17/12/2021

La fusion-acquisition, un process

Matteo Mezeray ; Sophian Landais ; Younes Ibanaissati

L3 EG Groupe 2 FCC

UFR Droit Économie Gestion ; Université d'Angers

Année 2021/2022
Isabelle Leroux
INTRODUCTION
3
ÉVOLUTION HISTORIQUE DES FUSIONS-ACQUISITIONS
4

1) Ce qui pousse/repousse les entreprises à faire des

fusions-acquisitions
5-10
A. CE QUI ENCOURAGE LES ENTREPRISES A FAIRE DES FUSIONS-ACQUISITIONS

LE RÔLE DU CONTEXTE ÉCONOMIQUE ET FINANCIER

5-6
LA RECHERCHE DE L’ÉVOLUTION STRATÉGIQUE, TECHNOLOGIQUE ET DE LA CROISSANCE ET DES SYNERGIES 6-
8
LE CAS DU PROJET DE FUSION TF1-M6, BONNE ILLUSTRATION DES MOTIVATIONS À LA RÉALISATION DE F&A
8

B. CE QUI DISSUADENT LES ENTREPRISES A FAIRE DES FUSIONS-ACQUISITIONS

LA RÉGULATION (CF L’AUTORITÉ DE LA CONCURRENCE) 9-10
LE CONTEXTE ÉCONOMIQUE DÉFAVORABLE 10
LES DÉTERMINANTS PSYCHOLOGIQUES 10

2) Les facteurs de réussite et d’échec des fusions-

acquisitions
11-17

A. FACTEURS DE RÉUSSITE DES FUSIONS-ACQUISITIONS

PHASE D’ANALYSE ET DE CIBLAGE
11-12
CONNEXION CULTURELLE
12-13
B. FACTEURS D’ÉCHEC DES FUSIONS-ACQUISITIONS
MAUVAISE ANALYSE DU MARCHÉ
14-15

1
CAPITAL HUMAIN NÉGLIGÉ
15-16
INCOMPATIBILITÉ CULTURELLE
16-17

CONCLUSION
18-19

BIBLIOGRAPHIE
20-22

ENGAGEMENT DE NON PLAGIAT

Je, soussigné (e) Sophian Landais, Mattéo Mezeray, Younes Ibanaissati déclare être
pleinement conscient(e) que le plagiat de documents ou d’une partie d’un document
publiés sur toutes formes de support, y compris l’internet, constitue une violation des
droits d’auteur ainsi qu’une fraude caractérisée. En conséquence, je m’engage à citer
toutes les sources que j’ai utilisées pour écrire ce rapport ou mémoire.
Signature : SOPHIAN.LANDAIS

2
 INTRODUCTION

Les fusions acquisitions sont définies comme un regroupement des activités d’au moins deux
entreprises. Cette opération financière peut permettre à une entreprise de se renforcer sur
son marché ou un secteur différent du sien.
Il existe trois types de fusions acquisitions : la fusion acquisition horizontale qui est un
regroupement entre entreprises du même secteur. Le principal atout de cette opération est
de renforcer la position du groupe sur le secteur et d’éliminer la concurrence. Le meilleur
exemple serait les fusions sur le marché automobile comme pour PSA et Opel ou Nissan et
Renault. Le deuxième type de fusion acquisition est dit vertical : celui-ci est définie par le
rachat d’une société en amont ou en aval de la chaine de production. Le rachat de Sephora
par LVMH rentre dans ce cadre, puisque LVMH rachète le groupe dans lequel est vendu
beaucoup de ses produits. Le dernier type de fusion acquisition est congloméral : il est défini
par le regroupement d’entreprises qui évoluent dans des secteurs très différents. Le groupe
LVMH est par exemple le regroupement du groupe Louis Vuitton et du groupe Moët et
Hennessy, les secteurs de la mode et des vins/spiritueux n’ont en effet rien en commun.

Ces opérations financières sont très complexes, au regard du nombre d’étapes qu’elles
comportent. En effet les fusions acquisitions sont généralement très longue à mettre en
place (entre 4 mois et 2 ans). Cela commence par une analyse décisive des potentielles
cibles, cette analyse du marché peut déterminer la réussite d’une telle opération. Le choix de
la cible finale ainsi que l’analyse financière de celle-ci constituent également des étapes
primordiales dans ce processus. Une fois le choix établi il faut que l’entreprise acquéreur
entre en phase de négociation avec l’entreprise cible. Cet obstacle est sans doute la plus
complexe à passer. Les deux parties doivent en effet s’accorder sur leurs conditions et
objectifs respectifs.
De plus, les acteurs qui gravitent autour de la fusion-acquisition sont nombreux : il y a
évidemment le conseiller en fusion-acquisition, qui a pour mission principale d’être à l’affut
de bonnes opérations financières à réaliser et de détecter les opérations les plus rentables
pour ses clients. Il faut également mentionner l’importance des acteurs intermédiaires
comme les banques d’affaires, les cabinets d’avocats d’affaires, les cabinets d’audit et
d’expertise comptable etc...

3
C’est justement parce que la fusion-acquisition est complexe et pas toujours réussie, que
nous nous sommes demandé quels sont les éléments qui poussent ou non une entreprise à
faire des fusions-acquisitions et quels sont ses facteurs de réussite ou d’échec de celles-ci.

Afin de répondre à cette problématique, nous avons structuré notre réponse de la manière
suivante :

- IA / Ce qui pousse les entreprises à faire des F&A

 Le rôle du contexte économique et financier
 Recherche de la croissance, de l’évolution, des synergies
- IB / Ce qui dissuade les entreprises à faire des F&A : régulation, contexte et
déterminants psychologiques

- IIA / La réussite des F&A due à des aspects stratégiques, managériaux, culturels.
- IIB / L’échec des F&A dut à un mauvais travail en amont, à une mauvaise gestion des
conflits et à l’incompatibilité culturelle
Évolution historique des F&A

Tout d’abord, faisons une petite analyse historique de l’évolution des fusions acquisitions.
Nous pouvons affirmer que ces opérations ont commencé à être observées à la fin du 19ème
siècle aux États Unis. On note 3 vagues de F&A avant 1980 :

- Il y a eu une première vague, de la fin du 19è au début du 20è siècle : les fusions
étaient principalement horizontales, et concernaient bien souvent plus de 2 firmes en
même temps. Elles étaient pour la majorité domestiques, et se traduisaient par un
important accroissement des parts de marché au niveau national : sur les 92 plus
grandes opérations, 78 ont permis aux entreprises fusionnantes d’accéder à une part
de marché national supérieure à 50% (étude CAPRON, 1996). De plus, une autre
étude (MARKHAM, 1955), montre que 71 secteurs qui étaient oligopolistiques ou
presque concurrentiels avant la première vague de F&A sont devenus quasi-
monopolistiques après celle-ci. Les F&A de cette vague ont principalement touché les
secteurs de l’acier, de l’emballage, de l’équipement électrique, du papier, des
pneumatiques, des produits chimiques, des machines agricoles, du sucre, du tabac,
du textile et de la chaussure.

