SIMULATION D’ENTREPRISE

Chapitre 2: Stratégie d’entreprise

Niveau LICENCE
SCIENCE DE GESTION
Chargé du Cours:
DEMBELE Khalid
Docteur en économie
Année Universitaire 2023-2024
 Sommaire

I. Auteurs, origine, et stratégie en quelques mots

II. Les facteurs clés de succès de réussite du groupe Bongrain et les

caractéristiques de sa gestion stratégique

III. La stratégie de la PME

IV. L’entreprise en difficulté est-elle condamnée au désinvestissement ou à la

disparition ?

V. Les conséquences d’une Opa pour le raider et l’entreprise cible ?

 I. Auteurs, origine, et stratégie en quelques mots
Henri FAYOL(1841 - 1925)
Ingénieur civil des mines françaises, directeur de la mine qui fait partie de
la Société de Commentry, Fourchambault et Decazeville

Œuvre:
Administration industrielle et générale.
 I. Auteurs, origine, et stratégie en quelques mots
Alfred D. CHANDLER (1918–2007)
Historien de l'économie américaine, et Professeur à la Harvard Business School

Œuvres :

• Stratégies et structures;
• La main visible des managers;
• Etc.
 I. Auteurs, origine, et stratégie en quelques mots
PETER FERDINAND DRUCKER (1905-2005)
Professeur de stratégie d'entreprise à l'Université Harvard et consultant
d'entreprise

Œuvres:

• The Practice of Management;

• The Effective Exécutive;
• Les Entrepreneurs;
• Que sera demain ?
Etc.
 I. Auteurs, origine, et stratégie en quelques mots
Henry MINTZBERG(2 septembre 1937 -
Universitaire canadien en sciences de gestion et professeur d'organisation à
l'INSEAD, Institut européen d'administration des affaires de Fontainebleau, en
France.

Œuvres :

• Le manager au quotidien;
• Structure et dynamique des organisations;
• Le pouvoir dans les organisations;
• Le management : voyage au centre des organisations.
 I. Auteurs, origine, et stratégie en quelques mots
Michael E. PORTER (23 Mai 1947–
professeur de stratégie d'entreprise à l'Université Harvard et consultant
d'entreprise

Œuvres :

Stratégies Compétitives;
L'avantage concurrentiel;
Etc.
 I. Auteurs, origine, et stratégie en quelques mots
Définition étymologique
• Étymologiquement, le mot stratégie vient des mots grecs, strategos, qui désigne
général, chef de l’armée. Strategos est dérivé de stratos (armée en ordre de
bataille), et agayn (conduire) pour nommer la science du « commandement » des
troupes;

• Dans le domaine militaire la stratégie est l'art de coordonner l'action de

l'ensemble des forces de la Nation pour conduire une guerre, gérer une crise ou
préserver la paix;

• Il est donc fréquent de faire référence à ces origines martiales et à des auteurs
aussi célèbres que Sun Tzu, pour son traité L’Art de la guerre ou Clausewitz,
auteur du célèbre De la guerre;
 I. Auteurs, origine, et stratégie en quelques mots
Stratégie militaire et stratégie d’entreprise
• Par son étymologie, la stratégie suggère donc une guerre (contre ses
concurrents), dans laquelle, le général en chef (le dirigeant) conduit son armée
(l’entreprise) à la victoire (la conquête des marchés et des profits) pour le compte
des citoyens (les actionnaires, les salariés, les clients, le fournisseur et l’Etat);

• L’analogie entre stratégie militaire et stratégie d’entreprise se découvre dans la «

la mobilisation de moyens pour parvenir à une fin déterminée » et se limite là.
 I. Auteurs, origine, et stratégie en quelques mots
La stratégie en quelque mots:
Essayons de penser aux expressions qui nous viennent en esprit lorsque nous
évoquons le concept de stratégie:
a. Long terme : La stratégie est centré sur le devenir à long terme de entreprise.
La notion de temps peut varier selon l’industrie dans laquelle vous vous
positionnez;

b. Plan : La stratégie est un schéma directeur, une boussole qui donne la direction
à votre entreprise, qu’elle soit de grande ou de petite taille, publique ou privée;

