Utilisation du compte de trafic

Version 2.17.0.0
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Table des matières

Introduction .................................................................................................................................... 3
Variables de base ...................................................................................................................... 3
Ratios utilisés ............................................................................................................................ 4
Analyser les résultats de vente d’une période ............................................................................... 6
Analyse détaillée de chaque segment pouvant affecter les résultats de vente ....................... 6
Relation de la performance de vente avec le niveau de service offert à la clientèle
............................................................................................................................... 11
Analyse des résultats par seuil de KPI (méthode par exception) ........................................... 17
Analyse par diagnostic (Rapport de Potentiel) ....................................................................... 19
Analyse par comparaison ........................................................................................................ 24
Analyse par tableau de bord ................................................................................................... 29
Augmenter les ventes ................................................................................................................... 32
Contrôler et réduire les coûts de salaire ...................................................................................... 37
Conclusion ..................................................................................................................................... 40
Glossaire des termes ..................................................................................................................... 41

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Guide d’utilisation du compte de trafic en emplacement – Révision 2.17.0.0 pour Performance plus

Le contenu de ce document et le logiciel Performance Plus est la propriété d’Axper Inc., et est
protégé par la loi canadienne sur les droits d'auteur. Toute reproduction, en tout ou en partie,
est strictement interdite sans le consentement explicite d’Axper Inc. Pour une copie
additionnelle du manuel ou du logiciel, svp contacter Axper Inc.
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Introduction

Le but premier de ce manuel est d’aider les utilisateurs de Performance Plus à bien comprendre
et utiliser facilement les données de trafic et leurs dérivés, afin de faciliter la bonne gestion de
leurs emplacements.

Tout commerçant est conscient de l’importance que l’achalandage a sur la réalisation de ses
objectifs de ventes et ses profits. Chaque client potentiel qui entre dans l’emplacement
représente une opportunité de conclure une vente. En connaissant le nombre de clients
potentiels pour chaque heure d’ouverture, un gestionnaire pourra évaluer ses performances de
vente pour chacune de ces périodes. Il sera alors en mesure d’augmenter et de maximiser ses
ventes et profits en fonction des opportunités offertes.

Dans ce manuel, AXPER offre un compte rendu des fonctions et des analyses de performances
de vente les plus utilisées par les commerçants de différents secteurs du commerce de détail en
Amérique du Nord depuis les 20 dernières années.

Variables de base

Les données de trafic permettent à un détaillant de comprendre rapidement l’impact qu’ont

chacune des variables composant son chiffre d’affaire sur ses revenus. L’équation nommée
"ÉQUATION DU DÉTAIL" comprend les variables suivantes :

Ventes = nombre de trafic x % vendu x vente moyenne

▪ TRAFIC : représente le nombre de clients potentiels ayant visité l’emplacement. Ce

nombre représente aussi les opportunités qu’a un commerçant de vendre ou tout
simplement le potentiel sur lequel un commerçant peut capitaliser. Le trafic est généré
principalement par la catégorie de produits offert et par leur prix, par les différentes
activités promotionnelles et publicitaires, par l’emplacement et possiblement par le
niveau de service offert à la clientèle.
▪ % VENDU : également appelé taux de conversion, ce nombre représente en pourcentage
le niveau de ventes réussies par rapport aux opportunités offertes, c’est-à-dire sur le
trafic en emplacement (# transactions/# trafic). Le % vendu est grandement influencé
par la quantité et la qualité du service qu’un commerce offre à sa clientèle. L’impact du
service sur le % vendu sera surtout significatif dans les commerces où un client
s’attendra à recevoir l’aide d’un vendeur s’il le désire.
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▪ VENTE MOYENNE : représente la moyenne en $ de ce qui a été vendu aux clients pour
une période définie, ou l’achat moyen par client. La vente moyenne sera d’abord
influencée par le prix moyen de l’inventaire ainsi que par la qualité de l’effort de vente
fait par le vendeur. L’expérience du personnel de vente et le temps passé avec un client
auront un impact sur le nombre d’items vendus par facture et par le fait même
augmentera l’achat moyen par client.

Ratios utilisés

De multiples ratios sont dérivés à partir des trois variables de base mentionnées plus haut et
forment ce que l’on appelle l’équation du détail. Ces ratios permettent d’identifier les variables
qui pourraient être mieux exploitées et celles qui devraient être améliorées dans le but de
vendre à un maximum de clients déjà en emplacement. Certains ratios sont possibles
seulement si les données de trafic sont disponibles :

▪ % vendu
▪ Performance de vente par 100 clients (PST)
▪ Niveau de service offert par heure/employé (CPE)

Les autres ratios que nous utiliserons sont :

▪ Vente moyenne
▪ Transaction par heure/employé (TPE)
▪ Vente par heure/employé (VPE)
▪ Nombre total d’heures
▪ % salaire

Nous avons regroupé tous ces ratios en trois catégories afin de faciliter la visualisation et
l’analyse des résultats de vente pour la ou les périodes désirées :

▪ PERFORMANCE de vente : % vendu et vente moyenne en $.

