Rapport de Stage PFEE

Rapport de Projet de Fin d’Etudes
En vue de l’obtention d’un diplôme d’ingénieur d’état en Génie Mécanique
Filière : Procédés Industriels et Plasturgie
Réalisé au sein de l’entreprise OGE CAHORS
Sous le thème :
Amélioration de la producitivité par la démarche

Lean dans les ateliers Découpe/Injection
Réalisé par : Membres de jury :
 Mme BENHADOU Mariam. : Président

 ELBIAD Mehdi
 MOUSTAID Mohammed  Mr BENZHOUR Mohamed : Rapporteur
 Mr HADDOUT Abdellah : Encadrant pédagogique
 Mr ZGHIGHI Nabil : Encadrant industriel
Soutenu le : 02/07/2021
Promotion 2021
Préface
« Tout ce que nous faisons, c’est regarder le temps
écoulé, entre le moment où le client passe la commande
jusqu’à son paiement, et nous cherchons constamment à
réduire ce délai, en éliminant tous les gaspillages sans
valeur ajoutée».
TAIICHI OHNO, père du Système de Production Toyota et du Lean
Manufacturing
Remerciements
2
On ne saura commencer ce rapport sans remercier ALLAH le tout puissant, le tout
miséricordieux, qui m’a donné Grâce et bénédiction pour mener à terme ce projet.
Il serait difficile d’établir une liste exhaustive des personnes ayant, d’une façon
ou d’une autre, permis la réalisation de ce projet. L’absence d’une référence
explicite à chacun d’entre elles ne serait, en aucun cas, être interprétée comme un
manque de reconnaissance.
Cependant, on tient à présenter nos sincères remerciements et nos profondes

reconnaissances :
À Mr.Nabil ZGHIGHI le responsable production et progrès du projet, encadrant au sein de

OGE, qui nous a accordé ce stage que j’estime formateur et fructueux, pour son soutien
moral et son accueil chaleureux.
À Abdelatif EZZEQUAQUI, le responsable formation, pour son effort dans le projet et pour
son aide à mener à bien ce travail.
Mr Bachir MHAOUCHI Responsable D’injection, Mr Ahmed ELAMRAOUI responsable

atelier découpe, pour leur temps et leur implication dans le projet.
À Mr.HADDOUT Abdellah, encadrant pédagogique à l’ENSEM, pour l’encadrement et

le suivi de notre projet et pour l’intérêt avec lequel il a suivi la progression du sujet, la
disponibilité jamais démentie et son soutien technique.
À toute personne dans notre équipe de projet, je les remercie pour m’avoir apporté aide et
conseil.
À toutes personnes parmi le personnel de OGE qui a participé de près ou de loin à

l’élaboration du présent rapport.
À tous les membres du jury qui m’ont fait l’honneur d’accepter de juger mon travail.
Je ne saurai oublier dans mes remerciements tout le corps professoral de l’Ecole

Nationale Supérieur d’Electricité et Mécanique, pour la formation qu’il nous a prodigués
tout au long de notre parcours scolaire.
Résumé
3
A l’heure actuelle, la concurrence et le défi de la mondialisation poussent l’ensemble des
entreprises à satisfaire les besoins de leurs clients en assurant la bonne qualité des produits
avec un coût optimum de production, de là apparaît le grand intérêt du « LEAN
Manufacturing ». Cependant, une transformation LEAN s’étend sur le long terme et doit
commencer par les bases. C’est dans ce cadre que s’inscrit ce projet de fin d’études proposé
par OGE CAHORS. Plus précisément, ce projet visait l’amélioration des performances des
ateliers Découpe/Injection suivant la démarche LEAN.
Pour ce faire, nous avons commencé par établir un diagnostic sur les trois
volets ,opérationnel, infrastructure de management et état d’esprit et comportement. Les
résultats ont permis d’orienter notre démarche sur plusieurs volets afin d’éliminer les
gaspillages. Alors, nous avons approfondi l’étude des causes racines, établi les plans d’action
nécessaires et mis en place les leviers d’amélioration. En somme, ce projet a enregistré des
gains qualitatifs en termes d’amélioration de l’organisation et des conditions de travail.
Mots clés : LEAN Manufacturing ;Système opérationnel ;Infrastructure de Gestion ;Etat

d’esprit et comportement; Standardisation ; 5S ; SMED
Abstract
4
At present, competition and the challenge of globalization push all companies to meet the
needs of their customers by ensuring the good quality of products with an optimum cost of
production, hence the great interest of "LEAN Manufacturing ”. However, a LEAN
transformation is long term and must start with the basics. It is within this framework that this
end of studies project proposed by OGE CAHORS fits. More specifically, this project aimed
to improve the performance of the Cutting / Injection workshops following the LEAN
approach
To do this, we started by establishing a diagnosis on the three aspects, operational,

management infrastructure and state of mind and behavior. The results made it possible to
orient our approach on several aspects in order to eliminate waste. So, we deepened the study
of the root causes, established the necessary action plans and put in place the levers for
improvement. In short, this project recorded qualitative gains in terms of improving the
organization and working conditions.
Keywords: LEAN Manufacturing; Operational system; Management infrastructure; State of

mind and behavior; Standardization; 5S; SMED
Liste des acronymes

5
INMAA Initiative Marocaine d’Amélioration
OGE Omium Génerale D’électrécité
TRS Taux de Rendement Synthétique
OEE Overall Equipment Effectiveness
PME Petites et Moyennes Entreprises
RD Recherche et Développement
SO Système Opérationnel
IM Infrastructure de Management
EEC Etat d’Esprit et de Comportement
MP Matière Première
RQP Revue Quotidienne de Performance
RFP Revue de Fin de Poste
ICP Indicateur Clé de Performance
SMED Single Minute Exchange of Dies
Table des matières
6
Introduction Générale...............................................................................................................16
Chapitre I :Présentation de l’organise d’accueil et du projet Lean Manufacuring.................17
Introduction...............................................................................................................................17
I. Présentation de l’organisme d’accueil...................................................................................17
I.1 Groupe Cahors.................................................................................................................17
I.2 OGE.................................................................................................................................18
I.3 Fiche Signalétique...........................................................................................................19
I.3 Clients et Homologations................................................................................................20
I.4 Certifications et Labels....................................................................................................21
I.5 Gamme De Produits.........................................................................................................21
I.7 Moyens industriels...........................................................................................................22
I.7.1 Atelier de compression.............................................................................................22
I.7.2 Atelier d’injection.....................................................................................................22
I.7.3 Atelier Découpe........................................................................................................23
I.8 Organigramme.................................................................................................................24
II. Présentation du projet Lean Manufacturing.........................................................................25
II.2 Cahier de charge.............................................................................................................27
II.3 Equipe de projet :...........................................................................................................27
II.4 Démarche du projet........................................................................................................28
II.5 Gestion du projet............................................................................................................28
III. Outils de résolution de problèmes et du Lean manufacturing.............................29
III.1 Brainstorming.......................................................................................................29
III.2 Diagramme d’ISHIKAWA.....................................................................................30
III.3 Diagramme de PARETO (ABC)..............................................................................30
III.4 Les 5 Pourquoi.....................................................................................................31
III.5 Les 5 S.......................................................................................................................31
7
III.6 Standardisation des Opérations.................................................................................33
III.7 SMED.......................................................................................................................33
III.8 Taux de rendement synthétique (TRS).....................................................................34
III.9 VSM (Value Stream Mapping).................................................................................35
III.10 Les 7 muda (Gaspillages)........................................................................................35
Conclusion................................................................................................................................35
Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant.......................................................................36
Introduction...............................................................................................................................36
I. Diagnostic du Système opérationnel :..........................................................................36
I.1. Identification et codification des Non TRS....................................................................36
I.2 Suivi et analyse du Taux de rendement synthétique TRS...............................................38
I.3 Calcul du TRS :...............................................................................................................39
I.3.1 Calcul TRS Atelier Injection....................................................................................39
I.3.2 Calcul TRS Atelier Découpe :..................................................................................40
I.4 Résultats du TRS :...........................................................................................................41
I.4.1 Résultats du TRS Injection.......................................................................................41
I.4.2 Synthèse atelier Injection :.......................................................................................54
I.5 Résultats suivi TRS Atelier Découpe..............................................................................56
I.6 Analyse de déroulement..................................................................................................61
I.7 Diagramme Spaghetti......................................................................................................62
I.8 Classification des références vers micro arrêt.................................................................63
II Diagnostic de l’infrastructure de gestion..............................................................................64
III Diagnostic état d’esprit et comportement............................................................................65
Conclusion................................................................................................................................67
Chapitre III : Vision et Gestion de Performance......................................................................68
Introduction...............................................................................................................................68
8
I.Lancement d’atelier de vision.................................................................................................68
II Leviers d’amélioration..........................................................................................................69
II Mise en place d’une démarche de résolution des problèmes................................................70
III.1 Mise en place d’un support ACR..................................................................................70
II.2 Mise en place d’un support 5 pourquoi..........................................................................75
III Gestion de performances............................................................................................75
III.1 Mise en place des RQP........................................................................................76
III.2 Mise en place des RFP..................................................................................................79
III.3 Mise en place d standard de la réunion mensuel CHS..................................................80
IV Elaboration d’une macro planning de mise en œuvre.....................................................82
Conclusion..............................................................................................................................83
Chapitre IV : Mise en œuvre des leviers d’amélioration..........................................................84
Introduction...............................................................................................................................84
I Système opérationnel..............................................................................................................84
I.1 Chantier 5S......................................................................................................................84
a) Atelier d’injection :.................................................................................................85
b) Atelier découpe.......................................................................................................85
I.2 Impact de la réanimation des 5s......................................................................................87
I.3Suivi des taches................................................................................................................88
I.4 Impact du suivi des taches...............................................................................................91
I.5 Chantier SMED...............................................................................................................92
I.5.1 Présentation de la méthode :.........................................................................................92
I.5.2Application Du SMED sur la machine SAN 130..........................................................93
II. Infrastructure de management..............................................................................................98
II.1Chantier Tableau de management visuel........................................................................98
III Etat d’esprit et comportement..............................................................................................99
9
Conclusion................................................................................................................................99
Conclusion Générale...............................................................................................................100
Liste des Figures
10
Figure 1:Branche du groupe Cahors dans le monde...........................................................18
Figure 2:Chiffre clés du groupe.............................................................................................18
Figure 3:Site OGE Tanger.....................................................................................................19
Figure 4:Site OGE à Nouacer................................................................................................19
Figure 5:Principaux clients OGE..........................................................................................20
Figure 6: Certifications OGE.................................................................................................21
Figure 7:Gamme de produits OGE.......................................................................................21
Figure 8:Procédé de compression..........................................................................................22
Figure 9:Presse de compression 500T...................................................................................22
Figure 10:Principe du procédé d'injection...........................................................................23
Figure 11:Atelier d'injection..................................................................................................23
Figure 12:Principe du procédé d'emboutissage...................................................................24
Figure 13:Atelier de découpe.................................................................................................24
Figure 14:Organigramme OGE.............................................................................................25
Figure 15:Démarche du projet..............................................................................................28
Figure 16:Diagramme Ishikawa............................................................................................30
Figure 17:Les 7 types de gaspillages......................................................................................35
Figure 18:Diagramme d’Ishikawa des causes de gaspillages..............................................37
Figure 19:Aléas Atelier Découpe...........................................................................................37
Figure 20:Aléas atelier injection............................................................................................38
Figure 21:Démarche d'amélioration TRS............................................................................38
Figure 22:Exemple Bilan du TRS..........................................................................................39
Figure 23:Rapport Journalier...............................................................................................40
Figure 24:Réunion de de démarrage projet avec les opérateurs........................................40
Figure 25:Suivi Journalier du TRS.......................................................................................41
Figure 26:Bilan TRS DK300 Mars........................................................................................42
11
Figure 27:Bilan TRS DK300 Avril........................................................................................43
Figure 28:Bilan TRS DK150 Mars........................................................................................44
Figure 29:Bilan TRS DK150 Avril........................................................................................45
Figure 30:Bilan TRS DK80 Mars..........................................................................................46
Figure 31:Bilan TRS DK80 Avril..........................................................................................47
Figure 32:Bilan TRS JW220 Mars........................................................................................48
Figure 33:Bilan TRS JW220 Avril........................................................................................49
Figure 34:Bilan TRS JW660 Mars........................................................................................50
Figure 35:Bilan TRS JW660 Avril........................................................................................51
Figure 36:Bilan TRS PTX 210 Mars.....................................................................................52
Figure 37Bilan TRS PTX 210 Avril......................................................................................53
Figure 38:Diagramme Pareto des NTRS Mars....................................................................54
Figure 39:Diagramme Pareto des NTRS Avril....................................................................55
Figure 40:Trs de la Machine SAN130 mois Avril................................................................57
Figure 41:Bilan TRS SAN 130...............................................................................................57
Figure 42:Pareto des NTRS Découpe....................................................................................59
Figure 43:TRS Profel 30T......................................................................................................59
Figure 44:Bilan TRS SAN 130...............................................................................................60
Figure 45:Pareto des NTRS Profel........................................................................................60
Figure 46:Diagramme Spaghetti dans l’atelier découpe.....................................................62
Figure 47:Ateliers de vision organisé au sein d'OGE..........................................................69
Figure 48:Synthèse de la vision..............................................................................................70
Figure 49:Modèle ACR proposé............................................................................................72
Figure 50:Exemple d'ACR.....................................................................................................74
Figure 51:Standard RQP.......................................................................................................77
Figure 52:Exemple RQP.........................................................................................................77
12
Figure 53:Standard RFP........................................................................................................80
Figure 54:Standard réunion mensuel CHS..........................................................................81
Figure 55:Note des 5S en Avril Injection..............................................................................87
Figure 56:Note 5S en Mai Découpe.......................................................................................88
Figure 57:Demarche classique de changement d'outl.........................................................92
Figure 58:Suivi de changement de série SAN 130................................................................93
Figure 59:Formation du personnel sur la checklist.............................................................95
Figure 60:Modèle Final de la checklist de changement de série.........................................96
Figure 61:Caisse d'outillage en cours de fabrication...........................................................97
Figure 62:Documentation préparé en amont.......................................................................97
Figure 63:Tableau de management visuel au milieu de l'atelier........................................98
Liste des tableaux

