Éditorial : Guillaume Clapeau et Églantine Assez

Fabrication : Maud Gilles

Couverture : Nicolas Wiel (Studio Dunod)
Mise en pages : Nord Compo

© Dunod, 2023
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com
ISBN : 978-2-10-085890-3
 “I have only two methodologies: my eyes and my legs.
These are all I need to see, to judge, to consider, to decide1.”

Kazuo Kawashima

1. « Je n’ai que deux méthodologies : mes yeux et mes jambes. Ce sont les seules choses dont j’ai besoin pour voir, juger,
considérer et décider. » Kazuo Kawashima
À mes deux fils Farès et Salim ;
À ma femme Lydia ;
À ma belle-fille Mya-Sky.
Sommaire
Avant-propos....................................................................... 11
Introduction......................................................................... 13

Chapitre 1 QRQC : Qu’est-ce que c’est ? Pourquoi ?......... 17

Chapitre 2 L’attitude san gen shugi.................................... 27

Chapitre 3 QRQC phase 1 :

la résolution des problèmes............................. 37

Chapitre 4 Les applications du QRQC............................... 55

Chapitre 5 La résolution logique........................................ 125

Chapitre 6 QRQC phase 2 :

la prévention des problèmes............................ 149

Chapitre 7 QRQC phase 3 : la standardisation.................. 185

Chapitre 8 QRQC phase 4 : le coaching............................ 223

Chapitre 9 Le déploiement du QRQC................................ 253

Chapitre 10 La digitalisation du QRQC............................. 261

Conclusion........................................................................... 277
Bibliographie....................................................................... 279

Sommaire • 9
Avant-propos
Une décennie de QRQC ! Déjà dix ans se sont écoulés depuis la parution de la
première édition de cet ouvrage. Le QRQC est une démarche dont le déploie-
ment international et la propagation continuent dans de nombreux secteurs
industriels et de services.
Ces dix ans ont été jalonnés de nombreux événements professionnels et
personnels. D’abord, à titre personnel, j’ai quitté mon emploi à Valeo après
dix-huit ans de bons et loyaux services. École de performance extraordinaire,
j’y ai rencontré avant tout des amis et des collègues formidables. S’ensuivit un
passage de huit ans en tant que vice-président Qualité du groupe ferroviaire
Faiveley (racheté par Wabtec), où j’ai pu appliquer le QRQC à travers une
centaine de sites dans le monde mais également faire des rencontres inou-
bliables avec des collègues français, américains et issus de divers endroits du
monde : Mexique, Brésil, Inde, Chine, Maghreb, Afrique, Moyen Orient, etc.
Depuis cinq ans, après des choix et événements plus personnels, la QRQC
Academy a vu le jour et s’est imposée comme lieu d’expertise de la démarche
QRQC. Ce cabinet de formation/conseil permet à toutes les entreprises de
bénéficier des avantages concurrentiels et financiers du QRQC. Il est constitué
de formateurs/consultants, avant tout passionnés, reconnus et ayant exercé
pendant des années dans des groupes industriels majeurs. Ils mettent leur
savoir-faire au service des entreprises pour viser la satisfaction des clients et
du personnel et la réduction des coûts de non-qualité.
En dix ans, le monde industriel a évolué : la crise du Covid a ébranlé les
salariés et décideurs ; la digitalisation, « l’industrie 4.0 », l’intelligence artifi-
cielle, le changement climatique avancent à marche forcée. Toute démarche
d’amélioration, comme le QRQC, doit donc s’adapter pour être au plus proche
des nouvelles préoccupations des managers, des employés mais aussi des
citoyens. Cette nouvelle version a donc intégré la dimension digitale, obligatoire
aujourd’hui afin de viser le « zéro papier ». Elle a aussi pris en compte une
demande forte de mes lecteurs, issue également de nos activités de conseil, à
savoir la question du déploiement efficace du QRQC, à l’échelle d’une usine,

Avant-propos • 11
d’un pays, ou d’un groupe international, malgré des résistances de tout ordre
(culturelles, organisationnelles ou managériales).
Enfin, cette nouvelle édition est un hommage à mon ami et « Sensei » Kazuo
Kawashima, disparu en août 2020. Une personnalité attachante, un personnage
à part, qui a augmenté le niveau d’exigence qualité dans l’industrie auto­mobile,
et même au-delà ; un infatigable promoteur du QRQC en Europe et dans le
monde. Mes pensées vont également à sa famille.
Bonne lecture ! Bon déploiement QRQC !
H. Aoudia
Arcueil, le 23 août 2023.

