Riad CHERRAT

La qualité depuis Hammurabi

le Code de Hammurabi stipule que si un
entrepreneur construit une maison qui
s’effondre en causant mort d’homme,
alors cet entrepreneur devra être
exécuté!
Évolution de la qualité
 Inspection ;

 contrôle statistique de la qualité ;

 assurance qualité ;

 gestion stratégique (management) de la qualité.

Les grandes dates de la qualité
Date Pays Événement

1906 Monde Commencement de la normalisation internationale, avec la création de la Commission

électrotechnique internationale ( CEI ).
1924 USA Création du Département Qualité Bell Telephone Laboratories
avec Shewhart , puis Deming et Juran
1926 France Création de l' Association Française de Normalisation ( AFNOR ).

1928 USA Juran présente un cours de formation professionnelle nommé Quality control.

1934 USA Développement du diagramme de Pareto pour la classification des défauts selon leur gravité.

1942 USA Programme de formation à la Maîtrise de la Qualité par Deming et Juran dans les usines
d'armement US.
1946 Japon Création de la JUSE sous la direction d' Ishikawa .

1947 Monde Création de l' ISO

1948 Japon Le ministère de la défense américain charge Deming d'une étude économique sur le Japon.

1961 USA Méthode « 0 défaut" par Crosby dans le cadre des programmes spatiaux APOLLO.

1961 France Création de l' Association Française des Qualiticiens ( AFQ ).

Les grandes dates de la qualité
Date Pays Événement
1970 France L' AFNOR lance l'étude des normes relatives à la gestion de l'Assurance Qualité.

1971 Japon Publication du " Manuel des Cercles de Qualité " par la JUSE

1971 USA Création des premiers cercles de qualité américains , à partir des ouvrages d' Ishikawa

1978 France Création de l' Association Française pour l'Analyse de Valeur

1979 Monde Lancement de l'étude de normes internationales d'assurance de la qualité par l' ISO

1981 USA Intervention télévisée de Juran sur CBS

"Alors, si le Japon le peut, pourquoi pas nous?"
1987 Monde Naissance de la série des normes ISO 9000

1994 Monde Évolution des normes ISO 9000

1996 Monde Publication des premières normes de la famille ISO 14000 pour la certification de système
de management environnemental.
1999 Monde Naissance du référentiel OHSAS 18001 destiné aux systèmes de management de la santé et
de la sécurité au travail.
2000 Monde La norme ISO 9001 remplace les normes ISO 9001:1994, ISO 9002, ISO 9003 .

2002 Monde La norme ISO 19011 qui fixe les lignes directrice de l'audit pour les systèmes de management
de la qualité.
 Qualité
Le concept de qualité appliqué au monde industriel est né
après la seconde guerre mondiale au Japon. Dans un pays en
ruine, des spécialistes américains (Juran et Deming) sont
intervenus pour reconstruire l'économie.
Leur premier travail a été de définir la qualité. On peut citer :
 Juran : "la qualité, c'est l'aptitude à l'emploi "

 Crosby : "la qualité, c'est la conformité aux spécifications "

Le Concept de la qualitè
Dans le langage courant, le terme qualité désigne une
manière d’être. Par exemple pour un tissu, on dira qu’il est
de bonne qualité.

Son emploi peut être ambiguë car il sous-entend souvent

ce qui se fait de mieux alors qu’étymologiquement il
traduit plus la conformité1 ou l’aptitude reconnue à faire
quelque chose comme dans l’expression : « ès-qualité ».
Le Concept de la qualitè
En entreprise on retrouve ces aspects de conformité et
l’aptitude.
Dans l’histoire de l’industrialisation, le taylorisme a
permis de développer cette notion de conformité (un
grand nombre de modèles identiques). Cette approche,
souvent décriée, a permis à l’entreprise FORD de fournir
des modèles T très appréciés dans le contexte économique
de l’époque.
La concurrence, du fait de son internationalisation, est
devenue très vive. Pour être sûrs de leur choix, les clients
potentiels que nous sommes ont besoin d’être rassurés
sur les aptitudes de leurs fournisseurs.
 Le Concept de la qualité
Si la confiance dans les fournisseurs provient souvent de leur
renommée (image de marque, tradition, résultats en
compétition, etc.), elle peut être également cautionnée par une
reconnaissance extérieure.

De même les normes ISO 9000 certifient une aptitude,

destinée à rassurer le client.

