ANNEE ACCADEMIQUE 2023 - 2024

ECOLE NATIONALE DES AUXILIAIRES MEDICAUX – LOME

(ENAM-L)
 INTRODUCTION
La gestion des ressources humaines constitue une fonction importante de
l'entreprise même si, dans les faits, bon nombre d'entre elles ne peuvent se
prévaloir d'un service de GRH. Cet argument n'infirme en rien son importance.
La GRH n'est pas seulement l'affaire de spécialistes, elle constitue une
préoccupation permanente de toute entreprise, de tout dirigeant, qu'il s'agisse de
réduire le coût du travail ou de tirer le meilleur parti des ressources humaines.
Elle fait aussi l'objet de nombreux discours, ouvrages et débats dans la sphère
économique et sociale.

Depuis les années 2000, le monde des affaires connait des évolutions de moins
en moins prévisibles et les entreprises sont de plus en plus influencées par des
facteurs externes.

Ces évolutions concernent toutes les branches d’activité et les fonctions de

l’entreprise. Les conséquences en matière d’emploi, de compétences, de
conditions de travail, de formation, de motivation et de rémunération sont
considérables.

Dès lors, l’intégration de la dimension humaine dans la stratégie de l’entreprise

est devenue une nécessité voire une obligation. Les structures et les hommes
octroient un avantage compétitif à leur organisation, cette dernière doit asseoir
une stratégie de développement humain et social en harmonie avec sa stratégie
économique et sa responsabilité sociale.

Considérer la GRH d’un point de vue gestionnaire, c’est s’intéresser à la

manière dont elle peut contribuer à la performance de l’entreprise. Dans
l’expression gestion des ressources humaines, c’est le mot gestion qui est le plus
important…
Cette notion de gestion renvoie en effet à une rationalisation de pratiques qui
concernent les salariés : développement des compétences par la formation,
mesure des performances, maintien de la motivation par des systèmes
d’incitation, etc. Ce faisant, la GRH fait de l’Homme un objet de gestion.

Le responsable ressources humaines est appelé à gérer les contraintes qui

pèsent sur la GRH:

· réduire les coûts salariaux tout en investissant dans le développement des

compétences ; · gérer des collectifs de travail (employés, ouvriers, cadres) mais
aussi des individus aux attentes et problèmes spécifiques ; · prévoir les besoins
en qualifications malgré les incertitudes du marché, · planifier les ressources
nécessaires mais assurer leur flexibilité, tout en respectant les obligations légales
et réglementaires.

Les Ressources Humaines sont alors considérées comme un élément

fondamental de la réussite des entreprises. Elles peuvent constituer un avantage
concurrentiel d’où la nécessité de les gérer.

L’ouverture d’esprit du responsable RH est sa plus grande force pour

comprendre la singularité de chaque cas qui se présente à lui, l’analyser et
apporter une réponse forcément unique. L’environnement, l’entreprise et les
hommes changent. Alors, à chaque obstacle, le responsable RH mènera une
réflexion nouvelle, conscient qu’il ne peut appliquer de « One best way », mais
cherchant toujours à s’adapter au plus juste grâce à ses connaissances dans une
logique d’amélioration continue.

La GRH couvre donc un périmètre d’intervention très large en termes

fonctionnels mais aussi en termes d’intervenants et de disciplines mobilisées. En
effet, la GRH repose sur un principe de responsabilité partagée qui ne cesse
d’ailleurs de s’étendre… Si les décisions d’ordre stratégique concernant les
Hommes dans l’entreprise sont prises par la direction, leur pilotage est assuré
par le service RH et l’opérationnalisation est mise en œuvre le long de la ligne
hiérarchique.
 CHAPITRE 1 : LES FONDEMPENTS DE LA

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La plus récente des grandes fonctions d’entreprise, après la production, la

finance et le marketing, la fonction ressources humaines (RH) est aussi celle qui
connaît depuis 1960 l’évolution la plus forte, avec une accélération dans les
années 80 qui mettent l’accent sur le management des hommes. Historiquement,
les diverses dénominations en vigueur dans les entreprises ont correspondu à des
périodes et à des réalités économiques et sociales différentes. En réalité, ce
glissement terminologique et sémantique correspond à quatre stades d’évolution
de la fonction : La phase d’administration du personnel, la phase des relations
humaines, la phase management stratégique des ressources humaines et la phase
de développement de potentiel humain. Nous évoquerons la progression de cette
fonction, de ces prémisses (1850-1950) au management stratégique des RH

(année 1995-2006). Un certain nombre de recherches actuelles s’interrogent sur

la relation compétitivité – emploi et la RSE.

Mais avant de faire la genèse de la fonction RH, quelle définition peut-on retenir
de la GRH ?

Selon P.Roussel « La G. R .H est l’ensemble des activités qui visent à

développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour travaillent
pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les adjectifs sont
atteints, la G. R .H aura pour mission de conduire le développement des R.H en
vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La GRH définit les stratégies
et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la
logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour
atteindre les objectifs d’entreprise. »
1.1 – La gestion des individus avant l’apparition d’une fonction spécifique :
la domination du modèle paternaliste de management.

Que les hommes soient une ressource (une richesse) n’est pas une découverte
récente. Pour des raisons différentes, les humanistes du XVIème siècle et les

« démographes » des siècles suivants l’affirmaient déjà. Ces derniers, plus

préoccupés par la dimension quantitative, faisant d’ailleurs de la population un
indicateur privilégié de la puissance, en particulier militaire, des nations.
Visiblement, quand on relit Zola, ce souci des individus n’était guère partagé au

XIXème siècle dans le monde de entreprise, les industriels étant d’ailleurs

soupçonnés par Marx de ne rémunérer leurs salariés qu’à hauteur de ce qui est
nécessaire pour le simple renouvellent de la force de –travail. La montée en
puissance d’industrie va donner du corps à cette vision pessimiste du monde de
l’entreprise, le monde fordien traduisant aux yeux de certaine l’aboutissement de
ce processus de deshumanisation du travail. Pourtant, l’inexistence dans les
entreprises de service spéciale dans la gestion des individus ne signifie pas
absence totale de préoccupation de nature sociale. En particulier, il ne faut pas
imaginer que, par extrapolation, les relations de travail dans l’univers productif
pré-taylorien sont à l’image de ce que Marx a observé dans la grande industrie
en Angleterre. Le modèle de la grande entreprise n’est pas majoritaire avant le
début du XXème siècle, en tout cas en France ou l’activité économique reste
dominée par le monde de l’échoppe et de la petite entreprise artisanale. De plus,
aussi bien dans la petite que dans la grande entreprise, les relations de travail
sont fortement empreintes de paternalisme. Ce type de management s’apparente
aux modes de gestion domestique : l’entreprise est considérée comme une
extension de la sphère personnelle du patron, celui – ci apparaissant alors
comme le chef de la grande famille constituée par ses salariés. Or, on le voit
même dans Germinal, si le paternalisme est fondé sur un lien d’autorité stricte, il
comporte également une dimension protectrice qui s’étend aux conditions
d’existence des salariés en dehors de l’entreprise. A cette époque, gérer les
individus consistait alors à :

 Assurer la discipline :ce rôle revenait bien sûr au patron ,relayé dans cette
activité par la hiérarchie et les responsables d’ateliers, lieux de
concentration des ouvriers .Il s’agissait, d’une part, de maintenir l’ordre
dans l’entreprise afin d’assurer un fonctionnement suffisamment régulier
de celle-ci et, d’autre part ,d’infléchir les comportements productifs dans
le sens des objectifs et des méthodes qu’elle tendait à développer. La
formalisation des règles d’autorité et de commandement était assurée par
le seul règlement intérieur ;

 Encadrer les conditions de vie : le pouvoir de commandement, sanction et

récompense exercé par le patron débordait le cadre de l’activité et
s’étendait aux conditions de vie hors travail des salariés. Il s’appliquait
ainsi aux conditions de santé et d’habitat, voir aux évènements de la vie
conjugale et familiale des salariés.

