Cours Agile Parties 1 Et 2

ADOPTER L’APPROCHE AGILE
1
SOMMAIRE
1. Connaître les fondamentaux de la gestion de projet
• Les Concepts de gestion de projet
• Les différentes méthodes de gestion de projet
2. Planifier un projet
• Analyser le cahier des charges
• Préparer le projet
3. Adopter l ’approche Agile dans gestion de projet
• Appréhender la méthodologie Agile Scrum
• Manipuler l ’outil de gestion de projet Agile (Scrum /Jira )
4. Mettre en œuvre des outils de gestion de versions et de mesure de la
qualité du code
• Manipuler les outils de gestion de versions (Git/Gitlab )
• Manipuler l ’outil de mesure de la qualité du code
(SonarQube)
5. Mettre en œuvre l es outils de la chaîne du DevOps
• Introduire la chaîne DevOps
• Mettre en place la CI/CD avec Gitlab
2
Connaître les fondamentaux de la gestion de
projet
Dans ce module, vous allez découvrir :

• Les Concepts de gestion de projet
• Les différentes méthodes de gestion de projet
3
CHAPITRE 1
Les Concepts de gestion de projet
Ce que vous allez apprendre dans ce chapitre :

• Concepts de gestion de projet
• Parties prenantes de projet
• Principaux rôles dans un projet informatique
• Caractéristiques de base d’un projet
• Contraintes dans la gestion d’un projet
4
CHAPITRE 1
5
1. Concepts de gestion de projet
• Un projet : est un ensemble de tâches indissociables permettant de répondre à des
besoins. Il comprend également les ressources nécessaires à sa réalisation, Il a une durée
finie, caractérisée par une date de début et une date de fin, Il peut être multi technique,
mono technique, collectif ou individuel.
En termes simples, un projet est une série de tâches qui doivent être accomplies afin
d'atteindre un résultat spécifique. Le projet peut également être défini comme un
ensemble de ressources et de résultats nécessaires pour atteindre un objectif donné.
• La gestion de projet : est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise
des ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières,
informationnelles et financières) durant sa réalisation, visant à organiser de bout en bout
le bon déroulement d’un projet.
• Une ressource : est un élément nécessaire à la réalisation d'une tâche ou d'un projet.
Une ressource peut être une personne, une équipe, un outil, de la trésorerie ou du
temps. La plupart des projets nécessite de nombreuses ressources différentes pour se
dérouler. Les ressources doivent être estimées et affectées avant le début du projet. Leur
mauvaise planification peut entrainer un manque pendant le projet, des retards sur
certaines échéances ou même la livraison finale du projet.
• La conduite d'un projet débouche: sur un produit, un service, une nouvelle organisation,
etc. Cette finalité, appelée "livrable", est le résultat tangible d'une production réelle,
appréhendable, mesurable attendue par le client final. Un projet peut, bien sûr, avoir
plusieurs livrables.
6
Quelques exemples de livrables : (Un cahier des charges, Une étude de faisabilité,
Un planning de projet, Un compte rendu, Un logiciel ou une application),
Un livrable peut se composer de plusieurs petits livrables. Il peut être à la fois un
aboutissement à atteindre, ou un produit à fournir, comme un appareil électronique.
•Une charte de projet: est un document formel, généralement court, qui décrit votre projet
dans son intégralité, y compris les objectifs, la manière dont il sera réalisé et les parties
prenantes. La charte de projet est un élément essentiel de la planification du projet car elle
est utilisée tout au long de son cycle de vie.
7
CHAPITRE 1
les Concepts de gestion de projet

2. Parties prenantes de projet
8
• Les parties prenantes sont les personnes qui ont un intérêt quelconque dans le résultat
de votre projet. Il s'agit généralement des membres de l'équipe du projet, du chef de
projet, des cadres, du promoteur du projet, des clients et des utilisateurs. Personnes
investies dans le projet, les parties prenantes seront à tout moment affectées par votre
projet, et leur contribution peut avoir un impact direct sur l'issue du projet. Il convient de
bien gérer les parties prenantes et de communiquer constamment avec elles pour
faciliter la collaboration au sein du projet. Après tout, l'issue du projet les concernent
directement.
• Acteurs Internes: La relation entre ces acteurs et l’entreprise fait que les influences de
l’un sur l’autre sont généralement directes, lisibles, faciles à identifier.
Les impacts et les intérêts sont forts, car ces parties sont directement concernées par le
succès ou l’échec de l’activité, ainsi que tous les risques que l'entreprise encourt
(juridique, financier, etc.).
9
10
• Acteurs externes: Il s’agit ici d’un ensemble très hétérogène d’entités ou de personnes
extérieures qui ne participent pas directement à l’exploitation quotidienne, au
management et à la gouvernance de l’entreprise, mais qui en subissent l’influence, les
conséquences ou qui elles-mêmes peuvent influencer sa trajectoire à court- moyen ou
long terme. Ces différentes parties prenantes peuvent avoir des intérêts contradictoires.
11
12
CHAPITRE 1

3. Principaux rôles dans un projet informatique
13
Qu’est-ce qu’un Chef de projet informatique ?
Expert en informatique, le chef de projet informatique mène par définition un projet à bien
depuis la définition des besoins auprès de collaborateurs ou clients jusqu’à sa mise en place.
Dans un premier temps, le chef de projet informatique mène une série d’études qui
permettront d’établir une liste de besoin et à terme de réaliser un cahier des charges pour la
phase de développement de la solution choisie.
Il doit donc faire en sorte que les délais soient tenus, contrôle la qualité de l’avancement du
projet, tout en faisant des comptes rendus réguliers à sa hiérarchie et/ou à son client. Il
coordonne donc les différentes actions à mener des équipes à sa charge (concepteurs,
développeurs, techniciens…).
Quel est son rôle ?
14
Matrice d’assignation des responsabilités
La matrice RACI est une matrice d’attribution des responsabilités servant à décrire la
participation des divers rôles, à remplir les tâches ou livrables pour un projet ou processus.
Elle est utile pour clarifier les rôles et responsabilités dans des projets et des processus
transversaux ou, d’une manière plus générale, dans un département ou service, afin d’avoir
une vision claire de la répartition des tâches. Il s’agit donc de donner à chaque membre de
l’équipe un niveau de responsabilité en fonction des tâches du projet.
R : Responsible: personne en charge d’effectuer l’action
A : Accountable: personne en charge de superviser l’action ou la tâche et de référer à la
hiérarchie
C : Consulted: personne en charge de contribuer, d’apporter des conseils
I : Informed: personne qui doit être informée
15
CHAPITRE 1

