Management de Projets: Project Management Professional (PMP) ®

Management de projets
Project Management Professional (PMP) ®

version 2021
Chapitre 0 : Préambules
Préambules :
PMBOK et Changements
Le PMBOK est le guide du corpus des connaissances en management de projet. Rédigé par une
communauté d’experts en gestion de projet, il s’agit d’un guide exhaustif et universel plutôt
conséquent (dont l’objectif est de rassembler tout le savoir, les informations et les bonnes
pratiques indispensables pour piloter tous types de projets dans les meilleures conditions.
Ce guide s’applique aux projets de tous les secteurs, comme l’informatique, l’industrie, la
construction, etc. Cependant, il ne s’applique pas tel quel, mais doit être adapté à la réalité et
aux contraintes de votre environnement.
Le PMBOK détaille toutes les étapes de la vie d’un projet, de son lancement à sa clôture, en
passant par la planification, l’exécution des tâches, la gestion des ressources, la
communication, la gestion du budget ou encore la gestion des risques. Il accompagne les
équipes projet et indique la méthode à suivre pour piloter un projet avec succès.
En ces temps de changement constant, les professionnels de projet ont besoin de

flexibilité et d’une réflexion innovante pour faire leur travail. La dernière édition du guide
prend en charge votre capacité à vous adapter au projet en cours et à produire des résultats
puissants.
:
Chapitre 0 : Préambules
Le management de projet change à compter du 2 Janvier 2021

Le secteur du Management de Projet étant toujours en perpétuelles mutations, l’une des
préoccupations majeures du PMI (Project Management Institute) est d’adapter en permanence ses
offres aux besoins du marché et des professionnels du Management de Projet afin de répondre à ses
attentes en termes de formation et de certification.
A partir du 02 janvier 2021, la perception du PMI® sur ce domaine a changé pour faire face à
l'incertitude pendant et après la crise covid-19.
Le PMI® est passé, de la conception Gestionnaire de projet à celle de Business.
Dans cette logique, le triangle des compétences qui relie Business, Leadership et Techniques
de management devient le noyau de base du chef de projet et du PMP®.
Page 3/129 Management de projets 2021 Formateur : Mouhamed Anouar FARSI

Chapitre 1 : le PMBOK 6 -PMI
PMBOK : Project Management Body of Knowledge du PMI

Le PMBOK Guide, Guide to the Project Management Body of Knowledge, est traduit en français par
guide du corpus des connaissances en management de projet.
C'est un guide de management de projet conçu et réalisé par le PMI Project Management
Institute. Ce guide assez conséquent a pour ambition de stabiliser et de structurer les connaissances
actuelles indispensables pour conduire un projet dans les meilleures conditions.
Principe du PMBOK Guide
PMBOK Guide est une approche orientée processus.
Chaque processus est décrit en terme d'entrées (données, documents...), de sorties (données,
documents, produits....) et d'activités (traitement des entrées, techniques, outils...).
Processus du PMBOK Guide
Le PMBOK contient 49 processus. Ces processus sont classés en 5 groupes de base :
• Démarrer
Ce processus précise les conditions et accorde l'autorisation de démarrage du projet ou de
l'une de ses phases majeures.
• Planifier
Ce groupe regroupe sans surprise l'ensemble des activités organisées en processus
élémentaires indispensables pour assurer un enchaînement optimal des phases du projet dans les
délais et ressources impartis selon les objectifs fixés.
• Exécuter
Assurer la réalisation et coordonner les acteurs projets et les ressources disponibles selon le plan
défini.
• Maîtriser et Surveiller
Évaluer le travail réalisé, Assurer la gestion des coûts, Gérer les risques, entre autres. C'est un
groupe de processus particulièrement complet. Dans la terminologie un peu réductrice du PMBOK
on utilise les termes de "maîtrise" et de "surveillance". Le terme de "pilotage" mériterait de
remplacer celui de "surveillance", il couvre en effet une dimension "pro-active" plutôt
qu'uniquement "réactive", la prévention en complément de la correction : Mesurer pour s'assurer
que les objectifs seront atteints, détecter les variations et décider.
• Clôturer
Ce sont toutes les actions de clôture du projet ou d'une de ses phases majeures pour
formaliser l'acceptation du produit réalisé au terme du déroulement.
Plus précisément, Le PMBOK se base sur le cycle de Deming, le PDCA, Plan, Do, Check, Act.
Les cinq processus principaux énoncés ci-dessus, une fois calqués sur la roue de Deming dans une
dimension de management de projet :
Domaines de connaissances du PMBOK Guide

.
D'une manière matricielle, le PMBOK structure le management du projet en 9 domaines de connaissances
• L'intégration
• Le contenu
• Les délais
• Les coûts
• Management de la qualité
• Management des ressources
• La communication
• Gestion des risques
• Gestion des approvisionnements
• Gestion des parties prenantes

La Carte Mentale : Mind Mapping

10 domaines de connaissances
5 groupes de processus
49 processus
Le chef de projet est le représentant du MOE (maitre d’œuvre), il est chargé du management du
projet ; fixer les objectifs, la cohérence avec la stratégie, les moyens et l’organisation, ainsi de
coordonner et intégrer les actions nécessaires à la réalisation des objectifs. Durant ces phases, le chef
de projet a besoin de la communication avec tous les acteurs du projet.
Le chef de projet est le responsable de réaliser le contenu (les livrables : périmètre, objectifs,
service, produit, + respect des exigences), en respectant les 3 exigences : Qualité, Délai et Cout. Le
chef de projet aura besoin des ressources (humaines, matérielles et financières) ainsi que les sous-
traitants et les charges directes (les consommables) : les approvisionnements. Tous ces facteurs ont
des incertitudes (les risques).
Tout au long de la durée du projet, le chef de projet est en communication avec tous les acteurs ;
individuel ou collectif, actif ou passif concerne par une décision ou un objectif du projet : partie
prenante.
Pour y faire, le chef du projet doit définir, combiner, unifier et coordonner les différents
processus (49) et activités du projet au sein de 5 groupes de processus :
1. Démarrage : Initiation
2. Planification
3. Exécution
4. Surveillance
5. Clôture
On parle ici de l’intégration
Le PM : Project Manager est un : Coordinateur, Communicateur et Intégrateur
Leadership : Leader Servant
Négociateur.

Chapitre 2 : Le management de projets – la méthode prédictive
Le management de projets
La méthode prédictive
Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de
techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences. Le management de projet est
effectué en appliquant et en intégrant, de manière appropriée, les processus de management de projet
identifiés pour le projet.
Le management d’un projet consiste, habituellement et de manière non exhaustive, à :
 Recenser les exigences du projet ;
 Répondre aux différents besoins, préoccupations et attentes des parties prenantes ;
 Etablir et entretenir une communication active avec les parties prenantes ;
 Gérer les ressources ;
 Maintenir un équilibre entre les contraintes du projet, qui sont en concurrence et qui concernent,
entre autres :
- Le périmètre,
- L’échéancier,
- Le coût,
- La qualité,
- Les ressources,
- Les risques.
Les circonstances du projet influeront sur la façon dont chaque processus de management de
projet est appliqué et sur la hiérarchisation des contraintes du projet.

4. Qu’est-ce que le management de projet ?
Le management de projet est l’application de connaissances, de

compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en
satisfaire les exigences. Le management de projet est effectué en appliquant
et en intégrant, de manière appropriée, les 49 processus de management de
projet groupés logiquement et classés en cinq groupes de processus. Ces
cinq groupes de processus sont :
• le démarrage,
• la planification,
• l’exécution,
• la surveillance et la maîtrise
• la clôture.
Le management d’un projet consiste, habituellement et de manière non exhaustive, à :

• identifier les exigences ;

• aborder, pendant la planification et l’exécution du projet, les divers besoins,
soucis et attentes des parties prenantes ;
• établir, entretenir et assurer des communications de nature active, efficace et
collaborative entre les parties prenantes ;
• gérer les parties prenantes de manière à satisfaire les exigences du projet et à
créer les livrables de projet ;
• maintenir un équilibre entre les contraintes, qui sont en concurrence et qui
comprennent, entre autres :
• Le périmètre / contenu
• L’échéancier
• Le cout / le budget
• La qualité
Les ressources
• La communication
• Les risques
• Les approvisionnements
• Les attentes des parties prenantes
Les phases du management de projet

Lorsqu'un projet débute, suite à l'analyse fonctionnelle du besoin, on commence par réaliser l'analyse
du projet. Vient ensuite la phase de structuration du projet avec la création des organigrammes WBS et
OBS. Puis, on estime les coûts et les délais de manière unifiée, et enfin on gère les aspects coûts,
délais, risques, la configuration, etc.
Le management du projet débute dès l'analyse fonctionnelle, et se termine lors de la phase de clôture.
Le management de projet comprend la surveillance et la maîtrise ou le contrôle (le terme anglais «
Project Contrai » est plus approprié) de tous les aspects du projet. Le phasage des domaines du
management de projet est illustré sur la figure suivante :

Chapitre 3 : PMBOK 7eme Edition
PMBOK 7eme Edition

Pourquoi PMBOK® change-t-il?
Jusqu’à présent, PMBOK se concentrait principalement sur les techniques de gestion de
projets en cascade (Waterfall). Cependant, avec le rythme rapide de la technologie, la
concurrence est plus rude qu’elle ne l’a jamais été. Les cycles de vie des produits sont plus courts
et les exigences du produit ou du projet peuvent changer au fil du temps en fonction de
l’avancement du projet.
PMBoK 7 – Vue d’ensemble
PMBOK 7eme Édition sera basé sur des principes plutôt que sur des processus

Les 5 groupes des processus dans la version PMBoK 6 sont remplacé par 12
principes
PMBoK 6 PMBoK 7
Les 5 groupes des processus Les 12 principes de gestion de projet
1.Initiation 1. Gestionnaire
2. Planning 2. Equipe
3. Execution 3. Parties prenantes
4. Monitoring et contrôle 4. Valeur
5. Cloture 5. Pensée systémique
6. Leadership
7. Personnalisation
8. Qualité
9. Complexité
10. Risques
11. Adaptabilité et résilience
12. Conduite de changement

Les 10 domaines de connaissances sont remplacés par 8 Domaines de

performance
PMBoK 6 PMBoK 7
10 Domaines de connaissances 8 Domaines de performance
1 Integration 1 Parties prenantes
2 Perimetre 2 Equipe
3 Planning 3 Approche de development
4 Coût 4 Planification
5 Qualité 5 Travaux projet
6 Ressources 6 Mesure
7 Communications 7 Livraison
8 Risque 8 Incertitude
9 Approvisionnement
10 Parties prenantes

Le nouvel examen PMP 2021 est-il basé sur PMBOK 7e édition, ou pouvons-
nous simplement nous préparer à partir de PMBOK 6eme édition ?
L’examen PMP 2020 était structuré en cinq domaines de connaissances. L’examen PMP 2021
est déplacé vers trois domaines : les personnes, les processus et l’environnement commercial. Cette
restructuration vise à s’aligner sur le triangle des talents, que PMI note comme étant le leadership
(personnes), la gestion de projet technique (processus) et la gestion stratégique et commerciale
(environnement commercial).
L’examen PMP 2021 est basé sur le Guide PMBoK 6eme édition. Les principaux
changements d’examen en 2021 versus 2020 sont la structuration et la partie Agile. Il faut
impérativement lire le Guide Agile inclus dans le PMBoK Guide 6eme version.
1.1 Examen PMP 2021 versus la version précédente
Nous recommandons vivement aux candidats de se référer au plan actuel du contenu de

l’examen pour obtenir des informations à jour sur la préparation des certifications. Des
informations sur les certifications PMI et les changements futurs sont disponibles sur
pmi.org/certifications.

Chapitre 4 : Les méthodes Agile
Les Méthodes Agiles
La réussite d'un projet informatique ne passe pas uniquement par la qualité des ingénieurs qui le
réalise ! Il est indéniable que l'efficience de la méthode utilisée est tout aussi essentielle.
Si on considère la gestion de projet, les équipes utilisent depuis de nombreuses années la méthode en
"cascade" ou cycle en "V". Les risques de ces méthodes sont connus : retard de livraison, budget
dépassé, fonctionnalités développées mais non utilisées, ... Pour autant, depuis quelques années, un
nouveau concept fait ses preuves : l'Agilité.
Plus collaboratives et permettant une plus forte

implication des acteurs, les méthodes agiles font leurs
preuves en favorisant des relations de confiance et une
transparence propice à une meilleure efficacité.
Dans un contexte de concurrence où les risques doivent être maîtrisés, tous les axes
d'amélioration sont à étudier : la méthodologie de gestion d'un projet en fait donc partie.
Récemment en 2020, et dans le cadre de la gestion de leur projet, un mix entre le cycle en "V" et les
méthodes agiles a été approuvé : on 'utilise les principes de base des méthodes agiles (Scrum et
Kanban essentiellement) et on les applique en majorité au cycle de gestion de projet.
Définition :
“Une méthode agile est une approche itérative et incrémentale,
qui est menée dans un esprit collaboratif avec juste ce qu’il faut
de formalisme.
Elle génère un produit de haute qualité tout en prenant en
compte l’évolution des besoins des clients”.

Les méthodes Agiles sont des procédures de conception de logiciel qui se veulent plus
pragmatiques que les méthodes traditionnelles : En impliquant au maximum le demandeur (client), ces
méthodes permettent une grande réactivité à ses demandes, visent la satisfaction réelle du besoin du
client et non les termes du contrat de développement.
Cette méthode est donc une réponse au malaise et aux difficultés liées aux méthodes de développement
traditionnelles :
Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils
Des fonctionnalités opérationnelles plutôt qu’une documentation exhaustive
Collaboration avec le client plutôt que la contractualisation des relations
Acceptation du changement plutôt que la conformité aux plans
V1 : L'équipe (« Personnes et interaction plutôt que processus et outils »)

Dans l'optique agile, l'équipe est bien plus importante que les outils (structurants ou de contrôle)
ou les procédures de fonctionnement. Il est préférable d'avoir une équipe soudée et qui communique
composée de différents profils (éventuellement à niveaux variables) plutôt qu'une équipe composée
d'experts fonctionnant chacun de manière isolée. La communication est une notion fondamentale.
 V2 : L'application (« Produit fonctionnel plutôt que documentation complète »)

Il est vital que le produit fonctionne. Le reste, et notamment la documentation technique, est une
aide précieuse mais non un but en soi. Une documentation précise est utile comme moyen de
communication. La documentation représente une charge de travail importante, mais peut pourtant être
néfaste si elle n'est pas à jour. Il est préférable de commenter abondamment le code lui-même, et
surtout de transférer les compétences au sein de l'équipe (on en revient à l'importance de la
communication).
 V3 : La collaboration (« Collaboration avec le client plutôt que négociation de contrat »)

Le client doit être impliqué dans toutes les phases du projet. On ne peut se contenter de négocier
un contrat au début du projet, puis de négliger les demandes du client. Le client doit collaborer avec
l'équipe et fournir un feed-back continu sur l'adaptation des livrables à ses attentes.
 V4 : L'acceptation du changement (« Réagir au changement plutôt que suivre un plan »)

La planification initiale et la structure du logiciel doivent être flexibles afin de permettre
l'évolution de la demande du client tout au long du projet. Les premières releases du logiciel vont
souvent provoquer des demandes d'évolution

Principes
Ces 4 valeurs se déclinent en 12 principes généraux communs à toutes les méthodes Agile :
1. « Notre première priorité est de satisfaire le client en livrant tôt et régulièrement des logiciels
utiles ».
2. « Le changement est bienvenu, même tardivement pendant l’exécution. Les processus agiles
exploitent le changement comme avantage compétitif pour le client ».
3. « Livrer fréquemment un produit fonctionnel, toutes les deux semaines à deux mois, avec une
tendance pour la période la plus courte ».
4. « Les gens de l'art et les équipes doivent collaborer quotidiennement au projet ».
5. « Bâtissez le projet autour de personnes motivées. Donnez-leur l'environnement et le soutien dont
elles ont besoin, et croyez en leur capacité à faire le travail ».
6. « La méthode la plus efficace pour transmettre l'information est une conversation en face à face ».
7. « Un produit fonctionnel est la meilleure unité de mesure de la progression du projet ».
8. « Les processus agiles promeuvent un rythme de production soutenable. Commanditaires, MOA,
MOE et utilisateurs devraient pouvoir maintenir le rythme indéfiniment ».
9. « Une attention continue à l'excellence technique et à la qualité de la conception améliore l'agilité
».
10. « La simplicité - l'art de maximiser la quantité de travail à ne pas faire – est essentielle ».
11. « Les meilleures architectures, spécifications et conceptions sont issues d'équipes qui s'auto-
organisent ».
12. « À intervalle régulier, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis accorde et
ajuste son comportement dans ce sens ».
Avantages
L’agilité modifie donc notre façon de concevoir des produits, et d’envisager un Projet Informatique
(notamment en termes d’estimation, de planification et de suivi).
Les bénéfices sont réels et évidents :
• Visibilité
• Vélocité
• Adaptabilité et réactivité (dimensions clés du « Time to Market »)
• Réduction des risques
• Qualité
• Efficacité
Méthodes :
• SCRUM (la plus populaire)
• Xp (Extrême Programming)

• DSDM (Dynamic Systems Development Method)

• ASD (Adaptative Software Development)
Il faut tirer profit de chacune des méthodes (prendre les techniques et les pratiques qui nous
semblent utiles et les adapter à notre façon de travailler) en gardant soin de respecter ces
principes :
• Mode ITERATIF court
• Mode Incrémental (livraisons de fonctionnalités opérationnelles à chaque itération)
• Focus sur les Tests à chaque itération
• Feedback Client et Utilisateurs

Tronc des pratiques communes à l'ensemble des méthodes Agiles

1. Les pratiques communes liées aux ressources humaines
• Participation de l’utilisateur final aux groupes de travail.
• Groupes de travail disposant du pouvoir de décision.
• Autonomie et organisation centralisée de l’équipe (motivation).
• Spécification et validation permanente des Exigences.
2. Les pratiques communes liées au pilotage du projet
• Niveau méthodologique variable en fonction des enjeux du projet.
• Pilotage par les enjeux et les risques.
• Planification stratégique globale basée sur des itérations rapides.
• Réalisation en jalons par prototypage actif itératif et incrémental.
• Recherche continue d’amélioration des pratiques.
3. Les pratiques communes liées à la qualité de la production
• Recherche d’excellence technique de la conception.
• Vision graphique d’une modélisation nécessaire et suffisante.
• Vision de la documentation nécessaire et suffisante.
• Normes et techniques raisonnables de qualité du code (métrique).
• Architecture à base de composants.
• Gestion des changements automatisée.
Les piliers des méthodes Agile

La transparence :
Les aspects importants du processus doivent être visibles à tous.
C’est pour cela qu’Agile insiste sur le fait de créer un langage commun entre les membres de
l’équipe et le manager, ce qui permettra une compréhension commune du projet
L’inspection :
Un bilan régulier sur les résultats produits est réalisé afin de détecter les écarts indésirables. Il est
important que ces inspections soient faites par un inspecteur bien formé et cela de manière adaptée car
cela pourrait nuire à l’avancement du projet.
L’adaptation :
C’est au moment de l’adaptation que le concept d’itérations incrémentales (“des petits pas pour
un progrès constant” en quelque sorte) entre en jeu.
Si une inspection détecte que certaines des caractéristiques qui garantissent la satisfaction du
client ne sont pas réalisées telles que prévues par le cahier des charges, le processus ou le produit doit
être ajusté.
Il doit même être ajusté dans les plus brefs délai.

