ESAG NDE

LA GESTION DE TRESORERIE
A COURT TERME

Année Universitaire 2021-2022

Chargé du cours : Paolo K. JOHNSON

Diplômé de l’Institut Technique de Banque

V202111

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Contenu

Objectifs du cours :.................................................................................................................................. 4

Chapitre 1 : Comprendre l’origine des problèmes de trésorerie .............................................. 5

1.1. Comment une institution financière fait faillite en quelques heures ? .................................. 5
1.2. Quelques concepts ....................................................................................................................... 6
1.3. Origine des problèmes de trésorerie ........................................................................................... 8
1.4. Exercice : les besoins de trésorerie évoluent avec le processus de production ou le cycle
d’exploitation .................................................................................................................................... 10

Chapitre 2 : les objectifs d’une bonne gestion de la trésorerie ............................................ 11

2.1. Assurer la liquidité de l’entreprise ............................................................................................ 11
2.2. Réduire le coût des services bancaires....................................................................................... 11
2.4. Les Risques à considérer lors d’un placement ........................................................................... 11
2.5. Les indicateurs à surveiller ................................................................... Erreur ! Signet non défini.
2.6. Gérer les crises de trésorerie ..................................................................................................... 13

Chapitre 3 : Analyse du besoin en fonds de roulement ............................................................ 14

3.1 Le besoin en fonds de roulement (BFR) ...................................................................................... 14
3.2. L’appréciation du besoin en fonds de roulement ..................................................................... 15

3.2.1. L’évaluation du niveau des BFR .................................................................................... 15

3.2.2. L’évolution du BFR .......................................................................................................... 15

3.2.3. L’impact des différentes politiques de l’entreprise sur le BFR .......................... 16

3.2.4. La politique de production............................................................................................ 18

3.3. Exercice (Suite) ........................................................................................................................... 19

Chapitre 4 : Amélioration et optimisation de la trésorerie .................................................... 20

4.1. Utiliser les technologies pour raccourcir le cycle d’exploitation ............................................... 20
4.2. Optimiser les fonctions financières ............................................................................................ 20
4.3. Accroître la visibilité – présentation des flux de trésorerie ....................................................... 21
4.4. Faire correspondre le financement aux obligations relatives aux flux de trésorerie ................ 22
4.5. Cas pratiques .............................................................................................................................. 22

Chapitre 5 : Les crédits de trésorerie......................................................................................... 25

Chapitre 6 : Trésorerie et politique financière ......................................................................... 28

6.1. Définition : la politique d’entreprise .......................................................................................... 28
6.2. L’organisation des politiques d’entreprise ................................................................................. 28
6.3. L’analyse des marges: base de la maîtrise des coûts ................................................................. 29
6.4. La pratique de la politique financière ........................................................................................ 31

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Chapitre 7 : Cas pratiques ............................................................................................................... 33
7.2. Cas 1 : Classement des flux ................................................................................................... 33

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Objectifs du cours :

 Connaitre les causes de dégradation de la trésorerie

 Savoir gérer les crises de trésorerie

 Maitriser les techniques et règles visant à maintenir l'équilibre financier de

l'entreprise par la couverture du BFR.

 Pouvoir choisir entre les différents types de financement et de placement ;

 Comprendre les objectifs de la gestion financière à court terme

 Etre capable de construire un plan de trésorerie

 Connaitre les principales caractéristiques de la gestion de trésorerie au

jour le jour

Bibliographie

 Les Lettres Vernimmen

 Gestion de trésorerie - 2e édition, Philippe Rousselot, Jean-François Verdié

 Optimiser la gestion financière de l'entreprise à court terme, Jack Forget

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Chapitre 1 : Comprendre l’origine des problèmes de trésorerie

Gérer, c’est prévoir. Prévoir, c’est anticiper les évènements futurs pour ne pas

avoir à les subir. Un simple particulier qui gère sa trésorerie, n’a pas besoin de se

connecter tous les matins sur le serveur de sa banque, il sait combien il a sur son

compte…

La trésorerie est un élément du patrimoine de l’entreprise au même titre que les

investissements réalisés, les stocks détenus ou encore les créances en attente

d’encaissement.

1.1. Comment une institution financière fait faillite en quelques heures ?

La banque d’investissement, Bear Stearns en mars, Lehman Brothers en septembre

2008, les géants américains de la finance, qui paraissaient inébranlables, se sont

retrouvés au tapis en quelques jours.

Si de telles institutions de Wall Street se sont effondrées si rapidement, c'est

d'abord par une brusque diminution de leurs liquidités. Car les banques

investissent la quasi-totalité de leurs fonds sur les marchés, ne gardant qu'une

faible part pour leur fonctionnement au jour le jour. Cette partie, appelée

liquidités, est gérée par un service spécialisé. C'est lui qui a la charge de répondre

aux demandes d'argent frais de l'ensemble des activités de la banque (les retraits,

les investissements...). En perpétuelle évolution, cette masse d'argent

immédiatement disponible, doit respecter un niveau minimum pour assurer les

obligations légales auxquels les banques sont soumises. Mais au-delà de cette

limite, les banques placent ces sommes pour les faire « travailler ».

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Le système fonctionne tant que les investissements retournent à temps dans ce

pôle. Dans le cas contraire, lorsque les défauts de paiements se multiplient, que

les défaillances d'entreprises s'accélèrent et que les actifs toxiques contaminent

les marchés, la circulation d'actifs se brise et les liquidités fondent à grande

vitesse.

La confiance est alors rompue, aucune banque ne veut prêter à l'établissement en

difficultés, les financements n'arrivent plus et le cours de bourse s'effondre.

