Résumé exécutif

La gestion de la chaîne d'approvisionnement a été définie comme « la conception, la planification,

l'exécution, le contrôle et la surveillance des activités de la chaîne d'approvisionnement dans le but
de créer de la valeur nette, de construire une infrastructure compétitive, de tirer parti de la
logistique mondiale, de synchroniser l'offre avec la demande et de mesurer les performances à
l'échelle mondiale.
L’industrie automobile est un pilier de l’économie mondiale, l’un des principaux moteurs de la
croissance, de la stabilité et du progrès technologique macroéconomiques dans les pays en
développement et dans les pays développés, couvrant de nombreuses industries adjacentes.
Dans ce projet, nous avons demandé au principal constructeur automobile indien, Tata Motors
Limited (TML), d'analyser la gestion de la chaîne d'approvisionnement dans l'industrie automobile et
avons découvert ce qui suit.
Les produits Tata Motors Limited sont vendus et entretenus par l'intermédiaire d'un réseau de
concessionnaires et de centres de service agréés sur le marché intérieur, ainsi que d'un réseau de
distributeurs et de revendeurs locaux sur les marchés internationaux.
L'entreprise surveille les performances de ses concessionnaires et distributeurs et leur fournit un
soutien pour leur permettre de répondre aux attentes. Toute contre-performance de la part des
concessionnaires ou des distributeurs pourrait avoir une incidence défavorable sur les ventes et les
résultats d'exploitation de TML.
L'entreprise s'appuie sur des tiers pour fournir les matières premières, pièces et composants utilisés
dans la fabrication des produits. De plus, pour certaines de ces pièces et composants, l’entreprise
dépend d’une seule source.

La capacité de l'entreprise à s'approvisionner de manière rentable et en temps opportun est soumise

à divers facteurs, dont certains échappent à son contrôle. Bien que l'entreprise gère sa chaîne
d'approvisionnement dans le cadre du processus de gestion des fournisseurs, tout problème
important lié à la chaîne d'approvisionnement à l'avenir pourrait affecter les résultats d'exploitation.

L'impact des catastrophes naturelles et des accidents d'origine humaine, des conditions
économiques défavorables, la baisse de la demande automobile, le manque d'accès à des modalités
de financement suffisantes, pourraient avoir un impact financier négatif sur les fournisseurs et les
distributeurs de la Société, compromettant ainsi la disponibilité en temps opportun des composants,
ou augmentant en coûts des composants. Dans le cadre de la gestion d'une chaîne
d'approvisionnement complexe, la Société a développé des relations étroites avec des fournisseurs
directs et indirects. La Société continue de développer des relations stratégiques à long terme avec
des fournisseurs pour soutenir le développement de pièces, de technologies et d'installations de
production.
Contenu
RÉSUMÉ EXÉCUTIF..........................................................................................................................1
CONTENU.......................................................................................................................................2
VUE D'ENSEMBLE DE L'INDUSTRIE..................................................................................................3
STATISTIQUES CLÉS.................................................................................................................................3
ÉVOLUTION DU SECTEUR AUTOMOBILE INDIEN.............................................................................................5
ACTEURS MAJEURS DU MARCHÉ................................................................................................................5
MOTEURS DE CROISSANCE.......................................................................................................................8
TATA MOTOR - CONTEXTE DE L'ENTREPRISE...................................................................................9
FOURNISSEURS ET FABRICANTS OEM...........................................................................................10
DISPOSITIONS RELATIVES À LA FOURNITURE DES PRODUITS...........................................................................10
DES PRIX.............................................................................................................................................10
MODALITÉS DE PAIEMENT......................................................................................................................11
INSTALLATION LOCALE...........................................................................................................................11
SERVICE ET PIÈCES DE RECHANGE, PIÈCES DE RECHANGE ET SERVICE APRÈS-VENTE.............................................12
SPÉCIFICATIONS DU PRODUIT..................................................................................................................12
PRÉVISIONS ET COMMANDES..................................................................................................................12
EMBALLAGE ET TRANSPORT....................................................................................................................13
CLAUSES DE LIVRAISON..........................................................................................................................13
ORGANIGRAMMES DE PROCESSUS...............................................................................................14
FLUX DE LA CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT : DE L'ARRIVÉE À L'EXPÉDITION....................................................14
FLUX DE LA CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT : DE L'APPROVISIONNEMENT AU PAIEMENT....................................14
PROGICIEL DE GESTION INTÉGRÉ.............................................................................................................15
CHAÎNE DE VALEUR......................................................................................................................16
LOGISTIQUE ENTRANTE..........................................................................................................................17
OPÉRATIONS.......................................................................................................................................17
LOGISTIQUE SORTANTE..........................................................................................................................17
VENTES MARKETING..............................................................................................................................17
SERVICE..............................................................................................................................................18
APPROVISIONNEMENT...........................................................................................................................18
DÉVELOPPEMENT DE LA TECHNOLOGIE......................................................................................................18
RESSOURCE HUMAINE...........................................................................................................................18
CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT.................................................................................................19
IMPLICATION DE LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT – MARCHÉ MONDIAL.................................19
ENVIRONNEMENT DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT – TATA MOTORS LTD...............................................20
MOTEURS DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT.......................................................................................22
ÉTUDE DE CAS..............................................................................................................................25
RÈGLEMENTS................................................................................................................................27
RÉCOMPENSES ET RECONNAISSANCE...........................................................................................28
2 Supply Chain Management – Tata Motors Limited
LES RÉFÉRENCES...........................................................................................................................29

Vue d'ensemble de l'industrie

L'automobile contribue à plusieurs dimensions importantes de l'édification de la nation, depuis la
génération de revenus gouvernementaux jusqu'à la création du développement économique et
l'encouragement du développement des personnes, tout en favorisant la recherche, le
développement et l'innovation.
Les automobiles dépendent fortement des tendances et des goûts des consommateurs. Le vaste
bassin de main-d’œuvre qualifiée et la technologie croissante créent une forte demande
d’automobiles en Inde, ce qui placera notre pays parmi les cinq premiers producteurs automobiles
d’ici 2015. La libéralisation de l'industrie indienne a entraîné une croissance significative de
l'industrie automobile indienne. Aujourd'hui, l'industrie automobile indienne contribue de manière
significative à l'économie indienne, contribuant à près de 5 % au PIB du pays et à environ 17 à 18 %
de la cagnotte des impôts indirects du gouvernement. Le revenu et le coût de possession sont les
deux facteurs qui affectent principalement la demande d’automobiles.
Avec sa large pénétration et sa forte influence sur le développement économique et industriel du
pays, le secteur automobile est en effet l'un des principaux moteurs de notre économie. De plus, la
libéralisation économique, associée à son avantage technologique, en termes de coûts et de main-
d'œuvre, a fait de l'Inde l'une des principales destinations commerciales pour de nombreux acteurs
mondiaux de l'automobile. Le secteur a un emploi direct modéré et un emploi indirect important ;
on estime que le secteur fournit des emplois directs et indirects à plus de 13 millions de personnes.
Avec de nombreux nouveaux lancements dans le segment des constructeurs automobiles de luxe et
haut de gamme, la situation du marché indien joue un rôle catalyseur dans la croissance de
l’industrie. Les constructeurs automobiles haut de gamme ont enregistré une croissance à deux
chiffres pour le trimestre clos le 30 juin 2013, avec des sociétés comme Honda à 45 pour cent et Audi
enregistrant des ventes plus élevées et une croissance des revenus d'environ 26 à 28 pour cent au
cours de ce trimestre lui-même.
L’Inde est en train de devenir une plaque tournante des exportations de véhicules utilitaires sport
(SUV). Les majors automobiles mondiales cherchent à tirer parti des pratiques de fabrication
compétitives de l'Inde et évaluent également les opportunités d'exporter des SUV vers l'Europe,
l'Afrique du Sud et l'Asie du Sud-Est. L’Inde est également l’un des marchés clés pour les camions et
bus hybrides et électriques de taille moyenne et lourde.