▪ PRODUCTIVITÉ du personnel : nombre de transactions par heure/employé (TPE) et
vente en $ par heure/employé (VPE).
▪ SERVICE à la clientèle : nombre de clients par heure/employé (CPE), nombre d’heures
utilisées et le coût des salaires en %.

Dans les pages suivantes, AXPER vous propose une démarche analytique capable de permettre
à tout utilisateur possédant des informations sur les données de trafic d’obtenir des réponses
rapides pour :
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▪ Répondre à ses questions au sujet de la performance sur le trafic en emplacement,

▪ Identifier le type d’action à poser afin d’améliorer ses revenus et profits,
▪ Faciliter la planification d’objectifs réalistes pour les performances de vente,
▪ Organiser les activités opérationnelles de l’emplacement afin de réaliser les revenus et
profits budgétés.

Nous allons employer une démarche « étape par étape » afin d’expliquer aux détaillants
comment utiliser le logiciel pour effectuer une gestion quotidienne optimale de leurs
emplacements, en utilisant les données de trafic et les variables qui en résultent.

1. Analyser les résultats de vente d’une période

2. Augmenter les revenus de vente
3. Contrôler et réduire le coût de salaire
4. Évaluer l’impact d’un évènement
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Analyser les résultats de vente d’une période

L’analyse des résultats de vente et de la performance de vente est importante si nous désirons
mieux comprendre :

▪ Les variables ayant le plus contribuées aux résultats de vente obtenus,

▪ Capitaliser sur les facteurs contribuant aux bonnes performances de vente,
▪ Corriger rapidement les situations affectant la pleine réalisation du potentiel de vente.

À cette fin, le gestionnaire peut opter pour l’une ou plusieurs des approches analytiques
suivantes :

▪ Analyse détaillée de chaque segment pouvant affecter les résultats de vente

▪ Analyse des résultats par seuil sur KPI (méthode par exception)
▪ Analyse par diagnostic
▪ Analyse par comparatif
▪ Analyse par tableau de bord

AXPER développera ici un sommaire d’exécution de ces cinq différentes approches. Ce

sommaire vise à fournir une base afin que les utilisateurs des données de trafic arrivent plus
rapidement à améliorer leur performance de vente sur le trafic.

Le sommaire des 5 types d’analyse ne sont que des suggestions afin de permettre aux
gestionnaires d’utiliser rapidement et profitablement l’information du trafic et ses
dérivés. Ces suggestions résument en bref les expertises réalisées chez et par plusieurs
détaillants de différents segments du commerce de détail en Amérique du Nord.

Analyse détaillée de chaque segment pouvant affecter les résultats de vente

Comme mentionné ci-haut, une analyse détaillée permet à l’utilisateur de :

▪ Mieux comprendre l’impact de chacune des variables et dérivés ayant contribuées à son
chiffre d’affaire,
▪ Choisir les ratios ou facteurs qu’il veut mieux contrôler pour maximiser ses résultats,
▪ Définir le type d’actions capables d’améliorer les performances de vente sur le trafic en
emplacement.
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Étapes d’analyse suggérées :

a) Produisez un rapport exécutif des 4 dernières semaines de résultats de vente. La

dernière semaine sera celle dont vous désirez analyser les résultats.

b) Analysez premièrement le % de contribution des ventes et du trafic sur le total des 4

semaines.

Exemple :

c) Identifiez la ou les semaines ayant une grande différence en % de contribution entre

celui des ventes et celui du trafic.
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Dans le tableau en B, les semaines du 9 juin et du 23 juin sont celles avec la plus grande
différence en % entre leur contribution aux ventes et celle du trafic.

Vente Trafic
9 juin 28.0% 25.2%
23 juin 19.8% 24.1%

d) Retenez une des deux semaines. Pour l’exercice, nous retiendrons ici la semaine du
23 juin pour faire l’analyse en détails des résultats des performances de ventes.