C'est comme cela qu'une banque gérant plus de 200 milliards d'euros d'actifs

fonctionne en temps normal avec des liquidités de quelque 20 milliards seulement.

Il suffit d'un cumul de pertes atteignant cette somme pour provoquer la chute

finale de la banque.

1.2. Quelques concepts

 Gestion de trésorerie

 Elle peut aussi être définie comme l'ensemble des mécanismes qui

consistent à assurer la solvabilité de l'entreprise au moindre coût.

 La gestion de trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles et

procédures qui permettent d’assurer, à moindre coût, le maintien de

l’équilibre financier instantané de l’entreprise.

 La trésorerie

Quant à la trésorerie, elle se définit comme l'ensemble des capitaux liquides

(essentiellement espèces et soldes des comptes courants bancaires) dont dispose

l'entreprise pour assurer le paiement des frais de fonctionnement à court terme.

Il s'agit donc du cash dont elle dispose quoiqu'il arrive (même si sa banque décidait

de cesser ses prêts à court terme) et quasi immédiatement (le temps seulement

6
de débloquer ses placements à court terme). Elle recouvre tous ses avoirs et

dettes à court terme figurant au bilan.

La notion de trésorerie peut s’entendre soit en termes de flux, c’est l’ensemble

des flux pendant une période, soit en termes de stocks, c’est la situation de

trésorerie à une date donnée.

 l’encaisse

L’encaisse peut être définie comme l’ensemble des moyens de paiement détenus

par l’entreprise, et qui sont disponibles de façon quasi-immédiate. L’encaisse d’une

entreprise comprend principalement : la caisse, les différents comptes à vue

(banque, CCP), les valeurs à l’encaissement (chèques, effets à l’encaissement ou à

l’escompte) et les chèques reçus mais non encore remis à l’encaissement.

Pour les comptes bancaires, il s’agit des comptes ayant un solde débiteur dans

l’entreprise, c'est-à-dire créditeur pour la banque.

 les actifs liquides

Les actifs liquides comprennent donc les disponibilités ou liquidités, et les

différents titres de placement détenus par l’entreprise.

Les liquidités sont des espèces ou des valeurs qui, en raison de leur nature sont

immédiatement convertibles en espèces pour leur montant nominal.

 La trésorerie Zéro

Les disponibilités comprennent en plus de l’encaisse, les bons qui dès leur

souscription sont remboursables à tout moment, et les comptes bancaires à terme

lorsqu’il est possible d’en disposer par anticipation.

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Les titres de placement comprennent les valeurs mobilières de placement (actions,

obligations, SICAV ou FCP), les titres de créances négociables, les bons de caisse

et les dépôts à terme.

 La trésorerie nette,

La notion de trésorerie nette est une notion plus large que la notion d’encaisse, ou

d’actifs liquides, puisqu’elle représente la différence entre les valeurs de

trésorerie actives et passives.

 La trésorerie potentielle

La définition de la trésorerie nette conduit à une conception résiduelle de la

trésorerie.

La notion de trésorerie potentielle répond à cette critique. On peut la définir

comme la somme des actifs de trésorerie, des capacités non utilisées au niveau de

l’endettement à court, moyen et long terme, diminuée de l’ensemble des ressources

de trésorerie. En d’autres termes, la trésorerie potentielle est liée à l’opportunité

de création de richesse potentielle en faisant des placements fluctueux.

 Plan de trésorerie

Le plan de trésorerie est un document qui permet d'identifier tous les

encaissements et tous les décaissements prévisibles d'une entreprise au cours de

la première année de son existence.

1.3. Origine des problèmes de trésorerie

Pour rappel, le document de synthèse qui synthétise le patrimoine d’une entreprise

est le bilan comptable. Néanmoins, conçu pour des besoins comptables et fiscaux,

ce document ne peut être directement exploitable par le financier qui cherchera

donc à le retraiter pour mieux l’analyser

8
L’analyse des problèmes de trésorerie est du domaine financier, tant il est vrai

que les recettes n’accompagnent pas toujours les ventes (du moins pas tout de

suite dans le meilleur des cas) alors que, dans le même temps le chef d’entreprise

se voit contraint de financer « à l’avance » de coûteux investissements dont la

rentabilité toujours incertaine ne se réalisera de toute façon que dans le futur.

Les décalages observés dans le cycle de fonctionnement de toute entreprise

expliquent une partie des symptômes de déséquilibre de la trésorerie de

l’entreprise.

Pourtant, l’existence d’une trésorerie déficitaire n’est pas toujours, loin s’en faut

une situation désespérée. Il sera de la première importance de nuancer le

diagnostic d’une situation de trésorerie selon que l’on pourra l’attribuer à la partie

haute de bilan (FR) ou la partie basse de celui-ci (BFR). Une distinction sera ainsi

faite entre problèmes de nature structurelle et problèmes de nature

conjoncturelle.

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1.4. Exercice : les besoins de trésorerie évoluent avec le processus de
production ou le cycle d’exploitation

La société « Confection » est une société qui fabrique des vêtements grâce à des
moyens de production en grande partie financés par du crédit-bail. Nous allons
suivre l’évolution du bilan de l’entreprise (et donc sa trésorerie), depuis sa création
et tout au long de son cycle d’exploitation.

Première étape

En début de période (T0), l’entreprise constitue son bilan (patrimoine) de départ

avec un capital de 100 000 UM lui servant à acquérir du matériel pour 60 000 UM
et à conserver 40 000 UM en disponibilités sur un compte à la banque.