c. But : L’objectif principal de votre entreprise, aussi appelé « vision stratégique »,

répond à la question que vous devez vous poser « vers où voulons-nous aller ? »
Cette vision se décompose en objectifs stratégiques concrets qui se déclinent dans
les différents départements de votre entreprise;
 I. Auteurs, origine, et stratégie en quelques mots
La stratégie en quelque mots:
d. Métier : Le métier ou la « mission stratégique » de votre entreprise répond à la
question « que faisons-nous ? », « quelle est notre raison d’être ? »;

e. Diagnostic :
• La stratégie porte aussi sur la capacité de mener un diagnostic, de faire un état des lieux
du contexte dans lequel votre organisation évolue. Il est indispensable que vous,
manager ou chef d’entreprise, vous vous appuyiez sur une analyse à la fois interne et
externe de votre entreprise;

• Le diagnostic interne vous permettra de repérer vos forces et vos faiblesses afin de
pouvoir cerner vos sources d’avantage concurrentiel. Le diagnostic externe vous
permettra de comprendre l’environnement dans lequel évolue votre entreprise;
 I. Auteurs, origine, et stratégie en quelques mots
La stratégie en quelque mots:
f. Parties prenantes :
• La stratégie consiste à créer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes
dont font partie les clients. Il est bon de rappeler qu’il convient de prendre en
considération les attentes actuelles et futures de vos clients car elles constituent
un enjeu important de votre réflexion stratégique;

• Créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes que sont vos
actionnaires, qui escomptent un profit, vos fournisseurs, les sous-traitants, les
pouvoirs publics, les groupes de défense des consommateurs mais aussi vos
employés ou les organisations syndicales. Il convient d’impliquer au maximum
ces parties prenantes dans votre processus de réflexion stratégique.
 I. Auteurs, origine, et stratégie en quelques mots
Nous retenons donc :
• La détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise et
l’adoption des actions et des allocations de ressources nécessaires pour atteindre
ces buts (Alfred Chandler, 1997).

• La stratégie concurrentielle consiste à être différent. Elle implique de choisir un

périmètre d’activité distinct et de proposer une combinaison de valeur unique
(Michael Porter, 1997).

• Une configuration dans un flux de décisions (Henry Mintzberg, 2007).

• L’orientation à long terme d’une organisation (Johnson, Scholes, Whittington et

Fréry, 2011).
 II. Les facteurs-clés de réussite du groupe Bongrain et les
caractéristiques de sa gestion stratégique
v Facteurs clés de succès: élément à caractère commercial ou technologique que votre
entreprise doit maîtriser pour réussir à s'implanter sur un marché en étant compétitif. Ils
sont directement liés à l’activité que vous allez exercer. Sans les maîtriser, votre
projet a très peu de chance de réussir. Ils peuvent être : technologie, caractéristiques
des produits, compétences et savoir faire, moyens de production-distribution. (le coin
des entrepreneurs);

v Bongrain (aujourd’hui devenu Saveur et Spécialité) est au départ une société laitière, elle a
été créée en 1920. C’est aujourd’hui un « poids lourd » du fromage et de la charcuterie en
Europe; elle connait une forte croissance et bénéficie d’une rentabilité;
 II. Les facteurs-clés de réussite du groupe Bongrain et les
caractéristiques de sa gestion stratégique
v Quelles sont ses facteurs clés de réussite ? Le dirigeant principal a toujours mené une
politique de marques et de spécialités. Il propose à sa clientèle des produits de grande
qualité. La gestion est stricte. Le groupe suit une stratégie de concertation dans des créneaux
à haute valeur ajoutée, complétée par une stratégie d’intégration verticale qui permet de
contrôler les sources de matières premières et une stratégie d’internationalisation pour
agrandir les marchés;

v Pour se développer rapidement, Bongrain a privilégie une stratégie de croissance externe

