliser ou un but précis à atteindre
lors d’une action dans un délai bien précis.
1.2. Caractéristiques
Un bon objectif commercial doit être précis, accessible, stimulant, équitable et
adapté à chaque vendeur.
1.2.1. Un objectif précis

Un objectif bien défini est un objectif SMART (Spécifique Mesurable Accessible
Réalisable dans le Temps) qui constitue un ACTE pour le vendeur. C’est-à-
dire :
Critères de définition Exemples

Agir sur un  Augmenter
Critère dans un  Le chiffre d’affaires du Produit
Temps donné en (A) pendant l’année 2021
Evaluant l’action  De 20%
12.2. Objectif accessible

Seul un objectif accessible est bien accepté par les vendeurs (pas trop haut ou
pas trop bas). Ils ne feront aucun effort si la tâche est insurmontable. Un
objectif trop difficile à atteindre démobilise au lieu de stimuler.
1.2.3. Objectif stimulant

Tout en restant accessible pour mobiliser le vendeur, un objectif doit
représenter un défi et l’amener à se surpasser. Au bout de l’effort, le chef des
ventes doit prévoir des récompenses à la mesure du travail accompli.
1.2.4. Objectif équitable et adapté

Dans le souci d’équité, il faut tenir compte de la diversité des situations
professionnelles (vendeurs nouveaux ou confirmés, secteurs de potentiels
différents…) pour fixer les quotas adaptés aux vendeurs.
NB. L’objectif peut être aussi :

V : Valable - Réaliste
A : Adaptable - Mesurable
R : Réalisable - Compréhensible

etCommerce Page 68
I : Intéressant (motivant) - Motivant

E ; Evaluable
1.3. Intérêts de la fixation d’objectifs commerciaux

La fixation d’objectifs de vente aux commerciaux permet à l’entreprise de :
 Déterminer la taille de la force de vente et le découpage des secteurs de
vente ;
 Stimuler ses vendeurs en faisant dépendre une partie de leur rémunération
à la réalisation des objectifs (primes) ;
 Contrôler leurs actions en fonction du degré de la réalisation des objectifs ;
 Concrétiser en fin de compte les objectifs généraux qu’elle poursuit.
1.4. La hiérarchisation des objectifs commerciaux

A partir des orientations générales définies par la direction de l’entreprise, les
différents niveaux hiérarchiques décomposent ces objectifs jusqu’à cibler
précisément l’activité du vendeur.
1.4.1. Les objectifs généraux

Ils concernent :
 Les choix stratégiques de la Direction Générale.
 Les grandes orientations en termes de marchés/produits
Ces objectifs généraux engagent l’entreprise à long terme.
Exemple : Devenir le leader des fabricants de produits cosmétiques en Côte

d’Ivoire dans 5 ans.
1.4.2. Les objectifs commerciaux

Il s’agit de la mise en place d’une politique commerciale : axes de
développement en termes de plan de marchéage (gamme de produit – niveau
de prix – stratégie d’approche commerciale…).
Exemple : Privilégier la clientèle féminine avec le développement d’une ligne
de produits éclaircissant.
1.4.3. Les objectifs d’équipe de vente

Ce sont :
 Les priorités commerciales en actions à mener sur le terrain (promotion –
prospection – découpage des secteurs – répartition des efforts de vente par
région) les objectifs attribués à l’équipe de vente.
Exemple : Attribution de l’objectif par secteur : 50% au secteur SUD ; 30% au
secteur CENTRE et 20% au secteur NORD.

etCommerce Page 69
1.4.4. Les objectifs individuels (quotas)

L’objectif individuel est l’objectif assigné à chaque vendeur, appelé quota.
Exemple : SECTEUR NORD : objectif mensuel de CA = 2 625 000 f

Nombre de vendeurs = 2
Quota mensuel = 2 625 000 / 2 = 1 312 500 f
II. LES TYPES D’OBJECTIFS DE VENTE

Nous avons des objectifs quantitatifs, qualitatifs, individuels et collectifs.
1. Les objectifs quantitatifs et qualitatifs

1.1. Les objectifs quantitatifs
Ils sont chiffrés et s’expriment en valeur, volume, pourcentage ou points.
1.1.1. Le chiffre d’affaires

On fixe à chaque vendeur un chiffre d’affaires HT en valeur ou un taux
d’accroissement de chiffre d’affaires à réaliser.
 Simplicité de calcul  Ne prend pas en compte les
ENTREPRISE
 Clarté d’expression et de marges, les fluctuations

compréhension monétaires et la rentabilité
 Corrélation possible entre CA  Privilégie les produits faciles
et rémunération à vendre
 Permet de prévoir le CA total  Pas d’orientation possible
des efforts de vente.
 Facilité de compréhension  Difficulté à justifier le
 Lien entre les résultats et la pourcentage choisi (source
FORCE DE
rémunération de conflit)
VENTE
 Permet de prévoir sa  Difficulté à orienter son

rémunération travail
 Indépendance dans
l’organisation du travail

etCommerce Page 70
1.1.2. La quantité
Les objectifs sont fixés selon les produits en nombre de pièces, kilos, volumes
ou surfaces.
 Bonne orientation des ventes  Réalisation du volume au
 Bonne sélection des produits détriment de la marge
ENTREPRISE
à « pousser »  Comparaison difficile entre

 Elimine les effets des produits différents
fluctuations de prix  Difficile à établir lorsque la
 Contrôle strict de l’activité du gamme de produits est large
vendeur  Impossible hiérarchisation
des produits selon leur
rentabilité
 Facile à comprendre  Consignes longues et
 Permet une bonne orientation détaillées si la gamme est
FORCE DE
du travail étendue
VENTE
 Autocontrôle facile  Résultats très contrôlé
1.1.3. Points
On fixe à chaque vendeur un certain nombre de points à obtenir pour la
réalisation de tâches précises.
Exemple : Objectif mensuel : 250 points : 1 nouveau client = 6 points ;
100 000 f de CA = 10 points ; 1 nouveau prospect = 2 points.
 Combinaison de plusieurs  Calculs complexes
ENTREPRISE
facteurs pour un même  Difficile conception du

objectif barème pour assurer un
 Système rigoureux équilibre entre les critères
 Orientation et contrôle précis  Délicate adaptation du
de la force de vente vers des barème en fonction de la
tâches. conjoncture

etCommerce Page 71
 Bonne orientation du travail  Perte de souplesse dans la

FORCE DE
du vendeur négociation
VENTE
 Autonomie du vendeur dans  Sentiment d’injustice si le

son organisation calcul des points n’est pas
 Prévision de sa rémunération justifié
1.1.4. La marge
L’objectif est exprimé en valeur ou en pourcentage de la marge à atteindre. Il
reflète la contribution réelle du commercial à la rentabilité globale de
l’entreprise.
 Bonne mesure de la  Calcul complexe qui
ENTREPRISE
contribution du vendeur nécessite de nombreuses

 Vérité de gestion et explications.
responsabilisation maximale  Structure des coûts à
du vendeur. l’extérieur si le vendeur part
 Système le plus juste  Difficulté à le comprendre

FORCE DE
 Motivant s’il est compris  Surcroît de travail (calcul

VENTE
longs et complexes).
1.1.5. La productivité
On fixe aux vendeurs des « standards » de résultats dans les domaines
suivants : prospection (fréquences de visites, nombre de prospects gagnés,
affaires tièdes…) tournées (organisations, kilomètres parcourus, frais de vie…)
gestion du temps (durée des visites, temps de déplacements…).
 Bonne mesure de l’efficacité  Lourde gestion des tableaux
ENTREPRISE
du travail du vendeur de procédures efficaces de

 Meilleure orientation des transmission de l’information
tâches des vendeurs autre
que la simple prise de
commande

etCommerce Page 72
 Rend les vendeurs sensibles à  Sentiment de

la production de leur travail « surveillance » parfois mal
FORCE DE
perçue par les vendeurs.

VENTE
 Surcroît de travail dû à la
tenue des tableaux de bord
et à la transmission des
informations.
NB. Au lieu de productivité, nous pouvons avoir des objectifs par activités.
1.2. Les objectifs qualitatifs

A l’heure actuelle, la fidélisation de la clientèle devient une préoccupation
Ils sont moins chiffrables donc plus difficiles à analyser et relève plutôt d’une
appréciation à partir d’échelle d’évaluation.
Les domaines auxquels peuvent s’appliquer les objectifs qualitatifs sont :
 L’image de marque de la société ; la qualité des produits, l’efficacité de
l’équipe…
 Le service client : il s’agit d’optimiser la disponibilité des produits la
présence et l’assistance à la clientèle, d’améliorer l’indice de satisfaction
des clients.
OBJECTIFS AVANTAGES INCONVENIENTS

La satisfaction de la Peu de ventes forcées Le commercial peut
clientèle (peu de litige avec la accorder trop (de
clientèle) temps aux clients dans
le souci de le
satisfaire.
Le suivi clients  Incitation à Le commercial risque
s’occuper de son d’accorder trop de
client jusqu’à la temps au suivi et
signature du négliger la prospection
contrat des nouveaux clients
La solvabilité clients  Sensibilisation à la Nécessaire formation
notion de clients des vendeurs à la
douteux gestion
 Peu de procédures
en recouvrement
2. Les objectifs individuels et collectifs

