Cours GESTION BUDGETAIRE ET PREVISIONNELLE PDF

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Plan du cours
Chapitre 1 : introduction à la gestion budgétaire
Chapitre 2 : la gestion budgétaire des ventes
Chapitre 3 : la gestion budgétaire de la production
Chapitre 4 : la gestion budgétaire des approvisionnements
Chapitre 5 : la gestion budgétaire des ressources humaines
et des autres charges
Chapitre 6 : les gestion budgétaire des investissements
Chapitre 7 : le budget de trésorerie et les états prévisionnels
Chapitre 1 : introduction à la
gestion budgétaire
 Définition et objectifs de la gestion
budgétaire
 La procédure budgétaire
 La hiérarchie budgétaire
 Le cycle budgétaire
Chapitre 2 : la gestion budgétaire des
ventes
 les principales techniques de prévision des

ventes
 la budgétisation des ventes

Chapitre 3 : la gestion budgétaire de
la production
 Le programme de production
 la budgétisation de la production
approvisionnements
 La gestion des stocks
 la budgétisation des approvisionnements

ressources humaines et des autres
charges
 L'évolution de la masse salariale
 la budgétisation des autres charges

investissements
 Le choix des investissements
 Le plan de financement
Chapitre 7 : le budget de trésorerie et
les états de synthèse prévisionnels
 Le budget de trésorerie
 Principes d'élaboration des états de

synthèse prévisionnels
Bibliographie indicative
 H. Bouquin, "le contrôle de gestion" PUF.
 M. Gervais, "contrôle de gestion" Economica.
 A. Burlaud et C. Simon, "Comptabilité de gestion"
Vuibert.
 R. Teller et P. Lauzel, "Contrôle de gestion et
budgets" Sirey.
 C. Alazard et S.Sépari, "DECF, épreuve 7, contrôle
de gestion" Dunod.
 G. Langlois, C. Bonnier et M. Bringer, " DECF,
épreuve 7, contrôle de gestion" Foucher.
Chapitre 1 : introduction
à la gestion budgétaire
Plan du cours
Chapitre 1 : Introduction à la gestion
budgétaire
Chapitre 2 : Le système budgétaire
Chapitre 3 : Le budget des ventes
Chapitre 4 : Le budget de production
Chapitre 5 : Le budget des
approvisionnements
Chapitre 6 : Le budget de trésorerie et les
états financiers prévisionnels
Chapitre 1 : Introduction à la
gestion budgétaire
Plan du cours :
1. Introduction.
2. Historique.
3. Définition.
4. Importance.
5. Terminologie.
6. Types de budgets.
Qu'est-ce qu'on entend par
gestion budgétaire?
Avec l'économie de marché, la concurrence et
la liberté d'activité qui s'en suivra, la gestion
budgétaire devient parmi les techniques de
gestion qui devra le plus se développer dans
l'entreprise. La gestion budgétaire a pour
objet de préparer l'entreprise à exploiter les
atouts et affronter les difficultés qu'elle
rencontrera dans l'avenir, elle comporte une
définition des objectifs à atteindre et des
moyens à mettre en œuvre.
2.Historique
Le terme " budget " c'est un mot anglais qui

vient d'un mot de l'ancien français "la
bougette" ou « la petite bouge »
3. Définition
ensemble cohérent de prévision

chiffrées
3. Définition
établir des
prévisions et
comparer aux
résultats.
3. Définition
technique de gestion
pour définir à l'entreprise
des objectif et les
moyens nécessaires.
4. Définition
Définition de synthèse
 .
l'ensemble des mesures à faire des

prévisions chiffrées, à constater
des écarts entre celles-ci et les
résultats effectivement obtenus et à
décider des moyens.
4. Importance de la GB
La gestion budgétaire permet de préparer l'avenir de
l'entreprise par :
- Une meilleure connaissance de ses potentiels et de
son environnement.
- Une volonté de déterminer la place qu'elle occupera
dans les années futures en définissant ses objectifs et
les différents moyens de les atteindre.
- Une planification et une coordination des actions à
mener pour atteindre ces objectifs.
- L'implication de tous les responsables opérationnels
qu'elle engage
5. Terminologie
Qu'est-ce qu'on entend par

un budget ?
5. Terminologie
Budget :
affectation prévisionnelle quantifiée aux centres de responsabilité

5. Terminologie
C'est quoi une Budgétisation ?

5. Terminologie
Budgétisation : définition
des objectifs et des moyens
propres à les atteindre.
5. Terminologie
Qu'est-ce qu’une Prévision ?

5. Terminologie
Prévision
la prévision est une étude préalable

de la décision, possibilité et volonté
de l'accomplir.
5. Terminologie
Qu'est-ce qu'un Ecart ?

5. Terminologie
Ecart
la différence entre la
réalisation et la prévision.
5. Terminologie
Qu'est-ce qu'un contrôle ?

5. Terminologie
Contrôle
une procédure qui compare a posteriori les

réalisations avec les prévisions du budget d'un
centre de responsabilité.
5. Terminologie
Qu'est-ce qu'on entend par un Stratégie ?

5. Terminologie
Stratégie
est l'ensemble des décisions permettant à

l'entreprise d'atteindre et de maintenir ses
objectifs à long terme.
5. Terminologie
Qu'est-ce qu'on entend par une décentralisation ?

5. Terminologie
Décentralisation
le découpage de l'entreprise à des centres de

responsabilité avec une délégation du pouvoir.
6. Types de budgets
Entreprises Entreprises
industrielles commerciales
1. Budget des ventes. 1. Budget commercial.
2. Budget de 2. Budget des achats.
production.
3. Budget des 3. Budget des charges.
approvisionnements.
4. Budget des charges. 4. Budget des investissements.
5. Budget des 5. Budget de trésorerie.
investissements.
6. Budget de trésorerie
Chapitre 2 :
système budgétaire
PLAN DU COURS
1. Les phases du système budgétaire.

2. Les étapes de la procédure budgétaire.
3. Classification des budgets.
4. Hiérarchie et interdépendance des budgets
04
03
02
01
PLAN DU COURS
1. Les phases du système budgétaire.

2. Les étapes de la procédure budgétaire.
3. Classification des budgets.
04
03
02
01
SYSTÈME BUDGÉTAIRE.
Les phases du système budgétaire.
01
02
03
système budgétaire
Le système budgétaire est un
instrument du contrôle de gestion,
il est constitué par les différents
programmes d'actions ou budgets
établis en termes de quantités, de
valeurs et de délais.
41
SYSTÈME BUDGÉTAIRE.
Les phases du système budgétaire.
Prévision
Budgétisation
Contrôle
Dans la mesure où le système

budgétaire est intégré dans le
système de planification, on peut
décomposer le processus du
système budgétaire en trois
phases:
42
SYSTÈME BUDGÉTAIRE
1. les phases du système budgétaire
A/ la prévision
Elle s’appuie sur des données internes (capacité,
rendement) et externe (marché, prix des
matières…)
Elle nécessite l’étude des données antérieures à
des fins d’extrapolation, et l’étude de nouvelles
hypothèses (mise en œuvre d’outils
mathématiques de gestion)
B/ budgétisation
Les budgets se présente sous la forme de tableaux
de chiffres. Ils sont établis selon le cadre
organisationnel de l’entreprise. (Centres de coûts,
de recettes, de profit, d’investissement). Ils
traduisent l’engagement de chaque responsable
devant la direction de l’entreprise.
La période budgétaire est généralement de 6 mois
à un an au plus tard. Un découpage en périodes
plus courtes est souvent opéré.
C/ le contrôle
il s’agit :de dégager des écarts prévisions –
réalisations
d’utiliser ces connaissances pour corriger la gestion et
éventuellement ajuster les prévisions antérieures.
De dégager des responsabilités, ce qui entraine les
nécessités suivantes : - associer les responsables aux
prévisions - vérifier l’adéquation des moyens accordés -
obtenir l’adhésion des hommes
- adapter le cadre de l’étude à la structure par fonctions
de l’entreprise.
45
Prévoir
Contrôler Décider
Exécuter Programmer
LES ÉTAPES DE LA PROCÉDURE BUDGÉTAIRE
première étape: La diffusion de la note d’orientation générale

objectifs de vente pour l’année à venir
paramètres et des directives à respecter
prévisions de l'environnement économique
indications sur les grandes orientations stratégiques
deuxième étape : pré-budget

Chaque centre de responsabilité (chaque service, ou
chaque département, ou chaque filiale, par exemple)
est amené à établir son propre budget:
instructions communiquées par de la direction
contraintes propres à leur centre de responsabilité.
troisième étape : L’harmonisation des budgets

consolidation des budgets
quatrième étape : navette budgétaire

Après quelques itérations (2 ou 3, par exemple), on
devrait converger vers un projet globalement
acceptable parce que respectant les différentes
contraintes, et satisfaisant à la fois les responsables
fonctionnels et la direction générale.
cinquième étape : Le suivi budgétaire

Ce suivi est indissociable de la gestion budgétaire.
Après l’établissement du budget définitif, on entre
dans l’exercice budgétaire.
Le budget est mis en œuvre et, périodiquement, en
principe tous les mois, le contrôle de gestion calcule
et analyse les écarts entre les prévisions budgétaires
et les performances effectives enregistrées par le
système comptable.
List // 3. CLASSIFICATION DES BUDGETS
52
3.Classification des budgets
Budgets
Budgets opérationnels Budgets des

Budgets de synthèse
(budgets d'exploitation) investissements
Budget des ventes Budget de trésorerie
Budget de production Budget des

Compte de résultat
investissement
prévisionnel
Budget des
approvisionnements
Bilan prévisionnel
Budget des charges
4. HIÉRARCHIE ET INTERDÉPENDANCE
List //
DES BUDGETS
54
Les budgets sont attachés aux centres de

responsabilités qui contribuent à la réalisation des
fonctions nécessaires à l'exploitation de l'entreprise.
Les différents budgets sont donc interdépendants,
certains déterminent les autres, et une hiérarchie doit
être respectée. Il convient donc de s'assurer de la
cohérence de tout le système budgétaire.
4. Hiérarchie et interdépendances des budgets :
IV- Le cycle budgétaire
Dans la pratique, les prévisions budgétaires se font de manière

cyclique selon le calendrier suivant :
en septembre : publication par la direction générale d'une note

d'orientation générale qui retrace les grands objectifs pour l'année à
venir en concordance avec la stratégie de l'entreprise ;
en octobre : établissement d'esquisses budgétaires" par chaque
département de façon décentralisée et qui seront réunies par le
contrôleur de gestion ;
en novembre : harmonisation par le contrôleur de gestion des
différents projets de budgets en faisant les rapprochements et les
révisions nécessaires ;
en décembre : les budgets définitifs sont arrêtés et soumis à la
direction générale pour approbation.
Chapitre 2 : la gestion
budgétaire des ventes
1. Les méthodes qualitatives.
2. Les méthodes quantitatives.
2.1. L'ajustement linéaire.
2.2. L'ajustement non linéaire.
2.3. La corrélation.
2.4. Les moyennes mobiles.
2.5. Le lissage exponentiel.
Le budget des ventes
L’élaboration du budget des ventes nécessite deux phases

successives :
- une phase de prévision, utilisant principalement des techniques
statistiques
- une phase de construction du budget sur la base des prévisions . La
prévision des ventes est nécessaire car elle constitue le point de
départ de la gestion budgétaire, mais il est hors de portée de lire
l'avenir avec certitude. La prévision des ventes permet à l'entreprise de
s'organiser pour :
- Elaborer les budgets prévisionnels.
- Saisir les opportunités éventuelles ou anticiper une évolution
défavorable.
- Ajuster les capacités et les charges.
- Constituer les stocks appropriés.
- Disposer d'une planification marketing plus efficace.
List // SECTION 1 : LA PRÉVISION DES VENTES
Qu'est-ce qu'un budget prévisionnel ?
Pourquoi établir un budget prévisionnel ?
60
List // Section 1 : La prévision des ventes
• Il s’agit d’un tableau • Le budget prévisionnel est le reflet de

la santé financière de l’entreprise.
financier regroupant l’ensemble des Son objectif est de vérifier la viabilité,
dépenses (ou « charges ») et des la performance et la rentabilité de
recettes (ou « produits ») liées à votre projet à partir de chiffres réels et
votre projet pour l’année en cours ou projetés.
à venir. Le budget prévisionnel c'est L'établissement d'un budget prévisionnel
consiste à recenser, identifier et
la feuille de route que vous allez classer vos dépenses puis vos recettes,
suivre tout au long de l'année. puis à réaliser des ajustements pour
atteindre l'équilibre ou la marge
espérée. En cas de manque de recettes
ou de charges trop élevées, vous
risquez un déficit budgétaire
61
Objectif à atteindre
 Prévision des ventes :
 en volume : c'est le programme des ventes
 et en valeur : c'est le budget des ventes
 prévision des frais commerciaux associés aux ventes.
Budget des ventes
Budget de chiffre d'affaires Budget des frais commerciaux
Charges de distribution Charges indirectes
Charges variables Charges fixes Force de vente

Publicité institutionnelle
Fonction commerciale
Commissions Promotion Locaux, matériels...
Transport Publicité spécifique Entretien, assurances...
Emballages Études
méthodes qualitatives
Les méthodes qualitatives de prévision des ventes analysent les

causes qui pourraient affecter les ventes d'un produit, ainsi que la
vraisemblance et les dates de leur survenance.
On distingue principalement :
Les enquêtes d'opinions (auprès de la force de vente) : elles font
remonter les estimations des vendeurs par secteur et sont agrégées.
méthodes quantitatives
Les enquêtes d'opinions (auprès des clients ou des utilisateurs).

La méthode Delphi : basée sur la consultation itérative d'expert. Un
questionnaire est présenté à chaque expert qui doit formuler ses
prévisions, les résultats sont utilisés pour reformuler un nouveau
questionnaire et ainsi de suite jusqu'à l'obtention d'un consensus.
Les méthodes quantitatives de prévision des ventes s'appuient

principalement sur des modèles mathématiques et statistiques
d'analyse des données avec des comparaisons historiques (analyse
des séries chronologiques).

