CHAPITRE 4 : ACHATS ET STOCKS

Partie A : Stratégie(s) d'achat

a) La stratégie « intégration de la filière »

FOURNISSEUR <== PRODUCTEUR ➔ VENDEUR ➔ CLIENT

- Intégration des fournisseurs pour sécuriser les approvisionnements

- Intégration des vendeurs pour capter le maximum de bénéfice

b) La stratégie du « MAKE OR BUY»

FOURNISSEURS de composants complexes <== PRODUCTEUR ➔ DISTRIBUTEURS ➔ CLIENT

- Recherche de fournisseurs plus performants que soi sur le marché

- Apparition de vendeurs plus performants de composants complexes

Make Buy
Critères - La maîtrise du produit ou du processus de - L’entreprise souhaite développer une relation
stratégiques fabrication est critique pour l’entreprise de long terme avec le ou les fournisseurs
- L’entreprise ne dispose pas du savoir-faire lui
permettant de fabriquer le produit
Critères -Les capacités de production sont disponibles - Le coût total d’achat est inférieur au coût total
opérationnels pour fabriquer le produit de fabrication
-Le fournisseur n’est pas à même de fabriquer
un produit de qualité suffisante

Conséquences :

• Externalisation de certaines fonctions => perte de savoir-faire

• Recherche nationale puis internationale => mondialisation
• Apparition des cost-killers

c) La stratégie de la production sans usine (Fabless)

Fournisseurs de pièces ou composants ➔ FOURNISSEUR DU PRODUIT FINI <== PRODUCTEUR ➔ DISTRIBUTEURS ➔

CLIENT

Conséquence

la désindustrialisation des pays développés au profit des pays à faibles salaires ouvriers

Partie B – Politique d'achat

a) Centralisation ou non des achats

Points forts Points faibles

Centralisation - Globalisation des besoins/effets - Eloignement des unités opérationnelles
volumes (satisfaction du besoin, problèmes
- Equipes de spécialistes (connaissance logistiques…)
marchés, professionnalisme achats …) - Conflits potentiels avec les patrons de
centres de profit (B.U)
Décentralisation - Proximité avec les prescripteurs et les - Compétences achats généralistes,
utilisateurs manque de spécialisation
- Flexibilité/souplesse/délai de réaction - Multiplicité d’interlocuteurs pour les
à tout problème fournisseurs, manque, d’effets de levier
(position de faiblesse ?)
 b) Diagnostiquer les achats

Importance du cahier des charges fonctionnel

Etape du cahier des charges Contenu

Information générale & objectifs - Informations générales sur l’entreprise et du contexte dans lequel s’inscrit
le cahier des charges, Objectifs de la consultation
Expression du besoin - Description du besoin et des contraintes. Exposition des délais de livraison,
les volumes, les modes de transport…
Tarif - le format des grilles tarifaires associées à la consultation et les conditions
de validité de ces tarifs.
Procédures administratives - Les conditions administratives de début, fin et type de contrat, des
précisions sur les échanges entre clients et fournisseurs

Segmenter les familles d'achats : courbe ABC ou de PARETO

• Classe A 80% : Des achats stratégiques. Ils nécessitent un suivi particulier, le moindre pourcentage de gain
peut engendrer des économies considérables
• Classe B 15% : Des achats qui peuvent impacter la productivité de l’entreprise
• Classe C 5% : Des achats marginaux et non récurrent

L’achat nouveau : L’acheteur porte, dans ce cas, une grande responsabilité. Il subit une forte pression de la part de
son entreprise. Le risque perçu est très important, par conséquent, il doit être très vigilant.

La situation de rachat modifié : Le risque perçu est moindre, néanmoins, il existe. L’acheteur est chargé de répondre
aux nouveaux objectifs de son entreprise en exigeant le réajustement de l’offre aux actuels besoins.

La situation de rachat simple : pas de risque. La négociation commerciale est quasi absente, elle porte
essentiellement sur des gestes commerciaux de nature à renforcer la fidélité du client.

c) Définir les stratégies d'achats et relation avec les fournisseurs

• Types de relations avec les fournisseurs :
La relation classique : Le client cherche avant tout à obtenir les meilleurs prix de son fournisseur.

 Multiplication des sources d’approvisionnement = mise en concurrence à chaque fois ses fournisseurs

 Inspections pour s’assurer de la qualité des produits et services fournis.

La relation collaboration : Le client et le fournisseur prennent chacun un ensemble d’engagements sur les prix, les
quantités, la qualité ou encore les délais de livraison.

 Mise en place un accord commercial avec son fournisseur.

 Mettre en œuvre des programmes de certification qui lui permettront de réduire ou de supprimer les inspections
des fournisseurs certifiés.

La relation de coopération : Le client et le fournisseur étudient ensemble les actions d’amélioration dont ils pourront
tous les deux tirer avantage.

 implique souvent plusieurs représentants du client et du fournisseur qui participent, par exemple, à des groupes
de travail transverses

• Effet de taille, puissance d'achat et négociation

- Concurrence fournisseurs : - Pouvoir des clients :

• Nombre et taille des fournisseurs • Nombre de clients
• Caractère unique du produit des • Taille et importance des clients
fournisseurs • Différence entre les concurrents
• Habilité aux produits de substitution • Politique de prix
- Nouveaux entrants : • Produit de substitution
• Barrières d’entrée - Produit de substitution :
• Economies d’échelle • Nombre de produit disponible
• Exigence de capital • Propension d’acheteur à adopter
• Expérience des produits de substitution
• Politique d’entreprises • Rapport qualité/prix
• Accès aux canaux de distribution
- Rivalité entre les concurrents existants :
• Nombre de concurrents
• Diversité des concurrents
• La croissance de l’industrie
• Différence de qualité
• Fidélité à la marque

• E-procurement (Commerce B-to-B)

E-procurement : la gestion centralisée des acquisitions et des approvisionnements d’une entreprise sur une
plateforme électronique.