1.2- La phase d’administration du personnel

La fonction personnelle s’est d’abord efforcée d’adapter les salariés de

l’entreprise aux emplois et à leurs évolutions qui découlent des choix techniques
et d’organisation. La main-d’œuvre employée est une variable d’adaptation dont
le cout doit être minimum. Recruter, payer, réglementer, contrôler sont les seules
activités confiées à cette fonction administrative. Ce mode de gestion correspond
bien aux principes fondateurs édictés dès 1916, par Henry Fayol dans son traité
consacré à l’administration industrielle et générale. Les méthodes de
management visent à trouver les moyens les plus rationnels qui permettront de
commander sans hésiter .Il s’agit ainsi d’écrire des règles claires et non
discutables, de choisir les procédures les plus fiables ,de décider pour les
individus et surtout d’éviter tout ce qui peut aller contre l’objectivité.
Le mot clé est donc administrer, mot auquel il faudrait enlever toute dimension
péjorative puisque si l’organisation est rationnelle et fermée sur son
environnement, on peut la contrôler et choisir la meilleure façon de réguler le
fonctionnement social. Historiquement, on reconnait l’administration de la main
d’œuvre, chargée des questions de salaires et de statuts au temps du fordisme.

Du point de vue des pratiques de gestion’ administration du personnel recouvre

généralement l’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles
et collectives du personnel de l’entreprise. Concrètement, cela correspond à la
tenue des dossiers, des fichiers de base et à la mise à jour des mouvements
statistiques d’effectif. L’administration du personnel conduit aussi à gérer la
tenue des documents et registres imposés par la réglementation en vigueur et à
veiller à l’application des dispositions légales et réglementaires dans
l’entreprise. Il s’agit de prendre en charge les relations avec le service
administratif de l’emploi, de l’inspection du travail, des services d’information
ou de documentation existant. Ces dernières années, la fonction d’administration
du personnel s’est informatisée avec l’apparition de nombreux de nombreux
outils spécifiques et le développement de plusieurs logiciels de gestion. Cela
implique des changements majeurs des manières de travailler dans la gestion des
rémunérations, le calcul des charges sociales et la répartition des avantages
sociaux propres à l’entreprise. L’ensemble des taches énumérées constitue une
charge de travaux très lourde notamment lorsqu’il existe de nombreuses
catégories de personnel et des horaires diversifiés. Il est en effet nécess aire
d’effectuer de nombreux relevés, recoupements, contrôles avec des délais et des
périodicités souvent très rigoureux. Cependant, l’informatisation a profondément
transformé l’administration du personnel.
1.3- Le mouvement des relations humaines

Un courant important de la sociologie du travail, l’école des relations humaines

à influencé l’évolution de la fonction, en ce sens qu’il a constitué, entre 1930 et
1950, une réaction contre les limites de l’organisation scientifique du travail.

Cette école est aujourd’hui représentée par les travaux précurseurs en matière
d’amélioration des conditions de travail et les expériences réalisés au sein d’une
grande compagnie américaine de Chicago, la Western Electric, par
l’universitaire américain Elton Mayo et son équipe. Ces chercheurs ont conclu à
l’importance des facteurs d’ambiance et relationnels sur le rendement. Ils
montrent le lien réel qu’ont ces facteurs avec le fonctionnement de l’entreprise
et ont ainsi contribué à humaniser les relations de travail. Les relations sociales,
l’hygiène et la sécurité ainsi que la formation viennent alors enrichir la fonction
ressources humaines. Selon cette logique des relations humaines, l’organisation
est conçue comme un système fermé vis-à-vis de son environnement mais
prenant particulièrement en considération les facteurs psychosociologiques.

L’illustration historique de cette conception est représentée par la théorie des

relations humaines qui insiste particulièrement sur le rôle des entretiens au
travail, la nécessité de faire évoluer le style de management ou d’air sur le
contenu du travail afin de lui redonner du sens et de l’intérêt. Ces démarches
semblent dans un premier temps déconnecté du système de prise de décision : on
fait des entretiens pour communiquer et non pas pour prendre des décisions
organisationnelles durables. On cherche à améliorer le climat social en espérant
des effets sur la productivité de tout un chacun, mais sans vraiment pouvoir
mesurer cet impact et donc sans qu’il y ait de retombée tangible. Au total, on
améliore le quotidien des salariés sans véritablement s’interroger sur les
principes organisationnels, la structure et le mode de management qui ne
connaissent pratiquement aucune transformation effective.
Cette conception de la gestion du personnel dans les organisations présente deux
avantages. D’une part, elle élargit le champ de la gestion du personnel par la
prise en compte de la qualité des relations sociales, de la dimension
psychologique au travail ainsi que par l’intégration de la dimension historique
du passé de l’organisation. D’autre part, elle globalise l’approche du personnel
en s’écartant du mythe réducteur et erroné de l’homo-économiques : le salarié
n’est pas simplement un facteur de production mais un homme qui a un passé,
des relations interprofessionnelles au sein d’un groupe de travail, une vie sociale
riche et finalement plus complexe.

Le champ de la fonction RH intègre donc désormais des préoccupations

nouvelles comme la gestion de l’emploi, la formation, l’intérêt porté aux
relations sociales comme élément à part entière de la performance globale de
l’entreprise. Ce qui est vraiment nouveau, c’est le caractère de plus en plus
formalisé de ces politiques sociales dans l’entreprise. Gestion de l’emploi, des
rémunérations, politiques de formation étaient assurées de manière routinière
dans le contexte stable des années de croissance régulière et forte d’aprèsguerre.
Le besoin de véritables spécialistes de la fonction, capables de mobiliser des
outils spécifiques et de plus en plus sophistiqués, va donc apparaître au tournant
décisif des années de crise. C’est d’ailleurs dans les années 1970 que
commencent à se mettre en place les premières formations universitaires dédiées
aux métiers de la gestion RH.

La professionnalisation de la fonction va se traduire dans un premier temps par

l’apparition de services de formation auprès des directeurs du personnel. Ces
services ont non seulement pour vocation de proposer une alternative aux
pratiques antérieures d’apprentissage « sur le tas » avec les encadrant de
proximité ; ils ont réussi pour objectif de faciliter l’intériorisation par les salariés
des valeurs et des normes en vigueur dans l’entreprise et donc de renforcer
l’intégration et la cohésion interne.
En d’autres termes, la fonction RH apporte une technicité et devient dans le
même temps un rouage essentiel du management des hommes dans un contexte
où la relation d’autorité issue du management paternaliste montre ses limites.
Les services de formation sont généralement tenus par des psychosociologues
qui apparaissent alors comme les plus compétents pour obtenir les régularités
dans les comportements productifs, compte tenu notamment de leurs
connaissances en matière de motivation au travail. L’importance de ces services
sera réaffirmée avec la loi de 1971 (en France) qui fait de la formation
professionnelle un droit pour les salariés.

