SERIE24COR
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Corrigé indicatif
Question de Cours
1) Quels sont les effets d’une « mauvaise » segmentation sur la stratégie de l’entreprise ?
Développez votre réponse. (2 points)
La segmentation stratégique des différentes activités d'une firme a pour objectif d'identifier l'unité du
raisonnement stratégique et d’effectuer le découpage qui permettra l'allocation des ressources la plus
judicieuse. Par conséquent, une mauvaise segmentation ne permet pas d’identifier cette unité correctement
ce qui affecte (empêche) l’allocation des ressources d’une façon optimale. (1,5 points)
Une mauvaise segmentation conduit à l'échec, tandis qu'une analyse pertinente est un atout pour réussir.
(0,5 point)
1) En se référant au modèle de la concurrence élargie de Porter, analysez les forces présentes dans
le secteur de l’optique ophtalmique. (Présentez votre réponse sous la forme d’un tableau : Force/
Analyse/ Justification)
(0,5)
(0,5)
1
(0,5)
2
Le pouvoir de Fort compte tenu de la "De surcroît, le déficit en nombre des
négociation des présence d’au moins deux ophtalmologistes freinant la consommation
clients / intermédiaires (prescripteur d’une part et l’augmentation croissante des
distributeurs + distributeur) et des actions circuits de distribution d’autre part, font que
promotionnelles fréquentes les intérêts des uns divergent souvent de
qui peuvent même modifier ceux des autres."
le comportement d’achat.
" Les offensives promotionnelles des
enseignes de distribution (Afflelou, Optic
2000, etc.) affectent également les ventes. «
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
2) Quel est le principal facteur clé de succès et quels sont ses déterminants dans le secteur de
l’optique ophtalmique ? (justifiez votre réponse)
Le principal facteur clé de succès relatif au secteur de l’optique ophtalmique est : la part de marché. (1
point)
Justification :
« Pour conquérir des marchés porteurs, les trois concurrents multiplient les opérations de rachats,
d’alliances et d’implantations à l’étranger. »
Ses déterminants :
- L’assise financière pour poursuivre les acquisitions hors des frontières du marché d’origine, faire
de la R&D et communiquer ; (1 point)
Justification :
3
« Compte tenu de l’importance des investissements (notamment en R&D et communication), la principale
option pour croître passe par le rachat des concurrents et l’intégration des distributeurs. Les chances de voir
un nouvel acteur sur le marché sont marginales. »
4
Justification :
« Cette multinationalisation est néanmoins freinée par des disparités importantes liées aux mentalités et
cultures plus ou moins centrées sur l’esthétisme, sollicitant directement la capacité des verriers à satisfaire
les exigences des clients (verres sophistiqués dans les pays de renouvellement, verres progressifs dans les
pays de 1ère monte). »
3) Schématisez la matrice BCG1 et situez (en donnant le nom de la position) l’activité de fabrication
des verres correcteurs d’Essilor en 2008. (Justifiez votre réponse)
- PMR = 2
Justification : « Avec 230 millions de verres vendus en 2008, un chiffre d’affaires de 3 milliards d’euros et
une part de marché de 30 %, deux fois supérieure à celle du numéro deux, l’Allemand Karl Zeiss, Essilor
apparaît comme le solide numéro un mondial du marché ophtalmique. » (0,5 point)
20%
Taux de
croissance
Faible
10 1 0
Part de marché relative
(0,5 point pour la matrice : axes (de la droite vers la gauche pour la PMR) + titres + graduation /
Pour cette activité, la position concurrentielle est forte (et donc génératrices de liquidités) dans un marché
présentant de fortes potentialités de croissance (et donc ayant besoin de liquidités) auront un solde net de
liquidités équilibré ou faiblement déséquilibré. C’est ces activités qui préparent l’avenir de l’entreprise.
Stratégie à adopter pour le DAS : Soutenir l’expansion et renforcer sa position de Leader (Part de
marché).
