Rappport Final

UNIVERSITE ABDELMALEK
ECOLE NATIONALE DES SCIENCES ESSAÂDI

APPLIQUEES - TANGER
PROJET DE FIN D’ETUDES

Présenté à l’école pour obtenir le diplôme
Ingénieur d’état en Génie industriel et logistique
Titre
Réduction de l’IPPM dans la zone d’assemblage IP LHD D7U

JLR par la démarche LEAN SIX SIGMA
Réalisé par
SMIRES YOUSSEF
Encadré par
M. SEDQUI ABDELFATAH
M. BOUJARRA NABIL
Membres de jury :
M.Britel Mohammed Reda (Président)
M.Sedqui Abdelfatah (Encadrant)
M.Chater Youness (Rapporteur/Examinateur)
SOUTENU LE 28/06/2018
Amélioration des indicateurs de performance de la qualité.
Avant-propos
Nom et prénom de l’élève stagiaire :
SMIRES Youssef
Intitulé du travail :
REDUCTION DE L’IPPM DANS LA ZONE D’ASSEMBLAGE IP LHD D7U JLR PAR LA

DEMARCHE LEAN SIX SIGMA
Etablissement d’accueil :
LEAR CORPORATION TANGER

Lot 16, Zone Franche Boukhalef
Tanger (MAROC)
Tél : +212539394442 / +212539398500
Etablissement d’origine :
Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tanger
Encadrants Professionnels :
M. BOUJARRA Nabil –Engineer Car leader, LEAR CORPORATION

M. AGHSIS Adil –Customer analyst, LEAR CORPORATION
Encadrant pédagogique:
M. ABDELFETTAH SEDQUI Enseignant-Chercheur , ENSA De Tanger
Date de début et de fin du stage :
Du 19/02/2018 au 12/06/2018
I
Dédicaces
Avant de commencer mon rapport de stage, je voudrais dédier ce travail comme

preuve de respect et de gratitude à :
Dieu le Tout Miséricordieux

Son amour, sa miséricorde et ses grâces à mon égard m’ont fortifiée dans la
persévérance et l’ardeur au travail.
Mes très chers parents Chraïbi Amina et Smires Az EL Arabe

Pour leurs sacrifices et leurs prières, sachant que ce sont ceux qui se dévouent
sans cesse pour m’éclairer la voie et les immenses horizons du savoir et dont la
vocation mérite largement mes respects et mon amour.
Ils m’ont donnée les plus grandes leçons de courage et de respect. Aucune
dédicace ne saurait exprimer à sa juste valeur mon profond amour et ma profonde
reconnaissance pour tous les sacrifices et tous les efforts qu’ils m’ont consentis
pour assurer mon avenir.
Que Dieu puisse leur donner une longue vie et un bonheur continu.
Je vous aime plus que TOUT.
Mon très cher frère SMIRES Taoufik

Pour son aide, son temps, ses encouragements et son assistance continue.
Que Dieu te garde en bonne santé et te comble de bonheur.
Ma très chère Yasmine

Pour ton soutien moral, même aux moments les plus difficiles, pour ta gentillesse
sans égal, tes conseils avisés.
Toute ma famille et mes amis(es).
A tous ceux qui m’aiment et que j’aime.

II
Remerciements
Je tiens à remercier dans un premier temps Lear Automotive Morocco en la personne de son
directeur Mr. SEBTI , également à Mme Asmae El Menbhi « Manager du département
Ressources humaines »pour m’avoir accorder l’opportunité d’effectuer mon stage de fin
d’études au sein du site, et de participer aux différentes activités de l’entreprise.
Le présent travail n’aurait pu être réalisé sans l’aide précieuse qui m’a été apportée à différents
niveaux. A cet égard, je présente mon profond respect à mes encadrant au sein du site Mr
Boujarra Nabil et Ziane Moulay Ali pour leur sympathie, leur bienveillance et leurs continuelles
orientations.
Je tiens à remercier également tout le département Ingénierie et l’ensemble des techniciens du
département pour l’aide et les conseils qu’ils m’ont apportés tout au long de la période du stage.
L’encadrement de ce travail a également été assuré par Mr. Sedqui, professeur à l’ENSAT de
Tanger, à qui j’exprime mes gratitudes pour l’attention, le soutien et la disponibilité dont il a
fait preuve depuis le commencement de ce travail jusqu’à la relecture finale du rapport.
Un grand merci aussi à l’ensemble des professeurs du département Génie Industriel et logistique
de l’ENSAT pour le savoir-faire qu’ils nous ont procuré.
Enfin, j’adresse ma profonde gratitude envers tous ceux qui, par leurs conseils et leurs
encouragements, ayant contribués de près ou de loin à l’élaboration et la réussite de ce projet
de fin d’études.
III
Résumé
Pour demeurer toujours compétitive, LEAR CORPORARTION a emprunté la voie de la
performance «Zéro ppm est notre objectif », un atout indispensable pour pérenniser son
existence dans un secteur porteur d’exigences aussi fortes que variées.
Le présent projet a pour objectif l’amélioration des indicateurs de performance de la qualité sur
la zone d’assemblage, qui est une zone critique de l’usine. En s’appuyant sur la démarche
SIXSIGMA, et en suivant la méthode DMAIC, j’ai pu structurer le déroulement de mon projet.
Pour mener à bien la mission qui m’a été confiée, j’ai entamé le travail par une analyse de la
situation actuelle des indicateurs clés pour avoir une idée claire sur les volets qui nécessitent
des actions amélioratrices a priori. A cet égard, j’ai décidé d’orienter mon étude aux problèmes
détectés au sein de la ligne d’assemblage IP LHD D7U JLR, ensuite je me suis focalisée sur la
mesure des données, puis j’ai procédé à une analyse afin de repérer les sources probables des
défaillances. À ce stade, j’ai pu élaborer un plan d’action et le mettre en place pour redresser
les anomalies.
J’ai clôturé le projet par la mise en place d’une application qui aidera à simplifier le process de
travail, afin qu’il soit plus compréhensible et plus facile à consulter.
IV
‫‪Amélioration des indicateurs de performance de la qualité.‬‬
‫ملخص‬
‫بغية الحفاظ على تنافسيتها ‪ ،‬تبنت شركة " ‪ " LEAR‬في سير عملها النهج " صفر ‪ ppm‬هو مبدؤنا " ‪ ،‬مبدأ أساسي حتى‬
‫الملحة‪.‬‬ ‫الضرورات‬ ‫و‬ ‫المتطلبات‬ ‫من‬ ‫بالكثير‬ ‫يحفل‬ ‫قطاع‬ ‫في‬ ‫حضورها‬ ‫ترسخ‬
‫في هذا اإلطار‪ ،‬يهدف هذا المشروع إلى تطوير مؤشرات تقييم الجودة الخاصة بمنطقة التركيب التي تعتبر نقطة هامة و‬
‫حرجة في المصنع‪ .‬و ألجل تنظيم سيرورة مشروعي ‪ ،‬اعتمدت على " ‪ " Six Sigma‬متمثلة في منهجية‪"DMAIC".‬‬
‫و ألجل أن أتمكن من ضمان سيرورة المهمة التي وكلت لي على أكمل وجه‪ ،‬بدأت مهامي أوال بتحليل الوضع الراهن‬
‫للمؤشرات األساسية حتى أكون نظرة شاملة تمكنني من تحديد العناصر التي تحتاج لتدخالت تحسينية على وجه السرعة‪ .‬و‬
‫انطالقا مما سبق‪،‬قررت أن وجهت الدراسة نحو المشاكل المعاينة على مستوى خط التركيب ‪" IP LHD D7U JLR‬‬
‫"‪ ،‬ثم بعد ذلك ركزت على قياس المعطيات‪ ،‬ألخلص في النهاية إلى مصادر العطل المحتملة عن طريق تحليل مهيكل‪ .‬مما‬
‫مكنني من وضع خطة عمل يرام منها تصحيح و تحسين الشذوذ و المشاكل‪.‬‬
‫وختاما أتممت مشروعي ببلورة و تطوير برنامج مساعد يسهل مراحل العمل‪ ،‬حتى تمسي أكثر سالسة و سهولة في الفهم‬
‫و التفحص ‪.‬‬
‫‪V‬‬
Abstract
To be always competitive, LEAR CORPORARTION has chosen the performance path "Zero
ppm is our objective", an indispensable asset to perpetuate its existence in a sector with high
and varied requirements.
The objective of this project is to improve quality performance indicators in the assembly area,
which is a critical area of the plant. By using the SIXSIGMA approach and following the
DMAIC method, I was able to structure the progress of my project.
To carry out the mission entrusted to me, I began the work with an analysis of the current
situation of the key indicators in order to have a clear idea on the aspects that require
improvement actions a priori. In this respect, I decided to orient my study to the problems
detected within the IP LHD D7U JLR, then I focused on measuring the data, then I proceeded
to an analysis in order to identify the probable sources of the failures, at this stage, I was able
to develop an action plan and put it in place to redress the anomalies.
I closed the project with the implementation of an application that will help to simplify the work
process, so that it is more understandable and easier to check
VI
Table de Matière :
Avant-propos .............................................................................................................................. 1
Dédicaces ...................................................................................................................................... 2
Remerciements ........................................................................................................................... 3
Abstract ...................................................................................................................................... 6
Liste des figures : ...................................................................................................................... X
Liste des Tableaux ...................................................................................................................XII
Introduction ................................................................................................................................ 1
CHAPITRE 1 Présentation de l’entreprise d’accueil ................................................................. 3
I. Aperçu général sur le groupe LEAR : ............................................................................ 4
1. Histoire du groupe LEAR : ...................................................................................... 4
2. Vision du groupe LEAR : ........................................................................................ 4
3. Stratégie de l’équipementier : .................................................................................. 5
4. Secteurs d’activité et Produits du groupe : .............................................................. 5
5. Les clients de Lear Corporation : ............................................................................. 6
II. Présentation de LEAR Automotive Morocco ................................................................ 7
1. L’activité de l’entreprise en chiffres ........................................................................ 7
2. Lear Automotive E-systems Tanger: ....................................................................... 7
III. Processus général de production à Lear Automotive Morocco: ................................ 10
1. Faisceau électrique : ............................................................................................... 10
2. Les composants d’un faisceau électrique ............................................................... 11
3. Processus de production :....................................................................................... 12
Conclusion :.......................................................................................................................... 14
CHAPITRE 2 : Conduite de projet .......................................................................................... 15
I. Présentation du projet : ................................................................................................. 16
1. Cahier de charges : ................................................................................................. 16
2. Analyse du besoin : ................................................................................................ 16

VII
II. Choix de la démarche : ................................................................................................. 17
1. Lean Six Sigma : .................................................................................................... 17
2. La démarche DMAIC : ......................................................................................... 18
3. Les outils exploités : .............................................................................................. 19
III. Management des risques du projet ............................................................................ 22
IV. Management de projet ............................................................................................... 25
1. Planning du projet : ................................................................................................ 25
V. Management des communications ............................................................................... 26
Conclusion :.......................................................................................................................... 26
CHAPITRE 3 Définition et Etude de l’existant ....................................................................... 27
I. Etape 1 : « DEFINIR » ................................................................................................. 28
1. Thématique du projet : ........................................................................................... 28
2. Objectifs : ............................................................................................................... 28
3. Contexte du projet : ................................................................................................ 28
4. Identifier le lieu de travail : .................................................................................... 29
5. Choix des défauts : ................................................................................................. 31
6. Choix de matériel : ................................................................................................. 32
II. Etape 2: « Mesurer » .................................................................................................... 35
1. Analyse du système de mesure (MSA) : ................................................................ 35
2. Gage R&R :............................................................................................................ 35
3. Analyse des résultats : ............................................................................................ 37
4. Analyse de la capabilité du processus :.................................................................. 38
5. Carte de contrôle : .................................................................................................. 40
6. Définition des objectifs : ........................................................................................ 41
III. Etape 3 : « Analyser »................................................................................................ 42
1. Détermination des sources de variabilité: .............................................................. 42
2. Process Mapping : .................................................................................................. 43
VIII
3. Matrice cause / effet : ............................................................................................. 43
4. Analyse statistique des données : ........................................................................... 45
Conclusion ............................................................................................................................ 49
CHAPITRE 4 Mise en œuvre des solutions et estimation des gains ...................................... 50
Introduction .......................................................................................................................... 51
I. Etape 4 : Innover .......................................................................................................... 51
1. Plan d’action : ....................................................................................................... 51
2. Réalisation d’une application pour l’affichage du process : .................................. 51
3. Modélisation de la base de données de l’application ............................................. 53
4. Conception de l’interface graphique. ..................................................................... 55
5. Réalisation de l’application.................................................................................... 59
6. Réalisation d’un planning hebdomadaire qui permet de prioriser les références les
plus complexe au début du shift. ...................................................................................... 64
II. Dernière Etape : Contrôler » ........................................................................................ 66
1. La documentation du poste de travail : .................................................................. 66
2. Estimation des Gains : ........................................................................................... 67
Conclusion ............................................................................................................................ 68
Conclusion générale ................................................................................................................. 69
Perspective ............................................................................................................................... 70
Bibliographie ............................................................................................................................ 71
Webographie ............................................................................................................................ 71
Annexes .................................................................................................................................... 72
IX
Liste des figures :

Figure 1: American Metal Product ............................................................................................. 4
Figure 2: Produits automobiles de Lear ..................................................................................... 5
Figure 3: Principaux clients de Lear .......................................................................................... 6
Figure 4: Organigramme de Lear Corporation. .......................................................................... 8
Figure 5: Processus général de production ............................................................................... 12
Figure 6: Composition du terminal après opération de sertissage ........................................... 12
Figure 7: Ligne d'assemblage ................................................................................................... 14
Figure 8: Outils utilisés ............................................................................................................ 20
Figure 9: Diagramme de GANTT ............................................................................................ 25
Figure 10: SIPOC ..................................................................................................................... 29
Figure 11: Ligne la plus critique .............................................................................................. 30
Figure 12: Layout de la famille IP LHD .................................................................................. 31
Figure 13: Diagramme des défauts internes ............................................................................. 31
Figure 14: Inversion électrique ................................................................................................ 32
Figure 15: Le connecteur le plus critique ................................................................................. 33
Figure 16: Image du connecteur le plus critique ...................................................................... 33
Figure 17 : Resultat R&R ......................................................................................................... 38
Figure 18:Etude de capabilité ................................................................................................... 40
Figure 19:Carte de contrôle Minitab ........................................................................................ 40
Figure 20: Ishikawa de l'inversion ........................................................................................... 43
Figure 21: Diagramme du test d'hypothèse .............................................................................. 46
Figure 22:Resultat test d'hypothèses de l'impact de l'opérateur ............................................... 47
Figure 23:Resultat test de l'impact des circuits sur le processus .............................................. 47
Figure 24:Résultat test de l'impacte du process de travail ....................................................... 47
Figure 25:Resultat du test de l'impact de la complexité du connecteur ................................... 48
Figure 26:Resultat du test de l'impact des instructions de travail sur le process ..................... 48
Figure 27:Resultat du test de l'impact des instructions de travail sur le processus .................. 49
Figure 28 :Process de travail .................................................................................................... 52
Figure 29: Niveau de modélisation Merise .............................................................................. 53
Figure 30: Modèle conceptuel des données ............................................................................. 54
Figure 31: Modèle physique des données ................................................................................ 55
Figure 32: Modèle final d'affichage du procès ......................................................................... 58
X
Figure 33: Codification des circuits ......................................................................................... 59