4. Caractéristiques de base d’un projet
16
Un projet peut se définir comme un ensemble d'actions mises en œuvre pour atteindre un
but précis, afin de répondre à un besoin spécifique. Il se caractérise par :
Objectifs: Chaque projet doit comporter des objectifs clairement définis qui permettent la
satisfaction d'un besoin spécifique et particulier.
Une limite dans le temps : il a un début et une fin, marquée par l'atteinte de l'objectif .
Une activité : est une action qui transforme les ressources (main d'oeuvre, connaissances,
l'équipement, les matières premières, le temps) en résultats attendus dans un délai de
temps spécifié.
Parfois, une activité est suffisante pour obtenir les résultats souhaités, mais souvent il faut
passer par toute une série d'activités. Lorsque vous devez passer par la même série
d'activités ou des tâches à chaque fois que vous voulez obtenir un résultat, on peut parler
d'un processus. Dans le cadre logique, chaque résultat dépend d'une ou de plusieurs
activités ou processus.
Les ressources (les intrants) sont les choses qui se transforment en résultats (tangibles ).
Lorsque nous parlons des ressources, nous pensons généralement à l'argent, le personnel, le
matériel ou l'équipement. Mais il y a d'autres choses qui sont nécessaires pour un projet: le
temps, les connaissances et le savoir faire, l'espace, l'infrastructure , la communication (
accès à l'information) et ainsi de suite.
Les résultats attendus se créent à la suite des activités du projet. Ensemble, les résultats
mènent à la réalisation de l'objectif spécifique du projet. L'objectif spécifique est la situation
que vous espérez atteindre lorsque le projet est terminé. Les résultats sont les biens, les
services et ainsi de suite que vous souhaitez créer, au cours du projet. En tant que tel,
17
l'achèvement des résultats est - en principe - entièrement sous votre contrôle.
CHAPITRE 1

5. Contraintes dans la gestion d’un projet
18
Définition : Les contraintes de projet sont les limites générales d'un projet, notamment les
délais, les coûts et les risques. Il est important d'identifier les contraintes d'un projet, car
elles ont des répercussions sur les performances de ce dernier.
 Contraintes de délais :
• Fenêtre temporelle à l’intérieur de laquelle le projet doit être réalisé.
• Contrainte externe absolue : contraintes externes au projet qui s'imposent à tous. Si elle
n'est pas respectée, le projet n'a plus de sens Exemple : un salon ou une manifestation
sportive à une date donnée, une clôture de compte, le passage à l'an 2023.
 Contraintes dues aux clients:
• Contrainte externe « fixe » : Elle est souvent contractuelle, généralement moins forte que
la contrainte externe absolue, elle est souvent assortie d'une pénalité de retard.
• Contrainte externe « variable ». Elle concerne la réalisation d'une partie du projet qui est
liée à un événement dont la date n'est pas absolument fixe. Exemple : les projets de sous-
traitance.
 Contraintes de coûts :
• Budget pour réaliser le projet
• Contrainte de rentabilité : Marge entre les rapports du projet et les coûts engagés pour sa
réalisation
• Contrainte pour l'équilibre financier de l'entreprise
 Contraintes de qualité :
• Contraintes fortes, leur non-respect est susceptible de remettre en cause le projet lui-
même. Par exemple, des impératifs légaux, de santé ou de sécurité publique.
19
• Des impératifs de nature commerciale, des engagements contractuels existent : le projet
doit s'y conformer.
• La certification de l'entreprise dans un système d'assurance qualité faite qu'elle se doit de
respecter certaines règles.
20
CHAPITRE 2
Les différentes méthodes de gestion
de projet
1. Méthodes prévisibles (cascades, V, Y)
2. Méthodes imprévisibles (Agile)
3. Cycle en V vs. Méthodes agiles
21
CHAPITRE 2
de projet
22
Définition
 Cette catégorie regroupe les méthodes reposant sur une organisation stricte du travail et
sur un fonctionnement par étapes Il n y a ici aucune rétroactivité.
 Dès que les contours du projet sont définis avec le client, le chef de projet se charge tout
seul de veiller à ce que chaque tâche soit accomplie au moment prévu et dans le respect
des objectifs définis C est seulement lorsqu’une tâche est bien exécutée que la phase
suivante est lancée.
 Ce type de management permet d écarter tout risque en s attachant strictement au

respect des plans préalablement établis Les trois méthodologies habituellement
employées dans cette catégorie sont présentées ci-dessous
23
Le modèle en cascade
 Le modèle en cascade, appelé Waterfall en anglais, tel qu’appliqué aux projets, est une
approche linéaire et séquentielle des différentes phases et activités du projet nécessaires
à la livraison du ou des livrables.
Exemple de modèle en cascade
Remarque : Les étape s'exécutent en séquence Chaque étape dépend de l'étape précédente
24
Le modèle en cascade
• La méthode Waterfall repose sur une succession d étapes prédéfinies Ces étapes, au
nombre de 6 sont les suivantes:
• Sur le modèle d une cascade, c est la fin d une phase qui mène au démarrage de la suivante Par ailleurs, il n y a
aucune possibilité de retour en arrière.
• L'avantage de cette méthode est que le planning à suivre est bien précis dès le départ Le principal reproche fait à la
méthode réside dans son manque de souplesse.
• Les inconvenants de cette méthode est que:

 Les projets complexes ou à plusieurs niveaux ne peuvent que rarement être divisés en phases de projet clairement
définies.
 Une faible marge pour les ajustements du déroulement du projet en raison d exigences modifiées.
 L'utilisateur final est uniquement intégré dans le processus de production après la programmation.
 Les erreurs sont parfois détectées uniquement à la fin du processus de développement.
25
Le cycle en V :
 Le cycle en V est un modèle de gestion de projet qui implique toutes les étapes du cycle
de vie d un projet conception, réalisation, validation.
 Le cycle en V en gestion de projet découle du modèle en cascade théorisé dans les

années 1970 qui permet de représenter des processus de développement de manière
linéaire et en phases successives.
 Ce mode de gestion de projet a été développé dans les années 1980 et appliqué au
champ des projets industriels, puis étendu aux projets informatiques Il a été remis en
cause à partir du début des années 2000 sous l effet de l accélération des changements
technologiques, favorisant davantage les méthodes dites « agiles ».
 La lettre V fait référence à la vision schématique de ce cycle, qui prend la forme d un V

une phase descendante suivie d une phase ascendante Le cycle en V associe à chaque
phase de réalisation une phase de validation, comme l illustre le schéma ci dessous
26
Le cycle en V :
27
Avantages de cette méthodologie :
 Le principal avantage du cycle en V est qu’il évite de revenir en arrière incessamment

pour redéfinir les spécifications initiales, comme un cliquet Chaque phase de conception
demande la rédaction d une documentation précise et exhaustive, où chaque point doit
être validé par le produit final Dès lors qu’une étape est validée, on ne revient pas en
arrière et on passe à l étape suivante sur une base solide c est la principale force du cycle
en V.
 De par son aspect à la fois rigoureux et intuitif, le cycle en V demeure un processus facile
à mettre en œuvre Le travail préalable de définition des spécifications en début de projet
fait que, une fois lancé, l ensemble des étapes est connu des collaborateurs, qui peuvent
se repérer facilement dans la temporalité du projet et connaître la finalité de leurs tâches
De la même manière, les documentations nécessaires à chaque étape sont réplicables d
un projet sur l autre dans leur structure (cahiers des charges, cahiers de test.
 En général, le cycle en V est plus adapté aux structures multi sites, car il ne demande pas
de réunions quotidiennes, mais seulement des réunions de pilotage actant le passage d
une phase à l autre Son aspect linéaire autorise donc une organisation géographique
éclatée, où le côtoiement des collaborateurs n est pas clé dans le processus.
28
Inconvénients de cette méthodologie :
 L'inconvénient principal du cycle en V se résume en deux mots l effet tunnel Après une
phase de définition précise du produit auquel doit l équipe doit aboutir, le projet est
lancé dans un « tunnel » constitué des phases évoquées plus haut Mais que faire si les
spécifications initiales sont dépassées Si le besoin du client vient à changer, ou a été mal
exprimé Le cycle en V supporte donc mal les changements, ce qui est à la fois sa force et
sa principale faiblesse.
 Il offre ainsi moins de réactivité par rapport au contexte technologique et économique,

aux demandes du client, aux événements inopinés la prise de risque s en trouvera
systématiquement limitée L effet tunnel est aussi induit par le travail conséquent de
production de la documentation en début de projet, qui n est plus rectifiable par la suite
Enfin, l image du tunnel illustre le temps (parfois très) long qui sépare l expression du
besoin de la recette du produit final.
29
Le cycle en Y:
30
Le cycle en Y:
• La famille des « Unified Process » constitue une trame commune pour intégrer les
meilleures pratiques de développement Un processus UP (Processus Unifié) est itératif et
incrémental, centré sur l’architecture, conduit par les exigences des utilisateurs, piloté par les
risques et orienté composants.
• 2TUP « 2 Track Unified Process» propose un cycle de développement en Y, qui permet de
décomposer le système d’information, suivant un axe fonctionnel et un axe
technique, puis fusionner les résultats de ces deux branches formant ainsi la lettre Y.
• Le processus unifié combine les avantages de plusieurs approches, et en particulier une
démarche structurée en phases avec une grande flexibilité au niveau des
itérations.
• La principale critique est que la description détaillée des enchainements d'activité et des
artefacts confère au PU(Processus Unifié) une certaine lourdeur et nécessite
de ce fait une qualification élevée des membres de l'équipe projet (en particulier maitrise des
approches itératives, connaissance approfondie d'UML, connaissance
des enchainements d'activités et de leurs interdépendances).
• Le processus unifié laisse aussi une grande latitude d'appréciation pour l'adaptation des
activités aux spécificités d'une entreprise Cette flexibilité, combinée à la
complexité du processus et à une grande liberté d'interprétation, peut donner lieu à des mises
en oeuvre très rigides du PU, alors que celui ci possède en principe les
31
caractéristiques d'une méthode agile.
CHAPITRE 2
de projet
32
Signification d'Agile en gestion de projet:
 Alors que les méthode traditionnelles visent à traiter les différentes phases d'un projet
d'une manière séquentielle (que l'on nomme aussi cycle de développement en cascade
ou encore cycle en V le principe des méthodes Agiles est de le découper en sous parties
(ou sous projets) autonomes (on parle également de développement itératif).
 Les parties (itérations) forment le projet dans sa globalité.
 La méthodologie Agile est un processus qui permet à l'équipe de gérer un projet en le

décomposant en plusieurs étapes. Elle implique une collaboration constante entre les
parties prenantes, une amélioration et une itération continues à chaque étape.
33
Manifeste Agile, Les principes fondateurs:
En février 2001, aux États-Unis, dix-sept spécialistes du développement logiciel se sont

réunis pour débattre du thème unificateur de leurs méthodes respectives, jusqu'alors
appelées sans consensus méthodes lights. Le Manifeste Agile est une déclaration rédigée
par des experts en 2001 pour améliorer le développement de logiciels,
 Les 4 valeurs agiles:
 aux individus et leurs interactions plutôt qu'aux processus et aux outils ;