4) Quelles sont les compétences sur lesquelles Essilor a pris appui pour innover sur le marché des
verres correcteurs ? (Justifiez votre réponse)
- La communication interne et externe (prescripteurs et large public + connaissances des besoins des
clients)
« Cette notoriété si grande est le fruit d’une stratégie judicieuse fondée sur l’innovation (Essilor est
l’inventeur des verres progressifs, à l’origine de la création d’un nouveau segment de marché) et sur la
communication auprès des prescripteurs mais aussi des clients finaux. » (1 point)
« Essilor est d’ailleurs l’un des rares fabricants de verre à promouvoir sa marque phare directement auprès
du grand public, après avoir éduqué très longuement les ophtalmologistes aux avantages des verres
progressifs, lors de leur apparition sur le marché (dans les années 60). »
« Mais l'atout majeur d'Essilor est la connaissance des besoins de ses clients. «Nos équipes de R&D
rencontrent régulièrement les porteurs, les opticiens et les ophtalmologistes», affirme Jean-Luc
Schuppiser. »
« Le budget consacré par Essilor à la R&D, tant au niveau des matériaux (verres en plastique incassable en
polycarbonates, hauts indices pour myopes, verres photochromiques qui se teintent au soleil...) que des
surfaçages (double foyer, progressifs...) et des traitements (antireflet, antisalissure...) représente plus de 5 %
de son chiffre d'affaires. »
« Une politique de « juste» rémunération des inventions a été mise en place, avec un forfait au dépôt du
brevet et un complément s'il est exploité. »
« Depuis peu, les chercheurs sont aussi invités à participer à la rédaction des argumentaires commerciaux
et à venir expliquer l'apport de leur technologie lors des lancements de produits.»
6
5) Est-ce que l’investissement en R&D d’Essilor a impact sur l’effet d’expérience ? Si oui quelles
seraient les causes (de cet effet) concernées par cet impact ? (Justifiez votre réponse)
Justification :
« Les nouvelles conceptions permettent au groupe de renforcer, au moindre coût, sa capacité productive
avec en moyenne une cinquantaine de nouveaux produits chaque année. La moitié des ventes du groupe
provient de produits à forte valeur ajoutée faits avec de la matière négociée (traitements antireflets,
nouveaux matériaux…) qui ont moins de 5 ans d’âge. »
-L’innovation (1 point)
Justification :
« L’innovation lui permet, depuis l’origine, d’afficher une performance près de deux fois supérieure à celle de
son marché. Cet investissement en R&D est cependant indispensable aux regards des nombreux brevets
qui tombent dans le domaine public. »
1) Pensez-vous que le domaine d’activité de la menuiserie PVC était attractif dans les années soixante-
dix ? (Justifiez votre réponse en précisant les éléments de l’analyse l’environnement qui vous ont
permis d’en juger)
Oui, le DAS de la menuiserie PVC dans les années soixante-dix était attractif. (1 point)
7
En déduire En vous référant au modèle de la concurrence élargie de Porter la principale force
présente sur l’activité de la menuiserie.
8
3) Quelles sont les Facteurs clés de succès relatifs au domaine d’activité de la menuiserie ? (Justifiez
votre réponse)
Les facteurs clés de succès : (1 point)
- Largeur de la gamme
- Qualité
- Innovation
- Image de marque
Justification :
« La largeur de la gamme, la qualité, l’innovation, ainsi que l’image de marque sont, désormais, devenus
les éléments sur lesquels se joue prioritairement la concurrence entre professionnels de la
menuiserie. ». (1 point)
4) Quelle est la stratégie "Business" adoptée par Ali dans l’entreprise « Menui’Pro » ? Sur quels
facteurs se base-t-elle ? (Justifiez votre réponse)
Stratégie "Busines" adoptée : Différenciation (Sophistication) (1 point)
Facteurs : (2 points)
- Innovation
- Technologie
- Qualité (matériaux + assemblage)
- Largeur de la gamme
- Image de marque
Justification :
« Chaleur du bois à l'intérieur, modernité de l'Alu à l'extérieur, l’entreprise propose, désormais, les
fenêtres Alu- Bois, à haut coefficient d’isolation, pour répondre aux exigences des clients en termes de
fenêtres super- thermiques, avec habillage en bois plus noble dans le cadre des innovations
incrémentales. »
« C’est ce qui a contribué à l’amélioration de l’image de marque de son entreprise « Menui’Pro ».