12 • Avant-propos
Introduction
Nombreuses sont les voix qui annoncent la fin de « modèles » ou de « sys-
tèmes » ayant fait leurs preuves par le passé mais jugés désormais inefficaces.
Nous ne serions a priori plus capables d’améliorer les méthodes de travail, car
celles-ci auraient atteint un palier. Cela se traduirait inévitablement par des
délocalisations en pays à bas coûts ou encore par des réductions des coûts
salariaux. Même si cette réalité existe, il y a en parallèle d’autres vérités :
des problèmes qualité liés à la production en pays « low cost », des coûts
considérables de garanties ou de rappels dans les pays occidentaux (en par-
ticulier sur des sujets relatifs à la sécurité), des défiances de la part de clients
et donc des impacts commerciaux et financiers majeurs. Ceux-ci se calculent
en milliards.
Cette autre vérité peut faire trembler voire mettre en péril les entreprises,
notamment les plus fragiles, incapables de traiter et anticiper leurs problèmes
qualité ou sécurité, quel que soit le domaine d’activité, quel que soit le pays.
Toutefois, tout système a besoin d’une amélioration permanente et quotidienne,
sous peine de s’essouffler. Le QRQC (Quick Response Quality Control) a été
développé avec cet objectif et constitue en cela un rouage essentiel à toute
démarche de management par la qualité totale : il est le « moteur » d’amélio-
ration continue.
Certains praticiens spécialistes de la qualité ont considéré qu’il s’agissait encore
d’une nouvelle mode promue par un gourou. Ce n’est pas le cas. Le QRQC est en
partie inspiré du lean management et des pratiques issues du Toyota Production
system formalisées par l’ingénieur industriel japonais Taiichi Ōno dès 1978.
Depuis, la fonction qualité a dû faire face à de nouveaux défis :
--un défaut peut être connu partout en quelques minutes via Internet ;
--les entreprises sont globalisées et investissent massivement dans les
pays à bas coûts de production, notamment en Chine qui s’est imposé
comme acteur majeur de l’industrie, comme on le voit désormais dans les
véhicules électriques ; et même si nous assistons à des mouvements de
relocalisations ou à des réductions des boucles de production, le risque
reste toujours là ;

Introduction • 13
--les clients sont plus exigeants car mieux informés ;
--les fournisseurs sont plus nombreux dans la chaîne de production, ce qui
génère un risque à la moindre défaillance de l’un d’eux.

Dès lors, comment maintenir l’application rigoureuse et systématique de ces

principes de démarche qualité partout dans le monde, chaque jour, en interne
et en externe (fournisseurs, sous-fournisseurs) ? Le QRQC est le système
d’excellence unique. Il a été donc conçu et adapté pour répondre à cette ques-
tion centrale, qui se pose plus particulièrement pour les entreprises globales.
Loin de lister une série de principes théoriques, nous nous sommes attachés à
présenter le QRQC sous une forme logique et pratique qui permet de répondre
efficacement aux questions suivantes :

--Comment résoudre rapidement et efficacement un problème ?

--Comment partager et éviter la récurrence de ce problème ?
--Comment, à partir des erreurs passées, renforcer la conception du produit
et du process des nouveaux projets ?

--Comment avoir des managers capables de former et promouvoir une atti-

tude d’amélioration continue ?

