Réf.

: AG5226 V1

Externalisation logistique -
Date de publication :
10 avril 2004 Cas industriel

Cet article est issu de : Génie industriel | Logistique et Supply chain

par Victor YZERD

Résumé Cet article retrace un projet d'externalisation du service expédition mené par
une entreprise de l'industrie papetière. Cette approche pratique de l'externalisation
permet de présenter pour chaque étape du projet, les points cruciaux. Les éléments
décisionnaires de l'externalisation sont d'abord listés. Puis l'article présente la rédaction
du cahier des charges, la sélection du prestataire et enfin la mise en place et le suivi du
contrat.

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Externalisation logistique
Cas industriel
par Victor YZERD
Mastère spécialisé en logistique industrielle à l’Institut Supérieur de Logistique Industrielle
GT Logistics - Responsable de site adjoint

1. La décision d’externalisation................................................................ AG 5 226 - 2

1.1 Privilégier le cœur du métier ...................................................................... — 2
1.2 Réduire des coûts ........................................................................................ — 2
1.3 Créer de la valeur......................................................................................... — 2
2. Rédaction du cahier des charges ........................................................ — 3
2.1 Description des opérations physiques....................................................... — 3
2.2 Gestion des stocks....................................................................................... — 3
2.3 Définition des responsabilités liées à la maintenance du site ................. — 4
3. Sélection du prestataire......................................................................... — 5
4. Réalisation du contrat ............................................................................ — 5
4.1 Définition de la prestation........................................................................... — 5
4.2 Obligations des parties ............................................................................... — 5
4.3 Cadre de mesure de la performance.......................................................... — 6
4.4 Clauses de réalisation du contrat ............................................................... — 6
5. Mise en place de la prestation ............................................................. — 6
5.1 Construction des indicateurs ...................................................................... — 6
5.2 Assimilation du prestataire chez son client............................................... — 7

et article présente le cas de la société Smurfit Cellulose du Pin (SCP),

C acteur majeur de l’industrie papetière, ayant plusieurs sites de production
et de distribution en Europe. Sa problématique logistique est complexe, car il
lui faut s’adapter aux exigences spécifiques de chacun de ses clients. Leurs
attentes sont très diverses : qualité de papier et de stockage, modes de condi-
tionnement et d’expédition, ou tracabilité des informations et des produits... Le
service expéditions prenant une place stratégique dans la réalisation du produit
vendu, le choix d’externaliser le service à un groupe prestataire a fait l’objet
d’une étude poussée : rédaction du cahier des charges, réalisation du contrat
et mise en œuvre de la prestation. Pour de nombreuses raisons, le choix
du prestataire s’est porté sur GT Logistics, branche logistique du groupe
familial GT.
Cet article est une retranscription de l’observation du processus d’externali-
sation et la synthèse des éléments cruciaux qui sont apparus.
L’intérêt de ce développement est, par conséquent, de confronter à la réalité
les aspects théoriques décrits dans l’article [AG 5 225] Externalisation logis-
tique et d’observer leur vérification.

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EXTERNALISATION LOGISTIQUE : CAS INDUSTRIEL __________________________________________________________________________________________

1. La décision
d’externalisation Forte

Externalisation
Comme nous l’avons vu ([AG 5 225] § 2), le choix de l’externali- ou internalisation Garder en interne
sation relève de trois logiques distinctes : envisageable
— logique de recentrage du métier ; Place du service Production
— logique de coût ; dans la stratégie
Service achats
— logique de création de valeur.
Maintenance
Dans le cadre de l’externalisation du service expéditions de SCP, Compétences
le constat suivant peut être dressé : les trois logiques citées ne se
Insuffisantes internes Élevées
suffisent pas, mais forment un tout. Ainsi, le choix de l’externalisa-
tion ne relève pas clairement de l’une d’entre elles uniquement,
mais trouve ses motivations dans chacune des trois logiques. Service logistique
Affrètement et facturation Atelier à bois
transport
Service expéditions