Statistiques clés
L'industrie automobile indienne a produit un total de 1,69 million de véhicules, dont des véhicules
de tourisme, des véhicules utilitaires, des trois-roues et deux-roues, en août 2013, contre 1,56
million en août 2012, enregistrant une croissance de 8,18 pour cent par rapport au même mois de
l'année dernière.
L'afflux cumulé d'investissements directs étrangers (IDE) dans l'industrie automobile indienne entre
avril 2000 et juillet 2013 a été enregistré à 8 932 millions de dollars américains, ce qui représente 4,5
pour cent des entrées totales d'IDE (en termes de dollars américains), selon les données publiées.
par le Département de la politique et de la promotion industrielles (DIPP), Ministère du Commerce.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 3

Les exportations globales d'automobiles ont augmenté de 2,03 pour cent entre avril et août 2013. En
outre, la production de véhicules de tourisme en Inde a été enregistrée à 3,23 millions en 2012-13.
La production automobile a augmenté à un taux de croissance annuel composé (TCAC) de 12,2 pour
cent au cours des exercices 2005 à 2013, tandis que les volumes d'exportation ont augmenté à un
TCAC de 19,1 pour cent.
Selon le rapport de la SIAM (Society of Indian Automobiles Manufactures), le secteur automobile va
connaître une forte croissance au cours de l'exercice 2014. Les points clés de cette prévision sont –
 Les ventes d'automobiles toutes catégories confondues devraient augmenter de 6 à 8 pour cent
au cours de l'exercice 2014.
 Les véhicules de tourisme devraient croître de 5 à 7 pour cent au cours de l'exercice 2014.
• Le segment des voitures particulières devrait croître de 3 à 5 pour cent
• Les SUV devraient augmenter de 11 à 13 pour cent
 Les véhicules utilitaires devraient augmenter de 7 à 9 pour cent
• Les véhicules utilitaires devraient croître de 10 à 12 pour cent
 Les MCV et les HVC devraient augmenter de 1 à 3 %
 On estime que le nombre de véhicules à trois roues augmentera de 3 à 5 pour cent au cours de
l'exercice 2014.
 Les deux-roues devraient connaître une croissance de 6 à 8 % au cours de l'exercice 2014.
30%
Growth Forecast for Sales
25%

20%

15%
27%

26%

10%
12%

5%
8%
4%

3%

0%
FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14E

4 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

 Growth Forecast for the Auto Segment

50%
33%

33%
33%
28%
25%

25%
20%

16%
13%

9%
7%

6%
5%

5%

5%
3%

3%
2%
0%

0%
0%
FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14E

-2%
Passenger Vehicle Commercial Vehicle Three Wheelers Two Wheelers
-30%

Évolution du secteur automobile indien

À partir de 2007

1993 - 07

- More than 35
1983 -92 marktet players
- Sector de-licensed - Removal of import
in 1993 control
- Major OEM started - Indian companies
- Joint venture : assembly operation gaining acceptance on
Avant 1982 Indian government in India global scale
and Suzuki formed - Import permitted - Setting up of national
Maruti Udyog; from April 2001 Automotive Board to
commenced
- Close market - Introduction of act as faciltator
production in 1983
value added tax in between the
- Five Players - Component 2005 government and
- Long waiting manufacturers enter industry
period and the market via JV
outdated models - Buyer's market
- Seller's market

Acteurs majeurs du marché

Segments Origine indienne Origine étrangère
Voitures/VUS Moteurs hindoustan Gué

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 5

 Mahindra et Mahindra Hyundai
Maruti Udyog Ltd Suzuki
Tata Motors Ltd. Honda
Toyota
Directeur général
Skoda
Véhicules commerciaux Ashok Leyland Tatras
Swaraj Mazda Volvo
Tata Mitsubishi
Mahindra et Mahindra

6 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

 Cars & Utility Vehicles
Other
22%
Maruti Suzuki
36%

Toyota
5%

TATA
7%
Hyundai
M&M 21%
9%

Sour

ce : SIM, décembre 2013

LCV, M&HCV
Force Others
Eicher 3% 3%
5%
Ashok Leyland
12%

TATA
53%

M&M
24%

Sour

ce : SIM, décembre 2013

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 7

Moteurs de croissance

More than 125 Fortune Companies can leverage

500 (including large auto India’s acknowledged
companies) have R&D leadership in IT industry
centres in India

Skilled labour costs Proven Product Continuing in economic

amongst the lowest reforms and policies
development
in India related to investments
capabilities

Stable
Competitive
Economic
Manufacturing
Policies
Costs
Demand growth
Most leading
component Indian of 14% CAGR
makes India one
manufacturers are
QS & ISO certified
Auto the fastest
Large &
High Quality Hub growing
growing
markets
Standards domestic
demand
11 Indian
component 0.4 million
manufactures have engineering
won Deming Award Proximity to Availability of graduates every
Markets Manpower year

Shipments to Europe Proximity to Asian

cheaper than those from economies & emerging 7 million enter
Brazil and Thailand markets like Africa workforce every year

8 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Tata Motor - Contexte de l'entreprise
Créée en 1945, la présence de Tata Motors s'étend de long en large en Inde. Plus de 8 millions de
véhicules Tata circulent sur les routes indiennes depuis le premier déploiement en 1954. La base de
fabrication de la Société en Inde est répartie à Jamshedpur (Jharkhand), Pune (Maharashtra),
Lucknow (Uttar Pradesh), Pantnagar (Uttarakhand), Sanand (Gujarat) et Dharwad (Karnataka). Le
réseau de concessions, de vente, de services et de pièces détachées de la société comprend plus de
6 600 points de contact. Par l'intermédiaire de filiales et de sociétés associées, Tata Motors exerce
des activités au Royaume-Uni, en Corée du Sud, en Thaïlande, en Espagne, en Afrique du Sud et en
Indonésie. Parmi eux, Jaguar Land Rover, acquis en 2008.
Tata Motors Limited est le plus grand constructeur automobile indien. C'est le leader des véhicules
utilitaires et l'un des leaders des véhicules de tourisme en Inde, avec des produits gagnants dans les
segments des voitures compactes, intermédiaires et des véhicules utilitaires. C'est également le
quatrième constructeur mondial d'autobus et le cinquième constructeur de camions. En 2005, Tata
Motors était classée parmi les 10 plus grandes sociétés indiennes avec un chiffre d'affaires annuel
supérieur à 320 milliards INR. Tata Motors s'engage à améliorer la qualité de vie des communautés
en travaillant sur quatre domaines clés : l'employabilité, l'éducation, la santé et l'environnement.
Faits saillants de l'entreprise (en tant que groupe TATA Motor) au cours de l'exercice 2012-13
Capitalisation boursière (au 31 mars 2013) 79 274 INR
Revenu total 1 89 629 INR
Bénéfice consolidé 9 893 INR