« L’entreprise est à l’affût des innovations techniques et technologiques, incrémentales et parfois de
ruptures, bien représentées avec ses gammes de menuiserie qui obéissent aux exigences de qualité
des matériaux, d’assemblage et de pose supérieures au reste du marché. »
5) Quelles sont les voies de développement stratégiques adoptées par « Ali » et son fils « Slim »
depuis la création de « Menui’Pro » ? (Présentez votre réponse sous la forme année / voie de
développement / justification)
6) Schématisez la matrice BCGI relative à la propriété de « Ali » et son fils « Slim ». Analysez, ensuite,
le portefeuille d’activité. (4 points)
%
0
2
Vedette Dilemme
DAS2
DAS1
Taux de croissance
Vache à lait Poids mort
10 1 0,5 0
Activité Vedettes dont la position concurrentielle est forte (et donc génératrices de liquidités) dans un marché
en forte croissance (et donc ayant besoin de liquidités) auront un solde net de liquidités équilibré ou
faiblement déséquilibré. Cette activité prépare l’avenir proche de l’entreprise.
Activité Dilemme. La position concurrentielle de Pro-nettoyage est faible dans un secteur en forte
croissance, le solde de liquidités est fortement négatif. Ce type d’activités est fortement consommateur
d’investissements, qui "normalement" doivent financer la croissance. Cependant, la position concurrentielle
faible ne permet pas de génération de liquidités élevée.
10
Stratégie à adopter : Investir massivement pour passer, très rapidement, (grâce aux investissements), à des
activités Vedettes (accroître sa part de marché) car il faut croître beaucoup plus vite que le marché, qui est
lui-même, en forte croissance.
Conclusion : Portefeuille d’activités jeune / Situation non équilibrée à court terme. Les besoins en
ressources sont très importants et dépassent les ressources générées.
1 / Identifiez au moins 10 points forts de Zara et les reliez aux activités correspondantes de sa
chaîne de valeur.
Présentez votre réponse sous forme de tableau à deux colonnes : Principales forces et activités
principales et de soutien selon Porter.(4 points)
11
10 éléments sont exigés : 0,5 / élément quand la force et l’activité de la chaîne de valeur sont
correctement identifiées.
Le secteur est en pleine mouvance et est fortement affecté par différents facteurs notamment : (1
point)
12
Non (1 point) , L’externalisation ne constitue pas une stratégie pertinente pour Zara du fait que
cette option stratégique pourrait affecter sa flexibilité qui constitue une source principale de son
avantage concurrentiel. (1 point)
L’entreprise est compétitive aujourd’hui grâce à son intégration verticale qui permet à l’entreprise
d’être très réactive et de ne pas dépendre de fournisseurs. (1 point)
6/ Pensez vous que le modèle de Zara est facilement imitable ?. Justifiez votre réponse (3
points)
L’obtention d’un avantage concurrentiel durable implique des capacités inimitables c’est-à-dire
difficiles à obtenir ou à copier par les concurrents et non substituables.
La chaine de valeur construite par Zara et les liens entre les différentes activités sont difficilement
imitables par les concurrents au regard de l’importance des ressources engagées et des
compétences uniques développées par Zara lui permettant la coordination entre les activités
autorisant cette flexibilité remarquable.
13
CORRIGE STRATEGIE CAS SUNSHINE
Question 1 (1 point) : Quel est Ie système concurrentiel caractérisant le DAS développé par
Sunshine en 2011 ? Justifiez votre réponse.
En effet :
Justification : Ce métier la passionne vu son potentiel de différenciation En effet les possibilités des
diverses combinaisons de matériaux et toutes les déclinaisons possibles en termes de modèles
offrent I opportunité d’innover constamment en vue de répondre à une demande très différenciée.
