Le management de la qualité

Mme: TAMER Hind

 Objectifs pédagogiques du cours de Management de la qualité

➢ Eclairer le concept du management et l’importance de la qualité

➢développer des connaissances et compétences dans le domaine de la qualité
➢Comprendre les principes de management de la qualité
➢Présenter l’approche traditionnelle et fondamentale du contrôle de la qualité
des produits et services.
➢Connaitre les certifications et Les organismes Certificateurs
➢Appliquer L’Evaluation de la conformité

2
Partie 1 : La qualité
Plan du chapitre
1 : La qualité pour le client
2 : La qualité dans l’entreprise
3: La qualité selon la norme ISO 9000
4 : La qualité du produit
a. : La performance
b. : Les accessoires
c. : La fiabilité
d. : La conformité
e. : La durabilité
f. : La maintenabilité
g. : L’esthétique
h. : La qualité perçue
Section 5 : La qualité du service
a. : Le temps
b. : La promptitude
c. : La complétude
d. : La courtoisie
e. : La cohérence
3
f. : L’accessibilité
 Bibliographie Sélective
• AFNOR, Les fondamentaux du management intégré – Qualité – Sécurité – Environnement,
2003.
• BAGLIN (G.), BRUEL (O.), GARREAU (A.), KERBACHE (L.), VAN DELFT (C.), GREIF (M.),
Management industriel et logistique, Economica et Groupe HEC, Département Management
Industriel et Logistique, Paris, 2005,
• PORTER (M. E.), Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance, New
York, The Free Press, 1985. RITZMAN (L.), KRAJEWSKI (L.), Management des opérations,
Pearson Education, 2003, 522 p.
• (traduction de J. Mitchell et C. Townley de l’ouvrage Foundations of Operations Management,
1re édition, Pearson Education Inc/Prentice Hall).
• SHANK (J. K.), GOVINDARAJAN (V.), La gestion stratégique des coûts, éditions d’Organisation,
Paris, 1995, 239 p. (traduction par M. Sperry de Strategic Cost Management, The Free Press,
1993).
• SLACK (N.), CHAMBERS (S.), JOHNSTON (R.), Operations Management, Financial Times/Prentice
Hall, Pearson Education, 2003, 815 p.
• TARP, «Consumer complaint Handling in America : an Update Study, Part II », Washington, DC,
1986.
• WALLER (D. L.), Operations Management : A Supply Chain Approach, International Thomson
Business Press, Prentice Hall, 1999, (2e éd., 2003, 1 088 p).
Evolution de la démarche qualité

30-40 : contrôle de la qualité: la production industrielle

60-70 : l’assurance qualité : milatary standar :Niveau de Qualité

Acceptable :le pourcentage d’éléments défectueux.

80-90 : le management par la qualité totale

La qualité
la sécurité
l’environnemen
QSE : Le système de management tintégré
Evolution de la démarche qualité

La qualité la sécurité l’environnement

QSE : le système de management intégré

ISO-9001 la qualité

ISO-14001 l’environnement

ISO-45001 la sécurité et la santé au travail

 Historique de la qualité

1890 : Taylor (spécialisation du travail)

1910 : Ford (travail à la chaîne)
1947 : création de l’ISO
1950 : Deming : mise en place de moyens statistiques
1960 : création des cercles de qualité
1970 : Toyota (suppression des gaspillages mise en place du juste à
temps)
1979 : Grosby
Evolution des entreprises : management participatif
 LA QUALITÉ POUR LE CLIENT
Un produit (service) de qualité n’est pas nécessairement un produit (service) « haut de gamme », présentant de «
hautes performances », ayant un prix élevé…

ce qu’il attend : le
client attend qu’un
produit (service)
possède un certain
nombre de
caractéristiques ;

Ce qu’il perçoit : une

fois le produit
(service) conçu et
réalisé, le client
perçoit des
caractéristiques qu’il
compare à ses
attentes.
 La qualité dans l’entreprise
La réponse à un objectif de conformité du produit (service) à des spécifications;

Des documents précisant clairement les caractéristiques du produit aux différentes étapes
de son élaboration
un effort de coordination des différents départements et services d’une entreprise

les processus soient conçus et contrôlés pour s’assurer que le produit (service) rencontre les
spécifications établies et ainsi les attentes du client.
Exemple : Si le marketing, par des études de marché, indique que des clients attendent des yaourts ayant un
certain goût, une certaine onctuosité… à un certain prix, le service conception devra concevoir des yaourts
possédant une certaine acidité mesurée en Ph… une onctuosité exprimée par un niveau de viscosité… Le service
des achats devra ensuite acheter, auprès de fournisseurs dûment évalués et sélectionnés, du lait, des levures et
des arômes en fonction d’autres spécifications bien définies. La production devra, enfin, réaliser des pots
contenant par exemple entre 97 et 103 g de yaourts… puis, après consommation, il conviendra de vérifier que les
clients ont bien apprécié le goût, l’onctuosité… et le prix des yaourts.
La qualité dans l’entreprise
• En définitive, la qualité d’un produit (service) dépend de quatre étapes :

Client Entreprise
1
Qualité attendue Qualité conçue

4 2

Qualité perçue Qualité réalisée

3
 La qualité selon la norme ISO 9000
La qualité est «l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à
satisfaire des exigences».
considère-t-on les caractéristiques d’un produit, d’un service, d’un processus,
d’un système… d’une personne… ? Que faut-il entendre par caractéristiques
intrinsèques ? De plus, s’agit-il d’exigences de clients, d’utilisateurs, de parties
intéressées… ? Enfin, ces exigences sont-elles explicites, implicites… comment
les distinguer des besoins, des attentes… ?
« la qualité n’est plus vraiment présentée comme un degré d’adéquation entre
des besoins et l’aptitude de l’organisation à les satisfaire, mais davantage
comme un degré d’adéquation entre une interprétation par l’organisation de
ces besoins et l’aptitude à les satisfaire » J. Lérat-Pytlak (2002)
Partie 1 : La qualité
Plan du chapitre
1 : La qualité pour le client
2 : La qualité dans l’entreprise
3: La qualité selon la norme ISO 9000
4 : La qualité du produit
a. : La performance
b. : Les accessoires
c. : La fiabilité
d. : La conformité
e. : La durabilité
f. : La maintenabilité
g. : L’esthétique
h. : La qualité perçue
Section 5 : La qualité du service
a. : Le temps
b. : La promptitude
c. : La complétude
d. : La courtoisie
e. : La cohérence
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f. : L’accessibilité
 La qualité du produit

Physiques fonctionnelles ergonomiques

sensorielles comportementales

Exemple : Qu’est-ce qui caractérise précisément la qualité d’un produit, d’une

raquette de tennis ? Son poids, sa dimension, sa couleur, sa souplesse, sa
résistance, sa marque… ?
 LA QUALITÉ DU PRODUIT

La performance: désigne les caractéristiques principales, essentielles, de fonctionnement

d’un produit.