1.1 Privilégier le cœur du métier Externalisation

Externaliser ou internalisation
envisageable
Il est clair que comme nombre d’entreprises actuellement, SCP
fait le choix de se recentrer sur son cœur de métier et préfère donc Faible
laisser les « activités de soutien » à des prestataires spécialisés.
Des services ont ainsi été simplement et entièrement sous-traités
et le client fait donc le choix de privilégier l’activité pour laquelle il Figure 1 – Compétences internes et place des services
excelle : la production de papier. Pour juger du bien fondé de cette et fonctions dans la stratégie
décision, il est intéressant de dresser la représentation des services
et fonctions qui composent l’usine de production et leur position-
nement en matière de savoir-faire interne et de place dans la stra-
tégie de l’entreprise. vice est le premier jalon d’un plan de progrès qui doit se prolonger
par la construction d’un nouveau bâtiment logistique et la mise en
La figure 1 permet de comprendre le choix de l’externalisation place d’automates. Par le passé, SCP avait déjà envisagé le déve-
du service expéditions : malgré des compétences internes indénia- loppement des capacités de stockage du site en y voyant à terme
bles, sa place dans la stratégie de l’entreprise est faible. En outre, la réduction sensible des coûts liés aux multiples ruptures de
l’intégration d’un prestataire spécialisé en logistique permet à charge et de manutention dans les stocks extérieurs. Pourtant, les
l’entreprise d’envisager une modernisation du service dans un besoins en financement liés à une telle construction ne pouvaient
délai plus court que si le même effort devait être réalisé en interne. alors être envisagés pour une fonction de soutien : les investis-
La maintenance est une fonction qui regroupe de multiples spé- sements sont en effet concentrés pour entretenir et perfectionner
cialités, en raison des besoins très diversifiés de l’usine et des tech- les matériels liés à la production. Dans ce cadre, l’externalisation
nologies employées. Certaines spécialités sont déjà sous-traitées et permet d’envisager un investissement partagé entre le prestataire
font appel à des entreprises extérieures. Cependant, la mainte- et le client. Ainsi, ces derniers pourraient à terme collaborer dans
nance reste essentielle pour garantir le fonctionnement de l’usine, le cadre de la construction d’un futur bâtiment de stockage auto-
aussi l’entreprise maintient-elle des spécialistes en interne pour se matisé.
garantir la maîtrise et le contrôle des activités.

1.3 Créer de la valeur

1.2 Réduire des coûts
Le choix de l’externalisation du service expéditions du site de
Le choix de l’externalisation permet à l’entreprise de réduire les production ne se justifie pas que par la logique de recentrage de
coûts liés au service expéditions. Le prestataire assume seul alors l’activité ou la baisse des coûts. Il trouve aussi sa motivation dans
les coûts de fonctionnement du service avec des références et des la nécessité pour l’entreprise d’atteindre un meilleur niveau de ser-
pratiques qui lui sont propres. vice. Cet objectif justifie ainsi l’appel à un prestataire logistique. La
richesse des références et des expériences d’un prestataire sont en
L’externalisation permet le changement rapide des pratiques et effet une plus-value pour le client.
des organisations sans risque de choc culturel ou conflits organi-
sationnels. Le prestataire reprend une activité qu’il peut réorga- Le prestataire ne peut se permettre alors de reprendre l’activité
niser, alors que le client est souvent prisonnier de contraintes à l’identique, il se doit en effet d’y incorporer des améliorations
sociales ou culturelles. En la matière, la reprise par un prestataire dans les organisations et les techniques, voire même à faire mieux
a permis de revoir et rationaliser l’organisation du travail sans et autrement.
perdre pour autant la qualité de service exigée. Le projet d’externalisation devient alors un véritable plan de pro-
De même, l’externalisation a permis le passage d’une logique de grès conduit par le prestataire et son client. Ce partenariat se véri-
coûts fixes à celle de coûts variables, avec notamment l’acquisition fie dans les faits par la création, conséquente à l’externalisation, du
des chariots existants par le prestataire. Ce dernier assume alors service logistique, dont une des missions est de mesurer et de
en lieu et place du client les coûts liés à la maintenance et au suivre l’évolution du niveau de service.
reconditionnement du matériel. Le transfert des investissements Outre la mesure du niveau de service, le dialogue s’établit aussi
lourds vers le prestataire donne ainsi un regain de souplesse finan- entre le prestataire et le client afin de trouver les meilleures solu-
cière au client. tions aux problématiques liées à l’activité pour la faire évoluer : la
Enfin, l’externalisation permet aussi d’envisager à terme une relation prestataire-client s’appuie alors sur la confiance plus que
révolution du service expéditions. En effet, l’externalisation du ser- sur le contrôle.

