ISSN: 2658-8455

Volume 3, Issue 3-1 (2022), pp.171-185.

© Authors: CC BY-NC-ND

Le plan Maroc vert en faveur des coopératives agricoles, une

nouvelle stratégie, une gouvernance renouvelée, de nouveaux
moyens
The green Morocco plan for agricultural cooperatives, a new
strategy, renewed governance, new means

Abdelaziz DAHMANI, (Doctorant-chercheur)

Laboratoire universitaire de recherche en instrumentation et gestion des organisations
Faculté des sciences juridiques, Economiques et sociales
Université Mohamed premier, Oujda, Maroc

Elkbir EL AKRY, (Professeur de gestion)

Faculté des sciences juridiques, Economiques et sociales
Université Mohamed premier, Oujda, Maroc

Faculté de sciences juridiques, économiques et sociales

Hay Al Qods B.P : 724, Oujda
Université Mohamed premier
Adresse de correspondance :
Maroc (Oujda)
B.P 724
0536500597.
Les auteurs n'ont pas connaissance de quelconque financement
Déclaration de divulgation :
qui pourrait affecter l'objectivité de cette étude.
Conflit d’intérêts : Les auteurs ne signalent aucun conflit d'intérêts.
DAHMANI, A., & EL AKRY, E. (2022). Le plan Maroc
vert en faveur des coopératives agricoles, une nouvelle
stratégie, une gouvernance renouvelée, de nouveaux
Citer cet article
moyens. International Journal of Accounting, Finance,
Auditing, Management and Economics, 3(3-1), 171-185.
https://doi.org/10.5281/zenodo.6582405
Cet article est publié en open Access sous licence
Licence
CC BY-NC-ND

Received:March 14, 2022 Published online: May 30, 2022

International Journal of Accounting, Finance, Auditing, Management and Economics - IJAFAME

ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 3-1 (2022)
Abdelaziz DAHMANI, elkbir ELAKRY. Le plan Maroc vert en faveur des coopératives agricoles, une nouvelle stratégie, une
gouvernance renouvelée, de nouveaux moyens

Le Plan Maroc Vert en faveur des coopératives agricoles, une nouvelle

stratégie, une gouvernance renouvelée, de nouveaux moyens

Résumé
Depuis son lancement, en 2008, le PMV a constitué un levier pour la promotion des coopératives agricoles et la
création d’un environnement propice au développement du secteur coopératif. Le PMV est la stratégie la plus
adaptée pour les coopératives agricoles. Grâce à ladite stratégie, le Maroc est devenu l’un des pays compétitifs en
matière de la production agricole et la qualité de produits agricoles, il existe des coopératives agricoles à haut
niveau qui concurrencent des entreprises internationales notamment avec l’approche « filière » adoptée. Cette
approche de filière permettre de favoriser la production agricole en terme qualitatif et quantitatif, elle permette
aussi, la diversification des produits de terroirs dans des zones fragiles. Le modèle économique coopératif est
considéré comme un choix stratégique de l’état. Plusieurs mesures d’appui et d’accompagnement ont été prises
par les pouvoirs publics pour la dynamisation de ce secteur, mais on y trouve toujours des coopératives mal
organisées, bloquées et en cessation. Ce travail de recherche consiste à mesurer l’impact du PMV sur les
coopératives agricoles au Maroc, à analyser les performances des lois régissantes et de trouver des pistes
d’amélioration au profit du secteur coopératif. Notre méthodologie s’est basée sur la cartographie des différentes
stratégies, lois, programmes, ayant contribué à la dynamique des coopératives agricoles. Ce travail met en évidence
l’impact de la législation marocaine sur le secteur coopératif. Ce travail a ainsi pour objectif de mettre les
coopératives agricoles sur les bonnes voies en matière juridique, financière et technique. Les résultats de ce travail
permettront de démontrer le rôle des politiques publiques dans l’accompagnement et la dynamisation des
coopératives agricoles, permettront ainsi la création des coopératives de nouvelle génération et la restructuration
du secteur coopératif marocain.

Mots clés : coopératives agricoles, PMV, Gouvernance, stratégie

Classification JEL: B55, M29, O13, P13, Q13, Q18
Type de l’article : article théorique.

Abstract
Since its launch in 2008, the PMV has been a lever for the promotion of agricultural cooperatives and the creation
of an environment conducive to the development of the cooperative sector. PMV is the most suitable strategy for
agricultural cooperatives. Thanks to the said strategy, Morocco has become one of the competitive countries in
terms of agricultural production and the quality of agricultural products, there are high-level agricultural
cooperatives competing with international companies, particularly with the "sector" approach adopted. This sector
approach makes it possible to promote agricultural production in qualitative and quantitative terms; it also allows
the diversification of local products in fragile areas. The cooperative economic model is considered a strategic
choice of the state. Several support and accompanying measures have been taken by the public authorities to
revitalize this sector, but there are still poorly organized cooperatives, blocked and in cessation. This research work
consists of measuring the impact of the PMV on agricultural cooperatives in Morocco, analysing the performance
of the governing laws and finding ways to improve the cooperative sector. Our methodology is based on mapping
the different strategies, laws and programs that have contributed to the dynamics of agricultural cooperatives. This
work highlights the impact of Moroccan legislation on the cooperative sector. This work aims to put agricultural
cooperatives on the right track in legal, financial and technical matters. The results of this work will demonstrate
the role of public policies in supporting and boosting agricultural cooperatives, thus allowing the creation of new
generation cooperatives and the restructuring of the Moroccan cooperative sector.