Une série chronologique (chronique ou temporelle) est une série
statistique donnant l'évolution d'un phénomène en fonction du temps
mesuré en intervalles égaux. L'étude de ces séries est essentielle en
sciences commerciales, dès lors que les prévisions sur l'évolution du
phénomène considéré sont fondées sur l'extrapolation du passé.
1.1- La prévision fondée sur l’hypothèse d’une tendance linéaire
des ventes : L'ajustement linéaire par la méthode des moindres
carrés:
L’observation sur le graphique d’une croissance continue peut

suggérer la recherche d’une droite d’ajustement linéaire entre le chiffre
d’affaires y et le rang de l’année x à partir de la méthode des moindres
carrés.
Il s’agit de déterminer l’équation de la droite de régression qui passe le
plus près possible de tous les points. Cette droite de la forme
y = ax + b est obtenu en calculant x et y.
1.1- La prévision fondée sur l’hypothèse d’une tendance linéaire des ventes :
L'ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés:
La représentation graphique de la méthode d'ajustement linéaire est la suivante :

carrés:
La méthode d'ajustement linéaire par la droite des moindres carrés est

celle qui minimise le carré des distances des points ajustés à la droite,
distances mesurées parallèlement à l'axe des ordonnées.
L'extrapolation de la tendance permet une prévision des ventes pour
les périodes à venir.
Les formules de calcul de la méthode des moindres carrés sont les
suivantes :
carrés:
À partir d'une série d'observations, déterminer une fonction ajustée de

la forme
y = ax + b (1)
L’ajustement peut être :
linéaire,
exponentiel
Le choix est généralement fait à partir du nuage de points
L'ajustement linéaire
Dans l'équation (1), x et y sont les valeurs observées ; a et b sont les

coefficients à déterminer :
 x  xy  y  n
x y  nx y
a i 1 i i
n
a i 1
 
x
i1
 x 2
ou
 i
x
n
2
 n x 2
i 1
b  y  ax
carrés:
La société BMT a pour activité la vente de systèmes d’alarme. Son

activité commerciale est segmentée en deux marchés distincts :
– le marché des particuliers (maisons et appartements) : P ;
– le marché des entreprises : E.
Les ventes sur son marché des particuliers sur les cinq dernières
années sont comme suit :
Mois (x) Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Ventes (y) 345 410 485 535 610 675
Afin de déterminer sa production et les budgets associés, elle doit

procéder à une estimation de ses ventes pour l’année N+ 1.
Déterminer la droite d'ajustement, en déduire les prévisions des ventes

pour le 3ème trimestre.
carrés:
Exercice
Soit les ventes pour le 1er semestre de l'année N :
xi yi
1 300
2 330
3 320
4 315
5 355
6 370
Déterminer la droite d'ajustement, en déduire les prévisions

des ventes pour le 2ème semestre.
L’ajustement exponentiel
 lorsqu’une variable xi, dont les valeurs suivent une progression arithmétique,
est associée à une variable yi, dont les valeurs suivent une progression
géométrique, la fonction d’ajustement s’écrit alors :
y = B * Ax
 Cette équation sera ramenée à l’ajustement linéaire par le biais des

logarithmes :
Log y = Log B + x Log A
Yi b x a
Donc, les deux premières colonnes préparatoires aux calculs seront :
xi Yi = Log yi
 En général, l’ajustement exponentiel se rencontre dans la phase de

démarrage d’un produit. Dans ce cas, les xi représentant les périodes
successives et les yi les quantités vendues.
Exemple
Les ventes passées de l’entreprise sur son marché ont été les suivantes
Période (x) janvier février mars avril mai juin

Quantité (y) 430 455 520 730 1140 1850
Déterminer la droite d'ajustement, en déduire les prévisions des ventes pour

le juillet.
Ajustement par une fonction
puissance
 Si les deux variables présentent des
variations géométriques, on ajuste les
données par une fonction puissance de la
forme : y = b.xa .
 On ramène alors la fonction à un ajustement
linéaire par un changement de variable
logarithmique :
 Log y = Log (b.xa) = Log b + a Log x.
sachant que Y= log (y) , B= log (b), X= log (x)
 Y =B +a X
Exemple
 Les ventes passées de l’entreprise sur le

marché ont été les suivantes:
Période (x) Quantité (y)
1 6,875
2 26,96
3 77,11
4 190,625
5 455
6 1016,66
 prévoir les ventes de la 7eme année?

La méthode des moyennes
mobiles centrées MMC
 Elle est utilisée en cas de prévisions de ventes saisonnières.
 La méthode des totaux mobiles permet de « lisser » une série
statistique soumise à des variations importantes d’une observation à
l’autre. Ainsi chaque observation est remplacée par un total des
dernières observations. Puis on procède à un ajustement linéaire
sur les totaux mobiles ainsi obtenus.
 .
Chiffre d'affaires
1500
1000
500
0
0 5 10 15
Tri me stre s
Exemple
 Les ventes aux particuliers de la société
Amjeune sont ainsi détaillées sur les trois
dernières années :
T1 T2 T3 T4
N-2 140 160 210 150
N-1 180 200 250 190
N 220 240 290 230

mobiles centrées MMC (suite)
Deux cas se présentent :
1- La périodicité est impaire, ex : 3 :
 Si la série initiale est a, b, c, d, e, f, …. ; elle
sera substituée par une nouvelle série
composée de valeurs calculées comme suit :
a+b+c b+c+d c+d+e
m= 3 ;n= 3 ;o= 3 ;…
et ainsi de suite jusqu’à la fin de la série.
mobiles centrées MMC (suite)
2- la périodicité est paire, ex : 4
 les moyennes mobiles obtenues ne seront pas
centrées. Pour ce faire, la formule à utiliser est
la suivante :
1 1 1 1 1 1
m = 4 2 a+ b+c+d+2e ; n = 4 2 b+c+d+e+2f
et ainsi de suite jusqu’à la fin de la série.

Exemple
 Reprenons l’exemple précédent :
T1 T2 T3 T4
N-2 140 160 210 150
N-1 180 200 250 190
N 220 240 290 230
Exercice
 Les ventes trimestrielles du produit A sont les
suivantes au cours des 4 derniers exercices :
N-3 N-2 N-1 N
T1 524 532 556 660
T2 378 418 426 482
T3 354 378 394 434
T4 636 692 716 724
 Calculer les MMC.

Budget des ventes : Méthode
des coefficients saisonniers
 Cette méthode consiste à mettre en évidence
des coefficients saisonniers afin de corriger
les valeurs ajustées sur la droite de
tendance. Parmi les différentes méthodes
nous présenterons le modèle additif
(amplitude des variations constantes) et le
modèle multiplicatif (amplitude des variations
croissantes ou décroissante).
Budget des ventes : Méthode des
coefficients saisonniers:Modèle additif
400
350
300
250 Série1
200
150
100
1 2 3 4
50 5 6 7
8 9 10
11 12
0
1ère étape : Effectuer une représentation graphique de la série chronologique
2ème étape : Rechercher la tendance générale des ventes passées y’i = ax + b
par ajustement linéaire. Le coefficient de corrélation sera très faible puisqu’il
existe des variations saisonnières.
3ème étape : Remplacer toutes les périodes passées yi dans la droite de
régression pour rechercher les valeurs ajustées par la droite y’i.
4ème étape : Déterminer les coefficients saisonniers :
C= yi - y’i
5ème étape : Déterminer les ventes ajustées prévisionnelles à l’aide de la
droite de tendance
y’i = ax + b
6ème étape : « Re-saisonnaliser » les ventes ajustées prévisionnelles par les
coefficients saisonniers correspondant (qui est la moyenne des coefficients
saisonniers de la période) afin de déterminer les ventes futures : yi = y’i +
CSi
Exemple
Tr 1 Tr 2 Tr 3 Tr 4
N-2 140 160 210 150
N-1 180 200 250 190
N 220 240 290 230

Budget des ventes : Méthode des coefficients
saisonniers:Modèle multiplicatif
500
450
400
350
300
Série1
250
200
150
100
50
0 1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11
12
periodes vente MMC Ci

1er trimestre 230
ème trimestre 2 290
N-2
ème trimestre 3 480 340 1,41176471
ème trimestre 4 350 343,75 1,01818182
1er trimestre 250 353,75 0,70671378
ème trimestre 2 300 366,25 0,81911263
N-1
ème trimestre 3 550 375 1,46666667
ème trimestre 4 380 382,5 0,99346405
1er trimestre 290 393,75 0,73650794
ème trimestre 2 320 406,25 0,78769231
N
Le calcul des indices saisonniers ou méthode
des rapports à la tendance ou au trend
 La méthode consiste à :
 déterminer la droite des moindres carrés qui ajuste la série
chronologique, soit en utilisant directement les données,
soit en ayant établi une nouvelle série à partir des MMC de
rang n ;
 calculer les valeurs ajustées correspondantes aux valeurs
observées ;
 rapporter les valeurs observées aux valeurs ajustées et
obtenir ainsi les indices saisonniers ;
 calculer les coefficients saisonniers en faisant la moyenne
des indices saisonniers pour la période choisie.
Remarque
 L’étude des séries chronologiques reposant
sur les méthodes décrites ci-dessus suppose
que :
 les années à venir connaîtront la même tendance
générale que les années passées ;
 le poids des observations est le même quelle que
soit leur ancienneté ;
 l’environnement est relativement stable.
 D’où le recours par certains gestionnaires à
une autre méthode : le lissage exponentiel.
D- le lissage exponentiel
 Cette méthode se base aussi sur la moyenne des observations
passées mais en les pondérant.
 les observations auront un poids décroissant en fonction de leur

ancienneté.
 Pour une période t, la prévision des ventes est donnée par la

formule suivante :
 Yt = α yt-1 + (1- α) Yt-1
Avec : Yt : prévisions des ventes de la période t ;
yt-1 : niveau des ventes de la période précédente ;
Yt-1 : prévisions des ventes de la période précédente ;
α : coefficient de pondération compris entre 0 et 1.
Exemple
Les ventes observées sont :
année ventes
1 480
2 625
3 815
 En retenant α = 0,4, quelles seront les ventes

prévues à la période 7 ?
Remarques
 Cette méthode repose sur un calcul par
intégrations successives.
 Donc plus α est élevé, plus les ventes

passées perdent de leur poids.
 La valeur du coefficient α est donc

primordiale pour la validité des prévisions.
E- la validité des prévisions
 Tout d’abord, le choix de la fonction qui assure le meilleur ajustement
ne doit pas se faire au hasard, mais sur la base du nuage de points.
 Ensuite, comme toutes les équations sont ramenées à la forme linéaire,

il faut toujours vérifier la corrélation par le coefficient de corrélation :
r=
Cov(x,y)
σ(x)x σ(y)
Une bonne corrélation linéaire commence à r = 0,8.
 si des doutes persistent, il faut calculer, pour chaque fonction
d’ajustement retenue, la somme des carrés des résidus définie comme
suit :
Σ (yi – yi’)2
Et choisir la fonction pour laquelle cette expression est minimum.
III- le budget général des ventes
 Il s’agit de fixer un prix de vente pour le produit

concerné par les prévisions.
 l’entreprise doit concilier deux contraintes : l’une

relative au coût de revient, l’autre au prix du marché.
 En plus de la fixation du prix, il faut aussi mener une

analyse de sensibilité de celui-ci en étudiant son
élasticité par rapport à la demande.
a. Budgétisation des ventes
 La budgétisation des ventes doit être aussi fine que possible en vue
d’obtenir des prévisions selon différents critères : chronologique ;
géographique ; par type de clientèle ; par canaux de distribution.
Budget des ventes
Région A Région B Région C
Département 1 Département 2 Département 3 Département 1 Département 2
Vendeur A Vendeur B
Produit X
Produit Y
Produit Z
 A côté du budget des

ventes à proprement parlé, Budget des ventes
il faut établir un budget des
frais commerciaux relatifs
Budget de chiffre d'affaires Budget des frais commerciaux
à:
- la force de vente ;
- la publicité et la promotion ;
Charges de distribution Charges indirectes
- les frais administratifs de la
fonction commerciale ;
Charges variables Charges fixes Force de vente
- le transport et la logistique de Publicité institutionnelle
distribution ; Fonction commerciale
Commissions Promotion Locaux, matériels...
- le conditionnement.
Transport Publicité spécifique Entretien, assurances...
Emballages Études
III- budget général des ventes
exemple
 Soit les prévisions des ventes de trois produits A,B et C établis par une
entreprise au Maroc et en étranger.
 Les ventes au Maroc :
Les ventes à l’étranger :
 Travail à faire :
 Présenter le Budget des ventes par produit.
 Présenter le Budget des ventes par périodes.
 Présenter le Budget des ventes par produit et par période en un seul
document.
III- budget des ventes par produit
Par produit
produit A trimestre1 trimestre2 trimestre3 trimestre4 TOT R
M 700 800 1000 900 3400
E 400 500 700 600 2200
TOT S 1100 1300 1700 1500 5600
produit B trimestre1 trimestre2 trimestre3 trimestre4 TOT R

M 1200 1500 1600 1400 5700
E 700 900 1000 1400 4000
TOT S 1900 2400 2600 2800 9700
produit C trimestre1 trimestre2 trimestre3 trimestre4 TOT R

M 3800 4500 5400 4600 18300
E 2000 2600 3300 4600 12500
TOT S 5800 7100 8700 9200 30800
La présentation du budget des ventes par produit permet à l’entreprise de

suivre d’une manière distincte l’évaluation des ventes de chaque
produit. Cette méthode est choisie lorsque la direction commerciale de
l’entreprise est conçue en division par produit.
III- le budget des ventes par période
Par trimestre
trimestre1 M E TOT Pdt trimestre2 M E TOT Pdt
A 700 400 1100 A 800 500 1300
B 1200 700 1900 B 1500 900 2400
C 3800 2000 5800 C 4500 2600 7100
TOT R 5700 3100 8800 TOT R 6800 4000 10800
trimestre3 M E TOT Pdt trimestre4 M E TOT Pdt
A 1000 700 1700 A 900 600 1500
B 1600 1000 2600 B 1400 1400 2800
C 5400 3300 8700 C 4600 4600 9200
TOT R 8000 5000 13000 TOT R 6900 6600 13500

III- le budget general des ventes
Présentation du budget des ventes en un seul document :
Maroc Etranger Periode
produit/periode T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 TOT Periode
A 700 800 1000 900 400 500 700 600 1100 1300 1700 1500 5600
B 1200 1500 1600 1400 700 900 1000 1400 1900 2400 2600 2800 9700
C 3800 4500 5400 4600 2000 2600 3300 4600 5800 7100 8700 9200 30800
TOT S 5700 6800 8000 6900 3100 4000 5000 6600 8800 10800 13000 13500 46100
Ce document présente une synthèse des présentations précédentes. Il permet la

lecture des prévisions des ventes simultanément par produit, par région et par
période. Le budget des vendes ne doit pas s’arrêter à la quantification, il doit
renseigner l’entreprise sur le chiffre d’affaires attendu pendant la période
budgétaire suivante.
III- budget general des ventes
b- Le budget des frais commerciaux :
 Il faudrait établir un budget des frais commerciaux qui comprennent
en général :
– la force de vente
– la publicité et la promotion des marques
– l’administration de la force commerciale,
– les transports et la logistique de distribution,
– le conditionnement …etc.
 Ces budgets établis en fin de l’année N serviront de référence tout
au long de l’année N+1. Les réalisations de l’entreprise y seront
régulièrement confrontées pour le calcul et l’analyse des écarts et
pour la mise en œuvre des actions correctives pour une meilleure
gestion de l’entreprise.
III- budget general des ventes:
L’analyse de l’écart sur chiffre d’affaire
Ecart total = Chiffre d'affaires réels – Chiffre d'affaires prévisionnels
Ecart sur quantité = (quantité réelle – quantité prévue) x prix prévu
Ecart sur prix = (prix réel – prix prévu) x quantités réelles
Formulation et synthèse :
quantités prix Chiffre d'affaires
réelle QR PR CAR
prévue QP PP CAP
Equantité + Eprix = Etotal