(recouvre toutes les opérations menant au rapprochement de deux sociétés-fusion,
acquisition, prise de participation, achat etc.). Aussi, par le réinvestissement des bénéfices et
la réduction des frais généraux: couts fixes ou frais fixes (loyers, entretiens matériels,
abonnement, etc.), charges variables ou frais variables (déplacement, packaging, contrats des
sous-traitances, etc.), charges fixes-semi fixes ou variables (factures d’énergies ou
communication)
 III. La stratégie de la PME

Une autre définition peut être proposée : c’est une entreprise juridiquement sinon
financièrement indépendante opérant dans les secteurs primaires, manufacturiers
ou des services ayant moins de 250 personnes avec un chiffre d’affaire n’excédant
pas 50 millions d’euros
 III. La stratégie de la PME
3.1. Diagnostic de la PME : processus du choix stratégique

a) Les objectifs de la PME

vAssurance d’un revenu de substitution après la perte d’un emploi;

vUtilisation de l’entreprise pour s’élever sur le plan politique ou social;

vIndépendant à préserver;

vRecherche du profit.
 III. La stratégie de la PME
3.1. Diagnostic de la PME : processus du choix stratégique
b) L’analyse concurrentielle de la PME

vNous pouvons utiliser le nouveau modèle du BCG (Boston Consulting Group. La

matrice permet de déterminer les DAS de l’entreprise, leurs besoins en liquidité,
etc.). Les PME se trouvent dans les environnements suivants :
• L’impasse: il est difficile de résister (c’est le cas de Graphoplex, ex-fabricant de
règles à calcul, dont le marché a disparu);
• Fragmenter: l’avantage concurrentiel est instable, car les barrières à l’entrée du
domaine sont faible (cas des restaurants);
• Spécialiser: l’avantage concurrentiel est plus solide. Les PME ont une
compétence distinctive bien définie (cas de Bongrain quand celle-ci n’était
qu’une PME).
 III. La stratégie de la PME
3.1. Diagnostic de la PME : processus du choix stratégique
b) L’analyse concurrentielle de la PME
vLe modèle de Porter peut ainsi être utilisé pour déterminer la rentabilité du
secteur dans lequel est implantée l’entreprise. Le modèle des cinq forces de
Porter repose sur l’idée que la profitabilité d’une industrie permet d’évaluer son
attractivité. Issu de l’économie industrielle, ce modèle défend l’idée que
l’attractivité et la rentabilité dépendent principalement de la structure même de
l’industrie;

vIl repose sur le principe qu’il existe une relation causale et univoque qui relie les
caractéristiques structurelles (S) de l’industrie aux comportements (C) des
entreprises et à leurs performances (P). En d’autres termes, la structure de
l’industrie conduit à la performance des firmes qui la composent. On a par la
suite ajouté à cette causalité univoque des liens de rétroaction.
 III. La stratégie de la PME
3.1. Diagnostic de la PME : processus du choix stratégique
Force 1: la rivalité intra-sectrorielle (ou intensité concurrentielle)

Cette première force traduit l’intensité concurrentielle existant entre les

entreprises présentes sur une industrie. Plus la rivalité intra-sectorielle est forte,
moins l’industrie est attractive. Les facteurs qui vous sont utiles pour qualifier la
rivalité entre vos concurrents sont les suivants:
• L’équilibre des forces en présence à travers l’analyse de la taille de vos
concurrents, leur nombre, la concentration relative - que vous pouvez déterminer
en examinant par exemple la part de marché détenue par vos cinq principaux
concurrents;

• Le taux de croissance du marché qui permet des profits plus importants en

phase de croissance;
 III. La stratégie de la PME
3.1. Diagnostic de la PME : processus du choix stratégique
Force 1: la rivalité intra-sectrorielle (ou intensité concurrentielle)
• Le poids des coûts fixes;

• Les difficultés de stockage;

• La différenciation entre les produits ou services de vos concurrents, constitue un

facteur influençant l’intensité concurrentielle;

• La diversité des concurrents : plus vos concurrents sont semblables, plus les
comportements de collusion tendent à se développer comme, par exemple, dans
le secteur automobile
 III. La stratégie de la PME
3.1. Diagnostic de la PME : processus du choix stratégique
Force 1: la rivalité intra-sectrorielle (ou intensité concurrentielle)
• Les barrières à la sortie, c’est-à-dire l’ensemble des obstacles rencontrés par une
entreprise qui cherche à quitter un marché n’offrant plus de perspectives
rentables. Ces barrières peuvent prendre des formes aussi différentes que des
investissements de départ non récupérables, des actifs spécifiques, des coûts de
licenciement ou d’assainissement d’un site, etc.