Tableau 1:Fiche signalétique.................................................................................................20
Tableau 2:Cahiers de Charge établi......................................................................................27
13
Tableau 3:Equipe de travail...................................................................................................28
Tableau 4:Suivi des NTRS DK300 Mars..............................................................................42
Tableau 5:Suivi des NTRS DK300 Avril..............................................................................43
Tableau 6:Suivi des NTRS DK150 Mars..............................................................................44
Tableau 7 : Suivi des NTRS DK150 Avril............................................................................45
Tableau 8:Suivi des NTRS DK80 Mars................................................................................46
Tableau 9:Suivi des NTRS DK80 Avril................................................................................47
Tableau 10:Suivi des NTRS JW220 Mars............................................................................48
Tableau 11:Suivi des NTRS JW220 Avril............................................................................49
Tableau 12:Suivi des NTRS JW660 Mars............................................................................50
Tableau 13:Suivi des NTRS JW660 Avril............................................................................51
Tableau 14:Suivi des NTRS PTX 210 Mars.........................................................................52
Tableau 15:Suivi des NTRS PTX 210 Avril.........................................................................53
Tableau 16:Synthèse des NTRS Mars...................................................................................54
Tableau 17:Synthèse des NTRS Avril...................................................................................55
Tableau 18:Synthèse des NTRS Mars/Avril:.......................................................................56
Tableau 19:Capacité réelle des goulots.................................................................................56
Tableau 20:Base de données suivi de production.................................................................58
Tableau 21:Suivi des NTRS SAN 130...................................................................................58
Tableau 22:Analyse de déroulement de production............................................................61
Tableau 23:Tableau des déplacements inutiles....................................................................63
Tableau 24:Tableau des références à améliorer..................................................................63
Tableau 25:Analye de IM.......................................................................................................64
Tableau 26:Indicateur présent à OGE..................................................................................65
Tableau 27:Analyse de l'EEC................................................................................................67
Tableau 28:Tableau d'analyse 5 pourquoi ?........................................................................75
14
Tableau 29:But de gestion de performances........................................................................76
Tableau 30:Suivi des problèmes relevés dans l’atelier d’injection.....................................78
Tableau 31:Absence RQP Mars /Avril.................................................................................78
Tableau 32:Les problèmes non clôturés dans l’atelier d’injection.....................................79
Tableau 33:Tableau de bord des ICP....................................................................................82
Tableau 34:Macro planning de la mise en œuvre................................................................83
Tableau 35:Suivi Journalier des taches................................................................................90
Tableau 36:Résultats du suivi des taches..............................................................................91
Tableau 37:Résultas de l'observation de changement d’outil.............................................94
Tableau 38:Application de transfert VBA EXCEL.............................................................99
15
Introduction Générale
Face à un contexte économique caractérisé par une concurrence accrue et une demande
de plus en plus exigeante pour la livraison d’un produit en bonne qualité et dans le plus court
des délais à un prix très compétitif, les entreprises doivent remettre en cause leurs
organisations en vue de répondre à ces exigences.
De ce fait, chaque entreprise essaie d’éliminer les gaspillages et éviter les freins de
production afin d’optimiser ses différentes charges et conquérir des avantages compétitifs.
OGE Cahors a des objectifs ambitieux le long des années prochaines Suite à son ouverture sur
le marché international et sa voile sur le marché africain Cela ne peut se réaliser qu’à
l’amélioration et la fiabilisation de ses ateliers qu’en éliminant les gaspillages et éviter les
freins de production afin d’optimiser ses différentes charges et conquérir des avantages
compétitifs
C’est dans ce contexte. L’entreprise a proposé ce projet industriel de fin d’études

consistant à mettre en place les fondements et les bases du LEAN sur les deux ateliers
Découpe /Injection
Pour lutter contre le gaspillage. Le travail à faire relève plusieurs défis, commençant par la le
diagnostic sur les volet opérationnel, l’infrastructure de gestion et l’état d’esprit et
comportement et s’étendant au lancement de plusieurs chantiers d’amélioration de
performance et de conditions de travail
Ainsi, le présent rapport sera constitué de quatre chapitres qui révèlent la démarche
suivie. Le premier chapitre commencera par une présentation générale D’OGE. Ensuite, nous
présenterons le contexte du projet, son cahier de charges et l’équipe de travail. Enfin, nous
réaliserons une étude bibliographique des outils méthodologiques utilisés. À travers le
deuxième chapitre, nous analyserons l’état des lieux à travers son indicateur clé qui est le
TRS, l’analyse des déplacements,
Cette étude va permettre, dans le troisième chapitre, de déceler les principaux problèmes
qui affectent la productivité des ateliers, à travers les ateliers de vision et la méthode de
résolution de problèmes. De plus, elle déterminera le planning de la mise en œuvre qu’on va
suivre dans la prochaine phase.
Dans le quatrième chapitre, nous présenterons l’ensemble des actions réalisées

au niveau des différentes ateliers. Ainsi que la mise à niveau du programme 5S,
16
considéré comme l’outil support qui permet le bon déroulement des actions
d’amélioration. Pour finir nous déployons un chantier SMED.
Chapitre I :Présentation de l’organise d’accueil et du

projet Lean Manufacuring
Introduction
Ce premier chapitre représente un aperçu global sur notre projet de fin d’étude sous le thème
«Mise en place de la démarche Lean Manufacturing dans les ateliers Découpe/Injetion».
De prime abord, nous présenterons de manière générale la société d’accueil OGE Cahors , son
activité ainsi que ses différents produits. Par la suite, nous décrirons la problématique du
projet, le cahier des charges, l’équipe projet et la démarche qui sera adoptée. En fin de
chapitre, nous mentionnerons les outils et les indicateurs issus du Lean Manufacturing et dont
nous avons fait usage pendant notre stage.
I. Présentation de l’organisme d’accueil

I.1 Groupe Cahors
Cahors est un groupe international expert dans le développement des réseaux de distribution
des énergies et de télécommunication.
Les métiers de Groupe CAHORS répondent tous à des besoins fondamentaux et mondiaux en
matière d’accès aux énergies et à l'information. S’appuyant sur la complémentarité des
compétences, des savoir-faire et des moyens industriels (électrotechnique, métallurgie,
moulage du composite, électronique), CAHORS propose des solutions globales et des
équipements adaptés aux spécificités des réseaux de distribution de l’électricité moyenne et
basse tension, publique et privée, depuis le poste de transformation jusqu’ à la distribution de
l’électricité dans l’habitat.
CAHORS répond aux demandes ciblées de ses clients avec ses 10 filiales implantées en
France et à l'international : MAEC à Cahors (France), CRDE à Mercuès (France), Transfix à
Toulon (France), Pommier à Bagnères-de-Bigorre (France), Lacaze Energie à Leyme
(France), Cahors Española à Figueras (Espagne), OGE à Casablanca (Maroc), QCEE à
Quigdao (Chine), Transfix India et Tek Components à Pune (Inde).
17
Figure 1:Branche du groupe Cahors dans le monde
CAHORS conçoit, produit et commercialise également les solutions et équipements destinés

aux réseaux de distribution de l’eau et du gaz, et aux réseaux de communication.
Figure 2:Chiffre clés du groupe
I.2 OGE
La société OGE ,Omnium General d’Electricité, est fondée par Groupe Cahors en 1980 . Le
site de production originel se situe alors à Tanger, où l’on y fabrique des coffrets de comptage
(Cominter et Majinter) et de distribution (Paninter).
18
Figure 3:Site OGE Tanger
En 2008, l’entreprise s’installe à Casablanca, dans un site de production flambant neuf.
Figure 4:Site OGE à Nouacer
Grâce à une approche différencie par marché et la conclusion d’accords de partenariat, OGE a
su se développer et consolider ses parts de marché. L’évolution continue de ses ventes est le
résultat d’un engagement constant pour répondre aux exigences qualités et offrir le meilleur
service à ses partenaires.
I.3 Fiche Signalétique
Dénomination Sociale Omnium Générale d’électrécité
Forme Juridique Société Anonyme
Date de Création 1980
Activité principale Production et commercialisation des coffrets

de comptage et de distribution
Chiffre d’affaires 7M£
19
Effectifs 140
Surface Totale 10000m
Adresse ZI Sapino 1 de Nouaceur
BP 50003 Casa-Ghandi
20007 CASABLANCA
Tableau 1:Fiche signalétique
I.3 Clients et Homologations

CAHORS, partenaire des acteurs du développement des réseaux de distribution des énergies
et des réseaux de télécommunication, Pour connecter les énergies aux hommes, CAHORS
s’investit dans le déploiement des réseaux de distribution de l’électricité, de l’eau, du gaz et
des télécommunications et intervient aux côtés des grands faiseurs mondiaux.
Figure 5:Principaux clients OGE
I.4 Certifications et Labels

Dans le cadre de ses orientations stratégiques, OGE a visé à améliorer ses processus et ses
prestations à tous les niveaux par la mise en place d’un système de management qualité selon
la norme ISO 9001 version 2008 et de l’ISO 14001 version 2004 .
20
Figure 6: Certifications OGE
I.5 Gamme De Produits

OGE dispose d'une vaste gamme de produits de comptage et distribution de toutes les qualités
et de toutes les références permettant ainsi de répondre aux besoins et aux exigences requises
pour chaque commande client, sa gamme de produit est divisée selon ses trois activités
Electricité, Eau et réseaux et télécommunications
Figure 7:Gamme de produits OGE
21
I.7 Moyens industriels
I.7.1 Atelier de compression
La société fabrique le forme extérieur des coffrets par Le moulage par compression qui est un
procédé de mise en forme par moulage de pièces en matériaux composites
Figure 8:Procédé de compression
Elle dispose de :
 3 presses 600T
 1 presse 500T
 1 presse 100 T
Figure 9:Presse de compression 500T

I.7.2 Atelier d’injection
L’injection plastique qui est un procédé de mise en œuvre des thermoplastiques. La première
étape du processus de production consiste à contrôler la matière première livrée. Après la
validation de la conformité de cette dernière, elle passe par l’opération d’étuvage qui permet
de réduire le taux d’humidité. Elle est ensuite conduite vers les moyens de production où elle
subit l’opération de l’injection plastique. Cette opération consiste à ramollir la matière
22
première pour l’amener en phase plastique, à l’injecter dans un moule pour la mettre en forme
et ensuite à la refroidir.
Figure 10:Principe du procédé d'injection
Le moulage par injection est une technique de fabrication de pièces en grande ou très grande
série.
L’atelier d’injection OGE dispose :
 1 Presse 600T
 1 Presse 300T
 1 Presse 220T
 1 Presse 150T
 1 Presse 80T
Figure 11:Atelier d'injection

I.7.3 Atelier Découpe
L’emboutissage est un procédé de fabrication qui consiste à mettre en forme une pièce de
métal, des feuilles minces appelées tôles, à l’aide d’une presse à emboutir d’une forte
puissance.
Le principe repose sur la déformation du “flan”, matière qui n’est pas encore emboutie, par
méthode de poinçonnage.
23
Figure 12:Principe du procédé d'emboutissage
L’atelier Découpe OGE Fabrique les piéces conectiques qui seront par la suite assemblé dans
l’atelier Montage il dispose d’un parc machine composé de :
 10 Presse mécanique de 25Tà 130T

 2 Cisaille
 Taraudeuses, perceuses etc…
Figure 13:Atelier de découpe
I.8 Organigramme :
24
La figure présente l’organigramme de SIPROF et donne un aperçu général sur ses différentes
directions
Figure 14:Organigramme OGE
II. Présentation du projet Lean Manufacturing

Afin de répondre au mieux aux exigences des marchés internes et externes surtout en matière
de qualité et coût, la société OGE décide de revoir sa structure organisationnelle et ses
méthodes de travail. De ce fait, l’entreprise s’est inscrite dans le programme INMAA lancé
par le Ministère de l’Industrie, du Commerce et de Nouvelles Technologies (MICNT) et
l’ANPME, en partenariat avec le cabinet Mc Kinsey & Company en 2011, en vue de renforcer
le dispositif d’appui à la compétitivité des PME et d’accélérer sa mise en œuvre. Ce vaste
programme de transformation opérationnelle du système de production et de l’organisation de
travail au sein des PME marocaines s’inspire des modèles testés dans plusieurs pays
occidentaux, notamment en France avec l’usine Modèle Lyonnaise INEXO et vise à les
accompagner, les encadrer et les préparer à la mise en œuvre dans leur entreprise. Cette
transformation LEAN MANUFACTURING englobe plusieurs chantiers d’amélioration
continue afin de pouvoir résister aux évolutions du marché, répondre aux exigences clients, et
de conquérir des avantages concurrentiels. Et pour assurer la réussite de cette transformation,
l’entreprise a lancé ce projet consistant à mettre en place les fondements et les bases du
25
LEAN à savoir la JIDOKA, le SMED, les 5S et la Standardisation du travail sur les lignes de
production. L’entreprise s’est déjà lancée dans des projets d’améliorations par la démarche
Lean dans les ateliers de compression et de montage. C’est dans cette optique que nous nous
sommes intéressés aux ateliers restants.
 Pour l’atelier découpe
.La problématique est que le rapport du temps alloué par produit découpe sur le temps de
présence réelle est de 50% c.a.d que sur un produit donné le client paye par exemple 2 H de
valeur ajoutée l’entreprise va le fabriquer en 4 heures .
Si le taux horaire de l’atelier découpe est de 35 Dh OGE perd 50 millions chaque année aux
non-productivité
Le choix de la méthodologie de travail s’est fait sur la base que l’entreprise l’a déjà utilisée
précédemment et que L'approche Lean vise la performance (en termes de productivité,
qualité, délais et coûts) grâce à l’élimination des gaspillages et l'amélioration continue. La
méthodologie Six Sigma cherche à éliminer les défauts et la variation des processus de
production.
 Pour l’atelier D’injection
Le cas dans l’atelier d’injection est différent, il n’existe pas des pertes de productivité mais le
problème existe dans le suivi du régime impliqué par la société concernant la transformation
en Lean Manufacturing car les outils utilisés dans la démarche Lean ne sont pas bien
appliqués, du coup, il est nécessaire de piloter la démarche pour la réanimer dans l’atelier.
Aussi, l’atelier d’injection possède 2 personnes par équipe, pour cela, il est nécessaire de
vérifier l’état de l’atelier afin de juger sur la possibilité de rester à deux personnes ou pas por
instaurer la démarche Len dans l’atelier.
26
La difficulté de mesurer les freins de performance dans l’atelier (mesure des gaspillages), est
aussi un problème qui notre déroulement car nous devons mesurer la performance de six
machines pour un technicien et un opérateur seulement.
C’est dans ce cadre que s’inscrit ce Projet de Fin d’Étude. Il a pour finalité d’améliorer les
performances des deux ateliers la ligne grâce à l’amélioration de l’aspect des plaquettes, la
facilitation de la manutention ainsi que la mise en place des « 5S », la SMED,… et enfin
l’élaboration de modes opératoires standards de travail via des outils LEAN.
II.2 Cahier de charge