III- le budget des ventes
L’analyse de l’écart sur Cout
Ecart du cout total = Couts réels – Couts prévisionnels
Ecart sur quantité MP = (quantité réelle MP – quantité préétablie MP) x Cout Budgété
Q pMP  UOMP xQR
Ecart sur quantité MO = (quantité réelle MO – quantité préétablie MO) x Cout Budgété
Q pMO  UOMO xQR
Ecart du cout global = (Cout réel unitaire – Cout budgété unitaire) x quantités réelles
Formulation et synthèse :
quantités Cout
réelle QR CR
prévue QP CP
Equantité + Ecout = Etotal

Décomposition de l’écart total
L’écart total peut être divisé en :
• Écart sur prix = (prix réel – prix budgété) * Quantité réelle.
• E/ Volume = (Quantité réelle – Quantité budgété)*Prix budgété.
prix Q
Famille prix reel écart sur prix
prévu Réelle
A 140 150 2500 -25000
B 100 100 5000 0
C 270 250 800 16000
D 300 400 200 -20000
TOTAL -29000
Tableau de calcul de l'écart sur volume :

Famille Q réelles Q prevue prix prévu écart sur Q
A 2500 2000 150 75000
B 5000 4200 100 80000
C 800 700 250 25000
D 200 500 400 -120000
TOTAL 60000
Exemple :
Soit le budget des ventes d’une entreprise qui commercialise quatre
familles de produits :
Chiffre Quantités Prix Chiffre
Quantités Prix Famille
Famille d'affaires réelles réel d'affaires réel
budgeté budgeté
budgeté A 2500 140 350000
A 2000 150 300000 B 5000 100 500000
B 4200 100 420000 C 800 270 216000
C 700 250 175000 D 200 300 60000
D 500 400 200000 TOTAL 8500 132,470588 1126000
TOTAL 7400 147,973 1095000
Le Chiffre d‘affaires préétabl pour la même période est :
Quantités Prix Chiffre

Famille
réelles budgeté d‘affaires préétabli
A 2500 150 375000
B 5000 100 500000
C 800 250 200000
D 200 400 80000
TOTAL 8500 135,8823529 1155000
Prix moyen préétabli

L’écart sur volume regroupe deux aspects dont l’évolution peut être contradictoire:
l’augmentation des ventes peut provenir d’une meilleure implantation sur le
marché mais elle peut être réalisée sans respecter la composition des ventes
prévues. D’où la nécessité de décomposer l’écart sur volume.
Ecart sur CA = CA réel - CA budgété (prévu) = 1126000 - 109500 = 31000 (favorable).
Un chiffre d'affaire est constitué de deux composantes : prix et quantité dont les
influences doivent être analysés, c'est l'objet de la décomposition de premier
niveau.
Décomposition de l’écart sur volume
Ecart sur volume  Ecart sur volume global (1)  Ecart sur compositio n des ventes (2)
 162 767 - 102765
 60002
(1). Ecart sur volume global  (  Qté réelle –  Qté budgétée ) * Prix moyen budgété
 (8500 – 7400) * 147,97   162 767 (Favorable )
prix moyen budgété 

 CA budgétés 
1095000
 147,9729
 Qtés budgétées 7400
(2.) Ecart sur compositio n des ventes  (prix moyen préétabli – prix moyen budgété) * Qtés totales réelles.
 (135,88 - 147,97) * 8500  - 102765 (Défavorab le)
prix moyen préétabli 

 CA préétablis  1155000  135,88
 Qtés réelles 8500
 CA préétablis   (Qtés réelles * Prix budgetés) (voir tabl eau ci - dessus)
exercices
La société FUN fabrique dans l’un de ses ateliers des flotteurs de planche à voile de compétition au moyen de techniques
artisanales mises en œuvre par des ouvriers hautement qualifiés. La fiche de coût standard du modèle FUN 21 vous est
présentée dans les tableaux suivants.
Fiche des couts standard- MODELE FUN 21 (108)
composantes
Mousse polyester 7kg 25 175
Tissu Kevlar 4m2 148 592
Fibre de verre 8m2 21 168
Resine polyster 4kg 20 80
Gel coat 0,5 l 44 22
peinture décorative 0,1 l 76 7,6
MOD decoupe confection 16 h 20 320
MOD peinture 3h 18 54
TOT 1418,6
Periode de production Periode : Novembre

Modele FUN 21 Quantité fabriquées: 102
quantités cout unitaire cout total
Stock Mousse polyester 720kg 25,4 18288
Stock Tissu Kevlar 410m2 174 71340
Stock Fibre de verre 860m2 20,5 17360
Stock Resine polyster 440kg 20,2 8888
Stock Gel coat 52 l 44 2288
Stock peinture décorative 10 l 76 760
MOD decoupe confection 1800 h 37800
MOD peinture 300 h 5850
TOT 162574
exercices sur l’analyse de l’écart
Les prévisions de production pour le mois de novembre s’élèvent pour cet atelier à 108 unités.
TAF :
1. Calculez les écarts du coût préétabli par rapport à la production réelle.
2. Calculez l’écart sur volume de production de cet atelier pour novembre
3. Analyser les écarts les plus significatifs: tissu kevlar et main-d’œuvre découpe confection.
Le prix de vente prévu du modèle Fun 21 est fixé à 1 660 €, en fait, le prix de vente moyen constaté au
mois de novembre a été de 1 799 €.
a. Calculez l’écart Total sur CA, puis décomposez cet écart en deux sous-écarts.
b. Calculez l’écart sur marge, puis décomposez cet écart en deux sous-écarts.
Corrigé de l’exercice :
1. Calculez l’écart/CP par rapport à la production réelle et décomposez cet écart par élément de coût.
COUT REE DE LA
ecart FAV
PRODUCTION cout péetabli ecart DFV
Mousse polyester 18288 7x102x25=17850 438
Tissu Kevlar 71340 4x102x148=60384 10956
Fibre de verre 17360 8x102x21=17136 224
Resine polyster 8888 4x102x44=2244 728
Gel coat 2288 0,5x102x44=2244 44
peinture décorative 760 0,1x102x76=775,20 15,2
MO decoupe confection 37800 16x102x20=32640 5160
MO peinture 5850 3x102x18=5508 342
162574 144697,2 17892 15,2
2. Calculez l’écart sur volume de production de cet atelier pour Novembre
Volume réel : 102
Volume prévu : 108
Ecart sur volume : – 6 x 1 418,60 (Cout budgeté unitaire) = – 8 511,60
3. Analyse les écarts
Quantités Cout
Qté réelle Cout réel écart Ecart sur
adaptées budgeté Ecart total
consommé Unitaire global Volume
au CPU Unitaire
410m² 174dh 408m² 148dh 10956
410m² 174dh 148dh 10660
410m² 408m² 148dh 296
analyse écart/tissu Kevlar
coût réel  71 340 et coût préétabli  60 384
(410m² * 174 ) - (408 m² * 148 )  10 956 défavorable
Écart sur coût (174 – 148 ) * 410m²  10660 défavorable
Écart sur quantité (410 m² – (4 m² x 102)) x 148  296 défavorable
Écart sur Main d’oeuvre découpe confection
QR en Cout QP en Cout Ecart ecart

E/V
heure Réel heure budgeté total global
1800 21 1632 20 5160
1800 21 20 1800
1800 1632 20 3360
Ecart total  quantité réel * MO réel * CUR - quantité réel * MO prevu * CUP
 (MO réel * CUR - MO prevu * CUP) * quantité réel
 (17.64 * 21 - 16 * 20) *102
 37 800 - 32 640  5 160 (défavorable)
Écart sur coût : (21 – 20) *1 800  1 800 défavorable
Écart sur quantité : (1800 – (102 x 16)) 20  3 360 défavorable
a. l’écart sur CA
Ecart sur CA  CA réel - CA budgété (prévu)  1799 x102 - 1660 x108  4218
L' écart total peut être divisé en :
Ecart sur prix  (prix réel - prix budgété) * Quantité réelle
 (1799 - 1660) x 102  14178
Ecart sur Volume  (Quantité réelle - Quantité budgété) * Prix budgété
 (102 - 108)x1660  - 9960
Ecart sur CA  E/prix  E/ Volume  14178 – 9960  4218
b - l’ écart sur marge totale sur les cout preetablis, puis décomposez cet écart en deux sous écarts?
Écarts total de marge (E/M)  MR - MP
E/M  (Pr ix réel - Cout Unitaire Budgeté) * Qr - ( Pix Budgeté - Cout Unita ire Budgeté) * Qb
 (1 799 – 1 418,60) x 102 - (1 660 – 1 418,60) x 108
 12729,6 favorable
( NUMOB * CUB ) 144697,2
Cout Unitaire Budgeté    1 418,60
Qréel 102
Écart sur volume  (Qr - Qb)( Pr ix réel - Cout Unita ire Budgeté)
 (102 – 108) (1 660 – 1 418,60)  - 1448,4 défavorable
Écart sur marge unitaire  (380,40 - 241,40 ) x 102  14178 favorable
La gestion budgétaire
de la production
Démarche à suivre
Budget des ventes
Contraintes du Politique de stockage

système productif
Programme de production
Standards de production Coûts préétablis
Budget de production
Démarche à suivre
 Établir le programme directeur de production:
programmation linéaire et gestion des goulots
d'étranglement
 Calculer les besoins et les charges : budget

de production
I- Programme de production
 Quelles quantités produire compte tenu :
 Des prévisions des ventes
 Des contraintes de production liées aux capacités
productives pour éviter les goulots d'étranglement
 Programme de production = optimisation sous contraintes

Les techniques utilisées
 La programmation linéaire
 La méthode empirique ou méthode de

chargement
1-1 La programmation linéaire :
Optimisation sous contrainte
1. Définir la fonction économique à maximiser
2. Définir le système de contraintes de production
3. Rechercher l’optimum
exemple
 Un atelier fabrique 2 modèles X et Y, le produit X ne peut être vendu à plus de 400 exemplaires,
le produit Y ne peut être vendu à plus de 600 exemplaires. Pour fabriquer X il faut 3 heures de
main d’œuvre, et 2 heures pour Y, en sachant que l’entreprise ne dispose que de 1800 heures de
main d’œuvre.
 La marge sur coût variable réalisée sur la vente d’un X est de 30 €, de la vente d’un Y est de 50 €.
 Question
 Quelle est la combinaison productive qui permet de maximiser la marge sur coût variable ?
 La définition du programme linéaire est la suivante :
 Contraintes techniques : la production d’un X consomme 3 heures de main d’œuvre, la
production d’un Y consomme 2 heures. La capacité de cet atelier est limité à 1 800 heures d’où
inéquation suivante : 3x + 2y ≤ 1 800,
 Contraintes de marché : il n’est pas possible de vendre pour le produit X plus de 400 unités et
pour le produit Y plus de 600 unités d’où les inéquations suivantes :
 x ≤ 400 et y ≤ 600,
 Contraintes logiques : les quantités produites ne peuvent pas être négatives d’où les
inéquations suivantes : x ≥ 0 et y ≥ 0,

Fonction économique à maximiser : MAX B = 30x + 50y c’est l’objectif à atteindre.

La fonction économique
 Exemple :Une entreprise fabrique deux
types de pièces, A et B, chacune dégageant
respectivement une marge sur cout variable
(M/CV) unitaire de 950 et 600 dhs. Si X1
exprime les quantités produites et vendues
de pièces A et X2 celles de pièces B, la
fonction économique serait :
 M/CV totale Z = 950 X1 + 600 X2

Les contraintes de production
 Les deux produits A et B passent dans deux ateliers: découpe et
montage.
 Les temps d’utilisation des ateliers sont connus ainsi que les heures
disponibles dans chacun de ces ateliers :
Contraintes de marché
 Le marché du produit B est évalué à 70 unités
soit X2  70
 Remarque: on rajoute toujours les contraintes
implicites relatives aux quantités qui doivent être
positives:
X1≥0 et X2 ≥0
le programme linéaire complet
 maximiser 950 X1 + 600 X2 avec :
et X1≥0 et X2 ≥0
Les méthodes de résolution
 Résolution graphique
 Méthode énumérative
 Algorithme du simplexe
La résolution graphique
Il faut :
1. construire un repère cartésien représentant
l’ensemble des solutions possibles
2. tracer, dans ce repère, des droites représentant

les contraintes afin de définir les solutions
acceptables
3. traduire la fonction économique par une droite,

puis positionner celle-ci dans le graphique de
manière à trouver la solution optimale (programme
de production acceptable au vu des contraintes).
Représentation des contraintes dans
un repère cartésien
160
140
120
100
Montage
A B
X2
80
Découpe
60
C X2
40 Zone d’acceptabilité
20 ABCD
D
0
0 20 40 60 80 100 120
X1
optimisation
 Z = 950 X1 + 600 X2
tracer la droite représentant la fonction d’optimisation, ensuite faire glisser la droite la plus loin
possible de l’origine par des translations parallèles jusqu’à obtention du dernier point
d’intersection avec l’ensemble des solutions réalisables.
160
140
Montage
120
100
Découpe
80
X2
60
C X2
40
20
0 Fonction
économique
0 20 40 60 80 100 120
X1
Point C : optimum correspondant à X1=50, X2=40 et Z= 71500

La méthode énumérative
 Cette méthode permet de vérifier la détermination graphique (il ne
s’agit pas d’une résolution algébrique).
 L’un au moins des sommets du polygone qui définit la zone
d’acceptabilité (0, A, B, C, D, sur le graphique), détermine l’optimum
recherché
 La méthode énumérative calcule la valeur de la fonction Z pour les
valeurs prises par les variables X1 et X2 aux divers sommets.
 Z= 950 X1 + 600X2
Méthode de calcul avec un
facteur rare
Calculer la marge sur coût variable par

unité de facteur rare pour chaque produit
Classer les produits selon ce critère
Affecter le facteur rare en satisfaisant d'abord les

produits les mieux classés, jusqu'à affectation
totale de la capacité disponible
La fonction économique
 Exemple :Une entreprise fabrique deux
types de pièces, A et B, chacune dégageant
respectivement une marge sur cout variable
(M/CV) unitaire de 950 et 600 dhs. Si X1
exprime les quantités produites et vendues
de pièces A et X2 celles de pièces B, la
fonction économique serait :
 M/CV totale Z = 950 X1 + 600 X2

Les contraintes de production
 Les temps nécessaires pour produire

A est 4 heures et B 3 heure. la
capacité de l’atelier est 400h.
4X1+3X2 400
Contraintes de marché
 Le marché du produit A est évalué à 70 unités
soit X1  70
 Remarque: on rajoute toujours les contraintes
implicites relatives aux quantités qui doivent être
positives:
X1≥0 et X2 ≥0
Quantités produites
heure Marge sur Cout V Marge sur Q optimale à
Cout V horaire produire
X1 4 950 237,5 70
X2 3 600 200 40
Cd 400
4X1+3X2 400h
X1  70 unité pdte
70 x 4=280h
120/3=40 (unité de X2)
•90500 = 950x70+600x40
Application 1
 3 produits X, Y et Z doivent être usinés dans 2 ateliers A1 et A2. le
temps (exprimé en h) nécessaire à l'usinage de chacun d'eux dans les
ateliers est le suivant :
X Y Z
A1 1 3 2
A2 1 2 5
 Les temps de chargement de chacun des postes de travail sont de
2000 h par an dans l'atelier A1 et de 2100 h dans l'atelier A2. Il faut
compter 10% pour les temps de réglage et de changement d'outil
pendant lesquels les machines ne sont pas en état de marche.
 Le nombre maximum de postes utilisables est de 20 pour A1 et 18 pour
A2.
 Le budget des ventes prévoit 7000X, 6000Y et 4000Z
 Les M/CV unitaires respectives de X, Y et Z sont de : 150, 320 et 400
Déterminer le programme de production optimal par la méthode

empirique
correction
 Il faut calculer les capacités nécessaires à la production maximale, calculer les
capacités disponibles et ajuster le désirable et le possible.
tableau provisoire des temps de chargement .