2.1. Les objectifs individuels

etCommerce Page 73
Ils sont assignés aux vendeurs de façon individuelle.
 Responsabilisent les vendeurs  Développent un esprit de
 Lient la performance du vendeur compétition exacerbée au sein
 Stimulent le vendeur de l’équipe
 Les secteurs de vente doivent
être égaux.
2.2. Les objectifs collectifs

Ce sont des objectifs assignés à des groupes de personnes
 Cohésion et émulation des  Diluent les responsabilités
équipes de vente  Rendent le contrôle du travail
 Permettent d’insuffler un esprit individuel difficile
d’équipe
III. ETABLISSEMENT DES QUOTAS

1. Les participants à la détermination
1.1. Procédés par ventilation
Les objectifs individuels sont définis par la direction commerciale et imposés
aux vendeurs. Il est parfois très difficile d’obtenir l’adhésion des vendeurs à
des objectifs qu’on leur assigne sans demander leur avis. Or, si les vendeurs
n’adhèrent pas aux objectifs, ils seront peu motivés et les ventes s’en
ressentiront.
1.2. Procédés par adhésion

Les objectifs individuels sont définis par la direction commerciale et discutés
avec les vendeurs. Il s’agit de prendre en compte l’avis des commerciaux afin
d’ajuster les objectifs fixés.
1.3. Procédés par participation

Les objectifs sont définis en participation entre la direction commerciale et les
vendeurs.
Les commerciaux sont impliqués dès le départ dans la détermination des
objectifs. Cette méthode permet d’augmenter le taux d’adhésion des vendeurs
aux objectifs. Néanmoins, les difficultés majeures résident dans le fait que les
vendeurs ont parfois du mal à évaluer correctement les objectifs.
2. Les méthodes de détermination

etCommerce Page 74
2.1. A partir de l’objectif global

L’entreprise divise l’objectif global pour obtenir les objectifs individuels.
2.2. A partir des objectifs individuels

L’entreprise fait la somme des objectifs individuels pour déterminer l’objectif
global.
2.3. La philosophie des quotas

Nous avons trois philosophies :
2.3.1. La philosophie des quotas élevés

Elle consiste à fixer les quotas à un niveau théoriquement accessible à tous les
vendeurs, mais qui est en fait supérieur à ce que la plupart d’entre eux
réalisent (stimule l’effort).
2.3.2. La philosophie des quotas réduits

Elle consiste à fixer des quotas qui puissent être réalisés par la majorité des
vendeurs (donne la confiance).
2.3.3. La philosophie des quotas variables

Elle consiste à tenir compte des différences entre les vendeurs pour fixer des
quotas élevés pour certains et plus modestes pour d’autres selon leurs
aptitudes.
REMARQUES
 L’entreprise se fonde sur la connaissance de marché et les prévisions des
ventes pour fixer ses objectifs de ventes qui peuvent être :
 Déductif : fixés à partir des méthodes statistiques de prévision des ventes.
 Volontarisme : orienté vers les priorités de l’entreprise.
 Réactif : porté sur la réorientation des efforts de ses vendeurs.

etCommerce Page 75
CHAPITRE 9: PRODUCTIVITE ET OPTIMISATION DE

L’ACTIVITE DU VENDEUR
L’activité du vendeur représente un coût important pour l’entreprise. Elle doit

répondre à des critères de rentabilité.
I. LA PRODUCTIVITE DE L’ACTIVITE
1. Notion de productivité
1.1. Définition
La productivité se définit généralement comme le rapport mesurable entre une
production donnée (résultat) et l’ensemble des facteurs (moyens) mis en
œuvre pour obtenir cette production.
1.2. Formule de calcul

Appliquée à l’activité du vendeur, cette notion peut s’exprimer ainsi :
Résultats obtenus par≤vendeur

PRODUCTIVITE = moyens mis en oeuvre par ≤vendeur

etCommerce Page 76
Exemple de résultats et de moyens
RESULTATS MOYENS MIS OEUVRE

 Chiffre d’affaires réalisé  Nombre de visites de
 Marge réalisée prospection
 Nombre de rendez-vous obtenus  Nombre de visites clients
 Nombre de commandes  Nombre d’appels téléphoniques
 Nombre de nouveaux clients (prospection téléphonique)
 Quantités vendues  Nombre d’envoi réalisé
 Nombre de coupons réponses (opération de publipostage)
retournés (opération de
publipostage)
1.3. Objectif
Mesurer la productivité permet d’évaluer l’action en comparant les résultats au
coût des moyens mis en œuvre. La productivité sera satisfaisante lorsque :
Résultats > Coût des moyens mis en œuvre
2. Les instruments de mesure de la productivité

2.1. L’analyse des ventes du secteur
Elle permet d’évaluer :
 L’action du vendeur en termes de chiffre d’affaires réalisé et de quantités
vendues à un moment donné.
 L’évolution des ventes d’une période à une autre et d’établir des prévisions.
2.2. Le calcul des coûts

Le vendeur doit savoir le coût de ses visites et les moyens mis à sa disposition
pour exploiter son secteur. Il s’agit de déterminer :
 Le coût total d’une tournée (passée ou prévisionnelle) ;
 Le montant des frais de vie (hôtel, carburant, repas, kms parcourus,…) ;
 Le budget total du secteur comprenant :
 Coût salariaux du personnel d’encadrement (personnel administratif, et de
direction).
 Coût salariaux du vendeur
 Coût des moyens de bureau

etCommerce Page 77
 Coût des moyens utilisés par le vendeur (documentations, notes

techniques) ;
 Coût de la formation du vendeur
 Coût des opérations diverses (salons, foires, opérations de publipostage)
NB : Le coût de la force de vente = Charges salariales de la force de vente

+ frais de vie + charges du personnel administratif et de direction + frais de
gestion commerciale ;
Coût de la FDV
Coût moyen d’une visite =
Nombre de visites
 Lorsque le coût de la force de vente (CDFDV)/CA est inférieur ou égale à

1/10 (10 %) alors il y a compatibilité entre le CDFDV et le chiffre d’affaires
(Produits à forte rotation).
 Lorsque la CDFDV/CA est supérieur à 1/10 alors il y a incompatibilité.
2.3. Les ratios

Ce sont des rapports mettant en jeu des normes de performance. Ce sont des
rapports calculés en grandeurs significatives.
Exemple : Une entreprise souhaite mesurer la productivité de l’activité de ses

vendeurs. L’un d’eux KOBLAN a obtenu en 2020 les résultats ci-dessous :
 Nombre de visites réalisées : 180
 Nombre de commandes : 80
 CA réalisé : 46 000 000 FCFA
 Marge dégagée : 8 000 000 FCFA
 Nombre de visites de prospection : 35
 Nombre de nouveaux clients : 09
 Nombre de clients : 128
Travail à faire :
1. Quels ratios significatifs peut-on calculer à partir de ces données ?
2. Quel intérêt y-a-t-il à calculer ces ratios ?
3. Mesures de la productivité du vendeur

La mesure de la productivité, nous permet de connaître la marge commerciale
dégagée par le vendeur.
Les éléments qui nous permettent de connaître cette marge commerciale
sont :

etCommerce Page 78
3.1. La marge commerciale (MC)

C’est la différence entre le CA réalisé et l’ensemble des frais engagés par
l’entreprise. Elle est conditionnée par le taux de marge pratiqué pour la
détermination du prix de revient à partir du prix de vente.
MC = CA – FE avec CA = Chiffre d’affaires et FE = Frais Engagée
Cette marge permet de mesurer la contribution du produit et du vendeur à la

marge.
3.2. Le taux de marge

Il exprime le pourcentage de la marge commerciale en fonction du coût d’achat
(ou prix d’achat).
PVHT −PAHT
Taux de marge = x 100
PAHT
3.3. Le taux de marque

Il exprime le pourcentage de la marge commerciale en fonction du prix de
vente.
PVHT −PAHT
Taux de marque = x 100
PVHT
3.4. Le coefficient multiplicateur (CM)

Il permet de fixer directement le prix de vente TTC à partir du prix d’achat HT.
PVTTC 1
CM = ou CM =
PAHT 1−Taux de marque
APPLICATION 1
Une entreprise pratique sur la vente de ses produits un taux de remise de 5%,
un taux de TVA de 18%. Le coût d’achat des produits vendus est de 25 000 f
HT l’unité. Le taux de marge pratiquée est de 20%.
TAF. Calculez le prix de vente TTC unitaire et dégagez le CM du prix de vente.

etCommerce Page 79
II. L’OPTIMISATION DE L’ACTIVITE DU VENDEUR

Optimiser l’activité du vendeur, c’est obtenir de lui, le meilleur résultat
possible.
Il s’agit de maximiser les résultats de son activité et de minimiser les coûts des
moyens mis en œuvre.
1. Le rapprochement entre coût de vente et marge réalisée

Ce rapprochement doit faire apparaître l’équilibre entre le coût d’obtention
d’une commande et la marge par commande.
Coût de commercialisation de produit
Coût d’obtention d’une commande =
Nombre de commandes obtenues
Marge Totale
Marge par commande =
Nombre de commandes obtenues
NB. Il faut vérifier que la marge par commande est supérieure au coût
d’une commande.
2. L’action du vendeur sur la rentabilité de l’entreprise