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__________________________________________________________________________________________ EXTERNALISATION LOGISTIQUE : CAS INDUSTRIEL

Le choix de l’externalisation peut donc trouver son fondement

en ce qui concerne SCP dans l’ensemble des trois logiques abor-
dées au paragraphe 2 de l’article [AG 5 225]. Traitement Descente
informatique bobine M6
Il semble évident cependant que SCP privilégie d’abord le recen-
Traitement
trage sur son cœur de métier. L’externalisation permettra, en effet, manuel
à court terme de libérer des actifs pour les investir dans l’outil de Contrôle
production qui constitue son principal avantage concurrentiel et sa poids
compétence fondamentale.
L’aspect création de valeur arrive ensuite au second rang, avec
Étiquettage
une volonté très marquée de SCP de vouloir satisfaire au mieux
ses propres clients en termes de qualité. Enfin, la réduction des
coûts, si elle n’est pas la priorité du client, peut aussi intervenir
Lecture Descente
dans le choix de l’externalisation, notamment au niveau des inves- code bobine M5
tissements que le prestataire engage afin de moderniser le stoc-
kage et la gestion des produits.

Route Fer
Affectation
n° bâtiment
n° travée
2. Rédaction du cahier
Prise en Prise en
des charges charge par
l'opérateur
charge par
l'opérateur

Positionner l’externalisation au plan stratégique requiert de Mise en stock

s’appuyer sur un contrat global. On ne se situe pas dans les Mise en stock fer ou en
contrats de sous-traitance traditionnels, ce qui implique que le wagon
cahier des charges qui fonde la prestation soit le plus exhaustif
possible. Plus un cahier des charges est détaillé, plus un presta-
taire est en mesure d’y répondre avec la souplesse, la recherche de Figure 2 – Procédure de mise en stock
personnalisation et la crédibilité souhaitée.
Dans certains secteurs, on observe un faible taux de réponses
aux appels d’offres, qui peut notamment s’expliquer par le manque
de clarté du cahier des charges, la faible durée accordée pour y Arrivée du transporteur
répondre, mais aussi l’absence de marge de manœuvre laissée au
prestataire pour atteindre l’engagement de résultats. Affectation
Dans le cadre de SCP, le cahier des charges décrit clairement Lecture aux quais en Lecture du
l’environnement de l’entreprise et le contexte de l’externalisation des fonction de code barre
documents la zone de bobine
des expéditions. On reprendra ainsi de manière synthétique les stockage
points principaux abordés par le cahier des charges utilisé pour
l’externalisation.
Le cahier des charges décrit d’abord les deux opérations physi-
ques qui caractérisent le service expéditions, puis la partie gestion
Concordance
des stocks. Enfin, le cahier des charges définit les responsabilités OUI avec la NON
du prestataire en matière de maintenance du site. commande

Recherche
Chargement informatique
2.1 Description des opérations physiques de la bobine de la bobine

L’externalisation consiste à reprendre les activités du service

expéditions chez le client. L’activité de ce service est organisée Recupération
Chargement de la bobine
autour de deux items majeurs. Le premier regroupe les opérations NON terminé
termin OUI
en stock
physiques réalisées à la chute de la production. Le second consiste
à gérer le stock ainsi créé. Nous vous proposons une rapide des-
cription de ces activités afin de comprendre le contenu du cahier Traitement
informatique Édition des
des charges et son intérêt.
Traitement documents
La première opération physique est la mise en stock de la manuel
production issue de deux chaînes de production (figure 2).
On pourra noter que les limites et transferts de responsabilité, Figure 3 – Procédure d’expéditions
entre le prestataire et le client, sont toujours clairement énoncés.
La mise en stock est ensuite suivie par l’expédition du produit qui
constitue la seconde opération physique réalisée par le service
expéditions (figure 3). 2.2 Gestion des stocks
Le prestataire devient aussi l’intermédiaire direct entre l’entre-
prise cliente et les transporteurs. Après la description synthétique La gestion des stocks est le second item majeur qui constitue
des opérations physiques qui caractérisent la prestation, il s’agit l’activité du service externalisé. Elle consiste à gérer l’ensemble
maintenant de considérer la gestion des stocks qui constitue la des opérations passées entre les différents acteurs que sont les
seconde partie de la prestation. stocks nationaux et européens. La figure 4 permet de synthétiser la