Après les politiques de formation, « la technisation » de la fonction va s’élargir

aux autres dimensions de la gestion des RH, rémunération, organisation du
travail, gestion des emplois dans une optique prospective. Ainsi, des politiques
plus sophistiquées de rémunération apparaissent comme un levier de stimulation
des salariés (en particulier des cadres). Dans le prolongement de mai 1968 et des
mouvements des années 1970, l’aspiration des salariés à une amélioration de
leurs conditions de travail et de vie ouvre un champ nouveau à la fonction RH :
l’organisation. En alternative aux organisations tayloriennes-fordiennes, les
entreprises tentent de promouvoir de nouvelles formes d’organisation du travail :

élargissement des cycles d’activité, enrichissement des tâches, groupes

semiautonomes. C’est aussi l’époque où émerge la notion de management
participatif, censé associer plus étroitement les opérateurs aux décisions relatives
à l’organisation de leur travail et les encadrant à l’élaboration de leurs objectifs
(« direction participative par objectifs »).

Du coup, face aux services opérationnels déstabilisés par les évolutions du

contexte économique et social, et encore très influencés par les modes
antérieures d’organisation et de management, la fonction RH devient promoteur
de l’innovation sociale dans l’entreprise.
Elle le restera jusqu’au moment où les fonctions opérationnelles prendront à leur
compte l’initiative en matière d’innovation organisationnelle, c’est-à-dire au
tournant des années 80-90.

1.4- le management stratégique des ressources humaines

Il est évident que le rôle moteur des responsables RH dans le changement

organisationnel au cours des années 70-80 leur a permis d’asseoir leur légitimité,
légitimité renforcée par les difficultés économiques que les entreprises ont
connues à cette époque et qui les ont incitées à une gestion plus rigoureuse de
leurs ressources, en particulier humaines. Les années 1980 sont celles de la
montée en puissance du chômage, de la banalisation des « plans sociaux », de la
quête d’organisation plus flexibles. Les nouvelles exigences de la production, la
référence croissante à d’autres modèles d’organisation, en particulier le modèle
japonais, consacrent alors la tendance des entreprises à considérer le potentiel
humain comme un facteur-clé de la performance économique de l’entreprise.

C’est à cette époque qu’est affirmée la dimension stratégique de la fonction RH.

La recherche d’une meilleure adéquation, à la fois quantitative et qualitative,
entre les ressources et les besoins nécessaires à la réalisation des objectifs de la
firme va amener RH à développer de nouveaux outils en matière de gestion de
l’emploi. Les responsables RH, de plus en plus souvent associés aux comités de
direction, doivent définir et planifier leurs politiques sociales en adéquation avec
les orientations stratégiques de l’entreprise. Cette évolution de la fonction se
traduit par une rupture avec les logiques classiques de gestion catégorielle et
collective des personnels et par un effort de recentrage des outils sur la gestion
des individus. Il s’agit à la fois de mieux apprécier le potentiel de l’entreprise,
d’anticiper les évolutions et de répondre aux exigences du contexte
concurrentiel. Se diffusent alors les premiers outils d’appréciation du personnel
et d’évaluation fondés sur les entretiens individuels avec modernisée des
compétences et des carrières.
Des outils de plus en plus sophistiqués sont mis au point par des cabinets-conseil
pour permettre une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
(GPEC)

Peu à peu, d’ailleurs, c’est non seulement les outils, mais tout le cadre
conceptuel de la gestion des RH qui va se renouveler. Au principe fondamental
d’égalité se substitue le principe d’« équité ». Ce n’est plus par exemple la seule
position dans la grille de classification qui détermine le niveau de rémunération ;
l’équité suppose aussi la prise en compte de la contribution effective de chacun.
Par ailleurs, les références à des notions comme « emploi » ou « postes » sont
devenues trop étroites pour répondre aux besoins de flexibilité des entreprises, et
qui nécessitent une approche plus transversale de l’activité, une plus grande
polyvalence des personnels dans le temps et l’espace. L’enjeu est alors pour les
entreprises de passer d’un mode de valorisation de l’emploi à un mode de
valorisation des personnes en fonction des compétences qu’elles développent
effectivement dans le cadre de leur situation de travail. On assiste à la mise en
place progressive de ce qu’on appelle aujourd’hui la gestion des compétences.

1.5- La phase du développement du potentiel humain

A partir du milieu des années 1990, l’idée d’articuler le potentiel humain et le

développement interne s’est particulièrement développée en France.
L’émergence progressive de cette quatrième phase est avant tout liée aux
transformations de la nature de l’activité de travail. Les études du sociologue
Philippe Zarifian (1993) sur le modèle de la compétence, ainsi que les approches
d’un certain nombre de gestionnaires comme Henri Savall (1987) OU Philippe

Lorino (1995) ont en commun l’idée qu’il existe des gisements de ressources
internes largement sous-développées dans les organisations. Henri Savall discute
le concept dynamique de potentiel humain, à savoir des capacités globales des
acteurs à prendre en charge de nouvelles activités, source d’avantages
concurrentiels économiques.
Le potentiel humain, variable stratégique primordiale, désigne ici les ressources
qu’il est possible de mobiliser telles que l’acquisition de compétences, leur mise
en œuvre, la réalisation de tâches plus complexes mais encouragent les initiative
et la prise de responsabilités, la participation active à des actions de
commercialisation, d’information… dans cette optique, les spécialistes de
stratégies ont montré que les ressources humaines sont très importantes car elles
déterminent, avec les compétences techniques, la capacité d’une entreprise à
créer de la valeur. Les véritables sources d’avantages concurrentiels
comprennent donc les connaissances, compétences et les qualifications des
personnes.

Ce dernier courant, marqué par une conception ouverte de l’entreprise sur son
environnement et prenant en considération la dimension humaine au travail,
redécouvre le fait qu’on ne peut pas gérer les hommes de manière tout à fait
rationnelle : d’autres forces sont en jeu, d’autres tensions qui échappent aux
règles et aux procédures. En effet, il ne suffit plus pour réussir d’être bien géré,
encore faut-il mobiliser les énergies et développer l’implication du personnel.

Alors même que l’intitulé GRH connaît un certain succès, on lui adjoint d’autres
notions telles que la culture, les valeurs, le projet ou la vision. La GRH se voit
donc dotée d’un nouvel axe : le développement social et la logique du projet. On
y met tout aussi bien la formation au management, le projet d’entreprise, le
développement des pratiques participatives, les méthodes d’ingénierie
concourante ou d’organisations qualifiantes et la nouvelle logique de
compétence dans les organisations. Le thème de la transformation devient
prioritaire, central, ce qui montre à quel point la conception de l’organisation
comme système ouvert est inscrite dans les esprits. Au total, il semble que l’on
peut retrouver actuellement au sein des entreprises et des organisations l’un de
ces quatre modes de gestion en fonction du stade de développement de la
fonction ressources humaines.
En outre, on peut aussi considérer qu’il y a coexistence de pratiques
administratives (il faut bien faire des contrats de travail et des bulletins de
salaires) à côté de tendances plus modernes (coaching, gestion prévisionnelle es
compétences…), mais plus profondément parce qu’il existe au sein des pratiques
dites modernes de véritables politiques de gestion des ressources humaines qui
s’enchevêtrent. Les travaux récents de Dave Ulrich montrent bien que la gestion
administrative désigne le fonctionnement quotidien de l’entreprise et le
management de la logistique. La phase de gestion des relations humaines
implique des compétences plus larges, dans la mesure où il s’agit de prendre en
considération les relations sociales, la formation à moyen terme. Cela concerne,
pour l’essentiel, le management de l’implication. La phase du management
stratégique des RH se caractérise par une logique de planification des effectifs,
des emplois ou des compétences. La phase de développement du potentiel
humain vise à articuler les problèmes humains (emploi, qualification, évolution)
aux autres problèmes de l’entreprise (notamment les problèmes de
compétitivité). On est bien dans la perspective d’un management de la
transformation et du changement. Ceci conduit à considérer du point de vue du
management des hommes tant le niveau individuel que collectif, les conditions
de travail que la productivité. La gestion des ressources humaines devient alors
une analyse critique de la valeur de l’organisation.

