Belmestfa Fafa

Université Kasdi Merbah Ouargla
Institut de Technologie
Département Management
En vue de l'obtention d'un diplôme de licence

professionnelle en Spécialité Gestion des Ressources
Humains
Thème:
Diagnostique des services de la

formation etde la gestion de
carrière professionnelle
Etude de cas SONATRCH-DP-HMD (2015-2016)
Préparé par : Encadré par :

BELMOSTAPHA Chikh MEKHELFI Amina
FAFA Youcef
Examiné le17.05.2018 en présence des jurys composés de :
Président : Koreichi Saleh Université Kasdi Merbah Ouargla

L’encadreur : MEKHELFI AminaUniversité Kasdi Merbah Ouargla
L’examinateurDawadi AribUniversité Kasdi Merbah Ouargla
Promotion 2017/2018
Remerciements
Avant toute chose, nous remercions Dieu, le tout puissant de nous avoir
donnée le courage et la volonté de mener à terme ce modeste travail.
Nos remerciements les plus sincères s’adressent à notre encadreurMme

Amina MEKHELFI, qui a créditée de sa confiance ce projet et pour l’ensemble
de ses conseils et recommandations.
Nous sommes aussi très reconnaissants envers l’ensemble du personnel de

SONATRACK HASSI AMSOUAD, en particulier notre encadreur Mr KHABIR
Hamza qui nous a beaucoup aidé et soutenu avec ses conseils et son
orientations, malgré ses occupations durant toute la durée de notre stage.
Nos remerciements aussi les plus sincères aux membres de jury qui ont
accepté d’évaluer notre travail.
Résume :
La formation et la gestion des carrières c’est d’abord et avant tous, une partie
importante du volet de la gestion des ressources humaines. Ensuite, c’est
prendre en considération les attentes personnelles de chacun et les intégrer
dans le plans d’évolution des carrières, tout en assurant une formation de
qualité pour une réussite professionnelle et personnelle de chacun en fonction
des besoins et des possibilités de l’entreprise.
L’objet de cette étude est de faire un diagnostique des deux services de
formation et de carrière, le choix de cette étude s’est porté sur l’entreprise
Sonatrach division production Hassi Massoud De ce fait notre problématiquese
pose de la manière suivante : Comment la compagne Sonatrach division
production Hassi Massoud gère le service de la formation ainsi que la gestion
de carrière de ses employés durant l’année 2015-2016 ?
Mots Clés : Service de formation, Gestion de Carrière, Sonatrach D/P HMD
Abstract :
Career training and management is first and foremost an important part of the
human resources management component. Secondly, itis to takeintoaccount
the personal expectations of each one and to integratethem in the evolution of
the career, whileensuring a quality training for a professional and
personalsuccess of each one in order of the needs and the possibilities of the
company.
The purpose of thisstudyis to makea diagnostic of both training and career
management services, and we chose Sonatrach Hassi Massoud production
division to be the subject of our case study to answer the policy : Haw the
Snatrachcompany manage the training departement and the career
management of itsemployeesduring 2015-2016 ?
Liste des abréviations
Abréviation Signification
DP Division Production
HMD Hassi Massoud
DR Direction Régionale
SH Sonatrach
RHUM Resource Humain et Moyen
IAP Institut Algérien Pétrolière
AO Autre Organisme
ETR Etranger
FCM Fonction Cœur de Métier
FST Fonction de Soutien
FSP Fonction de Support
AI Augmentation Individuel
IEP Institut Algérien du Pétrole
CSP Catégorie Sociaux Professionnelle
For/Rec Formation et Recrutement
Perfec Perfectionnement
Recov Reconversion
MN Maintenance
XP Exploration
EP Engineering Production
SE Sécurité
LOG Logistique
RHM Ressource Humaine et Moyens
TEC Technique
MES Mesdar
AP Approvisionnement
INF Information
FI Finance
BBK Bir Berkine
IT Information Telecom
DCCE Direction Coordination des Champs Extérieurs
Liste des tableaux
N° tableau Titre de tableau Page
1 les huit ancres de carrières, selon shein 22
2 les besoins de la gestion de carrière professionnelle 26
3 Les partenaires de Sonatrach en formation 33
4 Prévisions et Réalisation de la formation 2015 par 44
catégorie SP
catégorie SP
Domaine
Domaine
8 Prévisions et Réalisation type de formation 48
9 BILAN 2015Répartition par structure 50
10 BILAN 2016Répartition par structure 50
Liste des figures

N° figure Titre de figure Page
1 Le cycle de la formation 13
2 Les étapes de cheminement de la carrière 17
professionnelle
3 Les caractéristiques influençant la carrière et la 20
gestion des carrières
4 L'organisation de centre de formation 32
5 Le processus de formation 34
6 Procédures de mutation 41
7 Réparation par CSP 2015 45

8 Réparation par CSP 2016 46
9 Réparation par Domaine 2015 47
10 Réparation par Domaine 2016 48
11 Répartition d’effectifs formés par type de 49

formation
12 Réparation d’effectifs formés par structure 2015 et 50
2016
Sommaire
Remerciement
Résumé
Liste des tableaux
Introduction générale
Chapitre .I. Notion général sur la formation professionnelle
1- Définition de formation professionnelle.........................................................8
2- Objectives de la formation professionnelle....................................................9
3- Les différents types de la formation professionnelle......................................9
4- Processus de la formation professionnelle....................................................10
5- Les différentes méthodes de la formation.....................................................14
Chapitre .II. Notion général sur la carrière professionnelle
1- La Carrière professionnelle ............................................................................16
-1-1- Les définitions de la carrière professionnelle..........................................16
-1-2- Les étapes de cheminement de la carrière professionnelle......................17
2- Généralité sur la gestion de la carrière ...........................................................19
-2-1- La définition de la gestion de la carrière .................................................19
-2-2- Les caractéristiques influençant la carrière et la gestion des carrières....19
-2-3- L’importance de la gestion de carrière ....................................................26
Chapitre .III. Le cadre pratique
1- Présentation de La Direction Régionale Sonatrach DP Hassi Messaoud......29
2- Organigramme Division Ressources Humaines et Moyens (RHUM) de
l'entreprise SH-DP ..............................................................................................30
3- Diagnostique du Centre Formation et Perfectionnement et Service Gestion
des Carrières au sein de l’entreprise Sonatrach DP-HMD ..................................31
4- Analyse du bilan de la formation, prévisions et réalisations de la formation
professionnelle (2015 – 2016) ............................................................................44
Conclusion
Liste bibliographe
Annexe
Introduction général
De nos jours, la fonction « ressources humaines »est au cœur de tous les discours
et pratiques au sein de la firme. A travers des décennies, elle s’est organisée
davantage et voit son statut évoluer, ses missions de plus en plus élargies, ses
responsabilités plus importantes et primordiales et ses activités plus étendues
qu’autrefois.
Toutefois, cette fonction n’est plus considérée comme un simple département
ayant pour rôle de recruter du personnel, d’élaborer des contrats de travail,
d’établir des fiches de paie ou encore de faire le choix de licenciement pour tel ou
tel motif. Elle est plutôt considérée comme une fonction à caractère stratégique,
qui s’occupe de l’encadrement et du management du potentiel humain de
l’organisation tel que le recrutement, l’évaluation du personnel, la gestion
préventive et prévisionnelle des emplois et des compétences, la rémunération et
la gestion des carrières et la formation ( qui fera l’objet de notre étude), bien
évidemment, il y a lieu de souligner que son rôle est déterminant et d’un impact
décisif sur l’environnement social de la firme.
Dans une économie de plus en plus dominée par les nouvelles technologies et
l'innovation, une main-d'œuvre qualifiée s'avère un enjeu de croissance
économique. Pour l'employé, la formation des ressources humaines fait office
d'investissement dans son employabilité et sa progression individuelle de carrière.
Dans un monde en changement, la formation lui permet d'élargir sa polyvalence
afin de lui permettre d'œuvrer à un nombre croissant de postes et amélioré ca
carrière au sien de l’entreprise. C'est pourquoi chacun a intérêt à s'investir dans
diverses activités de formation, et ce, malgré le manque de temps ou la difficulté
de concilier famille‫ـ‬travail‫ـ‬études. Enfin, du point de vue de l’organisation,
l’investissement en formation se justifie par la volonté d’attirer et de retenir des
ressources humaines compétentes ; d’améliorer la qualité et l’innovation ; de
s’adapter à l’évolution technologique ; de mobiliser ses ressources humaines et
aussi de préparer ses dirigeants de demain.
Toutefois, la formation développement le potentiel humain de l’organisation et
avoir une bonne carrière visa à atteindre les meilleurs équilibres possibles entre
I
les besoins des structures en homme ainsi que les attentes à l’égard du travail et
les potentiels et aspirations du personnel.
La problématique de cette étude :
Certes, ces dernières années la gestion la gestion des ressources humaines a
connu des évolutions importantes dont la formation et la gestion des carrières est
considérée comme un élément indissociable et indispensable de la gestion des
ressources humaines. Cependant, la formation et la gestion des carrières ont été
affectées et touchée comme tous les autres éléments qui constituent cette
dernière.
Vu, l’ampleur et importance de la formation et la gestion des carrières au niveau
des entreprisespétrolières algériennes en générales et celle de la compagnie
Sonatrach Division production Hassi Massoud en particulier, il est à noter que
dans ses visions traditionnelles, la formation et la carrière s’inscrit dans un
mouvement unidirectionnel (vertical-ascendant, au sein d’une même structure)
qui assure sécurité, stabilité, continuité et progression.
Par ce qui a été cité, nous notre problématique de la manière suivante :Comment
la compagne Sonatrach division production Hassi Massoud gère le service de la
formation ainsi que la gestion de carrière de ses employés durant l’année 2015-
2016 ?
Les hypothèses de recherche :
Dans notre travail de recherche, nous allons essayer de nous pencher sur un
nombre d’hypothèses afin de bien cerner la problématique :
Premièrement, a ce qui concerne la formation nous estimons que Sonatrach fait
un grand travail dans ce domaine, elle ne fait pas les choses a moitiés, elle
demande a les chefs des services de déterminer les besoins de leur employés pour
bien planifié les formations a ce qui concerne la durée, Le sujet de la formation et
aussi le choix des structure que ils vont faire la formation a ces employés.
Deuxièmement, pour ce qui est de la gestion des carrières, nous estimons qu’elle
joue un rôle très important dans l’organisation et qu’elle a une influence sur les
individus qui la constituent pour qu’ils aientdes promotions etdes augmentations
dans leur salaire et leur poste. Alors nous estimons que Sonatrach a des stratégie
II
et des méthodes bien planifié pour gérer les carrières de leur employée, elle a
uncheminement de carrier, qu’elle applique sur ses employés, pour etre intégré
dans l’entreprise afin d’être considéré comme membre à part entière et
améliorer leurs compétences pour occuper a des postes supérieurs lors de leur
carriers.
Le choix du thème :La principale motivation qui nous a incité à opter ce thème est
d’ordre scientifique, car nous estimons que depuis 1962, en l’occurrence de
l’indépendance de l’Algérie jusqu’à la fin des années 1980, il existe un nombre
réduit de travaux et d’études sur la fonction ressources humaines dans sa
globalité, qui connait de plus en plus des changements importants et surtout
concernant ses performances humaines et sociales, de manière générale, elles ne
sont que partielles. Ainsi, nous estimons qu’elles ne portent que sur un volet ou
deux de cette structure tel que les rétributions (rémunération) et la conception de
la gestion de recrutement.
La seconde motivation émane de raisons d’ordre personnel qui nous incitent à