Keywords: agricultural cooperatives, GMP, governance, strategy

JEL Classification : B55, M29, O13, P13, Q13, Q18
Paper type: Theoretical Research

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Introduction :
Le Maroc a mis en place le programme du PMV comme étant une nouvelle politique agricole
qui a pour but de moderniser le secteur agricole. Ce programme a été inauguré en 2008, et qui
est fondu sur deux piliers : le pilier I pour but de réaliser de grands projets à haut niveau afin
d’avoir une agriculture moderne, plus productive et compétitive. Par contre, le second pilier
pour but de créer des projets agricoles à caractère solidaire et d’encouragement dans le secteur
coopératif agricole. Depuis le lancement du PMV, l’état marocain a accordé une place
stratégique au développement des coopératives agricoles. Il considère ce secteur comme l’un
des fondements de l’agriculture solidaire et un secteur qui diminue le taux du chômage dans le
monde rural, ainsi comme moyen de la lutte contre l’exode rural. Pour ce faire, un dispositif
ambitieux d’accompagnement et d’appui a été mis en place. En effet, les pouvoirs publics ont
mis en œuvre plusieurs stratégies, lois et règlementations pour appuyer les coopératives
agricoles. Avec le PMV, ce secteur d’activité a connu une attractivité croissante, une véritable
dynamique socio-économique dans l’ensemble de territoire national, et une croissance au
niveau de nombre des coopératives créées et la qualité de leur activité. Selon les statistiques du
ministère de l’Agriculture, plus de 10000 coopératives agricoles ont été créées en dix ans. Ce
nombre de coopératives reflète le rôle du PMV dans la redynamisation de ce secteur. Grâce à
cette politique, la production agricole connut une diversification des produits purement
agricoles de bonne qualité. Ceci, notamment avec l’approche des filières agricoles. Beaucoup
de produits de terroir ont pu avoir une part dans le marché national grâce à ce secteur coopératif.
Vu le rôle qui joue le secteur coopératif dans le développement économique du pays en général,
et vu sa contribution dans la création d’emploi dans notre pays, le PMV a donné une priorité
stratégique pour les coopératives agricoles par la mise en place des réglementations et des lois
requises et des programmes de financement et d’accompagnement nécessaires. Malgré ces
dispositifs d’appui et d’accompagnement, il existe toujours des coopératives agricoles mal
organisées, bloquées et en cessation. Il s’avère que ce secteur a besoin d’une vision plus claire,
de programmes plus efficiences, d’un accompagnement de proximité, d’une approche
participative, d’un accès simple au financement et d’une simple conception de gouvernance.
L’objectif de cet article est d’analyser les performances des programmes et des réglementations
mis en place dans le cadre du PMV en faveur des coopératives agricoles, et de trouver des pistes
d’amélioration au profit du secteur coopératif. Il tente d’apporter des éléments de réponse à la
question : comment les dispositifs d’accompagnement et les réglementations marocaines mis
en place dans le cadre du PMV ont contribué au développement des coopératives agricoles ?
Pour mieux comprendre le sujet au cœur de cet article, nous avons décidé d’adopter une
démarche épistémologique positiviste. Cette posture apparait, selon Miles et Huberman (2003,
p.16), comme une possibilité de concevoir l’existence des phénomènes sociaux non seulement
dans les esprits, mais aussi dans le monde réel. Ceppelletti (2010) considère que cette démarche
épistémologique vise à « découvrir des relations légitimes et raisonnablement stables entre les
phénomènes sociaux, qui existe dans les esprits et la réalité en raison de la complexité de l’objet
d’étude ». Le positivisme prône donc une vision ouverte et complexe de la recherche. Notre
positionnement épistémologique basé sur une lecture interne et externe dans laquelle le PMV
est considéré comme un choix stratégique pour promouvoir le secteur coopératif agricole et une
stratégie qui porte des solutions s’adressant aux coopératives agricoles marocaines avec
l’attention de transformer, ou plus précisément d’améliorer leur système de gouvernance et de
financement.
Pour procéder à la réponse de notre question centrale, nous avons divisé notre article en quatre
axes de recherche. Nous présentons dans le premier axe les concepts de PMV, de coopératives
agricoles et de gouvernance. Ensuite, nous passons en revue les différents programmes étatiques
dédiés à l’appui et à l’accompagnement des coopératives agricoles dans le cadre du PMV. Le

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troisième axe présente les mécanismes de gouvernance et les clés de réussite des coopératives
agricoles. Le quatrième et dernier axe recense les contraintes de développement du secteur
coopératif à la région de l’Oriental du Maroc à travers d’une enquête sur le terrain qui a été
effectuée sur trois provinces. Nous allons finaliser notre travail par une conclusion générale qui
résume les principes et recommandations sous forme d’un apport de notre part. La conclusion
mentionne ainsi les perspectives de recherche et laisse le sujet ouvert sur d’autres objets, nous
allons citer les principaux fondements de la nouvelle stratégie agricole (GG, Green Génération)
quelle est sa vision vis-à-vis les coopératives agricoles, quels sont les éléments nouveaux que
le PMV n’arrive pas à réaliser.

