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CAS ESSILOR

Corrigé indicatif

Question de Cours

1) Quels sont les effets d’une « mauvaise » segmentation sur la stratégie de l’entreprise ?
Développez votre réponse. (2 points)

La segmentation stratégique des différentes activités d'une firme a pour objectif d'identifier l'unité du
raisonnement stratégique et d’effectuer le découpage qui permettra l'allocation des ressources la plus
judicieuse. Par conséquent, une mauvaise segmentation ne permet pas d’identifier cette unité correctement
ce qui affecte (empêche) l’allocation des ressources d’une façon optimale. (1,5 points)
Une mauvaise segmentation conduit à l'échec, tandis qu'une analyse pertinente est un atout pour réussir.
(0,5 point)

Etude de cas (18 points)

1) En se référant au modèle de la concurrence élargie de Porter, analysez les forces présentes dans
le secteur de l’optique ophtalmique. (Présentez votre réponse sous la forme d’un tableau : Force/
Analyse/ Justification)

Force Analyse Justification


Rivalité intra- Forte (guerre aux parts de " Le secteur de l’optique ophtalmique est très
sectorielle marché) fortement touché par la concentration : trois
puissants verriers pèsent pour plus de la
moitié du marché mondial "

(0,5)

(0,5)

Menace de Faible (en raison de la "Compte tenu de l’importance des


nouveaux entrants présence d’acteurs investissements (notamment en R&D et
puissants + barrières à communication), la principale option pour
croître passe par le rachat des concurrents et
l’entrée)
l’intégration des distributeurs. Les chances
de voir un nouvel acteur sur le marché sont
(0,5)
marginales."
(0,5)

La menace des Moyenne " le développement de la chirurgie de la


produits de myopie au laser fait peser une menace, qui
substitution (Chirurgie et lentilles de ne peut être négligée, sur les parts de
contact) marché des opticiens. Le nombre
d’opérations reste cependant encore
restreint. De même, en réponse à un besoin
d’esthétisme grandissant, le port de lentilles
de contact se fait de plus en plus, même si la
technologie des verres de contact n’est pas
encore optimale."
(0,5)

1
(0,5)

2
Le pouvoir de Fort compte tenu de la "De surcroît, le déficit en nombre des
négociation des présence d’au moins deux ophtalmologistes freinant la consommation
clients / intermédiaires (prescripteur d’une part et l’augmentation croissante des
distributeurs + distributeur) et des actions circuits de distribution d’autre part, font que
promotionnelles fréquentes les intérêts des uns divergent souvent de
qui peuvent même modifier ceux des autres."
le comportement d’achat.
" Les offensives promotionnelles des
enseignes de distribution (Afflelou, Optic
2000, etc.) affectent également les ventes. «
(0,5)
(0,5)

Le pouvoir de Faible (présence de " Essilor a accès à de nombreux fournisseurs


négociation des nombreux fournisseurs). et s’appuie sur un réseau de 293 laboratoires
fournisseurs de prescription chargés de livrer dans les
meilleurs délais aux clients (opticiens,
optométristes indépendants, centrales
d’achat, chaînes d’optique intégrées) des
verres conformes à la prescription des
porteurs.".

(0,5)

(0,5)

Pouvoirs publics et Forte (Sécurité sociale) « A un autre niveau, les « menaces » de


forces sociales désengagement des caisses de sécurité
sociale, la baisse du pouvoir d’achat et
(Rôle de l’Etat) surtout le poids croissant des assurances
maladies, qui affichent leur volonté de
contrôler les prix, peuvent freiner les
segments à plus forte valeur ajoutée.»

(0,5)

(0,5)

2) Quel est le principal facteur clé de succès et quels sont ses déterminants dans le secteur de
l’optique ophtalmique ? (justifiez votre réponse)

Le principal facteur clé de succès relatif au secteur de l’optique ophtalmique est : la part de marché. (1
point)

Justification :

« Pour conquérir des marchés porteurs, les trois concurrents multiplient les opérations de rachats,
d’alliances et d’implantations à l’étranger. »

Ses déterminants :

- L’assise financière pour poursuivre les acquisitions hors des frontières du marché d’origine, faire
de la R&D et communiquer ; (1 point)

Justification :

3
« Compte tenu de l’importance des investissements (notamment en R&D et communication), la principale
option pour croître passe par le rachat des concurrents et l’intégration des distributeurs. Les chances de voir
un nouvel acteur sur le marché sont marginales. »

- La capacité à satisfaire les exigences disparates des clients. (1 point)

4
Justification :

« Cette multinationalisation est néanmoins freinée par des disparités importantes liées aux mentalités et
cultures plus ou moins centrées sur l’esthétisme, sollicitant directement la capacité des verriers à satisfaire
les exigences des clients (verres sophistiqués dans les pays de renouvellement, verres progressifs dans les
pays de 1ère monte). »

3) Schématisez la matrice BCG1 et situez (en donnant le nom de la position) l’activité de fabrication
des verres correcteurs d’Essilor en 2008. (Justifiez votre réponse)

Justification de la position du DAS :

La construction de la matrice se base sur deux axes : PMR/taux de croissance du marché :

- PMR = 2
Justification : « Avec 230 millions de verres vendus en 2008, un chiffre d’affaires de 3 milliards d’euros et
une part de marché de 30 %, deux fois supérieure à celle du numéro deux, l’Allemand Karl Zeiss, Essilor
apparaît comme le solide numéro un mondial du marché ophtalmique. » (0,5 point)

- Taux de croissance du marché > 10%


Justification : « Avec une croissance annuelle supérieure à 10% sur tous les segments, le marché des
verres correcteurs est soutenu par des tendances favorables. » (0,5 point)

La matrice BCG1 se présente de la façon suivante :

20%

Fort Vedette 10%


Verre ophtalmique
Dilemme (ou taux de croissance du PIB)

Taux de
croissance

Vache à lait Poids Mort

Faible

10 1 0
Part de marché relative

(0,5 point pour la matrice : axes (de la droite vers la gauche pour la PMR) + titres + graduation /

(0,5 point par activité : soit Total = 1 point)


5
Selon la matrice BCG1, l'activité de fabrication des verres ophtalmiques est "Vedette" (taux de croissance
du marché fort, PMR >1). (1 point)

Pour cette activité, la position concurrentielle est forte (et donc génératrices de liquidités) dans un marché
présentant de fortes potentialités de croissance (et donc ayant besoin de liquidités) auront un solde net de
liquidités équilibré ou faiblement déséquilibré. C’est ces activités qui préparent l’avenir de l’entreprise.

 Stratégie à adopter pour le DAS : Soutenir l’expansion et renforcer sa position de Leader (Part de
marché).

4) Quelles sont les compétences sur lesquelles Essilor a pris appui pour innover sur le marché des
verres correcteurs ? (Justifiez votre réponse)

- La communication interne et externe (prescripteurs et large public + connaissances des besoins des
clients)

« Cette notoriété si grande est le fruit d’une stratégie judicieuse fondée sur l’innovation (Essilor est
l’inventeur des verres progressifs, à l’origine de la création d’un nouveau segment de marché) et sur la
communication auprès des prescripteurs mais aussi des clients finaux. » (1 point)

« Essilor est d’ailleurs l’un des rares fabricants de verre à promouvoir sa marque phare directement auprès
du grand public, après avoir éduqué très longuement les ophtalmologistes aux avantages des verres
progressifs, lors de leur apparition sur le marché (dans les années 60). »

« Mais l'atout majeur d'Essilor est la connaissance des besoins de ses clients. «Nos équipes de R&D
rencontrent régulièrement les porteurs, les opticiens et les ophtalmologistes», affirme Jean-Luc
Schuppiser. »

- La recherche & développement (savoir-faire scientifique et technique des chercheurs) (1 point)

« Le budget consacré par Essilor à la R&D, tant au niveau des matériaux (verres en plastique incassable en
polycarbonates, hauts indices pour myopes, verres photochromiques qui se teintent au soleil...) que des
surfaçages (double foyer, progressifs...) et des traitements (antireflet, antisalissure...) représente plus de 5 %
de son chiffre d'affaires. »

- La gestion des ressources humaines (motivation + équipes mixtes) (1 point)

« Une politique de « juste» rémunération des inventions a été mise en place, avec un forfait au dépôt du
brevet et un complément s'il est exploité. »

« Depuis peu, les chercheurs sont aussi invités à participer à la rédaction des argumentaires commerciaux
et à venir expliquer l'apport de leur technologie lors des lancements de produits.»

