Electromécanique

Sujet du rapport de stage :

Amélioration de performance de machine de coupe « KOMAX
ALPHA 433 » par la mise en place de l’approche TPM
Réalisé par : Azzouzi Mohamed Salah

Encadré par :

 Encadrant académique

Mme.Kerfai Nejla

 Encadrant technique

M.Sahbani Samir
 Dédicaces
Je dédie ce travail :
A Ma Mère Leila,
Aucune dédicace ne pourrait exprimer mon respect, mon amour éternel et
ma considération pour les sacrifices que vous avez consenti pour mon instruction
et mon bien être.
Je vous remercie pour tout le soutien et l’amour que vous me portez depuis
mon enfance et j’espère que votre bénédiction m’accompagne toujours.
Que ce modeste travail soit l’exaucement de vos vœux tant formulés, le
fruit de vos innombrables sacrifices. Puise Dieu, vous accorder santé, bonheur
et longue vie.
A Mon Père Habib,
Ce travail est dédié à mon père, qui m’a toujours poussé et motivé dans
mes études.
Aucune dédicace ne saurait t’exprimer l’intensité de mon profond amour,
de ma reconnaissance et de mon respect à ton égard.
A ma sœur Rihab,

Merci énormément pour ton soutien plus que précieux .Merci pour ton
grand cœur.
Ma vie ne serait pas aussi magique sans ton présence et ton amour.
Je te souhaite une vie pleine de joie et de réussite.
A toute ma grande famille,
A tous mes amis,
Merci pour votre soutien continu, votre aide précieuse et votre amour.
Azzouzi Mohamed Salah
 Remerciements
En préambule à ce projet, j’aimerais exprimer ma gratitude envers toute personne ayant
contribué, de près ou de loin, à la réalisation de ce travail.

Je tiens, dans un premier temps, à adresser mes sincères remerciements à l'administration de

l'entreprise Leoni Wiring Systems mateur nord pour l'opportunité qu'ils m'ont offerte de
pouvoir réaliser mon Projet de Fin d'Étude au sein de cette entreprise.

Je voudrais exprimer toute ma gratitude à mon encadreur à l'entreprise Monsieur Samir

Sahbani ingénieur méthode maintenance, ainsi que mon encadrant académique Madame
Kerfai Nejla pour l'honneur qu'ils m'ont fait en acceptant de m'encadrer dans ce projet. Leurs
disponibilités, leurs compétences, leurs explications, leurs remarques pertinentes, leur soutien
moral et leur confiance m'ont permis de mener à bien ce travail.

Et surtout un grand merci revient à toute l'équipe Service PPO de Leoni, spécialement pour
leurs disponibilités et leur engagement dans le projet. Leur aide précieuse m’a permis
d’accomplir ce projet dans les meilleures conditions.

Mes remerciements vont également à tous les ingénieurs, les cadres techniques et tous les
opérateurs de l’entreprise Leoni Wirng Systems mateur nord pour leur coopération et leurs
contributions à la réussite de ce projet.

Enfin, je tiens à remercier vivement les membres de jury d’avoir accepté de juger ce travail et
j’espère que le présent rapport reflètera tout le travail effectué et satisfera tout consulteur.
 Résumé
Ce projet intitulé « Amélioration de performance de machine de coupe Komax 433 par
la mise en place de l’approche TPM » a été réalisé au sein de Leoni Wiring Systems mateur
nord, une entreprise spécialisée dans le câblage automobile. Il s'insère dans le cadre de mon
Projet de Fin d'Études pour obtenir le Diplôme National d'Ingénieur en Génie Electromécanique
à L’École Supérieure Privée d'Ingénierie et de Technologies – ESPRIT.

Il vise à déployer la démarche Total Productive Maintenance (TPM), afin d’améliorer

la performance des machines de coupe.

Nous avons terminé le projet par le déploiement l’approche TPM ainsi que celle de la
méthode SMED.

Mots clés : TPM, SMED, Performance.

Abstract
This project entitled "Komax 433 Cutting Machine Performance Improvement by
Implementing the TPM Approach" was carried out at Leoni Wiring Systems Mateur North, a
company specializing in automotive wiring. It is part of my End of Studies Project to obtain the
National Diploma of Engineering in Electromechanical Engineering at the Private Superior
School of Engineering and Technologies - ESPRIT.

It aims to deploy Total Productive Maintenance (TPM), to improve the performance of

cutting machines.

We completed the project by deploying the TPM approach as well as that of the SMED
method.

Key words: TPM, SMED, Performance.

 Liste des abréviations :

TPM : Total Productive Maintenance

MTBF: Mean Time between Failures
MTTR: Mean Time to Repair
TRS: Taux de Rendement Synthétique
F: Fréquence
G : Gravité
C : Criticité
N : Probabilité de non détection
AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance de leur Effet et de leur Criticité
OEE: Overall Equipment Effectiveness
Set Up Time: Temps total de réglage de la machine.
FCA : Fiat Chrysler automobiles
PSA : Peugeot société anonyme
CAO: cutting area organization
QQOQCP: Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi.
PPE: Process Production Engineering.
LTPM: Leoni Total Production Management.
SMED:Single Minute Exchange of Die
SPC: Statistical process control
S :seconde
5S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu et Shitsuke
 Glossaire :

PDEK : Carte d’enregistrement des données de processus sert à documenter le processus et le

contrôle du processus.

ALPHA : machine qui assure la coupe des fils petites sections, leur dénudage, leur sertissage,
ainsi que le montage des joints.

Dénudage : Opération qui permet de retirer partiellement l’isolant d’un câble de son âme
conductrice

KOMAX : Machine de coupe et sertissage

Sertissage : une opération qui consiste à fixer par écrasement un élément d’extrémité sur un
câble dénudé, pour réaliser une liaison électrique et mécanique entre l’âme du câble et
l’élément d’extrémis.
 Table des matières
Introduction générale ..............................................................................................................1

CHAPITRE I : Présentation d’organisme d’accueil et définition du cadre de projet ................2

1. Introduction ....................................................................................................................3

2. Présentation générale de groupe LEONI [1] ....................................................................3

3. LEONI Tunisie ...............................................................................................................4

3.1 Localisations et clients de Leoni en Tunisie : ............................................................4

3.2 LEONI MATEUR NORD ........................................................................................5

3.3 Organigramme de la Société .....................................................................................5

3.3.1 Description des différents services .....................................................................5

3.4 Processus de production d’un faisceaux électrique ...................................................7

3.4.1 Zone de coupe et sertissage ...............................................................................8

3.4.2 Zone de préparation ......................................................................................... 10

3.4.3 Zone d’assemblage .......................................................................................... 10

3.4.4 Zone de contrôle .............................................................................................. 10

4. Cadre général du projet ................................................................................................. 11

4.1 Contexte du projet ..................................................................................................11

4.2 Cahier de charge .....................................................................................................11

4.2.1 Contexte pédagogique ..................................................................................... 11

4.2.2 Limite du sujet ................................................................................................ 11

4.2.3 La constitution du groupe de travail ................................................................. 11

4.2.4 Mise au point de la problématique ...................................................................11

4.2.5 Définition de projet ......................................................................................... 12

5. Maintenance Productive Totale (TPM) .........................................................................13

5.1 Définition [2].......................................................................................................... 13

5.2 L’objectif de La TPM [2]: ...................................................................................... 13

 5.3 Les 8 piliers de la TPM........................................................................................... 14

5.4 Sources des pertes ..................................................................................................14

5.5 Le taux de rendement synthétique ........................................................................... 14

5.6 Démarche de déploiement TPM.............................................................................. 15

5.7 Plan d’action du projet ............................................................................................ 16

6. Conclusion.................................................................................................................... 17

CHAPITRE II : Action sur le pilier analyse de l’existant ...................................................... 18

1. Introduction .................................................................................................................. 19

2. Analyse de taux de rendement synthétique de segment de coupe 71 .............................. 19

3. Analyse des causes de dysfonctionnement .................................................................... 20

3.1 Identifications des formes de gaspillage ..................................................................20

3.1.1 Objectif : .........................................................................................................20

4. Choix de la machine pilote ............................................................................................ 22

4.1 Analyse de temps d’arrêt des machines ...................................................................22

4.2 Calcul des indicateurs pour la machine pilote : ....................................................... 23

5. Etude de la machine pilote komax alpha 433 ................................................................. 25

5.1 Analyse fonctionnelle ............................................................................................. 25

5.2 Présentation de la machine de « KOMAX» ............................................................ 27

5.3 Décomposition de la machine KOMAX 433 : ......................................................... 27

5.4 Description des sous-ensembles :............................................................................ 29

5.5 Présentation des systèmes des commandes ............................................................. 33

6. Etude AMDEC sur la machine komax 433 : ..................................................................34

6.1 Notion d’AMDEC : ................................................................................................ 34

6.2 Conclusion de l’étude AMDEC : ............................................................................ 36

7. Analyse des causes de dysfonctionnement .................................................................... 36

7.1 Analyse des causes des arrêts ................................................................................. 36

7.1.1 Diagramme Pareto :......................................................................................... 37

8. Analyse du temps de changement de série .....................................................................38

8.1 QQOQCP ............................................................................................................... 38

8.2 Identification de type de changement de série : ....................................................... 38

8.3 Etude des 5 M par le brainstorming .......................................................................39

8.3.1 Méthode de brainstorming : ............................................................................. 39

8.3.2 Les causes des pertes du temps dans le changement de série par le
brainstorming ................................................................................................................ 40

8.3.3 Visualisation des causes par le diagramme d’Ishikawa ...................................41

9. Planification du plan d’action :...................................................................................... 41

10. Conclusion ................................................................................................................. 43

CHAPITRE III : Mise en place du plan d’action ...................................................................44

1. Introduction .................................................................................................................. 45

2. Mise en œuvre de la méthode SMED ............................................................................ 45

2.1 Définition et objectifs ............................................................................................. 45

2.2 Préparation du chantier d’amélioration ...................................................................45

2.2.1 Chantier pilote ................................................................................................. 45

2.2.2 Déploiement des étapes de la méthode SMED ................................................. 45

2.3 Élaboration d’un standard de changement de série .................................................. 53

2.3.1 Identification des zones : ................................................................................. 53

2.3.2 Elaboration du standard ................................................................................... 54

2.4 Gain réalisé suite au chantier SMED ......................................................................55

3. Action sur le pilier Maintenance autonome ...................................................................56

3.1 Etape 1 : Remplir la fiche d’anomalies et d’amélioration ........................................57

3.2 Etape 2 : Implanter les contrôles visuels ................................................................. 58

3.3 Etape 3 : Norme de maintenance 1er niveau ........................................................... 59

3.3.1 Mise en place de la gamme d’inspection .......................................................... 59

3.3.2 Mise en place de la gamme de nettoyage ......................................................... 61

4. Action sur le pilier Maintenance planifiée .....................................................................63

4.1 Maintenance quotidienne ........................................................................................ 63

4.2 Maintenance hebdomadaire .................................................................................... 64

4.3 Maintenance mensuelle .......................................................................................... 65

4.4 Maintenance semi-annuelle .................................................................................... 66

5. Gain d’application de la maintenance autonome et planifié ........................................... 67

6. Action sur le pilier Amélioration continue :...................................................................67

6.1 Démarche KAIZEN : .............................................................................................. 67

6.2 Méthode 5S [5] :.....................................................................................................70

6.3 Formation et sensibilisation : .................................................................................. 76

6.3.1 Formation sur le chantier SMED .....................................................................76

6.3.2 Formation sur la maintenance autonome .......................................................... 76

6.3.3 Formation sur la maintenance planifiée ........................................................... 76

6.4 Gains de l’amélioration continue : .......................................................................... 77

7. Analyse de taux de rendement synthétique après l’élaboration des actions .................... 77

8. Conclusion.................................................................................................................... 78

Conclusion générale ............................................................................................................. 79

Références bibliographiques ................................................................................................. 81

Annexes ............................................................................................................................... 82
 LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Différentes implantations du groupe Leoni dans le monde. ...........................................3
Figure 2 : Les clients de Leoni ..........................................................................................................4
Figure 3 : Organigramme de Leoni Mateur Nord ...........................................................................5
Figure 4 : faisceaux électrique ..........................................................................................................7
Figure 5 : Étapes de production du faisceau électrique. ..................................................................8
Figure 6 : bobine de fil ......................................................................................................................8
Figure 7 : joints d’étanchéité. ...........................................................................................................8
Figure 8 : rouleau de contact ............................................................................................................8
Figure 9 : fil dénudé ..........................................................................................................................9
Figure 10 : fil marqué .......................................................................................................................9
Figure 11 : fil sertissé ........................................................................................................................9
Figure 12 : fil sertissé et équipé avec les joints .................................................................................9
Figure 13: Démarche TPM ............................................................................................................. 16
Figure 14 : Planning du projet ....................................................................................................... 17
Figure 15 : Etat d'évolution de TRS ............................................................................................... 19
Figure 16 : Analyse des arrêts des machines KOMAX dans le segment 71 .................................. 23
Figure 17 : Digramme de Bête à cornes ......................................................................................... 25
Figure 18 : Analyse fonctionnelle extérieur ................................................................................... 26
Figure 19 : La machine KOMAX 433 ........................................................................................... 27
Figure 20 : Aperçu générale de la machine KOMAX 433 ............................................................. 28
Figure 21 : Unité de dressage.......................................................................................................... 29
Figure 22 : Unité d’entrainement de câble ..................................................................................... 29
Figure 23 : Unité de pivotement et d’extraction ............................................................................ 30
Figure 24 : Tête de coupe ................................................................................................................ 30
Figure 25 : Unité de pivotement et d’extraction face 2 .................................................................. 31
Figure 26 : Station de joints ............................................................................................................ 31
Figure 27 : station de presse ........................................................................................................... 32
Figure 28: outil de sertissage .......................................................................................................... 32
Figure 29 : Unité de maintenance ................................................................................................... 32
Figure 30 : Unité de commande ...................................................................................................... 33
Figure 31 : Interface CAO V12 ...................................................................................................... 34
Figure 32 : Représentation graphique des causes de défaillance ................................................... 35
Figure 33 : courbe de Pareto des causes des arrêts ........................................................................ 37
Figure 34 : Graphique de distribution de pourcentage pour chaque type de changement ........... 39
Figure 35: Diagramme d’Ishikawa ................................................................................................. 41
Figure 36 : Diagramme Gantt des actions ...................................................................................... 42
Figure 37 : Table de changement ................................................................................................... 50
Figure 38 : Support pivot ................................................................................................................ 50
Figure 39 : Unité de dressage de la machine 355 ........................................................................... 51
Figure 40: Cadrant d'outil .............................................................................................................. 52
Figure 41 : Etiquette de renseignement. ......................................................................................... 52
Figure 42 : Identification de différentes zones ............................................................................... 53
Figure 43 : Feuillet 1 ....................................................................................................................... 57
Figure 44 : Feuillet 2 ....................................................................................................................... 57
Figure 45 : Exemple d'utilisation de la carte rouge pour la fuite d'air ......................................... 57
Figure 46 : Evolution des arrêts non-planifiés ............................................................................... 67
Figure 47 : Standardisation des emplacements .............................................................................. 75
Figure 48 : Evolution de taux de rendement synthétique .............................................................. 78
 LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : QQOQCP de projet ..................................................................................................... 12
Tableau 2 : Planning du projet ....................................................................................................... 16
Tableau 3 : Les types de MUDA identifiés ..................................................................................... 21
Tableau 4 : Les type de MURA identifiés ...................................................................................... 22
Tableau 5 : Pourcentage des arrêts par type des machines ........................................................... 23
Tableau 6 : Calcul des indicateurs de mesure ................................................................................ 24
Tableau 7 : Les fonctions qui relient la machine KOMAX avec les sous-systèmes extérieures .... 27
Tableau 8 : Les composants associés à la Figure 20. ...................................................................... 28
Tableau 9 : Criticité des causes de défaillance ............................................................................... 34
Tableau 10 : Proposition des actions pour chaque sous-ensemble ................................................ 36
Tableau 11 : QQOQCP pour le changement de série .................................................................... 38
Tableau 12 : suivi des types de changement ................................................................................... 39
Tableau 13 : Analyse 5M ................................................................................................................ 40
Tableau 14 : Plan des actions.......................................................................................................... 42
Tableau 15 : Identification des opérations élémentaires ............................................................... 46
Tableau 16 : Séparation des opérations ......................................................................................... 47
Tableau 17 : Identification des opérations externes ....................................................................... 49
Tableau 18 : Mode opératoire pour le changement de série .......................................................... 54
Tableau 19 : Calcul de gain de SMED............................................................................................ 56
Tableau 20 : Les pictogrammes des contrôles visuels .................................................................... 58
Tableau 21 : Opérations d'inspection ............................................................................................. 59
Tableau 22 : Gamme de nettoyage fin de poste .............................................................................. 61
Tableau 23 : Maintenance quotidienne .......................................................................................... 64
Tableau 24 : maintenance mensuelle .............................................................................................. 65
Tableau 25 : Maintenance semi-annuelle ....................................................................................... 66
Tableau 26 : Tableau des problèmes et des améliorations ............................................................. 68
Tableau 27 : Classement des actions selon les 3S ........................................................................... 71
Tableau 28 : Résultat d’application de 3S ...................................................................................... 72
 Introduction générale
Grace à sa situation géographique et de son statut socio-économique, la Tunisie présente
des caractéristiques qui lui confèrent un certain nombre d'avantages qui pourraient intéresser
les multinationales au secteur du câblage automobile. En fait, de nombreuses multinationales
dans ce domaine transfèrent une grande partie de leur production sur leur territoire, profitant de
nombreux facteurs autres que le prix.