TAF 1 : Etablissez le bilan simplifié

Deuxième étape
La société reçoit sa première commande. Pour la satisfaire, elle achète pour 80
000 UM de Tissus payables à 60 jours. Trente jours plus tard, les matières
premières sont consommées et l’entreprise a utilisé pour 40 000 UM de main-
d’œuvre dont la moitié est payée comptant et le reste à 30 jours (travail
intérimaire).

TAF 2 :
 Etablir le bilan en T1 (soit en T0 + 30 jours)
 Quel est le solde de sa trésorerie
 Calculez le BFR, le ratio d’endettement et le ratio de liquidité générale (actif
à court terme/dette à court terme)
 Quelle conclusion tirez-vous de cette situation ?

10
Chapitre 2 : les objectifs d’une bonne gestion de la trésorerie et les risques
liés aux placements

La gestion de trésorerie vise à avoir une bonne visibilité sur vos dépenses et vos

ressources, pour anticiper d'éventuels dérapages et assurer la solvabilité à court

et moyen terme de l'entreprise. Il s’agit de :

2.1. Assurer la liquidité de l’entreprise

 Disposer d’outils prévisionnels pour mesurer le besoin de financement de

l’entreprise et négocier les lignes de crédits correspondantes.

 Prévoir un financement adapté pour les investissements (le long terme doit

être financé par le long terme)

 Suivre l’évolution de son activité et du BFR, mois par mois,

 Détecter à l’avance une dégradation éventuelle et proposer un plan d’actions

2.2. Réduire le coût des services bancaires

 Les intérêts débiteurs;

 Les jours de valeurs;
 Les commissions sur opération: chèques, virements, prélèvements..

2.3. Construire un partenariat bancaire équilibré

 Ne pas trop dépendre de son banquier;

 Faire jouer la concurrence;

2.4. Les Risques à considérer lors d’un placement

 Le risque de liquidité

Un des éléments de risque est la possibilité de ne plus avoir le cash disponible au

11
moment opportun afin de financer l’actif circulant. Ce risque constitue le risque
de liquidité.

Il y a là une contrainte à faire en sorte que les investissements soient

suffisamment liquides pour couvrir les anticipations de cash-flows, et qu’il existe

une réserve (une marge de sécurité) constituant un amortisseur en cas de

nécessité. Les fonds investis dans du papier commercial peuvent ne pas être

disponibles pendant plusieurs mois, alors que l’argent placé en compte à vue en

banque peut être mobilisé très rapidement. Il y a un prix à payer pour ce haut

degré de flexibilité : tous autres facteurs restant égaux, le taux de rendement

est inversement proportionnel à la liquidité.

 le risque de défaut

Une autre considération d’importance pour le trésorier est le risque de défaut,

autrement dit le risque que l’emprunteur des fonds soit incapable de repayer tout

ou partie du capital et des intérêts. En ce sens, prêter à un gouvernement au moyen

d’achat de bons du Trésor porte un risque de défaut faible, alors que

l’investissement dans certaines obligations ou titres peut comporter un facteur

risque de défaut non négligeable.

 le risque évènementiel

Il s’agit là du risque qu’un évènement affectant la structure de capital de

l’emprunteur se traduise en une augmentation du risque de défaut.

 le risque de prix

Le risque de prix est la possibilité qu’un titre voie sa valeur décotée à échéance ou

lorsqu’il est revendu sur le marché. Ceci peut arriver dans les cas de hausse des

12
taux d’intérêts, qui a pour effet de baisser le prix des obligations et bons, ou

encore dans le cas de pénalité suite à revente anticipée.

Comme son nom l’indique, il s’agit là du risque de dépréciation d’actif lié à l’érosion

monétaire.

La tâche du trésorier consiste donc bien à rechercher en permanence le meilleur

équilibre possible du couple rendement/risque, lors de l’investissement de fonds

sur de courtes périodes, et en ce qui concerne la gestion des liquidités

excédentaires.

2.6. Gérer les crises de trésorerie

Quelques pistes pour permettre aux entreprises de prévenir et gérer les crises

 réduire autant que possible vos comptes à recevoir.

 vérifier la solvabilité de vos clients;

 chercher un partenaire pour les commandes importantes

 réduire vos coûts de crédits

 évaluer correctement les coûts de vos investissements

 ayez le plus petit stock possible

 ayez toujours de l’argent en réserve.

13
Chapitre 3 : Analyse du besoin en fonds de roulement

Le bilan, découpé en grandes masses, permet de distinguer la part des ressources

stables de celle des ressources à court terme, et également la part des emplois à

long terme de celle des emplois à court terme.

Cette distinction permet de mesurer la part des ressources stables disponible

après financement des emplois immobilisés, et le niveau de ressources nécessaires

au financement des besoins de l’exploitation.

La connaissance de ces deux mesures est importante pour apprécier la structure

financière d’une entreprise et son exposition au risque de dépôt de bilan.

L’équilibre financier d’une entreprise repose sur ces deux grandeurs dont découle

la trésorerie et qui traduisent la santé de l’entreprise et son exposition au risque

de dépôt de bilan.