DECLARATION D'INTERDEPENDANCE
C’est une déclaration des approches agiles et adaptatives pour lier les personnes, les projets et la
valeur.
Une communauté de chefs de projet qui ont fortement réussis à fournir des résultats. Pour réaliser ces
résultats :
1. Nous faisons de l’augmentation du retour sur l'investissement en générant à flux continu de la
valeur notre objectif.
2. Nous fournissons des résultats fiables en engageant les clients dans des interactions fréquentes
et le partage de la propriété.
3. Nous envisageons l'incertitude et la gérons par itérations, anticipation et adaptation.
4. Nous libérons la créativité et l'innovation en reconnaissant que les individus sont la source
ultime de la valeur, et en créant un environnement où ils peuvent faire la différence.
5. Nous améliorons la performance par l’engagement du groupe sur les résultats et la
responsabilité partagée de l'effectivité de l’équipe.
6. Nous améliorons l’effectivité et la fiabilité par des stratégies, des processus et des pratiques
adaptées aux situations spécifiques.

Chapitre 5 : La méthode Agile SCRUM
La méthode Agile Scrum

Scrum est la méthodologie la plus utilisée parmi les méthodes Agiles existantes. Le terme
Scrum (qui signifie mêlée) apparaît pour la première fois en 1986 dans une publication de Hirotaka
Takeuchi et Ikujiro Nonaka qui décrit une nouvelle approche plus rapide et flexible pour le
développement de nouveaux produits. Ils comparent alors cette nouvelle méthode au rugby à XV, le
principe de base étant que l'équipe avance ensemble et soit toujours prête à réorienter le projet au fur-
et-à-mesure de sa progression, tel un ballon de rugby qui doit passer de main en main jusqu'à marquer
un essai.
1.2 Principe
Evidemment, l'approche Scrum suit les principes de la méthodologie Agile, c'est-à-dire
l'implication et la participation active du client tout au long du projet.
Considéré comme un cadre (framework en anglais) de gestion de projet, Scrum se compose de
plusieurs éléments fondamentaux :
• des rôles,
• des événements,
• des artefacts,
• des règles.
Il s'agit d'une approche empirique (c'est-à-dire qui se base sur l'expérience), dynamique et
participative de la conduite du projet. Au rugby, la mêlée est une phase indispensable car elle permet
au jeu de repartir sur d'autres bases. Même chose pour Scrum : l'équipe se réunit quotidiennement lors
d'une réunion de synchronisation, appelée mêlée quotidienne, afin de suivre l'avancement du projet.
1.3 Répartition des rôles

L'équipe Scrum est auto-organisée et pluridisciplinaire, c'est-à-dire qu'elle choisit
la meilleure façon d’accomplir son travail et qu'elle possède toutes les compétences nécessaires à
l'accomplissement du projet. La flexibilité, la créativité et la productivité de l'équipe sont ainsi
optimisées.
L'équipe Scrum se compose de :

• un Scrum Master
• un Product Owner (ou propriétaire du produit en français)
• une équipe de développement
Le Scrum Master est responsable de la compréhension, de l'adhésion et de la mise en œuvre de
la méthode Scrum qu'il maîtrise parfaitement. Il veille à ce que les principes et les valeurs de la
méthodologie sont respectés. C'est un facilitateur qui aide à améliorer la communication au sein de
l’équipe et cherche à maximiser la productivité et le savoir-faire de celle-ci. Il est considéré comme le
coach de l'équipe de développement.
Le Product Owner porte la vision du produit à réaliser. Il travaille en interaction avec l’équipe
de développement qui doit suivre ses instructions. C'est lui qui établit la priorité des fonctionnalités à
développer ou à corriger, et qui valide les fonctionnalités terminées. Il est responsable de la gestion du
product backlog (ou carnet de produit en français).

L'équipe de développement est chargée de transformer les besoins définis par le Product Owner
en fonctionnalités utilisables. Elle est pluridisciplinaire et possède toutes les compétences nécessaires
pour réaliser le projet, sans faire appel à des prestations externes. Parmi ses membres, on trouve un
architecte, un développeur, un testeur, etc. La taille idéale de l'équipe de développement est de 3 à 9
personnes. Il n'y a pas de notion de hiérarchie, toutes les décisions sont prises ensemble.
1.4 Les différents événements

La vie d'un projet Scrum est rythmée par un ensemble de réunions définies avec précision et
limitées dans le temps.
1.4.1 Le Sprint
Un Sprint est une itération. Il s'agit d'une période de 2 à 4 semaines maximum pendant laquelle
une version terminée et utilisable du produit est réalisée. Un nouveau sprint commence dès la fin du
précédent. Chaque sprint a un objectif et une liste de fonctionnalités à réaliser.
1.4.2 Planification d'un Sprint
Les tâches à accomplir pendant le Sprint sont déterminées par l'ensemble de l'équipe Scrum lors
de la réunion de planification de Sprint. La durée de cette réunion est limitée à 8 heures pour les
Sprints d'un mois. Cette réunion permet à l'équipe d'établir les éléments qu'elle traitera au cours de ce
Sprint et comment elle procédera.
1.4.3 Revue du Sprint
Il s'agit du bilan du Sprint réalisé. Une fois le Sprint terminé, l'équipe Scrum et les parties
prenantes se réunissent pour valider ce qui a été accompli pendant le Sprint. Cette réunion dure 4
heures maximum.
1.4.4 Rétrospective du Sprint
Cette réunion est interne à l'équipe Scrum et dure 3 heures pour un Sprint d'un mois. Le but est
l'adaptation aux changements qui peuvent survenir et l'amélioration continue du processus de
réalisation. L'équipe passe en revue le Sprint terminé afin de déterminer ce qui a bien fonctionné et ce
qu'il faut améliorer.
1.4.5 Mêlée quotidienne
Cette réunion quotidienne de 15 minutes est très importante. Elle se fait debout (d'où son nom
anglais de “stand-up meeting“) afin d'éviter de s'éterniser. Le but est de faire un point sur la
progression journalière du Sprint. Elle permet à l'équipe de synchroniser ses activités et de faire un
plan pour les prochaines 24 heures.
La mêlée a lieu à la même heure et au même endroit chaque jour. Chaque membre de l'équipe de
développement doit répondre à ces trois questions :
• Qu'est-ce qu'ils ont réalisé la veille ?
• Qu'est-ce qu'ils vont accomplir aujourd'hui ?
• Quels sont les obstacles qui les retardent ?

1.5 Les artefacts

1.5.1 Le product backlog (ou carnet du produit)
Il s'agit d'une liste hiérarchisée des exigences initiales du client concernant le produit à réaliser.
Ce document évolue sans cesse durant le projet, en fonction des besoins du client. Le product owner
est responsable du product backlog.
1.5.2 Le Sprint backlog (ou carnet de Sprint)
C'est le plan détaillé de la réalisation de l'objectif du Sprint, défini lors de la réunion de
planification du Sprint. Le Sprint backlog est mis à jour régulièrement par l'équipe afin d'avoir une
vision précise de la progression du Sprint.
1.5.3 L'incrément
Il s'agit de l'ensemble des éléments terminés du product backlog pour le Sprint en cours, ainsi
que ceux des Sprints précédents. L'incrément doit fonctionner et être utilisable.
1.5.4 Le Burndown Chart (ou graphique d'avancement)
Ce graphique simple indique l'état d'avancement dans la réalisation des tâches du Sprint backlog.
Il s’agit du tracé de la charge de travail restante (exprimée généralement en heures) en fonction du
temps (en jours). Le Burndown Chart est actualisé tous les jours par le Scrum Master après la mêlée
quotidienne.
1.5.5 Pour résumer
Scrum est la méthode agile la plus éprouvée et la plus documentée. Chacun des éléments la
constituant (rôles, événements, artefacts) est immuable et doit être scrupuleusement respectés. En
revanche, cette approche n'est pas destinée à tous les types de projet. Par exemple, elle conviendra
parfaitement pour le prochain smartphone à la mode, mais ne sera pas adaptée pour construire un pont.
Enfin, sachez qu'il s'agit d'une approche facile à comprendre, mais difficile à maîtriser.

Chapitre 6 : La méthode adaptative
La méthode adaptative
Comme son nom l'indique, Adaptive Project Framework (APF) ou la gestion adaptative de
projet facilite l’adaptation. Cette approche a été créée en partant du principe que la plupart des
projets, surtout dans l'informatique, ont une portée variable et des exigences incertaines et
changeantes. De ce fait, ils ne peuvent être gérés en utilisant les méthodes traditionnelles de gestion
de projet.
La gestion adaptative de projet offre un cadre qui s'adapte aux environnements en constante
évolution. Le projet est divisé en plusieurs cycles ou mini-projets, et à la fin de chaque mini-projet,
l'équipe évalue les résultats obtenus afin d'améliorer la performance et les procédures pour les mini-
projets suivants. Les parties prenantes peuvent également changer la portée du projet au début de
chaque cycle afin de permettre à l'équipe de produire une valeur ajoutée plus importante.
La méthode a été créée par Robert K. Wysocki, un leader stratégique reconnu dans le domaine
de la gestion de projet. Il a été l'auteur et le co-auteur de nombreux livres dont Adaptive Project
Framework: Managing Complexity in the Face of Uncertainty dans lequel il décrit l'approche APF.
1.1 Principe
Risques, coûts, durée, complexité, stabilité du marché, implication du client et valeur ajoutée
sont des éléments qui varient grandement d'un projet à l'autre, et d'un client à l'autre. Ainsi, les chefs
de projet doivent être préparés à adapter la méthode de projet sélectionnée afin d'assurer une parfaite
adéquation entre les efforts fournis et l'approche choisie.
APF est une approche adaptative, itérative et, vous l'aurez deviné, Agile. Elle a été conçue
pour fournir aux clients la valeur ajoutée maximum dans la limite de leurs contraintes de temps et de
coûts grâce à l'ajustement du périmètre du projet à chaque itération. C'est le client qui détermine quelle
est la valeur ajoutée maximum. Ensuite, il peut changer la portée du projet à la fin de chaque itération
en se basant sur ce qui a été appris au cours des itérations précédentes. Cette méthode permet ainsi
d'accepter et de gérer le changement, plutôt que d'essayer de l'éviter.
Pour que cette méthode fonctionne, il est essentiel que le client soit impliqué dès le départ, et ce
pendant la totalité de la durée du projet.
I. Fonctionnement
La gestion adaptative de projet se déroule en cinq étapes.
1. Définition de la portée du projet

• Développez les Conditions de Satisfaction (CdS) pour définir les besoins du client et comment
satisfaire ces besoins.
• Etablissez le Project Overview Statement (POS) qui résume le problème ou l'opportunité, ce
qui va être accompli et de quelle façon, la valeur ajoutée ainsi que les risques, les obstacles et
les hypothèses pour réussir.
• Hiérarchisez les exigences fonctionnelles ; cette liste peut évoluer, mais elle reflète la meilleure
information disponible à un moment précis.
• Déterminez l'organigramme des tâches du projet (OTP) intermédiaire, aussi appelé structure de
découpage du projet (Work Breakdown Structure ou WBS en anglais) qui permet de
décomposer hiérarchiquement les travaux nécessaires pour réaliser les objectifs du projet.
• Priorisez le scope triangle, c'est-à-dire le temps (les délais pour accomplir le projet), les coûts
(le budget et les ressources disponibles) et la qualité du projet. La satisfaction du client n'est
pas prise en compte.
2. Le plan de cycle (itératif)

• Dans l'organigramme des tâches du projet (ou Work Breakdown Structure), dégagez les
activités qui déterminent la fonctionnalité à réaliser durant ce cycle.
• Définissez précisément chaque tâche à accomplir.
• Etablissez les dépendances entre chaque tâche.
• Divisez les tâches en groupes significatifs et attribuez ces groupes à différentes équipes.
• Chaque équipe détermine un planning avec les ressources allouées à l'accomplissement de ses
tâches en respectant les délais et le budget donnés.
3. La réalisation du cycle (itératif)

• Respectez le planning détaillé afin de produire la fonctionnalité prévue dans ce cycle.
• Commencez le travail.
• Suivez et ajustez la réalisation du cycle.
• Ce cycle prend fin une fois que le temps attribué est écoulé. Si une fonctionnalité n'est pas
terminée, elle sera reportée sur le cycle suivant.
• Notez toutes les demandes de changement et les idées d'amélioration.
• Créez un registre des problèmes pour suivre l'état de leur résolution.
4. Le point de contrôle client (itératif)

• Le client et l'équipe projet passent en revue la qualité de la fonctionnalité terminée. Si nécessaire,
des ajustements seront réalisés dans le cycle suivant.
• Les étapes 2, 3 et 4 sont répétées jusqu'à l'utilisation complète du temps et du budget.
5. Compte-rendu de fin
• Déterminez si les résultats opérationnels attendus ont été réalisés.
• Faites le bilan de ce que vous avez appris et définissez comment améliorer l'efficacité de la
méthode.
II. Avantages et inconvénients

AFP est une approche idéale si vous connaissez l'objectif de votre projet, mais que vous ne savez
pas comment l'atteindre, c'est-à-dire lorsque les exigences ne sont pas clairement identifiées. Ce qui
peut arriver plus souvent qu'on ne le pense.
Adaptive Project Framework n'est pas adapté aux projets de construction ainsi qu'aux projets de
grande envergure car sa flexibilité et son approche itérative risquent de causer des retards dans les
délais et des dépassements budgétaires.
On distingue les inconvénients suivants :

• Une trop grande flexibilité qui peut susciter des changements constants de la part du client car
il sait que la structure peut le supporter.

• Des attentes plus élevées : les partisans de la méthode revendiquent des projets aux résultats
irréprochables (ce qui est rare), augmentant ainsi les attentes du client et des parties prenantes.
• Recommencer le travail : comme c'est le client qui est qui décide, il peut considérablement
modifier une caractéristique du projet, puis changer d'avis et revenir à l'idée d'origine.
• Très peu de contrôle sur le projet : en gestion de projet, il est essentiel de contrôler le projet
et les demandes de changement. Avec cette approche, le chef de projet a peu de contrôle sur
son projet.
Exemple : la méthode de travail que l’équipe Mercator
La méthode Agile VS la méthode traditionnelle

Dans la méthode traditionnelle, on attend du client qu’il fournisse un cahier des charges
détaillé reprenant ses besoins, tels qu’ils sont au jour du commencement du projet. L’équipe de
développement prend ensuite rendez-vous avec le client pour lui présenter l’entièreté du travail
abouti. Entre temps, elle travaille sans interaction avec le client, seule dans sa bulle.
Peu d’espace est donc accordé au changement, à l’évolution de la vision du client.
III. Les inconvénients :

• Le client n’a pas de vue sur le produit en cours de réalisation (ceci est appelé l’effet
tunnel). Il y a une perte de communication et de transparence, qui implique parfois une perte
de confiance.
• Avec le temps, les besoins évoluent ou se précisent. Lorsque le produit est livré en une
seule pièce et dans sa totalité, il peut y avoir un déphasage entre le besoin de base et le besoin
à l’heure actuelle.
La méthode Agile consiste à découper l’implémentation d’un projet en plusieurs phases

(appelées itérations). Chacune correspond à un état d’avancement et termine par la fourniture d’un
livrable au client. La somme des livrables constitue le produit final.
Les avantages :
• Le client a une visibilité sur toutes les phases du projet et mieux encore, il peut également
s’impliquer.