 à un logiciel fonctionnel plutôt qu’à une documentation exhaustive ;
 à la collaboration avec les clients plutôt qu'à la négociation contractuelle ;
 à l’adaptation au changement plutôt qu'à l'exécution d’un plan.
34
Le Manifeste définit 12 principes :
35
Le Manifeste définit 12 principes :
1- La priorité n 1 est d' obtenir la satisfaction client au plus tôt par la livraison rapide et régulière de
fonctionnalités attendues.
2- Accepter les demandes de changement en cours de projet . Ce sont des opportunités pour donner
plus de valeur au projet et col l er aux vrais besoins des clients.
3- Mettre en œuvre des livraisons rapides reposant sur des cycles courts (quelques semaines). Ces
livrables doivent être opérationnels pour permettre des tests de
validation des fonctionnalités attendues.
4- Coopération forte et continue entre les utilisateurs et le développement A 'inverse des méthode
classiques où les rencontres entre les utilisateurs et la maîtrise d'oeuvre interviennent surtout en début
et en fin de projet.
5- Donner de l'autonomie à des personnes impliquées et leur faire confiance.
6- Privilégier le face à face comme canal de communication entre les parties Les interactions sont plus
efficaces et plus riches Tout va plus vite.
7- L'important est d'avoir une application opérationnelle.
8- Avancer avec un rythme constant compatible avec ce que peut produire l'ensemble des acteurs.
9- Focus sur la qualité technique et la qualité de conception pour construire une base solide renforçant
l'agilité.
10- Rester simple dans les méthodes de travail ne faire que ce qui est nécessaire.
11- Une équipe qui s'organise elle même produit de meilleurs résultats.
12- En revoyant régulièrement ses pratiques, l'équipe adapte son comportement et ses outils pour être
plus efficace. 36
Méthodes Agiles:
 La méthodologie Agile se base sur une idée simple Planifier la totalité de votre projet dans les
moindres détails avant de le développer est contre productif.
 Vous perdez du temps si vous organisez tous les aspects de votre projet en amont Il est
effectivement rare que tout se passe exactement comme prévu Souvent, des aléas surviennent et
vous forcent à revoir votre planification.
 La méthode Agile recommande de se fixer des objectifs à court terme Le projet est donc divisé en
plusieurs sous projets Une fois l'objectif atteint, on passe au suivant, et ce jusqu'à l'accomplissement
de l'objectif final Cette approche est plus flexible Puisqu'il est impossible de tout prévoir et de tout
anticiper, elle laisse la place aux imprévus et aux changements.
37
Quelles sont les principales méthodes Agile?
 On parle quelquefois de méthode agile (au singulier) ou de méthodes agiles (au pluriel). Si le premier
terme désigne le concept qui a été décrit ci-dessus, il existe des déclinaisons en termes de plan de
mise en œuvre, de vocabulaire et de préconisation. Ce sont les méthodes agiles (au pluriel) dont
voici les principales méthodes agiles :
 La méthode Scrum et son fonctionnement en sprints
• La plus célèbre des méthodologies de gestion de projets déclinées de la méthode Agile

relève de la “Scrum”, autrement dit la “mêlée” dans le langage rugby. Le responsable de
projet s’appelle ainsi le “SCRUM Master”.
• Cette approche s’organise autour de cycles courts, qu’on appelle communément des
itérations. En langage Scrum, une itération se nomme un “sprint”. À chaque nouveau sprint,
l’équipe projet se rassemble pour lister les tâches à exécuter. Cette liste s’appelle le “sprint
backlog”.
• L’ensemble relève d’une logique de développement produit. C’est ce qui explique que la
méthodologie Scrum se déploie autour d’acteurs spécifiques, comme le Product Owner. Des
réunions Scrum ont d’ailleurs lieu quotidiennement. Il s’agit de courtes périodes d’échange,
pendant lesquelles les membres de l’équipe projet communiquent sur leurs avancées et
leurs difficultés. 38
 Les autres méthodologies d’inspiration Agile
•Si Scrum reste la méthode Agile la plus utilisée, elle entre en compétition avec la méthode
Kanban pour ce qui relève du pilotage de projets dit “mono-équipe”.
•L’approche Kanban trouve son origine dans le mot japonais pour “panneau”. Elle nous vient
des procédures de production de Toyota, appliquées à l’univers de la programmation
logiciel. Cette approche consiste à croiser des tâches avec leurs états d’avancement, au sein
d’une matrice en colonnes.
•Le “Lean Development” est une méthode proche de Kanban. Il s’en différencie seulement
par deux objectifs : améliorer les apprentissages des participants et éviter le gaspillage de
ressources.
39
40
CHAPITRE 2
de projet
41
 De façon générale, on peut affirmer que le cycle en V se focalise sur le processus,

tandis que les méthodes agiles privilégient le produit.
 Dans le cadre des méthodes agiles Scrum, XP, RAD, le projet s’affine par itérations à
travers la répétition d’un cycle d’opérations (le sprint dans le cadre de la
méthode Scrum Comme nous l’avons vu, le cycle en V définit l’intégralité du produit final
dès les premières étapes, et ne laisse que peu de place à l’adaptation dans la
suite du cycle.
 Ensuite, les méthodes agiles permettent d’élaborer le produit par incrémentation On

produit un peu plus à chaque fois, morceau par morceau, pour aboutir au
résultat final Le cycle en V concentre au contraire la réalisation de l’ensemble dans une
seule phase, qui est intégralement conçue en amont et vérifiée en aval.
 Ce manque d’adaptation et de flexibilité du cycle en V a précisément conduit à

l’émergence des méthodes agiles, en particulier dans le domaine du logiciel et du
marketing, pour répondre aux changements de plus en plus rapides des technologies et
des demandes des consommateurs.
42
CHAPITRE 3