L’action du vendeur vise à améliorer la rentabilité de son entreprise. Il n’est
seulement responsable de la vente des produits, mais il a pour objectif de
vendre dans les conditions les plus rentables pour l’entreprise et pour lui-
même. Dans ce cas l’entreprise se doit de créer les conditions favorables au
succès de cette mission.
Aussi, le vendeur doit-il prendre en compte la nature du produit selon qu’il
s’agisse d’un bien banal ou d’un bien complexe.
Pour un bien banal (bien courant), le vendeur réalisera une bonne productivité
pour éviter de revisiter un client déjà visité en cas d’échec.
Pour un bien complexe, le vendeur aura beaucoup de chance à améliorer sa
productivité s’il insiste.
3. Le seuil de rentabilité
Le seuil de rentabilité d’une entreprise est le chiffre d’affaires à partir duquel
l’entreprise couvre la totalité de ses charges (variable et fixe), où elle ne
réalise ni perte, ni bénéfice.

etCommerce Page 80
Toutes ces charges devront être absorbées par la marge sur coût variable le
plus tôt possible.
Elle est déterminée à partir des coûts variables qui comprennent tous les frais
directement liés aux ventes.
 Formule de Seuil de Rentabilité

Le seuil de rentabilité s'écrit : SR. C'est le chiffre d'affaires pour lequel le
résultat est égal à 0, c'est à dire que l'entreprise ne fait ni perte ni bénéfice.
Donc au seuil de rentabilité :
Relation générale Au seuil Conséquence

R= M/CV – CF R=0 M/CV = CF
M/CV = CA – CV M/CV = CF CF = CA-CV donc CA = CF + CV
 Détermination du Seuil de Rentabilité (SR)

On sait que : M/CV = SR x Taux de M/CV
Au seuil : M/CV = Charges fixes
CA x CF
On peut écrire : CF = SR x Taux de M/CV donc SR =
M /CV
 Démonstration
CF = SR x Taux de M/CV
M /CV M /CV
On sait que taux de M/CV = x 100 On peut écrire : CF = SR x
CA CA
CF x CA = M/CV x SR
CA x CF
SR =
M /CV
 Détermination du seuil de rentabilité (SR)

 En valeur (en francs)
CA x CF CF M /CV
SRv = OU SR = avec Tx M/CV = x 100
M /CV Tx M /CV CA
 En quantité
SRv CF
Q = ou Q = avec M/CVu = PVu – CVu ou M/CVu =
PVu M /CVu
M /CV
Quantité vendue

etCommerce Page 81
 En Délai : C’est le Point Mort, c’est-à-dire la date à laquelle est atteint le

seuil de rentabilité
SRv SRv
SRd = CA X 360 ou SRd = CA x 12
 Détermination graphique
Soit x = CA
y1 = Equation de la marge sur coût variable, de la forme y 1 = ax ; a = Taux
MSCV
y2 = Equation des charges fixes (CF).
SR = CA obtenu à partir du point d’intersection de y 1 et y2
APPLICATION
La société AFRICAN BEAUTY a réalisé en Mai 2020 les données suivantes :
Chiffre d’affaires = 12 000 000 f
Charges variables = 7 200 000 f
Charges fixes = 2 500 000 f
Travail à faire :
1. Calculez le seuil de rentabilité
2. Déterminez le nombre d’articles correspondant au seuil de rentabilité si le
prix de vente unitaire est de 850 f.
3. A quelle date de l’année le seuil de rentabilité est atteint ?
4. Déterminez graphiquement le Seuil de rentabilité !

etCommerce Page 82
CHAPITRE 10: ANIMATION, STIMULATION, CONTRÔLE

ET EVALUATION DE LA FORCE DE VENTE
I. L’ANIMATION ET STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE
Le manager doit créer des habitudes de fonctionnement (communication,
formation, délégation) pour obtenir l’efficacité de l’équipe.
S'il se sent écouté, reconnu et estimé, le vendeur cherchera à améliorer ses
résultats, à atteindre ses objectifs, à véhiculer une image positive de son
entreprise.
1. L’animation des vendeurs

L’animation consiste à mettre en place des modes de fonctionnement
permettant de rendre efficace l’équipe de vente.
1.1. Les objectifs de l’animation

L’animation se concrétise dans les actions quotidiennes et le style de
management adopté par le responsable commercial. Ce dernier, en animant
son équipe souhaite essentiellement :
 motiver les vendeurs : les impliquer dans les choix et la culture de
l'entreprise pour qu'ils donnent la meilleure image auprès des clients et
qu'ils restent dans l'équipe.
 créer un climat favorable entre les vendeurs : pour souder l'équipe,
encourager les échanges d'informations, d'idées, afin d'améliorer les actions
et les résultats de tous.
1.2. Les méthodes d’animation des vendeurs

L'animation ne donne de résultats que si elle est permanente. Elle favorise la
communication au sein de l'équipe, encourage les vendeurs à améliorer leurs
performances en suivant régulièrement des séances de formation et implique
la délégation de responsabilités.
Comme méthodes d’animation, nous avons :
 La communication : Si la communication semble nécessaire à tous, elle
ne se décrète pas. Sa pratique quotidienne nécessite un climat favorable et
la création d'outils adaptés.
Au sein de l'équipe de vente, la communication doit être à double sens. Le
vendeur remonte les informations du terrain, mais le manager diffuse aussi des
messages vers ses collaborateurs. Ces messages peuvent être :

etCommerce Page 83
- Des lettres de félicitations, d'encouragement... ou de rappel à l'ordre ;

- Des notes d'information sur les nouveaux produits, des documentations
techniques et commerciales.
- Une lettre d'information de la force de vente.
 Le climat de travail : Un élément fédérateur de l'équipe de vente est
l'ambiance qui règne dans le groupe. Un climat positif de travail, sans conflit
latent, favorise les bons résultats et diminue la rotation du personnel. "On
ne quitte pas une équipe dans laquelle on se sent bien".
 Les réunions : Quelles soient régulières ou occasionnelles, les réunions
sont des moments de rencontre, d'échanges d'informations favorables au
bon climat de l'entreprise.
Les réunions peuvent être :
- régulières : les vendeurs se rencontrent pour analyser les résultats et
confronter leurs expériences afin d'étudier ensemble les solutions
envisageables pour améliorer leurs actions.
- Hebdomadaires : souvent les lundis pour faire le point sur la semaine écoulée
(résultats, actions) et établir les futurs objectifs.
- Annuelles : l'entreprise réunit l'ensemble de ses vendeurs et intervenant du
réseau pour la préparation de l'année commerciale.
- Occasionnelles : pour marquer un événement exceptionnel (lancement d'un
produit, anniversaire, etc.), les vendeurs sont réunis, le plus souvent dans un
cadre stimulant en dehors de l'entreprise. (Locoli à Sinématiali, Assouindé,
Assinie, Hôtel Ivoire...).
Cependant les réunions ne constituent un outil d'animation efficace que si elles
sont bien préparées, bien menées et apportent des informations, des solutions.
 La formation : En apportant aux vendeurs une formation efficace,
l'entreprise les valorise, reconnaît et renforce leurs compétences.
Les sessions de formation organisées dans un cadre agréable permettent de se
détendre et de pratiquer des activités stimulantes.
 La délégation : Déléguer certaines tâches à ses collaborateurs exprime
une certaine confiance envers eux. Cependant les responsabilités confiées
ne doivent pas dépasser la limite des compétences.
NB. L’animation est un processus permanent qui se déploie de façon

stratégique sur le long terme.
2. La stimulation des vendeurs

Stimuler consiste à mobiliser les efforts des vendeurs autour d'un objectif commercial spécifique par la promesse d'une
gratification exceptionnelle.

etCommerce Page 84
2.1. Les objectifs de la stimulation

La stimulation des vendeurs permet :
 De favoriser un esprit d’équipe
 De récompenser la performance individuelle, et d’inciter à poursuivre
l’effort.
2.2. Les techniques de stimulation

Comme moyens de stimulation, nous avons :
 Le concours : C’est une opération stratégique de stimulation à long
termes, qui consiste pour le responsable commercial à introduire la notion
de compétition à travers les concours qu'il organise au sein de son équipe
de vente entre les équipes ou individuellement en fonction des objectifs.
 Les jeux : C’est une action de stimulation à cour court termes.
Contrairement au concours, le jeu ne nécessite pas un effort de vente
important, mais se base plus sur la rapidité de réaction, les connaissances
voire le hasard. Il peut impliquer des choix judicieux sur les produits à
mettre en avant. Il est organisé à des occasions spécifiques (Lancement
d’un nouveau produit, promotion).
 Le challenge : Le challenge s'inscrit plus dans la stimulation à long terme.
Tant que le vendeur se situe au-dessus d'un certain seuil de résultat, il
bénéficie d'un avantage particulier. Le challenge implique un travail de
longue haleine qui consiste à fixer un niveau de résultat donné que les
vendeurs doivent atteindre, en vue de bénéficier de la récompense promise.
C’est une opération de stimulation dans laquelle chacun peut gagner s’il
atteint l’objectif fixé.
 Le système de rémunération : S’il inclut la récompense des efforts des
vendeurs par une commission ou par une prime.
 Les récompenses : On a les voyages, les cadeaux, les bons d’achat, les
chèques boutiques, les titres honorifiques…
Plusieurs facteurs sous-tendent la motivation des vendeurs de la façon
suivante :
Motivation Effort Performance Récompenses

satisfaction

etCommerce Page 85
Plus un vendeur est motivé, plus il s’investit dans son travail et meilleures sont
ses performances, alors mieux il est récompensé donc satisfait et motivé à
poursuivre ses efforts.
2.3. Les règles de la stimulation
* La stimulation ne doit pas être utilisée trop fréquemment ; (maximum deux

opérations par an), ne doit pas durer trop longtemps (entre trois et quatre
mois) et doit toujours surprendre.
* L'objectif est que tout le monde fasse un effort dans un but déterminé et
profitable à l'entreprise. La stimulation ne doit pas créer de conflit entre les
vendeurs.
II. LE CONTRÔLE ET L’EVALUTION DE LA FORCE DE VENTE