Avant le lancement officiel de ce projet, nous nous mettons d’accord sur le contenu du cahier
des charges comme le présente le tableau ci-dessous :
Responsable progrès M.Nabil ZGHIGHI :Responsable production
Pilotes de projet MOUSTAID Mohammed: Stagiaire (Élève ingénieur)

ELBIAD Mehdi : Stagiaire (Élève ingénieur)
M. Hicham BATIOUA
Entreprise OGE Cahors
Période : du 1/03/2021 au 30/06/2021
Action :
 Mise en place d’un projet « Lean Manufacturing » dans
les ateliers découpe/injection
Missions :
 Ameliorer laa productivité
 Suivi du TRS
 Réalisation des diagrammes spaghetti
 Etablissment des standard des reunions RQP,RFP,CHS
 Lancement des chantiers 5S et SMED
 Elmination des surprocess
Actions et missions à
 Etablissement de standard de travail
réaliser
Tableau 2:Cahiers de Charge établi
II.3 Equipe de projet :

Pour mener à bien le projet, il est nécessaire de déterminer tous les intervenants
27
de ce projet. Pour ce faire, nous avons illustré les acteurs dans les différentes
phases du projet dans le tableau ci-dessous :
M.Mustapha HAMICH Responsable progrès

MOUSTAID Mohammed Pilotes du projet
ELBIAD Mehdi
EZZAQUAQUI Abdelatif
M.Youssef Mchiche Responsible Méthode
M.ELAMRAOUI Ahmed Responsabe Atelier Découpe

M.MCHAOUCHI Bachir Responsible Atelier Injection
M.HARRAGH Planeur
M.ERRAJA Techniciens de maintenance

M.ELYASSAMI
M.KASBAOUI Technicien qualité
M.Omar Technicien méthodes

Walid
Taoufik
Tableau 3:Equipe de travail
II.4 Démarche du projet

Pour atteindre les objectifs déterminés dans le cahier des charges, nous avons
adopté la démarche présentée dans la figure suivante :
Figure 15:Démarche du projet
II.5 Gestion du projet

La gestion du projet a une importance majeure dans le système de production de OGE en vue
de satisfaire d’une manière efficiente toute partie prenante à l’égard de ce projet. De ce fait,
28
nous sommes amenés à utiliser tout notre savoir être, savoir-faire, outils et les techniques de
management de projet afin de mener notre travail à terme. Ainsi nous devons du tout d’abord
cadrer notre projet, ensuite le conduire, et enfin le conclure ;
a) Phase I : Cadrer le projet
Il est difficile de gérer un projet avant d’avoir fait une analyse détaillée du
travail à faire. Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation
générale pour pouvoir cadrer le projet. Les grands axes sur lesquels nous
allons travailler sont comme suit :
 Etude critique de l’état des lieux ;

 Analyse des indicateurs de performance des ateliers Découpe /Injection ;
 Elaboration d’un macro-planning à partir du brainstorming ;
 Lancement des groupes de travail pour la mise en œuvre des actions ;
 Déploiement de la démarche 5S et la méthode SMED sur la ligne ;
b) Phase II : Conduire le projet
La conduite du projet constitue la phase la plus critique à gérer. Car tout retard
enregistré sur une tâche critique entraînera un retard du projet tout entier. Pour
ce faire, nous allons nous servir du GANT Project pour contenir tout le projet
d’une manière efficace et dynamique. Le planning du projet est présenté en
diagramme GANTT dans l’annexe1 :
c) Phase III : Conclure le projet
L’intérêt majeur de cette phase est de fixer les résultats atteints et par la suite
capitaliser le savoir de façon à ce qu’il soit reproductible sur les autres lignes et
faire bénéficier au maximum l’entreprise.
III. Outils de résolution de problèmes et du Lean

Manufacturing
III.1 Brainstorming
On est plus intelligent à plusieurs que seul, tel est le principe de base du brainstorming. Le
Brainstorming est une méthode de créativité collective ayant pour but de trouver une ou des
solutions au problème posé, de rechercher les causes potentielles d’un problème, ou
d’inventer les solutions possibles pour le résoudre. Le Brainstorming s’appuie sur un travail
29
de groupe, tous les participants étant placés sur un même pied d’égalité. Cette méthode, bien
appliquée, est la clé de la réussite. Elle permet à chacun de s’exprimer librement sans
retenue et favorise l’émergence d’idées nouvelles.
III.2 Diagramme d’ISHIKAWA

Diagramme de causes et effets, diagramme d'Ishikawa, diagramme arêtes de poisson ou 5M
est un outil développé par KAORU ISHIKAWA utilisé dans la gestion de la qualité. Ce
diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être utilisé
comme outil de modération d'un brainstorming et comme outil de visualisation synthétique et
de communication des causes identifiées. Il est recommandé de regarder en effet l'événement
sous cinq aspects différents, résumés par le sigle et moyen mnémotechnique 5M :Chaque
branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau de détail.
Figure 16:Diagramme Ishikawa

Le positionnement des causes met en évidence les causes les plus directes en les plaçant les
plus proches de l'arête centrale.
III.3 Diagramme de PARETO (ABC)
C’est le Marquis de Pareto, Wilfredo Frederigo SAMASO (1848-1923), économiste et

sociologue italien qui a développé ce diagramme, appelé aussi diagramme 80/20. Il a
remarqué que 80% des richesses sont détenues par 20% de la population italienne. Il a
constaté aussi que cette répartition s’applique pour d’autres domaines.
Ce diagramme permet de mettre en évidence l'importance relative de différents phénomènes

lorsqu'on dispose de données quantitatives. La représentation graphique aide au travail
d'analyse, en identifiant l'importance relative des différents facteurs et en établissant des
ordres de priorité sur les causes. Cette priorisation des problèmes a pour but de choisir les
30
actions prioritaires à effectuer et donc de concentrer son attention sur les phénomènes
importants а résoudre. Le diagramme Pareto est élaboré à partir des étapes suivantes :
 Définir les facteurs d’étude ou les causes d’un problème ;

 Recueillir les données chiffrées pour chacun des facteurs ;
 Déterminer le pourcentage des apparitions des facteurs ;
 Classer les facteurs par valeurs décroissantes de ces pourcentages ;
 Construire le graphique des valeurs cumulées des pourcentages ;
 Interpréter les résultats.
III.4 Les 5 Pourquoi
Les cinq pourquoi est un outil d’analyse qui permet de rechercher les causes d’un
problème ou d’un dysfonctionnement. Il s’agit de poser une suite logique de
questions commençant par un pourquoi afin de trouver la cause racine de la
défaillance.
1.Noter le problème spécifique. La question de départ vous aide à formaliser le problème et le

décrire correctement. Il permet également à l’équipe de se concentrer sur le même problème.
2.Demander pourquoi le problème se pose et à écrire la réponse.
3.Si la réponse que vous venez de donner ne permet pas d'identifier la cause
racine du problème que vous avez écrit dans l'étape 1, se demander pourquoi et à
écrire à nouveau cette réponse.
4.Boucle de retour à l'étape 3 jusqu'à ce que l'équipe est d'accord que le problème de la cause
racine est identifié. Encore une fois, cela peut prendre moins ou plus de cinq fois pourquoi. La
réponse faite à chaque étape devient le nouveau problème à résoudre, et ainsi de suite.
III.5 Les 5 S
Les 5S est un processus structuré pour accomplir une organisation systématique

dans le lieu de travail une opération plus sûre, plus effective, et plus productive. Le
5S cible le moral des opérateurs en encourageant un sens de fierté dans leur travail
et propriété de leurs responsabilités. Il a été inventé au Japon, et repose sur cinq (5)
mots Japonais qui commencent avec la lettre ‘S’ : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, et
Shitsuke.
1er S : Seiri  Eliminer :
31
La première étape du processus "5S", « Seiri » consiste à éliminer tout ce qui est inutile et
sans rapport avec le lieu de travail et ne garder que le stricte nécessaire. Les personnes
impliquées ne doivent pas se sentir gênées au sujet de devoir jeter des choses. L'idée est de
garder dans le lieu de travail le minimum d’articles pour accomplir le travail demandé. Même
le nombre d'articles nécessaires dans le lieu de travail doit être à son minimum absolu. Avec
le 1er S on assure une simplification de tâches, un usage efficace d'espace et surtout l'achat
optimisé d'articles.
2ème S : Seiton  Ranger :
Cette étape consiste à mettre chaque article dans un emplacement assigné afin d’en assurer un
accès rapide. Si tous les gens ont l'accès rapide à un article, outil ou matières, le déroulement
du travail devient plus fluide et l'opérateur devient plus productif. L’aménagement doit tenir
compte de l’ergonomie du poste de travail, les emplacements doivent être choisis avec soin et
par rapport à la façon d’exécution du travail en minimisant les mouvements inutiles et les
pertes de temps. Pour résumer : Un emplacement doit être alloué pour chaque article et
chaque emplacement doit être étiqueté pour une identification facile.
3ème S : Seiso  Nettoyer :
Seiso, la troisième étape du "5S", consiste à nettoyer le lieu de travail. Le nettoyage doit être
fait par toute l'organisation, opérateurs, cadres et directeurs. Il est préférable d’assigner une
personne ou un groupe par lieu de travail pour assurer le nettoyage. Tout le monde devrait
voir le 'lieu de travail' à travers les yeux d'un visiteur et tout le monde devrait penser toujours
si c'est propre assez pour faire une bonne impression.
4ème S : Seiketsu  Standardiser :
La quatrième étape du "5S", ou seiketsu, consiste à définir les niveaux par lesquels le personnel
doit mesurer et maintenir la propreté. La gestion visuelle est un élément important de Seiketsu,
l’utilisation de l’identification visuelle par la coloration, le marquage ou le traçage rend la
détection des anomalies plus facile. Le standard doit être affiché et le personnel doit être formé
pour détecter les dérives par rapport au standard mis en place.
5ème S : Shitsuke  Respecter
La dernière étape du "5S", Shitsuke, montre l'engagement à maintenir la bonne conduite et à

pratiquer les 4 premiers S comme un mode de vie. L’objectif de shitsuke est d’éliminer les
mauvaises habitudes et d’ancrer le principe de respect des standards. Une fois le 5ème est
32
accompli, le personnel respecte volontairement à tous moments propreté et bonne conduite,
sans devoir être rappelé par leur manager.
III.6 Standardisation des Opérations
Le Standardized Work, ou travail "standard", est l'exécution d'une séquence selon la meilleure
façon de procéder, le standard. Il vise à garantir la répétabilité des performances des
opérations, ainsi que d'éliminer les variations qui pourraient les diminuer. « Sans standard, il
ne peut y avoir d'amélioration » Taiichi Ohno.
Les principes du Lean fonctionnent mal si chacun est autorisé à choisir sa propre méthode de
travail ou la séquence de travail pour accomplir une tâche, car le résultat est imprévisible. La
standardisation du travail rend les anomalies visibles. Pour les éradiquer, il faut déterminer
quelles en sont les causes racines, ce qui est impossible si les exécutants utilisent une variété
de méthodes pour s'acquitter de leurs tâches. La description précise du travail, suite à l'étude
attentive et aux améliorations déjà apportées, permet de :
 Former les opérateurs selon un standard, documents à l'appui et de former tous les
opérateurs de la même manière, à la même manière de procéder ;
 Maîtriser les coûts, la qualité et les délais en éliminant les causes de variabilité ;
 Intégrer la sécurité des exécutants dans le mode opératoire ;
 Capitaliser les connaissances et meilleures pratiques, avant de les mutualiser par la
formation ;
 Enchaîner les cycles de progrès en stabilisant, améliorant, effectuant une percée...
La standardisation du travail, que l'on fixe dans les procédures et modes opératoires, assure
non seulement l'amélioration mais empêche également les retours en arrière.
III.7 SMED
Le SMED, Single Minutes Exchange of Die ou changement rapide d'outil, est une méthode
d'organisation du travail qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement
de fabrication, avec un objectif quantifié. Lors d'un changement de fabrication, la partie mise
en train peut représenter une part importante dans la fabrication. Et la partie mise en train n'est
pas productive. Le but est de diminuer ce temps consacré au réglage, afin d'obtenir des
changements d'outils rapides ou des réglages instantanés. On distingue deux types de réglage :
-Réglages / temps internes : ils correspondent à des opérations qui se font machine
arrêtée, donc hors production.
33
-Réglages / temps externes : ils correspondent à des opérations qui se font (ou peuvent
se faire) en fonctionnement, donc en production.
Cette méthode a été développée par Shigeo Shingo pour le compte de l'entreprise
Toyota. Elle se déroule en quatre étapes et consiste à distinguer les opérations pouvant
s'effectuer alors que la machine à l'arrêt, celles possibles machine en marche et les
opérations inutiles :
1.Analyser : Dans les réglages traditionnels, les réglages internes et externes sont
mélangés : ce qui pourrait être fait en externe est fait en réglages internes. Il est
nécessaire d'étudier dans le détail les conditions réelles de l'atelier. Une analyse continue
de production avec un chronomètre est une bonne approche.
2.Dissocier : C'est l'étape la plus importante. Les réglages internes, ou « temps propres
», sont les opérations qui nécessitent obligatoirement un arrêt de production (par
exemple un changement d'outil). Les réglages externes, ou « temps externes »,
regroupent les opérations qui peuvent avoir lieu pendant la production (telles par
exemple la préparation des outils et outillages, les préréglages, ou le préchauffage, le
rangement des outillages).
3.Convertir : Cette étape consiste à trouver des solutions pour rationaliser et optimiser
le temps de fabrication. C’est donc la simultanéité des opérations qui permettra un gain
de temps et donc d’argent.
4.Réduire : Réduire les opérations internes et externes en minimisant les temps de

réglage et organiser le travail à plusieurs.
III.8 Taux de rendement synthétique (TRS)