Les besoins du marché évoluent très vite. Les séries, de plus

faible taille, doivent présenter un niveau de fiabilité accru, une
large palette d’options, tout en demeurant dans une fourchette
de prix attractive. Cette vision des choses fait basculer la qualité
de simple technique vers une démarche de management.
La qualité est la réponse au besoin
Dans les années 70, surgit la crise pétrolière et une baisse
de la consommation. L'offre devient supérieure aux
besoins. Les produits deviennent plus complexes,
intégrant de nouvelles fonctions. Une nouvelle facette de
la qualité apparaît alors.
La qualité est la réponse à l’utilisation
Dans les années 80, l'économie se mondialise, les
prix baissent. L'offre est très supérieure à la
demande. De plus, les consommateurs sont plus
exigeants et sont structurés par le biais
d'associations.
L'innovation technologique fait que le moindre
produit est le résultat d'une chaîne aux
innombrables maillons. La qualité prend encore un
nouveau sens.
Les éléments objectifs et subjectifs

-Facteur subjectif prédominant si le produit est

fortement influencé par les goûts changeants des
consommateurs, (la mode par exemple).

-Les facteurs subjectifs sont souvent sous-estimés.

Même dans la haute technologie : Entreprises
négligent le fait que les consommateurs risquent
de penser que le produit ne satisfait pas à leur
besoin, bien qu'il soit techniquement supérieur.
 La segmentation
Par le passé, notion de qualité fortement
associée à la notion de haut-de-gamme.
ère du marketing par segmentation: Moins
en moins de concurrents qui produisent des
offres «taille unique» qui couvrent l'ensemble du
marché.
La qualité est maintenant liée à chaque
segment de marché.
La qualité du produit et celle des processus.
Essentiel de distinguer entre la qualité des
produits et celle des processus. Garvin (1987),
cite huit attributs de qualité liés aux produits :

- la performance,
- la fonctionnalité,
- la robustesse,
- la durée de vie,
- l'entretien,
- la conformité,
- l'esthétique et la qualité perçue (avant l'achat).
 La qualité du produit et celle des processus.

Mais le produit s'il n'est pas supporté par des

processus de qualité :

 vitesse de livraison,
 coût,
 Assortiment,
 autres attentes des clients cibles.

l'offre complète ne sera pas de qualité.

La qualité maîtrisée

A la qualité souhaitée par l’utilisateur, l’entreprise

fait correspondre une qualité programmée ou
prévue, puis obtient une qualité réalisée (celle du
produit sortant ).

L’idéal est obtenu lorsque ces trois qualités

sont confondues : c’est la qualité maîtrisée ou
réussie.
Qualité programmée, souhaitée, réalisée et maîtrisée.
Qualité programmée, souhaitée, réalisée et maîtrisée.
 Conformité

La qualité d’un produit ou d’un

service dépend en grande partie de sa
conformité avec les besoins et les
désirs du client.
Exemple de problèmes de conformité
 Principales composantes de la qualité

La qualité du produit dépend de nombreuses

composantes.

Si l’une ne donne pas satisfaction, il y a

automatiquement non-qualité avec toutes les
conséquences qui peuvent en résulter.
Pour un utilisateur, quel qu'il soit, la satisfaction dépend:

composantes jugées composantes jugées

avant l'achat d'après l'image de
marque, après l'achat et
à l'usage
- présentation - délais.
esthétique. - fiabilité.
- caractéristiques - maintenabilité.
fonctionnelles. - disponibilité.
- performances. - durabilité.
- accueil. - sécurité d'emploi.
- S.A.V. - respect de l'environnement.
- prix. - coût global de possession.
- S.A.V.
 principales causes de non-qualité

interne à l'entreprise externe à l'entreprise

- mauvaise conception. - défauts et défaillances.

- mauvais choix de matériau. - réclamations, appels en
- mauvaise maintenance, garantie.
erreurs de réparation. - annulations de commandes,
- surcharges, abus de service. pertes de clients.
- rebuts. - problèmes de livraison.
- retouches. - pénalités, retards, agios,....
- produits déclassés. - remises exceptionnelles.
- accroissement des stocks. - travaux non ou mal facturés.
- absentéisme, inactivité, - remboursements de
accidents. dommages.
- erreurs d'approvisionnement. - frais de justice.
- procédés superflus.
- pertes.
- pannes.
- pollution.
Le responsable qualité effectue la revue des causes
de non-conformités potentielles