3.1 Le besoin en fonds de roulement (BFR)

Les composantes du BFR

■ Le besoin en fonds de roulement d’exploitation ou BFRE

Le besoin en fonds de roulement d’exploitation résulte du cycle d’activité

« achats – production – ventes. »

Son financement est rendu nécessaire par le décalage temporel qui existe entre

règlement des achats, coût de la production et encaissement des ventes. Plus le

cycle de l’activité est long, plus le BFRE est important et plus les moyens de

financement sont nécessaires. Le BFRE est égal à la différence comptable entre :

 d’une part, le financement des emplois à court terme : achats, stocks,

coût de la production, délais de règlement accordés aux clients…

 et d’autre part, les ressources de l’exploitation procurées par les dettes

à court terme : sommes dues aux fournisseurs, organismes sociaux…

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■ Les besoins hors exploitation

Le besoin en fonds de roulement comprend également les postes hors exploitation

que sont les « autres créances » et les « autres dettes ». Ces postes représentent

le plus souvent une faible part des BFR. Dans le cas contraire, il convient alors de

définir leur origine et leur degré de récurrence.

3.2. L’appréciation du besoin en fonds de roulement

3.2.1. L’évaluation du niveau des BFR

Arithmétiquement, le BFR est positif lorsque que les besoins nécessaires aux

financements des emplois à court terme sont supérieurs aux ressources procurées

par les délais de règlement des dettes à court terme.

Certaines activités connaissent un BFR négatif. C’est le cas, notamment, des

grandes surfaces de distribution qui bénéficient de règlements immédiats et

disposent par ailleurs de délais fournisseurs importants : le BFR est alors négatif

(absence de BFR).

Les activités saisonnières connaissent une alternance BFR positif / BFR négatif

qui s’explique par les périodes achats-production qui nécessitent des besoins

croissants jusqu’à la phase « vente » du cycle, où alors la tendance s’inverse (jouets

produits pour Noël par exemple).

3.2.2. L’évolution du BFR

Le BFR évolue en fonction des étapes du cycle d’exploitation :

 stockage : besoins nuls, voire trésorerie excédentaire, financement en

grande partie grâce aux délais fournisseurs ;

 fabrication : besoins croissants dus au règlement des fournisseurs et de

la main d’œuvre ;
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  commercialisation : besoins stagnants dans l’attente de l’encaissement

des créances ;

 encaissement : besoins décroissants, puis nuls, puis trésorerie

excédentaire.

Cette évolution est plus ou moins marquée selon le type d’activité et la durée du

cycle de production. D’une année sur l’autre, l’évolution du BFR d’une entreprise

est étroitement liée à celle de l’activité et également à l’évolution des délais de

paiement accordés et/ou des délais de règlement obtenus.

3.2.3. L’impact des différentes politiques de l’entreprise sur le BFR

Si le niveau du BFR est étroitement lié à la nature de l’activité de l’entreprise et

à la durée de son cycle « achat – production – vente », il dépend également

fortement des choix ou des contraintes de l’entreprise en politique de délais

accordés, de délais obtenus, de prix d’achat, de gestion des stocks, de coût de

production.

■ Les délais accordés aux clients

Les délais de paiement accordés s’imposent le plus souvent du fait de la nature de

la clientèle et du rapport de force qui en découle. On peut citer, par exemple, le

rapport entre une entreprise privée fournisseur de travaux pour l’État, ou, à

l’opposé, le rapport entre une grande surface et ses clients.

Les délais accordés peuvent également être délibérément choisis dans le cadre

d’une politique commerciale visant à capter de nouveaux clients.

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Plus les délais accordés sont importants, plus l’entreprise devra trouver des

ressources de financement, soit dans les délais obtenus, soit dans

l’autofinancement, soit dans le crédit à court terme.

 Facteurs d’alourdissement du ratio : difficultés à vendre, concurrence

accrue, efforts de conquête de clients ;

 Facteurs d’allègement : encaissements plus rapides (organisation des

relances).

N.B. Les achats, les délais obtenus des fournisseurs et les stocks

■ Le prix d’achat dépend :

 de la taille de l’entreprise qui achète et des quantités achetées, qui

permettent de négocier les prix ;

 de la variation des cours liées aux perturbations du marché. Les entreprises

à forte activité de transformation de matières premières doivent gérer ce

risque :

 etc…

■ Les délais obtenus peuvent :

 résulter de négociations commerciales entre client et fournisseur ;

 s’imposer du fait du rapport de force « taille entreprise cliente » / « taille

entreprise fournisseur ».

■ Le poids des stocks dans le BFR

Il est dépendant :

17
  de la nature de l’activité : travaux publics, activités saisonnières, artisanat,

services ;

 du degré d’intégration de la production : recours ou non à l’externalisation

pour des activités annexes ;

 du cycle d’exploitation : activités saisonnières ou pas ;

 des politiques d’approvisionnements : le recours à l’importation augmente le

niveau des stocks dans la mesure où l’entreprise doit pallier le risque de

rupture d’approvisionnement ou les aléas du transport ;

 du prix d’achat des stocks de matières premières et/ou de marchandises ;

 du coût de la production des stocks.

La politique de gestion des stocks de produits semi finis et/ou finis est un outil

important dans la maîtrise du niveau des BFR.

3.2.4. La politique de production

La politique de production a un impact important sur le niveau global des BFR.

Lorsque la production est fortement intégrée, les BFR sont très importants du

fait du niveau des stocks et de la main d’œuvre nécessaire au cycle de fabrication.

Pour alléger leurs besoins, les entreprises peuvent opter pour une politique

d’externalisation de fabrication de produits annexes.

Ainsi les constructeurs automobiles organisent leur production par le biais de

réseaux de sous-traitants qui prennent en charge la main d’œuvre et les stocks

nécessaires à la fabrication des pièces détachées.

Les grandes marques de parfums agissent de même en ayant recours à trois types

de sous-traitants : les fabricants de flacons, les fabricants de bouchons, les

fabricants d’emballages.

18
Au-delà de l’externalisation, le recours à la sous-traitance permet aux entreprises,

à activité saisonnière notamment, de maîtriser le coût de la main-d’œuvre et en

conséquence le niveau du BFR.