LEONI est un exemple de cette institution. Il s'agit d'un fournisseur mondial du secteur
de l'automobile, doté d'une culture de l'excellence industrielle et d'une politique dépassant les
attentes de ses clients. Sa participation au secteur international complique la tâche de ses
dirigeants en raison de la rigidité et des exigences constantes de qualité au niveau international.

À cet égard, LEONI est convaincu que l'amélioration continue des processus de
fabrication et de la qualité de leurs produits constitue l'approche appropriée à l'excellence
industrielle.

C’est dans ce cadre que s’inscrit notre projet de fin d’études intitulé : « Amélioration
de performance de la machine komax avec la démarche TPM »

TPM est un raccourci vers la maintenance productive totale, ce qui signifie une
maintenance productive totale avec la participation de tous. Basé sur le travail en équipe, il est
mis en œuvre grâce à la participation de tous et en même temps de tous les départements, de
tous les niveaux, de la hiérarchie supérieure à inférieure.

Notre sujet à LEONI MATEUR NORD, est d’appliquer la TPM dans le segment de
coupe, installer ses fondations, et implanter ses méthodes pour l’amélioration de la productivité.

Le présent rapport s’articule principalement autour de trois chapitres.

Le premier chapitre est consacré à La présentation du lieu de travail : Leoni Mateur Nord, et le
processus de production d’un faisceau électrique. Puis à La présentation de la problématique,
du cahier de charges en tenant compte des attentes des responsable enfin il contient une
présentation de la démarche TPM, ses principaux piliers et du plan d’action de projet

Le deuxième chapitre est important dans l’étude, c’est une analyse et diagnostic en
termes des indicateurs de performances et des causes de dysfonctionnements des machines, afin
de refléter l’état actuel.

1
 Le dernier chapitre est réservé à l’application du plan d’action dans les machines
KOMAX afin de surmonter la problématique du projet.

Enfin, ce rapport est terminé par une conclusion générale qui donne une idée plus
précise sur le travail réalisé.

2
CHAPITRE I : Présentation d’organisme
d’accueil et définition du cadre de projet

Ce chapitre traitera les points suivant :

 La description des activités de l’entreprise.
 La description des départements qui y existent.
 La description de processus de fabrication.
 Le cadrage du projet de fin d’étude à savoir la présentation de la problématique,
du cahier des charges et de la méthodologie de travail adoptée.

 La présentation de la maintenance productive totale (TPM)

 Le plan de projet

2
1. Introduction
Avant de commencer l’étude de notre projet, nous donnerons dans ce chapitre une
introduction générale à la société-mère LEONI, ainsi que sa filiale LEONI MATEUR NORD,
l’organisme d’accueil de notre projet de fin d’étude aussi nous présenterons également une
introduction au sujet, les déterminations, la machine KOMAX * Alpha * 433 et la procédure
de travail adoptée.

2. Présentation générale de groupe LEONI [1]

Le groupe Leoni est un fournisseur mondial de fil, câbles et faisceaux pour les industries
automobiles, télécommunications, électriques et électroniques. Sa production de câblage est
destinée principalement à l’industrie automobile vue qu’elle représente 56 % de son activité.
C’est une multinationale crée en 1917 à Nuremberg en Allemagne, elle compte à son effectif
approximativement environ 88000 personnes dans 32 pays réparties sur 4 continents comme
suit (figure 1).

Afrique : Tunisie, Egypte, Maroc.

Europe : France, Hongrie, Italie, Royaume Uni, Ukraine, Suisse, Serbie, Russie,
Portugal, Roumanie, Espagne, Slovaquie, Belgique, République de tchèque,
Allemagne, Pologne.

Amérique : Canada, Mexique, Etats Unies, Brésil, Paraguay.

Asie : Corée de Sud, Chine, Inde, Japon, Singapore, Turquie, Emirates Arabes Unis.

Figure 1 : Différentes implantations du groupe Leoni dans le monde.

3
 En 2017, le groupe a réalisé un chiffre d’affaire de 3,7 milliards d’euro, ce qui lui permet
de se positionner en 1er place en Europe et 4éme place mondialement dans le secteur de câblage.
Cette image de leader mondial est évidente à travers les différents prix que le groupe a reçus au
bout de ces dernières années :
Meilleur fournisseur de Porsche : 2001, 2002, 2004, 2005 et 2009.
Meilleur fournisseur de l’année de General Motors : 2000, 2001, 2005, 2006, 2007,
2008 et 2009.
Meilleur fournisseur de l’année de Siemens Medical Solutions : 2002 et 2004.
Meilleur pratique de l’institut de Productivité et de Qualité de Frankfurt en 2003.
Meilleur employeur en Allemagne par « The Corporate Research Fondation » depuis
l’année 2004.

3. LEONI Tunisie
Leoni Tunisie dite aussi LTN est une société à responsabilité limité (SARL), non
résidente et totalement exportatrice dont l’activité se résume dans la fabrication des faisceaux
de câble de voiture.

3.1 Localisations et clients de Leoni en Tunisie :

Pour l’instant, Leoni dispose de trois sites de productions en Tunisie afin de répondre
au besoin de ses différents clients (figure 2), dont le premier est installé dans le gouvernorat de
Bizerte et plus précisément à la délégation de Mateur et se divise en deux départements :

Figure 2 : Les clients de Leoni

Mateur Nord : C’est le lieu de déroulement de mon stage et ses produits sont destinés
aux marques Peugeot et Fiat.
Mateur Sud : Son produit est consacré à la marque Citroën.

4
 De même, Leoni mène un deuxième site de production fondé à Sousse qui est formé de
trois départements :

LTN1 : Crée à Messadine-Sousse, ses produits sont destinés principalement aux

marques NCV2, SL/SLR et Smart.

LTN3 : Basée à Messadine-Sousse, ses produits sont destinés aux marques Mercedes
et BMW.

LTN4 : Implanté à Messadine-Sousse, ses produits sont destinés aux marques Audi
A6, Audi A4 et Passat…

Le troisième site est à Menzel Hayet Monastir

3.2 LEONI MATEUR NORD

LEONI Mateur Nord est une société Allemande établie en 2008 et située à Mateur route
de Bizerte 7030. Les locaux représentent d'une surface de 10500 m², sans tenir compte des
structures sociales et du relèvement (12463 m² agrégat).Le Leoni Mateur Nord est le fournisseur
de deux clients: PSA: Peugeot Société Anonyme et FCA: fiat Chrysler.

3.3 Organigramme de la Société

Figure 3 : Organigramme de Leoni Mateur Nord

3.3.1 Description des différents services

Chaque direction dispose d’une mission bien précise qui se définit comme suit :
Direction qualité :

5
 Elle est responsable de la qualité des produits au sein de l’unité en question via des
postes de contrôles, l’homologation des outils utilisés, la documentation et éventuellement le
passage à l’action lors de l’observation d’un écart ou suite à une réclamation client. Il est aussi
chargé du calcul de la quantité journalière de déchets.
Leoni Productivity System :

Ce service est proposé par la société mère afin d’améliorer de plus en plus la production
en terme d’augmentation d’efficience, minimisation des déchets ainsi que la réduction des couts
d’exploitations…etc.
Direction de production :

Son objectif est de préparer les quantités planifiées par la direction logistique tout en
suivant les instructions de la direction IE et qualité. En outre, ce service comporte les différentes
étapes de fabrication de câbles, il se répartie sous forme de segment dont chacun est responsable
d’une mission bien précise tel que le coupe, la pré-confection, et l’assemblage (montage).
Industrial Engineering (IE) :

Cette direction a pour rôle principale l’élaboration des méthodes de production, la mise
en œuvre des méthodes de production et la mise en place des procédures d’étude et de
fabrication. Elle regroupe un ensemble d’ingénieurs veillant à garantir les formalités techniques
et scientifiques.
Direction technique :

Elle est chargée d’effectuer les entretiens des équipements de production pour
minimiser les temps des arrêts. Elle assure le bon fonctionnement des différentes machines. Ces
directions sont elles-mêmes en services interdépendants. Chacun est doté par des tâches
précises et distinctes.

Direction logistique :

Elle est chargée du lancement des ordres de fabrication en tenant compte des niveaux
des stocks et des délais de livraisons des produits.

Direction financière :

Elle s’occupe des relations avec l’extérieur, gère l’état et les conditions de travail du
personnel et s’occupe de la comptabilité. (Ventes, achats…).

Direction ressource humaine :

6
 Elle prend en charge le recrutement, l’intégration, la formation et le développement de
la carrière du personnel effectuant un travail au sein de LTN ainsi les responsabilités qui en
découlent.

3.4 Processus de production d’un faisceau électrique

LEONI possède une certaine expertise dans la production de câbles électriques (câblage
électrique). Un faisceau électrique est un ensemble d'associations de fils électriques permettant
d'associer différents organes de contrôle d'une voiture, comme le montre cette image Figure 4:

Figure 4 : faisceau électrique

Le faisceau électrique permet de faire fonctionner les organes d’une automobile tels
qu’éclairage radio, chauffage…

Le faisceau électrique (câblage) est constitué de : fils électriques, connections, boîtiers,

bague, scotch, agrafes….
Pour produire un faisceau, nous passons par les étapes suivantes (Figure 5) :

7
 Figure 5 : Étapes de production du faisceau électrique.

La fabrication du faisceau électrique comporte quatre zones définies comme suit :

3.4.1 Zone de coupe et sertissage

En premier lieu, nous avons des bobines (Figure 6) de cordes de différentes diamètres,
elles font l'expérience de la machine de coupe, pour acquérir différentes longueurs en fonction
du besoin, la machine permet en outre de dénuder la finition des cordes, d’ajouter les contacts
(Figure 8) et les joints (Figure 7).

Figure 6 : bobine de fil Figure 7 : joints d’étanchéité. Figure 8 : rouleau de contact

8
 La coupe est l'étape la plus importante et la plus sensible du processus d'assemblage du
câblage dans le véhicule, car elle fournit la partie la plus importante et la plus sensible, le
câblage. Ces chaînes ont des longueurs, des diapositives et des couleurs différentes.

Figure 9 : fil dénudé

Figure 10 : fil marqué

Figure 11 : fil sertissé

Figure 12 : fil sertissé et équipé avec les joints

On trouve plusieurs types de machine de coupe :

 ALPHA 433
 ALPHA 477
 KOMAX 40S
 KOMAX 43S
 GAMMA

Leur fonctionnement est automatique et assisté par un ordinateur. La machine de

sertissage* automatique sert à couper les fils et les dénuder.
Dans cette zone, nous trouvons aussi d’autres appareils et machines comme :
 Un appareil de traction pour contrôler la résistance du fils.
 Un appareil qui contrôle l’épaisseur de terminal montée de fils.

9
  Une machine image qui représente le premier cycle de câblage, elle serre
à représenter la caractéristique de fils (section qualité …) cette
représentation se fait par impression direct sur le fils.

Le fonctionnement de cette machine se base sur un programme lancé par l’ouvrier.

3.4.2 Zone de préparation

La deuxième étape de la production, il s'agit d'assembler les fils déjà préparé par la
coupe pour former des sous- éléments appelés ‘‘épissures’’ ou ‘‘torsade’’ :
 L’épissure

Une épissure est un assemblage de fils de différentes sections, longueurs et couleurs

par une soudure : le courant électrique passe alors dans chaque fil comme s’il n’y avait plus
qu’un seul fil.
 Torsade

Action d’assembler en tournant plusieurs éléments de même section les uns autour des
autres en hélice circulaire à un pas constant dans le même sens.

3.4.3 Zone d’assemblage

Cette activité nécessite quelques tâches, la tâche de regroupement s’effectue soit en tapis
roulants, soit en tableaux mobiles.
Le rassemblement est la tâche la plus importante et la plus fragile lors du montage d’un
câblage, car il est fondamental que les administrateurs fassent preuve d’une extrême prudence
et d’une préparation décente du câblage.

3.4.4 Zone de contrôle

Le contrôle est la dernière période de la création, c’est un développement étonnamment

touchant et délicat, il vérifie les états de bon fonctionnement et l’idée des articles avant leur
capacité et leur expédition. Cette action est terminée sur:
 Planche Agrafes : c’est une planche qui assure le contrôle présences des agrafes dans
le câblage.
 TCE : Table de contrôle électrique qui assure le test électrique de câblage et le test
présence de quelques composants.

10
4. Cadre général du projet

4.1 Contexte du projet

Aujourd'hui, les entreprises cherchent à améliorer leur productivité tout en
garantissant une disponibilité maximale de leurs moyens de production, ce qui présente
l'importance de la maintenance totale de la production (TPM) pour éviter tout type de
défaillance pouvant nuire à l'entreprise. Afin de pouvoir améliorer la politique de production et
lui permettre d’être efficace en termes d’indicateurs sans générer de dépenses excessives, nous
devons d’abord identifier les anomalies de son fonctionnement en faisant un inventaire. Nous
devons ensuite rechercher les causes de ce dysfonctionnement pour proposer des solutions que
nous mettrons en œuvre pour améliorer la situation à court et à long terme en adoptant
l’approche TPM.

4.2 Cahier de charge

La raison de cette construction est de caractériser les besoins du client, les
destinations que nous devons accomplir et les impératifs imposés par l'administration.

4.2.1 Contexte pédagogique

Ce projet s’inscrit dans le cadre de projet industriel de fin d’études pour l’obtention
de diplôme en génie électromécanique, spécialité organisation et gestion industrielle délivré par
l’école supérieur privée d’ingénierie et de technologies « ESPRIT ».

4.2.2 Limite du sujet

Lieu : La zone de coupe segment 71, Durée : du 07 Janvier 2019 au Juin 2019.

4.2.3 La constitution du groupe de travail

Le groupe de travail est constitué de : Manager de PPE, responsable de la zone de

coupe et la zone de pré-assemblage, Les techniciens superviseurs de la coupe et les opérateurs
machine.