Exemples : Pour une automobile, il s’agit de l’accélération, de la vitesse, du confort… Pour un

téléviseur, il s’agit de la pureté du son et de l’image, de la couleur, de la capacité à
réceptionner des stations éloignées… Pour une raquette de tennis, la qualité peut être définie
au travers d’une technologie, par un poids de 265 g, un profil du cadre de 20 mm, une taille
de tamis de 680 cm2 , etc.

Exemple : Une ampoule électrique de 100 watts donne plus de lumière qu’une autre de 60
watts. Mais, dans une maison, certaines pièces se prêtent à un éclairage fort, d’autres à un
éclairage plus discret.
 LA QUALITÉ DU PRODUIT

Les accessoires apportent un complément au fonctionnement de base du produit.

Exemple : Ce sont l’option « photo » sur un téléphone portable, les différentes options
sur une voiture, les boissons gratuites sur un vol. Pour une raquette de tennis, le grip,
la housse peuvent constituer des caractéristiques secondaires.

La fiabilité désigne le bon fonctionnement d’un produit dans un intervalle de temps

donné et dans des conditions normales d’utilisation.

Exemple : La fiabilité d’un circuit intégré inséré dans un système est égale à 100 000
heures. Certains modèles de voitures présentent des taux de panne ne correspondant
qu’à 1 % de problèmes nécessitant une intervention dans un garage (défauts
électriques, mécaniques, de finition…).
 LA QUALITÉ DU PRODUIT
La conformité est le degré de concordance entre la conception du produit et ses
caractéristiques de fonctionnement, d’une part et les spécifications établies, d’autre part
Exemples : Parmi les mesures les plus courantes de la conformité figurent, en interne, le
taux de défaut, et, en externe, lorsque le produit est chez le client, le nombre de
réparations.
La durabilité désigne le plus souvent la durée de vie du produit. C’est aussi la somme
de l’usage tiré d’un produit avant sa détérioration ou avant qu’il ne tombe en panne, et
que son remplacement soit préférable à de continuelles réparations.
Exemple :La durabilité d’une ampoule électrique s’exprime par un nombre d’heures
d’utilisation. Une fois le filament consumé, l’ampoule doit être remplacée. La durabilité
d’une voiture peut s’exprimer en comparant le coût prévu, à la fois en argent et en
dérangement, des réparations au coût d’acquisition et de fonctionnement d’un modèle plus
nouveau et plus fiable. La durabilité d’une raquette de tennis peut se mesurer par un certain
nombre d’années pour des raisons d’usures ou de mode…
L’élément auquel les clients attachent le plus d’importance pour juger de la qualité d’un produit
industriel
 LA QUALITÉ DU PRODUIT

La maintenabilité désigne une aptitude à la maintenance du produit.

C’est ce qui permet d’assurer la continuité de l’utilisation du produit.
Exemples Dans certains environnements, la maintenabilité – la vitesse de réaction à un
problème – devient critique à partir de certains seuils. C’est le cas notamment pour des
équipements dont la durée d’immobilisation doit être absolument maîtrisée : des
moissonneuses batteuses dont la durée d’immobilisation ne peut dépasser quelques heures en
période de récolte, mais aussi des photocopieurs, des imprimantes dans d’autres domaines…

L’esthétique représente ce que le client peut percevoir grâce à ses « cinq

sens » : l’aspect, le son, le goût, l’odeur, la sensation du produit.
L’esthétique reflète des préférences individuelles et donne lieu à des
évaluations relativement subjectives par rapport aux autres dimensions de
 LA QUALITÉ DU PRODUIT
La qualité perçue appelée aussi qualité a priori repose sur l’idée que les
consommateurs ne disposent pas toujours d’une information complète sur les autres
caractéristiques de la qualité des produits et services. En l’absence de cette
information, ils ont ainsi recours à d’autres critères comme l’image, la publicité et la
marque du produit permettant parfois, plus que l’objet lui-même, de se faire une idée
de la qualité.

Comme l’indique Garvin (1988), la réputation est l’élément primordial sur lequel se fonde la
perception de la qualité : « Son pouvoir vient d’une analogie établie tacitement selon laquelle la
qualité du produit aujourd’hui est semblable à la qualité du même produit hier, ou la qualité des
articles d’une nouvelle gamme de produits est semblable à la qualité des produits de même
marque déjà connus ».
 La qualité de service
• L’irréductibilité du service au produit
a. L’intangibilité du service
b. La participation du client
c. Le contact direct avec le client
d. L’instantanéité du service Section
• Quelques chiffres à méditer
a. Les conséquences de l’insatisfaction
b. Les causes de l’insatisfaction
 La qualité de service

« produit de l’activité de l’homme, destiné à la satisfaction d’un besoin mais

qui ne se présente pas sous l’aspect d’un bien matériel »

À partir d’une certaine taille, une société de service peut gérer la qualité
au travers d’une organisation comparable à celle d’une entreprise de
production. La production de services reste fondamentalement différente
de la production de biens industriels.
 L’irréductibilité du service au produit

L’intangibilité du service: l’évaluation de la qualité d’un service est plus difficile.

La perception d’un service est souvent globale, ce qui signifie que la perception de chaque
caractéristique du service peut avoir un impact négatif (ou positif) sur la perception de
l’ensemble du service. Une seule caractéristique du service perçue négativement peut donner
l’image globale d’une mauvaise qualité du service. Dans les services, davantage que dans
d’autres domaines, tous les détails sont importants.
Exemple Le support de cours d’un enseignant est assez facilement évaluable. Un enseignement
comprend également d’autres supports matériels que l’on peut évaluer objectivement. Enfin,
l’environnement de travail a également son importance. D’une certaine façon, ces interfaces
matérielles rassurent l’étudiant et peuvent le convaincre de la qualité de l’enseignement. Par contre, la
prestation d’un enseignant est immatérielle et pose le problème des critères d’évaluation à prendre en
compte et de leur subjectivité. En particulier, tout ce qui touche au comportement pose des difficultés
d’évaluation.
 L’irréductibilité du service au produit

La participation du client. Cette participation s’exerce surtout dans des activités dites de
libre service comme les restaurants, les self-services, les supermarchés… ou encore les
banques et les transports où il est demandé au client de saisir des données (code bancaire à un
distributeur, écran tactile pour un titre de transport…).