6
5) Est-ce que l’investissement en R&D d’Essilor a impact sur l’effet d’expérience ? Si oui quelles
seraient les causes (de cet effet) concernées par cet impact ? (Justifiez votre réponse)

Oui, l’investissement a un impact sur l’effet d’expérience. (1 point)

Les causes concernées :

- L’effet taille (1 point)

Justification :

« Les nouvelles conceptions permettent au groupe de renforcer, au moindre coût, sa capacité productive
avec en moyenne une cinquantaine de nouveaux produits chaque année. La moitié des ventes du groupe
provient de produits à forte valeur ajoutée faits avec de la matière négociée (traitements antireflets,
nouveaux matériaux…) qui ont moins de 5 ans d’âge. »

-L’innovation (1 point)

Justification :

« L’innovation lui permet, depuis l’origine, d’afficher une performance près de deux fois supérieure à celle de
son marché. Cet investissement en R&D est cependant indispensable aux regards des nombreux brevets
qui tombent dans le domaine public. »

CAS MENUIPRO : Corrigé Indicatif

1) Pensez-vous que le domaine d’activité de la menuiserie PVC était attractif dans les années soixante-
dix ? (Justifiez votre réponse en précisant les éléments de l’analyse l’environnement qui vous ont
permis d’en juger)

Oui, le DAS de la menuiserie PVC dans les années soixante-dix était attractif. (1 point)

Les éléments de l’analyse de l’environnement :

Position sur le cycle de maturité de l’activité : phase de démarrage. (1 point)


Justification : « A cette époque-là, la menuiserie PVC et la technologie spécifique au double vitrage sont
encore très peu connues, ses marchés n’en sont qu’à leurs balbutiements. »
« Il a fallu quelques années pour que le marché du PVC décolle véritablement. De nouvelles enseignes
s’y mettent, de plus en facilement, à l’activité aux côtés des entreprises existantes et cherchent à
profiter, si ce n’est que provisoirement, du potentiel de croissance important de ce domaine d’activité »

Taux de croissance de la demande : positif (1 point)

Justification : « Au bout de quelques années le marché du PVC décolle véritablement. »

2) Identifiez, en justifiant votre réponse, le système concurrentiel caractérisant l’activité « menuiserie


PVC » sur le marché tunisien :
- Dans les années soixante-dix ;
- Après dix ans.

7
En déduire En vous référant au modèle de la concurrence élargie de Porter la principale force
présente sur l’activité de la menuiserie.

Système concurrentiel (année 70) : Spécialisation (1,5 points)

Justification : (Avantage concurrentiel potentiel : Fort / Sources de différenciation : multiples)


« A cette époque-là, la menuiserie PVC et la technologie spécifique au double vitrage sont encore très
peu connues, ses marchés n’en sont qu’à leurs balbutiements. En fait, l’entreprise « Menui’Pro » s’est
spécialisée, au début de son activité, sur le marché professionnel et collectif (administrations, écoles,
mairies, cliniques, hôtellerie etc.). Une niche, plutôt rentable, ayant des besoins particuliers en termes de
sécurité, design et éclairage des locaux. »

Système concurrentiel (après dix ans) : Fragmentation (1,5 points)


Justification : (Avantage concurrentiel potentiel : Faible / Sources de différenciation : multiples)
« Les petites entreprises existantes et les nouvelles entrantes s’y mettent, de plus en plus facilement, à
l’activité et cherchent à profiter, si ce n’est que provisoirement, du potentiel de croissance important de
ce domaine d’activité. »
La principale force présente sur l’activité de la menuiserie : La menace de nouveaux entrants (1 point)

8
3) Quelles sont les Facteurs clés de succès relatifs au domaine d’activité de la menuiserie ? (Justifiez
votre réponse)
Les facteurs clés de succès : (1 point)
- Largeur de la gamme
- Qualité
- Innovation
- Image de marque
Justification :

« La largeur de la gamme, la qualité, l’innovation, ainsi que l’image de marque sont, désormais, devenus
les éléments sur lesquels se joue prioritairement la concurrence entre professionnels de la
menuiserie. ». (1 point)
4) Quelle est la stratégie "Business" adoptée par Ali dans l’entreprise « Menui’Pro » ? Sur quels
facteurs se base-t-elle ? (Justifiez votre réponse)
Stratégie "Busines" adoptée : Différenciation (Sophistication) (1 point)
Facteurs : (2 points)
- Innovation
- Technologie
- Qualité (matériaux + assemblage)
- Largeur de la gamme
- Image de marque
Justification :
« Chaleur du bois à l'intérieur, modernité de l'Alu à l'extérieur, l’entreprise propose, désormais, les
fenêtres Alu- Bois, à haut coefficient d’isolation, pour répondre aux exigences des clients en termes de
fenêtres super- thermiques, avec habillage en bois plus noble dans le cadre des innovations
incrémentales. »
« C’est ce qui a contribué à l’amélioration de l’image de marque de son entreprise « Menui’Pro ».
« L’entreprise est à l’affût des innovations techniques et technologiques, incrémentales et parfois de
ruptures, bien représentées avec ses gammes de menuiserie qui obéissent aux exigences de qualité
des matériaux, d’assemblage et de pose supérieures au reste du marché. »
5) Quelles sont les voies de développement stratégiques adoptées par « Ali » et son fils « Slim »
depuis la création de « Menui’Pro » ? (Présentez votre réponse sous la forme année / voie de
développement / justification)

Année Voie de développement Justification


1998 Spécialisation Marketing Contraint de s’adapter rapidement à l’évolution
(Nouveaux Clients) du secteur, « Ali », le fondateur de « Menui’Pro
», décide en 1998 de développer la vente des
produits de l’entreprise aux particuliers. Une
nouvelle clientèle hésitante, en raison de
l’habitude d’acheter des produits plutôt en bois,
mais qui a les mêmes besoins que les anciens
clients.
2000 Spécialisation Marketing En 2000, l’entreprise s’est engagée dans la
(Nouveaux Produits) diversification de sa gamme de produits haut de
gamme, en introduisant l’Aluminium dans sa
menuiserie « sur mesure ».
2005 Spécialisation par expansion En 2005, « Ali » profite de l’accroissement des
géographie affaires avec la Lybie et a eu quelques
demandes de son produit « menuiserie PVC »
pour certains bâtiments luxueux, qu’il a réalisés
avec succès, en utilisant ses mêmes
compétences.
2012 Diversification horizontale/totale Homme plein de volonté et porteur d’idées
liée (ou concentrique) innovantes a remarqué une réticence de la part
de certains clients à faire beaucoup de fenêtres
en PVC ou Aluminium dans leurs nouvelles
9
maisons à cause du problème de nettoyage des
vitres et surtout des baies vitrées…
Ainsi, « Slim » a eu l’idée de créer une
entreprise de nettoyage « Pro-nettoyage » des
façades vitrées des maisons des particuliers et
aussi des immeubles et des grands magasins
pour résoudre ce problème.
(1point par réponse justifiée)

6) Schématisez la matrice BCGI relative à la propriété de « Ali » et son fils « Slim ». Analysez, ensuite,
le portefeuille d’activité. (4 points)

%
0
2
Vedette Dilemme
DAS2

DAS1

Taux de croissance
Vache à lait Poids mort

10 1 0,5 0

Part de Marché Relative

DAS1 : Menuiserie sur-mesure (Menui’Pro) (Vedette)

- PMR = 2 justification : « Menui’Pro se positionne comme Leader du marché de la menuiserie,


avec une part de marché représentant le double de son principal concurrent « Win-Tech »
- Taux de croissance du marché = 17%

Activité Vedettes dont la position concurrentielle est forte (et donc génératrices de liquidités) dans un marché
en forte croissance (et donc ayant besoin de liquidités) auront un solde net de liquidités équilibré ou
faiblement déséquilibré. Cette activité prépare l’avenir proche de l’entreprise.