1. Cadre conceptuel
1.1. Le Plan Maroc Vert
Le PMV est une stratégie ambitieuse qui s’est fixé pour objectif d’ériger le secteur agricole en
véritable levier du développement socioéconomique au Maroc. Il a pour objectif d’accélérer la
croissance, de réduire la pauvreté et d’assurer la durabilité à long terme de l’agriculture en vue
de consolider son intégration aux marchés nationaux et internationaux. On peut résumer le
concept du PMV dans une expression fréquemment utilisée dans les présentations et les
réunions officielles « le plan Maroc vert … Efficience économique, équité sociale et
préservation des ressources naturelles ».
Le PMV, considéré comme l’un des grands chantiers au Maroc, est une première stratégie
agricole déployée au Maroc de cette envergure. Elle a placé l’intensification de la production
et des investissements au cœur de son dispositif opérationnel à travers l’utilisation rationalisée
des moyens adaptées aux filières agricoles, aux régions et aux types d’exploitation. Le PMV
s’est adopté pour but, avec un ancrage régional fort, de mettre en valeur l’exportation des
produits agricoles qui répondre à la compétitivité international et de faire de l’agriculture un
secteur dynamique de développement économique à travers l’augmentation du PIB agricole
national. Le PMV a été planté pour assurer une agriculture plurielle qui implique l’ensemble
des acteurs ; une agriculture productive, satisfaisante dans laquelle tous les régions du pays et
d’organisations professionnelles agricoles trouvent la place qui valorise au mieux leurs
potentialités respectives. (MAPMDREF, 2022).
Le PMV est mis en place pour une agriculture qui doit répondre à tous (agriculteurs, acteurs,
élu, coopératives, investisseurs, ..) et sans exclusion à travers la mobilisation des moyens de
réalisation efficaces et adaptables avec les filières agricoles et les terrains d’exploitation. Le
PMV es fondu sur deux piliers : le pilier I est consacré pour une agriculture compétitive,
moderne, plus productive, qui réponde aux besoins de marché national et international, une
agriculture de grand part du marché et capable de faire face aux concurrents, une agriculture
qui a une capacité de satisfaire le besoin alimentaire de la population locale. Parmi les
fondements de ce pilier celui de l’investissement public-privé qui donne aux coopératives
agricoles des opportunités importantes notamment dans l’investissement de l’agro-industrie.
(Voir les coopératives laitières, les coopératives sucrières, les coopératives d’huile d’olive), Le
second pilier qui nous intéresse est fondu sur des projets de l’agriculture solidaire, l’agrégation
des agriculteurs sous forme des organisations professionnelles agricoles, ceci, pour promouvoir
le secteur coopératif agricole.
Le PMV et l’agriculture solidaire, quel rapport ?
L’agriculture solidaire basée sur l’amélioration du revenu des exploitations et la lutte contre la
précarité dans le Maroc rural, cet axe stratégique a permis aux petits agriculteurs d’accéder aux
financements et aux subventions, mais aussi de bénéficier d’un encadrement et d’un conseil
agricole plus avisé, à condition d’être organisé sous forme des coopératives. À travers différents
instruments tels que l’agrégation sociale, la création de coopératives ou encore des projets de

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reconversion et d’intensification, l’agriculture familiale est de mieux en mieux intégrée dans

les chaînes de valeur et dans les systèmes économiques. Des projets ciblés ont permis
d’intervenir directement dans des territoires à travers la réalisation d’aménagements hydro
agricoles, des projets de plantations ou encore des unités de valorisation.
1.2. Les coopératives agricoles
Les coopératives sont en premier lieu l’application particulière d’une notion très ancienne : la
coopération et l’entraide. Elles concrétisent les principes d’équité, de solidarité, de système de
gouvernance démocratique, de volontariat, de participation économique et de partage de valeur
ajoutée.
La coopérative agricole est définie comme une organisation socioéconomique ayant pour
objectif l’utilisation en commun par les agriculteurs de tous moyens propres à faciliter et à
développer leur activité économique. La coopérative agricole est agréée pour une
circonscription territoriale, limitée par des activités liées à l’agriculture, à l’agroalimentaire.
Les coopératives agricoles contribuent de manières spécifiques à la mise en place d’un
processus d’accompagnement des agriculteurs. C’est un moyen d’intégrer les agriculteurs
(Christine & Benoit, 1987).
Les agriculteurs sont organisés sous forme des coopératives agricoles. Ces organisations ont été
accompagnées dans le cadre du programme du PMV en mettant à leur disposition plusieurs
projets du pilier II. La majorité de ces projets mis en place pour but de promouvoir l’agriculture
solidaire, visant en premier lieu le petit agriculteur.
1.3. La gouvernance des organisations
Plusieurs définitions ont été faites pour la notion de gouvernance et avec de points de vue
différents. La gouvernance est d’abord un mode de gestion des affaires publiques ou privées.
Lorsqu’on parle de la gouvernance au sein de la coopérative, il s’agit d’une gouvernance interne
de l’organisation. SAID HINTI, (1989) définit la gouvernance comme approche privilégiée
dans le processus de mise en œuvre des projets agricoles. La gouvernance est un processus
complexe d’apprentissage collectif mêlant acteurs de logiques différentes et qui, à l’aide d’une
rationalité procédurale, vise la réalisation du bien-être économique et social tout en préservant
les ressources productives en vue d’assurer les conditions d’un développement économique
équilibré et durable.
Dans le même sens, Khalid Moukite, (2014) définit la gouvernance comme un mode de gestion
moderne démocratique participatif et optimal des ressources en particulier humaines, des fins
de développement durable ; c’est un concept multidimensionnel.
À travers cette définition on peut définir la gouvernance comme est un processus large, inclusif
et multidimensionnel intégrant la démocratie, les droits humains, la participation et l’état de
droit. Elle peut être perçue comme le moyen pour une société de développement des règles,
processus et comportement nécessaire à sa survie, et à son accomplissement. (Moukite, 2014).
La gouvernance nous permet d’évaluer les conséquences politiques au sein de l’organisation.
Pour aborder cette idée, Yvon Pesqueux, (2007) propose deux conceptions de la gouvernance
qui doivent être appliquées, conception restreinte et conception étendue. Il stipule que la
référence à la gouvernance est considérée comme le signe de l’autonomisation politique de
l’organisation ; autonomisation qui inscrit la question du gouvernement dans l’organisation
compte tenu du nécessaire dépassement du management. (Pesqueux, 2007).
La définition de Sedjari (2017), est allée considérer la gouvernance comme une science. « L’art
de gouverner est une science, une vocation, une méthodologie d’une action continue »
(SEDJARI, 2017). Donc le fait de gouverner exige des connaissances, du savoir, des
compétences, de l’intelligence, de la pensée et de la raison.