Exemple Dans un domaine comme l’enseignement, à forte intensité de connaissance, s’opère une
coproduction active entre l’enseignant et l’étudiant? L’enseignant réalise des cours et peut utiliser
différents moyens pour favoriser l’acquisition de connaissances par les étudiants. Mais un étudiant qui
a été peu assidu aux cours et qui a peu travaillé acquiert moins de connaissances qu’un autre qui s’est
fortement investi. L’étudiant participe aussi au contrôle de la performance en se prêtant aux examens.
 L’irréductibilité du service au produit

Le contact direct avec le client :Le personnel de service doit parfois faire face à des clients
exigeants, ce qui se traduit par une situation de stress d’autant plus difficile qu’elle se déroule
en présence d’autres clients. Un service de qualité est donc conditionné par des processus de
sélection, de formation et de reconnaissance d’un personnel dont on requiert de la
compétence, de l’autonomie et de la motivation, au-delà du simple respect des procédures de
travail.

Exemples: Le personnel administratif chargé de l’accueil a également un rôle important.

 L’irréductibilité du service au produit

L’instantanéité du service : Contrairement aux biens matériels qui sont produits puis
consommés. Cette simultanéité de la production et de la consommation supprime la
possibilité d’un contrôle a priori et d’une éventuelle correction a posteriori.
Exemple : Un enseignement n’existe qu’au moment où il se réalise. Il intervient « en
direct » sans temps mort ni possibilité d’arrêt. Il est impossible de vérifier totalement à
l’avance son efficacité.
➢ En définitive, la qualité de service est difficile à obtenir car, par nature, chaque service
est une expérience unique, un moment de vérité pour chaque client.
➢ Ces points communs entre les services qui les différencient des produits permettent de
comprendre pourquoi il est difficile d’appliquer pleinement des conceptions de la qualité
issues d’entreprises de production dans des entreprises de service
 Quelques chiffres à méditer
Les conséquences de l’insatisfaction sont importantes : parfois les clients ne reviennent pas ; quand ils parlent à
d’autres personnes, ils communiquent leur insatisfaction ; de plus, les coûts de l’entreprise augmentent.
LES CLIENTS INSATISFAITS NE SE PLAIGNENT PAS ET DEVIENNENT INFIDÈLES
 La qualité du service
Les huit dimensions de la qualité d’un service

Le temps d’attente –l’attente du client à différentes étapes de son parcours dans

l’organisation.

Exemples Combien de temps un client peut-il attendre sa nouvelle carte

bancaire ? Un enseignement doit commencer à l’heure et se terminer à
une heure donnée, comporter un temps de pause de 10 minutes… En
contrôle continu, les étudiants souhaitent connaître leur note le plus tôt
possible pour pouvoir évaluer leur niveau de progression, etc.
 La qualité du service
La promptitude est liée à la première dans la mesure où l’on cherche à
savoir si le service a été fourni dans les temps et de manière opportune.
Exemples : Est-ce que le client a reçu sa nouvelle carte bancaire quand c’était prévu ? Est ce
que les enseignements ont bien eu lieu comme prévu, au bon moment ?

La complétude : il s’agit de savoir si le client a obtenu tout de ce qu’il

attendait.

Exemples : Est-ce que tout ce qui a été prévu dans le programme d’enseignement a été réalisé
? Le programme d’enseignement a-t-il été respecté à la fois en termes de contenu, de volume
horaire, de répartition entre cours magistraux, travaux dirigés, travaux pratiques, etc.
 LA QUALITÉ DU SERVICE
La courtoisie fait référence à la politesse, au respect, à la considération, à l’amabilité… du personnel vis-à-
vis du client.
Exemples Est-ce que le client a reçu un accueil agréable lors de son passage à l’agence pour l’obtention
d’une nouvelle carte bancaire ? Comment ont été accueillis les étudiants (par l’administration, les
professeurs…), comment sont-ils considérés… ?
 LA QUALITÉ DU SERVICE
La cohérence : L’idée est que les services doivent être fournis de la même façon pour chaque client et de
façon constante pour le même client.

Exemples : Est-ce que la prestation est la même pour chaque client et dans chaque service de la banque ? Est-
ce que la qualité de l’enseignement est la même d’un groupe de travaux dirigés à un autre (rythme de
l’enseignement, homogénéité dans la notation…) ? La qualité de l’enseignement est-elle constante, entre le
premier et le dernier cours du module ?

L’accessibilité concerne la proximité géographique, les horaires d’ouverture, l’accès physique

(indications, stationnement l’accès par Internet

Exemples : Comment s’est faite la demande de carte ? Par téléphone ? Par Internet ? Est-ce que les lignes
n’étaient pas occupées ? Est-ce que le site de la banque donne suffisamment d’informations ? Est-ce que les
enseignements sont accessibles en termes de compréhension par les étudiants ? Est-ce que les professeurs
sont disponibles ? Est-ce que les cours sont complétés par des supports pédagogiques (documentation, vidéo-
projection, accès internet…) ?
 La qualité du service

L’exactitude : L’idée est que le service doit fonctionner correctement dès la première fois.

Exemples Est-ce que le service des nouvelles cartes bancaire a fonctionné correctement la première fois ?
Le client a-t-il dû faire plusieurs demandes ? Est-ce que l’enseignement s’est bien déroulé dès le premier
cours ? N’y a-t-il pas eu de problème particulier ?

La réaction vise à savoir si le personnel de service réagit rapidement et résout les problèmes
inattendus.

Exemples Lors d’un problème, il s’agit de connaître le délai de réaction du service concerné et les réactions
des employés. Dans le cas d’un enseignement, il convient de savoir si l’enseignant répond correctement aux
questions des étudiants
Plan du chapitre
1 Les enjeux stratégiques
• La différenciation
• La domination par les coûts
2 Les enjeux économiques
• Les coûts relatifs à la qualité
• L’évolution des coûts relatifs à la qualité
3 Les enjeux humains et sociaux
 Les enjeux stratégiques
• La qualité du produit (service) joue un rôle important dans la performance des
entreprises.
• En effet, comme le montrent de nombreux auteurs, il existerait un lien positif
entre la qualité et la rentabilité.
La différenciation
Exemple : La fiabilité peut apparaître comme un élément clé de différenciation sur certains marchés concurrentiels :
téléphones portables, micro-ordinateurs, imprimantes, photocopieurs, etc. L’accessibilité (proximité géographique, horaires
d’ouvertures…) permet souvent de faire la différence entre commerçants. Dans l’hôtellerie de luxe, un personnel extrêmement
attentionné, un service de nettoyage deux fois par jour, des chambres avec vue… peuvent constituer des atouts essentiels
permettant de justifier de prix élevés.