- Une deuxième vague a été notifiée par la suite, durant les années 20. Celle-ci est
caractérisée par la hausse des opérations verticales et des acquisitions liées aux
services, notamment dans les secteurs de l’industrie primaire (matières premières
telles que le cuivre et le pétrole) et dans certains secteurs manufacturiers (chimie,
ciment)

- Une troisième vague est intervenue à partir de la fin des années 60, aux États-Unis et
en Grande Bretagne, mais cette fois, c’est l’Europe entière qui est également
concernée. Cette troisième vague est caractérisée aux États-Unis par une hausse des
opérations conglomérales pures relativement aux opérations horizontales. En
Europe, c’est le temps des F&A horizontales.

4
Après 1980, il y a principalement 2 vagues de F&A :

- Une première à la fin des années 80, qui aura concerné à la fois les États-Unis et
l’Europe.

- La seconde vague de F&A post-1980, concernant également ces 2 régions du monde,

ce sera déroulé à la fin des années 90.

Au-delà de ces vagues, représentant de réelles dynamiques sur le moyen-long terme, il

existe aussi de courtes périodes durant lesquelles ont été observées des tendances à la
hausse ou à la baisse des fusions-acquisitions : 2009 (baisse), 2020 (baisse), 2021 (hausse).

IA / Ce qui pousse les entreprises à faire des F&A

Le point historique sur les évolutions des F&A étant fait, servons-nous en maintenant et
évoquons le rôle du contexte économique et financier dans les phases favorables aux F&A, et
voyons dans quel cas il pousse les entreprises à en faire.

 Un niveau élevé du marché boursier : En effet, un marché boursier en bonne santé

s’accompagne de la bonne tenue du marché des fusions-acquisitions. Les 3 périodes
ci-dessous sont de bons exemples, notamment celui de la deuxième vague
américaine. En effet, durant les « roaring twenties », l’économie américaine, et plus
particulièrement le marché boursier, étaient à leur zénith. Entre 1921 et 1928,
l’indice du DowJones va connaître une croissance fulgurante avec une multiplication
par 6. Les États-Unis passent également sur cette période de 200 000 porteurs de
titre à 20 millions grâce aux LibertyBonds (des obligations d’État pour financer la
guerre). Ci-dessous, les périodes concernées :

- Deuxième vague américaine (années 20)

- Quatrième vague américaine (fin des années 80)
- Cinquième vague américaine (fin des années 90)

 Le progrès technique, l’innovation technologique : Concentrons-nous sur la deuxième

vague de F&A aux États-Unis. De nombreuses opérations de F&A ont également eu
lieu dans des secteurs où des technologies de production de masse ont été
développées en réponse à l’émergence d’un marché national plus large. Le
développement des transports ferroviaires et des moyens de communication a aussi
favorisé une large circulation des marchandises et a élargi la taille du marché
potentiel d’un produit. Ci-dessous, les périodes concernées :

- Les deux premières vagues anglo-saxonnes (fin du XIXe – début du XXe ; années 20)
- Cinquième vague américaine (fin des années 90)

5
  La croissance économique : Cet élément est le dénominateur commun de toutes les
vagues de F&A, non seulement des tendances sur le long terme (cf les vagues
évoquées), mais également sur des périodes courtes. On peut le vérifier avec la
période dite « post covid » (bien que la crise épidémique ne semble pas être derrière
nous), 2021 aura été une année record pour le marché des F&A : plus de 4360
milliards de dollars de deals ont été signés en neuf mois à fin septembre, selon
Refinitiv. Un chiffre qui pulvérise d’ores et déjà le record de 2015 en année pleine, à
4218 milliards de dollars.

- Un contexte d’importants changements économiques, tels que la libéralisation, la

dérégulation et l’accroissement de la concurrence internationale : Pour ce point, les
vagues de F&A post-1980 sont une très bonne illustration. Elles se sont en effet
inscrites dans un contexte marqué par la libéralisation du commerce et de
l’investissement au niveau international, ainsi que par la dérégulation de différents
secteurs très régulés des économies les plus développées (États-Unis et pays de

IA / Ce qui pousse les entreprises à faire des F&A

l’Europe de l’Ouest). Les vagues de F&A dans ces pays après 1980 se sont caractérisés
par l’internationalisation et la consolidation. Ci-dessous, les périodes concernées :

- Les vagues de fusions-acquisitions après 1980

 Une réglementation favorable : Prenons l’exemple de la cinquième vague de F&A aux

États-Unis. L’activité des F&A durant cette période s’est concentrée dans les secteurs
les plus touchés par les dérèglementations et les changements technologiques :
télécommunications, médias, services financiers, chimie, pharmacie, pétrole,
industrie automobile, services publics et agro-alimentaire. Andrade et al. (2001)
considèrent dans ce sens que la dérèglementation est le principal facteur
déterminant de cette activité, causant près de la moitié des opérations des années
90. Holmstrom et Kaplan (2001) et Jovanovic et Rousseau (2001-2002) constatent
eux aussi que la dérèglementation a joué un rôle important dans le développement
des F&A durant les années 90. Ci-dessous, la période principa

D’autres raisons, plus qualifiables de « stratégiques » cette fois-ci, peuvent inciter les
entreprises à mener à bien des F&A : elles sont en effet à la fois à la recherche de gains
économiques (croissance, synergies), de gain en importance (vis-à-vis de la concurrence,
pouvoir de négociation, question de la taille critique) et d’évolution (évolution technologique,
évolution purement stratégique, cf corporate stratégie)

 Volonté d’évolution

- Évolution et renouvellement technologique via l’acquisition de nouvelles

compétences et connaissances. Si une société juge manquer de compétence dans un
domaine bien précis, plutôt que de la développer en interne, elle peut opter pour le
rachat d’une société possédant déjà ces compétences.

6
 Cette politique caractérise parfaitement la multinationale informatique américaine
MICROSOFT, qui a acquis entre 1987 et 2021 pas moins de 211 entreprises, telles que
LinkedIn, Greenfield Online ou encore Skype Technologies

- Évolution stratégique, changement de cap, avec la question de la corporate strategy

en jeu. Via les F&A, une société peut faire évoluer sa stratégie globale / corporate
strategy. Une société peut décider de changer de stratégie globale en rachetant des
entreprises à l’étranger : on parle d’internationalisation, et de conquête de nouveaux
marchés. Nous pouvons également évoquer la stratégie d’intégration, faisant partie
de la corporate strategy, puisqu’elle comprend l’intégration en amont
(développement du portefeuille d’activités vers les fournisseurs) et l’intégration en
aval (développement du portefeuille d’activités vers les clients)

 Les gains économiques :

IA / Ce qui pousse les entreprises à faire des F&A

- La croissance. Fusionner permet à l’acquéreur de grandir et d’augmenter sa part de

marché sans avoir à fournir de réels efforts en interne (on parle de croissance
externe). La plupart du temps, les fusions-acquisitions menées afin de croître sont
des F&A horizontales : c’est une entreprise qui rachète un concurrent.