Force 2: Le pouvoir de négociation des fournisseurs

§ L’attractivité et la rentabilité d’une industrie peuvent dépendre du pouvoir de
négociation des fournisseurs. Celui-ci est élevé quand ils sont peu nombreux et
concentrés. C’est le cas notamment de l’industrie diamantaire;
§ Le pouvoir de négociation des fournisseurs peut également être considérable
quand les coûts de transfert sont élevés. Le coût de transfert, c’est le coût que
supportera une entreprise client si elle veut changer de fournisseur;
 III. La stratégie de la PME
3.1. Diagnostic de la PME : processus du choix stratégique
Force 3: Le pouvoir de négociation des clients:
§ À l’opposé, l’attractivité et la rentabilité d’une industrie dépendent aussi du
pouvoir de négociation des clients. Une concentration élevée des clients leur
confères notamment un pouvoir de négociation élevé. Pouvoir qui augmente en
outre si le coût de transfert est faible. Il s’agit du même concept que pour
l’analyse des fournisseurs mais inversé;

§ Aux yeux d’un client Mac par exemple, il est fort probable que le coût de transfert
émotionnel pour passer à l’achat d’un PC sous Windows sera relativement
important. Ce pouvoir est également appréciable chez les clients lorsqu’il existe
différentes sources d’approvisionnement et de substitution. Cela leur permet
alors de mettre les fournisseurs en concurrence. Vos clients risquent enfin
d’avoir un pouvoir accru s’ils représentent une part importante du coût complet
du produit ou du service offert;
 III. La stratégie de la PME
3.1. Diagnostic de la PME : processus du choix stratégique
Force 4: La menace des nouveaux entrants:
§ La menace des nouveaux entrants dépend essentiellement de l’existence ou de
l’absence de barrières à l’entrée de l’industrie ainsi que de la capacité de riposte
des entreprises en place. Les barrières à l’entrée sont des obstacles que doit
surmonter ou contourner une entreprise désirant entrer dans une nouvelle
industrie;

§ Elles imposent souvent aux nouveaux entrants des coûts durablement supérieurs
à ceux que les entreprises en place supportent. L’accès au marché est dès lors
rendu bien plus difficile;
 III. La stratégie de la PME
3.1. Diagnostic de la PME : processus du choix stratégique
Force 4: La menace des nouveaux entrants:
Par ailleurs, les compétences requises pour entrer dans une industrie peuvent aussi
être très spécifiques et nécessiter des investissements immatériels importants, en
matière de recherche et développement par exemple. Ainsi :

L’accès au réseau de Les investissements

distribution publicitaires
Compétences
pour entrer
dans une
industrie
L’image et la réputation Des barrières juridiques et
réglementaires
 III. La stratégie de la PME
3.1. Diagnostic de la PME : processus du choix stratégique
Force 5: La menace des produits de substitution :
§ Les produits de substitution sont des produits extérieurs à votre secteur mais
possédant des caractéristiques similaires;

§ Ils représentent donc une alternative à l’offre existante puisqu’ils répondent aux
mêmes besoins du client. Ils peuvent donc indirectement vous concurrencer.
 III. La stratégie de la PME
3.1. Le diagnostic stratégique externe
1.3. La matrice TWOS (Turning Opportunities and Weaknesses into Strengths) : du
diagnostic à l’action
 III. La stratégie de la PME
3. 2. Le diagnostic stratégique interne
Le diagnostic interne permet de détecter les forces et faiblesses de l’analyse SWOT.
Vous pourrez mobiliser deux outils d’analyse : le modèle VRIN et celui de la chaîne
de valeur de Michael Porter.
2.1. Le modèle VRIN
§ Encore appelé méthode VRIO, proposé par Barney, repose sur l’analyse des
ressources et compétences spécifiques à votre entreprise. Pour évaluer si vos
ressources ou compétences sont bien sources d’avantage concurrentiel durable,
vous devrez examiner si elles génèrent une valeur perçue pour votre client, si
elles sont rares, si elles sont difficiles à imiter par vos concurrents et si elles sont
non substituables;