Intitulé Atelier 1 Atelier 2
Calcul des capacités nécessaires
Pdt X (7000 * temps de fabrication) 7000 (7000 x 1h) 7000 (7000 x 1h)
Pdt Y (6000 * temps de fabrication) 18000 (6000 x 3h) 12000 (6000 x 2h)
Pdt Z (4000 *temps de fabrication) 8000 (4000 x 2h) 20000(4000 x 5h)
Capacités nécessaires (a) 33000 39000
Calcul des capacités disponibles
Temps de marche par poste de travail

(temps de chargement * 0,90) 1800 (2000 x 0,90) 1890 (2100 x 0,90)
*20 *18
Nombre de poste par atelier
34020
Capacités disponibles (b) 36000
Excédent de capacité (b) - (a) 3000

Manque de capacité (a) - (b) 4980
Taux de chargement (a) / (b) 0,916 1,146
L'atelier A2 a un taux de chargement supérieur à 1 ce qui n'est pas réaliste. Cet atelier présente
un manque de capacité de 4980 heures: c'est un goulot d'étranglement.
correction
Ajustement :
On peut alors présenter le tableau de chargement définitif :

7000+6000+4000= 17000
P1= 7000/17000 = 0.41
P2= 6000/17000 = 0.35 = 5234
P3= 4000/17000 = 0.24 = 3489
Calcul de capacité
X1= 0.41*34020 = 13948h
X2= 0.35*34020 = 11907h
X3 = 0.24 * 34020 = 8165h
X1 =6106
X2= 5234
X3= 3489
correction
Ajustement
Intitulés Atelier 1 Atelier 2

Calcul des capacités nécessaires
Produit X (6106 unités x 1h (A1) et (A2)) 6106 6106
Produit Y (5234 unités x 3h, (A1) et 2 pour (A2)) 15702 10468
Produit Z (3489 unités x 2h, (A1) et 5 pour (A2)) 6978 17445
28786 34020
Capacités disponibles 36000 34020
Excédent de capacité 7214 heures 0
Taux de chargement 80% 100%
Goulot d'étranglement et choix
des produits :
Les programmes précédents ont été obtenus sans référence aux coûts et
aux marges générées par produits. La gestion optimale d'un goulot
d'étranglement ne peut s'effectuer hors des éléments de prix.
Suite de l'exemple : le contrôleur de gestion vous fournit les
renseignements suivants :
Il vous demande d'établir le programme de production qui génère la plus
grande marge totale.
X Y Z
Marge sur coût variable par produit 150 dh 320 dh 400 dh

Goulot d'étranglement et
choix des produits :
 Démarche générale :
 Il s'agit de saturer les capacités de l'atelier qui constitue
le goulot d'étranglement en produisant des quantités
différentes de X, Y et Z. Il n'y a plus de production
simultanée.
 NB : l'élément rare n'est pas un des produits mais l'unité
de facteur du goulot (ici, l'heure de marche des
machines de l'atelier). Il faut donc utiliser ces heures à
produire ce qui rapporte le plus, non pas en terme de
produits mais en terme de marge par unité de facteur du
goulot. Suite de l'exemple :
Goulot d'étranglement et
choix des produits :
 Calcul de marge par heures de passage et
par produit dans l'atelier A2 :
X Y Z
Marge sur coût variable par produit 150 dh 320 dh 400 dh
Temps de passage par produit (en heures) 1 2 5
Marge sur coût variable horaire 150 160 80
Ordre de fabrication 2 1 3
II- Budget de production
 Calculer les besoins en composants et en
charges : le Management des Ressources de
Production
 Valoriser le programme : les coûts standards

2-1- Le MRP (Materials Resources Planning )
 Qui est ce que la MRP? (planification des ressources de production)

 Est une méthode de gestion des flux qui consiste à planifier l’ensemble des
ordres de fabrication et d’approvisionnement d’apres la demande
commerciale prévisionnelle.
 MRP0 : planification des besoins en composants à l'aide d'une
nomenclature (années soixante).
 MRP1 : planification des besoins en composants avec prise en compte des
capacités (années soixante-dix).
 MRP2: la dernière méthode apparue dans les années quatre-vingt découle
de MRP1 mais permet d'intégrer des données financières permettant de
définir des priorités de fabrication. utilise une méthode de simulation qui
permet de répondre à la question suivante:
Que se passe t’il si…?. S’appuyant sur un système d’information

informatisé relativement complet et visant à déterminer une programmation
détaillée au plus tard de la production pour satisfaire l’ensemble des
demandes finales définies sur un ensemble de périodes à venir.
2-1- Le MRP2
2-1- Le MRP2
Le plan industriel et commercial
 Le plan industriel et commercial est situé au
plus haut niveau de la planification.
 .
 Son objectif est de définir l'activité de l'entreprise par familles de
produits de façon à réaliser l'adéquation entre la charge induite par les
besoins commerciaux et la capacité de l'entreprise ;
 Il formalise l'échéancier des ventes, des stocks et de la production
pour une période qui varie en fonction du cycle de production (Les
délais concernés sont le mois et même le trimestre) ;
 Il s'appuie sur la relation :
Production prévisionnelle = ventes prévisionnelles + niveau de stock
désiré - niveau de stock actuel ;
 Le plan industriel et commercial est établi conjointement par les
directions commerciale, industrielle et logistique, c'est un plan
stratégique pour l'entreprise.
 Exemple de PIC pour une famille de produits, l'unité étant le K€ :
Calcul du stock au mois de mars (fin mars les valeurs de production et de vente sont connues).
stock février = stock janvier + production février– ventes février
=460 + 980-1020 = 420
stock mars = stock fév. + production mars – ventes mars
=420 + 980-1020 = 380
Si par exemple, l'objectif est de ne pas descendre en dessous d'un seuil de sécurité de 500 K€, il faudra
fixer des objectifs de production pour les mois suivants de façon à obtenir ce stock de sécurité.
Mais pour que le PIC que l'on s'est fixé soit réaliste, il faut qu'il y ait équilibre entre charge et capacité ; si
c'est le cas comme pour l'exemple précédent, il faudra augmenter la production pour conserver l'objectif
de stock.
Il faut vérifier que la capacité de l'entreprise est suffisante.
Plan Directeur de Production
 Il sert d'interface entre le PIC et le calcul des besoins et

permet de définir pour la production le besoin en
produits réels finis (et non plus en famille de produits).
 A partir du PDP on peut ensuite décliner grâce aux
nomenclatures les besoins en composants en utilisant le
calcul des besoins.
 Alors que le PIC a des périodes mensuelles voir
trimestrielles, le PDP est plutôt de l'ordre de la semaine
voire de la journée, mais l'horizon peut être beaucoup
plus long (à minima, le délai de la réalisation des
produits finis qui intègre aussi les délais des composants
de la nomenclature).
programme directeur de production
Exemple :
soit un produit dont les lancements en fabrication s'effectuent par lots

de 100 unités. Le stock de sécurité est de 15 unités et stock initial
est de 140 unités
Semaines 1 2 3 4 5 6
Prévisions de ventes 20 30 40 40 30 50
Commandes fermes 45 20 5
Déterminer le programme directeur de production

Le programme directeur de production
Exemple
il faut connaître tout d'abord le stock de départ : 140

ensuite le stock de sécurité : 15,
• le délai d'obtention : 1 semaine,
• le lot de lancement : 100,
Semaines 1 2 3 4 5 6
Prévisions de ventes 20 30 40 40 30 50
Commandes fermes 45 20 5
prévisionnel disponible= 140 60 10 65 25 95 45
PDP fin 100 100
PDP debut 100 100
Le programme directeur de
production
Explication du tableau :
• Il démarre à la date du jour
• Il nous reste un stock de départ de 140 mais comme il existe un stock de
sécurité de 15, le stock disponible est donc de 125
• Pour obtenir le prévisionnel en fin de période 1 :
125 – 20 (prévisions de vente) – 45 (commandes fermes) = 60
• Lorsque l'on arrive à la période 3 :
10 – 40 –05 = - 35
On arrive donc à un manque, il faut donc absolument produire.
Comme les lots de production sont de cents pièces le PDP (de fin) sera donc
de 100 en semaine 3 mais comme le délai d'obtention est de 1 semaine le
PDP de début se trouvera en semaine 2.
Il reste donc en semaine comme prévisionnel disponible 100(PDP) -35 =65.
Les besoins net
 Notion de besoins dépendants
 Les besoins indépendants sont des produits finis ou des pièces de rechange que
l'entreprise vend à ses clients.
 Les besoins dépendants sont calculés à partir des besoins indépendants, ce sont des
.
sous-ensembles, composants, matières premières qui font partie des produits finis
Les besoins net
 Lorsque la demande est régulière, nous avons vu que les méthodes classiques de
gestion des stocks étaient bien adaptées ; cependant l'exemple suivant montre que
même si la demande est régulière, les demandes en fabrication peuvent être très
irrégulières (du fait du lotissement), alors a fortiori lorsque les demandes sont
irrégulières.
 Le lotissement ou groupement par lots consiste à fabriquer des articles par lots, de
façon à minimiser les temps et donc les coûts de réglage.
 Afin de simplifier l'exemple on supposera que les délais de fabrication sont nuls et
qu'il n'y a pas de besoins indépendants mais aussi que le groupement par lots est
différent suivant les composants (ce qui est courant).
 Considérons deux produits finis A, B. A est réalisé avec 2 X et un Y, B est composé de
deux Y.
 X et Y sont chacun réalisés avec un L.
 La demande de A et de B est régulière mais la production de L est tout à fait
irrégulière
Les besoins net
Les besoins net
 Nous avons vu aussi que pour assurer un taux de service client satisfaisant, il fallait
mettre en place un stock de sécurité permettant de compenser les variations
aléatoires de la demande mais aussi des délais de livraison (ou de fabrication pour
les en cours).
 Supposons qu'un produit soit composé de 5 sous-ensembles, chaque sous-ensemble
de 5 composants et que le taux de service de chaque composant soit de 95%, c'est-
à-dire que le composant est livré en temps 95 fois sur 100.
 Calculons le pourcentage de chances pour que le sous-ensemble soit monté avec
ses composants (il faut que tous les composants soient présents pour réaliser le
montage).
 Pmse = (0.95)5 = 77,38%
 Calculons maintenant le pourcentage de chances pour que le produit soit monté.
 Pmp = (0,7738)5 = 27,74%
 Autrement dit, il n'y a même pas une chance sur trois pour que le produit soit monté
ce qui est inconcevable.
 Aussi lorsque l'on utilise la méthode MRP on prend en compte la nomenclature et les
besoins réels ce qui permet de réajuster en permanence le stock.
Les besoins net
 Remarque
 en ce qui concerne les composants de faible
valeur (visserie, joints etc.) ils ne sont pas en
général intégrés dans les calculs MRP car les
coûts de gestion engendrés par MRP
dépassent les coûts de stockage, mais ils
sont donc achetés avec un stock de sécurité
important de façon à ne jamais être en
rupture de stock.
Les besoins nets
Le calcul des besoins nets permet, à partir des besoins bruts en produits finis déterminés
avec le PDP, de déterminer des ordres proposés.
Cette méthode est le cœur de MRP, elle existait dans MRP0.
Ces ordres proposés sont des lancements en fabrication ou des approvisionnements
prévisionnels.
Pour réaliser ce calcul, il est nécessaire d'obtenir :
• les nomenclatures permettant d'obtenir les composants de chaque produit,
• les délais d'obtention (fabrication, assemblage, approvisionnement),
• les produits en stock ou en cours de fabrication,
• les tailles de lots de fabrication ainsi que la valeur du stock de sécurité.
Obtenir toutes ces informations implique :
• une prévision des ventes la plus précise possible,
• la connaissance de l'état des stocks et des en-cours,
• la connaissance des gammes de fabrication avec les délais d'obtention d'un
composant, d'un niveau de nomenclature au niveau supérieur (ce délai comprend le
temps de fabrication et de livraison),
• la connaissance des nomenclatures de chaque produit.
Les besoins nets
 Exemple de nomenclature :
 Pour réaliser le produit fini PF, il faut assembler deux sous-ensembles SE1 avec un sous-
ensemble SE2,
 • Le sous-ensemble SE2 est lui-même fabriqué à partir de quatre composants C2 et d'un produit
P2, ce dernier est obtenu avec deux mètres de matière M2 et 3 composants C2 etc.
Remarque
Lorsqu'un composant apparaît à plusieurs niveaux de nomenclatures tel que C2, on doit le placer au
niveau le plus bas.
 Il peut exister, dans la nomenclature, des sous-ensembles fantômes qui sont de vrais sous-
ensembles, mais qui pour des raisons de procédés de fabrication ne sont pas pris en compte.
Les besoins nets
 Exemple de nomenclature :
 Supposons une machine qui fabrique des composants de deux types A et B et qui
réalise aussi l'assemblage de ces deux composants pour en faire un composé C.
 C sera un composant fantôme car il n'y a pas de délai de fabrication ou de montage
entre la fabrication de A et B et le montage de C.
Les besoins nets
Les besoins nets
application
Pour le produit fini PF, on supposera que le stock disponible est de 600, le
lot économique de lancement de 500 et la durée d'obtention d'une
semaine.
Les besoins bruts sont extraits du PDP.
1 2 3 4 5
BB 200 300 300 400 500
Les besoins nets
 application
 Pour le produit fini PF, on supposera que le stock disponible est de 600, le lot
économique de lancement de 500 et la durée d'obtention d'une semaine.
 Les besoins bruts sont extraits du PDP.
1 2 3 4 5
BB 200 300 300 400 500
Ordre lancés
Stocks prévisionnels 600 400 100 300 400 400
BN - 400 -100 200 100 100
Ordre Fin période 500 500 500
Ordre debut période 500 500 500
 Dès que le calcul du BN devient positif , le besoin net existe :