- Les synergies, outil permettant de contribuer à l’atteinte du but principal. C’est sans
doute le terme qui revient le plus souvent en fusion-acquisition. C’est l’idée selon
laquelle la combinaison de plusieurs activités déboucherait sur de meilleures
performances et réduirait les coûts. C’est également l’idée selon laquelle, « 1+1 ne
font plus 2, mais 3 ». Elles peuvent être opérationnelles, collusives, financières et
fiscales. Si des entités souhaitant réaliser des synergies peuvent être tentées par la
F&A, c’est parce que les synergies sont liées à la taille de l’entreprise.

Dans la cadre des F&A, la synergie est l’idée que la valeur et les performances
combinées de deux entreprises indépendantes seront supérieures à la somme des
parties individuelles séparées
Dès le début d’une opération, l’objectif et la signification des F&A est de créer des
synergies à long terme en augmentant la part de marché, en élargissant la clientèle
et en renforçant la force financière des entreprises. En effet, la synergie est
l’avantage financier potentiel obtenu lorsque deux entreprises fusionnent.
Les sources de synergie dans les F&A sont : les synergies de revenus, les synergies de
coûts et les synergies financières.
A noter que les synergies de revenus résultent bien souvent de vente croisée, de
réduction de la concurrence et de l’accès à des nouveaux marchés, la baisse des
salaires (via des suppressions de postes), la rationalisation des processus

- Les économies d’échelle. C’est l’élément principal qui pousse les entreprises de
petites tailles à fusionner entre elles, ou à accepter des offres d’acquisition ; comme

7
 leurs ressources sont limitées et que leurs contraintes financières sont parfois
handicapantes, ces petites entreprises fusionnent afin d’atteindre une taille qui leur
permet de profiter des synergies et des économies d’échelle, pour par exemple avoir
plus de poids dans les négociations d’achats et obtenir des remises.

- La baisse des impôts. Certaines entreprises font des F&A afin de réduire leur niveau
d’imposition. Si par exemple, une entreprise française considère être trop taxée, elle
peut réaliser ce qu’on appelle une « inversion corporative », c’est-à-dire racheter un
concurrent étranger plus petit, et ensuite transférer son siège social, avant localisé en
France, vers la société fusionnée à l’étranger où le niveau d’imposition est moins
élevé.

 Gains en poids, en importance

- Gérer la concurrence, l’affaiblir, voir même l’éliminer. Le rachat d’une entreprise est
la solution idéale pour affaiblir et se débarrasser de la concurrence, et donc pour
gagner des parts de marché rapidement.
IA / Ce qui pousse les entreprises à faire des F&A

- Augmenter son pouvoir de négociation au sein de la chaine de valeur. Une

entreprise, en achetant l’un de ses fournisseurs ou l’un de ses distributeurs, peut
réduire de nombreux couts. Dans le cas du rachat par une entreprise de son
fournisseur, pourront être faites des économies sur les marges fournisseur. On parle
dans ce cas de fusion verticale (cf introduction). Si une société rachète un
distributeur, elle pourra faire transporter et livrer ses produits à moindre couts. Ici, le
gain en pouvoir de négociation est donc un avantage énorme vis-à-vis du niveau des
couts.

- Objectif en bout de course : l’atteinte de la taille critique. La taille critique serait en

effet le palier au-delà duquel une entreprise améliore de façon décisive sa
compétitivité, et donc sa rentabilité. Elle pourrait ainsi baisser ses coûts de
production unitaire, améliorer son pouvoir de négociation avec ses fournisseurs,
disposer de la force de frappe indispensable pour affronter voire dominer ses
concurrents.

Afin de mettre en évidence les motivations stratégiques à la réalisation de F&A énoncés ci-
dessus, nous pouvons aborder un sujet d’actualité, le projet de fusion-acquisition des groupes
TF1 et M6.

 Explication du projet : dans les faits, Bouygues, groupe propriétaire de TF1, devrait
dépenser 641 millions d’euros pour sceller la fusion et racheter 30% des titres du
groupe M6 mis en vente par l’entreprise allemande Berteslmann, qui conserverait
16%. Le reste serait coté en bourse. Bouygues serait donc l’actionnaire de contrôle
exclusif

 Les motivations du projet :

8
 - La croissance : nouveau CA annuel de plus de 3 milliards d’euros

- Réalisation de synergie : « cette opération de fusion sera la plus créatrice de valeur

pour l’ensemble des actionnaires des 2 groupes, grâce aux synergies annuelles
estimées entre 250 et 350 M€ à l’issue des trois premières années suivant
l’officialisation de l’accord » (communiqué groupe M6)

- Le positionnement face à la concurrence : faire face aux grandes plateformes de

streaming internationales (Netflix, Disney+) ; potentiellement leader sur le marché
publicitaire télé français (70%) ; potentiellement leader au niveau des audiences télé,
dépassant France Télévision (30% contre 28%)

- La rentabilité, les économies d’échelle : potentielles suppressions de postes (de

doublons) 2 à 3 ans après l’officialisation de la fusion. « La réaction des salariés et des
représentants du personnel chez nous, c’est que cette fusion est une bonne chose,
mais attention, prudence sur l’emploi ! » (Alain Lasalle, délégué syndical force
ouvrière chez M6)
IB / Ce qui dissuade les entreprises à faire des F&A : régulation, contexte et déterminants psychologiques

A présent, voyons ce qui peut dissuader une entreprise de réaliser des F&A. Il est ici
principalement question de 3 facteurs : la régulation, le contexte économique et les
déterminants psychologiques

Les autorités de régulation de la concurrence à travers le monde surveillent de plus en plus

les opérations de F&A. Leurs interventions sont en hausse. Dans le monde, plus de 148
millions d’euros d’amendes ont été infligés en 2018 dans 46 affaires différentes : +30% par
rapport à 2017 (rapport « Global trends in merger control enforcement », publié par le
cabinet d’avocats d’affaire Akken et Overy). Sur ces 148 millions d’euros d’amende, la
sanction de 124,5 millions d’euros infligée à Altice par la commission européenne a marqué
les esprits. Sur cette même année 2018, 29 opérations d’une valeur de plus de 45 milliards
d’euros ont été contrecarrées par l’intervention des régulateurs pour des motifs de droit de
la concurrence. Début 2019, la commission européenne a notamment interdit la fusion entre
Alstom et Siemens.
Les autorités de régulation concentrent de plus en plus leurs analyses sur les documents
internes des parties à l’opération. Leur objectif est de comprendre les intentions
stratégiques des entreprises fusionnant et leur point de vue sur l’impact de cette opération
sur la concurrence.