1.6- le management de la compétitivité et de l’emploi

Des recherches actuelles explorent les possibilités de comptabilité entre les

impératifs de compétitivité (capacité à soutenir durablement la concurrence) et
les politiques d’emploi des entreprises. En ce sens, Roland Pérez a animé un
collectif de recherche sur le management de la compétitivité et de l’emploi. Ces
travaux étudient le management des entreprises à partir de leur stratégie et de
leur mode de fonctionnements. Ils visent à apporter une contribution au plan des
instruments de gestion et des indicateurs de performance.
Il s’agit de proposer une redéfinition de la notion de performance à partir d’un
élargissement des critères pris en compte, comme le potentiel humain ou les
compétences, et l’horizon temporel. Cette nouvelle approche du management
des hommes et des organisations met en question les modes de gouvernement
des entreprises, les choix stratégiques, les modes d’organisation et les
investissements socialement responsables dans une perspective de
développement durable.

Ces travaux de recherche s’inscrivent aussi en compte dans une conception

repensée de la gestion des ressources humaines prenant ainsi en compte les
contradictions à gérer telles qu’elles ont été discutées par Franck Bournois et
Julienne Brabet (1997). Ces chercheurs considèrent que la vision classique et
instrumentale de la gestion des ressources humaines ne permet pas d’intégrer les
évolutions économiques, sociologiques et éthiques et remet en cause le postulat
suivant lequel il existe une convergence fondamentale des intérêts, des enjeux et
des finalités des différents acteurs (société, entreprise, individu) aboutissant à
l’égalité/ efficacité économique = efficacité sociale. Ils critiquent l’idée selon
laquelle une approche rationnelle de planification et de stimulation des
ressources humaines peut s’appliquer de façon instrumentale à des acteurs
utilitaristes en quête d’un développement personnel bénéficiant à l’entreprise.

De manière à intégrer les problèmes posés par la mondialisation de l’économie,

la financiarisation des entreprises et les mutations du travail, ils suggèrent une
conception de la gestion des ressources humaines prenant en compte les
contradictions, les clivages et les conflits. Cette approche de la gestion des
ressources humaines préconise la négociation et l’élaboration de mode
d’organisation du travail visant à faciliter l’appropriation et la production de
connaissances par les acteurs. Cela revient à préconiser de laisser aux salariés la
possibilité de réaliser des ajustements souples et évolutifs permettant de mieux
gérer les conflits, les incertitudes et le changement.
Cette conception repose sur une certaine marge de manœuvre laissée aux acteurs
devant ainsi faire preuve d’autonomie et de capacité de négociation. Enfin, le
modèle de la gestion des contradictions considère les outils et les instruments de
gestion comme porteurs de problématiques implicites, ce qui leur donne un
caractère provisoire et évolutif. Loïc Cadin, Francis Guérin et Frédérique

Pigeyre s’inscrivent pleinement dans cette perspective et prennent l’exemple de

la société Avanson. Cette société a une politique de mobilité des cadres affichée
et prétend que celle-ci est un moyen privilégié de dynamisation des personnes et
des structures. Pour autant, l’observation des faits indique que la mobilité
professionnelle dans cette entreprise reste très faible malgré les objectifs
annoncés. Que se passe-t-il ? si l’on analyse en profondeur les facteurs
explicatifs de la progression des personnes dans la société, on observe que c’est
la connaissance approfondie des clients qui, pour l’essentiel, explique
l’ascension professionnelle des cadres. Au total, l’absence de mobilité est bien
une cause profonde de progression professionnelle dans l’entreprise, ce qui est
totalement contradictoire avec le discours dominant de la direction des
ressources humaines.

L’intérêt principal de cette approche critique de la gestion des ressources

humaines réside dans le fait qu’elle encourage, semble-t-il, les expérimentations
sociales, la mise en place de nouveaux systèmes de formation, de gestion du
temps de travail et d’organisation de l’activité. De plus, elle conduit à relativiser
la portée d’un savoir en matière de management des hommes, comme l’indique
l’exemple précédent longtemps présenté comme universel.
 Evolution type historique de la fonction RH

Type de Simulation Administration Gestion des relations Gestion des

gestion sans du personnel humaines ressources
organisation humaines

Intitulé de la Inexistante Chef du Directeur des Directeur des

fonction (chef personnel relations humaines ressources
d’entreprise) humaines

Période 1880-1914 1914-1960 1960-1970 1980-…

Conception de Naissance de Taylorienne Formelle /informelle Flexible
l’usine bureaucratique
l’organisation

Modalités de Financière Comptable et Sociale : négociation Technicienne et

gestion utilisation du juridique logique avec les syndicats, instrumentale,
dominantes salaire aux réglementaire, de culture de promotion, développement
pièces ou statuts, de de fidélisation des compétences,
primes concours évaluation des
performances

Conception de Utilitariste Utilitariste (main Humaniste Stratégique, actif

l’homme (main d’œuvre (mouvement des spécifique
d’œuvre substituable) relations humaines)
substituable)

D’après Dietrich et Pigeyre, 2005, p.15 CHAPITRE II : LES POLITIQUES

DE GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES

La gestion du personnel consiste à prévoir les besoins, à recruter. Il est aussi
nécessaire de mettre en place un processus formalisé d’évaluation des postes.
La gestion des coûts du personnel entraîne un suivi des rémunérations, la
prévision des situations individuelles. Le responsable élabore le budget, cherche
à alléger les coûts.

I/ La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)

Pour maintenir un équilibre constant, qualitatif et quantitatif, entre les emplois et

les compétences, les entreprises ont utilisé la diversification des statuts.

L’équilibre homme-emploi repose sur des mesures d’adaptation à court, à

moyen et à long terme dans le cadre d’une GPEC.

A- Les notions d’emploi et de compétence

1-Définitions

1-1-L’ emploi

*Un emploi est un contrat passé entre deux parties, l’employeur et l’employé
pour la réalisation d’un travail par l’exercice dʹ une profession.

*L’emploi-type est un ensemble de postes concrets qui présentent des proximités

suffisantes pour être étudiés et traités de façon globale. Il peut être décrit selon
quatre axes : technicité, information, relation et contributions économiques.

*La fonction est un ensemble de tâches complémentaires et apparentes dans le

cadre d’une logique organisationnelle.

*Le poste de travail : ensemble de tâches et des responsabilités assurées par un

individu affecté à un service donné.
1-2-La compétence

De nombreux auteurs ont tenté de définir la notion de compétence. Parmi la

multitude de définitions existantes, peuvent être retenues :

-« La compétence peut être définie comme une architecture cognitive de nature

combinatoire propre à l’individu » (Le Boterf).

-« La compétence est un construit organisationnel, contingent au fonctionnement

actuel et souhaité de l’entreprise » (Legrand-lafoy et Roussillon).