Figure 34: Menu principal ........................................................................................................ 60
Figure 35: Menu sélection du connecteur ................................................................................ 61
Figure 36: Edition des connecteurs .......................................................................................... 61
Figure 37: Localisation des voies du connecteur ..................................................................... 62
Figure 38: Affichage du procès ................................................................................................ 63
Figure 39: Liste des connecteurs inclus dans la référence « 5TL78JAED »............................ 63
Figure 40: Objet Etiquette ........................................................................................................ 64
Figure 41:Regroupement de réference par degré de complexité.............................................. 65
XI
Liste des Tableaux

Tableau 1:Note des fréquences ................................................................................................ 22
Tableau 2:Note des gravités ..................................................................................................... 22
Tableau 3: Tableau des risques projet ...................................................................................... 23
Tableau 4:Tableau AMDEC..................................................................................................... 24
Tableau 5 :Résumé de l’étude R&R ......................................................................................... 38
Tableau 6:Tableau Niveau de Z ............................................................................................... 39
Tableau 7:Tableau de modèles d'affichage de process............................................................. 57
Tableau 8:Pondération des critères de choix ........................................................................... 57
Tableau 9:Choix multicritères .................................................................................................. 58
Tableau 10:Gain en consommation de papier .......................................................................... 67
Tableau 11 ;Gain en temps de travail pour les techniciens ...................................................... 67
Tableau 12:Gain de temps pour l'opérateur ............................................................................. 68
Tableau 13:Investissement pour la solution ............................................................................. 68
XII
Liste des abréviations :
IPPM : Internal Piece Per Mellion
RPPM : Rejected Piece Per Mellion
DMAIC : Définir Mesurer Analyser Innover Contrôler
WH : Wire Harness
OLT : Test of line
R&R : Répétabilité et Reproductibilité
SIPOC : Supplier Input Process Output Customer
RHD : Right Hand Driver
LHD : Left Hand Driver
CTQ : Critical to Quality
ST : Short Term
LT : Long Term
T.A : Tableau assemblage
FB : FishBone
CE : Cause / Effet
XIII
Glossaire:
DMAIC : ( Define, Measure, Analyse, Improve & Control) est une méthode de résolution de
problème utilisée dans le cadre de projets Lean Six Sigma.
Process : Le process est une série d’action ou d’étape réalisé afin d’achever une tâche c’est un
ensemble de feuilles fourni par le département ingénierie aux opérateurs afin de consulter les
instructions de travail.
Evènement : Est une action réalisé par un utilisateur de l’application, cela est détecté par le
programme puis réagit à cet action, l’utilisation des évènements s’applique dans la
programmation évènementiels.
Classe : En programmation orientée objet, la déclaration d'une classe regroupe des

membres, méthodes et propriétés (attributs) communs à un ensemble d'objets.
Objet : En informatique, un objet est un conteneur symbolique et autonome qui contient des
informations et des mécanismes1 concernant un sujet, manipulés dans un programme. Le sujet
est souvent quelque chose de tangible appartenant au monde réel2,3. C'est le concept central de
la programmation orientée objet (POO).
Instancier : En programmation l’instanciation est le faite de créer un objet constituant un

exemplaire de la classe.
XIV
Introduction
P
our tous les constructeurs automobiles, le câblage est un élément ESSENTIEL pour
l’assemblage des véhicules . La conception de fils et de câbles concentre des savoir-faire
en métallurgie, chimie, et électricité. Mais pour répondre aux cahiers des charges des
clients, il s’agit aussi de faire preuve de créativité et d’innovation.
Le Maroc depuis un certain temps est devenu une terre prisée par les investisseurs étrangers qui
participent à l’essor de ce secteur.
Un fil, un câble, quoi de plus anodin pour le conducteur? Les câbles électriques sont de plus en
plus présents dans les véhicules contemporains. Cachés derrière les tableaux de bord ou dans le
moteur des automobiles, ils sont pourtant conçus méticuleusement afin de convenir à des
caractéristiques particulières décrites dans les normes bien spécifiques.
En ce début d’année 2018, les secteurs automobile, aéronautique et électronique marocains

ont attiré d’importants investissements industriels. Des investissements de création
ou d’extension, comme c’est le cas de Lear Corporation Tanger ; équipementier Mondial dans
l’industrie automobile ayant l’excellence industrielle comme culture et le dépassement des
attentes du client comme politique générale. Son implication à l’échelle internationale rend la
tâche de ses responsables beaucoup plus difficile à cause de la rigidité et les exigences fermes
de la qualité à l’échelle internationale.
Lear fait partie, avec son compatriote Delphi, des rares équipementiers automobiles mondiaux
qui ont dépassé la barre de 10.000 employés au Maroc.
A cet égard, Lear Corporation Tanger, est convaincue que l’amélioration continue de la qualité
de ses produits constitue la démarche adéquate à suivre afin d’atteindre l’excellence
industrielle.
Le présent travail, s’inscrit dans le cadre du Projet de Fin d’Etudes, venant à répondre à cette
vision en veillant à l’amélioration du niveau de qualité sous son aspect correctif et préventif,
d’un des projets critiques managé par la société Lear. Et ce en adoptant la démarche SIXSIGMA
comme méthodologie d’amélioration.
Le présent rapport résume le travail réalisé tout au long de ce projet qui a duré 4 mois, et ce en
suivant la chronologie de la démarche DMAIC pour la mise au point et l'organisation du projet.
Ce rapport a été réparti en 4 Chapitre décrivant la démarche suivie pour la mise au point et
l'organisation de la mission :
1
Le premier chapitre présente une description générale de l’entreprise au sein de laquelle le

Projet de fin d’études s’est déroulé. Dans le second chapitre nous allons définir le cadrage du
projet et définit les outils utilisés lors de notre étude ensuite nous allons élaborer le cahier des
charges du projet et la définition de son périmètre.
Le troisième et le quatrième chapitre seront consacré à l’application de la méthode Lean Six
Sigma dont laquelle nous avons fait un diagnostic approfondi de l’existant, présenté dans les
phases : « Définir et Mesurer».
Dans la phase : « Analyser », nous avons réalisé une analyse approfondie

Des causes racines derrières les inversions et cela en utilisant plusieurs méthodes statistiques
dans le but de filtrer les causes pour en aboutir aux causes majeurs sur quoi nous allons agir.
Cette étape est fondamentale car elle nous permet de mettre en œuvre notre plan d’actions visant
à agir aux sources de ces pertes. Finalement, nous avons suivi les actions mises en œuvre et
nous les avons évaluées dans la phase « Contrôler ».
2
CHAPITRE 1
Présentation de l’entreprise
d’accueil
3
I. Aperçu général sur le groupe LEAR :

LEAR CORPORATION est une société américaine spécialisée dans la fabrication et la
distribution dans différents secteurs d’activités. En général, le secteur des systèmes
électroniques et électriques, le secteur des sièges automobiles, habillages des portes, garniture
de pavillon, tapis et acoustique, tableau de bord et composants de la climatisation et consoles.
1. Histoire du groupe LEAR :

LEAR a été fondée en 1917 à Detroit, Michigan, sous le nom
d’American Métal Products, un fabricant d'assemblages
tubulaires, soudés et estampillés pour l'industrie automobile et
aéronautique. Depuis, cette entreprise s’est agrandie pour
répondre aux besoins changeants de l'industrie avec 18
acquisitions majeures depuis que LEAR est devenue publique
en 1994.
Figure 1: American Metal Product Aujourd'hui, LEAR fournit des sièges complets et des
systèmes électriques dans le monde entier. Avec des ventes de 18,6 milliards de dollars en 2018,
LEAR CORPORATION est classée 780 ème sur le Fortune 500 avec des produits de classe
mondiale conçus et fabriqués par une équipe diversifiée d'employés talentueux. En tant que
fournisseur leader de sièges automobiles et d'électronique, LEAR fournit à ses clients avec des
capabilités globales tout en conservant l'engagement individuel. Avec un siège situé à
Southfield, Michigan, LEAR compte 257 usines dans 38 pays à travers le monde et emploie
environ 156000 employés.
Son succès est le résultat d'un engagement fort à fournir le meilleur service possible aux
constructeurs automobiles du monde en créant une proximité et une entente avec ses clients
ainsi qu’avec les consommateurs automobiles.
2. Vision du groupe LEAR :

La vision du groupe consiste à être constamment considérée comme :
- Un fournisseur de choix,
- Un employeur de choix,
- Un investissement de choix,
- Une compagnie qui supporte les communautés où elle investit.
4
Chapitre N°1 : Présentation de l’organisme d’accueil.
3. Stratégie de l’équipementier :
La stratégie sur laquelle se base cette entreprise afin de viser l’excellence au quotidien est
décrite comme suit :
• Offrir une croissance rentable, en équilibrant les risques et les retours,
• Continuer à élargir la capacité des composants dans les marchés émergents ainsi qu’à
présenter les meilleurs coûts en termes de rapport qualité-prix.
• Poursuivre des acquisitions complémentaires pour renforcer et développer les segments
de son activité,
• Maintenir un bilan solide avec des indicateurs de crédit, de qualité et d’investissement,
• Constamment verser de l'argent aux actionnaires.
4. Secteurs d’activité et Produits du groupe :
Figure 2: Produits automobiles de Lear
En tant que fournisseur de solutions intégrées les plus

intelligentes pour les périphériques intelligents sur roues,
LEAR CORPORATION a établi LEAR CONNEXUS comme sa ressource future-forward pour
toutes les questions concernant la connectivité des véhicules, capable de fournir des logiciels et
du matériel qui gère et distribue l'intégralité des signaux de communication dans et autour du
véhicule.
En tant que l'un des fabricants entièrement intégrés de

l'ensemble du siège, LEAR CORPORATION possède une expérience éprouvée dans la
fourniture de systèmes de sièges de qualité à l'industrie automobile à des prix compétitifs.
5
Fournissant à tous les grands constructeurs automobiles du monde entier, des sièges complets
pour des programmes allant des plates-formes de volume aux applications spécialisées couvrant
chaque segment, de la petite voiture aux utilités sportives de grande taille.
Grâce à sa longue histoire dans le luxe et la performance et étant le plus grand fournisseur
mondial de cuir automobile de première qualité, LEAR déploie la meilleure équipe de
l'industrie et ses technologies propriétaires, dans le but ultime de réaliser la vision imaginée par
le client.
LEAR est l'un des quatre fournisseurs ayant une capacité mondiale à fournir des systèmes
complets de distribution électrique automobile pour les architectures électriques traditionnelles
ainsi que des systèmes émergents de haute puissance et les systèmes hybrides.
Cette société conçoit et fabrique des systèmes complets de distribution électrique, y compris
des capacités sans fil qui gèrent à la fois l'énergie électrique et les signaux sans fil dans tout le
véhicule, ainsi que les connexions externes et les communications. Et c’est au sein de ce secteur
que m’ont projet de fin d’étude a eu lieu.
5. Les clients de Lear Corporation :

Le groupe Lear travaille avec plusieurs fournisseurs de matières premières à travers le monde. Et il
est le fournisseur d’une centaine de marques de voitures. La figure ci-dessous illustre une liste de
ses clients majeurs.
Figure 3: Principaux clients de Lear
6
II. Présentation de LEAR Automotive Morocco
1. L’activité de l’entreprise en chiffres

En 2003, l’équipementier automobile LEAR CORPORATION, société anonyme, décide de
s’installer au Maroc afin d’étendre son activité dans cette partie du Globe. Depuis, ce géant
américain n’a pas cessé de développer ses implantations dans le royaume. En effet l’entreprise
détient, depuis 2013, 9 usines dont 7 à Tanger et les deux autres à Sale-El-Jadida et Kenitra.
L’ensemble des 9 unités occupe un espace supérieure à 76.000 m², soit plus de 7,6 ha. Du côté
du chiffre d’affaires de LEAR, il est passé de 1,2 million de dollars en 2003 à 377 millions en
2013.
Le nombre d’emplois créés sur la période a cru de 152 en 2003 à 5.717 en 2013, soit une
multiplication par 39. De 2 projets d’équipements automobiles en 2003, le groupe en a traité 39
en 2013, et enfin, le nombre de clients est passé de 1 à 13 en 10 ans.
En 2018, l’équipementier compte plus de 7 sites à la Zone Franche de Tanger, dont 4 sont des
E-System et 3 pour la coiffe automobile.
2. Lear Automotive E-systems Tanger:

Concernant l’activité du câblage de l’entreprise, Tanger compte à elle seule 4 usines situées à
la Zone franche.
En 2003 et dans le cadre de sa politique d’expansion, le groupe LEAR a implanté au Nord du
Maroc une nouvelle filiale dont l’activité principale au début était axée sur la coupe et la
préparation des fils, quant à la finition, elle était assurée par deux sous-traitants : Filcon et Calm.
Depuis 2007, LEAR AUTOMOTIVE Morocco se passe de ces sous-traitants et assure la
production des faisceaux électriques pour l’automobile du début jusqu'à la fin à travers la
construction d’une deuxième unité de production Lear 2.
En 2018, l’extension se poursuit avec la création de deux autres sites : Lear 3 et Lear 4 à la
Zone Franche de Tanger.
C’est au sein même du 1er site (Lear 1) que mon projet de fin d’étude c’est déroulé.
a. Projets réalisés à Lear 1

Lear 1 travaille sur 3 projets importants qui sont structuré dans le tableau ci-dessous :
7
Nom du projet Marque Location client Produits Volume annuel (unités)
L405 Land Rover United Kingdom Wire harness 62 000
b. Structure Organisationnelle :
Il s’agit d’une structure fonctionnelle qui représente l’ensemble des dispositifs par lesquels
l’entreprise répartit, organise, coordonne et contrôle ses activités, afin de minimiser les défauts
et les dysfonctionnements. Cet organigramme montre la répartition des domaines d’activité et
de supervision ainsi que leur dépendance.
Figure 4: Organigramme de Lear Corporation.
c. Les départements de Lear Automotive Maroc

Département des Ressources Humaines
Il a pour principales missions de gérer et répartir les compétences et connaissances de l’effectif
de l’entreprise, en accompagnant l’entreprise dans ses décisions stratégiques en fonction du
capital humain, ou/et en disposant à temps des effectifs suffisants pour des décisions tactiques
et opérationnelles, (renforcement, recrutement...). Ce département se charge par ailleurs
d’assurer une gestion performante individuelle et collective du personnel, aussi bien
8
administrativement (paie, droit du travail), que par sa prise en charge et son développement
(formations, mobilités).
Département des Finances
Il se charge des fonctions financières et comptables de l’entreprise afin de donner à l’entreprise
l’opportunité et surtout les moyens de se développer en garantissant la rentabilité du capital
grâce à une gestion efficace des risques, une fiabilisation de l’information financière et un
intérêt certain au respect de l’aspect juridique.
Département Information & Technologie (IT)
Il assure la gestion et la maintenance du parc informatique et la disponibilité du matériel
informatique et des réseaux.
Département ingénierie
Il se compose de deux sous-services : ingénierie Process et Product. Sa mission principale est
de développer les produits et les processus suivant les exigences du client, selon ses
spécifications, et les standards d’organisation afin de donner les spécificités des produits à
fabriquer et le temps à consacrer pour chaque faisceau et chaque phase.
Département production
Il a pour principale mission la réalisation des programmes de production, en gérant
quotidiennement les différents aléas et problèmes. Il se charge également de la gestion du
personnel. Ses principales contraintes sont l’assurance d’une bonne qualité, le respect des délais
fixés et l’optimisation aussi des performances que des ressources.
Département maintenance
Ce département assure la disponibilité, la fiabilité et la maintenabilité des équipements quelques
soient les conditions. Par la mise en place d’une politique Total Productive Maintenance TPM.
Le département allie concepts de bases de maintenance à ceux du Lean Manufacturing visant
l’amélioration du rendement des machines par une démarche proactive.
Département logistique
Son rôle est d’optimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication tout en
assurant une gestion optimale du stock et une expédition à temps aux clients.
Département des Achats
Il s’occupe des achats indirects et frais généraux de l’entreprise. Il assure de la même manière
que le service approvisionnement le contact avec les fournisseurs, la vérification des
commandes ainsi que l’exécution des achats.
Département qualité
9
C’est le garant de la politique et du système qualité de l’entreprise, à travers l’implantation d’un

système qualité fiable, qui répond aux exigences des clients, afin d’atteindre le niveau de qualité
escompté sur le plan du processus et des produits.
III. Processus général de production à Lear Automotive Morocco:

L’activité de LEAR E-SYSTEMS est la fabrication de faisceaux de câbles automobiles, ce sont des
ensembles de câbles électriques utilisés pour connecter différents éléments dans un système
électronique ou électromécanique.
La production passe par plusieurs phases que nous décrirons par la suite dans le diagramme
SIPOC « Figure N° 10 », permettant de retracer le flux de matière dès sa réception jusqu’à livraison
du produit fini.
1. Faisceau électrique :
Un faisceau de câbles automobile est un ensemble de fils électriques et terminaux coupés, sertis,
soudés et groupés à l’aide de connecteurs et avec des adhésifs en se basant sur un schéma précis et
des conditions exigées par les clients. Il assure la conductivité électrique, le transfert des
informations et la commande électrique entre différents points de l’automobile de la source
d’énergie (la batterie) aux consommateurs de cette énergie.
On peut distinguer dans un véhicule plusieurs types de faisceaux liés entre eux :
- Câblage principal (Main),
- Câblage moteur (Engine),
- Câblage sol (Body),
-Câblage planche de bord ,
- Câblage portes (Doors),
- Câblage toit (Roof),
- Câblage sièges(Seat),
- Câblage coffre,
- Câblage systèmes de repérage,

etc.
10
2. Les composants d’un faisceau électrique

Composant Description
Le fil ou conducteur électrique transmet le courant électrique d’un

point à un autre, avec une perte minimale d’énergie. Il est constitué
par un nombre défini de filaments et un revêtement isolant en PVC
Fil électrique
et il est le principal composant d’un câble.
Le terminal est un composant métallique qui assure la continuité

entre les différentes parties du circuit électrique. Il est assemblé
Terminal au fil dénudé grâce à une opération de sertissage.
Le connecteur est un composant qui assure l’interconnexion

entre plusieurs fils avec sa contre pièce : les terminaux seront
insérés, ils permettent d’établir un circuit électrique
débranchable, d’établir un accouplement mécanique
Connecteur séparable et d’isoler électriquement les parties conductrices.
Les accessoires sont généralement les composants

complémentaires du câble qui représentent la protection et
l’isolation du ce dernier. Ce sont : les rubans qui permettent
l’isolation, les fusibles qui protègent le câble et tous ses éléments
de la surcharge du courant qui pourrait l’endommager, les clips
Accessoires
ou agrafes qui permettent de fixer le câblage à la carrosserie de
l’automobile.
11
3. Processus de production :
Le processus de production de Lear se compose de 3 phases principales à savoir: la coupe, la
préparation et l’assemblage :
Figure 5: Processus général de production
a. Phase de coupe
C’est la première étape dans le processus de production. Elle consiste à couper les fils
électriques selon la longueur désirée par le biais de machines de coupe automatiques. Ces
machines permettent aussi de réaliser le :
• Dénudage: c’est l’opération permettant d’enlever l’isolant à l’extrémité du fil afin de

dégager les filaments conducteurs
• Sertissage automatique: qui permet la jonction d’un terminal à un fil conducteur.
Figure 6: Composition du terminal après opération de sertissage
• Insertion des joints (Seals): afin d’assurer l’étanchéité lors de l’insertion du terminal
dans le connecteur.
• Machine de coupe
Les machines de coupe sont conçues pour la coupe, le dénudage et le sertissage sur une ou deux
faces ainsi que pour le montage de douilles.
12
Input Output
Bobines de fils
Circuits dénudés et sertis avec Seals
Bobines des
terminaux
Seals
b. Phase de Préparation (Pré-assemblage)

Cette zone concerne les fils qui nécessitent un traitement particulier comme l’épissure, le
torsadage et le soudage avec terminal.
c. Phase d’assemblage (Montage)
L’assemblage se fait sur des tableaux roulants avec un temps de cycle bien défini ou sur des
postes fixes en fonction du nombre de circuits que contiennent le câble et sa complexité.
Lors du montage, les câbles passent par trois étapes principales, à savoir:
Encliquetage: Cette opération consiste à encliqueter un terminal dans la voie correspondante
d’un connecteur.
Enrubannage: Consiste à couvrir le faisceau électrique soit avec des rubans ou avec des tuyaux.
Tests : Plusieurs tests standards devront être réalisés avant la validation du produit final, à
savoir:
- Test électrique : Ce test permet de vérifier la connectivité électrique du câblage. Il permet
également de tester la présence des connecteurs par le biais des capteurs intégrés.
- Clip checker : ce dispositif permet de tester que chaque clip est présent dans l’emplacement
qui lui est dédié. Ce test est principalement utilisé pour les câbles comportant un grand nombre
de circuits et ayant de grande dimension.
13
- Contrôle visuel : Ce contrôle permet de vérifier la longueur des branches, la présence de

l’enrubannage et des accessoires et le respect de l’architecture finale exigée.
Figure 7: Ligne d'assemblage
d. Emballage et expédition
Après avoir vérifié l’absence de toutes les anomalies sur le produit, l’opérateur emballe le
faisceau conformément à l’instruction d’emballage. Il le prépare pour l’expédition dans des
cartons identifiés par une étiquette autocollante de format A5 dite GALIA (Groupement pour
l’Amélioration des Liaisons dans l’Industrie Automobile), elle englobe toutes les données
nécessaires pour l’expédition telles que la quantité, le client destinataire, la famille et la
référence des faisceaux…Ces emballages sont préparés dans des palettes, puis envoyés à
LEAR 1 en attendant l’expédition chez le client suite à une palettisation finale.
Conclusion :
Après avoir présenté le lieu de notre accueil, ses activités, ainsi que les différents termes relatifs
au câblage, nous passerons par la suite au deuxième chapitre qui sera consacré à la présentation
de la démarche adopté et des outils adoptés.
14
Chapitre N°2 : Conduite de projet
CHAPITRE 2 :
Conduite de projet
15
I. Présentation du projet :
1. Cahier de charges :
a. Contexte pédagogique :
Ce projet s’inscrit dans le cadre d’un projet de fin d’études censé clôturer une formation
d’ingénieur d’état en Génie Industriel à la Faculté de Sciences appliquées de Tanger.
L’objectif principal de ce travail est de mettre en pratique mes acquis théoriques pendant les
cinq ans de formation. C’est aussi l’occasion de découvrir et de s’adapter au monde
professionnel et industriel.
2. Analyse du besoin :
Afin de présenter les différents besoins de notre projet nous avons utilisé le diagramme
d’expression du besoin .La figure 9 illustre ce diagramme :
A qui rend-il service ? Sur quoi agit-il ?
Département Ingénierie Sur les défauts de la

qualité
Amélioration des indicateurs de performance
Maitriser la variabilité du
processus
Dans quel but ?
Figure 9 : Diagramme d’expression du besoin
16
II. Choix de la démarche :
1. Lean Six Sigma :

Organisé en mode projet, le Lean Six Sigma n’est autre que le rapprochement de deux
méthodes complémentaires d’amélioration des processus ou des pratiques, connues et
reconnues pour leur efficacité.
La méthode Lean, mise au point au sein des usines Toyota dans les années 70, a pour but
d’accélérer la vitesse d’un processus (juste à temps) et de réduire les coûts (surstock,
trésorerie).
Le Six Sigma, développé dans les années 80 par Motorola, vise à la réduction drastique de
toutes les formes de variations inacceptables au regard des spécifications du client .Cette
méthodologie performante de gestion de projet structurante et pragmatique, est rythmée en
cinq étapes (Define Mesure Analyse Improve et Control) qui s’attaquent aux 3 sources
majeures de dysfonctionnements touchant notre processus :
• Les gaspillages / MUDAS: éliminer les opérations, activités

qui ne créent pas de valeur du point de vue du client ou du
point de vue de l’entreprise.
a. Surproduction
Toute matière ou ressource mal affectée à une production non
vendue, risque de conduire à un stockage, c'est-à-dire à un
revenu différé et amoindri. Ceci entraine un surplus de
marchandise, de main d’œuvre, de machines, d’espace et de
manutention.
b. Le transport :
Le transport d’une pièce ou d’une machine ne lui confère aucune valeur ajoutée. Il faut donc
éliminer au maximum les opérations de transport sinon réduire leur temps.
c. Le stock inutile :
La définition des stocks doit être comprise au sens large, car les pièces en attente sont un stock
comme les pièces en cours d’acheminement sont un stock, et évidemment la matière première
et les produits finis. L’élimination de cette source de gaspillage permet de réduire toutes les
ressources déployées pour gérer ces stocks.
17
d. Processus inadapté :
La recherche de la valeur est indispensable dans chaque étape du processus. L’analyse de la
valeur se fait donc en se basant sur la conception du produit et sur chaque opération de
transformation, afin d’éradiquer toutes les actions à non-valeur ajoutée.
e. Les temps d’attentes :

Les temps d’attente intolérables sont dus à : l’attente d’un outil, une panne machine, attente
d’une décision, le temps de changement de série, tous ces temps sont des manques à gagner.
f. Les mouvements inutiles :
Les mouvements inutiles et sans valeur ajoutée doivent être éliminés en réexaminant
l’ergonomie des postes et les déplacements inutiles des personnes.
g. Les rebuts :
La non-qualité génère des pièces défectueuses, nécessitant un contrôle, des retouches, un rebut
que le client final ne voudra pas payer.
• La variabilité : maîtriser et contrôler les facteurs susceptibles d’empêcher de fournir de façon
constante et prédictible le même service ou produit à vos clients
• La rigidité : Etre plus réactif face aux fluctuations de la demande de vos clients ou à un
changement d’environnement.
Le Lean Six Sigma est avant tout une démarche d’entreprise dont les finalités sont de :
➢ Générer des gains financiers significatifs (voire très significatifs).
➢ Modifier profondément la culture de l’entreprise et sa réactivité face aux problèmes
rencontrés.
Les acteurs
2. La démarche DMAIC :
La méthode DMAIC Six Sigma est destinée à
cadrer la résolution des problèmes et
l’amélioration des produits et services dans les
organisations. Elle est centrée sur les attentes des
clients et fondée sur le travail en équipe. C’est une
démarche qui repose sur des faits, des données
pertinentes et utilise, si nécessaire, les statistiques
pour générer des améliorations pérennes dans le
18
temps. Elle est composée de cinq étapes ordonnancées selon une logique qui guide le bon sens
et qui sont :
a. Définir :
Définir le problème, identifier où se trouvent les défauts, sélectionner avec précision les
défauts mesurables, délimiter le champ de travail et fixer des objectifs.
b. Mesurer :
Mesurer les performances actuelles du processus et quantifier les problèmes. Collecter les
informations disponibles à propos de la situation courante. Rassembler et classer les données
collectées par type de défaut.
c. Analyser :
Analyser le processus, étudier l’ampleur des défauts, rechercher les causes probables de ces
derniers, émettre des hypothèses, faire une analyse quantitative des données grâce à des outils
mathématiques et statistiques appropriés, confirmer ou infirmer les hypothèses de départ.
d. Améliorer :
Le processus en réduisant où en éliminant les défauts, rechercher, proposer et faire appliquer
des solutions adaptées pour chaque situation. Il s’agit de trouver une ou plusieurs solutions
e. Contrôler :
La méthode DMAIC vise à fournir un diagnostic approfondi des problèmes rencontrés dans les
organisations avant de les résoudre. C’est pourquoi le problème doit être soigneusement décrit
avant d’être quantifié, les causes profondes clairement identifiées pour que les solutions
développées en phase d’amélioration s’attaquent à la racine du problème.
3. Les outils exploités :

Phase Outil
Définir - VSM
- SIPOC
- GANTT
- Charte du Projet
- Pareto
Mesurer - Brainstorming
- Gage R&R
- Carte de contrôle
Analyser - Ishikawa
19
- Matrice cause / effet

- Potential X Matrix
Innover - Brainstorming
- MCD / MLD / MPD
Contrôler - R&R
Figure 8: Outils utilisés
• Cartographie de la chaine de valeur :

La Cartographie de la chaine de valeur nous permettra de visualiser la chaine de production
dans son entier ainsi que le flux de matière et d’information allant de la matière 1er jusqu’au
produit finit.
• L’outil MINITAB :
Minitab est un progiciel statistique puissant qui offre un large

éventail de capacités d'analyse de données.
Minitab comprend tous les tests et toutes les représentations graphiques dont nous aurons besoin
pour analyser efficacement nos données. Il nous permettra d’obtenir des résultats clairs, et
concrets à notre problématique.
Egalement, il nous permettra de créer, manipuler et restructurer des données ainsi que produire
une variété de graphiques.
• SIPOC
Le SIPOC est une façon de détailler, étape par étape, la démarche du processus depuis
l’intégration d'un "Input" dans le processus jusqu’à la génération d’un Output. SIPOC signifie
Supplier (fournisseur), Input (Intrant), Procès (Processus), Output (Extrant), Customer
(Client). Attention lorsque nous parlons ici de client et de fournisseur il ne s’agit pas de ceux
de l’entreprise, mais bien de ceux du processus. En amont du processus nous avons un
fournisseur qui fournit des Inputs puis le processus délivre des Output à un client.
• Ishikawa :
Afin d’identifier toutes les causes possibles de l’apparition des défauts majeurs explicités par
les diagrammes de Pareto, et donc de déterminer les moyens pour les éradiquer, le recours à
une analyse exhaustive des 5M à l’aide d’un diagramme d’Hishikawa se révèle fort utile. Cet
outil se présente sous la forme d’arêtes de poisson classant les catégories de causes inventoriées
selon la règle des 5 M (matière, main d’œuvre, moyens, méthode, milieu)
Matière: Causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utilisés.
20
Main d’œuvre: Problème de compétence, d’organisation, de management.
Matériel: Causes relatives aux Machines, aux équipements et moyens concernés.
Méthode: Procédures ou modes opératoires utilisés.