opter pour ce thème, le domaine des ressources humaines nous intéresse plus
que d’autres. Ceci vient de notre conviction que l’être humain est le moteur de
développement. Une machine mêmetrès sophistiquée, sans homme derrière, elle
ne sera jamais productive. D’où la nécessité de faire une méthode ou choisi une
autres de commet géré un service de formation et la gestion de carrière
A cet effet, nous allons essayer dans notre travail de voir commet Sonatrach
division production Hassi Massoud gère ses deux service de formation et de
carrière durant les deux années de 2015- 2016 avec des donné et des chiffre que
nous avons obtenons durant notre stage pratique au sein de l’entreprise
L’objet de cette étude :
Cette étude sera orientée sur la compréhension qui orientera l’action. Elle tentera
d’apporter un éclairage simple mais non simpliste a des questions humaines et
organisationnelles sur la formation et la gestion des carrières dont découle une
question principale qui consiste en « comment la compagne Sonatrach division
production Hassi Massoud gère son service de la formation et la gestion de
III
carrière de ses employés »à travers cette problématique, différentes questions
pertinentes sont posées à savoir :
 C’est quoi la formation professionnelle ?

 Qu’elle est processus de la formation ?
 Qu’elles sont les types de formation ?
 En quoi consiste la gestion des carrières ?
 Quelles sont les cheminements de la gestion des carrières ?
 Qu’elle est la manière que Sonatrachgère et planifié ses services de
formation et la gestion de la carrière ?
Pour ce faire et pour répondre à cet ensemble de questions, nous allons

essayer de faire undiagnostique dans contexte algérien. Dans le but d’éclaircir la
manière dont Sonatrachdivision production HassiMassoudgère le service de
formation et de carrière de son effectif.
Méthodologie de l’étude et sa structure :
Dans notre étude de cas concerne l’entreprise Sonatrach division production

HassiMassoud. Le travail se fera sur la base d’une étude au sein de cette dernière
en procédant à des entretiens, collecter des données, des chiffres, des notes, à
partir de système de la gestion d’entreprise.
Dans un premier lieu, nous allons essayer d’abordé le sujet de la formation et la

carrière, de ce que il se compose, commet on faire la planification.
Dans un deuxième lieu, nous entamerons l’analyse du la manière de géré le

service de la formation et la gestion des carrières dans cette entreprise.
Ce mémoire de licence va composer trois chapitres :
Le premier chapitre est consacré au concept théorique de la formation

professionnelle.
Le deuxième chapitre est consacré à l’étude théorique de la gestion de

carrière dans sa globalité (les concepts liés à la gestion des carrières et les notions
de cette dernière)
IV
Enfin le troisième chapitre de ce travail d’étude sera consacré à la manière
dont Sonatrach division production HMD gère ses services ; formation et gestion
de carrière.
V
Chapitre .I. Notion général sur la formation
professionnelle
Ce chapitre a pour but de donner des notions générales théoriques sur la
formation professionnelle, du point du point de vue ; définition, objectives,
processus, ses différents types et les méthodes d’évaluation comme ce qui suit
-01- Définition de la formation professionnelle :

Ils existent plusieurs définitions sur la formation professionnelle,
nousdéveloppons quelques-uns comme ce qui suit :
Première définition:la formation professionnelle est l'essentiel des dispositifs

pédagogiques mis à la disposition des salariés. Elle s’inscrit dans le cadre d'une
logique gagnant-gagnant entre l'entreprise et le salarié dans la mesure où elle
permet d'augmenter le potentiel d'adaptabilité des salariés face aux
changements organisationnels (ce qui contribue à la performance de
l'entreprise) et de leur apporter des satisfactions professionnelles(satisfaction
d'avoir acquis de nouvelles compétences, amélioration de leur employabilité,
évolution professionnelle suite à la formation)1
Deuxième définition:la formation est à la base de la plupart des améliorations

de performance. Elle contribue à élever le niveau de connaissances et
d'aptitudes à la communication des travailleurs.
Enfin la formation permet d'améliorer l'organisation et la mise en place des

tâches en élèvent le niveau des connaissances.2
Troisième définition:Est saisie comme un moyen d’accéder, dans certaines

conditions et pour certaines catégories, à la maitrise de leur situation de travail
impliquant un degré élevé d’engagement personnel dans les tâches accomplies
et d’identification aux objectifs de la production.3
1
DAVID Duchamp,LORIS Guery,La gestion des ressources humaines,la brochage SEPEC,édition
J.Ajchenbaum/L. Accardo, France 2013, p.90
2
TOUMSIN CHRISTOPHE,La formation en entreprise, enjeux et stratégies,séminaire d'échange des pratiques,
2005, p.3
3
CLAUDE Dubar, SYLVIE Engrand, La formation en entreprise comme processus de socialisation
professionnelle, PER6SE Formation Emploi, N.16, 1986
~8~
Par ce qu'a été cite, nous concluons que la formation professionnelle est un
processus essentiel dans l’évolution des ressources humaines d’une entreprise,
elle est aussi considérée comme étant le critère crucial dans le développement
d’une entreprise en général
-02- Objectives de la formation professionnelle :

La formation professionnelle regroupe l'ensemble des connaissances
théoriques et pratiques nécessaire à l'acquisition d'une compétence pour
l'exercice d'une activité ou d'une profession.Nons citons les objectives de la
formation professionnelle suivant trois axes (du point de vie) comme suit :
1. pour l'employeur :la formation professionnelle permet à l'employeur

d'assurer de l'adaptation des salaries a leurs poste de travail, de leur
capacité à occuper un emploi et améliorer leurs performance.
2. pour le salarie :la formation professionnelle permet au salaire une
meilleure insertion professionnelle, son maintien dans l'emploi et le
développement de ses compétences. Ou du savoir- faire pour leur
permettre de biens s'acquitter de leurs taches.
3. les dispositifs :mis en place visent à assurer l'employabilité dusalarie,sa
capacité à conserver ou obtenir un emploi.1
-03- Les différents types de la formation professionnelle:

Plusieurs moyens sont offerts aux entreprises pour former leurs employés
2
comme suit :
-3-1- Formation sur poste de travail:Cette modalité de formation permet aux

employés d’acquérir de nouvelles compétences en même temps qu’ils sont sur
le poste de travail. En jumelant un ancien employé avec un nouvel employé,
l’entreprise permet à un apprenant de développer des compétences sur simple
observation. Ainsi, on peut prendre comment opérer une machine ou
comment remplir un formulaire sure simple observation.
1
IZEM Nadia,L'impact de la formation sur la trajectoire professionnelle des catégories socioprofessionnelles,
Mémoire de master, sociologie de travail, Université Abderuhmane Mira de Bejaia, 2013
2
SID AHMED Benraoune, Le Management des Ressources Humains, Office des Publications Universitiares,
édition 4.01.5020, Ben-Aknoun Alger, 2010, p.165-167
~9~
-3-2- E-Learning :Cette nouvelle forme d’apprentissage peut être une solution
très efficace pour le développement des employés. Aux USA, la majorité des
grandes entreprises utilisent cette méthode. On fait la distinction entre
programmes e-Learning enseignés par un instructeur et qui utilisent une
méthode similaire à celle utilisée par les universités dans leurs programmes
d’éducation on line, et programmes de formation sans instructeur et qui
permettent aux entreprises de créer des sites web par thème ou par structure
et ouverts aux employés de l’entreprises (web-based training). L’avantage de
ce moyen de formation est bien sur permettre à l’entreprise de réduire ses
dépenses de formation mais aussi permettre aux employés un accès facile et
flexible à l’apprentissage puisque les employés peuvent suivre des cours à
partir de leur poste de travail et selon leur propre emploi de temps.
-3-3- Formation en classe :Modalité classique de formation, cette méthode

permet à l’entreprises de forme ses employés en group ou individuellement. Ce
type de formation peut être effectué par enseignement en class, par
autoformation accompagné, tutorat, mise en situation, simulation, alternance,
étude de cas ou jeu de rôle.
-04- Processus de la formation professionnelle :

Le processus de la formation professionnelle passe en plusieurs étapes de la
première étape appelée détecté les besoins de la formation à la dernière vérifié
1
l'impact de la formation
-4-1- Détecter le besoin de formation :L’entreprise doit sans cesse faire face
à de nouveaux défis et tenter améliorer les compétences de ses cadres et de
ses collaborateurs.
Dans chaque situation, il se peut qu’une action de formation appropriée puisse

remédier aux exigences requises.
L’analyse des besoins devient alors utile et nécessite de procéder par

étapes :
 Préciser la stratégie de l’entreprise et sa politique de formation

 Identifier les compétences existantes et celles attendues par l’entreprise
1
FABIEN Smadjia,FRANCK Le Vallois, Le processus de la formation,ACT-formation,1215 Genève 15, p.7-54
~ 10 ~
CHAPITRE .I. NOTION GENERAL SUR LA FORMATION
PROFESSIONNELLE
 Recenser les besoins de formation
 Déterminer les acteurs concernés et leurs rôles respectifs.
Qu’est-ce qu’un besoin de formation ?
Le besoin de formation nait d’un manque et s’enracine d’abord dans un besoin

d’amélioration, de développement, de perfectionnement ou de changement.
Les types de besoin : on peut distinguer trois de besoins à satisfaire par

l’entreprise.
 Les besoin de rattrapage

 Les besoin de maintien
 Les besoin de l’avenir
-4-2- Traiter le besoin de formation : Les besoins de formation recensés

doivent correspondre à la culture et à stratégie globale de l’entreprise.
Cette seconde étape consiste donc à :
 Evaluer la liste des besoins