• La méthode accepte le fait que le besoin peut ne pas être figé, qu’il évolue avec le temps,
même si cela doit être cadré. Le design de la solution se construit donc graduellement avec
l’avancée du projet : à chaque début de phase, on fixe le périmètre de la solution.
• A chaque début de phase, on planifie le coût de la phase mais aussi la date de livraison du
livrable. Les phases correspondent donc à des cycles plus courts.
• Grâce à ces cycles plus courts, le client peut tester plus vite la solution, la valider ou
rectifier le tir si nécessaire. Les itérations permettent d’obtenir rapidement les retours des
utilisateurs.
• Les priorités peuvent être changées en cours de route : retarder une fonctionnalité qui n’est
pas encore bien précisée, ajouter une nouvelle fonctionnalité découverte comme cruciale,
abandonner une fonctionnalité obsolète, …
IV. Les différentes tâches composant une itération/phase

Un projet est découpé en autant d’itérations que nécessaire. Chacune passe par 6 étapes. Dès
qu’une itération est terminée, on attaque une autre itération. Jusqu’à ce que la totalité des itérations
finies et livrées corresponde au projet dans sa totalité.
L'implémentation d'un projet est donc cyclique.
1. GESTION DE PROJET : interactions avec les diverses parties prenantes au projet,

gestion du planning et des contraintes, ...
2. ANALYSE DES BESOINS : le but est d’identifier les exigences du client pour la mise en
place des fonctionnalités clés du progiciel ainsi que leur faisabilité. Cette étape définit le
périmètre de la solution.
3. PARAMÉTRAGE : réalisation des adaptations du logiciel pour qu’il réponde aux besoins
particuliers du client.
4. DÉVELOPPEMENT : réalisation des programmations supplémentaires et sur mesure afin

de répondre aux besoins particuliers du client.
5. TESTING : test de l'adéquation entre le paramétrage/développement et les besoins du

client. Recueil des retours des utilisateurs.
6. FORMATION des utilisateurs-clés à l'utilisation du programme
V. L’implication du client dans le processus

A chacune de ces étapes correspond une tâche que vous devez effectuer de votre côté :
1. En interne : mettre en place une gestion de projet adéquate. Qui seront les personnes de
référence pour le projet ? Quel est le budget ? Quel est le délai ?
2. Vous impliquer activement dans l’analyse et la définition de vos besoins. Cela permet à
l’équipe de développement de bien comprendre vos exigences métiers et de partir sur de
bonnes bases.
3. Accueillir de manière positive les changements. Nous acceptons des ajustements dans la
définition de vos besoins, il doit en être de même en sens inverse : accepter les
changements qu'amène la mise en place des fonctionnalités du logiciel.

4. Tester de manière intense, rigoureuse et précise, les solutions fournies. Et ce testing doit
être fait par les personnes-clés, celles qui sont concernées et seront les vrais utilisateurs
finaux.
5. Participer de manière active, professionnelle et attentive aux formations organisées par

l’équipe d’implémentation.
• 12,8% des échecs de projets s'expliqueraient par le manque d'implication des

utilisateurs finaux...
• Un projet qui doit répondre à vos besoins aura nécessairement besoin de vous.
VI. En conclusion
La gestion adaptative de projet est utilisée afin d’obtenir le maximum de valeur pour chaque
projet et éviter de perdre votre temps sur des tâches qui n'apportent aucune valeur ajoutée. Cette
méthode porte les idées des méthodologies Agiles à un niveau supérieur. Il s'agit d'une approche
simple, orientée client et pilotée par le client. L'implication totale du client est donc primordiale pour
garantir la réussite de cette méthode.

Chapitre 7 : La méthode Hybride
La méthode hybride
Le terme « hybride » est bien évidemment au cœur du concept. Selon le Petit Robert, hybride
signifie « composé de deux ou plusieurs éléments de nature, genre, style… différents ».
Appliqué à la gestion de projet, il s'agit de prendre (au moins) deux méthodologies de gestion de
projet différentes et de les combiner pour créer une toute nouvelle méthode.
Naturellement, la question qui en découle est : quelles méthodologies peuvent être associées ?
Vous avez l'embarras du choix. Parmi les plus répandues, on trouve :
• La gestion de projet en cascade ;
• La méthode du chemin critique (CPM) ;
• La gestion de projet Agile ;
• Le Six Sigma ;
• PRINCE2 ; et
• La cartographie des résultats.
En théorie, la gestion de projet hybride devrait vous permettre d'associer n'importe lesquelles de
ces méthodologies normalisées.
Cependant, en général, lorsque les gens évoquent ce concept, ils se rapportent à la gestion de
projet hybride Agile ou méthodologie hybride Agile.
Cette approche permet d'associer la souplesse et l'adaptabilité de la méthode Agile à l'approche

en cascade (dans laquelle les tâches sont répertoriées en ordre séquentiel, un peu à l'image d'une
cascade), plus rigide et traditionnelle.
Les avantages de la gestion de projet hybride
Pourquoi fusionner deux méthodologies ? Ne serait-il pas plus simple de se fier à une seule
méthode ?
D'une certaine manière, ce serait effectivement plus facile. Mais, l'avantage de cette gestion de
projet mixte est qu'elle vous permet de profiter du meilleur des diverses méthodologies. Les chefs de
projet peuvent ainsi exploiter les points forts des approches de leur choix, tout en contournant leurs
faiblesses ou les écueils potentiels.
Dans le sens entendu de gestion de projet hybride (soit qui combine Agile et méthode en
cascade), les projets sont planifiés à l'aide de l'approche en cascade et d'un organigramme des tâches.
Cela permet aux équipes de mieux appréhender les tâches impliquées et la portée globale du projet.
Les projets sont ensuite exécutés à l'aide de la méthode Agile, qui offre suffisamment de marge
pour gérer les changements et réévaluer la charge de travail à l'issue de sprints de courte durée.
Vous comprenez ? Vous profitez ainsi du meilleur de deux mondes : la planification précise de
l'approche en cascade avec la souplesse de la méthode Agile. C'est le principal avantage de la gestion
de projet hybride.
En outre, c'est une excellente manière de s'initier à de nouvelles approches. Si le nombre des
adeptes de la méthodologie Agile ne cesse de croître (71 % des entreprises l'ont déjà adoptée), cette
dernière n'est pas toujours intuitive. Parce qu'elle représente une transition progressive, cette approche
hybride permet à votre équipe de trouver ses marques.
1.2 Comment associer plusieurs méthodologies de gestion de projet ?
Associer deux méthodologies ne relève pas de la science exacte. Vous et votre équipe pouvez
décider librement de ce qui fonctionne le mieux pour vous.
Et si vous ne savez pas par où commencer, voici quelques astuces simples pour vous mettre sur
la bonne voie.
1.2.1 Choisissez deux méthodologies.
N'ayez pas les yeux plus gros que le ventre : contentez-vous de deux méthodologies de gestion
de projet pour commencer.
Le choix est probablement plus simple qu'il n'y paraît. Parmi les méthodologies que nous avons
mentionnées, vous en avez sûrement déjà identifiées quelques-unes qui pourraient être utiles à votre
projet. Cela signifie qu'instinctivement, vous savez qu'elles correspondent bien à vos objectifs.

Ne vous inquiétez pas de savoir comment vous allez les associer pour l'instant. Le moment n'est
pas encore venu de réfléchir aux différentes combinaisons de techniques possibles. À cette étape, il
s'agit simplement de choisir deux méthodologies.
1.2.2 Identifiez ce que vous aimez et ce que vous aimez moins.
C'est le moment de passer les méthodologies choisies à la loupe. Quels éléments appréciez-vous
? Qu'est-ce que vous aimez moins ?
Restons sur l'exemple de gestion de projet hybride, qui combine Agile et l'approche en cascade.
Vous aimez peut-être le fait qu'Agile offre régulièrement des opportunités de réévaluer et
d'ajuster les tâches, mais n'aimez pas la brièveté des sprints, qui vous empêche de bien appréhender
l'ensemble du projet. Vous appréciez peut-être le niveau de détail de l'approche en cascade, mais vous
vous inquiétez de sa rigidité et des restrictions qu'elle impose.
C'est un inventaire qu'il est important de faire avant de passer à l'étape suivante, car il vous
permettra de comprendre comment exploiter les forces de chaque méthodologie.
1.2.3 Discutez de la façon dont vous allez les utiliser.
Vous avez choisi vos méthodologies, et vous connaissez les points forts de chacune d'entre elles.
Et maintenant ? Il est temps de réfléchir à comment les mettre en œuvre.
Choisirez-vous des éléments spécifiques de chaque méthode à intégrer tout au long du projet ?
Ou appliquerez-vous chacune d'entre elles à différentes étapes du projet, par exemple, l'approche en
cascade pendant la planification et Agile pendant l'exécution ?
Impliquez votre équipe dans la discussion et prévoyez à l'avance la façon dont vous utiliserez
chaque méthodologie. Cela vous permettra d'éviter toute confusion et de vous assurer que tout le
monde est sur la même longueur d'onde dès le début.
1.2.4 4Réévaluez et ajustez régulièrement.
Changer d'approche n'a jamais été simple, et même si vous avez un plan d'action, tout ne sera pas
parfait dès le départ.

Soyez prêt à faire des ajustements lorsque vous vous rendez compte que votre plan ne fonctionne
pas ou qu'il pourrait fonctionner mieux. À la fin du projet, assurez-vous de faire le bilan avec votre
équipe afin de discuter des réussites de votre approche hybride, mais aussi des points à améliorer.
Assurez-vous ensuite de mettre à profit ces informations lors de vos projets suivants. La
connaissance n'est rien sans l'action.
1.3 Meilleurs ensembles : utilisez la gestion de projet hybride pour profiter du meilleur
de deux mondes
Les méthodologies de gestion de projet efficaces ne manquent pas. Mais parfois on en vient à se
dire : « Cette méthodologie serait parfaite, si seulement... ». Or il ne faut absolument pas partir du
principe que vous devez utiliser chaque approche en l'état.
La gestion de projet hybride vous donne les moyens d'associer les méthodologies pour imaginer
une approche encore mieux adaptée à votre projet spécifique.
Résume : L'approche hybride
L’approche hybride combine des aspects de méthodologies classiques et agiles afin de

sublimer leurs avantages et remédier à leurs insuffisances. C’est une nouvelle voie de compromis
pragmatique entre structuration et flexibilité.
Pour une certaine catégorie de projets, la probabilité de succès peut être jugée insuffisante en
appliquant une méthodologie pure classique ou agile car l’organisation souhaite maintenir un
contrôle poussé tout en tolérant des changements fréquents des objectifs projet.
Pour isoler cette catégorie candidate, donc à l’application d’une approche hybride, 5 critères
d’évaluation peuvent être utilisés :
1. La taille de l’équipe projet,
2. La criticité du projet,
3. Le degré de volatilité de l’environnement,
4. La matrice de compétences/motivations de l’équipe projet,
5. La compatibilité avec la culture d’entreprise

Chapitre 8 : Les structures organisationnelles
Les structures organisationnelles

On distingue plusieurs structures organisationnelles au sein des entreprises :
• L’organisation fonctionnelle.
• L’organisation matricielle :
 Faible.
 Équilibrée.
 Forte.
• L’organisation par projets.
• L’organisation mixte.

Influence des structures organisationnelles sur le projet

Chapitre 11 : Les méthodes de management
Le PMO : Project Management Office

Le PMO est abordé ici de deux manières : en tant que service, donc en tant que « Project
Management Office » d’une part et on parlera aussi des professionnels qui travaillent pour ce service,
les professionnels PMO, les « Project Management Officers » d’autre part.
Le PMO et son rôle stratégique

Le PMO (Project Management Office) est un service support aux projets y compris les projets de
transformation. Le PMO en interne dans une organisation peut être qualifié de fournisseur de rang 1,
c’est-à-dire de fournisseur de rang stratégique.
La Direction présente une vision stratégique pour l’organisation sur laquelle elle se met d’accord
dans un premier temps, et la stratégie de l’entreprise décline la vision en objectifs. L’avenir étant
incertain, il faut donc fixer des objectifs pour ne pas naviguer à vue. Dans le secteur automobile, on est
sur des visions à 5 voire 7 ans, tandis que dans le secteur des services, on est sur des visions
stratégiques à 3 ans.
On formalise donc des objectifs, et ces objectifs se déclinent ensuite en portefeuilles de projets.
Pour opérer le changement, il faut mettre en place des projets qui vont nécessiter de l’énergie. Le
service PMO sera au cœur du suivi de l’exécution de ces projets.
Quand on parle PMO, on doit définir qui doit remonter quoi comme informations.
C’est grâce au PMO qu’on peut exécuter la stratégie plus efficacement. Le professionnel qui
travaille en tant que PMO doit avoir un instinct de chien de garde, il doit détecter si quelqu’un a
arrêté de ramer dans le bateau, comprenez a arrêté de travailler. Le souci des cadres aujourd’hui,
c’est qu’on leur demande de ramer et de pédaler en même temps puisqu’ils ne sont pas dédiés à
100 % aux projets, ils ont aussi leur travail opérationnel quotidien. Les projets sont souvent
transverses.
Chapitre 9 : PMO : Project Management Office
Le PMO est le du système de pilotage et de gouvernance de l’entreprise
Dans un premier temps, le travail consiste à bien identifier la nature des informations qui doivent
être remontées des ressources projet vers le PMO. Il faut prévoir un temps non négligeable, en
moyenne 3 mois, pour paramétrer correctement le logiciel de gestion de projet et pour que les chefs de
projet remontent correctement les informations de reporting au PMO.
Dans le cadre du coaching, le chef de projet reçoit un kit de démarrage lui expliquant par
exemple comment faire sa réunion de lancement de projet. Il sait qu’il doit faire son évaluation quanti
et quali. Il doit identifier les macro-tâches clé et évaluer un pourcentage d’avancement. Il faut obtenir
le même niveau d’information pour l’ensemble du portefeuille de projet, donc les chefs de projet
doivent remonter les mêmes informations d’avancement sur leurs projets et apprendre à remonter
d’éventuelles alertes.
Le service PMO a cette vision consolidée sur les portefeuilles de projet et c’est grâce aux
informations qu’il fournit que la Direction peut effectuer des arbitrages stratégiques. Encore faut-il
bien sûr que la Direction s’intéresse de près aux reportings que le PMO est capable de lui fournir.

Chapitre 10 : Portefeuille, Programme, Projet
LA GOUVERNANCE DE PORTEFEUILLES DE PROJETS
LE MANAGEMENT STRATEGIQUE
Définitions
Entreprise temporaire, décidée en but de produire un résultat, produit ou
Projet service unique.
Groupe de projets en rapport les uns avec les autres, gérés de manière
Programme coordonnée afin d’obtenir des gains et un contrôle supérieur à ce qu’on aurait
en les gérant indépendamment les uns des autres.
Ensemble de projets et de programmes qui sont regroupés afin de faciliter une

Portefeuille
gestion efficace dans l’atteinte des objectifs stratégiques.
c’est en offrant de la valeur ajoutée dans la réalisation des projets qui lui sont
Vision
confiés qu’elle atteindra l’objectif de sa mission.
La solution incontournable dans les services d’estimation, de gestion de projets

Mission
et de développement de marché pour les entrepreneurs généraux et spécialisés
Les objectifs stratégiques sont des buts fixés par l’organisation en

SMART Goals fonction de sa finalité et de ses ressources et de l’environnement.
Les objectifs stratégiques sont des buts à atteindre à une échéance bien
Objectif Stratégique déterminée
Un objectif stratégique peut être quantitatif ou qualitatif.
Définitions du PMI librement traduites
POSITIONNEMENT DU MANAGEMENT DE PORTEFEUILLE PROJETS DANS LE CONTEXTE ORGANISATIONNEL

Chapitre 10 : Portefeuille, Programme, Projet
Différences Programme / Gros Projet avec des sous-projets
Dans un projet avec des sous-projets, les liens entre les sous-projets sont plus forts que les liens
entre les projets d’un programme. Notamment, dans un gros projet, chaque sous-projet ne peut exister
en dehors de l’ensemble. Dans un programme, on peut imaginer que des projets puissent continuer
même si le programme est remis en cause.
Concrètement, dans un programme, chaque projet a son propre Business Case, c.-à-d. sa propre
justification. Dans le gros projet, il n’y a qu’un seul Business Case et les sous-projets sont créés afin de
faciliter la gestion d’un projet très complexe.
Rq: le programme a son propre Business Case, qui explicite les gains générés au niveau du
programme et justifie la création de cette couche de management supplémentaire.
Par voie de conséquence, les contours d’un programme sont généralement plus flous ou variables
que celui d’un gros projet.
Différences Programme / Portefeuille
Un portefeuille rassemble des projets qui n’ont pas forcément de rapport entre eux. Or dans un
programme, c’est justement le rapport existant, ou possible, entre les projets qui est la raison d’être du
programme.
Le terme rapport est volontairement assez vague pour couvrir des situations diverses.
Le portefeuille et le programme ont des vocations très différentes. Le portefeuille permet
d’optimiser la valeur pour l’entreprise grâce à une sélection adéquate de projets déjà identifiés. De son
côté, le programme est à l’origine des projets et apporte de la valeur en plus de celles de ses projets.