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Usine Stocks et points de transit Marchés

Grand export

Ports Keadby Royaume-Uni

France

Lormont

Espagne

Mezin

Site
Le Boulou Benelux
de production

Cologne Allemagne

Route Lungavilla

Fer
Italie
Mer

Figure 4 – Acteurs de la gestion des stocks

place du prestataire sur le site de production vis-à-vis des autres — le prestataire est chargé de vérifier la conformité entre le
stocks et des clients finaux. conditionnement du produit et les étiquettes ainsi que l’aspect du
La gestion depuis le site de production des niveaux de stocks produit ;
dans les différents dépôts est une opération difficile. En effet, — le prestataire est autorisé à déclasser les produits abîmés par
l’externalisation place le prestataire en opérateur, mais ne confère les manutentions. À partir d’un certain seuil, le prestataire est rede-
pas au prestataire le pouvoir de contrôler véritablement les autres vable financièrement des tonnes déclassées ;
dépôts. Les opérations qui constituent la gestion des stocks sont — le prestataire est chargé du reconditionnement.
les suivantes :
— le destockage informatique : transformation d’un ordre de
déstockage envoyé par l’administration des ventes en un ordre 2.3 Définition des responsabilités
d’expédition ;
— le suivi des stocks en France et à l’étranger réalisé au travers liées à la maintenance du site
d’un contrôle informatique de cohérence hebdomadaire et mensuel ;
— la réalisation des inventaires mensuels ; Dans le cadre de l’externalisation des expéditions SCP, le presta-
— l’inventaire journalier des produits déclassés ; taire s’installe chez le client. Aussi, un certain nombre des opéra-
— le transfert de stock à stock. tions d’entretien sont partagées entre le client et le prestataire,
On peut noter, à l’issue de cette description de la gestion des selon leur nature :
stocks, que le service externalisé se trouve en permanente relation — le prestataire est chargé de la maintenance des quais, des portes
avec les services commerciaux, la production ainsi qu’avec les et des portails ;
différents stocks tenus par d’autres prestataires en France ou à — le prestataire est chargé du nettoyage des bureaux, des vestiaires
l’étranger. et des sanitaires ;
En matière de contrôle des stocks, le cahier des charges définit — le prestataire est chargé du nettoyage général : bennes, voies, sol ;
les responsabilités du prestataire de la façon suivante : — le prestataire est chargé de la maintenance des plaques wagons ;