Les sources d’information comprennent :

 les risques au niveau de la sécurité du personnel ou du matériel,

 les résultats des audits internes,
 les résultats des audits clients,
 les résultats des audits de l’organisme certificateur,
 les dérives de la fabrication,
 les indicateurs qualité,
 les réunions production ,
 les réunions qualité,
 la revue de direction.
Notions sur la qualité
Anciennes notions de Définition stratégique
la qualité de la qualité
 la qualité est définie par  la qualité est définie par le
l'entreprise; client;
 tentatives  programme d'amélioration
d'amélioration; continue de manière intense
(Kaizen);
 la quantité au détriment  la quantité grâce à la qualité;
de la qualité;
 la qualité est une dimension de
 la qualité a une management;
dimension technique;  la qualité de l'offre (produit +
 la qualité du produit; services);
 la qualité se mesure en  la qualité se mesure partout .
un endroit.
Les trois types de qualité ( modèle de Kano )
Autres définitions de la qualité
 Obtention de la satisfaction durable du client, en répondant à ses
besoins et attentes, au sein d'un organisme s'engageant à améliorer
constamment son rendement et son efficacité.
 Aptitude d'un produit ou d'un service à satisfaire, au moindre coût et
dans les moindres délais les besoins des utilisateurs. (ISO 9000 1982)
 Ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou d'un
service qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou
implicites. (ISO 9000 1987)
 Ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confère l'aptitude à
satisfaire des besoins exprimés et implicites. (ISO 9000 1994)
 Aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des
exigences. (ISO 9000 2000)
Autres définitions de la qualité
• Le respect du cahier des charges
Le produit ou le service correspond bien à ce qui était écrit, la publicité est
non mensongère.
Au cahier des charges client, il existe un cahier des charges implicite
fourni par les exigences légales en vigueur dans le pays du client
(exemple : directives européennes sur les produits).

• Le maintien de la conformité
Les fonctions fournies ne doivent pas se détériorer rapidement dans le
temps en utilisation normale.
La durée de vie peut être appréciée très différemment. Ainsi un véhicule
parcourant 200 000 km à la moyenne de 65 km/h va fonctionner
pendant un peu plus de 3 000 heures. Pour un engin agricole, une
durée de vie de 10 000 heures semble un minimum.
 Autres définitions de la qualité
• La satisfaction implicite
Ce besoin n’est pas toujours exprimé explicitement (caractéristiques intrinsèques).
Certains objets peuvent avoir comme mission de valoriser leur propriétaire
(une voiture de sport n’a pas uniquement comme mission d’assurer la fonction
déplacement de son propriétaire).
Pour les nouveaux produits il doit y avoir une adéquation entre les services de
marketing et de conception. Par exemple, à sa création la télécommande d’un
téléviseur correspondait bien à un besoin non décrit technologiquement par le
futur client.
Certaines exigences ne sont pas définies par le client tout simplement par
ignorance. Il pense naturellement que ces précisions sont de votre domaine en
tant que spécialiste (par exemple un type de conditionnement).
• La satisfaction économique
Il doit en avoir pour son argent.
L’image de marque peut se détruire rapidement par une seule série de mauvais
produits
L’usine fantôme
Usine
fantôme

Selon FEIGENBAUM , l’usine fantôme peut représenter le détournement de

40% de la capacité de production de l’usine officielle.
Qualite - Normes

Usine
fantôme
Qualité - Normes
 Usine
fantôme
ISO 9001 V 2015 Nouvelle Architecture
 ISO 9001 v2015 :
7 principes de management de la qualité
 Anciennement décliné en 8 principes, la version 2015, a modifié cette notion en
7 principes.
 Selon l’ISO :
 L’une des définitions du terme « principe » renvoie à la
notion de règle, de théorie ou de conviction fondamentale
qui a une influence majeure sur la manière de réaliser
quelque chose.
 Les « Principes de management de la qualité » peuvent être
vus comme un ensemble de valeurs, de règles et de normes.
Considérées comme justes et susceptibles de servir de base
au management de la qualité ces principes sont applicables
dans la globalité de l’organisation.
 ISO 9001 v2015 :
7 principes de management de la qualité
Les sept principes de management de la qualité sont :
 Orientation client
 Leadership
 Implication du personnel
 Approche processus
 Amélioration
 Prise de décision fondée sur des preuves
 Management des relations avec les parties intéressées
1. Orientation client
 Le principal objectif du management de la qualité est
de satisfaire aux exigences des clients. Il est aussi
important d’aller au-delà de leurs attentes.
 La performance peut être obtenue lorsqu’un organisme
obtient et conserve la confiance des clients et des
autres parties intéressées. Chaque interaction avec les
clients offre une opportunité de créer de la valeur pour
le client.
 Comprendre les besoins présents et futurs des clients
et des parties intéressées contribue aux performances
de l’organisme. importance particulière.
2. Leadership
La direction établit la finalité et les orientations et crée des
conditions dans lesquelles le personnel est impliqué pour
atteindre les objectifs qualité de l’organisme.