Les Méthodes de management

1- Gestion axée sur les résultats (GAR) : Management by Results
La GAR est un outil de planification et de gestion de projet et à ce titre incorpore (ou peut être
utilisé comme) un dispositif de suivi et d’évaluation.
Le concept est attribué à Peter Drucker en 1964 avec son ouvrage « Managing for results »: un manuel
de management lié au secteur privé et à la réussite de l’entreprise.
Il s’agit de prendre une direction en fonction d’objectifs puis de les suivre à travers l’analyse des écarts
entre le prévisionnel et ce qui est effectivement accompli.
– résultats immédiats
– résultats à moyen terme
– résultats à long terme
Spectre d’intérêt de la GAR

• VABF : Vérification d’Aptitude du Bon Fonctionnement

• VSR : Vérification du Service Rendu
2- Le management par objectifs (MPO) : Management By Objectifs (MBO)
Le management par objectifs consiste à définir l’objectif final que l’on veut atteindre par son
travail et à partir duquel le salarié et son responsable établissent un plan d’action pour l’atteindre.
Lorsque le MPO s’applique à l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise, l’alignement des
efforts individuels permettront de contribuer à l’atteinte d’objectifs « supérieurs ».
Les étapes de la mise en œuvre
1. L’entreprise définit la notion de performance et ses indicateurs
2. Les axes stratégiques sont définis
3. Le MPO se met en place pour traduire les axes stratégiques en objectifs opérationnels
4. Les ressources humaines sont mobilisées
5. Chaque employé définit ses objectifs et les valide avec son responsable
6. Pour chaque objectif : identifier les compétences nécessaires à sa réalisation, définir les
indicateurs de mesures et de suivi, se donner les moyens du succès (support, temps,
budget,…)
Un objectif doit être SMART
• S : Spécifique et simple : personnalisée selon la personne en charge de le réaliser. Il

doit être en lien direct avec son travail et ce dernier doit avoir les moyens de le réaliser.
La simplicité est synonyme d'efficacité. La complexité ralentit, voire brouille l'action.
• M : Mesurable : un indicateur ne peut exister que s'il est mesurable. Dans le contraire il
est impératif d'orienter son choix vers une autre mesure. Il n'est pas pensable de choisir
un indicateur sans qu'il soit possible d'évaluer le résultat des efforts accomplis.
• A : Ambitieux et Accepté : pour obtenir l'implication, la cible à atteindre doit
nécessiter un effort conséquent. Sans ambition pas de challenge, sans challenge pas de
résultats marquants. "Accepté" car fixer un objectif signifie conclure un contrat. La
mesure et le seuil retenu résultent d'un accord entre le managé et le manager. Un point
très important à ne pas oublier.
• R : Réaliste : l'ambition ne doit pas être inaccessible. Si l'objectif est perçu par le
collaborateur comme impossible à atteindre, il part découragé dès le début.
• T : Temporaire : Délimité dans le temps : quand l'objectif doit-il être atteint ? Sans
date butoir, comment doser son investissement ?
• E : Ethique
• R : Réajustement
3- Le management Baladeur: Management by Wandering Around », (MBWA),

also management by walking around dit aussi « Roving leadership »
• Le principe est très simple, presque naturel. Il s'agit pour un manager d'aller spontanément à
la rencontre de ses collaborateurs sans but précis.
• C’est pour un dirigeant comment atteindre un objectif indirectement en impliquant

informellement les collaborateurs et l’équipe du projet.

• L'objectif est d'être à l'écoute par l'intérieur de ce qui se passe sur le terrain, de ce
que pensent les salariés, de leurs besoins, de leurs suggestions et idées qu'ils peuvent avoir, de
leurs plaintes, etc. Bref des informations qualitatives qui généralement ne remontent pas à
travers la voie hiérarchique classique et le système managérial.
Les styles de management
Le management est soumis à des objectifs et des contraintes :
 Les managers doivent diriger les ressources humaines en vue d’atteindre des résultats,
 Ils doivent tenir compte des besoins de leurs équipes en vue de garantir une productivité
optimale,
 Ils doivent considérer le rapport entre l’offre et la demande sur le marché du travail, étant
entendu que les employés préféreront travailler dans l’entreprise offrant les meilleures conditions
de travail,
 Enfin, même si les employés sont “subordonnés” à leurs employeurs, les managers doivent
respecter la réglementation du travail et les droits des salariés sous peine d’être sanctionnés.
Quel que soit le type de management, le bon manager est celui qui sait recruter, former, motiver,
contrôler, récompenser et fidéliser ses subordonnés.
Le schéma suivant permet de présenter les styles de management selon le double-jeu de

critères relationnel et implication du manager :

Chapitre 12 : Les styles de management
Les différents types de management
Le management directif (centré sur le résultat avec forte implication du manager)
Parfois nommé management autoritaire, il est basé sur une structure et des consignes stricts,
limite l’autonomie et vise à l’efficacité brute des collaborateurs qui n’ont aucun regard sur les
décisions centralisées sur la personne du manager. Celui-ci exige de la précision sur la méthode et sur
les résultats. Ce style de management repose sur de nombreuses procédures mais aussi sur la sanction
et la récompense. La confiance du manager en ses collaborateurs est limitée. C’est probablement, le
type de management qui génère le plus de comportements hostiles de la part des collaborateurs mais
aussi des problèmes relationnels et un mal être au travail. Le management directif est typique du
taylorisme.
Avantages majeurs : obtention de résultats rapides, efficacité.

Inconvénient majeur : motivation moindre des collaborateurs.
Le management persuasif (centré sur le relationnel avec forte implication du manager)
Parfois nommé management paternaliste, il reste autoritaire même si moins que le management
directif et procédurier, il est aussi plus tourné vers les collaborateurs qui disposent d’un peu
d’autonomie et auxquels le manager demande parfois un avis même s’il garde le pouvoir décisionnel
complet. Le management persuasif repose sur la participation des collaborateurs en lesquels le
manager place davantage de confiance. Il essaie, en fait, de créer autour de lui un groupe dont il serait
le modèle.
Avantages majeurs : sentiment d’appartenance à un groupe, équipe soudée.

Inconvénient majeur : système peu ouvert sur l’extérieur.
Le management délégatif (centré sur le résultat avec implication moindre du manager)
Parfois nommé management consultatif, il repose sur la confiance envers les collaborateurs qui
sont fréquemment consultés pour la prise de décision et sur l’esprit d’équipe. Il fait la part belle à

Chapitre 12 : Les styles de management
l’implication de chacun des membres de l’équipe et à leur responsabilisation. Les résultats attendus et
les méthodes sont définis par l’ensemble du système et la communication, tant verticale
qu’horizontale, passe plutôt bien.
Avantages majeurs : responsabilisation et implication des collaborateurs, bonne ambiance de

travail.
Inconvénient majeur : manque de structures qui peut dériver sur un management copain.
Le management participatif (centré sur le relationnel avec implication moindre du manager)
Management d’ouverture, il repose sur la construction d’une relation de confiance entre le

manager et ses collaborateurs. Ceux-ci sont fortement impliqués dans la prise de décisions, disposent
d’une grande latitude dans leur méthode de travail et peuvent laisser s’exprimer leur créativité et leurs
idées. Le manager s’intègre à l’équipe, la responsabilise et l’encadre plus qu’il ne la dirige.
Avantages majeurs : motivation et participation des collaborateurs.

Inconvénient majeur : nécessite un réel engagement, une grande capacité d’autonomie et une
forte dose de créativité de chaque collaborateur.
En conclusion.
Il n’y a pas de bon ou de mauvais types de management, par contre, il y a de bons ou de
mauvais managers ! Le management doit être adapté :
• à la situation : en cas de crise ou d’urgence, on privilégiera le style directif
• à l’équipe : face à une équipe rodée, qui a l’habitude de travailler ensemble, qui se connait
bien, on privilégiera le management délégatif. Dans un groupe qui met l’esprit d’équipe au cœur de ses
priorités, un management persuasif sera plus indiqué.
• à l’individu : une équipe peut être composée d’individualités au profil divers. Certains auront
besoin d’être rassurés, encadrés, dirigés, on privilégiera avec eux un management plus directif.
D’autres préfèrent qu’on leur laisse davantage de responsabilités et d’autonomie, ce sera plutôt un
management participatif avec eux.

Chapitre 13 : Le servant leadership
LE SERVANT LEADERSHIP RESPONSABILISE L’ÉQUIPE

Les approches agiles mettent en avant le servant leadership comme approche pour
responsabiliser les équipes. Le servant leadership est un concept basé sur le principe qu’un leader doit
être au service de son équipe. Pour cela, il doit comprendre et répondre aux besoins et au
développement des membres de l’équipe afin d’obtenir les meilleures performances possibles.
Le rôle d’un servant leader, ou leader-serviteur, consiste à aider l’équipe à découvrir et à définir la
notion d’agilité.
Les leaders-serviteurs pratiquent et diffusent les approches Agile. Ils abordent le travail du projet selon
l’ordre qui suit.
• Objet. Associez-vous à l’équipe en vue de définir le « pourquoi », ou objet, afin qu’elle
s’implique et converge vers l’objectif du projet. Toute l’équipe est optimisée au niveau du
projet plutôt qu’au niveau de la personne.
• Personnel. Une fois l’objet établi, encouragez l’équipe à créer un environnement où tout le
monde peut réussir. Demandez à chaque membre de l’équipe de contribuer au travail du projet.
• Processus. Ne visez pas un processus Agile « parfait », mais recherchez plutôt les résultats. Si
une équipe
pluridisciplinaire crée régulièrement une valeur finie et revient sur le produit et le processus,
cela signifie que les équipes sont agiles. Le nom que l’équipe donne à son processus importe
peu.
Grâce aux caractéristiques suivantes du servant leadership, les leaders de projet deviennent plus
agiles et facilitent la réussite de l’équipe :
• Promouvoir la conscience de soi
• Ecouter
• Être au service de l’équipe
• Aider les personnes à évoluer
• Accompagner au lieu de contrôler
• Mettre en avant la sécurité, le respect et la confiance
• Promouvoir l’énergie et la connaissance des autres.
Le servant leadership n’est pas propre à l’agilité, mais, une fois pratiqué, les leaders-serviteurs
constatent généralement qu’il s’intègre bien à l’état d’esprit et aux valeurs Agile.
En développant leurs compétences en servant leadership ou en facilitation, ils sont plus susceptibles de
devenir agiles. Ainsi, les leaders-serviteurs peuvent aider leurs équipes à collaborer afi de créer de la
valeur plus rapidement.
Les équipes agiles performantes adoptent l’état d’esprit de développement (« growth mindset »), où
chacun peut apprendre de nouvelles compétences. Lorsque l’équipe et les leaders-serviteurs pensent
tous pouvoir apprendre, tous deviennent plus compétents.
Chapitre 14 : Le projet
Le PROJET
1.1 DÉFINITIONS DE BASE
Un projet est défini par le PMI (Project Management Institute) comme “une entreprise
temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique”. Cela implique
trois caractéristiques que nous détaillons ci-dessous :
Temporaire : Tout projet a une fin, déterminée par une date donnée, par une atteinte ou non de
ses objectifs, ou par une remise en cause de son intérêt. Le caractère temporaire d'un projet s'applique
au besoin de l'entreprise (on parle de fenêtres d'opportunité) et à la durée de vie de l'équipe.
Unique : Un projet crée des livrables uniques, avec l'aide de moyens uniques et dans un
environnement unique. Il apparaît donc nécessaire d'insister ici sur le caractère globalement unique du
projet, et non pas uniquement sur le résultat de ce projet, comme le font souvent les définitions
classiques.
Elaboration progressive : Un projet se déroule par une succession de décisions et d'actions qui
vont structurer puis réaliser ce qu'il y a à faire et comment le faire. Il comprend de nombreux aspects
dont les plus connus sont le coût, les délais et la qualité, qui font l'objet de nombreuses décisions et
documents associés.
Un projet :
 Une entreprise temporaire

 Un ensemble d’activités interdépendantes menant à la livraison, d’un produit ou d’un service
clairement identifié dans un contexte de temps et de ressources généralement limités et avec
un budget optimal.
 Un livrable: testable, mesurable, acceptable et généralement utilisable.
 Passer d’une idée à une réalité tangible
1.2 TYPES DE PROJET
On distingue trois grands types de projets :

• Les projets de type développement, qui aboutissent à la commercialisation d'un produit ou
d'un service. Ces projets font l'objet d'un contrôle budgétaire et d'une anticipation des ventes futures
pour prévoir la rentabilité finale du produit (bien après la fin du projet).
• Les projets de type ingénierie, qui aboutissent à la facturation d'un contrat passé avant le
démarrage du projet. Ces projets font l'objet d'un contrôle de rentabilité car les recettes sont
estimables (date et montant) contrairement à une commercialisation.
• Les projets de type transformation interne, qui aboutissent à l'amélioration d'une partie de
l'entreprise, que ce soit par la modification de ses processus ou de son organisation par exemple.
Les projets sont aujourd'hui très présents dans les entreprises, les administrations et autres
organisations. Ils se sont développés dans les dernières décennies pour aujourd'hui compléter, voire
se substituer au mode historique des opérations.
Qu’est-ce qui différencie la Gestion de Projet d’autres structures de Gestion?
 Un projet a une vie limitée alors que d’autres structures de gestion espèrent durer pour un
temps indéfini
 Un projet a souvent besoin de ressources à temps partiel alors qu’une structure permanente
se doit d’utiliser ses ressources à plein temps.
 Un projet se différencie d’un programme en ce que ce dernier est plus global (ensemble de
projets) et à durée plus longue.
Succès d’un Projet :

La gestion de projet se définit comme étant :
- L’art de diriger et de coordonner les ressources humaines et matérielles tout au long du cycle de
vie d’un projet en utilisant des techniques de gestion moderne et appropriées pour atteindre des
objectifs prédéterminés d’envergure du produit ou service, de coût, de délai, de qualité et de
satisfaction du client.
- Un mode d’organisation du travail qui cherche les meilleures conditions pour la réalisation des
changements souhaités souvent opposé à ceux qui sous-tendent les organisations traditionnelles
hiérarchisés à caractère bureaucratique.

Caractéristiques :
 Relation Demandeur-Réalisateur:
- Demandeur= acquéreur, utilisateur du Produit / service
- Réalisateur = mandataire responsable de réaliser le projet
 Acteurs / Intervenants variés:
Équipe de projet, bailleurs de fonds, fournisseurs de produits, représentants de différents

secteurs de l’environnement pertinent pour le projet.
Durée Limitée: temporaire par nature, dates de début et de fin prédéterminées.
Contraintes rigoureuses: de performance du produit, de qualité (normes), de délai (échéance

de livraison), de coûts.
Contexte d’incertitude : En raison de toutes ces caractéristiques, tout projet est soumis à un
contexte d’incertitude qui le transforme en une aventure risquée.
Efficacité: C’est la comparaison entre les objectifs fixés au départ et les résultats atteints : d’où
l’importance d’avoir des objectifs clairs au départ. L’intérêt est de mesurer des écarts et de
pouvoir les analyser.
Efficiente: L’efficience concerne l’utilisation rationnelle des moyens à disposition et vise à

analyser si les objectifs ont été atteints à moindre coût (financier, humain et organisationnel).
Performance : le résultat ultime produit par l’ensemble des efforts d’une entreprise ou d’une
organisation.
Pertinence : La pertinence d’un projet repose principalement sur sa conception. Elle concerne
la mesure dans laquelle les objectifs envisagés par le projet répondent correctement aux
problèmes identifiés ou aux besoins réels. La pertinence doit être évaluée tout au long du cycle
du projet.
Satisfaction: des intervenants (promoteur, client, bailleurs, collaborateurs, gestionnaires,

communauté, etc…)

La problématique :
• Rapide et pas cher => Mauvaise qualité
• Rapide et de bonne qualité => Cher
• Bonne qualité et pas cher => Lent
L’équilibre entre le coût, le délai et la qualité

Le triptyque « Qualité-Coût-Délai » est une manière d’envisager le management de la
performance au sein d’une entreprise ou d’une organisation
Modèle bonifié de performance de Gilbert

Chapitre 15 : L’analyse du projet
Analyse du projet
Les raisons pour lesquelles on lance des projets
I et II II Sans Etudes
Besoin interne Besoin Client Obligation
Opportunité Appel d’offre Règlement
Besoin Marché Concours Convention
I / Etude de Rentabilité
-Première étape -
Etude technico-économique
1- Détermination du montant de l'investissement
2-Détermination de la capacité d'autofinancement du projet

Détermination de la durée du projet
Rentabilité économique du projet
3- L'investissement satisfait- il aux normes de rentabilité économique

de l'entreprise ?
« Projet rejeté ou réexamen des normes »

Non
« Rejeté ou réexamen du financement »
Non
-deuxième étape-
Etude financière du projet
Choix du mode de financement du projet
Rentabilité financière
Montage financier : plan de

financement
Le projet d'investissement peut -il être financé ?
Décision finale

II / Etude de Faisabilité
- La faisabilité financière ou l’étude financière
- Évaluer le coût financier du projet
- Étudier les scénarios possibles
- Le choix du scénario
- La mise en œuvre du projet
 La faisabilité commerciale ou l’étude de marché

 La faisabilité technique ou Etude technique
 La faisabilité économique ou étude économique.
 La faisabilité technique ou Etude technique.
 L’étude de faisabilité technique et institutionnelle
Doit statuer sur les possibilités suivantes de réalisation du projet : la faisabilité
technologique.
• La faisabilité technologique : L’étude de la technologique adaptée.
• La faisabilité géographique : La localisation du projet doit être étudiée.
• La faisabilité environnementale : Une étude d’impact sur l’environnement.
• La faisabilité politique : Le contexte politique doit être examiné afin
d’identifier les facteurs qui pourraient rendre la réalisation du projet
impossible ou difficile.
• La faisabilité légale : Le contexte législatif doit être étudié en fonction de la
nature du projet.
• La faisabilité organisationnelle : Il faut statuer sur la possibilité pour
l’organisation de gérer et de réaliser le projet.

