SERIE24
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LSG – MANAGEMENT
MANAGEMENT STRATÉGIQUE
ÉQUIPE PÉDAGOGIQUE : W. CHTOUROU, S. SAKLI
Question de Cours
Quels sont les effets d’une « mauvaise » segmentation sur la stratégie de l’entreprise ? Développez votre
réponse. (2 points)
Le marché mondial de l’optique ophtalmique représente entre 850 et 950 millions de verres par an. 26 %
seulement de la population mondiale (6,5 milliards d’habitants) porte des lunettes alors que l’on estime que, 65
% de celle-ci a besoin d’une correction visuelle. Le sous-équipement fait de l’optique ophtalmique (c'est-à-dire
les verres correcteurs) un secteur d’avenir. Avec une croissance annuelle supérieure à 10% sur tous les segments,
le marché des verres correcteurs est soutenu par des tendances favorables. Le vieillissement de la population est
un facteur de croissance. Le nombre de personnes atteintes de presbytie, un défaut visuel qui intervient après 40
ans, est voué à doubler au niveau mondial entre 2000 et 2025. L'augmentation du travail sur écran engendre de
nouveaux problèmes d'acuité visuelle. En outre, l’achat de lunettes, qui est à 90 % un acte de renouvellement
dans les pays développés, peut être reporté mais non annulé. La périodicité de changement est de 3 ans en
moyenne. Les remboursements par les assurances, ainsi que l’augmentation des points de vente favorisent la
consommation. Par ailleurs, l’Asie, l’Amérique latine et l’Europe de l’Est offrent de grandes opportunités de
développement.
Des freins au développement doivent malgré tout être pris en compte, à commencer par la présence inévitable
d’intermédiaires entre les fabricants et les clients finaux : les opticiens qui peuvent parfois modifier la
prescription de l’ophtalmologiste. De surcroît, le déficit en nombre des ophtalmologistes, freinant la
consommation d’une part et l’augmentation croissante des circuits de distribution d’autre part, font que les
intérêts des uns divergent, souvent, de ceux des autres. Les fabricants de verre se doivent donc de démultiplier
leurs efforts marketing, tant au niveau des prescripteurs, les ophtalmologistes, qu’à celui des distributeurs, les
opticiens pour encourager un comportement d’achat favorable envers leurs marques. Les offensives
promotionnelles des enseignes de distribution (Afflelou, Optic 2000, etc.) affectent également les ventes. A un
autre niveau, les « menaces » de désengagement des caisses de sécurité sociale, la baisse du pouvoir d’achat et
surtout le poids croissant des assurances maladies, qui affichent leur volonté de contrôler les prix, peuvent
freiner les segments à plus forte valeur ajoutée.
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Au-delà de la forte pression exercée par les prescripteurs et les clients finaux, le développement de la chirurgie
de la myopie au laser fait peser une menace, qui ne peut être négligée, sur les parts de marché des opticiens. Le
nombre d’opérations reste cependant encore restreint. De même, en réponse à un besoin d’esthétisme
grandissant, le port de lentilles de contact se fait de plus en plus, même si la technologie des verres de contact
n’est pas encore optimale.
Le secteur de l’optique ophtalmique est très fortement touché par la concentration : trois puissants verriers pèsent
pour plus de la moitié du marché mondial : Essilor est le Leader incontesté de l'optique ophtalmique, loin devant
ses deux principaux concurrents l'Allemand Carl Zeiss Vision et le conglomérat japonais Hoya, qui détiennent
respectivement 15 % et 11 % du marché mondial. Pour conquérir des marchés porteurs, les trois concurrents
multiplient les opérations de rachats, d’alliances et d’implantations à l’étranger. Compte tenu de l’importance
des investissements (notamment en R&D et communication), la principale option pour croître passe par le rachat
des concurrents et l’intégration des distributeurs. Les chances de voir un nouvel acteur sur le marché sont
marginales. Cette multinationalisation est néanmoins, freinée par des disparités importantes liées aux mentalités
et cultures plus ou moins centrées sur l’esthétisme, sollicitant directement la capacité des verriers à satisfaire les
exigences des clients (verres sophistiqués dans les pays de renouvellement, verres progressifs dans les pays de
1ère monte).
Le laboratoire japonais Hoya, numéro 3 mondial du verre ophtalmique, a récemment transféré son siège mondial
aux Pays-Bas, de manière à renforcer sa présence en Europe. Plus proche des européens, il se vante de concevoir
des verres ophtalmiques conçus pour eux, et bien entendu adaptés plus spécifiquement aux besoins des porteurs
français.
Le Groupe Essilor
Fondé en 1972, le groupe Essilor International est le numéro un mondial de l’optique ophtalmique. Présent dans
plus de 100 pays, le groupe emploie près de 30000 collaborateurs pour élaborer des verres adaptés à tous les
types de défauts visuels. Il s’est développé, au départ, par croissance interne. Outre la fabrication des verres
correcteurs, la fabrication d’instruments d’optique fait aussi, partie de son savoir-faire.
Avec 230 millions de verres vendus en 2008, un chiffre d’affaires de 3 milliards d’euros et une part de marché de
30 %, deux fois supérieure à celle du numéro deux, l’Allemand Karl Zeiss, Essilor apparaît comme le solide
numéro un mondial du marché des verres correcteurs. Une position certes enviable, mais qui ne le met pas à
l’abri d’une baisse de ses ventes. En effet, après deux années marquées par une progression de 8 %, le groupe a
globalement ralenti, en particulier, aux Etats-Unis où ses ventes aux chaînes d'optique se sont inscrites en retrait.
En revanche, la croissance dans les pays émergents est restée soutenue. Les facturations globales d’Essilor ont
progressé de seulement 2,2% sur cette période et sont même en léger recul au premier trimestre 2009, des
évolutions historiquement basses. La Direction, qui n’a pas voulu donner de prévisions chiffrées, a même évoqué
l’hypothèse d’une croissance interne nulle en 2009. Du jamais-vu chez Essilor !
Pourtant, de la fabrication du verre à son acheminement en magasin, le groupe est présent à chaque étape du
processus. Les 15 usines de production sont réparties dans le monde entier pour une meilleure logistique et sont
certifiées ISO 9001 et 14001.
Essilor a accès à de nombreux fournisseurs et s’appuie sur un réseau de 293 laboratoires de prescription chargés
de livrer dans les meilleurs délais aux clients (opticiens, optométristes indépendants, centrales d’achat, chaînes
d’optique intégrées) des verres conformes à la prescription des porteurs. L’étendue de cette couverture permet au
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groupe de développer son service de proximité et d’assurer une sécurité optimale concernant la distribution des
produits.
Le groupe détient des marques à forte notoriété : Varilux®, (verres progressifs), Airwear® (verres en
polycarbonate), Crizal®, (verres traités) et bénéficie également de la réputation des marques issues de ses
partenariats avec Transitions Optical (verres photochromes) et Nikon (haut de gamme). Cette notoriété, si
grande, est le fruit d’une stratégie judicieuse fondée sur l’innovation (Essilor est l’inventeur des verres
progressifs, à l’origine de la création d’un nouveau segment de marché) et sur la communication auprès des
prescripteurs mais aussi des clients finaux. Essilor est d’ailleurs l’un des rares fabricants de verre à promouvoir
sa marque phare directement auprès du grand public, après avoir éduqué très longuement les ophtalmologistes
aux avantages des verres progressifs, lors de leur apparition sur le marché (dans les années 60). « Qui connaît la
marque de ses verres ? » Tel est le dernier axe de communication développé par Essilor pour conquérir
directement les clients.
Le budget consacré par Essilor à la R&D, tant au niveau des matériaux (verres en plastique incassable en
polycarbonates, hauts indices pour myopes, verres photochromiques qui se teintent au soleil...) que des
surfaçages (double foyer, progressifs...) et des traitements (antireflet, antisalissure...) représente plus de 5 % de
son chiffre d'affaires. Les nouvelles conceptions permettent au groupe de renforcer, au moindre coût, sa capacité
productive avec, en moyenne, une cinquantaine de nouveaux produits chaque année. La moitié des ventes du
groupe provient de produits à forte valeur ajoutée, faits avec de la matière négociée (traitements antireflets,
nouveaux matériaux…) qui ont moins de 5 ans d’âge. L’innovation lui permet, depuis l’origine, d’afficher une
performance près de deux fois supérieure à celle de son marché. Cet investissement en R&D est cependant
indispensable aux regards des nombreux brevets qui tombent dans le domaine public.
Une politique de « juste » rémunération des inventions a été mise en place, avec un forfait au dépôt du brevet et
un complément s'il est exploité. Depuis peu, les chercheurs sont aussi invités à participer à la rédaction des
argumentaires commerciaux et à venir expliquer l'apport de leur technologie lors des lancements de produits.
Ceux qui sont reconnus comme experts peuvent d'ailleurs consacrer 15% de leur temps à la communication
interne ou externe. Mais la technique n'est pas tout. Essilor cherche aussi à innover dans le domaine des services
aux opticiens.