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— le client est chargé de la maintenance du sol, de la toiture, de En matière de mieux disant social, le groupe GT a aussi pu se
la charpente, du bardage, de la cuve à fioul, du parc des sprinklers prévaloir de la mise en place d’importants moyens destinés à
et des moyens de prévention et détection incendie. développer les compétences de chacun (stages, formations...) et à
Outre le bâtiment, le prestataire est aussi responsable du bon créer un fort contexte de stimulation (actionnariat, intéressement,
fonctionnement des bouts de lignes de production qui se terminent distinctions...).
dans sa zone de responsabilité et est chargé : En termes d’analyse de la demande du client, la réponse à
— des fournitures nécessaires au fonctionnement de la chaîne de l’appel d’offres a clairement présenté une offre de service complète
conditionnement ; et personnalisée, adaptée aux conditions actuelles du site, tout en
— de la mise en sécurité de la chaîne de conditionnement en cas proposant un plan d’amélioration du service.
de maintenance curative, préventive et globale ; Dans le même ordre d’idée, GT Logistics a su clairement identi-
— de la détection de dysfonctionnements apparents de la chaîne fier et comprendre la situation de son client vis-à-vis de l’externa-
de conditionnement et en alarme son client s’il ne peut intervenir. lisation. Ainsi, l’externalisation ne dévalorise pas le service, mais il
La maintenance globale de la chaîne de conditionnement qui se le spécialise par le biais d’un prestataire dont la logistique est le
situe dans la zone du prestataire reste à la charge de l’entreprise core-business. L’externalisation s’accompagne d’une réorganisa-
cliente. tion et d’une optimisation pour ne pas être suspectée de n’être jus-
tifiée que par un différentiel salarial. Ensuite, l’externalisation se
réalise dans un cadre contractuel mettant en avant le partenariat et
le progrès en commun.
Au travers de cette synthèse rapide du cahier des charges
défini par SCP et les prestataires, on constate que les rôles et Autre point, mais qui n’a pas dû être des moindres aux yeux de
responsabilités des acteurs sont clairement énoncés. Il résulte SCP, GT Logistics a su cerner les risques de l’externalisation pour
d’une réflexion commune sur l’externalisation du service en mieux les prévenir. Il s’agit ici des problématiques de formation,
matière d’objectifs, de moyens et de responsabilités. d’organisation du service expéditions du groupe prestataire et des
interactions avec les autres services et prestataires.
Une fois le cahier des charges clairement établi, le client peut
alors juger des capacités des prestataires à répondre à ses attentes Enfin, la proposition réalisée par GT Logistics s’est inscrite dans
pour ensuite sélectionner l’un d’eux. une démarche de progrès et a prouvé sa capacité à faire évoluer la
prestation dans le temps en proposant notamment à terme des
perspectives d’innovations technologiques.

3. Sélection du prestataire
4. Réalisation du contrat
Se lancer dans une démarche d’externalisation implique de
dépasser la logique dominante de l’effet prix, pour mieux se Le contrat a été abordé avec le plus grand soin. Il illustre la
concentrer sur des critères qualitatifs. Ce point a joué dans le choix réflexion en amont sur la stratégie d’externalisation, les moyens à