A/ Choix d’investissement
Dans ces conditions, trois critères sont généralement utilisés pour apprécier la
pertinence d’un investissement:
 la valeur actuelle nette (VAN),
 L’indice de profitabilité (IP),

 Le taux interne de rentabilité (TIR).
La Valeur Actuelle Nette (VAN) d'un flux de trésorerie (ou flux financier, en anglais
le fameux Cash-Flow) actualisé est le gain supplémentaire d'un investissement par rapport à
un taux actualisé défini par le taux d'inflation d'une monnaie et les exigences de rendement
des investisseurs. Le calcul de la VAN répond notamment à la question : est-ce que cet
investissement est rentable ? Il faut pour cela que la VAN soit positive.
C représente le capital investi;

CF représente le flux de trésorerie;
t représente le taux;
N le nombre de périodes.
L'indice de profitabilité est le rapport entre le cumul actualisé des flux de

trésorerie (cash flows) et le capital investi. Il s'agit en d'autres termes du rapport entre
la valeur actuelle des cash flows futurs et le capital investi.
IP=CF actualisés cumulés/I =1+VAN/I
Le Taux de Rendement (ou de rentabilité) Interne (TRI) est le taux d'actualisation
pour lequel la valeur actuelle nette est égale à 0, c'est-à-dire le taux qui équilibre le
montant de l'investissement et les flux de trésorerie dégagés par cet investissement (les
cash flows). Pour qu'un projet d'investissement soit retenu, il est nécessaire que le TRI soit
supérieur au taux d'actualisation du capital.
1.4 Le Retour sur investissement

Exprimé en pourcentage, le retour sur investissement (abrévié en ROI pour return on
investment) permet de comparer des investissements en prenant en compte l'argent
investi et l'argent gagné (ou perdu).
Retour sur investissement =
(gain ou perte de l'investissement - coût de l'investissement) / coût de
l'investissement

Exercice : Choix d’investissement

Données :
- Prix d’achat d’une machine :5 000 DT
- Taux d’intérêt, inflation, dévalorisation …. : 3 %
- Frais de formation du personnel :2 000 DT
Prévisions
- Durée d’exploitation :5 ans
- Mode d’amortissement : Linéaire
- Produits annuels : 2 500 DT
- Charges variables annuelles: 200 DT
- Charges fixes annuelles (hors amortissements) : 300 DT
Travail à faire :
1. Calculer le cash-flow : flux de trésorerie annuel
2. Calculer la VAN : valeur actuelle nette
3. Le projet est rentable ou non ?
4. Trouver le temps de retour sur investissement : TRI
5. Trouver le TIR : taux interne de rentabilité
6. En déduire le retour sur investissement
7. Calculer l’indice de profitabilité : IP
8. Calculer le rapport bénéfice / couts : RBC
NB : ROI : Le Retour sur investissement
Exprimé en pourcentage, le retour sur investissement (abrévié en ROI pour return on

Investment) permet de comparer des investissements en prenant en compte l'argent investi et
l'argent gagné (ou perdu). Il permet d'orienter ses choix en matière d'investissements pour
choisir le plus rentable. Il offre la possibilité d'évaluer le rendement d'un investissement passé
ou en cours ou d'évaluer le rendement qu'un futur investissement permettra d'obtenir sur une
période donnée. Même si le paramètre temps n'intervient pas directement dans la formule, les
sommes gagnées ou perdues sont considérées sur une période annuelle. On parle de rendement
annuel.
Retour sur investissement =
(Gain ou perte de l'investissement - coût de l'investissement) / coût de l'investissement

B/ L’analyse de la valeur monétaire attendue (arbre de décision)

La valeur attendue (ou théorique) est un concept utilisé en statistiques pour évaluer à
l'avance les retombées possibles d'une action. Pour calculer une valeur attendue d'un
évènement statistique (ex. : un lancer de dés), il faut bien comprendre ce qu'est un tirage
(une occurrence en termes savants) et la valeur qui lui est éventuellement attribuée, et il faut
également connaître la probabilité que ce tirage a de survenir.
Exercice :
Le budget alloué au développement de système de management de projets
informatisé a été estimé à 1 500 000 DT.
Le chef de projet hésite entre deux options.
1. Acquérir de matériels et utiliser les ressources de l’entreprise :
 L’achat des outils informatiques est de 200 000 DT
On a estimé les gains comme suit :

 50% de chances pour qu’on gagne 10% sur le budget de développement prévu
 30% pour que l’on ne gagne rien,
 20% pour qu’on dépasse de 10% le budget de développement.
2. sous-traiter le projet.
On a estimé les risques comme suit :
 40% de chances pour que l’on respecte le budget,
 30% pour qu’on le dépasse de 10%
 20% pour qu’on le dépasse de 30%
 10% pour qu’on le dépasse de 50%.
Quelle décision recommandez-vous (après calcul de la valeur monétaire

attendue des deux scénarios) ?

Chapitre 16 : La démarche du projet
La démarche de projet
Situation future souhaitée
Progrès
?
Temps
Situation actuelle
Définition d’un projet selon la norme NF X50 – 106 -1

C’est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement
une réalité à venir.
Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un
client ou d’une clientèle, et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des
ressources données.
Un projet est donc caractérisé par :
 L’introduction d’une novation dans un système existant ou créer un nouveau système,
 L’organisation temporaire, c’est-à-dire avoir un début et une fin, marqués par des
évènements identifiables,
 Une action spécifique et nouvelle qui structure une réalité à venir pour laquelle on n’a
pas encore d’équivalent exact.
En outre, un projet présente le plus souvent une grande complexité et fait intervenir des
disciplines multiples, étrangères les unes aux autres, dont il faut coordonner les activités parfois
contradictoires.
Quelques types de projet

A titre d’exemple, on peut citer :
 des projets d’organisation, par lesquels une nouvelle structure de fonctionnement est
implantée dans l’entreprise,
 des projets de logistique industrielle ou commerciale,
 des projets de recherche et développement de produits nouveaux,

 des projets d’édification de bâtiments et d’ouvrages de travaux publics,
 des projets industriels de conception et de constructions d’installation de toute sorte et

de toute taille,
 des projets de maintenance et d’intervention sur des unités en opération,
 des projets informatiques et de développement logiciel.
 …
Caractéristiques du management de projet
La définition du projet donnée au paragraphe 1 entraîne les conséquences suivantes, pour le

management d’un projet :
 Il n’est pas répétitif, donc il nécessite la mise en place d’une organisation spécifique,
éventuellement distincte de la structure de l’entreprise, spécialement adaptée et
temporaire, voire évolutive, au cours du déroulement du projet.
 Ayant un début et une fin déterminés par l’expression du besoin, normalement

formalisée par un cahier des charges, il se distingue de la gestion par flux et en-cours.
 Il doit s’adapter à des modifications fréquentes et souvent importantes (bien que leur
importance doive diminuer au fur et à mesure de l’avancement du projet).
 Il doit conduire à des solutions qui tiennent compte non seulement du coût, mais aussi
et simultanément des délais et de la performance technique.

Conduire un projet
Progrès Situation future Progrès Situation future

souhaitée souhaitée
Pour
quelles
RAISONS
1 engager ce
?
projet ?
- en quoi la situation
actuelle justifie-t-elle le
projet ?
- qui est concerné ?
- où ?
- quand ? Temps
Temps
- comment ? Situation actuelle
situation
actuelle Conduire un projet, c’est
passer d’une situation actuelle  Les évènements du PASSE expliquent le PRESENT et permettent
à une situation future souhaitée de DECRIRE la situation.
caractérisée.

Souhaitée Quel est souhaitée
le BUT a
atteindre ? 2 3
Quel est
- Quelles avantages doit-on
l’ECART
retirer de la situation future ?
à
- Pour qui ?
combler
- Pour quand ?
?
- Comment doit-elle se
caractériser ?
Temps Situation Temps

Situation  Le but nous oblige à une projection actuelle
actuelle dans le FUTUR pour CARACTERISER
la situation visée.

souhaitée souhaitée 2
Comment (METHODE) 5
aller de 1 à 2 ?
6
Situation Avec quels MOYENS
actuelle 1 et RESSOURCES ?
Temps
Situation Temps
actuelle
Quel DELAI Les points 5 (méthode) et 6 (moyens, ressources) sont étroitement
prévoir ? 4 associés aux point trois (écart à combler) et 4 (délai) :
- 3 et 4 peuvent être imposés et déterminent alors 5 et 6 ;
- 4 peut être imposé par 3 : 3 et alors fonction de 5 et 6 ;
- 3 est impératif, 4 sera alors fixé en fonction de 5 et 6.

L’élaboration du projet en dix points clés

Ces dix points clés peuvent constituer un « guide » pour concevoir et mettre en œuvre un
projet. Ils sont classés selon une logique de raisonnement propre à la démarche projet, il ne faut pas
y voir une chronologie trop systématique et trop cloisonnée.
1.5 Objet
C’est le quoi du projet.
 Identifier le projet.
 De quoi s’agit-il ? A quel domaine appartient-il ?
 Quelle signification donne-t-on au projet ?
 Trouver son intitulé : le « baptiser ».
 Résumer son objet dans un texte de 10 à 25 mots.
Formaliser par écrit très tôt, permet de clarifier, affermir, prendre de la distance.
1.6 Motifs
C’est l’étayage, le pourquoi du projet.
 Quelle est l’idée de départ, quelles sont les origines ?

 Quelles sont les raisons de ce projet, qu’est-ce qui le justifie ?
 Sur quel constat s’appuie-t-on ? (enquête, étude, témoignage, diagnostic …)
Cette étape peut déclencher une étude ou susciter l’intérêt d’une étude plus
approfondie.
1.7 Objectifs
C’est le quoi et le combien pour quand ?
C’est la déclinaison concrète chiffrée de ce qu’on veut obtenir :
 Quels sont les objectifs de résultats en termes quantitatifs, qualitatifs et hiérarchisés ?

 Quels sont les objectifs intermédiaires ?
 Quels sont les effets induits possibles si on atteint les objectifs (ou pas) ? Positifs ou
négatifs.
 Quels sont les objectifs cachés (s’il y en a) ? Facilitateurs ou freins
Pour énoncer précisément les objectifs, il est souvent nécessaire de faire une
analyse des besoins
auprès des demandeurs et d’établir des cahiers des charges.
Les objectifs serviront de critères d’évaluation lors du bilan final.
Remarque : Dans la pratique courante, on trouve souvent à travers le cahier des charges, un développement
détaillé de l’objet, des motifs et des objectifs d’un projet.
Il est bon d’encourager les auteurs et les acteurs d’un projet à travailler sérieusement le volet des
objectifs. Ceux-ci orientent l’action et suscitent les efforts à produire. Il s’agira de les faire partager (travail
préalable de concertation) ou de les expliquer afin de les rendre le plus mobilisateur possible.
1.8 Ressources
C’est le comment, le avec quoi et avec qui ?
 Quelles sont les allocations de ressources nécessaires au projet ? (« l’enveloppe »)

 budget,
 moyens humains,
 matériel et logistique,
 patrimoine d’expérience,
 boîte à idées / innovations,
 recours à la sous-traitance.
 Quelles sont les ressources à prévoir ? (état des lieux)

 disponibles (nécessite parfois un inventaire),
 mobilisables (contributions extérieures),
 à investir (prévoir un budget, achats, recrutements, etc.).
 Quelles sont les contraintes ?

 financières,
 juridiques,
 techniques.
L’enjeu est de faire plus avec la même chose, de rechercher l’optimisation.

Faire se rejoindre Economie et Ecologie du projet.
Remarque : La gestion des ressources prend de plus en plus d’importance dans la conduite des projets.
L’époque est marquée par ou souci d’optimisation et cela malgré (ou à cause) de nombreux gaspillages de
ressources maintes fois constatés au cours des précédentes décennies.
1.9 Timing
C’est l’axe du temps, le déroulement des opérations dans le temps.
 Quel est le calendrier ? (dimension statique du timing)

 Comment l’ensemble du projet s’inscrit-il dans l’agenda ?
 Quelle est la pertinence de chaque date butoir ?
 Faut-il tenir compte de la saisonnalité, de l’actualité… ?
 Faut-il saisir des opportunités d’époque ?
 Quel est le compte à rebours, le rétroplanning ?
(Dimension dynamique du timing)
Organisation personnelle
T-30 T-10
Interventions extérieures éventuelles
 Quel est le timing optimal ?

 Certaines actions peuvent-elles commencer en parallèle ?
 Quelles sont les actions qui doivent être impérativement terminées avant que les
suivantes ne puisent commencer ?
 Quelles sont les étapes « clignotants d’alerte » ?
Tracer l’axe du temps dans le moindre détail fait prendre conscience du réalisme
des délais.
1.10 Rôles
Ce sont les personnes qui seront particulièrement impliquées par le projet

pendant toute la durée de celui-ci.
 Définir les compétences dont on a besoin :

 le responsable de projet,
 les acteurs permanents,
 les experts internes et externes,
 les partenaires extérieurs,
 …
Il faut veiller à la cohérence et à la
 Construire l’équipe en définissant les rôles : cohésion de l’ensemble des
 champ de responsabilité, acteurs.
 missions spécifiques,
 contributions aux objectifs.
 Définir les engagements de chacun :

 disponibilité,
 motivation,
 délégation.
 Etablir un contrat mutuel :

 règles de fonctionnement,
 planning des rencontres,
 contributions/rétributions.
1.11 Résistances
Ce sont les difficultés, les scénarios à risques qui pourraient se présenter.
C’est un travail de prospective. Ne pas hésiter à envisager le pire.
 Quelles sont les résistances humaines ou organisationnelles probables ?

 passive : inertie, indifférence,
 négative : polémique, critique, obstruction,
 constructive : apport, amendement,
 structurante : contre-projet.
 Quels sont les obstacles matériels éventuels ?

 juridiques,
 budgétaires,
 techniques,
 accidents,
 carences.
Il s’agit de savoir faire face et gérer les situations de tension

ou de crise en y pensant avant qu’elles ne se produisent.
1.12 Ajustements
Ce sont les types de réponses possibles à apporter pour faire face aux
résistances et aux obstacles.
 Décalage / repli / glissement dans le temps sans modification du projet.

 Modification / variante / alternative sans changement des objectifs prioritaires du
projet ; solution de remplacement.
 Révisions des objectifs à la baisse ou à la hausse.
 Scénario « catastrophe ».
 Prévoir les « clignotants » qui commandent l’arrêt d’un projet.

Gérer un projet, c’est avoir un souci constant d’adaptation.
1.13 Communication
Communiquer sur le projet c’est réfléchir aux formes de messages et aux

moments auxquels les faire passer.
 La communication opérationnelle :
 entre les acteurs permanents,
 avec les contributeurs internes,
 avec les sous-traitants, les fournisseurs,
 avec les experts.
 La communication interne :
 promotionnelle pour vendre le projet à la direction, au reste de l’entreprise,
 informative pour faire vivre le projet.
 La communication externe :
 avec les relais d’influence,
 médiatique.
L’essentiel est d’adapter et de développer son discours en fonction des affinités

des interlocuteurs sur tel ou tel aspect du projet.
1.14 Bilan
Ce sont les étapes de suivi de contrôle et de recadrage au fil du déroulement du

projet.
 Assurer le « feed-back » pour le suivi de l’ensemble du projet par des rendez-vous (points
de suivi) planifiés.
 quels rendez-vous ?
 quels briefings ?
 quelles réunions ?
 Distinguer le suivi :
 de contrôle,
 de recadrage,
 de soutien. Animer un projet c’est prendre le
soin de tirer des enseignements
 Conduire des bilans partiels : et de progresser via le bilan.
 quels clignotants ?
 quelles étapes clés ?
Même l’échec est formateur et
 quels ajustements ? enrichissant.
 Terminer par le bilan final :

 rappel des critères d’évaluation,
 mesurer des écarts,
 résumé, synthèse,
 enseignements tirés.
Remarque : L’hyperactivisme ambiant fait passer d’une chose à l’autre sans prendre le soin de faire des bilans.
L’intérêt du management par projets tient à la prépondérance accordée à cette dernière étape clé, fin d’un
processus d’anticipation mais aussi charnière et articulation avec un futur projet.

La conduite de projet suscite un triple travail d’accompagnement :
 suivi,
 bilan partiel,
 bilan final.
2 Application de la méthode en 10 points sur une étude de cas

La démarche projet a l’avantage de transformer l’action en un processus délimité
temporellement avec une perspective et des objectifs ; ce qui facilite la concentration, augmente la
motivation et conduit à une plus grande efficacité.
Une bonne expérience à faire consiste à appliquer, la méthode en 10 points sur des
évènements de la vie pratique ou associative. C’est souvent dans la conduite de ce genre
d’évènements que se révèlent les points faibles.
L’exemple de l’organisation d’une manifestation sportive.
2.1 Objet
A exprimer en 10 lignes (10 à 100 mots maximum)
Organisation d’un tournoi de tennis simple-messieurs sous l’égide de la FTT (Fédération

Tunisienne de Tennis), ouvert aux joueurs nationaux 1ère série, la dernière semaine de juin 2020 dans
la ville X.
2.2 Motifs
Raisons positives, négatives, résultats d’enquêtes…
 Créer un événement sportif exceptionnel dans une petite ville pas très animée ;
 Occuper les jeunes dans un milieu rural assez fermé ;
 Profiter de la semaine d’activité culturelle déjà en place dans la ville à l’occasion de la Saint-
Jean ;
 Un club de tennis actif et structuré déjà existant sur lequel s’appuyer pour l’organisation.
2.3 Objectifs
Ne pas confondre moyens et objectifs. Préciser échéances et critères de mesure.
 Association 1901 : pas de bénéfices attendus, seulement couvrir les « coûts » ;

 Promotion du club avec notamment augmentation de la clientèle de jeunes (+20% au 30 juin
2021) ;
 Faire venir 128 joueurs dont 2 à 3 têtes de séries connues ;
 Déplacer 3000 spectateurs dont 1000 personnes le dernier jour ;
 Réaliser sur les stands une recette de 50 000 DT de consommations et de gadgets, soit une
augmentation de 25% par rapport au tournoi habituel.
Effets induits
 Retombées positives sur le commerce local.