La capacité de production:
Domestique et international Unités produites Unités vendues
Véhicule commercial 606,983 589,897
Véhicule de tourisme 580,334 598,082

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 9

Fournisseurs et fabricants OEM
Dispositions relatives à la Fourniture des Produits
Tata Motors achète des produits auprès du fournisseur, sous réserve que le fournisseur réponde aux
spécifications du système, à la qualité, à la fiabilité, aux performances, à la livraison, aux exigences
de prix, etc. de Tata Motors, comme détaillé dans diverses sections des présentes conditions
générales, RFQ, dessins, normes Tata Motors, achat. Commandes et autres accords, tels que contrat
d'achat, contrat de fourniture, etc., qui peuvent avoir été signés avec le fournisseur.
 Le fournisseur doit étendre le statut de client mondial très important à Tata Motors et
traiter avec Tata Motors comme il traiterait avec d'autres clients similaires. Toutefois, un tel
statut ne confère aucun droit légal à Tata Motors et n'impose aucune responsabilité légale
au fournisseur.
 Le fournisseur ne doit pas fournir à un tiers sans le consentement écrit préalable de Tata
Motors, si les produits du bon de commande sont fabriqués en utilisant l'un des éléments
suivants :

• Tous droits de propriété intellectuelle de Tata Motors ou de ses promoteurs.

• Connaissance secrète des procédés de fabrication (savoir-faire) de Tata Motors.
• Matrices, moules, modèles, modèles, gabarits, outils ou équipements accessoires
acquis sans obligation de paiement ou entièrement payés par Tata Motors.

 Les produits similaires ou leur emballage fournis par le fournisseur à des tiers ne doivent
porter aucune marque ou référence aux droits de propriété intellectuelle de Tata Motors ou
des promoteurs de Tata Motors.
 Les articles convenus pour être vendus et fournis par le fournisseur doivent être livrés à des
points désignés dans les locaux de Tata Motors à divers endroits ou à tout autre endroit
spécifié pour les pièces de rechange.
 Le fournisseur doit fournir les composants dans des conteneurs réutilisables. Les exceptions,
le cas échéant, devront être informées à l’avance de l’agence d’achat et convenues d’un
commun accord.
 Chaque expédition par le fournisseur doit être effectuée sous facture séparée.

Des prix
Le prix initial de chaque article sera réglé entre Tata Motors et le fournisseur, sur la base du devis et
de la répartition détaillée des coûts fournis par le fournisseur et mutuellement convenus entre Tata
Motors et le fournisseur. Tata Motors lance alors un bon de commande auprès du fournisseur pour
le prix ainsi réglé.
Sauf accord spécifique, les conditions générales qualificatives du fournisseur contenues dans leurs
devis/acceptation du bon de commande ou toute autre forme de communication ne régiront pas les
affaires avec Tata Motors.
En collaboration avec Tata Motors, le fournisseur devrait s'engager à compenser les augmentations
inflationnistes des coûts par des gains de productivité et à réduire davantage les coûts grâce à
l'ingénierie de la valeur, aux exercices six sigma et Kaizen, à l'augmentation des volumes
d'approvisionnement de Tata Motors conduisant à une baisse du coût fixe par unité, à la réalisation
de une productivité plus élevée, l'effet de la courbe d'apprentissage et en initiant d'autres mesures

10 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

de réduction des coûts, et le fournisseur s'engage à baisser les prix conformément aux objectifs fixés
d'année en année à l'aide de ces mesures.
 S'il y a des modifications dans lesdites spécifications du produit, qui sont approuvées par
Tata Motors, pour améliorer les exigences de qualité, de fiabilité, de performance et/ou de
livraison, l'impact sera examiné conjointement et si cela est jugé approprié, Tata Motors
effectuera les modifications consécutives. dans le bon de commande.
 Sauf accord spécifique, le tarif unitaire applicable aux marchandises produites en série sera
également applicable à toutes les exigences relatives aux prototypes ainsi qu'aux services et
remplacements.
 La révision du prix effectuée pour un article, en raison d'exercices d'ingénierie de la valeur
ou de modifications des conditions ou spécifications d'approvisionnement, ne sera
normalement prise en compte qu'une fois par an, ou à des intervalles mutuellement
convenus.
 Toutes les dépenses de développement applicables, telles que le style, l'ingénierie,
l'intégration, la validation, l'outillage, etc., sont réglées avec le fournisseur, étant donné que
le fournisseur livre le produit en atteignant les objectifs spécifiés au niveau du système.
Modalités de paiement
 Produits locaux : le paiement sera effectué selon les conditions de paiement mentionnées
dans le bon de commande, par les agences d'achat respectives de Tata Motors, qui sont
effectuées en roupies indiennes pour tous les achats effectués en Inde, et sont
généralement effectués dans les 30 jours suivant une acceptation satisfaisante. des produits
chez Tata Motors, soit 30 jours après la notification de l'arrivée des marchandises, contre
des documents tels que (i) le reçu du camion/le reçu du train (ii) la facture commerciale (iii)
la liste de colisage, etc.
 Produits importés : Le paiement sera effectué selon les conditions de paiement mentionnées
dans le bon de commande. Les conditions de paiement s'entendent généralement contre
lettre de crédit irrévocable ou contre espèces contre documents. Les paiements doivent être
effectués dans les 30 jours ouvrables suivant la présentation des documents tels que (i) le
connaissement/lettre de transport aérien, (ii) la facture commerciale, (iii) la liste de colisage
et (iv) le certificat d'origine, etc.
 Pour que le coût de développement soit payé en devise étrangère, le coût convenu est
toujours brut de la retenue à la source applicable en vertu du traité visant à éviter la double
imposition entre l'Inde et le pays d'origine du fournisseur.