 BN3=BB3-SP3-1=300–100=200
 Mais le lot économique de lancement étant de 500, on ne peut pas proposer un ordre
de lancement de 200 aussi l'ordre proposé est de OP3=500.
 La durée d'obtention étant d'une semaine, l'ordre proposé de début se fera en
semaine 2.
Les besoins nets
 Calcul des besoins pour SE (sous ensemble) :
 D'après la nomenclature, pour réaliser le produit fini PF, il faut deux sous-ensembles
SE. Les ordres proposés pour PF permettent de calculer les besoins bruts en SE.
Ordre proposés
500 500 500
pour PF
1 2 3 4 5
BB 1000 1000 1000
Ordre lancés 1000
Stocks
300 300 300 300
prévisionnels 300
BN -300 -300 700 700
OPF 1000 1000
OPD 1000 1000
Stock = 300, L = 1000, D = 2
BN2 = BB2 - SP2-1 - OL2 = 1000 – 300 – 1000 = -300
donc BN2 = 0 car il n'y a pas de besoins nets.
SP3 = SP2 +OP3 – BB3= 300 + 1000 – 1000 = 300
Les besoins nets
 Calcul des besoins pour la matière M :
 D'après la nomenclature, pour fabriquer le sous-ensemble SE, il faut 0,5 m
de M. Les ordres proposés pour SE permettent de calculer les besoins
bruts en matière M.
Stock = 600 Lot =400 D= 3
Ordre proposés pour SE 1000 1000

Matiere M 1 2 3 4 5
BB 500 500
Ordre lancés
StockS prévisionnels 600 100 0
BN -100 400
OPF
OPD
Les besoins nets
 Pertes et rebuts
 Afin de ne pas compliquer les calculs précédents, il a été supposé
que les procédés de fabrication produisaient uniquement des pièces
conformes.
 Mais un système de production n'a pas une fiabilité parfaite, il peut
exister des composants détériorés pendant le transport, le montage
ou par une erreur de fabrication.
 Si l'on considère un procédé de fabrication (de montage) ayant un
taux de rebut r :
 la quantité de pièces bonnes = quantité de pièces à lancer (1-r)
 Donc :
 la quantité de pièces à lancer = quantité de pièces nécessaires
/(1-r)
Les besoins nets
Lotissements
La politique de lotissement de l'article
On peut envisager les tailles de lot suivantes :
- taille de lot fixe (Q) :
taille de lot = quantité économique (Qe)
taille de lot = multiple d'une quantité (x Q)
taille de lot = besoin net (x 1)
- Il existe bien d'autres politiques de lotissement
(regroupement des besoins sur N périodes, ….etc)
Le calcul des charges détaillées
 Il s'effectue au niveau des postes de travail
 Il s'agit de calculer les capacités disponibles

et de gérer les flux entrant et sortant dans
chaque atelier pour éviter les goulots
d'étranglement
 Les capacités sont généralement exprimées

en durée
 Les résultats du Calcul des Charges Détaillées
 Le résultat principal du Calcul des Charges Détaillées est de
permettre de connaître, pour chaque centre de charge, la charge
prévisionnelle semaine après semaine. Ceci est présenté sous la
forme d'un profil de charge.
 Le profil de charge donne l'échéancier des charges pour le centre
de charge considéré. Il indique clairement au gestionnaire les
périodes de sous-charge et les périodes de surcharge. Le profil de
charge permet de détecter facilement les centres de charge qui sont
des goulets d'étranglement, soit pendant un temps limité, soit de
façon permanente.
 Le détail de la charge montre au gestionnaire quels sont les articles
qui constituent la charge d'une période. Le gestionnaire consulte et
analyse cet état lorsqu'il doit résoudre un problème de surcharge.
Les actions
Lorsqu'un problème de surcharge est détecté, le
gestionnaire de la production doit prendre des mesures
pour l'éliminer. Plusieurs actions sont possibles pour
rétablir l'adéquation charge/capacité :
• actions sur la capacité : utiliser une machine
supplémentaire, effectuer du travail de nuit, effectuer des
heures supplémentaires, effectuer du travail de week-
end, faire appel à la sous-traitance.
• actions sur les besoins : prendre de l'avance sur
certains ordres de fabrication, prendre du retard sur
certaines opérations (à rattraper sur les opérations
suivantes), décaler un ou plusieurs OF, effectuer des
coupures de lots.
2-2- la valorisation du programme de
production : les coûts standards
 Les coûts standards sont des coûts

prévisionnels :
 Évalués a priori à partir d'une analyse technique
 Présentant le caractère de normes
 Servant au chiffrage des budgets
Principe de calcul des coûts
standards
 Pour chaque élément du coût de production, il faut
déterminer :
 la nature et les quantités standard de matières et de
composants à utiliser : cette évaluation est faite par le
bureau des méthodes ;
 les coûts standard unitaires à appliquer aux quantités :

c’est en général au service des achats que ce travail est
confié
Et donc :
Coût standard = Coût unitaire standard x quantité standard
Application
 Une entreprise fabrique chaque mois 6000 articles de produits
dans les conditions de production suivantes considérées comme
normales:
Matières première 18000KG à 25DHS le KG

Main-d’œuvre directe 3000 heures à 60DH/H
Centre atelier de montage 3000 heures machine à 20DH/H (dont
10DHS de charges fixes)
Centre atelier finition 1500 heures ouvriers à 60DH/H (dont
20DHS de charges variables)
 Travail à faire
1- Calculer le coût de production préétabli pour la production normale.
2- Établir la fiche du coût unitaire standard en faisant apparaître les
charges fixes et les charges variables du produit.
Les notions de budget standard et de
budget flexible
 Le budget standard est établi pour un niveau d'activité "normale"
 Le budget flexible est établi pour différents niveaux d'activité
 Soient les notations suivantes :

- An : activité normale du centre
- A : activité du centre
- F : frais fixes globaux du centre
- fs : frais fixes unitaires standards : F/An
- vs : frais variables unitaires standards
On appelle :
- Budget standard du centre : BS(A) = (vs +fs) An
- Budget flexible du centre : BF(A) = vs A +F
 Par définition, les deux budgets sont identiques pour l'activité normale :
An
budget flexible
Budget Standard pour l’activité standard = CS×AS

Budget Standard pour l’activité réelle = CS ×AR
Budget Flexible pour l’activité réelle = CVS×AR + CFS
 CS: coût d’unité d’œuvre standard,

 CVs : coût variable standard unitaire,
 CFS: charges fixes standard (totales),
 AR: activité réelle (en nombre d’unités d’œuvre),
 AS: activité standard (en nombre d’unités d’œuvre).
budget flexible
Application_1
 L’entreprise Ga pline dispose de deux ateliers de production. On vous communique
le budget standard concernant l’activité normale l’atelier 1 mesurée en heures de
main-d’œuvre directe (h MOD) .
Budget standard de l’atelier 1

Activité normale 4140
Unite d’oeuvre H MOD
Charges variables :
Entretien 25 800
Energie 19 880
Total charges variables 45 680
Charges fixes
Loyer 23 600
Amortissements 41 300
Total charges fixes 64 900
TOTAL 110 580
Cout d’unité d’oeuvre
Don’t CVS :
 Question : Sachant que l’activité réelle de l’atelier 1 a été de 4 600 heures de

main-d’œuvre directe, calculez le budget standard et le budget flexible pour
l’activité réelle.
budget flexible
application
Budget standard atelier 1
Activité normale 4140
Unite d’oeuvre H MOD
Charges variables :
Entretien 25 800
Energie 19 880
Total charges 45 680
variables
Charges fixes
Loyer 23 600
Amortissements 41 300
Total charges fixes 64 900
TOTAL 110 580
Cout d’unité d’oeuvre 110580/4140 = 26,71
Don’t 45 680/4140 = 11,03
CVS :
Budget Standard pour l’activité réelle : CS×AS = 26,71 x 4600 = 122866
Budget Flexible pour l’activité réelle : BF = CVPuo x AR + CF = 11,03x 4600+ 64 900 = 115638
Analyse des écarts
 Le rôle du contrôle de gestion dans le calcul et l’analyse
des écarts sur coûts consiste :
 à comparer les coûts constatés aux coûts standards
pour mettre en évidence les écarts significatifs,
 à rechercher les causes de ces écarts,
 et à mettre en œuvre des actions correctives afin

d’apprécier et d’améliorer les performances internes
de l’entreprise.
 Un écart est défini comme la différence entre une
donnée constatée (coût réel, …) et une donnée de
référence (coût préétabli, …)
Analyse des écarts
 Chaque écart est évalué en valeur
monétaire et calculé, par convention, de la
manière suivante:
Écart = Coût constaté – Coût standard
Ecart positif Ecart négatif
Ecart défavorable Ecart favorable
 Seuls les écarts significatifs, c’est-à-dire ceux qui dépassent le seuil

de tolérance fixé par l’entreprise, doivent faire l’objet d’une analyse.
Les écarts sur charges directes
 Une étude pertinente de la cause des écarts est menée
en décomposant chaque écart en autant de facteurs qui
le composent.
 On distingue les écarts selon qu’ils concernent des
charges directes ou des charges indirectes.
 L’écart total correspond à la différence entre le coût réel
constaté et le coût prévu. Il se décompose en deux
sous-écarts (écart économique et écart sur volume
d’activité) dont la somme est égale à l’écart total. L’écart
économique peut également être décomposé en deux
sous-écarts : écart sur prix et écart sur quantité.
Les écarts sur charges directes
Écart total = Coût reel total – coût prévisionnel total : QRCR - QBCB
Écart économique : QRCR - QPCB Écart sur volume d’activité : QPCB - QBCB
Écart sur coût : Ecart sur quantité :

= Q R CR – Q R C B = Q R CB – Q P C B
Ou bien Ou bien
= QR (CR – CB) = (QR – QP) CB
CR: coût unitaire réel du facteur de production ;

CB: coût unitaire budgété (ou standard) du facteur ;
QR: quantité de facteur réellement consommée ;
QB: quantité budgétée de facteur (issue des standards) ;
QP: quantité de facteur préétablie (consommation standard correspondant à la production réelle).
Les écarts sur charges
directes
application
Une société fabrique un produit « A » à l’aide d’une matière première « M ». La
production prévue est de 2 000 produits « A », la production réelle est de
1900 produits « A ».
Fiche de coût standard pour un produit :
4 kilogrammes de matière « M » à 20 dh le kilogramme ;` 2 heures de main-
d’œuvre à 90 dh l’heure.
Coût réel pour un produit :

4,3 kilogrammes de matière « M » à 19,50 dh le kilogramme ;` 1 heure 45
minutes de main-d’œuvre à 95 dh l’heure.
Question : Procédez au calcul des écarts .

directes
Corrigé
Réel Budgété (standard)
Quantité Coût unitaire Coût total Quantité Coût unitaire Coût
réelle réel réel budgétée budgété total
QR CR CB budgèté
Matière
première 8170kg 19,5 159315 8000kg 20 160000
Main
d’oeuvre 3325h 95 315875 4000h 90 360000
1,75x1900 2x2000
Coût total R Coût total B Écart Nature de l’écart
Matière première
4,3x1900
159315 160000 -685 favorable
Main d’oeuvre
315875 360000 -44125 favorable
Total
4x2000
475190 520000 -44810 favorable
directes
Ecart sur volume d’activité
QP QB CB Écart Nature de l’écart
Matière première
7600 8000 20 -8000 défavorable
Main d’oeuvre
3800 4000 90 -18000 favorable
Ecart économique
QR CRu QP CB Écart Nature de

l’écart
Matière première 8170kg 19,5 7600 20 7315 défavorable
Main d’oeuvre
3325 95 3800 90 -26125 favorable
Écart sur volume d’activité : QPCB - QBCB
PR 1900
Q P_MP  Q B_MP x  8000 x  7600
P _B 2000
PR 1900
Q P_MO  Q B_MO x  4000 x  3800
PB 2000
directes
 Décomposition de l’écart économique
Sous-écart sur coût

CR CB QR Écart Nature de l’écart
Matière première 19,5 20 8170 -4085 favorable
Main d’oeuvre
95 90 3325 16625 défavorable
Écart sur cout : QRCR - QRCB
Sous-écart sur Quantité
QR QP CB Écart Nature de l’écart

Matière première 8170kg 7600kg 20 11400 defavorable
Main d’oeuvre
3325h 3800h 90 -42750 favorable
Ecart sur quantité : QRCB – QPCB

Tableau synthétique
ET QR CR QB CB 8170 19,5 8000 20 -685
EE QR CR QP CB 8170 19,5 7600 20 7315
EV QP CB QB CB 7600 20 8000 20 -8000
EC QR CR QR CB 8170 19,5 8170 20 -4085
EQ QR CB QP CB 8170 20 7600 20 11400
indirectes
Comme celui sur charges directes, l’écart total sur charges indirectes se décompose en écart sur volume
d’activité et écart économique.
Ecart total = Coût réel total – Cout prévisionnel total : ARCR - ASCS
Ecart sur volume
d’activité :
Ecart économique : ARCR - APCS
APCS - ASCS
Ecart sur coût Ecart sur imputation rationnelle des Ecart sur rendement
variable : charges fixes (écart sur activité):
CS x (AR –AP)
AR x (CVR– CVS) (AS – AR) x Cp
CVR: coût variable unitaire réel ;

CVS: coût variable unitaire standard (ou budgété) ;
CFS: charges fixes totales standards (ou budgétées) ;
CR: coût d’unité d’œuvre réel,
CS: coût d’unité d’œuvre standard, AS: activité standard (ou normale) ;
AR: activité réelle ;
AP: activité préétablie (activité standard correspondant à la production réelle).
Cp : coût fixes unitaire préétablie =
indirectes
Application
L’entreprise Gapline vous communique les informations suivantes concernant l’activité de
son atelier 1 :
Son activité réelle a été de 4 600 heures, pour une production de 12 000 produits.
Les charges constatées pour cet atelier se sont élevées à 126 750 dh.
Le budget standard correspond à une production de 10 000 produits, nécessitant 4140
unités d’œuvre (heure de main d’œuvre). Le cout standard de l’unité d’oeuvre est de
26,71 dh dont
CVS = 11,03.
Les charges fixes sont de 64 900 dh.
Question : Vous calculez les écarts sur coût variable, sur imputation rationnelle
des charges fixes et sur rendement concernant cet atelier.
indirectes
 ECART TOTAL
Coût total R Coût total S Ecart Nature de l’écart
Atelier 1 126750 110579,4 16170,6 défavorable
Cout total standard : 4140 x 26,71= 110579,4
Dans l’atelier 1, on a consommé 126750 de plus que prévu.