Notez d’abord la performance en $ (PST) pour la semaine retenue. En se référant aux 4

semaines de l’analyse (tableau ci-haut), nous pouvons observer que la performance de vente
(PST) de la semaine du 23 juin est la plus faible des 4 semaines.

e) Identifiez les raisons pour cette faible performance de vente par l’analyse des ratios
composant la performance (PST), soit le % vendu et la vente moyenne. Dans cette
partie de l’analyse, il est possible de retenir une des possibilités suivantes :

▪ Un faible % vendu par rapport aux semaines précédentes

▪ Une faible vente moyenne
▪ Un faible % vendu et une faible vente moyenne
Comparez :
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Dans cet exemple, nous avons la plus basse vente moyenne, ce qui explique la faible
performance de vente sur le trafic pour la semaine du 23 juin.

Pour la suite de l’analyse détaillée, une des deux alternatives suivantes peut être utilisée :

a) Raffiner la performance de vente en la reliant soit à la productivité du personnel de

vente ou au niveau de service à la clientèle.
b) Raffiner la performance de vente en analysant plus en détails les ratios de
performance (% vendu et vente moyenne) par jour et ensuite par heure pour
identifier les périodes causant les résultats de performance obtenus.

Nous développerons les deux alternatives d’analyse.

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a) Raffiner la performance de vente en la reliant soit à la productivité du personnel

de vente ou au niveau de service à la clientèle.

Étapes suggérées :

Relation de la performance de vente avec la productivité du personnel de vente

La productivité du personnel de vente est étroitement reliée à la moyenne de vente ($) faite à
l’heure par un employé (VPE). La valeur en dollars de cette dernière provient de la
multiplication du nombre de transactions par heure/employé(TPE) par la vente moyenne
obtenue pour cette même heure.

VPE = TPE X Vente Moyenne

Observations possibles :

Si la vente ($) par heure/employé (VPE) est faible, soit que :

▪ Le nombre de transactions à l’heure (TPE) est élevé (ainsi que possiblement le % vendu),
mais avec une vente moyenne faible (questionnez la quantité et la qualité du service)
▪ Le nombre de transactions (TPE) est faible avec une vente moyenne élevée (regardez le
niveau de la quantité de service -CPE)
▪ Le nombre de transactions (TPE) et la vente moyenne sont faibles (définitivement,
questionnez les activités en emplacement, la composition de l’équipe de vente ou la
possibilité d’une réduction des heures - voir le CPE)
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Dans cet exemple, la productivité du personnel (VPE) pour la semaine du 23 juin a été de
$167.5 par heure/employé, la plus faible des 4 semaines. La vente moyenne est la raison
principale de cette basse productivité.

Si le nombre de transactions par employé est faible, soit que :

▪ Le nombre d’heures est trop élevé pour cette période

▪ Les activités de l’emplacement ne sont pas reliées à la vente
▪ La qualité du personnel de vente est questionnable

Relation de la performance de vente avec le niveau de service offert à la clientèle

Comme mentionné en introduction, le % vendu est davantage influencé par la quantité et la

qualité du service offert à la clientèle. Toutefois, le niveau de service a un coût, lequel est
étroitement contrôlé pour son impact sur la profitabilité de l’emplacement. En utilisant les
variables de l’équation du détail ainsi que le ratio du niveau de service (CPE), le gestionnaire
peut mieux contrôler si les améliorations faites au niveau du service à la clientèle (quantité) est
rentable. Par un meilleur % vendu, la performance de vente sur le trafic (PST) sera améliorée
ainsi que la productivité du personnel et le % de salaire sur les ventes.

Dans l’analyse de 4 semaines de résultats de vente, nous avions retenu la semaine du

23 juin par rapport à une faible performance de vente sur le trafic. Nous avons aussi conclu que
cette basse performance était reliée à une faible vente par heure/employé (VPE), due surtout à
une faible vente moyenne.

Voyons si la faible performance de vente serait aussi reliée au niveau de service (CPE). En fait,
dans le tableau ci-dessous, le niveau de service est le plus élevé à 20.3 clients par vendeur par
heure. Ce niveau de service a surtout affecté la vente moyenne si nous analysons chacune des
semaines. Le meilleur niveau de service (19.6) a produit un % vendu plus haut (16.4%) ainsi que
la meilleure vente moyenne ($68.5) donc la meilleure performance sur le trafic (PST) à $1,123.
 12

Autres observations possibles :

Si le ratio service (CPE) est élevé et que le nombre de transactions est aussi élevé (TPE) tout en
ayant une basse performance de vente et de productivité du personnel (VPE), soit que :

▪ Le % vendu est faible (augmentez les heures en service)

▪ Le % vendu et la vente moyenne sont faibles (questionnez les activités en emplacement
et ensuite la qualité du service)

Si le ratio de service (CPE) est bas et que la performance de vente (PST) est basse ainsi que la
productivité du personnel (TPE et VPE), soit que :

▪ Le nombre d’heures en service est trop élevé

▪ Les activités de l’emplacement ne sont pas reliées à la vente

Dans cette partie de votre analyse, si vous n’avez pas obtenu des réponses satisfaisantes à
l’explication de vos résultats de vente et de performance de vente sur votre trafic, nous vous
suggérons d’opter pour le processus d’analyse des performances de vente qui suit.

b) Raffiner la performance de vente en détaillant par jour et ensuite par heure les
ratios de performance (% vendu et vente moyenne) pour la semaine retenue afin
d’identifier les périodes causant les résultats de performance de vente (PST)
obtenus.