Le but d’une stratégie de différenciation est d’offrir un produit (service) dont le caractère unique est perçu et
valorisé par des clients appartenant à un segment de marché donné.
 Qualité et différenciation
La qualité comme source de différenciation du produit (service) est liée à la
rentabilité de la manière suivante :

J. R. EVANS, J. W. DEAN, Total

Quality : Management,
Organization and Strategy,
SouthWestern College
Publishing,
 La domination par les coûts
La qualité comme source de diminution des coûts est liée à la rentabilité de la manière suivante :
 Les enjeux économiques
Les coûts relatifs à la qualité

Des sommes importantes : Selon P. Crosby (1986), les entreprises dépensent 15 à 20 % de leur chiffre d’affaires
pour couvrir ces coûts mais celles qui disposent d’un bon programme de gestion de la qualité peuvent ne consacrer
que 2,5 % de leur chiffre d’affaires.
Une usine cachée/une mine d’or : (A. V. Feigenbaum, 1983)9 . J. M. Juran (1983) parlent de manière plus
réjouissante d’un « trésor caché », d’une «mine d’or» ce qui permet l’amélioration de la qualité conduirait ainsi à
réduire fortement les coûts de production.

Exemple: Afin d’illustrer le concept d’usine cachée, imaginons une usine comportant quatre étages. L’usine cachée
représenterait un de ces étages, soit un quart de l’usine. À cet étage, les ingénieurs ne feraient que des erreurs de calcul, les
opérateurs ne produiraient que des défauts, le service de la paye ne fournirait que des bulletins de salaire comprenant des
erreurs… et l’on passerait aussi du temps à faire des réparations, à réaliser des actions correctives… en bref, à produire de la
non-qualité et à la corriger.

Des dépenses supplémentaires dont on devrait se passer : tous les investissements qui s’ajoutent au coût de base
d’un produit (service) correspondant à une utilisation rationnelle des ressources. Ce sont donc l’ensemble des
dépenses dont on devrait se passer si le travail était exécuté parfaitement.
 A- Le Coût de la non-qualité (CNQ) –

Il correspond à tout ce qu’il en coûte de mal faire les choses, de ne pas bien les faire du premier coup.

CNQ = CNQi + CNQe

Les Coûts de non-qualité interne (CNQi) :. Ce sont des coûts constatés à l’intérieur de l’entreprise, avant que le produit se
trouve chez le client. Exemple : Les rebuts, les retouches, les heures de dépassement non prévues… les pertes dues aux
achats inemployables… l’absentéisme,:.. la pollution, etc.

Les Coûts de la non-qualité externe (CNQe) : ce sont des coûts détectés à l’extérieur de l’entreprise, chez le client : ( les
coûts liés au traitement des réclamations… les remises exceptionnelles… les pénalités de retard… les pertes de clientèle,
etc)
En général, la non-qualité externe coûte plus cher que la non-qualité interne
En particulier, la réparation d’un défaut en usine coûte en moyenne quatre fois moins
cher que la réparation du même défaut en clientèle.

Des coûts indirects non pris en compte -exemple une insuffisante motivation du personnel Or, ces coûts sont sans doute les
plus importants et ceux dont le management a le plus besoin, mais ils sont « inconnus, impossibles à évaluer » (Deming,
1991).
 B- LE COÛT D’INVESTISSEMENT DANS LA QUALITÉ (CIQ)

Le Coût d’investissement dans la qualité – Il représente tout ce que l’on dépense pour assurer un niveau de qualité
conforme aux spécifications.

CIQ = CE + CP

Les Coûts d’évaluation (ou de détection) (CE) – Ce sont les coûts associés à des activités d’évaluation du produit à
différentes étapes allant de la conception jusqu’à la livraison. Exemple :Les salaires et charges liés aux contrôles,
vérifications, inspections… les frais de contrôle sous-traités… les fournitures diverses utilisées pour l’évaluation du
produit… etc

Les Coûts de prévention (CP) – Ce sont les coûts associés aux activités de prévention des défauts du produit, les
investissements humains et matériels engagés pour financer les actions menées au niveau des causes des défauts. Ces
coûts sont difficiles à interpréter car tout ce que l’on fait pour «bien faire le produit du premier coup».
Exemple : Les coûts liés à l’établissement des documents qualité, à la réalisation des audits… à l’analyse des défauts… à
l’évaluation des fournisseurs..etc.
 Le Coût d’obtention de la qualité

Selon la norme AFNOR NF X 50-126 «Guide d’évaluation des coûts résultant de la non-qualité », les coûts relatifs
à la qualité sont définis à travers la notion de Coût d’obtention de la qualité (COQ) comme suivant :

COQ = coûts des anomalies internes + coûts des anomalies externes +

coûts de détection + coûts de prévention

le COQ évoque bien l’idée de dépenses que l’on n’aurait pas à faire si l’entreprise
fonctionnait parfaitement, mais peut laisser penser aussi que l’on traite seulement des
investissements pour obtenir la qualité. Ainsi, nous préférons utiliser l’expression coûts
relatifs à la qualité pour bien traduire la distinction entre la non-qualité, d’une part, et les
investissements dans la qualité, d’autre part.
L’évolution des coûts relatifs à la qualité
Les entreprises de services, les coûts relatifs à la qualité représenteraient entre 25 et 35 % du chiffre d’affaires
et leur répartition se ferait de la manière suivante : 5 % en coût de prévention, 20 % en coût d’évaluation, 75 %
en coûts de non-qualité (interne et externe).
Les coûts relatifs à la qualité ne peuvent pas être nuls puisqu’il est nécessaire d’investir dans des dépenses
d’évaluation et de prévention. Mais, en suivant cette démarche:

Coûts relatifs à la qualité observée Coûts relatifs à la qualité optimisée

La droite du Coût d’investissement dans la qualité

CIQ = CE + CP

La courbe du Coût de non-qualité

CNQ = CNQi + CNQe

La courbe des Coûts relatifs à la qualité

CIQ + CNQ
 Les enjeux humains et sociaux

La qualité présente des enjeux sociaux, elle permet une amélioration du bien-être des individus
grâce à une meilleure adéquation des produits et services à leurs attentes.

