La politique d’investissement 

CORRIGÉ TYPE
Barème sur 20 points.
Cas pratique 1 : 15 points
Cas pratique 2 : 5 points

Cas pratique 1 : SA GESTPLANT

1. Indiquez trois critères non financiers permettant de sélectionner un projet d’investissement.
– Le niveau de risque accepté par les dirigeants (économique, social, environnemental, etc.).
– Le niveau de flexibilité du projet (possibilité de modifier la taille, la durée, d’étudier la reconversion, etc.).
– La cohérence avec la stratégie suivie par l’entreprise.
– La prise en compte de la concurrence.
– La pression des pouvoirs publics et des actionnaires.

Retrouvez, par le calcul, la capacité d’investissement de l’année N+3.

Tableau n°1 Capacité d’investissement de l’année N+3

N+3
CA HT (320 000 × 1,032) 339 488
Charges variables exploitation (40 % du CA) – 135 795
Marge sur coût variable 203 693
Charges fixes hors amortissements – 30 000
Dotation aux amortissements – 24 000
Résultat avant IS 149 693
IS (33 1/3 %) – 49 898
Résultat après IS 99 795
Dotation aux amortissements 24 000
CAF 123 795

La dotation aux amortissements est prise en compte pour déterminer le résultat avant IS : la charge d’amortisse-
ment va effectivement générer une économie d’IS.

Par contre, une fois le résultat après IS déterminé, la dotation aux amortissements est rajoutée car cette charge
n’est pas décaissée (la CAF ne s’intéresse qu’aux produits encaissés et aux charges décaissées).

Détail de la dotation aux amortissements :

Tableau n°2 Détail de la dotation aux amortissements

TERRAIN NON AMORTISSABLE

Construction (350 000 ÷ 20) 17 500
Matériel (65 000 ÷ 10) 6 500
Total 24 000

Déterminez les flux nets de trésorerie d’exploitation du projet.

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 Tableau n°3 Flux nets de trésorerie d’exploitation du projet

DÉBUT N+1 FIN N+1 FIN N+2 FIN N+3 FIN N+4 FIN N+5
Encaissements
CAF 116 000 119 840 123 795 123 795 123 795
Récupération
18 860
du BFRE
Revente
450 000
immobilisations
Total
0 116 000 119 840 123 795 123 795 592 656
encaissements
Décaissements
Investissements – 490 000
Augmentation
– 17 778 – 533 – 549
du BFRE
Total
– 507 778 – 533 – 549 0 0 0
décaissements
Flux nets
– 507 778 115 467 119 291 123 795 123 795 592 656
de trésorerie

Calcul de la variation du BFRE :

Tableau n°4 Calcul de la variation du BFRE

DÉBUT N+1 FIN N+1 FIN N+2 FIN N+3 FIN N+4 FIN N+5
CA HT 320 000 329 600 339 488 339 488 339 488
BFRE = 20
17 778 18 311 18 860 18 860 18 860
jours CA HT
Variation du
17 778 533 549 0 0 – 18 860
BFRE

Le BFRE est décaissé dès le début du projet, c’est-à-dire dès le début de N+1. Les années suivantes, seules les
variations par rapport aux années précédentes sont prises en compte. En fin de dernière année, la trésorerie
décaissée pour financer le BFRE est récupérée.

Déterminez la valeur actuelle nette avec un taux d’actualisation de 9 %, puis l’indice de profitabilité.

La valeur actuelle nette (VAN) est la somme des flux nets de trésorerie actualisés.

VAN 9 % = – 507 778 + 115 467 (1,09)–1 + 119 291 (1,09)–2 + 123 795 (1,09)–3 + 123 795 (1,09)–4 + 

592 656 (1,09)–5 = 267 037 €

L’indice de profitabilité est un indicateur qui permet de mesurer la rentabilité d’un investissement. Cet indice
permet de déterminer la valeur actuelle dégagée par chaque euro investi, c’est-à-dire le retour sur investissement.

Indice de profitabilité = 1 + (VAN/Investissement) = 1 + (267 037/507 778) = 1,53

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2. Que peut-on dire du taux de rentabilité interne du projet ? (Son calcul n’est pas demandé.)

Le TRI est le taux d’actualisation pour lequel la VAN est égale à 0.

En actualisant à 9 %, la VAN est positive, le TRI est donc nécessairement supérieur à 9 %.

Conclure sur l’opportunité d’adopter le projet.

La VAN est positive, l’indice de profitabilité est supérieur à celui exigé par les dirigeants (1,53 contre 1,3), le
projet est donc acceptable.

Présentez les avantages et les inconvénients de chacune des solutions de financement envisagées dans
l’annexe 2.