3.3. Exercice (Suite)

Troisième étape

Durant les 15 jours suivants, l’entreprise doit, pour finir ses vêtements, payer

comptant 40 000 UM de salaires supplémentaires. En outre, son PDG estime que

la société doit conserver un minimum d’encaisse de 10 000 UM pour assurer le

règlement de transactions courantes nécessaires au maintien de son activité. En

raison de l’augmentation de son actif à court terme, la société va donc négocier

avec son banquier une autorisation de découvert pour pouvoir continuer à assurer

le financement de son cycle d’exploitation. Confection SA peut donc établir son

bilan en T2 soit T0 + 45 jours.

TAF1 : Quelle est la situation patrimoniale ?

Que conclure ?

Quatrième étape

En T3, soit T0 + 60 jours, les vêtements sont achevés et peuvent donc être vendus
pour 200 000 UM aux clients qui règlent à 30 jours. La société doit, cependant,
payer maintenant la totalité de ses achats et de ses charges restant due. Son
besoin de trésorerie grossit et son bilan est modifié comme suit :

Matériel 60000 Capital social 100000

Créances clients 200000 Bénéfice 80000
Disponibilité 10000 Crédit de tréso 90000
Total Actif 270000 Total Passif 270000

TAF 2: Que se passe-t-il si l’entreprise ne récupère pas les recettes liées à ses
ventes ?

19
Chapitre 4 : Amélioration et optimisation de la trésorerie

4.1. Utiliser les technologies pour raccourcir le cycle d’exploitation

En envoyant les factures de manière électronique plutôt que par courrier, on peut

accélérer la facturation et le recouvrement. Par la mise en place d’un portail pour

les fournisseurs, on peut leur fournir un accès électronique aux factures,

permettre les paiements électroniques et réduire le temps de résolution des

différends. Ces solutions permettent aussi aux entreprises d’obtenir des rapports

fiables en temps opportun qui peuvent les aider à prendre des mesures proactives

pour régler les comptes en souffrance ou tirer profit des rabais des fournisseurs.

N.B. Attention au bug

4.2. Optimiser les fonctions financières

Il y a une multitude de techniques d’optimisation que l’on peut adopter pour

améliorer la gestion de la trésorerie. Par exemple, des pratiques efficaces en

matière de comptes clients incluent la réduction des taux d’erreurs de facturation

et l’adoption d’horaires réguliers pour le suivi des recouvrements. Diverses

pratiques efficaces en matière de comptes fournisseurs existent, notamment

l’émission de bons de commande pour les nouvelles commandes et la comparaison

périodique des contrats des fournisseurs avec les normes de l’industrie.

Il y a aussi des pratiques exemplaires à l’égard des stocks que peuvent adopter les

entreprises. Par exemple, il est conseillé d’analyser périodiquement la rentabilité

des comptes pour repérer les stocks désuets, à rotation lente et non rentables

afin d’en réduire les niveaux. En outre, il est important de tenir compte des

répercussions que peuvent avoir sur les flux de trésorerie les changements à la

20
stratégie de la chaîne d’approvisionnement. Les entreprises qui s’approvisionnent

dans des pays à faible prix de revient, par exemple, peuvent apprécier une

réduction des coûts unitaires, mais doivent peut-être sortir les fonds plus

rapidement ou placer de plus grosses commandes. En revanche, les entreprises

peuvent payer des coûts unitaires plus élevés pour s’approvisionner localement,

mais éviter les décaissements rapides.

Il n’y a pas d’approche universelle. La clé est de comprendre les répercussions des

différentes stratégies en vue de prendre des décisions éclairées.

4.3. Accroître la visibilité – présentation des flux de trésorerie

Pour vraiment favoriser une culture de gestion de la trésorerie, il faut surveiller

activement les flux de trésorerie. L’établissement des prévisions est une étape

essentielle du processus de gestion de la trésorerie qui permet, au bout du compte,

d’accroître la rentabilité. Cela signifie revoir les tableaux des flux de trésorerie

et l’état des résultats, et établir un lien entre les prévisions relatives aux flux de

trésorerie et les mesures clés des bilans relatives au fonds de roulement, comme

la rotation des stocks en jours, le délai de recouvrement en jours et le règlement

des créditeurs en jours. En outre, il faut s’assurer d’inclure les dépenses en

immobilisations, le remboursement des dettes et les autres flux de trésorerie

d’exploitation afin que la direction soit au courant de toutes les exigences

relatives à la trésorerie.

Quand les temps sont durs, la gestion de la trésorerie peut s’avérer encore plus

importante afin de gagner du temps auprès des principales parties intéressées, de

réduire les risques de non-respect de certaines clauses, et de réduire le besoin

de financement supplémentaire. Soyez prêt à passer à des rapports et à des

prévisions hebdomadaires des flux de trésorerie afin d’améliorer la visibilité et la

21
fiabilité de l’information, et envisagez d’établir un comité responsable de la

trésorerie qui supervisera ce processus et gérera le changement à la grandeur de

l’organisation.

4.4. Faire correspondre le financement aux obligations relatives aux flux de

trésorerie

Toutes les entreprises ont des obligations à court et à long terme relativement à

leurs flux de trésorerie.

 Les obligations à court terme comprennent les dépenses d’exploitation

quotidiennes.

 Les obligations à long terme incluent habituellement les projets

d’investissement et les titres d’emprunt échéant à moyen terme.

Pour devenir maître dans la gestion des flux de trésorerie, l’entreprise doit faire

correspondre ses diverses sources de financement avec ses flux de capitaux.