- Utilisation de plateformes électroniques et de digitalisation permettent de dématérialiser l’acte d’achat sur

l’ensemble ou une partie du processus Procure-to-Pay (P2P), qui comprend trois grandes phases :
 La sélection des produits ;
 L’envoi de la commande ;
 La gestion de la facturation et du paiement.

Bénéfices

➢ Réaliser des économies : Les coûts d’une transaction standard sont estimés en moyenne à 95 € et ceux d’une
transaction 100 % digitale à moins de 19 €.
➢ Supprimer les processus à faible valeur ajoutée : Éliminer les tâches administratives et manuelles, tout en
diminuant le taux d’erreur de 30 à 50 % en moyenne.
 ➢ Raccourcir l’ensemble des délais : La commande étant directement transformée en bordereau de préparation
chez le fournisseur, cela permet in fine aux entreprises d’être livrées plus rapidement.

Partie C – Politique de stock

a) La fonction du stock : découpler la production de la vente (désynchronisation)

• Arbitrage : Maintenir un service = Approvisionnement des postes de travail Minimiser un coût =
Diminuer le coût économique
• Types de stock :
- Stock de matières et composant => à optimiser
- Stock de pièces de rechange => supprimer via des contrats d'entretien
- Stock d'en-cours => supprimer avec MRP et Lean management
- Stock de produits finis => responsabilité du service commercial

b) Stocks subis / voulus

- Erreurs de prévisions

- Tendance à la surproduction => réagir avec le Just-in-Time ou Lean management

- Production par lots => diminuer la taille des lancements (système SMED)

- Variation de rythme de consommations => Kanban ou méthode OPT

- Panne de machines ou mauvaise organisation des transports (stocks de sécurité)

- Production anticipée (lissage de charge/vente saisonnière)

c) Le coût économique du stock

➢ Coût d'acquisition : coût de passation d'une commande puis de réception

➢ Coût de détention ou de possession
- coût logistique : contraintes de stockage (conservation, volume, …)
- charges fixes : (loyers, chauffage, manutention, gardiennage, assurance)
- coût de conservation : évaporation/dessiccation, détérioration, obsolescence, ,..
➢ Coût financier : immobilisation de ressources financières. Poids du stock : 20 à 40% de l'actif au Bilan des
entreprises
➢ Coût de rupture : ventes différées ou ventes manquées ?

d) Typologie des politiques de réapprovisionnement

• Approvisionner, c’est assurer la programmation des besoins de livraison et des stocks dans le cadre de la
planification générale de l’entreprise.
• Définir une politique d’approvisionnement consiste essentiellement à répondre à trois questions :
 QUOI (quel produit) faut-il approvisionner ?
 QUAND faut-il l’approvisionner ? (dates fixes /variables )
 COMBIEN faut-il en approvisionner ? (quelles Quantités )

1) Approvisionnement à Date variable/Quantité fixe : méthode du point de commande

➢ Consiste à définir, dans un concept de Juste-À-Temps, le niveau de stock qui doit permettre de
déclencher l’ordre d’achat de façon à être livré juste au moment de l’utilisation de la dernière pièce.
➢ Ce niveau de stock doit permettre de satisfaire les besoins durant le délai allant de la date de
connaissance de ce niveau à la date de livraison.

Le point de commande est égal à : Cmj × DA

➢ Valeur du délai d’approvisionnement « DA »

 - Le délai de connaissance du niveau des stocks;
- Le délai administratif de décision et de passation d’une commande;
- Le délai fournisseur (délai de livraison);
- Le délai administratif de réception d’une commande;
- Le délai de mise à jour du niveau des stocks
Avantages Inconvénients
Permet d’éviter les ruptures de stocks impose un suivi permanent des stocks pouvant entraîner des
coûts administratifs importants
adaptée à une consommation partiellement irrégulière. Encourage à constituer des stocks de sécurité.

2) Approvisionnement à Date fixe/Quantité fixe : réapprovisionnement fixe périodique

Avantages Inconvénients
Méthode simple à En cas d’erreur dans le calcul des quantités à réapprovisionner et si la consommation est irrégulière.
mettre en place  Risque de rupture, Risque d’inflation des stocks

3) Approvisionnement à Date fixe/Quantité variable : recomplètement périodique

- Définition pour chaque produit un niveau de stock optimum.
- À période fixe, le fournisseur vient compléter le niveau des stock permettant de d’atteindre le niveau voulu.

Avantages Inconvénients
- Méthode simple à mettre en place  Risque de rupture
- Immobilisation financière faible et maitrisée.

4) Approvisionnement à Date variable /Quantité variable

- Les articles dont les prix d’achat varient fortement ou dont la disponibilité n’est pas permanente;
- Les articles entrant dans la fabrication de produits unitaires fabriqués à la commande.

Avantages Inconvénients
- Profiter de tarif très intéressant - Faire un suivi permanent des coûts du marché pour
effectuer les achats les plus intéressants