Le taux de rendement synthétique (ou TRS, en anglais OEE : Overall Equipment
Effectiveness) est un indicateur destiné à suivre le taux d'utilisation de machines. Il est défini
par la formule :
𝑻𝑹𝑺 = 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒆 / 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒚é
Le temps utile étant le temps où la machine produit des pièces bonnes à sa cadence normale
(nombre de pièces bonnes * temps de cycle sec de la machine). C'est une mesure de
l'efficacité d'une ligne de production. Il existe d'autres indicateurs comme le TRG : Taux de
rendement global. Le TRS décompose et met en évidence les pertes de production en
34
différentes catégories sur lesquelles un plan d'action est mis en place. Ainsi, on retrouve trois
taux dans le calcul théorique du TRS :
 Taux de Disponibilité (TD) : notamment influencé par les pannes

et les changements d'outils.
 Taux de Performance (TP) notamment influencé par les micro-
arrêts et les baisses de cadences.
 Taux de Qualité (TQ) notamment influencé par les défauts et
les pertes aux redémarrages.
𝑻𝑹𝑺 = 𝑻𝑫 × 𝑻𝑷 × 𝑻𝑸
Pratiquement, le TRS est souvent calculé comme le rapport entre le nombre de pièces bonnes
produites pendant une certaine période et le nombre de pièces théoriquement produites durant
la même période.
III.9 VSM (Value Stream Mapping)
Le VSM est un outil fondamental de la démarche Lean. C'est le meilleur moyen de pouvoir
visualiser les différents flux au sein d'une chaine de production (matière et information). Son
rôle est de mettre en avant les tâches à valeur ajoutée et d'identifier les différents types de
gaspillages comme les stocks et les en-cours.
III.10 Les 7 muda (Gaspillages)

La figure ci-dessous représentes les différents aspects de gaspillage :
Figure 17:Les 7 types de gaspillages
Conclusion
Ce chapitre a été un préambule afin de présenter le contexte général du projet. En effet,
nous avons exposé le cadre actuel de la société OGE et ses ambitions à réussir sa
35
transformation Lean Manufaturing. Aussi avons-nous explicité la problématique, la
démarche et les outils que nous allons employer par la suite dans le projet. Nous allons
exposer dans le chapitre suivant l’analyse des indicateurs qui vont nous tracer la
démarche à suivre .
Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant
Introduction
Le lancement du projet d’amélioration visant à améliorer la compétitivité de l’entreprise dans
le cadre du Lean Manufacturing, ne peut se concevoir sans un système de mesure, de mise en
place d’indicateurs de performance, permettant de mettre en évidence les résultats obtenus. Le
suivi de ces résultats doit permettre soit de pérenniser ou de remettre en cause certains plans
d’action. Ces résultats doivent être présentés, affichés sous une forme attractive et claire pour
les différents utilisateurs. Quelque soient les choix effectués, l’entreprise peut retenir la
maxime suivante : « Ce qui ne peut être mesuré ne peut être atteint ». C’est dans cette même
optique que se sont engagé les départements Maintenance, Production et Qualité pour le suivi
des performances de la ligne plaquettes. Pour ce faire, un diagnostic de l’état actuel a été fait
en se basant principalement sur des éléments clés : Taux de Rendement Synthétique (TRS),
l’analyse des déplacements...
La phase de diagnostic est très importante pour savoir les problèmes qui rencontrent un atelier
pour sa route vers le respect du trio : Délai, Cout, Qualité
Pour cela, la démarche Lean impose le travail sur le triangle qui se compose du système
opérationnel, infrastructure de gestion et l’état d’esprit et comportements afin d’avoir la
vision sur les actions à faire pour résoudre les problèmes relevés à partir de cette phase.Donc,
dans la phase de diagnostic, nous avons travaillé sur ces trois axes pour un bon déroulement
du travail.
I. Diagnostic du Système opérationnel :

I.1. Identification et codification des Non TRS
Le travail a commencé par une collecte de tous les détails qui marque une ambiguïté dans le
régime de fonctionnement de notre milieu de travail et qui signalent des éléments bloquants
pour la performance des 2 ateliers.
36
Dans cette étape, nous avons trouvé que les pertes de gaspillage dans l’atelier d’injection
sont :
Figure 18:Diagramme d’Ishikawa des causes de gaspillages
La figure ci-dessus nous montre tous les arrêts et les gaspillages probables qui vont freiner la
performance des ateliers par la suite on a codifié ces aléas pour les quantifier par la suite selon
les figures suivantes :
Figure 19:Aléas Atelier Découpe
37
Figure 20:Aléas atelier injection
I.2 Suivi et analyse du Taux de rendement synthétique TRS

Le TRS est un indicateur de réactivité pour le management. Il sert à traiter les anomalies
menaçant la productivité afin de dégager des actions immédiates via un système de résolution
de problèmes. Le suivi du TRS est une démarche d’amélioration continue qui suit les étapes
représentées dans le schéma suivant :
Figure 21:Démarche d'amélioration TRS
38
I.3 Calcul du TRS :
I.3.1 Calcul TRS Atelier Injection
Dans la figure ci-dessus, on trouve le modèle que nous avons travaillé avec, il nous a aidé de
calculer le TRS avec une fiabilité et une précision.
Figure 22:Exemple Bilan du TRS

Pour le
remplissage des arrêts rencontrés chaque jour, nous avons travaillé avec un rapport journalier
qui était remplie par chaque régleur de chaque équipe quotidiennement pendant une durée de
2 mois. Ce rapport est composé des six machines que nous avons traité, avec d’autres
informations sur les arrêts rencontrés dans une équipe, et d’autres qui sont importants pour le
service qualité.
Il contient :
- Les quantités de pièces fabriquées dans chaque machine pour chaque équipe
- Le temps de marche qui est équivalent au temps utile
- Le temps d’arrêt qui est justifié par des codifications des aléas de gaspillage
Ce rapport est représenté comme suit :
39
Figure 23:Rapport Journalier
40
Ce tableau nous a donné des informations sures :
- Le pourcentage d’implication du personnel chaque jour

- La somme de chaque tache faites par l’opérateur ou le régleur sur tout le mois
- L’objectif est de minimiser ce nombre de taches pour chacun d’eux afin de savoir quels
sont les responsabilités de chaque personne dans l’atelier.
I.3.2 Calcul TRS Atelier Découpe :
Avant de commencer la collecte des données une réunion avec les opérateurs était primordial
pour communiquer la problématique et les intégrer dans le contexte du projet, et les former
sur la fiche de suivi en annexe 2 de production qui alimentera notre système de mesure.
Figure 24:Réunion de de démarrage projet avec les opérateurs
41
I.4 Résultats du TRS :
I.4.1 Résultats du TRS Injection
Le suivi des résultats TRS était journalier et il était calculé par ce tableau :
TRS du jour 10/06/2021
DK 300 DK 150 DK 80 JW 220 JW 660 PTX 210

Code de Uni té de
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
per te mesur e
1 mn
2 mn
3 mn
4 mn
5 mn
6 mn
7 mn
8 mn
9 mn
19 mn
10 mn
11 mn
12 mn
13 mn
14 mn
15 mn
17 mn
18 mn
T.Ouverture 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0
T.Ouverture (h) 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
T. Utile 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0 480,0
T. Utile (h) 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
TRS 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
TRS 3 équipes 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Figure 25:Suivi Journalier du TRS
Le suivi du TRS sera fait sur les six machines d’injection et il dépasse deux mois (01/03/21
vers 31/04/21)
- DK 300 en Mars :
DK 300 avait dans le mois de Mars un temps d’ouverture de 20 jours sur tout le mois, ce qui
est équivalent à 478 heures.
Le taux de performance de la machine était optimal et aussi parfait, car il n’y avait pas des
micros arrêts ou bien des sous vitesses de moule.
Le temps utile de la machine était 16 jours, ce qui est équivalent à 383 heures.
42
Figure 26:Bilan TRS DK300 Mars
D’après le
résultat du TRS, nous avons constaté que les pertes de performance sont équivalentes à 4
jours sur 31 jours du mois de Mars .Pour cela, nous avons suit les arrêts dominants de la
machine et nous avons constaté que les non-TRS dominants sont :
- Les changements de moule qui présentent un pourcentage de 4,45 %

- Les pannes périphériques qui présentent 4,67 % des arrêts grâce au manque des
préchauffeurs. (Les préchauffeurs numéro 1,6 ont étaient en pannes)
Tableau 4:Suivi des NTRS DK300 Mars

 DK
300 en Avril :
Dans le mois d’Avril, DK 300 avait un temps d’ouverture de 465h dans tout le mois. C’est-à-
dire 19 sur 30 jours., le temps utile de cette machine était 407 heures, ce qui est équivalent à
17 sur 30 jours .Bien sûr, il avait des gaspillages de 13%, ces freins de performance sont
présents avec une durée de 59 heures. On parle de 2 jours et quelques heures sur 30 jours.
43
.
Figure 27:Bilan TRS DK300 Avril

Tous ces
arrêts sont dus aux :
 Des pannes machines 3,75%
 Des pannes périphériques à cause des préchauffeurs toujours 2,78%
Tableau 5:Suivi des NTRS DK300 Avril

 DK 150 en
Mars :
Dans le mois Mars DK 150, le temps d’ouverture de la machine est de 23 jours, ce qui est
équivalent à 554 heures. Les micro-arrêts dans la machine sont était marquants avec une
valeur de 2,6% par rapport au temps d’ouverture. Le temps utile de la machine était de 18
jours, sois 433 heures. Dans ce mois, les gaspillages de la machine étaient de 5 sur 31 jours,
ce qui est équivalent à 104 heures
44
Les causes de
gaspillage sont différentes, donc les non-TRS dominants sont :
- Les changements de moules avec une estimation de 3,95%.

- Les pannes périphériques avec 4,89% des pertes.
Les pannes Tableau 6:Suivi des NTRS DK150 Mars machine avec
une large valeur de
pertes de 7,26% à cause de la plantation de la carte électronique de la machine.
 DK 150 en Avril :
45
Dans le mois d’Avril, la machine avait un temps d’ouverture de 535 heures, ce qui est
équivalent à 22 sur 30 jours, un temps utile de 300 heures, soi-disant 12 jours et quelques
heures dans tout le mois, des pertes de 234heures, ce qui est équivalent à 10 sur 30 jours.
Donc, pour
valoriser les gaspillages, il est nécessaire de savoir quels sont les freins de performance dans
cette machine, donc les non-TRS dominants sont :
- Les pannes machine avec 24,79% des pertes, toujours le problème de la carte électronique
- Les changements de moules avec 4,38% des gaspillages
Tableau 7 : Suivi des NTRS DK150 Avril

 DK 80 en
mars
Dans le mois de Mars, la
machine travaille avec un
temps d’ouverture
46
de 476heures, ce qui est équivalent à 20 jours sur tout le mois, en analysant la figure nous
avons trouvé que le taux de disponibilité très faible, de 29,20%,le taux de performance était
optimal qui est égale à 100%. Pour terminer, nous remarquons que le temps utile est
équivalent à 138 heures, soi-disant 6 jours sur tout le mois (c’est très faible)

La machine avait des arrêts
pour le mois de Mars, donc les gaspillages de performance sont mesurés et valorisés par une
somme de 337heures sur 31 jours, ce qui est équivalent au 14 sur 31 jours. Ces arrêts dus
aux :
- L’arrêt de DK80 par le problème de la carte électronique avec un pourcentage de

40,09%
- Les pannes périphériques 3,16%
 DK 80 en Avril : Tableau 8:Suivi des NTRS DK80 Mars
47
Dans le mois d’Avril, la machine avait un temps d’ouverture de 607heures, donc une durée de
25 sur 30 jours,un temps utile de 276 heures, donc 11 jours et quelques heures sur tout le
mois, Un taux de disponibilité très faible par rapport au mois de Mars
Les pertes sont toujours

présentes avec un pourcentage de 55%, une valeur très grande, c’est-à-dire 330 heures pour
Les non-TRS dominants sont :
- Les pannes machine (Problème de la carte électronique) avec un pourcentage de 36,88%

- Les pannes périphériques avec une valeur de 3,40% (Cassure d’une colonne de guidage
du ponton et la déformation de la buse)
Tableau 9:Suivi des NTRS DK80 Avril
 JW 220 en Mars :
48
Dans ce mois, le temps d’ouverture de cette machine est de 468 heures, équivalent à 20 sur 31
jours, le taux de disponibilité de la machine a affecté négativement sur le TRS 76,39%,
concernant le temps utile de la machine, c’était de 327 heures, soi-disant 17 sur 20 jours
Figure 32:Bilan TRS JW220 Mars
Bien
évidemment, la machine a affronté certaines pertes de performance de 141 heures, ce qui est
- Les changements de moule avec 3,95% des pertes

- Le manque de la matière avec 4,74% des pertes
- Les pannes périphériques (Les taraudages de fixation des Plaques de la machine)
- Les rebuts (Guide HPC num 1 avec plus que 4000 pièces en rebut)
Tableau 10:Suivi des NTRS JW220 Mars
49
 JW 220 en Avril :
Dans le mois d’Avril, la machine avait été Un temps d’ouverture de 438 heures, donc 18 sur
30 jours, concernant le temps que la machine avait été produit que des pièces bonnes, un
temps utile de 312 heures été marqué, ce qui est équivalent à 13 sur 30 jours.
Figure 33:Bilan TRS JW220 Avril

Les pertes de performance
ont été présentes dans le mois d’Avril avec une durée de 126 heures, ce qui est équivalent à 5
sur 31 jours.
Les non-TRS sont :
- Les changements de moule avec un pourcentage de 4,03% (Plusieurs références sont
transférées vers la machine JW220)
- Le manque de la matière avec 7,99% des pertes (PVC pour le passe-fil et le PP pour les
leviers)
 JW 660 en Mars :
Tableau 11:Suivi des NTRS JW220 Avril
50
Concernant le mois de Mars, la machine a pu atteindre un temps d’ouverture de 253 heures,
ce qui est équivalent à 10 sur 31 jours, le temps d’ouverture est faible car la machine a imposé
une contrainte de manque de charge pendant 11 jours presque.La machine a pu atteindre un
temps utile de 193 heures, ce qui est équivalent à 8 sur 10 jours.
Notons que la machine avait un TRS moyen par rapport à ce qui est visé en 2020.
Figure 34:Bilan TRS JW660 Mars

Bien évidemment,
il avait des pertes de
performance qui sont marqués sur la moyenne de 60 heures, équivalent à 2 jours et quelques
heures durant tout le mois.
En effet, les non-TRS sont été focalisés sur :
- Manque de personnel avec 3,88% des pertes

- Les changements de moule avec 1,98% des pertes
- Les pannes outil-moule avec 1,72% (Fuite d’eau à l’intérieur du moule s81)
 JW 660 en Avril :
Tableau 12:Suivi des NTRS JW660 Mars
51
Dans ce mois, JW 660 avait un temps d’ouverture de 187 heures, donc seulement 8 jours dans
tout le mois grâce au manque de charge (Retard de l’embout du capot s81),Le taux de
performance de la machine était optimal,un temps utile de 140 heures, donc 6 sur 30 jours
Figure 35:Bilan TRS JW660 Avril
Du coup, Les non-TRS dominants sont :
- Les changements de moules avec 2,22% des pertes

- Manque de personnel avec 1,74% des pertes
- Manque de matière avec 1,81% des pertes (Colorant ½ Coquil. BD Gauche et
droite)
Tableau 13:Suivi des NTRS JW660 Avril
52
 PTX 210 en Mars :
PTX 210, dans le mois de Mars, elle a atteint Un temps d’ouverture de 454 heures, soi-disant
19 sur 31 jours avec un taux de performance optimal de 100%. Le plus important c’est que le
temps utile de la machine était de 392 heures, ce qui est équivalent à 16 jours et quelques
heures sur 19 jours.
Figure 36:Bilan TRS PTX 210 Mars

Durant ce mois, il
avait des gaspillages de performance, ces pertes sont de 62heures, ce qui est équivalent à 2
Pour cela, Les non-TRS dominants sont :
- La correction des défauts pièces avec une perte de 1,94% (Le moule du capot c/c de
2 empreintes)
- Les changements de moule avec un pourcentage de 2,73%
Tableau 14:Suivi des NTRS PTX 210 Mars
53
 PTX 210 en Avril :
Cette machine avait dans le mois d’Avril un temps d’ouverture de 469 heures, Donc on parle
de 19 jours et quelques jours dans tout le mois,la machine avait un temps utile de 413 heures,
ce qui est équivalent à 17 sur 30 jours
Figure 37Bilan TRS PTX 210 Avril
Concernant les gaspillages, PTX 210 avait des pertes mesurées selon une somme de 56
heures, Donc on parle de 2 jours et quelques heures sur 30 jours
- Le manque de matière avec 2,57% des pertes (Capot c/c en Polycarbonate).