 Elle doit mettre en œuvre le pilotage de l’organisme en

particulier avec les pilotes des processus pour s’assurer du
fonctionnement de l’organisme.

 L’établissement des objectifs et des orientations ainsi que

l’implication du personnel permettent à un organisme d’assurer
la cohérence de ses stratégies, politiques, processus et ressources
afin d’atteindre ses objectifs.

 L’iso 9001 version 2015 a renforcé le rôle de la direction dans la

mise en œuvre du système de management de la qualité.
3. Implication du personnel
 Les personnels, au cœur de l’organisation, aussi bien pour la mise en œuvre
des processus* que pour l’amélioration de ceux doivent avoir conscience
des attentes vis à vis de l’organisme.
Ils doivent donc être compétents, habilités et impliqués à tous
les niveaux de l’organisme. Ils sont essentiels pour créer et de
la valeur.
 Pour gérer un organisme de façon efficace voire efficiente, il
est important de respecter et d’impliquer l’ensemble du
personnel. Chaque personne individuellement doit être prise
en compte par la direction ou le management intermédiaire.
La reconnaissance, l’habilitation et l’amélioration des
compétences facilitent l’implication du personnel pour
l’atteinte des objectifs qualité de l’organisme

 * : pour le fonctionnement opérationnel (production) et les fonctions supports.

4. Approche processus
 L’approche processus est un système de management de
la qualité (SMQ) constitué de processus corrélés entre
eux. Ces processus regroupent des activités clés qui
permettent de comprendre comment des résultats sont
obtenus. Ce système permet à un organisme d’optimiser
l’organisation et ses performances.

 Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de

manière plus efficace et efficiente lorsque les activités
sont comprises et gérées comme des processus
corrélés fonctionnant comme un système entretenu
globalement. particulière.
5. Amélioration

 Le principe d’amélioration est essentiel pour qu’un

organisme conserve ses niveaux de performance actuels.
Elle induit aussi le processus de réaction face aux
évolutions du contexte interne et externe et crée de
nouvelles opportunités.
 Le succès d’un organisme repose sur une volonté
constante d’amélioration et la mise en œuvre effective de
ce principe à tous les niveaux de l’organisme.
 Le cycle PDCA ou roue de Deming est un fondement de
l’amélioration.
Le cycle PDCA

Planifier
Agir – Fixer des objectifs
–Corriger les écarts – Elaborer un planning clair
– Maintenir les acquis
–Améliorer vers le bon (Kaizen)
Act Plan – Identifier les priorités
– Lever les contraintes de moyens
– Préciser les rôles et responsabilités
de chacun

Contrôler Réaliser
– Mesurer les performances – Engager les ressources
– Calculer les indicateurs Check Do – Respecter le planning
– Diffuser les résultats – Identifier les aléas
– Enregistrer et garder des traces
6. Prise de décision fondée sur des preuves

 La prise de décision fondée sur des preuves est anciennement

appelée approche factuelle.
La prise de décision peut être un processus complexe
permettant d’appuyer sa décision. et elle comporte toujours
une certaine incertitude. Elle implique souvent de multiples
types et sources de données d’entrée, ainsi que leur
interprétation qui peut être subjective. Il est important de
comprendre les relations de cause à effet et les conséquences
involontaires possibles. L’analyse des faits, des preuves et des
données conduit à une plus grande objectivité et à une plus
grande confiance dans la prise de décision.
 Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données
et d’informations sont davantage susceptibles de produire les
résultats escomptés..
7. Management des relations
avec les parties intéressées
 Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent
leurs relations avec les parties intéressées pertinentes, telles
que les fournisseurs.