Installation locale
Le fournisseur doit normalement établir ses installations de fabrication à proximité du lieu
d'assemblage de Tata Motors dans le but de fournir des fournitures JIT à Tata Motors. Dans le cas où
le site de fabrication du fournisseur ne se trouve pas à proximité de l'usine de commande de Tata
Motors, le fournisseur doit établir une installation de stockage à proximité de l'usine de commande
de Tata Motors pour assurer un approvisionnement ininterrompu et rationalisé en matériaux.
Dans le cas où les fournitures initiales sont importées, dans son effort pour rester compétitif en
termes de prix, le fournisseur explorera de manière agressive la possibilité d'établir des installations
dans le même pays que l'usine de commande de Tata Motors dans les plus brefs délais possibles,
pour lequel le fournisseur s'engagera à respecter un délai : plan d'action lié pour la création d'une
unité de production locale.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 11

Service et pièces de rechange, pièces de rechange et service après-vente
 À la demande de Tata Motors, pendant la période suivant l'achat par Tata Motors du modèle
actuel, disons 15 ans, le fournisseur devra fournir des fournitures pour répondre aux
exigences de service et de remplacement des modèles antérieurs de Tata Motors aux prix
spécifiés dans un bon de commande, plus les différentiels de coûts réels pour l'emballage et
transport. Au cours de la dernière année de cette période, le Fournisseur et Tata Motors
négocieront de bonne foi concernant la poursuite de la fabrication par le Fournisseur de
fournitures de service et de remplacement.
 Le fournisseur doit fournir les informations relatives à la vente et au service après-vente
comme convenu mutuellement par les parties, telles que (mais sans s'y limiter) les pièces, le
catalogue, le manuel d'atelier, le manuel de formation et le guide de maintenance,
l'équipement de diagnostic, etc.

Spécifications du produit
Les produits qui seront vendus et fournis par le fournisseur à Tata Motors conformément aux
conditions des bons de commande publiés doivent répondre aux spécifications finalisées et
convenues par écrit entre le fournisseur et Tata Motors à la fin des travaux de développement du
produit. La spécification du produit, ainsi finalisée, est généralement documentée sous forme de
dessins. Le fournisseur est censé participer à la préparation de ce dessin conjointement avec Tata
Motors, bien que la responsabilité de l'approbation et de la publication de ces dessins et fiches
techniques incombe uniquement à Tata Motors. Les spécifications ne peuvent pas être modifiées
unilatéralement par le fournisseur sans l'accord écrit préalable de Tata Motors.

Prévisions et commandes
L’achat/la fourniture effectif de composants doit être effectué sur la base de bons de commande
spécifiques.
Tata Motors fournit une prévision annuelle non contraignante au fournisseur. Le fournisseur peut
utiliser cette prévision uniquement à des fins de planification.
La projection de volume fournie par Tata Motors (y compris les pièces de rechange) ne constitue pas
un engagement de Tata Motors à acheter les quantités spécifiées. Le fournisseur reconnaît que les
projections de volume, comme toute autre projection prospective, sont basées sur un certain
nombre de facteurs économiques et commerciaux.
Initialement, le bon de commande/planification est émis par Tata Motors comme une commande
ouverte. Après le début de la production du produit, Tata Motors publie un calendrier
d'approvisionnement mensuel, de temps à autre, avec des quantités spécifiques à livrer à la fois.

Emballage et transport
 Pour les fournitures locales, le fournisseur doit fournir les composants dans des conteneurs
réutilisables. Les exceptions, le cas échéant, devront être informées à l’avance de l’agence
d’achat et convenues d’un commun accord.
 Le fournisseur doit fournir une marque d'identification unique mutuellement convenue
comprenant l'emplacement de l'identification (tel que code à barres, code couleur, etc.) sur

12 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

 chaque produit fourni, qui doit être convenue conjointement avant le début de la
production en série.
 Sauf accord contraire, les prix des produits incluent ces frais de marquage.

Clauses de livraison
Le fournisseur doit fournir des produits conformément aux calendriers de Tata Motors, comme
indiqué dans le bon de commande ou tel que communiqué de temps à autre. Le fournisseur devrait
convenir d'un protocole logistique spécifique avec Tata Motors avant le début de la production.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 13

Organigrammes de processus
Flux de la chaîne d'approvisionnement : de l'arrivée à l'expédition

VQA
(Inspection des MAGASINS CRDO
matériaux) (Reconnaissance) (Marchandises entrantes)

ASSEMBLÉE VÉHICULE LA LIVRAISON FINALE

(Production) (Inspection) (Ventes)

Flux de la chaîne d'approvisionnement : de l'approvisionnement au

paiement

HORAIRES MRS
(Gestion de la relation MRP PLAN DE VENTES
fournisseurs) (Planification des besoins (Corp. SHQ)
en matériel)

CRDO GTC
VQA
(Marchandises entrantes) (Paiement par Banque)
(Inspection des matériaux)

14 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Progiciel de Gestion Intégré
Délais
Avant 1999 Systèmes hérités
1999 Tata Motors Lucknow est le premier à implémenter
SAP 3.1H
1999 – 2008 La plus grande implémentation de serveur unique
À partir de 2008 Mise à niveau vers SAP ECC 6.0
L’ERP comme catalyseur de croissance
 Vue de haut en bas des performances de l'entreprise
 Alignement des stratégies et des opérations
 Amélioration de la performance financière et Corp. Gouvernance
 Réduit les coûts grâce à une flexibilité et une transparence accrues
 Données intégrées et en temps réel et relevés SIG
 Gains grâce à un retour sur investissement plus élevé
 Dépenses informatiques optimisées
 Réduisez les risques grâce à la conformité SOX et à l’ERM
Avantage de l'ERP
 Modules fonctionnels entièrement intégrés
 Consommation en temps réel liée à la nomenclature (BoM)
 Maintenir des niveaux d'inventaire précis à toutes les étapes
 Paiements automatisés à tous les partenaires de distribution
 Automatisation des processus augmentée par les codes-barres et la technologie RFID
 MIS exécutif via Business Warehouse
 Libre-service des employés via SAP HR
Module SAP – Piloter l'activité TML

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 15

Chaîne de valeur
L'analyse de la chaîne de valeur est très importante pour chaque organisation car elle divise
l'entreprise en diverses activités distinctes réalisées par l'organisation telles que la conception, la
fabrication, la commercialisation, etc. Le concept de chaîne de valeur est développé à partir de
pratiques comptables qui permettent d'analyser la valeur ajoutée à l'organisation à chaque étape de
la fabrication, des services ou de la commercialisation. (Cowe, 2008)
La chaîne de valeur implique deux types d'activités : les activités primaires et les activités de support.
Les activités principales transforment les intrants (logistique entrante, opérations, logistique
sortante, marketing et ventes, service) en extrants et les apportent au client. Toutes ces activités
principales sont réalisées en utilisant des activités de support qui sont l'infrastructure de l'entreprise,
la gestion des ressources humaines, le développement technologique et les achats.
Chaque activité de la chaîne de valeur peut contribuer à la position relative des coûts de l'entreprise
et créer une base de différenciation » (Porter, 1985 In Cowe, 2008, p. 178). L'analyse de la chaîne de
valeur permet à l'organisation ou à la direction de découvrir les activités qui ajoutent de la valeur à
l'organisation et les activités qui peuvent détruire la valeur plutôt que la créer et aide ainsi à
identifier la source de l'avantage concurrentiel.