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La mise en place d’un programme de développement agricole nécessite un système de

gouvernance bien précis. Définir les objectifs de développement de l’organisation, déterminer
les secteurs prioritaires où seront effectués les investissements, concevoir une politique efficace
et mobiliser les ressources. Ce sont également les aspects déterminants pour la plupart des
projets de développement agricoles. Toute préparation insuffisante des projets se traduit
presque inévitablement par un gaspillage partiel ou même total de fonds ; perte qui prend des
propositions dramatiques. (J. Price Gittinger, 1985).
1.3.1. Les aspects de gouvernance au sein d’une coopérative agricole
Afin de nous permettre de vérifier l’une des hypothèses de notre recherche en relation avec la
gouvernance des organisations agricoles, nous allons étudier un cas d’une coopérative
agricole qui a été accompagné dans le cadre du PMV depuis 2016, il s’agit de la coopérative
agricole ALFIDA pour la production laitière.
Tableau N° 1 : présentation de la coopérative objet de l’étude
Nom de la coopérative Coopérative agricole ALFIDA
2003
Date de création
Oriental, Province de Jerada, commune rurale de
Région
Guefait

Nombre d’adhérents 87
agriculture, production laitière
Secteur d’activité
Filière lait
Filière de production
Lait frais, Beur, Leben, Yaourt, Fromage
Produits
La coopérative a été créée en 2003 par des dizains
Histoire de la coopérative
des agriculteurs au niveau local, pour but de
collecter du lait,
Source : Tableau élaboré par l’auteur
Deux éléments à analyser dans le cadre de cette étude, le premier élément est le statut général
de la coopérative, le deuxième élément lié au fonctionnement des organes de gouvernance.
Ladite coopérative a été créée par dix personnes en 2003, en 2008, et grâce à l’appui du PMV
la coopérative est devenue agrégateur avec un nombre des adhérents qui dépasse 87
agriculteurs. La coopérative ALFIDA gérée ses actions avec un esprit de la bonne gouvernance.
D’après notre analyse approfondie, et suite à l’ensemble des entretiens et rencontres effectués
avec les gérants de la coopérative, les résultats de cette étude comportent sur les éléments
suivants :
- Au niveau de gestion interne de la coopérative : les assemblées générales ordinaires de la
coopérative considérées pour les adhérents comme une instance primordiale qui leur permettent
d’exercer le pouvoir de suivi et de faire le contrôle interne permanent. Les décisions prises
d’une manière participative, par la négociation. La loi 112-12 surtout dans l’article 35 a donné
la possibilité de convoquer les adhérents de la coopérative à l’assemblée générale. Selon,
l’article 34 de la loi 112-12, les adhérents sont tous concernés de décisions prises par
l’assemblée générale et s’imposent à tous. La coopérative dispose ainsi d’autres organes de
gouvernance. Ces organes ont été signalés dans le statut de la coopérative comme suit: le conseil
d’administration, le comité de surveillance, le comité exécutif, le commissaire aux comptes, ces
organes exécutent leur mission en plein responsabilité, permanent, les PV des réunions, les
rapports de contrôle sont bien rédigés et classés par ordre chronologique. Notre hypothèse (H1),
fondue sur le fait que le pouvoir démocratique des adhérents agit d’une façon positive sur tous

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les organes de la coopérative et sur sa gouvernance. Sur la base de ce qui précède, suite aux
résultats retenus et d’après notre analyse de l’ensemble des observations de la coopérative, nous
affirmons les constats suivants :
- Le PV et la liste de présence à l’assemblée générale montrent que le taux de présence des
adhérents est élevé avec un respect règlementaire de la loi. Les adhérents déclarent que
l’assemblée générale dans la gouvernance de la coopérative reste un organe de décision
souverain où chaque adhérent à le droit de discuter, proposer, réagir et participer
démocratiquement. Pour (Brullebaut et al. 2020) « dans les coopératives agricoles, les membres
tirent l’essentiel de leurs revenus de la coopérative, ce qui les motive à exercer un rôle de
surveillance. Le contrôle par les membres est effectif alors que dans les entreprises classiques,
les actionnaires sont moins impliqués dans le choix des dirigeants et les décisions ».
- Au niveau externe, partenariat : après une étude documentaire sur les dossiers de la
coopérative, nous avons constaté le respect de la transparence, les membres adhérents déclarent
que l’information est bien circulé, le montage des dossiers de la subvention élaboré d’une
manière collective. Les conventions sont signées et affichées au tableau de bord au sein de la
coopérative.

2. Le plan Maroc vert un appui multidimensionnel au profit des

coopératives agricoles
Depuis son lancement, le PMV donne une place très marquante pour les coopératives agricoles
comme moyen de promouvoir de l’agriculture solidaire et inclusive et forme privilégiée pour
le secteur coopératif. Le secteur coopératif a connu un changement radical et bénéficie d’un
appui particulier dans le cadre du PMV. Le secteur coopératif compte aujourd’hui 14000
coopératives agricoles en activité, présentant 70% du nombre total de coopératives au Maroc.
(Rapport du MAPMDREF, 2020).
Graphique N°1 : Nombre des coopératives par secteur

TRANSPORT; 166 PAM; 678 PECHE; 556 FORETS; 509

TOURISME; 343
ARGANE; 805
HABITAT; 1238

ARTISANAT; 7833

AGRICULTURE;
25646

Source : Auteur, selon les données de L’ODCO (2020)