Stratégie à adopter : Soutenir l’expansion et renforcer sa position de Leader (Part de marché).

DAS 2 : Nettoyage des vitres (Pro-nettoyage) (Dilemme)


- PMR = 0,5
- Taux de croissance du marché = 20%

Activité Dilemme. La position concurrentielle de Pro-nettoyage est faible dans un secteur en forte
croissance, le solde de liquidités est fortement négatif. Ce type d’activités est fortement consommateur
d’investissements, qui "normalement" doivent financer la croissance. Cependant, la position concurrentielle
faible ne permet pas de génération de liquidités élevée.

10
Stratégie à adopter : Investir massivement pour passer, très rapidement, (grâce aux investissements), à des
activités Vedettes (accroître sa part de marché) car il faut croître beaucoup plus vite que le marché, qui est
lui-même, en forte croissance.

Conclusion : Portefeuille d’activités jeune / Situation non équilibrée à court terme. Les besoins en
ressources sont très importants et dépassent les ressources générées.

CAS ZARA : ELEMENTS DE CORRECTION

1 / Identifiez au moins 10 points forts de Zara et les reliez aux activités correspondantes de sa
chaîne de valeur.
Présentez votre réponse sous forme de tableau à deux colonnes : Principales forces et activités
principales et de soutien selon Porter.(4 points)

Principales forces Activités


 Stratégie marketing unique (0
investissement) dans l’industrie
 Séries standardisées et limitées Marketing
 Dernières tendances à des prix
compétitifs
 Distribution: Elégance de ses
points de vente
 Agilité et flexibilité (habilité à
réagir rapidement aux évolutions
du marché) Production
 Entreprise verticalement intégrée
 Capacité de produire à un niveau
de coûts permettant des prix
accessibles

 Gestion des stocks optimisée


 Une supply chain remarquable
Logistique d’approvisionnement

 Zara recruite de jeunes designers


et les forme à prendre des Gestion des ressources humaines
decisions rapides.

 Base de données interne : SI


 Croissance des profits : Finance Infrastructure

 L’entreprise conçoit elle même ses


collections en interne R&D

11
10 éléments sont exigés : 0,5 / élément quand la force et l’activité de la chaîne de valeur sont
correctement identifiées.

2 / Identifiez la stratégie concurrentielle de Zara au niveau du Das Habillement en


mentionnant les facteurs sur lesquels reposent son avantage concurrentiel. Justifiez votre
réponse.(4 points)
L’entreprise déploie une stratégie hybride

Stratégie concurrentielle Facteurs Justification

Domination par les coûts  Coûts bas  « Le concept de Zara est de


(ou différenciation par les mettre en vente des articles à
prix) des prix très accessibles »
Différenciation  Innovation  « En limitant sa production,
 Image à Zara entend avoir la
travers le possibilité de se renouveler et
design de ses de proposer aux clients une
showrooms sorte d'exclusivité. »
 « ….l'attention portée à
chaque détail de ses
showrooms . L'élégance avec
laquelle les vitrines sont
disposées et la façon dont les
vendeurs sont soignés
démontrent que tout est
élaboré selon un plan très
précis »

0,5 pt pour chaque point abordé x 8 = 4 points

3 / Démontrer le haut degré de flexibilité de Zara et expliquer pourquoi cette caractéristique


est importante pour réussir aujourd'hui dans l'industrie du vêtement. (3 points)
Zara est très flexible du fait qu’elle est apte à s’adapter très rapidement aux nouvelles tendances,
aux évolutions des besoins des consommateurs et aux fluctuations climatiques. (1 point) Cette
flexibilité est devenue un FCS dans l’industrie et lui procure un réel avantage concurrentiel. En
effet, vu les caractéristiques de secteur , la flexibilité est une arme concurrentielle permettant à Zara
de se différencier par rapport aux concurrents . (1 point)

Le secteur est en pleine mouvance et est fortement affecté par différents facteurs notamment : (1
point)

 Les fashion victimes


 L’intensification de la concurrence
 Les fluctuations climatiques
 Evolution rapide des besoins des consommateurs……

4 / Recommanderiez-vous l'externalisation à Zara? Justifiez votre réponse. (3 points)

12
Non (1 point) , L’externalisation ne constitue pas une stratégie pertinente pour Zara du fait que
cette option stratégique pourrait affecter sa flexibilité qui constitue une source principale de son
avantage concurrentiel. (1 point)

L’entreprise est compétitive aujourd’hui grâce à son intégration verticale qui permet à l’entreprise
d’être très réactive et de ne pas dépendre de fournisseurs. (1 point)

5/ Expliquer comment Zara a pu influencer son environnement externe. Justifiez votre


réponse. (2 points)
Zara ne s’est pas contentée uniquement de s’adapter à son environnement externe mais a
révolutionné l’industrie de l’habillement en brisant le cycle bi-annuel des collections. En effet , un
grand nombre d’intervenants dans le secteur ont du suivre ses pas en proposant 4 à 6 collections par
an au lieu de deux. Zara a ainsi été capable de changer les règles du jeu de l’industrie.

6/ Pensez vous que le modèle de Zara est facilement imitable ?. Justifiez votre réponse (3
points)

L’obtention d’un avantage concurrentiel durable implique des capacités inimitables c’est-à-dire
difficiles à obtenir ou à copier par les concurrents et non substituables.
La chaine de valeur construite par Zara et les liens entre les différentes activités sont difficilement
imitables par les concurrents au regard de l’importance des ressources engagées et des
compétences uniques développées par Zara lui permettant la coordination entre les activités
autorisant cette flexibilité remarquable.

13
CORRIGE STRATEGIE CAS SUNSHINE

Question 1 (1 point) : Quel est Ie système concurrentiel caractérisant le DAS développé par
Sunshine en 2011 ? Justifiez votre réponse.

Système concurrentiel : Fragmentation ou système concurrentiel fragmenté (0 5)

En effet :

*Les possibilités de différenciation sont multiples (0.125)

Justification : Ce métier la passionne vu son potentiel de différenciation En effet les possibilités des
diverses combinaisons de matériaux et toutes les déclinaisons possibles en termes de modèles
offrent I opportunité d’innover constamment en vue de répondre à une demande très différenciée.