de la proposition de GT Logistics. Il ne s’agit pas pourtant engager et les résultats attendus. Son analyse est intéressante
d’occulter le coût du service, mais il faut l’intégrer dans une dans la mesure où elle permet de vérifier les principes théoriques
approche globale, de mise en cohérence des enjeux stratégiques et énoncés dans l’article [AG 5 225] en matière de contractualisation
sociaux étroitement liés. Dans le cadre de SCP, la prestation devait liée à l’externalisation.
en effet répondre à des critères de qualité élevés aux vues de la Ce contrat comprend quatre paragraphes.
position du service vis-à-vis des clients finaux. De même, les
enjeux sociaux liés à la reprise d’activité ne pouvaient être
contournés.
Si on se réfère aux principes théoriques de l’externalisation en 4.1 Définition de la prestation
matière de choix du prestataire, SCP a fait son choix en se basant
sur les critères suivants : L’objet de la prestation est défini de la manière suivante : « le
client confie au prestataire qui accepte l’exécution des prestations :
— culture d’entreprise similaire ;
d’entreposage, d’expédition et de gestion du stock des produits
— mieux disant social (notamment accueil et intégration du per-
finis sur le site de production. Le prestataire s’engage expressé-
sonnel repris, fidélisation, développement continu des compétences
ment à mettre en œuvre tous les moyens humains et matériels
des collaborateurs, politique salariale, promotion interne) ;
nécessaires pour assurer la qualité du service conformément aux
— compréhension de la stratégie client ;
dispositions du présent contrat et de ses annexes, dans le respect
— analyse fine de la demande du client ; de la réglementation en vigueur et des règles de sécurité propres
— offre personnalisée et innovante ; au site du client ».
— critères hors coûts de l’offre (qualité de service, image, spé-
cialisation, degré d’expertise et de conseil, possibilité éventuelle Au travers de cet énoncé, on retrouve les divers éléments qui
d’assistance à maîtrise d’ouvrage) ; composaient le cahier des charges. En outre, il précise l’obligation
— capacité à faire évoluer l’offre dans la durée du contrat. du prestataire à mettre tous les moyens nécessaires afin d’attein-
dre le niveau de qualité attendu par le client.
GT Logistics a su mettre en avant la place centrale tenue par
l’homme dans l’entreprise qui est à l’origine d’une politique de
management totalement innovante. Il a ensuite pu se prévaloir
aussi du lease back social, formule inventée et développée par le 4.2 Obligations des parties
groupe GT et utilisée pour traduire la reprise du matériel et du per-
sonnel dans le cadre de l’article L-122-12 du Code du travail. Cette Les diverses obligations des parties engagent le prestataire à
formule permet de maintenir l’ancienneté des salariés et de proro- assurer la permanence de sa prestation. Le client est donc protégé
ger les contrats de travail, avec toutefois une renégociation possi- des divers risques qui pourraient interrompre la prestation et lui
ble de certains éléments du contrat sous certaines conditions. Dans porter préjudice. En cas de manquement, le client se réserve la
ce domaine, GT a aussi pu faire valoir son expérience avec plus de possibilité de demander des dommages et intérêts évalués sur la
700 salariés repris à ce jour par le groupe. base de ses pertes de production.