-« La compétence est un savoir agir démontré. Elle est indissociable de la notion

d’expérience » (Pemartin).

-« La compétence est la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur

des situations professionnelles auxquelles il est confronté » (Zarifian).

2-Les caractéristiques de la compétence

*La compétence est finalisée : on est compétent par rapport à un objectif à

atteindre; *La compétence est le résultat d’une reconnaissance collective : elle
existe grâce aux regards des autres; *La compétence est constitué d’une
combinaison : les savoirs, les savoir-faire, les savoirs-être; *La compétence est
de nature contingente : la compétence est relative à une situation rencontrée.

Aucune personne n’est compétente en soi. Elle ne l’est qu’en fonction des
exigences distinctives d’une situation de travail; *La compétence est observable
lors de mise en situation; *La compétence est un processus de construction
permanente : elle évolue dans le temps et au long de la carrière de l’individu.
3-La distinction entre compétence et qualification

La qualification est un jugement porté sur le niveau et sur le degré de

compétence d’un individu, compte tenue de l’emploi qu’il occupe.
Elle se distingue de la compétence en ce sens qu’elle peut être définie comme la
reconnaissance, à un moment donné, de compétences.

B- La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)

1-Qu’est ce que la GPEC?

1-1-De la GPE à la GPEC

La gestion prévisionnelle des emplois (GPE) est apparue au milieu des années
1970 et avait pour objectif la recherche d’une adéquation entre les besoins de
l’entreprise et les ressources disponibles. Le raisonnement se fait uniquement sur
l’emploi (aspect quantitatif). Progressivement, pour éviter de faire face à ce type
de situations traumatisantes pour les salariés, les entreprises ont cherché à
anticiper ces difficultés en agissant en amont à l’aide de la Gestion

Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). Apparue au début des

années 1980, elle désigne l’ensemble des pratiques et des méthodes destinées à
permettre l’adaptation des ressources humaines aux besoins anticipés des
entreprises.

La GPEC conduit à mettre en place une démarche qui se veut prospective,

stratégique, transversale, qualitative et collective :

-Démarche prospective : la GPEC est une démarche prospective car il faut être
capable d’appréhender les situations futures à la fois sur le marché du travail,
dans le secteur d’activité de l’entreprise et au niveau de la concurrence
mondiale;
-Démarche stratégique : la GPEC est une sorte de pari sur l’avenir car nul ne
peut prévoir le futur. Les choix faits dans le cadre de la GPEC font partie des
politiques stratégiques de l’entreprise;

-Démarche transversale : l’organisation qui décide de recourir au processus de la

GPEC a une démarche transversale.
Il n’est plus possible de raisonner selon le cloisonnement des services internes.
On recherche la polyvalence des compétences tant au niveau collectif
qu’individuel; -Démarche qualitative : la GPEC implique très concrètement le
caractère qualitatif du facteur travail comme facteur de production;

-Démarche collective : la GPEC consiste à envisager la notion de compétence

dans le cadre de l’organisation prise dans sa globalité. Toutefois, les outils mis
en place pour la réalisation de la GPEC doivent pouvoir se décliner du collectif
vers l’individu.

1-2-Les trois concepts de base de la GPEC

a) Le concept acteur
La GPEC n’est possible que si l’on tient compte du salarié en tant que tel. Il doit
être reconnu dans sa dimension « d’acteur stratégique et identitaire ». Le facteur
travail devient une richesse à part entière pour l’organisation.

b) La segmentation par « emploi-type »

La segmentation par « emploi-type » désigne un ensemble de situations de

travail présentant des contenus d’activité identique ou similaire, suffisamment
homogènes pour faire l’objet d’une gestion des compétences adaptée. La
segmentation par « emploi-type » constitue un moyen de cerner les
compétences, au cœur de la GPEC.
c) Les compétences

La notion de compétence est l’élément central de la GPEC. Elle regroupe

l’ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-être requis pour tenir un emploi.

Les outils de la GPEC auront pour but d’agir sur les facteurs combinés de la
compétence.

2- Le processus de la GPEC
La GPEC n’est possible que si les étapes successives sont réalisées :
a) L’analyse de l’existant : il s’agit de recenser les compétences présentes
dans l’entreprise et de faire un état des lieux des politiques déjà mises en place
ainsi que leur efficacité;

b) L’analyse des écarts : elle consiste à observer les différences existantes

entre les compétences déjà disponibles dans l’entreprise et celles manquantes;

c) Les propositions et suivis des politiques correctrices : l’audit réalisé

doit permettre de mettre en lumière les difficultés rencontrées par l’organisation.
À partir de ces observations, des corrections peuvent être opérées.

Pour que ces solutions soient véritablement efficaces, il est nécessaire de réaliser
un suivi régulier des politiques mises en œuvre, notamment au moyen de
tableaux de bord.

3- Les politiques correctrices instaurées à l’issue de la GPEC nécessitent des

outils tant pour leur contenu que pour leur suivi.

3-1- La formation

La formation est un moyen de produire de la compétence. Elle peut être

envisagée selon plusieurs niveaux :
- Une approche économique : il s’agit d’appliquer une logique
d’investissement aux ressources immatérielles (ou intellectuelles) de
l’entreprise. L’entreprise investit pour la formation en vue de permettre à ses
salariés d’acquérir de nouvelles compétences; elle attend un retour sur son
investissement en termes d’accroissement de la productivité et de la
compétitivité;

- Une approche psychologique : la formation est un partage entre un projet

individuel basé sur des attentes et l’intérêt économique de l’entreprise basé sur
une notion d’investissement;
- Une approche sociologique : la formation devient un outil de socialisation
des individus. Elle devient un vecteur du développement de la culture
organisationnelle.

3-2-La transmission des savoirs

Les entreprises sont, aujourd’hui, confrontées au départ massif en retraite des

seniors. Or, peu ont anticipé la transmission des savoirs au risque de voir se
perdre des compétences et des réseaux informels tissés au fur et à mesure de leur
carrière il existe pourtant de nombreux outils favorisant la transmission des
connaissances au sein de l’entreprise comme la mise en place de parrainage ou
tutorat…

3-3-L’évaluation

L’évaluation est utile à plusieurs stades de la vie du salarié pour mesurer, entre
autres, le niveau des compétences acquises et celles restant à acquérir. Pour être
utile et efficace, un certain nombre de principes doivent être respectés :
- Expliquer le « pourquoi de l’évaluation » : s’agit-il de rémunérer,
promouvoir, recruter, former, favoriser la communication, collecter des données,
créer un dialogue social…? L’objectif de l’évaluation doit être clair pour ne pas
susciter des désillusions auprès du salarié évalué. L’absence d’enjeux est un
risque pour la pertinence de l’évaluation;

- L’objet de l’évaluation : l’évaluation porte-t-elle sur les compétences

d’après un référentiel établi? Sur les résultats d’une mission? Elle n’est pas
arbitraire et illimitée mais circonscrite à un domaine défini au préalable et porté
à la connaissance de la personne évaluée;
- L’identification de l’évalué et l’évaluateur : pour mener une évaluation, il
faut obligatoirement une personne à évaluer et un évaluateur. Se pose alors la
question de la légitimité de l’évaluateur : est-ce un supérieur hiérarchique
direct? Éloigné? Exerce-t-il une mission proche de celle de la personne évaluée?