Mais l'atout majeur d'Essilor est la connaissance des besoins de ses clients. « Nos équipes de R&D rencontrent
régulièrement les porteurs, les opticiens et les ophtalmologistes », affirme Jean-Luc Schuppiser. Surtout, elles
entretiennent des échanges réguliers avec les équipes marketing et ingénierie. Essilor dispose d'une quarantaine
de chefs de projets sur les trois continents. Leur unique fonction : monter et animer les équipes pour chaque
nouveau projet. « La R&D dispose aussi de cinq coordinateurs, généralement issus de la R&D, dont la seule
tâche consiste à aider les équipes marketing à formaliser leurs besoins », explique Gilles Le Saux. Un maillon
indispensable, pour mieux se comprendre.
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Questions :
1) En vous référant au modèle de la concurrence élargie de Porter, analysez les forces présentes dans le secteur
de l’optique ophtalmique. (Présentez votre réponse sous la forme d’un tableau : Force/ Analyse/
Justification) (6 points)
2) Quel est le principal facteur clé de succès et quels sont ses déterminants dans le secteur de l’optique
ophtalmique ? (Justifiez votre réponse) (3 points)
3) Schématisez la matrice BCG1 et situez (en donnant le nom de la position) l’activité de fabrication des
verres correcteurs d’Essilor en 2008. (Justifiez votre réponse) (3 points)
4) Quelles sont les compétences sur lesquelles Essilor a pris appui pour innover sur le marché des verres
correcteurs ? (Justifiez votre réponse) (3 points)
5) Est-ce que l’investissement en R&D d’Essilor a impact sur l’effet d’expérience ? Si oui quelles seraient les
causes (de cet effet) concernées par cet impact ? (Justifiez votre réponse) (3 points)
BON TRAVAIL
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Année Universitaire
2017/2018
Examen de la Session Principale
LFG – MANAGEMENT
MANAGEMENT STRATÉGIQUE
EQUIPE PÉDAGOGIQUE : W. CHTOUROU, S. SAKLI
CAS « Menui’Pro »
Créée dans les années soixante-dix, l’entreprise « Menui’Pro » est l’une des premières entreprises tunisiennes
du secteur de la menuiserie PVC à s’être lancée dans la fabrication et la vente des fenêtres et portes en PVC
« sur- mesure ». Le PVC est un matériau respectant l’environnement, particulièrement isolant, résistant aux
intempéries (pluie, soleil,…) et inaltérable. Il permet une certaine diversité de l’offre, notamment au niveau du
design des produits. A cette époque-là, la menuiserie PVC et la technologie spécifique au double vitrage sont
encore très peu connues en Tunisie ; ses marchés n’en sont qu’à leurs balbutiements. L’entreprise
« Menui’Pro » s’est ainsi spécialisée, au début de son activité, sur le marché professionnel et collectif
(administrations, écoles, mairies, cliniques, hôtellerie etc.). Une niche plutôt rentable, qui se développe, ayant
des besoins particuliers en termes de sécurité, design et éclairage des locaux. Il a fallu quelques années pour
que le marché du PVC décolle véritablement. Rapidement, la structure concurrentielle est devenue répartie et
volatile. De nouvelles enseignes s’y mettent, de plus en facilement, aux côtés des entreprises existantes et
cherchent à profiter, si ce n’est que provisoirement, du potentiel de croissance important de ce domaine
d’activité.
En 2000, l’entreprise s’est engagée dans la diversification de sa gamme de produits haut de gamme en
introduisant l’Aluminium dans sa menuiserie « sur mesure ». Connu pour sa résistance aux variations
climatiques, l’Aluminium ne subit aucune déformation et ne craint pas la corrosion. Le double traitement,
associant pré anodisation et thermo laquage, permet de renforcer la protection contre la corrosion dans les
conditions extrêmes à l’air salin. Toutes ces qualités réunies, font de l’Aluminium le matériau architectural par
excellence, qui autorise toutes les prouesses esthétiques. Il peut se parer d’un laquage qui autorise une grande
palette de couleurs, s’associer au bois à l’intérieur et s’accompagner d’une gamme d’accessoires, témoignant
d’un réel esprit de perfection.
Chaleur du bois à l'intérieur, modernité de l'Alu à l'extérieur, l’entreprise propose, désormais, les fenêtres Alu-
Bois, à haut coefficient d’isolation, pour répondre aux exigences des clients en termes de fenêtres super-
thermiques, avec habillage en bois plus noble dans le cadre de ses innovations incrémentales.
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En 2005, « Ali » profite de l’accroissement des affaires avec la Lybie et a eu quelques demandes de son
produit « menuiserie PVC » pour certains bâtiments luxueux, qu’il a réalisés avec succès, en utilisant ses
mêmes compétences. C’est ce qui a contribué à l’amélioration de l’image de marque de son entreprise
« Menui’Pro ».
Une étude de marché réalisée en 2009, a révélé la possibilité de deux changements majeurs sur ce marché.
Premièrement, une accélération et croissance du marché de la rénovation renforçant encore son importance.
En effet, sous l’effet de la hausse des prix de l’énergie, les particuliers vont investir dans une meilleure isolation
de leur logement, afin de limiter le montant de leurs factures d’énergie. Deuxièmement, une hausse sensible et
prévue pour être durable, de la construction neuve de logements. Cette dernière représente un tiers du
marché. Ainsi, vue les tendances du marché, les opportunités de développement pour les producteurs de
menuiseries sur mesure viennent de la haute technicité des menuiseries.
La largeur de la gamme, la qualité, l’innovation, ainsi que l’image de marque sont, désormais, devenues les
éléments sur lesquels se joue prioritairement la concurrence entre professionnels de la menuiserie. De ce fait,
l’entreprise est à l’affût des innovations techniques et technologiques, incrémentales et parfois de ruptures,
bien représentées avec ses gammes de menuiserie qui obéissent aux exigences de qualité des matériaux,
d’assemblage et de pose supérieures au reste du marché.
La croissance prononcée du marché, de l’ordre de 17 %, pousse « Ali » à développer davantage son offre de
menuiserie. Pendant cette période, l’évolution du prix du pétrole, impactant à la hausse, le prix du « PVC » a
permis à la menuiserie Aluminium de se placer clairement comme une alternative plus intéressante, pour une
clientèle de plus en plus exigeante. Faisant partie des matières les plus populaires et les plus utilisées à l’heure
actuelle, l’Aluminium est un matériau qui semble réunir tous les avantages nécessaires pour proposer sur le
marché des fenêtres, portes et volets roulants une offre à la hauteur des aspirations particulières des clients
qui acceptent de payer des prix chers, par rapport aux autres produits répondant aux mêmes besoins. Par
ailleurs, « Menui’Pro se positionne comme Leader du marché de la menuiserie, avec une part de marché
représentant le double de son principal concurrent « Win-Tech ». Son offre PVC/Alu « sur- mesure », permet
au client de concevoir toute fenêtre ou porte selon ses souhaits individuels. En effet, la fenêtre chez
« Menui’Pro » est bien plus qu’une simple vitre, elle protège du bruit, des intempéries, de la chaleur, de la
lumière intense et des regards extérieurs. Le client peut choisir le type d’ouverture et les poignets.
En 2012, « Slim » le fils de « Ali » a intégré l’affaire familiale. L’homme, plein de volonté et porteur d’idées
innovantes, a remarqué une réticence de la part de certains clients, à faire beaucoup de fenêtres en PVC ou
Aluminium dans leurs nouvelles maisons, à cause du problème de nettoyage des vitres et surtout des baies
vitrées. C’est un souci qui a été relevé, aussi, de la part des clients propriétaires des grands bâtiments
administratifs et bureautiques qui ont des façades entières vitrées.
Ainsi, « Slim » a eu l’idée de se lancer dans le nettoyage des façades vitrées des maisons des particuliers et
aussi, des immeubles et des grands magasins, pour résoudre ce problème. Quelques mois plus tard,
l’enseigne « Pro-nettoyage » est créée. Slim a investi dans le matériel, les échafaudages et tous les
accessoires nécessaires pour un bon nettoyage, rapide et efficace. Il a recruté le personnel et a acheté trois
camions, avec escaliers intégrés, adaptés à certaines façades d’immeubles.
Bien que cette activité ne soit pas encore rentable, « Slim » estime que le marché cible sera, de plus en plus,
important et que dans l’avenir, la demande va s’accentuer avec la multiplication des bâtiments modernes. Deux
ans après, l’entreprise « Pro- nettoyage » ne dispose que de la moitié de part de marché de son principal
concurrent « Clean- Glass », qui avait le monopole en Tunisie, avant que « Slim » crée « Pro- Nettoyage ». Ce
dernier assure, essentiellement, le nettoyage des façades vitrées des maisons et immeubles auxquels il leur a
fait la menuiserie PVC de leurs locaux.
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L’entreprise « Pro- Nettoyage » ne bénéficie pas encore d’une grande notoriété. De ce fait, « Slim » doit faire
beaucoup d’efforts pour faire connaitre le service qu’offre son entreprise, afin de profiter du taux de croissance
élevé de l’activité qui avoisine les 20 %.