 Les parties intéressées ont une influence sur l’organisme qui la

plus part du temps a un impact sur ses performances. Des
performances durables sont obtenues lorsque l’organisme gère
ses relations avec toutes les parties intéressées de manière à
optimiser leur impact sur ses performances.
La gestion des relations avec ses réseaux de prestataires, les
clients et les partenaires directs a une importance particulière.
Evolutions dans la version 2015 ? 1/3

 Dans cette version, l’entreprise doit tenir compte du

contexte et de l’environnement dans lequel elle se
situe.
 L’une des particularités de la version 2015, est la
nécessité d’identifier et d’analyser les risques et les
opportunités auxquels l’entreprise est susceptible
d’être confrontée et de définir des plans d’actions pour
leur répondre. Ceci afin de sécuriser le management de
l’ensemble des activités de la qualité nécessaire à la
planification et la réalisation des produits.
Evolutions dans la version 2015 ? 2/3
 L’autre nouveauté est constituée par la prise en compte
des parties prenantes : fournisseurs, clients,
partenaires... La question posée est de savoir en quoi
celles-ci peuvent affecter le management de l’entreprise
ou en être affectées.
 La mise à jour 2015 reflète aussi le lien étroit entre
qualité et environnement. ISO 9001 et 14001 sont
désormais chapitrées de la même manière.
 Sur les aspects environnementaux, la norme ne prend
plus seulement en compte le process de production. Elle
intègre le produit, dans une perspective d’analyse du
cycle de vie complet.
Evolutions dans la version 2015 ? 3/3

 Tous les collaborateurs de l’entreprise contribuent aux

process.
 Chacun apporte sa pierre à l’édifice.

 Ce qui induit des évolutions dans des modes de

management désormais basés sur la responsabilisation
et l’autonomie.
Règle 1 :
s’appuyer sur ce qui existe déjà au sein de l’entreprise

 La version 2015 met à disposition des outils d’analyse :

SWOT, AMDEC, PDCA*.
Le mieux, c’est de rester pragmatique et de ne pas partir de
zéro.
Le mieux est donc de s’appuyer sur l’existant pour le
compléter et l’adapter.
Règle 1 : Exemple 1
s’appuyer sur ce qui existe déjà au sein de l’entreprise

 Si l’entreprise a mis en place une démarche de

maintenance préventive consistant à repérer les
défaillances machines potentielles et à les anticiper en
changeant les pièces incriminées, il s’agit déjà
d’anticipation des risques pouvant affecter la
production.
Règle 1 : Exemple 2
s’appuyer sur ce qui existe déjà au sein de l’entreprise

 Lorsqu’elle évalue les performances, la situation financière et

les engagements qualité de ses fournisseurs : ce faisant, elle
anticipe le risque de défaillance pouvant affecter son activité
et peut travailler sur les solutions à apporter, avec son
fournisseur.
Avant de démarrer, posez-vous la question :

En quoi, dans mon entreprise, ai-je déjà anticipé sur ce

qui m’est demandé ?
Règle 2 :
sensibiliser l’équipe aux évolutions de la version 2015

 Les entreprises déjà certifiées ont structuré leur

organisation, en désignant des responsables de processus et
des auditeurs internes.
 Il est important que l’équipe d’auditeurs internes ait bien
perçu et compris les évolutions induites par la version 2015 et
le nouveau référentiel. Il y a forcément une appréhension
face au changement. L’objectif étant de véhiculer un message
interne qui soit cohérent avec ce qui a déjà été réalisé et avec
le contexte de l’entreprise.

 Rappelons-le : la norme est au service de l’entreprise, et non

l’inverse.
Règle 3 :
définir et encadrer le processus de certification

 Il ne s’agit pas de créer une « usine à gaz », mais au contraire

de simplifier au maximum le passage à la nouvelle version.
Chaque entreprise devrait définir ses propres règles de mise
en oeuvre.

 Un conseil aussi : ne pas hésiter à utiliser le PDCA (Plan, Do,

Check and Act), un des outils de la version 2015, pour la
gestion des actions.
Règle 4 :
une direction engagée et des collaborateurs impliqués

 Le facteur-clé de succès, c’est l’engagement de la direction et

l’implication des collaborateurs. La certification est un outil
de management, au service de l’entreprise.

 D’où l’impératif de responsabiliser au maximum l’ensemble

des collaborateurs, quel que soit leur poste.
 En interne, il est important de donner du sens au travail de
chacun, de la manière la plus proche possible du terrain. La
norme doit s’inscrire dans le cadre de l’entreprise réelle et
non pas dans une pure virtualité.
Règle 5 :
simplifier plutôt que compliquer

 La version 2015 se veut pragmatique.

 La gestion documentaire est simplifiée.
 Le travail amorcé par l’entreprise doit donc se cantonner aux
éléments qui lui sont nécessaires, dans le cadre de son
activité et dans son environnement.

 En résumé, la règle de base pourrait être : s’appuyer sur ce

qui a déjà été entrepris et sur ce qui va réellement permettre
d’améliorer la performance, au service d’une croissance
profitable.
L'analyse SWOT
L'analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)
ou
AFOM (Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces)
est un outil d'analyse stratégique.

Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs
internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en
minimisant les effets des faiblesses et des menaces.
La plupart du temps cette analyse est conduite sous la forme de réunions
rassemblant des personnes concernées par la stratégie ou des experts.
 le QQOQCCP ou système quintilien
LES 7 QUESTIONS ESSENTIELLES

57
Riad CHERRAT
 Planification de la maintenance
QQOQCP
De quoi s’agit-il ? Quel produit ? Quel constituant ? Quelle étape du procédé ? Quel
QUOI ?
défaut ? …
Quelles sont les personnes concernées ? Quelle équipe ? Quel service ? Quelle
QUI ?
qualification ? …
A quel endroit ? A quelle étape du processus ? Dans quel secteur ? Sur quelle opération ?
OÙ ?
A quelle distance ? …

A quel moment ? A quelle époque ? A quelle heure ? Depuis quand ? La nuit, le jour ?
QUAND ?
L’été, l’hiver ? …

COMMENT ? Sous quel forme ? Par quel contrôle ? Par quelle procédure ? …

Pourquoi réaliser telle action ? Pourquoi respecter telle procédure ? Le pourquoi peut
POURQUOI ? être croisé avec les autres questions ? Pourquoi lui ? Pourquoi là ? Pourquoi comme ça ?
…
Cette question permet de chiffrer. Combien d’argents ? Combien de temps ? Combien
COMBIEN ?
de pièces ? …

58
Riad CHERRAT
 Classer les criticités, méthode PARETO
MACHINE P Q S C CRITICITE
RB-44321 4 5 4 4 320
NE-76550 5 4 3 4 240
IS-23980 5 4 5 2 200
Diagramme PARETO
AN-33441 4 3 3 4 144
RB-44328 5 5 4 1 100
SS-76661 3 2 2 4 48 350 100,00%

EF-87698 4 4 2 1 32
300
AI-98790 2 2 2 3 24
80,00%
RT-67554 3 2 2 2 24
250
SS-76665 1 3 2 3 18
IS-23983 3 3 2 1 18 60,00%
200
SB-43876 2 2 2 2 16
AI-98788 2 2 2 2 16 150
40,00%
EF-87693 3 2 2 1 12
NE-76557 2 3 1 2 12 100

AI-98778 2 1 1 4 8 20,00%
50
IS-23976 1 2 1 4 8
AM-32450 2 2 1 2 8
0 0,00%
AM-32448 1 4 1 2 8
EF-87686 2 1 3 1 6
AM-32453 2 1 3 1 6
AN-33449 2 2 1 1 4
NE-76599 4 1 1 1 4
RT-67544 3 1 1 1 3
AN-33445 1 1 2 1 2
SB-43896 1 1 1 1 1
SS-76660 1 1 1 1 1 59
Audit : ISO 8402
Examen méthodique et indépendant, en vue de
déterminer :

1. Si les activités et les résultats relatifs à la Qualité

satisfont aux dispositions pré-établies

2. Si ces dispositions sont mises en œuvre de façon

effective et sont aptes à atteindre les objectifs
L’audit
L’audit est un examen permettant d’évaluer :
 l’existence

 l’application d’un système qualité par rapport à un référentiel fixé au départ

 l’adéquation

Le but principal d’un audit est d’évaluer le besoin

d’action, d’amélioration ou de correction.
L’audit
L’audit est un outil de progrès qui n’est :
 ni une inspection,

 ni un moyen de contrôle,

 ni un mode de surveillance
L’évaluation
Elle vise à déterminer, d’une manière plus ou moins
approximative, si la pratique est bonne ; ceci peut se faire
sous une forme plus ou moins formalisée, avec ou non
l’utilisation de textes de références et l’on enregistrera plus ou
moins les résultats.

Il n’est pas besoin d’être indépendant d’un service pour

l’évaluer : un chef de service peut évaluer chaque semaine si
le travail se réalise correctement.
L’inspection
C’est une action de surveillance et de contrôle ; elle peut
être réalisée pour vérifier l’application d’un code obligatoire,
le respect d’une réglementation etc.

