Chapitre 3

Théories des politiques financières
Mastère Professionnel : Finance Banque et Assurance

Parcours I: Risk Management
Parcours II : Assurance Actuariat
Année Universitaire 2023/2024

Plan du cours
 Chapitre 1 : Les théories de la structure de

capital
 Chapitre 2 : La politique de dividende
 Chapitre 3 : Les théories contractuelles de la

firme
2
Chapitre 3 : Les théories contractuelles de la firme
La théorie des contrats se développe avec la volonté de dépasser certaines limites des
autres théories…
Proposer une représentation plus

réaliste de la firme
Les rapports économiques sont des rapports contractuels : la firme est donc un
système particulier de relations contractuelles
3
Plan du chapitre 3
 La théorie des coûts de transaction
 La théorie des droits de propriété
 La théorie des coûts de transaction et modes de gouvernance
 La gouvernance d’entreprise
 L’enracinement des dirigeants
 La dimension cognitive de la gouvernance
4
Plan du chapitre 3
5
Chapitre 3 : Les théories contractuelles
Oliver E. Williamson (1975)
Mais l’économie des coûts de transaction a été initié par Coase (1937)
6
Coase s’interroge sur la coexistence de deux formes de coordination économique, le

système de prix du marché et le système administratif et hiérarchique de l’entreprise.
Pourquoi existe-t-il deux modes de coordination et comment choisir entre ces deux modes
?
Comment justifier l’existence des entreprises, c’est-à-dire d’une coordination

administrative ?
Pourquoi la production de biens s’effectue-t-elle au sein d’entreprises où les salariés sont

liés par un lien de subordination et non par l’intermédiaire de contrats sur le marché avec
des travailleurs indépendants ?
7
La firme est un système de relations qui apparaît quand la répartition des ressources
dépend d’un entrepreneur
Les entreprises sont créées afin de réduire les coûts de transaction liés au marché en les
internalisant (c’est-à-dire par l’établissement de règles et procédures internes)
8
L’explication à l’existence de l’entreprise réside dans les économies réalisées sur les coûts
de transaction
L’entreprise ne prend en charge sous une forme hiérarchique que ce que le marché ne gère
pas efficacement
Coase est véritablement à l’origine de la théorie de la firme ; il ouvre la voie à une

approche contractuelle de l’entreprise. Williamson prolonge sa réflexion sur les coûts
de transaction
Coase a posé les fondements de la vision contractuelle des organisations caractérisant

la théorie financière de l'agence.
9
Les coûts de transaction représentent les coûts qui résultent de la relation contractuelle ; ils
se composent :
-Des coûts entrainés par la recherche et l’énumération de toutes les éventualités qui
peuvent survenir pendant la période d’exécution du contrat
-Des coûts générés par la négociation entre les parties ;
-Des coûts inhérents à la recherche et au fonctionnement de systèmes garantissant le

respect des engagements des différentes parties.
Par exemple, la passation d’un contrat requiert du temps pour sa négociation et sa

rédaction.
10
Plan du chapitre 3
11
L’apport de la théorie des droits de propriété
À la fin des années 1960, début 1970, le courant de recherches appelé « Théorie des droits
de propriété » naît aux États-Unis.
Il analyse l'organisation économique sur laquelle repose le régime de la propriété des

moyens de production
Les droits de propriété sont définis selon Pejovich (1969) « comme étant les relations
codifiées entre les hommes et qui ont rapport à l'usage des choses »
12
Depuis Coase (1937) on admet que c'est l'existence des coûts de transaction qui rend
plus avantageuse l'organisation des ressources à l'intérieur de l'entreprise
Les coûts de transaction sont tous les coûts qui doivent être supportés par les agents
pour faire appliquer leurs droits de propriété
Joffre (1987) explique que le processus marchand est compliqué et coûteux : « il faut
trouver un client, négocier, assurer une certaine qualité de prestation et livrer la
marchandise. Au temps et à l'énergie s'ajoute l'incertitude des transactions entre
individus tentés quelquefois de retenir l'information, voire même conduits à mentir. »
13
Les coûts de transaction ou coûts d'échange font que l'entreprise supplante le marché
comme mode d'allocation des ressources.
L'entrepreneur est alors défini comme un coordinateur qui intègre des activités, réduit les
coûts d'information, substitue des contrats à long terme à une série de contrats à court
terme...
Il est un agent qui exerce un ensemble de fonctions d'orientation, d'organisation et