 Cerner les singes et les critères d’un besoin réel, cohérent avec la culture
d’entreprise
 Etablir des priorités
 Organiser la synthèse à l’aide de tableaux récapitulatifs
-4-3- Définir les objectifs de formation :déterminer les objectifs de formation

permet de définir le comportement visé et attendu, à la fin de l’action de
formation.
- Le cahier des charges(gestion du stress, Résolution, Cas pratique, Etudes

théoriques) permet de distinguer
- Les objectifs généraux des objectifs pédagogique, et d’en définir les termes
précis.
- L’élaboration et le contenu de ce document sont la clé de réussite d’une
action de formation.
~ 11 ~
PROFESSIONNELLE
-4-4- Construire le programme de formation :l’action de formation est un
voyage. La traduction des objectifs en programme de formation nécessité
plusieurs étapes
 Définir la structure du programme et son fil conducteur
 Convenir d’une stratégie et d’un programme pédagogiques
 Construire un scénario de l’action de formation
-4-5- Organiser l’action de formation :une fois l’appel d’offres lancé et les
formateurs choisis, il reste à organiser la logistique et à préparer les outils de
l’action de formation.
-4-6- Evaluer les actions : l’évaluation des acquis se déroule tout au long de
l’action de formation et immédiatement après.
Son but est de mesurer l’efficacité de la formation et de l’améliorer, ou la

compléter au besoin.
Plusieurs étapes divers outils et testes favorisent cette évaluation.
Quels sont les outils de l’évaluation ?
1. Les simulations : elles simulent les simulations de travail. L’acquisition

d’un savoir-faire facilement vérifiable par des actions concrètes que par
des tests sur papier.
2. Les tests des acquis
3. Les études de cas
4. Les films vidéo
5. Les méthodes d’auto-évaluation
6. Les questionnaires, les grilles méthodiques
-4-7- Vérifier l’impact de la formation : vérifier l’impact de la formation c’est

évaluer si les performances acquisesdurent dans le temps.
Le but de cette évaluation est de :
 Contrôler les effets directs de la formation, si les objectifs prévus ont été
atteints et s’ils durent
 Contrôler les effets indirects de la formation, si des comportements non-
prévus au départ ont été acquis
~ 12 ~
PROFESSIONNELLE
Si cette évaluation s’avère difficile, il existe toutefois quelques méthodes
pertinentes.
Par ce qui a été évoqué, nous résumons les différentes étapes de la formation
professionnelle dans la figure suit
Figure N° 01
LE CYCLE DE LA FORMATION
Clarification des
besoins de
formation
Évaluation finale Etablissement
de la formation des objectifs
Action de Décision relative à la

formation stratégie de la formation
Préparation du Construction du programme

matériel pédagogique de formation
Choix des
tactiques et
techniques de
formation
Référence : PIERRE Casse, La formation Performante, Office des publications universitaire, édition
4.01.3961, France 1994, p.205
~ 13 ~
PROFESSIONNELLE
-05- Les différentes méthodes de la formation :ils existent plusieurs
méthodes de la formation professionnelle nous citons les plusimportant dans ce
qui suit.1
1. Les méthodes de transfert de contenus et savoir-faire :
Ces méthodes sont à la fois les plus anciennes et les plus classiques, qu’elles
soient théoriques ou très pratiques
- L’exposé :le formateur effectue une présentation devant un groupe de

personnes, selon un plan précis et à l’aide de divers support. Ce type de
méthode permet de s’adresser à plusieurs personnes en même temps, mais
elle peut devenir lassante pour l’auditoire et le formateur si ce celui-ci ne
parvient pas à captiver son auditoire.
- Le Training Within Industry (TWY) :Cette méthode se concentre sur la
transmission de savoir-faire aux nouveauxemployés par un encadrement de
premier niveau de qualification relativement faible (notamment pour la prise
de poste d’un opérateur sur une chaine de travail).
2. b)- Les méthodes de découverte :
-Le projet : Le formé doit réaliser une étude sur une problématique liée à
l’entreprises ; il développe ainsi sa capacité de diagnostic et de préconisation
(par exemple, résoudre des problèmes chroniques de retard de livraison). Le
formateur prodigue avant tout de savoir relatif à conduite de projet.
- La formation-action : Elle a pour objectifs d’accroitre le pouvoir

d’intervention des formés sur leur situation professionnelle. Ce type de
formation, menée par un groupe-projet s’apparent souvent à une résolution
d’un problème organisationnel. Cela permet notamment de développer des
compétences collectives (une fonction-action peut être par exemple décide
dans le but de comprendre puis de réduire un trop fort taux d’absentéisme).
1
DAVID Duchamp, op.cit, p.98
~ 14 ~
PROFESSIONNELLE
3. Les autres méthodes classiques :
- Les jeux de rôles : Les formés sont amenés à rentrer dans la peau d’un
personnage (par exemple, un assistant RH jouera le rôle d’un délégué
syndicale) afin d’accroitre leur compétence d’analyse des situations de relation.
Cette expérience est fortement apprécié par les formés, mais elle nécessité un
formateur expérimenté, attentif à rester au plus près des principaux objectifs
de la formation.
- La méthode des cas : Cette méthode très utilisée, consiste à développer la

capacité d’analyse et de décision des formés en les soumettant à une
simulation d’une simulation réel. Elle vient souvent en complément d’une
formation théorique. Pour être effective, la méthode doit s’appuyer sur un cas
éprouvé le plus proche possible de la réalité professionnelle des formés.
~ 15 ~
CHAPITRE .II. GENERALITE SUR LA CARRIERE PROFESSIONNELLE
Chapitre.II. Notion général sur la carrière

professionnelle
Après avoir évoqué les notions sur la formation professionnelle, ce
chapitre vient pour développer les différentes concepts sur la
carrière professionnelle, à savoir ; ses définitions, ses cheminement,
et généralité sur la gestion de carrière, que nous exposons comme
suit.
-01- Carrière professionnelle :ils existent plusieurs définitions de la
carrière professionnelle, nous développons quelques-uns comme ce qui suit.
-1-1- Les définitions de la carrière professionnelle :
Première définition : la carrière est une suite d’expériences de travail
complémentaires (tâches ou rôles) qu’un individu accumule au cours de sa vie
de travail dans le bit de progresser, cette progression pouvant êtreappréciée
soit en termes objectifs(grade, titre, rémunération) soit en termes subjectifs
(sentiments,perceptions)1
Deuxième définition : la carrière peut être définie comme « l’ensemble du
cheminement professionnel et extra-professionnel de l’individu qui va
s’étendre durant la totalité de sa vie dite active » la notion de carrière dans les
organisations peut être abordée à l’aide de deux démarches, soit la gestion des
carrières et la planification de la carrière.2
Troisième définition : au sens strict, la carrière représente l’ensemble des
emplois occupés par une personne au cours de sa vie professionnelle et pour
lesquels, elle reçoit un salaire. L’orientation et la construction des parcours
professionnels sont affectées par la capacité à rendre transférables les
compétences acquises tant du côté des entreprises que des personnes.3
1
GILLES Guerin, THIERRY Wils, la carriére, l’ecole de relations industrielles, 92-02, 1992, canada, p.05
2
SYLVIE St-onge, MICHEL Audet, et autres, relever les défis de la gestion des ressources humaines, canada,
gaétan morin éditeur ltée, 2emme édition, 2004, p.287
3
ANNIE Chemla-Lafay, MARIE Deleplace, et autres, performance de la fonction ressources humaines, France,
DGAFP, 1 édition, 2008, p.67
~ 16 ~
-1-2- Les étapes de cheminement de la carrière professionnelle
Le cycle de carrière selon le modèle de hall (1976) : selon divers auteurs, la
progression de la carrière comporte plusieurs étapes. Le déroulement d’une
carrière est constitué d’une suite d’événements prévisibles qu’une personne
est appelée à vivre au cours de sa vie. Indépendamment des catégories
d’emploi. La connaissance de ces étapes peut aider à comprendre les
problèmes et les événements qui se présentent au fil des ans. Hall en propose
cinq que nous citons dans la figure suivant :
Figure N°02 : Les étapes de cheminement de la carrière professionnelle
- La préparation au marché du travail.

Etape 01 - L’âge d’environ 25 ans.
- L’entrée sur le marché du travail

Etape 02 - Le choix d’un emploi et d’une organisation.
- Le choc de la réalité.
- L’âge de 18 à 25ans.
- Le début de la carrière etl’entrée dans le monde adulte et la

Etape 03 - Recherche du succès dans le secteur d’activité choisi. On -
Franchit généralement cette étape entre 25 et 40ans.
- Cette étape se situe généralement entre 40 et 55ans.

Etape 04 - Le milieu de la carrière.
- Le plafonnement de carrière et l’insuffisance de
compétences sont des problèmes de cette étape
-la fin de carrière.

Etape 05
-la préparation à un retrait de la vie active.
Source :Fait par les étudiants d’après TANIA Saba, SIMON L. Dolan, la gestion des
ressources humaines, canada, éditions du renouveau pédagogique, 5émme édition,
2013
~ 17 ~
- Etape 01 : la préparation au marché du travail. Cetteétape s’étend de la

naissance à l’âge d’environ 25 ans. C’est au cours de cette période qu’on fait
son premier choix professionnel et qu’on poursuit les études appropriées.
L’image associée à une profession donnée se forme progressivement pendant
l’enfance, l’adolescence et le début de l’âge adulte.
- Etape 02 : L’entrée sur le marché du travail. Le choix d’un emploi et d’une
organisation frome l’essentiel de cette deuxième étape. L’un des principaux
problèmes de cette période est ce qu’on appelle le choc de la réalité . Ainsi, la
personne qui entretient des attentes irréalistes à l’égard du marché du travail
tombe de haut en se rendant compte que les emplois de début sont très peu
stimulants. Cette étape se vit habituellement vers l’âge de 18 à 25ans.
-Etape 03 : le début de la carrière. Amorcer une carrière au sein d’une
organisation donnée constitue le cœur de cette étape, puis se divise en deux
périodes.
L’entrée dans le monde adulte et la recherche du succès dans le secteur
d’activité choisi. On franchit généralement cette étape entre 25 et 40ans.
- Etape 04 : le milieu de la carrière. Cette étape se situe généralement entre 40
et 55ans. Elle marque la transition entre le début de l’âge adulte et l’âge mur.La
personne réévalue le monde de vie qui a caractérisé sa carrière jusque-là. Elle
peut choisir un nouveau mode de vie. En accord avec le précédent ou
complétement différent. Elle passe en revue les objectifs atteints et songe aux
objectifs futurs. Le plafonnement de carrière et l’insuffisance de compétences
sont des problèmes caractéristiques de cette étape.
- Etape 05 : la fin de carrière. Cette dernière étape est marquée par la
poursuite de l’activité professionnelle et la préparation à un retrait de la vie
active. Certaines personnes envisagent de rester actives sur le plan
professionnel, alors que d’autres décident d’amorcer un retrait graduel ou
définitif du marché de travail.1
1
TANIA Saba, SIMON L. Dolan, la gestion des ressources humaines, canada, éditions du renouveau
pédagogique, 5émme édition, 2013, p. 351-353
~ 18 ~
-02- Généralité sur la gestion de la carrière
-2-1- La définition de la gestion de la carrière :
La gestion des carrières consiste en un ensemble d’activités visant à planifier, à
organiser, à mettreen œuvre et à contrôler les mouvements de main-d’œuvre
depuis l’entrée des personnes dans l’organisation jusqu’à leur départ, ce qui
inclut la mobilité interne et divers programmes de soutien sous-jacents à celle-
ci. Cette approche de la gestion des carrières, la planification de la relève, la
dotation interne, le recrutement et la gestion des départs. En outre, elle établit
des interfaces avec les systèmes de planification des ressources humaines, de
formation et d’aide aux employés.1
La notion de gestion des carrières recouvre beaucoup de réalités : progression
des rémunérations, changement de poste, et plus largement tout élément
déclencheur de progression qu’il s’agisse de changement d’échelon a
l’ancienneté ou à la performance, de progression liée à un changement de
poste, ou d’une certification. Elle prend des significations différentes selon que
l’on parle d’une carrière en « empli à vie » ou d’une succession de CDD
contrant durée déterminé.2
-2-2- Les caractéristiques influençant la carrière et la gestion des carrières :
Afin de mieux comprendre la dynamique de la gestion des carrières, nous
exposerons les principiels caractéristiques qui expliquent les cheminements de
carrières et la pris de décision individuelles ou organisationnelles à cet égard.
Les travaux menés sur cette pratique organisationnelle permettent de
regrouper ces caractéristiques selon trois catégories. À savoir les
caractéristiques individuelles, les caractéristiques de l’organisation et les
caractéristiques de l’environnement.
1
SYLVIE St-onge, op.cit, p.287
2 emme
PASCAL Moulette, OLIVIER Roques, Gestion des ressources humaines, France, DUNOD, 2 édition, 2014,
p.64
~ 19 ~
Figure N° 03 : Les caractéristiques influençant la carrière et la gestion des carrières
Caractéristiques de Caractéristiques de
l’environnement l’organisation
 Le contexte  Taille et secteur