Tableau n°5 Avantages et inconvénients de chacune des solutions de financement envisagées dans l’annexe 2

SOLUTION 2 : EMPRUNT +
SOLUTION 1 : AUTOFINANCEMENT À 100 %
AUTOFINANCEMENT
– coût connu au départ ;
– assure une indépendance financière ;
– déduction des charges d’intérêt du résultat
– préserve la capacité d’endettement pour un autre
fiscal = économie d’impôt ;
Avantages projet ;
– bénéficie d’un effet de levier financier si la
– rapidité dans la mise en œuvre (pas d’agrément ou
rentabilité économique est supérieure au taux
d’accord du banquier).
de l’emprunt.
– arbitrage pour les actionnaires entre distribution
de dividendes (satisfaction à court terme) et – fait supporter un risque supplémentaire
développement (vision à long terme) ; (risque financier) ;
Inconvénients – ne permet pas de faire jouer l’effet de levier – nécessite d’avoir une capacité d’emprunt au
financier ; départ ;
– nécessite d’avoir une profitabilité et une trésorerie – dégrade la capacité d’emprunt future.
suffisantes.

Pour la première solution de financement, calculez le montant de la mensualité constante, sachant que la
banque utilise un taux proportionnel pour les calculs. Décomposez la première mensualité en amortissement
du capital et en intérêts.

Taux proportionnel mensuel correspondant à 6 % par an = 6 % ÷ 12 = 0,5 % par mois

Nombre de mensualités = 5 × 12 = 60

Mensualité constante =

Décomposition de la première mensualité :

intérêts : 300 000 × 0,005 = 1 500 €

amortissement du capital : 5 799,84 – 1 500 = 4 299,84 €

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 Cas pratique 2 : société VERTECO
Indiquez le lien entre niveau du besoin en fonds de roulement d’exploitation (BFRE) et rentabilité économique
de l’entreprise.

Rentabilité économique= 

Une augmentation du BFRE entraîne donc une diminution de la rentabilité économique.

Présentez l’intérêt de la décomposition en temps d’écoulement et en coefficient de structure de chaque poste

du besoin en fonds de roulement d’exploitation.

La décomposition du BFRE, en temps d’écoulement et en coefficient de structure, permet de différencier, pour

chaque poste du BFRE, sa durée et son montant global.

Par exemple, il revient au même, en termes de BFR, d’avoir un poste clients de 100 000 € avec une durée de
30 jours qu’un poste clients de 200 000 € avec une durée de 15 jours.

Cette décomposition permet donc :

– d’orienter l’entreprise vers les actions correctrices à mettre en place ;
– de comparer les données de l’entreprise avec celles de son secteur d’activité.

À partir de l’annexe 3, calculez le besoin en fonds de roulement normatif en jours de chiffre d’affaires HT, qui
sera généré par cette nouvelle activité.

Tableau n°6 Besoin en fonds de roulement normatif en jours de chiffre d’affaires HT généré par cette nouvelle activité

COEFFICIENTS
DÉLAIS JOURS DE CA HT
DE STRUCTURE
Emplois Ressources
Stocks matières 60 15 ÷ 500 = 3 % 2
Stocks d’emballages 45 65 ÷ 500 = 13 % 6
(15 + 65 + 55 + 80) ÷
Stocks produits finis 30 13
500 × 100 = 43 %
Fournisseurs de (15 × 1,1) ÷ 500 ×
30 1
matières 100 = 3,3 %
Fournisseurs (65 × 1,2) ÷ 500 ×
(30 + 60) ÷ 2 = 45 7
d’emballages 100 = 15,6 %
Fournisseurs de (55 × 1,2) ÷ 500 =
15 2
charges de production 13,2 %
Fournisseurs
(145 × 1,2) ÷ 500 ×
de charges de 30 10
100 = 34,8 %
distribution
(15 × 0,1 + (65 + 55
TVA déductible (20 + 50) ÷ 2 = 35 + 145) × 0,2) ÷ 500 × 4
100 = 10,9 %

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 COEFFICIENTS
DÉLAIS JOURS DE CA HT
DE STRUCTURE
500 x 1,1 ÷ 500 =
Clients (45 + 75) ÷ 2 = 60 66
1,1 %
500 x 0,1 ÷ 500 =
TVA collectée (20 + 50) ÷ 2 = 35 4
10 %
TOTAL 91 31,7

BFR normatif = 91 – 31,7 = 59,3 jours de CA HT

Tableau n°7 Jours de CA HT selon les cotisations et les délais

SALAIRES DÉLAI COEFFICIENT JOURS DE CA HT

Cotisations sociales 15 3,6

Cotisations patronales 30 2,9

Cotisations patronales 30 1,2