Là encore, nous pouvons évoquer le cas du projet de fusion TF1-M6. Ce projet de fusion
pose de nombreuses questions, notamment au niveau du poids énorme que représenterait
ce nouveau groupe sur le marché français. La première problématique de ce projet est la
mainmise sur le marché publicitaire télé français. TF1 et M6 contrôleraient 70% des encarts
publicitaires, une situation comparable à un monopole, qui inquiète les annonceurs : « la
capacité à contrôler le prix à l’achat et à la vente, la limitation de la capacité de nouveaux
entrants à pénétrer le marché, la réduction de l’innovation… tout cela est inquiétant pour les
marques, qui ont besoin de la télévision pour se développer » (Jean-Louis Chetrit, président
de l’Union des marques). Embêtant, sachant que Emmanuel Combe, président de l’autorité
9
de la concurrence par intérim, a affirmé que l’unique critère pris en compte dans l’examen
de ce dossier restait celui de « l’impact concurrentiel de l’opération ». Un autre point : le
groupe, une fois formé, posséderait 9 chaînes de la TNT gratuite, alors que la loi française a
fixé comme plafond 7 chaînes.

Petite parenthèse : nous pourrions en parallèlle nous interroger sur le rôle que joue
l’autorité de la concurrence. En effet, rien n’empêche de penser que les enjeux politiques
viennent peser sur les agissements et les choix de cet organisme de régulation. Isabelle de
Silva, qui avait émis des doutes sur la fusion TF1-M6, n’a pas été reconduite à la présidence
de l’autorité de la concurrence à la fin de son mandat qui est intervenue le 13 octobre 2021,
et ce malgré la volonté de prolonger son mandat et la reconnaissance des membres de
l’autorité. Elle a par ailleurs été remplacée par Emmanuel Combe (déjà mentionné ci-
dessus), qui a reçu les insignes d’officier de l’Ordre National du mérite des mains
d’Emmanuel Macron, quelques jours après sa prise de fonction. Le secteur se pose des
questions sur cette éviction. Isabelle de Silva, qui travaille actuellement sur le projet de
fusion, une opération politiquement explosive, à 6 mois de l’élection présidentielle.

IB / Ce qui dissuade les entreprises à faire des F&A : régulation, contexte et déterminants psychologiques

Certains vont jusqu’à faire le lien entre son départ et ses prises de positions « réticentes »
sur le dossier (elle affirme à la fois dans la sphère publique et dans la sphère privée qu’il
s’agit d’un projet juridiquement très complexe à valider)

Deuxième élément pouvant dissuader à la réalisation de F&A : le contexte économique

défavorable.

Il est évident qu’en période de crise économique, le marché des F&A, à l’image des autres
marchés, perd en dynamique. Un exemple récent et parlant est notable : celui de la crise
économique causée par la pandémie de la COVID19.

« La crise sanitaire liée à la COVID-19 a eu et continuera d’avoir un impact important sur le

marché du M&A en Europe et dans le monde. Au second trimestre 2020, on observe une
baisse de 40% en termes de volume et de 60% en valeur sur le marché européen. En peu de
temps, des centaines de milliers d’entreprises fermées, des activités réduites, des salariés
licenciés, une demande de pétrole en chute, des dépenses réduites et toute une population
confinée… la crise a fortement perturbé l’activité économique » (revue-banque.fr).

« Comme tous les secteurs de l’économie, le marché des fusions-acquisitions a été

fortement perturbé par la propagation de la pandémie COVID-19 : en France, les volumes
liés à des opérations de M&A ont chuté de 26,5% au premier semestre 2020 » (daf-mag.fr)

Enfin, le troisième point pouvant rendre les entreprises réticentes à la réalisation de F&A est
les déterminants psychologiques liés aux risques qu’elles concentrent.

Le déterminant psychologique principale qui peut repousser les entreprises à faire des F&A
est la statistique d’échec de celles-ci, qui est très élevée. « Bien que les objectifs et les

10
raisons des fusions & acquisitions (F&A) soient souvent valables et nombreux, on peut voir
que les résultats sont parfois décevants. Beaucoup d'études montrent que les taux d'échec
dépassent 60 %. Les études qui essayent d'expliquer ce phénomène se concentrent
fréquemment juste sur une discipline ou parfois même juste une variable. En utilisant un
cadre multidisciplinaire, Prof. Dr. Thomas Straub montre dans son livre Reasons for Frequent
Failure in Mergers and Acquisitions (2007) qu'il y a trois dimensions qui ont un impact
fondamental sur la performance des fusions et acquisitions (Post-M&A Performance) : la
logique stratégique, les aspects de l'intégration et la dimension financière, c'est-à-dire le prix
payé. Trois méthodes différentes permettant d'évaluer la performance sont utilisées : la
réalisation des synergies, la performance relative et la performance absolue » (Wikipédia)

IIA / La réussite des F&A due à des aspects stratégiques, managériaux, culturels

Après avoir vu les raisons qui pouvaient attirer ou repousser une entreprise à se lancer dans
une opération de fusion/acquisitions, nous allons étudier les facteurs qui peuvent influencer
la réussite ou l’échec d’une telle opération. Dans un premier temps nous allons voir quelles
sont les facteurs de réussite des fusions/acquisitions.

Le premier facteur étudié concorde avec la première étape effectuée lors de la création du
projet de fusion/acquisition ; la phase d’analyse et de ciblage. Celle-ci est surement l’une des
plus importantes puisqu’elle détermine tout ce qu’il va se passer par la suite. Il s’agit de bâtir
des fondations stables.
Cette première étape commence par la création d’une équipe d’analyste et de conseiller en
fusions/acquisitions qui seront focalisés uniquement sur ce futur projet de l’entreprise. Cette
équipe va analyser le marché sur lequel l’entreprise se situe, ses principaux concurrents, les
start-up prometteuses ou même des entreprises d’un autre secteur pour éventuellement
effectuer une fusion conglomérale. Toutes ces possibilités de fusions seront étudiées
pendant plusieurs jours afin de déterminer la cible parfaite. Évidemment une seule cible ne
suffira pas car certaines entreprises ne seront pas du tout dans l’optique de réaliser une
opération aussi risquée. Une fois que l’équipe d’experts a trouvé une cible plutôt attirée par
l’éventualité d’une fusion/acquisition, les dirigeants pourront rentrer en contact et
déterminer les premières conditions et objectifs.

A partir de ce moment toutes les procédures juridiques et financières peuvent réellement

commencer à se mettre en place. Un audit des deux sociétés va être effectué pour s’assurer
de la bonne gestion de celles-ci. A condition de l’honnêteté des deux parties, le risque
pourra être mesurer sur des éléments non visibles de l’extérieur de la société.
Avant le début des négociations, un commissaire va être nommer par le tribunal de
commerce pour suivre entièrement la bonne procédure des négociations et de l’accord final
conclu entre les deux entreprises fusionnantes. L’accord final va justement être déclaré lors
d’une assemblée générale regroupant les dirigeants, les principaux actionnaires, des avocats

11
etc… Tous les actionnaires ayant des droits de votes dans une des deux entreprises pourront
voter pour ou contre la mise en place de la fusion/acquisition.
Ces premières étapes, allant de l’analyse du marché à la conclusion de l’accord, sont toutes
primordiales pour la bonne santé de la future entité réunies. Une bonne gestion de ces
étapes favorise grandement la future intégration des entreprises.