 Pratiques de GRH
 Philosophie de
gestion
Gestion
des
Carrière
Carrière
s
Caractéristiques individuelles
 Besoins et aspirations
 Habilités et compétences
 Réseau de relations
 Stades de vies professionnelles
 Stades de la vie personnelle
 Stades de la vie familiale

Source :Fait par les étudiants d’après SYLVIE St-onge, MICHEL Audet, et autres, relever
les défis de la gestion des ressources humaines, canada, gaétan morin éditeur ltée,
2emme édition, 2004
1. Les caractéristiques de l’environnement : la turbulence de l’environnement

peut devenir l’occasion de faire la démonstration de l’importance
stratégique de la gestion des ressources humaines.
2. Le contexte : dans un contexte d’incertitude, d’instabilité et de turbulence,
la gestion des carrières, contrairement à ce que l’on pourrait penser,
devient une activité de GRH cruciale. Les compétence-clés quipermettent de
~ 20 ~
piloter dans la tempête sont des atours pour l’organisation, et la façon de
gérer les carrières peut devenir un enjeu de premier plan. Ainsi, les grandes
entreprises qui exercent leurs activités dans un contexte de turbulences ou
dans un environnement hostile semblent accorder plus d’importance à la
gestion des carrières, du moins pour des groupes d’employés-clés et pour
les hauts potentiels.
3. Les caractéristiques de l’organisation : l’organisation, avec son marché
interne du travail, est la cible de la gestion des carrières. Suivant les
définitions qui ont été données précédemment, les caractéristiques de
l’organisation conditionnent l’importance que le développement de carrière
prendra pour des catégories de personnel.
4. La taille du secteur : les grandes entreprises ont un marché interne
beaucoup plus complexe et développé que les petites et moyennes
entreprises. Il va sans dire que la gestion des carrières est plus présente et
surtout plus systématique dans les entreprises dont la taille est importante.
La gestion des affaires de l’état reposant davantage sur la bureaucratie, il y
a plus de possibilités de trouver dans ce secteur des systèmes de gestion
des carrières plus formels. Cependant, on observe que le secteur public est
caractérisé par des modes bureaucratiques et mécaniques de gestion des
carrières, comparativement au secteur privé qui a mis au point des modes
plus sophistiqués et plus organiques eu égard à la recherche d’un avantage
concurrentiel au moyen de compétences stratégiques.
5. Les pratiques de GRH : certaines pratiques comme celles qui sont liée à la
planification, à la gestion de projet, à l’organisation du travail, à la dotation,
au développement, à la rémunération et à l’évaluation, conditionnent les
décisions concernant la gestion des carrières. Une organisation qualifiante,
des plans adaptés aux situations, la présence de mentors, des activités de
formation continue, la rigueur et la périodicité de l’évaluation de même
l’instauration de pratiques de rémunération basée sur les compétences sont
quelques exemples démontrant que le GRH est structurante par rapport à la
gestion des carrières et, conséquemment, par rapport à la carrière de
chaque employé. Ainsi ; non seulement les pratiques de GRH soutiennent
les objectifs liées à la gestion des carrières, mais en plus, elles influencent
directement ces objectifs, et dons les résultats.
~ 21 ~
6. La philosophie de gestion : il ne fait aucun doute que la philosophie de
gestion prônée par les dirigeants aura une incidence majeure sur la façon de
gérer les cheminements de carrière dans une organisation. Des dirigeants
plus sensibles à l’importance et au respect des personnes exercent un
leadership déterminant quant à la mise en place de processus de
développement de carrière.
7. Les caractéristiques individuelles : la carrière est d’abord et avant tous
influencée par un certain nombre de variable d’ordre personnel. Le passé
d’un individu, ses aspirations et des qualités personnelles de même que las
relations qu’il entretient ont une incidence significative sur le cheminement
de sa carrière et sur les décisions qu’il prend à cet effet. Les éléments
suivants explorent l’aspect individuel des déterminants de la carrière.
8. Les besoins et les aspirations : il a été démontré que chaque personne est
poussée par des motivations ou des forces motrices qui lui sont propres et
qui constituent ce que sein appel des ancres de carrière.
De toute évidence, l’être humain recherche un environnement compatible avec
ses talents, ses besoins et ses valeurs. Ainsi, un opérateur de machine ou un
artisan qui s’identifie entièrement à son métier désirera évoluer dans un
environnement de travail et un cheminement professionnel qui leur
permettront de se réaliser, et ils éviteront des responsabilités de gestion, par
exemple
Les ancres de carrière peuvent également changer avec le temps. Cependant,
la rupture avec une ancre de carrière et le glissement vers une autre, qui sont
peu fréquents, dans une typologie popularisée dans les années 1980 et
bonifiée par la suite, Shien (1990) a précisé huit ancres de carrière
Tableau N°1 : les huit ancres de carrières, selon shein
Ancre de Type de travail Système de promotion

carrière
Technique - Travail qui appel aux habiletés techniques et - Promotions d’ordre
professionnelles, comporte également des professionnel
défis - élargissement des tâches
- Intérêt pour le contenu du travail plutôt que - Importance du soutien
pour le contexte dans lequel il s’effectue technique
- Travail à caractère professionnelle et accès à - préférence pour un
des budgets illimités comité visant à améliorer
~ 22 ~
- travail donnant lieu à des difficultés dans les les processus plutôt que
rapports avec les gestionnaires pour l’obtention de
promotions verticales
Management - Spécialisation considérées comme un piège - Promotions basées sur le
- Travail de généraliste mérite ou sur la
- Travail axé sur les promotions performance
- Compétences analytiques requises - capacité à produire des
- Rôle crucial des relations interpersonnelles résultats rapides
- Capacité à exercer influence et leadership ; considérée comme un
rôle stimulant des défis, des problèmes critère de promotion
émotifs et des crises
Autonomie - incapacité de supporter la dépendance à - Promotions basées sur les

l’égard d’autrui réalisations antérieures
- rejet des conventions vestimentaires - accroissement des
- désir de faire les choses à sa façon responsabilités ou
- Besoin permanent d’autonomie ; professions promotion menaçant
autonomes ; en gestion ; orientation vers la l’autonomie
consultation ou l’enseignement
Sécurité et - besoin de sécurité - promotions basées sur
stabilité -échange de la loyauté envers, l’organisation l’ancienneté
contre la stabilité d’emploi - Système de promotion
- haut niveau d’intervention de l’employeur fondé sur le rang et les
dansla carrière diplômes (par exemple les
- progression rapide des plus talentueux et universités)
atteinte de niveaux supérieurs ; plafonnement
des moins talentueux
- intérêt pour le contexte du travail plutôt que
pour son contenu
Créativité - efforts pour créer de nouvelles entreprises. -possibilité de changer de
- tentatives de bâtir des entreprises, grâce à rôle, aux besoins
des prouesses financières
- création de produits, de services,
d’entreprises
- risque constant de lassitude
- besoinspermanent de crées et d’innover
Sens du - Désir d’améliorer le monde - promotions
service - plus grand importance accordée à la reconnaissants la
maisoninhérente au travail qu’aux contribution de l’individu à
compétences en demande son milieu
- volonté d’influencer l’entourage
~ 23 ~
Défis - Capacité de fait n’importe quoi, n’importe
quand
- Prépondérance accordée à la compétition
Style de vie - Organisation de la vie en fonction de centres
d’intérêt autres que le travail, tels que la
famille et les loisirs
Source : Fait par les étudiants d’après GILLES Guerin, THIERRY Wils, la carriére, l’ecole de
relations industrielles, 92-02, 1992, canada
Les habiletés et les compétences :ce qu’on appelle communément le talent