- Sous vitesse moule avec 2,22% des pertes (Cache inférieur- supérieur en PA).
- Les changements de moules avec 1,81% des pertes.
Tableau 15:Suivi des NTRS PTX 210 Avril

54
I.4.2 Synthèse atelier Injection :
D’après ce diagnostic, nous avons abouti à des résultats très importants sur la somme et la
totalité des arrêts que toutes les machines ont subis pendant le mois de Mars et Avril.
 Pendant Mars :
Par ordre décroissant, nous avons classé les arrêts dominants dans les six machines d’injection
avec la présence des pannes machines au premier lieu avec un pourcentage de 44,01% dans le
mois de Mars.Notons que les arrêts sont présents avec 18%, on parle de 817 heures.
Tableau 16:Synthèse des NTRS Mars

Après la classification,
nous avons essayé de déterminer quels sont les arrêts les plus critiques en termes de
gaspillage. Pour cela, nous avons travaillé avec le diagramme de Pareto pour identifier les
20% causes possibles des arrêts qui ont affectés sur 80% des gaspillages. Nous avons obtenu
ce diagramme comme suit :
Nous remarquons que pour 80% des arrêts :

Figure 38:Diagramme Pareto des NTRS Mars
55
- Les pannes machines
- Les changements de moules
- Les pannes périphériques
Sont les aléas les plus influents, et qui nécessitent des actions d’amélioration pour le court,
moyen ou bien le long terme.
 Pendant Avril :
Comme le mois précédent, et par ordre décroissant, nous avons classé les arrêts dominants
dans les six machines d’injection avec la présence des pannes machines au premier lieu avec
un pourcentage de 65,88% dans le mois d’Avril. Notons que les arrêts sont présents avec
19%, on parle de 862 heures. On remarque que les autres aléas se varient entre 18,46% et 0%.
Tableau 17:Synthèse des NTRS Avril

La même démarche concernant le mois de Mars, est faite dans le mois d’Avril. Nous avons
construit un diagramme de Pareto pour identifier les aléas les plus pertinents dans l’atelier.
<Nous avons obtenu ce diagramme comme suit :
Figure 39:Diagramme Pareto des NTRS Avril
56
Nous remarquons que pour 80% des arrêts :
- Les pannes machines

- Les changements de moules
- Les manques de matières
En résumé Sur 8784 heures de travail sur les six machines nous avons :
Les pannes machines 818/8784 heures
Les changements de moules 266/8784 heures
Les manque de matière 226/8784 heures
Les pannes périphériques 199/8784 heures
Total 1670 sur 8784 heures

Tableau 18:Synthèse des NTRS Mars/Avril:
I.5 Résultats suivi TRS Atelier Découpe

Après la communication du problème aux opérateurs on a commencé à alimenter la base de
donnés Annexe 2 et 3 par le suivi de production quotidien en se concentrant sur deux presses
en particuliers qui était le goulot d’étranglement de l’atelier en effet les presses PROFEL 30 T
et SANGIACOMO 130 T suit à un calcul établi en amont ne pouvait pas adhérer à leur
plannings au contraire des autres presses comme dans les tableau suivant :
Tableau 19:Capacité réelle des goulots
Après un mois de mesure du 06/4/2021 au 06/05/2021 on a obtenu les résultats suivants :
57
 SanGiacomo 130 T
TRS SAN 130

100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
TRS SAN 130
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
0 5 10 15 20 25
Figure 40:Trs de la Machine SAN130 mois Avril
On remarque que pour la presse SANGIACOMO 130 le TRS moyen est de 40 % ce qui est
relativement faible, l’entreprise n’exploite que 40% de la capacité réelle le suivi des non TRS
dans la figure ci-dessous nous montre que la machine n’et disponible que 60% du temps
d’ouverture cad sur 8 h la machine ne marche que 5 H avec un taux de performance de 60%
ce qui justifie le faible TRS
Figure 41:Bilan TRS SAN 130

58
La figure suivante illustre le déroulement de production d’une équipe
Tableau 20:Base de données suivi de production
Cette figure nous montre que sur un temps d’ouverture de 7 ,5 H la machine ne produit que
3,3 H avec un taux de performance de 78%
Avec la méthode Pareto on identifie les Non TRS les plus influant sur la productivité de la
machine :
Tableau 21:Suivi des NTRS SAN 130
Et on obtient le diagramme suivant :
59
Pareto des NON TRS
90.00 120%
80.00
100%
70.00
60.00 80%
50.00
60%
40.00
30.00 40%
20.00
20%
10.00
0.00 0%
ie re til êt ée ent tion ges upé que nte ne mé che leur
s ér tié ou -arr but m n l a c r i s e c hi m tou g
a e e c é
a ge m nn
i cro de nne u t
R ég el o iph a b
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g ra
R e Ré
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M en ti ai on e pé ée nn
a e di m
ss ers tp e
d ém nqu em Con s de E n n up Pa rrê pris
t a n g / p a c c A e
le /M a e en ou P o - R
uti rge Ch Aid oy ue i se nc
e
o a m q tr a
t
en e ch te an ai te
n
m u tt en - M M
a in
ge nq A e M
han Ma e nc
C s
Ab
Total h %de perte
Figure 42:Pareto des NTRS Découpe
On conclue alors que les Non TRS les plus important sont :
-Les changement outil
-Les manque de matières
 PROFEL 30T
Trs profel
160.00%
140.00%
120.00%
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
0 5 10 15 20 25 30 35
Figure 43:TRS Profel 30T
60
On constate que le TRS de la presse PROFEL 30T a une moyenne de 70% et parfois
dépassant 100% ce qui peut sembler impossible mais c’est possible quand le rendement de
quelque référence dépasse les 150% c ad que si on doit fabriquer in lot en deux heures on le
fabrique en 1 heure. Comme illustré dans la figure suivante la machine à un taux de
disponibilité de 78%
Et un taux de performance de 90% ce qui justifie un TRS de 70%
Figure 44:Bilan TRS SAN 130
Une analyse Pareto nous donne les aléas les plus influant sur la productivité de la machine
61
Pareto des NON TRS
90.00 120%
80.00
100%
70.00
60.00 80%
50.00
60%
40.00
30.00 40%
20.00
20%
10.00
0.00 0%
le rê
t ur re
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t he ue n es ne pé é te
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ge Ai oy ue nc i se
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ch te an te
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q A ce M
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M s
Ab
Total h %de perte
Figure 45:Pareto des NTRS Profel
On obtient :
- Les changements de série

- Les micro arrêt
Au contraire de la SANGIACOMO 130 où les changements sont fréquents mais non

rentabilisé à cause des tailles des lots faible le PROFEL compense les changements de série
par les taux de performance élevée dan les référence mais le problème est les micro arrêt très
fréquent dans la machine mais non quantifiable car ils sont inclus dans la production.
Par la suite on décide d se focaliser sur le changement de série sur la SAN 130 et sur la
référence avec des rendement faible sur La PROFEL 130
I.6 Analyse de déroulement

Passant maintenant à l’analyse de déroulement, qui permet de détailler dans un tableau chaque
étape d’un processus en identifiant le type d’opération, et décrit symboliquement et
littéralement la succession chronologique des activités intervenant au cours de l’exécution
d’un travail : Opération, Attente, Déplacement, Contrôle, Mesure également du temps, des
déplacements en mètres, de la fréquence. Cette analyse a été effectué pour la machine
SAN130
62
D’après une longue observation sur les postes ciblés, on constate que nous avons des non
valeurs ajoutés qui retard la production
Tableau 22:Analysedans des différents
de déroulement postes comme il est déjà
de production
chronométré.
I.7 Diagramme Spaghetti

La représentation des flux sur un plan s’appelle « Graphique de circulation ou Spaghetti Chart
». Sur une implantation théorique, les flux relient deux postes en ligne droite, alors que sur un
63
plan, le tracé des flux représente les vrais déplacements. En bref, le spaghetti charte vient de
détailler la description du processus actuel et facilite l’identification des déplacements inutiles
Nous avons converti les déplacements inutiles observé précédemment en diagramme spaghetti
Distance
Déplacement inutile Temps en s parcourue en m
Déplacement vers la caisse outil 60 6
Déplacement vers chariot de manutention 30 12
Déplacement avec l’outil vers la palette à outil 60 6
Déplacement avec chariot vers plateau supérieur 30 10
Recherche d’une bride dans une autre presse 21 6
Déplacement vers la caisse à outil 30 6
Attente d’une autre bride
Travail avec un autre bride on adapté au plateau
(risque) 60 2
Déplacement pour ramener l’outil 240 50
Déplacement pour retourner le chariot près de la
cisaille 20 8
Coupure de bandes de la caisse 60 4
Déplacement vers la caisse MP 8 4
Posage des barres et déplacement vers la caisse 140 56
Total 15 min 200m
Tableau 23:Tableau des déplacements inutiles
L’Opérateur gaspille en moyenne 15 à 20 min par démarrage de production
I.8 Classification des références vers micro arrêt

Cette analyse été effectué pour la machine PROFEL 30T on a établi une liste des références
avec des rendement faibles selon leur consommation annuel pour voir comment optimiser leur
fabrication comme dans le tableau suivant :
64
II Diagnostic de l’infrastructure de gestion
Cette étape sert à comprendre les lacunes et les faiblesses dans le mode de gestion des
individus et des processus par une analyse des tâches quotidiennes du management, une
évaluation des compétences et une analyse des fonctions supports. Ses facteurs clés de succès
est d’utiliser l'auto-évaluation pour développer la sensibilité aux zones à problème et de
participer aux réunions comme observateur
Donc, pour analyser cette infrastructure, on est basé sur le modèle du tableau pour extraire les
points forts, les points d’amélioration et les leviers possibles pour la développer.
Points amelioration
Points forts Leviers possibles
 Suivi de planning de -
 Culture de suivi de
production
la performance •Création d’indicateurs compréhensible
 Culture LEAN deja
pour les opérateurs, visuels, affichés dans
présente dans  Plan d’action suite au
enterprise non atteinte des l’atelier
objectifs
•Mise en place d’une réunion mensuel
 Communication et
affichage des structurée entre opérateurs et chef
indicateurs
d’équipe
 Faciliter la lecture
des indicateurs •Création d’un tableau de management
visual
•Suivi des Reunions RQP
Tableau 25:Analye de IM
Il existe des indicateurs qui sont appliqués dans l’entreprise et d’autres qui ne sont pas liés
directement au service production, C’est-à-dire que le chef d’atelier n’est pas une partie
prenante dans le suivi comme dans le tableau suivant :
65
Tableau 26:Indicateur présent à OGE
III Diagnostic état d’esprit et comportement
Les objectifs de cette analyse et d’introduire la dimension humaine comme un facteur clé de
succès, le plus tôt possible, dans la transformation Lean et donner aux participants des outils
de conduite du changement.
La partie du comportement du personnel et son état d’esprit consiste à savoir quels sont les
irritants que l’opérateur ou le régleur affronte dans son travail. Bien sûr, ces points bloquants
affectent négativement sur le rendement du personnel, ce qui assure une fuite de baisse dans
tous les niveaux (Qualité, Sécurité, Environnement)
Dans l’atelier d’injection, nous avons essayé de faire une enquête sociale sur les irritants et les
points bloquants dans leur travail qui les freinent de donner leurs performances maximales,
pour cela, nous avons essayé de :
- Dialoguer et se communiquer avec le personnel, avec une atmosphère de joie et de

bonheur.
- Le don de l’autorisation au personnel de décrire ses irritants dans chaque réunion,
même si des réunions de performance, pour qu’ils puissent habituer à donner leurs
66
points de vue et de sensibiliser son esprit de l’importance de sa présence dans
l’entreprise.
- La non utilisation des enquêtes sociales car ils n’étaient pas utiles, ils n’ont pas donnés
des résultats très importants au niveau d’amélioration.
- La sensibilisation orale de l’importance de la démarche Lean, par donner des exemples
et des études de cas sur les choses bloquants qui entourent l’atelier d’injection.
Après la collecte des informations diagnostiqué auprés du personnel, nous avons construit une
liste des irritants comme suit :
Irritant Description
Triage des carottes Les opérateurs trouvent des difficultés dans

le triage des carottes selon le type et la
couleur, car ils ne trouvent pas des grilles
suffisantes pour trier les carottes.
Le capteur de fin de course de PTX 210 La porte d’ouverture de cette machine ne se