L’intégration est également un élément clé de la réussite ; dans une période très courte il
faut permettre à chaque collaborateur de s’adapter. Car si l’intégration n’est pas assez
rapide, des problèmes sociaux liés aux employés peuvent apparaitre. Informer et préparer
les employés au futur changement est très important pour éviter toute forme de stress ou
de turbulence organisationnelle. Il faut les préparer car l’organisation, les habitudes de
travail ou l’ambiance générale peut être différente d’une entreprise à l’autre.
Cette période de turbulence organisationnelle (nous allons expliquer cette notion dans la
deuxième partie) doit être parfaitement gérer par les dirigeants et les managers qui les
aideront à mettre en place la nouvelle culture d’entreprise.

IIA / La réussite des F&A due à des aspects stratégiques, managériaux, culturels

Les clients seront également dans une phase d’incertitude et de crainte vis-à-vis de ce
changement. Rester en contact permanent avec eux et les rassurer est un facteur de réussite
évident.
Tous les éléments que nous avons cités dans ce premier point sont des facteurs de réussite
par leur importance dans la préparation du futur de l’entreprise. Une bonne gestion des
phases d’analyse, de ciblage, de négociation ou encore post-acquisition est primordiale. Si
toutes ces conditions sont respectées les entreprises fusionnantes commenceront leur
nouveau départ de la meilleure des manières.

Après avoir étudié l’importance de ces différentes phases, nous allons voir l’importance de la
connexion culturelle dans la réussite d’une fusion/acquisition.

La connexion culturelle est ce qui détermine si une fusion/acquisition pourra durer sur le
long terme ou non. Cette notion est liée au fait que les cultures des entreprises fusionnantes
doivent s’accorder ou au moins se supporter. La culture d’entreprise est définie comme un
ensemble de connaissances, de valeurs et de comportements qui facilitent le
fonctionnement d’une entreprise en étant partagé par la plupart de ses membres. Si chaque
entreprise arrive à faire accepter sa culture à son nouveau partenaire alors l’avenir de la
fusion est presque assuré.

Pour cela, certaines conditions doivent être respectés. Le plus important pour établir une
connexion culturelle est de communiquer avec ses employés pendant la phase post-
acquisition. Si les employés se sentent impliqués dans le futur projet, respectés par leurs
dirigeants et qu’ils comprennent les différentes façons de faire de l’entreprise absorbées
alors l’intégration aura de grandes chances d’être réussie.
L’implication des salariés et du groupe en général se joue aussi sur la réelle volonté de
fusionner ou non. En effet les deux entreprises sont toujours en accord pour effectuer la
fusion/acquisition, mais parfois l’entreprise absorbée est dans l’obligation de le faire à cause
12
d’une faillite ou de la pression des actionnaires. Les salariés pourraient donc par la suite
vivre la situation comme une défaite et se sentir moins impliqués.

Par intuition on
pourrait également se
dire que fusionner
avec une entreprise
située dans le même
pays que nous serait
plus simple à réaliser
mais d’après les
recherches d’Yvan
Barel dans « Fusions
acquisitions
internationales : le
choc des cultures »
une fusion entre deux
entreprises du même
pays aurait moins de
chances de réussite
qu’une
fusion/acquisitions internationale. Il explique cela par le fait que les entreprises tentant une
fusion internationale se préparent à faire face à des différences culturelles et donc anticipent
mieux les changements organisationnels. Alors que deux entreprises françaises pensant que
la culture d’entreprise diffère uniquement à l’internationale se retrouvent non préparée à
gérer ces turbulences. Sa deuxième explication est de dire que les différences culturelles
sont sources d’enrichissement. En comparant les différences dans la gestion d’entreprise, les
entreprises fusionnantes peuvent tirer le meilleur de chacune.

IIA / La réussite des F&A due à des aspects stratégiques, managériaux, culturels

Après avoir recherché plusieurs exemples de fusions/acquisitions nous avons trouvé

l’alliance entre Renault et Nissan qui illustre parfaitement nos propos ci-dessus.
L’alliance entre Nissan et Renault n’est pas classée comme une fusion car les deux
entreprises n’ont pas de pouvoir juridique sur l’autre mais elles détiennent toutes les deux
des parts dans l’entreprise alliée. Nous avons décidé de faire une exception sur ce cas car il
représentait parfaitement la situation de connexion culturelle.

L’alliance entre les deux constructeurs automobiles commence en 1999, alors que Nissan
frôle la faillite, Renault reprend des parts du japonais et vice-versa. Mitsubishi Motors est
également impliqué dans cette alliance puisqu’elle est une filiale de l’alliance depuis 2016.
Ci-contre les pourcentages de capital détenu par chaque entreprise.

13
L’alliance est une réussite totale, cela fait plus de 20 ans que l’alliance est en place et elle est
depuis quelques années le groupe qui vend le plus de véhicules dans le monde (près d’un
véhicule sur neuf et 10 millions de véhicules vendus en 2017).
L’adaptation culturelle est au cœur de cette réussite, en effet dès 2003 Carlos Ghosn disait :
« Ce n’est plus une identité nationale. Si on se limite à l’identité nationale, on se condamne à
ne pas progresser. [...] La notion d'entreprise nationale appartient au XXème Siècle. Ce n'est
pas le XXIème Siècle. Nous entrons dans un siècle qui sera marqué par la globalisation ».
Au début de l'alliance, l'alchimie a fonctionné grâce à la capacité des hommes et des femmes
de Nissan, depuis le président Hanawa jusqu'à l'ouvrier sur la chaine, à accepter qu'un
outsider vienne les aider à refaire ce qui était leur monde. En d'autres termes, il n'y a pas eu
un rejet de l'alliance par le personnel de Nissan, mais au contraire, ce dernier l'a accepté.
Malgré les différences sur beaucoup de points, les deux entreprises ont su trouver des
complémentarités à travers celles-ci. Une bonne communication et une volonté forte de
s’adapter aux cultures différentes ont été les points importants de cette alliance plus que
réussie.
Nous avons étudié dans cette première partie les facteurs de réussite des
fusions/acquisitions, comme les phases d’analyse, la gestion des turbulences
organisationnelles ou encore la connexion culturelle. Si les entreprises fusionnantes arrivent
à gérer ces facteurs, alors la fusion a de grandes chances d’être une réussite.
IIB / L’échec des F&A dut à un mauvais travail en amont, à une mauvaise gestion des conflits et à
l’incompatibilité culturelle

Après avoir vu les principaux facteurs de réussite pour des fusions ou acquisitions
d’entreprise, nous devons évidemment étudier ce qui pourrait faire échouer une telle
opération. Le plus simple pour comprendre ce qu’il faut faire ou ne pas faire est d’illustrer
cela par des raisons qui ont conduit à des échecs de fusions/acquisitions.

Nous effectuerons un parallèle avec les points cités comme facteurs de réussite ;
commençons en reprenant le premier point de la précédente partie qui portait sur la phase
d’analyse et de ciblage lors de fusions acquisitions.