Le contrôle et l’évaluation de la force de vente consistent pour le manager à se
doter d’outils de suivi de l’activité des vendeurs. Pour apprécier le degré de
réalisation des missions et des objectifs qui leur sont confiés afin de prendre le
cas échéant des mesures correctives.
1. Le contrôle de la force de vente

1.1. Objectifs du contrôle
Le contrôle des commerciaux permet de :
 Les responsabiliser sur les résultats et les objectifs commerciaux ;
 Détecter leurs insuffisances (formation) ou leur potentiel (promotion) ;
 Donner au chef des ventes un véritable outil de management de la force de
vente ;
 -faciliter l’adaptation rapide de l’entreprise aux changements du marché
 D’améliorer l’efficacité des commerciaux.
1.2. Le cadre du contrôle

Analyser le cadre du contrôle revient à se demander quoi contrôler ?
1.2.1. La connaissance de l’environnement du vendeur

a. L’organisation de l’activité
Le vendeur doit garder contact avec l’entreprise surtout si l’activité est
décentralisée :
 Transmettre ses rapports de visites…
 Emettre et recevoir régulièrement des messages
b. Le type de force de vente

etCommerce Page 86
Selon que le vendeur soit sédentaire ou itinérant, les méthodes à utiliser et les
points à contrôler sont différents.
Points à contrôler Outils

 Les compétences : connaissance  Enquête de satisfaction
des produits, attitudes…  Observation au quotidien
Sédentaire  Sérieux : ponctualité, présentation…  Factures, tickets de caisse
 Performance : CA, nombre de clients
 Tournée : Organisation, Kms parcourus
 Rentabilité : Nombre de visites, de
commandes, CA moyen par visite,  Analyse des rapports
marges réalisées, remises accordées…
 Frais de vie : Hôtel, restaurant,
Itinérant essence, parking, téléphone…
 Travail administratif : rapport de visites,  Tableaux de bord
suivi de compte client, relance,
règlement de livraisons
1.2.2. Les paramètres propres au vendeur

a. L’expérience du vendeur
On ne contrôle pas un vendeur débutant de la même façon qu’on contrôle un
vendeur confirmé :
 Un vendeur confirmé est jugé sur ces résultats (Les qualités d’actions et de
comportements lui sont reconnues).
 Un nouveau vendeur avec une expérience professionnelle est apprécié sur
les qualités de ses actions et de ses résultats.
 Un nouveau vendeur sans expérience professionnelle sur l’action et sur les
qualités de base d’abord, ensuite sur les résultats et enfin sur son
comportement.
b. L’autonomie du vendeur
Selon son degré de d’autonomie vis-à-vis de l’entreprise, on contrôle :
 Chacun des actes des vendeurs (autonomie réduite)
 Ses résultats (grande autonomie)
c. la personnalité du vendeur (le vendeur lui-même)

La connaissance de la personnalité du vendeur permet de cadrer le contrôle
afin d’éviter des excès de contrôle ou les défauts de contrôle.

etCommerce Page 87
 Pour certains vendeurs, un excès de contrôle ne permet pas de développer

une action autonome, de prendre des initiatives.
 Pour d’autre, le manque de contrôle signifie les laisser seul face aux
difficultés.
1.2.3. Le mode de management

a. Le système de rémunération
Le système de rémunération adopté par l’entreprise détermine aussi le niveau
et le type de contrôle à effectuer :
 Pour un fixe important, il est effectué un contrôle rigoureux ;
 Un système de commission responsabilise le vendeur et donc allège le
contrôle ;
 Pour le remboursement de frais de vie, il est effectué un contrôle de notes
de frais.
b. L’organisation du travail
La fréquence de réunion de vente détermine la façon dont le manager contrôle
son équipe de vente. Si les réunions sont fréquentes, le manager peut orienter
immédiatement l’activité du vendeur en matière de compétence, contact
téléphoniques.
1.3. Les moyens de contrôle

L’efficacité pratique du contrôle des commerciaux dépend des outils retenus.
On en distingue trois principaux :
 L’accompagnement (coaching) ;
 L’analyse des documents du vendeur (Reporting) ;
 L’analyse du tableau de bord du vendeur.
1.3.1. L’accompagnement (coaching)

C’est l’ensemble des missions d’accompagnement liées au contrôle qualitatif
du commercial.
Il s’agit :
 Des entretiens d’évaluation périodique sur les résultats et les perspectives ;
 De l’accompagnement sur le terrain destiné a évalué les « savoir-faire », de
sorte) les rassurer et à les encadrer.
1.3.2. L’analyse des documents du vendeur (Reporting)

etCommerce Page 88
C’est l’ensemble des informations transmises par le commercial. Afin de

contrôler la productivité du commercial, on peut analyser les bons de
commande, les notes de frais et les comptes rendus d’activités.
a. les bons de commande

Les bons de commande donnent des informations sur :
 Les références les plus commandées et les moins commandées ;
 Les quantités demandées et la périodicité….
b. Les comptes rendus d’activités

Ils renseignent le chef de vente le travail du vendeur, sur l’état d’esprit de la
clientèle, de la concurrence et sur les tendances actuelles du marché.
A cet effet, plusieurs documents peuvent être conçus :
 Le rapport de visite
 La fiche client
 Le rapport hebdomadaire
Les informations recueillies dans ces documents permettent d’élaborer le

tableau de bord, véritable document de suivi de l’activité des vendeurs.
 Le rapport de visites : C’est un bref commentaire des visites

effectuées
RAPPORT DE VISITE
SOCIETE
Client
Prospect
VENDEUR………………………………. Date……………..
HEURE NATURE DE ENTREPRISE PERSONNE RESULTATS

L’ACTION (NOM- CONTACTEE OBJECTIF COMMENTAIRE

etCommerce Page 89
ADRESSE- (NOM-
TELEPHONE) FONCTION
 La fiche client : Elle récapitule les relations de l’entreprise avec son

client.
FICHE PROSPECT/CLIENT
SOCIETE
TELEPHONE
FAX
ADRESSE
ACTIVITE EFFECTIF
E- MAIL

etCommerce Page 90
INTERLOCUTEUR
NOM PRENOMS FONCTION TELEPHONE
HISTORIQUE
TYPE DATE RESULTATS TYPE DATE RESULTATS TYPE DATE RESULTATS
D’ACTION (D.C.L.R) D’ACTION (D.C.L.R) D’ACTION (D.C.L.R)
(T.C.V) (T.C.V) (T.C.V)
T.C.V) : Téléphone – C : Courrier – V : Visite
(D.C.L.R) : D : Devis – C : Commande – L : Livraison – R : à Rencontrer
 Le rapport hebdomadaire/mensuel
NOM……………………………….. SECTEUR……………………………….MOIS……………………………………...
JOURS NOMBRE TYPE DE NOMBRE NOMBRE CHIFFRE NOMBRE MONTANT

DE VISITE DE DE D’AFFAIRES DE Kms DES
VISITES 1 2 3 4 5 DEVIS COMMANDE REALISE parcourus FRAIS
1
2

etCommerce Page 91
3
.
.
.
.
.
.
31
TOTAL
1. Visite de prospection 3. Visite de vente 5. Visite de fidélisation

2. Visite de relance 4. Visite de démonstration
c. Les notes de frais

L’entreprise doit certes conserver le contrôle de l’activité des vendeurs en
tournée, mais il lui est difficile de détailler chaque note de frais.
Deux risques sont connus :
 Démobiliser l’équipe de vente par un contrôle inquisiteur
 Tomber dans le laxisme et rembourser les frais comme un complément de
rémunération non méritée.
1.3.3. L’analyse du tableau de bord du vendeur

Le tableau de bord est un document synthèse qui regroupe les informations
relatives à l’activité du vendeur et permet de comparer les résultats obtenus
aux objectifs.
Il offre un moyen de contrôle de la conformité de l’activité du vendeur avec les
normes de l’entreprise. C’est un outil d’aide à la décision.
Il peut être individuel (un seul vendeur) ou collectif (toute le force de vente).
NOM DU VENDEUR : PRODUIT :

PERIODE : SECTEUR :
OBJECTIFS JAN FEV MARS CUMUL ECARTS Taux de

réalisation
P R P R P R des objectifs
QUANTITATIFS
 Chiffre d’affaires

etCommerce Page 92
 Type de clients
A
B
 Nouveaux clients
 Taux moyens de remise
 Nombre de visite
 Prospection
 Prise de commande
 Nombre de commandes
QUALITATIFS
 Indice de satisfaction
des clients (% de
réclamation)
 Taux d’affaire annulé
 Retour /commandes
échangées
 Taux de retour
publipostage.
P : Prévu R : Réel F : Favorable D : Défavorable