Questions :
1) Pensez-vous que le domaine d’activité de la menuiserie PVC était attractif dans les années soixante-
dix ? (Justifiez votre réponse en précisant les éléments de l’analyse l’environnement qui vous ont
permis d’en juger) (3 points)
3) Quelles sont les Facteurs clés de succès relatifs au domaine d’activité de la menuiserie ? (Justifiez
votre réponse) (2 points)
4) Quelle est la stratégie "Business" adoptée par Ali dans l’entreprise « Menui’Pro » ? Sur quels facteurs
se base-t-elle ? (Justifiez votre réponse) (3 points)
5) Quelles sont les voies de développement stratégiques adoptées par « Ali » et son fils « Slim » depuis
la création de « Menui’Pro » ? (Présentez votre réponse sous la forme d’un tableau : année / voie de
développement / justification) (4 points)
6) Schématisez la matrice BCGI relative à la propriété de « Ali » et son fils « Slim ». Commentez, ensuite,
le portefeuille d’activités. (4 points)
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Année Universitaire
2017/2018
Examen de la Session de Rattrapage
LFG – MANAGEMENT
MANAGEMENT STRATÉGIQUE
EQUIPE PÉDAGOGIQUE : W. CHTOUROU, S. SAKLI
Tandis que le reste de l'industrie se débat, Zara a créé le «meilleur modèle d'affaires
dans l'habillement
Zara est la chaîne de magasins de vêtements principale du groupe espagnol Inditex, qui possède aussi, les
marques Massimo Dutti, Bershka, Pull and Bear, Stradivarius, Kiddy's class, Lefties, Uterquë, ainsi que Oysho.
L'entreprise a son siège social à La Corogne en Espagne et a été fondée en 1975 par Amancio Ortega Gaona
et son épouse Rosalía Mera.
Le concept de Zara est de proposer, sur le marché, des articles de milieu de gamme, s'inspirant des modèles
des grandes maisons de la mode internationales. Ainsi, les grandes idées et les créations des plus célèbres
stylistes peuvent très vite se retrouver intégrées dans les collections Zara. La stratégie de l’enseigne est
fondée sur trois axes : « ouvrir des boutiques dans les meilleurs emplacements car la vitrine sert de publicité,
pratiquer des prix parmi les moins chers du marché, présenter des nouveautés toutes les semaines et ne
jamais laisser en rayon un produit qui ne marche pas ». Depuis, ZARA représente près de 75% du CA du
groupe Inditex. Son succès tient, en particulier, à une synchronisation sans équivoque de la logistique, de la
production, ainsi que de la commercialisation de ses produits.
ZARA propose des vêtements pour femmes, hommes et enfants. Ses vêtements sont, pour la plupart, à la
mode. Les collections de base suivent la tradition « été-hiver » ou « quatre saisons » mais les produits à la
mode sont constamment renouvelés. Les séries « mode » ne sont pas réassorties et les ruptures sont
fréquentes. Les produits « mode » s’inspirent des tendances des grands couturiers. D’ailleurs ZARA se définit
comme un « copieur de tendances » : des produits inspirés d’Armani ou de Prada, en version simplifiée et dans
des tissus moins onéreux, à des prix 10 fois inférieurs à ceux des modèles originaux.
Zara est une enseigne où les collections sont renouvelées quasiment tous les mois. Les vêtements
disparaissent, ainsi, aussi vite qu'ils sont apparus dans les rayons. Cette stratégie est la résultante de la
volonté première d’Amancio, qui est de toujours s'adapter aux toutes dernières tendances. Ainsi, en
renouvelant, sans cesse, ses modèles et en ne réapprovisionnant jamais ses collections, l'enseigne estime
qu'elle peut toujours proposer au client les dernières tendances et ne pas craindre un échec commercial,
puisqu'un vêtement qui ne plaît pas sera remplacé quelques semaines plus tard. De plus, chaque pièce est
sortie des usines à seulement 10 000 ou 15 000 exemplaires. En limitant sa production, Zara entend avoir la
possibilité de se renouveler et de proposer aux clients une sorte d'exclusivité. Les nombreuses collections sont,
cependant, uniformes sur l'ensemble du globe. Zara ne diversifie donc pas son offre en fonction des goûts de
la population à qui elle vend ses produits.
Les prix proposés se veulent « bas », mais ZARA introduit malgré tout de la rareté dans ses rayons car les
produits sont à la vente dans un même magasin au maximum 1 mois. ZARA mise sur une fréquence
importante des visites de ses clients (en Espagne, les clientes se rendent en moyenne 17 fois par an chez
ZARA contre 5 fois chez les concurrents).
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Zara a su se construire l'ensemble de compétences liées à la production, mais aussi au marché dans le monde
de l'habillement en se positionnant sur le créneau de la mode de grande diffusion. L'une des principales forces
de l'entreprise est qu'elle est capable de répondre très rapidement à l'évolution des besoins des clients.
L'entreprise ne sous-traite pas ses processus de fabrication, ce qui lui permet pleinement le contrôle des
produits. Dans la plupart des cas, les nouveaux styles sont normalement disponibles dans les magasins de
vente dans un délai de deux semaines, quatre semaines maximum. Si un produit ne se vend pas dans les
magasins, il est immédiatement retiré. La société s'en tire très bien car elle possède une chaîne de valeur
exceptionnelle qui lui permet de se démarquer des concurrents comme H & M, Forever 21, et Primark.
« Si je devais condenser les fondements du succès de Zara, je dirais que cela se résume à l'agilité et à la
flexibilité », a déclaré Neil Saunders, PDG de Conlumino, Cabinet de conseil en commerce électronique. De
ces choses, découle un certain nombre d'avantages : repérer rapidement les nouvelles tendances de la mode,
prévoir les besoins en stocks de manière précise, réduire les démarques, accélérer le retour des produits, tenir
compte des facteurs externes comme la météo, et maximisation de la marge. Zara encourage les
consommateurs à acheter avec un sentiment d'urgence, ce qu’ils ne font pas quand il s'agit de faire du
shopping chez Banana Republic ou J. Crew et quand ils ont été conditionnés pour faire la majorité de leurs
achats en période de solde.
Zara est incroyablement rapide à s'adapter. L’enseigne est immunisée contre les changements soudains,
comme un temps inhabituel ou un retournement dans les tendances de la mode. Ceci est un point important de
différence par rapport à la plupart des autres détaillants de vêtements qui s'engagent généralement à l'avance
de chaque saison et n'ont pas la capacité de changer de volume ou d'introduire de nouveaux styles à la mi-
saison. Dans le marché actuel, où les tendances changent rapidement et où le temps semble fluctuer
davantage, cela est devenu une source majeure d'avantage concurrentiel. Cette flexibilité est possible, en
partie, parce que Zara embauche de jeunes Designers et les forme à prendre des décisions rapides.
Zara a une politique Marketing unique de presque "zéro investissement ". L'entreprise utilise l'argent qu'elle
aurait utilisé pour faire de la publicité en ouvrant de nouveaux magasins. L'engagement de Zara est clairement
visible dans l'attention portée à chaque détail de ses showrooms. L'élégance avec laquelle les vitrines sont
disposées et la façon dont les vendeurs sont soignés démontrent que tout est élaboré selon un plan très précis.
Chaque Directeur de magasin a un accès gratuit pour discuter avec ses homologues en Espagne des
stratégies de marketing et d'amélioration.
En substance, l'entreprise dépend fortement du Bouche à oreille. Zara est unique de différentes façons et l'une
des choses qui en font une marque distinctive est le fait que l’entreprise conçoit, fabrique et distribue les
produits elle-même. Cette approche semble fonctionner vu les performances enregistrées par l’entreprise. En
effet, 90% des magasins Zara sont la propriété de la société et le reste est sous forme de coentreprises de
franchises. Cela signifie que les clients retrouvent la même ambiance dans tous les magasins. Lorsque vous
entrez dans l'un des magasins Zara, que ce soit à Londres, New York, Paris, Rio de Janeiro, New Delhi, etc.,
les magasins sont spacieux, bien éclairés, modernes et entourés de miroirs.
Zara a su briser le cycle biannuel de la mode. Maintenant, à peu près la moitié des entreprises de mode haut
de gamme à l’instar de Prada et Louis Vuitton, essaient de suivre en proposant quatre à six collections au lieu
de deux chaque année.
Zara dispose également d'une base de données interne en vue de déterminer ce que les clients veulent et ne
veulent pas. Ce qui l'aide à surpasser les autres dans l'environnement de vente au détail actuel.
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Ce modèle économique s'est avéré si efficace que la société mère Inditex, connaît des pics continus de profits.
Le groupe a le meilleur modèle d'affaires dans l'habillement et selon les pronostics, il afficherait une croissance
des bénéfices à deux chiffres par an au cours des cinq prochaines années.
Questions :
1) Identifiez, à partir des données du cas, dix forces de Zara, en les reliant aux activités correspondantes de
la chaîne de valeur. (Présentez votre réponse sous la forme d’un tableau : Forces / Activités de la chaîne
de valeur) (5 points)
2) Identifiez, selon la typologie de Porter, la stratégie générique adoptée par ZARA sur le DAS habillement ?