Cette première étape est la fondation d’une opération financière qui vaut parfois plusieurs
milliards de dollars. Les enjeux sont cruciaux et une mauvaise analyse du marché peut très
vite conclure à un futur échec. Ces étapes et leurs enjeux ont déjà été expliqués dans notre
dossier, nous nous concentrerons donc sur les conséquences que pourrait avoir une
mauvaise gestion de la phase d’analyse et de ciblage.

Dans les plus grandes entreprises, des équipes entières d’analyste et de conseiller en fusions
acquisitions travaillent pour déterminer les entreprises cibles les plus cohérentes et
génératrice de valeur. Ces équipes, sur qui reposent beaucoup de pressions, commettent
parfois des erreurs ou des oublis.
Une erreur, un oubli ou peut être un manque d’attention ; c’est ce qu’a commis l’entreprise
Bayer en rachetant Monsanto. Bayer est un géant mondial dans le domaine pharmaceutique
et agrochimique, qui a notamment inventé l’aspirine. C’est en 2016 que l’allemand va
acheter pour une somme de 66 milliards l’entreprise américaine spécialisée dans la chimie
pour le secteur agricole, principalement dans la fabrication de pesticides. Monsanto est le
leader américain sur le marché des pesticides, l’acquisition semble donc être profitable et
d’un point de vue financier sans risque pour Bayer. Mais le problème de Monsanto est

14
juridique et ce depuis des décennies. En effet les soucis juridiques du fabricant de pesticides
remontent à la guerre du Vietnam. Monsanto fabriquait le fameux « agent orange » qui
détruisait les forêts et polluait les cours d’eaux pendant la guerre du Vietnam.

Ainsi des procès ont été intenter sur Monsanto par des vétérans américains ou par des
victimes vietnamiennes. Jusqu’à aujourd’hui des milliers d’affaires différentes aurait pu
laisser présager à Bayer que cet achat pouvait être dangereux d’un point de vue financier ou
par rapport à leur image de marque ; rappelons tout de même que Bayer est une entreprise
pharmaceutique, censé soigner les personnes malades et non asperger des produits
cancérigènes sur les champs. C’est d’ailleurs pour corriger ce souci d’image que Bayer, deux
ans après l’acquisition de Monsanto, fait disparaitre le nom « Monsanto » de sa marque.
Mais le géant allemand a beau essayer de camoufler ce nom, les affaires judicaires ne
cessent de faire ressurgir la réalité. En effet depuis le rachat en 2016, les procès continuent
de se multiplier. Les plus marquants sont ceux effectuer par des fermiers ou jardiniers
lambda qui accusent le produit désherbant « Roundup » de leur avoir provoquer un cancer.
Ainsi en 2018 l’américain Dewayne Johnson a gagné son procès et 20,4 millions de dollars
pour avoir été atteint d’un cancer suite à l’utilisation de leur produit « Roundup ». Au total
c’est 125000 plaintes qui ont été enregistrés par les tribunaux contre Bayer pour avoir causé
le cancer dont les plaignants souffrent. Cela représente entre 7,8 et 8,5 milliards d’euros.
IIB / L’échec des F&A dut à un mauvais travail en amont, à une mauvaise gestion des conflits et à
l’incompatibilité culturelle

Bayer aurait évidemment préférer éviter toute cette agitation juridique et médiatique.
D’autant plus que celle-ci était évitable si les équipes engagées sur ce projet d’acquisition
avait mieux évaluer les risques sanitaires des produits Monsanto. Cette erreur d’évaluation
est surement un simple manque de discernement, mais a de grandes répercussions sur le
groupe Bayer et son image de marque. Cet exemple est parfait pour illustrer l’importance de
la phase d’analyse du marché et de ses cibles. Sans de bonnes fondations il n’y aura pas
d’avenir sain.

Beaucoup de facteurs rentrent en jeu pour se procurer un avenir sain pour une entreprise.
Un de ceux la très longtemps négligé est de plus en plus sollicité dans nos cultures
d’entreprises : le capital humain. Ce terme regroupe toutes les compétences, expériences ou
encore connaissances accumulées par un individu ou un groupe. Lors d’une fusion ce ne sont
pas seulement des chiffres d’affaires et des marchés qui s’additionnent mais des cultures et
des méthodes de travail qui doivent s’assembler, se coordonner. Négliger cet aspect revient
à faire échouer quasi-obligatoirement une fusion. Une mauvaise gestion de l’intégration
post-acquisition est fatale pour une ambition de fusion durable.
Haspeslagh et Jemison (1991) définissent l’intégration post-acquisition comme un processus
graduel au cours duquel les individus de deux organisations apprennent à travailler
ensemble et coopèrent afin de transférer leurs ressources stratégiques. Ce terme représente
l’ensemble des compétences opérationnelles et managériales acquis par les deux sociétés
qu’elles devront mettre en commun.
D’après Karine Evrard Samuel dans « Prévenir les difficultés post fusion/acquisition en
utilisant la gestion de crise » la période post-acquisition est qualifiée de période de
turbulence organisationnelle. C’est le moment où la fusion a été annoncé et qu’il faut rester
crédible auprès des salariés et des actionnaires tout en gardant le contrôle de ce qu’il se

15
passe en interne. Les entreprises doivent paraitres solides et préparés vis-à-vis des banquiers
ou fournisseurs.
Malheureusement cette période ne se passe jamais parfaitement, il y aura forcément un
problème de communication avec un des agents cités ci-dessus ou des pertes de repères
pour les employés.

En effet ces derniers vont être amener à travailler en collaboration avec des personnes qui
n’ont parfois pas du tout les mêmes habitudes ou procédures de travail. Toujours dans
l’article de Karine Evrard Samuel, l’exemple de la fusion BNP/Paribas est donné pour avoir
été particulièrement touché par la mauvaise gestion du capital humain. Après l’annonce
d’une fusion déjà tumultueuse, c’est près de 400 démissions qui ont été chiffré chez Paribas
en un an. Le changement des habitudes de travail ou le stress apportés par cette fusion
peuvent avoir de graves conséquences pour les employés.
C’est aussi un problème de gestion des doublons qui a pu intervenir pour le cas BNP/Paribas.
En effet sur chaque poste « de bureau », il faut choisir entre deux responsables qui faisaient
le même métier. Maintenant qu’ils sont regroupés, un seul suffit pour diriger le nouveau
service.
Pour illustrer toutes ces difficultés lors de la période d’intégration, le tableau récapitulatif de
Karine Evrard Samuel est parfait :
IIB / L’échec des F&A dut à un mauvais travail en amont, à une mauvaise gestion des conflits et à
l’incompatibilité culturelle

Ces problèmes d’intégration, d’adaptation ou de confiance renvoient à un aspect plus large

et surement aussi important : l’incompatibilité culturelle.
16
Le dernier point que nous allons aborder est l’incompatibilité culturelle et les situations
qu’elle peut engendrer. Nous avons vu dans le IIA à quel point la connexion culturelle était
importante. Nous avons déjà défini la culture d’entreprise dans le dernier point, celle-ci est
différente pour chaque entreprise dans le monde. Deux entreprises fusionnantes n’auront
donc probablement pas la même vision sur chaque point concernant la gestion d’une
entreprise. Que ce soit pour les employés, la synergie attendue, l’image du nouveau groupe
ou encore l’aspect managériale ; cette vision doit au minimum être complémentaire ou ne
pas provoquer de conflits majeurs.
Grace à nos cours d’économie industrielle et après de nombreuses recherches sur les sur des
exemples de fusions acquisitions, nous avons trouvé une acquisition qui a pour principale
cause d’échec l’incompatibilité culturelle. Le cas Daimler-Benz / Chrysler.