La sécurité du produit – Elle est une des dimensions de la qualité et fait l’objet de réglementations et de normes
rendues parfois obligatoires car concernant directement la protection des personnes, par exemple normes
réglementaires sur les casques de motos, les jouets, nombreuses normes sur la sécurité des produits
alimentaires… Des milliers de normes sont également utilisées pour protéger la santé de la population et sa
sécurité ainsi que pour préserver l’environnement

L’environnement – Il est, comme la sécurité du produit, très lié au domaine de la qualité. L’idée est là encore
qu’un produit conçu et réalisé en conformité aux spécifications ne doit pas avoir de conséquences négatives sur
la qualité de l’environnement (qualité de l’air, de l’eau, etc.) ni provoquer de bruits et autres nuisances lors de
son élaboration.
 Plan du Chapitre
A: Quoi contrôler ?
1 : Des variables
2 : Des attributs
B : Où contrôler ?
1 : En début de processus
2 : Pendant le processus
3 : En fin de processus
C: Qui contrôle ?
1 : Le contrôle au poste suivant
2 : L’auto-contrôle
3 : Le Poka Yoké
D: Combien contrôler ?
E : Comment contrôler ?
 Quoi contrôler ?
Des Variables :
Des caractéristiques quantifiables – On définit comme des variables des caractéristiques
quantifiables. Le principal avantage de ce type de contrôle réside dans la quantification des
variations des caractéristiques du produit (service).
Exemple Une entreprise souhaite contrôler la qualité des ampoules qu’elle fabrique. Le contrôle d’une
variable comme la durée de vie permet de donner des informations précieuses concernant le comportement
de cette caractéristique à travers le temps : durée de vie moyenne des ampoules (moyenne), variations de la
durée de vie des différentes ampoules (étendue) .

Contrôle non destructif/contrôle destructif: est un ensemble de méthodes qui permettent de

caractériser l'état d'intégrité de structures ou de matériaux.
Exemple Dans le cas des ampoules, il serait possible d’utiliser deux types de tests :
– un test non destructif sur toutes les ampoules pour vérifier qu’elles produisent bien de la lumière ;
un test destructif sur quelques ampoules qu’on laisserait allumées jusqu’à épuisement pour vérifier leur
durée de vie moyenne.
 Quoi contrôler ?

Des attributs
Des caractéristiques qualitatives :En général, lorsque l’on ne peut pas effectuer
un contrôle par variables, on réalise un contrôle par attributs plus simple et rapide
à mettre en place, et surtout moins coûteux . Néanmoins, l’inconvénient de ce
type d’évaluation est que l’on ne peut pas quantifier les variations.

Exemples : L’ampoule éclaire ou n’éclaire pas, le réfrigérateur présente des rayures ou non,
le vin a un goût de bouchon ou pas.
Dans le domaine des services, les clients sont satisfaits de l’accueil ou pas, les quantités
livrées sont conformes à la commande ou non, le train arrive à l’heure ou il est en retard
 Où contrôler ?
En début de processus

Le contrôle de la qualité en début de processus ou «contrôle de réception » a pour objet de

limiter la proportion de pièces défectueuses lors d’une livraison de la part d’un fournisseur,
avant une entrée en magasin, avant une livraison à un client ou entre deux opérations de
production.

Exemples : Le contrôle de pièces détachées entrant sur une ligne de production d’automobiles, le contrôle de
la qualité de plateaux-repas avant un vol Paris-New York.

Exemples : La vérification à l’entrée d’un établissement public de la tenue vestimentaire des clients, la
sélection de candidats à l’entrée d’un diplôme dans le but d’accroître des pourcentages de réussite

Dans le cas où le contrôle porte sur un échantillon, on a recours à un plan d’échantillonnage qui consiste à
définir une règle de décision aboutissant au rejet ou à l’acceptation d’un lot en fonction des valeurs observées
dans l’échantillon.
 Où contrôler ?
Contrôle normal/renforcé/réduit – Le contrôle de réception peut être normal ou renforcé ou
réduit.

Source : J. M. GOGUE, Traité de la Qualité, Economica, 2000, 450

p., p. 256
 Où contrôler ?
Pendant le processus

Les principaux points critiques sont les suivants :

– avant une étape d’un processus particulièrement coûteuse.
– avant une étape pour laquelle un contrôle serait difficile.
– avant une étape pour laquelle des retouches seraient impossibles ;
– immédiatement après une étape présentant un taux de défauts élevé ;
– avant un changement de responsabilité, etc.

Exemple Un processus de production comprend quatre étapes et le coût de revient

unitaire à l’issue de chaque étape est respectivement 10, 30, 90 et 100 DH. On peut faire
ici l’hypothèse de la pertinence d’un contrôle entre l’étape deux et l’étape trois.
 Où contrôler ?
En fin de processus

Le constat de défauts après la fabrication d’un certain nombre de produits s’apparente

souvent à un « constat de décès ». L’information sur les défauts constatés arrive trop
tardivement au poste de travail concerné pour la mise en place d’actions correctives.
En revanche, il présente souvent l’avantage de constituer le « dernier rempart » ou le « dernier filtre »
avant la livraison de produits défectueux chez le client. Ainsi, il permet d’éviter parfois des coûts
importants de non-qualité externe comme les retours clients, les remboursements… et, plus encore, les
insatisfactions et les pertes de clientèle.
Les mesures subjectives sont relatives à la notion de qualité perçue et sont généralement obtenues au travers
d’enquêtes de satisfaction auprès des clients

Exemples Les mesures objectives de la qualité peuvent concerner :

– des temps d’attente moyens ;
– des taux de réclamations ;
– des lettres positives ou négatives des clients ;
– des demandes de remboursement ou de « geste commercial » ;
– des taux de fidélité ou de renouvellement, etc.
 Qui contrôle ?
Le contrôle au poste suivant

Le temps de mise en place d’actions correctives est assez réduit par rapport à un contrôle en
fin de processus mais il est encore moins important lorsque le contrôle est réalisé en temps
réel par l’opérateur lui-même.
 Qui contrôle ?
L’auto-contrôle

Il s’agit d’une vérification à la source considérée comme particulièrement efficace pour deux raisons essentielles :
– la diminution du temps de réaction aux dysfonctionnements :
– la responsabilisation des personnes et leur implication pour accroître le niveau de qualité requis.

L’auto-contrôle s’applique particulièrement pour des processus de production composés de suites d’activités
individuelles, chacun contrôlant ce qu’il produit pour le poste suivant. Il nécessite une organisation structurée,
une démarche auprès du personnel impliquant des formations, la mise en place d’indicateurs, des procédures à
respecter, etc.
 Qui contrôle ?
Le Poka Yoké
Comme l’expliquent G. Baglin et alii (op. cit.), on a longtemps considéré que les erreurs humaines pouvaient être
évitées en demandant aux personnes de mieux faire leur travail.

Or, «même en faisant très attention, il est difficile d’éviter une

erreur sur une opération mille fois répétée. Et si ce taux de 1/1 000
paraît acceptable au niveau d’une pièce, ses conséquences sont
graves pour un produit fini comportant un grand nombre de pièces »

Concrètement, les « poka yoké » sont des dispositifs de contrôle, généralement mécaniques, que l’on retrouve
dans la vie courante, et qui tendent à se généraliser dans les entreprises pour éviter les erreurs.