43
Analyser le cahier des charges
1- Compréhension des besoins client
2- Contexte du projet
3- Périmètre du projet
4- Détection des risques liés à la nature du projet
5- Proposition des solutions possibles
44
1- Compréhension des besoins client
TP
45
46
47
Qu'est-ce qu'un contexte projet ?
Définition
Le contexte d'un projet correspond à l'ensemble des informations qui caractérisent un projet et lui donnent de la
profondeur. Il peut s'agir de l'histoire et de l'origine du projet, d'informations sur le contexte réglementaire,
culturel, économique, concurrentiel et social dans lequel évolue la société, ou encore de son environnement de
travail.
En effet, un projet s'inscrit toujours dans un environnement social, économique et technique complexe, avec des
éléments qui peuvent être inter-dépendants. Pour mettre toutes les chances de son côté, un bon chef de projet
devra mener une analyse du contexte de projet, en plus de l'analyse du périmètre projet ainsi que de ses enjeux et
de ses objectifs.
L'ensemble des éléments qui composent le contexte d'un projet doivent être notifiés dans la note de cadrage de
projet, qui est le document de référence décrivant les tenants et aboutissants du projet.
48
Pourquoi faut-il analyser un contexte projet ?
Bien connaître l'environnement et le contexte d'un projet est l'un des facteurs-clés de succès identifiés.
Pourquoi ? Car cela apporte de nombreux avantages :
Identifier les facteurs de réussite d'un projet. Connaître le contexte dans lequel la société évolue permet
d'identifier des leviers de succès auxquels vous n'auriez pas pensé autrement.
Identifier les contraintes métiers. Mieux comprendre quel est le métier de son client permet de comprendre et
d'anticiper ses contraintes métiers. Par exemple, un arrêté comptable à prendre en compte pour éviter une
migration, ou encore un salon annuel regroupant l'ensemble des exposants nationaux.
Identifier les leviers et les freins pour la réalisation du projet. Avoir une meilleure connaissance du contexte
projet vous permettra des points qui pourraient demander plus de temps que prévu sur le projet. C'est notamment
le cas de la résistance au changement dont pourra faire preuve les collaborateurs de la société cliente.
Identifier les risques à prendre en compte. Plus vous comprendrez l'environnement dans lequel vous évoluez,
meilleur vous serez pour identifier des risques sur votre projet, les analyser, les suivre et les mitiger.
Identifier les parties prenantes et les concurrents. Un contexte projet permet de connaître avec précision les
parties prenantes, les utilisateurs finaux d'un produit mais également les concurrents. Surveillez-les toujours d'un
œil afin de vérifier si le marché n'est pas en train de se faire disrupter, ce qui pourrait remettre en cause votre
projet.
Apprendre des autres. Il y a sûrement des enseignements à apprendre de vos concurrents ou d'autres acteurs sur
le marché ou ayant lancé la même démarche projet que la vôtre. L'objectif est simple : identifier des acteurs du
marché qui ont essuyé les plâtres avant vous, et éviter de faire les mêmes erreurs.
Challenger son plan d'action avec l'état de l'art. Il est intéressant de confronter le plan d'action envisagé sur le
projet à l'état de l'art du secteur d'activité. Cela permet soit de s'assurer de l'adéquation du plan, soit de le mettre
à jour en conséquence afin de tenir compte du contexte projet.
49
50
51
Exemple
52
3- Détection des risques liés à la nature du projet
53
54
55
CHAPITRE 3

56
Préparer le projet
1 - Répartition de l’ensemble des fonctionnalités en tâches
2 - Estimation de la durée de réalisation de chaque tâche
3 - Ordonnancement des tâches
4 - Chemin critique
5 - Echéancier et la chronologie des tâches
6 - Affectation des ressources aux tâches
7 - Maîtrise des coûts
8 - Détermination des points de validation
57
Préparer le projet
Pourquoi créer un organigramme des tâches du projet???
58
Préparer le projet
La création d’un organigramme des tâches est une convention qui comporte de
multiples aspects pratiques :
Une vision claire de l’étendue de la prestation : plus un projet est conséquent, plus il
est difficile d’obtenir une vue d’ensemble des tâches à réaliser et des étapes de travail
connexes. Le WBS réduit la complexité en divisant le projet global en sous-étapes et en
offrant une représentation visuelle.
L’augmentation de l’efficacité : la vision de l’étendue du projet constitue à son tour une
condition préalable à la réalisation efficace du projet. Le WBS veille non seulement à ce
que toutes les étapes nécessaires soient considérées, mais également à ce qu’une
gestion du temps réaliste en découle.
Une orientation : au cours du projet, le WBS offre à chaque acteur du projet une vue
d’ensemble du stade auquel se trouve le projet en temps actuellement, et du moment
où la tâche de ce participant au projet est intégrée. Le plan fournit une orientation et
garantit une sécurité d’action.
Une base de communication : tout projet nécessite de nombreuses concertations entre
les différents partenaires. Dans ce cadre, une présentation compacte et, malgré tout,
complète du WBS simplifie la communication. Il apporte de la transparence, aide à
éviter les malentendus et favorise des discussions efficaces.
Une base pour la planification ultérieure : finalement, l’organigramme des tâches du
projet permet d’identifier si d’autres plans détaillés sont nécessaires. Il réduit ainsi le
risque d’explosion des coûts et de dépenses imprévues.
59
Préparer le projet
Trois modèles pour une approche méthodique
 Approche descendante
Dans l’approche descendante, on part du résultat global et on décompose le projet
en sous-projets de plus en plus détaillés, puis en groupes de tâches. Cette approche
convient tout particulièrement lorsque l’on connaît les contenus du projet ou dispose déjà
d’une expérience dans des projets similaires.
• Approche ascendante
Avec l’approche ascendante, vous suivez la direction inverse et commencez par le niveau
le plus bas. On note d’abord toutes les tâches qui nous viennent à l’esprit, on les regroupe
en groupes de tâches, puis on affecte ces derniers à des sous-projets. Cette approche est
notamment pertinente lorsqu’un projet nous amène à découvrir de nouveaux domaines.
• Approche combinée
L’approche combinée est une combinaison des deux techniques précédentes. On procède
ici par étapes successives : dans un premier temps, on liste les tâches. On note ensuite les
sous-projets et on leur attribue les tâches précédemment listées. Finalement, on énumère
les autres choses à faire. Cette approche jongle ainsi avec les approches ascendante et
descendante, ce qui permet de profiter des avantages des deux méthodes. Dans ce cadre,
il est impératif de ne pas oublier ou répéter un élément.
60
Préparer le projet
Trois modèles pour une approche méthodique
61
Préparer le projet
Organigramme des tâches du projet :exemple et modèle