C’est en 1998 que Daimler-Benz (connue pour Mercedes), le leader allemand, rachète
l’américain Chrysler pour 36 milliards de dollars. Au moment du rachat, l’opération semble
être le mariage du siècle. A deux les géants de l’automobile pèsent désormais plus de 128
milliards de dollars, leur cote en bourse à augmenter de plus de 10% chacun et leur
complémentarité parait idéale. En effet leur marché n’est pas le même et à deux ils
recouvrent
IIB / L’échec des F&A dut à un mauvais travail en amont, à une mauvaise gestion des conflits et à
l’incompatibilité culturelle

presque l’entièreté du spectre automobile. Chrysler est spécialisé sur les voitures familiales,
accessibles à tous les foyers tandis que Daimler-Benz est réputé pour ses véhicules haut de
gamme et sportifs axées sur l’excellence technologique.

Et pourtant c’est seulement 9 ans après que Daimler-Benz revend 80% des parts de Chrysler
à un fonds d’investissement américain (le reste des parts est abandonné en 2009). Ce
revirement de situation complètement inattendu intervient en partie à cause de
l’incompatibilité culturelle des deux entreprises. Ce que tout le monde voyait comme une
complémentarité était plutôt une différence de vision sur la création de voitures. Car dans le
marché de l’automobile, l’aspect créatif et artistique est souvent oublié. Et sur ce point le
courant ne passait pas du tout. Entre une organisation très hiérarchisée, laissant peu de
place à l’initiative, tournée vers la qualité et la performance ; et une autre, plus ouverte,
plus créative, mais sans doute moins rigoureuse, l’écart était trop grand pour que
l’entente soit concluante. Les synergies attendues n’étaient pas réalisables avec deux
marques qui ne s’entendent pas d’un point de vue créatif.

Une incompatibilité culturelle est également plus forte lorsque l’on se trouve dans une
situation de rachat. Lors d’une fusion, les entreprises ne font plus qu’un groupe uni
alors que pour un rachat, la situation résonne plus comme une défaite qu’une union.
Pour les employés les plus investit des entreprises rachetés, cette situation peut être
critique et stressante. Comme nous l’avons vu dans la partie sur le capital humain, celui-
ci n’est pas à négligé. Dans une situation où il n’y a pas de connexion culturelle, les
employés deviennent des victimes collatérales de ces fusions/acquisitions. Ces employés
investit dans la vie de l’entreprise peuvent perdre de vue leurs objectifs et leur
motivation.

17
Certes le facteur humain, une vision de l’automobile différente et une organisation
managériale opposée, tous facteurs de l’incompatibilité des deux entreprises, ont
conduit à cette rupture en 2009 ; mais ce ne sont pas les seuls facteurs. La connexion
culturelle est un facteur très important mais ce n’est pas le seul qui détermine la
réussite d’une fusion/acquisition. Pour le cas de Chrysler le contexte économique sur le
marché de l’automobile a été décisif. En effet un an après l’acquisition par Daimler-
Benz, les parts de marché de Chrysler ont commencé a chuté à cause de l’arrivée de la
concurrence japonaise et coréenne sur le marché mondial. Dans le même temps le
marché des véhicules familiales s’essoufflait et tendait de plus en plus vers des
véhicules plus petits.
L’incompatibilité culturelle n’était donc pas la seule cause de cet échec.

Conclusion

Les fusions acquisitions sont toujours plus complexes qu’il n’y parait. Les entreprises
attirées par une synergie promise, veulent augmenter leur chiffre d’affaires et éliminer
la concurrence, espérant obtenir le leadership d’un marché et le pouvoir sur toutes
négociations. Certaines trop ambitieuses doivent faire face à l’autorité de la
concurrence, alors que d’autres effrayer par les crises, un contexte économique
fluctuant ou un taux de réussite trop faible n’osent pas prendre un tel risque. Celles qui
finissent par tenter le pari, au risque de leur santé financière, doivent apprendre de
leurs prédécesseurs et ne pas recopier leurs erreurs. Aujourd’hui, avec les nombreux
échecs aperçus, des facteurs déterminants ont pu être repérés. Ainsi la phase d’analyse
doit être parfaite, le capital humain et la communication entre les dirigeants ne doit pas
être sous-estimée. Un lien entre les entreprises fusionnantes doit également être créer,
la nouvelle entité ne doit faire qu’un et ne laisser transparaitre aucune forme
d’incompatibilité culturelle.
Toutes ces attentes, ces obstacles et ces facteurs déterminants font de la fusion
acquisition une opération extrêmement complexe à mettre en place, à réussir et surtout
à faire durer dans le temps. Toute fusion acquisition est un pari risqué qui pourrait
affaiblir économiquement une entreprise ou dégrader son image de marque.
Au vu de la plus grande fusion de l’histoire sur le marché de l’audiovisuel français, nous
pourrions nous demander quels changements la fusion de TF1 et M6 pourrait apporter
au monde des médias. Quels impacts cela aura-t-il sur l’économie et la politique en
France. Tant d’incertitudes amener par une fusion de grande ampleur.

Bilans de compétences
18
 MEZERAY Mattéo : Ce travail nous a demandé de nombreuses heures de recherches
et de rédactions. Je pense que ce sont sur ces deux points que le travail fournit a été
le plus important. J’ai appris à affiner mes recherches pour trouver les articles les plus
précis possible (notamment sur Cairn ou Google Scholar). La très longue rédaction
finale m’a également appris à gérer et appréhender mon temps de travail. Ces
éléments d’apprentissage acquis ou améliorés durant cette expérience m’aideront
surement pour le reste de mes études.

LANDAIS Sophian :

- Travailler en collaboration à distance, donc nécessité de faire confiance à ses

collaborateurs
- Acquisition de bon nombre de connaissances liées au sujet abordés (en l’occurrence
les fusions-acquisitions), et renforcement des connaissances dans des matières
extérieures au travail de groupe (management stratégique notamment)
- Mobilisation des ressources étudiées dans diverses matières au cours de l’année afin
de mener à bien la production (management stratégique, économie industrielle
- Sélection de documents de sources fiables, malgré leur nombre très important
- Approfondissement de la qualité rédactionnelle
- Répartition équitable du travail à fournir

Conclusion
IBANAISSATI Younes : "Au cours de notre projet d’expérience professionnalisante,
j’ai eu l’opportunité de travailler avec d'autres collègues en même groupe, d'écouter
leurs idées et d'entretenir une communication efficace. J’ai appris également de
nouvelles compétences telles que le professionnalisme, la gestion du temps, et
quelques outils de recherche en ligne. Ainsi j’ai pris l'habitude de bien exprimer mes
idées et mes convictions et analyser le travail de mes collègues. In fine, c’était une
occasion d’acquérir de nouvelles connaissances et d’élargir nos acquis précédents sur
la notion de fusion acquisition que nous avons vu dans le cours d’économie
industrielle."