Milieu: Environnement physique : lumière, bruit, poussière, localisation etc.
• Matrice cause-effet :
La matrice cause-effet évalue le niveau d’influence des inputs sur l’output. Elle permet de
filtrer les Input obtenues au préalable dans le diagramme Ishikawa et le « process mapping ».
Le remplissage de la matrice est un processus faisant appel à l’expérience au bon sens et à une
qualité de jugement certaine.
• MCD :
Le modèle conceptuel des données (MCD) a pour but de représenter de façon structurée les
données qui seront utilisées par le système d'information. On établit le MCD après avoir recensé
et donné un nom à l’ensemble des données du domaine étudié. Ensuite, on étudie les relations
existantes entre ces données (les dépendances fonctionnelles), pour aboutir au MCD.
• Les éléments utilisés pour la formalisation d'un MCD :
• Entité Type : Définition d’entités (objets physiques ou abstraits ayant
des caractéristiques comparables.
• Relation Type : Définition d’une Association liant plusieurs Entités
Types , Signification d’un lien entre deux ou plusieurs types d’objets .
• Propriété Type : Définition d’une caractéristiue d’un objet ou d’une
association . Une propriété Type est elle-même caractérisé par un type
(chiffre ou Texte … ) et une longueur . L’ensembe des propriétés types
du MCD compose le dictionnaire des données.
• Identifiant : Propriété Type ou concaténation de Propriétés Types
permettant de distinguer une entité parmi toute les autres dans une
Entité Type.
• Cardinalité minimum : Nombre minimum de fois où une entité est
concernée par l’association. 0 indique que les entités ne sont pas
obligatoirement concernées par l’association.
• Cardinalité maximum : Nombre maximum de fois où une entité est
concernée par l’association .0 indique que les entités ne sont pas
obligatoirement concernées par l’association.
21
• MPD :
Le modèle Physique de Données est une étape de définition des données à l'intérieur de la
structure physique de l'ordinateur c'est-à-dire le résultat de la décision technique qui a été prise
en fonction des objets et des contraintes techniques.
III. Management des risques du projet

Au cours de tout projet, des problèmes peuvent survenir et empêcher son bon déroulement. Il
est donc important d’essayer le plus possible d’adopter une approche préventive visant à
minimiser au maximum la criticité de ses problèmes.
La méthode AMDEC (Analyse des modes de défaillances, de leurs effets et leur criticité) est la
méthode la plus appropriée dans ce cas et permet de définir la criticité C de chaque problème
qui représente le produit de la fréquence ou probabilité d’apparition du problème F, la gravité
G et la probabilité de non détection D. 𝑪 = 𝑭 × 𝑮 × 𝑫
Après la mise en place des actions préventives, la criticité sera réévaluée à partir des nouvelles
valeurs estimées de F, G et D
Afin d’établir ce tableau nous avons eu recours à un jugement personnel de l’impact de chaque
risque.
La détermination des valeurs de G, F et ND s’est faite selon l’échelle suivante :
NOTE FREQUENCE F CRITERES DE SELECTION
1 Jamais rencontré La probabilité d’apparition de
l’évènement dans le projet est
nulle
2 Rarement rencontré La probabilité d’apparition est
faible mais pas nulle.
3 Rencontré régulièrement La probabilité d’apparition
est non négligeable.
4 Probabilité quasi-certaine La probabilité d’apparition est
d’apparition forte.
Tableau 1:Note des fréquences
NOTE GRAVITE G CRITERES DE SELECTION

1 Négligeable Effet non perceptible par
l’équipe.
2 Mineure Désagrément faible pour
l’équipe.
3 Majeure ou grave Gene ou désagrément pour
l’équipe important.
4 Très grave ou catastrophique Gravité très importante.
Tableau 2:Note des gravités
22
NOTE NON DETECTION ND CRITERES DE SELECTION

1 Fortement détectable Des signes avant-coureurs
manifestes et impossibles à
manquer existent.
2 Détectable Peu de signes avant-coureurs,
il est possible de ne pas les
détecter.
3 Peu détectable On a toutes les chances de ne
pas le détecter.
4 Non détectable Il n’existe aucun signe avant-
coureur, la détection est
impossible.
Tableau 3: Tableau des risques projet
En posant C indice de criticité avec C=F*N*G et

Risque important (C>=30)
Risque moyen (16<C<30)
Risque faible (C=<16)
Risque Cause Effet G F N C Solution Solution

D Préventive : Curative :
La mauvaise Mal Mauvaise 4 2 3 24 -Faire -reprendre le
analyse du compréhensi définition des exprimer au travail dès le
besoin on du besoin objectifs du maître début.
exprimé par projet. d’ouvrage
le maître ses besoins
d’ouvrage pour le
projet.
-Reformuler
l’expression
des besoins.
Perte des Le support La perte de 4 2 2 16 Enregistreme -reprendre le
documents sur lequel toutes les nt sur disque travail perdu .
du projet. étaient informations dur externe
stockées les peut retarder Conservation
données est considérableme d’une
tombé en nt les délais du copie
projet. électronique
panne.
Mal pratique sur mail.
23
Utilisation Utilisation Résultats non 4 4 2 32 Maximisatio N’utiliser que les

de données des fichiers représentatifs n des données
erronées non inventaires déclarées sur le
actualisées SI
ou expirées
Difficulté Surcharge Manque de 4 4 2 32 Etablir des Rechercher à
dans la de travail sur fiabilité dans contacts nouveau
recherche les l’analyse du pour assurer l’information en
des personnes sujet la réception adoptant une
informations censées des manière plus
fournir informations efficace.
l’informatio
nécessaires.
n.
S’aligner aux
disponibilités
des
personnes.
Manque de Sous- Perte de temps 3 4 2 24 Instaurer au Planning
planification estimation dans la début de la accéléré pour se
de recherche des journée de rattraper
l’importance taches stage un
de la suivantes. bilan sur
planification Journées sans l’état
préalable ou valeur ajoutée. d’avancemen
dépendance t du travail.
des tâches a
exécuté
avec des
facteurs
externes.
Solutions -Mauvaise Retard sur 4 4 2 32 Bien saisir les Reprendre
proposées compréhensi l’avancement processus l’étape de
infaisables on du du sujet. avant de se l’analyse et de la
ou process lancer dans la recherche.
impertinente recherche des
solutions
Tableau 4:Tableau AMDEC
24
IV. Management de projet
1. Planning du projet :
La planification du projet est une étape importante d’avant-projet. Elle consiste à prévenir le
déroulement du projet tout au long des phases constituant le cycle d’analyse et développement.
Après les premières semaines de découverte, nous avons pu établir un planning prévisionnel
des différentes tâches à réaliser. Ce planning avait pour but de m'aider à respecter le temps qui
m’a été accordé dans le cadre du stage :
Figure 9: Diagramme de GANTT
Avant d’entamer ce projet il a été nécessaire de se former dans le Lean Six Sigma, pour cela mon
encadrant m’a fourni un support PPT qui décrit en détail les étapes d’implantation d’une démarche
Lean Six Sigma.
25
Le Lean Six Sigma nécessite des connaissances en statistique, pour cela nous avons suivie des
tutoriels sur le Web pour apprendre le logiciel MiniTAB puis consulter les forums au fur et à
mesure.
Au sein de l’entreprise les données du suivie des défauts de qualités ont été fourni par le département
qualité, il était nécessaire de faire un traitement afin de fiabiliser les résultats et cela en comparant
les fichiers Excel avec les rapports de saisie.
Pour développer l’application, j’ai suivi une formation sur le site OpenClassroom et consulter
quelques FORUM.
L’état d’avancement du projet était présenté au fur et à mesure lors des rencontres et des réunions
avec l’encadrant professionnel M. Nabil Boujarra sous la forme suivante :
▪ Rencontre quotidienne 15 minutes dans les premières semaines de stages
▪ Réunion hebdomadaire d’état d’avancement de projet vers la fin.
A la fin du projet, nous avons soutenu en anglais devant le Manager du chef du département
ingénierie
V. Management des communications

Il est évident que la communication fait partie de l’humanité et que rien ne peut nier qu’à partir
d’une communication aussi claire que concise, les projets se retrouveront dans le niveau
attendu.
Dans cette optique, nous nous sommes placés dans le cercle des moyens de communication
utilisés par l’entreprise pour les différents besoins durant le déroulement de ce projet
Les réunions qui ont été effectuées le long du stage forment l’élément clé de la gestion des
informations et de communication, en l’occurrence, nous avons utilisé Gmail comme un outil
de communication fondamental pour faire planifier la durée et le lieu de ces réunions.
Cet outil a été utilisé aussi pour passer ou recevoir des documents qui sont nécessaire à la
réalisation du projet.
Ce qui représente un allié si puissant pour la gestion des communications entre les différents
acteurs qui font partie de ce projet.
Conclusion :
Ce chapitre a présenté une vision globale de l’aspect management du projet qui est basé sur le
référentiel PMBOK, ainsi qu’une mise en clarification du contexte général du projet, et les
différentes directives de son cahier des charges.
26
CHAPITRE 3
Définition et Etude de
l’existant
27
Chapitre N°3 : Définition et étude de l’éxistant
I. Etape 1 : « DEFINIR »
Cette partie sera dédiée à la 1ère étape de la démarche DMAIC : Définir. Où nous allons tout
d’abord définir la problématique générale du projet, les objectifs à réaliser, ainsi que l’impact
et les risques du projet. Ensuite, à travers un diagramme SIPOC, nous allons identifier les
différentes entrées et sorties de notre processus. Egalement, nous allons mettre à lumière la
famille ainsi que les défauts sur lesquels portera notre étude. Puis, à l’aide de la CHARTE DU
PROJET nous allons essayer de définir le périmètre du projet, les résultats attendus, ainsi que
les moyens nécessaires pour identifier tous les éléments pertinents associés au processus.
1. Thématique du projet :
a. Problématique :
Malgré les investissements considérables de la société LEAR, afin d’améliorer le système de
qualité, la zone d’assemblage souffre encore d’une grave variabilité dans le processus au niveau
de la conformité des produits. Cette zone sensible, influence directement les coûts de
fabrications, la qualité des produits et les délais de livraison. D'où la nécessité de fiabiliser au
maximum ce processus, et ce en améliorant les indicateurs de performance internes et externes.
2. Objectifs :
L'objectif de notre équipe à travers l'application d'une démarche Six Sigma à la zone d’assemblage,
est d'optimiser le processus de production existant en diminuant le taux des non conformités. Afin
de mieux mener cette action il nous a été assigné de :
• Analyser les problèmes de qualité qui un impact sur le taux de PPM.
• Identifier les sources de variabilité.
• Proposer des plans d’actions correctifs et préventifs.
• Faire un suivi des actions proposées.
3. Contexte du projet :
a. Périmètre du projet :
Mon périmètre d’action durant la réalisation de ce projet est principalement la zone
d’assemblage, ce qui implique les postes d’encliquetage, du bandage ainsi que les tests :
électrique et dimensionnel. Evidemment tous les maillons d’input et d’output à ces activités
sont concernés par les actions d’amélioration.Le diagramme SIPOC (figure 9) donne une vision
globale sur ces input et output
28
• SIPOC :
Supplier Input Process Output Customer
UCS Transfert de données pour une Besoin en Planificateur

Engineering
BOM mise à jour de la base de données matière Approvisionneur
Bon de livraison
Certificat de Formulaire
Fournisseu conformité Après passation de commande par de
rs de la fournisseurs Magasin
le service achat la MP est livrées réception
matière Certificats de MP
aux locaux de Lear Bon de
première conformité réception
fabriquant
Bobine
Magasin Demande de Stockage et mise en rayon de la Composan Zone coupe
MP matière commande et traitement de la ts et préparation
demande Tubes
Bobine Alimentation des Circuit

Zone de Préparation
Composants machines de semi -fini
coupe Assemblage
Tubes coupe Circuit fini
Soudage et Insertion
Zone de Circuit des terminaux Circuit fini Assemblage
préparation semi-fini
Assemblage
Circuit fini Encliquetage /Bondage/ Insertion des Magasin
Assemblage clips Faisceau
Connecteur Export
Test Electrique
Figure 10: SIPOC
4. Identifier le lieu de travail :

a. Choix de la famille :
Le choix de la famille sur laquelle portera notre étude dépend de l’indicateur de performance
clé qui est IPPM (Internal part per million) .
Pour cela, on doit tout d’abord répondre aux questions suivantes :

• Qu’est-ce qu’un indicateur de performance clé ?
• Quels sont les facteurs qui impactent ses indicateurs ?
29
Dans sa plus simple expression, l’indicateur de performance clé est un indice visuel qui
représente la marge de progression réalisée en vue d’atteindre un objectif mesurable.
Nous pouvons distinguer les facteurs influençant l’indicateur de performance IPPM à partir de
la formule suivante :
Le nombre de défauts interne
𝐼𝑃𝑃𝑀 = ∗ 106
La quantité produite
Équation N°1: formule d’IPPM.
Donc d’après cette équation, on voit que la valeur de l’IPPM dépend de deux facteurs qui sont :
le nombre de défauts engendrés et la quantité produite .D’où, pour diminuer notre IPPM nous
devons diminuer au maximum les défauts qualité.
N.B. : Tout d’abord il faut citer les types de défauts et leurs codifications qui se regroupent dans le
fichier en « Annexe 1».
En se basant sur l’historique de l’année 2017 du mois de Novembre jusqu’au mois de Décembre
contenant le total production , total défaut , ainsi que leur type , selon l’ « «Annexe 2 »,nous
avons procédé par la suite au calcul de l’IPPM du Quarter de chaque famille ainsi que l’PPM
global par zone pour effectuer une comparaison avec la cible déjà prédéfinie , et on a obtenu
les résultats suivants (Voir Figure 10)
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Figure 11: Ligne la plus critique
30
D’après ces résultats, on remarque que la famille dont l’IPPM le plus critique c’est « IP LHD
D7U JLR »vu que son taux d’IPPM dépasse notre Target deux sur les trois fois mesuré. Donc,
la dédie ligne fera notre objet d’étude.
• Lay-out de la famille IP LHD D7U JLR :
Figure 12: Layout de la famille IP LHD
La famille se constitue de cinq postes d’encliquetage, suivis de cinq postes de bandages. Après
ces opérations, il y a le Test électrique qui vérifie la continuité électrique de chaque fil, la
présence de tous les composants, la disposition des clips etc, Finalement, il y a le tableau
dimensionnel, qui vérifie la dimension de chaque branche pour valider le faisceau qui sera donc
prêt à emballer et à être livré au Picking Area.
5. Choix des défauts :

La ligne d’assemblage produit plusieurs défauts de qualités , afin de faciliter l’étude
nous allons nous concentrer sur le défaut le plus récurrent .
• Pareto des défauts internes :
Figure 13: Diagramme des défauts internes
31
- Dans ces résultats, le principal défaut généré dans l’année 2017 c’est l’Inversion. Le
diagramme indique 393 / 401 défauts sont dues aux inversions, ce qui représente 98% de tous
les défauts.
- Donc le défaut des inversions fera objet de notre étude dans la famille IP LHD D7U
• Défaut d’inversion :
Le défaut d’inversion consiste à inverser les circuits dans les cavités du connecteur, c'est-à-dire
ne pas encliqueter les circuits suivant le process de Travail disponible dans chaque poste
« Annexe 3 », chose qui peut impacté la continuité des fils.
OK NOK
Figure 14: Inversion électrique

6. Choix de matériel :
Pour réaliser une insertion l’opérateur a besoin de connecteurs et de circuits, chaque
connecteur se caractérise par un nombre de voies et la taille de ses cavités, dans cette étape
nous allons fixer notre choix sur un seul connecteur pour bien mener notre étude.
Pour ce faire nous avons collecté les données puis classé les connecteurs par ordre
d’occurrence de défauts. La figure 15 montre une classification des connecteurs les plus
critiques .
32
120
100
80
60
40
20
Figure 15: Le connecteur le plus critique
D’après ces résultats nous prendrons comme connecteur clé le connecteur C32-A2 illustré
dans la figure 16 .
Figure 16: Image du connecteur le plus critique
• La charte du projet :
Afin d’obtenir l’approbation officielle de la structure et des acteurs principaux du projet, il est
indispensable d’établir une Charte du Projet. Tout au long du projet, on pourra éventuellement
revenir sur certains éléments de cette charte lorsque les évolutions du projet l’exigent :
33
Six Sigma - Charte du Projet