Nous constatons une dynamique sectorielle des coopérative, le dynamisme de la population
rural dans le secteur agricole est très marquant s’explique que le PMV est considéré comme
étant l’un de décisions stratégiques prises par le Maroc.
2.1. Appui technique, juridique et organisationnel

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Comme nous l’avons cité auparavant, les coopératives agricoles marocaines ont bénéficié d’un
soutien croissant, qui s’est intensifié ces dernières années. Pour atteindre les objectifs
escomptés, la stratégie du PMV s’est dotée d’un programme de projets du pilier II ciblant
l’agriculture solidaire. Ces projets sont consacrés à l’agriculture solidaire où les coopératives
agricoles constituent l’arsenal organisationnel d’exécution. 10000 des coopératives agricoles
qui ont été créées dans le cadre du PMV dans la période 2008 – 2018 aux profits de 90000
bénéficiaires adhérents, dont 79% se sont des femmes. Dans ce cadre, 270 produits des
coopératives accédés au marché grâce d’un accompagnement effectué par le programme du
PMV. Les coopératives bénéficiaires ainsi les groupes d’intérêts économiques détenant un
agrément sanitaire comme condition de présenter leurs produits. 235 coopératives et union de
coopératives ont bénéficié d’un accompagnement dans le volet commercial pour but de
commercialisation de leurs produits au niveau des expositions internationales, et ceci au profit
de 23000 agriculteurs. Au niveau technique, les coopératives ont été accompagnées par les
services de (ONSSA). Cet organisme est dédié, dans le cadre du PMV, à l’accompagnement de
ce secteur dans tout ce qui est hygiène, contrôle de qualité produits et octroi d’agréments
d’exploitation. (MAPMDREF, 2022).
Tableau N°2 : appui technique, organisationnel, juridique dans le cade du PMV

Source : ADA, Agence de développement agricole, MAPMDREF

La figure ci-dessus montre les actions menues au profit des coopératives agricoles dans le cadre
du PMV entre la période 2008 – 2018 par les acteurs sous tutelle du MAPMDREF.
Par ailleurs, une convention-cadre a été signée, en 2017, entre MAPMDREF, de l’intérieur et
de l’artisanat et de l’économie solidaire dans l’objectif de créer une nouvelle génération de
coopératives agricoles, de dynamiser les coopératives existantes et de transformer les autres
organisations professionnelles en coopératives agricoles. Ceci, pour faciliter la tâche de l’état
dans le volet accompagnement afin d’améliorer leurs conditions de commercialisation, tous en
consolidant la contribution de ce secteur à la sphère socioéconomique du pays. Ce type d’appui
entre dans le cadre de la mise en place de plateformes agroalimentaires intégrées pour but
d’assurer la sécurité alimentaire du pays.

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Sur le plan juridique, et parmi les volets développés dans le cadre du PMV on trouve le cadre
légal en priorité, ceci, à travers l’élaboration des textes législatifs et règlementaires pour but
d’accompagner la transformation du secteur coopératif. Ce processus se traduit par la
publication de la loi 12.112 qui a été promulguée par le dahir N°1-14-189 du 27 moharrem
1436 (21 novembre 2014) et qui a été publiée au bulletin officiel N°6318 du 25 Safar 1437 (18
novembre 2014), version arabe), dont l’un des objectifs est de doter les coopératives des
mécanismes juridiques adaptés, facilitant leur création et la réalisation de leurs objectifs et
permettre l’accroissement de leurs rentabilités, et l’instauration d’une bonne gouvernance.
L’exploitation et l’activation de cette nouvelle loi 12-112 montre que le PMV est au cœur de
cette transformation réglementaire aux profits des coopératives agricoles de forte valeur
ajoutée, bien structurées et compétitives. La loi 12-112 permet aux coopératives agricoles
d’adhérer dans le processus d’évolution international, et créer des opportunités de coopération,
d’échange d’expertise.
Grâce à cette nouvelle stratégie du PMV. En 2012, et suite à la mise en place de la loi 12-112,
que les organisations professionnelles ont été formulées. Elles ont signé un accord de partenariat
où sont les contrats programmes, entre le ministère de l’Agriculture et les organisations
professionnelles et interprofessionnelles. Cette loi constitue une opportunité pour les
coopératives agricoles qui permet de développer leur portefeuille commercial et de résoudre
certaines des imperfections du marché.
Le secteur coopératif a bénéficié d’un autre appui auprès de l’office national de la concertation
agricole (ONCA) qui a été créé dans le cadre du PMV dans le cadre de la réforme
institutionnelle des entités du ministère de l’Agriculture. Parmi les principales missions de cet
organisme, celles liées à la formation des coopératives agricoles et leur accompagnement dans
les procédures de création et de montage de dossiers et projets. On peut dire qu’il s’agit ici de
ce que certains économistes appellent « économie de proximité ». C’est une politique qui
consiste à bâtir un système productif local, et ce, à travers la création des coopératives. Cette
théorie est défendue par Thierry Jeantete, (2008).
2.2. Appui financier et matériel
Comme nous l’avons signalé auparavant, le pilier II du PMV est consacré au développement
solidaire du petit agriculteur. La mise en œuvre des projets du pilier II s’appuie sur le tissu
d’opérateurs sociaux (coopératives agricoles, groupement d’intérêt économique (GIE)) ce qui
conduit au renforcement du capital social. Le PMV a prévu la possibilité de système
d’organisation à plusieurs niveaux : groupements de base de quelques dizaines d’exploitations
et leurs regroupements en coopératives agricoles, unions de coopératives et coopératives d’aval
ou opérateurs de marchés retenus sur la base d’appels d’offres. Le PMV a instauré le partenariat
public-privé (PPP). Ledit partenariat a pour objectifs d’améliorer les mécanismes de
financement et d’information et de généraliser la contractualisation et les approches
partenariales, notamment public-privé. Parmi les objectifs clés du partenariat est de disposer du
financement souple adapté aux coopératives agricoles exigeant le développement des
mécanismes de contractualisation précisant les engagements des partenaires. (Rapport du
MAPMDREF, 2020).
Ce partenariat permet aux coopératives agricoles d’exploiter des terrains agricoles soit par
location avec des prix symboliques à longue durée, soit sous forme des terrains collectifs non
remboursables. Ces terrains sont mobilisés par l’état pour but d’encourager l’entrepreneuriat
dans le monde rural. Ceci, dans les régions à fort potentiel agricole. Cette opération a poussé le
ministère de l’Agriculture a mis à la disposition des coopératives agricoles une superficie très
importante du terrain équipé par un système d’irrigation respectant les normes de l’économie
d’eau dans le cadre des subventions accordées par l’état relevant au fonds de développement
agricole (FDA).