Justification : II est difficile de construire un avantage concurrentiel durable vu que les innovations sont
facilement imitables. Les barrières à I ’entrée sont en effet faibles dans ce secteur et les risques
d’’imitation sont élevés. Les produits subissent des effets de mode et leur cycle de vie est assez court d o I
instabilité de t’avantage concurrentiel. (0.125)
Question 2 (2,5 points) : Identifiez les stratégies concurrentielles adoptées par Sunshine entre 2008
et 2012 au niveau du DAS « Bijoux », et précisez sur quels facteurs elles se basent. Vous
présenterez votre réponse sous la forme d’un tableau â quatre colonnes indiquant : I ’année, la
stratégie concurrentielle, les facteurs (ou sources d'avantage concurrentiel) et la justification
14
Question 3 (2,5 points) : identifiez et Justifiez l’ensemble des voies de développement
stratégiques adoptées par Sunshine depuis sa création jusqu'â aujourd’hui. Pour chacune de
ces voies, précisez ensuite les modes de développement adoptés. Vous présenterez votre
réponse sous la forme d’un tableau à q uatre colonnes indiquant : les voies de
développement, votre justification, les modes de développement, et votre Justification
Justification
Modes de
Voies de développement développement
Justification
Diversification
Horizontale (**) (0
255)
Farah ouvre son premier
point de vente en Ju 2012
et concurrence Croissance interne : (0,12
ainsi directement une 5)
partie de sa clientèle les )
petits détaillants
(0.125)
15
louée très conviviale véritablem Elle loue un local à
ent mises proximité de son
qu’elle
Farah ouvre son en valeur. atelier et recrute une
premier point de a spécialement équipe de couturières
(0.125) expérimentées. (0.125)
vente en Juin 2012, aménagée pour que
une petite boutique ses créations soient
16
Voie de Justification Mode de Justification
développement développement
5- Question 5 (0,5 points) : Présentez deux avantages et deux risques relatifs à la collaboration
avec sana.
0,125 par élément (4 sont exigés parmi les éléments cités ci-dessous), cette liste n’est pas exhaustive
mais elle se base essentiellement sur les éléments du texte.
Avantages :
17
o La collaboration avec sana offre à Farah la possibilité de s’internationaliser en pénétrant sur
o Ie marché américain sur lequel elle pourrait difficilement s'introduire par ses propres moyens
o Partage des risques
Risques :
o Risque d’échec vu que Sana a bien des compétences au niveau du commerce électronique
mais pas au niveau de la distribution traditionnelle sur Ie marché américain.
o Sana mise essentiellement sur I’originaIité des produits qui n'est cependant pas Ie seul
FCS de cette activité.
o Toute collaboration présente des risques d’opportunisme d’autant plus que Farah ne
connaissait pas sana au préalable et ne peut exclure d’éventuels conflits.
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CORRIGE CAS KIDS ENTERTAINMENT
Question 1 :Comment estimez vous la menace des nouveaux entrants au niveau de l’activité
Clubs pour enfants ? Justifiez votre réponse. (1 )
La menace des nouveaux entrants peut être estimée comme étant faible (voire moyenne)
(0.25) du fait de l’existence de barrières à l’entrée élevées . (0.25) notamment :
2 barrières min exigées ( 0.25 X 2)
*Barrières de ressources et compétences:
Les ressources rares: L’exercice de cette activité exige l’accès à certaines ressources rares
( emplacements stratégiques dans les quartiers huppés…)
Compétences de Houssem en tant que pédopsychiatre exploitées et transmises aux
animateurs à travers des formations.
Question 2 : Pensez-vous que Houssem ait créé un nouveau groupe stratégique où Kids
entertainment pourrait espérer à moyen terme rester l’unique intervenant. Justifiez votre
réponse (0.75)
Un groupe stratégique se définissant comme un ensemble d’entreprises d’un secteur dont les
caractéristiques sont similaires et qui adoptent des stratégies comparables ou qui s’appuient
sur les mêmes facteurs de compétitivité.
OUI Houssem a bien constitué un nouveau groupe stratégique vu l’originalité de son offre
( activités uniques, création d’une mascotte…..) (0.25)
La menace d’un nouvel intervenant au niveau de ce groupe stratégique est faible (0.25)
Justification : (0.25)
* vu que les barrières à la mobilité(1) sont élevées et le risque de migration d’un concurrent
d’un groupe stratégique à un autre est faible.
* le risque d’un nouvel entrant est faible vu l’importance des barrières à l’entrée (§ question
1).
La création du personnage Didou implique une différenciation entraînant une forte fidélisation
vu l’attachement des enfants à la mascotte.
.(1) : Les barrières à l’entrée précédemment citées à la question 1 constituent aussi des
barrières à la mobilité
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Stratégie concurrentielle Sources d’avantage Justification (0.25)
concurrentiel
Différenciation (*)(0.25) Qualité des formations « …. animés par des jeunes
(par la qualité) (0.25) animateurs passionnés
proposant un encadrement de
qualité. »
20
enfants.