Ecart = Réel - prévu
Taux de réalisation des objectifs = (Réel / prévu) x 100
Interprétation des écarts
 Pour un CA, des quantités vendues, une marge, un nombre de nouveaux

clients, le nombre de commandes obtenues, le taux de retour de
publipostage par exemple, un dépassement de l’objectif (écart positif) est
favorable. Un écart négatif est défavorable.
 Pour un taux de réclamation, un taux d’affaires annulées, le nombre
d’impayés par exemple, un dépassement de l’objectif (écart positif) est
défavorable.
2. Evaluation de la force de vente

etCommerce Page 93
L’examen des différents outils de contrôle fournit les bases de l’évaluation de

l’activité de l’équipe de vente. Cette évaluation peut être qualitative et/ou
quantitative.
2.1. L’évaluation qualitative

Il s’agit d’apprécier le comportement des commerciaux en situation de
négociation, face à des clients et d’analyser les documents du vendeur.
2.1.1. Les domaines d’évaluation

 La qualité des contacts avec les clients
 La qualité de l’information terrain fournie par le vendeur ;
 La connaissance des produits et des clients,
 La maîtrise des techniques de vente
2.1.2. Les moyens d’évaluation qualitative

L’accompagnement
La lecture des documents de visites
Les entretiens individuels
Exemple de grille d’évaluation qualitative
GESTION DE L’ACTIVTE NEGOCIATION

ELEMENTS EVALUES 1 2 3 4 5 ELEMENTS EVALUES 1 2 3 4 5
Plans de tournées Contact téléphonique
Tenue des fichiers Prise de rendez-vous
Rapport journalier Recherche de

besoins
Rapport mensuel
Argumentation
Qualité des devis
Traitement des
Rédaction des lettres objections
Rédaction des Identification des

commandes signaux d’achat
conclusion
2.2. L’évaluation quantitative

C’est la mesure de l’évolution des performances de chacun des vendeurs à
l’aide des ratios, des graphiques, schémas, tableaux.
Les ratios sont des rapports des indicateurs permettant de juger de la
performance du travail réalisé par le vendeur.

etCommerce Page 94
RATIOS FORMULE DE CALCUL

Efficacité au téléphone Nombre de RDV obtenus
Nombre d ’ appels réalisés
Effort de prospection Nombre de prospection
Nombre de visiteréalisés
Taux de prospection Nombre de visite de prospection
Nombre total de visites
Concrétisation de la prospection Nombre de prospects acquis
Nombre de prospects visités
Rendement de la prospection Nombre de nouveaux clients
Nombre de visites de prospection
Mesure de la prospection Nombre de devis réalisés
Nombre de visites effectués
Efficacité de la négociation Nombre de commandes
(Résultats des négociations) Nombre de devis réalisés
Gain de la clientèle Nombre de nouveaux clients
(conquête de clientèle) Nombre total de clients
Nombre de visite par client Nombre de visite
Nombre de clients
Nombre de visite par commande Nombre de visites
Nombre de commandes
Chiffre d’affaires par visite Chiffre d ' affaires
Nombre de visites
Chiffre d’affaires par commande Chiffre d ' affaires
Nombre de commandes
Taux de marge moyen Marge totale
Chiffre d ' affaires
Marge par visite Marge totale
Nombre de visites
Marge moyenne par commande Marge total
Nombre de commande
Prix moyen Chiffre d ' affaires
Quantités vendues
Sureté des commandes prises Nombre de commande annuelle
Nombre total de commande
Valeur de la clientèle Nombre d ' impayés
Nombre total de commande
Coût moyen d’une visite Coût global
Nombre de visites effectuées
etCommerce Page 95
3. Le style d’évaluation
L’évaluation peut être faite de différentes façons. Cependant, on peut en
retenir trois :
 L’auto-évaluation : Le vendeur analyse sa propre performance ou activité
pour se contrôler.
 L’évaluation autoritaire : la hiérarchie n’associe pas le vendeur à
l’évaluation.
 La co-évaluation ou l’évaluation discutée en commun

etCommerce Page 96
CHAPITRE 11: LA GESTION DU TEMPS

Gérer son temps, c’est organiser ses activités pour tirer un meilleur profit du
temps dont on dispose.
Les techniques de gestion du temps visent à l’optimisation de l’activité du
vendeur, afin de lui permettre d’atteindre ses objectifs personnels et
professionnels.
Pour nue gestion de son temps, le vendeur doit réaliser son autodiagnostic et
appliquer les principes d’une gestion optimale du temps.
I. L’AUTO-DIAGNOSTIQUE
Même si le vendeur sait qu’il utilise inefficacement son temps, le plus difficile
pour lui est de déterminer à quoi il le consacre, d’où l’importance de l’auto-
diagnostique.
L’auto-diagnostique consiste donc en :
 L’analyse du temps par types de tâches
 L’analyse de l’organisation du vendeur
1. L’analyse du temps par types de tâches

Il s’agit de la construction et de l’analyse du planning.
1.1. La construction du planning

1.1.1. La phase d’observation
C’est la phase de recueil des informations sur une période de deux(2) à
quatre(4) semaines. Le vendeur note systématiquement sur son agenda ou sur
un planning toutes les actions, les tâches réalisées en indiquant pour chaque
tâche l’heure de début et l’heure de la fin.
Il calcule le temps passé. Il repère la fréquence des tâches et les repartit à la
fin de chaque semaine.
1.1.2. La phase de récapitulation

A la fin de deux(2) ou quatre(4) semaines d’observation, le vendeur récapitule
ses observations dans un tableau :

etCommerce Page 97
Exemple :
Après six mois d’essai, M. DIPLO BERNARD vient d’être embauché au groupe
PRESTIVOIRE depuis le 2 Janvier 2015. Il réalise l’auto-diagnostique de son
temps de travail pour les deux(2) du 13 au 25 Janvier 2015. En moyenne, il
réalise par semaine cinq(5) jours de travail. Il récapitule ses observations dans
le tableau suivant :
TÂCHE SEMAINE DU
13 au 17 20 au 24
Déplacement 8h 9h
Attente 0,5 h 0,5 h
Visites clients 12,5 h 15 h
Visites de prospection 8h 6,5 h
Téléphone 5h 4h
Réunions 2h 4h
Tâche administratives 4h 6h
Salon - formation 8h 4h
Pause - discussion 2h 1h
1.2. Analyse du planning

Après le recueil des informations, le vendeur analyse les résultats. Pour cela, il
doit :
 Regrouper les activités par types de tâches :
 Tâches hors clientèle : Réunion, rédaction de courriers, compte rendus
d’activité, devis, téléphone, prise de rendez-vous, salon, formation, pause-
discussion, lecture, préparation des ventes.
 Tâches liées aux visites sur le terrain : Prospection, attente,
déplacement, entretien nouveaux clients, entretien anciens clients,
démonstration.
 Calculer le temps passé à ces tâches
Dans notre exemple, la répartition du temps de M.DIPLO BERNARD est
représenté dans le tableau suivant :

etCommerce Page 98
TÂCHES HORS CLIENTELE TÂCHES LIEES VISITES CMIENTS

13 - 20 - 13 - 17 20 - 24
17 24
Téléphone 5 4 Déplacement 8 9
Réunions 2 4 Visites clients 12,5 15
Tâches administrative 4 6 Visites de prospection 8 6,5
Salons - Formation 8 4 Temps d’attentes 0,5 0,5
Pauses-Discussion 2 1
Temps passé 21 19 Temps passé 29 31
 Evaluer le temps annuel consacré à chaque type de tâche

Tableau de répartition annuelle des tâches en heures et en jours de M. DIPLO
BERNARD.
DUREE POURCENTAGE
En heures En jours
TÂCHES HORS 88 40%
CLIENTELE
Téléphone (1) 198 20 9,09
Réunions 132 13 5,91
Tâches 220 22 10
administratives 264 26 11,82
Salons-formations 66 7 3,18
Pauses-Discussion
TÂCHES LIEES AUX 132 60%
VISITE CLIENTS
Déplacements 374 37 16,82
Visites clients 605 61 27,73
Visites de prospection 319 32 14,84
Attentes 22 2 0,91
TOTAL DES TÂCHES 220 100%
5+4
Téléphone = ( ) h x 44 = 198 h
2
198
En jours = =19 , 8≈ 20 jours
10

etCommerce Page 99
NB. Cette répartition fait apparaître les pourcentages du temps consacré aux
différentes tâches du vendeur. Il peut ainsi mieux savoir où il passe son temps.
 Fixer ses priorités (phase de décision)

En fonction du temps à consacrer à chaque type d’activité, le vendeur doit
prendre des décisions quant à son organisation :
 Eliminer les tâches peu productives qui prennent beaucoup de temps ;
 Délégué celle qui peuvent être réalisées par quelqu’un autre ;
 Organiser celle qui doit absolument accomplir en planifiant ses actions.
2. ANALYSE DE L’ORGANISATION DU VENDEUR

Le vendeur est confronté à de nombreuses et fréquentes pertes de temps dues
à des éléments extérieurs et à un manque d’organisation et d’efficacité.
2.1. Les pertes de temps dues à des éléments extérieurs