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gouvernance renouvelée, de nouveaux moyens

Ainsi, le PMV a permis aux petits agriculteurs de faire face à plusieurs contraintes, notamment,
la commercialisation et l’accès au marché à travers la création d’une plateforme au niveau de
l’agence de développement agricole (ADA) qui est dédiée pour accompagner les organisations
professionnelles agricoles sur le marché, organiser leur participation aux expositions nationales
et internationales. Dans le but de présenter leurs produits agricoles, l’agence de développement
a contribué à l’exécution de la stratégie du PMV dans le volet valorisation de produits agricoles.
Dans ce cadre elle a renforcé le commerce électronique de produits de terroirs dont les
coopératives jouent un rôle de leaders.
Sur le volet financier et suit aux orientations stratégiques du PMV, le ministère de l’Agriculture
a mis en place un partenariat avec le groupe Crédit Agricole du Maroc dans le but de mettre à
la disposition des coopératives agricoles des offres de financement adaptées, sachant que la
majorité des coopératives agricoles sont exclues de financement bancaire classique à cause de
manque de garanties réelles exigées par les institutions financières marocaines. Pour mettre en
œuvre des offres spéciales aux coopératives agricoles, une convention a été signée en 2008,
entre le groupe Crédit Agricole du Maroc et le ministère de l’Agriculture et le ministère de
finance qui donne au groupe Crédit Agricole le feu vert pour la création d’une société de
financement pour le développement agricole (SFDA) dont le nom commercial est TAMWL
ELFELLAH. Elle a pour principales missions de financer les petits agriculteurs exclus de
financement bancaire et les coopératives agricoles qui ne disposent pas des garanties. Ce
dispositif de financement permet aux coopératives agricoles d’avoir un financement de leurs
projets avec un taux d’intérêt spécifique. Les coopératives bénéficient aussi d’un appui
technique dans toutes les phases de montage de leurs dossiers de financement. Le rôle de groupe
Crédit Agricole ne se limite pas au financement ; il a créé DAR AL MOSTATMIR AL
KARAOUI qui a pour but d’instaurer une structure d’accueil, d’encadrement et d’orientation
dont la mission est d’accompagner efficacement les organisations et les entrepreneurs agricoles
dans la concrétisation de leurs projets.
Au niveau de la production, le PMV vise les volets quantitatifs et qualitatifs. Les coopératives
agricoles ont bénéficié d’un appui financier en vue d’augmenter la production et de diversifier
les produits dans le cadre d’une stratégie qui vise à assurer et à renforcer la sécurité alimentaire
du payé.
Le tableau ci-dessous montre comment les coopératives agricoles se développent avant le
lancement du PMV et après son lancement :
Tableau N°3 : dynamique des coopératives agricoles accompagnées dans le cadre du PMV
Éléments Année 2008 Année 2018

Nombre des coopératives financées 400 coopératives 2100 coopératives

La moyenne de revenu annuel de la coopérative en DH 190 000 572 000
Participation des coopératives aux salons internationales 50 235
Nombre des coopératives accompagnées en matière de 500 2700
formation et de commercialisation
Nombre de produits agricoles certifiés 100 446
Source : Auteur, MAPMDREF
Les chiffres mentionnés au tableau ci-dessus reflètent de vraies interventions du PMV depuis
son lancement en 2008. Nous avons constaté un accroissement important des chiffres après le
démarrage du PMV.
La stratégie du PMV donne une importance spécifique au secteur coopératif féminin, pour
permettre « l’émancipation » de la femme et son insertion dans le tissu économique dans le
monde rural où les femmes souffrent encore de la pauvreté et de l’exclusion sociale
(DEBBAGH, B et YOUSFI, FZ. 2020). Étant donné que l’entrepreneuriat coopératif est un
support d’intégration, les coopératives agricoles ont contribué fortement à l’évolution des