En déduire la nature de l’avantage concurrentiel recherché par l’entreprise. (Justifiez votre réponse) (3
points)
3) Analysez le haut degré de flexibilité de Zara. Identifiez, ensuite, la compétence distinctive ayant contribué à
la construction de son avantage concurrentiel. (Justifiez votre réponse). (4 points)
4) Expliquez comment Zara a pu influencer son environnement externe. (Justifiez votre réponse) (2 points)
5) Pensez-vous que le modèle de Zara est facilement imitable ? (Justifiez votre réponse) (3 points)
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STRATÉGIE DE L'ENTREPRISE: CAS SUNSHINE (7,5 POINTS) :
(CONCOURS DEC 2015)
Farah, jeune diplômée d’une école de gestion a toujours eu la fibre entrepreneuriale et son rêve a toujours été
de créer sa propre entreprise. Après une année d’expérience dans une agence de Web marketing, elle prend
conscience des opportunités offertes par le e-commerce et décide de franchir le pas en lançant en 2008 un site
internet vitrine de vente d’accessoires pour femmes (colliers, bracelets, bagues, ceintures, ornements pour
cheveux...) baptisée « Sunshine ». Farah commercialisait aussi ses produits auprès de petits détaillants.
Au démarrage, elle s’approvisionnait auprès de divers distributeurs locaux, pour la majorité importateurs de
produits. « Sunshine » figurait alors parmi les premières entreprises dans ce secteur à livrer à domicile avec un
paiement à la livraison.
Le niveau de vente était alors plutôt satisfaisant mais il stagna très rapidement. En effet, la marque était
concurrencée par les grandes marques de prêt à porter qui avaient également leur propre collection
d’accessoires. De plus en plus de magasins spécialisés offrant une large gamme de produits à des prix
extrêmement compétitifs, sont également apparus. La concurrence issue du secteur informel s’accentua avec
la multiplication des étalages proposant une gamme diversifiée de produits à des prix très bas. De surcroît, les
pages Facebook de vente d’accessoires attiraient de plus en plus de consommatrices.
Pour contrer cette concurrence, Farah décida en 2010 de miser sur le potentiel de l’artisanat tunisien en
s’approvisionnant auprès d’artisans locaux dont elle revendait les produits via internet, moyennant une marge
intéressante. Elle transforme alors son site vitrine en site marchand, ce qui lui permet d’enregistrer des ventes
à l’échelle internationale, et ce, alors même qu’elle n’avait pas visé ce marché au départ. Encouragée par ce
succès, Farah s’inscrit dans une formation spécifique en création de bijoux et lance sa propre gamme de
produits. Elle se découvre alors un don jusque-là insoupçonné et parvient à dessiner des modèles originaux
alliant tradition et modernité. Ce métier la passionne vu son potentiel de différenciation. En effet, les possibilités
des diverses combinaisons de matériaux et toutes les déclinaisons possibles en termes de modèles offrent de
multiples opportunités d’innovation en vue de répondre à une demande très différenciée. Les produits
subissent toutefois des effets de mode et leur cycle de vie est assez court.
En 2011, Farah décide de sous-traiter la production de ses créations auprès d’ateliers d’artisans en essayant
de maintenir le meilleur rapport qualité/prix. La mise en compétition des artisans lui permet de sélectionner le
moins coûtant proposant un niveau de qualité acceptable. Ses créations connurent alors un franc succès et ce,
malgré des prix plus élevés que la concurrence.
Se promenant un jour dans les souks en quête d’inspiration, elle eut la désagréable surprise d’y découvrir une
imitation de ses produits pratiquement à moitié prix. Les barrières à l’entrée sont en effet faibles dans ce
secteur et les risques d’imitation sont élevés.
Début 2012, encouragée par la forte croissance de ses ventes, Farah décide de racheter un petit atelier de
production artisanale en faillite. Elle propose à l’ancien propriétaire « Am Ali», un artisan chevronné, de le
maintenir au sein de l’entreprise en tant que salarié. Elle lui propose également de former un groupe de jeunes
filles issues de conditions défavorisées à qui elle souhaitait offrir une formation et un salaire décent. Après
quatre mois d’activité, cet atelier devient totalement opérationnel et en mesure d’honorer toutes les
commandes à un niveau de qualité largement supérieur à celui des artisans locaux. C’est à ce moment-là que
Farah décide de cesser tout approvisionnement auprès des autres fournisseurs.
En parallèle à son site de vente électronique, Farah ouvre son premier point de vente en Juin 2013. Elle loue
une petite boutique et l’aménage de telle manière que ses créations soient soigneusement mises en valeur.
Elle fait alors appel à une journaliste travaillant au sein d’un magazine féminin pour qu’un publi-reportage lui
soit consacré. Un contrat annuel est aussi signé avec ce magazine en vue d’une insertion publicitaire
mensuelle, mettant en avant les dernières créations de la marque.
Sa boutique est fréquentée par une clientèle tunisienne à la recherche d’articles authentiques mais aussi par
une clientèle étrangère, heureuse de pouvoir trouver des produits modernes avec un cachet tunisien.
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En 2014, fortement encouragée par une clientèle fidèle ayant exprimé le désir d’avoir une gamme de produits
plus étendue, Farah décide de créer sa première ligne de vêtements composée uniquement de matières
naturelles précieusement sélectionnées (ex : soie, lin, coton…). Pour cela, elle loue un local à proximité de son
atelier et recrute une équipe de couturières expérimentées. Les vêtements commercialisés sous la même
marque « Sunshine » s’inscrivent dans le même esprit que sa gamme de bijoux, conciliant à la fois un aspect
pratique et moderne avec une touche traditionnelle. Ce mariage de modernité et de tradition est très apprécié
sur le marché et les clientes sont prêtes à débourser un surprix pour acquérir ces articles produits en séries
limitées.
Cette même année, Farah est contactée par Sana, une jeune créatrice tunisienne vivant aux Etats Unis depuis
plus de dix ans. Cette dernière commercialise sur internet une gamme d’objets de décoration artisanaux
(miroirs, abats jour, plateaux…) ainsi qu’une gamme restreinte de bijoux artisanaux. Séduite par la gamme de
produits « Sunshine » et convaincue que de plus en plus d’américains sont à la recherche de produits
authentiques, Sana lui propose d’ouvrir ensemble une boutique à New York en vue de la vente conjointe de
leurs articles. Sana est tout à fait consciente que la distribution traditionnelle aux Etats Unis nécessite des
compétences marketing autres que celles du commerce électronique. Elle reste cependant optimiste et pense
que l’originalité des produits constituera un atout majeur, laissant augurer un bel avenir à ce projet.
Question 1 (1 point) : Quel est le système concurrentiel caractérisant le DAS développé par Sunshine
en 2011 ? Justifiez votre réponse.
Question 2 (2,5 points) : Identifiez les stratégies concurrentielles adoptées par Sunshine entre 2008 et
2012 au niveau du DAS « Bijoux », et précisez sur quels facteurs elles se basent. Vous présenterez
votre réponse sous la forme d’un tableau à quatre colonnes indiquant : l’année, la stratégie
concurrentielle, les facteurs (ou sources d’avantage concurrentiel) et la justification.
Question 3 (2,5 points) : Identifiez et Justifiez l’ensemble des voies de développement stratégiques
adoptées par Sunshine depuis sa création jusqu’à aujourd’hui. Pour chacune de ces voies, précisez
ensuite les modes de développement adoptés. Vous présenterez votre réponse sous la forme d’un
tableau à quatre colonnes indiquant : les voies de développement, votre justification, les modes de
développement et votre Justification
Question 4 (1 point) : Identifiez les voies et modes de développement stratégiques mises en œuvre si
Farah venait à accepter l’offre de sana. Vous présenterez votre réponse sous la forme d’un tableau à
quatre colonnes indiquant : les voies de développement, votre justification, les modes de
développement et votre Justification
Question 5 (0,5 points) : Présentez deux avantages et deux risques relatifs à la collaboration avec sana.
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CAS KIDS ENTERTAINMENT(DEC 2017)
Houssem, après quelques années passées aux Etats Unis revient en Tunisie avec la volonté de créer un projet
innovant ciblant les enfants. Agé aujourd’hui de quarante ans mais ayant gardé son âme d’enfant, il a pu à
travers ses voyages, mesurer l’ampleur du gap entre les activités destinées aux enfants à l’étranger et en
Tunisie. Après une étude de marché, il constate le manque de diversité de l’offre et le niveau de qualité
relativement faible des prestations offertes et ce, en dépit d’une demande potentiellement importante et
exigeante. En effet, une proportion non négligeable des familles tunisiennes est constamment à la recherche
de divertissements et d’activités pouvant attirer leurs enfants et les éloigner de leurs tablettes, smartphones,
consoles de jeux et ordinateurs. Le budget consacré aux enfants a nettement augmenté ces dernières années
dans la mesure où l’éducation des enfants devient une priorité au niveau de la classe moyenne et aisée
tunisienne.