L’analyse des résultats de vente utilisant cette approche peut être la suite des étapes décrites
pour l’analyse des résultats hebdomadaires (voir points A à D).
 13

Pour les jours de la semaine :

Cliquez sur la semaine pour obtenir toutes les journées de la semaine désirées. Nous
continuerons avec la semaine du 23 juin.
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Étapes suggérées :

a) Retenez une ou deux journées dont la contribution en % de vente par rapport à celle
du trafic est questionnable.
b) Ensuite, raffinez la performance de vente (PST) en analysant lequel des ratios a le
plus affecté le PST : le % vendu ou la vente moyenne ou bien les deux. Le PST est
possiblement le plus faible de tous les jours de la semaine. Dans l’exemple, le PST du
lundi est de $683 par rapport à une moyenne pour la semaine de $827.
c) Raffinez l’information aux heures pour les journées retenues en suivant les étapes
ci-dessous.

Pour les heures d’une journée :

Utilisez la fonction drill down en cliquant sur la journée pour obtenir les résultats horaires de
cette journée. Nous présenterons seulement les données pour la journée du dimanche.
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Étapes suggérées :

a) Retenez deux à quatre heures consécutives de cette journée dont la contribution en

% de vente par rapport à celle du trafic est questionnable.
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b) Ensuite, raffinez la performance de vente (PST) en analysant lequel des ratios a le

plus affecté le PST : le % vendu ou la vente moyenne ou bien les deux. Le PST de ces
heures est possiblement le plus bas de la journée. Reliez ensuite la performance de
vente (PST) à la productivité du personnel (TPE et VPE) et au niveau de service (CPE).
c) Retenez les périodes ainsi que la variable à améliorer et fixez de nouveaux objectifs
de performance de vente.
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Analyse des résultats par seuil de KPI (méthode par exception)

Le gestionnaire peut analyser les résultats de vente d’une période en visualisant, par exemple,
seulement les périodes où certains KPI n’ont pas été atteints. Le gestionnaire doit alors :

▪ Choisir les KPI reliés à l’atteinte de ses objectifs de performance

▪ Fixer les minimums ou maximums pour le début de ses analyses plus approfondies

Nous suggérons d’utiliser les étapes énumérées dans la section de L’analyse détaillée de chaque
segment en 2.1, lorsque vous désirez analyser les résultats de vente avec l’utilisation des seuils
de certains KPI. Le gestionnaire choisira le ou les KPI qu’il désire contrôler afin de faire une
analyse plus rapide des performances de vente sur le trafic.

Exemple : Un gestionnaire peut vouloir analyser seulement les périodes où le % vendu est
inférieur à la moyenne d’une période. Le % vendu ayant alors été retenu comme le principal
facteur pouvant expliquer le mieux la faible performance de vente sur le trafic (PST).

Étapes de l’analyse :
a) Produire un rapport sur une base hebdomadaire pour une période de 4 semaines
selon les seuils désirés pour un ou plusieurs KPI.
b) Retenir une semaine dont la performance sur le trafic est la plus questionnable et
raffiner l’information sur une base journalière avec les mêmes seuils pour les mêmes
KPI.
c) Raffiner ensuite l’information obtenue pour une ou plusieurs journées sur une base
horaire avec les mêmes seuils pour les mêmes KPI.
d) Relier ensuite la performance horaire du % vendu pour les heures retenues, au
niveau du service à la clientèle (CPE) ainsi qu’au nombre de transactions par
employé (TPE) avec le nombre d’heures.

Exemple : Ici, un gestionnaire désire un rapport horaire pour la journée du lundi le

17 juin pour les heures n’ayant pas obtenues une performance de vente (PST) de $500.