4.2.4 Mise au point de la problématique

La définition de la problématique est une étape importante, elle permet de

comprendre la question et de mesurer le décalage entre la situation présente et la situation
recherchée afin de localiser les arrangements les plus appropriés. La problématique de notre
projet de fin d’étude peut être résumée dans la perspective suivante:

11
Problème de maintenance autonome

 Temps d’arrêt des machines KOMAX 433 élevé

 Problèmes des indicateurs de performance

4.2.5 Définition de projet

Trouver les causes racines, choisir les solutions optimales pour un problème ou une
situation nécessite une grande compréhension du problème. Dans ce sens, la méthode
QQOQCP permet d'avoir sur toutes les dimensions du problème, des informations
élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels.
QUI : l’équipe pilote du projet.
QUOI : description de la problématique.
OU : le lieu de projet.
QUAND : les délais.
COMMENT : la démarche adoptée, les méthodes et les moyens.
POURQUOI : les enjeux et les objectifs.

Tableau 1 : QQOQCP de projet

QQOQCP
STAGIARE : Azzouzi Mohamed Salah Encadrant société :
Qui
Sahbani Samir

Activité : Implémentation de la Démarche TPM dans les machines

Quoi KOMAX
Produit : Fil électrique
Service : Production Process Engineering
LEONI Mateur nord, Partie FIAT CHRYSLER Automobiles
Où
(FCA), segment de coupe 71, machine alpha 433
Quand Du 07/01/2019 au 06/2019

Comment Mettre en place la maintenance autonome

Implémentation de la démarche TPM
Pourquoi Amélioration des performances des machines komax 433

12
5. Maintenance Productive Totale (TPM)

5.1 Définition [2]

Maintenance Productive Totale (TPM) La TPM est une philosophie de maintenance
industrielle développée au Japon dans les années 1970. Il s'agit d'un système global de
maintenance industrielle qui vise l'obtention du rendement maximal des équipements sur tout
leur cycle de vie tout en diminuant les coûts. Cette recherche de la performance repose sur la
participation de tous les services et de tout le personnel à l'effort commun. L'esprit de la TPM
est de tout mettre en œuvre pour éliminer les pertes directement à la source. Des rencontres
multidisciplinaires sont organisées pour permettre le partage de l'information et la recherche de
solutions communes. Par le biais de formations techniques et de la standardisation des
méthodes, elle réalise l'amélioration progressive et continue de l'efficacité du service de
maintenance et transfère l'entretien de premier niveau aux opérateurs. La mise en place
d'indicateurs de performance globaux permet de cibler les secteurs critiques où doivent être
déployés les efforts puis d'évaluer les résultats obtenus.

5.2 L’objectif de La TPM [2]:

a) A pour objectif la réalisation du rendement global maximum de l'équipement.
b) Cherche à établir un système global de maintenance productive pour toute la durée de
vie des installations.
c) Implique la participation de toutes les divisions, notamment celles de la conception, de
l'exploitation et de la maintenance, et ceci, à tous les niveaux hiérarchiques, des dirigeants aux
opérateurs.
d) Utilise comme moyen de motivation les activités autonomes du personnel regroupé en
« cercles ».

L'entreprise procédera, grâce à l'application de la maintenance productive avec la

participation de tout le personnel, à l'accroissement du rendement global des installations, à
l'amélioration de la qualité et de la sécurité, à la réduction du coût de fabrication et, par ces
activités, à l'amélioration de l'état d'esprit de tout le personnel.
Les entreprises diffèrent selon leur secteur d'activité ainsi que selon leur culture et leur
vécu. Les modes de production, l'état des installations, les besoins et les problèmes auxquels
elles sont confrontées, le niveau technique de fabrication et de gestion sont propres à chacune.
La procédure et les points d'appui dans l'application de la TPM doivent donc être adaptés à
chaque milieu.

13
5.3 Les 8 piliers de la TPM
La TPM se bâtie généralement autour des huit piliers suivants :
1) Améliorations au cas par cas.
2) Maintenance autonome.
3) Maintenance planifiée.
4) Formations et entrainement.
5) Maintenance à la conception.
6) Maintenance à la qualité.
7) TPM dans les bureaux.
8) Sécurité, conditions de travail et environnement.

5.4 Sources des pertes

La meilleure façon d'améliorer le rendement de production à moindre coût est d'éliminer
les sources de pertes. Il existe six sources de pertes dans l'industrie [4].
• Pannes
• Préparatifs et réglages
• Arrêts mineurs et marches à vide
• Ralentissements
• Défauts et réparations des produits
• Faible rendement des redémarrages

5.5 Le taux de rendement synthétique

Le taux de rendement synthétique (ou TRS) est un indicateur destiné à suivre le taux
d'utilisation de machines. Il est défini par la formule [4] :

 TRS = Production réelle / production maximum théorique

La définition du TRS est un standard propre à chaque organisation qui le définit. Ainsi,
pour une situation donnée, le TRS calculé sera différent selon les organisations qui le calculent.
Le TRS décompose et met en évidence les pertes de production en différentes catégories sur
lesquelles un plan d'action est mis en place. Ainsi, nous retrouvons trois taux dans le calcul
théorique du TRS :

 Taux de disponibilité

Ce taux indique la disponibilité de l'unité de production. C'est dans cette portion du TRG
qu'entrent en compte les pertes dues aux pannes et aux temps de mise en production.

14
 𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥−𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐝′𝐚𝐫𝐫ê𝐭
 𝐓𝐚𝐮𝐱 𝐝𝐞 𝐝𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐭é = 𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥𝐞 𝐝𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐥𝐞 𝐩𝐨𝐮𝐫 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐢𝐫𝐞

 Taux de performance

Le taux de performance, aussi appelé taux d'efficacité, permet de tenir compte de la

vitesse de production de l'unité mesurée. Ainsi, les pertes relatives aux micro-arrêts et aux
ralentissements y seront reflétées. Puisque ces pertes sont rarement répertoriées en termes de
temps d'arrêt, le calcul est effectué en fonction des quantités produites sous des conditions
réelles et des quantités qui auraient dû être produite sous des conditions idéales.
𝐐𝐮𝐚𝐧𝐭𝐢𝐭é 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐢𝐭𝐞
 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒏𝒄𝒆 = 𝐕𝐢𝐭𝐞𝐬𝐬𝐞 𝐧𝐨𝐦𝐢𝐧𝐚𝐥𝐞∗ (𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥𝐞−𝐭𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐝′ 𝐚𝐫𝐫ê𝐭)

 Taux de qualité

Le taux de qualité d'une unité de production tient compte des pertes en termes de
matière, particulièrement celles dues aux redémarrages et aux défauts de qualité.

𝐐𝐮𝐚𝐧𝐭𝐢𝐭é 𝐝𝐞 𝐩𝐢è𝐜𝐞𝐬 𝐛𝐨𝐧𝐧𝐞

𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒒𝒖𝒂𝒍𝒊𝒕é =
𝐐𝐮𝐚𝐧𝐭𝐢𝐭é 𝐝𝐞 𝐩𝐢è𝐜𝐞𝐬 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐢𝐭𝐞𝐬

Le TRS correspond à la multiplication de ces trois taux. Chacun des trois taux étant
compris entre 0 et 100 %, le TRS doit donc être compris entre 0 et 100 %. Plus un indice
de TRS est proche de 100 %, meilleure est l'efficacité de la ligne.

Pratiquement, le TRS est souvent calculé comme le rapport entre le nombre de

pièces bonnes produites pendant une certaine période et le nombre de pièces théoriquement
produites durant la même période.

5.6 Démarche de déploiement TPM

Maintenant que nous avons une bonne idée de ce qu'est le TPM et des différents
principes qui lui sont associés, nous avons identifié les étapes du TPM dans la Figure 13:

15
 Etude de l'éxistant

Elaboration du programme d'action

Lancement du programme d'action

Developement de l'automaintenance

Developement de la maintenance planifié

Amélioration continue

Figure 13: Démarche TPM

5.7 Plan d’action du projet

En se basant sur le cahier des charges précité, nous avons élaboré un plan d’action en tenant
compte du temps alloué pour ce projet.
Le Tableau 2 présente le planning général du projet :

Tableau 2 : Planning du projet

Etapes Date début Durée Date fin

Intégration dans l'entreprise 07/01/2019 7 14/01/2019

cadrage du projet 14/01/2019 7 21/01/2019

Action sur le pilier Analyse de l'existant 21/01/2019 34 24/02/2019

Elaboration de plan d'action 24/02/2019 95 30/05/2019

La Figure 14 représente le diagramme Gantt du projet :

16
 Diagramme GANTT

Intégration dans l'entreprise

cadrage du projet

Action sur le pilier Analyse de l'existant

Elaboration de plan d'action

Figure 14 : Planning du projet

6. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté le groupe LEONI et son usine au Tunisie LEONI
MATEUR NORD, ensuite nous avons donné un aperçu général sur son processus de
fabrications et ses produits. Et en fin nous avons présenté la problématique de notre projet ainsi
le cahier de charges et la démarche TPM adopté pour pouvoir répondre à cette problématique.

17
 CHAPITRE II : Action sur le pilier analyse
de l’existant
Ce chapitre traitera les points suivants :

 Analyse de taux de rendement synthétique

 Diagnostic et analyse de l’existant afin de déterminer les causes Majeurs de dysfonctionnements

(Analyser-Déterminer).
 Etude Pareto sur les causes des arrêts
 Choix de la machine pilote
 Etude AMDEC

18
1. Introduction
Avant de réaliser une amélioration dans l'entreprise, le diagnostic est nécessaire dans un
premier temps. C'est l'étape la plus importante sur laquelle tout notre travail est basé. Par
conséquent, ce chapitre est principalement destiné à analyser l’état actuel des machines de
découpe komax dans le secteur 71 FCA. Nous suggérons ensuite les domaines à améliorer qui
seront traduits en plans d'action.

2. Analyse de taux de rendement synthétique de segment de coupe 71

Le TRS est à la fois une méthode et un indicateur permettant d’évaluer les performances
des moyens de production. Il permet de mettre en évidence les causes de perte de productivité.
Alors nous avons fait une analyse sur l’historique de la société pour mieux comprendre l’état
d’évolution du TRS (Figure 15) dans le segment de coupe FCA. Vous trouverez l’historique
de suivi de l’indicateur TRS en Annexe 1.

Evolution TRS 2018

40,00%
33,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00% 24,58%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%

Objectif OEE OEE

Figure 15 : Etat d'évolution de TRS

D’après la représentation graphique nous avons constaté que le TRS est proche de
l’objectif dans toute l’année mais il eut une dégradation importante à partir de septembre
ce qui nécessite une méthode d’amélioration pour atteindre l’objectif. Nous avons pu
améliorer un TRS en utilisant différentes méthodes (SMED, TPM, 5S, démarche
ergonomique...).

19
3. Analyse des causes de dysfonctionnement

3.1 Identifications des formes de gaspillage

3.1.1 Objectif :

Les gaspillages sont capturés par observation sur le terrain (production) et / ou

discussion au sein du groupe (bureau). C’est une condition préalable pour identifier les
possibilités d’améliorer le processus. Cette activité sert aussi à s’entraîner pour « voir » les
gaspillages avec un regard neuf, et en revenant en arrière, de préférence au sein d'un groupe.

La chasse aux gaspillages est définie comme l'identification et l'élimination durable de toutes
les formes de gaspillages [3]:

 La surproduction.
 Les temps d’attentes.
 Les manutentions inutiles.
 Les surstocks.
 Les processus inutiles.
 Les mouvements inutiles.
 Les produits défectueux.

Alors, il faut éliminer complètement les grands défauts que nous avons rencontrés dans
la zone de coupe. Les grands défauts peuvent s'exprimer par trois mots japonais, les 3 M:

 MUDA, gaspillage,
 MURA, irrégularité des flux de production,
 MURI, le déraisonnable ou l'excessif

Les Tableau 3 et 5) présentent les formes de gaspillage détectés au sein de la zone de

coupe, les causes de ces gaspillages et les actions à entreprendre pour les réduire. Cette
identification a été réalisée en collaboration avec les différents acteurs ayant une relation avec
le segment de coupe 71. C’est une phase nécessaire pour pouvoir bien planifier le travail par la
suite.

20
Tableau 3 : Les types de MUDA identifiés

TUPE DE Effet sur la

Dysfonctionnement Causes Actions Correctives
MUDA production
Respect des
Retard d’arrivée de Manque de Arrêt de la standards et des
matière première Matière première production processus de
commande
Les attentes
Respect des
Manque des outils
Retard d’arrivée des Arrêt de la standards et des
ou commande
outils production processus de
non-réalisé
commande
Machine mal
Non-respect 5S Perte du temps Chantier 5S
organisé,
Maquette d'essai de
Les Mise en place des
traction très loin Manque d'une
mouvements Arrêt de la maquettes d'essai
nécessitant plusieurs maquette d'essai
production pour chaque
allers-retours de sur les machines
machine
l'opérateur.
Plusieurs mesures
Trop de contrôles à faire par Améliorer ou
Les Arrêt de la
dans le processus de l'opérateur (visuels changer les outils de
processus production
fabrication. et par outils de contrôle
contrôles)
Mauvaise Mauvaise
Changement des
utilisations des qualité de
Le non palmers numériques
Perte de crédibilité outils de contrôle produit/non
qualité par un autre type de
(palmer satisfaction du
palmer
numérique) client

21
 Tableau 4 : Les type de MURA identifiés

TUPE DE Effet sur la

Dysfonctionnement Causes Actions Correctives
MURA production
Durée des
Temps de changement Non-respect du Arrêt de la
changements Chantier SMED
de série trop long standard production
d’outils
Maintenance
autonome non Etude AMDEC
Perte de
Nombre de panne appliqué Arrêt de la Mise en place de la
performance
important Plan de production maintenance
machine
maintenance non préventif
appliqué

 Interprétation :

Pour éliminer toute forme de gaspillages il faut appliquer les actions obtenues dans les
tableaux précédents. Les solutions seront élaborées dans les chapitres suivants.

4. Choix de la machine pilote

4.1 Analyse de temps d’arrêt des machines

Pour sélectionner les machines qui présentent le plus d’avaries, nous devrons les classer
par ordre d’importance du point de vue du nombre de pannes (indicateur de fiabilité), du temps
moyen de la panne (indicateur de maintenabilité) et du temps total d’arrêt (indicateur de
disponibilité). Le secteur coupe dispose d’un ensemble de machines de coupe pour assurer une
production dans les délais prévues. Il est composé essentiellement de 5 machines KOMAX 355,
5 machines KOMAX 433 et 1 machine KOMAX 477.
Suivant la durée des arrêts de l’ensemble des machines et L’historique des arrêts des
mois de Novembre 2018, Décembre 2018 et Janvier 2019 des machines de coupe, nous avons
définit la machine pilote dont les résultats sont présentés dans le Tableau 5 et la visualisation
des résultats est présenté dans la Figure 16 :

22
Tableau 5 : Pourcentage des arrêts par type des machines

Type de Nombre de machine dans le Durée d’arrêt totale en % des

machine segment heure arrêts

KOMAX 433 5 91,32 57,962552

KOMAX 355 5 44,53 28,264043

KOMAX 477 1 21,7 13,773405

157,55

Pourcentgae des arrêts

KOMAX 477
14%

KOMAX 355 KOMAX 433

28% 58%

KOMAX 433 KOMAX 355 KOMAX 477

Figure 16 : Analyse des arrêts des machines KOMAX dans le segment 71

 Interprétation:

Les machines KOMAX 433 représentent 58% des durées des arrêts du parc machines
de coupe, de ce fait les études y seront focalisées et les résultats seront généralisés sur les autres
machines de l’ensemble du parc.