Beaucoup a déjà été écrit sur le lean, cette approche globale et systémique
de gestion qui vise à maximiser la valeur pour le client tout en minimisant
le gaspillage pour l’entreprise (temps de production, défauts de qualité,
sous-utilisation des talents, etc.). Cependant, si nous considérons que l’approche
QRQC représente elle aussi une contribution majeure, elle apporte également
une cohérence plus spécifique à un problème, et elle est basée sur des étapes
claires qui permettent une mise en œuvre aisée.
Notre expérience nous a ainsi permis de perfectionner certains outils et méthodes
de façon structurée, tout en réaffirmant trois principes :

--la qualité n’est pas affaire de techniques ou d’outils mais de management ;

--la qualité est l’affaire de tous, du PDG à l’opérateur ;
--la qualité de la conception assure la qualité du produit et du process.
La pratique concrète et quotidienne du QRQC depuis des années nous
­renforce chaque jour dans cette conviction profonde qu’il est un puissant
moteur de réussite des entreprises soucieuses d’obtenir des résultats à

14 • Introduction
court terme, tout en contribuant à la poursuite des objectifs stratégiques
à long terme. Le QRQC n’est pas un outil qualité ou un système, c’est un
mélange ­d’attitudes et de ­management qui s’appuie sur des outils souvent
existants et connus. En revanche, il donne à ces outils « l’huile moteur »
nécessaire pour que ­l’ensemble de l’organisation les utilise afin de réagir
puis éradiquer tout problème simple ou complexe. Partout, par tous et
tous les jours.
Nombreux sont les managers qui ont suivi des formations sur la résolution
de problèmes. Ce sont les fameux groupes de résolutions de problèmes ou
task forces. Autrement dit, il y a un problème, des équipes se réunissent
– « brainstorment » – en essayant d’appliquer durant une journée des
outils pour trouver les causes et les solutions. Or, on sait bien comment
évoluent la plupart du temps ces fameux groupes : au début, les partici-
pants sont motivés et rigoureux dans la démarche. Quelques jours plus
tard, leur nombre se réduit, ainsi que celui des réunions. Finalement, le
problème est partiellement traité ou plus ou moins abandonné, avec des
conclusions souvent dignes de certaines commissions ministérielles : un
beau rapport, mais sans grand effet derrière… Le mode task force ou war
room n’est pas viable si toutes les difficultés sont traitées de la sorte : outre
les problèmes de ressources, cela indique des dysfonctionnements majeurs
dans l’organisation.
La puissance du QRQC réside dans sa capacité à rappeler aux managers un
élément simple, à savoir que toute démarche qualité doit avant tout permettre
à l’organisation d’atteindre ses objectifs stratégiques via la satisfaction du client
et du personnel. Vous pouvez obtenir tous les prix qualité du monde, ils ne
servent à rien si vos clients sont insatisfaits, si vous perdez de la compétitivité
et des marchés, voire si vous devez cesser votre activité ! Ces dernières années,
sous l’effet des diverses certifications, la priorité a davantage été donnée à la
formalisation des processus et des procédures, oubliant par la même l’essence
même de la fonction qualité :

--satisfaire et fidéliser les clients pour obtenir de nouveaux marchés ;

--être moteur d’amélioration continue pour toute l’organisation ;
--viser le zéro défaut afin de réduire les coûts de non-qualité ;
--viser une conception robuste et une expertise reconnues par le marché ;
--avoir un personnel heureux de travailler dans l’organisation.
Introduction • 15
Nous espérons que cet ouvrage vous permettra d’apprendre de l’expérience
de plus de trente ans de QRQC, pour l’appliquer à votre propre contexte. Il y
a en qualité beaucoup d’outils et de principes théoriques. Mais en tant que
praticiens de la qualité avant tout, nous nous sommes attachés, au-delà des
théories, à expliquer le plus complètement et le plus pratiquement possible la
meilleure façon d’appliquer le QRQC. Nous n’en sommes pas moins conscients
que c’est avant tout la qualité du personnel qui fait la différence. C’est grâce
à des collaborateurs motivés, curieux, rigoureux, désireux de s’améliorer
chaque jour, d’apprendre et de former, que toute entreprise sera à même de
relever ses défis. La crise Covid a rappelé à quel point cet enjeu était crucial.