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Dans le même ordre, les parties conviennent dans ce paragraphe

que l’exclusivité de la prestation est nécessaire à son optimisation. 5. Mise en place
Cet aspect du contrat consiste pour le client à prévenir la fuite
d’informations confidentielles ou la non-utilisation à un niveau
de la prestation
optimal des moyens du prestataire à l’accomplissement de la pres-
tation. Dans le cadre de sa prestation avec SCP, GT Logistics est logi-
quement amené à mettre en place une série d’indicateurs en
Enfin, le contrat définit ici l’ensemble des responsabilités en
collaboration avec son client.
matière de dommages corporels ou matériels, de réclamations,
d’altération du produit et de respect de la réglementation. L’objectif est double. Ces outils de mesures sont d’abord néces-
saires pour assurer à GT Logistics le contrôle interne de sa presta-
tion, mais aussi nécessaires à SCP pour suivre l’évolution de
l’activité.
4.3 Cadre de mesure de la performance

En matière de qualité, le contrat officialise la mise en place, 5.1 Construction des indicateurs
après une phase de démarrage de trois mois, d’un partenariat.
Dans le cadre de ce partenariat, les parties travailleront en Les choix d’indicateurs, les méthodes de calculs, les fréquences
commun sur la mise en place d’indicateurs qualité et sur la valori- de contrôle se décident en forte corrélation avec le service logis-
sation des performances obtenues annuellement à travers un sys- tique du client, lequel assure le suivi de la prestation. Il est intéres-
tème de bonus malus dans la limite de 2 % du chiffre d’affaire sant de noter à ce propos que l’externalisation est ici un facteur de
annuel. progrès, puisque l’arrivée du prestataire provoque une série de
changements dans la structure existante de l’entreprise cliente, tels
Ce paragraphe précise aussi que le client sera tenu informé men- que la mise en place d’indicateurs crédibles au sein d’un service
suellement des performances. Ces performances seront ensuite logistique créé suite à l’externalisation.
analysées trimestriellement par le client.
En effet, si certains indicateurs étaient déjà utilisés auparavant,
La prestation est mesurée et suivie par le client et le prestataire. les résultats de ces derniers n’avaient généralement que peu
En outre, le prestataire est soumis à l’obligation de résultat : « le d’importance, car ils n’étaient que peu ou pas contrôlés par les
prestataire s’engage à mettre en place les plans d’action éventuel- échelons supérieurs. Dans le cas de la prestation, ces indicateurs
lement nécessaires à l’atteinte des objectifs fixés d’un commun sont le sujet d’une réunion mensuelle avec les décideurs de l’usine
accord ». et sont donc véritablement analysés. Leurs résultats sont donc sui-
vis et peuvent générer des actions correctives.
Dans le même temps, le contrat engage le prestataire à réaliser
des progrès continus. Ces progrès doivent viser une réduction et On notera ici que la réalité vient corroborer les aspects théo-
une optimisation des coûts d’exploitation tout en améliorant la riques vus dans l’article [AG 5 225] : l’arrivée d’un service indépen-
qualité des prestations selon les termes du contrat. dant permet une gestion plus efficace, puisque les responsables du
service sont redevables des résultats.
De même, le contrat prévoit une part du chiffre d’affaire réservée
par le prestataire pour la recherche, les études et la mise en œuvre ■ Les indicateurs retenus sont les suivants :
de la démarche de progrès continu. Les axes de progrès font alors ● Temps d’attente camion
l’objet d’un accord entre les deux parties et vérifient à nouveau la
relation de partenariat dans le cadre de cette externalisation. Le temps d’attente discernera à terme le temps d’attente avant
chargement et le temps de chargement effectif uniquement. Cet
indicateur permet au service du groupe prestataire le suivi de sa
prestation dans un premier temps. Dans un second temps, il a pour
but de rendre compte des problèmes liés aux transporteurs au ser-
4.4 Clauses de réalisation du contrat vice logistique de l’entreprise cliente (non-respect des heures de
rendez-vous, absences...).
La période de validité du contrat et les clauses de réalisation de ● Tonnage mensuel produit
la prestation sont définies dans ce paragraphe. Ainsi, s’il est conclu
pour une période de 60 mois, on peut donc vérifier que le contrat Il est fournit quotidiennement par la GPAO. Il permet de mesurer
d’externalisation s’inscrit dans la durée. les quantités de produit mises en stocks par le prestataire. Le ton-
nage mensuel est aussi utilisé dans la construction de la rémuné-
Néanmoins, le client se réserve dans cette partie du contrat, ration de la prestation.
comme il doit le faire, la possibilité de résilier. Il se garde ainsi le
droit de rompre le contrat et de changer de prestataire ou de ● Tonnage broyeur
reprendre à son compte l’activité. Pour ce faire, le client et le pres- Il répertorie les quantités de produits détériorés passées au
tataire précise les conditions d’application de cette clause. broyeur avant d’être renvoyées au début de la chaîne de produc-
tion. Un système de codes permet d’identifier le motif de déclasse-
En outre, ce paragraphe précise les conditions financières en ment, ainsi que la responsabilité du prestataire. Au-delà d’un
matière de rémunération des prestations. Ainsi, la rémunération de certain quota calculé en rapport avec le tonnage produit, le presta-
la prestation se base sur le tonnage produit et donc traité par le taire s’engage à indemniser son client.
prestataire durant le mois.
● Nombre de réclamations externes (clients)
et internes (autres prestataires)
Le contrat précise donc clairement l’objet de la prestation et les Cette mesure permet d’identifier le niveau de satisfaction client
obligations des parties. En outre, il tend vers une logique de résul- lié à la prestation ainsi que son évolution dans le temps.
tats, avec une définition claire des modalités d’appréciation de Les réclamations internes permettent l’analyse des modes opé-
ceux-ci, conjointement établies par le groupe prestataire et ratoires entre le service du groupe prestataire et les divers services
l’entreprise cliente. Enfin, la prestation s’inscrit dans la durée avec de l’entreprise cliente ou autres prestataires travaillant sur le site
une période de validité de 60 mois. ou dans les dépôts.

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__________________________________________________________________________________________ EXTERNALISATION LOGISTIQUE : CAS INDUSTRIEL