Association des transporteurs, Réseau de concessionnaires,

des conducteurs de convois cabinets d'études marketing,
financement de véhicules

SAP, VCM

Entrant Sortant

Opérations Service
Commercialisation
Logistique Logistique

SAP, CRM-DMS

Entrepôts régionaux,
ateliers de
Fournisseurs, Alliances stratégiques concessionnaires,
entrepreneurs distributeurs, TASS

Selon TML, les 24 000 employés de l'entreprise sont guidés par la vision d'être « les meilleurs dans la
manière dont nous opérons, les meilleurs dans les produits que nous livrons et les meilleurs dans
notre système de valeurs et notre éthique ». TML envisage d'ajouter de la valeur à un processus qui

16 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

peut contribuer à améliorer l'avancement des travaux et la chaîne d'approvisionnement en général.
TML se concentre sur le développement des capacités techniques via des centres de formation et sur
l'association avec des instituts techniques et des capacités de gestion via des programmes de
formation dans des écoles de commerce de premier plan. Ils mènent également des actions
d'évolution de carrière. Parallèlement à tout cela, la direction des ressources humaines mène
diverses activités pour son personnel, ce qui se traduit par une efficacité, un engagement, des
performances supérieures, des relations productives et cordiales et augmente ainsi les capacités
organisationnelles dans l'exécution de diverses activités principales telles que les opérations, le
marketing, les ventes, etc.

Logistique entrante
 Contrat à long terme avec des prestataires de services – transporteurs et agents.
 Personnel des bureaux régionaux pour superviser le bon transit des marchandises.
 Transparence et surveillance grâce au déploiement de l'informatique – toutes les
transactions via SAP.
 Fournitures DTL (logistique de transport quotidien) pour les articles critiques de grande
valeur.
 Installations de stockage efficaces – stockage et récupération faciles.

Opérations
 Division Capital Equipment Manufacturing – capacités de développement d’outillage de
norme mondiale.
 Cours d’apprenti stagiaire – garantissant une source stable de main-d’œuvre qualifiée.
 Équipe Kaizen & TPM (gestion productive totale) – volonté continue d’améliorer l’efficacité.
 Processus de fabrication automatisés.
 Fabrication distribuée – Unités d'assemblage en Afrique du Sud, en Thaïlande, au
Bangladesh, au Brésil, etc.
 Maintenance – compétence technique.
 Utilisation de la capacité – Les voitures Mercedes Benz utilisent les installations de l'atelier
de peinture de Tata Motors.

Logistique sortante
 Des parcs à bestiaux, partout dans le pays.
 Contrats à long terme avec les transporteurs – un volume d’affaires plus élevé pour les
transporteurs garantit des prix compétitifs.
 Bureau régional des ventes et section d'expédition des véhicules reliés via SAP.
 Système de sécurité efficace pour prévenir tout type de vol.

Ventes marketing
 Approche structurée pour comprendre les exigences de chaque client – des QFD effectués à
intervalles réguliers.
 Identification claire des exigences du produit, conduisant au développement de produits
innovants – Tata 207 DI, Tata Ace
 Présence panindienne et empreinte mondiale.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 17

  Des équipes indépendantes pour répondre aux besoins des clients institutionnels – Défense,
Unités de Transport de l’Etat
 Contribuer à augmenter les ressources rares – Fiat vend des véhicules par l'intermédiaire des
concessionnaires Tata, en échange Tata a accès à la technologie et aux capacités inutilisées
de Fiat.
 Évaluation rapide de l’évolution de la dynamique du marché et des préférences des
consommateurs – Tata 407 LCV
 Large réseau de revendeurs – utilisation de la technologie (CRM-DMS).

Service
 Disponibilité facile des pièces de rechange.
 Collecte efficace des données sur le terrain et communication aux usines respectives.
 Présence panindienne, ainsi qu’une présence mondiale.
 Large réseau d'ateliers – Ateliers concessionnaires et TASS.
 Installations de formation – pour le personnel du concessionnaire et du TASS.

Approvisionnement
 Initiative d’approvisionnement électronique.
 Équipe mondiale d'approvisionnement – La Chine, une destination clé pour
l'approvisionnement en articles essentiels tels que les pneus, les unités de direction assistée,
etc., acier acheté en Biélorussie
 Relations à long terme avec un pool de fournisseurs stables et fidèles.
 Achats axés sur la technologie – SAP et VCM.
 Filiales stratégiques et coentreprises – groupe de sociétés TACO, Tata Cummins
 Approvisionnement stratégique centralisé pour les composants clés – FIP, acier, etc.
 Ressources du groupe – Tata Steel et Tata International.
 Base de fournisseurs localisée chez mfg. emplacements – faibles niveaux de stocks.

Développement de la technologie
 Environ 2% des bénéfices annuels de l'entreprise sont investis dans la recherche et le
développement.
 Portail de connaissances – aide les employés à se tenir au courant des dernières
technologies.
 Vastes installations de construction de prototypes et de tests.
 Partenariats stratégiques – MDI (France), Fiat etc.
 Processus formel d’analyse comparative.
 « Journée technologique » organisée sur tous les sites d’usines.

Ressource humaine
 Vaste pool d’ingénieurs et de managers techniquement compétents.
 Focus sur le développement des capacités techniques – Centres de formation technique,
alliance avec les instituts techniques
 Focus sur le développement des capacités de gestion – MTC, TMTC, programmes de
formation des cadres dans les meilleures écoles de commerce
 Programmes d’évolution de carrière – ESS, FTSS

18 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 19
Chaîne d'approvisionnement
Implication de la gestion de la chaîne d’approvisionnement – Marché
mondial
L'accent récemment mis sur le changement climatique mondial exerce une pression croissante sur
les dirigeants du secteur automobile pour qu'ils prennent les bonnes décisions dans de nombreux
domaines, notamment la R&D et la fabrication. En fait, les objectifs en matière de niveaux
d’émissions, actuellement remis en question, menacent toute la structure de l’industrie automobile.
Ces défis frappent un secteur déjà confronté à des coûts élevés, de faibles marges bénéficiaires et
une concurrence accélérée. Les nouveaux entrants chinois et indiens s’efforcent de conquérir une
part du marché mondial, suivant le chemin emprunté par les Japonais dans les années 1980 et les
Coréens dans les années 1990 – qui ont tous deux dépassé leur marché intérieur en se concentrant
d’abord sur les États-Unis. , puis l’Europe plus tard.
La situation macroéconomique et financière générale n’est pas nécessairement favorable. Le coût de
l’énergie et des matières premières continue d’augmenter en raison de la hausse de la demande
mondiale. Les fortes fluctuations des taux de change et des taux d’intérêt posent un autre défi et
sont difficiles et coûteuses contre lesquelles se protéger.
Dans cet environnement commercial dynamique, une chaîne d’approvisionnement de qualité
supérieure est un élément essentiel pour aider les constructeurs automobiles à se différencier de la
concurrence. En fait, de nombreuses tendances dans l’industrie automobile renforcent la nécessité
de redéfinir les stratégies, l’agencement et les opérations de la chaîne d’approvisionnement.
Les défis les plus complexes auxquels les constructeurs automobiles sont confrontés sont résumés :