Exemples Une ceinture de sécurité non bouclée entraîne un signal au conducteur, le bec verseur d’une pompe à
diesel n’entre pas, en principe, dans l’orifice du réservoir d’une automobile utilisant de l’essence… Les prises
Peritel et USB sont conçues afin d’éviter tout problème de branchement… La cuillère en aluminium utilisée dans
les fast-foods pour verser les frites dans un sachet a été conçue à la fois pour gagner en rapidité (elle doit être
tenue verticalement) et en efficacité (elle permet de verser juste la quantité nécessaire).
 Combien contrôler ?
Le contrôle systématique
Avantages – Le contrôle systématique se justifie dans le cas de productions unitaires ou en petites séries, comme dans
l’artisanat par exemple. Pour des raisons de sécurité d’hygiène ou autre, il est même parfois pratiqué des contrôles à 200 %
voire à 300 % (un même produit étant contrôlé deux ou trois fois par deux ou trois contrôleurs différents).
Le contrôle à 100 % s’applique au cas par cas, essentiellement pour certaines caractéristiques des produits présentant des
risques liés à la sécurité des personnes.
Exemple Dans la production de lots d’automobiles, le contrôle du freinage concerne tous les véhicules, un contrôle systématique
(par ultrasons) est réalisé sur toutes les rotules de direction
Inconvénients – En revanche, dans beaucoup d’autres contextes, le contrôle systématique comporte de nombreux
inconvénients Il peut être dangereux. Il est parfois destructif. Enfin, il est souvent coûteux et prend du temps.

Des tests destructifs de type « crash test » sur des productions entières d’automobiles sont inenvisageables. Dans un autre
domaine, un restaurateur « détruirait » le service s’il demandait à ses clients, toutes les trente secondes, s’ils sont satisfaits.
Exemple Dans une production de masse, le contrôle à 100 % est généralement très coûteux. De même, on ne pourrait imaginer
que soit rentable de tester la satisfaction de tous les usagers d’un transport en commun, en pleine ville, à une heure de pointe.

Inconvénients – Plus encore, le contrôle à 100 % n’est pas sans risque car il ne garantit pas que tous les défauts soient
identifiés. Le contrôle peut être difficile par nature
 Combien contrôler ?
Inconvénients – Le caractère répétitif et monotone des opérations de contrôle peut conduire à des erreurs.
Exemple : Contrôler, en comptant, le nombre de « e» qui apparaît sur cette page est relativement facile. Reproduire cette
opération plusieurs fois de suite se traduira à un moment donné par des erreurs.
Inconvénients--Les mesures ne sont pas toujours claires.

Exemple : Comment apprécier les aptitudes réelles d’un étudiant à l’entrée d’un diplôme ? S’il est possible de contrôler les «
qualités d’un étudiant » au travers des diplômes antérieurs qu’il a obtenu, des notes qu’il a eues dans certaines disciplines… il
est plus délicat de se faire une idée juste, a priori, de son assiduité à venir, de son aptitude à travailler en groupe, etc.

Inconvénients – Enfin, les informations données peuvent être fausses.

Exemple : Qui n’a jamais dit au restaurant qu’il n’était pas insatisfait des plats et du service tout en pensant le contraire ? À la
question « tout s’est bien passé ? », on ne répond pas toujours comme on pourrait le faire.

Ainsi, à la place du contrôle systématique, on a le plus souvent recours aux méthodes de contrôle par échantillonnage,
notamment pour des productions en grande série
 Comment contrôler ?
Échantillonnage d’acceptation/contrôle statistique – Deux méthodes de contrôle utilisant les techniques d’échantillonnage
peuvent être distinguées :

l’échantillonnage d’acceptation s’exerce au – le contrôle statistique s’effectue pendant la

début ou à la fin de la production. Il s’agit production (la réalisation du service). Il a pour objet
de décider si le produit (le lot) doit être principal de vérifier que le processus de réalisation
accepté ou pas ; du produit (service) est sous contrôle.

Inconvénient :Si un contrôle à 100 %, donc un contrôle sur l’ensemble d’une production, n’est pas sans risque, a fortiori, un
contrôle sur des échantillons comprend également des risques de se tromper.
 Comment contrôler ?
Le lot est bon (NQA) Le lot est mauvais (NQL)
Refus Risque α Décision correcte
Acceptation Décision correcte Risque β

Le risque fournisseur (ou risque α) – C’est la probabilité qu’un « bon lot » soit refusé par le client alors qu’il aurait dû être
accepté.

Niveau de qualité acceptable (NQA) – C’est un niveau de qualité qui correspond à un pourcentage de défectueux définit, à
l’avance, de manière contractuelle entre le client et le fournisseur.

Le risque client (ou risque β) – C’est la probabilité d’accepter un «mauvais lot», alors qu’il aurait dû être rejeté et, de plus, il
est inutilisable.

Niveau de qualité limite –Le risque β traduit le risque que l’échantillon comporte un pourcentage de défectueux moins
important que le pourcentage de défectueux effectif contenu dans le lot.
 Comment contrôler ?
Courbe d’efficacité d’un plan d’échantillonnage – Lorsque l’on a déterminé les différents risques et niveaux de qualité,
on peut construire ensuite une courbe d’efficacité du plan d’échantillonnage qui exprime la probabilité d’accepter un lot en
fonction du pourcentage de défectueux du lot.
Chapitre 2: Le contrôle statistique des
processus
1 : Notion de variation
2 : Les causes de variation
a. : Les causes communes
b. : Les causes spéciales
c. : La maîtrise des processus
3 : Les cartes de contrôle
a. : Les cartes de contrôle des variables
b. : Les cartes de contrôle des attributs
4 : L’aptitude des processus
a. : L’indicateur d’aptitude des processus
b. : L’indicateur d’aptitude des processus Cpk
 Notion de variation
Statistical Process Control (SPC): W. Shewart, H. Dodge et H. Romig dans les années 1930
Exemples Le train, le bus, l’avion arrivent-ils régulièrement à l’heure ? N’a-t-on pas constaté au niveau de notre
production une augmentation anormale de la proportion d’ordinateurs défectueux ? un nombre plus important de
défauts sur ces produits ? Fort heureusement, nous avons enregistré ces derniers temps une diminution du nombre
moyen de plaintes quotidiennes dans nos hôtels.

L’intérêt du contrôle statistique est de comprendre les causes de variation des caractéristiques des produits
(services), de les distinguer afin de parvenir à éliminer celles qui ne sont pas dues au hasard et de tenter de réduire
les autres.