Cette problématique est forte dans le cadre de la mise en place d’une évaluation
à 360º où une personne se trouve évalué par un panel de collaborateurs
(supérieurs hiérarchiques comme personnes placées sous sa direction), voire de
partenaires extérieurs (fournisseurs, clients…) dont elle ne connaît pas l’identité,
protégé par l’anonymat et réalisé par un cabinet extérieur à l’entreprise.

L’ensemble de ces questions renvoie à la perception de la légitimité de

l’évaluation par la personne qu’y est soumise. De cette légitimité naît l’efficacité
de ce procédé, outil aidant à mesurer les effets des politiques correctrices de la

GPEC.
II/ Le processus de recrutement, de sélection et d’accueil

1- Le recrutement
L'objectif de tout recrutement est d'assurer la meilleure correspondance entre des
aptitudes individuelles et les besoins d'un poste.

a- Les préalables au recrutement

• Planification des besoins en recrutement
– Détermination du nombre de postes nécessaires
– Détermination des profils de compétences requis
• Recrutement
– Attraction de bons candidats
• Sélection
– Choix d’un candidat
• Accueil
– Intégration du nouvel employé

b- Le recrutement des candidats

• Objectifs du recrutement
– Attirer suffisamment de candidats
– Attirer des candidats de qualité

• Responsabilité partagée

• Deux sources de recrutement

– Interne / externe c-Méthodes de recrutement

Diverses méthodes de recrutement à utiliser

 Presse écrite
Méthode très utilisée

Critères de choix du média

• Profil du candidat
• Lieu de travail

• Budget
• Délai
• Type d’annonce

 Recrutement en ligne

– Utilisation de plus en plus fréquente

 Nécessité de cibler son utilisation

– 3 formes de recrutement

• Sites d’entreprises

• Sites gouvernementaux

• Sites privés ou spécialisés

d-Rédaction de l’annonce d’emploi

• Objectif : se démarquer des concurrents

– Attirer l’attention

– Susciter l’intérêt pour le poste

– Attirer le désir de postuler

– Fournir l’information précise et nécessaire à l’action

• Rubriques à inclure

– Présentation de l’organisation/du secteur

– Titre du poste

– Description du poste

– Compétences exigées

– Lieu de travail

– Façon de postuler

– Conditions particulières de travail

• Éléments de précision additionnels (au besoin)

– Nom de l’entreprise
Rémunération

• Critères d’ajout d’information

– Intérêt de l’information pour un candidat

– Visibilité de l’information et caractère sélectif de l’annonce

– Clarté et la concision de l’annonce

• Importance de l’apparence de l’annonce

– Style dynamique

– Image / logo

– Pièges à éviter

2- La sélection

Trois grandes étapes du processus de sélection : Présélection ; Sélection ;

Embauche.

a- La présélection
• Critères concrets
– Formation
– Durée et nature de l’expérience professionnelle
– Maîtrise des langues

Entretien de présélection :

• Entretien court

• Habituellement par téléphone

• Vérification de certaines caractéristiques

– Formation

– Expérience professionnelle
Maîtrise des langues

– Motivation

– Disponibilité

Grille

• Grille d’entrevue

• Communication des résultats négatifs

– Marque de professionnalisme – Temps

et coûts Décision du gestionnaire b-
L’entrevue de sélection

• Constat

– 86 % d’échec lors d’embauches après une entrevue

– Mauvaise connaissance des techniques d’entrevue

• Nécessité d’une entrevue structurée

– Questions sur les tâches et responsabilités

– Questions sur les compétences spécifiques

– Réponses évaluées selon des critères préétablis

• Questions à poser

– Questions comportementales

• Éviter les questions théoriques et abstraites

• Vérifier les compétences

• Interroger sur des réalisations concrètes

• Formuler les questions à partir des tâches/responsabilités et des critères de
sélection

• Questions à poser

– Formulation des questions comportementales

• Questions à poser

– Questions complémentaires

• Objectif : obtenir une réponse satisfaisante

• Réponse STAR (situation – tâche – actions – résultat)

• Réponse plus précise

• Questions à poser

– Mises en situation

• Description d’une situation de travail réaliste

• Une ou plusieurs compétences ciblées

• Inscription dans le contexte précis du poste • Guide d’entrevue

– Actions simultanées pendant l’entrevue

• Poser des questions

• Écouter les réponses

• Utiliser les questions complémentaires

• Encourager le candidat à s’exprimer

• Prendre des notes, prévoir la question suivante

• Observer le comportement non verbal

• Guide d’entrevue
– Pièges à éviter grâce au guide

• Préparation logistique des entrevues

• Déroulement des entrevues

– Premier contact

• Accueil

• Déroulement des entrevues

– Entrevue selon le guide préparé

• Encouragement du candidat

. Maîtrise du déroulement

• Déroulement des entrevues

– Parole au candidat

• Invitation à poser des questions

– Conclusion de l’entrevue

• Détails sur la suite du processus (date)

• Coordonnées des références professionnelles

 Les tests de sélection

• Tests de connaissances

• Tests de performance

• Tests de personnalité

 Les outils clés de la sélection

A- Le Curriculum Vitae (CV)
 Le CV caractérise de manière synthétique l’identité, la formation,
l’expérience professionnelle, les autres compétences et les activités
``extraprofessionnelles`` du candidat. Il permet au recruteur de se
forger une opinion, de manière très rapide, sur le profil du candidat.
Quelques conseils sont généralement donnés aux candidats par tous les
recruteurs:
• Le CV doit être clair et précis;
• Il doit être homogène;
• Il doit être construit de l’expérience ou la formation la plus récente à la plus
ancienne; Pour un candidat débutant, le CV ne doit pas dépasser une page.
Pour un candidat expérimenté, il peut être présenté en deux pages.

B- La lettre de motivation Ce document permet de préciser certains éléments

mentionnés de manière synthétique dans le CV. Elle permet de s’assurer de la
motivation du futur candidat, de sa connaissance du poste, de l’entreprise, et de
l’adéquation de ses compétences au profil du poste. Elle doit tenir sur une page,
être claire et structurée.

Deux évolutions sont notables depuis peu quant à cette lettre :

- Elle est de moins en moins manuscrite, du fait de son envoi croissant par mail;

- Elle devient même facultative, les candidats accompagnent l’envoi de leur CV

par un mail bref de présentation de leur candidature.

 La vérification des antécédents

• Nécessité de vérifier les antécédents

– 60 % des candidats donnent de fausses informations

• Que vérifier ?

– Antécédents professionnels

– Antécédents criminels (lorsque requis par l’emploi)

 La décision finale

• Décision finale du gestionnaire

– Responsabilités : formation et guide de carrière

• Annonce de la décision –
Par téléphone

– Lettre de confirmation

• Contrat de travail

• Date d’entrée en fonction

• Conditions préalables (ex. : examen médical) c- L’embauche

Annonce de la décision

– Par téléphone

– Lettre de confirmation

• Contrat de travail

• Date d’entrée en fonction

• Conditions préalables (ex. : examen médical)

3 – L’accueil du nouvel employé a-

La préparation de l’arrivée
• Planification de l’installation
– Outils de travail
• Envoi des documents avant l’entrée en poste
– Règlements de l’entreprise Manuel de l’employé
• Informer de l’arrivée de la recrue
– Les différents services
– Les futurs collègues
• Conseils pour l’accueillir
 • Réserver du temps lors de la première journée

b- Les premières journées

• Accueil
– Informations sur l’organisation
– Visite des lieux
– Présentation des collègues
– Manger avec les collègues
• Favoriser l’intégration
Sujets multiples à aborder sur l’entreprise
• Documents à fournir
– Description de poste
– Formulaire d’évaluation de la performance
– Noms des personnes ressources
– Fonctionnement des outils si nécessaire c- Le suivi
• Semaines suivant l’entrée en poste
• Assurance de l’absence de difficultés
• Suivi rigoureux
– Besoin de formation
– Besoin d’encadrement
• Fin de la période d’essai
– Évaluation formelle de la performance

Fin de la période d’accueil.