20 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

 External Customer
Legislation (environment, Stagnanting demand and
safety, others) prices pressure in established
Raw material and energy cost market.
Exchange and interest rates Segmentation and
polarization (low cost vs.
premium)
Decreasing loyality

Competition Industry
Quickly entering into every Global overcapacity
segment Complex alliances,
Moving targets - everyone Partnerships, M&As
optimising or restructuring. Consolidating ecosystems
Global game (for example: (Supliers, Dealers group)
aggressive asian companies,
new entrants)

Figure : Défis mondiaux dans l’industrie automobile Source : IBSG, 2012

Sur la base de ces enjeux, huit grandes tendances affectant la supply chain automobile

Demande – tendance secondaire Offre – tendance secondaire

Croissance inégale Externalisation différenciée
Fragmentation Approvisionnement pays à faible coût
Volatilité accélérée Gestion des risques
Importance après le marché Transparence/responsabilité
Figure : tendances ayant des implications sur la chaîne d'approvisionnement
Source : IBSG, 2012

Environnement de la chaîne d’approvisionnement – Tata Motors Ltd

Le sourcing est une fonction très importante et critique pour Tata Motors. Différentes agences
participent tout au long du cycle de vie du produit. Cela commence dès l’introduction du fournisseur,
lorsque le produit est en phase de conception. Les sources stratégiquement importantes ayant le
potentiel de développer des relations en alliances stratégiques sont finalisées au cours de cette
étape. L'ampleur du travail d'externalisation et la nature de la technologie à développer décident de
l'agence de développement correspondante. Après quoi, une agence nodale spécifique est
responsable du développement des pièces et des agrégats jusqu'à ce que le produit soit amené au
niveau d'approvisionnement régulier. En outre, en ce qui concerne la nature des pièces/granulats,

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 21

soit l'agence centrale des matériaux, soit le groupe d'approvisionnement rattaché à l'usine
concernée (où la pièce sera consommée) lancera le processus d'approvisionnement régulier.
L'assurance qualité joue un rôle important dans l'établissement de la qualité des nouvelles pièces
développées. Il reste également vigilant pour maintenir la cohérence des fournisseurs réguliers. Le
coût est un paramètre important de notre modèle économique. Dans un passé récent, les
paramètres macroéconomiques tels que les prix des matières premières, les prix du pétrole, les
fluctuations des taux de change et le ralentissement de la demande intérieure ont entraîné une
pression énorme sur les coûts des produits, car il est très difficile pour TML de les répercuter sur le
client final. La question de l'augmentation ou de la diminution des coûts est traitée par une agence
distincte qui lance et règle les activités de réduction des coûts. L’outil de sourcing électronique est
utilisé efficacement pour réduire le coût des achats.
La division Outillage fournit les outils nécessaires conformément à la politique et à la planification
effectuée par l'équipe de planification du projet. L'équipe d'approvisionnement se coordonne avec
ces différentes agences internes pour exécuter le projet en douceur et respecter les délais du projet.
Si les fournisseurs insistent, la cellule d'amélioration de la productivité joue un rôle important en
aidant les fournisseurs à améliorer la productivité grâce à un groupe de travail spécial, qui travaille
sur les sites des fournisseurs.
À la phase appropriée, l'agence d'approvisionnement respective se coordonne pour répondre aux
besoins en pièces de rechange sur le terrain, tant au niveau local qu'à l'étranger. De même, une
cellule d'importation centralisée coordonne toutes les activités liées à l'importation.

22 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Moteurs de la chaîne d’approvisionnement
Structure de la chaîne d'approvisionnement

Efficacité Réactivité

Inventaire Transport Installatio Logistique

ns Conducteur
s

Croix-
Information Approvisio Tarifs Fonctionnel
nnement Conducteurs
Inventaire
 Le «stockage» de stocks existe dans toutes les chaînes d'approvisionnement en raison d'une
inadéquation entre l'offre et la demande. Les discordances sont souvent intentionnelles, par
exemple lorsque la rentabilité dicte la taille des lots ou lorsque la demande future n'est pas
claire et qu'une livraison immédiate au client est requise. La répartition des stocks tout au
long de la chaîne d'approvisionnement comprend les matières premières, les travaux en
cours et les produits finis par les fournisseurs, les fabricants/réparateurs, les distributeurs et
les détaillants. Les stocks ont également un impact significatif sur le temps de flux des
matières d’une chaîne d’approvisionnement. Une conclusion majeure pour ceux qui gèrent
les stocks est que la diminution des stocks (sans augmenter les coûts ni diminuer la réactivité
envers le client) peut offrir un avantage significatif en termes de temps d'écoulement et de
performance dans la chaîne d'approvisionnement.
 Les stocks jouent également un rôle important dans la capacité d'une chaîne
d'approvisionnement à soutenir la stratégie concurrentielle d'une entreprise. Si une
entreprise nécessite un très haut niveau de réactivité, elle peut utiliser les stocks pour
atteindre cette réactivité en localisant des stocks importants à proximité du client. Dans un
environnement pull ou juste à temps, les fournisseurs peuvent choisir de localiser les stocks
dans l'entrepôt d'un client avec des expéditions programmées sur une base horaire ou
minute par minute. Un cas extrême est celui d'un fournisseur qui colocalise sa fabrication
spécialisée au sein de l'usine de son client, offrant ainsi une réactivité instantanée à la
demande du client. À l’inverse, une entreprise peut également utiliser ses stocks pour
devenir plus efficace en réduisant les stocks grâce à un stockage centralisé. Le compromis
est efficacité contre réactivité.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 23