Ainsi, on garantit qu’une entreprise prospère a accès aux liquidités dont elle a

besoin pour respecter ses obligations.

4.5. Cas pratiques

Voici un exemple pour illustrer pourquoi la gestion des flux de trésorerie est
essentielle, et comment l’insolvabilité par « Excès de vente » peut surgir :

1 – Un garage Automobile « Dépannage Express », opère localement avec une

clientèle locale fidèle. Les affaires sont bonnes, il n’y a pas de trésorerie
abondante mais aucun découvert bancaire n’est nécessaire.

2 – Le dirigeant est contacté par l’agent commercial d’une société qui lui propose
un contrat de réparation et remorquage de véhicule dans un rayon de plus de 50
Km.

22
C’est une belle opportunité, le travail de remorquage ayant toujours été
extrêmement rentables dans le passé.

Le dirigeant prévoit de multiplier cette activité par cinq avec ce contrat. Alors,

 Il embauche deux mécaniciens supplémentaires,

 Achète un espace supplémentaire pour agrandir son garage
 Et il a aussi besoin de deux camions de dépannage supplémentaires

Le dirigeant du garage ne fait aucune prévision de trésorerie et n’a aucune idée

précise du CA supplémentaire nécessaire pour couvrir les salaires des mécaniciens
et la location des camions. Par ailleurs, il emprunte de l’argent pour l’achat d’un
espace de garage supplémentaire, mais, encore une fois, ne tient pas compte de
l’impact des remboursements mensuels pour sa trésorerie.

De plus, comme il apporte beaucoup de CA supplémentaire, la société demande à

ne payer ses factures qu’en fin de mois.

3 – Dès la première semaine d’exploitation du nouveau contrat,

Seulement 5 dépannages sur 10 sont effectués car les délais de réparation sont
plus long que prévu.

Pour maintenir sa crédibilité envers son nouveau client important, le garage cesse
de prendre le travail de ses clients locaux

En conséquence, les ressources habituelles de trésorerie baissent (moins de

paiement cash des clients locaux), et le manque de prévision des flux de trésorerie
empêche de connaitre son impact et ses conséquences sur la rentabilité de
l’entreprise.

4 – Au bout de 2 semaines un des mécaniciens se casse le bras et est en congé de

maladie,

Un de ses camions de remorquage est maintenant inutilisé et le garage est en

retard sur le planning des réparations,

Il doit donc embaucher plus de personnel et appelle une agence d’intérim pour
prendre deux mécaniciens supplémentaires.

5 – Au bout d’un mois, les camions sont utilisés à plein, mais le dirigeant partage
son temps entre le travail de remorquage et les quelques entretiens courants de
véhicule qu’il avait prévu de faire en fin de mois.

23
A la fin du mois, et après paiement des salaires, la trésorerie devient serrée, car
il a moins de client à payer comptant.

Le travail augmente et pour ne pas être débordé, le dirigeant du garage décide

d’embaucher un responsable administratif/planning afin que lui-même puisse se
concentrer sur l’atelier et répondre aux plaintes de plusieurs clients habitués
concernant des retards dans l’entretien de leurs véhicules.

6 – Pendant ce temps, le garage n’a pas été payé sur l’activité de remorquage

Son client est tellement satisfait des services du garage qu’il propose d’élargir le
contrat pour couvrir un plus grand périmètre.

TAF :

1. Doit-il accepter ce contrat ? pourquoi ?

2. Maitrise-t-il sa trésorerie ?
3. Qu’est ce qui peut arriver s’il refuse ce nouveau contrat ?
4. Que lui proposez-vous ?

24
Chapitre 5 : Les crédits de trésorerie

Question : Quels possibilités offertes par les marchés en matière de facilités de

trésorerie ?

La trésorerie nette permet d’analyser l’équilibre financier de l’entreprise. Le

crédit de trésorerie est un type particulier de crédit à court terme accordé aux

entreprises ou aux particuliers par les établissements bancaires. Dans le premier

cas, il permet à une entreprise de disposer provisoirement de la trésorerie

nécessaire pour son fonctionnement, sous réserve d'un remboursement à court

terme. Dans le second, le crédit de trésorerie offre la possibilité aux particuliers

de disposer des fonds nécessaires pour subvenir à une dépense imprévue. On

distingue plusieurs types de crédit de trésorerie : la facilité de caisse, le

découvert bancaire et le crédit de campagne. Ces crédits ont en règle générale la

particularité d'être marqués par des taux assez élevés

5.1. La facilité de caisse

La facilité de caisse est souple et très répandue.

La banque autorise l’entreprise à rendre son compte débiteur « quelques jours par

mois » selon la formule consacrée. Pourquoi quelques jours seulement ? Le paiement

des fournisseurs se fait généralement à dates fixes. Il en est de même pour les

salaires et pour les cotisations sociales.

De leur côté les créances clients sont encaissées au fil de l’eau et, en tous cas, pas

aux mêmes dates.

En demandant que le compte redevienne périodiquement créditeur, la banque

s’assure que la structure financière de votre entreprise est suffisante, c’est-à-

dire que le fonds de roulement (capitaux propres + dette à long et moyen terme)

25
couvre les besoins en fonds de roulement liés au cycle d’exploitation (stocks +

créances clients - dettes fournisseurs et sociales).

En simple, la trésorerie, qui résulte de cette différence entre fonds de roulement

et besoin en fonds de roulement, ne doit pas être durablement négative.

5.2. Le découvert :

Comme son nom l’indique, le compte est débiteur pendant plusieurs semaines, voire

plusieurs mois sans interruption.