Titre du projet : L'amélioration des Indicateurs de performance au sein de la zone d'assemblage
Formulation du Problème
Quoi ? C'est quoi le Quand ? Quand apparaît le
Au cours de la production
problème Taux d'IPPM problème
Qui ? Qui est concerné Département Comment ? Comment
Démarche SIX-SIGMA
par le problème Ingénierie mesurer le problème
Diminuer le taux des pièces
réparé
Où ? Où apparaît le Pourquoi ?pourquoi résoudre Réduire les coûts de la non
Zone d'assemblage
problème ce problème qualité
Satisfaire les exigences du
client
Client du projet
Interne : Ligne IP LHD D7U Externe : JLR ( Jaguar LandRover )
Diagramme CTS
CTD CTQ CTC
Livraison ponctuelle sans
retouche nécessaire Faisceau conforme aux exigences client Pas de Frais de reprise et de rebuts
(Rework )
Indicateurs utilisés : IPPM
Etat actuel Etat souhaité
3.83 4.14
Equipe Projet
Nom Fonction Nom Fonction
N.Boujaraa Car Leader Smires Youssef Stagiaire

Brahim.Taouil Responsable de production Rachid Kajtaoui Responsable Production
Planification prévisionnel des étapes
Parcours S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16
Définir
Mesurer
Analyser
Innover
Contrôler
Figure N°15 : Charte du projet.
34
II. Etape 2: « Mesurer »

La première étape nous a permis de parfaitement définir le cadre du chantier, à travers la
détermination de la famille ainsi que le défaut sur lequel on va effectuer notre étude.
Dans cette étape nous allons mettre en place un moyen de mesure qui nous permettra de
mesurer le z du processus *. Afin d’avoir des données suffisamment fiables pour pouvoir les
exploiter. La mesure va donc porter sur trois éléments :
• les sorties du processus (les Y) perçues par le client.
• les entrées du processus (les X) ayant une influence sur les Y.
• les variables du processus permettant de caractériser sa performance.
1. Analyse du système de mesure (MSA) :

Pour mener à bien un projet, il faut disposer d’une réponse mesurable traduisant la satisfaction
de l’exigence du client. Si on ne sait pas mesurer correctement, toute analyse qui s’ensuivra
risquera fortement d’être erronée
Pour cela nous avons opté par l’étude du Gage R&R à travers l’outil MINITAB.
2. Gage R&R :
Gage R&R est un outil qui nous donne les informations sur la fiabilité de notre système de
mesure en analysant les erreurs de mesure, à partir de la répétabilité et de la reproductibilité :
• La répétabilité : Une mesure est "répétable" si les mesures
obtenues par un opérateur donné pour un même objet
(produit, unité, pièce) à plusieurs reprises, ne varient pas au-
delà d'un seuil donné.
Répétabilité
• La reproductibilité : Une mesure est "reproductible" si les

mesures obtenues pour un objet donné par plusieurs
opérateurs ne varient pas au-delà d'un seuil donné.
Opérateur B
Opérateur A
• GRR : variation de système de mesure de reproductibilité

& répétabilité.
GRR
35
Pour notre cas, on se basera sur les résultats de Minitab. Nous avons fixé comme intervalle de
confiance [0-95%] .Donc une fois les résultats dépassent 95%, notre système de mesure sera
considéré valide, selon l’AIAG (Automotive Indunstry Action Group)
L'AIAG c’est où les membres de l'industrie automobile collaborent pour élaborer des normes
mondiales communes en matière de qualité, de chaîne d'approvisionnement et de responsabilité
d'entreprise.
Pour mener à bien cette étude R&R, nous avons suivi les étapes suivantes :
• Nous avons sélectionné 30 exemplaires du connecteur le plus critique ( C32-A2) (voir figure
15) , avec 50% conformes et 50% contenant des inversions
• Elaborer un formulaire où nous allons sauvegarder la décision de chaque opérateur.
• Nous avons pris toutes les précautions pour éviter que les manipulations dégradent les produits
testés.
• Chaque connecteur a été évalué deux fois par trois opérateurs qui sont chargés de
l’encliquetage du dédie connecteur.
Pour ce faire, il est indispensable la présence d’un responsable qualité ainsi que le chef de la
ligne.
Remarque : Pour les mesures, nous allons réaliser une étude par attribut donnant une évaluation
du résultat (OK/NOK).
Nous avons obtenu le tableau suivant :
Operateur Operateur Problème de

Operateur 3 Problème de répétabilité
Standard 1 2 reproductibilité
Essai Essai Essai Essai Essai Opérateur Opérateur Opérateur Entre les Avec le
OK/NOK Essai 2
1 2 1 2 1 1 2 3 opérateurs standard
1 OK OK OK OK OK OK OK
2 NOK NOK NOK OK NOK NOK NOK 1
3 NOK NOK NOK NOK NOK NOK NOK
36
14 NOK NOK NOK OK OK NOK NOK 1

25 NOK NOK NOK NOK NOK OK NOK 1

• Interprétation du tableau :
Le produit 2 a posé un problème de répétabilité à l’opérateur 2.

Le produit 25 a posé un problème de répétabilité à l’opérateur 3.
Le produit 14 a posé un problème de reproductibilité aux opérateurs.
Aucun produit n’a posé de problème de reproductibilité par rapport à la référence. Lorsque les
opérateurs sont d’accord entre eux, ils sont également d’accord avec la référence.
3. Analyse des résultats :

Le logiciel MINITAB met à notre disposition une gamme complète de statistique élémentaire,
ainsi que tous les outils nécessaires à la mise en place de la méthodologie Six sigma.
L’analyse statistique des données à l’aide de logiciel MINITAB a donné les résultats suivants :
37
Figure 17 : Resultat R&R
Les résultats de cette analyse sont résumés sur le tableau suivant :

Opérateur 1 Opérateur 2 Opérateur 3
Total inspecté 30 30 30
Problème de répétabilité 0 1 1
Problème de répétabilité avec l'expert 0 1 0
Total problème 0 2 1
95% LSC 100% 99,18% 99,92%
Score % 100% 93.33% 96.67%
95% LIC 90,50% 77,93% 82,78%
Conclusion Adapté Adapté Adapté
Tableau 5 :Résumé de l’étude R&R
4. Analyse de la capabilité du processus :

a. Estimation du nombre Z du processus :
Lorsqu’on dispose d’un moyen de mesure fiable, on veut identifier le niveau de qualité atteint.
Pour cela, on doit mesurer le z du processus. Pour pouvoir progresser il faut mesurer le niveau
de qualité actuel, et pouvoir se donner un objectif vérifiable. Cela signifie donc un niveau de
qualité que l’on souhaite atteindre. Une qualité sera d’autant plus grande que le nombre de
qualité Z sera élevé. Ainsi une qualité «3 sigma » donnera 6.68 % de produits non conformes,
38
une qualité «6 Sigma » donnera 3,4 ppm (produits par million) de non conformes. Notre objectif
est d’atteindre au moins un niveau plus élevé de sigma actuel étant donné que la période allouée
pour notre stage ne nous permet pas d’atteindre un niveau de 6 sigma.
La relation directe entre la non-conformité et le z du processus est donné par le tableau ci-
dessous :
Niveau de qualité Z Nombre de non-conformité par million

d’opportunités
1 697672
2 308770
3 66810
4 6209
5 232
6 3.40
Tableau 6:Tableau Niveau de Z
• Z court terme et Z longue terme :

Z calculé par logiciel est Z à longue terme. Vu que notre durée de stage est seulement de quatre
mois, nous allons calculer Z court terme. Pour ce faire nous allons utiliser la formule suivante :
𝒁𝑳𝑻 = 𝒁𝑺𝑻 − 𝟏. 𝟓
Equation 2 : Relation entre Z court terme et long terme

Z à court terme de notre projet est de 3,83.
Donc d'après les calculs effectués, le niveau actuel de sigma est de 2,39 σ, ces résultats ont été
vérifiés par le logiciel Minitab. Les résultats obtenus sont représentés graphiquement ci-
dessous.
39
Figure 18:Etude de capabilité
5. Carte de contrôle :
La carte de contrôle permet de visualiser la dérive du produit et d’intervenir sur le processus pour
assurer une qualité et se rapprocher du zéro défaut.
Figure 19:Carte de contrôle Minitab
40
La carte P nous permet de suivre la proportion de non conformes, lorsque les échantillons ont
une taille variable.
Cette carte (figure 17) nous montre que notre processus est capable vu que tous les points se trouvent
entre les limites.
Les limites ont été calculées de la façon suivante :
𝒑𝒐(𝟏+𝒑𝒐)
LCS = po+3√
𝒏
LC = Po
𝒑𝒐(𝟏−𝒑𝒐)
LCI = po+3√
𝒏
Equatio 2 : Calcul des limites supérieures et inferieures
Avec : Po = D / N.
D : Nombre total des non conformes.
N : n x r = taille de l’échantillon x nombre de l’échantillon.
6. Définition des objectifs :

Un projet Six Sigma vise à la satisfaction du client à court terme sur le produit, mais également
à long terme. Avant de commencer notre projet il est primordial de fixer Z objectif.
Pour déterminer notre objectif, on peut utiliser la règle 90/ 50 selon la valeur de notre Z.
Z Etabli à court terme Objectif de réduction

<=3 90%
>3 50%
Dans notre cas, pour déterminer notre objectif, on va se baser sur le mois ou nous avons eu le
meilleure PPM, car si nous étions capable de le réaliser, nous pourrons sûrement le réitéré.
DPMO Prob(OK) Zlt Zst
Actuel 8475 0.991525 2.38779052 3.88779052
Objective 4237.5 0.99788125 2.63253616 4.13253616
41
Z objectif de notre projet est de 4.14. Il s’agit maintenant d’analyser la situation actuelle pour
pouvoir porter des solutions permettant de réaliser cet objectif.
III. Etape 3 : « Analyser »

Conformément à la méthodologie DMAIC, les premières phases nous ont permis de définir, et
d’avoir une image claire sur les attentes clients et les facteurs potentiels. Ainsi de récolter les
faits sur la base de moyens de mesure capable, l’étape analyser joue le rôle d’entonnoir aux
effets influençant la variabilité, l’analyse portera d’abord sur Y (Inversion) puis sur les entrés
X, et sur les relations qu’on peut trouver entre les X et le Y.
Lors de cette phase, on ne cherchera pas à apporter des modifications au processus, les
modifications et les solutions seront réservées pour l’étape prochaine « Innover », nous allons
juste comprendre les règles qui régissent le fonctionnement du processus. Pour cela nous allons
procéder à une analyse sur différents niveaux :
• Au premier niveau, nous avons procéder à une analyse de l’existant sous forme de
diagramme Ishikawa, Process Map, ainsi que la matrice cause / effet, afin d’identifier
synthétiquement les causes racines de notre problématique.
• Au deuxième niveau, nous avons procédé à une analyse statistique des données
collectées, à travers le Test d’hypothèse qui nous permettra d’étudier la corrélation entre
les X et le Y, afin de filtrer les différents Inputs les plus influençant.
1. Détermination des sources de variabilité:

a. Diagramme d’Ishikawa :
Les diagrammes suivent synthétisent d’une manière graphique les différentes causes possibles
pour l’inversion électrique ainsi que pour le problème de dimension :
42
Diagramme Cause - effet

Material Main-d'oeuvre
Manque d'auto-control
Opérateur en formation
Opérateur ne fait pas recour au

Vitesse de rotation des tableaux d'assemblage process
Absenteisme
Daltonisme
Fatigue
Inversion
Changement fréquent Test électrique
du palanning
Répartition des tâches
en cas d'absentéisme Compléxité du connecteur
Process compliqué à
consulter Le dimension de la voie du
lu M Succession des postes connecteur
mi an
n o qu d'encliquetage
si e Numérotation des voies des
té d e Changement du connecteurs non visible
planning
Séquence Même couleur des fils placé cote à
Ergonomie des Postes cote
d'encliquetage
Milieu Méthode Matière
Figure 20: Ishikawa de l'inversion
2. Process Mapping :
Le process Map nous fournit une illustration graphique du processus actuel, à travers
l’identification des étapes à valeur ajoutée et celle à non-valeur ajoutée dont nous pourrons les
éliminer par la suite.
Les entrées récoltés du Process Map jointe en « Annexe 2 » nous servirons comme Input pour
la matrice cause / effet que nous dresserons par la suite.
3. Matrice cause / effet :

La matrice cause-effet évalue le niveau d’influence des inputs sur l’output. Elle permet de
filtrer les Input obtenues au préalable dans le diagramme Ishikawa et la cartographie de
processus.
Le remplissage de la matrice est un processus faisant appel à l’expérience au bon sens et à
une qualité de jugement certaine. Pour cette raison, nous avons réalisé une réunion de l’équipe
du projet (Ingénieur chef projet, ingénieur process, ingénieur production et ingénieur
production.
• 0 : il n’y a pas de corrélation
• 1 : indique une corrélation faible
• 3 : indique une corrélation moyenne
• 9 : indique une corrélation forte.
43
Taux d'importance pour le client (de 1 à 10) 10 3 1 3 1 1

Faisceau testé Total
Output Circuits encliquetés et Circuit encliqueté et Faisceau testé et
Circuits encliquetés Label du test électrique électriquement et
Input insérés dans le tableau Bandé emballé
dimensionellement
compléxité du connecteurs 9 9 1 1 0 0 121
Similitude des circuits 9 9 1 1 0 0 121
difficulté du procès 9 3 1 1 0 0 103
Aides visuelles 9 0 3 1 0 0 96
Instructions de travail 9 1 3 1 3 0 103
Formation des opérateurs 9 1 9 1 0 0 105
Racks 1 0 0 1 0 0 13
Boxes 1 0 0 0 0 0 10
Temps d'opérartion 3 3 3 3 3 3 57
Circuits encliqueté 0 1 0 0 0 0 3
Tableau d'assemblage 3 3 3 0 0 0 42
Tape 0 0 9 0 0 0 9
Clip 0 0 0 3 0 0 9
pistoler 0 0 1 0 0 0 1
Bride 0 0 1 0 0 0 1
Tube 0 0 1 0 0 0 1
Faisceaux assemblé 0 0 1 0 0 0 1
Chariot 0 0 1 1 0 0 4
Ecran 3 0 0 3 0 0 39
Scan 1 0 0 3 0 0 19
Table électrique 3 0 0 3 0 0 39
Faisceaux assemblé , testé électriquement 1 0 0 0 0 1 11
Tableau dimensionnel 0 0 0 0 3 1 4
Boxes C 0 0 0 0 0 3 3
Rework Kit 3 0 1 3 1 0 41
Inspecteurs de qualité 1 0 1 1 0 0 14
Drawing 1 0 0 0 0 0 10
Instructions de qualité 0 0 0 0 0 0 0
Changement fréquent du planning 9 9 3 0 0 0 120
Figure N°4 : Matrice cause – effet de L’Inversion.
La matrice de cause à effet nous a permis de classifier les inputs pour en choisir ceux qui sont
les plus significatifs, ces inputs sont classé dans le diagramme suivant figure 5.
120
100
80
60
40
20
0
44
Figure N°5 : Classification des entrées du processus pour L’Inversion.
D’après ce diagramme, on remarque que les 5 entrées les plus influençant sont :
- Procès difficile à consulter
- Opérateur en phase de formation
- Changement fréquent du planning
- Similitude des couleurs des circuits
- Complexité du connecteur
4. Analyse statistique des données :