Houssem est tout à fait conscient du désarroi de tous ces parents qui peinent à motiver leurs enfants à lire ou à
exercer une activité ludique qui les impacterait positivement.
Il crée dans un premier temps en 2012 un premier club d’enfants : Kids Entertainment au Lac 2 ; Ce dernier
incarne un nouveau concept de club ciblant les enfants. Diverses activités y sont proposées notamment des
ateliers de bricolage, pâtisserie, cuisine, peinture, photographie, poterie ; Houssem introduit progressivement
durant la même année de nouvelles activités originales en vue de se démarquer de la concurrence : toilettage
d’animaux domestiques, architecture, couture, théâtre, poésie, développement d’applications mobiles ….. Les
différents workshops dont certains sont uniques en Tunisie, sont animés par des jeunes animateurs
passionnés proposant un encadrement de qualité.
Les ateliers sont organisés en général en fin d’après-midis après les cours, durant les weekends et pendant les
vacances scolaires. Le club connait rapidement un succès fulgurant et ce, en dépit de prix relativement élevés.
Les enfants adorent et les parents sont conquis. Ils sont rassurés de pouvoir confier leurs enfants à des
professionnels en toute sécurité, en sachant qu’ils vont acquérir un certain savoir-faire dans un domaine en
particulier.
Fortement Imprégné de l’univers Disney qui l’a toujours passionné, Houssem décide de créer un nouveau
personnage typiquement tunisien à l’instar de Labib qu’il dénomme Didou ; Cette mascotte qui l’a créée de
toutes pièces a tout pour plaire aux enfants. Didou est toujours présent pour accueillir les familles au club et a
toujours un message gentil personnalisé pour chaque enfant. le personnage Didou gagne en notoriété et
Houssem projette de profiter de ce succès pour développer son activité. Il utilise la mascotte Didou pour en
faire le logo de son entreprise Kids Entertainment. Houssem mise essentiellement sur les réseaux sociaux et la
distribution de flyers pour la promotion de Didou et de ses différentes activités.
Suite à la réussite de son premier club, il ouvre trois autres clubs en 2014 à la Marsa, Ennasr et Mutuelville et
ce, en dépit de toutes les difficultés rencontrées en vue de dénicher des emplacements stratégiques dans les
quartiers huppés qui soient faciles d’accès et où il y ait possibilité de stationner. Après beaucoup d’efforts et en
ayant mobilisé son réseau relationnel, il arrive à dénicher ces perles rares : des villas bien localisées et dont les
propriétaires ont accepté la location en vue de l’exercice de ce genre d’activités. Ces trois autres clubs sont
des clones de son premier club, où Didou est toujours la vedette Star.
Début 2015, Houssem crée Kids Presse, une petite agence d’édition qui lance un magazine ciblant les
enfants où différentes rubriques sont présentées : Bandes dessinées où Didou est la vedette de l’une d’entre
elles, actualités culturelles, articles traitant de thématiques reliées à l’univers de l’enfant dans un langage
accessible, jeux, pages publicitaires, coupons de réductions relatifs à des salles de cinémas, fast food,
enseignes de vêtements pour enfants…..
Suite à la commercialisation de six numéros mensuels avec O invendus , Kids Press crée une joint-
venture avec son fournisseur imprimeur Printis qui lui a donné entière satisfaction tout au long de ces derniers
mois. Cette filiale commune aura pour objet la conception et la publication de livres et magazines destinés aux
enfants.
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En 2016, Houssem envisage se lance dans la production de dessins animés 3D où le cachet tunisien est de
rigueur. Il rachète une Startup spécialisée dans la production des films d’animation qu’il rebaptise : KIDS
IMAGINE qui se chargera en plus de la production des films d’animations, du développement d’applications
internet à contenus ludiques que pourrait télécharger les enfants. Son premier dessin animé a pour
protagoniste principal son personnage Didou qui parcourt la Tunisie pour en découvrir les vestiges.
Houssem ne compte pas s’arrêter là. Il a élaboré un plan quinquennal dont les grands axes se résument ainsi :
Ouverture d’un jardin d’enfants qu’il projette de construire sur un terrain de 5 hectares à la Soukra
comportant tous les aménagements requis pouvant contribuer à l’épanouissement d’un enfant :
Potager, animalerie, Piscine chauffée, terrains de sport, circuit de mini voitures, club d’équitation….
Houssem envisage de proposer une formation à la carte où suite à une batterie de tests , l’enfant serait
orienté vers des activités où il aurait une prédisposition particulière (Langues étrangères : chinois,
anglais, espagnol…., musique, mathématiques, arts plastiques, danse……).Chaque enfant sera suivi
régulièrement par un pédiatre et un pédo-psychiatre permanent.
Lancement d’une nouvelle chaîne de télé dans le paysage audiovisuel tunisien ciblant les enfants où
un certain nombre d’émissions seraient animées par Didou en plus de la diffusion de dessins animés,
de séries, de films dont certains seraient produits par KIDS IMAGINE.
Question 1 :Comment estimez vous la menace des nouveaux entrants au niveau de l’activité Clubs
pour enfants ? Justifiez votre réponse. (1 )
Question 2 : Pensez vous que Houssem ait créé un nouveau groupe stratégique où KIDS
ENTERTAINMENT pourrait espérer à moyen terme être l’unique intervenant. (0.75)
Question 3: Identifiez les stratégies concurrentielles adoptées par Houssem au niveau du DAS : Clubs
, et précisez sur quels facteurs elles se basent. Vous présenterez votre réponse sous la forme d’un
tableau à trois colonnes indiquant : La stratégie concurrentielle, les facteurs (ou sources d’avantage
concurrentiel) et la justification. (2)
Question 4 (2,5 points) : Identifiez et Justifiez l’ensemble des voies de développement stratégiques
adoptées par KIDS ENTERTAINMENT depuis sa création jusqu’à aujourd’hui. Pour chacune de ces
voies, précisez les modes de développement adoptés et éventuellement les manœuvres déployées .
Vous présenterez votre réponse sous la forme d’un tableau à quatre colonnes indiquant : les voies de
développement, votre justification, les modes de développement et votre Justification
Question 5 (0,5 points) : Parmi les 3 options stratégiques envisagées que vous êtes appelés à identifier
dans le cadre de son plan quinquennal , laquelle recommanderiez-vous ? justifiez votre réponse.
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CAS : PANETINO
Ghazi a fait ses études d’ingénieur en Italie. En 1995, il décide de rentrer en Tunisie pour fonder son
entreprise. Son ambition est claire dès le départ, il veut lancer un concept de fast food sans limite horaire
d’ouverture, basé sur du pain spécial cuit sur place, et offrant une variété de sandwiches.
Le concept se rapproche de celui d’une chaîne italienne qu’il appréciait beaucoup, offrant un aspect moderne, et
attrayant pour les jeunes et les moins jeunes. Le principe est en fait similaire à celui de « Mac Donalds » ou
encore de « Burger King », mais basé sur les sandwiches et autres produits (frites, glaces, viennoiseries, sodas,
jus, etc..) qui peuvent être consommés toute la journée. Ainsi, en 1996, Ghazi créé sa société et ouvre son
premier point de vente sous le nom d’enseigne PANETINO au Manar. Deux ans plus tard, il ouvre son
deuxième point de vente au Lac I. Puis, en 1999, il décide d’ouvrir deux autres points de vente situés
respectivement à la rue de Marseille et à la Marsa. Pour pouvoir soutenir cette croissance, Ghazi a décidé
d’emprunter auprès des banques. En effet, celui-ci préfère garder le contrôle de Panetino. Ghazi tient aussi pour
le moment à maintenir le total contrôle sur ses points vente dont la gestion lui prend beaucoup de temps. Il
s’investit dans le repérage du lieu, son acquisition, les travaux d’aménagement, puis, il fait le lancement lui-
même. Ce n’est qu’au bout de quelques mois qu’il nomme un responsable point de vente. Beaucoup moyens
(financiers, humains) sont consacrés à l’ouverture des points de vente ainsi qu’à leur lancement.
Aujourd’hui, le concept connaît un tel succès, qu’il détient 7 points de vente répartis sur le grand Tunis, Sfax,
Sousse et Nabeul. Panetino est devenu bien plus qu'un Fast Food, mais une marque qui se défend par rapport à
la concurrence. D’ailleurs, comparé à cette dernière, Panetino n’est pas dans une optique de guerre des prix. Le
groupe préfère focaliser sur l’innovation des produits, des emballages, des formules déjeuner et sur le
renforcement de la marque, et ce, même si ses prix restent globalement plus élevés que les concurrents.
En Tunisie, le marché des fast-foods est en pleine évolution avec une prédominance de petits restaurateurs et
des points de ventes de pizzas indépendants sans aucune structure ni concept. La croissance de ce marché est la
résultante de l’évolution des habitudes de consommation des tunisiens et de l’évolution de leur pouvoir d’achat.
Depuis 2011, le groupe a traversé bien des difficultés liées à l’instabilité politique mais depuis quelques
semaines, la stabilisation du pays semble contribuer à l’augmentation notable de son chiffre d’affaires.