Ce rapport permettra au gestionnaire d’arriver plus facilement à des conclusions claires sur les
variables expliquant les basses performances (PST). Il pourra rapidement remédier à celles-ci
soit par des nouveaux objectifs pour la productivité du personnel (VPE) et/ou en ajustant le
niveau de service offert au client (CPE).
 18

Selon les KPI choisis, les conclusions de l’analyse seront différentes surtout si elles sont
faites par un gestionnaire familier avec les activités opérationnelles de l’emplacement.
Encore une fois, nous vous suggérons de faire vos analyses en utilisant les étapes
décrites dans la section de L’analyse détaillée par segment en 2.1.
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Analyse par diagnostic (Rapport de Potentiel)

L’analyse des résultats de vente à l’aide du rapport de potentiel (diagnostic) est une analyse
reliée étroitement au niveau de service offert à la clientèle. Cette analyse permet donc de faire
ressortir rapidement les opportunités de vente manquées, les ajustements d’horaire de travail
à considérer et les manques en performance de vente à valider.

Étant donné la nature très explicite de ce rapport, nous présenterons un exemple et nous le
commenterons en suggérant des étapes de visualisation des données et des graphiques
présentés.

Étape de lecture d’un rapport de potentiel (diagnostic):

Nous suggérons 4 semaines de données pour une meilleure analyse des situations
opérationnelles à être réajustées.

a) Évaluez les augmentations des ventes en $ (hebdomadaires ou mensuelles) et en %

ainsi que les coûts ou économies estimés suite à l’amélioration du niveau de service
à la clientèle.
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Dans cet exemple, les augmentations possibles des ventes ont été évaluées à $4,020 ou 15%
par rapport à la moyenne des ventes pour les semaines évaluées ainsi qu’une économie
hebdomadaire de 25 heures.

b) Choisissez une ou plusieurs journées pour l’implantation des recommandations

suggérées pour ces périodes.

Dans cet exemple, le samedi et le dimanche représentent les plus fortes possibilités pour
l’amélioration des revenus de vente ($1,638 le samedi et $1,160 le dimanche).

c) Décidez des heures et des actions à prendre, en considérant les coûts en salaire et
en % sur les ventes potentielles, en utilisant le tableau du centre.
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Important : Si plus d’un employé additionnel est recommandé, nous suggérons l’addition
graduelle d’heures supplémentaires avec des évaluations régulières des résultats obtenus.

d) Réorganisez l’horaire de travail en considérant les suggestions faites sur la totalité

de la semaine (ex. problèmes de performance et heures en trop). Avant l’ajout
d’heures supplémentaires, nous recommandons d’utiliser d’abord les heures en trop
durant les autres jours de la semaine.

Exemple :

Dans notre exemple, le gestionnaire pourrait déplacer les heures en trop du lundi vers mardi et
déplacer les heures en trop du jeudi matin vers jeudi après-midi.
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e) Réévaluez les activités opérationnelles (questionnez) durant les périodes soulevées

dans la section – problèmes de performance – pour évaluer les raisons du manque
de performance de vente.

Nous avons souvent rencontré comme raisons d’un manque de performance,

l’expérience des vendeurs (ses), la composition de l’équipe de vente (des employés ne
travaillant pas bien ensemble ou certain employé n’ayant pas suffisamment d’intérêt
dans leur travail) et des travaux pouvant être effectués durant des périodes moins
achalandées.
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Le gestionnaire peut utiliser cette analyse à chaque semaine pour valider les résultats obtenus
suite aux changements apportés. Il pourra à la suite de cette dernière évaluation, réajuster le
focus sur d’autres périodes représentant aussi de bonnes opportunités pour des augmentations
de vente.
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Analyse par comparaison

L’analyse des résultats de vente pour une période spécifique est le plus souvent faite en
comparant les résultats de vente avec ceux d’une période similaire. Exemple : résultats obtenus
pour la même période l’an dernier. D’autres comparatifs sont aussi utilisés comme par
exemple, comparer les récents résultats avec les résultats de vente de la semaine précédente
ou bien par rapport aux ventes budgétées.

Les rapports d’analyse comparative de Performance Plus, offre un grand choix de rapports
possibles. Ces différents rapports comparatifs seront disponibles seulement si le gestionnaire a
cumulé ou enregistré les données nécessaires dans la base de données utilisée pour la
production de ceux-ci.

L’approche du Logiciel Performance Plus permet à un gestionnaire d’emplacement une

compréhension rapide des raisons pouvant expliquées les différences entre les résultats
obtenus pour deux différentes périodes.

Nous utiliserons les résultats de deux périodes différentes pour décrire les étapes de lecture
pour ce type de rapport.

Exemple d’un rapport comparatif :

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 26

Étapes suggérées pour la lecture d’un rapport comparatif :

a) Analysez d’abord les données de la colonne résultats, spécialement la variation en %
des résultats de vente et ceux du trafic.