d'évaluation précédemment assumées par le marché (Coase, 1937; Alchian et Demsetz,
1972)
14
Reste à savoir dans quelles conditions l'entreprise en tant que forme d'organisation
peut conduire à une allocation optimale des ressources ?
un contrôle hiérarchique est nécessaire (Alchian et Demsetz, 1972) ; il faut

un « superviseur » dont la fonction est de mesurer, d'évaluer et de contrôler
les performances de chaque membre de l'équipe
15
Donc la théorie des droits de propriété, explique l'existence de l'entreprise en tant que «
noeud de contrats » avec un agent central, l'entrepreneur; développe les conditions de
l'efficience économique pour toute organisation ; explicite la liaison entre pouvoir de
contrôle et de direction de l'entreprise et la prise de risque; mais reste limitée à une
vision de l'entreprise personnelle.
La théorie de l’agence : vision contractuelle et

existence de relations d’agence
16
Plan du chapitre 3
17
Théories des coûts de transaction et modes de

gouvernance
Williamson s’intéresse aux

coûts de transactions
Mais….
Met l’accent sur le comportement des individus
Rationalité limitée Opportunisme 18

Les hypothèses de
comportement des agents
Rationalité limitée
Incomplétude des contrats
Pas possible d’envisager toutes les éventualités..
19
Les hypothèses de
 La complexité de l’environnement
 L’asymétrie de l’information
Les agents peuvent manipuler l’information à

leur profit
Opportunisme de l’agent
20
Les hypothèses de
Opportunisme de l’agent
« Par opportunisme, j’entends la recherche d’intérêt personnel stratégique par le

moyen de la tromperie, de la ruse, ou par divulgation d’informations incomplètes
ou dénaturées. L’opportunisme est responsable des asymétries d’information qui
compliquent le fonctionnement des organisations » (Williamson, 1998).
21
Caractéristiques des
transactions
Trois attributs des transactions sont utilisés par Williamson (1975 ; 1985) :
 la spécificité des actifs Les caractéristiques des

transactions déterminent les coûts
 l’incertitude de transaction et donc orientent le
choix d’un mode de gouvernance
 la fréquence des transactions
22
Spécificité des actifs
Une transaction requiert un actif spécifique si une des parties est obligée pour cette
transaction de réaliser un investissement durable (matériel ou non) qui ne peut pas être
utilisé pour une autre transaction, c’est-à-dire que l’investissement n’est pas
redéployable.
Cette spécificité des actifs altère la nature des relations entre les agents
23
Incertitude
L’incertitude prend racine dans la rationalité limitée et l’opportunisme. Il peut

exister une incertitude sur la bonne exécution d’un contrat ou sur la qualité des
prestations attendues.
Par ailleurs, la complexité des transactions rend difficile de prévoir toutes les
éventualités dans un contrat et d’envisager toutes leurs conséquences.
24
Fréquence
 Unique
 Occasionnelle
 Récurrente
Dans le cas où une transaction nécessite un actif spécifique, présente une

incertitude et est peu fréquente, la forme préférée de la gouvernance est la
hiérarchie
25
Théories des coûts de transaction et modes de

gouvernance
La forme préférée de
gouvernance est la hiérarchie
Cependant, la mise en place d’une structure organisationnelle est coûteuse..
26
Le choix des modes de gouvernance
La théorie des coûts de transaction s’attache à établir un lien entre les caractéristiques des
transactions et les modes de gouvernance.
Le mode choisi est celui qui minimise les coûts de transactions et les coûts de production.
27
Apports et limites de la théorie des coûts de

transaction
La théorie des coûts de transaction fournit une réponse à la question de l’existence des
entreprises. Elle est donc essentielle en théorie financière
Elle offre un cadre analytique qui permet d’expliquer l’ensemble des configurations
institutionnelles qui règlent les rapports économiques sur la base d’une théorisation
contractuelle.
La théorie de Williamson permet de comprendre les décisions stratégiques des

entreprises, notamment le développement des fusions-acquisitions ou encore des
franchises à l’international
28

transaction
La théorie des coûts de transaction a influencé la justice américaine qui, pendant les
années 1950 à 1970, s’opposait aux fusions-acquisitions pour préserver l’intensité
concurrentielle.
La politique de la concurrence américaine a progressivement changé sous