Question 5 : Parmi les 3 options stratégiques envisagées que vous êtes appelés à identifier
dans le cadre de son plan quiquennal , laquelle recommanderiez- vous en particulier si
Houssem décide de n’en retenir qu’une, justifiez votre réponse. (1.5)
Option 3 : La création d’une chaine TV : intégration verticale (en aval) via la croissance
interne (0.25)
Ou
L’étudiant peut de même procéder par élimination et critiquer les options à écarter.
Critique option 1 : Le mode de développement envisagé n’est pas judicieux vu que les FCS
de cette nouvelle activité sont complètement différents des activités de KIDS
ENTERTAINMENT. En effet, la production d’articles aussi diversifiés requiert des
compétences complètement différentes des compétences déjà acquises. Les matières
21
premières, les technologies utilisées et les savoirs faires à mobiliser pour fabriquer des
produits aussi hétérogènes sont très difficiles à réunir au niveau d’une même unité
industrielle.
Critique option 3 : La création d’une chaîne TV est un exercice très périlleux du fait que :
1. Présentez à l’aide d’un tableau le PESTEL du groupe Panetino, en indiquant pour chaque
facteur s’il s’agit d’une opportunité ou d’une menace. (1,5 points)
IMPORTANT :
Pour avoir la totalité des points l’étudiant doit d’abord présenter les rubriques du
tableau
- 0,25 points/ facteur—1,5 total- si l’étudiant précise opp et menace de façon correcte
sinon il n’obtient que la moitié des points
22
(opp) consommation des
ménages (opp)
Groupes de
pression
Noter que nous
accepterons cette
réponse ici ou dans
la partie écologie,
bien entendu elle
devra être perçue
comme une
menace(menace)
2.a Quel est le système concurrentiel relatif à l’activité la restauration fast-food ? Justifiez votre
réponse. (1 point)
Système dit de spécialisation
Justification :
1.Avantage concurrentiel POTENTIEL : FORT «. Ceux qui sont dans le structuré peuvent être
rentables »
2.b Décrivez la stratégie concurrentielle adoptée par Panetino, vous semble-t-elle adéquate ? Justifiez
vos réponses. (1 point)
0,75 Stratégie de différenciation par le haut« D’ailleurs, comparé à la concurrence, Panetino n’est
pas dans une optique de guerre des prix. Le groupe préfère focaliser sur l’innovation des produits, des
emballages, des formules déjeuner et sur le renforcement de la marque, et ce même si ces prix restent
globalement plus élevés que les concurrents ».
0,25 Ce choix semble cohérent en contexte de « spécialisation » car c’est un contexte où la stratégie de
différenciation est appropriée ; da,s ce contexte le groupe doit choisir entre une stratégie de
domination par les coûts ou de différenciation
3. Déterminez la (ou les) voie (s) de développement retenue (s) par le groupe jusqu’à aujourd’hui, puis
pour les cinq années à venir. Justifiez vos réponses. (1 point). Présentez votre réponse sous forme
d’un tableau : Période/voie(s) de développement/Justification.
23
0,25 de la gamme
crémeuse.
« mm client…
en se basant
sur mm
employés, mm
boutique »
Diversification liée Offre d’un
(avec pivot compétence service de
de gestion) 0,25 points management
de fast foods
se basant sur
le know-how
du groupe
4. Déterminez le (ou les) mode (s) de développement retenu (s) par le groupe jusqu’à aujourd’hui.
Justifiez votre réponse. (0,75) Présentez votre réponse sous forme d’un tableau : Mode (s) de
développement/Justification.
Jusqu’à aujourd’hui
Mode Justif
Croissance Ghazi tient aussi pour le moment à maintenir le total contrôle sur ses points vente
interne dont la gestion lui prend beaucoup de temps. Il s’investit dans le repérage du lieu, son
0,5 acquisition, les travaux d’aménagement, puis, il fait le lancement lui-même. Ce n’est
qu’au bout de quelques mois qu’il nomme un responsable point de vente. Beaucoup
moyens (financiers, humains) sont consacrés à l’ouverture des points de vente ainsi
qu’à leur lancement.
0,25
5. Quelle est la principale limite du choix de mode de développement retenu jusqu’à présent ? (0,5
point). Quelle vous semble être le mode de croissance le plus adéquat pour contourner cette limite ?