Exemple : Cette première partie du rapport comparatif démontre que les ventes de la période 1
(période courante) ont été de 18.7% inférieures à celles de la période 2 (période de
comparaison), et le trafic est en baisse de 6.4% en comparaison avec la période 2.

Le nombre de clients n’ayant pas acheté en emplacement a diminué moins en % que le trafic
(de -2.5% comparé à -6.4%), indiquant par le fait même une légère amélioration du % vendu.

b) Analysez les composantes de la performance de vente sur le trafic (% vendu et vente

moyenne).

Comme décrit dans l’introduction, la performance de vente (PST) est le résultat de la

multiplication du % vendu par la vente moyenne. Une variation du PST sera donc explicable par
la variation de ces composantes.
 27

Exemple : La chute de la performance de vente sur le trafic (PST) de 13.2% est explicable par un
déclin de 16.9% du % vendu, malgré une hausse de 4.5% de la vente moyenne.

c) Poursuivez l’analyse de la variation de la performance de vente sur le trafic (PST) en

la reliant à la productivité du personnel et au niveau de service.
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Exemple : La chute de la performance de vente sur le trafic (13.2%) est reliée au déclin à du
niveau de service tel que l’indique le tableau ci-haut avec une variation de 59.4% de plus en
service. Par contre, il est nécessaire de mettre ces dégradations en perspective avec le coût de
salaire. Dans cet exemple, le % en salaire a augmenté de 27.9% suite à une baisse des KPI reliée
à la productivité du personnel (SPH et TPE). Nous suggérons une analyse par seuil des KPI
suivants : SPH et TPE - pour la deuxième période afin d’identifier les heures ayant une
performance sous la moyenne de la première période.
 29

Analyse par tableau de bord

L’utilisation du tableau de bord permet au gestionnaire une analyse rapide et simple des
résultats de vente grâce aux graphiques des KPI considérés comme les plus importants soit pour
la réalisation des objectifs de vente ou pour la réduction des coûts de vente ou tout simplement
pour le contrôle des résultats suite à l’implantation de certaines activités opérationnelles.

Étapes suggérées pour obtenir le résultat désiré d’un tableau de bord :

a) Choisissez les variables que vous désirez contrôler en utilisant la fonction
configuration. Dans l’exemple ci-dessous, les KPI suivants ont été choisi : ventes,
trafic, performance sur le trafic, niveau de service, vente par heure/employé et coût
de salaire.
b) Choisissez le comparatif, c’est-à-dire la période ou données avec laquelle vous
désirez comparer les résultats obtenus. Exemple : période de comparaison =
semaine précédente.
c) Les résultats seront démontrés par graphiques.
 30

Les graphiques démontrent au gestionnaire les résultats obtenus à ce jour en $ ainsi que le
niveau de réalisation en % par rapport à la période de comparaison. Une analyse rapide des
résultats lui permettra de réagir rapidement sur la ou les variables considérées comme
problématiques.

Dans le tableau ci-dessus, la période de comparaison est la semaine précédente. Les

résultats de la semaine courante sont donc des résultats partiels par rapport à la
période de comparaison qui est complète.

Exemple : Interprétation possible par le gestionnaire

 31

La performance de vente sur le trafic (PST) ainsi que les ventes par employé (VPE) ont été
supérieures à la semaine précédente avec un coût de salaire inférieur. Donc, on obtient de
meilleurs résultats. Malgré un service à la clientèle (CPE) inférieur à la période de comparaison,
celui-ci n’a pas affecté les performances de vente et par le fait même indique une productivité
supérieure de la part des employés.

Le tableau de bord de Performance Plus est facilement configurable par le gestionnaire

afin de démontrer les KPI qu’il veut contrôler.
 32

Augmenter les ventes

Les possibilités d’augmentation des ventes analysées par le Logiciel Performance Plus, sont
reliées à une amélioration du niveau de service aux clients. Suite aux multiples interrelations
faites entre les différents KPI, le Logiciel Performance Plus a retenu les périodes démontrant les
meilleures possibilités pour des améliorations de performance de vente de même que les
actions à prendre pour y arriver.

Nul doute que lors de sa planification des stratégies pour des augmentations de vente, le
gestionnaire d’un emplacement à identifier laquelle ou lesquelles des 3 variables de l’équation
du détail il veut particulièrement améliorer par rapport aux résultats ou statistiques antérieurs.