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conditions économiques et sociales des femmes, notamment en milieu rural. Grâce à la stratégie
du PMV la femme rurale est devenue autonome, productive et indépendante. Au titre de l’année
2020, il existe au total 5.068 coopératives de femmes dans les différents secteurs d’activité. Les
coopératives agricoles féminines sont présentes dans le secteur agricole avec 1.429 coopératives
et 11.358 adhérentes. (ODCO, 2020).
En matière fiscale, les coopératives agricoles bénéficient d’exonérations importantes. Il s’agit
principalement des exonérations de l’impôt des patentes, de la taxe urbaine et de l’impôt sur les
bénéfices professionnels (article 87 de la loi 24-83). Les coopératives sont appelées à payer un
taux de 2% pour qu’elles réalisent un chiffre d’affaires inférieur à 1 million de dirhams.
2.3. Coopératives agricoles et mécanismes de gouvernance
Plusieurs réformes ont été appliquées dans le cadre du PMV pour rationaliser la gestion des
coopératives agricoles et créer un environnement adapté à leur développement. La coopérative
en tant que champ opérationnel de la gouvernance est une organisation démocratique contrôlée
par ses membres. Le statut de la coopérative donne le droit aux adhérents d’appliquer et
contrôler la bonne gouvernance à travers les organes de gestion. Meier, O & Schier, G. (2008)
affirment que : « l’approche dominante de la gouvernance dans les entreprises se structure
autour de deux grandes théories, à savoir les théories actionnariale et partenariale de la
gouvernance ». En relation avec notre recherche, notamment les organisations, Davis et al.
(1997) parlent de la théorie de l’intendance pour la gouvernance des sociétés et coopératives.
Les auteurs affirment que la gouvernance touche au préalable aux compétences et aux
habilitations, elle suppose de surcroit, la nécessité des moyens, des capacités d’actions, des
choix pragmatiques, d’une coopération mieux organisée, une responsabilité effective et d’un
encadrement permanent afin d’être performante et efficace. Ce sont des mécanismes de
gouvernance que le PMV exige dans sa stratégie pour le développement des coopératives. Le
PMV, à travers les programmes d’accompagnement instaurés, touche le volet formation du
capital humain (adhérents de la coopérative) à travers la création de (ONCA) qui est dédié à
former les agriculteurs et les organiser sous forme des coopératives et leur faciliter la gestion.
Le comité du PMV a travaillé sur le volet qualité, compétence, capacité de la personne au sein
des organisations professionnelles et a mis à la disposition des dirigeants des coopératives tous
les moyens nécessaires et performants de l’action.
De point de vue pratique et selon (Pierre Lascomess & Patrick le galès, 2004) « la gouvernance
doit en principe entrainer deux ruptures l’une avec les méthodes de la gestion, l’autre avec les
anciens outils, les deux ruptures visent le but de l’efficacité de l’action entamée, deux termes
encadrent cette théorie de la gouvernance, la méthode et les instruments ».
La Maroc depuis longtemps qu’il a appliqué le code marocain des bonnes pratiques de
gouvernance d’entreprise, le code définit la gouvernance comme : « la gouvernance
d’entreprise regroupe l’ensemble des relations entre les dirigeants de l’entreprise et son organe
de gouvernance avec les actionnaires d’une part et les autres parties prenantes d’autre part, et
ce dans l’objectif de création de valeur pour l’entreprise ».

3. Contraintes et pistes d’amélioration

Plusieurs programmes qui ont été mis en place pour un appui direct et indirect des coopératives
agricoles dans le cadre du PMV, mais en réalité, on rencontre toujours des coopératives mal
organisées, avec une faible production, de problèmes et de conflits importants, parfois on trouve
des coopératives inexistantes sur le terrain. Ces problèmes parfois liés au leadership, parfois à
la formulation d’une vision claire, parfois à la gestion des conflits d’intérêts. D’autres, liés aux
compétences. Il existe des coopératives qui ne sont pas capables d’élaborer des business plans
solides, au management opérationnel, à la gestion financière et aux capacités techniques, à

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l’accès au financement de leurs projets. Il s’agit de contraintes structurelles, que les politiques
de développement agricole, dont le PMV, ont dû et devront intégrer. À titre d’exemple, les
groupements d’intérêt économique (GIE) et les unions des coopératives sont pleins de conflits,
plus de 50% de ces organismes sont bloqués, disposent de bâtiments fermés, sachant que ces
projets ont coûté au budget de l’état des millions de dirhams.
Pour mieux comprendre cette section de contraintes, nous avons réalisé une enquête sur le
terrain, nous allons citer en premier lieu les démarches et le déroulement de l’enquête. En
second lieu nous allons discuter les résultats de cette enquête1 :
3.1. Déroulement de l’enquête :
L’enquête est déroulée à la région de l’Oriental du Maroc en trois provinces : Province de
Jerada, Province de Figuig Bouarfa, Province de Berkan, en Juin 2021. Le choix de trois
provinces est dû au fait que les coopératives agricoles de l’oriental sont plus fragiles au par
rapport aux autres régions. En premier temps nous contacté les services du ministère de
l’Agriculture à la région de l’oriental qui nous a fournir les listes des coopératives par province.
Nous avons procédé au contact des responsables de chaque coopérative pour fixer avec eux un
rendu à vous et mettre en place des entretiens et des rencontres. Nous citons le tableau ci-
dessous des coopératifs objets de l’enquête :
Tableau N°4 : les coopératives agricole objet de l’enquête
coopérative province Activité En activité Formation Financement Autre
Oui Non oui non oui Non
ALWOROUD Jerada apiculture X X X
ELMOSTAKBAL Jerada Elevage X X X
WAD ZA Jerada apiculture X X X
FLAHTI Berkan agriculture X X X
CHWIHYA Berkan agriculture X X X
INFITAH Berkan agriculture X X X
NOJOUD Figuig élevage X X X
TANDRARA Figuig Elevage X X X
ZAWYA Figuig Agriculture X X X
Source : L’auteur en coopération avec RADEL
3.2. Discussion et résultat de l’enquête
Nous avons observé que la plupart de ces coopératives n’ont pas bénéficié d’un
accompagnement financier, leur activité exercée d’une manière traditionnelle. Nous avons
constaté des coopératives qui ne sont pas en activité carrément. En effet, le résultat de notre
analyse affirme les constats suivants :
- Manque de maitrise des techniques existantes et incapacité des membres de la coopérative à
appliquer les techniques nouvelles à l’agriculture, ce qui démontre un manque manifeste de
professionnalisme
- Inefficacité de la plupart des coopératives agricoles qui ne jouent pas pleinement leur rôle et
qui sont souvent dirigées par des personnes incompétentes, et inamovibles.
- Faiblesse des infrastructures de base agricole.
- Contraintes liées aux exploitations agricoles (manque de sources d’eau, faible superficie …)
- Contraintes liées aux ressources humaines (la majorité des membres de la coopérative sont
analphabète ou ne dépasse passent pas le primaire)

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L’enquête réalisée par l’auteur en coopération avec le Réseau Associatif de Développement Local RADEL,
juin 2021. L’enquête déroulée en trois provinces : Jerada, Berkan, Bouarfa figuig sur un nombre de trois
coopératives dans chaque province.