4.2 Calcul des indicateurs pour la machine pilote :

Indice de fiabilité :
MTBF Le temps moyen entre pannes, désigne en anglais (Mean Time Between
Failures), est une des valeurs qui indiquent la fiabilité d'un composant d'un produit ou d'un
système. C'est la moyenne arithmétique du temps entre pannes d'un système réparable.

23
  MTBF = （Temps disponible －Temps total des arrêts）/ Nombres des arrêts

Indice de maintenabilité:
MTTR C'est le calcul de la durée nécessaire à la réparation d'une panne (En anglais :
Mean Time To Repair). Le temps moyen de réparation entre le moment ou la défaillance se
produit et le moment ou la machine est de nouveau opérationnel.
 MTTR = Temps total de réparation /Nombres des arrêts

Le taux de défaillance :
Λ(t) C’est le nombre de défaillance par unité de temps :
 Λ (t)=1/MTBF

La disponibilité :
Aptitude qu'à un instant t et dans des conditions d'utilisation définies le système soit en
fonctionnement ou en état de fonctionner de façon satisfaisante.
 D= MTBF/ (MTBF+MTTR)

Nous avons utilisé les formules pour calculer (Tableau 6) les indicateurs de performance
de la machine pilote.

Tableau 6 : Calcul des indicateurs de mesure

temps totale temps

Nom temps Nombre
de totale des MTBF MTTR λ (t D
machine disponibles d'arrêts
réparation arrêts
Komax
1380 24,23 22,67 61,69682 1,1014 22 0,016208 0,982462
433 n°502
Komax
1380 18,42 17,33 68,1335 0,921 20 0,014677 0,986663
433 n°504
Komax
1380 20,01 13,05 42,71719 0,6253 32 0,02341 0,985573
433 n°507
Komax
1380 30,76 18,08 32,42667 0,7324 42 0,030839 0,977913
433 n°509
Komax
1380 22,85 20,09 38,85457 0,6529 35 0,025737 0,983475
433 n°510

 Interprétation :

24
 Selon les résultats obtenu, nous avons constaté que :
 Au niveau de la fiabilité, Le MTBF est faible.
 Au niveau de la maintenabilité, le MTTR doit être amélioré
 Au niveau de la disponibilité, D a demeuré stable.

Les résultats obtenus nous montrent que le service maintenance nécessite

l’implémentation d’une politique qui vise à placer des améliorations afin d’augmenter la
disponibilité des équipements et d’améliorer la qualité du travail au sein du service. Pour ceci
LEONI MATEUR NORD à décider de mener une étude TPM et faire des plans d’actions sur
leurs piliers.

5. Etude de la machine pilote komax alpha 433

5.1 Analyse fonctionnelle

 Diagramme « Bête à cornes »
L’utilisation de la méthode de bête à cornes nous permet d’identifier le besoin
fonctionnel, elle repose sur trois questions comme présenté dans la Figure 17 :

Figure 17 : Digramme de Bête à cornes

 Diagramme de pieuvre

Pour déterminer les différentes fonctions liées à la phase d’utilisation de la machine

KOMAX, il faut énumérer les milieux extérieurs concernant cette machine. Ces différents
milieux sont :

25
  Fils
 Terminal
 Maintenance
 Ingénierie
 Qualité
 Ambiance
 Energie
 Opérateur
 Sécurité

Pour dresser les relations de la machine avec son milieu extérieur nous utilisant le
diagramme de Pieuvre Figure 18 en définissant les différentes fonctions principales et les
fonctions contraintes.

Figure 18 : Analyse fonctionnelle extérieur

FP : fonction principale
FC : fonction contrainte

Le tableau 7 présente les fonctions qui relient la machine KOMAX avec les sous-systèmes
extérieures.

26
Tableau 7 : Les fonctions qui relient la machine KOMAX avec les sous-systèmes extérieures

SYMBOLE FONCTION

FP1 Sertir, couper et dénuder les fils

FC1 Assurer la maintenabilité de la machine
FC2 Assurer la validation de la machine selon les normes
FC3 Assurer la qualité du produit
FC4 Résister au milieu ambiant : bruit ; humidité ; saleté
FC5 Alimenter la machine
FC6 Exécuter les taches de début de travail
FC7 Assurer la sécurité des opérateurs

5.2 Présentation de la machine de « KOMAX»

C’est une machine pour coupe et sertissage automatique évolutives des stations
d’usinage individuelles, elle est alimentée en énergie électrique ainsi qu’en énergie
pneumatique.

Figure 19 : La machine KOMAX 433

5.3 Décomposition de la machine KOMAX 433 :

Il ne s’agit pas dans cette étape de faire l’analyse critique de l’adéquation des fonctions
de la machine au besoin, mais seulement d’identifier clairement les éléments à étudier et les
fonctions à assurer.
C’est une étape indispensable car il est nécessaire de bien connaître les fonctions de la
machine pour analyser ensuite les risques de dysfonctionnement. Elle facilite l’étape ultérieure

27
d’analyse des défaillances. Elle permet également aux intervenants d’utiliser un vocabulaire
commun.

On peut décomposer La machine selon les sous-systèmes suivants (Figure 20) :

Aperçu générale :

4 6
7

1 2
5

Figure 20 : Aperçu générale de la machine KOMAX 433

Tableau 8 : Les composants associés à la Figure 20.

N° Nom
1 Unité de dressage
2 Unité d’entrainement de cable
3 Unité de pivotement et d’extraction face 1
4 Tête de coupe
5 Unité de pivotement et d’extraction face 2
6 Station joints 1 et 2
7 Station de presse
8 Unité de maintenance

28
5.4 Description des sous-ensembles :
 Unité de dressage

Pour un usinage correct, l’unité de dressage dresse et tende le câble à usiner à l’aide
d’un ensemble de poulies. Et pour ne pas usiner des câbles défectueux, les nœuds se trouvant
dans le câble sont détectés au moyen d’un disque perforé.

Figure 21 : Unité de dressage

 Unité d’entrainement de câble

Cette unité sert à transporter le câble ainsi de mesurer sa longueur exacte à l’aide d’un
servomoteur avec mesure de longueur et détection de glissement ASC (Anti-Slip-Control).

Figure 22 : Unité d’entrainement de câble

 Unité de pivotement et d’extraction face 1

A travers deux servomoteurs, cette unité pivote, positionne le câble sur les stations
d’usinage de la face 1 et détermine la longueur d’extraction sur la première face du câble.

29
 Figure 23 : Unité de pivotement et d’extraction

 Tête de coupe

Selon des longueurs précises et des sections bien déterminées, la tête de coupe permet
de couper puis dénuder le câble en utilisant un servomoteur, pour cette raison la tête de coupe
dispose de trois types de couteaux : couteau de dénudage*, couteau de séparation et couteau de
contact défectueux.

Figure 24 : Tête de coupe

 Unité de pivotement et d’extraction face 2

Cette unité exècre les mêmes fonctions que celle de la face 1, sauf qu’au niveau de la
2ème face, et après l’usinage le câble sera déposé dans la goulotte de câbles. Le bras de
pivotement est animé par le mouvement de rotation et l’autre de translation donnée par un
servomoteur. Il transport et assure le maintien du câble à l’aide d’une pince.

30
 Figure 25 : Unité de pivotement et d’extraction face 2

 Station joints 1 et 2

L’introduction du joint se fait par un appareil appelé Poste de joint, cette installation
fonctionne avec une carte électronique qui traite les signaux des capteurs et les transforme sous
forme de commande afin de gérer un séquenceur pneumatique, l’installation contient aussi un
élément principal qui réalise l’introduction du joint dans le fil. Cet élément appelé Kits-joint.

Figure 26 : Station de joints

 Station de presse

31
 Cette station permet de réaliser le sertissage, c’est l’union d’un contact (connexion)
avec un fil par compression, en vue de garantir une résistance à une certaine force
d’arrachement. Le sertissage se fait à l’aide d’une presse commandé par une carte
électronique, et d’un applicateur qu’est considéré comme élément principal de l’opération de
sertissage.

Figure 27 : station de presse Figure 28: outil de sertissage

 Unité de maintenance

La partie pneumatique et leurs composants individuels alimentent les pièces

pneumatiques en air comprimé pur huilé. Elle optimise la sécurité de fonctionnement et la
durée de vie des appareils à air comprimé.

Figure 29 : Unité de maintenance

32
5.5 Présentation des systèmes des commandes

 TOPWIN

L’interface graphique d’utilisateur utilisée pour les machines KOMAX est nommée
TOPWIN. Elle se caractérise par sa simplicité qui permet à l’opérateur de commander la
machine par un ordinateur durant sa période d’intégration en très peu de temps avec un nombre
minimale d’erreurs. Il dispose des graphiques claires qui représentent les indications relatives
à la commande. Des stations d’usinage spécifiques au client peuvent être intégrées dans le
cycle de production de la machine.

Figure 30 : Unité de commande

 Système d’exécution de fabrication CAO (CUTTING AREA OPTIMISATION)

Le CAO peut être défini comme un système d’exécution, de gestion et de suivi des
productions en cours dans l’atelier. Son rôle est de superviser machines et opérateurs avec une
traçabilité complète des informations de fabrication. Le CAO suit le schéma « Connaître,
Analyser et Améliorer », commun à toutes les démarches d’amélioration continue.

33
 Figure 31 : Interface CAO V12

6. Etude AMDEC sur la machine komax 433 :

6.1 Notion d’AMDEC :

La technique AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur
Criticité) a été développée comme une méthode systématique d’identification et de la recherche
de la faiblesse potentielle d’une conception ou d’un processus. C’est une méthode d’analyse
structuré permettant de réfléchir avant plutôt qu’après.
L’AMDEC a pour but d’évaluer l’impact ou la criticité des modes de défaillances des
composantes d’un système sur la fiabilité, la disponibilité et la sécurité du système. C’est une
logique de décomposition d’un système en sous-ensembles successif pour parvenir au niveau
des composants élémentaires.
Groupe de travail :
Le groupe de travail de l’étude AMDEC était constitué par :
 Azzouzi Mohamed Salah: Stagiaire
 SAHBANI Samir: Responsable LTPM
 Sofien Souli : Responsable PPO
 THEMRI Aymen : chef d’équipe maintenance
Le Tableau 9 représente les criticités des causes de défaillance d’après l’étude AMDEC
citée dans l’Annexe 2:

Tableau 9 : Criticité des causes de défaillance

34
 Causes de défaillance Criticité Criticité % % cumulé

Fuite d'air 27 28,723404 28,7234

Blocage kit joint 18 19,148936 47,87234
Déréglage 16 17,021277 64,89362
Présence des bavures 8 8,5106383 73,40426
kit joint non confôrme 8 8,5106383 81,91489
Jeu non fonctionnel en guidage en
6 6,3829787 88,29787
rotation
Insertion des corps étrangers 4 4,2553191 92,55319
Manque de lubrification 2 2,1276596 94,68085
Blocage moteur 2 2,1276596 96,80851
Déconnexion câble d'alimentaion 2 2,1276596 98,93617
Nombre énorme des messages d'erreur 1 1,0638298 100

Les résultats obtenus sont représentées par la Figure 32

Criticité des causes de défaillance

35
30
25
20
15
10
5
0

Figure 32 : Représentation graphique des causes de défaillance

 Interprétation :

A la lumière de l’étude AMDEC, nous avons relevé les modes de défaillances critiques
au niveau de la KOMAX 433, nous avons pu ainsi proposer des actions correctives et

35
amélioratrices (présentées dans le Tableau 10) pour diminuer leur criticité dans le but
d’organiser la maintenance des équipements les plus vulnérables pour la production.

Tableau 10 : Proposition des actions pour chaque sous-ensemble

Sous-ensemble ACTION Type de maintenance

Vérification la mobilité des galets

Unité de dressage Maintenance autonome
lubrification des galets
Tête de coupe Changement des lames Maintenance corrective
Vérification d'installation de
Unité de Commande Maintenance corrective
TOPWIN
Changement Moteur Maintenance corrective
Unité pivotement et
Réparation/changement câble Maintenance corrective
d'extraction
Changement des roulements Maintenance corrective
Unité d'entrainnement
Nettoyage d'unité d'entrainnement Maintenance autonome
câble
Nettoyage applicateur des joints Maintenance autonome
Station de joints
Contrôle matière première Maintenance autonome
Station de presse Etallonage Maintenance préventive
Vérification de pression et des
Unité de maintenance Maintenance autonome
fuites d'air

6.2 Conclusion de l’étude AMDEC :

Tout au long de cette partie nous avons développé une analyse des modes de défaillance
de leurs effets et leur criticité de la machine KOMAX 433 afin de comprendre le besoin et
initier le chemin vers une solution garantie. D’après cette analyse, nous constatons que nous
avons des actions correctives à faire et que la machine nécessite un plan de maintenance
préventive et un plan de maintenance autonome. Les solutions seront développées dans les
chapitres suivants.

7. Analyse des causes de dysfonctionnement

7.1 Analyse des causes des arrêts

Dans cette partie notre analyse et recherche des causes est fondé sur l’historique des
arrêts des machines afin d’identifier les arrêts les plus fréquents et de pouvoir mener la
résolution du problème efficacement. Pour mieux exploiter ces résultats, nous avons utilisé le
diagramme de Pareto pour bien classer les arrêts par ordre d’importance. Vous trouverez
l’historique des arrêts en Annexe 3.
36
7.1.1 Diagramme Pareto :

Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer les phénomènes par ordre
d’importance. Ce diagramme est sous forme d’un histogramme dont les plus grandes colonnes
sont conventionnellement à gauche et vont décroissant vers la droite. Une ligne de cumul
indique l’importance relative des colonnes. La popularité des diagrammes de Pareto provient
d’une part parce ce que de nombreux phénomènes observés obéissent à la loi des 20/80, et que
d’autre part si 20% des causes produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% là
pour influencer fortement le phénomène. En ce sens, le diagramme de Pareto est un outil
efficace de prise de décision. Alors nous avons réalisé une analyse de Pareto Figure 33 Figure
33 : courbe de Pareto des causes des arrêts Figure 33 sur les différentes causes d’arrêt en se
basant sur la base de données du système CAO.

16000,00
PARETO DES CAUSES D'ARRETS 120
14000,00 100
12000,00
10000,00 80
8000,00 60
6000,00 40
4000,00
2000,00 20
0,00 0
M-nettoyage tête…
K-manque matériel

G-absence
A-set up time

J-manque commande

H-maintenance préventive
G-Pause

F-manque kit joint

B-control qualité

C- manque matière première

E-non disponibilité outils

C- autres

N- problème NCR
D-pannes machines

E-pannes outils

G-personnel

D-panne informatique

D-pannes électrique
E-problème contact

C-Inventaire
Z-Arret non documenté
M-nettoyage

L-échantillon

E-manque outils
F-non disponibilité kit joint
G-Besoin personnel

F-pannes kit joint

F-problème joint

TOTALE cumulé %

Figure 33 : courbe de Pareto des causes des arrêts

 Interprétation:

D’après l’analyse élaborée sur la zone de coupe, nous avons constaté que parmi les
contraintes majeures qui influencent sur le temps de production est le temps de changement de
série (setup time).Alors nous allons faire une analyse sur le temps de changement de série.

37
8. Analyse du temps de changement de série

8.1 QQOQCP

Cette méthode est utilisée à chaque fois que nous devons identifier les aspects d’un
problème de la façon la plus complète et la plus rapide possible. Les six questions clés sont
posées afin d’obtenir une réponse précise et spécifique.

Tableau 11 : QQOQCP pour le changement de série

Quoi ? Qui ? où? Quand? Comment? Pourquoi?