d’une personne, c’est-à-dire ses habiletés innées ou acquises par une
formation de pointe de même que ses compétences, est sans aucun doute une
caractéristique d’ordre personnel qui détermine dans une large mesure la
carrière. Nousavons déjà démontré que la personnalité (les ancres) avait une
influence marquée sur ce point, mais les réels leviers de rendement reposant
sur les habiletés et les compétences sont également de première importance
quand vient le temps de prendre des décisions au sujet de la gestion des
carrières. Ainsi, une personne qui possède des compétences à érosion lente
valorisées par les marchés interne et externe du travail a plus de chances de se
voir aspirer vers le haut ( sur le plan professionnel et de la gestion ) en ce qui a
trait à sa trajectoire de carrière. Par opposition, un individu qui posséder des
compétences à érosion rapide et qui ne bénéficie pas de moyens de
développement risque de voir stagner son cheminement de carrière.
Le réseau de relations : l’appartenance à un réseau de relations « politiques »
dans l’organisation s’avérer un déterminant-clé dans la gestion des carriers. En
effet, les alliances personnelles ou collectives et la connaissance d’acteurs-clés
permettent à des individus d’évoluer dans le système nerveux de l’entreprise.
Cette affirmation semble également se vérifier dans le cas des télétravailleurs.
Ces derniers. Ces derniers, qui évoluent à partir de centres satellites, de leur
résidence ou de sites clients, se trouvent à l’écart des réseaux informels à
l’intérieur desquels se tissent des communications qui s’avérant cruciales de la
gestion des carrières
Les stades de la vie professionnelle : chaque individu progresse sur le plan
professionnel en passant sur un certain nombre de stades. On peut relever
quatre stades, à savoir l’exploration, l’établissement, la mi- carrière et le déclin
~ 24 ~
Le stade de l’exploration constitue la transition entre l’école et le marché du
travail ; c’est à ce moment qu’une personne fait l’expérience de différents
choix professionnels et de différents types d’organisation. Le stade de
l’établissement est caractérisé par l’appropriation d’un poste de travail et par
le désir de gravir les échelons dans la hiérarchie. Par la suite, le stade de la mi-
carrière s’accompagne d’un certain nombre d’options, soit l’option de saisir des
possibilités verticales ou horizontales de mobilité et de relances sa carrière, soit
l’option de maintenir sa situation et de continuer à se développer
professionnellement, ou encore l’option de stagner, cette situation étant le fait
d’organisations qui ne sont plus en croissance et d’individus qui ont atteint le
maximum de leur potentiel. Enfin, au stade du déclin, la personne en cause
n’investit plus dans son recyclage ni dans son développement professionnel ;
cela constitue le retrait psychologique de la sphère professionnelle.
Les stades de la vie personnelle :au début de sa vie d’adulte, une personne
cherche à établir son identité et à bâtir sa confiance en elle-même. Après cette
période d’incertitude, elle essaie de s’épanouir sur le plan personnel et de jouir
de la vie du moins un certain temps. Commence alors une autre période
d’incertitude ou les couples ont à choisir entre une plus grand réalisation dans
la carrière et la fondation d’une famille, et ce, alors que l’horloge biologique
marque le temps de façon importante. Quelle que soit la voie privilégiée, un
jour ou l’autre l’épuisement mental quête, et une remise en question s’impose.
Les gens qui avaient choisi la famille dirigent leur énergie vers le marché du
travail et les gens qui avaient choisi la carrière centrent leur vie sur lasphère
non professionnelle. Enfin, lorsqu’ils approchent de la retraite, les gens ont
tendance à s’adonner à des loisirs ou à des causes qui leur permettront de
s’épanouir le moment venu.
Cependant, certains chercheurs ont souligné le fait que les stades de
l’épanouissement personnel de la femme et de l’homme différent grandement.
Cela s’explique en partie par les prédispositions relationnelles de la femme et
par les penchants égocentriques de l’homme. Cela peut également s’expliquer
par le fait que les responsabilités familiales présentes plus lourdes sur les
épaules des femmes.
Les stades de la vie familiale :Sekaran a précisé cinq stades de la vie des
couples à deux carrières : le début du mode de vie à deux carrières, le jeune
~ 25 ~
couple marié sans enfants, les jeunes parents, les parents murent et le nid vide.
Il est facile de deviner en constatant cette évolution que les stades de la vie
familiale conditionneront les besoins familiaux et qu’ils auront par le fait même
un effet direct sur les objectifs professionnels. Une organisation peut obtenir
des gains importants en ajustant ses pratiques et ses structures en fonction de
ces stades, par exemple en instaurant des services de garde, des horaires
flexibles et d’autres pratiques orientées vers l’équilibre travail-famille.1
-2-3- L’importance de la gestion de carrière2 :
Comme la gestion des carrières visa à concilier les besoins individuels et les
besoins organisationnels, les cheminements de carrière qui en découlent ont
des effets sur les individus (notamment sur leur performance, leur satisfaction,
leur santé et leur bien-être) et sur l’organisation. Énumère les besoins
individuels et organisationnels que la gestion des carrières permet de combler.
Tableau N°2 : les besoins de la gestion de carrière professionnelle
Besoins individuels Besoins organisationnels

- Bénéficier d’une certaine sécurité - Utiliser et améliorer les ressources
D’emploi. humaines.
- Améliorer ses compétences. - Accroitre la flexibilité.
- Etre intégré dans l’entreprise et - Mettre en place une relève de
Y être considéré comme membre à qualité.
Part entière. - Renforcer la culture d’entreprise.
- Jouir de l’estime et de la - Mobiliser les employés pour
Reconnaissance d’autrui atteindre les objectifs de
- se réaliser au travail en employant l’entreprise
Source : Fait par les étudiants d’après TANIA Saba, SIMON L. Dolan, la gestion des ressources
humaines, canada, éditions du renouveau pédagogique, 5émme édition, 2013
La gestion des carrières tire également son importance de l’interdépendance

qu’elle entretient avec d’autres activités de gestion des ressources humaines.
En fait, propre efficacité repose sur l’efficacité de ces autres activités.
La gestion prévisionnelle des ressources humaines fournit à la gestion des
carrières un cadre général. Elle permet d’harmoniser les besoins en ressources
humaines, qu’ils soient quantitatifs ou qualitatifs, avec les objectifs de
1
SYLVIE St-onge, op.cit, p.291-300
2
TANIA Saba, op.cit, p. 243
~ 26 ~
l’organisation. On peut ainsi repérer les ressources humaines internes qui
répondent aux besoins de l’entreprise, à court à moyen et même à long terme.
La gestion des carrières revêt donc une importance cruciale dans la gestion
d’un plan de relève. 1
1
TANIA Saba, op.cit, p.
~ 27 ~
Chapitre III. L’étude pratique
Apres une formation théorique de Cinque (05) semestre suivi de 05 examens

écrits, il nous fallait un stage en entreprise, Ce stage constitue un temps
d’échanges privilégié entre des entreprises et le milieu éducatif notamment les
étudiants.
C’est dans ce cadre que la société SONATRACH-DP-HMD a bien voulu nous

accueillirpendant 21jours du 21/02/2018 au 14/03/2018, au sein de la division
personnel.
Afin de compléter notre formation et améliorer nos connaissances acquises au

niveau de l’Institut de Technologie, un stage et un rapport de stage ont été
réalisés pour affirmer encore plus notre savoir et savoir-fairedans le but
d’acquérir un état d’esprit professionnel.
~ 28 ~
-1-Présentation de La Direction Régionale Sonatrach DP Hassi
Messaoud :
-1-1-Définition de l'entreprise :
La Direction Régionale (DR) de Hassi Messaoud distante de la capitale de

900Km, constitue l’une des principales régions de production appartenant à
la Sonatrach. La richesse de Hassi Messaoud en matière d’hydrocarbures
depuis la découverte du premier puits a conduit la mise en place de moyens
immenses.
-1-2-Les missions de La Direction Régionale SH-DP-HMD:ils existent plusieurs

missions de la Direction régionale SH-DP-HMD que nous citons comme suit1:
1. La réalisation et le suivi des programmes de production et d’expédition

dans le cadre des programmes de principe établis par la division Pétrolier
Engineering.
2. La conduit des opérations en conformité avec les règles et les consignes de
sécurité.
3. La valorisation et l’optimisation du développement des gisements et des
installations de surface.
4. La préparation et la supervision des complétions, stimulation et WORKOVER,
et la réalisation des interventions auxpuits.
5. engineering et la réalisation des travaux neufs de la Direction Régionale (DR).
6. L’approvisionnement et le stockage en temps voulu et au optimal du
matériel nécessaire aux opérations.
7. La gestion et l’entretien du parc véhicules, camions et engins.
8. La réalisation des opérations comptables et financières relatives aux
activités de Direction Régionale.
9. La gestion administrative du personnel et les prestations
d’hébergement, de restauration et de transport.
-1-3- Organigramme de la Direction Régionale Hassi- Messaoud :
1
Entretien, KHABIR Hamza, cadre en RH, centre formation, 04/03/2018
~ 29 ~
- La direction Sonatrach de production de Hassi Messaoud comprend dans
l’ensemble six (06) Divisions subdivisées en Départements et/ou services, six
(06) Directions et des secteurs environnements de production(voir l’annexe 1).
-02- OrganigrammeDivision Ressources Humaines et Moyens
(RHUM) de l'entreprise SH-DP
Division Ressources Humaines et Moyens
Cadres d'Etudes RHU Secrétariat
S - Gestion Paie
Association
Centre Formation Service Services Service ADM et

et perfectionnement RHU Administratifs Moyens
S - Sélection et Service Paie S - ADM

formation Générale
S - Gestion S - Sport et
S - Gestion des ADM Loisirs
Carrières
S - Personnel S - Liaisons
S - Relation Action Sociale
Industrielles
Service
Service Santé Ordonnancement
Source : Fait par les étudiants d'après les documents interne de l'entreprise
-03- Diagnostique du Centre deFormation et Perfectionnement et

Service Gestion des Carrières au sein de l’entreprise Sonatrach DP-
HMD : nous développons ce titre en exposons la définition du centre
~ 30 ~
de formation avec ses missions, ses types de formation et son
organisation et son processus comme suit :
-3-1-Définition du Centre de la Formation et Perfectionnement: le
centre de la formation et de perfectionnement est organiquement affilié à la
Division Ressources Humaines et Moyens, ce dernier est siégé à la base du 24
février à Hassi Messaoud.
-3-1-1- Les missions principale du centre formation : ils sont énumérés comme
suit1 :
1. L’élaboration, la réalisation et le suivi de réalisation des plans annuels et

pluriannuels de formation conformément aux budgets approuvés.
2. L’organisation de sessions de formation, des séminaires.
3. La prise en charge et le suivi du personnel détaché en formation auprès
du centre et/ou auprès d’organismes externes.
4. La prospection de centres, instituts et organismes de formation pour la
réalisation des plans de formation.
5. L’organisation et l’animation de colloques, journées d’études, forums et
autres manifestations scientifiques initiées par la Direction Régionale.
6. La gestion et l’administration des infrastructures, des équipements
pédagogiques et des moyens humains mis à la disposition du Centre de
formation.
-3-1-2-L'organisation de centre de formation 2:

Nous résumons l'organisation du centre de formation de l'entreprise SH-DP
dans la figure suivant
Figure N°04 : L'organisation de centre de formation
1
Documents interne de l'entreprise, centre formation 2018
2
Documents interne de l'entreprise, centre formation 2018
~ 31 ~
Centre Formation
- L'identification et la requête des besoins de formation

Cellule des différentes structures.
programmation - L'élaboration des plans de formation cahiers de
programmes cahier de charge.
- La sous-traitance (instructeurs. organisation).

Cellule - Assurer le matériel nécessaire pour le bon
logistique/réali déroulement de la formation.
sation - La réalisation des séminaires.
- La gestion administrative des stagiaires.