Toutefois, Ghazi est inquiet du développement de groupes de pression assimilant la marque aux concepts de
fast food occidentaux tels que Mac Donald. Jusque-là, le freinage des franchises internationales a beaucoup
contribué au non-développement de chaînes structurées dans ce secteur, mais la règlementation pourrait être
revue. Aujourd’hui, il y a encore beaucoup de place pour des chaînes à concept. La tendance est d’ailleurs vers
le développement de chaînes structurées de fast-foods, avec un concept précis et disposant de plusieurs points
de vente. En effet, le consommateur tunisien semble de plus en plus tourné vers des enseignes dites à concept et
celles-ci sont plus rentables lorsqu’elles sont structurées autour d’un concept fort les démarquant de la
concurrence.
Suite aux dernières réunions organisées avec ses différents responsables de points de vente, le groupe estime
que pour les cinq années à venir, leurs objectifs se déclinent comme suit :
Extension de la gamme des produits existants en offrant des glaces « premium » à leur client. Pour cela, ils
ont choisi de représenter une marque américaine connue pour ses glaces au goût très crémeux. Ces glaces
auront un coin dédié à l’entrée des boutiques et seront gérées de la même manière que les autres produits du
groupe ;
Acquisition d'un terrain d'une superficie de 2140 m² à La Charguia II pour l’aménagement d’une cuisine
centrale plus grande ;
Capitaliser sur le savoir-faire du groupe pour développer et gérer de nouveaux concepts de fast-food pour le
compte d’autres sociétés.
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Enfin, réduire le food cost1 qui demeure élevé. L'objectif est d'atteindre 41% de food cost en 2014, 40% en
2015 et enfin 39% à partir de 2016. Cet objectif est très conservateur au vu des prix négociés avec les
fournisseurs de pain et de viande. Ce ratio se compare négativement à celui constaté dans les fast food
européens qui n'est que de 25%. Certains surcoûts pourront être réduits notamment ceux liés à la
défaillance du système de contrôle interne et au retard de l'entrée en production de la cuisine centrale.
Ainsi, la gestion des achats et la gestion des stocks n'étaient pas effectuées convenablement. Ceci a entraîné
des approvisionnements mal étudiés, des stocks non conformes aux besoins et un taux de déchets élevé par
rapport aux normes du secteur.
Enfin, le groupe souhaite développer le nombre des points de vente en ouvrant deux points de vente par an
en moyenne sur l’ensemble du territoire national. Mais, là, il atteint les limites de ses capacités financières,
et l’ouverture d’un point de vente respectant leur cahier de charge reste coûteux.
1. Présentez à l’aide d’un tableau le PESTEL du groupe Panetino, en indiquant pour chaque facteur s’il s’agit
d’une opportunité ou d’une menace. Justifiez vos réponses (1,5 points)
2.a Quel est le système concurrentiel relatif à l’activité la restauration fast-food ? Justifiez votre réponse. (1
point)
2.b Décrivez la stratégie concurrentielle adoptée par Panetino, vous semble-t-elle adéquate ? Justifiez vos
réponses. (1 point)
3. Déterminez la (ou les) voie (s) de développement retenue (s) par le groupe jusqu’à aujourd’hui, puis pour les
cinq années à venir. Justifiez vos réponses. Présentez votre réponse sous forme d’un tableau : Période/voie(s)
de développement/Justification. (1 point).
4. Déterminez le (ou les) mode (s) de développement retenu (s) par le groupe jusqu’à aujourd’hui. Justifiez
votre réponse. (1 point) Présentez votre réponse sous forme d’un tableau : Mode (s) de
développement/Justification.
5. Quelle est la principale limite du choix de mode de développement retenu jusqu’à présent ? (0,5 point).
Quelle vous semble être le mode de croissance le plus adéquat pour contourner cette limite ? Justifiez votre
réponse. (1 point)
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MED BANK, une des principales banques tunisiennes de la place, a décidé en 2013 de se lancer dans l’activité
assurances et de se transformer progressivement en « bancassureur »(*), en proposant dans un premier
temps via ses agences bancaires un seul produit : l’assurance vie. Cette offre était destinée à ses clients qui
avaient l’obligation en vue de bénéficier de toutes sortes de crédits, de contracter une assurance vie. En dépit
de la présence de grandes compagnies d’assurances très développées sur cette activité et bénéficiant de parts
de marchés très importantes comparées à elle, MED BANK parvenait à convaincre la majorité de sa clientèle
contractant des crédits à souscrire une assurance vie chez elle.
Aujourd'hui, l'assurance est un relais de croissance non négligeable pour les banques, mais aussi de
fidélisation de la clientèle. Même si Assurance et Banque ont un point commun évident : l'une comme l'autre
manipule la monnaie, les deux métiers restent encore néanmoins suffisamment différents notamment dans le
contexte tunisien du fait qu’ils mobilisent des compétences distinctives.
L’assurance vie en Tunisie est une branche victime des tabous religieux. Le développement de la branche
assurance vie semble être l’un des défis majeurs du secteur. L’assurance vie n’est pas un problème qui touche
uniquement la Tunisie mais les pays qui sont en phase de développement. L’analyse de cette branche à
l’échelle mondiale a montré que l’assurance vie s’est développée dans des pays où le revenu des habitants est
très élevé à l’instar de la Suisse, le Japon ou les Etats-Unis. Selon les experts tunisiens, les réalisations faites
en la matière jusqu’aujourd’hui ainsi que les pronostics quant au développement de cette activité, sont positifs.
Actuellement, les compagnies sont en train de développer leurs produits vie de manière à tenir compte des
spécificités économiques et sociales de l’assuré tunisien.
En Tunisie, le chiffre d'affaires (CA) de la branche assurance-vie est passé de 221,3 à 258,8 millions de dinars
(MD), entre 2013 et 2014, soit une hausse de 37,5%.
MED BANK, après avoir acquis une expérience dans ce DAS porteur a créé en 2015 une filiale distincte
d’assurance MED INSURANCE. Cette dernière devrait à moyen terme proposer des solutions complètes de
protection du client dans un environnement incertain : protéger ses biens, préparer sa retraite, protéger sa
famille contre les aléas de la vie….
Il a été décidé dans un premier temps, de miser en plus de l’assurance vie sur le DAS : Assurance auto, ce
dernier représentant l’activité phare de la majorité des compagnies d’assurance.
Le parc automobile tunisien s’est largement étendu et contrairement à l’assurance vie qui n’est pas encore
ancrée dans la culture tunisienne, l’assurance auto est obligatoire pour tout détenteur d’un véhicule, d’où le
potentiel de ce marché. Selon l'Agence Technique des Transports Terrestres (ATTT), plus de 1.800.000
véhicules sont enregistrés en Tunisie en 2015. Le parc des voitures en Tunisie s’agrandit, annuellement, à
raison de 70 mille véhicules.
(*) Bancassureur : entité dont l’activité mêle à la fois des activités bancaires classiques et des activités propres
à l’assurance
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Selon une étude faite par Standard & Poor’s, l’assurance auto demeure le produit le plus largement vendu et
devrait continuer à dominer le marché.La concurrence est néanmoins très importante et plusieurs compagnies
bénéficient d’une grande notoriété telles que : La Star, Comar assurance, Loyd, Gat assurances, la MAE …..
Les assureurs déjà opérationnels sur ce créneau depuis plusieurs années ont mis en place des stratégies de
fidélisation de leur clientèle. Certaines banques se sont aussi déjà lancées dans ce DAS à l’instar de Zitouna
takaful, Biat, Attijari ……..
Poursuivant la diversification de son portefeuille d’activités, MED BANK projette de se lancer en 2017
dans le secteur de l’enseignement supérieur privé en proposant de nouvelles formations inédites dans
le domaine de l’informatique de même qu’un nouveau concept de formation à la carte, très développé à
l’étranger mais non encore introduit en Tunisie. Toutes les formations seront personnalisables selon
les besoins et les préférences des étudiants.
En vue de maximiser ses chances de réussite sur ce nouveau métier sans rapport avec son activité de
bancassureur, l’entreprise décide d’acquérir UNIV +, une université tunisienne privée dotée d’une
grande expérience dans son secteur d’activité qu’elle rebaptisera MEDU+ après la rénovation des
locaux , en vue d’offrir aux étudiants les meilleures conditions d’études. Le renouvellement de tous les
équipements ainsi que le recours aux meilleurs enseignants de la place dans leurs spécialités
respectives permettraient à MEDU + de devenir la référence incontournable dans l’enseignement de
certaines filières informatique de pointe.