Exemples « Si nous jouons une pièce de monnaie à pile ou face, nous ne connaissons pas les causes de ce qui va se
produire, c’est ce qu’il est convenu d’appeler le hasard. De même, si nous notons chaque jour avec précision l’heure
d’arrivée d’un train, ne connaissant pas les causes légères des variations enregistrées, nous dirons que ces variations
sont dues au hasard. Mais si le train arrive un jour avec dix minutes de retard, il nous sera probablement facile, au prix
d’une certaine recherche, d’en identifier la cause » .
 Les causes de variation des processus
Les causes communes
Des variations naturelles: Elles sont inhérentes au processus (système) qui les a produits. Elles sont nombreuses, toujours
présentes, mais leur origine est impossible à identifier au niveau du processus.

Les Cinq M – Les causes communes sont souvent représentées par 5 facteurs composant un processus de production.

Exemples : Dans l’exemple du train qui n’arrive pas précisément à l’heure, nous avons indiqué qu’il existe des causes de
variation impossibles à déterminer. Ces causes sont des causes communes qui agissent de manière aléatoire sur le processus.
De même, on ne peut pas expliquer précisément pourquoi une machine qui remplit des boîtes de céréales ne verse jamais
exactement le même poids de céréales dans chaque boîte. En revanche, on peut prévoir statistiquement comment va évoluer
la caractéristique étudiée.
 Les causes de variation des processus
La loi normale

Exemple Si l’on pèse un échantillon important de boîtes remplies par la machine et que cette dernière est dans des
conditions stables , on obtient une distribution qui suit une loi normale caractérisée par une moyenne et une dispersion
(écart type), et telle que 99,73 % des données (variations) se situent à +/– 3 écarts type de la moyenne. Comme l’illustre la
figure suivante, le poids des premières boîtes se répartit de manière aléatoire autour d’une moyenne (206 g dans l’exemple)
; puis, au fur et à mesure que l’on remplit d’autres boîtes, se dessine un histogramme qui prend finalement la forme d’une
courbe en cloche caractéristique d’une distribution suivant une loi normale.
 Les causes de variation des processus
Les causes spéciales

Des variations accidentelles aux effets importants –sont souvent dues à des changements : un changement nécessitant un
besoin de formation du personnel, un changement d’équipe, de technicien sur une machine, le dérèglement d’une machine, la
panne d’un équipement, des conditions climatiques particulières, etc.

Types de variation
W. Shewhart cause assignable cause aléatoire
W. Deming cause spéciale cause commune
Source de la cause externe au processus interne au processus
Nombre de causes petit Grand
Effet de la cause Fort Faible
Présence Sporadique chronique
Pièces affectées quelques-unes Toutes
Élimination/réduction au fur et à mesure modification du processus
Correctif Local Global
Responsabilité personnel 1er niveau direction
 La maîtrise des processus
Processus maîtrisé – On dit qu’un processus est maîtrisé (« sous contrôle ») si
les variations des caractéristiques du produit (service) ne laissent de place qu’à
des variations dues à des causes communes, les causes spéciales ayant été
éliminées.

Processus non maîtrisé – Un processus non maîtrisé indique une situation

anormale. Il laisse apparaître des variations montrant la présence de causes
spéciales qu’il faut éliminer pour revenir à une situation stable.
 Les cartes de contrôle
Les cartes de contrôle des variables
Exemple Une entreprise qui fabrique des ampoules a comme objectif qualité et variable à contrôler une durée de vie de chaque
ampoule de 1 000 heures avec une spécification à + ou – 200 heures.
Il faut faire « parler les graphiques » disait W. Deming .
Exemple Si l’on prélève, à intervalles réguliers, des échantillons d’une certaine taille et que, pour chaque échantillon, la durée
de vie moyenne est comprise entre 800 et 1 200 heures, le processus de production d’ampoules est maîtrisé. Il ne l’est pas si,
par exemple, un seul échantillon révèle une durée de vie moyenne de moins de 800 heures ou de plus de 1 200 heures

La carte de contrôle de la moyenne est appelée carte ̅X, celle de l’étendue carte R. Les cartes sont complémentaires car la
valeur moyenne d’une caractéristique peut varier sans que l’étendue varie et réciproquement.

Exemple Imaginons d’abord une situation où dix étudiants obtiennent, à un devoir de «management de la qualité » les notes
suivantes : six étudiants ont 10, un étudiant a 12, un étudiant a 8, un étudiant a 11, un étudiant a 9, enfin le neuvième a 20, le
dixième a 0. La moyenne des notes des étudiants est de . Cependant, l’étendue (l’espacement des notes) qui est de est très large,
ce qui signifie qu’il y a peut-être un problème. Imaginons ensuite une deuxième situation avec deux groupes d’étudiants : un
groupe dont la moyenne est de 10 avec une étendue de 4 (la meilleure note est 12 et la plus mauvaise est 8), et un groupe dont la
moyenne est de 10 avec une étendue de 20 (la note la plus élevée est 20, la note la plus basse est 0). Enfin, on peut imaginer une
troisième situation où l’étendue est la même dans les deux groupes alors que la moyenne est différente (par exemple, l’étendue
est de 20 dans chaque groupe mais la moyenne dans un groupe est de 6 et dans l’autre groupe de 14). Là encore, dans ces deux
dernières situations, on peut considérer que le processus de production/acquisition de connaissances n’est peut-être pas sous
contrôle.
 Les cartes de contrôle des variables
LE CONTRÔLE DE LA MOYENNE : LA CARTE X̅

Elle permet de suivre l’évolution de la moyenne d’une caractéristique,

Deux cas peuvent se présenter : soit l’écart type est connu, soit il ne l’est pas

L’écart type σ est connu – Dans ce cas, les caractéristiques de la distribution normale permettent de calculer les limites de
contrôle de la manière suivante :

L’écart type σ est inconnu – Dans beaucoup de cas, l’écart type est inconnu ou difficile à
déterminer, il est alors remplacé par la moyenne des étendues. Les limites de contrôle à
calculer sont alors :
 Les cartes de contrôle des variables
LE CONTRÔLE DE L’ÉTENDUE : LA CARTE R

À travers cette carte, on souhaite visualiser l’évolution de l’étendue R qui est la différence entre la mesure la plus élevée
et la mesure la plus faible pour chaque échantillon.
Les limites de contrôle sont les suivantes :

D3 , D4 = constantes de mise en place des limites à un écart type de 3 (trois sigma) pour la taille de l’échantillon.
Taille A2 D3 D4 sigma
11 0,285 0,256 1,744 3,173
12 0,266 0,284 1,716 3,258
13 0,249 0,308 1,692 3,336
14 0,235 0,329 1,671 3,407
15 0,223 0,348 1,652 3,472
16 0,212 0,364 1,636 3,532
17 0,203 0,379 1,621 3,588
18 0,194 0,392 1,608 3,640
19 0,187 0,404 1,596 3,689
20 0,180 0,414 1,586 3,735
 Les cartes de contrôle
MISE EN PLACE DES CARTES DE CONTRÔLE DE LA MOYENNE ET DE L’ÉTENDUE