$ VENTE = TRAFIC X % VENDU X VENTE MOYENNE

La variable *trafic* sera surtout influencée par l’emplacement, la gamme des produits, les prix,
les promotions, etc. Donc, l’impact des actions prises pour améliorer celle-ci sera quantifié avec
l’aide du Logiciel Performance Plus lors la production des rapports d’analyse des résultats de
vente. Ce que le gestionnaire peut et veut surtout améliorer est la performance de vente sur le
trafic déjà présent dans l’emplacement. Cette performance de vente sur le trafic (PST) est,
comme vous le savez, la résultante de la multiplication du % vendu et de la vente moyenne.

Exemple : Un gestionnaire désire améliorer de 5% son chiffre d’affaire. Pour y arriver, il choisit
la stratégie d’augmenter la performance de vente de 5%. L’objectif de la performance de vente
en dollars sera alors de $525.00 de vente par 100 clients.

Dans la section 2.1, Analyse détaillée par segment, plusieurs possibilités d’analyse ont
été suggérées. Nous suggérons ici d’utiliser l’Analyse par Diagnostic ou Rapport de
Potentiel pour faciliter l’identification des périodes offrant les meilleures possibilités
pour des augmentations de vente.
 33

Étapes suggérées :
a) Choisissez un groupe de semaines consécutives pour produire un diagnostic des
résultats de vente et de la performance de vente sur le trafic. Nous suggérons une
période de 4 semaines pour éliminer les exceptions et faire ainsi ressortir les
périodes démontrant le plus d’opportunités pour des augmentations de ventes.
b) Évaluez les augmentations des ventes en $ (hebdomadaires ou mensuelles) et en %
ainsi que les coûts ou économies estimés suite à l’amélioration du niveau de service
à la clientèle.

Dans cet exemple, les augmentations possibles des ventes par semaine ont été évaluées à
$4,020 ou 15% par rapport à la moyenne des semaines évaluées en plus d’une économie
hebdomadaire de 25 heures.

c) Identifiez les périodes de basse performance pouvant être améliorées.

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Nous suggérons au gestionnaire d’évaluer en premier les possibilités d’amélioration des

revenus de vente en adressant d’abord les périodes identifiées comme ayant des performances
de vente pouvant être améliorées.

Observations : Dans ce graphique, les performances de vente sur le trafic peuvent être
améliorées surtout aux heures affichées, par exemple mercredi à 10h, 14h-15h.

d) Retenez les périodes ayant le plus fort potentiel pour des augmentations des ventes
pouvant être réalisées par l’amélioration du service à la clientèle.

Il serait difficile pour un gestionnaire d’améliorer toutes les périodes démontrant des
possibilités pour des augmentations de vente. Il est donc suggéré de choisir d’abord les heures
pouvant être regroupées facilement ou périodes démontrant le plus fort potentiel pour des
revenus additionnels. Ce type de regroupement permettra une application rapide et simple des
changements à implanter.

Exemple : Regroupement d’un minimum de 3 heures consécutives. Ici, le dimanche de 14h00 à

16h59 et le samedi de 13h00 à 16h59.
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e) Décidez des changements à apporter.

Pour les périodes choisies, référez-vous aux suggestions faites dans la section Sommaire des
priorités. Décidez ensuite du degré d’application des recommandations faites et susceptibles
d’améliorer les résultats de vente suite à l’ajout de personnel. Retenez aussi un changement
pouvant améliorer la productivité du personnel de vente dans les heures de basse performance
identifiées dans la section Problèmes de Performance de ce rapport. Il se peut que pour ces
périodes, le niveau de service soit acceptable malgré des performances questionnables.
Questionnez alors les activités opérationnelles de l’emplacement ou la composition de votre
équipe de vente.
 36

Le gestionnaire peut valider la pertinence des actions recommandées en produisant à

l’aide du rapport exécutif, un rapport de quatre semaines pour les heures retenues afin
de mieux évaluer les tendances des performances de vente, le niveau de service et ainsi
être rassuré dans l’implantation des changements qui ont été suggérés.

f) Communiquez votre nouvelle stratégie à votre équipe de vente et contrôlez

régulièrement les résultats.
 37

Contrôler et réduire les coûts de salaire

Pour réaliser des meilleurs profits, le gestionnaire d’un commerce de détail contrôle
étroitement les coûts de salaire. S’assurer que les dépenses en salaires correspondent bien aux
opportunités de vente est une analyse essentielle dans la bonne gestion des profits.

Cette section prend en compte le niveau de service (CPE) afin d’offrir un service à la clientèle
capable de maximiser les ventes offertes par le potentiel de clients en emplacement et cela
pour toutes les périodes d’opération d’un commerce. Tous les types d’analyses des résultats de
vente suggérées dans la section 2 de ce manuel peuvent être utilisés pour analyser les coûts de
salaire par jour et par heure en les reliant au niveau de service offert et aux performances de
vente du personnel.