l’influence de l’école des coûts de transaction et a intégré la notion de spécificité des
actifs comme moyen d’économie.
La théorie des coûts de transaction a donc modifié l’environnement institutionnel

des entreprises (Ghertman, 2003).
29

transaction
La théorie des coûts de transaction s’inscrit également dans le débat sur la

gouvernance d’entreprise
Selon Williamson (1998), « la gouvernance désigne les moyens de

contrôle et de guidage, le cadre contractuel, dans lequel se situe une
transaction
La théorie des coûts de transaction et la théorie de l’agence forment les

fondements théoriques de la réflexion sur la gouvernance d’entreprise.
30
Plan du chapitre 3
31
La gouvernance d’entreprise
La gouvernance d’entreprise (corporate governance) est un puissant courant d’opinion

qui s’est développé en Angleterre et aux États-Unis à la suite de scandales
Des scandales dans la gouvernance d’entreprise en Occident ont contribué à placer la

gouvernance au cœur de la gestion des organisations tels que Enron, Worldcom,
Vivendi Universal, Parmalat, etc.
32
La faillite d’Enron en décembre 2001 a été le début d’une succession de scandales

financiers aux Etats-Unis, qui ont atteint leur paroxysme avec l’éclatement de la « bulle
Internet ».
Ces scandales ont impliqué les équipes dirigeantes de grandes entreprises cotées de la
« nouvelle économie » (Enron, WorlCom, Tyco, Adelphia) de même que les grandes
firmes d’audit chargées du contrôle des comptes (Arthur Andersen) et plusieurs grandes
banques d’investissement (Citigroup, Morgan Stanley, etc.).
33
les pratiques de gestion frauduleuse des dirigeants d’entreprise, visant à maquiller

les comptes de leur société pour en soutenir le cours de l’action.
la défaillance dans le système de contrôle interne des firmes d’audits, dont les
professionnels ont laissé faire, sinon encouragé localement, le développement de
ces pratiques frauduleuses.
les graves manquements à l’éthique professionnelle des analystes financiers et des

banques d’investissement qui ont participé, par leur évaluation ou leurs montages
financiers, à la manipulation des cours de Bourse et des taux d’intérêt pour en tirer
directement profit. 34
Trois mois à peine après la faillite d’Enron, la firme d’audit Arthur Andersen a fait les
premiers frais et a été condamnée en mars 2002 au motif d’obstruction à la justice.
la firme presque centenaire a payé de sa disparition ses défaillances dans l’audit

d’Enron
Les réactions réglementaires et juridiques ?
35
Trois mois plus tard, c’st au tour du législateur américain de répliquer avec la loi
Sarbanes Oxley (SOA). Votée à la hâte en juillet 2002 par un Congrès encore sous le
choc, cette loi a renforcé le contrôle des comptes des entreprises cotées, qui doivent
être dorénavant certifiés personnellement par le président et le directeur financier.
Elle a également imposé la création de comités d’audit composés d’administrateurs

indépendants, renforcé les sanctions pénales contre les dirigeants coupables de fraude
36
Le concept de la gouvernance d’entreprise a été largement débattu dans la littérature

théorique et conséquemment une multitude de définitions a été proposée.
Ces différentes définitions témoignent de la complexité de ce concept. La revue de la

littérature révèle que la définition de gouvernance d’entreprise s’articule autour de
deux approches différentes : actionnariale et partenariale
37
Selon Shleifer et Vishny (1997), la gouvernance d’entreprise traite les mécanismes qui
assurent aux apporteurs de capitaux, permettant de financer les sociétés, la
maximisation du rendement de leurs investissements.
Nous constatons que cette définition ne prend en considération que les intérêts des
investisseurs financiers.
Elle se base sur une vision financière -actionnariale- où le seul objectif de l’entreprise
est de sécuriser l’investissement financier, en disciplinant au mieux les dirigeants.
38
La Porta et al. (2000) : l’ensemble des mécanismes par lesquels les investisseurs
externes se protègent contre le risque d’expropriation des investisseurs internes
(actionnaires majoritaires et dirigeants).
la définition donnée par La Porta et al. (2000) se limite à préserver les intérêts des
actionnaires minoritaires contre l’expropriation des majoritaires.
Focalisée initialement sur la relation liant les actionnaires et les dirigeants, l’attention
s’est orientée vers les relations d’agence entre les actionnaires majoritaires et les petits
porteurs
39
Charreaux (1997) : « L’ensemble des mécanismes organisationnels ou institutionnels