  Un responsable de la chaîne d'approvisionnement doit prendre des décisions de routine
pour créer une chaîne d'approvisionnement plus réactive et plus efficace. Ces décisions se
concentrent généralement sur la diminution des stocks d’approvisionnement, de réparation
ou de livraison, des stocks de sécurité et des stocks saisonniers.
Transport
 Le transport déplace le produit entre différents emplacements d’une chaîne
d’approvisionnement et affecte considérablement à la fois la réactivité et l’efficacité.
 Des méthodes plus rapides (modes de transport, quantités différentes) augmentent la
réactivité de la chaîne d'approvisionnement mais diminuent son efficacité.
 Le type de transport peut également affecter l’emplacement des stocks et des installations.
Par exemple, les transactions internationales constituent la tendance commerciale actuelle,
mais le responsable de la chaîne d'approvisionnement doit planifier les temps de
déplacement et les formalités douanières.
 Le transport occupe une place importante dans la stratégie concurrentielle d’une entreprise
lorsqu’elle prend en compte les besoins des clients. Si la stratégie concurrentielle d'une
entreprise cible un client qui exige une grande réactivité et que ce client est prêt à payer
pour ce niveau, elle peut alors utiliser le transport comme moteur pour accroître la réactivité
de la chaîne d'approvisionnement.
 Le compromis fondamental en matière de transport est le coût (efficacité) par rapport à la
rapidité (réactivité). Une analyse des coûts de transport doit prendre en compte les effets de
la vitesse sur l’inventaire requis.
Installations
 Les installations comprennent tous les emplacements de la chaîne d'approvisionnement
pour stocker, assembler ou fabriquer des stocks. Au DoD, c'est là que le personnel répare les
systèmes d'armes et les éléments secondaires. Les deux principaux types d'installations
sont : (i) Les sites de fabrication/réparation ; (ii) Sites de stockage (entrepôt, distribution)
 Quelle que soit la fonction, les décisions concernant l'emplacement, la capacité et la
flexibilité des installations affectent considérablement les performances de la chaîne
d'approvisionnement. Par exemple, une entreprise peut gagner en réactivité en installant
des entrepôts à proximité de ses clients au lieu de créer un seul site de stockage à distance.
Cela réduit généralement les coûts tout en augmentant la réactivité. Étant donné que les
installations sont un facteur clé de la performance de la chaîne d'approvisionnement, des
facteurs tels que l'emplacement, la capacité, la méthodologie de fabrication/réparation et la
méthodologie d'entreposage affectent également les performances de la chaîne
d'approvisionnement par le biais de la composante des installations.
 Au DoD, les dépôts et les installations de réparation sur le terrain sont la pierre angulaire de
la chaîne d'approvisionnement.

24 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Information
 Même si l’information n’a pas de présence physique, elle reste un moteur majeur de la
chaîne d’approvisionnement. L’information affecte profondément chaque maillon de la
chaîne d’approvisionnement de plusieurs manières.
 L'information sert de lien entre les différentes étapes de la chaîne d'approvisionnement, leur
permettant de coordonner leurs actions et de générer de nombreux avantages liés à la
maximisation de la rentabilité totale de la chaîne d'approvisionnement. Les informations
sont également cruciales pour les opérations quotidiennes de chaque étape d'une chaîne
d'approvisionnement, comme dans le cas de la planification de la production, de l'état des
commandes et de l'état des stocks.
 Une tendance croissante est l’importance de l’information et des systèmes d’information
dans l’équilibre entre réactivité et efficacité. L’énorme croissance des technologies de
l’information en tant que discipline fonctionnelle et science témoigne de l’impact de
l’information sur le fonctionnement efficace et efficient d’une entreprise.
 Comme pour tous les autres facteurs, les entreprises doivent trouver un compromis entre
efficacité et réactivité lorsqu’elles tentent d’inclure davantage d’informations sur la chaîne
d’approvisionnement.
 Une décision clé en matière d'information consiste à déterminer quelles informations sont
les plus utiles pour réduire les coûts et augmenter la réactivité au sein d'une chaîne
d'approvisionnement. Cette décision dépend de la structure de la chaîne
d’approvisionnement et des segments de marché desservis. Par exemple, certaines
entreprises ciblent les clients qui ont besoin de produits personnalisés coûteux. Ces
entreprises pourraient constater qu'un investissement dans l'information les aide à répondre
plus rapidement aux besoins de leurs clients.
Approvisionnement
 Ensemble de processus métier requis pour acheter des biens et des services dans une chaîne
d'approvisionnement
 Sélection des fournisseurs, fournisseurs uniques ou multiples, négociation de contrats
 Les décisions d'approvisionnement sont cruciales car elles affectent le niveau d'efficacité et
de réactivité d'une chaîne d'approvisionnement.
 Décisions internes ou externalisées : amélioration de l'efficacité et de la réactivité

Tarifs
 La tarification détermine le montant à facturer aux clients dans une chaîne
d'approvisionnement
 Les stratégies de tarification peuvent être utilisées pour faire correspondre l’offre et la
demande
 Les entreprises peuvent utiliser des stratégies de tarification optimales pour améliorer leur
efficacité et leur réactivité.
 Prix bas et faible disponibilité des produits ; varier les prix en fonction des délais de réponse

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 25

Étude de cas
TATA Nano et la chaîne d'approvisionnement
Alors que Ratan Tata dévoilait la voiture à Rs 1 lakh [2 500 $ US], tous les constructeurs automobiles
ont été stupéfaits par le processus qui a permis de concevoir la Tata Nano à ce prix incroyablement
bas. Cela a été possible grâce à une concentration constante sur les coûts et à l’élimination du
gaspillage et de la redondance.
Le secret de la conception du Tata Nano réside dans un concept appelé Target Pricing ou Target
Costing .
Le processus de tarification cible tente de déterminer les caractéristiques et fonctions que le client
souhaite dans une voiture. Le consommateur veut-il 2 portes ou 4 portes ? Quelle doit être la
cylindrée du moteur ? Les essuie-glaces doivent-ils avoir 2 balais ou 1 ? Quels instruments faut-il
prévoir ?
Une fois les caractéristiques et les fonctions finalisées, les coûts cibles sont attribués à chaque
composant/système : système de transmission, instruments, moteur, carrosserie, intérieurs et
systèmes électriques. Les sous-équipes conçoivent ensuite les composants/systèmes dans les limites
du coût cible. Ils examinent chaque boulon et écrou et continuent de réduire les coûts des
composants/systèmes.
Par exemple, le Nano a une transmission variable au lieu des vitesses standard. Il est doté de
groupes d'instruments sans revêtement anti-éblouissant et n'utilise pas de vis pour la fixation.

26 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Ce même concept de concentration constante sur les coûts et de mentalité de « gratter le baril »
peut être appliqué aux chaînes d'approvisionnement !
Les coûts et les gaspillages sont éliminés des chaînes d'approvisionnement en réduisant les stocks,
en éliminant les temps d'attente et les retards, en augmentant l'utilisation des entrepôts et des
camions, en optimisant l'emplacement des entrepôts et des usines, en établissant le réseau de
transport optimal, en utilisant les transports de retour, etc.
La réduction des stocks réduit le coût du fonds de roulement, réduit les coûts d'entreposage et les
coûts d'obsolescence. Pour réduire les stocks, les fluctuations de la demande devront être réduites,
la fiabilité du réapprovisionnement des stocks devra augmenter, la précision des enregistrements
des stocks devra être supérieure à ~ 95 % et la longueur de la chaîne d'approvisionnement devra
être réduite.
La réduction des délais de la chaîne d'approvisionnement réduit les stocks et augmente la réactivité.
Pour éliminer les temps d’attente et les retards, l’ensemble du processus de la chaîne
d’approvisionnement devra être cartographié. Pour cela, une carte des délais de livraison est
utilisée. Les retards tels que l'attente du chargement ou du déchargement et l'attente des
documents peuvent être minimisés. Les temps de transit peuvent être réduits [non pas par une
conduite rapide et imprudente] mais en utilisant des cabines climatisées et des chauffeurs doubles.
De plus, les liaisons terrestres sont un moyen de réduire les coûts.
L'utilisation des camions peut être améliorée en utilisant des logiciels d'optimisation des camions. De
même, l'espace de l'entrepôt peut être utilisé plus efficacement en augmentant la hauteur de
stockage, en augmentant la hauteur des racks ou en disposant d'une mezzanine.
Sur le plan stratégique, la conception du réseau de chaîne d'approvisionnement (localisation des
usines, des fabricants sous contrat, des centres de distribution et des entrepôts) est importante car
70 % du coût d'une chaîne d'approvisionnement est fixé au stade de la conception.
Ainsi, même si Tata Nano a créé une percée dans la construction automobile en réduisant
considérablement le coût d’une voiture, cela m’a amené à penser à créer une Tata Nano avec ma
chaîne d’approvisionnement.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 27