1 / Identifiez la voie et le mode de développement adoptés par la banque en se lançant dans l’activité
assurance vie en 2013 en justifiant votre réponse.(1,5) (**)
2/Caractérisez l’activité Assurance vie dans le portefeuille d’activités stratégiques de MED INSURANCE
selon la matrice BCG1. Justifiez votre réponse. Formulez une recommandation stratégique
correspondant à cette activité. (1,25)
3/ Etablir une analyse externe de l’activité assurance vie. Présentez votre réponse sous forme de
tableau à deux colonnes (Opportunités / Menaces) (1,5)
4/ Analysez la décision de lancement dans l’assurance auto en présentant votre réponse sous forme
de tableau à deux colonnes (avantages, Risques) (1)
(**) :Les réponses aux questions 1 , 5 et 6 doivent être proposées sous forme de tableaux à 2 colonnes
(stratégies identifiées, Justification)
18
Institut des Hautes Etudes Commerciales. Carthage
2H
2H
L'italien a beaucoup investi à une époque dans des campagnes publicitaires audacieuses et
provoquantes, fortement critiquées par la presse.
Grisé par sa fulgurante croissance, le spécialiste du jeans haut de gamme a laissé sa créativité
s'émousser. Mais promis-juré, il va rectifier le tir. Faut-il le croire ?
Plus la peine de cacher la vérité sur la situation de Diesel à son PDG. Le très rock'n'roll Renzo Rosso
est aujourd'hui le premier à reconnaître que sa griffe est «fatiguée» et qu'elle doit être relancée. «Des
années 1990 à 2010, Diesel a connu une croissance incroyable, de 15% par an en moyenne», rappelle
à Capital Alessandro Bogliolo, actuel directeur général de la marque. Jusqu'à atteindre 1,1 milliard
d'euros de ventes l'an dernier, selon notre estimation. «Mais depuis trois ans, la croissance est faible,
voire plate», ajoute le DG. Rien qu'en France, troisième marché de Diesel après le Japon et les Etats-
Unis, le chiffre d'affaires a chuté de 21% en cinq ans, passant de 91 à 70 millions d'euros. De surcroît,
19
la filiale a affiché 4 millions de perte nette l'an dernier. La faute à une nouvelle concurrence intensive,
bien sûr, mais surtout à une image premium brouillée.
Quand Renzo Rosso a fondé sa marque de jeans dans la région de Venise en 1978, il n'a pas seulement
inventé un style à la fois rock et classieux : du denim neuf mais à l'allure vieillie à force de délavages,
de polissages et d'usures faites à la main. Ce diplômé d'une école de fabrication de tissus industriels a
aussi donné à la toile bleue un positionnement inédit, qu'il a nommé «contemporary», quel que part
entre le luxe et le premier prix.
En effet, La marque Diesel opère sur le marché du haut de gamme qui est l’un des moins impactés par
la crise économique. Ainsi, les perspectives de développement sont réelles, même s’il va
probablement falloir viser de nouveaux marchés dans les pays à forte croissance et demandeurs de
consommation ostentatoire telle que l’Allemagne.
Il a loupé la mode du slim et du stretch, mais parie sur le "jogg jeans"
Ses premiers jeans coûtaient ainsi le double de ceux de Ralph Lauren, pourtant les plus chers de
l'époque ! Au début des années 2000, la mode rétro n'a fait que le renforcer, faisant de Diesel un
acteur mondial et de son fondateur un homme très riche : 2,3 milliards d'euros de patrimoine, selon
«Forbes».
Pourquoi le modèle s'est-il élimé ? D'abord, l'italien a suscité des vocations. Hier produit basique et
utilitaire, avec des griffes qui ne faisaient que ça, comme Lee et Levi’s, le jeans a basculé dans le
monde de la mode, avec une infinité de variantes, de coupes, d'effets de matière. Les gens sont de plus
en plus intéressés par la mode et le design. «Regardez dans la rue : sept personnes sur dix portent un
jeans», note Bruno Collin, directeur artistique de 2010 à 2012 et rédacteur en chef de «WAD».
Ensuite, sur son créneau premium, Diesel a vu arriver de nombreuses griffes, comme les américains
Rag & Bone et J Brand ou le français APC, en pleine expansion. L'italien est attaqué par le bas et par
le haut, comme le constate le directeur d'un concurrent : «Maintenant tout le monde fait du jeans, H &
M et Zara bien sûr, mais aussi Yves saint Laurent ou Dior». D’ailleurs, la pression que subit Diesel ne
vient pas uniquement des marques concurrentes mais également des imitations et de la contrefaçon de
ses modèles.
Cet engouement pour le jeans est renforcé par le principal fait qui est à noter et qui est le
développement de nouveaux tissus techniques. Cela offre de nouvelles perspectives aux marques qui
peuvent exploiter toute la créativité de leurs créateurs.
Ce qui affecte également le marché du jeans est que la fabrication d'un jeans est extrêmement
polluante en raison de sa forte consommation d'eau et d'énergie mais aussi de l'utilisation de pesticides
et d'engrais chimiques lors de la culture du coton et des différentes étapes de confection du pantalon
(transformation, délavage, etc.). Coton, matière première du jeans et dont les prix se sont envolé
depuis 2011. Nous observons en parallèle une sensibilité de plus en plus importante auprès de
certains consommateurs par rapport aux questions écologiques.
Alors que Diesel se diversifiait, signant des montres, des lunettes ou des meubles, la marque n'a pas su
capter les nouvelles tendances sur son cœur de métier. Cette hyper diversification est d'ailleurs jugée
par certains analystes comme une dispersion relativement risquée pour la marque l'éloignant de son
métier. «Nos vêtements sont devenus un peu trop répétitifs, reconnaît Alessandro Bogliolo, nommé
l'an dernier. Nous avons été trop loyaux envers l'histoire de la marque.» Un manager de la boutique
des Galeries Lafayette résume la situation : «Au début des années 2000, la mode était aux jeans
destroy et très délavés, quand aujourd'hui on se doit de faire du brut, du slim, du stretch.» Pour
20
redevenir la référence, Diesel croit beaucoup en ses dernières innovations, tels le jeans imperméable
ou encore le «jogg jeans», un mix entre tissu type jogging et denim.
Côté prix, l'italien a été contraint d'assouplir sa politique premium pour rester dans la course. «Il y a
dix ans, on ne trouvait pas de pantalons sous les 160 euros chez nous, maintenant on descend à 120
euros pour les jeans basiques, 100 euros en soldes», note une vendeuse de la boutique d'Opéra, à Paris.
Au siège de la marque, le patron réfute toute baisse et insiste au contraire sur la montée en gamme.
«On ne réduit ni la qualité ni les prix. Par contre, nous introduisons des options plus haut de gamme à
250, 300 ou 400 euros», explique Alessandro Bogliolo. De même met-il le paquet sur sa collection de
quasi-luxe Black Gold, présente à terme dans 20% des magasins, et qui a ses boutiques dédiées,
comme celle du Marais. Cette dernière proposait récemment un jeans «événementiel» à 1.040 euros,
déchiré sur toute sa surface et surpiqué. «On en a vendu un», précise le manager.
Pour retrouver ses couleurs, Diesel doit aussi reprendre en main sa distribution. «On a été trop
omniprésents, et injecter des produits en masse dans notre réseau a rendu nos jeans moins désirables»,
déplore le DG. Autrement dit, il faut nettoyer le marché et en finir avec les pantalons vendus à 45
euros en seconde main.
Le nouveau directeur artistique est le conseiller provoc de Lady Gaga
Les commerciaux de Diesel sont donc à pied d'œuvre pour retirer les produits des lieux de vente
inappropriés. Et tant pis si le chiffre d'affaires baisse dans les trois ans à venir, jure-t-on au siège.
Autre point noir : les contrefaçons. Dix distributeurs ont ainsi été détectés en région parisienne, 22
sites Internet fermés dans les dix derniers mois en France, et 83 aux Etats-Unis.
Le plus dur pour Diesel sera de retrouver de sa superbe. Les fidèles ont pris de l'âge et sont
aujourd'hui plutôt des trentenaires que des ados. Ces derniers s'intéressent surtout à ses parfums,
notamment Only The Brave, au flacon en forme de poing, la dixième meilleure vente pour hommes de
2013 en France. «Une belle performance pour une marque hors cosmétique», apprécie Mathilde Lion,
analyste chez NPD. La marque mise désormais sur Nicola Formichetti, son nouveau directeur
artistique, recruté l'an dernier. Toutefois, ce vieillissement de la population pourrait présenter une
opportunité dans la mesure où les consommateurs âgés disposent d’un pouvoir d’achat plus élevé que
la moyenne. Cependant il faut être prudent et proposer des produits qui correspondent aux attentes de
ces consommateurs.
Pour entretenir l’image non conventionnelle de Diesel et sa proximité de sa clientèle Formichetti a
misé sur des mannequins pas connus et a utilisé les réseaux sociaux pour repérer les siens, "Je voulais
trouver des gens qui reflètent la diversité de la communauté artistique aujourd'hui et pas seulement le
modèle type. Je voulais que la campagne mette en valeur une variété de personnages, des gens qui
sont beaux à leur façon", raconte-t-il.
Adapté de Capital, décembre 2014.
Questions :
1/ Sur quels domaines d’activité opère Diesel ? Justifiez votre réponse. (2 points)
2/ Effectuez le diagnostic externe de Diesel au niveau de l'activité Jeans (8 points)
3/ Identifiez selon la typologie de Mintzberg la stratégie concurrentielle adoptée par Diesel au
niveau de l'activité Jeans ? Sur quels facteurs se base-t-elle? Justifiez votre réponse. (4 points)
21
4/ Quels sont les voies de développement et les modes de croissance déployés par Diesel.