Qui est Où le Quand le Comment Pourquoi
C’est quoi le
concerné par problème problème mesurer le résoudre le
problème ?
le problème ? apparait-il ? apparait-il? problème ? problème ?
-Identification
et analyse des
-Département
causes racines
coupe
par un suivi -Elimination
quotidien et un du gaspillage
-Département
Temps de chronométrage du temps
ingénierie
changement de Dans de la Pendant la de chaque
série très zone de coupe. production changement de -Amélioration
-Département
élevé. série de Taux de
production
ceci suite à la rendement
Classification synthétique
-Département
des problèmes
maintenance
majeurs par
l’étude Pareto.

8.2 Identification de type de changement de série :

Nous avons prélevé des mesures du temps de changement de série et la fréquence de

changement pour chaque type pendant une semaine pour les machines de type 433. A partir de
ces données nous avons déduit le type de changement le plus critique. Ces données sont
rassemblées dans le tableau 12 :

38
Tableau 12 : suivi des types de changement

lundi mardi mercredie jeudi vendredi

Type de changement Nombre de changement Nombres totale de changement temps (min)
1 outil, 1 contact ,1 bobine 4 5 3 6 4 22 440
2 outils, 2 contact , 1 bobine 2 1 3 1 2 9 180
1 bobine 5 6 5 4 3 23 92
2 outils,2 contact,1 bobine , kit joint 2 1 3 1 2 9 225
2 outils, 2 contact 1 bobine, 2 kit joints 1 0 1 1 0 3 90

Temps (min)

1 outil, 1 contact ,1 bobine

9%
2 outils, 2 contact , 1 bobine

22% 43% 1 bobine

2 outils,2 contact,1 bobine , kit joint

9%
17% 2 outils, 2 contact 1 bobine, 2 kit
joints

Figure 34 : Graphique de distribution de pourcentage pour chaque type de changement

D’après la Figure 34, nous remarquons que le changement (1 outil, 1 contact, 1 bobine)
représente 43%, donc suite à ce résultat, nous allons opter pour filmer ce type de changement
de série qui est le plus critique.

8.3 Etude des 5 M par le brainstorming

8.3.1 Méthode de brainstorming :

Le brainstorming est une technique de génération des idées qui stimule la réflexion et
la créativité lors de la recherche de solutions pour un problème donné, il s’agit de produire le
plus idées possible, dans un minimum de temps sur un thème donné et sans critiquer, sans juger.
Pour assurer la réussite de ce projet, nous avons définie avec le comité de pilotage, toute
une équipe de travail, composée de différentes compétences, de différents services.

39
 8.3.2 Les causes des pertes du temps dans le changement de série par le brainstorming

Par le biais du brainstorming nous avons pu recueillir les diverses causes de

l’augmentation de temps de changement de série dans la machine komax 433 dans le tableau
13 :

Tableau 13 : Analyse 5M

5M Cause primaire Cause racine

Difficulté remplissage des fichiers Niveau d’étude
Manque auto-maintenance Faible technicité
Main
d'ouvre Manque de familiarisation avec le poste Faible qualification

Faible rendement Manque de motivation

Dysfonctionnement et Pannes de la
Arrêt de production
machine

Machine Temps d’attente important Insuffisance des outils de travail

Retard d’intervention des agents de

Arrêt de la machine
maintenance

Beaucoup de déplacement Éloignement des points de fourniture

Milieu Situation non confortable Non-respect du 5S

Saleté de milieu de travail Insuffisance des outils de nettoyage

Non qualité de produit fini Non qualité de la matière première

Matière
Retard de réception matière Manque de matière (bobine, outil, contact)

Absence d’une méthodologie unifiée du

Réglage mal effectué
changement de série
Méthode Retard de production Déplacement inutile

Réglage mal effectué Absence du management visuel

40
8.3.3 Visualisation des causes par le diagramme d’Ishikawa

Afin d’aboutir à une vision commune des causes des pertes, l'outil efficace employé pour cela
est le diagramme d'ISHIKAWA, communément appelé diagramme Causes-effet.
La figure suivante représente le diagramme d'ISHIKAWA des causes des pertes du temps
dans le changement de série obtenues par le bais du Brainstorming :

Figure 35: Diagramme d’Ishikawa

9. Planification du plan d’action :

En se basant sur l’analyse de l’existant, nous avons élaboré un plan pour les actions en
tenant compte du temps alloué pour ce projet.
Le Tableau 14 présente le planning détaillé des actions :

41
 Tableau 14 : Plan des actions

date de la
Action principale Action intermédiaire date de début durée
fin
Déploiement des étapes de la méthode SMED

Application de la Méthode SMED 24/02/2019 33 29/03/2019

Elaboration du standard de changement

Action sur le pilier maintenance Elaboration de la gamme d'inspection

29/03/2019 26 24/04/2019
autonome : Elaboration de la gamme de nettoyage
Elaboration du plan de maintenance
quotidienne
Elaboration de plan de maintenance
Action sur le pilier maintenance
hebdomadaire 24/04/2019 16 10/05/2019
planifié
Elaboration de plan de maintenance mensuelle
Elaboration de plan de maintenance semi-
annuel

Action sur le pilier Amélioration Elaboration de la méthode KAIZEN

10/05/2019 27 06/06/2019
continue Elaboration du chantier 5S

Nous avons utilisé le diagramme Gantt pour la visualisation des périodes de travail. La
Figure 36 représente le diagramme Gantt des actions :

Diagramme GANTT

Application de la Méthode SMED

Action sur le pilier maintenance autonome :

Action sur le pilier maintenance préventive

Action sur le pilier Amélioration continue

Figure 36 : Diagramme Gantt des actions

42
10. Conclusion
L’absence d’une méthodologie unifiée et standard, pour la préparation et le changement
des séries, augmente d’une façon indésirable le temps de changement d’outils et pénalise la
performance des machines.
A travers ce chapitre nous avons pu déterminer les causes racines des problèmes du
temps de changement de série, de panne machine et des forme de gaspillages qui impactent le
système de production au niveau de la zone de coupe. Aussi à partir de l’étude AMDEC nous
avons déterminé les actions de maintenance nécessaires à faire sur les ensembles de la machine
komax 433.
Dans le chapitre suivant, nous allons proposer et mettre en place des actions pour
remédier aux problèmes détectés dans ce chapitre.

43
 CHAPITRE III : Mise en place du plan
d’action
Ce chapitre traitera les points suivants :

 Application de la Méthode SMED

 Mise en place de la maintenance autonome
 Mise en place de la maintenance préventive
 Amélioration continue (5S et Kaizen)

44
1. Introduction

Ce chapitre vient pour présenter la phase d’élaboration des actions et il se compose de

quatre parties. La première partie est consacré la mise en œuvre de la méthode SMED, la
seconde consiste à réaliser une gamme de maintenance autonome, puis une partie pour la
maintenance planifiée et la dernière partie est dédiée à l’amélioration continue.

2. Mise en œuvre de la méthode SMED

2.1 Définition et objectifs

Le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le
temps de changement de série, avec un objectif quantifié.

SMED: Single Minute Exchange of Die = Echange d'outil en une seule minute.

L’objectif est d’améliorer le temps de changement de séries en augmentant le temps

d’utilisation des machines de la zone de coupe et diminuant les pertes dues aux déplacements
des opérateurs, tout ça sera l’objectif d’application de cet outil d’amélioration, et ces objectifs
seront un plus pour améliorer les gains de la société en diminuant les charges.

2.2 Préparation du chantier d’amélioration

2.2.1 Chantier pilote

Le principe d'application de la méthode S.M.E.D consiste à choisir un "site pilote". C'est

le poste de travail spécifique pour effectuer l'action. Ceci, dans notre cas, est la machine de
coupe komax alpha 433.

2.2.2 Déploiement des étapes de la méthode SMED

Etape 1 : Identifier les différentes opérations réalisées durant le changement d’outil

L’enregistrement du changement de série à l’aide de la vidéo nous a permis de saisir
l’ensemble des informations et de les analyser avec un groupe de travail. Elle nous a permis,
également, de visualiser la séquence plusieurs fois pour chronométrer et lister chaque
déplacement, chaque mouvement et chaque temps d'attente.
A partir de la séquence vidéo filmée, nous avons pu dresser la liste des différentes
opérations, le Tableau 15 résume l’ensemble des opérations effectuées, observées ainsi que les
temps passés.

45
Tableau 15 : Identification des opérations élémentaires

Zone de coupe : FCA segment 71 Machine de coupe KOMAX 433 Durée

N°
Opérations de changement de série (1 outil ,1 contact, 1 bobine) (s)
1 Contrôler et emballer le dernier lot de câblage électrique précédant. 60
2 Faire les prélèvements des échantillons pour l’ancien outil 20
3 Enregistrement de donnée dans le rapport journalier de la production de coupe. 30
4 Arrêter la production et enlever le couvercle de sécurité de la machine. 8
5 Démonter l’ancien outil de coté 2. 15
6 Enroulement de reste de contact sur son rouleau 10
7 Démontage rouleau contact coté 2. 15
8 Enlever les déchets papier de l'enrouleur 15
9 Montage papier sur enrouleur 10
Déplacement vers la zone d’approvisionnement pour prendre le nouveau
10 60
contact et le placer dans le coté 2.
Déplacement vers la zone rouge pour remplacer l’ancien outil et prendre le
11 15
nouveau de la zone verte
12 Attachement de l'échantillon sur l'outil 15
13 Montage de nouvel outil et vérifier sa fixation sur la presse. 20
Monter le nouveau contact de coté 2, élimination de quelque contact pour
14 faciliter leur entrainement dans le guide outil et s’assurer de serrage de contact 80
dans ce dernier
15 Amener la bobine de fil 45
16 Libérer le fil de la commande précédente soigneusement. 20
17 Enfiler le nouveau fil attentivement 50
18 Serrage des galets sur le câble et fermeture de couvercle de galets. 15
19 Revenir au poste pour prendre l’appareil de scannage 15
20 Scannage de presse coté 2, outil ainsi que leur contact 20
21 Se déplacer vers le fil pour le scanner 15
22 Fermeture de couvercle protectrice de la machine 5
23 Préparer les 5 maquettes de dénudage. 60
24 Vérifier les fils dénudés soit par la lampe ou par la caméra USB 20
25 Activer l’existence des contacts sur le logiciel Topwin 10
26 Réaliser un échantillon pour le contrôle visuel. 4
27 Régalage de la hauteur de sertissage sur le cuivre ainsi que l’isolant. 40
28 Ajuster la position de fil. 40
29 Réaliser un nouvel échantillon pour le contrôle visuel 4
Mesurer la hauteur de sertissage sur le cuivre ainsi que l’isolant avec le
29 120
micromètre.
30 Ouvrir le couvercle et régler manuellement l’outil de sertissage. 30
31 Répéter les 5 dernières étapes afin de répondre à l’exigence qualité. 150
32 Réaliser les 3 maquettes d’apprentissages 8
33 Mesurer la hauteur de sertissage et effectuer la mesure de traction. 180

46
34 Démarrage de production 8
35 Enregistrer les données sur le PDEK* d’outil coté 2. 30
36 Remplir le rapport de la production journalière. 30
37 Transfert de la bobine de contacts de la dernière commande dans la zone rouge 15
TOTALE 1292
NB : Les opérations en vert sont réalisées dans le temps masqué c’est-à-dire dans le externe
setup

Les données qui se trouvent dans ce tableau indiquent que cette opération de changement
de série dispose d’une durée très élevé vu que le temps de setup total est de 21.53 minutes. La
perte de temps est principalement causé par l’opérateur qui a effectué plusieurs opérations de
setup externe dans celle du l’interne car il tente de réaliser plusieurs déplacements sans aucune
valeur ajoutée et même il évite de s’approvisionner en matière première de la prochaine
commande lorsque la machine prépare les lots de câbles.

Etape 2 : Séparer les opérations internes & externes (Tableau 16)

Cette étape permet de terminer la phase d’observation, avant de passer à l’émission de
solutions techniques. Chaque opération est examinée et classée suivant sa nature :
■ Si l’opération peut être effectuée pendant que la machine fonctionne, elle est classée dans
les opérations externes.
■ Si l’opération nécessite l’arrêt de la machine, elle est classée dans les opérations internes.
Le résultat de la réunion est donné dans le tableau suivant :

Tableau 16 : Séparation des opérations

Zone de coupe : FCA segment 71 Machine de coupe

KOMAX 433 Opération Opération
N°
Opérations de changement de série (1 outil ,1 contact, 1 externe interne
bobine)
Contrôler et emballer le dernier lot de câblage électrique
1 x
précédant.
Faire les prélèvements des échantillons (maquettes) pour
2 x
l’ancien outil
Enregistrement de donnée dans le rapport journalier de la
3 x
production de coupe.
Arrêter la production et enlever le couvercle de sécurité de la
4 x
machine.
5 Démonter l’ancien outil de coté 2. x
6 Enroulement de reste de contact sur son rouleau x
7 Démontage rouleau contact coté 2. x
8 Enlever les déchets papier de l'enrouleur x

47
9 Montage papier sur enrouleur x
Déplacement vers la zone d’approvisionnement pour prendre
10 x
le nouveau contact et le placer dans le coté 2.
Déplacement vers la zone rouge pour remplacer l’ancien outil
11 x
et prendre le nouveau de la zone verte
12 Attachement de l'échantillon sur l'outil x
13 Montage de nouvel outil et vérifier sa fixation sur la presse. x
Monter le nouveau contact de coté 2, élimination de quelque
14 contact pour faciliter leur entrainement dans le guide outil et x
s’assurer de serrage de contact dans ce dernier
15 Amener la bobine de fil x
16 Libérer le fil de la commande précédente soigneusement. x
17 Enfiler le nouveau fil attentivement x
Serrage des galets sur le câble et fermeture de couvercle de
18 x
galets.
19 Revenir au poste pour prendre l’appareil de scannage x
19 Scannage de presse coté 2, outil ainsi que leur contact x
20 Se déplacer vers le fil pour le scanner x
21 Fermeture de couvercle protectrice de la machine x
22 Préparer les 5 maquettes de dénudage. x
Vérifier les fils dénudés soit par la lampe ou par la caméra
23 x
USB
24 Activer l’existence des contacts sur le logiciel Topwin x
25 Réaliser un échantillon pour le contrôle visuel. x
Régalage de la hauteur de sertissage sur le cuivre ainsi que
26 x
l’isolant.
27 Ajuster la position de fil. x
28 Réaliser un nouvel échantillon pour le contrôle visuel x
Mesurer la hauteur de sertissage sur le cuivre ainsi que
29 x
l’isolant avec le micromètre.
Ouvrir le couvercle et régler manuellement l’outil de
30 x
sertissage.
Répéter les 5 dernières étapes afin de répondre à l’exigence
31 x
qualité.
32 Réaliser les 3 maquettes d’apprentissages x
Mesurer la hauteur de sertissage et effectuer la mesure de
33 x
traction.
34 Démarrage de production x
35 Enregistrer les données sur le PDEK* d’outil coté 2. x
36 Remplir le rapport de la production journalière. x
Transfert de la bobine de contacts de la dernière commande
37 x
dans la zone rouge

48
Etape 3 : Externalisation des opérations.

Durant cette étape, nous avons transformé le maximum d’opérations, réalisées

actuellement en internes, en opérations externes afin d’assurer la production des quantités
demandées par les chaines d’assemblage dans un délai plus court. Pour définir les opérations
qu’il faut externaliser, nous sommes basés, d’une part, sur les résultats de l’étape 2, de la
démarche SMED, servant de référence quant à la nature des opérations de changement de série
effectuées par l’opérateur. D’autre part, nous avons identifié les déplacements inutiles et qui
n’ont aucun impact sur le déroulement de changement de fabrication. Le Tableau 17 englobe
les opérations qui doivent être éliminées et les opérations qui doivent s’effectuer lorsque la
machine est en marche.