§ Ces ressources et compétences constituent alors ce que l’on appelle la « capacité

distinctive» de votre entreprise
 III. La stratégie de la PME
3. 2. Le diagnostic stratégique interne

2.2. La méthode de la chaine de valeur

• La chaîne de valeur permet pour sa part de repérer plus en détail où se situent
les sources d’avantage concurrentiel grâce à une décomposition systématique des
activités de votre entreprise selon différentes étapes nécessaires à la réalisation
d’un produit ou d’un service telles que l’approvisionnement, la logistique, la
production, la commercialisation ou les services après-vente;

• Il est primordial d’identifier les activités de la chaîne de valeur de votre entreprise

qui permettent de créer de la valeur pour votre client final.
 III. La stratégie de la PME
3.3. Les choix stratégiques
a) Cas des PMEs contraintes d’innover

La firme peut faire appel à des partenaires financiers (Anvar), elle peut mettre en
place un système d’informations permettant de capter les idées des clients, des
fournisseurs, du personnel…..

b) Ou stratégie de renforcement
Stratégie de créneau pour éviter l’affrontement direct avec les grandes
entreprises…à court terme.
 III. La stratégie de la PME
3.3. Les choix stratégiques
c) Ou stratégie de redéploiement,

Si les stratégie précédentes ne suffisent pas

- Stratégie de diversification de produit;

- Stratégie d’internalisation : le risque d’échec est élevé. La firme peut avoir recours au piggy-
back (portage).
 IV. L’entreprise en difficulté est-elle condamnée au désinvestissement
ou à la disparition?
vIl s’agit d’une interrogation. La problématique n’est pas: désinvestir ou disparaitre mais de
savoir comment se redresser. Pour ce faire, un diagnostic curatif se révèle nécessaire;

vToute entreprise connait des difficultés, qu’elles soient de nature commerciale ( un mauvais
positionnement sur le marché ), de nature financière ( capacité d’endettement insuffisante
pour financer les investissements), dans le domaine des ressources humaines ( conflits,
dégradation du climat social). Ces difficultés peuvent provenir d’erreurs de gestion, de
problèmes macro-économiques ( concurrence nouvelle). Ces événements entrainent une
baisse du chiffre d’affaires et une hausse des couts cachés;

vLe diagnostic doit d’abord être financier. La firme peut aussi être en état de cessation de
paiement.
 IV. L’entreprise en difficulté est-elle condamnée au désinvestissement
ou à la disparition?
4.1. Diagnostic
a) Analyse interne
vAnalyse financière: rentabilité, solvabilité, endettement. Recherche des causes de l’évolution
défavorable. Détermination des premières mesures à prendre : renégociations d’emprunts, de
contrat avec les clients, les fournisseurs pour réduire et allonger respectivement les délais de
paiement, réduction des stocks, cession d’immobilisation ( de sièges sociaux luxueux par
exemple) ;

vAnalyse du personnel et de l’organisation: analyse des compétences de chaque acteur pour

déterminer l’adéquation de chaque individu à son propre poste de travail et son potentiel. Un
potentiel permettra l’adoption, d’une stratégie de revitalisation. La structure est-elle bien
adaptée à la stratégie actuelle de la firme?
 IV. L’entreprise en difficulté est-elle condamnée au désinvestissement ou à la
disparition?
4.1. Diagnostic
b) Analyse concurrentielle

vRedéfinition du ou des métiers de l’entreprise;

vUtilisation du modèle A.D. Little ( par exemple le groupe Philips a décidé de se désengager du
domaine des composants ou il dispose de très peu d’avantages concurrentiels.);

vAnalyse technologique pour déterminer la stratégie à suivre : innovation, suiveur ou abandon;