Cellule gestion - La gestion du planning des stagiaires (récupérations
administrative congés).
Source : Fait par les étudiants d'après les documents interne de l'entreprise, centre
formation
-3-1-3- Les catégories et types de la formation1 :(voir l’annexe 2)

a)- les catégories de la formation :
1. Adaptation au poste de travail : ca concerne souvent les nouveau recruté
2. Formation liée à l’évolution et la technologie : ca concerne lorsque on
veut améliorer le niveau des employés ou quand onramène une nouvelle
technologie
3. Formation de développement des compétences : ca concerne les
employés qu’ils sont déjà dans leur poste de travail et que on veut
améliorer leur compétence (pour bien maitrisé leur taches)
b)- Les types de formation :

1. Formation -recrutement
2. Formation de perfectionnement
3. Formation de reconversion
4. Formation d’induction
5. Formation corporate
1
~ 32 ~
6. Formation diplômé
- Les partenaires deSonatrach en formation :
Tableau N°03 : Les partenaires de Sonatrach en formation
IAP Institut Algérien du Pétrole (Boumerdas, Skikda, Oran, HMD)

CE Centre de formation (HMD, Hassi el rmel)
AO Autre Organismes Algérien
ETR Etranger
Source : Fait par les étudiants d'après un entretien, KHABIR Hamza, cadre en RH, centre
formation, 08/03/2018(voir l’annexe 02)
-3-1-4- Les types de formation par durée: il existe trois types de formationà
savoir.1
Il existe trois types de formation à savoir :
1. Formations de courte durée (allant jusqu'à 1 mois): en organisant des
séminaires de mise à jour pour but de développer les compétences.
2. Formations de moyenne durée (entre 1 et 9 mois) qui sont en fait des actions
de recyclage et de perfectionnement, à l'exemple de ceux qui se font à
NAFTOGAZ (suite à une convention).
3. Formations de longue durée (plus 9 mois) : ces cas de formation se font de
plus diplôme issus directement des universités et instituts divers.
-3-1-5- Le processus de formation : Nous exposons les étapes du processus de

formation dans la figure N°05.
Figure N°05 : Le processus de formation
1
Entretien, MADAME Bachir, cadre en RH, centre formation, 2018
~ 33 ~
Identification de besoin
Adaptation les thèmes avec la demande
Cahier de charge
Confirme les besoins de la formation
Évaluation
Source : Fait par les étudiants d'après un entretien, KHABIR Hamza, cadre en RH, centre formation,
08/03/2018
-1- Identification des besoins : dans le début d’année chaque structure doit
envoyer une feuille qui montre ces besoins au siège de formation.
Dans l’élaboration du plan de formation de l’entreprise, l’étape de recueil et
d’analyse des besoins de formation est une étape primordiale et décisive elle
aidée a :
- D’adapter et d’anticiper les compétences de vos salariés face aux
changements et aux modifications rendus nécessaires par les évolutions
technologiques et économiques.
- De construire des actions adaptées au projet d’entreprise et en cohérence
avec les attentes de vos collaborateurs.
-A- Les types des besoins : On a deuxtypes :
-Les besoins collectifs : Il s’agit des besoins de formation répondants aux
problématiques d’un groupe identifié au sein de l’entreprise. le siège de la
formation envoi une fiche qui s’appelle fiche d’identification des besoins aux
~ 34 ~
différent responsable des structures de l’entreprise pour citer les besoins soit
collectif ou bien individuelle.(voir l’annexe 03)1
-Les besoins individuels : Il s’agit de besoins de formation ne concernant

qu’un seul individu, en rapport avec un poste donné. Ils sont élaborés en
accord avec les managers et les responsables de formation. le siège de la
formation envoi une fiche qui s’appelle fiche d’identification des besoins aux
différent responsable des structures de l’entreprise pour citer les besoins soit
collectif ou bien individuelle.(voir l’annexe 04)2
On regroupe les fiches d’identification des besoins des différent structure,

après on fait une base de donné, et à la fin même les besoins individuels
devient des besoins collectif.
-B- Les domaines de formations (voir l’annexe 05) 3

Il y a trois domaines :
1. Les Fonction Cœur de Métier;
2. Les Fonctions de Soutien;
3. Les Fonctions de Support.
--2- On adapte les thèmes de formation, sur la demandereçu de différentes

structures de l’entreprise.
-3- Cahier de charge : qui contient différent information concernant les

multi formation que on va le fait. Il ya le côté pédagogique
(Les modules, le contexte, ce que il doit maitriser par les apprentis. Et il ya aussi
d’autres aspect comme (le coût de la formation, les conditions de vie des
apprentis, le lieu, la date, transport….)
-4- On confirme les besoins et les formations et une fois confirmer on ne

peut pas les modifiés. Dé que cette étapes finit, on commencer de planifier les
dates de formations de l’année prochain.
1
Documents interne d’entreprise, fiche d’identification des besoins collectifs, 06/03/2018.
2
Idem
3
Documents interne d’entreprise. Centre de formation, 2018.
~ 35 ~
-5- l’évaluation : Il y’a deux type d’évaluation(voir l’annexe 06-07) 1

1. L’évaluationà chaud : est l’évaluation de la formation réalisée à la fin de
la formation (le lendemain) par la personne formée. Dans l’évaluation à chaud,
la personne formée est amenée à porter un jugement sur la pédagogie du
formateur, le contenu de la formation, ses points forts et ses points faibles. Un
test de connaissance peut être attaché à cette phase pour évaluer les acquis du
participant.
2. L’évaluation à froid : dite encore « évaluation factuelle » ou « évaluation

différée », elle est réalisée après l’action de formation. Cette évaluation doit
être séparée de la fin de la formation d’environ 3 à 6 mois voire plus, afin de
permettre aux formés de mettre en application les acquis fruits de l’action de
formation.
Ce moment d’évaluation a pour but d’une part, d’évaluer les acquis et
l’évolution des comportements professionnels en situation du travail, et
d’autre part d’évaluer l’impact de la formation sur les résultats de l’entreprise à
travers le calcul de certains indicateurs de performance.
En effet, cette évaluation consiste à mettre le formé en situation de travail en
vue d’apprécier les réalisations effectuées. Cette appréciation peut être
réalisée à l’aide de l’administration d’un questionnaire, l’auto-évaluation,
l’observation ou encore les groupes de discussion.
-3-1-6- Les éléments qui constituent le contrat de formation2 : Le contrat de

formation doit contenir obligatoirement les éléments suivants :
La définition, objet du contrat, mode de passation, textes de référence,
documents contractuels, obligations du prestataire, obligations du client ,
durée du contrat, déroulement de la formation, lieu de la formation, montant
de la formation , facturation et modalités de paiement, impôts , droits et taxes,
force majeure, nantissement, règlement des différends, résiliation,
notifications , modifications , entrée en vigueur.
1
Documents interne d’entreprise, les fiches d’évaluation à chaud et à froid, centre de formation, 2018
2
~ 36 ~
-3-2- Service Gestion des Carrières au sein de l’entreprise Sonatrach
DP-HMD
Ce service se charge du suivi des carrières de tout le personnel, dès
le recrutement.
-3-2-1- Les missions de Service Gestion des Carrières 1
1. La participation à l’effort de valorisation et de développement qualitatif

de la ressource humaine de la Direction Régionale.
2. Le pourvoi des postes de travail vacants par voie de promotion.
3. La gestion de la promotion et de l’avancement, et le suivi des périodes
d’intérim pour les candidats aux postes d’encadrement.
4. L’animation et la gestion du système d’appréciation des performances.
5. La réalisation d’études de carrières en vue de rechercher l’adéquation
Homme/Poste.
6. La mise en place, la gestion et la mise à jour du manuel interne
d’organisation.
7. La réalisation des études de postes, des études d’organisation et
d’aménagements organisationnels.
8. La mise en œuvre de la politique de développement et de gestion des
carrières adoptée par l’entreprise.
9. Le contrôle, le suivi des mouvements du personnel et la mise à jour des
organigrammes des structures de la direction Régionale.
10. L’assistance aux structures de la Direction Régionale dans le règlement
de leurs problèmes humains.
-3-2-2- La promotion, avancement, rétrogradation :

a)- La promotion(voir l’annexe 08)2
- Le passage d’un poste à un poste plus élevé constitue une promotion.
- La promotion sanctionne le développement des connaissances et des
qualifications professionnelles des travailleurs par une affectation à un poste
de classification supérieure.
1
Entretien, KHERANI Mohamed amine, cadre en RH, service gestion des carrières, 2018
2
Entretien, KHERANI Mohamed amine, cadre en RH, service gestion des carrières, 2018
~ 37 ~
- la promotion vise également à réunir les conditions les plus favorables à
une amélioration constante de la production et de la productivité, en affectant
à chaque poste de travail le travailleur dont les qualifications et les
performances individuelles répondent parfaitement aux exigences du poste.
-1- Procédure de la promotion :1

Les travailleurs à promouvoir après avis de la commission habilitée.
Cette liste est établie en tenant compte :
- des résultats obtenus lors d’un examen interne à issue d’un stage de
formation professionnelle organisé à l’effet de pouvoir des poste vacant ou à la
suite d’obtention de titres ou diplômes dûment reconnus et validés.
- des résultats du mérite, du potentiel individuel dans le poste occupé et de
l’adéquation du profil professionnel de l’intéressé avec les critères qu’il sera
possible de substituer à la norme.
- de l’équilibre de la gestion financière.
- de l’organigramme pour les postes organiques ;
- de la qualité et du nombre de postes vacants ou créés.
- des résultats d’une période probatoire n’excédant pas six (6) mois pour les
postes organiques.
-2- les critères d’évaluation pour obtenir un promotion ou avancement :

 Pour les cadres et les cadres supérieurs(voir l’annexe 09) 2:
- conditions d’éligibilité :
Le personne évaluée qui totalise un score entre (70-80) points, et aucune
appréciation en insuffisant est éligible à une augmentation individuel (AI)
- Les critères :
Performance (40/40)
Ils sont rôles les critères suivants:
1. Maitrise toutes les connaissances et compétences techniques requises
pour son poste.
1. Produit régulièrement la qualité de travail requise en respectant les
délais.
1
Convention collectifs, Sonatrach, 1994
2
Documents interne d’entreprise
~ 38 ~
2. Produit un travail de qualité, gère ses priorités avec soin et rigueur ;
3. Applique et respecte toutes les procédures, règle et normes liées à son
domaine.
4. Prend des initiatives recherche et introduit de nouvelles façons de
travailler, méthodes et procédures.
5. Contribue au développement professionnel de ses collègues.
6. Participe à l’optimisation des couts des fonctionnements et des dépenses
de son unité.
7. Contribue à la mise en œuvre des changements décidés par l’entreprise.
Comportements (40/40)
Les critères ce qui suit musèrent le comportement de l'individu :
1. Montre l’exemple et un comportement exemplaire en matière de
ponctualité et présentisme.
2. Est disponible en cas de besoin et volontaire pour les missions difficiles.
3. S’implique personnellement dans réalisation des objectifs.
4. Démontre un fort esprit d’entre aide, de coopération et de solidarité
avec ses paires.
5. Assure une bonne circulation de l’information utile auprès de ses
collègues.
6. Possède un leadership efficace et entraine ses collègues à améliorer
leurs performances.
7. Est attentive aux évolutions liées à son domaine et s’adapte aux
changements qui en découlent.
8. Incite et sensibilise ses collègues à respecter les règles, normes et
procédures liées leurs fonctions.
 Pour les Maitrises et exécutions(voir l’annexe 10)1:

- conditions d’éligibilité :
Le personne évaluée qui totalise un score entre (50-60) points, et n’a aucune
appréciation en insuffisant est éligible à un AI.
- Les critères :
-Performance (30/30)
1
Documents interne d’entreprise, 2018
~ 39 ~
Les critères utilisent de la performance pour les maitrises et exécutions sont :
1. Maitrise toutes les connaissances et compétences techniques requises
pour son poste ;
2. Produit régulièrement la qualité de travail requises ;
3. Produit un travail de qualité en respectant les délais impartis ;
4. Connait, respecte et applique toutes les procédures, règles et normes
liées à son poste de travail ;
5. Améliorer ses pratiques professionnelles, recherche de nouvelles façons
de travailler ;
6. Applique immédiatement et efficacement les nouveaux modes de travail
décidés par sa hiérarchie.
Comportements (30/30) :
1. Est toujours à l’heure et peu absent.
2. Est disponible en cas de besoin et volontaire pour les travaux difficile.
3. S’implique personnellement et s’engage fortement dans son travail.
4. Démontre un fort esprit d’entre aide, de coopération et de solidarité.
5. Fait remonter l’information utile à sa hiérarchie ; partage l’information
dans son équipe.
6. Incite et sensibilise ses collègues à respecter les règles, normes et
procédures liées à son poste.
B)- L’avancement (voir l’annexe 9-10)1:
Le passage d’un échelon à un échelon supérieur constitue un avancement. Il
sanctionne le résultat au poste dans le cadre d’un système conçu à cet effet.
L’avancement est applicable à l’ensemble des travailleurs permanents de
l’entreprise, dans la limite maximale de 40% de l’effectifs de chaque un
structures, et ayant accompli intégralement d’année d’exercice.
c)- Rétrogradation :
- En cas d’insuffisance professionnelle, un travailleur peut être rétrogradé.
Cette insuffisance professionnelle doit donner lieu, dès sa constatation, à une
observation écrite adressée à l’intéressé par les responsables hiérarchiques.
- La rétrogradation pour insuffisance professionnelles n’est prononcée, l’avis
de la commission habilité exprimé, qu’après épuisement des possibilités de
1
Convention collectifs, op.cite
~ 40 ~
faire bénéficier le travailleur d’un stage de formation professionnelle ou
d’affectation à un poste de classification identique à celui occupé et
correspondant à ses compétences et ses aptitudes.
-3-2-3- Mutation : la mutation est le passage d’un poste de travail à un autre

poste de travail, entrainer un changement de lieu de travail ou de résidence ou
les deux à la fois.
Figure N°6 :Procédures de mutation
Mutation
Figure N° :Procédures de mutation
Demande de mutation
Mutation
A la demande de l’agent A la demande de l’entreprise

Demande de mutation
Formulation Entretien Information Refus

de la de l’agent
A demande
la demande de l’agent A la demande de l’entreprise
Entretien Refus
Source :Fait par les étudiants d'après un entretien, KHERANI Mohamed amine, cadre en RH,
Information
Formulation
service gestion des carrières, 24/02/2018
de l’agent
-A- Demande dedemutation
la
demande
La mutation peut intervenir à la demande de l’agent ou de l’entreprise.
 A la demande de l’agent
- formulation
Source :Fait de
parla
lesdemande :
étudiants d'après un entretien, KHERANI Mohamed amine, cadre en RH,
L’agent doit obligatoirementserviceformuler
gestion dessacarrières,
demande par écrit et indiquer avec
24/02/2018
précision les raisons motivent.
La demande de mutation est transmise, sous couvert de la voie hiérarchique,
au responsable habilité de structure qui convoque, au besoin, l’intéressé pour
entretien.
En cas d’accord, la demande accompagnée de l’imprimé réglementaire de
mutation et d’une fiche de synthèse de l’agent est transmise à la structure
d’accueil qui convoque l’intéressé pour l’entretien.
- Entretien :
~ 41 ~
Lors de l’entretien, l’agent est informé de toutes les particularités éventuelles
liées au poste de travail ; système de travail (4*4 ou 4*3) nuisance, indemnités,
classification, etc.
Dans le cas où la classification du nouveau poste est inférieure à celle du
poste initial, le travailleur doit confirmer par écrit son accord à la structure
d’accueil.
 A la demande de l’entreprise
- Information de l’agent :
La mutation peut également intervenir à la demande de l’entreprise, dans le
respect des dispositions conventionnelles.
L’agent informe par écrit par le responsable habilité qui doit lui donner toutes
les précisions utiles relatives au nouveau poste de travail.
- Refus :
L’agent qui refus de rejoindre son poste de travail après notification de sa
mutation, doit faire connaitre par écrit sa position au responsable habilité.
Ce dernier prend une décision dans le cadre des dispositions du règlement
inférieur de l’entreprise.
-B- Mutation d’une filiale vers l’entreprise SH : la mutation d’un travailleur

d’une filiale du Groupe, ou Sonatrach est majoritaire, vers l’entreprise
Sonatrach revêt le même caractère qu’une mutation interne.
Les périodes travaillées au sien de la filiale sont prises en compte dans le
droit à l’attribution des médailles de filiale (sauf s’il en a déjà bénéficié dans sa
structure d’origine) et de l’AFC.
Les travailleurs conservent son ancienneté qui se traduit par le maintien de
sa date de recrutement.
L’indemnité d’expérience professionnelle (IEP) est prise en charge comme
suit :
- Maintien d’IEP acquise dans la structure d’origine (justificatifs faisant
foi), sous l’appellation d’IAG
- Actualisation de cette IAG conformément aux dispositions en vigueur.
-3-2-4- L’intérim1 :
1
Convention collectifs, op.cite.
~ 42 ~
L’intérim désigne la période pendant laquelle une fonction est exercée
provisoirement par un travailleur, dans un poste supérieur ou équivalent, en
raison de l’absence de titulaire ou pour vacance de poste.
Condition d’exercice de l’intérim :
a)- Poste ouvrant droit à l’intérim
Seuls les postes organiques, supérieur ou non, figurant sur l’organigramme
approuvé de structure sont concernés par l’intérim.
b)- Profil de l’intérimaire et accomplissement des taches
Les travailleurs désigné pour l’intérim doit réunir les critères de qualification
correspondants au poste.
Durant la période d’intérim, le remplaçant est tenu d’accomplir toutes les
taches inhérentes au nouveau poste.
c)- Durée de l’intérim
L’intérim peut être, selon le cas :
- De courte durée s’il n’excède pas deux (2) mois.
- De longue durée s’il est supérieur à deux (2) mois.
En aucun cas un intérim ne peut dépasser la durée de 365 jours calendaires.
d)- Délégations de pouvoirs
Dans le cas d’un intérim de remplacement de longue durée ou dans le cas d’un
intérim pour vacance de poste, les pouvoirs liés au poste de travail sont
conférés à intérimaire, sauf si la hiérarchie habilitée en décide autrement.
Dans le cas d’un intérim de remplacement de courte durée, tous les pouvoirs
ne sont pas transférés à l’intérimaire, il ne peut pas promouvoir, octroyer des
échelons, demander des licenciements, des mutations, procéder à des
recrutements sauf sur demande expresse de la hiérarchie.
e)- Notification
L’intérim donne obligatoirement lieu à l’établissement d’une note, puis au
terme des deux (2) premiers mois, d’une décision au vue de laquelle
l’intérimaire bénéfice de l’indemnité d’intérim.
La note et la décision portent la signature du responsable habilité, dans le
cadre des délégations de pouvoirs.
-4-Analyse du bilan de la formation, prévisions et réalisations de la
formation professionnelle (2015 – 2016) :
~ 43 ~
Il est à noter que lors de notre formation au sein de l’entreprise d’étude, nous
avons pu avoir que les données statistiques concernant la formation
professionnelle, que nous développons dans 4 points : l’indicateurs catégories
sociaux professionnel, domaine de formation, type de formation, et le bilan de
la formation car nous n’avons pas pu avoir les statistiques concernant les couts
de la formation ainsi que les données de la gestion de carrière
a)- Prévisions et Réalisations de la formation :

1)- l’indicateur sociaux professionnel
Tableau N°04 : Prévisions et Réalisation de la formation 2015 par catégorie SP

sSPsociauxprofessionnelle Prévisions de 2015 Réalisations 2015
CSP
Effectifs Part Durée Couts Effectifs Part Durée Couts
Cadre 192 297 1 398 333 511 7 506
Maitrise 179 240 1 134 387 395 5 714
Exécution 115 119 5 696 160 160 1 601
Total 486 656 8 228 880 1066 14 821
Source : Fait par les étudiants d'après les documents interne de l'entreprise(Voir annexe 12)
Figure N°07: Réparation par CSP 2015
~ 44 ~
Effectifs P Effectifs R
450
387
400
350 333
300
250
Cadre; 192 Maitrise; 179
200 160
150 Exécution; 115
100
50
0
Cadre Maitrise Exécution
Source : Fait par les étudiants d'après le programme Excel
On remarque d’après la figure n° 7, que le nombre de prévision établi par

l’entrepriseconcerne les cadres formé qui a atteint les 192 cadres durant
l’année 2015, cependant, nous enregistrons du même tableau une réalisation
plusélevé de 141 cadres formés, et cette différence est dûau
recrutementinattendu de la Sonatrach en 2014 suite à des décisions politiques.
Tableau N°05 : Prévisions et Réalisation de la formation 2016 par catégorie SP
Prévisions de 2016 Réalisations 2016

CSP
Cadre 592 592 77 533 982 853 47 028
Maitrise 802 802 105 493 1 190 1 078 78 412
Exécution 84 84 172 88 87 335
Total 1478 1478 183 198 2260 2018 125 775
Figure N°08: Réparation par CSP 2016
~ 45 ~
1400
1190
1200
982
1000
Maitrise; 802
800
Cadre; 592
600
400
200 Exécution; 84 88
0
Cadre Maitrise Exécution
On constate d’après la figure n° 8que le nombre de prévision établi par

l’entreprise concernant les cadres formé est de 592 cadre durant l’année 2016,
mais dans la réalisation de la même année on observe que le nombre de cadre
est plus élevé que la prévision a 390 cadres formés. Et même cas pour les
maitrise et l’exécution que on observe une augmentation dans la.
La cause de tout ça c’est que la direction général qui est à Alger, décide de
formée d’autre cadre et maitrise hors le nombre des salariés qui a été planifié
au centre de formation en 2016
2)- l’indicateur domaine de formation
Tableau N°06 : Prévisions et Réalisation de la formation 2015 par Domaine

Domaine
FCM 426 594 7 924 721 961 14 198
FST 39 41 225 79 79 393
FSP 21 21 79 20 26 230
Total 486 656 8 228 820 1 066 14 821
Figure N°09: Réparation par Domaine 2015
~ 46 ~
800 FCM; 721

700
600
500 426
400
300
200 FST; 79
100 39 21 FSP; 20
0
FCM FST FSP
On constate d’après la figure n° 9que le nombre de prévision établi par

l’entreprise concernant le fonction de cœur de métier est de 426 cadre durant
l’année 2015, mais dans la réalisation de la même année on observe que le
nombre de cadre est plus élevé que la prévision a 295 effectifs formées en
fonction de cœur de métier, même cas pour la fonction de support et de
soutien.
Celarevient à l’entreprise contient de grands nombres d’employés FCM tel que