Pour comprendre d’où provient cet écart, on le décompose en deux sous-
écarts : écart sur volume d’activité et écart économique.
indirectes
 Ecart sur volume d’activité
La production normale est de 10 000 produits, nécessitant 4140 heures MO.
Chaque produit nécessite 0,414 heure. L’activité préétablie = 4968 heures
Ecart sur volume d’activité
AP CS AS CS Écart
Atelier 1
4968 26,71 4140 26,71 22115,88
AP =4140x12000/10000
Ecart sur volume d’activité = 4968 x 26,71- 4140 x 26,71 est défavorable
indirectes
 Ecart économique
Ecart économique
AR CR AP CS Écart
Atelier 1
4600 27,55 4968 26,71 -5965,28
On décompose l’écart économique en trois sous-écarts :

Écart sur coût variable
AR CVR CVS Écart Nature de l’écart
Atelier 1
4600 13,45 11,03* 50589,64 défavorable
Charges variables = 126 750 (TOT) - 64 900 (CF)= 61 850

* CVR = *61 850/4600 = 13,45
 Écart sur imputation rationnelle des charges fixes

indirectes
 Écart sur imputation rationnelle des charges fixes
AS AR Écart Nature de l’écart
Atelier 1
4140 4600 15,68 -7212,8 favorable
*CFS / AS = 64915,2/4140 =15,68
 Écart sur rendement
CS AR AP Ecart Nature de l’écart
Atelier 1 26,71 4600 4968 -9829,28 Favorable

Tableau synthétique
ET AR CR AS CS 4 600 27,55 4140 26,71 16150,6

EE AR CR AP CS 4 600 27,55 3450 26,71 34580,5
EV AP CS AS CS 3450 26,71 4140 26,71 -18429,9
ECV AR CVR AR CVS 4 600 13,44 4 600 11,03 11086
EA AS CP AR CP 4140 15,66 4 600 15,66 -7203,6
ER AR CS AP CS 4 600 26,71 3450 26,71 30716,5
des approvisionnements
La gestion budgétaire des
approvisionnements
 Par principe, un besoin constant avec des
sources et délais d’approvisionnements surs
ne devrait pas donner lieu à la constitution
d’un stock. L’influence des fluctuations de la
demande, les risques pouvant engendrer des
retards de livraison, les petites lacunes de
production … exigent pour plus de sécurité
de mettre en place des stocks.
Un double objectif
 Assurer la sécurité des approvisionnements
 Minimiser les coûts liés au stockage

Les différents niveaux de
stocks
Stock maximum
Stock actif
Le stock minimum
 Niveau le plus bas du stock déclenchant la passation de commande
lorsqu’il est atteint. Il permet de couvrir la consommation durant le délai
d’approvisionnement (date d’émission de la commande et date de livraison
de l’article).
Le stock maximum
 C’est le niveau maximal, le plafond de stock à ne pas dépasser pour un article donné.
Il est à définir selon vos propres critères, par exemple emplacement disponible dans
les stocks, coûts d’achat, etc.…
Le stock de sécurité
 C’est une quantité d’un article qui, en plus du stock minimum, est gardée
dans le magasin afin de pallier les ruptures de stock. C’est un stock
« dormant » qui doit être reconstitué dès lors qu’il est entamé afin qu’il
puisse jouer son rôle.
Le stock de couverture
 C’est un Indicateur qui mesure selon les sorties quotidiennes et du niveau des stocks, le nombre
de jours de consommation auxquels le niveau de stock actuel peut faire face.
 Calcul de la couverture journalière de stock = Valeur moyenne des stocks / Coût des ventes
journalier moyen
Le stock d’alerte
 C’est le niveau de stock prédéfini par le gestionnaire, supérieur au stock de sécurité
qui déclenche le réapprovisionnement. Il est égal à Stock minimum + Stock de
sécurité.
Le stock actif
 C'est la quantité de produits qui entre en stock à chaque livraison et
qui est consommée (C).
 Cette quantité décroit en fonction du nombre de commandes par

année
Nombre de commandes par an 1 2 3

Niveau du stock actif C C/2 C/3
Niveau du stock moyen C/2 C/4 C/6
Modélisation de l’écoulement
des stocks
Quantités
A B
Stock maximum
Écoulement
réel
Écoulement
théorique
Stock actif
(quantité
consommée)
Stock d’alerte
O C
Stock de sécurité
Temps
Date de la Date de réception

commande de la commande
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Les coûts liés au stock
Coût d'achat des
articles stockés
Coût de
Coût total du stock passation des
commandes
Coût de gestion
du stock
Coût de
possession du
stock
La gestion administrative des
stocks
 Son but :
 Déterminer les références qui feront l'objet d'un
suivi rigoureux
 Deux méthodes :
 La méthode des 20/80
 La méthode ABC
La méthode des 20/80
 Principe
 Identifier les articles représentant 20% des

références et qui coûtent 80% de la valeur totale.
 Les articles rentrant dans les 20% étant ensuite

suivis avec plus de rigueur.
Application_1
La fiche des stock d’une entreprise des pièces détachées
d'automobiles :
Référen
Une succursale de pièces ce Valeur total du stock
Quantité stockée (kg)
d’articl en milliers dh
détachées d'automobiles rencontre es
beaucoup de problèmes 1 20 6000
d'approvisionnement. Compte tenu 2 20 6100
du nombre important de références, 3 1050 1600
l'entreprise tente d'améliorer la 4 180 2800
gestion des stocks en proposant 5 420 2700
dans un 1er temps de classer les 6 40 5100
articles selon la méthode "20/80". 7 60 4000
8 25 5200
9 90 3300
10 415 4500
Procédure de résolution
1ère étape :
 Construction d'un tableau faisant apparaître le coût total,
par référence, pour la période étudiée.
2ème étape :
 Construction d'un tableau dans lequel
 les références sont classées en partant de celle générant
le coût le plus élevé au coût le plus faible (par ordre
décroissant) ;
 on calcule le % cumulé de la valeur totale ;
 on calcule le % cumulé du nombre de références.
3ème étape : Interprétation du tableau et choix

La méthode ABC
 Cette méthode reprend les mêmes principes généraux que celle
des 20/80.
 Au lieu de scinder les références en deux catégories, elle les

scinde en trois, dont les limites théoriques sont :
 catégorie A => 10 % des références = 65 % de la valeur
 catégorie B => 25 % des références = 25 % de la valeur
 catégorie C => 65 % des références = 10 % de la valeur
 Les références classées dans la catégorie A devront être suivies

avec beaucoup d'attention, celles de la catégorie B avec un peu
moins d'attention et celles de la catégorie C avec plus de
souplesse.
Application_2
 l'exemple
Quantités % cumulé
Références PU d'achat % cumulé
annuelles COÛT TOTAL des
articles HT des valeurs
consommées références
P8 3 600,00 2 100 7 560 000,00 48,74% 8,53%
P4 2 500,00 1 800 4 500 000,00 77,75% 15,83%
P1 450,00 2 320 1 044 000,00 84,48% 25,25%
P9 1 000,00 940 940 000,00 90,54% 29,07%
P6 250,00 1 480 370 000,00 92,92% 35,08%
P10 290,00 910 263 900,00 94,62% 38,77%
P5 80,00 3 125 250 000,00 96,24% 51,46%
P7 480,00 470 225 600,00 97,69% 53,37%
P11 320,00 485 155 200,00 98,69% 55,34%
P2 25,00 4 490 112 250,00 99,41% 73,57%
P3 12,50 6 300 78 750,00 99,92% 99,15%
P12 58,00 210 12 180,00 100,00% 100,00%
TOTAL 24 630 15 511 880,00
Application
Cumul Cumul
Valeur total croissant croissant
du stock en Quantité des valeurs Quantités des solution solution
Références milliers dh stockée (kg) Valeur (%) (%) (%) quantités ABC 20/80%
A3 1050 1600 0,45258621 45% 4% 4% A A
A5 420 2700 0,18103448 63% 7% 11% A A
A10 415 4500 0,17887931 81% 11% 22% B A
A4 180 2800 0,07758621 89% 7% 29% B B
A9 90 3300 0,0387931 93% 8% 37% C B
A7 60 4000 0,02586207 95% 10% 47% C B
A6 40 5100 0,01724138 97% 12% 59% C B
A8 25 5200 0,01077586 98% 13% 72% C B
A1 20 6000 0,00862069 99% 15% 87% C B
A2 20 6100 0,00862069 100% 15% 100% C B
TOTAL 2320 41 300
La gestion rationnelle des
stocks
 Éléments à déterminer
 Le rythme des consommations
 La cadence d’approvisionnement
 Les délais entre les commandes et les livraisons
 Le niveau du stock de sécurité pour éviter les
ruptures
Le rythme des consommations
Il est issu du :
 Budget des ventes pour les entreprises
commerciales;
 Budget de production pour les entreprises
industrielles.
La cadence
d’approvisionnement
 C’est le nombre annuel des commandes
 L’entreprise peut choisir de s’approvisionner selon deux

méthodes :
 achat de quantités variables à date fixe
 achat de quantités fixes à des dates variables
 L’élaboration du budget des approvisionnements

consiste alors à prévoir les dates de commandes et les
quantités exactes à commander à chacune de ces
dates.
L’approvisionnement se fait à date fixe et
quantités variables
 Aussi connue sous le nom de « méthode de recomplètement », elle est
adaptée pour les produits coûteux, périssables ou encombrant et dont la
consommation est régulière. Pour chaque produit concerné, un niveau de
stock maximum est défini. A période fixe, le gestionnaire analyse son stock
restant et émet une commande en quantité permettant de le ramener au
niveau de stock maximum autorisé.
Avantages : simplification de la gestion et
maîtrise des immobilisations financières
Inconvénients : si la consommation pour une

raison quelconque devient irrégulière, il y a
risque de cumul de stock (immobilisation
financière à éviter) ou de rupture de stock.
 Le magasin est livré tous les mois, le premier

jours du mois.
 Le stock de sécurité est de 50% des prévisions.
 Le délai de livraison est de 15 jours.
 Stock au début du mois de février : 30 unité
Mois Février Mars Avril Mai

Prévision en qté 60 190 110 20
 Correction
Mois Février Mars Avril Mai
Prévision en quantités 60 190 110 20
Stock de sécurité 30 95 55 10
Besoin début mois 90 285 165 30
Stock initial 30 30 95 55
livraison 60 255 70 00
Stock après livraison 90 285 165 55
Stock final 30 (sécurité) 95 55 35
Date de livraison 1 février 1 Mars 1 Avril
Date de commande 15 janvier 15 février 15 Mars
L’approvisionnement se fait a
date variable et quantité fixe
 Aussi connue sous le nom de « méthode du point de commande », celle-ci
consiste à définir, pour les articles concernés, un niveau de stock minimum,
qui permet à la fois de déclancher la commande en quantité fixe (lot
économique), mais aussi de couvrir les besoins durant le délai de livraison
(délai allant de la date de déclenchement de commande à la date de
livraison). Cette technique est essentiellement adaptée pour les articles très
coûteux et dont les consommations sont peu régulière.
 Avantages : la commande par lot économique permet de faire une meilleure
optimisation des approvisionnements. Des calculs bien faits évitent de
lourdes immobilisations financières.
Inconvénients : si la consommation subit une croissance subite et

irrégulière, il y a risque de rupture de stock. Cela impose quelque fois la
mise en place d’un stock de sécurité. Ce qui finalement ne résout le
problème d’immobilisation financière que dans une moindre mesure.
L’approvisionnement se fait à
date variable et quantités fixes
 Les quantités commandées sont fixes par lot de 15 unités
 Livraison ont lieu le lundi de chaque semaine si nécessaire.
 Délai de livraison est de 1 semaine (stock minimum).
 Commande est passée lorsque le stock d’alerte est atteint.
 Stock de sécurité: 10 unité
 Stock initial: 8 unités
N° de la semaine 9 10 11 12
L’approvisionnement se fait à dates
variables (périodicité variable) et quantité
fixe (lot économique)
 Correction
Mois 9 10 11 12
Stock de sécurité 10 10 10 10
Besoin début mois 25 20 28 25
Stock d’alerte 25 20 28 25
Stock initial 8 23 13 10
livraison 30 00 15 15
Stock après livraison 38 23 28 25
Stock final 23 13 10 10
Date de livraison lundi du 9 lundi du 11 lundi du 12
Date de commande lundi du8 lundi du 10 lundi du 11
(15)
La minimisation des coûts liés aux stocks.
Le modèle de Wilson
Présentation du problème
L'optimisation théorique en matière de gestion des stocks repose sur un arbitrage

entre les coûts encourus à chaque passation de commande (qui incitent à en
réduire le nombre) et les coûts engendrés par le stockage (d'autant plus élevés que
la quantité en stock est importante, ce qui incite à passer fréquemment des
commandes plus petites).
On cherche donc quel est le rythme d'approvisionnement (donc la quantité de
commande)
qui minimise pour un article donné le coût total de sa gestion pour un exercice donné :
Les variables prises en compte dans ce travail d’optimisation sont les suivantes :
* le coût moyen de passation des commandes au cours de l'année
* le coût moyen de stockage des quantités approvisionnées
* le coût de stockage du stock de sécurité
* le coût d'achat total de l'exercice
La minimisation des coûts liés aux stocks.
Le modèle de Wilson
Remarque :
La détermination mathématique de cet optimum se fait au prix d'une

simplification de la réalité qui en altère quelque peu la validité.
- les coûts de lancement d'une commande sont supposés
indépendants des quantités commandées et ils sont résumés par un
coût unitaire de commande.
- les coûts de stockage sont supposés proportionnels au stock moyen
en volume et résumés en un coût de stockage par unité et par jour,
ou bien en un pourcentage annuel de la valeur du stock moyen.
Approche théorique :
Modèle de Wilson
Représentation graphique de la variation des coûts de stockage, coûts
d’approvisionnement et coûts totaux
Recherche graphique de la quantité optimum d’approvisionnement (lot optimum)

On doit couvrir en N approvisionnements de quantité moyenne Q, un total annuel des
besoins égal à B.
Donc N = B / Q
Si l'on appelle Cc le coût unitaire de commande et Cs le coût annuel de stockage par
unité. On remarque sur la courbe que le coût total est minimum lorsque ces deux coûts
globaux sont égaux soit :
N x Cc = Cs x (Q/2)
Approche théorique :
Modèle de Wilson
 Modèle de Wilson sans pénurie à tarif unique
 Modèle de Wilson sans pénurie avec tarif

dégressif
 Modèle de Wilson avec pénurie

Modèle de Wilson sans
pénurie à tarif unique
 P our :
Q = q u a n t it é a n n u e ll e c o n s o m m é e
q = l o t é c o n o m iq u e
N = n o m b re d e c o m m a n d e s  N = Q /q
P = le p r ix u n it a ir e d u b i e n
T = t a u x d e p o s s e s s io n d u s t o c k
C L= c o û t d e p a s s a t io n d ’ u n e c o m m a n d e
2xQxC L
 L a q u a n t it é o p t im a l e q =
PxT
 L e n o m b r e o p t im a l d e c o m m a n d e N = Q / q
N = Q xP xT
2 xC L
pénurie à tarif unique
CS  CL
Q
CT ( N )  xpxt  NxC L
2N
dCT Q
 xpxt  C L
dN 2N 2
dCT
0
dN
Q
 xpxt  C L  0
2N 2
Q
xpxt  C L
2N 2
Q
N2  xpxt
2C L
Q
N*  xpxt
2C L
C *t
N* 
2C L
C Cs
N*  *
2 CL
Modèle de Wilson sans pénurie à tarif unique
CS  CL
q q Q
CT ( q )  xpxt  NxC L  xpxt  xC L
2 2 q
dCT qxpxt Q
  2
xC L
dq 2 q
dCT
0
dq
pxt Q
 2 xC L  0
2 q
pxt Q
 2 xC L
2 q
2 xQ
q2  xC L
pxt
2 xQ
q*  xC L
pxt
Application
 On vous fournit les informations suivantes
concernant un produit Z :
 Prix achat unitaire = 4 500DH
 Coût de passation d'une commande = 1 800DH
 Demande annuelle = 7 200 produits
 Coût de stockage = 10% annuel du prix d'achat d'un
produit
 Travail à faire
 Calculez la quantité optimale à commander.
 Calculez le nombre de commandes à passer et en déduire
le coût global de passation des commandes
Corrigé
2 xQ
q *
 xC L
pxt
14400
q *
 x 1800
4500 x 0 ,1
25920000
q *