*L’avantage concurrentiel est instable (.125)

Justification : II est difficile de construire un avantage concurrentiel durable vu que les innovations sont
facilement imitables. Les barrières à I ’entrée sont en effet faibles dans ce secteur et les risques
d’’imitation sont élevés. Les produits subissent des effets de mode et leur cycle de vie est assez court d o I
instabilité de t’avantage concurrentiel. (0.125)

Question 2 (2,5 points) : Identifiez les stratégies concurrentielles adoptées par Sunshine entre 2008
et 2012 au niveau du DAS « Bijoux », et précisez sur quels facteurs elles se basent. Vous
présenterez votre réponse sous la forme d’un tableau â quatre colonnes indiquant : I ’année, la
stratégie concurrentielle, les facteurs (ou sources d'avantage concurrentiel) et la justification

Année Stratégie Facteurs Justification


concurrentielle
2008 Différenciation (0.25) Service via Sunshine figure parmi les
Différenciation par Ie service livraison (0.25) premières entreprises dans ce
secteur à livrer à domicile avec
un paiement à la livraison.
(0.125)

Différenciation (0 25) Création de sa propre


Différenciation par la Innovation collection de bijoux
conception ou Ie design (0.25) constituée de modèles
originaux alliant tradition et
2010 ou 2011 modernité (0.125)

Domination par les couts Couts


(0.25) bas Sélection du fournisseur Ie
(0.25) moins coutant (0,125)

Différenciation (0.25) Qualité Niveau de qualité largement


2012 Différenciation par la qualité supérieure (0.25) supérieur à celui des artisans
locaux (0.125)

14
Question 3 (2,5 points) : identifiez et Justifiez l’ensemble des voies de développement
stratégiques adoptées par Sunshine depuis sa création jusqu'â aujourd’hui. Pour chacune de
ces voies, précisez ensuite les modes de développement adoptés. Vous présenterez votre
réponse sous la forme d’un tableau à q uatre colonnes indiquant : les voies de
développement, votre justification, les modes de développement, et votre Justification

Justification
Modes de
Voies de développement développement
Justification

Farah décida de miser


sur Ie potentiel de

Spécialisation (0,25) I‘artisanat tunisien Farah lance sa propre


Croissance collection et sous
* Farah lance sa interne (0.125)
propre gamme de traite la production de
bijoux (0.125) ses créations. (0,125)

Intégration Farah se lance dans la Rachat d’un petit


Croissance
en amont production suite à externe à travers atelier de production
(0.25) I acquisition d’un atelier une acquisition artisanale en faillite
de production artisanale (0,125)
de bijoux. (0 125) (0.125)

Lancement d’une ligne


de vêtements adressée à
Intégration en aval (0, 2 la même clientèle. Ce Croissance interne
nouveau métier est relié (0.125)
à son métier d’origine.
(0.125)

Diversification
Horizontale (**) (0
255)
Farah ouvre son premier
point de vente en Ju 2012
et concurrence Croissance interne : (0,12
ainsi directement une 5)
partie de sa clientèle les )
petits détaillants
(0.125)

15
louée très conviviale véritablem Elle loue un local à
ent mises proximité de son
qu’elle
Farah ouvre son en valeur. atelier et recrute une
premier point de a spécialement équipe de couturières
(0.125) expérimentées. (0.125)
vente en Juin 2012, aménagée pour que
une petite boutique ses créations soient

Question 4 (1 point) : Identifiez les voies et modes de développement stratégiques mises en


œuvre si Farah venait à accepter I ‘offre de sana. Vous présenterez votre réponse sous la
forme d’un tableau à quatre colonnes indiquant : les voies de développement, votre
justification, les mortes de développement et votre Justification

16
Voie de Justification Mode de Justification
développement développement

diversification II s’agirait de s’ introduire Croissance Farah va en effet


géographique (0,25) sur Conjointe (0 25) collaborer avec sana
(*) un nouveau marché (**) qui exerce la même
géographique dont les FCS activité puisqu’elle
sont différents du marché commercialise aussi
d’origine. En effet, certaines une gamme artisanale
compétences marketing de bijoux, sur Internet.
spécifiques sont Leur collaboration
nécessaires pour réussir portera sur la
dans distribution commercialisation
traditionnelle aux Etats Unis. conjointe de leurs
(0,25) produits sur le marché
américain. (0.25)

Si l’étudiant répond : internationalisation, attribuez 0,125

(**) Si I ’étudiant évoque la manœuvre : Alliance stratégique attribuez 0.125

5- Question 5 (0,5 points) : Présentez deux avantages et deux risques relatifs à la collaboration
avec sana.

0,125 par élément (4 sont exigés parmi les éléments cités ci-dessous), cette liste n’est pas exhaustive
mais elle se base essentiellement sur les éléments du texte.

Avantages :

o Opportunité de profiter de l’expérience de Sana au niveau de la commercialisation d’une


gamme artisanale de produits sur le marché américain.
o Nouveaux débouchés à même d’accroitre Ie volume d’activité

17
o La collaboration avec sana offre à Farah la possibilité de s’internationaliser en pénétrant sur
o Ie marché américain sur lequel elle pourrait difficilement s'introduire par ses propres moyens
o Partage des risques

Risques :

o Risque d’échec vu que Sana a bien des compétences au niveau du commerce électronique
mais pas au niveau de la distribution traditionnelle sur Ie marché américain.
o Sana mise essentiellement sur I’originaIité des produits qui n'est cependant pas Ie seul
FCS de cette activité.
o Toute collaboration présente des risques d’opportunisme d’autant plus que Farah ne
connaissait pas sana au préalable et ne peut exclure d’éventuels conflits.

18
CORRIGE CAS KIDS ENTERTAINMENT

Question 1 :Comment estimez vous la menace des nouveaux entrants au niveau de l’activité
Clubs pour enfants ? Justifiez votre réponse. (1 )

La menace des nouveaux entrants peut être estimée comme étant faible (voire moyenne)
(0.25) du fait de l’existence de barrières à l’entrée élevées . (0.25) notamment :
2 barrières min exigées ( 0.25 X 2)
*Barrières de ressources et compétences:
Les ressources rares: L’exercice de cette activité exige l’accès à certaines ressources rares
( emplacements stratégiques dans les quartiers huppés…)
Compétences de Houssem en tant que pédopsychiatre exploitées et transmises aux
animateurs à travers des formations.

*Barrières commerciales : La différenciation de l’offre qui crée une fidélisation; L’unicité


du personnage Didou et l’attachement des enfants à ce personnage constitue une barrière à
l’entrée pour un nouvel entrant.
Autre réponse acceptée : (La réputation: la notoriété construite par houssem)

Remarque : Si justification logique sans avoir mentionné le concept de barrières à l’entrée


(0.25 max seront attribués)

Question 2 : Pensez-vous que Houssem ait créé un nouveau groupe stratégique où Kids
entertainment pourrait espérer à moyen terme rester l’unique intervenant. Justifiez votre
réponse (0.75)

Un groupe stratégique se définissant comme un ensemble d’entreprises d’un secteur dont les
caractéristiques sont similaires et qui adoptent des stratégies comparables ou qui s’appuient
sur les mêmes facteurs de compétitivité.
OUI Houssem a bien constitué un nouveau groupe stratégique vu l’originalité de son offre
( activités uniques, création d’une mascotte…..) (0.25)
La menace d’un nouvel intervenant au niveau de ce groupe stratégique est faible (0.25)
Justification : (0.25)
* vu que les barrières à la mobilité(1) sont élevées et le risque de migration d’un concurrent
d’un groupe stratégique à un autre est faible.
* le risque d’un nouvel entrant est faible vu l’importance des barrières à l’entrée (§ question
1).
La création du personnage Didou implique une différenciation entraînant une forte fidélisation
vu l’attachement des enfants à la mascotte.
.(1) : Les barrières à l’entrée précédemment citées à la question 1 constituent aussi des
barrières à la mobilité

Question 3: Identifiez les stratégies concurrentielles adoptées par Houssem au niveau du


DAS : Clubs , et précisez sur quels facteurs elles se basent. Vous présenterez votre
réponse sous la forme d’un tableau à trois colonnes indiquant : La stratégie concurrentielle,
les facteurs (ou sources d’avantage concurrentiel) et la justification. (1.25)

19
Stratégie concurrentielle Sources d’avantage Justification (0.25)
concurrentiel
Différenciation (*)(0.25) Qualité des formations « …. animés par des jeunes
(par la qualité) (0.25) animateurs passionnés
proposant un encadrement de
qualité. »

Différenciation (par le Innovation (0.25) « Diverses activités originales


design) y sont proposées ….. Les
différents workshops dont
certains sont uniques en
Tunisie ….. »

Différenciation (par Image( communication *Création de la mascotte


l’image) marketing) (0.25) Didou : Logo de l’entreprise
*Houssem mise essentiellement
sur les réseaux sociaux et la
distribution de flyers pour la
promotion de Didou et de ses
différentes activités.