 Développement du tourisme

2.4 Moyens
Faire appel à son imagination
 Financier
 Dotation du comité des fêtes 10 000

 Recette spectateurs (30 X 3 000) 90 000
 Recettes joueurs (100 X 128) 12 800
 Parrainage Crédit Agricole 20 000
Total 132 800
 Matériel logistique
 4 courts dont 1 équipé en gradins 30 000

 Agrément FTT 1 000
 Réception 10 000
 Remise de prix 60 000
 Communication 15 000
Total 116 000
 Moyens humains
 2 arbitres avec hébergement 3 000

 Contrôleurs, organisateurs, ramasseurs de balles bénévolat
2.5 Timing
Détailler au maximum la représentation graphique
J - 200
Contact FTT
J - 180 Réunion du comité de pilotage et répartition des tâches

Agrément du tournoi
Contact auprès des clubs nationaux
Synchronisation avec le comité des fêtes
Réalisation de le brochure du programme
J - 60
Remise du programme Confirmation aménagement

des festivités
J - 30
Communication
J - 15
Aménagements sur place
J-8
Clôture des inscriptions
J-0
Ouverture du tournoi

2.6 Rôles
Envisager aussi les rôles exceptionnels
1) Le Responsable Le président du club

2) Les acteurs permanents Le comité directeur du club
3) Les experts La FTT
Des organisateurs de tournois similaires
Le comité des fêtes de la ville
4) Les contributeurs Des membres du club
5) Le champion Le meilleur joueur du club
2.7 Résistances
Eviter de sous-estimer l’adversité
 Locales :
Le conseil municipal inquiet des perturbations sur les autres activités culturelles de la
semaine.
 Intempéries :
2 courts seulement sur 4 sont couverts.
 Pas de têtes de séries.
 Arbitres se désistant le jour même.
2.8 Ajustements
Replis, portes de sortie, solutions de rechanges, moindre pire…
 Mise au point d’un argumentaire valorisant les retombées positives :

 sur le commerce local,
 sur la notoriété de la ville grâce au développement du tourisme.
Associer, dès le début, le comité des fêtes de la ville au pilotage du projet.
 Prendre une assurance « Pertes de recettes » qui sera payée sur les bénéfices dégagés.
 Suivre de très près les inscriptions et, si nécessaire, envisager une action de relance
téléphonique auprès des clubs nationaux assurée par le comité directeur.
 Prévoir deux arbitres de réserve (bénévoles du club).
2.9 Communication
Interne et externe
 Interne :
 Réunions mensuelles du comité de pilotage ;
 Tous les 15 jours deux mois avant ;
 Tous les jours la dernière semaine avant l’ouverture du tournoi.
 Externe :
J – 60
 Sortie de la brochure programme des festivités ;
 Annonce officielle faite au club des têtes de séries qui seront présentes.
J – 30
 Affichage ( 60 X 40) en ville et alentours ;
 Radio locale : une annonce par semaine puis tous les jours la dernière semaine ;
 Journal hebdomadaire local : une annonce à chaque parution.

2.10 Bilan
 Récapituler les points de validation d’avancement du projet

 Agrément FTT ;
 Inscription des têtes de séries ;
 Aménagement du court non équipé ;
 Affichage et radio locale.
 Organiser une réunion bilan plus cocktail après le tournoi avec l’ensemble des
contributeurs au projet.

Domaine1 : Management de l’intégration
GESTION DE L’INTÉGRATION DU PROJET

La gestion de l’intégration du projet inclut les processus et les activités qui identifient,
définissent, combinent, unifient et coordonnent les différents processus et activités de management de
projet au sein des groupes de processus de management du projet. Dans le contexte du management de
projet, l’intégration inclut des caractéristiques d’unification, de consolidation, de communication et
d’interaction. Ces actions doivent être exécutées du début à la fin du projet.
La gestion de l’intégration du projet implique de faire des choix dans les domaines suivants :
L’allocation des ressources ;
L’équilibre entre des contraintes divergentes ;
L’examen d’approches alternatives ;
L’adaptation des processus pour atteindre les objectifs du projet ;
La gestion des interdépendances entre les domaines de connaissance en management de projet.
Les processus de gestion de l’intégration du projet sont les suivants :

4.1 Élaborer la charte du projet—Ce processus consiste à élaborer un document qui autorise
formellement l’existence d’un projet et donne au chef de projet le droit d’allouer des ressources de
l’organisation aux activités de ce projet.
4.2 Élaborer le plan de management du projet—Ce processus consiste à définir, préparer et
coordonner tous les éléments du plan, et les intégrer dans un plan complet de management du projet.
4.3 Diriger et gérer le travail du projet—Ce processus consiste à diriger et réaliser le travail
défini dans le plan de management du projet et appliquer les changements approuvés pour atteindre les
objectifs du projet.
4.4 Gérer les connaissances du projet—Ce processus consiste à utiliser les connaissances
existantes et à en acquérir de nouvelles pour atteindre les objectifs du projet et contribuer à
l’apprentissage organisationnel.
4.5 Maîtriser le travail du projet—Ce processus consiste à suivre, passer en revue et
communiquer l’avancement global par rapport aux objectifs de performance définis dans le plan de
management du projet.
4.6 Maîtriser les changements—Ce processus consiste à passer en revue toutes les demandes
de changement, puis approuver et gérer les changements apportés aux livrables, aux actifs
organisationnels, aux documents et au plan de management du projet, puis communiquer les décisions.
4.7 Clore le projet ou la phase—Ce processus consiste à finaliser toutes les activités d’un
projet, d’une phase ou d’un contrat.

4.1 ÉLABORER LA CHARTE DU PROJET
4.2 ÉLABORER LE PLAN DE MANAGEMENT DU PROJET

4.3 DIRIGER ET GÉRER LE TRAVAIL DU PROJET
4.4 GÉRER LES CONNAISSANCES DU PROJET

4.5 MAÎTRISER LE TRAVAIL DU PROJET
4.6 MAÎTRISER LES CHANGEMENTS

4.7 CLORE LE PROJET OU LA PHASE

Domaine 2 : Management du périmètre
GESTION DU PÉRIMÈTRE DU PROJET

La gestion du périmètre du projet inclut les processus requis pour s’assurer que tout le travail
requis par le projet, et seulement le travail requis, est effectué pour mener le projet à son terme avec
succès. La gestion du périmètre du projet porte essentiellement sur la définition et la maîtrise de ce qui
est inclus dans le projet et de ce qui en est exclu.
Les processus de gestion du périmètre du projet sont :
5.1 Planifier la gestion du périmètre—Ce processus consiste à créer un plan de gestion du
périmètre qui documente la façon dont le périmètre du projet et le contenu du produit seront définis,
validés et maîtrisés.
5.2 Recueillir les exigences—Ce processus consiste à déterminer, à documenter et à gérer les
besoins et les exigences des parties prenantes pour atteindre les objectifs du projet.
5.3 Définir le périmètre—Ce processus consiste à élaborer une description détaillée du projet et
du produit.
5.4 Créer le WBS—Ce processus consiste à subdiviser les livrables et le travail du projet en
composants plus petits et plus faciles à gérer.
5.5 Valider le périmètre—Ce processus consiste à formaliser l’acceptation des livrables du
projet terminé.
5.6 Maîtriser le périmètre—Ce processus consiste à maîtriser l’avancement du projet, à vérifier
le périmètre du produit et à intégrer les changements affectant la référence de base du périmètre.
PRINCIPAUX CONCEPTS DE LA GESTION DU PÉRIMÈTRE DU PROJET

Dans le contexte d’un projet, le terme « périmètre » peut se rapporter au :
Contenu du produit. Caractéristiques et fonctions qui caractérisent un produit, un service ou un
résultat.
Périmètre du projet. C’est le travail qui doit être réalisé pour livrer un produit, un service ou un
résultat possédant les caractéristiques et les fonctions spécifiées.
L’expression « périmètre du projet » est parfois assimilée à « contenu du produit ».
CONSIDÉRATIONS RELATIVES À L’ADAPTATION

Chaque projet étant unique, le chef de projet devra adapter l’application de chacun des processus
de gestion du périmètre du projet. Parmi les considérations relatives à l’adaptation:
Gestion des connaissances et des exigences.
Validation et maîtrise.
Approche de développement.
Stabilité des exigences.
Gouvernance.

5.1 PLANIFIER LA GESTION DU PÉRIMÈTRE
5.2 RECUEILLIR LES EXIGENCES
5.3 DÉFINIR LE PÉRIMÈTRE

5.4 CRÉER LE WBS
5.5 VALIDER LE PÉRIMÈTRE

Domaine 3 : Management de l’échéancier
GESTION DE L’ÉCHÉANCIER DU PROJET

La gestion de l’échéancier du projet inclut les processus permettant de gérer l’achèvement du
projet dans le temps voulu. Les processus de gestion de l’échéancier du projet sont les suivants :
6.1 Planifier la gestion de l’échéancier—Ce processus consiste à établir les politiques, les
procédures et la documentation pour la planification, le développement, la gestion, l’exécution et la
maîtrise de l’échéancier du projet.
6.2 Définir les activités—Ce processus consiste à identifier et à documenter les actions
spécifiques à entreprendre pour produire les livrables du projet.
6.3 Organiser les activités en séquence—Ce processus consiste à identifier et à documenter les
relations entre les activités du projet.
6.4 Estimer la durée des activités—Ce processus consiste à estimer le nombre de périodes de
travail requises pour accomplir chacune des activités avec les ressources estimées.
6.5 Élaborer l’échéancier—Ce processus consiste à élaborer le modèle d’échéancier du projet à
partir de l’analyse des séquences d’activités, des durées, des besoins en ressources et des contraintes de
l’échéancier à des fins d’exécution et de maîtrise du projet.
6.6 Maîtriser l’échéancier—Ce processus consiste à suivre l’état du projet, dans le but de
mettre à jour l’échéancier du projet et de gérer les changements affectant la référence de base de
l’échéancier.
TENDANCES ET PRATIQUES ÉMERGENTES EN GESTION DE L’ÉCHÉANCIER DU PROJET
 Planification itérative avec un « backlog » (liste des besoins en attente).

 Planification à la demande
- Approche du cycle de vie. Quelle est l’approche du cycle de vie la plus appropriée offrant un
échéancier plus détaillé ?
- Disponibilité des ressources. Quels facteurs influent sur les durées (comme la corrélation
entre les ressources disponibles et leur productivité) ?
- Dimension du projet. Comment la complexité du projet, l’incertitude technologique, la
nouveauté du produit, le suivi de la cadence ou de l’avancement (comme la valeur acquise, le
pourcentage d’avancement, les indicateurs rouge-jaune-vert [feu tricolore]) influent-ils sur le
niveau de contrôle souhaité ?
- Soutien technologique. La technologie est-elle utilisée pour élaborer, enregistrer,

transmettre, recevoir et conserver les informations du modèle d’échéancier du projet ? Est-elle
immédiatement accessible ?

6.1 PLANIFIER LA GESTION DE L’ÉCHÉANCIER
6.2 DÉFINIR LES ACTIVITÉS

6.3 ORGANISER LES ACTIVITÉS EN SÉQUENCE
1) Fin Début (FD) : Finish to Start (FS)

• A et B sont dépendantes
• Ressources non disponibles
2) Début Début (DD) : Start to Start (SS)

 A et B sont indépendantes et Ressources disponibles
 A ou B est un jalon de début
3) Fin Fin (FF) : Finish to Finish (FF)

 Clôture d’une phase ou un ensemble d’actions
 A ou B est un jalon de fin
4) Début Fin (DF) : Start to Finish (SF)

• Si on ne peut pas estimer la fin d’une tache que son successeur commence

6.4 ESTIMER LA DURÉE DES ACTIVITÉS
Outils et techniques
Jugement d’expert.
Estimation par analogie:
Cette technique utilise les durées réelles de projets antérieurs similaires comme bases d’estimation des
durées du projet actuel. C’est une approche d’estimation de valeur brute qui est parfois ajustée pour tenir
compte des différences dans la complexité entre projets.
Estimation paramétrique:
L’estimation paramétrique utilise une relation statistique entre les données historiques et les autres
variables. L’estimation paramétrique utilise une relation statistique entre les données historiques et les autres
variables.
Ex: activité de construction d’une chambre, si la construction d’un mur dure 1 journée, alors la durée de
l’activité est de 4 jours.
Estimation à trois points:

La précision des estimations de la durée des activités peut être améliorée en prenant en compte
l’estimation de l’incertitude et des risques.
L’origine de ce concept se trouve dans la méthode PERT (Program Evaluation and Review
Technique).
• Plus probable (tPP)
• Optimiste (tO)
• Pessimiste (tP)
La durée attendue tA ou estimée se calcule selon deux méthodes:
 Distribution triangulaire: tA = (tO + tP + tPP )/3
 Distribution Bêta: tA = (tO + 4*tPP + tP )/6
Ex:
Durée optimale d’une activité :9j
Durée pessimiste : 18j
Durée la plus probable : 12j
Quelle estimation vous allez prendre en considération ?
Techniques de prise de décision collective
 Analyse des alternatives : Techniques de Delphes
 Analyse de la réserve : Analyse de Monte Carlo
Afin de prendre en compte les incertitudes de l’échéancier, des provisions pour aléas (que l’on appelle
parfois réserves de temps ou tampons) peuvent être introduites dans l’échéancier global du projet. C’est une
durée estimée incluse dans la référence de base de l’échéancier et allouée aux risques identifiés et acceptés.
6.5 ÉLABORER L’ÉCHÉANCIER

Représentations de l’échéancier
Méthode du chemin critique (CPM)

Le chemin critique est composé d’activités qui ont une marge totale égale à zéro, voire négative.
Par conséquent, le retard des Activités du chemin critique impacte la date de fin du projet.
Le chemin critique est souvent le chemin le plus long du projet, c'est-à-dire le chemin qui définit
la durée globale du projet. Pourtant, plusieurs chemins critiques peuvent exister dans un projet. De ce
fait, il est prudent d’identifier les activités du chemin critique au plus tôt.
Le calcul du chemin critique passe par trois étapes:

1- calculer la date de fin du projet.
2- calculer les marges possibles de décalage de chaque activité du projet sans que cela ne décale
la date de fin du projet lui-même.
3- identifier les activités critiques, c’est-à-dire les activités pour lesquelles un décalage entraîne
un décalage de l’ensemble du projet.

Symbolisations à utiliser :
D : durée ;
MT : marge totale ;
ML : marge libre ;
DTO : début au plus tôt
FTO : fin au plus tôt
DTA : début au plus tard
FTA : fin au plus tard
CPM: Critical Path Method
Les durées notées Dop et Dpe sont respectivement les durées optimistes et pessimistes qui
correspondent à la durée la plus courte et longue de chaque activité

La durée Dpv (plus vraisemblable) correspond à la durée attendue celle que l’on aurait placée
naturellement si on n'avait pas parlé de Dop et de Dpe
 Marge Totale :
De combien de jours, au maximum, une activité peut-elle être retardée tout en terminant le projet
dans le délai fixé.
Fin au plus tard - Fin au plus tôt = Début au plus tard - début au plus tôt
 Marge Libre :
Intervalle de temps pendant lequel une tâche peut être retardée sans affecter d’autres tâches.
(Début au plus tôt du successeur- Fin au plus tôt de la tache correspondante) -1
Chemin critique :
Le chemin critique correspond à la séquence de tâches qui détermine la durée totale du projet.
Ce chemin est continu depuis le début jusqu’à la fin du projet. Tout retard affectant une tâche du
chemin critique est intégralement répercuté sur la durée du projet et donc sa date de fin.
La tâche critique est une tâche du chemin critique. Toute modification sur la durée d’une de ces
tâche critiques impacte d’autant plus la durée totale du projet.
Suite d’activités dont la marge totale est nulle.
PERT: Program Evaluation and Review Technology or Technique

Domaine 4 : Management des coûts
GESTION DES COÛTS DU PROJET

La gestion des coûts du projet comprend les processus relatifs à la planification, à l’estimation, à
l’établissement du budget, au financement, au provisionnement, à la gestion et à la maîtrise des coûts,
afin que le projet soit achevé dans les limites du budget approuvé. Les processus de gestion des coûts
du projet sont les suivants :
7.1 Planifier la gestion des coûts—Ce processus consiste à définir la manière dont les coûts du
projet seront estimés, budgétés, gérés et maîtrisés.
7.2 Estimer les coûts—Ce processus consiste à évaluer le coût des ressources monétaires
nécessaires l’accomplissement des travaux du projet.
7.3 Déterminer le budget—Ce processus consiste à consolider les coûts estimés de chacune des
activités ou de chacun des lots de travaux afin d’établir une référence de base des coûts approuvée.
7.4 Maîtriser les coûts—Ce processus consiste à suivre l’état du projet afin de mettre à jour les
coûts du projet et de gérer les changements de la référence de base des coûts.

Chaque projet étant unique, il peut s’avérer nécessaire pour le chef de projet d’adapter la façon
dont les processus de gestion des coûts du projet sont appliqués. Parmi les considérations relatives à
l’adaptation, on peut citer les éléments suivants :
 Gestion des connaissances. L’organisation dispose-t-elle d’un système d’archivage formel
facilement accessible pour les bases de données financières et la gestion des connaissances, que
le chef de projet est tenu d’utiliser ?
 Estimation et établissement du budget. L’organisation a-t-elle mis en place des politiques,
des procédures et des directives, formelles et informelles, relatives à l’établissement du budget
et à l’estimation des coûts ?
 Gestion de la valeur acquise. L’organisation utilise-t-elle la gestion de la valeur acquise pour
manager ses projets ?
 Utilisation de l’approche agile. L’organisation utilise-t-elle les méthodologies agiles pour
manager ses projets ?
 Dans quelle mesure ces méthodologies impactent l’estimation des coûts ?
 Gouvernance. L’organisation a-t-elle mis en place des politiques, des procédures et des
directives, formelles et informelles, relatives à la gouvernance et à l’audit ?