2.1.1. Les éléments extérieurs et imprécis
Ce sont :
 Les dérangements dus au téléphone, aux collaborateurs, aux clients, à la
hiérarchie, aux visites amicales et familiales…
 Les trop longues réunions : objets mal défini, participants mal ciblés.
 Les déplacements plus longs que prévus (circulations, accidents) ;
 Les défaillances matérielles (pannes de voitures, d’ordinateurs…).
2.1.2. Les solutions possibles

Le vendeur peu diminuer les pertes dues à des éléments extérieurs en :
 Utilisant un répondeur pour filtrer les messages téléphoniques ;
 Prévoyant le temps pendant lequel, il ne sera pas dérangé ;
 Consacrant des plages de temps dans son planning pour faire face aux
imprévues.
2.2. Les pertes de temps du manque d’organisation et d’efficacité du

vendeur
2.2.1. Le manque d’organisation et d’efficacité
Il s’agit essentiellement :

etCommerce Page 100
 Des visites qu’on a du du mal à conclure ;

 D’insuffisantes préparations des visites (pas de prise de rendez-vous) ;
 Des tâches qu’on peut déléguer ou remettre à plus tard.
2.2.2. Les solutions possibles

Le vendeur peut les diminuer en :
 Préparant plus efficacement ses visites ;
 Déléguant les tâches.
Remarques :
1. L’auto diagnostic met en évidence des dysfonctionnements éventuels dans

la gestion du temps du vendeur et permet de réorienter ses actions.
2. Les sources d’écarts entre la réalisation et les prévisions sont :

- La mauvaise évaluation du temps consacré à chaque tâche ;
- Les différences entre les hiérarchisations des tâches par le vendeur et celle
de la direction.
- La surestimation du temps accordé à certaines tâches par vendeurs.
- L’évaluation des tâches, changement de l’environnement économique,
commercial.
II. LES PRINCIPES D’UNE GESTION OPTIMALE DU TEMPS

Il s’agit de se fixer des priorités, de déléguer et de planifier.
1. La fixation des priorités

Nous pouvons utiliser la matrice URGENCE/IMPORTANCE D’EISENHOWER.
TRES IMPORTANT PEU IMPORTANT

TRES URGENT TÂCHES A TÂCHES B
A réaliser A réaliser
prioritairement soi- prioritairement,
même peuvent être délégués
PEU URGENT TÂCHE C TÂCHES D
A réaliser soi-même ; à A déléguer si possible
différer et à planifier
2. La délégation
2.1. Définition et objectifs

etCommerce Page 101
Déléguer, c’est attribuer l’exécution d’une tâche a un collaborateur dans le but

de réduire sa propre charge de travail.
2.2. Conditions
Il faut :
- Définir et expliquer clairement les objectifs, formaliser les instructions ;
- Donner les moyens d’accomplir la mission déléguée (temps, moyens
matériels et financiers) ;
- Fixer une échéance ;
- Contrôler régulièrement l’accomplissement de la mission confiée ;
- Etre disponible pour épauler le cas échéance ;
- Encourager et remercier.
3. La planification
3.1. Définition et objectifs
Planifier, c’est prévoir les tâches à faire, le moment de les réaliser, qui doit les
réaliser et combien de temps durent-elles.
La planification à pour but :
- D’avoir une vue d’ensemble des tâches à accomplir ;
- D’éviter le stress lié à des tâches imprévues.
3.2. Conditions
Le commercial doit :
- Ecrire la liste des tâches à accomplir ;
- Etablir chaque jour un plan d’action : noter les tâches, évaluer leur durée,
prévoir les imprévus, les pauses, les pauses ;
- Organiser son espace travail : classer les documents non utilisés ;
- Eviter les pertes de temps : préparer efficacement ses visites, maîtriser les
interruptions…
III. LES OUTILS DE LA GESTION DU TEMPS

Il s’agit du planning, de l’agenda et des graphes.
1. Le planning
C’est le calendrier concret de répartition de son temps sur la semaine, la
quinzaine, le mois, etc.
Le planning est un instrument puissant au service du vendeur. Il permet :
- D’aider à l’organisation des tâches en visualisant ;
- De suivre le déroulement du projet ;

etCommerce Page 102
- De contrôler le temps de réalisation par rapport au temps prévu.
2. L’agenda
C’est l’outil de base essentiel pour une organisation rigoureuse.
Il constitue une mémoire de l’activité passée ainsi que futures. Il permet au
vendeur d’organiser son activité.
3. les graphes
Le PERT, par exemple permet l’ordonnancement des tâches à la réalisation
d’un projet et permet le calcul de marge (délai).
CHAPITRE 12 : LA GESTION DU SECTEUR DE VENTE

Le commercial doit rendre son secteur de vente, le plus productif possible à
partie du diagnostic de la clientèle, de l’organisation des visites et de
l’animation du secteur.
I. L’ANALYSE DE LA CLIENTELE
Elle porte sur l’identification, la répartition et la contribution des clients.
1. L’identification des clients

Elle se fait à partir :
- Des clients ;
- Des fichiers clients ;
- Comptes rendus d’activité ;
- Des documents comptables (devis, bons de commande, factures).
2. la répartition des clients

etCommerce Page 103
Elle se fait selon :
2.1. La répartition géographique

Il s’agit de déceler si la clientèle est dispersée ou concentrée et de vérifier si
certaines parties du secteur ne sont pas négligées.
2.2. La nature de la clientèle

Nous avons :
- Les clients locomotifs ;
- Les clients à risque ;
- Les particuliers ;
- Les professionnels.
Cette répartition permet de s’assurer que certains types de clientèle ne sont
pas à négliger.
2.3. L’évolution de la clientèle

La répartition par nombre de clients, par chiffre d’affaires et marge réalisée
permet d’entreprendre des actions de fidélisation.
3. La contribution des clients

La loi de PARETO et la méthode ABC permet de dégager une typologie de
clientèle et de cibler les efforts de vente du commercial.
3.1. La méthode des 20/80

Vilfredo PARETO économiste italien (1848 – 1920) a constaté au cours de ses
observations que 20% des causes produisent 80% des conséquences.
L’application de cette règle au portefeuille clients fait apparaître deux groupes
de clients :
- Groupe 1 : 20% des clients réalisent 80% du CA (client grand compte)
- Groupe 2 : 80% des clients réalisent 20% du CA (petits clients).
3.2. La méthode ABC

Cette analyse affirme la règle de 20/80 en dissociant trois groupes A – B – C.
Les clients d’une entreprise peuvent être repartis selon leur chiffre d’affaires
en trois(3) groupes :
- Groupe 1 : 20% des clients pour 80% du CA (gros clients) ;
- Groupe 2 : 15% des clients pour 15% du CA (clients moyens) ;
- Groupe 3 : 50% des clients pour 5% du CA (petits clients).

etCommerce Page 104
Application
M. Moussa Kouassi, commercial au groupe PRESTIVOIRE, se voit attribuer
comme nouveau secteur de vente, la commune de YOPOUGON. Pour préparer
son travail et adopter sa politique, il veut créer des catégories de clients à
partir de portefeuille de son prédécesseur YRO Alphonse composé de 10
clients.
N° CLIENTS CHIFFRE N° CLIENTS CHIFFRE

D’AFFAIRES D’AFFAIRES
09 240 000 91 1 640 000
24 260 000 108 8 400 000
28 574 000 127 80 000
53 4 360 000 152 50 000
75 120 000 180 150 000
TRAVAIL A FAIRE :
1. Etablir la courbe ABC pour ces clients
2. Le secteur respecte–t-il la méthode ABC ?
II. L’ORGANISATION DES TOURNEES ET DES VISITES

1. Les visites
1.1. Les types de visites
AVEC RENDEZ-VOUS SANS RENDEZ-VOUS

- Les heures de présence et de - Les heures de présence et de
disponibilité du décideur ne sont disponibilité du décideur sont
pas prévisibles prévisibles
- Le décideur est facilement joint - Le décideur est difficile à joindre
au téléphone au téléphone
Exemple : Grandes entreprises, Exemple : Chefs de rayon des
particuliers GMS, professions libérales, artisans
et commerçants
ESPACEES FREQUENTES

etCommerce Page 105
Produits d’équipements Produits renouvelables (entretien,

Visites de négociation, alimentation)
démonstration, de service après- Visites de prise de commande, de
vente. merchandising, de fidélisation
1.2. La fréquence des visites

La fréquence des visites dépend de la qualité des clients et de la nature des
biens vendus. Il s’agit de poser au client ou au prospect la question suivantes:
« Quand souhaitez-vous que je vienne ? »
Le renseignement est noté sur la fiche client ou prospect.
Il est ensuite reporté sur l’échéance de visites.
1.3. Le temps consacré aux visites

Il faut prévoir :
- 25% aux entretiens
- 23% aux déplacements.
Le vendeur doit mieux utiliser son temps en planifiant ses visites et en

organisant ses déplacements.
2. L’ORGANISATION DES DEPLACEMENTS

Pour organiser au mieux ses déplacements, le vendeur doit tenir compte :
- De ses objectifs personnels et professionnels ;
- Des contraintes extérieures du type d’itinéraire.
2.1. Les objectifs du vendeur
OBJECTIFS PERSONNELS OBJECTIFS PROFESSIONNELS

- Réduire sa fatigue - Réduire les coûts
- Réduire le stress - Assurer une présence
- Garder la maîtrise de son permanente sur son secteur
organisation - Réaliser un prospection
- Conserver une vie familiale régulière
- Assurer un suivi et une
fidélisation des clients
- Faire face rapidement aux
urgences.