Le clignotant bancaire passe de l’orange au rouge. C’est le signe d’une détérioration

de trésorerie dont il faut déterminer les causes. La situation est devenue délicate

surtout lorsqu’elle est repérée par le banquier et non diagnostiquée avant par vous-

même au sein de l’entreprise.

Cas favorable pour obtenir un découvert:

Lorsqu’une entrée de fonds inhabituelle est attendue à une date précise (créance

client exceptionnelle ou cession d’un matériel par exemple) la banque n’hésitera

pas à vous aider, à condition de l’informer et lui demander son accord au préalable

pour un dépassement de découvert autorisé.

N.B. Que le besoin de trésorerie soit très ponctuel ou plus fréquent, le banquier

sollicitera en premier lieu un prévisionnel de trésorerie détaillé.

5.3. Le crédit de campagne

C’est un découvert de plusieurs mois, qui finance les activités saisonnières.

26
Alors que la saisonnalité de la facilité de caisse est mensuelle, celle du crédit de

campagne est annuelle.

L’exemple le plus concret est le fabricant de jouets de Noël ; il règle ses achats,

salaires et autres charges tout au long de l’année alors que l’essentiel des ventes

se réalise au dernier trimestre. La banque finance les décalages.

Le risque du banquier est dans ce cas bien plus important que pour une facilité de

caisse classique. Si vos ventes sont inférieures à votre prévision, votre rentabilité

va se détériorer et vous aurez du mal à rembourser le crédit, faute de rentrées

suffisantes.

Si les crédits bancaires constituent aujourd’hui les principaux recours des

entreprises soucieuses de financer leur activité, les marchés de capitaux offrent

aujourd’hui des opportunités intéressantes encore insuffisamment connues et peu

exploitées et qui ont généralement des couts sensiblement inférieurs à ceux des

établissements bancaires.

5.4. Restitution en salle : Quels possibilités offertes par les marchés en

matière de facilités de trésorerie ?

27
Chapitre 6 : Trésorerie et politique financière

6.1. Définition : la politique d’entreprise

La politique étant la manière d’agir (une stratégie) par les hommes et pour les

hommes, en vue d’atteindre les résultats dans le moyen ou le long terme.

Politiquement, l’entreprise se définit comme la combinaison de 3 éléments

fondamentaux qui sont la motivation, la capacité et la compétence.

Partant de là, une entreprise se définit par la formule suivante, par analogie la

formule de Einstein sur l’énergie.

E= Entreprise, M=Motivation, C=Capacité, C=Compétence

6.2. L’organisation des politiques d’entreprise

En entreprise, tout démarre par l’argent et revient par l’argent et derrière tout,

il y a des hommes.

Les quatre fonctions financières de l’entreprise qui sont la fonction commerciale,

d’approvisionnement et de distribution, d’investissement, de la distribution de

dividendes, sont pilotées chacune par une politique. Elles sont la politique de

financement, la politique d’investissement, la politique d’exploitation. Le tout

28
permet de réaliser des bénéfices pour conduire à faire la politique de distribution

des dividendes qui a pour objectif de rémunérer les investissements des

actionnaires.

Toutes ces politiques se regroupent sous la dénomination des politiques

financières.

La mise en œuvre de toutes ces politiques se base sur un plan stratégique, qui

permet de fixer les grandes orientations de l’entreprise sur le moyen et le long

terme.

Notons que toutes les politiques financières de l’entreprise concourent à la

maximisation de la rentabilité de l’entreprise. La rentabilité qui passe toujours par

la maîtrise des charges et l’accroissement des produits. La maîtrise des charges,

passe par l’analyse des de marges.

6.3. L’analyse des marges: base de la maîtrise des coûts

Coûts variables (CV) et coûts fixes (CF)

Un coût est variable lorsqu’il croît avec le niveau d’activité. Un coût fixe est un

coût dont l’évolution n’est pas fonction du niveau d’activité.

Exemple de CV: Coût d’achat des matières 1eres. Exemple de CF: Charges

salariales, amortissement, frais de téléphone…

Exemple de politique de maîtrise des coûts:

-La sous-traitance qui conduit à la variabilité des coûts fixes.

-La mensualisation des charges salariales, transforme les charges fixes en charges

variables.

29
Cette analyse de la structure des coûts est stratégique pour la politique de

l’entreprise, car le décalage entre la croissance du bénéfice et l’évolution du

chiffre d’affaires peut venir:

 d’une modification structurelle de la production;

 de l’effet ciseaux

 ou tout simplement d’un effet conjoncturel amplifié par la

structure des coûts de l’entreprise

Dans une situation économique d’inflation ou de déflation, la politique financière

de l’entreprise sera différente.

En effet, une situation de déflation plus ou moins généralisée qui durerait plusieurs

années se caractériserait par une baisse continue des prix de ventes, par des

volumes de ventes en baisse (pourquoi acheter maintenant si je pense que demain

je peux me procurer le même bien moins cher), des volumes de production en baisse

(pourquoi produire autant si les ventes en volume baissent), des marges en baisse

(produire avec des coûts d’hier et vendre à des prix de demain plus bas), des taux

d'intérêt réels élevés (car on a peine à imaginer que les taux d'intérêt nominaux

aux entreprises puissent devenir négatifs); tout ceci débouchant sur un taux de

faillite élevé et des baisses des valeurs des capitaux propres.

Dans cette situation, l’attitude du financier doit être pragmatique et doit avoir

pour seul objectif de regarder quelles sont les mesures à prendre pour protéger

son entreprise contre le risque de déflation et proposer au dirigeant de

l'entreprise des solutions techniques.