Tableau 17 : Identification des opérations externes

Zone de coupe : FCA segment 71 Machine de

coupe KOMAX 433 Opération à Opération
N° Temps
Opérations de changement de série (1 outil ,1 externaliser à éliminer
contact, 1 bobine)
8 Enlever les déchets papier de l'enrouleur x 15
9 Montage papier sur enrouleur x 10
Déplacement vers la zone d’approvisionnement
10 pour prendre le nouveau contact et le placer dans x 60
le coté 2.
Déplacement vers la zone rouge pour remplacer
11 l’ancien outil et prendre le nouveau de la zone x 15
verte
12 Attachement de l'échantillon sur l'outil x 15
Monter le nouveau contact de coté 2, élimination
de quelque contact pour faciliter leur entrainement
14 x 80
dans le guide outil et s’assurer de serrage de
contact dans ce dernier

15 Amener la bobine de fil x 45

17 Enfiler le nouveau fil x 50

Ouvrir le couvercle et régler manuellement l’outil

29 x 30
de sertissage.
Répéter les 5 dernières étapes afin de répondre à
30 x 150
l’exigence qualité.
Temps totale 470

49
 Comme le montre le tableau, nous avons pu externaliser 10 opérations. Par conséquent,
nous avons réalisé, dans un premier temps, un gain qui vaut la somme des temps consommés
pour effectuer les 10 opérations, soit 470 secondes, c’est à dire une réduction du temps de
changement de série de 42 ,2 %.
Etape 4 : Rationaliser les opérations internes & externes
Après avoir cité toutes les opérations à extraire, nous allons procède maintenant à mettre
en place pour chacune entre d’elles la solution adéquate, qui permettra l’externalisation de cette
dernière.
Si nous avons fait l’analyse de toutes les opérations à extraire, nous constatons qu’ils
existent des déplacements soit pour prendre les outils de sertissage, les contacts, les bobine ou
bien pour les remettre à leurs places ou pour faire des mesures. Donc il faut éliminer les
déplacements, qui sont jugés inutiles. Alors nous avons proposé les solutions suivantes :
 Première solution :

Pour les opérations (8, 9, 10, 11,12 et 14) il faut utiliser la table de changement (
Figure 37) dans la machine 433 et le support pivot (
Figure 38) dans la machine 355.

Figure 37 : Table de changement Figure 38 : Support pivot

 Description de la solution :

50
 Pour le changement de série dans les machines de type 433 les opérations peuvent être
facilement externalisées, une fois la table d’échange ou de préparation est correctement utilisée.
Le rouleau de contact et l’outil du prochain réglage seront montés et préparés lors de la
production. Aussi pour les machines de type 355, elles possèdent un support pivot sur lequel
deux rouleaux de contacts et deux outils peuvent être montées simultanément. Dans le
changement il suffit de pivoté le support et faire le montage d’outil.

 Deuxième solutions :

Pour les opérations « 15 » et « 17 » il faut utiliser l’unité de dressage (Figure 39) des
machines de type 355

Figure 39 : Unité de dressage de la machine 355

 Description de la solution :

Les machines KOMAX 355 possèdent une double unité de dressage sur lequel deux
bobine de fil peuvent être montées simultanément. La bobine du prochain réglage sera montée
lors de la production. Dans le changement il suffit de translaté le support et faire l’entrainement
du fil

 Troisième solution : Pour les opérations « 29 » et « 30 » Création des étiquettes pour les
outils de sertissage

 Description de la solution :

Cette solution est l’objet de notre action qui se concentre sur l’élimination de l’opération
du réglage qui aboutit à des pièces conformes dès le premier essai. La cause de l’attardement
des opérateurs sur ce point est le manque d’orientation au niveau de paramétrage, ce qui fait
qu’ils choisissent au début un réglage au hasard puis font des approximations selon les résultats
des mesures réalisées sur ces essais. C’est pourquoi nous avons choisir de fournir aux opérateurs
des informations présentant le réglage adéquat de manière claire, accessible et compréhensible.

51
Le réglage de l’outil se fait en variant les positions suivant un cadrant comme le montre la
Figure 40.

Figure 40: Cadrant d'outil

La partie supérieure du cadran est définie par des positions identifiées par 8 lettres de A à H et
la partie inférieure par les chiffres de 1 à 8. Nous notons également la présence d'une marque
par une ligne verticale sous le cadran qui sert à faciliter l'ajustement. Nous avons utilisé ces
données dans notre travail. En effet, en collaborant avec l’atelier d’outillage en charge du test
et de l’approbation des outils avant leur mise en service, nous avons obtenu les positions du
cadran correspondant à différentes cotations définis par les presses. Cette information
apparaîtra dans un document (Figure 41) que nous avons développé et qui ressemble à ceci:

Figure 41 : Etiquette de renseignement.

 Interprétation :

Bien qu’un gain de temps soit réalisé grâce à l’élimination de certaines opérations et à
la conversion d’autres opérations internes en opérations externes, avec une rationalisation des
changements de série, il est possible d'atteindre le temps optimal de ceux-ci. Pour réduire au
minimum le temps de ces opérations internes et externes, nous allons mettre en œuvre un

52
standard de changement de série, en identifiant sur le poste de travail les positions successives
occupées par l’opérateur lors d’un changement de série.

2.3 Élaboration d’un standard de changement de série

Afin d’élaborer le standard de changement de série, il est nécessaire de commencer par
l’identification des différentes zone de la machine.

2.3.1 Identification des zones :

Afin de montrer aux opérateurs où doivent se trouver durant les étapes de changement
de fabrication, nous avons marqué le poste de travail par des numéros, de 1 à 10, indiquant les
positions successives, définies par le standard, par lesquelles l’opérateur doit passer lors d’un
changement de série.

10

Figure 42 : Identification de différentes zones

53
1: Stockage des rouleaux contacts

2: Stockage des applicateurs de joint d’étanchéité et/ou alimentation contacts

3: Stockage des outils (entrant zone verte, sortant zone rouge)

3a : stockage document outil.

4: Les boîtes de rebut (fils, contacts)

5: Zone de préparation (outil côté 2)

6: Table de changement et de préparation (applicateur de joint d’étanchéité, rouleau contacts

coté 1+2)

7: Bureau et espace de documentation pour l'opérateur

8: Poubelle

9 : zone de commande machine

10 : zone de bobine de fil

2.3.2 Elaboration du standard

La standardisation est la base de l'amélioration continue, de l'innovation et du

développement du personnel. Il favorise le travail d'équipe efficace en enseignant aux employés
une terminologie, des compétences et des règles du jeu communes. Ainsi, le responsable peut
visiter n’importe quelle machine dans la zone de coupe et observer des processus presque
identiques. Nous avons également été en mesure de surveiller facilement les mouvements
humains et de calculer immédiatement la productivité de l'opérateur. Dans cette perspective,
nous avons normalisé les opérations de changement de série (Tableau 18) et nous avons
également créé une gamme visuelle dans chaque machine pour aider l’opérateur à garantir la
bonne manière de réalisé un changement de série. Vous trouverez la gamme en Annexe 4.

Tableau 18 : Mode opératoire pour le changement de série

Numéro Zone de coupe : FCA segment 71 Machine : Alpha komax 433

Zone
d'opération opérations de changement de série (1 outil ,1 contact, 1 bobine)
6 1 Préparation outil coté 01
6 2 Préparation contact coté 01 Externe
6 3 Préparation bobine coté 01 setup
6 4 Mettre PDEK sur la table
9 5 Ouverture capot

54
 10 6 Démontage bobine fil et Désenfilage fil de la commande précédente
Enfilage fils de la nouvelle commande (si la machine de type 355
10 7
l'opération est externe)
5 8 Démontage de la bobine contacts de la commande précédente
5 9 Montage bobine contacts coté 01
5 10 Démontage de l'outil coté 01
5 11 Montage calle de sécurité
5 12 Montage outil coté 01
5 13 Alimentation outil coté 1 par flexible
5 14 Insertion rouleau contacts sur outil
5 15 Scanage presse 01 et connexion coté 1 et outil de sertissage coté 1
10 16 Scanage référence bobine fil
10 17 Mise au point fil par rapport outil coté 1 INTERNE
9 18 Lancement des échantillons pour mesurer les hauteurs SETUP
6 19 Réglage position d’outil
Lancement échantillon et vérification aspect de dénudage par caméra
9 20
USB
9 21 Mesure langueur dénudage et enregistrement dans rapport journalier
9 22 Lancement de 5 échantillon pour carte PDEK
Mesure et enregistrement des valeurs sur carte PDEK (hauteur
9 23
cuivre et isolant) coté 1
* 24 Déplacement pour mesure traction et enregistrement coté 01
9 25 Production 1er fil
Mesure longueur fil correction sur machine et enregistrement dans le
9 26
rapport journalier
9 27 démarrage de la production série
Rangement des 5 échantillons sertissage, dénudage avec
9 28
identification pour les deux coté
7 29 Rangement carte PDEK de la dernière commande
Externe
9 30 Attachement de l'échantillon sur l'outil setup
3a 31 Transfert de l'outil de la dernière commande sur la zone rouge
Transfert de la bobine de contacts de la dernière commande sur la
3a 32
zone rouge

2.4 Gain réalisé suite au chantier SMED

La mise en place de chantier SMED avait pour objectif de baisser le temps de
changement de série que les opérateurs prennent pour passer d’une référence à une autre et dont
le résultat d’augmenter le temps productif de machine et par conséquence sa performance. Cela
se traduit évidemment par le gain de temps réalisé vue que nous avons gagné 470 secondes de

55
temps total de changement. Le rapprochement auprès de service financier était indispensable
pour obtenir les données nécessaires à calculer notre gain pendant cette période de projet.

Le tableau 19 met en évidence ces données dont nous parlons :

Tableau 19 : Calcul de gain de SMED

Données Valeur

Une minute de changement de série 3€

Nombre de changement moyen par jour 13

Temps gagné 7,84 min

Une simple équation de multiplication nous permet de déterminer le gain financier :

Gain SMED : 3*13*7.84= 305,76 € par jour

3. Action sur le pilier Maintenance autonome

La Maintenance Autonome (Autonomes Maintenance ou AM) est l'un des piliers de la
TPM basé sur le développement des compétences des opérateurs, elle vise à leur donner de
l'autonomie pour prendre en charge l'entretien courant et les petites interventions de
maintenance. Plus globalement il s'agit de donner aux équipes autonomes les moyens de gérer
leur entité. Ce pilier a pour objectifs de :
 Permettre aux opérateurs de contribuer au rendement optimal de l’équipement et de le
pérenniser.
 Rendre les opérateurs responsables de la qualité de leurs équipements.

La maintenance autonome est le cœur de la maintenance productive totale. Elle s’inscrit

tout à fait dans un processus d’amélioration continue et de maîtrise des opérations. Les gens de
production incluent des activités d’inspection, vérification, lubrification et ajustement mineur
à leurs activités normales.

Étapes d’implantation :

 Remplir la fiche d’anomalies et d’amélioration

 Implanter les contrôles visuels
 Norme de maintenance 1ère niveau (point à vérifier et outils de nettoyage)

56
3.1 Etape 1 : Remplir la fiche d’anomalies et d’amélioration
La première étape à exécuter était la chasse aux anomalies, toutes les anomalies seront
repérées et visualisées sur l’équipement. Nous utilisons des étiquettes suivant le modèle ci-
contre. Elles sont constituées de 2 feuillets autocopiants (Figure 43 et Figure 44). Le premier
feuillet est utilisé pour la gestion de l’anomalie au niveau du tableau d’affichage Maintenance
autonome. Le deuxième feuillet cartonné est accroché sur la machine, au plus proche de
l’anomalie constatée. Il y restera tant que l’anomalie ne sera pas supprimée.

Figure 43 : Feuillet 1

Figure 44 : Feuillet 2

L'affichage des étiquettes sur la machine (Figure 45) est un mode de gestion visuelle
des anomalies. Cette méthode fait prendre conscience à tout le monde (opérateurs, techniciens
de maintenance, responsables segments) de l'état actuel de l'équipement.

Figure 45 : Exemple d'utilisation de la carte rouge pour la fuite d'air

57
 Par le biais du brainstorming avec l’équipe du projet, nous avons mis l’accent sur les
différents points d’inspection, et nous les avons établis dans une gamme d’inspection (Tableau
.22 et 23), qui sera implémentée sur la machine par la suite.

3.2 Etape 2 : Implanter les contrôles visuels

Les pictogrammes de signalisation (Tableau 22) jouent un rôle essentiel dans la sécurité
des personnes en minimisant le risque d'accidents du travail. En effet, c’est un moyen simple et
universel pour faire passer votre message.

Tableau 20 : Les pictogrammes des contrôles visuels

Pictogramme de vérification de l'état des

filtres de l'équipement

Pictogramme de vérification du niveau de

l'huile dans l'équipement

Pictogramme permettant de rappeler les

opérateurs d'ajouter l'huile

Pictogramme Avec la fonction de

vérification visuelle de certains blocs

Pictogramme qui permet d'alerter les

opérateurs de procéder au nettoyage du bloc
visé

58
3.3 Etape 3 : Norme de maintenance 1er niveau

3.3.1 Mise en place de la gamme d’inspection

Il s’agit essentiellement de contrôler et de relever des paramètres de fonctionnement des

machines :

Tableau 21 : Opérations d'inspection

Description de l’opération T(s)

N° Images

Contrôler l'état de propreté du poste de travail 5S

(sol propre; caisse déchet vide ; poste selon lay- 15
out; outil de nettoyage, entrée sortie outils).
1

Vérifier l'existence et le bon fonctionnement des

instruments de contrôle (palmer ; règles ; caméra
15
USB ; pince dénudage ; loupe; scanner ;
calculatrice si elle existe)
2

Vérifier le bon fonctionnement des arrêts

d'urgence côté opérateur et capot principale 15
3

59
 Vérifier le bon fonctionnement et l`alignement
de l’enrouleur papier par rapport outil de
sertissage coté 2

Vérifier le bon fonctionnement capteur présence

contact coté 2
4 15

Vérifier l'état des lames de coupe ; dénudage et

coupe module (cassure, endommagement)

15
5

Vérifier l’état guide fils, galet de dressage, œil de

guidage en céramique et disque plexiglass
15
6

Vérifier le bon fonctionnement des arrêts

d'urgence; du capot de sécurité entrainement de
câble et du capteur présence fil
15
7

Vérifier le bon fonctionnement et l`alignement

de l’enrouleur papier par rapport outil de
sertissage coté 1 15
8

60
 Vérifier le bon fonctionnement capteur présence
contact coté 1
9 5

Vérifier la pression d'air des manomètres selon

les indications préinscrites 15

10

Vérifier l'état de coupe déchet contact

(endommagement)
11 30

N’étant pas défini au hasard, l’ordre des activités est choisi avec soin, afin d’éviter les
allers-retours et les déplacements en spaghettis de l’opérateur. Le temps réservé à l’inspection
est chronométré de 3 minutes.

3.3.2 Mise en place de la gamme de nettoyage

Par le biais du brainstorming avec l’équipe de projet, nous avons dégagé les points
nécessitant une intervention de nettoyage, en définissant une gamme (Tableau 22) propre à la
machine komax.
Tableau 22 : Gamme de nettoyage fin de poste

Description de l’opération Images Temps(s)

Vider les 2 caisses déchet fils

15

61
Nettoyer bloc de lame plateforme et presse 15

Nettoyer l'entrainement câble, Galet ou

15
roue dentées, courroies d'avance

Nettoyer et vérifier l'état des roues du

30
redresseur

Vider les caisses déchet joint, métallique et

15
plastique coté 1 ensuite coté 2

Nettoyer le convoyer 60

Nettoyez le sol 60

62
Aspirer divers résidus plateforme sol 60

vider sac aspirateur 15

Les opérations du nettoyage sont à leurs tours définies dans l’ordre, pour éviter toute
perte de déplacement, d’où de temps. . Le temps réservé au nettoyage est chronométré de 4,75
minutes.