Si nous souhaitions créer un nouveau site Internet pour l’entreprise, un organigramme des
tâches du projet axé sur les phases ressemblerait dans les grandes lignes à ce
qui suit:
62
Préparer le projet
63
Préparer le projet
4 - Chemin critique
64
Préparer le projet
65
Préparer le projet
66
Préparer le projet
4 - Chemin critique
67
Préparer le projet
Les méthodes d’ordonnancement permettent d’élaborer un graphe qui représente

l’ensemble des tâches composant le projet ainsi que les liens qui existent entre elles. Sur le
graphe, apparaissent également la durée de chaque tâche, la date à laquelle elle peut
débuter au plus tôt et au plus tard.
1.LA METHODE M.P.M (Méthode des Potentiels et antécédents Métra).
La Méthode des Potentiels et antécédents Métra (MPM) est, comme le PERT, une technique
d'ordonnancement basée sur la théorie des graphes, visant à optimiser la planification des tâches d'un
projet.
Elle aurait été mise au point en 1958 par un chercheur français, Bernard Roy, au sein de la société de
conseil Métra, dans le cadre du projet de construction du paquebot "France".
Bien que le PERT se soit d'abord imposé en matière de gestion de projet, la MPM tend, depuis les
années 1980, à le supplanter. Cette méthode s'avère, en effet, beaucoup plus souple et mieux adaptée à
une automatisation du traitement des données (notamment en terme de représentation graphique et
d'algorithme de calcul).
L'utilisation de la MPM permet, notamment, de déterminer la durée minimum nécessaire pour mener à
bien un projet et les dates auxquelles peuvent ou doivent débuter les différentes tâches nécessaires à sa
réalisation pour que cette durée minimum soit respectée.
68
Préparer le projet

 Construction d'un graphe MPM
Sur la base des conventions précédentes, la construction d'un graphe MPM ne pose pas de difficulté
particulière, mais doit être réalisée avec méthode. La démarche la plus appropriée consiste à procéder
par "niveau" :
- déterminer les tâches sans antécédent (tâches de niveau 1) et les relier au sommet "Début"
- identifier ensuite les tâches de niveau 2, c'est-à-dire celles dont les antécédents sont exclusivement du
niveau 1 et les positionner sur le graphique en les reliant à leurs antécédents,
- … continuer ainsi, jusqu'à ce que toutes les tâches aient pu être positionnées entre elles et relier celles
n'ayant pas de descendant au sommet "Fin".
69
Préparer le projet

 Construction d'un graphe MPM
70
Préparer le projet
 Qu'est-ce qu'un diagramme de Gantt ?
Un diagramme de Gantt est un outil pratique pour planifier des projets. Grâce à une vue d'ensemble des
tâches planifiées, chaque personne concernée sait quelle activité doit être effectuée et à quelle date
précise.
Un diagramme de Gantt montre :
La date de début et de fin d'un projet
Les tâches associées au projet
Quelles personnes travaillent sur quelles tâches
La date prévue de début et de fin de chaque tâche
Une estimation de la durée de chaque tâche
La façon dont les tâches se recoupent et/ou sont liées les unes aux autres
71
Préparer le projet

 Qu'est-ce qu'un diagramme de Gantt ?
72
Préparer le projet
73
Préparer le projet
74
Préparer le projet
75
Préparer le projet
4 - Chemin critique
76
Préparer le projet
4 - Chemin critique
Qu'est-ce que le chemin critique d'un projet ?

Le chemin critique (en anglais, Critical Path Method ou CPM) est une technique qui permet
d'identifier les tâches nécessaires à l'achèvement d'un projet. En gestion de projet,
le chemin critique représente la plus longue séquence d'activités à réaliser dans les temps,
afin de boucler l'ensemble du projet.
Quel est l’intérêt du chemin critique? Effectuée correctement, la méthode peut vous
permettre de:
• Identifier la dépendance des tâches, les contraintes en matières de ressources et les
risques du projet;
• Estimer la durée des tâches et les classer par ordre de priorité, ce qui facilite la
planification de projet (que vous utilisiez un retro planning ou un planning classique);
• Identifier les tâches critiques qui n’ont pas de marge de manœuvre afin qu’elles soient
exécutées dans les temps;
• Suivre l’évolution du projet et mesurer les écarts de délais.
77
Préparer le projet
4 - Chemin critique
78
Préparer le projet
4 - Chemin critique
Comment trouver le chemin critique d'un projet?
Pour le calcul du chemin critique, vous devez examiner non seulement la durée des tâches
critiques, mais aussi celle des autres.
Voici les étapes clés à suivre pour identifier le chemin critique:
• Découper le projet en tâches;

• Identifier les dépendances et interdépendances;
• Créer le diagramme de réseau des tâches (diagramme de PERT)
• Estimer la durée de chaque tâche;
• Calculer le chemin critique;
• Calculer la marge
79
Préparer le projet
4 - Chemin critique
80
Préparer le projet
4 - Chemin critique
81
Préparer le projet
4 - Chemin critique
82
Préparer le projet
4 - Chemin critique
83
Préparer le projet
Comment créer votre chronologie de projet ?