30
6.4. La pratique de la politique financière

Sept mesures de nature financière et non opérationnelle nous semblent devoir

figurer sur la liste de notre directeur financier:

1. Se désendetter au maximum car la dette risque d'avoir en période de

déflation un taux d'intérêt réel élevé, même si les taux nominaux sont

très faibles; soit un effet ciseau très négatif compte tenu d'une activité

en volume qui baisse.

À cet effet, l'entreprise pourra procéder à des augmentations de capital pendant

qu'il en est encore temps (c'est-à-dire avant que la déprime ne s'installe sur le

marché des actions), céder des capacités de production qui risquent de devenir

excédentaires pendant un certain temps, et céder des actifs hors exploitation

(immobilier hors exploitation, participations minoritaires, diversifications).

2. Céder tout ou partie de l'immobilier d'exploitation qui peut être cédé

afin de se désendetter et le prendre en location à des loyers indexés qui

ont toutes chances de baisser dans le futur.

3. Passer le solde de l'endettement bancaire et financier à taux variable

afin de pouvoir bénéficier de taux d'intérêt nominaux qui ont toutes

chances de baisser.

31
 4. Allonger la durée de l'endettement résiduel, afin de limiter les sorties

annuelles de liquidités.

5. Dans la limite du possible, réduire le BFR, tant les stocks afin de limiter

les sources de moins-values potentielles (produits finis) ou de surcoûts

(matières premières) que les postes clients, sources de pertes

potentielles (faillites).

6. Investir les liquidités dans des actifs réellement solvables à l'aune de

cette nouvelle période économique. Ces liquidités seront utilisées le

moment venu, pour acheter à bon compte des outils industriels bradés

par ceux pris à la gorge par la dette.

7. Privilégier, pour restituer des liquidités aux actionnaires, les rachats

d'actions aux dividendes plus difficiles à réduire.

Au niveau opérationnel, les stratégies de «variabilisation» des coûts

(externalisation) doivent être envisagées et maintenir les dépenses de recherche

et développement car l’innovation est probablement l’un des moteurs de protection

contre la déflation.

Au total, et sans beaucoup de surprise la déflation étant l’opposé de l’inflation,

gérer financièrement en période de déflation consiste à faire l’opposé des mesures

prises en période d’inflation: s’endetter à taux fixe pour profiter de taux d’intérêt

réels négatifs, surproduire et sur-stocker pour faire des profits d’inflation.

32
Chapitre 7 : Cas pratiques

7.1. QCM
1. Parmi les documents d’information financière et prévisionnelle figure :
a. le budget de trésorerie
b. le tableau de financement
c. le compte de résultat prévisionnel
d. le plan de financement
e. le bilan prévisionnel
g. la situation de l’actif réalisable et disponible ainsi que celle du passif

2. Les objectifs du budget de trésorerie sont entre autres :

a. d’anticiper les risques de défaillance
b. d’établir et d’analyser des prévisions de trésorerie à long terme
c. de choisir des solutions de placement ou de financement optimum

3. le budget de trésorerie est le dernier budget à établir avant les documents de

synthèse prévisionnels :
a. vrai
b. faux

7.2. Cas 1 : Classement des flux

33
 7.3. QUIZZ

Ordre Questions Réponses

Vrai Faux
1 Le fonds de roulement est représenté par les ressources stables moins les emplois
stables.
Le fonds de roulement (FR) permet de financer les dettes.
2
3 Le fonds de roulement augmente lorsque le chiffre d’affaires augmente

4 Le fonds de roulement augmente lorsque les ressources stables augmentent.

5 Le fonds de roulement diminue lorsque l’actif immobilisé augmente.

6 Contribue à l’augmentation du fonds de roulement une augmentation de capital en

numéraire.

7 Contribue à la diminution du fonds de roulement le remboursement d’un emprunt à

moyen et long terme.

8 Le besoin en fonds de roulement (BFR) exprime l’insuffisance de fonds de roulement.

9 Le besoin en fonds de roulement est généralement financé en totalité par le fonds de

roulement.

10 Le besoin en fonds de roulement est négatif lorsque l’entreprise a une trésorerie

négative.
11 Le besoin en fonds de roulement augmente toujours lorsque le chiffre d’affaires
augmente.

12 Le besoin en fonds de roulement diminue lorsque les dettes à court terme hors
trésorerie augmentent.

13 Contribue à l’augmentation du besoin en fonds de roulement une diminution des crédits

accordés aux clients.

14 Contribue à la diminution du besoin en fonds de roulement une réduction du stock.

15 Le solde net de trésorerie est égal à : Fonds de roulement- besoin en fonds de roulement.

16 Le solde trésorerie est positif lorsque : BFR › FR

17 Le solde net de trésorerie est nul lorsque : FR=BFR

18 Le solde de trésorerie s’améliore lorsque le fonds de roulement diminue et/ou le besoin

en fonds de roulement augmente.

19 Le solde net de trésorerie se détériore lorsque le poste Emprunt auprès des

établissements de crédit augmente au bilan comptable.

34
35
 TABLEAU DE TRESORERIE

Janv Fev Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

SOLDE ou REPORT de SOLDE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

(Solde compte en début d'exercice ou report mois précédent)

Recettes mensuelles en TTC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Achats en TTC (marchandises, matières premières) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Charges externes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Impôts et taxes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Frais de personnel 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Charges sociales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TVA reversée (tva payée/achats - tva encaissée/ventes) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Charges financières (agios, intérêts d'emprunts, …) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total des charges mensuelles 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

SOLDE EN FIN DE PERIODE MENSUELLE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

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