ayant pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants
autrement dit qui "gouvernent" leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire ».
Selon Charreaux (1996), la latitude managériale ou le pouvoir discrétionnaire constitue

l’espace ou la zone de pouvoir des dirigeants qui échappe au contrôle des parties
prenantes.
Ce pouvoir discrétionnaire ne se développe que lorsque les mécanismes de contrôle,

disciplinaires, sont insuffisants ou n’assurent pas pleinement leurs rôles.
À cet égard, les théories de gouvernance n’ont pas pour objet d’étudier la façon dont les
dirigeants gouvernent, mais plutôt celle dont ils sont gouvernés.
40
Si le rôle de la gouvernance est de contribuer à améliorer en permanence l’efficacité de

l’entreprise à travers notamment la régulation du jeu managérial, elle ne doit pas être
confondue avec le management qui traite de la façon dont les dirigeants gèrent au
quotidien les entreprises.
La gouvernance d’entreprise s’intéresse en effet à la façon dont les dirigeants sont eux-
mêmes managés.
41
Le système de gouvernance actionnariale-« Shareholders »- privilégie la création de la

valeur pour les actionnaires et les mécanismes de contrôle des dirigeants sont définis
dans cette perspective.
Toutefois, cette approche de la gouvernance, purement actionnariale, a montré ses

limites.
L’ approche actionnariale met en avant les investisseurs financiers : la création de

valeur de l’entreprise est assimilée à la création de valeur pour l’actionnaire.
La création de la valeur actionnariale ne passe que par la discipline des dirigeants

(Charreaux, 2006).
Ce modèle actionnarial, dominant, inspiré de la firme managériale anglo-saxonne, a

fait l’objet de contestations
42
Selon l’approche partenariale, la création de la valeur s’attache à la préservation de

l’intérêt de l’ensemble des « stakeholders » qui sont les partenaires ou agents dont le
bien-être peut être affecté par les décisions de la firme
Les « stakeholders » ou parties prenantes comprennent les actionnaires, dirigeants,

employés, clients et fournisseurs
Toutes ces parties prenantes assument un risque résiduel au même titre que les
actionnaires
De ce fait, le système de gouvernance d’entreprise doit protéger les intérêts des

parties prenantes qui contribuent le plus à la création de valeur et qui ont effectué
des investissements spécifiques risqués
43
La gouvernance est donc un système qui vise à délimiter la liberté d’action du

dirigeant et sa marge de manœuvre, autrement dit son espace discrétionnaire
Cette définition s’inscrit dans une approche partenariale de la gouvernance.
La gouvernance d’entreprise, renvoie à la mise en place de certains mécanismes

contraignants qui vise à contrôler et discipliner les dirigeants afin de protéger l’intérêt
de toutes les parties prenantes de l’entreprise
44
L’approche disciplinaire L’approche cognitive
45
L’approche disciplinaire de la gouvernance
Selon la perspective disciplinaire, il faut inciter, surveiller, donc « discipliner » les

dirigeants et mettre en place des moyens de contrôle et de sanctions, pour assurer
l’efficience de la firme.
L’approche disciplinaire s’appuie sur la vision contractuelle de la firme selon laquelle la

firme est un nœud de contrats nécessitant une gestion autoritaire et disciplinaire
46
L’approche cognitive de la gouvernance
Selon la perspective cognitive, outre un nœud de contrats, la firme est considérée

comme un nœud de connaissances et de compétences.
Les capacités organisationnelles, connaissances et compétences spécifiques du dirigeant

semblent des facteurs sous-jacents à la création de la valeur.
Ainsi, l’approche cognitive de la gouvernance ne se limite pas à la vision contractuelle de

la firme. Selon, cette approche, il ne faut ni inciter ni surveiller, mais agir plutôt sur les
moyens de création de la valeur.
La maximisation de la valeur passe par le développement et la coordination des