Différenciation (par le Service (0.25) Présence de Didou pour


service) accueillir les familles et
adresser des messages gentils
personnalisés à chaque
enfant .
(*) Autre réponse acceptée : sophistication , différenciation par le haut .

O.25 pour chaque source ( justification incluse)

Question 4: Identifiez et Justifiez l’ensemble des voies de développement stratégiques mises


en oeuvre par Houssem jusqu’à aujourd’hui. Pour chacune de ces voies, précisez les modes
de développement adoptés et éventuellement les manœuvres déployées. Vous présenterez
votre réponse sous la forme d’un tableau. (2,5)

Année Voie de Justification Mode de Manoeuvres


développement développement
2014 Spécialisation Ouverture de Croissance
géographique nouveaux clubs Interne (0.25)
(0.25) à la Marsa,
mutuelville et
Ennasr en vue
d’étendre le
périmètre
d’intervention
géographique
de l’entreprise
2015 Diversification liée Création de Kids Croissance
ou Press qui a pour interne
concentrique(0.25) objet la (0.25)
conception et la
publication de
livres et
magazines
destinés aux

20
enfants.

Intégration Création d’une Croissance Partenariat


verticale( en joint venture conjointe vertical
amont) (0.25) avec son (0.25) (0.25)
fournisseur
2016 Diversification En 2016, Croissance Acquisition
horizontale (0.25) Houssem se externe (0.25)
lance dans la (0.25)
production de
dessins animés
3D où le cachet
tunisien est de
rigueur. qui se
chargera en
plus de la
production des
films
d’animations….
: même clientèle
visée que Kids
Press
0.25 seront attribués si la voie de développement et la justification s’y afférant sont correctes

Question 5 : Parmi les 3 options stratégiques envisagées que vous êtes appelés à identifier
dans le cadre de son plan quiquennal , laquelle recommanderiez- vous en particulier si
Houssem décide de n’en retenir qu’une, justifiez votre réponse. (1.5)

Option 1 : Production et commercialisation de produits dérivés de DIDOU : Diversification


horizontale via la croissance interne (0.25)

l’option 2 (création d’un nouveau concept de jardin d’enfants): Diversification concentrique


via la croissance interne ; (0.25)

Option 3 : La création d’une chaine TV : intégration verticale (en aval) via la croissance
interne (0.25)

Nous recommandons L’option 2 (0.5)


Justification : Ce projet est innovant et répond véritablement aux besoins d’un certain
nombre de familles tunisiennes exigeantes en matière d’éducation et prêtes à débourser un
budget conséquent en vue de l’épanouissement de leurs enfants. Ce jardin d’enfants qui
réunirait en un même lieu toutes les activités nécessaires au développement d’un enfant
entrainerait une satisfaction accrue d’un grand nombre de parents. De surcroît cette activité
présente des synergies importantes avec l’activité Club et Houssem maîtrise en grande partie
ses facteurs clés de succès (0.25)

Ou
L’étudiant peut de même procéder par élimination et critiquer les options à écarter.
Critique option 1 : Le mode de développement envisagé n’est pas judicieux vu que les FCS
de cette nouvelle activité sont complètement différents des activités de KIDS
ENTERTAINMENT. En effet, la production d’articles aussi diversifiés requiert des
compétences complètement différentes des compétences déjà acquises. Les matières

21
premières, les technologies utilisées et les savoirs faires à mobiliser pour fabriquer des
produits aussi hétérogènes sont très difficiles à réunir au niveau d’une même unité
industrielle.
Critique option 3 : La création d’une chaîne TV est un exercice très périlleux du fait que :

 Les barrières à l’entrée sont très élevées (autorisations à obtenir)


 Forte concurrence notamment étrangère
 Rentabilité non garantie vu l’instabilité des recettes publicitaires constituant la principale
source de financement d’une chaîne TV ;
 Baisse des taux d’audience……..

L’option 2 semble donc être la plus pertinente.

CORRECTION CAS : PANETINO

1. Présentez à l’aide d’un tableau le PESTEL du groupe Panetino, en indiquant pour chaque
facteur s’il s’agit d’une opportunité ou d’une menace. (1,5 points)

IMPORTANT :
 Pour avoir la totalité des points l’étudiant doit d’abord présenter les rubriques du
tableau
- 0,25 points/ facteur—1,5 total- si l’étudiant précise opp et menace de façon correcte
sinon il n’obtient que la moitié des points

POL ECO SOC-cult TECH ECOL LEGAL


la stabilisation La La croissance de La tendance est Groupe le blocage des
politique croissance ce marché est la d’ailleurs vers le de franchises
semble de ce résultante de développement pression internationales a
contribuer à marché est l’évolution des de chaînes (menace) jusque-là
l’augmentation la habitudes de structurées de contribué au non
notable du résultante consommation des fast-foods, avec développement
chiffre de Tunisiens/la un concept de chaînes
d’affaires (opp) l’évolution progression du précis et structurées dans
des marché semble disposant de ce secteur, mais
habitudes venir plusieurs points la
de de son essentiellement du de vente règlementation
pouvoir changement des (opp) pourrait être
d’achat habitudes de revue (menace)

22
(opp) consommation des
ménages (opp)

Groupes de
pression
Noter que nous
accepterons cette
réponse ici ou dans
la partie écologie,
bien entendu elle
devra être perçue
comme une
menace(menace)

2.a Quel est le système concurrentiel relatif à l’activité la restauration fast-food ? Justifiez votre
réponse. (1 point)
Système dit de spécialisation
Justification :

1.Avantage concurrentiel POTENTIEL : FORT «. Ceux qui sont dans le structuré peuvent être
rentables »

2.Nbs source de différenciation possibles : multiple « D’ailleurs, aujourd’hui, il y a encore


beaucoup de place pour des chaînes à concept.

2.b Décrivez la stratégie concurrentielle adoptée par Panetino, vous semble-t-elle adéquate ? Justifiez
vos réponses. (1 point)

0,75 Stratégie de différenciation par le haut« D’ailleurs, comparé à la concurrence, Panetino n’est
pas dans une optique de guerre des prix. Le groupe préfère focaliser sur l’innovation des produits, des
emballages, des formules déjeuner et sur le renforcement de la marque, et ce même si ces prix restent
globalement plus élevés que les concurrents ».

0,25 Ce choix semble cohérent en contexte de « spécialisation » car c’est un contexte où la stratégie de
différenciation est appropriée ; da,s ce contexte le groupe doit choisir entre une stratégie de
domination par les coûts ou de différenciation

3. Déterminez la (ou les) voie (s) de développement retenue (s) par le groupe jusqu’à aujourd’hui, puis
pour les cinq années à venir. Justifiez vos réponses. (1 point). Présentez votre réponse sous forme
d’un tableau : Période/voie(s) de développement/Justification.