Dans cette étape, on va essayer de filtrer les entrées pour ne garder que ceux qui auront un
impact significatif.
a. Test d’hypothèse :
Un test d’hypothèse (ou test statistique) est une démarche qui a pour but de fournir une règle
de décision permettant, sur la base de résultats d’échantillon, de faire un choix entre deux
hypothèses statistique :
➢ Hypothèse nulle (H0) et hypothèse alternative (H1)
L’hypothèse selon laquelle on fixe à priori un paramètre de la population à une valeur
particulière s’appelle l’hypothèse nulle et est notée H0. N’importe quelle autre hypothèse qui
diffère de l’hypothèse H0 s’appelle l’hypothèse alternative (ou contre-hypothèse) et est notée
H1.
❖ Le risque, consenti à l’avance et que nous notons α de rejeter à tort l’hypothèse nulle
H0 alors qu’elle est vraie, s’appelle le seuil de signification du test et s’énonce en
probabilité ainsi :
α = P(rejeter H H ) 0 vraie 0 .
❖ on choisit α = 0.05, cela signifie que l’on admet d’avance que la variable
d’échantillonnage peut prendre, dans 5% des cas, une valeur se situant dans la zone de
rejet de H0.
❖ P-value : probabilité de rejeter l’hypothèse Nulle H0 alors qu’elle est vraie.
Pour décider si l’hypothèse formulée est supportée ou non par les observations, il faut une
méthode qui permettra de conclure si l’écart observé entre la valeur de la statistique obtenue
dans l’échantillon et celle du paramètre spécifiée dans l’hypothèse est trop important pour être
uniquement imputable au hasard de l’échantillonnage.
Vu qu’on a une étude par attribut on va adopter les tests spécifiques pour les données par
attribut :
45
Test d’hypothèse
Etude par Etude par

Attribut Mesure
1 échantillon 2 échantillon >2échatillon Test de Test de

variance moyenne
1 Propotion 2-sample % Chi-square Variance

T- Test ANOVA
Test defective Test Test Test
Figure 21: Diagramme du test d'hypothèse
Vu qu’on a une étude par attribut qui comporte soit 2 soit plus des échantillons, on va adopter
les deux testes :
• 2-sample % defective Test : Le test de 2 échantillons % de défectueux compare le % de
défectueux de deux échantillons pour déterminer si les pourcentages sont
significativement différents.
• Chi-square Test : Le test du chi-square détermine si le pourcentage d'items dans chaque
catégorie de résultats est significativement différent pour deux échantillons.
Pour les inputs on a obtenu les résultats suivants :
a. Impacte de l’opérateur :
Pour effectuer l’étude, on a choisi trois opérateurs de la ligne d’assemblage avec différentes
expériences : 3mois, 15 mois et 2 ans.
Nous avons saisi les données sur Minitab, et on a obtenu les résultats suivants :
46
Jour Opérateur P.rejeté P.produites

(Unités)
22/05/2018 Op1 0 250
22/05/2018 Op2 3 260
22/05/2018 Op3 0 270
23/05/2018 Op1 1 272
23/05/2018 Op2 3 245
23/05/2018 Op3 0 260
24/05/2018 Op1 1 290
24/05/2018 Op2 1 252
24/05/2018 Op3 1 240
Figure 22:Resultat test d'hypothèses de l'impact de l'opérateur
- P-value = 0.049 < 0.05 ; Donc la formation de l’opérateur a un impact.
b. Similitude des couleurs des circuits :
T. Rejeté T.Produit(Unités)
Encliquetage 1 280
avec des circuits
de couleurs # 0 250
1 270
Encliquetage 4 215
avec des circuits
similaires 2 205
2 210
Figure 23:Resultat test de l'impact des circuits sur le processus
- P-value = 0.026 < 0.05 ; Donc la similitude des couleurs des circuits a un impact.
c. L’impact du process du travail :
Nous avons effectué l’étude sur deux process de travail, un avec des références moins
chargées et l’autre avec des références plus chargées,les résultats sont dans la figure 24.
Jour Total Total
rejeté produit
(Unités
Process de 14/05/2018 1 240
travail
soulagé 15/05/2018 0 256
16/05/2018 1 270
Process de 17/05/2018 4 238
travail
compliqué 18/05/2018 3 220
21/05/2018 2 269
Figure 24:Résultat test de l'impacte du process de travail
47
-P-Value = 0.034<0.05 ➔ le process du travail a un impact.
d. L’impact de la complexité du connecteur :

Pour mener cette étude, on a utilisé un connecteur avec des voies visibles et un autre avec
des voies complexes (Voir figure 25)
Jour P. rejetés P. produites
(Unités)
Voies visibles 23/05/2018 1 270
24/05/2018 0 250
25/05/2018 0 237
Voies non visibles 28/05/2018 2 249
29/05/2018 3 251
30/05/2018 3 232
Figure 25:Resultat du test de l'impact de la complexité du connecteur
- P-value = 0.019 < 0.015 ; Donc la complexité du connecteur a un impact.
e. Impact des instructions de travail :

Pour effectuer l’étude, on s’est basé sur une durée sans instructions de travail et l’autre avec
des instructions de travail (Voir figure 26)
Jour P.rejetés P.produites(Unités)
Avec les 14/05/2018 2 270
instructions 15/05/2018 1 250
de travail 16/05/2018 3 237
Sans 17/05/2018 2 249
instructions 18/05/2018 3 251
19/05/2018 1 232
Figure 26:Resultat du test de l'impact des instructions de travail sur le process
- P-value = 1 > 0.05 ; Donc les instructions de travail n’ont pas un impact.
48
f. L’impact du changement du planning :

Pour effectuer l’étude, on s’est basé sur une durée où le planning connait une grande
variabilité comme le Mercredi et le Samedi en le comparent avec d’autre jours plus où le
planning est soulagé.
Les résultats de test se trouvent dans la figure Figure 27.
Jour P.rejetés P.produites

(Unités)
Planning 21/05/2018 0 251
soulagé 22/05/2018 1 257
26/05/2018 1 249
Planning 20/05/2018 2 221
chargé 23/05/2018 4 235
27/05/2018 3 250
Figure 27:Resultat du test de l'impact des instructions de travail sur le processus
- P-value = 0.033 < 0.05 ; Donc le changement du planning a un impact.
Conclusion
En premier lieu nous avons défini la problématique générale du projet, les objectifs à réaliser,
ainsi que l'impact et risque du projet .A l'aide de la charte de projet
nous avons pu définir le périmètre du projet et les résultats attendus.
Dans la deuxième étape "Mesurer" nous avons quantifier le problème .Pour ce faire nous
avons réalisé l'étude R&R pour valider notre système de mesure puis nous avons fait une
étude de capabilité .
Dans la troisième phase nous avons planifié des réunions avec les ingénieurs pour détecter les
causes impactant l’inversion, puis nous avons exploité notre Process Map pour dresser la
matrice cause à effet.
Au final nous avons filtré la cause à l’aide de l’étude statistique de test d’hypothèses.
49
CHAPITRE 4
Mise en œuvre des
solutions et estimation
des gains
50
Chapitre N°4 : Mise en œuvre des solution et estimation des gains
Introduction
L’étape « Analyser », et la référence sur laquelle nous nous sommes basés, pour proposer et
mettre en oeuvre des actions d'amélioration en vue d’éliminer ou réduire les sources des
faiblesses, dans un premier temps, nous allons détailler les actions mises en place, par la suite,
nous allons suivre les actions mises en œuvre et nous allons les évaluer dans la phase
«Contrôler ».
I. Etape 4 : Innover
L’étape « Innover » a pour objectif d’apporter des modifications en profondeur au processus afin
d’atteindre l’objectif fixé tout au long du chemin vers la résolution, dès la définition de la
problématique, puis le chiffrage, jusqu’à l’analyse, afin de mettre en place des solutions
palpables, opérationnelles et surtout pérennes.
1. Plan d’action :
- Réaliser une application qui jouera le rôle du process du travail, à travers l'affichage des
photos des connecteurs appartenant à chaque référence. Chaque connecteur contiendra la
localisation des voies, accompagnée de la couleur du circuit correspondant ainsi que sa
référence.
- Assurer des loupes pour les postes d'encliquetage, qui permettra d'agrandir les voies du
connecteur.
- Assurer une formation pour les opérateurs afin de leur enseigner la nouvelle méthode du
travail.
- Réaliser un planning hebdomadaire qui permet de prioriser les références les plus complexe
au début du shift.
2. Réalisation d’une application pour l’affichage du process :

a. Problématique :
Plus de 140 références de faisceau sont assemblés dans la zone IP LHD. Chaque faisceau
contient des connecteurs à encliqueté dans la Cellule 0. Ces connecteurs sont groupés dans un
kit de tel façon qu’un Kit est utilisé dans plusieurs références. Par exemple KIT 1 A est utilisé
dans les références du faisceau 5L78J0ND, 5L78J0TD, 5L78J0TD etc… et chaque référence
contient un ensemble de KIT définie dans le process. Par exemple, la référence 5L78J0ND est
composé de KIT 1 A, KIT 4 A, KIT 5 A, KIT 6 A, KIT 7 A et KIT 8 A.
51
Les circuits sont insérés dans chaque cavité d’un connecteur selon le process de travail et ils
peuvent être insérés différemment d’une référence à une autre. Le process de travail est illustré
dans les figures 28 : Références
KIT
Cavité
Connecteur Circuit
0
Figure 28 :Process de travail
Une fois la production en marche l’opérateur n’a pas le temps de consulter le process de travail
ce qui veut dire que toutes ces informations doivent être en mémoire.
Pour chaque référence on peut trouver 6 kits et dans chaque kit il est demandé d’insérer près de
10 circuits.
Nous avons fait un calcul mathématique dans le but de quantifier ce problème, le principe étant
de compter combien de caractère alphanumérique l’opérateur doit mémoriser. Le résultat de ce
dernier est que l’opérateur doit garder en mémoire plus de 350 caractères avant chaque
changement de référence du faisceau, la mémoire humaine est incapable de mémoriser un
nombre pareil d’informations sans commettre d’erreur ce qui explique l’occurrence
d’inversions.
En vue d’éliminer le risque d’erreur humaine lors de l’insertion, nous avons décidé de
développer une application qui présentera le Process de travail d’une façon ergonomique et
automatisé.
52
L’application va fournir un aide visuel qui comporte l’illustration de chaque connecteur en

indiquant la position de la voie où chaque circuit doit être inséré. Cette voie va contenir la
couleur ainsi que la codification du circuit.
3. Modélisation de la base de données de l’application

Pour la modélisation des données, on a opté pour la méthode de « Merise ».
Merise est un acronyme signifiant Méthode d’Étude et de Réalisation Informatique par les
Sous-Ensembles ou pour les Systèmes d’Entreprise. Merise ne se limite pas à l'aspect
informatique. Cette méthode a eu comme objectif premier de jeter un pont entre les besoins des
utilisateurs et les solutions des informaticiens. Certes, sa finalité est quand même de faciliter la
conception des projets informatiques en permettant d'analyser et de formaliser très tôt les «
besoins » des utilisateurs.
La figure 29 : explique le différent niveau de modélisation adopté par Merise.
Niveau Conceptuel – Ce qu’il faut faire MCD
– Quoi ?
Niveau Logique – Choix des moyens et ressources MLD
– Pour les données
Niveau Physique – Les moyens de le faire MPD
– Comment ?
Figure 29: Niveau de modélisation Merise
• Le modèle conceptuel des données :

En ce qui concerne notre cas, la figure ci-dessous illustre le modèle conceptuel de données :
53
0 :n
Figure 30: Modèle conceptuel des données
• Le modèle Logique des données :

Ce modèle permet de constituer une base de données au sens logique au moyen des tables
désignées aussi sous le terme de relations.
• Insertion (N°Operation,EPN,REf_Circuit,Ref_Connecteur,Cavité)
• Circuit (Ref_Circuit,Localisation,Couleur1,Couleur2)
• Connector(Ref_Connecteur,Image,LOC_BOX)
• Liaison (N°Liaison,Insertion,Reference)
• Posséder(N°Possession,ID_CONNECTEUR,NUM_VOIE,LOCX,LOCY,S
IZEX,SIZEY)
❖ Le modèle physique de données :

Le passage du Modèle Logique de Données au Modèle Physique de Données exige que les
tables qui jusque-là sont externe à la base de données se traduisent en fichiers faisant partie
intégrante de la base de données. Ainsi ;
54
- les tables décrites au niveau du schéma logique deviennent des fichiers de

données appelées « tables » ;
- les propriétés des deviennent des champs de tables ;
- les identifiants deviennent des clés primaires
- les clés héritées deviennent des clés secondaires
Figure 31: Modèle physique des données
4. Conception de l’interface graphique.

La conception est la phase fondamentale de la réalisation d’une application. Afin de satisfaire
les spécifications données par le client, nous avons créé des modèles d’affichage du process.
L’affichage du procès doit être en même temps clair, ergonomique, esthétique, il est aussi
souhaitable de faire un modèle standard, qui peut être adapté à l’affichage de tous les
connecteurs. Le tableau ci-dessous représente tous les modèles proposés :
55
Modèles Photos
Modèle 1:
Ce modèle présente un affichage clair du process
de travail les references des circuits à inserer sont
positionné en dessous ou en dessus de chaque voie
L’inconvenient c’est qu’il est difficile de lire les
references des circuits et qu’il n’y a pas de
possibilité de modliser un connecteur à 3 ou 4
rangées de voies.
Ajoutant à cela que l’opérateur devra incliner la
tête pour lire les références .
Modèle 2:
Ce modèle utilise des étiquette pour faire la liaison
entre les references et les couleurs des circuits ,
c’est un modèle d’affichage ergonomique mais
pour un nombre important de reference .
Modèle 3:
Dand ce modèle nous avons changeons la façon
dans les couleurs des circuits était représenté la
couleur la plus dominante est celle du cercle
dominant .Pour un connecteurs à plusieurs voies
les numeros se cachent par les cercles.
Modèle 4:
Ce modèle ressemble au premier modèle , la
différence est que ce modèle rassemble la couleur
du cricuit et sa couleur dans la même étiquette . La
couleur de la reference doit être adaptable avec la
couleur des circuits pour être visible .
56
Modèle 5 :
Ce modèle présente un affichage du process
adapté voie pour tout sorte de connecteurs ,les
étiquetes sont positionnée en premier plan devant
chaque .L’inconvient c’est qu’il ne permet pas
l’affichage complets des references des circuits vu
la necessité de donner une nouvelle codification à
2 ou 3 caractères.
Tableau 7:Tableau de modèles d'affichage de process.