 CHAPITRE III : L’ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LES
ENTREPRISES

A/ LES IDÉES GÉNÉRALES :

La théorie de l’organisation scientifique du travail (O.S.T.) comprend plusieurs

principes dont le plus important est la séparation des tâches de conception et
d’exécution. La mise en œuvre systématique de ces principes a entraîné des
difficultés dans les rapports entre la direction et le personnel des entreprises. C’est
à partir d’une analyse critique de l’organisation du travail au XIXe siècle et au
début du XXe siècle que F.W.Taylor a formulé des principes qui constituent
l’organisation scientifique du travail. Les propositions de Taylor qui fondent
l’O.S.T. s’articulent autour de deux axes principaux : la rationalisation du travail et
le système des affaires stimulants.

La rationalisation du travail :

– Analyse des mouvements et des opérations élémentaires du travail.

– Examen critique de chaque élément du travail
– Synthèse et recomposition des mouvements. On détermine la meilleure façon
de réaliser le travail.
– Mis en œuvre dans les ateliers et contrôle.

• Le système des salaires stimulants :

Pour inciter les salariés à réaliser dans les meilleurs délais leurs tâches, Taylor met
au point une technique de rémunérations basée sur le rendement. Le prix est plus
élevé lorsque la cadence est plus élevée.

La mise en œuvre systématique des principes de l’O.S.T. entraîne des

conséquences défavorables pour le salarié et l’entreprise: absentéisme, accidents
du travail, conflits…
Les thèses modernes :

• Classification des besoins des travailleurs :

L’un des premiers A.H.Maslow a présenté une théorie concernant la motivation

des travailleurs. Il a précisé l’échelle des différents besoins ressentis par l’homme
au travail :
– besoins physiologiques;
– besoins de sécurité;
– besoins d’appartenance à un groupe;
– besoins d’estime;
– besoins de réalisation de soi.
Les différents besoins présentés par A.H. Maslow doivent être satisfaits,
successivement.

• La théorie X et Y :

Un autre auteur, Mac Gregor distingue les théories X et Y.

La théorie X repose sur une vision de l’homme assimilé à une machine.
La théorie Y estime que l’homme est responsable, qu’il recherche des initiatives et
que son travail est source d’accomplissement.

• Fred Herzberg précise enfin que pour être motivé, le travailleur doit
satisfaire tous les besoins précisés par la grille de Maslow et plus
particulièrement les besoins d’estime et de réalisation de soi.
Les thèses de A.H.Maslow, Mac Gregor, Fred Herzberg ont conduit à une remise
en cause du travail à la chaine.

B/ LES NOUVEAUX MÉTHODES D’ORGANISATION DE TRAVAIL

DANS LES ENTREPRISES :

La réorganisation du travail peut prendre différentes formes : rotation des postes,

élargissement des tâches, enrichissement des tâches, équipes semi-autonomes.

• La rotation des postes :

Permettre aux salariés de travailler sur différents postes au sein d’un groupe de
travail.
Avantages :
– rompt la monotonie du travail
– ne laisse pas les mêmes personnes effectuer toujours les travaux les moins
intéressants.
Mais les tâches ici sont toujours peu intéressantes.

• L’élargissement des tâches :

Regrouper des opérations jusque-là réparties entre plusieurs postes de travail.

Avantages :
– rend le travail moins parcellaire
– diminue la fatigue nerveuse des ouvriers
Mais les tâches regroupées ici sont toujours aussi inintéressantes. Il n’y a pas de
modifications dans le type du travail.` L’enrichissement des tâches :

Additionner à des tâches d’exécution des tâches plus intéressantes en réglage et en

contrôle.
Avantages : rend le travail beaucoup plus intéressant
Mais il nécessite l’approbation des salariés et une formation complémentair e.

• La constitution d’équipes semi-autonomes:

Groupes d’ouvriers assurant collectivement la responsabilité d’une production.

Avantage :
– développe les initiatives des salariés
– augmente l’intérêt du travail
– Mais il nécessite une réorganisation complète du travail ( abandon de la chaine),
nécessite une formation des salariés.

C/ LES CONDITIONS DU TRAVAIL :

D’une façon générale, les conditions de travail concernent les rapports entre les
hommes et leur travail. Par extension, on parle même de conditions de vie au
travail pour prendre en compte tout l’environnement dans lequel l’activité des
salariés s’exerce.
Selon P. Jardillier, on peut dénombrer 13 indicateurs pour définir les conditions
de travail.

a- Les conditions de travail résultent :

• du système de travail et des produits :

1. Efforts physiques, cadences

2. Sécurité, accidents de travail
3. Nuisances dues aux produits

• de l’environnement du travail :
 4. environnement physique collectif
5. horaires de travail
6. mode de rémunération
7. transport, logement

• du contenu du travail :

8. Niveau et qualification
9. Responsabilités et possibilités de développement
10. Structures et modalités d’encadrement
11. Possibilités de communication

• du contexte économique global :

12. équipement social de l’entreprise

13. statut et emploi
14. L’ergonomie : est la science de l’étude de l’homme au travail. Elle
recherche comment adapter les machines, les méthodes de production,
l’ambiance de travail aux besoins physiologiques du travailleur.
Quatre objectifs sont généralement assignés à l’ergonomie :
– conception des machines, des équipements, des installations, dans l’optique
d’une efficacité, d’une sécurité et d’un confort maximum
– ajustement de la charge de travail aux possibilités du salarié
– adaptation de l’environnement (bruit, éclairage, chauffage) aux besoins
physiques de l’homme
– étude de la configuration des postes de travail permettant à l’utilisateur d’avoir
une posture correcte.
 b- Les accidents du travail :

– les accidents liés à la circulation dans les usines

Quelques causes d’accidents de circulation dans l’entreprise :

• Sol glissant :

L’état du sol reste un facteur important des causes d’accidents : plaques d’huiles,
sols carrelés dans les ateliers, sur lesquels la moindre trace d’eau transforme une
allée de circulation en patinoire, fines poussières pulvérulentes, toutes ces raisons
conjuguées avec des semelles de chaussures pas toujours adaptées à l’usage qui en
est fait dans un atelier seront à l’origine de nombreuses glissades, qui vont être la
cause de fracture, entorses et qui atteindront non seulement les membres
inférieur, mais aussi les bras, les poignets, sans oublier les constitutions multiples
au niveau du corps et de la tête.

• Encombrements :
Allées de circulation encombrées de colis, de containers dans lesquels sont
stockés les en- cours en atelier, fils électriques installés en provisoire, fils de
téléphone au sol…

• Circulation d’engins motorisés

Matériel de manutention, véhicules automobiles, voies de chemin de fer seront à

l’origine de risques pour le personnel se déplaçant dans l’entreprise. Le risque
sera d’autant plus grand que la présence d’engins motorisés ajoutera à la chute des
écrasements qui pourront être à l’origine d’accidents mortels.
– La prévention des accidents du travail :
La prévention du travail passe non seulement par la mobilisation du personnel
mais encore par une meilleure information (affiches, annonces sonores…) et une
formation adaptée.