16 • Introduction
 CHAPITRE 1

QRQC :
Qu’est-ce que c’est ?
Pourquoi ?
L’abréviation QRQC signifie Quick Response Quality Control que l’on traduit
littéralement en français par « contrôle qualité avec réponse rapide ». Toutefois,
comme toute traduction, celle-ci ne rend pas à chaque mot l’importance qu’il
a dans sa langue d’origine et, de ce fait, la plupart des entreprises conservent
et utilisent l‘anglais QRQC.
L’expression est composée de deux parties – Quick Response et Quality control –
qui renvoient aux deux volets qui constituent la démarche, respectivement
la vitesse et la maîtrise.

QUICK RESPONSE :
LA VITESSE DE RÉACTION

La vitesse est un élément différenciant dans toute démarche de qualité. Vous

pouvez être bon dans tout, mais cela ne sert à rien si vous le faites trop tard…
Beaucoup de sociétés se lancent dans des démarches qualité très rapidement,
notamment pour obtenir une certification, car elles considèrent que l’objectif
peut être facilement atteint dans un délai de six à douze mois. Cependant,
au fil du temps et face aux défis et pressions, elles chercheront à simplifier leur
système qualité et leurs procédures, sous prétexte qu’ils nuisent à la vitesse
d’exécution nécessaire dans tout environnement concurrentiel.
La vitesse est « l’huile moteur » du QRQC : ceux qui savent l’appliquer
­correctement obtiennent des résultats plus rapidement, tandis que ceux qui
l’appliquent mal n’obtiennent que des résultats partiels, ou in fine dans des
délais beaucoup plus longs que leurs concurrents. Dans le cadre du QRQC,
le système de revues quotidiennes force l’ensemble de l’organisation à réfléchir
en jours plutôt qu’en semaines ou en mois. Chaque jour devient ainsi une
opportunité d’amélioration, partagée par tous.
La vitesse sert aussi comme formidable entretien de la démarche. Grâce à des
succès rapides et visibles, les équipes sont encore plus incitées à prolonger et
maintenir l’application stricte et rigoureuse du QRQC. Bien comprise, la vitesse
n’est pas là pour introduire ou renforcer un stress individuel et négatif ; bien au
contraire, elle met en valeur les qualités créatives et organisationnelles d’une
équipe. Si ce n’est pas le cas, le manager a le devoir d’identifier les dérives et
d’apporter les conseils et le soutien nécessaires.
Bien sûr, la vitesse n’est pas synonyme de superficialité ou de travail bâclé.
On parle souvent avec admiration de travail « vite fait, bien fait », mais
l’application quotidienne et systématique de ce vieil adage est assez rare, et
suscite souvent des suspicions. Or, le QRQC réhabilite la vitesse d’exécution
comme un élément clé dans la mesure où elle est bien encadrée. La vitesse
est clairement définie en heures et en jours, ce qui permet d’avoir un cadre
commun de réactivité, connu et compris de toute l’organisation. Il ne s’agit
plus de mettre en avant les qualités organisationnelles ou la débrouillardise
d’un « héro ». Ces règles précises définissent le champ temporel de la démarche,
dès l’apparition d’un problème et jusqu’à sa suppression définitive. Ce cadre
temporel du QRQC est composé de six périodes.

0‑4 HEURES Réaction immédiate

24 HEURES Action de sécurisation

Analyse (y compris la reproduction du défaut) et action corrective

5 JOURS

18 • QRQC
 10 JOURS Généralisation des actions correctives et préventives

30 JOURS Apprentissage et audit

Sur la base des erreurs passées, une conception robuste pour

L’AVENIR
tous les projets futurs

Tableau 1.1 – Les six temps de réaction de la démarche QRQC

La réaction doit être immédiate pour tout problème relatif à la sécurité car
il est impensable de ne pas faire autrement en cas d’accident ou d’incident
affectant l’intégrité physique des personnes.
Pour tout autre problème technique, l’arrêt au premier défaut constaté doit être
immédiat, de façon à identifier rapidement les facteurs pouvant être à l’origine
du problème. En effet, en réagissant immédiatement, les équipes sont dans
les meilleures dispositions pour voir en temps réel le problème, ses causes et
le cas échéant engager les actions correctives immédiates.
L’expérience montre que dans 80 % des cas, les opérateurs doivent être
capables de réagir instantanément après avoir arrêté la ligne de production.
Cela suppose que l’ensemble du management ait promu l’arrêt au premier
défaut comme un bienfait, et non comme une contrainte portant atteinte à
la productivité.