19
 Bibliographie

Doivent figurer dans l'ordre : l'auteur, le titre, l'édition, la date, les numéros de pages
ou nombre de page pour un ouvrage.

Introduction

- https://www.l-expert-comptable.com/a/37855-la-fusion-acquisition-les-grands-principes.html
(PIGNON Julien, la fusion-acquisition : les grands principes, L-Expert-Comptabke, 15/10/21)
- https://creation-entreprise.ooreka.fr/astuce/voir/614913/fusion-et-acquisition (Auteurs spécialisés
Oooreka, fusion et acquisition, ooreka ENTREPRISE, 12/2021)
- https://fr.wikipedia.org/wiki/Fusion-acquisition (contributeurs Wikipédia, fusion-acquisition,
Wikipédia)

Evolution historique des F&A

- https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-6-page-52.htm#:~:text=L'activit
%C3%A9%20de%20fusions%2Dacquisitions%20a%20globalement%20connu%20jusqu',et%20de
%20Rosen%2C%201990 (BRICIU Lucien & NIVOIX Sophie, mise en perspective d’un siècle de
fusions-acquisitions en Europe et aux Etats-Unis, MANAGEMENT & AVEBIR, 06.2009, pages 52 à 73)

Partie IA

- https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-6-page-52.htm#:~:text=L'activit
%C3%A9%20de%20fusions%2Dacquisitions%20a%20globalement%20connu%20jusqu',et%20de
%20Rosen%2C%201990 (BRICIU Lucien & NIVOIX Sophie, mise en perspective d’un siècle de
fusions-acquisitions en Europe et aux Etats-Unis, MANAGEMENT & AVEBIR, 06.2009, pages 52 à 73)
- https://fr.wikipedia.org/wiki/Roaring_Twenties (contributeurs Wikipédia, roaring twenties, Wikipédia)
- https://fr.wikipedia.org/wiki/Histoire_des_bourses_de_valeurs#Ann%C3%A9es_1920 (contributeurs
Wikipédia, histoire des bourses de valeurs, Wikipédia)

20
 - https://www.lesechos.fr/finance-marches/ma/la-fievre-des-fusions-et-acquisitions-propulse-le-marche-
vers-un-pic-de-6000-milliards-de-dollars-1350949 (DRIF Anne, la fièvre des fusions et acquisitions
propulse le marché vers un pic de 6.000 milliards de dollars, LesEchos, 30/09/2021)
- https://www.cafedelabourse.com/dossiers/article/pourquoi-les-entreprises-recourent-elle-aux-fusions-
acquisitions (TANGUY Clément, pourquoi les entreprises recourent-elles aux fusions-acquisitions ?,
café de la bourse, 28/08/2017)
- https://www.fusacq.com/buzz/les-synergies-resultantes-des-operations-de-fusions-et-acquisitions-
a201303_fr_ (ACTORIA, les synergies résultantes des opérations de fusions et acquisitions, FUSACQ
buzz, 02/12/2020)
- https://fr.wikipedia.org/wiki/Liste_des_regroupements_et_des_acquisitions_par_Microsoft
(contributeurs Wikipédia, liste des regroupements et des acquisitions par Microsoft, Wikipédia)
- https://www.entreprise-sans-fautes.com/2017/05/comprendre-la-fusion-et-acquisition-avantages-
inconvenients-exemples.html (Christian, comprendre l’intérêt de la fusion & acquisition pour mon
entreprise : avantages, inconvéniants et exemples, Entreprise sans fautes, 16/09/2019)
- https://www.ouest-france.fr/medias/tf1/huit-questions-pour-comprendre-les-enjeux-derriere-le-projet-
de-fusion-entre-m6-et-tf1-6027641c-b7d0-11eb-94ac-b40320beb720 (BONAVENTURE Lionel, huit
questions pour comprendre les enjeux derrière le projet de fusion entre M6 et TF1, ouest France,
18/05/2021)
- https://www.groupem6.fr/projet-de-fusion-m6-tf1/ (GROUPE M6, projet de fusion des groupes TF1 et
M6, groupe M6, 17/05/2021)

Partie IB

- https://business.lesechos.fr/directions-juridiques/droit-des-affaires/fusion-acquisition/0600751539854-
m-a-le-role-grandissant-des-autorites-de-regulation-327377.php (Auteur inconnu, M&A : le rôle
grandissant des autorités de régulation, LesEchos, 27/02/2019)
- https://www.lefigaro.fr/medias/tf1-rachete-le-groupe-m6-20210517(RENAULT Enguérand, TF1
fusionne avec le groupe M6, LeFigaro, 18/05/2021)
- https://www.europe1.fr/medias-tele/pourquoi-la-fusion-de-tf1-et-m6-inquiete-lautorite-de-la-
concurrence-et-les-annonceurs-4045826 (GENTON Antoine & PATRI Alexis, pourquoi la fusion de
TF1 et M6 inquiète l’Autorité de la concurrence et les annonceurs, Europe1, 18/05/2021)
- https://www.capital.fr/entreprises-marches/fusion-m6-tf1-le-president-de-lautorite-de-la-concurrence-
fustige-lapproximation-et-les-contre-verites-1418226 (DEHARO Ambre, fusion TFA-M6 : le président
de l’Autorité de la concurrence fustige « l’approximation » et « les contre-vérités », Capital,
25/10/2021)
- https://www.affiches-parisiennes.com/isabelle-de-silva-reitere-ses-doutes-sur-le-projet-de-fusion-
tf1m6-92445.html (BIZERAY Martin, Isabelle de Silva réitère ses doutes sur le projet de fusion
TF1/M6, Affiches PARISIENNES, 16/12/2021)
- https://www.lemonde.fr/economie/article/2021/10/05/depart-surprise-d-isabelle-de-silva-de-l-autorite-
de-la-concurrence_6097175_3234.html (CASSINI Sandrine et PIQUARD Alexandre, départ surprise
d’Isabelle de Silva de l’Autorité de la concurrence, LeMonde, 05/10/2021)
- http://www.revue-banque.fr/banque-investissement-marches-gestion-actifs/article/impact-crise-
sanitaire-sur-marche-des-fusions-a (ROY Chloé, Impact de la crise sanitaire sur le marché des fusions-
acquisitions, revue-banque, 11/12/2020=
- https://www.daf-mag.fr/Thematique/reglementation-1243/Breves/Quels-enseignements-periode-
pandemie-Covid-356091.htm (SAUER Christian & cabinet Bryan Cave Leighton Paisner, quels
enseignements du M&A en période de pandémie Covid-19 ?, dafMAG.FR, 25/01/2021)
- https://fr.wikipedia.org/wiki/Fusion-acquisition (contributeurs Wikipédia, fusion-acquisition,
Wikipédia)

Partie IIA

Partie IIB

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