Le diagnostic fait appel à l’expertise pour identifier les

dysfonctionnements, leurs causes et les plans d’actions
correspondants.
Types d’audit
 audit de structures :
 ressources humaines, matérielles et financières
 audit de ressources (mobilier, matériel,
consommables)
 audit de procédures:
 pratiques, attitudes, connaissances

 audit de résultats: (taux)

Audit système logistique
1. Analyser les processus logistiques clés
2. Mesurer la performance de la chaîne logistique
3. Traiter les dysfonctionnements à travers une démarche
de progrès permanent
4. Anticiper les changements vers de nouvelles
organisations logistiques
 LA LOGISTIQUE, C ’EST

Livrer la bonne référence, en bon état, au

bon moment, au bon endroit, dans la
quantité juste et nécessaire, dans le bon
conditionnement, avec les bons documents,
précédée, accompagnée et suivie par les
bonnes informations, le tout aux moins
mauvaises conditions économiques.
Lespoints clés de mise en
place
1. Implication

2. Organisation

3. Communication
 Démarche de l’audit
7. Suivi
6. Élaboration des
1. Choix du thème
recommandations

5. Analyse des 2. Choix des critères

résultats

4. Recueil des 3. Choix de la méthode

données de mesure
  Choix du thème
objectif de l'étape Actions
 identifier les opportunités
d'amélioration et les
Cibler le thème
dysfonctionnements
pertinent et lancer le
 sélectionner le thème prioritaire
projet
 composer le groupe de projet
 identifier le responsable de projet
 Établir un
 définir les responsabilités des
diagnostic de membres du groupe
situation
 réaliser le bilan de l'existant
(collecte de données, analyse de
résultats)

Résultats de l'étape: points forts et points faibles repérés

objectif clairement défini
  Choix des critères
objectif de l'étape Actions
• procéder à l'analyse de la littérature
Construire le référentiel (réglementation, recommandations,
publications .....)
• Définir les critères qualité
le créer, l'actualiser • Prendre en compte le contexte local
ou le vérifier • rédiger le référentiel ou l'actualiser suivant le
cas
• sélectionner les critères représentatifs de la
qualité à évaluer dans la pratique et leur
donner une valeur cible

Résultats de l'étape: référentiel construit

critères à mesurer identifiés
Référentiel : ASLOG, édition 2005
1 Management, Stratégie et Planification
2 Conception et Projets
3 Approvisionner
4 Produire
5 Déplacer
6 Stocker
7 Vendre
8 Retours et après vente
9 Indicateurs
10 Progrès permanent
  Choix de la méthode de
mesure
objectif de l'étape Actions
• Rédiger les critères sous forme de questions
Construire la feuille de à réponse fermée ou binaire (oui/non,
vrai/faux)
recueil de données ou
• tester la feuille de recueil des données et la
grille d'évaluation
réajuster si nécessaire
• Déterminer
Définir les modalités de • le type de l'étude
• la taille de l'échantillon
l'évaluation • la source d'information
• le mode de recueil des données
• Nommer l'évaluateur

Résultats de l'étape: cadre de l'étude défini

feuille de recueil des données élaborée
Exemple, Audit sécurité de l’entrepôt
 Le site dispose-t-il d’un spécialiste de sécurité ?
 Le réglementation ICPE est-elle respectée ?
 Comment est tenu le registre de sécurité ?
 Existe-t-il un local d’attente pour les chauffeurs ?
 Les parkings du personnels sont-ils correctement protégés ?
 Les entrées du site sont-elles protégées ?
 Les quais sont-ils correctement équipés ?
 Les consignes de sécurité sont-elles affichées?
 Les extincteurs répondent-ils aux exigences réglementaires ?
 Les exercices d’évacuation sont-ils pratiqués ?
 La sécurité des palettiers est-elle assurée ?
 Etc.

D’après le livre : Optimiser votre plate-forme logistique

 Exemple : Question 3.1.4
LES FOURNISSEURS ET LES PRESTATAIRES

Comment sont choisis les fournisseurs et les prestataires et quel partenariat logistique
existe-t-il avec eux ?
Pour avoir 1 point :
Les éléments logistiques clés sont spécifiés dans les cahiers des charges avec les
principaux
fournisseurs et prestataires : capacités, délais, transport, quantité minimales, par exemple. La
performance de livraison des fournisseurs et prestataires est mesurée par un taux de
service.

Pour avoir 2 points :

Des visites sont faites chez les principaux fournisseurs et prestataires afin d'évaluer leur
organisation et le niveau de performance de leur logistique. Des matrices d'évaluation sont
utilisées à cet effet.