Sécurisation sous vingt-quatre heures

La réaction sous vingt-quatre vise la « sécurisation ». Celle-ci consiste à protéger
le client interne ou externe en évitant des risques supplémentaires. Il s’agit,
à la suite à la découverte d’un problème qualité, d’isoler tous les éléments
potentiellement défectueux de la chaîne de production jusqu’à la livraison
chez le client, en faisant notamment des tris :

--dans l’usine elle-même (ses stocks, ses produits semi-finis et finis) ;

--chez le fournisseur, quand il est à l’origine du problème (ou chez son
propre fournisseur) ;

--chez le client pour éviter que les pièces défectueuses n’aillent chez son
propre client ;

QRQC : Qu’est-ce que c’est ? Pourquoi ? • 19

--sur les plateformes logistiques, s’il y a lieu ;
--sur les camions ou bateaux en transit.
Cette activité de sécurisation ne nécessite pas forcément une connaissance
technique. En revanche, faire preuve de réactivité est essentiel et doit s’accom-
pagner de qualités de communication, de management et d’esprit d’équipe
pour coordonner les différents tris en interne ou en externe. Ces tris doivent
bien sûr être faits et confirmés directement sur place ; les systèmes informa-
tiques seuls sont insuffisants. Malgré l’existence d’un problème, un client sera
toujours reconnaissant de la réactivité démontrée pour le protéger.
En outre, nous verrons plus loin, au moment de l’analyse, que les informa-
tions recueillies lors des tris sont des clés précieuses pour identifier les causes
potentielles du problème.

Remarque
L’opération définie pour sécuriser le client doit être validée par le ser-
vice qualité afin d’éviter des erreurs ou d’avoir à refaire des tris. Pour
les défauts dimensionnels ou visuels, il conviendra de valider que la
méthode de tri ou de contrôle final donne entière satisfaction.

Analyse et actions sous dix jours

L’analyse sous cinq jours consiste en deux activités :

--la réalisation de l’analyse avec le FTA (Factors Tree Analysis, ou « arbre

des facteurs ») ;

--la mise en place d’actions correctives.

Sur ce second point les cinq jours doivent apparaître comme un délai cible
à atteindre, c’est-à-dire en étant conscient que certaines actions peuvent
être réalisées dans un délai plus long. C’est le cas en particulier de celles
qui demandent un investissement financier important ou qui impliquent des
modifications d’outillages.

20 • QRQC
Généralisation des actions correctives
et préventives sous dix jours
La généralisation est une étape importante dans la résolution d’un problème,
tout le monde en convient. Rien n’est pire en termes de satisfaction client
que la récurrence d’un problème prétendu éradiqué. Cette phase inclut
l’ensemble des actions de prévention permettant d’éviter un nouvel inci-
dent. Le délai de dix jours pousse l’organisation à se poser rapidement la
question de la non-récurrence du même incident dans d’autres lignes de
production, d’autres projets, d’autres sites ou d’autres zones géographiques
(pour les entreprises internationales). C’est une étape souvent prêchée
mais mise de côté, soucieux que nous sommes de régler notre problème
dans notre seul périmètre de responsabilité individuelle.

Apprentissage et audit sous trente jours

La généralisation doit se terminer par un apprentissage à partir des erreurs
passées. Cet apprentissage peut amener à établir de nouveaux standards
(fiches d’instructions, procédures, Amdec1, plans de contrôle, check-lists, etc.)
qui peuvent concerner l’ensemble du périmètre de l’entreprise (production,
conception, services support).
Ces standards doivent être mis à jour ou créés dans un délai inférieur à un mois
pour éviter la récurrence du même problème et permettre aux futurs projets
de prendre en compte ces erreurs. Bien évidemment, tout standard a besoin
d’être audité. Pour cela, cette étape doit intégrer une phase d’audit pour :

1. valider la pertinence de l’analyse menée ;

2. confirmer dans le temps le respect et l’efficacité des actions correctives et

préventives ;
3. reboucler vers l’analyse, si nécessaire en cas de nouvelle défaillance.