Justifiez votre réponse. (0,75 point)
La principale limite tient au fait que le groupe cherche à croître en ouvrant plusieurs points
de vente ; 2 boutiques en moyenne/an alors même que cela est consommateur de beaucoup
de ressources, humaines et financières et que le groupe semble atteindre ses limites. « Mais,
là, il atteint les limites de ses capacités financières, et l’ouverture d’un point de vente respectant
leur cahier de charge reste coûteux »
*Solution la plus appropriée semble par la croissance conjointe0,5, notamment la mise en place de
franchises plus précisément une forme de partenariat contractuelle permettant au groupe de s’étendre
en laissant à d’autres personnes le soin d’investir tout en s’assurer du respect de leur cahier de charge ?
24
CORRECTION CAS MED BANK
1 / / Identifiez la voie et le mode de développement adoptés par la banque en se lançant dans
l’activité assurance vie en 2013. Justifiez votre réponse.(1,5 points)
Le lancement dans l’activité assurance pour MEDBANK qui à la base, est une banque peut être
considérée comme :
*Voie de développement :
*Mode de développement : Croissance interne La banque proposait dans un premier temps via
25
(0 ,25) ses agences bancaires un seul produit :
l’assurance vie.
Opportunités Menaces
Produit qui peine à s’imposer
Demande croissante (+37,5%) dans les pays en
(vu notamment l’accroissement développement comme la
du taux d’endettement des Tunisie vu que le revenu des
tunisiens et l’obligation de habitants est relativement
contracter une assurance vie faible
pour l’obtention de tout crédit) Tabous religieux
Pronostics positifs des experts Forte concurrence de
tunisiens quant au compagnies d’assurance
développement de cette bénéficiant d’une plus grande
branche d’activité expérience
Possibilité d’adaptation des
26
produits aux spécificités du
contexte tunisien en vue de faire
face aux tabous religieux.
4/ Analysez la décision de lancement dans l’assurance auto en présentant votre réponse sous
forme de tableau à deux colonnes (avantages, Risques) (1 point) (4 éléments min x 0,25)
Avantages Risques
*Différenciation Par la qualité (0,25) *. « …..la rénovation des locaux , en vue d’offrir
aux étudiants les meilleures conditions
27
d’études.»
*Si l’étudiant a mis différenciation par le haut ou sophistication: (Attribuer 0,75 Si l’étudiant a mis
toutes les justifications) 0,25 pour la stratégie et 0,125 pour chaque justification
Session de Rattrapage
DAS 3: Parfums
28
DAS 4: Divers (Autres activités réalisées dans le cadre de cobranding) : Maroquinerie,
chaussures…..)
Opportunités Menaces
29
*Tendance à la personnalisation des
produits
Facteurs de Différenciation :
« Le patron insiste sur la montée en gamme ….on ne réduit ni la qualité, ni les prix, nous
introduisons des options plus haut de gamme… »
Renzo Rosso n'a pas seulement inventé un style à la fois rock et classieux : du denim
neuf mais à l'allure vieillie à force de délavages, de polissages et d'usures faites à la
main, il a aussi donné à la toile bleue un positionnement inédit …haut de gamme
Diesel croit beaucoup en ses dernières innovations, tels le jeans imperméable ou encore
le «jogg jeans», un mix entre tissu type jogging et denim.
De même met il le paquet sur sa collection de quasi luxe Black gold (ex: jean
évènementiel)
30
Distribution (sélective) (0,25 pt)
« Les commerciaux de Diesel sont donc à pied d'œuvre pour retirer les produits des lieux
de vente inappropriés. Et tant pis si le chiffre d'affaires baisse dans les trois ans à venir,
jure-t-on au siège. » (0,25)
Voies:
Modes de développement :
Mais depuis les années 2000, Diesel coopère avec des marques et grands groupes de la mode pour
réaliser des produits en commun en Co-branding. Dans ce cadre, la licence Diesel est également
accordée à d'autres entreprises pour créer chaussures, maroquinerie, bijoux, lunettes, montres
31
(produites par une des marques les plus importantes du marché en matière d'horlogerie, Fossil), et
depuis quelques années une ligne enfant avec des marques comme Diesel Kids, 55DSL. Ainsi, en
2008, Diesel et Adidas s'associent pour créer des jean's sous le nom « Adidas Originals Denim by
Diesel ». Pour Diesel cette nouvelle collection avait pour but de maintenir une notoriété et attirer un
"public plus sport" et plus jeune. Pour Adidas, il était question d’éviter quelque peu une image trop
sportive et de devenir une marque plus « street » grâce à l’appui de Diesel. En 2009, Diesel a aussi
lancé avec le groupe l'Oréal son parfum Fuel For Life pour homme et femme, puis Only the Brave
pour homme et enfin Loverdose pour femme, en 2011.