ferme pas facilement, car le capteur de fin
de course ne marche pas bien, surtout pour
les références qui nécessitent une continuité
au niveau de la production.
La nécessité d’avoir plus de convoyeurs Car l’utilisation de cet outil selon les
opérateurs assure une facilité dans le
contrôle des pièces.
Le besoin d’un nombre supérieur des Car les régleurs utilisent un gant de
gants de protection par mois protection pour 3 mois, donc ils sont besoin
de 2 gants par mois.
La recherche des grilles pour le stockage Le nombre des grilles qui existent dans
est assez fatiguant l’atelier d’injection est de 56 grilles. Mais, ,
les opérateurs ne trouvent pas un nombre
suffisant de grilles pour stocker le produit
moulé.
67
Les plateaux de fixation de JW220 à Car les trous de fixations de ces plateaux
changer sont devenus abimés, donc, les régleurs
trouvent vraiment des difficultés dans le
montage des moules ce qui crée une perte de
temps et de moral
Au départ, il y avait pour chaque machine,

un préchauffeur fixe adapté au branchement
et prêt à l’utilisation, mais du au manque des
Le branchement des préchauffeurs
préchauffeurs, les régleurs ont besoin de
changer la position de ces préchauffeurs à
chaque fois, du coup, ils ont trouvé des
difficultés de brancher les préchauffeurs les
unes aux autres.
Le remplissage des papiers de process Certains techniciens ne comprennent pas

l’intérêt de remplissage de certains papiers
liés au process, ils ne comprennent pas
l’utilité et la vision du service concerné et
aussi le but de ces taches.
Tableau 27:Analyse de l'EEC
Conclusion
Dans ce second chapitre par le diagnostic du système opérationnel pour les deux ateliers
Après l’analyse ces indicateurs attachés au système opérationnel, on a fait une inspection pour
voir l’état de l’infrastructure de management et celle d’esprit et de comportement, afin de
déterminer les leviers possibles d’amélioration. En effet des causes de différentes natures
affectaient le système entier. C’est pourquoi, dans le chapitre suivant, on va lancer nos
ateliers de vision et de gestion de performance pour déceler les causes racines de ces
problèmes via les méthodes de résolution et élaborer un macro planning de la mise en œuvre.
68
Chapitre III : Vision et Gestion de Performance
Introduction
Au niveau de ce chapitre, nous allons commencer notre vision du projet, en
collaboration avec les autres membres de l’équipe LEAN et l’engagement de la
direction, afin de recenser les causes racines qui influencent les indicateurs de
performance. Pour cela, nous commencerons les ateliers de vision pour
inventorier les causes des anomalies et les leviers possibles d’amélioration à
moyen et long terme. Ainsi, Nous aborderons la méthodologie de résolution des
problèmes et démarrerons la revue quotidienne de la performance et la revue de
fin de poste. Ensuite, l’élaboration et l’affichage d’un ICP, contenant les
pourcentages des défauts d’aspect, et son suivi commencent dès le lancement de
cette phase. Enfin, nous réaliserons un macro-planning des actions selon les trois
éléments traités dans la phase du diagnostic.
I. Lancement d’atelier de vision

Un “atelier de vision” réunit les principaux acteurs d’un workstream potentiel pour recenser
les causes racines des problèmes et définir un ensemble des visions à moyen et long terme.
Ces ateliers aident beaucoup à cette phase, puisqu’ils permettent à chaque acteur d’élaborer sa
propre vision sur la façon que son secteur doit fonctionner.
Alors, définir notre vision se fait en quatre temps :
- Le diagnostic est rappelé à tous les participants ;
- Chaque participant définit de son côté l’état idéal pour le sujet considéré ;
- Les différents éléments sont partagés et discutés pour définir une vision
commune ;
- La dernière étape consiste à se donner un objectif pour le moyen terme (« état

futur »), et d’identifier les aspects qui restent sur le long terme.
Les produits de l’atelier sont :
- Un consensus explicite sur les perspectives d’amélioration
69
- Une description formelle de la cible
Le niveau d’ambition pour la phase de transformation.
Pour débuter cette phase importante dans notre projet, nous avons organisé deux ateliers de
vision, deux pour les opérationnels et un pour la direction et l’encadrement.
Ces ateliers ont lieu dans les salles de réunions, en présence des pilotes du projet et les
services supports.
Figure 47:Ateliers de vision organisé au sein d'OGE
Au cours de ces ateliers, un rappel du diagnostic et un détail de la problématique sont

nécessaires avant de commencer le brainstorming. Ce dernier nous permettra de bien extraire
les causes racines et les leviers possibles d’amélioration à moyen et long terme.
II Leviers d’amélioration
Les deux tableaux récapitulent la synthèse des ateliers de vision suivant les trois grands axes
traités lors de la phase du diagnostic : le système opérationnel, l’infrastructure de management
et l’état d’esprit et de comportement
 Chantier SMED
 Temps de gamme bien défini
 Amelioration du process de fabrication
 Suivi des taches
70
 Formation des opérateurs;
 Création d’indicateurs compréhensible pour les opérateurs, visuels,

affichés dans l’atelier
 Mise en place d’une réunion mensuel structurée entre opérateurs et
chef d’équipe ;
 Création d’un tableau de management visual
 Suivi des Reunions RQP
 Amélioration de la communication dans la section

 Amélioration les conditions de travail par le Traitement des irritants,
Chantier 5S,Ergonomie des postes…
 Formation et responsabilisation des opérateurs
Figure 48:Synthèse de la vision
II Mise en place d’une démarche de résolution des

problèmes
Les responsables d’OGE ont déjà commencé le travail sur ce point, car ils ont déjà travaillé
avec cette démarche dans l’atelier de moulage par compression.
Mais, avec le temps, les problèmes qui arrivent dans OGE, ne sont plus traités avec les
méthodes de résolution de problèmes. Pour cela, nous avons essayé de réanimer ces méthodes
et d’aider les chefs d’atelier de comprendre le contexte et l’intérêt de ces méthodes.
Dans OGE, il existe deux méthodes de résolution des problèmes
71
III.1 Mise en place d’un support ACR
L’ACR (Analyse Causes Racines) est une méthode très efficace pour la résolution des
problèmes complexes qui existent dans un atelier.
Elle est faite pour savoir la cause racine d’un problème afin de l’éliminer pour que cette
problématique ne soit plus existante.
Les responsables d’OGE ont essayé de s’engager avec cette méthode mais après un certain
temps, la démarche ne devenu plus actif comme avant.
Pour cela, nous avons commencé le travail de réanimer la méthode dans les ateliers d’OGE et
de donner plus d’efficacité dans la réunion de traitement
Pour commencer le travail, nous avons fait une formation aux chefs de service (injection,
découpe) pour savoir l’intérêt de la méthode. Après, nous avons communiqué avec le service
qualité pour confirmer l’utilisation de la méthode avec une nouvelle version avec des
nouvelles propositions. Et vers la fin nous avons appliqué la démarche dans les deux ateliers
pour savoir les points forts et faibles.
Et après deux réunions, nous avons aboutis à ces résultats :
- La méthode sera appliquée dans la salle des réunions.
- Nous serons les animateurs de la démarche
- La méthode va traiter les problèmes complexes et doutés qui bloquent les ateliers.
- La création d’un support qui formalise toute la donnée nécessaire pour animer la
démarche.
- La recherche et la préparation des informations liées au problème avant la date de la

réunion.
- L’acceptation de notre modèle de la méthode par le service qualité
Bien sur le modèle est comme suit :
72
Code interne: ER-SQC.49
Analyse Cause Racines ACR Edition: 1
Code Problème : ACR N°
Date:
Système de Management de la Qualité Mise à jour:
Article/Equipement/Machine/Section Pilote 2D-Participants Absents Durée fixée Durée réelle ACR
1H
1D- Description du Problème Causes directs Atelier de Constat N° ANC
Atelier de
Niveau de Criticité (à cocher)
provenance
3D- Actions Immédiates

N° Actions Responsable Délais Etat (0%, 50%, 100%)
4D- Détermination des Causes Réelles (Méthodes 6M, 5Pourquoi)

Matière Milieu Mesure
-
Problème de
taraudage M4 &
M5
Machine Main d'œuvre Méthode

-
4D- causes réelles du problème

N° Causes
1
2
3
5D/6D- Actions
N° Actions Pilote Délai Etat
A1 0%
A2 0%
A3 0%
7D- Vérification de l'efficacité 8D- Standardisation

Problème Résolu Modification machines
MAJ Fiche
Problème Non Résolu Date: MAJ Méthodes et Outils Formation personnel
Photos
Figure 49:Modèle ACR proposé
73
Comme la figure montre, le modèle respecte tous les cosignes imposés par la méthode pour
passer la réunion correctement, on trouve :
 1D – Description du problème : nous mentionne ici le problème qui est le sujet de

notre réunion.
 2D – Les participants : ici, nous rassemblons tous les parties prenantes qui entourent
le problème, à partir de l’opérateur vers les responsables.
 3D – Action immédiates : Là, nous citons tous les actions faites au moment de
l’arrivée du problème pour minimiser les dégâts, et nous suivons chacun d’eux selon
la durée de réalisation.
 4D – Détermination des causes réelles (5M) : Dans cette étape, nous posons les
questions sur les parties prenantes pour nous donner quels sont les causes probables de
ce problème afin de les classifier dans le diagramme d’ISHIKAWA pour savoir quels
sont les causes vraiment probables.
 5D/6D- Les actions : Ici, nous posons la question encore une fois sur les parties
prenantes pour nous donnons leurs avis sur les solutions que nous pouvons suivre
selon un délai fixé par les participants.
 7D- Vérification de l’efficacité : Dans cette étape, nous vérifions l’impact de ces
actions sur l’élimination du problème, afin de juger la résolution ou le non résolution
du problème.
 8D- Standardisation : La dernière étape de la méthode, qui sert à standardiser et
pérenniser les actions faites pour résoudre le problème.
Exemple :
Le problème était, une déformation au niveau de la buse machine de DK 80, nous avons
constaté que la raison de ce problème était le mauvais dimensionnement de la buse, c’est-à-
dire que les caractéristiques de la buse ne sont pas bien respectées comme c’est prévu dans les
consignes, pour cela, le technicien de maintenance a changé la buse par une favorable pour
cette fonction et jusqu’au aujourd’hui, elle ne décale pas avec la buse moule comme avant
74
Code interne: ER-SQC.49
Analyse Cause Racines ACR Edition: 1
Code Problème : ACR N°
Date:
Système de Management de la Qualité Mise à jour:
Article/Equipement/Machine/Section Pilote 2D-Participants Absents Durée fixée Durée réelle ACR

Rachid GHILANI, Bachir
MHAOUCHI, HASSANI
DK 80 ELBIAD El mehdi Mohammed, Taoufik 1h 57 min
GUERRAB, MOUSTAID
Mohammed
1D- Description du Problème Causes directs Atelier de Constat N° ANC
Fuite de la matière entre la buse Atelier de

Le positionnement de la buse était mal Niveau de Criticité (à cocher)
moule et la buse machine provenance
Injection
3D- Actions Immédiates

N° Actions Responsable Délais Etat (0%, 50%, 100%)
1 Arret de la machine Resp. Maintenance Immédiatement x
Technicien de
2 Changement de la buse par le technicien de maintenance Immédiatement x
maintenance
Technicien de
3 Changement de la porte buse Immédiatement x x
maintenance
Technicien de
4 Mise en service maintenance
2 heures après
4D- Détermination des Causes Réelles (Méthodes 5M, 5Pourquoi)

Matière Milieu - Pause-nettoyage fin de
journeé
- Weekend-congés-inventaire
- Attente moyens de
manutention
Pertes de
production
Machine Main d'œuvre Méthode

- Soudage du vérin de guidage du ponton - Non maitrise des réglages
concernant l'approche et le
- Choix de la buse (Mauvais recul du ponton
dimensionnement de la buse) - Le mal centrage de la buse
4D- causes réelles du problème

N° Causes
1 Choix des buses (Mauvais dimensionnement de la buse)
2 Soudage du vérin de guidage du ponton
3 Le mal centrage de la buse
5D/6D- Actions
N° Actions Pilote Délai Etat
Changement des buses selon le dimensionnement de la machine et de la Responsable Immédiateme
A1 100%
matière de la buse maintenance nt
Technicien Immédiateme
A2 La vérification du centrage de la buse après changement 100%
Maintenance nt
Responsable
A3 Faire plus d'attention dans les réglages d'approche/recule du ponton injection
Immédiat 100%
7D- Vérification de l'efficacité 8D- Standardisation

x Problème Résolu
MAJ Fiche x Modification machines
Problème Non Résolu Date: 11/05/21 MAJ Méthodes et Outils Formation personnel
Photos
Figure 50:Exemple d'ACR
75
II.2 Mise en place d’un support 5 pourquoi
Cette méthode est faite pour résoudre un problème assez vague dans les ateliers. Elle est
efficace, mais elle crée parfois des malentendus et des conflits entre les parties prenantes, ce
qui met cette démarche moins applicable.
Dans notre période de stage, nous avons proposé aussi cette méthode car même si le résultat
peut être une source de conflits, mais dans certains problèmes, elle sera la meilleure méthode
appliquée pour trouver le bon résultat.
Donc nous avons proposé le modèle suivant qui n’est pas encore été vérifié par le service
QSE pour l’applique dans le moyen terme.
Pourquoi 1 Pourquoi 2 Pourquoi 3 Pourquoi 4 Pourquoi 5
Tableau 28:Tableau d'analyse 5 pourquoi ?
III Gestion de performances

La gestion de la performance est l’ensemble des outils et processus permettant
l’identification et le traitement des écarts au standard, ainsi que l’amélioration
des modes standardisés. Il a pour but d’accroître la performance par la capture
de tout le potentiel de l’amélioration continue. Ses buts essentiels sont
représentées dans le tableau suivant :
76
Niveau But
Configuration des ressources et des processus
Système opérationnel pour créer de la valeur et minimiser les
pertes.
Structures, procédures et systèmes qui
Infrastructure de management régissent les ressources humaines et
les services pour atteindre une
ambition
partagée.
Etat d’esprit et comportements Comportements et état d’esprit tant au niveau
individuel que collectif.
Tableau 29:But de gestion de performances
Dans cette partie, deux revues sont mises en place, la RQP et la RFP et la
réunion Mensuel
III.1 Mise en place des RQP