compétences et des connaissances dont dispose la firme
47
les mécanismes de gouvernance disciplinent les dirigeants..
Les mécanismes de gouvernance
Mécanismes internes Mécanismes externes
48
Les mécanismes internes
Ont un caractère intentionnel et formel selon Charreaux (1997)
 Le contrôle exercé par les actionnaires à travers le droit de vote lors des
assemblées générales
 Le conseil d’administration
 L’endettement
49
Les actionnaires
Les actionnaires fournissent le capital et par conséquent ils ont le droit de bénéficier
des profits et de l’augmentation de la valeur de l’entreprise.
Lors des assemblées générales, leur vote peut approuver ou sanctionner la gestion des
dirigeants ou d’organes tels que le conseil d’administration.
Ce dernier représente principalement les intérêts des actionnaires et parfois des autres
partenaires.
50
Le conseil d’administration
Le conseil d’administration s’appuie soit sur l’incitation dans la mesure où la

rémunération des dirigeants est liée à la performance actionnariale, soit sur la
surveillance, à travers des comités d’audit, par exemple.
Le conseil d’administration se base sur la sanction par l’éviction des dirigeants non
performants. Les dirigeants sont responsables de la gestion courante de l’entreprise et
de la maximisation des bénéfices et de la richesse des actionnaires.
Le contrôle peut être aussi exercé par d’autres partenaires qui peuvent siéger dans le
conseil d’administration tels que les créanciers qui s’intéressent à la maximisation de la
probabilité de paiement des dettes et les salariés
51
L’endettement
Jensen (1986) et Stulz (1990) estiment que l’endettement est un des moyens les plus
efficaces pour discipliner les équipes managériales.
Un dirigeant à la tête d’une entreprise endettée a en effet l’obligation de dégager un

cash-flow positif pour que les emprunts puissent être remboursés.
L’endettement permettrait notamment de diminuer les dépenses inutiles en obligeant

les dirigeants à dégager de façon récurrente un cash-flow positif.
L’emprunt est ainsi censé avoir des vertus disciplinaires en réduisant les marges
de manœuvre des managers.
Pour autant, si l’endettement réduit la latitude managériale du dirigeant, il peut aussi

indirectement l’empêcher d’accroître la rémunération de tel ou tel apporteur de
ressources dans l’optique partenariale.
52
Les mécanismes externes
sont des mécanismes spontanés liés aux marchés…
 Le marché des produits
 Le marché financier
 Le marché des dirigeants
 L’environnement légal et réglementaire
53
Le marché des produits
Lorsque la concurrence est intensive, les entreprises doivent être compétitives et offrir
à leurs clients des biens et des services de qualité.
Les entreprises qui ne sont pas gérées convenablement, ou dont l’offre n’est pas
appréciée par les clients, risquent de perdre des parts de marché.
Dès lors, plus la concurrence sur le marché des biens et services est forte, plus les
dirigeants sont contraints de bien gérer pour permettre à leur entreprise de conserver
durablement sa compétitivité
54
Le marché financier
Lorsque la concurrence est intensive, les entreprises doivent être compétitives et offrir
à leurs clients des biens et des services de qualité.
Les entreprises qui ne sont pas gérées convenablement, ou dont l’offre n’est pas
appréciée par les clients, risquent de perdre des parts de marché.
Dès lors, plus la concurrence sur le marché des biens et services est forte, plus les
dirigeants sont contraints de bien gérer pour permettre à leur entreprise de conserver
durablement sa compétitivité
55
Le marché des dirigeants
À l’instar des salariés, tous les managers ont une valeur sur le marché du travail des
dirigeants
Plus ils sont performants, plus cette valeur tend à augmenter
Le marché de travail évalue et pénalise le dirigeant en cas de mauvaise performance

(Fama, 1980)
56
Plan du chapitre 3
57
L’enracinement des dirigeants
Les intérêts des dirigeants et des actionnaires divergent:
L'intérêt des dirigeants sera de se maintenir à la tête de leur société, de bénéficier de

hauts salaires ou de primes élevées, de profiter d'avantages en nature (logement ou
voiture de fonction, vastes bureaux, voyages, stage, etc.).
l'intérêt des propriétaires sera de faire respecter leurs droits de propriété et d’assurer
la maximisation de leur rente à savoir une valorisation de leurs titres de propriété et le
versement de dividendes élevés
58
Les dirigeants peuvent adopter des stratégies d’enracinement qui visent à neutraliser les
mécanismes disciplinaires, élargir leur pouvoir discrétionnaire et profiter des différents
avantages que leur procure le contrôle
59
La théorie de l’enracinement développée par Shleifer et Vishny (1989), avance que