450
q *
 240
Q
N 
q
7200
N 
240
N  30
CG L  1 800x 30
CG L  54000
Application
Nombre de commandes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Coût de lancement 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720
Coût de possession 2 160 1 080 720 540 432 360 308,57 270 240 216 196,36 180
Coût de stockage 2 220 1 200 900 780 732 720 728,57 750 780 816 856,36 900
pénurie à tarif dégressif
 L'entreprise bénéficie de remises à partir de
certains niveaux de commandes
 Le problème est de savoir si les économies

réalisées sur le prix d'achat et sur le coût de
passation des commandes seront suffisantes
pour compenser l'augmentation du coût de
possession du stock.
pénurie à tarif dégressif
 la procédure à suivre :
 calculer, pour chaque tranche de prix, le lot
économique à l'aide de la formule de Wilson
 vérifier que la valeur de Q est compatible avec
les quantités correspondantes à la tranche de
prix.
 calculer, pour chaque tranche de prix, le coût
total du stock
 Choisir la solution qui donne le coût total minimum
Application 1
 Une entreprise commerciale vend un produit "Y04". Ce produit
est acheté auprès d'un fournisseur pratiquant une politique de
prix dégressifs en fonction des quantités commandées.
Quantités commandées Prix unitaire

q<10000 12,00DH
10000 q<25000 11,60DH
25000 q<50000 11,20DH
q 50000 10,90DH
 La demande annuelle est de 100 000 produits "Y04", le coût de

passation d'une commande est de 1 500DH et le coût de
possession du stock est de 10 % annuel.
Travail à faire :
 Déterminez la quantité économique optimale à commander.
Application 1
 correction
2 x100000
q 
*
x1500
12 x0,1
q1*  15811
100000
N 6
15811
CT  12 x0,1x15811  1500 x6
CT  27973,2
Q p t CL q N CT
1 100 000 12 0,1 1 500 15811 6 27973,2
2 100 000 11,6 0,1 1 500 16082 6 27655,12
3 100 000 11,2 0,1 1 500 16366 6 27329,92
4 100 000 10,9 0,1 1 500 16590 6 27083,1
Application 2
 La consommation annuelle de la matière M1 est de
12000 unités. Le coût de lancement d'une commande
est de 200DH et le taux de possession du stock est
évalué à 12%.
 Le fournisseur propose les conditions de prix suivantes :
 P=42DH pour des commandes inférieures ou égale
900 unités
 P=40DH pour des commandes comprises entre 900
et 1200
 P= 38DH pour des commandes supérieures ou égales
à 1200
 Déterminer la quantité optimale à commander
Corrigé Application 2
Q p t CL q N CT
1 12 000 42 0,12 200 976 12 7318,53637
2 12 000 40 0,12 200 1000 12 7200
3 12 000 38 0,12 200 1026 12 7078,46129

Critiques du modèle de Wilson
Hypothèse de la régularité de l'écoulement des
stocks.
Une telle régularité d'écoulement n'existe, ni dans le
cadre de la semaine, ni dans celui de l'année. Très
fréquemment on a soit des variations saisonnières
assez amples (vêtements...) soit des périodes de fort
écoulement (exemple des jouets ou des chocolats au
moment de certaines fêtes).
Critiques du modèle de Wilson
Hypothèses sur les coûts.
Le fait de considérer les coûts entraînés par la gestion des stocks comme variant
proportionnellement par rapport au nombre de commandes pour le coût de
passation, et à la valeur du stock moyen pour les coûts de possession est
simplificateur.
Il y a en effet, des coûts fixes non négligeables (amortissements ou loyers des
locaux...)
Il n'est pas tenu compte des rabais sur quantités que peut accorder le
fournisseur, mais il est toujours possible de simuler le coût total, incluant le prix
d'achat, avec les différentes hypothèses de quantités.
(il n'est pas tenu compte des possibilités de groupage des commandes ; mais on
peut procéder au calcul d'optimisation ci-dessus en raisonnant sur des groupes
d'articles rassemblés en commandes jointes et comparer ainsi différentes
combinaisons, pour retenir celle qui aboutit au coût total le plus faible.)
Exercice de Budgétisation par
quantités constantes
Stock initial : 1425
Consommation annuelle : 9000 unités
Tarif fournisseur = 9
Taux de possession = 8%
Coût de lancement d’une commande = 90 dh
Délai de réapprovisionnement = 1 mois
Stock de sécurité = 15 jours
Les consommations mensuelles au niveau du stock sont les suivantes :
Janv Fév Mars Avr Mai Juin Juil Août Sep Oct Nov Déc
Consomm
750 675 750 150 300 1125 600 0 1500 1200 900 1050
ations
Question : établir le budget des approvisionnements par quantité constantes

Corrigé de l’exercice sur Budgétisation par
quantités constantes
1- Recherche de la cadence optimale (nombre de commandes N par année) :
C Cs
N x
2 CL
9000 9 x0,08
N x
2 90
N  36
N 6
2- Détermination de la quantité économique :

C 9000
q   1500
N 6
Sur l’année, 6 livraisons seront effectuées avec pour chacune un lot
économique de 1500 unités. Il convient à présent de déterminer les dates de
livraison et les dates de commande.
quantités constantes (suite)
L’essentiel est de trouver la date de rupture,

puis d’en déduire la date de livraison (15
jours avant la date de rupture dans notre
exemple pour respecter le stock de sécurité),
puis la date de commande (en respectant le
délai de livraison qui est un mois dans notre
exemple)
 Janvier : le stock final (…….) est égal au stock initial (…….) moins les consommations du
mois (…).
 Février : le stock initial étant le stock final de janvier, le stock final par différence avec les
consommations est égal à 0, il y a donc rupture fin février. Sachant que le stock de sécurité
correspond à 15 jours de consommation, il convient d’être réapprovisionné le 15 février. La
date de livraison étant déterminée, il convient de tenir compte du délai de
réapprovisionnement d’un mois pour fixer la date de commande. Dés lors, une livraison de
1500 unités sera effectuée le 15 février. A cette date, vous détenez un stock de sécurité de
15 jours de consommation et la nouvelle livraison. En fin de mois, le stock final est donc
modifié, il est de 1500 unités.
 Juin : le stock initial est de 300 unités, les consommations du mois sont de 1125 unités, on
va être en rupture ce mois. Il convient donc de déterminer la date de rupture c'est-à-dire la
date à partir de laquelle le stock du mois ne couvrira plus les consommations (par
simplification, nous considérons que les consommations sont régulières courant du mois
et que les mois sont de 30 jours).
 La date de rupture est égal à (stock initial / Consommation du mois) * 30 jours
 Date de rupture courant juin = (300/1125) * 30 = 8 juin
 A partir de cette date, il convient de déterminer la date de livraison en tenant compte de
l’impératif de 15 jours de sécurité, c'est-à-dire 8 juin moins 15 jours : le 23 mai. Au mois de
mai, le stock final est rectifié : 1800 unités. La commande un mois avant la livraison : le 23
avril.
Finalement, le programme de réapprovisionnement (budget en quantité) se

présente comme suit :
Stock initial 1425 675 1500 750 600 1800 675 75 1575 1575 1875 975
Consommations 750 675 750 150 300 1125 600 0 1500 1200 900 1050
Date de rupture 28-févr 08-juin 01-sept 01-oct 27-déc

Date de
commande
15-janv 23-avr 16-juil 16-août 27-sept 12-nov
Date de livraison 15-févr 23-mai 16-août 16-sept 27-oct 12-déc
Livraison 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500
Stock final 675 1500 750 600 1800 675 75 1575 1575 1875 975 1425
1500=((675 - 675)+1500
exercice sur Budgétisation par périodes
constantes
 Sur l’année, 6 livraisons seront effectués tous les 2 mois.

 La période optimale est : 12/N = 12 /6 = 2 mois.
 Dans ce cas, il faut déterminer la première date de rupture, qui va
induire, compte tenu du stock de sécurité, la première livraison.
Connaissant la première livraison, nous en déduisons les autres
livraisons au rythme de 2 mois.
 Par la suite, il convient de déterminer les quantités livrées. Celles-ci
correspondent aux consommations entre deux dates de livraison.
Par exemple, la première date de rupture est le 28 février, ce qui
induit une première livraison le 15 février, compte tenu du stock de
sécurité (15 jours de consommation). Dés lors, les quantités livrées
doivent permettre d’éviter la rupture jusqu’à la prochaine livraison en
satisfaisant le maintien du stock de sécurité. La première livraison
sera de 900 unités satisfaisant les consommations de mars et
d’Avril.
Correction de l’exercice sur Budgétisation par
périodes constantes
Stock initial 1425 675 900 150 1425 1125 600 0 2700? 1200 1950 1050
Consommations 750 675 750 150 300 1125 600 0 1500 1200 900 1050
Date de rupture 28-févr 30-avr 30-juin 30-août 30-oct
Date de
commande
15-janv 15-mars 15-mai 15-juil 15-sept
Date de livraison 15-févr 15-avr 15-juin 15-août 15-oct
Livraison 900 1425 600 2700? 1950

Stock initial
rectifié
675 900 150 1425 1125 600 0 2700 1200 1950 1050
Chapitre 5: la gestion budgétaire
des ressources humaines et des
autres charges
Budget des ressources humaines

Sommaire
 Budget des ressources humaines :
 Définir la masse salariale
 Analyser l'évolution de la masse salariale
 Prévoir la masse salariale
 Budget des services généraux

Calcul de la masse salariale
 Les coûts salariaux comprennent :
 Les salaires bruts
 Les charges patronales
 Les salaires versés au personnel extérieur à l'entreprise
 Le calcul de la masse salariale doit tenir compte :

 Des augmentations de salaires (générales ou individuelles)
 Des mouvements du personnel en entrées (embauche) et
en sorties (départs à la retraite, licenciement ou démission)
Calcul de la masse salariale
(suite)
 Prenons un exemple simplifié : soit une PME dont la
structure et les effectifs au 31 décembre de l'année N
sont les suivants :
Ouvriers Techniciens
Total
ancienneté jeune vieux Total jeune vieux Total
effectifs 2 2 4 2 2 4 8
salaires 10 12 14 16
 Donc : masse salariale = (10x2) + (12x2) + (14x2) +

(16x2) = 104
 Soit un salaire moyen de 104/8= 13

Évolution de la masse salariale
 Pour la même période en N+1, on prévoit :
Total
effectifs 2 3 5 2 4 6 11
salaires 11 13,2 15,4 17,6
 La nouvelle MS = 162,8 ; soit un salaire moyen de :

162,8/11=14,8
 Donc, la MS a évolué globalement de :(162,8-104)=58,8
 Soit un taux d'accroissement de :
(58,8/104)x100=56,54%
Analyse de l'évolution globale
de la MS
 L'évolution globale de la MS entre 2 périodes
est la résultante de 4 effets conjugués :
 L'effet "variation de l'effectif global"
 L'effet "variation du taux nominal"
 L'effet "structure d'ancienneté" ou "Noria"
 L'effet "structure professionnelle"
Exemple
 Structure et effectifs en décembre N
Total
effectifs 2 2 4 2 2 4 8
salaires 10 12 14 16
 Structure et effectifs en décembre N+1

Total
effectifs 2 3 5 2 4 6 11
salaires 11 13,2 15,4 17,6
L'effet d'effectif
 Mesure la variation de la MS causée par la
variation des effectifs :
Effectifs N+1
Effectifs N
Soit dans l'exemple : 11/8 = 1,375 . Donc un

effet d'effectif de 37,5%
Effet du taux nominal
 Il s'agit d'isoler l'effet induit par les augmentations
de salaires
 Comparer la MS de N+1 et celle calculée à

structure d'ancienneté constante (multiplier les
effectifs de N+1 par les salaires de N); soit dans
l'exemple :
(10x2)+(12x3)+(14x2)+(16x4)=148
 Donc une augmentation de 162,8-148=14,8

Soit (14,8/148)x100=10%
L'effet noria
 Isoler l'effet dû à la variation de l'ancienneté des
salariés.
 Deux cas peuvent se présenter :
 Une augmentation de la MS : vieillissement
 Une baisse de la MS : rajeunissement
 Point méthode:
 Calculer les structures d'ancienneté en N et N+1 en %;
 calculer les salaires moyens par catégorie de N en
supposant que seule la structure d'ancienneté change;
 Calculer les MS dans les deux cas en pondérant par les
effectifs de N+1
Exemple
 Le salaire moyen par catégorie en N pondéré par la
structure de N est 11 pour les ouvriers et 15 pour les
techniciens
 Le salaire moyen par catégorie en N pondéré par la
structure de N+1 est 11,2 pour les ouvriers et 15,3
pour les techniciens
 MS0 = 11x5+15x6=145
 MS1 = 11,2x5+15,33x6=148
 Effet noria = 148/145=1,0207 soit une augmentation
de 2,07% liée au vieillissement relatif, aussi bien
parmi les ouvriers que les techniciens.
L'effet structure
 Isoler l'effet dû au changement de la structure
professionnelle dans l'entreprise.
 Point méthode:
 Calculer les structures professionnelles en N et N+1 en %;
 calculer le salaire moyen global de N en supposant que
seule la structure professionnelle change;
 Calculer les MS dans les deux cas en pondérant par les
effectifs de N+1
L'effet structure : exemple
 Structure professionnelle en N et N+1
N 50% 50%
N+1 5/11 6/11
 Calcul du salaire moyen global pondéré par les structures
professionnelles de :
 N, il est de : (11x0,5)+(15x0,5)=13
 N+1, il est de : (11x5/11)+(15x6/11)=13,182
 Calcul des MS correspondantes:
 MS0=13 x 11=143
 MS1=13,182 x 11=145
 Effet technicité=145/143=1,0139 soit une augmentation de
1,39% due à l'évolution de la technicité dans l'entreprise.
Compléments
 On vérifie que l'évolution globale de la MS
est la conjugaison des 4 effets calculés soit :
1,5654 = 1,375 x 1,1 x 1,0207 x 1,0139
 L'effet de noria et l'effet de structure

permettent de cerner ce que les
professionnels désignent par GVT pour
"Glissement, Vieillissement, Technicité"
Les effectifs et les salaires mensuels dans une entreprise par
catégorie et par ancienneté sont les suivants à un an d'intervalle :
31 décembre N-1
ouvriers techniciens
ancienneté <15ans 15 à 25 ans >25ans <15ans 15 à 25 ans >25ans

effectifs 30 50 20 10 25 15
Salaire 1600 2000 2000 3000 4167 5000
31 décembre N
ouvriers techniciens
ancienneté <15ans 15 à 25 ans >25ans <15ans 15 à 25 ans >25ans
effectifs 50 50 10 20 25 15
Salaire 1760 2200 2200 3300 4583 5500