La réunion quotidienne de performance est un outil de gestion des performances qui sert à
nous relever les problèmes qui arrivent chaque dans un atelier, afin de s’engager avec les
autres services pour régler le problème selon le délai fixé par les parties prenantes.
La réunion se fait dans un temps fixé et selon certains critères que tous les participants
doivent respecter et assurer pour aboutir vers un objectif et un résultat.Dans l’atelier de
découpe et d’injection, nous avons essayé de réanimer les réunions RQP, pour les appliquer
correctement afin d’éviter les discours non utiles avec tous les services pour éviter les pertes
de temps et d’énergie.Pour cela, nous avons décidé de travailler sur un modèle qui comporte
des objectifs, consignes, et d’autres critères à respecter dans la réunion, comme suit :
77
Après la création du nouveau standard, nous avons commencé l’organisation des réunions à
nouveau, et nous avons essayé de motiver tous les parties prenantes de s’engager avec nous
pour avoir une progression concernant l’engagement dans les délais.
Bien sûr, pour faire la réunion, nous avons aussi renouvelé le tableau que nous avons travaillé
avec pour traiter le maximum des volets (Non-TRS, les ANC, Problèmes dans la production,
sécurité, idées d’amélioration …)
Avec l’intégration d’autres indicateurs comme :
- Le TRS journalier
- Le planning
- …
Le Figure 52:Exemple RQP
redémarrage de cette réunion était à partir du 23/03/21, donc nous avions déjà de mois de
78
suivi pour savoir l’état de progression de la culture de la réunion chez le personnel et les
autres services.
Pour cela, nous avons calculé l’absence des participants chaque jour et aussi le suivi des
problèmes non clôturés pour les transmettre au responsable de production pour les traiter.
Donc, nous avons suit tous ces données pour avoir des visions et nous avons obtenus :
Tableau 30:Suivi des problèmes relevés dans l’atelier d’injection
Nous
remarquons que le nombre des problèmes existent dans le mois de Janvier et de Février est
très inférieur par rapport à celui de Mars et Avril, et nous remarquons aussi que l’engagement
des parties prenantes est aussi augmenté par rapport aux autres mois.
Nous pouvons avoir une idée sur l’efficacité de la réunion par le suivi des absences comme
suit :
Tableau 31:Absence RQP Mars /Avril
Concernant l’absence,
nous remarquons que l’engagement du service qualité est devenu plus grand par rapport au
mois de Mars.
79
Le
Tableau 32:Les problèmes non clôturés dans l’atelier d’injection

suivi des problèmes nous a aidés de déterminer et de délimiter tous les problèmes bloquants
dans l’atelier d’injection comme suit :
En conclusion, la réanimation de la réunion quotidienne de performance été parfaite et nous

avons remotivé les chefs de services (Injection, Découpe) et les parties prenantes de
l’importance de ce rendez-vous.
III.2 Mise en place des RFP

Les réunions de fin de poste sont des assemblés très importants pour savoir tous les irritants
des employés et c’est aussi la source d’information qui anime la RQP.
Une réunion qui est fait entre le chef d’atelier et l’équipe présente lors de changement des
équipes.
Dans cette réunion, le chef interroge le personnel pour savoir s’il avait des problèmes durant
les heures de travail.
Dans les deux ateliers, sois l’injection ou bien la découpe, l’idée d’une réunion RFP n’est pas
encore entamé, nous avons essayé de tracer la procédure et le standard de la réunion mais il
n’est pas encore validé par les responsables. Au lieu de la RFP et pour gagner du temps avant
80
de la commencer, nous avons décidé de donner au personnel de rédiger ses problèmes dans le
tableau de la RQP.
Le modèle que nous avons proposé possède beaucoup d’informations comme suit :
Figure 53:Standard RFP
L’idée n’est pas encore confirmée, il reste que l’accord du responsable industriel pour
commencer ce genre de réunions. Il sera très utile de faire ce genre de réunions car il donne au
personnel plus d’intérêt de s’intégrer avec la politique de l’entreprise.
III.3 Mise en place d standard de la réunion mensuel CHS

Pendant notre stage on nous a demander de poser un standard pour la réunion mensuel
commun entre le 4 ateliers (Injection, Découpe ,Compression, Montage),ona aussi preparer un
présentation PowerPoint standard commune entre les ces ateliers
Le standard que nous avons proposé est comme suit :
81
Figure 54:Standard réunion mensuel CHS
D’autre part nous avons élaborer un suivi des indicateurs de performance pour chaque atelier
dans un tableau de bord permettra d’avoir une vision sur l’état de chaque atelier et son niveau
de performance et sera aussi de communication entre le responsable de production et le
responsable d’ateliers.
Comme le montre le tableau suivant :
82
IV Elaboration d’une macro planning de mise en œuvre
Une fois les ateliers de vision sont terminés et les revues sont mises en place, une
planification tactique de mise en œuvre doit être élaborée. Un PMOT est un ensemble
d’actions et de tâches qu’on va mettre en place, pour que notre transformation Lean atteigne
la situation future. Il est le fruit de brainstorming fait au cours des ateliers de vision et des
revues de performance.
Ce plan contient des leviers d’amélioration sur 4 mois. Il est utilisé dans les revues
d'avancement pendant la phase de mise en œuvre et mis à jour après l’exécution de chaque
action.
Le tableau suivant regroupe les différentes actions programmées. Il prend en compte le

système opérationnel en premier lieu, l’infrastructure de management et en dernier lieu l’état
d’esprit et de comportement.
83
Tableau 34:Macro planning de la mise en œuvre
Conclusion
Dans ce troisième chapitre, nous avons commencé par lancer les ateliers de vision afin de
dégager les leviers d’amélioration des différents niveaux. Ensuite, nous avons fait une
formation permettant de bien maitriser les outils de résolution des problèmes à savoir les 5
pourquoi .Puis, nous avons démarré la RQP et la RFP. En effet, elles nous ont aidé à bien
mener notre mission. Enfin, nous avons dressé un macro-planning détaillé contenant toutes les
actions qu’il faut mettre en place pour réussir la transformation Lean.
Dans le chapitre suivant, nous allons démarrer les chantiers de la mise en œuvre des actions,
le traitement des irritants et le déploiement des 5S et la SMED, ainsi que la réalisation des
modes opératoires standardisés et l’instauration de l’autocontrôle qui vont nous permettre de
réduire le gaspillage.
84
Chapitre IV : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
Introduction
Au niveau de ce chapitre, nous appliquons les actions nécessaires pour améliorer et progresser
vers la pérennisation de la démarche dans l’atelier d’injection et de découpe.
Nous avons travaillé sur les trois volets :
- Système opérationnel
- Infrastructure de gestion
- Etat d’esprit et comportements
I Système opérationnel
I.1 Chantier 5S
Pour assurer la réanimation des 5S dans les ateliers de découpe et d’injection, nous avons
contrôler les deux ateliers, et nous avons trouvé des dépassements qui freinent le bon
déroulement du chantier.
Pour cela, nous avons créé un check List 5S, qui va servir l’agent qualité de donner une note
5S sur chaque atelier en se basant des dépassements qui existent dans le périmètre de travail.
Le check List En annexe 4 a éte crée pour la remise en place des 5S, on s’est concentrés sur
l’emplacement des tous les composants des deux ateliers.
Ces photos montrent les changements faites pour la remise en place
85
a) Atelier d’injection :
b) Atelier découpe
L’état des 5 était catastrophique dans les mois mars et avril on a engagé ls actions suivantes
pour améliorer cet état
86
Organisation des bacs selon LOCAL /MAEIC
Avant Après
Definition dune zone stockage palettes
Après
Avant
Definition d’une zone our dechet et stockage matière première
Avant Après
87
Sécurisation des toles découpés dans la cisaille
Avant Après
I.2 Impact de la réanimation des 5s

Après la remise en place, nous avons suivi le déroulement des 5S à partir du mois d’Avril par
l’audit des 5S que nous avons fixés précédemment, et par une note globale des 5S par atelier
en se basant sur les points désignés dans l’audit :
a) Atelier d’injection :
Figure 55:Note des 5S en Avril Injection
On a augmenté la note par rapport au mois de Mars. Reste à améliorer :
88
- Etat des installations électriques
- Respect des consignes de stockage
- Maitrise des risques de sécurité
 Plan d’action pour l’amélioration de l’organisation de l’atelier :

- Ajout des plaques signalétiques dans les poubelles pour le tri des déchets
- Fixation d’un nombre de grilles pour le stockage et le tri des carottes
- L’ajout des barrières de protection surtout au niveau des armoires électriques
b) Atelier découpe
Figure 56:Note 5S en Mai Découpe
On remarque que la note a augmenté par rapport au mois de Mars les actions qu’on a
effectuées on a agi sur le rangement reste à améliorer les autres volets.
89
I.3Suivi des taches
Dans l’atelier d’injection, le problème qui se pose c’est l’utilisation de deux personnes par
équipe pour s’occuper de six machines. Cette politique a créé beaucoup de conflits entre le
chef d’atelier et les responsables et aussi entre les équipes aussi, c’est-à-dire entre l’opérateur
et le régleur, car chacun d’eux insiste sur le manque de responsabilité chez son collègue.
Pour cela, nous avons essayé de savoir qu’elle est la raison de ces conflits, et parmi les causes
principales de ce problème, le non séparation des taches entre l’opérateur et le régleur, ce qui
met le personnel en plein stresse car ils ne savent plus les taches associées à lui exactement.
Donc, il est besoin de faire un suivi des taches afin de minimiser ce conflit et d’aider aussi le
personnel de s’orienter correctement dans l’atelier.
Dans cette étape de diagnostic nous avons essayé de trouver une démarche pour traiter le
problème de la gestion de deux personnes par équipe.
En fait, chaque équipe d’injection se compose d’un opérateur et un régleur, parfois,

l’opérateur peut rencontrer un pic de charge, donc il doit traiter les six machines d’un coup.
Pour cela, il nécessite l’aide du régleur qui est aussi occupé par le changement des moules,
donc, ce pic crée toujours des conflits entre l’opérateur et le régleur, ce qui casse la
performance de l’équipe et casse aussi la continuité par rapports aux autres équipes, ce qui
affecte directement sur la qualité des pièces et donc le taux de rebut de l’atelier.
Ce résultat est totalement contradictoire avec la démarche Lean, donc ce problème nécessite
un traitement urgent afin de savoir comment gérer ce conflit.
Pour cela, nous avons effectué des réunions avec chaque équipe pour savoir quels sont les
taches réellement faites par les opérateurs et les régleurs durant huit heures de travail chaque
jour, afin de remplir un suivi qui sera remplie par tout le personnel durant leurs travails.
Après la collecte des données, nous avons aboutie à ce modèle comme une fiche de
diagnostic sous une forme de check-list en annexe 5. Le remplissage de ce tableau sera
journalier, et il sera capable de nous donner une vision sur l’atelier d’injection concernant la
gestion de cet atelier.
Pour le traitement des données obtenu à partie du suivi proposé dans la partie précédente,
nous avons créé un tableau de suivi de tout le mois afin d’avoir une idée sur les taches que
chaque personne de l’atelier faisait pendant ses heures de travail.
90
Le tableau du suivi était comme suit :
Tableau 35:Suivi Journalier des taches

Ce tableau nous a donné des informations sures :
- % d’implication du personnel chaque jour

- La somme de chaque tache faites par l’opérateur ou le régleur sur tout le mois
L’objectif est de minimiser ce nombre de taches pour chacun d’eux afin de savoir quels sont
les responsabilités de chaque personne dans l’atelier.
91
Après 15 jours de suivi, nous avons trouvé les résultats suivants :
Résultats suivi des taches Les taches non faites % d'implication

Moutaouakil Notation des problèmes dans RQP 41%
Notation des problèmes dans RQP
Brouzi Contrôle de la matière avec le magazinier 35%
Arrangement de la zone matière
Suivi de la purge
Traçabilité de la matière
Alaoui Notation des problèmes dans RQP 31%
Conditionnement dans le démarrage
Démarrage série
Les étiquettes et le filmage
Reprise (Retouches)
Collection et calcul des rebuts
Hassani 39%
Nettoyage des fuites
Arrangement de la zone matière
Nettoyage des déchets
Fiche de contrôle de démarrage
Traçabilité de la matière
Préparation des fiches d'instruction
Suivi de la purge
Fiche suivi de la matière
Rapport journalier
Chaabi Vérification du planning 13%
Préparation du moule et nettoyage
Montage/Démontage du moule
Conditionnement dans le démarrage
Pesage de la purge
Démarrage série
Contrôle de la matière avec le magasinier
Broyage
Reprise (Retouches)
Habib Pesage du poids de la pièce pour le 32%
stockage
Broyage
Non remplissage du suivi quotidiennement
Remarques Les taches non faites seront supprimés du suivi
Chaque tache supprimé ne sera compté
Tableau 36:Résultats du suivi des taches
Comme c’est marqué dans le tableau, nous avons déterminé quels sont les taches que chaque
membre de l’atelier ne les fait pas, et aussi le pourcentage des taches faites sur 43 taches à la
base.
C’est vrai que parfois le personnel ne remplit pas le suivi de temps en temps, mais les taux
d’implication vont juger sur sa performance et chaque membre va devenir très attentif avec ce
document surtout que les résultats s’affichent dans le tableau de bord.
92
I.4 Impact du suivi des taches :
Comme s’est vu dans les résultats, le suivi va nous servir de savoir qu’elles sont les taches
exactes qu’un opérateur ou un régleur doit faire pendant 8 heures de travail.
Aussi, ce suivi va servir l’opérateur et le régleur de s’impliquer de plus dans l’amélioration du

process par la concentration sur un nombre bien spécifique des taches, ce qui va servir d’aider
le personnel de savoir déjà avant l’entrée vers l’atelier ce qu’il doit faire.
Nous parlons aussi de la gestion des conflits, car vers ce point, nous allons minimiser les
chevauchements entre le binôme, car tout le monde comprend très bien ce qu’il va faire.
Encore, la démarche va aider le chef de service de prendre la décision d’ajouter d’autres

personnes ou bien rester dans le nombre de deux personnes, et même s’il vient d’ajouter
quelqu’un, ce suivi sera utile pour la nouvelle personne pour s’évaluer et de respecter ce qui
est demandé dans le suivi.
Pour cela, le gain de ce suivi, en plus de gestion des conflits, nous parlons d’avoir un résumé
de ce que l’opérateur et le régleur doivent faire pour les nouveaux recrutements.
I.5 Chantier SMED

I.5.1 Présentation de la méthode :
« Le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le
temps de changement de série, avec un objectif quantifié. » (Norme AFNOR NF X50- 310).
Cette méthode se traduit généralement par un changement rapide d’outils permettant de
minimiser le temps d’arrêt d’un moyen de production pour passer d’une fabrication à une
autre. La méthode SMED s’attaque donc aux temps de changement d’outils,
habituellement considérés comme un mal nécessaire, afin de les réduire à des temps à un
chiffre.
Le temps de changement de fabrication est le temps qui s’écoule entre la dernière bonne pièce
qui lui précède et la première bonne pièce qui le suit. Il ne s’agit pas uniquement du temps de
réglage propre de la machine ou de l’équipement mais du temps pendant lequel la machine ne
produit pas. Très souvent ce changement d’outils classique s’effectue de la manière
suivante et se comptabilise depuis la dernière pièce bonne fabriquée.
Figure 57:Demarche classique93

de changement d'outl
La progression de la démarche est définie comme suit
Réduire Analyser
Convertir Dissocier
I.5.2Application Du SMED sur la machine SAN 130