Étapes de la mise en place – Le processus de création des cartes de contrôle des variables est le suivant :

– prélever à intervalles réguliers (chaque heure, chaque jour, par exemple) un certain nombre d’échantillons (de 20 à 25)
d’une certaine taille (4 ou 5) ;

– calculer, pour chaque échantillon, la moyenne et l’étendue, puis la moyenne de la moyenne et l’étendue moyenne de
chaque échantillon ;

– établir des limites de contrôle permettant de dire si le processus est maîtrisé (les limites sont fixées généralement pour un
processus suivant une loi normale, c’est-à-dire de telle manière que 99,73 % des données (variations) se situent à +/– 3 écarts
types de la moyenne) ;

– reporter les moyennes, les étendues et les limites sur les cartes de contrôle correspondantes ;

– enfin, vérifier que des points ne se situent pas en dehors des limites impliquant une situation anormale (présence de causes
spéciales) ou encore que des points consécutifs, bien que situés dans les limites inférieure et supérieure, ne traduisent pas une
situation qui risquerait d’être anormale.
Exercice:1 Une direction d’entreprise s’intéresse à la production d’une vis métallique
spéciale utilisée par plusieurs de ses clients parmi les plus importants. Le diamètre de la vis
est une variable qu’il faut absolument contrôler par rapport aux exigences des clients. Cinq
prélèvements d’échantillons sont effectués. La taille de l’échantillon est 4. La question qui se
pose est de savoir si le processus est sous contrôle ?

Exercice 2 : La société Emballex fabrique des boîtes métalliques dont on contrôle le poids à la
sortie de fabrication. Cette caractéristique dépend essentiellement de la composition des
matières premières et de la qualité de l'alliage réalisé. L'entreprise décide de contrôler le
procédé de fabrication à l'aide de cartes de contrôle pour le poids moyen des pièces et
l'étendue du poids pour chaque échantillonnage effectué. Le contrôle consiste à prélever 5
boîtes à la sortie de la machine et de peser chaque boîte. le poids exprimé en grammes. Les
poids ont été enregistrés sur une série de 20 échantillons prélevés.
 Les cartes de contrôle des attributs
Exemple : L’entreprise qui fabrique des ampoules doit à présent vérifier que certaines ne sont pas cassées, par exemple, ou que
d’autres ne présentent pas simultanément non pas un mais plusieurs défauts.

LA CARTE P : Une proportion de défauts – La carte p permet de contrôler, au niveau d’un processus (d’un lot,
d’une machine), une proportion de produits (services) défectueux. Sur des prélèvements, à intervalles réguliers,
d’échantillons de n produits (n > 50), on additionne d’abord les nombres de produits défectueux trouvés que
l’on divise par le nombre total de produits pour obtenir p.
Exemple: Une entreprise conçoit et fabrique des circuits intégrés (puces électroniques) et souhaite mettre en place des cartes de
contrôle pour savoir si certains de ses processus clés sont maîtrisés. Des échantillons de 100 pièces sont prélevés et contrôlés
toutes les 24 heures et font apparaître les résultats suivants :
 Les cartes de contrôle des attributs

LA CARTE C : Un nombre de défauts – La carte c est utilisée dès lors que compter un nombre d’erreurs ou de
défauts présente plus de sens que de calculer une proportion. Elle sert à déterminer puis réduire un nombre de
défauts lorsque plusieurs défauts (problèmes) apparaissent au niveau d’un produit (service). Il ne s’agit pas de
contrôler un nombre de produits non-conformes mais bien un nombre de non-conformités.

Exemple : Supposons qu’un loueur de voitures reçoive plusieurs plaintes par jour concernant le comportement de
ses conducteurs. Au cours d’une période de 9 jours (le jour étant considéré comme l’unité de mesure), le nombre
de plaintes enregistrées a été respectivement de 3, 0, 8, 9, 6, 7, 4, 9, 8, pour un total de 54 plaintes
 L’aptitude des processus
Les limites des cartes de contrôle signalent tout changement dans le processus. Or, un processus sous contrôle
statistique peut très bien ne pas générer de produits ni de services conformes aux spécifications, car les limites
de contrôle sont fondées sur la moyenne et la variabilité de la distribution de l’échantillon et non pas sur les
spécifications du client (Ritzman, Krajewski, op. cit., p. 157).

En réalité, « la stabilité d’un processus est une situation indépendante de la qualité… une production peut être
stable et en même temps comporter de nombreux défauts. Dans ce cas, le taux de défauts reste sensiblement
constant… Pour améliorer la qualité, il faut modifier le système tout entier» (Gogue, op. cit., p. 48).

L’indicateur L’indicateur
d’aptitude des d’aptitude des
processus Cp processus CpK
 L’indicateur d’aptitude des processus Cp

Le Cp se calcule de la façon suivante :

σ correspond à l’écart type de la distribution réelle du processus de

l’entreprise

En règle générale, on prend comme référence une distribution normale, c’est-à-dire à plus ou moins 3 écarts
type de la moyenne (soit un intervalle de 6σ) (0,26 % de produits défectueux).
 Exemple
Dans le cas des ampoules, si on suppose que le client n’accepte que des ampoules dont la durée de vie est comprise entre
800 et 1 200 heures et que l’entreprise a un processus de production d’ampoules qui suit une loi normale,
Cp est égal à 1. Dans ce cas, le processus est apte à la production.
La figure ci-dessous illustre à présent le cas d’un Cp inférieur à 1. Le processus n’est plus apte à la production car

Processus apte – On considère qu’un processus est apte lorsque l’intervalle de tolérance du client est plus grand que la
dispersion aléatoire (variation naturelle) du processus de l’entreprise.
Niveau de qualité de quatre sigma – un bon niveau de qualité correspond à une valeur de référence pour Cp égal à
1,33, ce qui se traduit par un niveau de qualité de quatre sigma. Une entreprise qui atteint cette qualité fournit
0,0063 % de produits défectueux.
Niveau de qualité de six sigma –Certaines entreprises parviennent à un Cp égal à 2 qui traduit un niveau de
qualité de six sigma. Elles ne comptent que 0,0000002 % de produits défectueux, Les entreprises cherchent
à réduire le plus possible la variabilité des processus.
 L’indicateur d’aptitude des processus Cpk

Un processus centré – L’indicateur Cpk est le plus utilisé dans les relations entre clients et fournisseurs car il intègre à la fois
la notion de dispersion et celle de centrage. En effet, un processus est apte à la production non seulement si l’intervalle de
tolérance du client est plus grand que la dispersion du processus (Cp est supérieur à 1) mais également si le processus est
centré sur la cible (Cpk est supérieur à 1).