Période 1/ Jusqu’à aujourd’hui Période 2Avenir


Voies Justif Voies Justif
Spécialisation Même produit même client avec Spécialisation par Extension à
par différents points de vente extension géographique d’autres pays
expansion 0,25 « développer
géographique Ajout de certains produits un réseau de
(nationale) franchisés en
0,25 algérie et au
maroc »
Spécialisation mkg Introduction

23
0,25 de la gamme
crémeuse.
« mm client…
en se basant
sur mm
employés, mm
boutique »
Diversification liée Offre d’un
(avec pivot compétence service de
de gestion) 0,25 points management
de fast foods
se basant sur
le know-how
du groupe

4. Déterminez le (ou les) mode (s) de développement retenu (s) par le groupe jusqu’à aujourd’hui.
Justifiez votre réponse. (0,75) Présentez votre réponse sous forme d’un tableau : Mode (s) de
développement/Justification.

Jusqu’à aujourd’hui
Mode Justif
Croissance Ghazi tient aussi pour le moment à maintenir le total contrôle sur ses points vente
interne dont la gestion lui prend beaucoup de temps. Il s’investit dans le repérage du lieu, son
0,5 acquisition, les travaux d’aménagement, puis, il fait le lancement lui-même. Ce n’est
qu’au bout de quelques mois qu’il nomme un responsable point de vente. Beaucoup
moyens (financiers, humains) sont consacrés à l’ouverture des points de vente ainsi
qu’à leur lancement.
0,25
5. Quelle est la principale limite du choix de mode de développement retenu jusqu’à présent ? (0,5
point). Quelle vous semble être le mode de croissance le plus adéquat pour contourner cette limite ?
Justifiez votre réponse. (0,75 point)

 La principale limite tient au fait que le groupe cherche à croître en ouvrant plusieurs points
de vente ; 2 boutiques en moyenne/an alors même que cela est consommateur de beaucoup
de ressources, humaines et financières et que le groupe semble atteindre ses limites. « Mais,
là, il atteint les limites de ses capacités financières, et l’ouverture d’un point de vente respectant
leur cahier de charge reste coûteux »

*Solution la plus appropriée semble par la croissance conjointe0,5, notamment la mise en place de
franchises plus précisément une forme de partenariat contractuelle permettant au groupe de s’étendre
en laissant à d’autres personnes le soin d’investir tout en s’assurer du respect de leur cahier de charge ?

24
CORRECTION CAS MED BANK
1 / / Identifiez la voie et le mode de développement adoptés par la banque en se lançant dans
l’activité assurance vie en 2013. Justifiez votre réponse.(1,5 points)

Le lancement dans l’activité assurance pour MEDBANK qui à la base, est une banque peut être
considérée comme :

Options stratégiques Justification :

*Voie de développement :

Diversification (0,25) *Il est bien question d’une diversification vu que


ce nouveau DAS implique des FCS différents.

Justification : Même si Assurance et Banque ont


un point commun évident : l'une comme l'autre
manipule la monnaie, les deux métiers restent
encore néanmoins suffisamment différents
(0 ,25)

horizontale(0,25) ou diversification liée ou *Il s’agit précisément d’une diversification


diversification concentrique horizontale du fait que l’ investissement dans ce
nouveau DAS permettra d’offrir de nouvelles
prestations à la même clientèle ( lien ) dans la
mesure où il s’agira de prendre en charge
l’assurance vie de ses clients contractant des
crédits(0 ,25)

*Mode de développement : Croissance interne La banque proposait dans un premier temps via

25
(0 ,25) ses agences bancaires un seul produit :
l’assurance vie.

L’entreprise a donc misé sur ses propres


ressources et compétences pour développer
cette nouvelle activité assurances. (0 ,25)

2/Caractérisez l’activité Assurance vie dans le portefeuille d’activités stratégiques de MED


INSURANCE selon la matrice BCG1. Justifiez votre réponse. Formulez une recommandation
stratégique correspondant à cette activité. (1,25 points)

Il s’agit d’une activité dilemme (0,25)


Il s’agit en effet d’un DAS caractérisé par :
*Une part de marché relative faible (0,25)
Justification : MED INSURANCE est un nouvel entrant, considéré comme un suiveur face à des
concurrents déjà implantés sur le marché depuis de nombreuses années.(…. En dépit de la présence
de grandes compagnies d’assurances très développées sur cette activité et bénéficiant de parts de
marchés très importantes comparées à MED Bank) (0,25)
*Sur un marché en croissance. (0,25) Taux de croissance : +37,5% (0,25 inclut la justification)
Recommandation : (0,25)
L’entreprise se trouve face à un dilemme, elle devra :
*Investir en vue d’améliorer la position compétitive de l’entreprise et donc adopter une
stratégie offensive. Ces marchés porteurs nécessitent en effet des investissements importants
pour permettre à l’entreprise d’améliorer sa position concurrentielle et faire de ce dilemme une
étoile ou star. (0,125)
Ou *Adopter une stratégie défensive en procédant à un désinvestissement au cas où
l’entreprise ne parvient pas à occuper une position de force sur le marché.(0,125)
*Consolider sa position sur une niche. Ex : se spécialiser sur un segment du marché.
3/ Etablir une analyse externe de l’activité assurance vie . Présentez votre réponse sous forme
de tableau à deux colonnes ( Opportunités / Menaces) (1,5)

Opportunités Menaces
 Produit qui peine à s’imposer
Demande croissante (+37,5%) dans les pays en
(vu notamment l’accroissement développement comme la
du taux d’endettement des Tunisie vu que le revenu des
tunisiens et l’obligation de habitants est relativement
contracter une assurance vie faible
pour l’obtention de tout crédit)  Tabous religieux
 Pronostics positifs des experts  Forte concurrence de
tunisiens quant au compagnies d’assurance
développement de cette bénéficiant d’une plus grande
branche d’activité expérience
 Possibilité d’adaptation des

26
produits aux spécificités du
contexte tunisien en vue de faire
face aux tabous religieux.

6 éléments exigés : 0,25/ élément

4/ Analysez la décision de lancement dans l’assurance auto en présentant votre réponse sous
forme de tableau à deux colonnes (avantages, Risques) (1 point) (4 éléments min x 0,25)

Avantages Risques

*Croissance du parc automobile (marché *Concurrence


porteur) importante( compagnies
d’assurances, autres bancassureurs…)
*Contrainte légale de souscrire une assurance
auto pour tout détenteur d’un véhicule * Mise en place de stratégies de
fidélisation de la part des assureurs
* L’assurance auto est le produit le plus déjà implantées.
vendu

5/ Identifiez la voie de développement et le mode de développement envisagés pour l’année


2017 ; Justifiez votre réponse (1,5 points)

Options stratégiques Justification

Voie de développement : Diversification (0,25) « En vue de maximiser ses chances de réussite


conglomérale ou diversification non liée (0,25) sur ce nouveau métier sans rapport avec son
activité de bancassureur. … » (0,25)

* Mode de développement : croissance externe


(0,25)
« …. l’entreprise décide d’acquérir UNIV +, une
université tunisienne privée dotée d’une grande
expérience dans son secteur d’activité.» (0,25)

Manœuvre stratégique : Acquisition (0,25)

6/ Identifiez la stratégie concurrentielle de MEDU+ ; Justifiez Votre réponse. (0,75)

L’entreprise MEDU+ a choisi en vue de se construire un avantage concurrentiel de déployer :

Selon la typologie de Mintzberg :

Stratégie concurrentielle Justification

*Différenciation Par la qualité (0,25) *. « …..la rénovation des locaux , en vue d’offrir
aux étudiants les meilleures conditions

27
d’études.»