Engineering production, exploration, maintenance et réalisation, par rapport
aux divisions administratives et ceci est due à la nature de l’entreprise qui est
une unité de production (activités amont dans la production gazière et
pétrolière).
Tableau N°07 : Prévisions et Réalisation de la formation 2016 par Domaine

Domaine
FCM 1 230 1230 181 443 2 060 1 861 124 364
FST 232 232 2675 200 157 1 411
FSP 16 16 80 0 0 0
Total 1478 1478 184 198 2260 2 018 125 775
Source : Fait par les étudiants d'après les documents interne de l'entreprise(voir l’annexe n° 13)
Figure N°10:Réparation par Domaine 2016
~ 47 ~
2500
2060
2000
1500
FCM; 1230
1000
500
FST; 232 200
FSP; 16 0
0
FCM FST FSP
D’après la figure n° 10, nous notons des prévisions concernant les fonctions
cœurs de métiers d’un nombre de 1230 de l’année 2016 mais dans la
réalisation il s’élevé à2060 et a ce qui concerne les fonctions de soutien et la
fonction de support on constate que il y a pas une grande différence et cela
revient à l’entreprise contient de grands nombres d’employés FCM tel que
Engineering production, exploitation, maintenance et réalisation, par rapport
aux divisions administratives et ceci est due à la nature de l’entreprise qui est
une unité de production (activités amont dans la production gazière et
pétrolière).
3)- l’indicateur type de formation

Tableau N°08:Prévisions et Réalisation type de formation
Type
For/Rec 0 0 0 198 198 10 888
Perfec 486 656 8 228 622 868 3 933
Recov 0 0 0 0 0 0
Fourni 0 0 0 0 0 0
Corporate 0 0 0 0
Total 486 656 8228 820 1 066 14821
Source : Fait par les étudiants d'après les documents interne de l'entreprise(voir l’annexe 12)
Figure N°11: Répartition d’effectifs formés par type de formation
~ 48 ~
For/Rec Perfe
700
Tableau N°10: BILAN 2016Répartition par 600

structure Effectifs P; 486
500
Structures Agents Durée H/Jour Couts
400
300
200
100
Effectifs P; 0
0
Effectifs P
Nous constant que L’entreprise SONATRACH- DP accorde une grande

importance à la formation de perfectionnement puisque en 2015 elle a prévue
des formationsdeperfectionnement de 486 employé mais dans la réalisation
elle a enregistré le nombre de 622 de salariés formés soit une différence 27,9%.
Nous résumons les objectifs de l’entreprise d’étude concernant sa politique de

formation de perfectionnement comme suite :
1-Réhabilitation des travailleurs afin de leur permettre de mener à bien toutes

les tâches qui leur sont assignées.
2-L’augmentation de la capacité de production de l’entreprise et améliorer sa
qualité.
3-S’adapter aux exigences de l’environnement en constante évolution.
4-Réhabilitation des exécutants afin de remplir des postes sensibles et
supérieurs.
5-Faciliter l’intégration des nouveaux employés dans le processus de groupes
de travail auxquels ils appartiennent.
5-Faciliter la communication entre les catégories d’entreprises.
6-Former les utilisateurs afin de leur fournir les connaissances théorie.
~ 49 ~
MN 338 21 205
b)- Les bilans de formation (2015 – 2016) :
XP 320 25 133
Tableau N°09: BILAN 2015Répartition par
EP 272 38 446
structure
SE 196 6 427
LOG 48 6 189 structures Agents Durée H/Jour Couts
BBK 47 7 248 MN 366 3 349
TEC 28 113 SE 218 3 281
INF 21 216
XP 218 3 185
SIE 21 71
EP 132 4 238
RHM 16 223
SIE 29 91
ELB 14 2 044
MES 13 2 023 AP 25 147
DCCE 12 1 497 IT 19 63
TECH 10 1 588 TEC 16 78
IT 9 31 BBK/CBK 13 75
FI 6 22 RHM 11 106
AP 5 25 INF 7 33
EL GASSI 642 13 274 FI 5 78
TOTAL 2018 125775
LOG 5 87
DR 1 5
MES 1 5
TOTAL 1066 14821
Figure N°12:Réparation d’effectifs formés par structure 2015 et 2016
2% 1% 1% 1% 1% 1% 1% Agents formé 2016
1% Agents Formé 2015
2% 2% 2% 1% 1%
1% 1% 0%
0% 0% 2% 0%
2% MN MN
3% 3% XP
12% 3% 25% MN EP
EP 34% MN SE
SE
20% XP 14% SE
23% XP LOG
20% SE XP 20% EP BBK
TEC
On observe d’après la figure n° 12, que l’entreprise a formé en 2015 un nombre

de 1066 d’employé durant la période de 2015-2016. L’entreprisese focalise sur
les structures MN/ XP /SE /EP comme le démontre la figure n°12. nous
~ 50 ~
Source : Fait par les étudiants d'après le document interne de l’entreprise

enregistrons de la même figure pour l’année 2015, que 34% sont formés en
MN, 20% en SE, 20% en XP, et 12% en EP .Cependant en 2016 , il y’a eu une
baisse dans la formation soit 25% formé en MN, 14% en SE, 23% en XP, et
20% en EP . Il est à noter que les formations de l’entreprise d’étude concerne
les fonctions de cœur de métiers ceci est due à la nature de l’entreprise qui est
une unité de production (activités amont dans la production). On constate
également que l’entreprise ne se focalise pas beaucoup dans le domaine
deformation sur les autres structures telles que les fonctions de soutien et de
support suite à la politique de l’entreprise.
~ 51 ~
Conclusion
Parmi les fonctions assignées à l’entreprise, celle de ressources humaine est la

plus délicate compte tenus de l’importance du facteur humain dans une société.
Ainsi aucune organisation sans RH ne peut progresser ni survivre.
La politique de la formation et la gestion de carrièrereste un outil privilégié dans
l’entreprise et un enjeu majeur de notre société
Avec la valorisation du travail humain, l’entreprise Sonatrachdevisons production
HassiMassoud, organise des stages de formation et des séminaires de gestion de
carrière, pour cela elle consacre un budget qui varie d’une année à une autres, il
s’agit essentiellement pour l’entreprise d’adapter en permanence son personnel à
leur postes de travail afin de répondre aux exigences dictée par la technologie
ainsi de s’assurer un meilleur rendement en qualité et en quantité.
L’objectif des formations est justement le développement des compétences, mai
conduire des actions de formation. Après avoir identifié les besoins, et du ressort
d’une gestion des ressources humaines pointue.
Il y a une nécessité d’un vrai diagnostic et d’une audite sociale pour situer les
besoins de formation avec précision et résoudre les problématiques de
compétence intimement liées aux stratégies de l’entreprise elle-même. Dans le
but de mettre en adéquation, la ressource humaine avec les objectifs globaux.
Notre étude menée de répondre) notre problématique qui était formulée auteur
des questions interrogées, il s’agit de savoir comment la compagne Sonatrach
division production HassiMassoudgère le service de la formation ainsi que la
gestion de carrière de ses employé. On à constater que l’entreprise Sonatrach
donne une grande importance à la formation des employées dans le but de formé
des cadre et de perfectionnement.
Malgré l’importance que ce donne l’entreprise, La présente étude adémontrer
que l’entreprise Sonatrachse focalise beaucoup plus dans la formation sur les
fonctions de cœur de métiers et cela d’après les bilans de formation (2015-2016).
Ceci est dû à la nature de l’entreprise qui est une unité de production. On
constate aussi que l’entreprise ne donne pas beaucoup d’importance dans le
domaine de formation sur l’autre structure de fonction de soutien et support, et
elle doit consacrerbeaucoup plus de temps sur ces derniers types de fonction.
~ 52 ~
En ce qui concerne la gestion des carrières, l’entreprise nationale Sonatrach
prend de plus en plus en considération la gestion de ses ressources humaines en
compte et essaie davantage de leur assurer les bonnes conditions de travail, une
gestion de plus en plus basée sur l’équité non seulementdes qualifications mais
beaucoup plus des compétences.
Toutefois, elle essaie de gérer au mieux les carrières de son personnel et de
trouver un terrain d’entente entre aspiration, objectif des salariés et objectif de
l’entreprise. La gestion des carrières au sein de l’entreprise reste à parfaire si bien
que les responsables des ressources humaines et le personnel la trouve en deçà
de leur espérances.
Pour conclure notre étude nous constatons que Sonatrach pour quelle puissent
atteindre son développement, doit s’intéresser d’avantage en ses RH, car elle
représente le pilier sur lequel s’effectuent tous les politiques de développement
économique et social, et le bon fonctionnement d’une entreprise quelles que soit
la nature de son activité.
Enfin, quel que soient la situation, l’environnement, la taille ainsi que les
caractéristiques de l’entreprise, la mise en œuvre d’une gestion des carrières doit
faire l’objet d’une réelle réflexion.
~ 53 ~
Liste bibliographe :
Les ouvrages de base :
1- DAVID Duchamp,LORIS Guery,La gestion des ressources humaines,la brochage
SEPEC, édition J.Ajchenbaum/L. Accardo, France 2013, p.90
2- SID AHMED Benraoune, Le Management des Ressources Humains, Office des
Publications Universitiares, édition 4.01.5020, Ben-Aknoun Alger, 2010, p.165-167
3- PIERRE Casse, La formation Performante, Office des publications universitaire,
édition 4.01.3961, France 1994.
4- SYLVIE St-onge, MICHEL Audet, et autres, relever les défis de la gestion des
ressources humaines, canada, gaétan morin éditeur ltée, 2emme édition, 2004.
5- ANNIE Chemla-Lafay, MARIE Deleplace, et autres, performance de la fonction
ressources humaines, France, DGAFP, 1 édition, 2008.
6- TANIA Saba, SIMON L. Dolan, la gestion des ressources humaines, canada,
éditions du renouveau pédagogique, 5émme édition, 2013.
7- PASCAL Moulette, OLIVIER Roques, Gestion des ressources humaines, France,
DUNOD, 2emme édition, 2014.
Séminaire :
- TOUMSIN CHRISTOPHE,La formation en entreprise, enjeux et stratégies,
séminaire d'échange des pratiques, 2005, p.3
Article :
1- CLAUDE Dubar, SYLVIE Engrand, La formation en entreprise comme processus
de socialisation professionnelle, PER6SE Formation Emploi, N.16, 1986
2- FABIEN Smadjia,FRANCK Le Vallois, Le processus de la formation,ACT-
formation, 1215 Genève 15, 2010.
3- GILLES Guerin, THIERRY Wils, la carrière, l’ecole de relations industrielles, 92-
02, canada, 1992.
Mémoire :
- IZEM Nadia,L'impact de la formation sur la trajectoire professionnelle des
catégories socioprofessionnelles, Mémoire de master, sociologie de travail,
Université Abderuhmane Mira de Bejaia, 2013
Annexe : publication interdit (voir copie au nivaux de l’institut de
technologie

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