Justifiez votre réponse. (4 points)
5/Formulez une recommandation stratégique en vue du redressement de la situation de
l'entreprise. (2 points)
22
23
Année Universitaire
2015/2016
LFG – MANAGEMENT
MANAGEMENT STRATÉGIQUE
EQUIPE PÉDAGOGIQUE : W. CHTOUROU, S. SAKLI
1) Après avoir présenté brièvement le concept de groupe stratégique, démontrez l’intérêt d’intégrer ce
concept dans l’analyse de la concurrence.(3 points)
2) Démontrez comment les économies d’échelle réalisées peuvent constituer une barrière à l’entrée.
Comment cette barrière peut-elle être contournée par un nouvel entrant ? (2 points)
LE CAS BENETTON
Benetton a été créée par Luciano Benetton et ses frères et sœurs en 1965. A l’origine, la famille possède très
peu de fonds propres : Giuliana, la sœur, ne travaille pas et les deux frères sont sans emploi… Les ressources
financières étaient réduites et l’investissement devait être optimisé. L’idée de la Fratrie est de confectionner
des pullovers et des vêtements à base de laine naturelle, produits qui seraient vendus à la suite dans les
magasins. Cette idée trouve son origine dans l’activité de loisirs de Giuliana qui tricote des pullovers pour les
voisins. Ceux-ci apprécient, particulièrement, les motifs colorés.
Tricoter un pull pour quelques voisins est une chose, développer une production de masse et créer une
entreprise en est une autre. Giuliana ne peut pas assurer un tricotage de masse. Elle ne peut pas, non plus,
assurer une distribution des pulls sur l’ensemble du territoire italien, zone cible envisagée. Il est hors de
question, dès la création, d’embaucher du personnel hors du cercle familial : c’est une question de principe –
l’idée est celle de la fratrie – qui est aussi fondée sur la contrainte des ressources financières.
La fratrie réfléchit à l’utilisation optimale des ressources dans l’entreprise. Il semblerait que Luciano ait fondé sa
démarche sur la compréhension des règles du jeu en vigueur sur l’activité que cible Benetton : la confection de
vêtements pour femmes, hommes et enfants. Agir sur cette activité signifie faire face à deux grands enjeux. Le
premier est de savoir anticiper ce qui sera apprécié par la clientèle, ce qui sera « à la mode ». Une mauvaise
anticipation signifie une collection invendue. Luciano constate que les formes changent peu d’une collection à
l’autre : elles évoluent, certes, mais moins rapidement que les goûts en matière de motifs et de couleurs. En
outre, dans les années 1960, les formes de pullovers sont encore peu diversifiées. Il s’agit pour Benetton de
trouver les moyens d’anticiper rapidement, ou, du moins, de s’adapter rapidement aux goûts, autrement dit aux
couleurs de demain. Le deuxième enjeu est de réduire les invendus et gérer le système de production dans
cette optique. Le processus de production d’un pull dans les années 1960 est simple : une fois le modèle
conçu, le producteur choisi les laines déjà teintées. Le pull est, ensuite, tricoté et distribué dans les magasins.
S’il n’est pas vendu, il est alors stocké. Luciano constate que bon nombre de concurrents potentiels sont
fragiles, lorsqu’ils ne parviennent pas à rendre leurs collections attractives : les stocks sont invendables.
La famille Benetton souhaite, avant tout, maîtriser les coûts et éviter d’investir dans un matériel de production
trop onéreux. Les pullovers sont donc tricotés, en série, chez un partenaire local. Le suivi des tendances en
matière de couleur est assuré par un envoi journalier des ventes, réalisé dans les magasins au service
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production. Dans un premier temps, quelques magasins locaux distribuent les pulls et la fratrie récupère tous
les soirs les chiffres des ventes. En 1968, trois boutiques furent ouvertes au nom de la marque en Italie et en
1969 la première boutique étrangère fut implantée à Paris. Le concept d’ensemble – style des vêtements,
organisation de la production et de la distribution – était alors en place. Les vendeurs remettent, tous les soirs,
les chiffres à un service « commercialisation » ainsi créé. Puis, dès le début des années 1970, ce transfert
d’informations est assuré par la création d’un système informatisé. Enfin, l’entreprise met en place un système
spécifique de production « juste à temps » permettant d’optimiser les flux et de limiter les stocks de produits
finis. Elle fait produire une certaine quantité de pulls de couleurs neutre et met en place un système de
coloration des pulls après tricotage « à la demande », sur la base des remontées d’informations des magasins.
La conception des pulls est dirigée par Giuliana. La coloration des pull-overs est réalisée en interne, grâce au
nouveau système de coloration, après tricotage, spécifique à Benetton. La fonction commercialisation est
chargée d’identifier des lieux pour ouvrir des magasins qui appartiendront à Benetton. La communication
interne contribue au suivi de la mode et des couleurs. Le travail de ces fonctions est appuyé par : la fonction
finance ; la fonction Développement technologique qui est en charge du développement et du dépôt d’un
brevet qui restera longtemps propriété de Benetton : la teinture après tricotage ; la fonction système
d’information qui permet de gérer, au jour le jour, toutes les ventes réalisées dans les magasins Benetton.
Durant les années 1970, le modèle Benetton connaît un succès sans faille. Le service de conception de
Giuliana identifie les formes des pulls pour les années à venir. Ces derniers sont tricotés en masse chez des
partenaires très réactifs, puis réintégrés dans l’entreprise pour être colorés. Un système d’information, de plus
en plus sophistiqué, renseigne tous les jours le service colorisation des couleurs « dans le vent ». Ceci partout
en Europe, territoire que couvre désormais entreprise grâce à un nouveau système de franchise mis en place
au début des années soixante-dix.
Les années 1980 voient pointer le terme de ce mode de création de valeur. La menace trouve son fondement
en deux raisons : La première, est que la protection apportée par le brevet, qui permet de colorer après
tricotage, arrive à terme et bon nombre de concurrents commence à exploiter le procédé qui permet d’optimiser
les flux de production et de limiter les stocks de produits finis. La seconde, découle du fait que, la
communication marketing, gérée en externe par le frère de Luciano Benetton, propose des campagnes
publicitaires qui choquent l’opinion publique, dont les responsables de magasins, en particulier en Allemagne.
La commercialisation est, ainsi, touchée. Souvent franchisés, certains propriétaires de magasin Benetton ont
décidé de ne plus remonter les informations demandées par le groupe groupe en signe de protestation. Cette
réduction de la communication a entraîné de mauvaises estimations des couleurs des pullovers à produire et,
l’offre ne rencontrant plus son marché, les stocks de produits finis s’accumulent. La chaîne de valeur
commence à s’enrayer…
Au début des années 2000, si l’activité textile ne représentait plus que 2,1 milliards d’euros de chiffre d’affaires
sur un total de 7 milliards, elle était encore le cœur historique et affectif de l’entreprise, car c’était elle qui avait
fait la fortune personnelle des Benetton, une des premières d’Italie. Le chemin parcouru en moins de quarante
ans était stupéfiant.
En juillet 2001, le groupe Benetton annonça qu’il avait pris – en partenariat avec Pirelli – le contrôle d’Olivetti et
de Telecom Italia, dont Gilberto Benetton fut immédiatement nommé vice-président. Cette prise de participation
massive n’était pas la première pour Benetton, qui était déjà propriétaire d’Autostrade, le premier réseau
d’autoroutes italien, ainsi que du groupe de restauration rapide Autogrill, présent dans toute l’Europe et aux
États-Unis. Elle permettait l’investissement des Cash-Flow générés par l’activité de confection dans de
nouvelles activités pouvant présenter une rentabilité supérieure. Edizione Holding, le holding familial des
Benetton, était également présent dans Grandi Stazioni (la société qui regroupait les treize plus grandes gares
italiennes), dans l’aéroport de Turin et dans les sociétés municipales de services collectifs de Trieste et de
Parme.
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Questions :
1) Quels sont les facteurs clés de succès relatifs à l’activité de confection de vêtements sur laquelle est
présente Benetton dans les années 60 ? (Justifier votre réponse) (2 points)
2) Quelle est la stratégie concurrentielle adoptée par Benetton à ses débuts? (1,5 points)
3) Identifiez la compétence distinctive ayant rendu un tel positionnement viable. (Justifiez votre réponse) (1,5
points)
5) Identifiez (en spécifiant le type) les voies de développement adoptées par Benetton dans les années
soixante (Justifiez votre réponse) (3 points)
6) Identifiez, à partir des données du cas, le mode de développement et les manœuvre stratégiques adoptées
par Benetton en 2001(Justifiez votre réponse). Commentez, ensuite, la raison d’un tel choix en émettant
une recommandation stratégique adaptée. (Présentez votre réponse sous la forme d’un tableau : Raison /
Recommandation) (3 points)
BON TRAVAIL
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