les dirigeants s’enracinent pour conserver leur place, se rendre indispensables à la
firme et surtout évincer les possibilités de remplacement en les rendant coûteux aux
actionnaires.
Dans la mesure où les dirigeants se basent sur leur pouvoir discrétionnaire pour
satisfaire leurs propres intérêts, ils peuvent l’utiliser pour faire preuve
d’opportunisme en réduisant leur effort ou en s’enrichissant au détriment de leurs
mandants (Paquerot, 1997).
60
Les stratégies d’enracinement
 Privilégier les stratégies de diversification, notamment lorsque leur patrimoine

n’apparaît pas assez diversifié, afin de réduire le risque global auquel ils sont
exposés.
Morck et Shleifer et Vishny (1990) expliquent qu’un un dirigeant titulaire qui

constate qu’un manager potentiellement concurrent peut conduire les affaires de
façon plus efficace, il peut être incité à engager une diversification dans des
domaines où il possède un avantage compétitif.
On parle alors d’investissements idiosyncratiques, c’est-à-dire d’investissements

dont la valeur est directement liée à la présence de ce dirigeant.
Les managers peuvent ainsi engager les ressources de l’entreprise dans des
investissements peu rentables dès lors que cela leur permet d’accroître leur
enracinement et/ou de se mettre à l’abri d’un remplacement par un dirigeant
concurrent. 61
 Choisir des investissements de croissance afin notamment d’accroître la complexité

de la structure interne.
Plus l’organisation est complexe, moins les dirigeants concurrents sont en mesure de
remplacer les dirigeants en place et ce d’autant plus que la réputation d’un dirigeant,
et donc sa rémunération, sont en partie liées à la taille de l’entreprise qu’il gère.
Par ailleurs, les dirigeants sont amenés à faire des promesses de promotion internes à
leurs collaborateurs afin d’obtenir leur soutien. Les investissements de croissance
présentent l’avantage de permettre de récompenser les cadres loyaux à l’intérieur
d’un groupe élargi ;
62
 Réaliser des investissements rentables lorsque par exemple un dirigeant doit, pour
se valoriser aux yeux de ses actionnaires, améliorer la rentabilité globale de son
groupe.
Pour y parvenir, les dirigeants doivent parfois accepter de surpayer certains actifs
63
L’efficacité des conseils d’administration est également contestée par la théorie de

l’enracinement qui considère que les administrateurs n’ont généralement pas la
capacité effective de contrôler l’action des dirigeants.
En premier lieu parce que les administrateurs sont bien souvent choisis et cooptés
par les dirigeants eux-mêmes et en second lieu parce qu’ils sont tributaires des
dirigeants pour l’obtention des informations clés.
64
Dans le doute, les actionnaires et les administrateurs auraient tendance à faire

confiance aux dirigeants et à les rémunérer sous forme d’actions afin qu’ils
agissent dans l’intérêt des actionnaires.
Cette difficulté à obtenir l’information pertinente est confortée par un autre

problème qui a trait à la motivation des acteurs qui sont en charge du contrôle des
dirigeants.
En principe, pour qu’une action de contrôle soit mise effectivement en place, il faut
que le coût de ce contrôle soit inférieur aux bénéfices qui peuvent en découler.
Les dirigeants chercheraient à entretenir la dilution du capital pour qu’aucun

actionnaire de référence n’ait intérêt à supporter les coûts d’un contrôle efficace.
Dans certains cas, les dirigeants auraient tendance à favoriser l’actionnariat des
salariés lorsqu’ils estiment que ces derniers resteront fidèles en cas de tentative de
prise de contrôle hostile. 65
La théorie de l’enracinement considère par ailleurs que les personnes chargées de