Incidence de l'augmentation des
salaires nominaux sur la MS
 2 paramètres clés :
 L'augmentation du salaire nominal
 La date à laquelle intervient cette augmentation
Effet niveau
Effet masse Effet report

Incidence de l'augmentation des
salaires nominaux sur la MS
 Supposons une entreprise qui emploie 1 seul
salarié. En décembre de l’exercice N, celui-ci
touchait un salaire mensuel de 100.
 On prévoit en N+1 deux augmentations :

10% en mars et 2% en juin.
 Mesurons les 3 effets

L’effet niveau
 Il traduit l’évolution du salaire nominal
mensuel en pourcentage entre deux dates
données (de décembre à décembre en règle
générale). Il se mesure par le rapport :
Salaire (déc.) N+1

Salaire (déc.)N
Effet niveau
 Salaire au 31/12/N+1 =
((100x1,1)x1,02)=112,2
 Effet niveau = 112,2/100 = 1,122

soit une augmentation totale sur l'année de
12,2%
 C'est l'effet perçu par les salariés
L'effet masse
 C'est la variation de la masse des salaires
annuels pour une année par rapport à une
MS sans augmentations
MS avec augmentations Salaires annuels N+1

=
MS sans augmentations Salaires annuels N
Exemple
 MS avec augmentations =
(100x2)+(100x1,1x3)+(110x1,02x7)=1315,4
 MS sans augmentations = 100x12=1200
 Effet masse =1315,4/1200=1,096 soit une

augmentation en masse de 9,6% pour un effet
niveau de 12,2%.
 Cette différence traduit l'impact du report des

augmentations dans le temps.
L'effet report
 Il permet de saisir :
 l'incidence des dates des augmentations sur l'évolution de
la MS : plus les augmentations sont tardives, et plus l'effet
masse est faible. Ce qui traduit un effet report important et
inversement.
 L'incidence des augmentations décidées lors d'une année

sur l'année suivante
Salaire déc N+1 x 12

MS année N+1
Exemple
 Numérateur = 112,2 x 12 = 1346,4
 Dénominateur=1315,4
 Effet report = 1346,4/1315,4=1,0236 soit

2,36%
 On vérifie que : effet niveau = effet masse x

effet report
Relation entre effets
 Reprenons le même exemple mais en
considérant que les augmentations
interviennent en juin et septembre.
 Calculer les 3 effets et analyser.

Le budget des services généraux
Les services concernés :
 La direction générale
 Les services administratifs
 Les services comptables et financiers
 La direction du personnel
 La direction informatique
 Etc.
Les problèmes de gestion:

 ce sont des frais généraux difficiles à contrôler (charges
fixes indirectes pour la plupart)
 risque de dérives lors de la budgétisation : gonflement
d'une année à l'autre
Les techniques de budgétisation
Techniques traditionnelles:
 Reconduction de l’enveloppe budgétaire de l'année écoulée,
majorée d'un % d'augmentation arbitraire;
 Fixation, par la direction générale, d'une enveloppe globale à
ne pas dépasser pour l'ensemble des frais généraux
Les approches plus objectives :

 Application de l'analyse de la valeur : mener une analyse
coûts/avantages des différents services rendus dans le but
d'identifier les possibilités de faire des économies
 La procédure du BBZ (Budget Base Zéro) : toujours

recommencer la budgétisation "à zéro" en justifiant chaque
dépense budgétaire. Ce qui exclut la reconduction pure et
simple du budget d'une année à l'autre
des investissements
Schéma général
Plan stratégique État des immobilisations
Décision d’investir
(ou de désinvestir)
Étude de rentabilité
Sélection d’un investissement
Propositions de financement Structure financière de l’E/se
Sélection du financement
Programmation
Budget
Le choix de l’investissement
Des dépenses d’investissement

Investir génère
Flux nets de trésorerie
t0 t1 t2 t3 t4 tn
temps
-I0 F1 F2 F3 F4 Fn flux
Un investissement est jugé rentable si les flux qu’il génère

compensent les dépenses d’investissement en dégageant une
marge pour l’entreprise.
Les critères de choix des
investissements
 Les plus utilisés:
 le délai de récupération avec ou sans
actualisation des flux
 La VAN
 Le TRI
 L’indice de profitabilité
Le choix du financement
 Choisir le mode de financement qui permet de réaliser l’investissement choisi au
moindre coût
Impact sur les flux

Financements
Bilan CPC
to: t1 à tn:
Fonds propres -valeur d’acquisition -dotations aux amortissements
+économie d’impôt sur les dotations
to: t1 à tn:
-valeur d’acquisition -intérêts
Emprunt
+montant de l’emprunt -dotations aux amortissements
t1 à tn: +économie d’impôt sur les intérêts et
-remboursements dotations
to: t1 à tn:
-dépôt de garantie -redevances de crédit-bail
Crédit-bail
tn: +économie d’impôt sur les redevances
+récupération du dépôt de garantie
-coût du rachat de l’immobilisation
La budgétisation des
investissements
 Les retombées d’un investissement
s’inscrivent à moyen et long termes.
 Leurs prévisions sont exprimées dans « le

plan de financement »
 Le budget annuel des investissements ne

retient que les conséquences financières de
ce plan pour l’année budgétée.
Le plan de financement
 C’est un état prévisionnel pluriannuel des emplois et des
ressources liés aux projets de développement et à leurs
financements.
 On retrouve:
En emplois: En ressources:
 Les dividendes à verser  La capacité d’autofinancement
 Les acquisitions d’immo  Les cessions d’immo
 Les remboursements des  Les augmentations de capital
dettes financières  Les subventions d’investissement
reçues
 L’augmentation des dettes
financières
Le budget des
investissements
 Reprend les éléments du plan en les détaillant par
projet sur l’exercice budgétaire.
 Le suivi doit faire ressortir, mois par mois, les dates:

 d’engagement : à partir desquelles l’E/se ne peut revenir
sur sa décision d’investissement sans payer des dédits
 de réception : conditionnent le démarrage des activités de

fabrication
 de règlement : ce sont les décaissements qui auront une

incidence sur la trésorerie
Le budget des
investissements
Engagements Réceptions Décaissements
Années N N+1 N+1 N+2 N+1 N+2

Mois Déc. Mars Août Mars Mai Jan Jan Fév. Mar. Mai Août Jan
Projet1 2000 2000 200 800 1000

Projet2 1000 1000 100 900
Projet3 5000 5000 500 4500
….
Total
mensuel 2000 1000 5000 2000 1000 5000 200 800 1100 900 500 4500
Total annuel
2000 6000 3000 5000 3500 4500
LE BUDGET DE
TRESORERIE
Principes
 Le budget de trésorerie retrace les
encaissements et les décaissements
 Il résulte des autres budgets
 Il doit tenir compte des décalages
 Il doit dégager le solde mensuel de trésorerie
par la différence entre les encaissements et
les décaissements
La budgétisation
 En règle générale, et en fonction de
l’importance des opérations, on établit:
 Un budget des encaissements;
 Un budget des décaissements;
 Un budget de TVA en raison des décalages liés
au calcul et au paiement de cette taxe
 Le tout sera enfin regroupé dans le budget de
trésorerie
La budgétisation
Budget des ventes
Budget des approvisionnements
Budget des autres charges
Budget des investissements
Budget des encaissements Budgets des décaissements
Budget de Trésorerie
L’équilibrage du budget de
trésorerie
 L’entreprise doit éviter les impasses de
trésorerie (conjoncturelles et structurelles) en
choisissant la solution la moins coûteuse;
 Elle doit aussi gérer les excédents de

trésorerie en choisissant les meilleures
formules de placement.
Décisions Prises pour une bonne Gestion Interne &
Actions Concrètes
Cas de besoin Actions à Comment ?

de trésorerie entreprendre
• Diminuer les stocks •Revoir la politique d’approvisionnement
Réduire le Besoin
en Fonds de •Diminuer les créances- • Réduire la durée du crédit client.
Roulement clients
•Augmenter les dettes  Allonger la durée du crédit fournisseur
d’exploitation
•Augmenter les • Augmenter les capitaux propres :
ressources stables  Amélioration du résultat et de la CAF.
Augmenter  Suppression ou diminution des
Le Fonds de dividendes.
Roulement • Augmenter les emprunts et les comptes
courants d’associés.
•Réduire l’actif • Reporter certains investissements.
immobilisé • Recourir au crédit bail.
• Céder des immobilisations non

productives.
Décisions Prises pour une bonne Gestion Interne &
Actions Concrètes- Suite-
Cas Actions à entreprendre Comment ?

d’excédant de
trésorerie
Augmenter • Réduire les dettes  Payer les fournisseurs au comptant
Le Besoin en d’exploitation. contre escompte.
Fonds • Augmentation des créances de  Acquisition des titres et valeurs de
de Roulement l’actif circulant. placement

•Diminuer les ressources  Distribution des dividendes.
stables  Désendettement.
Réduire
le Fonds de
• Augmenter l’actif immobilisé  Augmentation des investissements.
Roulement
 Acquisition d'immobilisations
financières.
Structure du budget de
trésorerie
Janv Fév Mars Avril Mai Juin Bilan CPC
Encaissements
Sur ventes
Sur produits financiers
Total 1 Encaissements
Décaissements
Sur achats
Sur charges externes
Sur charges de personnel
Sur Investissements
Sur IS et TVA
Total 2 Décaissements
Solde (1-2) [A]
Solde initial [B]
Trésorerie fin de mois [A+B]

Application
La société bois déco établit pour chaque trimestre une étude prévisionnelle de sa trésorerie. TVA 20%.
Vente
 Avril : 630000 HT
 Mai : 820000
 Juin : 780000
Les clients règlent 40% au comptant et le solde à 60 jours
Achats et charges
Les prévisions d’achats de marchandises, d’approvisionnement et de charges externes s’élévent à:
Avril 380000
Mai 450000
Juin 440000
Paiement par fournisseur : 20% au comptant, le reste à 30 jours
Immobilisation
 Un matériel d’une valeur de 150000 HT; paiement : 60% en avril, le reste en juin.
Autres charges
Les salaires s’élèvent à 65000 par moi et sont payé le dernier jour de chaque mois. Les charges sociales s’élèvent à
46% du montant des salaires et sont payés dans les 15 premiers jours du mois suivant.
Impôts sur les bénéfices
 Paiement du 2eme acompte de 12000
 Paiement du solde N-1 : 35000 (paiement en date limite).
Extrait de la balance au 31/03/N
1. fournisseur : 226440 payable moitie en avril, moitié en mai
2. Clients ; 185930, dont 112000 payables en avril et le reste en mai.
3. Sécurité sociale :.28000
4. TVA à décaisser : 4752 .
5. Disponibles : 255152
Budget des ventes
Vente
Avril : 630000 HT
Mai : 820000
Juin : 780000
Les clients règlent 40% au comptant et le solde à 60
jours
budget des ventes du 2eme trimestre

moi Montant Avril Mai Juin creance
Avril 630000 302400 0 453000
Mai 820000 393600 0 590400
Juin 780000 374400 561600
Totaux 302400 393600 827400 1152000
Budget d'achat
Les prévisions d’achats de marchandises et de charges externes
s’élévent à:
Avril 380000
Mai 450000
Juin 440000
Paiement au fournisseur : 20% au comptant, le reste à 30 jours
budget d'achat
moi Montant HT Avril Mai Juin dette
Avril 380000 91200 364800 0
Mai 450000 108000 432000 0
Juin 440000 105600 422400
Toutaux 91200 472800 537600 422400
budget des salaires
Autres charges
Les salaires s’élèvent à 65000 par moi et sont payé le dernier jour de
chaque mois. Les charges sociales s’élèvent à 46% du montant des
salaires et sont payés dans les 15 premiers jours du mois suivant.
budget des salaires

mensuel salaire cotisation
TOUTAUX 65000 29900
Budget de TVA
budget de TVA
TVA facturée
Avril Mai Juin
chiffre d'affaireTTC 756000 984000 936000
chiffre d'affaire HT 630000 820000 780000
TVA Collectée 126000 164000 156000
TVA récupérable
Avril Mai Juin
achat TTC 456000 540000 492800
achat HT 380000 450000 440000
TVA deductible 76000 90000 52800
TVA due
Avril Mai Juin
TVA Collectée 126000 164000 156000
TVA deductiblesur bien et services 76000 90000 52800
TVA deductible:immobilisation 30000
Credit de TVA à reporter
TVA à decaisser 20000 74000 103200
Budget de trésorerie
1.fournisseur : 226440 payable moitie en avril, moitié en mai

2.Clients ; 185930, dont 112000 payables en avril et le reste en mai.
3.Sécurité sociale :.28000
4.TVA à décaisser : 4752 .
5.Disponibles : 255152
budget générale de trésorerie du 4eme trimestre

encaissement Avril Mai Juin
créances clients bilan 112000 73930
encaissement des ventes TTC 302400 393600 828000
TOTAUX 414400 467530 828000
Immobilisation
1. fournisseur : 226440 payable moitie en avril, moitié en mai
Un matériel d’une valeur de 150000 HT;
2. Clients ; 185930, dont 112000 payables en avril et le reste
paiement : 60% en avril, le reste en juin.
en mai.
3. Sécurité sociale :.28000 Impôts sur les bénéfices
4. TVA à décaisser : 4752 . Paiement du 2eme acompte de 12000
5. Disponibles : 255152 Paiement du solde N-1 : 35000 (paiement en date
limite).
décaissement Avril Mai Juin

Dette fournisseur bilan 113220 113220
achat TTC 91200 472800 537600
immobilisation 108000 72000
salaire 65000 65000 65000
charge sociales 28000 29900 29900
TVA 4752 20000 74000
Acompte IS 2eme trimestre 12000
Impôt solde N-1 35000
TOTAUX 445172 700920 790500
budget general de tresorerie de 4eme trimestre
Encaissement Avril Mai Juin
Créances clients bilan 112000 73930
Encaissement des ventes TTC 302400 393600 828000
TOTAUX 414400 467530 828000
Décaissement Avril Mai Juin
Dette fournisseur bilan 113220 113220
Achat TTC 91200 472800 537600
Immobilisation 108000 72000
Salaire 65000 65000 65000
Sharge sociales 28000 29900 29900
TVA 4752 20000 74000
Acompte IS 2eme trimestre 12000
Impot solde N-1 35000
TOTAUX 445172 700920 790500
Solde du Mois -30772 -233390 37500
Solde antérieur 255152 224380 -9010
Situation en fin du Moi 224380 -9010 28490

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