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- Contraintes liées à la production et au chiffre d’affaires (la majorité des coopératives n’ont
pas l’accès facile au financement, manquent des garanties pour décrocher des crédits)
Néanmoins, il existe deux exceptions avec deux filières différentes. La première exception est
les coopératives laitières, nous citons ici, l’exemple de (COLAIMO) et la deuxième exception
est des coopératives d’huile d’olivier. Ces deux types des coopératives considérées comme des
exemples régionales et nationales en matière de gouvernance et de gestion. Cela n’empêche pas
qu’il existe d’autres coopératives laitières à la région de l’Oriental qui rencontrent des
problèmes de gestion et manque de moyens.
Dans la filière olivier, la majorité des coopératives d’olivier gèrent leurs unités de trituration
d’une manière traditionnelle, mais ne présente aucun conflit interne. Ceci, s’expliquer par le
fait que ces coopératives sont des coopératives familiales. On ne peut pas tester le niveau de la
gouvernance puisqu’elle s’agit d’une coopérative de même famille. Ce type des coopératives a
connu une croissance depuis le lancement du PMV. Ces unités sont confrontées à des défis de
financement et d’accompagnement, leur production est faible, leur part dans le marché et
insignifiant par rapport aux autres coopératives de grande taille.
Ces coopératives agricoles traditionnelles ne sont pas organisées sous forme des fédérations
fortes au niveau national. La majorité des leurs activités sont limitées localement et saisonniers.
De point de vue financier, les coopératives agricoles comptent principalement sur les crédits.
Presque, 70% des coopératives agricoles actuellement n’ont pas un accès au crédit. Elles
rencontrent des difficultés pour accéder au crédit bancaire. Ces difficultés sont les conséquences
des caractéristiques et des risques spécifiques au secteur agricole. Il existe aussi le manque des
garanties réelles chez la majorité des coopératives. Ces contraintes entravent le développement
des produits de crédit formels, surtout pour les zones rurales.
Conclusion
À travers notre travail, et sur le volet d’accompagnement, le PMV a mis en place de différentes
actions aux profits des coopératives agricoles. Ces actions ont été effectuées avec une approche
participative et inclusive. Nous avons constaté une transformation du secteur coopératif
agricole remarquable. Le PMV a permis une augmentation de la production au sein des
coopératives agricoles grâce à la mobilisation de financement et la mise en place d’un cadre
institutionnel et inclusif approprié. Il devient un secteur qui peut répondre aux besoins du
marché et contribuer au développement socioéconomique du pays. Néanmoins, ces actions qui
sont mises en place n’auraient pas eu d’effet sans une bonne gouvernance du secteur. Cette
politique agricole a permis la création d’une approche contractuelle avec les organisations
professionnelles agricoles autour de l’objective filière. Cela conduit à une émergence de filières
plus productives de référence.
Au terme de ce travail, nous signalons qu’il est nécessaire donc de corriger les contraintes de
développement des coopératives agricoles et de lever les barrières permettant au secteur de
booster mieux, et ce, à travers des stratégies et des interventions gouvernementales efficaces,
adaptables. Ces contraintes impactent négativement la performance économique et sociale des
coopératives agricoles. Nous considérons que les pouvoirs politiques sont appelés à focaliser
leurs stratégies sur les coopératives agricoles comme locomotives du développement
socioéconomique. Nous sommes persuadés que la nouvelle stratégie agricole « Génération
Grène GG » sera à la hauteur pour corriger ce que le PMV n’a pas réalisé en matière d’appui et
d’accompagnement juridique, matériel, financier et institutionnel aux profits des coopératives
agricoles. Cela, on évite la création des coopératives non opérationnelles et à faible activité ou
inexistantes. Toutefois, la réflexion sur la nouvelle stratégie agricole (2020-2030) « Génération
Grène » lancée par le ministère de l’Agriculture a mis en avant les limites du secteur coopératif
et qui met l’agriculture solidaire et l’être humain parmi ses préoccupations. Les jeunes et les

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gouvernance renouvelée, de nouveaux moyens

femmes dans le monde rural ont également une importance remarquable dans la nouvelle
stratégie agricole qui veillera à organiser ces catégories de la population rurale en coopératives
agricoles de nouvelle génération pour but de créer une classe moyenne dans le secteur agricole
et dans le monde rural.
En ce qui concerne les perspectives de cette recherche, notre travail ouvre plusieurs pistes de
recherche empirique et théorique en matière de l’étude des coopératives agricoles, des
politiques de l’état, et d’approfondissement de la réflexion sur l’impact des programmes
d’accompagnement mis en place et des nouvelles stratégies agricoles (génération grène GG) et
sur la performance organisationnelle, économique, et managériale des coopératives agricoles.

Références :

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Consulté le : 12-04-2022, à 16h55 https://www.ada.gov.ma/fr/accompagnement-des-
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Bilant%20PMV-VF%286-7-21%29-compressé.pdf.
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