(0,5 pt)
5/ Recommandations (2 points)
* Recentrage sur les DAS les plus prometteurs dans la mesure où une diversification
très poussée risque de banaliser la marque , ce qui ternirait l'image de marque de luxe
que voudrait véhiculer Diesel.
Un groupe stratégique est composé d’un ensemble d’entreprises qui partage des stratégies
semblables par rapport aux mêmes facteurs de concurrence. L’outil permet d'analyser la "bataille"
concurrentielle à l’intérieur d’un secteur et notamment d’anticiper les mouvements stratégiques :
• la concurrence intragroupe : Cette analyse permet d’identifier les concurrents directs. Ce sont
ceux qui requièrent un maximum de vigilance, car vous chassez sur les mêmes terres, avec les
mêmes armes.
• Vous devez vous évaluer face à eux : quels sont vos points forts/faibles vis-à-vis de chacun
d'entre eux ? Quelles opportunités ou menaces en découlent ? Quelles stratégies sont-ils en
train de mettre en place ?...
• La concurrence intergroupe : Les autres groupes stratégiques peuvent également représenter
une menace variant en fonction des barrières à la mobilité (obstacles empêchant la migration
d’un groupe stratégique à un autre). Ces barrières peuvent être de même nature que les
barrières à l’entrée. Il est donc intéressant pour une entreprise d’appartenir à un groupe
stratégique rentable et protégé par de solides barrières à la mobilité.
• Identification d’opportunités: La cartographie des groupes stratégiques peut également
permettre d’identifier des espaces vierges autrement dit la possibilité de développer un
nouveau groupe stratégique via de nouvelles stratégies.
2/Quelles sont les principales différences entre le métier et la mission d’une entreprise ?
(présentez votre réponse sous la forme d’un tableau : métier/mission) (2 points)
32
Métier (1) Mission (1)
1) Quels sont les facteurs clés de succès relatifs à l’activité de confection de vêtements sur
laquelle est présente Benetton ? (Justifier votre réponse) (2 points)
FCS 1 : Rapidité d’anticipation/adaptation aux tendances (goûts) (1)
Justification :
« Le premier est de savoir anticiper ce qui sera apprécié par la clientèle, ce qui sera « à la mode ».
Une mauvaise anticipation signifie une collection invendue. »
« Le deuxième est de réduire les invendus et gérer le système de production dans cette optique. »
Justification :
« La famille Benetton souhaite, avant tout, maîtriser les coûts et éviter d’investir dans un matériel de
production trop onéreux. »
Justification :
« Enfin, l’entreprise met en place un système spécifique de production « juste à temps » permettant
d’optimiser les flux et de limiter les stocks de produits finis. Elle fait produire une certaine quantité de
33
pulls de couleurs neutre et met en place un système de coloration « à la demande » des pulls après
tricotage. »
4) Identifiez (en spécifiant le type) les voies de développement adoptées par Benetton dans les
années soixante (Justifiez votre réponse) (3 points)
- Voie de développement adoptée en 1968 : Diversification par intégration verticale en aval (1)
- Voie de développement adoptée en 1969 : Spécialisation (par expansion) géographique (1)
Justification :
« En 1968, trois boutiques furent ouvertes au nom de la marque en Italie et en 1969 la première
boutique étrangère fut implantée à Paris. Le concept d’ensemble – style des vêtements, organisation
de la production et de la distribution – était alors en place. » (1)
34
raison d’un tel choix en émettant une recommandation stratégique adaptée. (Présentez votre
réponse sous la forme d’un tableau : Raison / Recommandation) (3 points)
Justification :
« En juillet 2001, le groupe Benetton annonça qu’il avait pris – en partenariat avec Pirelli – le contrôle
de Olivetti et de Telecom Italia, dont Gilberto Benetton fut immédiatement nommé vice-président.
Cette prise de participation massive n’était pas la première pour Benetton, qui était déjà propriétaire
d’Autostrade, le premier réseau d’autoroutes italien, ainsi que du groupe de restauration rapide
Autogrill, présent dans toute l’Europe et aux États-Unis. »
35