Afin de faire le bon choix du modèle, nous avons mené une étude multicritère répondant à cinq
critères :
• La visibilité : Le procès de travail doit être clair : les couleurs, les références ainsi que
les couleurs des circuits à insérer doivent être bien visible à l’opérateur lors de la
consultation de l’application.
• Esthétique : L’affichage ne doit pas être encombrant, il doit donner une bonne
impression à l’opérateur lors de la consultation.
• Ergonomie : L’affichage ne doit pas être fatiguant à consulter, notre objectif final est
de faciliter la compréhension du procès.
• Adaptabilité : L’affichage doit être adaptable pour tout sorte de connecteurs, notre
objectif est de standardiser cet affichage et le généraliser pour tous les type.
• Facilité de programmation : Afin de faciliter la tâche lors de la programmation de
l’affichage, il est préférable que le modèle choisie soit facilement réalisable au niveau
de la programmation.
Les critères sont ensuite classés par ordre de priorité, pour cela nous avons donné un poids pour
tous les critères, puis nous les avons structurés dans ce tableau suivant :
Critère Poids
Visibilité 5
Ergonomie 4
Esthétique 2
Adaptabilité 4
Faisabilité 3
Tableau 8:Pondération des critères de choix

57
Nous avons par la suite planifié une réunion avec différents futurs utilisateurs de l’application
pour donner une note à chaque critère correspondant à un modèle d’affichage donné .Le tableau
ci-dessous représente la notation des critères ainsi que le calcul du total des critères .Les
modèles suivants sont classés au même ordre que le tableau 1 des modèles d’affichage.
Facilité à la
Modèle Ergonomie Visibilité Esthétique Généralisable
programmation Total
Poids 4 5 2 4 3
1 1 4 5 3 4 58
2 3 4 2 1 1 43
3 3 2 4 2 0 38
4 1 3 4 2 1 38
5 4 3 2 5 5 70
Tableau 9:Choix multicritères
D’après le résultat de notre étude : Le modèle qui répond le plus à nos critères est le modèle 5,
cependant le critère d’esthétique est en dessous de la moyenne ce qui veut dire que nous devons
l’améliorer.
Le modèle ci-dessous correspond au modèle final après l’amélioration du critère d’esthétique
.Nous avons agrandi la numérotation des voies et ajouté un séparateur entre les numéros et la
références des circuits, toutes les informations ont été présenté d’une manière verticale.
Figure 32: Modèle final d'affichage du procès
Afin que l’affichage ne soit pas chargé nous avons réalisé une nouvelle codification en réduisant
le nombre de caractère que contient une référence de 9 à 3 caractères. Cette codification contient
en elle-même une localisation des circuits.
58
Sachant que les circuits dans le poste de travail sont placés telle qu’une matrice, la codification
contiendra en premier un caractère lié à la colonne ainsi que le numéro de la ligne.
Un circuit avec la référence « B2 » sera positionné dans la 2ème colonne et la 2ème ligne comme
présenté dans la photo :
Figure 33: Codification des circuits
5. Réalisation de l’application
i. Logiciel de programmation
Pour la programmation de l’application, nous avons utilisé le langage VISUALBASIC.NET

Le VB.Net c'est le leader des langages sous Windows puisque tout comme Windows le .net est
un produit Microsoft
VB.NET est un langage de programmation simple et orienté objet qui a plusieurs avantages :
- Rapidité de programmation (Structure simple et facile à utiliser)
- Faible structuration des données
- Possibilité de programmer toute sorte de programmes (utilitaire, jeux, applications, etc.)
ii. Interface graphique
L’interface graphique est une partie très importante pour la réalisation d’une application
convenable, offrant un certain plaisir à l’utilisateur lors de sa navigation. Ainsi, ce critère peut
faire la différence entre une application et une autre bien qu’elles aient les mêmes
fonctionnalités.
Voici un ensemble de captures d’écrans sur les principaux points d’entrées de l’application :
❖ Partie Administrateur
➢ Menu d’accueil :
o Utilisation de l’interface :
Cette interface est constituée de 3 boutons ainsi qu’un menu contextuel et 3 boutons.
59
Avant accéder aux différentes fonctionnalités de l’application, cette dernière doit charger les
données nécessaire à l’affichage que ce soit les photos des connecteurs ou les noms des
utilisateurs ou aussi l’instruction de travail. Pour ce faire l’utilisateur doit cliquer sur le menu
File puis une fenêtre s’affichera pour sélectionner le chemin la base de données Access avec
l’extension « .accdb ».
Dans cette interface l’utilisateur a la possibilité de faire 3 actions :
1. Cliquer sur le premier bouton « Affichage du Process » cela le mène vers la partie
principale d’affichage.
2. Cliquer sur Editer les connecteurs afin de préparer les connecteurs à l’affichage.
3. Cliquer sur Gestion des Utilisateurs permet d’avoir un suivie sur les inversions qu’a
commis chaque utilisateur.
Figure 34: Menu principal
➢ Menu choix du Connecteur :

Cette interface permet à l’utilisateur de sélectionner le connecteur à éditer, pour cela l’utilisateur
doit charger les photos des connecteurs à l’aide du bouton parcourir puis sélectionner le chemin
des photos de chaque connecteurs, ces photos sont automatiquement chargés dans la base de
données .La référence est prise automatiquement à partir du fichier image de chaque
connecteur.
Le champ de recherche permet de lancer une recherche des connecteurs lié à une référence d’un
faisceau donné. Voici une capture d’écran du Menu sélection de Connecteur :
60
Figure 35: Menu sélection du connecteur
➢ Edition d’un Connecteur :

Cette interface permet d’éditer les connecteurs Afin de permettre au logiciel la reconnaissance
des voies de chaque connecteur.
Afin de les localiser, l’administrateur doit cliquer sur le premier bouton à gauche avec l’icône
sélection, pour activer la sélection des voies, puis sélectionner chaque voie à l’aide de la souris.
Les localisations des voies ainsi que leurs tailles seront automatiquement enregistrés.
Voici une capture d’écran du menu d’édition des connecteurs :
Figure 36: Edition des connecteurs
o Principe de fonctionnement :
L’application détecte les actions que réalise l’utilisation ceci s’appelle la programmation
évènementiel .Le programme sera principalement défini par ses réactions aux différents
61
évènements qui peuvent se produire, c’est-à-dire des changements de variable, par exemple le
clique sur un bouton.
Dès le premier clic pour la sélection, l’application enregistre la position du premier point par la
suite l’utilisateur bouge la souris pour sélectionner la voie , en ce moment le programme renvoie
la position de la souris afin de varier la taille des champs de sélection. L’action de lâcher le
bouton clic est aussi un évènement géré par le programme qui vers ce moment retourne la
position de la voie puis sa taille comme illustré dans l’image ci-dessous :
Figure 37: Localisation des voies du connecteur
L’utilisateur clic sur « entrer » : cet évènement se connecte directement à la base de données et
donne la référence du connecteur, la taille, les coordonnées de la voie sélectionnée voici
l’illustration de la table « Posséder » :
N°Ligne REF_CONNECTEUR NUM_VOIE LOCALISATIONX LOCALISATIONY SIZEX SIZEY
150 32165K1BP 1 61,60% 33,02% 6,74% 16,51%
151 32165K1BP 2 52,35% 34,20% 6,74% 16,51%
152 32165K1BP 3 78,61% 46,23% 6,74% 16,51%
153 32165K1BP 4 69,53% 45,25% 6,80% 16,56%
154 32165K1BP 5 60,19% 45,33% 6,79% 16,67%
Figure N°27:Table Posséder.

❖ Partie Opérateur :
Cette fenêtre représente l’affichage principal du Process, la référence du connecteur est en rouge
à gauche, et la référence du faisceau est à droite.
Le 0 en vert indiquent que l’opérateur n’a fait aucune inversion, ce chiffre s’incrémente à
chaque fois que l’opérateur fait une inversion.
L’opérateur a la possibilité de défiler entre les connecteurs par trois méthodes.
• défilement avec un bouton.
62
• défilement par chronomètre.

• défilement par temporisation.
Pour retourner au menu Principal il suffit de double cliquer sur le logo LEAR.
Inversion
Figure 38: Affichage du procès
▪ Principe de fonctionnement :
Au début le Team Leader scan le code barre de la référence à produire. Le programme détecte
automatiquement l’évènement déclenché par le scanner code à barre par la suite exécute une
requête qui va chercher la liste des connecteurs utilisé dans cette référence classé par priorité
d’insertion ceci en incluant leurs Références et leurs images. La requête qui permet de réaliser
cette action est en « Annexe 3 ».
Le résultat de cette requête est un tableau listant les connecteurs utilisés dans une référence
données, voici un exemple des connecteurs inclus dans la référence : « 5TL78JAED »
Figure 39: Liste des connecteurs inclus dans la référence « 5TL78JAED »
Ensuite le programme sélectionne le premier connecteur utilisé .Après, il cherche toutes les
insertions à exécuter dans ce connecteur et l’affiche sur l’écran .Les champs recherché pour
chaque insertion sont :
63
• La référence du circuit à insérer

• Le numéro de la voie où le circuit doit être inséré
• La taille de la cavité
• La localisation de la cavité.
• La couleur du circuit.
La requête qui permet de réaliser cette action est en « Annexe 3 ».
Afin d’afficher chaque insertion sur l’écran nous faisons appel à un objet qui s’appel :
• Objet Etiquette : Pour éviter de programmer à chaque fois une étiquette nous avons
programmer un objet qui permet d’être ajouté facilement à l’écran devant la cavité
approprié.Il suffit de l’instancier*(Voir le glossaire ) en lui donnant comme entrées les
données listé précedemment .
Figure 40: Objet Etiquette
6. Réalisation d’un planning hebdomadaire qui permet de prioriser les

références les plus complexe au début du shift.
Nous avons pensé à prioriser les références les plus complexe au début du shift puisque
c’est dans ce moment que l’opérateur est plus concentré, ce qui veut dire que nous
pourrons éliminer les risques d’inversions due à la fatigue et au manque de concentration
Afin de planifier la référence nous avons classifié les références par ordre de complexité,
les références les plus complexes contiennent un nombre élevé d’insertion et vice versa.
La figure suivante représente le regroupement des références par degré de complexité.
64
Figure 41:Regroupement de réference par degré de complexité
65
Par la suite c’est au Team Leader de planifier la production selon la complexité des références
en se réfèrent à la figure précédente.
II. Dernière Etape : Contrôler »

Les étapes « Définir », « Mesurer », « Analyser », « Innover » ont permis de fournir une solution
afin d’améliorer le Z du processus. Cette étape a pour objectif d’analyser l’écart entre les
données initiales et le résultat obtenu afin de s’assurer de la stabilité des solutions trouvées.
Le processus ayant été amélioré lors de l’étape 4, il faut désormais tout mettre en œuvre pour
garantir que ces améliorations soient maintenues et que le processus ne se dégrade pas.
1. La documentation du poste de travail :

Un point important dans l’élimination des causes d’erreur est la documentation du poste de
travail. Chaque amélioration apportée doit être formalisée dans un document :
C’est pourquoi nous avons décidé de réaliser un standard de travail « Annexe 3 » pour
l’application. De ce faire, nous n’aurons plus besoin d’effectuer à chaque fois aux nouveaux
recrutés des formations pour la manipulation de l’application.
a. Gage R&R après l’amélioration :
▪ Gage R&R :
Pour s’assurer que notre amélioration a un impact, il faut tout d’abord refaire le Gage
R&R et voir si effectivement la fiabilité de notre moyen de mesure a augmenté ou pas.
De ce faire on a choisi à nouveau les 3 opérateurs, on a refait le test, et on a obtenu les
résultats suivants :
On remarque que le résultat de notre Gage R&R est passé de 95.4% à 97.8% donc notre
système de mesure est plus fiable qu’avant.
66
Remarque :
Vu que l’amélioration nécessite un investissement financière, nous n’avons pas pu établir la
carte de contrôle des proportions de défectueux.
2. Estimation des Gains :

Le souci majeur de toute entreprise se résume aux gains, ce facteur très prépondérant reste le
maître d’ordre lors de la prise de chaque décision, donc on ne peut juger qu’une solution est
envisageable que par sa valeur ajoutée, ainsi le gain engendré par cette dernière.
Dans cette partie, nous allons mettre la lumière sur les gains générés par la solution que nous
avons proposée, à savoir, les gains en termes financier, et en termes d’impact sur l’image de la
société.
Situation :
• En terme de papier : Pour couvrir toute la ligne avec le procès de travail, nous avons
besoin de 300 feuilles, chaque feuille coute 0.2dh. Sachant que nous avons 20 lignes
d’assemblage et le procès se change 8 fois selon les phases du projet, ce qui nous
donne un coût annuel de 9600dh comme le montre le tableau suivant.
CU Nbre. Utile Fréquence Nbre. Ligne Cout/an
Impression 0.2 300 8 20 9600
Tableau 10:Gain en consommation de papier
• En terme de ressources humaines : le technicien méthode dédie toute une semaine

pour remplir le process à chaque changement de phase. Sachant que le technicien
touche 43.9dh/h, en travaillant 8h/jrs nous donne un total annuel de 19600dh.
Cout Temps gagné / h Nbre changement / Cout/an

horaire
an
Technicien 43.75 56 8 19600
Tableau 11 ;Gain en temps de travail pour les techniciens
Egalement l’opérateur pour consulter le process lors d’un changement de référence

prend 10min, sachant que pour un shift il y’a en moyenne 6 changement. Etant donné
que nous avons 2 shift/jour, ce qui donne une perte :
➔20*10*18.75 =3750dh/jrs
67
➔3750*240=900000/an
Cout horaire Temps Nbre d'operateur Nbre de ligne COUT/JOUR Cout/an

(dh) gagné/SHIFT(h)
Operateur 18,75 1 10 20 3750 900000
Tableau 12:Gain de temps pour l'opérateur
Solution :
La solution adopté pour remédier contre les inversions c’est une application dont sa mise en
place a besoin d’un écran, un scan donnant un total de 6500dh/poste :
Prix total Nbre de postes nombre de lignes Cout/an
Investissement 6500 5 20 650000