7.1 PLANIFIER LA GESTION DES COÛTS
7.2 ESTIMER LES COÛTS
Décisions pour Estimations

Vous êtes chef d’un projet qui vient de démarrer. Vous voulez faire une estimation des coûts du projet
mais vous n’avez pas encore suffisamment de détails.
Quelle technique vous allez utiliser ?
A- Estimation par analogie, parce que c’est une forme de jugement d’expert qui utilise des informations
historiques de projets similaires.
B- Estimation ascendante, parce que c’est une forme de jugement d’expert qui utilise des informations
historiques de projets similaires.
C- Analyse Monte Carlo, parce que c’est une technique de modélisation qui utilise les simulations pour
déterminer les estimations.
D- Estimation paramétrique, parce qu’elle permet d’avoir une estimation plus réaliste

7.3 DÉTERMINER LE BUDGET

7.4 MAÎTRISER LES COÛTS

Situation :
Vous êtes en charge de la construction d’un local à quatre faces de mêmes
longueurs.
Chaque face coûtera le même prix. Vous estimez que tout le travail sera achevé en 4 jours. Votre
budget incluant les réserves des contingences est de 4,000$.
A la fin du 3ème jour, les coûts dépensés sont à 3,500$ et 70% du projet est complété.
• BAC ( Budget At Completion) = 4,000$.

• EV (Earned Value) = BACx70% = 4,000$ x 70% = 2,800$
• PV (Planned value) = BACx75% (3 jours sur 4) = 3,000$
• SPI (Schedule Performance Index) = EV/PV=2,800/3,000=0.933 < 1 donc on est en
retard
• SV (Schedule variance) = EV – PV = 2,800 – 3,000 = - 200$ <0 donc retard
• CPI (Cost performance Index) = EV/AC= 2,800/3,500 = 0.8<1 donc dépassement du
budget
• CV (Cost variance) = EV – AC = 2,800 – 3,500 = -700$<0 donc dépassement du budget
• EAC (Estimate At Completion) = BAC/CPI = 4,000/0.8 = 5,000$
• ETC (Estimated cost To Complete) = EAC – AC = 5,000 – 3,500 = 1,500$
• TCPI (To Complete Performance Index) = (BAC – EV)/(BAC-AC)=(4,000-
2,800)/(4,000-3,500) = 2.4

Domaine 5 : Management de la qualité
GESTION DE LA QUALITÉ DU PROJET

La gestion de la qualité du projet inclut les processus de prise en compte de la politique qualité
de l’organisation en ce qui concerne la planification, la gestion et le contrôle des exigences de qualité
du produit et du projet afin d’atteindre les objectifs des parties prenantes. Elle soutient également les
activités d’amélioration continue des processus menés au nom de l’organisation réalisatrice.
Les processus de gestion de la qualité du projet sont les suivants :
8.1 Planifier la gestion de la qualité—Ce processus consiste à identifier les exigences de
qualité et les standards à respecter pour le projet et ses livrables, et à documenter comment le projet
établira sa conformité aux exigences et/ou aux standards de qualité.
8.2 Gérer la qualité—Ce processus consiste à transformer le plan de gestion de la qualité en
activités ad hoc qui intègrent au projet les politiques qualité de l’organisation.
8.3 Maîtriser la qualité—Ce processus consiste à maîtriser et enregistrer les résultats des
activités de gestion de la qualité pour évaluer la performance et s’assurer que les produits du projet
sont exhaustifs, conformes et satisfont aux attentes du client.
TENDANCES ET PRATIQUES ÉMERGENTES EN GESTION DE LA QUALITÉ DU
PROJET
Les approches modernes de la gestion de la qualité visent à réduire les variations et à fournir des
résultats qui répondent aux exigences des parties prenantes. Les tendances de la gestion de la qualité
du projet comprennent notamment les éléments suivants :
• Satisfaction du client. Comprendre, évaluer, définir et gérer les exigences afin de satisfaire aux
attentes du client. Cela implique la conformité aux exigences (de façon à ce que le projet produise
ce pour quoi il a été entrepris) et l’aptitude à l’emploi (de sorte que le produit ou le service
satisfasse aux besoins réels). Dans les environnements agiles, l’engagement des parties prenantes
avec l’équipe permet d’assurer que la satisfaction du client est maintenue tout au long du projet.
• Amélioration continue. Le cycle Planifier-Dérouler-Contrôler-Agir (Plan-Do-Check-Act, PDCA)
est la base de l’amélioration de la qualité (suivant la définition de Shewhart, modifiée par
Deming). De plus, les démarches d’amélioration de la qualité, telles que la gestion de la qualité
totale (Total Quality Management, TQM), l’approche Six Sigma ou Lean Six Sigma, peuvent
améliorer aussi bien la qualité du management de projet que la qualité du produit fini, du service
ou du résultat du projet.
• Responsabilité du management. Le succès requiert la participation de tous les membres de
l’équipe projet. Le management assume, dans le cadre de sa responsabilité vis-à-vis de la qualité,
la responsabilité de fournir les ressources appropriées en quantité suffisante.
• Partenariat d’intérêt mutuel avec les fournisseurs. Organisation et fournisseurs sont
interdépendants. Les relations fondées sur le partenariat et la coopération avec le fournisseur sont
plus avantageuses pour les deux parties qu’une gestion des fournisseurs traditionnelle.
L’organisation doit privilégier les relations à long terme plutôt que les gains à court terme. Une
relation mutuellement bénéfique améliore la capacité de l’organisation et des fournisseurs à créer
de la valeur réciproque, la réponse commune aux besoins et aux attentes du client et optimise les
coûts et les ressources.


Chaque projet étant unique, le chef de projet devra adapter la manière dont les processus de
gestion de la qualité du projet sont appliqués. Parmi les considérations relatives à l’adaptation, on peut
citer les éléments suivants :
• Respect des politiques et audit. Quelles politiques et procédures qualité l’organisation a-t-elle
mises en place ?
• Quels outils, techniques et modèles de qualité l’organisation utilise-t-elle ?
• Respect des normes et des réglementations. Des normes de qualité spécifiques du secteur
doivent-ils être appliquées ? Des contraintes réglementaires, juridiques ou gouvernementales
spécifiques doivent-elles être prises en compte ?
• Amélioration continue. Comment l’amélioration de la qualité est-elle gérée dans le projet ?
Est-elle gérée au niveau de l’organisation ou au niveau de chaque projet ?
• Engagement des parties prenantes. Les parties prenantes et les fournisseurs bénéficient-ils
d’un environnement collaboratif ?
8.1 PLANIFIER LA GESTION DE LA QUALITÉ

8.2 GÉRER LA QUALITÉ

REPRÉSENTATION DES DONNÉES

Parmi les techniques de représentation des données pouvant être utilisées pour ce processus figurent notamment les
éléments suivants :
• Diagrammes d’affinité.
• Diagrammes cause-effet.
• Diagrammes de flux.
• Histogrammes.
• Diagrammes matriciels
• Diagrammes de corrélation.
8.3 MAÎTRISER LA QUALITÉ

Domaine 6 : Management des ressources
GESTION DES RESSOURCES DU PROJET

La gestion des ressources du projet inclut les processus qui consistent à identifier, à obtenir et à
gérer les ressources requises pour garantir l’achèvement du projet. Ces processus veillent à ce que les
bonnes ressources soient mises à disposition du chef de projet et de l’équipe projet au bon moment et
au bon endroit.
Les processus de gestion des ressources du projet sont les suivants :
9.1 Planifier la gestion des ressources—Ce processus consiste à définir la méthode

d’estimation, d’obtention, de gestion et d’utilisation des ressources humaines et matérielles du projet.
9.2 Estimer les ressources nécessaires aux activités—Ce processus consiste à évaluer les
besoins en ressources d’une équipe mais aussi le type et les quantités du matériel, des équipements et
des fournitures nécessaires à la réalisation des travaux du projet.
9.3 Obtenir les ressources—Ce processus consiste à recruter les membres d’une équipe ainsi
qu’à obtenir les infrastructures, les équipements, le matériel, les fournitures et toutes les autres
ressources nécessaires à la réalisation des travaux du projet.
9.4 Développer l’équipe—Ce processus consiste à améliorer les compétences des membres de
l’équipe, leurs interactions et l’environnement global de l’équipe, afin d’améliorer la performance du
projet.
9.5 Gérer l’équipe—Ce processus consiste à suivre la performance des membres de l’équipe, à
fournir des retours d’information, à résoudre les points à traiter et à gérer les changements dans
l’équipe pour optimiser la performance du projet.
9.6 Maîtriser les ressources—Ce processus consiste à s’assurer de la disponibilité des

ressources allouées au projet, conformément aux prévisions, à en suivre l’utilisation réelle par rapport
aux prévisions et à effectuer des actions correctives, le cas échéant.
TENDANCES ET PRATIQUES ÉMERGENTES EN GESTION DES RESSOURCES DU PROJET
• Méthodes de gestion des ressources

• Intelligence émotionnelle
• Équipes auto-organisées
• Équipes virtuelles/distribuées.

• Diversité.
• Emplacement physique.
• Ressources propres au secteur.
• Recrutement des membres de l’équipe.
• Gestion de l’équipe
• Approches du cycle de vie.

9.1 PLANIFIER LA GESTION DES RESSOURCES
9.2 ESTIMER LES RESSOURCES DES ACTIVITÉS

9.3 OBTENIR LES RESSOURCES
9.4 DÉVELOPPER L’ÉQUIPE

La méthode de Tuckman
 Formation (Forming). C’est la phase au cours de laquelle les membres de l’équipe se
réunissent et se renseignent sur le projet et sur les rôles et les responsabilités officiels de
chacun. Pendant cette phase, les membres de l’équipe ont tendance à être indépendants et plus
renfermés.
 Turbulence (Storming). Au cours de cette phase, l’équipe commence à traiter le travail du
projet, à examiner les décisions techniques et à définir l’approche du management de projet. Si
les membres de l’équipe ne travaillent pas dans un esprit de collaboration ou ne sont pas
ouverts à des idées et perspectives divergentes, cet environnement peut devenir destructeur.
 Normalisation (Norming). Au cours de cette phase, les membres de l’équipe commencent à
travailler ensemble et adaptent leurs habitudes et comportements de travail au service de
l’équipe. La confiance s’instaure au sein de l’équipe.
 Performance (Performing). Les équipes qui parviennent à ce stade fonctionnent comme des
unités bien organisées. Elles sont interdépendantes et font face aux problèmes de façon posée et
efficace.
 Dissolution (Adjourning). Au cours de cette phase, l’équipe achève le travail et se désengage
du projet. Cette situation apparaît généralement lorsque le personnel est démobilisé du projet
suite à l’achèvement des livrables ou dans le cadre du processus Clore le projet ou la phase.

9.5 GÉRER L’ÉQUIPE
9.6 MAÎTRISER LES RESSOURCES

ANALYSE DES DONNÉES
• Analyse des alternatives.

• Analyse coût-bénéfice.
• Revues de performance.
• Analyse de la tendance
RÉSOLUTION DE PROBLÈMES
• Identification du problème. Préciser le problème.

• Définition du problème. Diviser le problème en problèmes plus petits et plus faciles à gérer
• Enquête. Recueillir les données.
• Analyse. Trouver la cause originelle (root cause) du problème.
• Résolution. Choisir la bonne solution parmi un éventail proposé.
• Vérification de la solution. Déterminer si le problème a été résolu.

Domaine 7 : Management de la communication
GESTION DES COMMUNICATIONS DU PROJET

La gestion des communications du projet inclut les processus requis pour assurer la satisfaction
des besoins en information du projet et de ses parties prenantes grâce au développement de supports et
à la conduite d’activités visant à assurer un échange d’informations efficace. La gestion des
communications du projet se compose de deux parties.
La première consiste à élaborer une stratégie afin de garantir une communication efficace pour
les parties prenantes.
La seconde consiste à mener les activités nécessaires à l’exécution d’une stratégie de
communication.
Les processus de gestion des communications du projet sont les suivants :
10.1 Planifier la gestion des communications—est le processus qui consiste à élaborer une
approche et un plan appropriés pour les activités de communication du projet, conformément aux
besoins en information de chaque partie prenante ou groupe, aux actifs organisationnels disponibles et
aux besoins du projet.
10.2 Gérer les communications—est le processus qui consiste à assurer, de manière appropriée
et en temps utile, la collecte, la création, la distribution, le stockage, la recherche, la gestion, le suivi et
la mise à disposition finale des informations du projet.
10.3 Maîtriser les communications—² qui consiste à satisfaire les besoins en information du
projet et de ses parties prenantes.
PRINCIPAUX CONCEPTS DE LA GESTION DES COMMUNICATIONS DU PROJET

La communication est un échange, intentionnel ou non, d’informations qui peuvent se présenter
sous forme d’idées, d’instructions ou d’émotions. Les informations peuvent être échangées des façons
suivantes :
• Écrite. Physique ou électronique.
• Orale. Face à face ou virtuelle.
• Formelle ou informelle (documents officiels ou réseaux sociaux).
• Non verbale. Ton de la voix et expressions faciales.
• À l’aide de médias, comme des images, des actions ou simplement le choix des mots.
• Le choix des mots. Souvent, il existe plusieurs mots pour exprimer une idée. Or, ces mots ou
ces phrases peuvent avoir un sens légèrement différent.

• Parties prenantes. Les parties prenantes sont-elles internes, externes à l’organisation ou les
deux ?
• Emplacement géographique. Où se trouvent les membres de l’équipe ? Sont-ils regroupés en
un même lieu ? Se situent-ils dans la même région géographique ? Sont-ils répartis sur plusieurs
fuseaux horaires ?
• Technologie de communication. Quelles sont les technologies disponibles pour élaborer,
enregistrer, transmettre, récupérer, suivre et conserver les supports de communication ? Quelles
sont les technologies les mieux adaptées et les plus rentables pour communiquer avec les parties
prenantes ?
• Langue. La langue est l’un des principaux facteurs à prendre en compte lors des activités de
communication.
Utilise-t-on une seule ou plusieurs langues ? La complexité due à l’appartenance de
membres de l’équipe à différents groupes de langues a-t-elle été prise en compte ?
• Gestion des connaissances. L’organisation dispose-t-elle d’une archive officielle en matière de
gestion des connaissances ? Cette archive est-elle utilisée ?

10.1 PLANIFIER LA GESTION DES COMMUNICATIONS
10.2 GÉRER LES COMMUNICATIONS

10.3 MAÎTRISER LES COMMUNICATIONS

Domaine 8 : Management des risques
GESTION DES RISQUES DU PROJET

La gestion des risques du projet inclut les processus de planification de la gestion des risques,
d’identification, d’analyse, de planification des réponses, ainsi que d’exécution des réponses aux
risques et de maîtrise des risques dans le cadre d’un projet. Les objectifs de la gestion des risques du
projet visent à accroître la probabilité et/ou l’impact des risques positifs mais aussi à réduire la
probabilité et/ou l’impact des risques négatifs, afin d’optimiser les chances de réussite du projet.
Les processus de gestion des risques du projet sont les suivants :
11.1 Planifier la gestion des risques—Ce processus consiste à définir comment conduire les
activités de gestion des risques d’un projet.
11.2 Identifier les risques—est le processus qui consiste à identifier les risques individuels et
les sources du risque global du projet, ainsi qu’à en documenter les caractéristiques.
11.3 Effectuer l’analyse qualitative des risques—est le processus qui consiste à hiérarchiser
les risques individuels du projet pour analyse et actions ultérieures en évaluant leur probabilité
d’occurrence et leur impact et autres caractéristiques.
11.4 Effectuer l’analyse quantitative des risques—Ce processus consiste à chiffrer l’effet
combiné des risques individuels identifiés du projet et des autres sources d’incertitude sur l’ensemble
des objectifs du projet.
11.5 Planifier les réponses aux risques—Ce processus consiste à développer des options,
sélectionner des stratégies et convenir d’actions visant à gérer l’exposition au risque global du projet
mais aussi à traiter chaque risque individuel du projet.
11.6 Exécuter les réponses aux risques—Ce processus consiste à exécuter les plans de réponse
aux risques convenus.
11.7 Maîtriser les risques—Ce processus consiste à suivre la mise en œuvre des plans de
réponse aux risques, à faire le suivi des risques identifiés, à identifier de nouveaux risques, à les
analyser et à évaluer l’efficacité du processus de gestion des risques tout au long du projet.
Qui? Définir les rôles et responsabilités

Comment? Notations, priorités, seuils d’activation, Méthode de suivi …
Quand? Intervalles d’activation, Fréquence de manière séquentielle et itérative, ou le projet suit-
il une approche agile où le risque est traité au début de chaque itération et en cours d’exécution ?
S’adapter au type et à la criticité du projet pour l’organisation de l’entreprise.