Nous suggérons au gestionnaire l’utilisation du Rapport de diagnostic (Revue de Potentiel) de la

section 2.3, lequel permet au gestionnaire une planification simple et rentable des heures
utilisées. De plus, ce rapport identifie les périodes durant d’une semaine où une réduction du
service à la clientèle (réduction du nombre d’heures) ne nuirait pas aux revenus des ventes.

Nous suggérons de travailler en même temps l’augmentation des ventes par

l’amélioration du niveau de service. Meilleurs revenus = meilleurs coûts de salaire.

Étapes suggérées :
a) Choisissez à l’aide du rapport de diagnostic, les périodes, jours et heures, où le
nombre d’heures/employé est élevé par rapport aux possibilités de vente en
utilisant la section Personnel en trop du Rapport de Diagnostic ou Rapport de
Potentiel.
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Dans cet exemple, nous pouvons réduire le nombre d’heures/employé de 4 heures par
semaine, sans impact sur le chiffre d’affaire
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b) Décidez du niveau de coupure d’heures pour les jours et les heures choisis.

Le gestionnaire choisira les jours et les heures qu’il jugera les plus appropriés pour commencer
la réduction des heures et en évaluer les résultats.

Exemple :

▪ Les jours : le jeudi et le lundi,

▪ Les heures : 12h pour les deux jours, pour une réduction totale de 2 heures.

Nous suggérons de questionner aussi les activités prenant place durant ces périodes. Des
ventes additionnelles pourront même être réalisées, réduisant ainsi les coûts de salaire.

c) Décidez de l’approche à prendre pour réduire ou améliorer les coûts de salaire, soit :

▪ Simplement couper les heures en trop,

▪ Déplacer les heures en trop de certaines périodes aux périodes démontrant un manque
de service,
▪ Additionner des heures durant les périodes identifiées comme ayant un manque de
service afin de mieux capitaliser sur les opportunités de vente,
▪ Valider les résultats obtenus à la fois sur les ventes additionnelles et le coût de salaire.

Un gestionnaire peut utiliser à chaque semaine le rapport de potentiel ou diagnostic afin de :

a) S’assurer à la fois d’une meilleure planification des heures nécessaires pour maximiser
ses revenus en offrant un meilleur service à la clientèle
b) Contrôler efficacement ses coûts de salaire
c) Obtenir des améliorations de performance de vente sur le trafic en emplacement et une
meilleure productivité de son personnel de vente.
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Conclusion

Nous espérons que ce manuel vous permettra d’utiliser facilement et d’une manière profitable
les données de trafic et ses dérivés dans la gestion courante de votre commerce. Nous
espérons aussi que par l’utilisation du Logiciel Performance Plus, vous améliorerez rapidement
vos performances de vente sur le trafic, que vous obtiendrez un meilleur contrôle de vos coûts
de salaire et surtout que vous réaliserez des ventes et profits additionnels.

Nous serions heureux d’obtenir vos commentaires suite à votre utilisation des approches et
analyses suggérées. Nous désirons faciliter la gestion d’un commerce de détail par une
approche visant l’amélioration des performances de vente sur le trafic déjà en emplacement.
Les KPI reliés à cet objectif se doivent d’être bien compris et utilisés positivement pour obtenir
des résultats durables de croissance. C’est pourquoi nous aimerions recevoir votre contribution
à cet objectif. Merci à l’avance.
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Glossaire des termes

▪ VENTES : Chiffre d’affaires réalisé pour une période donnée.

▪ TRAFIC : Nombre de clients potentiels pour une période donnée.

▪ # TRANSACTIONS : Nombre de transactions (ventes) effectuées pour une période

donnée.

▪ % VENDU : Pourcentage obtenu par la division du nombre de transactions par le compte

du trafic pour une période donnée. Celui-ci représente en % l’efficacité de vente sur le
potentiel de clients en emplacement. Certain utilise aussi le terme « taux de
conversion » ou « taux de transformation ».

▪ VENTE MOYENNE : Moyenne des ventes réalisées (en dollars), obtenue par la division
des ventes totales d’une période par le nombre de transactions pour cette même
période.

▪ CPE (Client Par Employé) : Nombre de clients potentiels que chaque vendeur aura à
servir par période d’une heure. Vous obtenez ainsi la quantité de service offert à votre
clientèle pour chaque période analysée.

▪ PST (Performance Sur le Trafic) : Performance de vente (en dollars) pour chaque 100
clients potentiels, obtenue par la multiplication du %vendu et de la vente moyenne.

▪ TPE : Transaction par employé

▪ VPE : Vente par employé

▪ KPI (Key Performance Indicator) : Indice clé de performance