« ……Le renouvellement de tous les


équipements ainsi que le recours aux meilleurs
enseignants de la place dans leurs spécialités
respectives »

« ….en proposant de nouvelles formations


inédites dans le domaine de l’informatique »
*Différenciation par la conception (0,25)

* « ….en proposant un nouveau concept de


formation à la carte, très développé à l’étranger
*Différenciation par le service (0,25) mais non encore introduit en Tunisie »

*Toutes les formations seront personnalisables


selon les besoins de l’étudiant et ses
préférences.

* 0,25 inclut l’identification de la stratégie et la justification 0,125 chacune.

*Si l’étudiant a mis différenciation par le haut ou sophistication: (Attribuer 0,75 Si l’étudiant a mis
toutes les justifications) 0,25 pour la stratégie et 0,125 pour chaque justification

* Selon la typologie de Michael Porter :

Focalisation ou concentration fondée sur la différenciation

Justification : Concentration ( l’entreprise se concentrera uniquement sur l’enseignement de


certaines filières d’informatique de pointe) : 0,125 pour la stratégie et 0,125 pour la justification

Différenciation : ( voir colonne 2 tableau précédent) : 0,5 (justification incluse)

CORRIGE INDICATIF CAS DIESEL

Epreuve : Management stratégique

Session de Rattrapage

1/ Identification des différents DAS de DIESEL: (2 points) : 0,5 point / DAS

DAS 1: Jeans (40% du CA)

DAS 2: Vêtements Hommes, Femmes, Enfants

DAS 3: Parfums

28
DAS 4: Divers (Autres activités réalisées dans le cadre de cobranding) : Maroquinerie,
chaussures…..)

2/ Diagnostic externe de Diesel au niveau du DAS : Jeans (8 points)

16 éléments exigés X 0,5 pt

Diagnostic externe de Diesel au niveau des Jeans

Opportunités Menaces

* Potentiel des marchés émergents * Augmentation du coût de la matière


(BRICS) première.

* Image positive véhiculée par l'Italie dans *Vieillissement de la population


l'industrie du luxe.
* Sensibilité croissante des
* Innovation au niveau des tissus consommateurs aux questions écologiques
permettant aux créateurs de donner libre (consommation responsable)
cours à leur créativité
* Intensification de la concurrence (D&G,
*Evolution de la consommation ostentatoire Calvin Klein, Guess, Empori Armani ;
dans les pays à forte croissance Versace..)

* Engouement pour la mode et le design * Nouveaux entrants (les américains Rag&


par un nombre de plus en plus important Bone et Brand ainsi que le français APC)
de personnes.
*
* Secteur du luxe non touché par la crise
économique * Imitation et Contrefaçon

* Demande croissante du jean de part sa * Evolution des goûts des consommateurs


praticité et sa capacité à se marier avec préférant aujourd'hui le brut, le stretch et le
tous les styles vestimentaires slim plutôt que les jeans destroy et délavés
qui étaient la marque de fabrique de Diesel
* Mode du "Sport Chic"

* Accroissement du pouvoir d'achat des


trentenaires

* Opportunités offertes par les réseaux


sociaux (facebook, instagram, tweeter) lui
permettant d'être plus proche de ses
clients.

* Possibilité d'une infinité de déclinaisons


du produit en termes de variantes , de
coupes et d'effets de matière

29
*Tendance à la personnalisation des
produits

3/ Stratégie concurrentielle : Différenciation par le haut (ou sophistication) (1,5 point)

Facteurs de Différenciation :

 Qualité (0,25 pt)

Justification (0,25 pt):

« Le patron insiste sur la montée en gamme ….on ne réduit ni la qualité, ni les prix, nous
introduisons des options plus haut de gamme… »

La production continue notamment à se faire partiellement en Europe, ce qui est un


argument de qualité pour les consommateurs et pour l'image de luxe. Diesel bénéficie du
savoir-faire italien en matière de conception de vêtements et de produits de luxe.

 Innovation (0,25 pt)

Justification (0,25 pt):

Renzo Rosso n'a pas seulement inventé un style à la fois rock et classieux : du denim
neuf mais à l'allure vieillie à force de délavages, de polissages et d'usures faites à la
main, il a aussi donné à la toile bleue un positionnement inédit …haut de gamme

Diesel croit beaucoup en ses dernières innovations, tels le jeans imperméable ou encore
le «jogg jeans», un mix entre tissu type jogging et denim.

 Luxe / gamme (0,25)

Justification (0,25 pt):

De même met il le paquet sur sa collection de quasi luxe Black gold (ex: jean
évènementiel)

 Image (0,25 pt)

Justification : investissements dans des campagnes publicitaires audacieuses et


provoquantes.

Pour entretenir l'image non conventionnelle de Diesel et sa proximité de sa clientèle,


Formichetti a misé sur des mannequins pas connus et a utilisé les réseaux sociaux pour
repérer les siens. (0,25 pt)

30
 Distribution (sélective) (0,25 pt)

« Les commerciaux de Diesel sont donc à pied d'œuvre pour retirer les produits des lieux
de vente inappropriés. Et tant pis si le chiffre d'affaires baisse dans les trois ans à venir,
jure-t-on au siège. » (0,25)

4/ Voies et modes de développement stratégique (4 points)

Voies:

Diversification liée ou concentrique: (0,5 pt)

Justification: (0,5 pt)

* Diesel se diversifiait signant des montres , des lunettes…..

*Lancement dans les parfums dès 2009

Spécialisation par expansion géographique / Stratégie d'internationalisation (0,5


pt)

Justification: (0,5 pt)

Le groupe comporte en fait 17 filiales réparties en Europe , Asie et Amérique soit 80


pays .

Modes de développement :

Croissance interne: (0,5 pt)

Justification: Le groupe comporte en fait 17 filiales de production au nom de l’enseigne réparties en


Europe, Asie et Amérique soit 80 pays.
(0,5 point)

Croissance conjointe (0,5 pt)

Justification : Diesel réalise des co-branding ou associations avec des marques ou


grands groupes pour réaliser des produits en commun.

Mais depuis les années 2000, Diesel coopère avec des marques et grands groupes de la mode pour
réaliser des produits en commun en Co-branding. Dans ce cadre, la licence Diesel est également
accordée à d'autres entreprises pour créer chaussures, maroquinerie, bijoux, lunettes, montres

31
(produites par une des marques les plus importantes du marché en matière d'horlogerie, Fossil), et
depuis quelques années une ligne enfant avec des marques comme Diesel Kids, 55DSL. Ainsi, en
2008, Diesel et Adidas s'associent pour créer des jean's sous le nom « Adidas Originals Denim by
Diesel ». Pour Diesel cette nouvelle collection avait pour but de maintenir une notoriété et attirer un
"public plus sport" et plus jeune. Pour Adidas, il était question d’éviter quelque peu une image trop
sportive et de devenir une marque plus « street » grâce à l’appui de Diesel. En 2009, Diesel a aussi
lancé avec le groupe l'Oréal son parfum Fuel For Life pour homme et femme, puis Only the Brave
pour homme et enfin Loverdose pour femme, en 2011.

(0,5 pt)

5/ Recommandations (2 points)

* Recentrage sur les DAS les plus prometteurs dans la mesure où une diversification
très poussée risque de banaliser la marque , ce qui ternirait l'image de marque de luxe
que voudrait véhiculer Diesel.