Tableau 13:Investissement pour la solution
Gain estimé :Le gain estimé est donc :
Total Gain/AN 749200 MAD
TOTAL GAIN/5ANS 3746000 MAD
TOTAL INVESTISSEMET 520000 MAD
TOTAL GAIN /5ans 3226000 MAD
TOTAL GAIN /an 645200 MAD
Conclusion
Ce chapitre est une concrétisation de l’étude , dans ce chapitre nous avons mis en œuvre le
cahier puis nous avons réaliser les actions d’amélioration .Nous avons expliqué les
fonctionnalités que présente l’application puis nous avons fait un suivi dans la phase
« Contrôler » à l’aide de l’étude R&R , nous avons aussi estimer les gains de notre projet lors
de l’implantation de notre solution.
68
Conclusion générale
Cette expérience dans le monde industriel est une ultime préparation pour l’obtention du
diplôme d’ingénieur. C’est donc une occasion de mettre à profit toutes les méthodes de travail
et les savoirs acquis durant notre formation d’ingénieur et d’élargir nos connaissances
techniques et stratégiques au sein de l’entreprise. Durant ce stage de fin d’études, nous avons
veillé à répondre aux besoins et aux exigences de LEAR à travers notre projet intitulé :
« Amélioration des indicateurs de performance de la qualité à travers SIXSIGMA»
Pour mener à bien ce projet, une étude et une analyse de l'état actuel du processus ont été
primordiales afin d'identifier les sources de variabilité de la zone d’assemblage « IP LHD D7U
JLR » et de proposer des améliorations tel que l’application comme aide visuel pour en faire
face, qui ont été par la suite contrôlées afin de faire le suivie de la stabilité de notre processus
et pour pouvoir quantifier les gains de notre projet.
Le plan d’action proposé a trouvé des bonnes appréciations de la part des responsables vu les
bases scientifiques sur lesquelles il se base, mais son adoption a été remporté à cause de
l’investissement financière qu’il nécessite.
Le travail s'est réalisé en étroite collaboration avec divers départements de la société ainsi
qu’avec toute l'équipe de terrain de la zone de production. Cette relation a été très enrichissante
pour mon expérience technique, managériale et humaine.
Vu la contrainte du temps et la durée du stage, le suivi de ces solutions n’a duré qu’une semaine.
Au cours de laquelle nous avons testé la fiabilité de notre système de mesure à nouveau.
L'objectif du projet qui était le déploiement d'une démarche SIXSIGMA au sein de la zone
d’assemblage afin de réduire la variabilité a été réalisé, et les actions proposées ont été
approuvées par les responsables lors de la soutenance réalisé en anglais au sein de l’entreprise
devant le manager et le Car Leader du département ingénierie .Le manager a proposé
d’implémenter cette solution dans une ligne moins chargés puis la généraliser par la suite .
Les gains de ce projet se répartissent en deux types, des gains tangibles comme la réduction de
la consommation des papiers, le gain en termes d’heure de travail des techniciens et des
opérateurs .Nous estimons tous ce gain à 645200 MAD/an. Les gains intangibles sont
l’amélioration de l’ergonomie de travail, l’amélioration de l’image en réduisant le taux d’IPPM
, et adoptant des solution technologique de l’industrie 4.0.
69
Perspective
Concernant les perspectives de notre projet, nous visons faire la propagation l’application sur
toutes les lignes d’assemblage, surtout avec l’arrivée du nouveau projet qui est caractérisé par
une grande variabilité dans ses références. Egalement, nous souhaitons créer un réseau qui lie
entre les résultats du test électrique et notre application pour afficher les inversions commise
dans chaque poste dans l’objectif de garder l’opérateur toujours sous contrôle. Et finalement,
motiver les opérateurs d’avantage en leurs assurent des bondes d’achats pour le « Best
Operator ».Nous visons aussi à tester le câble dès la phase insertion avec une version amélioré
de l’application et un système électronique.
70
Bibliographie
• Maurice PILLET , SIX SIGMA comment l’appliquer Editions d’Organisation ,

2005 ,502 pages .
• Christophe ROUSSEAU, Le Lean Manufacturing : Le secret de la réussite de votre
entreprise, édition 2013, (129 pages), Management visuel ;
Webographie
• www.lucidchart.com/process-mapping/how-to-make Consulté le 6/03/2018
• www.piloter.org /Six-Sigma/ Consulté le 15/05/2018
• www.qualité .ooreka.fr/Comprendre/Six Sigma Consulté le 11/04/2018
• www.MiniTab.com/support/documentation Consulté le 12/06/2018
• www.infodreamgroup.fr/quest-ce-que-le-r-r/ Consulté le le 13 /03/2018
• www.openclassrooms.com/courses/apprenez -a-programmer-en-vb-net
Consulté du 01/05/2018 au 10/06/2018.
71
Annexes
72
Annexe 1 : Codification des défauts.
Codification Des Défauts

FOR.279.DQ Edition : 0 Date : 22/09/14 Révision : 0 Date : 22/09/14
Elément Code Description défaut Elément Code Description défaut

1 inversion 51 Endommagé /erroné
2 Endommagé 52 Mesure hors tolérance / cote nok
3 Longueur incorrecte Bandage / Nœud 53 Fils visibles
4 Coupé 54 Manque bandage
5 Bouclage 55 Bandage en plus / Méthode de bondage erroné
Fil / Fibre 6 Fils erroné 56 Endommagé / cassé / deformé
Optique/Antenne 7 Pas de continuité 57 Manquant
8 Manquant 58 En excès
9 En excès Spacer / Cover 59 Insertion incorrecte
10 Torssado NOK / décalé 60 Matière en plus / Manque matière
11 Court circuit 61 Ouvert
12 Tendu 62 Type erroné
13 Oxydé 63 Endommagé
14 Déformé / cassé 64 Coupe incorrecte
15 Incliné / Désaligné 65 Mesure hors tolérance
Tube
16 Présence de corps étranger 66 Position incorrect
17 Insertion incorrecte 67 Manquant / En excès
18 Manquant 68 Erroné / Diamètre nok
Terminal
19 Arraché 69 Endommagé
20 Ouvert 70 Orientation incorrecte
21 Désencliquité 71 Déplacer / mesure Nok
22 Patte NOK (griffe NOK) 72 Manquant
Clip
23 Erroné 73 En excès
24 Avec bavure 74 Matière en plus / Manque matière
25 Coupe nette / sertissage faible ( hauteur NOK ) 75 Erroné
26 Brins hors sertissage 76 Mal coupé (coupe incorrecte, témoin du clip long ou court)
27 Sertissage sur isolant (PVC) 77 Endommagé
Sertissage
28 Filaments détaché 78 Orientation incorrecte
29 Filaments coupé canal / Bracket 79 Matière en plus / Manque matière
30 Dépassement de brin 80 Manquant
31 Endommagé 81 Erroné
32 Position Incorrecte 82 Endommagé
Bouchon / Seal 33 Manquant 83 Orientation incorrecte
34 Mal inséré / Reculé 84 Matière en plus / Manque matière
Grommet
35 Erroné 85 Insert erroné
36 Configuration erroné 86 Manquant
37 Inversion des fils 87 Erroné
38 Position incorrecte 88 Manque Galia / Galia erroné
39 Pas de continuité 89 Quantité incorrecte
Epissure 40 Fil erroné / Double fil 90 Mélange des références dans la même caisse
Emballage / Levage
41 Filaments brulés 91 Manque levage
42 Manque fil 92 Levage en excès
43 Fil en excès 93 Levage erroné / Incorrecte
44 Manque RBK / RBK percée / RBK mal centré / RBK non chaufé 94 Endommagé
45 Endommagé / cassé / defome 95 Information incorrecte
46 Manquant Etiquette 96 Position incorrecte
Connecteur 47 Présence de corps étranger 97 Manquant
48 Orientation Incorrecte 98 Illisible
49 Matière en plus / Manque matière Autre 99
50 Erroné
73
Annexe 2 : Tableau du calcul de L’IPPM :
S1 S2 S3
IPPM Target Du 05/02 au 11/02 Du 12/02 au 18 Du 19/02 au 25 Total
Family Total défaut IPPM
Q 1-2018
Total de Type de Total de Type de Total de Type de production
Total IPPM Total IPPM Total IPPM
production défauts production défauts production défauts
DRIVER SEAT
RH &
PASSENGER 524 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
SEAT RH L462
MY 18 JO B 1
9.00 6996 1286.4494

PASSENGER
SEAT LH L462
MY 18 JO B 1
524 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
#REF! 3551 #REF!

DRIVER SEAT
LH 2 MY 18
JO B 1 L462 1616 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
MY 18 JO B1
#REF! 3466.00 #REF!

L462 DRIVER
SEAT
MANUAL 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
LHD & RHD
#REF! 90.00 #REF!
74
Annexe 3 :
Requête N° 1:
“SELECT First(CONNECTOR.ID_CONNECTEUR) AS ID_CONNECTEUR,
First(CONNECTOR.IMAGE) AS IMAGE, First(CONNECTOR.LOC_BOX) AS
LOC_BOX
FROM (Insertion INNER JOIN Liaison ON Insertion.N°OPERATION =
Liaison.Insertion) INNER JOIN CONNECTOR ON Insertion.EPN =
CONNECTOR.ID_CONNECTEUR
GROUP BY Liaison.Reference, CONNECTOR.ID_CONNECTEUR HAVING
(((Liaison.Reference)='" & Reference & "')) ORDER BY First(Liaison.Insertion);"
Requête N°2:
« SELECT POSSEDER.SIZEX, POSSEDER.SIZEY, POSSEDER.LOCALISATIONY,

POSSEDER.LOCALISATIONX, Insertion.CAVITE, Circuit.Couleur1, Circuit.Couleur2,
Circuit.Localisation
FROM ((Liaison INNER JOIN Insertion ON Liaison.Insertion = Insertion.N°OPERATION)
INNER JOIN POSSEDER ON (Insertion.EPN = POSSEDER.ID_CONNECTEUR) AND
(Insertion.CAVITE = POSSEDER.NUM_VOIE)) INNER JOIN Circuit ON
Insertion.CIRCUIT = Circuit.CIRCUIT
WHERE (((Liaison.Reference)='" & Reference & "') AND ((Insertion.EPN)='" & Nom Du
Connecteur & "')); »
75
Annexe 3 : Proces MAp de la ligne IP LHD JLR D7U
Input Input Input Input Input

Connectors Circuit inséré dans le Circuit inséré dans le Circuit inséré dans le Circuit inséré dans le
Circuits connecteur connecteur connecteur connecteur
Process instruction, Circuits Circuits Circuits Circuits
Assembly boards, Instruction de travail P.I. Instruction de travail Instruction de travail
Racks, T.A., T.A., T.A., T.A.,
Visual aids, Racks, Racks, Racks, Racks,
Assembly line Aides visuelles, Aides visuelles, Aides visuelles, Aides visuelles,
Ligne d'assemblage Ligne d'assemblage Ligne d'assemblage Ligne d'assemblage
Operation1: Yes Operation2:

Yes Operation3: Yes Operation4: Yes Operation5: Yes
Début Insertion +Separation Verify ? Insertion Verify ? Insertion Verify ? Insertion Verify ? Insertion Verify ?
Rework NO Rework NO Rework NO Rework NO Rework NO

Input
Circuit insérés dans le connecteur,
Output Output Output Circuits séparés
Output Output Bandage,
Circuit insérés dans le Circuit insérés dans le Circuit insérés dans le Circuit insérés dans Circuit insérés dans le
connecteur connecteur connecteur Instructions,
le connecteur connecteuret séparés
Aides visuelles,
Clips
Input
Input Input Input
Faisceau complété , testé
Faisceau complété et testé Faisceaucomplet et relevé Faisceau complet et relevé du Input Ope ra tio n 8 :
Bandage
et validé du tableau d'assemblage tableau d'assemblage Circuits inséré dans le
Tableau dimensionnel
Instruction de travail Instruction de travail connecteur,bandé
Label du test électrique
Scan Scan les clips sont ajoutés et
Ecran Ecran coupés
Output
Circuit insérés dans le connecteur
bandés, les clips sont ajoutés et
Yes Yes Yes Yes Yes Yes
Operation14: Operation13: Operation12: Operation11: Operation10: coupés
Fin! Verify ? Packaging Verify ? Tableau dimensionnel Verify ? Test electrique
Verify ? Clip test
Verify ? Retirer du T.A Verify ?
NO NO NO NO NO NO
Rework Rework Rework Rework Rework Rework
Output Output Output Output Output

Faisceau complété , testé et emballé Faisceau complété et validé Faisceau complété et testé Faisceau complété et les clips sont Faisceau complété et retiré du
coupés tableau d'assemblage
76
Standard de travail
Poste Famille Indice de révision
Encliquetage Driver Seat LHD L494 1
N° Etape principale Description de l'opération Aid visuelle
Le Team Leader est cencé

prendre le Label de la référence à
1 Prendre Label traiter selon le planning
communiqué par le département
production
Prendre le Scanner connecté à

2 Prendre SCAN
l'application
Le Team Leader est censé scanner

Scanner Code barre de la
3 le code à barre de la référence à
référence
produire
L'opérateur s'enchargera de
Prendre le connecteur /
4 prendre le circuit et le connecteur
circuits affiché sur l’écran
adéquat
L'opérateur effectuera l'operation

Encliqueter suivant
5 de l'encliquetage en se référent à
l’affichage
l'aide visuelle affiché
Remarque !
Au cas où la temporisation n’est pas adaptable à l’opération :
Cliquer sur « Précédent» pour revenir en arrière.
Cliquer sur « Suivant » pour passer à un autre connecteur.
Réaliser par : El Asraoui Hind Emis le :05/06/2018
77

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UNIVERSITE ABDELMALEK

ECOLE NATIONALE DES SCIENCES ESSAÂDI

PROJET DE FIN D’ETUDES

Ingénieur d’état en Génie industriel et logistique

Réduction de l’IPPM dans la zone d’assemblage IP LHD D7U

Nom et prénom de l’élève stagiaire :

REDUCTION DE L’IPPM DANS LA ZONE D’ASSEMBLAGE IP LHD D7U JLR PAR LA

LEAR CORPORATION TANGER

Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tanger

M. BOUJARRA Nabil –Engineer Car leader, LEAR CORPORATION

M. ABDELFETTAH SEDQUI Enseignant-Chercheur , ENSA De Tanger

Date de début et de fin du stage :

Avant de commencer mon rapport de stage, je voudrais dédier ce travail comme

Dieu le Tout Miséricordieux

Mes très chers parents Chraïbi Amina et Smires Az EL Arabe

Mon très cher frère SMIRES Taoufik

Ma très chère Yasmine

Toute ma famille et mes amis(es).

A tous ceux qui m’aiment et que j’aime.

Liste des figures : ...................................................................................................................... X

Liste des Tableaux ...................................................................................................................XII

CHAPITRE 1 Présentation de l’entreprise d’accueil ................................................................. 3

I. Aperçu général sur le groupe LEAR : ............................................................................ 4

1. Histoire du groupe LEAR : ...................................................................................... 4

2. Vision du groupe LEAR : ........................................................................................ 4

3. Stratégie de l’équipementier : .................................................................................. 5

4. Secteurs d’activité et Produits du groupe : .............................................................. 5

5. Les clients de Lear Corporation : ............................................................................. 6

II. Présentation de LEAR Automotive Morocco ................................................................ 7

1. L’activité de l’entreprise en chiffres ........................................................................ 7

2. Lear Automotive E-systems Tanger: ....................................................................... 7

III. Processus général de production à Lear Automotive Morocco: ................................ 10

1. Faisceau électrique : ............................................................................................... 10

2. Les composants d’un faisceau électrique ............................................................... 11

3. Processus de production :....................................................................................... 12

CHAPITRE 2 : Conduite de projet .......................................................................................... 15

I. Présentation du projet : ................................................................................................. 16

1. Cahier de charges : ................................................................................................. 16

2. Analyse du besoin : ................................................................................................ 16

II. Choix de la démarche : ................................................................................................. 17

1. Lean Six Sigma : .................................................................................................... 17

2. La démarche DMAIC : ......................................................................................... 18

3. Les outils exploités : .............................................................................................. 19

III. Management des risques du projet ............................................................................ 22

IV. Management de projet ............................................................................................... 25

1. Planning du projet : ................................................................................................ 25

V. Management des communications ............................................................................... 26

CHAPITRE 3 Définition et Etude de l’existant ....................................................................... 27

I. Etape 1 : « DEFINIR » ................................................................................................. 28

1. Thématique du projet : ........................................................................................... 28

3. Contexte du projet : ................................................................................................ 28

4. Identifier le lieu de travail : .................................................................................... 29

5. Choix des défauts : ................................................................................................. 31

6. Choix de matériel : ................................................................................................. 32

II. Etape 2: « Mesurer » .................................................................................................... 35

1. Analyse du système de mesure (MSA) : ................................................................ 35

2. Gage R&R :............................................................................................................ 35

3. Analyse des résultats : ............................................................................................ 37

4. Analyse de la capabilité du processus :.................................................................. 38

5. Carte de contrôle : .................................................................................................. 40