contrôler les dirigeants peuvent adopter des comportements opportunistes et
qu’elles sont parfois instrumentalisées par les dirigeants avec qui elles peuvent entrer
en connivence, notamment lorsqu’elles appartiennent aux mêmes réseaux.
Les actionnaires ne sont pas toujours suffisamment motivés pour engager les
contrôles requis et certains d’entre eux peuvent être opportunistes et entrer en
collusion avec les dirigeants.
66
Des études plus récentes ont montré que les rémunérations versées aux
administrateurs sous forme de jetons de présence étaient de toute façon trop faibles
pour être réellement incitatives.
Ce constat contredit l’un des postulats de la théorie de l’agence qui suppose que les
actionnaires et les administrateurs disposent de la compétence, de l’indépendance
et de la motivation nécessaires pour surveiller l’action des dirigeants et qu’ils ont la
capacité effective d’obtenir et de traiter l’information à condition d’y mettre le prix.
Cette vision quelque peu naïve est largement contestée par la théorie de
l’enracinement qui considère que les dirigeants, qui sont au cœur du nœud de
contrats, ont un accès privilégié à l’information et qu’ils peuvent donc en contrôler le
contenu
67
La théorie de l’enracinement considère que les investisseurs financiers sont plus

sensibles à la variation des performances qu’à la performance en tant que telle dans
la mesure où ils doivent, eux aussi, rendre des comptes à leurs mandants, et qu’ils
sont dès lors contraints de soutenir les dirigeants dans leurs stratégies
d’enracinement pour éviter les risques de baisse de la rentabilité.
Pour ces différentes raisons (collusion ou conflits d’intérêts, appartenance à des

réseaux d’influence, rivalités internes, capacité des managers à contourner les
contrôles qui pèsent sur eux ou à manipuler l’information transmise aux
actionnaires…), le coût des contrôles peut paraître rédhibitoire et les actionnaires,
comme les administrateurs qui les représentent, n’ont parfois pas d’autres choix
que de faire confiance aux dirigeants.
68

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 Chapitre 1 : Les théories de la structure de

 Chapitre 2 : La politique de dividende

 Chapitre 3 : Les théories contractuelles de la

Proposer une représentation plus

 La théorie des coûts de transaction

 La théorie des droits de propriété

 La théorie des coûts de transaction et modes de gouvernance

 L’enracinement des dirigeants

 La dimension cognitive de la gouvernance

 La théorie des coûts de transaction

 La théorie des droits de propriété

 La théorie des coûts de transaction et modes de gouvernance

 L’enracinement des dirigeants

 La dimension cognitive de la gouvernance

Oliver E. Williamson (1975)

Coase s’interroge sur la coexistence de deux formes de coordination économique, le

Comment justifier l’existence des entreprises, c’est-à-dire d’une coordination

Pourquoi la production de biens s’effectue-t-elle au sein d’entreprises où les salariés sont

Coase est véritablement à l’origine de la théorie de la firme ; il ouvre la voie à une

Coase a posé les fondements de la vision contractuelle des organisations caractérisant

-Des coûts générés par la négociation entre les parties ;

-Des coûts inhérents à la recherche et au fonctionnement de systèmes garantissant le

Par exemple, la passation d’un contrat requiert du temps pour sa négociation et sa

 La théorie des coûts de transaction

 La théorie des droits de propriété

 La théorie des coûts de transaction et modes de gouvernance

 L’enracinement des dirigeants

 La dimension cognitive de la gouvernance

L’apport de la théorie des droits de propriété

Il analyse l'organisation économique sur laquelle repose le régime de la propriété des

L’apport de la théorie des droits de propriété

L’apport de la théorie des droits de propriété

Il est un agent qui exerce un ensemble de fonctions d'orientation, d'organisation et

L’apport de la théorie des droits de propriété

un contrôle hiérarchique est nécessaire (Alchian et Demsetz, 1972) ; il faut

L’apport de la théorie des droits de propriété

La théorie de l’agence : vision contractuelle et

 La théorie des coûts de transaction

 La théorie des droits de propriété

 La théorie des coûts de transaction et modes de gouvernance

 L’enracinement des dirigeants

 La dimension cognitive de la gouvernance

Théories des coûts de transaction et modes de

Williamson s’intéresse aux

Met l’accent sur le comportement des individus

Rationalité limitée Opportunisme 18

Incomplétude des contrats

Pas possible d’envisager toutes les éventualités..

Les agents peuvent manipuler l’information à

« Par opportunisme, j’entends la recherche d’intérêt personnel stratégique par le

 la spécificité des actifs Les caractéristiques des

Spécificité des actifs

L’incertitude prend racine dans la rationalité limitée et l’opportunisme. Il peut

Dans le cas où une transaction nécessite un actif spécifique, présente une

Théories des coûts de transaction et modes de

Cependant, la mise en place d’une structure organisationnelle est coûteuse..

Le choix des modes de gouvernance