D. MOTIVATIONS DE L’HOMME AU TRAVAIL ET STYLES DE

COMPORTEMENT DES DIRIGEANTS
 1. Les motivations de l’homme au travail :

a- Les motivations économiques et professionnelles :

Les premières explications des raisons pour lesquelles un salarié travaille sont de
nature économique et professionnelle
– Motivations économiques (montant du salaire, régularité du salaire, avantages
financiers et sociaux).
– Motivations professionnelles (nature du travail, environnement du travail,
adaptation du travail à l’homme).
Cette approche incite l’entreprise à mettre en place un système de rémunération
incitatif.
L’entreprise doit :
– adapter l’homme à son emploi par une sélection à l’embauche et par des
actions de formation.
– adapter le travail à l’homme, c’est le but de l’ergonomie qui a pour objectif de
remédier aux inadaptations des postes de travail, limiter les atteintes à la santé
physique et mentale, réduire la fatigue professionnelle. b- Les motivations liées
au groupe de travail :

D’autres raisons que des raisons strictement économiques motivent l’homme dans
son travail.
Les résultats des expériences d’Elton Mayo à la Wersten Electric dans les
mines de Hawthorne entre 1927 et 1932 conduisent à mettre en évidence des
motivations de nature psychosociologique. Motivations psychosociales
(importance du groupe de travail, importance de l’information, importance des
relations avec l’encadrement).

Cette approche des relations humaines met en évidence le rôle des groupes dans
l’entreprise. E. Schein note qu’il faut admettre les groupes informels comme une
réalité et chercher à agir sur les groupes plutôt que les individus.
Dans l’optique des relations humaines, l’entreprise s’efforce d’améliorer les
relations supérieures -subordonnés. Pour favoriser l’intégration des nouveaux
salariés, on peut les accueillir en organisant des rencontres avec leurs futurs
collègues, leurs supérieurs et leurs subordonnés, en organisant des stages…Pour
mobilier le salarié, on peut également le tenir informé des principaux événements
survenus dans l’entreprise.
A la suite des découvertes d’Elton Mayo, les entreprises mettent en œuvre des
politiques de relations humaines dans l’entreprise. Ces politiques ont pour but de
mieux souder les groupes de travail dans l’entreprise.
Moyens des relations humaines :
– Dynamique de groupe, règles de communication pour l’encadrement et pour la
conduite des réunions.
– Accueil pour que le nouveau salarié soit intégré dans une équipe.
– Journal d’entreprise
– Boîte à idées ou système de suggestions

1. Le style de comportement des dirigeants :

a-Rôles et qualités d’un leader :
Être dirigeant, c’est avoir la responsabilité d’un groupe, ce groupe pouvant être de
taille variable.
LEADER
Activité relationnelle Activité informationnelle Activité décisionnelle Ces
trois formes qualités existent à des degrés divers dans toutes les entreprises.
Dans les plus grandes, la prise de décision doit être organisée.

Pour être leader, il est indispensable d’avoir des qualités de communicateur afin
d’établir de bonnes relations avec autrui. Il faut aussi être apte à la prise de
décision dans l’entreprise. b-Évolution des styles de direction et motivation des
hommes au travail :

Dans son livre « Mobiliser pour réussir », Georges Archier définit les croyances
du « Manager taylorien ». L’ensemble de ce style de direction est présenté dans le
paragraphe suivant :
Planifie tout. Le manager du 3e type pense que le personnel est la plus grande des
valeurs de l’entreprise. De ce fait, il faut dans le cadre d’un projet d’entreprise,
laisser la plus grande autonomie aux salariés. Le paragraphe suivant présente les
manifestations de la direction moderne :
Le personnel est la plus grande valeur de l’entreprise. Entre le style taylorien
rigide et autocratique et le style de l’entreprise du 3e type, on trouve tout un
éventail de styles de comportement qui dépendent tout à la fois de la taille de l’
entreprise, de son secteur, de son histoire, de la personnalité de son ou ses
dirigeants, des attentes des salariés, de l’attitude coopérative ou non des
représentants des salariés, de la réussite ou non de l’entreprise…

E. CONFLITS ET NÉGOCIATION DANS L’ENTREPRISE :

 La négociation collective :

Dans les entreprises, il existe deux niveaux de négociation, la négociation

individuelle et la négociation collective.

1. Les acteurs du dialogue social :

Les syndicats dits représentatifs ont un rôle essentiel dans la vie de l’entreprise.

Ce sont eux en particulier qui peuvent négocier les conventions ou accords

collectifs.
Bien qu’une minorité de salariés soit adhérente, les syndicats sont très présents
dans les élections professionnelles. La majorité des délégués du personnel,
membres du comité d’entreprise, est constituée de personnel syndiqué.
Depuis 1968, les syndicats peuvent créer des sections syndicales d’entreprises.
Lorsque l’effectif est au moins égal à 50, il est possible de désigner les délégués
syndicaux.
Le rôle des délégués du personnel élus dans les entreprises de plus de 10 salariés
est essentiellement revendicatif. Le comité d’entreprise obligatoire dans les
entreprises de 50 salariés au moins permet la participation des salariés à la gestion
de l’entreprise.
Toute négociation suppose comme préalable l’information des parties prenantes.
Par l’intermédiaire du comité d’entreprise, le législateur a organisé la circulation
de l’information dans l’entreprise.

2. Le cadre juridique des négociations collectives :

Depuis le début du siècle, entreprise et syndicat concluent des conventions et des

accords collectifs pour adapter le droit du travail aux spécificités des entreprises.
Depuis 1982, la négociation est devenue obligatoire tant au niveau des branches
que des entreprises.
Les négociations obligatoires portent principalement sur les salaires, la durée et
l’organisation du travail. Pour que la négociation annuelle dans l’entreprise porte
des fruits et permette un véritable échange, il faut que les salariés disposent
d’informations et que les réunions soient correctement organisées.

La loi prévoit d’autres obligations de négocier dans les domaines de la formation

professionnelle, des formules d’intéressement, de la mise en place du droit
d’expression.

3- Les résultats de la négociation collective :

La négociation, lorsqu’elle aboutît, se matérialise par une convention ou un

accord collectif. Au niveau de l’entreprise, d’une façon générale, les accords ou
conventions doivent être lus favorables aux salariés que ce qui résulte des accords
professionnels ou des conventions de branche.
Un des problèmes centraux de la négociation collective d’entreprise est qu’elle ne
touche encore, qu’une minorité de P.M.E.

Les conflits sociaux :

Dans la vie de l’entreprise, des conflits de personnes naissent fréquemment. Ces
conflits sont d’importance et de nature diverses. D’autres conflits opposent un
groupe de travailleurs au chef d’entreprise et constituent des conflits collectifs. Les
conflits peuvent naître pour des raisons de nature diverse, économique, sociale,
psychologique, technologique…
Un conflit collectif ouvert prend le plus souvent la forme d’une grève. Toute grève
entraîne des conséquences importantes à la fois pour les salariés et pour
l’entreprise.
Les conventions collectives prévoient généralement des procédures pour régler les
conflits collectifs. Dans le cas contraire, la loi prévoit des procédures de
conciliation, de médiation et d’arbitrage.

REVISION

1. Expliquez pourquoi l’autocontrôle de son travail est un « enrichissement »

pour le salarié.
2. Citez les facteurs essentiels qui influencent la gestion des ressources
humaines.