etCommerce Page 106
2.2. Les contraintes
CONTRAINTES LIEES AUX CONTRAINTES LIEES A LA

TYPES DE VISITES GEOGRAPHIE DU SECTEUR
- Visites avec ou sans rendez- - Secteur plus ou moins étendu
vous - Secteur urbain ou rural
- Visites longues ou brèves - Infrastructures routières
- Urgences fréquentes ou rares - Clientèle plus ou moins
dispersées
- Lieu de résidence du vendeur
- Saison et météorologie
2.3. Les formes de tournées
FORMES DE PRINCIPES AVANTAGES INCONVENIENTS A UTILISER

TOURNEES QUAND
SPIRALE OU Elle consiste à - Visites - Nombre de - Clientèle
ESCARGOT effectuer la régulières de la kilomètres répartie sur la
tournée en clientèle parcourus totalité du
suivant le - Retour au point élevés secteur.
déroulement de départ aisé - Nécessiter de - Fréquence des
d’une spirale. - Possibilités de résider au visites
déplacements centre de la identiques
transversaux spirale pour tous les
rapides. - Nécessité d’une clients
infrastructure

etCommerce Page 107
QUATRE Le secteur de - Retour chaque - Nombre de - Les secteurs

QUARTS vente est divisé jour au point de kilomètres sont peu
en quatre parties départ parcourus étendus
égales (en - Possibilité élevés. - La clientèle est
potentiel de d’intervention - Nécessité de bien répartie
vente ou en rapide sur une résider au dans les quatre
charge de autre partie du centre du sous-secteurs
travail) et le secteur secteur.
vendeur travaille
chaque jour sur
un quart de son
secteur.
MARGUERITE Le secteur de Idem quatre quarts Idem quatre quarts - Le secteur est
vente est divisé vaste, i y a un
en plus de huit nombre
parties égales. important de
clients
- La fréquence
des visites est
régulière
LIGNE BRISEE Elle consiste - Le déplacement - Déplacement - Le secteur à
OU ZIG ZAG pour le vendeur initial pourra se important (frais couvrir est
à se rendre dans faire le soir élevés et fatigue étendu
un premier (gain de temps accrue) - Le commercial
temps chez le pour les visites) - Nécessité est amené à
client le plus - Possibilité d’hébergement assurer des
éloigné de d’intervenir à l’extérieur du interventions
l’entreprise ou rapidement domicile de SAV
de son lieu de chez les clients - Le commercial - La clientèle est
résidence, et à qui en font la peut passer géographique
revenir au point demande. plusieurs jours ment
de départ en sans intégrer dispersée.
visitant les l’entreprise.
clients situés de - Nécessité d’une
part et d’autres relation facile
de l’axe aller. entre le
commercial et
l’entreprise
pendant ses
déplacements
-
3. LE PLAN DE TOURNEES
3.1. Le repérage des clients et prospects
Il s’agit de visualiser d’abord sur une carte ou un plan, la localisation de ses
clients et prospects.
Il est intéressant d’utiliser des couleurs pour les représenter.
De nos jours, le repérage est facilité par des logiciels.
3.2. L’échéancier des visites

etCommerce Page 108
C’est le planning des visites élaboré en fonction des fréquences de visites

souhaitées par les clients et les prospects.
Exemple d’échéancier des visites
Fréquenc SEMAINES
e 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
annuelle
Client 1 13 x x x
Client 2 2 x x
Client 3 2 x
Client 4 24 x x x x
Client 5 24 x x x
Client 6 2
Client 7 2
3.3. L’élaboration du plan de tournées

Après avoir :
- Décidé des plages horaires consacrées aux visites,
- Pris ses rendez-vous en fonction de son échéancier des visites ;
- Décidé d’une forme de tournée ;
Le vendeur établit maintenant son plan de tournées, c’est-à-dire le programme
que possible aussi exact que possible de ses déplacements sur une semaine ou
deux(2).
Exemple de plan de tournées
SEMAINE
LUNDI MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI
DU….. AU….
MATIN
APRES-MIDI
NB. Pour augmenter l’efficacité du plan de tournées :

- Commencer par une visite ayant de bonnes chances d’aboutir sur une vente
(c’est bon pour le moral) ;
- Alterner les visites de clients et les visites de prospects ;

etCommerce Page 109
- Respecter ses rythmes biologiques (ne pas placer les visites importantes
juste après le déjeuner ou enfin de journée) ;
- Boucher les « trous » dans l’emploi du temps en particulier par la
prospection sauvage.
3.4. La remise du plan de tournée

En début de semaine ou de quinzaine, le vendeur remet son plan de tournée à
son responsable hiérarchique pour être joint facilement.
III. LE SUIVI D’AFFAIRES

C’est le suivi chronologique de la démarche commerciale du vendeur, du
prospect qui devient son client. Nous avons le suivi de la prospection, la
solution commerciale et le suivi des commandes et des contrats.
1. LE SUIVI DE LA PRROSPECTION
1. L’évaluation du potentiel accessible
1.1. Les composants de l’évaluation
LE MARCHE LE PROSPECT ET SON ENTREPRISE

- Evolution des ventes et du marché - Dynamisme du prospect, qualité du
du prospect dirigeant et de ses méthodes, âge
- Richesse vive du secteur du dirigeant
géographique où opère le prospect - Moyens financiers dont il dispose
- Dynamisme de la propre - Moyens matériels et humains dont
concurrence du prospect il dispose ; force de vente, moyens
de stockage, équipements
L’ENTREPRISE DU VENDEUR informatiques, SAV.
- Qualité de vos relations avec le - Par relative de vos produits dans
décideur son chiffre d’affaires
- Adaptation de vos produits à la - Habitudes en matière d’achat :
demande du prospect. Plusieurs fournisseurs par produit
- Historique de vos relations avec ce ou un seul ?
prospect - Acceptabilité de nouveaux produits
- Vos actions publicitaires et chez ce client.
promotionnelles.
-
1.2. Les sources d’informations

 Avant la première rencontre avec le commercial peut utiliser des sources
internes et des sources externes.

etCommerce Page 110
 Lors de la première rencontre, nous avons la découverte du prospect (TVN).

Exemple : Les motivations et les freins psychologiques du prospect, ses
tendances SONCAS (Sécurité – Orgueil – Nouveauté – Confort – Argent –
Sympathie).
2. Les fiches et les dossiers de suivi

2.1. Les différents documents
Le prospect puis le client peuvent être suivis par plusieurs documents :
 La fiche de liaison : C’est la fiche téléphonique ou fiche de premier
contact. Elle sert pour la qualification des fichiers par téléphone, prospection
systématique sans rendez-vous préalable.
Elle comprend des renseignements
- d’identification du prospect (les 5 « qui » : Qui décide ? Qui utilise ? Qui
paie ? Qui prescrit ?)
- Permettant la relance : date et contenu de la relance à effectuer, le
responsable de la relance.
Exemple de fiche de contact
FICHE DE CONTACT
Date : ……………………………………………………………………………
Nom de l’entreprise :…………………………………………………………
Adresse :………………………………………………………………………..
Téléphone :…………………………………………………………………….
Fax :…………………………………………………………………………….
Nom de la personne contactée :…………………………………………..
Objet de l’appel :……………………………………………………………..
Commentaires :

etCommerce Page 111
 La fiche de prospect (cf. contrôle de la force de vente)

Elle est établit lors de la première rencontre entre le vendeur et son prospect.
Elle est plus élaborée et comprend déjà des renseignements sur les besoins du
client et la présence de la concurrence.
 Le dossier prospect
Il complète la fiche du prospect. On y trouve toutes les informations que le
vendeur a pu rassembler sur le prospect par ses sources externes et internes.
Exemple :
- Les résultats de la découverte ;
- Les doubles des comptes rendus des visites ;
- Les doubles des correspondances échangées avec le prospect ;
- Les doubles des devis remis au prospect.
 La fiche de client
C’est également un document d’identification et de suivi des contacts. La fiche
de client comporte :
- L’identification des responsables des achats chez le client ;
- Les 5 « qui » de la fiche de premier contact y sont repris ou complétées.
- La date, le responsable et l’objet de la prochaine relance.
 Le dossier du client
Il comprend toutes les informations nécessaires au suivi de ce client et en
particulier :
- Le double de toutes les correspondances échangées avec ce client et en
particulier de ses réclamations éventuelles ;
- L’état des relations financières avec ce client : commandes, facturations,
livraisons, règlements.
2.2. Fichier manuel ou informatisé

L’informatique permet :
- De tenir ses fichiers de prospects et de clients de façon beaucoup plus
rapide ;
- D’obtenir des états des relations financières avec les clients avec les clients
très complets et très rapides. Mais un fichier informatisé n’est pas
forcément un fichier à jour. La négligence et les erreurs de saisie rendent
les fichiers inutilisables.

etCommerce Page 112
3. Les réponses aux appels d’offres

3.1. Principe
Les marchés publics (Etats, collectivités locales, établissements publics) et les
gros contrats privés constituent des marchés très importants. Leurs plus gros
achats passent par une procédure spéciale : L’appel d’offre qui impose des
règles particulières de suivi de la prospection. L’acheteur public doit :
- Rédiger un cahier de clauses particulières détaillant les conditions
techniques du marché ;
- Les dates d’exécution et de règlement.
Les offres soumises sont examinées par une commission d’examen des offres
qui doit adjuger le marché au « mieux disant ».
3.2. Le suivi d’appel d’offres