Pour avoir 3 points :

Des audits internes sont régulièrement réalisés pour évaluer le respect des
conditionnements,
les quantités, la fiabilité de l'étiquetage et des documents de livraison, par exemple.
Un
dialogue multi-niveaux a lieu avec les principaux fournisseurs et prestataires de manière à
progresser dans la façon de mieux travailler ensemble (ex : prévisions, échange de données
informatisé, délais, communication, transfert d’informations, …)
La notation
Par les risques Par la performance
 0 : non mesuré ni pris en  0 : insuffisant
compte  1 : suffisant , même si pas
 1 : mesuré chiffré
 2 : contenu  2 : progrès, régulier, mais à
 3 : maîtrisé l’occasion
 3 : progrès volontaire

Par la problématique
 0 : rien
 1 : il y a une méthode
 2 : on sait pourquoi, c’est un peu optimisé
 3 : la méthode engendre un progrès, elle impacte sur la
stratégie, et est mise à jour en continu
  Recueil des données
objectif de l'étape Actions
Mesurer les critères dans • Organiser une réunion d'information
la réalité
• Remplir une feuille de collecte des données
par pratique évaluée

• Suivre l'évolution du recueil des données

Résultats de l'étape: échantillon prévisionnel atteint

collecte d'information exhaustive
  Analyse des résultats
objectif de l'étape
Actions
• Traiter les données recueillies:
• conversion des données en pourcentage
• présentation graphique des résultats
Identifier les causes des
écarts observés • rechercher et expliciter les causes des écarts
• professionnelle
• organisationnelle
• institutionnelle
• personnelle

Résultats de l'étape: écarts repérés

  Plan d'actions d'amélioration
objectif de l'étape
Actions
• Présenter les résultats aux professionnels
Élaborer le plan concernés et leur faire valider les causes des
d'amélioration écarts
• Recenser et prioriser les actions correctives
• Établir le calendrier prévisionnel des actions
• Nommer le responsable de chaque action
• Rédiger le rapport de l'étude

Résultats de l'étape: Programme d'amélioration établi et

responsable(s) nommé(s)
 81

Rapport d’audit:
un rapport détaillé de l’audit est fourni à la Direction (commanditaire de
l’audit), faisant état de la note obtenue, des points forts et des points à
améliorer.

Des remarques sont également produites pour aider l’entreprise à élaborer son
plan de progrès logistique.

Le rapport reprend tous les éléments généraux nécessaires : participants,

dates, domaines.

Tous les éléments concernant l’analyse des besoins en formation initiale,

perfectionnement et en recyclage sont identifiés.

Aucune personne ne doit y être mise en cause !

  Suivi
objectif de l'étape
Actions
• Fixer la période de réévaluation
Prévoir le suivi des
améliorations mises en place • définir le nombre de critères à réévaluer
• Remanier si nécessaire la grille d'évaluation
• Assurer la collecte et l'exploitation des
données
• Identifier l'impact des mesures correctives

Résultats de l'étape: Modalités de la réévaluation fixées

Suivi assuré
L’auditeur
 Neutre
 Objectif • méthodique
 indépendant • ponctuel
 rigoureux • respect de l’éthique
 motivé • droit de réserve
 disponible • secret professionnel
 84

L’auditeur
 Confidentialité : l’auditeur s’engage par écrit à ne
divulguer aucune des informations et/ou
documents collectés dans l’entreprise et à les
détruire dans un délai à convenir.

 Ethique : à aucun moment l’auditeur ne porte de

jugement de fond sur les choix faits par
l’entreprise, dans quelque domaine que se soit.
L'auditeur
 possède des objectifs écrits
 est formé au recueil de données
 connaît le référentiel
 prend et confirme ses rendez -
vous avec les services audités
 vérifie l'ensemble du matériel dont
il a besoin pour enquêter
L’auditeur est :
 Neutre • méthodique
 Objectif • ponctuel
 indépendant • respect de l’éthique
 rigoureux • droit de réserve
 motivé • secret professionnel
 disponible
 ISO 19011

QUALITE DE L’AUDITEUR
Connaissances et aptitudes

Expérience Formation Formation Expérience

professionnelle initiale d’auditeur d’audit

Qualité personnelles
 Les qualités de l’auditeur

La connaissance du
SAVOIR
référentiel audité

L’auditeur doit La connaissance de

SAVOIR-FAIRE
posséder la méthode d’audit

SAVOIR - ETRE Le comportement

L’audité
 Est « serein »
 Est disponible
 Formule des réponses
 objectives
 précises
 sans « parti pris »...
Avoir un objectif précis

Utiliser rigoureusement la méthodologie

Donner envie de progresser

Informer

Travailler en groupe