11.1 PLANIFIER LA GESTION DES RISQUES
11.2 IDENTIFIER LES RISQUES

11.3 EFFECTUER L’ANALYSE QUALITATIVE DES RISQUES
11.4 EFFECTUER L’ANALYSE QUANTITATIVE DES RISQUES

11.5 PLANIFIER LES RÉPONSES AUX RISQUES

11.6 EXÉCUTER LES RÉPONSES AUX RISQUES
11.7 MAÎTRISER LES RISQUES

Domaine 9 : Management des approvisionnements
GESTION DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET

La gestion des approvisionnements du projet comprend les processus d’achat ou d’acquisition
des produits, des services ou des résultats nécessaires et externes à l’équipe projet. Sont également
compris les processus de gestion et de maîtrise nécessaires pour élaborer et gérer des accords, comme
les contrats, les bons de commande, les protocoles d’accord (MOA) ou les accords de niveau de
service internes (SLA). Les personnels habilités à acheter les biens et/ou services requis pour le projet
peuvent être les membres de l’équipe projet, de la direction ou du service des achats de l’organisation,
selon les cas.
Les processus de gestion des approvisionnements du projet sont les suivants :
12.1 Planifier la gestion des approvisionnements—Ce processus consiste à documenter les
décisions d’approvisionnement du projet, à spécifier les principes et à identifier les vendeurs
potentiels.
12.2 Procéder aux approvisionnements—Ce processus consiste à obtenir les réponses de
vendeurs, à sélectionner un vendeur et à attribuer un contrat.
12.3 Maîtriser les approvisionnements—Ce processus consiste à gérer les relations
fournisseurs, à suivre la performance, à apporter les changements et corrections appropriées, le cas
échéant, et à conclure des contrats. Les processus d’approvisionnement sont présentés comme des
processus distincts aux interfaces clairement définies.
12.1 PLANIFIER LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS

Domaine 9 : Management des approvisionnements
12.2 PROCÉDER AUX APPROVISIONNEMENTS
12.3 MAÎTRISER LES APPROVISIONNEMENTS

Domaine 10 : Management des parties prenantes
GESTION DES PARTIES PRENANTES DU PROJET

Processus requis pour identifier les personnes, les groupes ou les organisations susceptibles
d’affecter ou d’être affectés par le projet, pour analyser les attentes des parties prenantes et leur impact
sur le projet, mais aussi pour développer des stratégies de gestion appropriées afin de mobiliser
efficacement les parties prenantes en les impliquant dans les décisions du projet et son exécution. Ces
processus permettent à l’équipe projet d’analyser les attentes des parties prenantes, d’évaluer dans
quelle mesure elles affectent ou sont affectées par le projet et d’élaborer des stratégies afin de les faire
participer de manière efficace dans la prise de décision du projet mais aussi la planification et
l’exécution du travail du projet.
Les processus de gestion des parties prenantes du projet sont les suivants :
13.1 Identifier les parties prenantes—est le processus qui consiste à identifier régulièrement
les parties prenantes du projet mais aussi à analyser et à documenter des informations pertinentes
concernant leurs intérêts, leur participation, leurs interdépendances, leur influence et leur impact
potentiel sur la réussite du projet.
13.2 Planifier l’engagement des parties prenantes—est le processus qui consiste à développer
des approches pour impliquer les parties prenantes du projet, en fonction de leurs besoins, de leurs
attentes, de leurs intérêts et de leur impact potentiel sur le projet.
13.3 Gérer l’engagement des parties prenantes—est le processus qui consiste à communiquer
et à travailler avec les parties prenantes afin de satisfaire leurs besoins et leurs attentes, de gérer les
points à traiter et de les encourager à participer de manière adéquate.
13.4 Maîtriser l’engagement des parties prenantes—est le processus qui consiste à maîtriser
les relations avec les parties prenantes du projet et à adapter les stratégies et les plans afin
d’encourager leur engagement.
13.1 IDENTIFIER LES PARTIES PRENANTES

13.2 PLANIFIER L’ENGAGEMENT DES PARTIES PRENANTES
13.3 GÉRER L’ENGAGEMENT DES PARTIES PRENANTES

13.4 MAÎTRISER L’ENGAGEMENT DES PARTIES PRENANTES

Les annexes
Exercice Type : Mise en œuvre de Management des projets
Nom de
la Coût
Projet Phase N° tâche Type Prédécesseur Ressources Fixe
1 Début Jalon de début
2 Action 1 Standard 1 DD Manœuvre 100 TND
3 Action 2 Standard 2 FD Manœuvre 100 TND
Phase 1 4 Action 3 Standard 3 FD Manœuvre 100 TND
Type Contrainte fin de la 3ème
5 Audit Jalon journée
6 Action 4 Standard 4 FD Manœuvre 100 TND
Phase 2
7 Action 5 Standard 6FD Manœuvre 100 TND
8 Fin Jalon de fin 7FF
Exercice Date
Type : d'audit
début
Action 1
Action 2
Action 3
Action 4
Action 5
Fin
Phase 1 Phase 2
Durée : 1 jour Capacité : 8h/jr

1 jour :8 h Capacité max : 12 h/jr
Action Manœuvre
Ressource : Manœuvre Cout : 6 dt /h
Cout fixe : 100 TND Cout HS : 9 dt/h
Données :
Durée initiale : 5 jours

Budget initial : 750 dt
Réserve sur le budget : 50 dt
1 jour de retard : 30 dt
Les actions sont indépendantes
1 seul Manœuvre est disponible

Les annexes
Etat planifié à la fin de la 3ème journée

% d'avancement planifié
nbre des heures planifié / nbre total des heures
VP Cout / Valeur Planifié

NB : exclu des couts fixes
% d'avancement planifiée * budget total
Etat réel à la fin de la 3ème journée
2 actions seulement sont réalisées

Cout réel dépensé : 320
dt
CR Coût Réel
% d'avancement réel
VA Valeur Acquise
Evaluation
Delai 3 actions <--> 2 actions
Ecart Planning VA- VP

Ecart cout VA- CR
Indice de performance planning (délai) IPD VA/ VP
Indice de performance de cout IPC VA/ CR
Prévision
durée restante 2 jrs

Cas 1 : accidental (absence du MO 1 jour)
Cas 2 : mauvaise estimation ( 1 action <----> 12 h
Calculer dans les 2 cas les prévisions en délai et en cout
Correction de la mise en œuvre

Les annexes
Planification initiale :
Durée planifiée 5 jrs

500 +
Budget total planifié 240 740 dt
cout fixe 100*5 500 dt

cout variable cout manœuvre 8h*6dt*5jr 240 dt
740 dt
Etat planifié à la fin de la 3ème journée
3 actions parmi 5 actions 3/5 60% % d'avancement planifié

nbre des heures planifiées / nbre des heures totales =3*8/5*8 =24/40 60%
Planned value
cout planifié 3*(100+8*6) 444 dt VP=valeur planifiée Cost
VP = % d'avancement Planifié * Budget total

60%*740 444dt
Etat réel
Actual
cout réel 320 CR Cost donnée
2 actions parmi 5 actions 2/5 40% % d'avancement réel

nbre des heures réelles/ nbre des heures totales =2*8/5*8 =16/40 40%
2actions
<====> 2*100 + 2*8*6 296 dt VA valeur acquise
Earned Value
VA= % d'avancement réel * Budget total Cost
40%*7 29
40 6dt
Schedule alors en
variance = VA-VP 296-444 -148 <0 retard
alors sur
Cost variance =VA- CR 296-320 -24 <0 budget
behind
of
IPD =VA/VP 296/444 0,67 <1 schedule
Over
IPC =VA/CR 296/320 0,93 <1 Budget

Les annexes
Les 5 critères pour approuver une planification de référence :
1) Respect des délais:

Durée Planifiée ( Planification) <= Durée Initiale (charte des projets)
2) Respect de l'enveloppe Budget
a/ Budget Planifié ( Planification) <= Budget Initial (Etude : sous détails des prix)
B/ Cumul Budget ( Planification) <= Schéma de financement (Etude financière
apports)
3) La non - sur - affectation des ressources
4) La non - utilisation des capacités maximales
5) Le non - flottement
Tableau de Bord
0,92<IPD<1,2 ==> Etat optimal
IPD Actions corresponadantes

0,92< IPD < 1,2 Pas d'actions
0,82< IPD < 0,92 Actions Préventives
0,72< IPD < 0,82 Actions Prev + correctives
0,62< IPD < 0,72 Enquete
0,52< IPD < 0,62 Demanteler l'équipe projet
0,47< IPD < 0,52 Problème hors management
0,36< IPD < 0,47 Stopper la phase ou le projet
IPD < 0,36 Responsabilité légale
Actions correctives et
préventives
cas 1 accidentel ---> bonne estimation
par exemple : absence manœuvre
durée restante = 2jrs
travail restante : 24 h 3 *8h
?? 24 h dans 2 jours
4 éme jours 5 éme jours
24 h <---> 16 h normales + 8 heures supp
Action 3
Action 4
Action 5
pas de retard
cout de la solution S1 :
3*100 + 2*6*8 + 2*4*9 468
< 800 dt
Budget total S1 CRTE + Cout S1 320+468 788 budget
reservé

Les annexes
cas 2 mauvaise estimation --->

2 actions <--> 3 jrs ---> 2 actions <---> 24 h 1 action <---> 12 h
durée restante = 2jrs
travail restante : 36 h 3*12 h
?? 36 h dans 2 jours
impossible
4 ème jours 5 ème jours 6 ème jours
Action 3
Action 4
Action 5
cout de la solution S2
:
3*100 + 3*6*8 + 3*4*9 +30
CE + Cout
Budget total S1 S2 582+320 902

Les annexes
Management de la communication, la qualité et les ressources

Soit une équipe composée de 3 personnes :
• Chef projet
• Planificateur d’équipe
• Conducteur de travaux
Client : partie prenante contre-pouvoir : maitre d’ouvrage
Le chef projet a planifié des réunions dans le siège périodiques et hebdomadaires

pour :
- Recevoir un rapport du conducteur des travaux sur l’avancement du projet et la
qualité des objectifs.
- Elaborer un plan de modifications.
- Faire retour au client pour Valider les modifications.
- Elaborer un plan d’exécution pour le planificateur d’équipe.
Un audit interne a remarqué que :

- Les % d’avancement ne sont pas exacts
- Certains objectifs n’ont pas le minimum indice d’acceptation
- Les plans d’exécutions ne sont pas à jour.
- « ISO 9003 : essais et contrôle pendant le procédé » n’est pas établi
Question 1 :
Quel est le moyen de communication utilisé ?
Parait – il suffisante ?
Donner autres moyens et techniques de communication ?
Question 2 :
 Le chef projet a justifié que le conducteur de travaux pas d’expérience dans le
domaine.
 Le conducteur de travaux dit qu’il ne peut pas se déplacer au siège chaque
semaine.
 Le planificateur d’équipe a déclaré qu’il n’a pas l’initiative de modifier les plans
 Le chef projet ne peut pas faire des modifications pour 2 raisons :
o Soit il ne reçoit pas le rapport
o Soit la validation du client prend de temps
Analyzer chaque preuve séparément

Trouver chaque processus correspondant
Proposer une démarche stratégique
Question 3 :
 Suivi des processus
 Recherche et documentation
 Communication des priorités
 Intégrer le personnel
 La formation
 Ré-planification des objectifs
 Motiver les personnels
 La mise en place d’un système de management des projets
 La mise en place d’un PMO
Classez ces actions en :
Actions correctives  pour corriger les erreurs
Actions préventives  pour éviter les erreurs

Les annexes
Charte du projet
I- Information Générale:
• Nom du projet:
• Id du projet:
• Directeur responsable:
• Chef de Projet:
• Préparé par:
• Date:
Version du document:
Date Auteurs Version Description de modification
II- Résumé du Projet
III- Buts et objectifs

1. Contexte:
2. Objectives
3. Besoins business adressés
4. Justification de Projet

Les annexes
5. Matrice de success du projet:

Paramètres Description Objectif Priorité Variance
Acceptée
(1-3)
Priorité = 1: Il Doit le faire; 2: il faut le faire ; 3: de préférence le faire
IV- Enoncé du Contenu Préliminaire

6. Champ d’application
Activités visées par la portée Activités non visées par la portée
1. 1.
2. 2.
3. 3.
7. Jalons
Jalon du projet Description Date prévue
1.
2.
3.
8. Produits livrables
Premier produit Nom du produit livrable
livrable du projet
Description :
Critères d’acceptation :
Échéance :
Deuxième produit Nom du produit livrable

livrable du projet
Description :
Critères d’acceptation :
Échéance :
V- Estimation des coûts du projet et sources de financement

Les annexes
9. Estimation des coûts du projet

Produit livrable par étape du Coût estimatif Exercice Coût estimatif Exercice Coût estimatif Exercice Coût estimatif Exercice
projet (1) (2) (3) (4)
Étape 1/Produit livrable
Salaire
F et E
Services professionnels
Coûts en capital
Autres (p. ex., revenu)
Total
10. Sources de financement
VI- Dépendances
Description de la dépendance Date importante Personne-ressource
VII- Risques, hypothèses et contraintes du projet

11. Risques
Probabilité Incidence
Nº Description du risque (faible, moyenne (faible, moyenne et Atténuation prévue
et élevée) élevée)
1.
2.
3.
12. Hypothèses
Nº On suppose que :
1.
2.
3.

Les annexes
13. Contraintes
Nº Catégorie Contraintes
1.
2.
3.
VIII- Organisation du projet
IX- Gouvernance du projet
X- Structure de l’équipe de projet
XI- Rôles et responsabilités
Rôle dans le cadre du projet Responsabilités Assigné à
[Gestionnaire de projet]
[Analyste des activités]
[Comité d’examen du projet]
XII- Installations et ressources du projet

Les annexes
XIII- Parties Prenantes

Catégorie Nom Rôle(s) Qu'est-ce que la Partie Prenante a Qu'est-ce que le projet a besoin de
besoin de ce projet? cette partie prenante?
Catégorie = équipe de base, équipe élargie, fournisseur, commanditaire, sponsor, client, manager, impacté indirectement …
Rôle = Conception de solutions, Réalisateur, Adaptateur, Parrainage, Commanditaire d'affaire … (Une personne peut avoir plusieurs rôles)
XIV- Références du projet

Titre du document Version Date Auteur et organisation Emplacement (lien ou
chemin d’accès)
XV- Glossaire et acronymes

Terme/Acronyme Définition
XVI- Approuvés
Nom/ Titre Signature (recommandée) Date

Les annexes
Registre des Parties Prenantes
Identification
Nom Poste Site Rôle dans le projet Coordonnées
Evaluation
Phase du cycle
Principales Principales Influence potentielle de vie où
Nom
exigences attentes sur le projet l’intérêt est le
plus élevé
Classification
Partisan /
Nom Interne / Externe Neutre /
Opposant

Les annexes
Matrice des responsabilités
Nom / Département Date
Nom du projet Nom du chef de projet
Objet Personnes
(activité, livrable, décision) Chef de
Mandant Direction Client ……… ……… ………
projet
A : Approuve P : Participe R : Responsable C : Consulté I : Informé

Les annexes
Plan de management du projet
Contenu
Justification : besoin / problème
Description du produit / résultat du projet
Liste des livrables Description
Coût du travail Coût du matériel
Budget
Délai prévu
Qualité requise
Jalons Date

Les annexes
Ressources Pour accord,

Période resp. de
Nom Département Heures de travail département
Total :
Documents annexes
Charte du projet
Structure de découpage du projet (appelée aussi Organigramme des Tâches)
Echéancier
Référentiel de mesure des performances de coûts
Référentiel de mesure des performances de délais
Plan de management des risques
Plan de management du contenu
Plan de management de l’échéancier
Plan de management de la qualité
Plan de management de la communication
Plan de management des modifications
Problèmes en cours / décisions en attente

Les annexes
Commande de lot de travail

Nom du lot de travail Nom du responsable du lot de travail
Description du résultat du lot de travail
Investissement Heures Coût Coût total
Ressources / personnel
Ressources / matériel
Coûts totaux
Délai : Début au plus tôt

Fin le plus tard le
le
Méthodes / solutions
Documents annexes
Normes de qualité
Signatures
Le chef de Le responsable du
projet lot de travail

Les annexes
Analyse des risques
Mesures
pour diminuer la pour diminuer Indicateurs à
Risques Probabilité Impact probabilité l’impact surveiller

Les annexes
Rapport d’avancement
Problèmes rencontrés Mesures
Jalons Planifié Effectif
Ressources (personnel)
Heures Heures Heures Heures
Nom planifiées effectuées restantes totales
Total: Total:
Ressources (matériel)
Objet Budget Dépense Reste Total
Total: Total:

Les annexes
Demande de modification
Nom du requérant Rôle du requérant au sein du projet
Description de la demande de modification
Domaine(s) concerné(s)
…………………………………
Contenu ………………………………………
……
…………………………………
Coûts ………………………………………
……
…………………………………
Délais ………………………………………
……
…………………………………
Qualité ………………………………………
……
Impact sur le projet
Décision / validation de la demande Visa : chef de projet
Visa : mandant / client

Les annexes
Rapport final
Paramètres Planifié / budgété Effectif Variance

Ressources / personnel (heures)
Ressources / personnel (coûts)
Ressources / matériel (coûts)
Coûts totaux
2.10.1 2.10.2 2.10.3

Qualité
2.10.4 2.10.5 2.10.6

Délai
Problèmes rencontrés Mesures
Demandes de modification acceptées Impact sur les Impact sur les

coûts délais

Les annexes
Documentation
Charte du projet
Structure de découpage du projet
Echéancier
Référentiel de mesure des performances de coûts
Référentiel de mesure des performances de délais
Plan de management des risques
Plan de management du contenu
Plan de management de l’échéancier
Plan de management de la qualité
Plan de management de la communication
Plan de management des modifications
Demandes de modifications
Fournisseurs / contrats
Retours d’expérience
Recette

Les annexes
Leçons apprises
Domaine(s) concerné(s)
Ressources
Contenu ………………………………………
(personnel)
Coûts Parties prenantes ………………………………………
…………………………………
Délais ………………………………………
……
…………………………………
Qualité ………………………………………
……
…………………………………
Risques ………………………………………
……
Situation / problèmes rencontrés Mesures prises
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La méthode Agile Scrum

1.3 Répartition des rôles

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1.4 Les différents événements

1.4.2 Planification d'un Sprint

1.4.3 Revue du Sprint

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1.5 Les artefacts

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