Certains vendeurs, voire certaines équipes constituées de techniciens, de
commerciaux, et de financiers sont spécialisés dans ces suivis qui se déroulent
en trois étapes :
* La réponse à l’appel d’offre : Il faut dans les délais prescrits, élaborer,
rassembler et envoyer les références, les échantillons, les plans et
prototypes, les devis, etc.
* L’analyse d’un résultat négatif : Si le marché est attribué à un concurrent,
l’équipe responsable apprécie les raisons avancées par le prospect et exige
le retour des échantillons et des autres éléments fournis.
* Le suivi d’un résultat positif
- La méthode du pronostic de résultat s’adapte bien à un appel d’offres qui
passe en général une longue démarche de prospection.
- En réponse aux appels d’offre en prospection « ordinaire », la découverte
permet aux vendeurs de découvrir les besoins du prospect.
Lorsqu’il a élaboré cette solution, il argumente :
- Il présente au prospect les avantages pour ce prospect de cette solution ;
- Il prouve cet avantage
II. LA SOLUTION COMMERCIALE

1. Les éléments de la solution
Le vendeur propose à son vendeur une SOLUTION qui comprend trois(3)
aspects : une proposition technique, une proposition commerciale et une
proposition financière.

etCommerce Page 113
1.1. La proposition technique

Elle n’est pas du ressort de ce manuel. Cependant, on peut noter du point de
vue de l’argumentation que :
- Les caractéristiques doivent être présentées en termes d’avantages, c’est-à-
dire d’adaptation au besoin du client.
- Les normes internationales de qualités.
1.2. La proposition commerciale

Elle comprend :
- Les conditions de prix (remise, ristournes, frais de transport, date de
règlements, mode de règlements) ;
- Les conditions de mise en service (emballage, mode de transport, délai de
livraison, aide à la mise en service, formation de base) ;
- Les conditions de service après-vente (fourniture des « consommables »,
garanties, assistances et dépannage, adaptation aux évolutions du matériel
et des personnels).
1.3. La proposition financière

Dès que le coût du matériel devient important, le vendeur doit aussi proposer
des solutions de financements.
Il s’agit des propositions des avantages financiers.
2. Les montages financiers

Pour obtenir un bien d’équipement, le client a le choix entre deux(2) types de
solutions :
- L’achat avec les fonds propres ou par emprunt ;
- La location ou le crédit-bail.
3. Le devis
Une fois élaborée, la solution est présentée dans un devis (ou facture pro-
forma).
Ce devis reprend de façon détaillée :
- Les éléments de la solution technique et commerciale ;
- La solution financière ;
- Le mode d’acceptation du devis signature du client, versement d’un
acompte.
NB. Une fois accepté, le devis remplace un bon de commande, le prospect
devient alors client.
III. LE SUIVI DES COMMANDES ET DES CONTRATS

etCommerce Page 114
1. Le suivi des commandes

Pour assurer ce suivi le vendeur doit être en contact avec :
 Le client
 Les différents services de son entreprise :
- Les services techniques ;
- Les services de formation ;
- Les services logistiques (livreurs et magasiniers) ;
- Les services juridiques
 Les services comptables et contentieux
2. Le suivi des contrats et des marchés

Il s’agit de suivre les engagements réciproques entre un fournisseur et un
client afin de fidéliser aux mieux ce client à savoir :
- Le suivi des clauses du contrat ;
- Le suivi des quantités livrées ;
- Le suivi des livraisons ;
- Le suivi des conditions de paiement le suivi des produits/services.
NB. Les progiciels de suivi d’affaires peuvent aider le vendeur dans toutes les
phases de la démarche commerciale :
- Suivi de la prospection ;
- Suivi des commandes et des contrats ;
- Suivi des clients.
IV. ANIMATION ET COÛT DU SECTEUR

1. Modes d’animation du secteur
Le mode d’animation du secteur dépend de la taille de l’entreprise.
1.1. Les grandes structures

Une grande partie de l’animation du secteur échappe au commercial : la
campagne de publicité, média, l’envoi de catalogue, l’opération de marketing
direct de type numéro vert, la campagne de télé prospection, déléguée à des
cellules spécialisées.
1.2. Les structures modestes

La responsabilité du choix des modes d’animation incombe au commercial :
- La campagne de télé prospection ;
- La campagne de publipostage ;

etCommerce Page 115
- L’insertion d’annonce dans les journaux ;

- L’invitation des clients à des salons ;
- La relance téléphonique
En fonction des budgets prévus, il doit choisir le ou les types d’action qui
conviennent le mieux à son secteur, ses clients et prospects, les produits qu’il
vend.
2. COÜT DE L’ANIMATION DU SECTEUR

Il s’apprécie à partir du vendeur et du coût d’une visite.
1. Le coût du vendeur
Les éléments de calcul sont :
MONTANT
a. Charges variables du vendeur
Salaire (fixe + commissions + primes)
Charges sociales
b. Frais de vie
- Hébergement
- Déplacement
- Télécommunication
c. Charges du personnel administratif et de

Direction
- Pourcentage du temps consacré pour
l’encadrement, au suivi du vendeur
- Pourcentage du temps consacré par la secrétaire
commercial au vendeur
d. Frais dee gestion commerciale
- Gestion des commandes
- Campagne de communication (secteur seul)
- « campagnes de communication, frais de
fonctionnement du service commercial (matériel,
locaux)/vendeur.
NB. Appliquée à toute la force de vente de l’entreprise ce coût devient le coût

de La force vente.

etCommerce Page 116
2. Le coût d’une visite
COÛT DU VENDEUR
COÛT MOYEN D’UNE VISITE =
NOMBRE DE VISITES REALISEES PAR≤VENDEUR

etCommerce Page 117

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Ministère de l’Enseignement République de CÖTE D’IVOIRE

Supérieur et de la Recherche Scientifique Union – Discipline - Travail

Objectif de séance 1 : Identifier les types d’organisation de la fonction commerciale en entreprise

Objectif de séance 2 : Définir le rôle et la place de la fonction commerciale en entreprise

Objectif de séance 3 : Identifier les différents types de structure de la force de vente

Objectif de séance 4 : Identidier les actions d’animation du réseau du vente

ELEMENT DE COMPETENCE 2 : ORGANISER LA FORCE DE VENTE

Objectif de séance 1 : Identifier les différents types de force de vente

Objectif de séance 2 : Déterminer la taille de la force de vente

Objectif de séance 3 : Décrire le processus de recrutement et de formation de la force de vente

Objectif de séance 4 : Choisir le système de rémunération de la force de vente

ELEMENT DE COMPETENCE 3 : GERER LA FORCE DE VENTE

Objectif de séance 2 : identifier les indicateurs de productivité et d’optimisation de l’activité du

Objectif de séance 3 : Identifier les moyens d’animation, de stimulation, de contrôle et

Objectif de séance 4 : Gérer efficacement le secteur de vente

M.. Diomandé - Formateur en Marketing

Le présent cours de Management de le Force de vente nous permettra de répondre à cette

M.. Diomandé - Formateur en Marketing

ELEMENT DE COMPETENCE 1 : DECRIRE LE CADRE DE L’ACTIVITE DU VENDEUR

1. DEFINITION DES CONCEPTS

1.2. La force de vente

M.. Diomandé - Formateur en Marketing

1.3. Le mangement de la force de vente

1.4. La fonction commerciale

Ces activités peuvent être regroupées dans deux(2) domaines :

2. Rôle et place de la fonction Commerciale

M.. Diomandé - Formateur en Marketing

2.2. Places de la fonction commerciale dans l’entreprise

2.1. La position fonctionnelle avec un service marketing en staff

Direction financière Direction production Direction

2.1.3. Avantages et inconvénients

M.. Diomandé - Formateur en Marketing

2.2. La position opérationnelle ou en position hiérarchique

2.2.3. Avantages et inconvénients

M.. Diomandé - Formateur en Marketing

Objectif de séance 2 : Identifier les types d’organisation de la fonction commerciale en entreprise

Le choix de l’organisation commerciale est basé fondamentalement sur la politique commerciale de

2.1. L’organisation fonctionnelle ou par fonction

2.1.3. Avantages et Inconvénients

2.3. L’organisation par produit

Chef de Produits Chef de Produits Services

Publicité Publicité Administration

2.3.3. Avantages et inconvénients

 Valorisation de tous les produits par  Meilleure connaissance

 Risques de conflits si les services vendeurs de la même

2.2. L’organisation par zone géographique

M.. Diomandé - Formateur en Marketing

Direction Direction Direction Direction

Chef des ventes Chef des ventes Chef des ventes

2.2.3. Avantage et inconvénients

 Chaque vendeur est responsable de son  Commerciaux plus

 Problème de connaissance et maîtrise de seront en contact avec

M.. Diomandé - Formateur en Marketing

2.4. L’organisation par client ou par marché

Exemple : marché industriel, marché des particuliers, centrale d’achat, grossiste…

Direction Etudes Direction Direction Direction

Chef des ventes Chef des ventes Chef des ventes

Vendeurs Vendeurs Vendeurs

2.4.3. Avantages et inconvénients

ORGANISATION PAR CLIENT