pas dans le sens des procédures établies. Depuis son arrivée, le

groupe prestataire a l’occasion de remonter très régulièrement des
Réception commandes client dysfonctionnements, et ce à plusieurs niveaux.
D’abord, de nombreuses anomalies ont été constatées au sein
ADV centrale et bureaux du progiciel « VAX » utilisé pour la GPAO. Les utilisateurs passés
(France et étrangers) avaient par eux-mêmes trouvé des astuces pour passer outre le
service informatique, ce qui n’était pas toujours sans induire des
conséquences néfastes au système. En collaboration avec le ser-
vice informatique, le prestataire a permis une remise à jour du sys-
Honorées sur stock Honorées tème et continue de proposer des améliorations de celui-ci.
(dépôts) sur fabrication
Ce prestataire participe ensuite aussi de façon continue à une
amélioration de la qualité des produits expédiés chez les clients en
remontant au service commercial les anomalies de production
constatées au niveau du stock de l’usine. En parallèle à l’externali-
Déstockage
Services planification sation, l’entreprise cliente a chargé une personne du suivi de la
de la fabrication qualité de la production, ce qui amène le service du groupe pres-
tataire à travailler de façon permanente avec celle-ci, en signalant
les défauts constatés sur le quai.
Service logistique et fonction affrètement Estimation L’arrivée du prestataire a permis dans le même ordre d’idée de
transport
construire des procédures plus fiables avec les autres prestataires
de l’entreprise notamment. Ainsi, les manœuvres de wagons réali-
sées par une autre société prestataire sont maintenant préparées
Livraison client Livraison dépôts grâce à un document écrit. Ce document remplace des consignes
autrefois verbales, sujettes à erreurs, et permet ainsi d’archiver les
Gestion des stocks références des wagons utilisés, les chargements et destinations de
chacun d’eux. Il permet dans le même temps d’optimiser les
emplacements des wagons sur le quai, ce qui n’était que rarement
fait auparavant, en fonction du positionnement des lots à charger
Figure 5 – Services en interaction avec le prestataire dans le magasin.
En outre, l’arrivée d’un prestataire en lieu et place du service des
expéditions de l’entreprise implique aussi la mise en place d’un
■ L’évolution des indicateurs depuis le départ de la prestation tend suivi. Pour ce faire, elle a créé un service logistique auquel elle a
à démontrer l’interaction croissante du service du prestataire avec attribué ce suivi, et a désigné un responsable de contrat. Ce res-
les services du client. L’analyse de ces indicateurs participera ponsable suit la prestation et réalise la médiation entre le groupe
ensuite à l’amélioration du niveau de qualité de la prestation qui lie prestataire et les services de l’entreprise ou les autres prestataires
le client et le groupe prestataire. De même, il est intéressant de présents sur le site.
noter que cette politique s’établit aussi avec les autres prestataires Le responsable de contrat est aussi en charge de l’enregistre-
logistiques de l’entreprise cliente, ce qui replace véritablement le ment des réclamations internes ou externes faites au prestataire. Il
choix de l’externalisation du service expéditions au niveau de la réalise alors l’arbitrage et décide de la responsabilité du prestataire
politique stratégique de l’usine. par rapport à la réclamation. De même, ce responsable est aussi
l’intermédiaire entre le prestataire et le service commercial de
l’entreprise cliente. En effet, le responsable de contrat
5.2 Assimilation du prestataire communique au prestataire les nouveaux besoins du client dans le
cadre de la prestation. Ainsi, il a été demandé au prestataire de
chez son client prendre des dispositions nouvelles en matière de stockage ou
d’expéditions afin d’améliorer le niveau de qualité du service. La
L’arrivée d’un nouveau prestataire sur le site de production a prestation n’est pas figée, elle évolue dans le temps pour s’adapter
engendré de nombreux changements organisationnels. Ce presta- au mieux aux besoins du client.
taire, en effet, est amené à fonctionner en forte corrélation avec de
nombreux services appartenant au client, ce qui implique des évo-
lutions des pratiques et des habitudes autrefois utilisées. La On peut donc constater que la démarche d’externalisation est
figure 5 synthétise les tâches assurées par ce nouveau prestataire porteuse de progrès, si elle respecte au préalable les différents
et les interactions avec les autres services. points détaillés dans l’article [AG 5 225].
On peut noter que le prestataire se trouve en interaction avec de Dans le cadre de l’externalisation du service expéditions de
nombreux services contrôlés par le client : service logistique, ser- SCP, l’arrivée d’un prestataire s’inscrit clairement dans un plan
vice planification de la production et administrations des ventes. de progrès permanent. Depuis son arrivée, GT Logistics est véri-
Il est remarquable de constater l’impact de l’arrivée d’un orga- tablement intégré dans la politique de son client dont le but est
nisme indépendant. L’appartenance à un même ensemble avait en l’amélioration de la qualité sur l’ensemble du circuit du produit,
effet habitué les individus à trouver des chemins détournés dans de la production jusqu’au client final. Le prestataire, dans notre
leurs tâches de tous les jours pour résoudre certains problèmes. exemple, n’est pas un sous-traitant, il est un véritable partenaire
Souvent, les individus prennent des habitudes qui facilitent leurs qui prend sa place et ses responsabilités dans la stratégie de
tâches quotidiennes, mais souvent aussi, ces habitudes ne vont son client.

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