4. Action sur le pilier Maintenance planifiée

Afin de planifier la maintenance, les machines doivent avoir des fréquences d'erreur
connues, stables et prévisibles. En fait, si les interruptions se produisent de manière
intermittente et inattendue, il est illusoire de vouloir planifier des interventions, car le manque
de fiabilité de la machine dicte les dates et les rythmes des interventions.
La maitrise des pannes commence par l'analyse des données historiques et l'éradication
des défaillances et des dysfonctionnements chroniques ou récurrents.
A la lumière de l’étude AMDEC précédente (paragraphe 6 chapitre II), nous avons
relevé les modes de défaillances critiques au niveau de la KOMAX 433, nous avons pu ainsi
proposer des actions correctives et amélioratrices pour diminuer leur criticité dans le but
d’organiser la maintenance des équipements les plus vulnérables pour la production.

4.1 Maintenance quotidienne

Cette étape présente un enchainement des actions de contrôle et de nettoyage, elle est
basée sur la maintenance autonome.

63
 Tableau 23 : Maintenance quotidienne

Sous-ensemble Images Maintenance

 Nettoyer toute la machine des résidus

d’isolation et de câble
 Contrôler si les pièces pneumatiques,
Toute la mécaniques, et électriques de la machine
présentent des endommagements
machine

4.2 Maintenance hebdomadaire

La maintenance hebdomadaire est procédée par la maintenance quotidienne. Dans cette
étape nous avons basé sur le document de constructeur et le plan de maintenance actuel pour
dégager tous les actions de maintenance hebdomadaire.

Table 1 : Maintenance hebdomadaire

Sous-ensemble Images Maintenance

Unité de  Vérifier la mobilité des galets de

dressage dressage

Unité de
 Pince : Vérifier la mobilité des éléments
pivotement et de la pince
d'extraction

 Vérifier l’usure et contrôler s’il y a des

Unité
dépôts de matériau
d'entrainnement
 d’isolation
câble
 Vérifier la tension de la courroie

64
  Nettoyer la roue d’encodeur

 Contrôler le niveau de l’évacuateur d’eau

Unité de  Contrôler le niveau d’huile pneumatique
maintenance  Vider le séparateur d’huile

4.3 Maintenance mensuelle

La maintenance mensuelle (Tableau 244) est procédée par la maintenance quotidienne
et hebdomadaire. Dans cette étape nous avons basé sur le document de constructeur pour
identifier les actions nécessaire pour chaque sous ensemble de la machine.

Tableau 24 : maintenance mensuelle

Sous-ensemble Images Maintenance

Unité de  Démonter le filtre d’air

maintenance d’évacuation et le nettoyer

 Vérifier l’état d’usure des outils

 Lubrifier la crémaillère et le
Tête de coupe
pignon
 Nettoyer et lubrifier les guidages

65
  Vérifier la tension la courroie
Unité de dentée
pivotement et  Lubrifier la crémaillère et le
d’extraction face
pignon de l’unité de pivotement
1 et 2  Nettoyer les guidages

4.4 Maintenance semi-annuelle

La maintenance semi-annuelle présente un ensemble des actions de vérification d’état
de la machine et des pièces de guidage.

Tableau 25 : Maintenance semi-annuelle

Sous-ensemble Images Maintenance

 Vérifier les traces

Les pièces de guidages et les
d’endommagement,
paliers
d’usure et de corrosion

Courroie dentée  Vérifier l’usure et le

réglage de la courroie

NB :

Toutes les opérations de maintenance seront ajoutées dans une fiche de maintenance,
vous trouverez la fiche en Annexe 5.

66
5. Gain d’application de la maintenance autonome et planifié
La mise en place de la maintenance visée à réduire les temps d’arrêts de machine
inattendu qui paisse lourd pour l’entreprise. Nous avons réalisé une amélioration remarquable
qui est illustré dans la Figure 46. Vous trouverez l’évolution de temps en Annexe 6.

Evolution des arrêt non-planifiés

50 44,23

40
31,48
30

20

10

0
Avril Mai

Figure 46 : Evolution des arrêts non-planifiés

D’après cet histogramme nous avons remarqué que la mise en place de la maintenance
a réduit le nombre d’heures de pannes de 44.23 heures à 31.48 heures, d’où une amélioration
de 29 % et selon les informations collectés auprès de service finance il s’avère que le cout d’une
heure improductif chez Leoni est de 50 € alors on conclue que :

Gain = 50*(44,23-31.48) = 637,5 €

6. Action sur le pilier Amélioration continue :

L’amélioration continue est l'un des piliers de la TPM, nous allons entamer la démarche
KAIZEN et l’application des 5S, en effet tous processus de production est incapables de
produire exactement le même résultat sur la durée

6.1 Démarche KAIZEN :

La démarche suivie pour évaluer les améliorations est composée de deux principaux niveaux ;
À savoir :

 Le niveau 1 : identifier le problème

 Le niveau 2 : L’évaluation des améliorations

Nous avons pu illustrer les problèmes rencontrés et les améliorations sous forme de
photos (Tableau 26) prises sur les lieux de travail :

67
Tableau 26 : Tableau des problèmes et des améliorations

Identifications des problèmes Evaluation des améliorations

Manque des étiquettes Mise en place des étiquettes

Outil de mesure à changer Outil de mesure changé

68
 Lampe de contrôle déféctueuse Changement de la lampe

Identification de l’emplacement de
Emplacement non identifié et non adéquat
Goblet d’emballage et amélioration
avec tous les diemensions des goblets
de support

Contrôle de matière dans le magasin

de stockage avant utilisation

Présence des nœuds dans les bobines de fil Réclamation

Vitesse machine très faible Augmentation vitesse machine

69
  Interprétation :

Dans cette partie nous avons identifié les différents problèmes et proposé des solutions
d’amélioration dans le but de diminuer ou bien d’éviter toute forme de gaspillage ou de non-
qualité.

6.2 Méthode 5S [5] :

La méthode des « 5S » est une technique de management très efficace. C’est la première
des techniques de management à mettre en œuvre sur le chemin de la Qualité totale. D’origine
japonaise, l’appellation de cette méthode s’appuie sur la première lettre de chacune des 5
opérations à accomplir :
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu et Shitsuke.
Seule est compliquée la prononciation de ces cinq mots japonais, qui ont été traduits chez nous
par :
Trier, Ranger, Nettoyer, Standardiser et Respecter.

6.2.1.1 Application sur les 3S premiers (Se débarrasser, Ranger, Nettoyer)

Etape1 : Se débarrasser (Seiri)

Faire la différence entre l’indispensable et l’inutile et se débarrasser de tout ce qui
encombre le poste de travail pour identifier les causes de dysfonctionnements.
 Gagner du temps.
 Dépanner rapidement.
 Bien gérer les outillages et les procédures.

Etape2 : Ranger (Seiton)

Chaque chose à sa place et une place pour chaque chose.
Retrouver facilement ce que l’on cherche et remettre en place aisément.
Gagner de la place.
 Structuration de l’espace de travail.
 Amélioration de l’ergonomie de poste.

Etape3 : Nettoyer (Seiso)

Eliminer les déchets, la saleté et les objets inutiles pour la netteté du poste de travail.
Repérer les sources de salissures.
 Localiser les accès difficiles ;
 Etablir les gammes de nettoyage.

70
 Le tableau (27) met le point sur le classement de ces actions selon les 3S:

Tableau 27 : Classement des actions selon les 3S

Etape 5S intérêt Actions principales

 Jeter les pièces détruites et non utilisables (rouleau de scotch
L’opérateur peut vide, élastique déchirée, Goblet cassé
voir clairement  Eliminer les emplacements inutiles
Seiri(Trier) son poste de  Les outillages nécessaires directement au porté de l’opérateur
travail et son (moins d’une fois par jour)
environnement  Les outillages de réglage au tiroir de la machine (moins d’une
fois par heure)
 Arranger le poste de travail d’une façon rationnelle
 Identification de l’emplacement de la table de changement
Améliorer
 Stocker les pièces en fonction de plan de maintenance
l’efficacité et la
Seiton  Identifier l’emplacement des outils sur la table de changement
productivité tout
(Ranger)  Identifier les emplacements des contacts et des outils sur la
en éliminant les
machine
pertes de temps
 Identifier les emplacements des bobines
 Ajouter les outils de réglage
 Nettoyer l’entourage de la machine (saleté, déchets,…)
 Nettoyer les presses
Nettoyer c’est
Seiso (Tenir  Nettoyer les emplacements de commande de la machine
comprendre le
propre)  Eliminer les fils mal dénudés, mal sertis ou mal coupés
dysfonctionnement
 Lors de changement de l’applicateur et des terminaux nettoyer
les particules laissées par terre

6.2.1.2 Mise en évidence des résultats

Le tableau 28 met en évidence les différents résultats obtenus après la mise en place des
actions citées dans le tableau de classement selon les 3S :

71
Tableau 28 : Résultat d’application de 3S

Etat de la machine avant Etat de la machine après l’application

l’application des actions des actions

Manque D’identification des Identification des emplacements des

emplacements des outils outils (entrants et sortants)

Poubelle cassé et environnement non Changement poubelle et mise en place

propre des outils de nettoyage

72
 Emplacements inutiles Changement des supports des échantillons

Manque de marquage des Réalisation de marquage et identification

emplacements des emplacements

73
 Emplacement de la table de Identification de l’emplacement de la
changement non identifié table de changement

Manque de marquage pour le support Réalisation de Marquage pour le support

de rebut de rebut

74
 6.2.1.3 Standardiser

La standardisation est la 4éme S de la démarche 5S, c’est une étape qui permet de
formaliser un standard pour éviter le retour aux vieilles habitudes.
Toutes les instructions concernant les emplacements, les interdictions et les standards
d'utilisation doivent être formalisées. En effet pour mettre en place l’étape de standardisation,
nous avons élaboré l’état de référence 5S, ou ce que nous appelons le standard 5S.

Le standard des emplacements (Figure 47) pour les machines komax est comme suit :

Emplacement Emplacement de bac

Emplacement lecteur code à barre Emplacement
des bobines de déchets de contact
des documents
et des modes
opératoires

Emplacement outils et contacts

Emplacement
de la table de Emplacement produit finie

changement

Figure 47 : Standardisation des emplacements

6.2.1.4 Pérenniser et pratiquer

Une des clés du succès durable des 5S est la rigueur et la continuité dans l’application
des règles et pratiques.
La pérennisation des 5S est le premier objectif de la 5éme S, l’amélioration continue en
est le second. En effet pour assurer la perpétuité des 5S, une inspection du superviseur doit
être mise en œuvre pour respecter les standards mis en place et veiller sur le rangement
systématique de la machine.

75
6.3 Formation et sensibilisation :
La formation du personnel ou des formateurs est l’un des principaux piliers du
l’amélioration continue, parce que toute action ne peut donner satisfaction que se elle est
précédée par une formation ciblée.

6.3.1 Formation sur le chantier SMED

Pour mieux comprendre les objectifs du chantier nous avons organisé une formation
avec les opérateurs sur la méthode d’application de SMED. La formation s’appuie sur les points
suivants :

 Formation sur le principe de la méthode ;

 Formation et exercice sur le mode opératoire de changement de série (Voir Annexe 4)

 Formation sur l’utilisation du système CAO (déclaration des causes d’arrêt) ;

 Formation sur le mode opératoire réalisé ;

 Faire un exercice pratique avec la mise en place de mode opératoire sur chaque
machine ;

 Présentation de gain réalisé et son impact sur la performance des machines.

6.3.2 Formation sur la maintenance autonome

Lors de notre suivi de déroulement de travail, nous avons constaté que l’opérateur est
formé seulement à produire les quantités voulues. Alors nous avons organisé des formations de
sensibilisation sur l’importance de la maintenance autonome. La formation s’appuie sur les
points suivants :

 L’importance de la maintenance autonome ;

 Le mode d’application ;

 Les règles de sécurité dans les tâches de maintenance ;

 Faire une simulation pratique avec le chronométrage du temps réalisé ;

 Le rôle de la maintenance dans l’amélioration des performances.

6.3.3 Formation sur la maintenance planifiée

A partir de notre diagnostic nous avons constaté que les interventions de maintenance
sur les machines ne sont pas planifiées. Alors nous organisé une formation pour présenter et

76
expliquer le plan de maintenance réalisé. Alors durant la formation nous avons basé sur les
points suivants :

 Présentation de plan de maintenance planifiée ;

 Explication des tâches de maintenance ;

 Explication d’utilisation des étiquettes préventives ;

 Le rôle de la maintenance dans le fonctionnement de la machine ;

 Le rôle de la maintenance dans la qualité de produit ;

 Le rôle de la maintenance dans l’amélioration des performances.

6.4 Gains de l’amélioration continue :

La mise en place de la démarche Kaizen et de la méthode 5S permet d’enregistrer
également des gains non quantifiables qui ne sont pas moins considérables que les autres gains
:

 Un environnement de travail agréable pour les opérateurs ;

 Amélioration de l’organisation et du respect des standards;

 Amélioration de l’implication des opérateurs dans la démarche d’amélioration

continue des machines ;

 Augmentation de la motivation des opérateurs à travers des propositions

d’amélioration ;

 Amélioration de la sécurité ;

 Amélioration du management.

7. Analyse de taux de rendement synthétique après l’élaboration des actions

Le graphique présenté dans la Figure 48 décrit l'évolution de notre indicateur de

performance depuis notre arrivée jusqu'à la fin d’application des actions. Vous trouverez le
suivi de TRS en Annexe 7.

77
 Evolution TRS
40,00% 36,82%
35,00%
30,00% 26,68%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Janvier Février Mars Avril Mai

Objectif OEE OEE

Figure 48 : Evolution de taux de rendement synthétique

Cet histogramme décrit l’amélioration obtenue de point de vue productivité puisque cet
indicateur a passé d’une valeur de 26.68% pendant le début de mois de janvier à une autre qui
franchit le 33% vers le mois de mai avec une valeur de 36.82%.

8. Conclusion

Dans ce chapitre nous avons réduit le temps de changement de série et nous avons
calculé le gain gagné, aussi nous avons calculé le gain obtenu après la mise en place de la
maintenance. Ainsi que nous avons fait des actions d’amélioration en se basant sur la méthode
5S et la démarche KAIZEN.

Après avoir validé le travail par les responsables, nous avons organisé des formations
pour assurer l’implication des opérateurs dans les chantiers réalisés et garantir la bonne
implantation des actions. Enfin, nous avons terminé par une visualisation de l’évolution de
l’indicateur de performance TRS.

78
 Conclusion générale
A l’issue de ce projet de fin d’études, nous avons proposé diverses actions pour
améliorer la performance des machines KOMAX. Nous avons donc associé une méthodologie
qui consiste d’abord à observer et à organiser les raisons potentielles du problème, puis à
reconnaître les principaux facteurs et à les dissiper. Enfin, proposer des solutions convaincantes
pour chaque type de problème enfin.

Le présent travail consiste à implémenter la TPM dans l’ensemble du parc machine de

la zone de coupe, afin d’améliorer la performance du système de production (en le mesurant
avec le TRS)

Pour l’élaboration de ce travail, nous avons commencé dans un premier temps par la
présentation d’organisme d’accueil, la présentation des différents services, le cadrage de projet
via l’outil QQOQCP et l’identification des piliers de la démarche TPM avec l’équipe de travail.