vAnalyse de domaines proches de ceux de la firme pour rechercher des opportunités ( le groupe
Péchiney a ainsi découvert un domaine en expansion : celui de l’emballage).
 IV. L’entreprise en difficulté est-elle condamnée au désinvestissement
ou à la disparition?
4.2. Stratégie de survie et de revitalisation
a) Stratégie externe :
vSpécialisation : recentrage sur le métier, ne s’en tenir qu’à ce que l’on sait faire. Il est alors
possible d’adopter une stratégie de domination par les couts, de différenciation ou de créneau
( cas d’Usinor qui a développé son activité « aciers spéciaux »).

vDiversification (exemple de Péchiney, qui s’est diversifié dans un domaine proche du sien : il a
son propre client).

Ces stratégies sont souvent accompagnées de stratégie de croissance externe, qui peuvent être
menées si les cessions d’activités dilemmes ou de biens excédentaires permettent de constituer
un trésor de guerre. Sinon, une stratégie de coopération peut être définir pour développer les
produits dilemmes (dans le cadre d’un projet commun par exemple).
 IV. L’entreprise en difficulté est-elle condamnée au désinvestissement
ou à la disparition?
4.2. Stratégie de survie et de revitalisation
b) Stratégie interne:
- Innovation en produit;

- Décentralisation, débureaucratisation;

- Stratégie favorable à la mobilisation des hommes : révision de la politique de

rémunération ( primes octroyées à des groupes de travail), développement de la
communication interne….

Les exemples de « renaissance d’entreprises ne manques » pas !

 V. Les conséquences d’une Opa pour le raider et l’entreprise-
cible
Définition:
• Une Offre Publique d’Achat (OPA) consiste à proposer, aux actionnaires d’une société
cotée en Bourse, d’acheter la totalité de leurs actions durant une période limitée à un
prix réglé en cash. (capital.fr)
• Objectif : gagner des parts de marché, réduire ses charges en réalisant des économies
d’échelle ou trouver de nouveaux relais de croissance.
Type d’OPA:
Il existe deux types d’OPA : celles qui sont sollicitées et celles qui ne le sont pas:

• Lors d’une OPA amicale (sollicitée), l’initiateur de l’OPA (le prédateur) et sa cible sont
convenus du rapprochement et ont passé un accord.

• Lors d’une OPA hostile (non sollicitée), la cible refuse l'offre d'achat et construit une
stratégie de défense pour que la tentative de rachat échoue.
 V. Les conséquences d’une Opa pour le raider et l’entreprise-
cible
• Pour contrer une tentative d’OPA hostile, une société peut mettre en place des
mesures préventives;

• Par exemple, en misant sur l’actionnariat salarié (permet à une entreprise

d’associer ses salariés à son capital), en liant des participations croisées (une
société détient une participation (au capital) dans le capital d'une autre société,
laquelle, à son tour, détient une participation dans le capital de la première.) avec
d’autres sociétés, etc.

Raider :
• Personne ou société qui effectue des achats systématiques de titres (OPA) pour
prendre le contrôle de sociétés.
 V. Les conséquences d’une Opa pour le raider et l’entreprise-
cible
5.1. conséquence pour l’entreprise cible
En cas d’OPA hostile, la situation peut aboutir à :

• Des licenciements en raison des pertes de marchés;

• Des désaccords du personnel et des clients, et;

• « In fine » à la liquidation de l'entreprise.

Ce peut être un moyen de liquider un concurrent gênant.

 V. Les conséquences d’une Opa pour le raider et l’entreprise-cible
5.2. Mais aussi des conséquences raider :
L’achat d’actions important donnerait au raider d’entreprise:

• Des droits de vote importants;

• L’occasion d’amorcer des changements dans le leadership et la gestion de

l’entreprise;

• Un raider peut ainsi souhaiter voir certains actifs et certaines activités de

l’entreprise cédés, voire même une partie des effectifs supprimée, afin de faire
croître la valeur de l’actif. Cela augmenterait en effet la valeur des actions et
générerait ainsi un retour massif pour le raider.