Mettre sur pied un échéancier de projet est essentiel pour garantir la réussite de votre équipe et le
respect des délais. Pour visualiser votre plan de projet ou votre processus de travail sous forme de
chronologie, suivez ces étapes :
 Énumérer les étapes du projet et définir clairement les échéances
Commencez par diviser le travail en tâches et attribuer clairement les responsabilités. Ensuite, ajoutez
des dates de début et des échéances qui vous aideront à estimer le temps nécessaire à chaque étape.
 Ordonner vos tâches
Quelles tâches doivent-elles être accomplies en premier ? Certaines dépendent-elles de l’achèvement
d’autres tâches ? Quelle sera la dernière étape ? C’est en répondant à ces questions que vous
parviendrez à ordonner vos tâches.
 Partager votre échéancier
Partagez votre chronologie de projet avec vos collègues. Toute l’équipe est alors sur la même longueur
d’onde concernant le plan du projet et les responsabilités de chacun, ce qui favorise l’adhésion des
parties prenantes.
 Visualiser la progression du projet
Suivez la progression de votre équipe et assurez-vous que chacun est sur la bonne voie pour atteindre
les objectifs fixés et respecter les délais. Sans oublier de publier des mises à jour de statut lorsque des
jalons sont atteints pour informer l’équipe des dernières évolutions et la prévenir de changements
éventuels.
84
Préparer le projet
4 - Chemin critique
85
Préparer le projet
 Qu'est-ce que l'affectation des ressources en gestion de projet ?
Il s'agit du processus qui consiste à affecter et planifier les ressources disponibles de la

manière la plus efficace et la plus économique possible. Les ressources sont indispensables
aux projets, mais elles se font rares. Il appartient donc au chef de projet de planifier les
ressources au bon moment en respectant le calendrier du projet.
 Quelles sont les différents types de ressources d’un projet ?
Comme nous l’avons déjà expliqué dans cet article, il existe 4 sortes de ressources pour un
projet. Nous allons aborder leurs principales caractéristiques.
 Les ressources humaines
Il s’agit tout simplement de l’ensemble des personnes qui vont intervenir sur le projet,
qu’elles soient internes ou externes à l’entreprise. En effet, parfois, les entreprises ne
disposent pas de toutes les compétences nécessaires à la réussite d’un projet en interne.
Dans ce cas, elles font appel à des consultants ou des partenaires pour compléter
leurs ressources humaines.
86
Préparer le projet
 Les ressources financières

Les ressources financières font référence au budget global du projet. Autrement dit,
l’ensemble des coûts et des dépenses qui peuvent intervenir tout au long du projet : le
salaire de l’équipe, la location ou l’achat de matériel, les frais de déplacement…
En général, le budget est défini par le client. Une fois le budget connu, il est indispensable
de définir un budget prévisionnel pour le projet, tâche par tâche. Attention à toujours
conserver un peu de marge, car il y a toujours des imprévus et des retards dans un projet.
 Les ressources matérielles
les ressources matérielles concernent tout ce dont l’équipe projet va avoir besoin pour
mener à bien le projet : les salles, les équipements informatiques, les logiciels… Il faudra
définir :
Ce que l’entreprise possède déjà et peut mettre à la disposition de son équipe projet
Ce que l’entreprise doit acheter
Ce que l’entreprise doit louer
 Les ressources en temps.
87
Préparer le projet
 Créer un planning des ressources

Le planning représente visuellement l’organisation et vos besoins en ressources, qu’ elles soient
humaines, matérielles ou financières, sur une période donnée.
Par exemple, vous pouvez utiliser le diagramme de Gantt pour planifier votre projet : vous visualisez
ainsi l allocation des ressources en fonction des tâches et du temps imparti, et les éventuels conflits d
utilisation dans l'affectation des ressources.
 Effectuer un suivi des ressources

• Pour évaluer une situation et prendre les décisions qui s’imposent, vous avez tout intérêt à utiliser
des indicateurs de performance ou KPI (Key Performance Indicators).
• Comparez à l’aide de ces indicateurs le «prévisionnel» avec le «réalisé» sur plusieurs plans:
- ressources humaines : quelle est la productivité des ressources ?

Exemple de calcul : nombre de JH (jours/homme) alloués à une tâche multiplié par le
pourcentage de la réalisation de cette tâche.
88
Préparer le projet
- ressources humaines : quelle est la productivité des ressources ?

Exemple de calcul : nombre de JH (jours/homme) alloués à une tâche multiplié par le pourcentage de la
réalisation de cette tâche.
- ressources matérielles : quelle est la disponibilité ou la capacité de tel équipement ?

Exemple de calcul : nombre d’heures de travail prévues sur un équipement par rapport au nombre
d’heures disponibles de ce dernier = charge équipement.
ressources financières : quel est le coût actuel de mon projet ? Respecte-t-il le budget alloué ?
Exemple de calcul : addition de toutes les dépenses consacrées au projet jusqu’au moment T.
Comparez ensuite les résultats obtenus avec ce qui était initialement prévu et prenez les décisions
adéquates selon la situation, qu’il s’agisse de tenue des délais ou de consommation du budget.
89
Préparer le projet
4 - Chemin critique
90
Préparer le projet
Qu'est-ce que la maîtrise des coûts en gestion de projet ?
La maîtrise des coûts consiste à superviser et à gérer les dépenses du projet et à se préparer aux risques
financiers potentiels. Cette tâche est généralement du ressort du chef de projet.
La maîtrise des coûts implique non seulement la gestion du budget, mais aussi la planification et la
préparation aux risques potentiels. Les risques peuvent retarder les projets et parfois même entraîner
des dépenses imprévues. La préparation à ces revers peut permettre à votre équipe d'économiser du
temps et, potentiellement, de l'argent.
La maîtrise des coûts suppose une grande discipline et commence dès :
1. La phase de faisabilité du projet.