Pour commencer on fait le suivi des changement sur 22 changement de série effectué dans la
machine SAN 130 et on obtient la figure suivante :
Suivi des changements de série

SAN 130T
01:40
01:26
01:12
00:57
00:43
00:28
00:14
00:00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Démontage Montage réglage Moyenne
Figure 58:Suivi de changement de série SAN 130
52 min est la moyenne de changement de série sur la San 130.
- Outil avec plateau inferieur → Outil avec plateau inferieur → 47 min
- Outil simple → Outil simple → 51 min
- Outil simple → Outil avec plateau inferieur → 56 min
- Outil avec plateau inferieur → Outil simple → 53 min
On obtient les combinaisons de changement suivantes :
94
L’objectif est de déterminer des temps cible sur lesquelles se baser lors de la planification
On a pris l’exemple de la réf vu précédemment le cas outil simple outil avec plateau
supérieur objet de l’’etude
Cette étape de la démarche, qui est très importante, va nous conduire à établir
un premier standard de référence, à partir duquel, on peut mesurer la réussite
de la méthode
95
Tableau 37:Résultas de l'observation de changement d’outil
Après la réalisation de ce tableau, on constate que ce premier standard de référence pour

l’opération de changement des moules de travail, fixe la durée de l’opération de changement
outil simple outil plateau supérieur de 41mn. Cette intervention se déroule suivant la
succession des opérations ci-dessus
Les opérations préalablement identifiées se répartissent en deux catégories :
 Opérations internes : Eléments de travail qui doivent être effectués lorsque la

machine est à l'arrêt.
 Opérations externes qui peuvent être réalisées sans arrêt de production (Préparer les
outils, déplacer les outils et matériaux vers la machine, nettoyer et vérifier ...).
Cette phase va consister à repérer les opérations internes et externes et à externaliser des
opérations internes qu’on peut les faire sans arrêter la machine. Le but est de réaliser en temps
masqué par rapport à la ligne en marche, les opérations externes. Il s'agit principalement
d'opérations de préparation (Outils, accessoires, moyens de manutention). Ceci se réalise via
une optimisation de l'organisation du changement d’outil. Les solutions mises en place ne
requièrent que du bon sens et de la logique.
96
En effet, suite à une analyse de ces différentes opérations listées dans le tableau u37, on
remarque que plusieurs actions peuvent être réalisées avant l’arrêt de la ligne pour le
changement.
On a décidé d’affecter un régleur en premier temps pour assurer tout les opérations externes
décrit dans la check List que nous avons créé de changement de série fig 60 .
Par la suite on a formé les régleurs ,les opérateurs, et le responsable atelier sur la check List et
la méthode SMED
Figure 59:Formation du personnel sur la checklist
97
Figure 60:Modèle Final de la checklist de changement de série
 Fabrication d’une caisse d’outillage :
Pour éviter les déplacements inutiles on a décidé de dresser une liste du matériel nécessaire
pour le changement d’outil et de placer une caisse outil à côté de la machine avec un cadenas
elle sera donc utilisée seulement par les opérateurs de la machine
98
Figure 61:Caisse d'outillage en cours de fabrication
 La documentation
D’autre part voici un exemple d’externalisation des taches le régleur maintenant apporte les
documents nécessaires et les mets en disposition de l’opérateur on évite ainsi le gaspillage du
temps à la recherche des documents
Figure 62:Documentation préparé en amont
99
Par conséquent d’externalisation de ces tâches on gagner 21 min de temps de changement de
série.
II. Infrastructure de management

Dans cette partie on traite les actions qui ont une relation avec le volet infrastructure de
management
II.1Chantier Tableau de management visuel

Pour mieux gérer l’atelier découpe et avoir une vision sur l’avancement de planning de
production, aussi pour planifier et minimiser les changements de sériee on a créé le tableau
suivant dans l’atelier découpe
Figure 63:Tableau de management visuel au milieu de l'atelier
Ce tableau permet de suivre l’indicateur taux d’adhésion du coupon peut rapidement réagir si
on ne suit pas le planning de production.
100
D’autre part il permet d’impliquer les opérateurs par exemple si on l’est qu’a 30% du
planning au milieu de la semaine les opérateurs vont fournir plu d’effort pour le finir le
Vendredi ;
III Etat d’esprit et comportement

Pour les actions dans ce volet on créé une application VBA Excel pour faciliter l’extraction
selon les phases et l’ajout des outils, le planning avant ne donnait pas ces informations.
On effet en créant ce type de planning on peut minimiser les changements et améliorer la

planification .Cet outil maintenant en disposition du chef d’atelier lu permet en 10 min
d’extraire le planning complet de l’atelier ,ce qu’il faisait en 1h et demi.
Tableau 38:Application de transfert VBA EXCEL
Conclusion
Dans ce dernier chapitre, on a présenté les différentes solutions appliquées pendant la phase
de la mise en œuvre qu’on a pu appliquer sur les trois volets.
101
Conclusion Générale
Ce projet, effectué au sein de OGE avait pour objectif l’amélioration des performances des
ateliers découpe/injection selon la démarche du LEAN Manufacturing. Il s’inscrit ainsi dans
le cadre de la stratégie de l’entreprise à réussir sa transformation LEAN initiée par INMAA.
Dans le premier chapitre, nous avons présenté OGE, le contexte et les objectifs du projet. Par
la suite, nous avons enchaîné par une étude bibliographique des outils méthodologiques
utilisés.
Dans le second chapitre, nous avons fait un diagnostic prenant en compte les trois volets
opérationnel, Infrastructure de management ,état d’esprit et comportement
À travers le troisième chapitre, nous avons détaillé les ateliers de vision qui nous ont permis
de recenser les causes racines et proposer des leviers d’amélioration. Alors nous avons
commencé par présenter la synthèse de la vision. Puis nous avons fait une formation
concernant la méthode de résolution des problèmes et commencé les revues de
performance. Enfin, nous avons élaboré notre plan d’actions.
Le dernier chapitre a détaillé le déploiement des chantiers d’amélioration..
Les résultats de ce projet en cours, ont permis ainsi d’atteindre les objectifs du cahier de
charge et ceci s’est concrétisé comme suit :
 Des ateliers bien organisé grace à la réanimation des 5s

 Opérateurs motivés et engagés ;
 Un suivi des taches pour justifier l’ajot d’opératuer
 L’application du SMED a permis de réduire le temps de changement des outil de 52
%.
 Un tableau de management visuel
Et comme conditions pour la réussite du projet, il est nécessaire de continuer le travail sur le
plan de la mise en œuvre et estimer ses gains. Par ailleurs, les services production, méthode et
102
maintenance doivent continuer la réalisation des actions définies. De plus, il est nécessaire de
former les opérateurs sur l’amélioration continue et modes opératoires.
Bibliographies
A.COURTOIS, M.PILLET et C.M. BONNEFOUS : « Gestion de production »,

Editions d’Organisation, 4èmeédition 2003.
C. HOHMAN : « Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants », Eyrolles,
2005.
K. ISHIKAWA : « La Gestion de la qualité », Dunod, 2007.
C.ROUSSEAU : « Le Lean Manufacturing », 2013.
S. SHINGO : « Le système SMED », Editions d'Organisation, Paris, 1987.
J.WOMACK et D.JONES : «Système Lean : Penser l'entreprise au plus juste», Pearson,

2ème édition, 2012.
AFNOR, Norme AFNOR NF X50-310.
INMAA, « Diagnostic », module 1, INMAA, 2014.
INMAA, « Vision et gestion de performance », module 2, INMAA, 2014.
INMAA, « Mise en œuvre », module 3, INMAA, 2014.
http://leleanmanufacturing.com/ ,
103
ANNEXE 1 :Planning du projet
104
Annexe 2 :Fiche Suivi de production
105
ANNEXE 3 :Base de données de production Découpe
106
ANNEXE 4 :Formulaire Audit 5S
107
Audit 5S Les points d'amélioration Note
Est-ce que les opérateurs sont 100% impliqués dans
Niveau d'implication les 5S, ils ont des résponsabilités dans le déploiment
Les indicateurs environnement et 5S sont affi chés et
(Opérateurs,
mis à jour ?
Management)
Les tableaux de bord (Environnement et 5S) est en
place, suivi et mis à jour ?
Les installations électriques sont elle en bonne état
et propre ?
Etat d'installations
Les cables électriques sont-ils rangés
électriques
Les armoires électriques sont-ils fermées à clé ?
Les extincteurs sont-ils à leur place et indiqués ?
Les extincteurs et les RIA sont-ils accessibles ?

Maitrise des risques
incendies Les extincteurs et les RIA sont-ils en bonne état et
fonctionnels ?
Les cheminements d'évacuation et les issues de
secours sont-ils identifiés et dégagés ?
Les moyens et les accessoires de levage sont
controllés systématiquement ?
Les moyens et les accesoires de manutention sont en
Etat des moyens de bonne état ? (Chariot, pont roulant…)
manutention Les moyens non utilisés sont-ils dans leur
emplacement habituel ?
Les modes de manutention sont elles respectés et
adaptés (Compatibilité et rétention) ?
Respect des Les produits chimiques sont-ils présents dans leurs
consignes emplacements ?
d'utilisation des Le mode de stockage des produits chimiques est
produits chimiques réspecté ?
La propreté générale est elle maintenue (Absence
des huiles, eau, matière, pièces) ?
Le sol est en bon état (Trous,fissures..) ?
Les murs et les fenetres sont ils en bonne état ?

Propreté et
Les zones machines, matière, stockage, travail et les
rangement
couloirs principales sont tous identifiés, tracés et
dégagés ?
Les outils sont-ils rangés dans leur emplacemement ?
Les objets inutiles sont-ils identifiés et enlevés de la

zone ?
Les bennes de déchets sont-elles en place ?

Respect des
consignes Les déchets sont elles dans les bennes appropriés ?
environnement
Le tri sélectif est-il respécté ?
Les palettes utilisés sont-elles en bonne état ?
Les palettes non utilisés sont-elles dans son endroit

Respect condignes approprié ?
de stockage Les moyens de stockage (Grilles, rayonnage, étagère)
sont-ils en bonne état ?
Les conditions sécuritaires de stockage sont elles
respéctées ?
Le port des EPI est il respécté (Obligatoire et adaptée
à la tache éffectuée) ?
Les raccords et les flexibles (eau, huile) sont en
Maitrise des risques bonne état ?
sécurité Les dispositifs de sécurité sur machines sont en
bonne état (Machines, péripheriques) ?
Les outils sont-ils sécurisés (Fonctionnement et
utilisation) ?
Etat d'éclairage L'éclairage est suffi sant et en bonne état ?
Note globale sur /10
108
Annexe 5 : Fiche suivi journalier des taches
109

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Rapport de Projet de Fin d’Etudes

En vue de l’obtention d’un diplôme d’ingénieur d’état en Génie Mécanique

Filière : Procédés Industriels et Plasturgie

Réalisé au sein de l’entreprise OGE CAHORS

Amélioration de la producitivité par la démarche

Réalisé par : Membres de jury :

 Mme BENHADOU Mariam. : Président

Cependant, on tient à présenter nos sincères remerciements et nos profondes

À Mr.Nabil ZGHIGHI le responsable production et progrès du projet, encadrant au sein de

Mr Bachir MHAOUCHI Responsable D’injection, Mr Ahmed ELAMRAOUI responsable

À Mr.HADDOUT Abdellah, encadrant pédagogique à l’ENSEM, pour l’encadrement et

À toutes personnes parmi le personnel de OGE qui a participé de près ou de loin à

Je ne saurai oublier dans mes remerciements tout le corps professoral de l’Ecole

Mots clés : LEAN Manufacturing ;Système opérationnel ;Infrastructure de Gestion ;Etat

To do this, we started by establishing a diagnosis on the three aspects, operational,

Keywords: LEAN Manufacturing; Operational system; Management infrastructure; State of

Liste des acronymes

OGE Omium Génerale D’électrécité

TRS Taux de Rendement Synthétique

OEE Overall Equipment Effectiveness

PME Petites et Moyennes Entreprises

EEC Etat d’Esprit et de Comportement

RQP Revue Quotidienne de Performance

RFP Revue de Fin de Poste

ICP Indicateur Clé de Performance

SMED Single Minute Exchange of Dies

Table des matières

Chapitre I :Présentation de l’organise d’accueil et du projet Lean Manufacuring.................17

I. Présentation de l’organisme d’accueil...................................................................................17

I.1 Groupe Cahors.................................................................................................................17

I.3 Fiche Signalétique...........................................................................................................19

I.3 Clients et Homologations................................................................................................20

I.4 Certifications et Labels....................................................................................................21

I.5 Gamme De Produits.........................................................................................................21

I.7 Moyens industriels...........................................................................................................22

I.7.1 Atelier de compression.............................................................................................22

I.7.2 Atelier d’injection.....................................................................................................22

I.7.3 Atelier Découpe........................................................................................................23

II. Présentation du projet Lean Manufacturing.........................................................................25

II.2 Cahier de charge.............................................................................................................27

II.3 Equipe de projet :...........................................................................................................27

II.4 Démarche du projet........................................................................................................28

II.5 Gestion du projet............................................................................................................28

III. Outils de résolution de problèmes et du Lean manufacturing.............................29

III.2 Diagramme d’ISHIKAWA.....................................................................................30

III.3 Diagramme de PARETO (ABC)..............................................................................30

III.4 Les 5 Pourquoi.....................................................................................................31

III.5 Les 5 S.......................................................................................................................31

III.8 Taux de rendement synthétique (TRS).....................................................................34

III.9 VSM (Value Stream Mapping).................................................................................35

III.10 Les 7 muda (Gaspillages)........................................................................................35

Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant.......................................................................36

I. Diagnostic du Système opérationnel :..........................................................................36

I.1. Identification et codification des Non TRS....................................................................36

I.2 Suivi et analyse du Taux de rendement synthétique TRS...............................................38

I.3 Calcul du TRS :...............................................................................................................39

I.3.1 Calcul TRS Atelier Injection....................................................................................39

I.3.2 Calcul TRS Atelier Découpe :..................................................................................40

I.4 Résultats du TRS :...........................................................................................................41