Règlements
Réglementations environnementales L'industrie automobile est soumise à de nombreuses
réglementations gouvernementales concernant les niveaux d'émissions des véhicules, le bruit, la
sécurité et les niveaux de polluants générés par les installations de production. Le renforcement
proposé des réglementations sur les émissions des véhicules entraînera des coûts importants pour la
mise en conformité. Bien que la Société recherche diverses technologies afin de répondre aux
normes requises dans les différents pays dans lesquels la Société vend ses véhicules, les coûts liés à
la conformité à ces normes requises peuvent être importants pour les opérations et avoir un impact
négatif sur les résultats d'exploitation.

 Pour se conformer aux normes environnementales actuelles et futures, la Société pourrait

devoir engager des dépenses d'investissement et de R&D supplémentaires pour moderniser
ses produits et ses installations de fabrication, ce qui aurait un impact sur le coût de
production de la Société et sur les résultats d'exploitation et pourrait être difficile à
répercuter. jusqu'à ses clients. Si la Société n'est pas en mesure de développer des
technologies commercialement viables dans les délais fixés par les nouvelles normes, la
Société pourrait faire face à d'importantes sanctions civiles ou être contrainte de restreindre
considérablement son offre de produits pour rester en conformité. Le plan de
développement produits de la Société est structuré pour lui permettre de développer des
véhicules conformes aux réglementations environnementales actuelles et futures attendues
notamment aux États-Unis couverts par la CAF… et dans d'autres pays comme la Chine.
 Toutes les divisions de fabrication sont certifiées ISO 14001:2004 – norme de système de
gestion environnementale et OHSAS 18001:2007 – norme de système de gestion de la
sécurité et de la santé au travail. Nos usines de Pantnagar, Dharwad et Sanand sont
également certifiées conformes à la norme de système de gestion de l'énergie ISO
50001:2011. Afin de garantir des fournisseurs fiables et responsables pour la production
automobile et les pièces de rechange, Tata Motors a exigé que tous ses fournisseurs
adoptent les cadres du système de gestion de la qualité ISO 9001/TS 16949.
 L'entreprise encourage également ses concessionnaires à adopter des systèmes de gestion
de la qualité, de l'environnement et de la sécurité. Concorde Motors, une filiale en propriété
exclusive de TML, est certifiée pour les trois systèmes de gestion, ce qui en fait la seule
entreprise du secteur de la vente au détail d'automobiles en Inde à obtenir cette distinction.
 Le fournisseur ne devrait pas commencer les fournitures destinées à la production à Tata
Motors avant que le PPAP (processus d'approbation des pièces de production),
conformément aux systèmes qualité QS9000, ne soit terminé et formellement approuvé par
Tata Motors.
 La société se conforme aux réglementations telles que la loi sur les sociétés, la loi SEBI, la loi
sur les dépositaires, l'accord de cotation et les règles, réglementations et lignes directrices
en vertu de ces lois.
 Conformité telle que le code de conduite de Tata et d'autres pratiques industrielles, bon de
commande, contrat d'achat, accord de confidentialité ou tout autre accord ou accord
connexe avec le fournisseur en relation avec le produit.
 Rapports sur la santé financière du fournisseur rédigés par des auditeurs indépendants
 Audit de processus vers la qualité de l'approvisionnement ou la productivité.

28 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

  Kaizen / Événements d'amélioration de la productivité
 Certifications de qualité telles que ISO/QS/TS, etc.
 Certificat phytosanitaire : Pour les fournitures importées, le fournisseur doit s'assurer de
fournir un certificat phytosanitaire du pays d'origine, pour se conformer aux exigences des
autorités indiennes, si les articles ont été emballés avec des matériaux d'emballage d'origine
végétale utilisés pour l'emballage qui comprennent du foin, de la paille, du bois. copeaux de
bois, sciure de bois, déchets de bois, palettes en bois, tapis de calage, emballages en bois,
moelle de coco, tourbe ou sphaigne, etc. ou le fournisseur peut utiliser des palettes pressées
au lieu de palettes en bois pour l'emballage.

Récompenses et reconnaissance
 Tata Genuine Parts a reçu 2 prix dans les catégories Excellence de l'emballage durable et
Avancement de la technologie de la chaîne d'approvisionnement, lors du 2e Sommet de la
chaîne d'approvisionnement de fabrication en Asie. Tata Genuine Parts a également
remporté le Loyalty Award dans la catégorie Meilleure technologie utilisée dans une
catégorie de programme de fidélité.
 Tata Motors a été choisie parmi les 25 meilleures organisations de chaîne
d'approvisionnement de la région Asie-Pacifique par Gartner pour 2012, lors de sa
conférence des dirigeants de la chaîne d'approvisionnement qui s'est tenue à Sydney
(Australie).
 Tata Motors (Lucknow) a remporté l'or aux Indian Manufacturing Excellence Awards (IMEA)
dans la catégorie des méga-grandes entreprises (secteur automobile).
 L'Amity Business Excellence Award a été décerné à Tata Motors lors de l'IT Summit
Confluence 2012.
 Tata Motors Customer Care (CVBU) a remporté le prix international d'excellence du service
client (grandes entreprises) lors de la 11e édition annuelle du Australian Service Excellence
Award, 2012. Tata Motors a remporté ce prix pour la deuxième année consécutive.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 29

Les références
 Gestion de la chaîne d'approvisionnement : stratégie, planification et fonctionnement par
Sunil Chopra
 Gestion de la chaîne d'approvisionnement : texte et cas par Janat Shah
 http://www.inf.ed.ac.uk/publications/thesis/online/IM070456.pdf
  http://www.ibisworld.com/industry/global/global-computer-hardware manufacture.html
 Tata Motors – Site Web de l’entreprise
 http://www.tatamotors.com/sustainability/pdf/annualSustainabilityReport2012-13.pdf
 http://suppliers.tatamotors.com/Home/frm_main.aspx
 http://suppliers.tatamotors.com/Project_Docs/rfq_terms_conditions.pdf
 akwl.org/events/erp/TataMotors-Mr%20Rakesh%20Sharma.pp
 www.scribd.com/doc/51631737/Supply-chain-of-tata-motors
 en.wikipedia.org/wiki/Supply_chain_management
 Les défis mondiaux de l’industrie automobile Source : IBSG, 2012

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