1. Amdec : analyse des modes de défaillance et criticité.

QRQC : Qu’est-ce que c’est ? Pourquoi ? • 21

L’avenir : une conception robuste
Le QRQC exige in fine une réflexion sur les erreurs passées, à la fois en termes
d’occurrence, de non-détection et de management. Ce questionnement sert
pour l’avenir puisqu’il vise à sécuriser le lancement des nouveaux projets.
De fait, il contribue à établir ou renforcer le savoir-faire de l’entreprise, basé
sur des standards robustes et éprouvés. À long terme, c’est cette compétence
intrinsèque qui permet une reconnaissance et une fidélité durable des clients.
Bien intégrée, la démarche QRQC ne doit rendre personne prisonnier du court
terme mais, au contraire, envisager une vision à long terme, ­permettant de
fructifier l’expertise de l’entreprise. Dans son ouvrage Trop vite, Jean-Louis
Servan-Schreiber écrit : « La vitesse, nous l’aimons bien […]. Nous aimons la
tension de l’action, le sentiment de performance à mener plusieurs chantiers
de front. […] Penser, viser le long terme n’est ni facile ni naturel.2 »
Le QRQC aide à réconcilier la vitesse d’exécution à court terme et installe les
fondations d’une expertise robuste et durable.

QUALITY CONTROL :
LA RIGUEUR ET LA VÉRIFICATION

La deuxième partie de l’expression QRQC renvoie au contrôle qualité ou plus

précisément à la « maîtrise qualité ». L’inspecteur ou le contrôleur qualité
posté en fin de ligne a théoriquement disparu au profit de l’auto­contrôle, des
détrompeurs produit/process (par exemple une alarme sonore ou visuelle)
et des prélèvements. Dans le QRQC, la notion de contrôle qualité relève en
réalité de deux autres éléments fondamentaux : la rigueur et la vérification.

2. Servan-Schreiber J.-L., Trop vite ! Pourquoi nous sommes prisonniers du court terme, Albin Michel, 2010.

22 • QRQC
Rigueur
Il ne se passe jamais une journée sans que l’on soit obligé de rappeler le besoin
de discipline et de respect des règles établies. C’est le lot de tout qualiticien,
en particulier dans les secteurs sensibles soumis à des réglementations ou
exigences qualité/sécurité sévères.
Le QRQC renforce la rigueur car il est mis en œuvre selon un agenda et un
cadre extrêmement précis qui doivent être respectés chaque jour. Il y a des
règles du jeu claires, que tout le monde connaît. En cas de dérive (constatée
lors des réunions QRQC), il appartient à tous les managers de rappeler ces
règles ou de former les collaborateurs pour qu’elles soient appliquées.

Vérification
Le contrôle peut être vécu comme un mal ou, tout au moins, comme un
moment désagréable. Il est pourtant nécessaire. En effet, implémenter la
démarche QRQC peut aller à l’encontre de certaines habitudes. Or, c’est
la capacité de l’organisation à vérifier les engagements pris qui permet
des résultats rapides et assure la fiabilité de la solution. Ces vérifications
concernent à la fois :

--la mise en place effective des solutions décidées et validées. Il n’y a rien
de pire que de présenter des solutions qui satisfont tout le monde pour
s’apercevoir, par hasard, qu’elles n’ont pas été mises en œuvre pour une
raison ou pour une autre ;

--le niveau de pratique et la façon d’appliquer le QRQC lui-même dans les

différents services de production ou services support ;

--le respect des standards.

LE QRQC PARFAIT

L’objectif de la qualité est de contribuer à atteindre les objectifs opération-

nels à court terme et les objectifs stratégiques à long terme de l’entreprise.

QRQC : Qu’est-ce que c’est ? Pourquoi ? • 23