Corrigé indicatif : cas benetton

PARTIE 1 : QUESTIONS OUVERTES (5 POINTS)

1) Après avoir présenté brièvement ce qu’est un groupe stratégique, dites en quoi


l’outil proposé par Porter est utile dans l’analyse du contexte concurrentiel ? (3
points) (3 points)

Un groupe stratégique est composé d’un ensemble d’entreprises qui partage des stratégies
semblables par rapport aux mêmes facteurs de concurrence. L’outil permet d'analyser la "bataille"
concurrentielle à l’intérieur d’un secteur et notamment d’anticiper les mouvements stratégiques :
• la concurrence intragroupe : Cette analyse permet d’identifier les concurrents directs. Ce sont
ceux qui requièrent un maximum de vigilance, car vous chassez sur les mêmes terres, avec les
mêmes armes.
• Vous devez vous évaluer face à eux : quels sont vos points forts/faibles vis-à-vis de chacun
d'entre eux ? Quelles opportunités ou menaces en découlent ? Quelles stratégies sont-ils en
train de mettre en place ?...
• La concurrence intergroupe : Les autres groupes stratégiques peuvent également représenter
une menace variant en fonction des barrières à la mobilité (obstacles empêchant la migration
d’un groupe stratégique à un autre). Ces barrières peuvent être de même nature que les
barrières à l’entrée. Il est donc intéressant pour une entreprise d’appartenir à un groupe
stratégique rentable et protégé par de solides barrières à la mobilité.
• Identification d’opportunités: La cartographie des groupes stratégiques peut également
permettre d’identifier des espaces vierges autrement dit la possibilité de développer un
nouveau groupe stratégique via de nouvelles stratégies.

2/Quelles sont les principales différences entre le métier et la mission d’une entreprise ?
(présentez votre réponse sous la forme d’un tableau : métier/mission) (2 points)

32
Métier (1) Mission (1)

Logique Stratégique Symbolique

(type de besoins de marché satisfait)

Contenu ‐ Les diverses activités exercées par - Identitaire


l’entreprise
‐ La façon dont elle les exerce - La vocation de l’entreprise (notamment sa
‐ Les technologies dominées réponse aux besoins du marché)

Type de Que faisons- nous ? Qui sommes-nous ?


question

PARTIE 2 : ETUDE DE CAS (15 POINTS)

1) Quels sont les facteurs clés de succès relatifs à l’activité de confection de vêtements sur
laquelle est présente Benetton ? (Justifier votre réponse) (2 points)
FCS 1 : Rapidité d’anticipation/adaptation aux tendances (goûts) (1)
Justification :

« Le premier est de savoir anticiper ce qui sera apprécié par la clientèle, ce qui sera « à la mode ».
Une mauvaise anticipation signifie une collection invendue. »

FCS 2 : Faible niveau des invendus. (1)


Justification :

« Le deuxième est de réduire les invendus et gérer le système de production dans cette optique. »

2) Quelle est la stratégie concurrentielle adoptée par Benetton ? Identifiez ensuite, la


compétence distinctive ayant rendu un tel positionnement viable. (Justifiez votre réponse) (3
points)
Stratégie concurrentielle : Stratégie de coûts (d’efficience) (1,5)

Justification :

« La famille Benetton souhaite, avant tout, maîtriser les coûts et éviter d’investir dans un matériel de
production trop onéreux. »

Compétence distinctive : Système de production avec coloration « juste à temps » (1,5)

Justification :

« Enfin, l’entreprise met en place un système spécifique de production « juste à temps » permettant
d’optimiser les flux et de limiter les stocks de produits finis. Elle fait produire une certaine quantité de

33
pulls de couleurs neutre et met en place un système de coloration « à la demande » des pulls après
tricotage. »

3) En se référant à l'analyse de la chaîne de valeur de Benetton, identifiez les sources de


l’avantage concurrentiel de l’Entreprise Benetton ? (Présentez votre réponse sous forme d’un
tableau : Fonction(s)/ Source de l’avantage concurrentiel/Justification) (4 points)

Fonction(s) SAC Justification


Production Coloration « juste à « La conception des pulls est dirigée par Giuliana. La
coloration des pull-overs est réalisée en interne, grâce au
(1) temps »
nouveau système de coloration, après tricotage, spécifique
à Benetton. »
Politique de sous- « Ces derniers sont tricotés en masse chez des partenaires
très réactifs, puis réintégrés dans l’entreprise pour être
traitance adaptée
colorés »
Commercialisation et Politique de « La fonction commercialisation est chargée d’identifier des
lieux pour ouvrir des magasins qui appartiendront à
Ventes (Marketing) distribution
Benetton. »
(1) progressive
Suivi de la mode et « La communication pour contribuer au suivi de la mode et
des couleurs »
des couleurs
Développement Gestion des « La fonction Développement technologique qui est
Technologique processus et en charge du développement et du dépôt d’un brevet
qui restera longtemps propriété de Benetton : la
/Système système
teinture après tricotage »
d’information
Système « Un système d’information, de plus en plus
(1) sophistiqué, renseigne tous les jours le service
d’information
colorisation des couleurs « dans le vent ». Ceci
partout en Europe, territoire que couvre désormais
entreprise. »
Commercialisation + Coordination interne « Elle fait produire une certaine quantité de pulls de
Production couleurs neutre et met en place un système de
coloration des pulls après tricotage « à la
(1)
demande », sur la base des remontées
d’informations des magasins ».

4) Identifiez (en spécifiant le type) les voies de développement adoptées par Benetton dans les
années soixante (Justifiez votre réponse) (3 points)

- Voie de développement adoptée en 1968 : Diversification par intégration verticale en aval (1)
- Voie de développement adoptée en 1969 : Spécialisation (par expansion) géographique (1)

Justification :

« En 1968, trois boutiques furent ouvertes au nom de la marque en Italie et en 1969 la première
boutique étrangère fut implantée à Paris. Le concept d’ensemble – style des vêtements, organisation
de la production et de la distribution – était alors en place. » (1)

5) Identifiez, à partir des données du cas, le mode de développement et les manœuvre


stratégique adoptés par Benetton en 2001(Justifiez votre réponse). Commentez, ensuite, la

34
raison d’un tel choix en émettant une recommandation stratégique adaptée. (Présentez votre
réponse sous la forme d’un tableau : Raison / Recommandation) (3 points)

Mode de développement : Croissance externe (0,5)

Manœuvres stratégiques : Acquisitions conglomérales (0,5)

Justification :

« En juillet 2001, le groupe Benetton annonça qu’il avait pris – en partenariat avec Pirelli – le contrôle
de Olivetti et de Telecom Italia, dont Gilberto Benetton fut immédiatement nommé vice-président.
Cette prise de participation massive n’était pas la première pour Benetton, qui était déjà propriétaire
d’Autostrade, le premier réseau d’autoroutes italien, ainsi que du groupe de restauration rapide
Autogrill, présent dans toute l’Europe et aux États-Unis. »

Raison Recommandations possibles


1. Investissement des ressources
Il s’agit d’acquisitions permettant une
financières des activités génératrices de
diversification de placement (optique de Holding).
liquidités vers les activités à fort besoin
Ceci permet d’assurer une bonne allocation des
en liquidités (logique de portefeuille).
ressources, notamment, par l’investissement des
Cash-Flow générés par l’activité de base dans une
- Investissement dans les activités pour
nouvelle activité pouvant présenter une rentabilité
lesquels l’attractivité (la valeur
supérieure à la rentabilité obtenue si ces ressources
économique) est élevée (Taille du
étaient investies dans le DAS actuel.
marché, Taux de croissance, position
sur le cycle de maturité, intensité
concurrentielle, etc.)

(1) (1) Pour une recommandation

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