Dans un premier temps, la technique utilisée est une estimation analogique, c'est à dire une estimation
à partir de projets analogues (combien coûte la construction d'une maison de 150 m² habitables ? Entre
150 KDH et 300 KDH, soit 1000 à 2000 DH le m²).
2. Dans la phase d'avant projet
le projet est détaillé, des choix techniques sont arrêtés ou proposés, la méthode paramétrique sera
utilisée (maison de deux niveau, avec sous sol, deux salles de bain, matériaux nobles, isolation
renforcée, 6 pièces, trois salles de bain, deux WC, ...... Le coût sera affiné avec un degré de précision plus
grand (la maison coûtera entre 240 et 280 KDH). A la fin de la phase d'avant projet, les derniers choix
techniques doivent être confirmés (types d'équipements de la salle de bain et de la cuisine, nature des
revêtements, ...).
91
Préparer le projet
3. Avant de démarrer le projet

le chef de projet construira le budget initial détaillé, méthode analytique, en s'appuyant sur des devis ou
sur des estimations argumentées et précises. Ce budget servira de référence pour évaluer
ultérieurement les dérives éventuelles lors du suivi du projet. Il s'agit d'une estimation contractuelle qui
lie le chef de projet et le donneur d'ordre.
4.Tout au long de la réalisation
le niveau des dépenses sera comparé au niveau prévu et quelques fois des actions correctives seront
proposées (voir plus loin le suivi économique et financier).
92
Préparer le projet
4 - Chemin critique
93
Préparer le projet
La création du dossier de faisabilité

 Le dossier de faisabilité est un document descriptif abordant les aspects techniques, qualité,
financiers et calendaires d’un projet. Il doit permettre à toutes les personnes concernées
d’appréhender les objectifs et les enjeux du projet et de statuer sur sa validation finale.
 Un dossier de faisabilité doit être établi, quelle que soit la nature d’un projet : développement d’un
nouveau produit, service ou prestation, nouveau projet technique de construction, etc.
Il a pour but de :
o définir le programme complet du projet (cahier des charges : analyse fonctionnelle, en définissant
les caractéristiques principales et secondaires du projet)
o justifier le projet en terme économique et/ou statistique et/ou stratégique, ou à l’aide d’une Analyse
SWOT (Strengh/Forces, Weakness/Faiblesses, Opportunities/Opportunités, Threats/Menaces)
o élaborer et justifier le budget nécessaire à sa réalisation,
o évaluer le coût global du projet : coûts prévisionnels d’exploitation, de maintenance, de stockage,
des énergies nécessaires, etc.
o identifier toutes les contraintes réglementaires et normes en initialisant une analyse de risques
projet
o définir un planning d’étude, de réalisation et de mise en œuvre afin d’estimer les toutes les phases
et durées du projet ( Planning de GANTT ou PERT)
o apporter tous les éléments nécessaires permettant la bonne compréhension du projet
déterminer tous les impacts possibles sur l’organisation, les opérations et les ressources
o identifier et évaluer les risques
94

Cours Agile Parties 1 Et 2

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cours Agile Parties 1 Et 2

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cours Agile Parties 1 Et 2

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

ADOPTER L’APPROCHE AGILE

Dans ce module, vous allez découvrir :

Ce que vous allez apprendre dans ce chapitre :

Les Concepts de gestion de projet

les Concepts de gestion de projet

1. Concepts de gestion de projet

Les Concepts de gestion de projet

1. Concepts de gestion de projet

Les Concepts de gestion de projet

1. Concepts de gestion de projet

4. Caractéristiques de base d’un projet

Les Concepts de gestion de projet

1. Concepts de gestion de projet

1. Méthodes prévisibles (cascades, V, Y)

 Ce type de management permet d écarter tout risque en s attachant strictement au

Exemple de modèle en cascade

• Les inconvenants de cette méthode est que:

 Le cycle en V en gestion de projet découle du modèle en cascade théorisé dans les

 La lettre V fait référence à la vision schématique de ce cycle, qui prend la forme d un V

Avantages de cette méthodologie :

 Le principal avantage du cycle en V est qu’il évite de revenir en arrière incessamment

Inconvénients de cette méthodologie :

 Il offre ainsi moins de réactivité par rapport au contexte technologique et économique,

2. Méthodes imprévisibles (Agile)

Signification d'Agile en gestion de projet:

 Les parties (itérations) forment le projet dans sa globalité.

 La méthodologie Agile est un processus qui permet à l'équipe de gérer un projet en le

Manifeste Agile, Les principes fondateurs:

En février 2001, aux États-Unis, dix-sept spécialistes du développement logiciel se sont

 Les 4 valeurs agiles:

 aux individus et leurs interactions plutôt qu'aux processus et aux outils ;

Le Manifeste définit 12 principes :

Le Manifeste définit 12 principes :

Quelles sont les principales méthodes Agile?

 La méthode Scrum et son fonctionnement en sprints

• La plus célèbre des méthodologies de gestion de projets déclinées de la méthode Agile

 Les autres méthodologies d’inspiration Agile

3. Cycle en V vs. Méthodes agiles

 De façon générale, on peut affirmer que le cycle en V se focalise sur le processus,

 Ensuite, les méthodes agiles permettent d’élaborer le produit par incrémentation On

 Ce manque d’adaptation et de flexibilité du cycle en V a précisément conduit à

Ce que vous allez apprendre dans ce chapitre :

1- Compréhension des besoins client

4- Détection des risques liés à la nature du projet

5- Proposition des solutions possibles

3- Détection des risques liés à la nature du projet

3- Proposition des solutions possibles

3- Proposition des solutions possibles

Ce que vous allez apprendre dans ce chapitre :

1 - Répartition de l’ensemble des fonctionnalités en tâches

2 - Estimation de la durée de réalisation de chaque tâche

3 - Ordonnancement des tâches

5 - Echéancier et la chronologie des tâches

6 - Affectation des ressources aux tâches

7 - Maîtrise des coûts

8 - Détermination des points de validation

1 - Répartition de l’ensemble des fonctionnalités en tâches

Pourquoi créer un organigramme des tâches du projet???

1 - Répartition de l’ensemble des fonctionnalités en tâches