Nous avons aussi sélectionné la machine pilote la plus critique au niveau de toutes les
machines de la zone de coupe, par une analyse de l’historique. Ensuite nous avons subdivisé la
machine pilote en sous-ensembles, puis nous avons mené une étude AMDEC sur les
équipements constitutive dans le but de dégager un plan d’actions qui vise à diminuer la criticité
ou éliminer les modes de défaillance de ces équipements, puis de donner aux équipes
l'autonomie pour prendre en charge l'entretien courant, les petites interventions de maintenance
et la maintenance planifiée. Par la suite nous avons fait une analyse de temps de changement
de série en se basant sur l’historique et sur le chronométrage quotidien afin de déterminer les
causes de gaspillages de temps.

Une fois les mesures effectuées, nous avons établi un aperçu spaghetti pour évaluer les
déplacements et les distances parcourues par l’opérateur.

À l’aide de l’étude de 5M et le diagramme d’ISHIKAWA nous avons dégagé les

facteurs et les causes racines qui peuvent avoir un grand impact sur le problème étudié.

Dans un deuxième temps, nous avons proposé des plans d’actions relatifs à chaque
facteur étudié, en implantant la démarche SMED qui nous a permis de réduire le temps de
changement de série de 42,2%. De plus, nous avons appliqué deux méthodes importantes dans
l’amélioration (KAIZEN et 5S). Ceci en établissant des formations et sensibilisation pour les
opérateurs dans le but de les inciter à respecter les standards réalisés et les tâches décrites sur
les gammes ainsi qu’à intégrer dans les propositions des solutions d’améliorations.

79
 Enfin, ce projet a été précieux et enrichissant, tant du point de vue de l’apprentissage
que de la dimension pratique et sociale.

Dans le cadre de ce projet, l’analyse réalisée au cours de la phase de diagnostic nous a

permis d’identifier les différentes causes de dysfonctionnements, ce qui justifie l’importance de
cette analyse. Vue la contrainte du temps, nous n’avons pas pu traiter toutes ces causes. Cela
peut ouvrir des possibilités pour d'autres améliorations dans le futur.

80
 Références bibliographiques

Sites web consultés :

[1] : https://www.leoni.com/en/. Consulté le 15 janvier 2019.

[2] : http://tpmattitude.fr/index.html. Consulté le 18 Février 2019.

[3] : http://leleanmanufacturing.com. Consulté le 127 Février 2019.

Documentations utilisées :

[4] : Bufferne, Jean. Le guide de la TPM Total Productive Maintenance, Groupe

Eyrolles, 2006, 297, ISBN 2-7081-3723-9.

[5] CHRISTIAN HOHMANN, « Guide pratique des 5S pour les managers et les
encadrent » Editions EYROLLES, 2006.

81
Annexes

82
Annexe 1: Suivi Journalier de TRS pour l'année 2018
Annexe 2 : Tableau AMDEC machine komax 433
Annexe 3 : Historique des arrêts pour 2018
Annexe 4 : : Mode opératoire de changement de série
Annexe 5 : Fiche support pour les opérations de la maintenance
Annexe 6 : : Suivi TRS 2019
Annexe 7 : Evolution de temps pour les arrêts non planifiées

83
Annexe 1: Suivi Journalier de TRS pour l'année 2018

Suivi journalier TRS FCA

Date Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Objectif OEE 32,00% 32,00% 33,00% 33,00% 33,00% 33,00% 33,00% 33,00% 33,00% 33,00% 33,00% 33,00%

OEE 33,85% 33,87% 30,54% 33,37% 33,07% 33,07% 32,62% 31,47% 31,15% 29,69% 26,67% 24,58%
OEE-J1 33,86% 34,06% 30,57% 33,40% 33,20% 33,16% 32,65% 32,02% 32,23% 34,71% 33,72% 28,32%
Fils coupés 3 189 606 3 964 544 3 969 573 3 636 977 4 400 568 3 928 152 3 520 086 2 474 768 3 832 949 4 370 806 4 918 471 1 416 015

A0 2 102 2 753 1 795 1 261 1 254 1 211 1 162 715 1 248 1 214 1 420 478

A1 232 343 360 711 723 281 262 70 252 100 452 173

A16 3 647 4 438 6 529 5 822 7 071 7 802 6 682 4 137 7 112 7 644 8 094 2 786

B1 575 733 1 267 1 196 1 027 856 631 477 693 721 1 050 340

L1 1 2 1 2 0 1 2 2 1 10 2 0

Nombre de commandes 6 557 8 269 9 893 8 992 10 075 10 151 8 208 5 401 9 306 9 255 11 018 3 779

Taille moyenne de lot 716 719 490 470 499 439 500 528 476 544 512 429

Nombre de machine 9 10 10 10 11 11 11 11 11 11 12 13

4104,00 5040,00 5605,00 6048,00 5808,00 5495,00 4752,00 3432,00 5449,47 6477,10 7998,20 2496,00
Heures de postes en hrs
1389,25 1707,03 1711,56 2017,98 1920,89 1817,20 1550,29 1080,04 1697,51 1923,05 2133,12 613,40
Temps d'occupation en hrs

84
Annexe 2 : Tableau AMDEC machine komax 433

AMDEC MACHINE
Analyse des modes des défaillances de leurs effet et leurs criticité
Page 1/1
Criticité
Elements mode de défaillance Causes de défaillance Effet de défaillance ACTION/ type de maintenance
N F G C
Coincement des Vérification la mobilité des
Unité de dressage roues de Manque de lubrification Patinage de fil 2 1 1 2 galets lubrification des galet
redressement (Maintenance autonome )
l'endommagement mal dénudage des changement des lâmes (
Tête de coupe insertion des corps étrangers 2 1 2 4
des lames fils maintenance corrective )
Unité de nombre énorme des messages vérification d'installation de
Blocage de machine Arrêt 1 1 1 1
Commande d'erreur TOPWIN
Changement Moteur (
Blocage moteur Arrêt 1 1 2 2
maintenance corrective)
Unité pivotement Surcharge couple de déconnexion câble Réparation/changement
Arrêt 1 1 2 2
et d'extraction rotation/extraction d'alimentaion câble(Maintenance corrective)
jeu non fonctionnel en changement des roulements (
coincement 1 3 2 6
guidage en rotation maintenance corrective )
Unité nettoyage d'unité
endommagement
d'entrainnement présence des bavures mauvaise qualité 1 4 2 8 d'entrainnement(maintenance
des fils
câble autonome)
Nettoyage applicateur des
produit non
Blocage kit joint 3 2 3 18 joints ( maintenance autonome
joint coincé ou mal confôrme
Station de joints )
positionné
Contrôle matière première (
kit joint non confôrme joint endommagé 4 2 1 8
Maintenance autonome)
Variation jeu CFA - Etallonage ( maintenance
Station de presse Déréglage Problèmes CFA 2 4 2 16
Non étalonnage préventive )
dégradation Vérification de pression et des
Partie pression insufisante
fuite d'air fonctionnement 3 3 3 27 fuite d'air (Maintenance
pneumtaique < 5bar
machine autonome)

85
Note Fréquence "F" Critères de sélection
1 Pratiquement inexistant Défaillance pratiquement inexistant
2 Rare Défaillance rarement apparue
3 Occasionnel Défaillance apparue occasionnellement
4 Fréquent Défaillance apparue fréquemment sur un composant connu

Note Gravité "G" Critères de sélection

1 Mineure Défaillance mineure, aucune dégradation notable du matériel
2 Moyenne Défaillance moyenne nécessitant une remise en état de courte durée
3 Majeure Défaillance importante, nécessitant une intervention de longue durée
4 Catastrophique Défaillance grave

Note Détection "N" Critères de sélection

Les dispositions prises assurent une détection totale de la cause initiale ou
1 Détection totale
du mode de défaillance
Détection
2 La cause ou le mode de défaillance sont décelables
exploitable
3 Détection faible La cause ou le mode de défaillance sont difficilement décelables
4 Sans détection Rien ne permet de détecter la défaillance avant que l'effet ne se produise

Criticité : C = F*G*N

86
 Annexe 3 : Historique des arrêts pour 2018

suivie des arrêts machine pour 2018

causes d'arrêt janvier février mars avril mai juin juillet aout septembre Octobre nouvembre décembre TOTALE POURC % cumulé %
A-set up time 1156,67 1351,70 1446,41 1260,71 1434,83 1519,65 1214,56 824,80 1353,98 1377,48 1568,71 579,83 15089,33 47,40549425 47,4054943
B-control qualité 215,69 299,53 505,46 525,65 575,03 541,83 454,83 304,92 496,11 529,82 604,98 207,05 5260,90 16,52794158 63,93
G-Pause 104,86 146,18 189,50 163,44 205,10 112,55 174,20 124,47 186,59 195,76 221,22 87,65 1911,52 6,00533956 69,94
Z-Arret non planifié 99,48 108,21 120,08 95,04 100,28 107,18 99,08 79,69 125,53 123,24 206,13 111,25 1375,19 4,320374837 74,26
M-nettoyage 65,00 75,58 85,65 87,32 95,20 94,65 75,55 59,65 102,34 110,48 111,08 39,07 1001,57 3,146589072 77,41
D-pannes machines 85,62 55,75 102,10 99,98 97,42 55,71 73,63 52,21 74,61 51,86 83,10 21,00 852,99 2,679801724 80,09
E-problème contact 54,59 65,26 83,78 66,39 65,22 69,56 69,63 43,87 66,70 66,75 67,50 21,53 740,78 2,327276429 82,41
C- manque matière première 32,10 50,36 63,85 54,25 62,75 82,18 65,65 41,04 78,12 78,60 75,17 27,00 711,07 2,233937809 84,65
G-Besoin personnel 25,31 32,64 57,55 51,25 76,53 79,77 53,00 57,16 71,33 72,27 65,91 26,42 669,14 2,102208145 86,75
E-pannes outils 36,53 34,52 52,72 66,47 73,95 61,32 53,12 29,01 52,71 46,09 58,22 27,57 592,23 1,86058333 88,61
F-problème joint 55,59 63,52 69,48 49,01 53,43 51,66 34,73 26,39 39,38 42,29 51,43 17,40 554,31 1,741451709 90,35
E-non disponibilité outils 19,34 27,32 49,50 50,60 58,23 51,44 39,08 33,53 52,87 35,65 48,82 20,55 486,93 1,529766883 91,88
J-manque commande 1,00 28,16 5,45 3,99 22,48 19,75 4,15 9,06 10,63 4,28 9,38 329,80 448,13 1,407870604 93,29
G-personnel 15,60 30,01 54,88 33,17 39,92 24,73 28,97 25,87 44,38 29,56 43,16 9,48 379,73 1,192981288 94,48
H-maintenance préventive 12,44 15,19 37,47 44,36 46,72 44,56 35,87 18,14 32,62 29,42 32,96 11,32 361,07 1,134357974 95,62
L-échantillon 9,19 8,34 12,20 26,09 24,87 19,84 36,80 23,09 25,01 23,45 32,99 11,95 253,82 0,797415296 96,41
F-pannes kit joint 30,44 22,81 27,72 19,57 19,75 19,87 6,83 5,47 18,40 12,36 18,58 8,77 210,57 0,661538645 97,07
C- autres 5,43 11,21 19,35 20,69 20,92 17,13 18,77 13,97 16,00 15,94 12,40 4,83 176,64 0,554942234 97,63
K-manque matériel 0,46 1,62 9,73 25,97 15,72 18,97 11,28 14,36 21,35 15,83 21,83 7,03 164,15 0,515702943 98,15
M-nettoyage tête d'impression 55,62 17,54 14,90 9,46 11,97 7,46 12,03 5,19 7,63 7,26 8,82 2,62 160,50 0,504235896 98,65
D-panne informatique 21,13 19,15 9,65 4,93 4,05 3,02 0,52 10,87 9,40 11,48 4,07 2,83 101,10 0,317621489 98,97
N- problème NCR 10,16 32,97 21,77 15,11 10,80 0,57 1,87 0,84 0,05 0,86 0,54 0,03 95,57 0,300248128 99,27
G-absence 14,40 26,10 0,03 3,47 5,65 5,30 0,53 8,39 1,38 1,02 7,32 7,63 81,22 0,255165355 99,52
F-non disponibilité kit joint 4,46 6,92 7,63 7,60 5,95 5,56 3,87 3,97 8,30 5,14 5,15 0,92 65,47 0,205684262 99,73
D-pannes électrique 5,17 1,14 11,45 10,33 4,78 3,79 0,00 1,39 1,23 10,14 0,68 0,08 50,18 0,157648332 99,89
E-manque outils 2,04 4,09 2,55 1,43 3,97 2,99 0,67 2,85 0,00 0,00 0,00 0,00 20,59 0,064686711 99,95
C-Inventaire 1,56 1,27 0,49 0,99 0,13 0,44 0,47 5,08 0,30 0,45 0,85 0,22 12,25 0,038485294 99,99
F-manque kit joint 1,79 1,60 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3,39 0,010650216 100,00

87
  Codification de différents causses d’arrêt

Codage de différentes causes d’arrêt G-personnel

A-set up time H-maintenance préventive
B-control qualité L-échantillon
G-Pause F-pannes kit joint
Z-Arret non planifié C- autres
M-nettoyage K-manque matériel
D-pannes machines M-nettoyage tête d'impression
E-problème contact D-panne informatique
C- manque matière première N- problème NCR
G-Besoin personnel G-absence
E-pannes outils F-non disponibilité kit joint
F-problème joint D-pannes électrique
E-non disponibilité outils E-manque outils
J-manque commande C-Inventaire

88
Annexe 4 : Mode opératoire de changement de série

89
90
91
Annexe 5 : Fiche support pour les opérations de la maintenance

92
Annexe 6 : : Suivi TRS 2019

Janvier Février Mars Avril Mai

Objectif OEE 32,00% 33,00% 33,00% 33,00% 33,00%

OEE 26,68% 29,87% 31,22% 33,37% 36,82%

OEE-J1 31,69% 33,05% 31,75% 33,42% 31,91%
Fils coupés 4 474 952 5 388 143 5 839 678 5 580 951 5 562 256

A0 1 494 1 868 1 774 1 824 1 705

A1 1 840 7 005 6 781 6 668 6 779

A16 1 820 1 562 1 880 1 848 2 490

B1 890 840 1 065 805 885

L1 0 0 0 0 0

Nombre de commandes 8 967 11 275 11 500 8 434 11 859

Taille moyenne de lot 599 573 600 844 548

Nombre de machine 12 12 12 12 12

Heures de postes 6046,964018 6496,417811 6725,528507 6047,287983 5486,447583

Temps d'occupation 1613,33 1940,48 2099,71 2017,98 2020,11

93
Annexe 7 : Evolution de temps pour les arrêts non planifiées

Type d'arrêt Avril Mai

A-set up time 250,03 241,29
B-control qualité 326,56 320
Z-Arrêt non planifié 44,23 31,48
G-absence 35 30
G-Pause 34,79 28,48
E-pannes outils 18,38 16,42
D-pannes machines 17,33 10,82
G-Besoin personnel 10,16 12
F-pannes kit joint 9,09 7,05
M-nettoyage 8,09 6,3
C-manque matière première 6,79 5
D-pannes électrique 6,26 5,85
L-échantillon 3,97 2,98
G-personnel 3,06 4
N- problème NCR 2,17 1,98
H-maintenance préventive 1,96 3
E-problème contact 0,95 0,89
D-panne informatique 0,78 0,54
E-non disponibilité outils 0,74 0,48
F-manque kit joint 0,66 0,65
E-manque outils 0,55 0,46
J-manque commande 0,4 0,32
F-problème joint 0,36 0,3
K-manque matériel 0,21 0,28
C- autres 0,13 0,15
C-Inventaire 0 0
F-non disponibilité kit joint 0 0,15

94
95