Stratégie d’entreprise

STRAT2023
Examen QCM 30 aines de questions
Voir le diapo au fur et à mesure

DAS : domaine d’activité stratégique

Chapitre 1 : Introduction à la stratégie des organisations

I. Les origines de la stratégie

Stratos armée, agos : je conduis

 Origines militaire : la capacité à conduire les forces militaires au combat et donc vers la
victoire

Le plus vieil ouvrage de stratégie Sun tzu : la ruse et l’espionnage = forcer l’ennemi à abandonner
principes et règles a respecter
« L’art de la guerre »

Carl von Clausewitz militaire autrichien 18ème Siècle « De la guerre » : marque un tournant la
stratégie ne se limite pas a des règles et des maximes. Apprendre a conduire une armée sur le champ
de bataille. Pas de vérité générale , ne doit pas de rapprocher d’une science avec des vérités générale
mais une science complexe avec pbtik politique , sociale, humaines
Apprendre a penser la guerre , car guerre soumise au hasard avec des imprévus donc apprendre a
réagir en conséquence

Stratégie militaire se sont peu a peu diffuse au sein de d’organisation et c’est développer le concept
de stratégie d’entreprise
- Conduire son organisation face a celles des concurrents ( devancer, disparaître du marché ..)
- Ingrédients de la stratégie d’entreprise ( Thietart et Xuereb, 2015) :
 S’appuyer sur ses atouts ( ressources et compétences
 S’adapter son environnement ( concurrence, technologie..)
 Mise en œuvre de la stratégie ( conduite)
 Créativité

Stratégie : mélange de « recettes » et de prise de décision sur le moment

Des les années 60s on voit apparaître les premiers d’ouvrages de strat d’organisation Alfred changer
« strategy and structure » 1962 définit la stratégie
Et 1965 Igor Ansoff « corporate strategy » Intérêt de planifier la stratégie = succession d’étape +
Learned « Business Policy » + création SWOT
 II. Définitions de la stratégie d’entreprise
Existe plusieurs définition + nouveau concept qui « reprend » la stratégie

 Polysémie du terme
 « La détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise et
l’adoption des actions et des allocations de ressources nécessaires pour atteindre ces
buts » Chandler 1972
quels sont les moyens que je vais déployer afin d’atteindre mes objectifs

 « La création d’une position unique et valorisante impliquant un ensemble different

d’activités » Porter 1996 – Obtention d’un avantage concurrentiel (AC)
 « La stratégie d’entreprise consiste à choisir les domaines d’activité stratégique de
l’entreprise et les modalités de réalisation de ces activités » Mayrhofer, 2014
 « L’orientation à long terme d’une organisation » Whittington et al, 2020

 Niveau d’analyse

- Corporate strategy ( stratégie d’entreprise ) : périmètre global de l’org/ choix en termes de

couverture géographique, de diversité de l’offre produits/service, de domaines d’activité
stratégique, et d’allocation des ressources
- Business strategy ( stratégie d’activité) : construire et protéger un AC à l’intérieur d’un DAS
ou SBU voir séance 3 / Positionnement stratégique ( ex stratégies génériques seance 9 )
- Functionaly strategy ( stratégies fonctionnelles)

Par ex Disney : plusieurs DAS = Produit et distribution d’animation ( Studios 16,8%) , Parc d’attraction
( hôtel, restauration 34,1% du CA ), médias ( Proprietaire de chaîne télé et radios = 41% du CA),
marques ( produits dérivés 7,8%) = business strategy
Et sont tous sous une stratégie commune

Ex Nike : production baskets , production vêtement de sport, article de sport

 Horizons
1. Étendre et défendre l’activité principale
2. Construire des activités émergentes
3. Créer des options viables
 En résumé
La stratégie fixe le système d’objectif de l’entreprise pour une durée plus ou moins longue. La
stratégie détermine les moyens pour atteindre les objectifs et obtenir un AC.
La stratégie concerne l’ensemble de l’entreprise et il existe plusieurs niveaux à la stratégie. La
stratégie s’inscrit sur le long terme et agit en mouvement

III. La formation de la stratégie

Les autres facettes de la stratégie

Voir diapo schéma
Faut formaliser la stratégie et nécessite de cacher d’autre information
Quelle sont les mission ? Puis définit but et objectif
  Mission
Pourquoi l’entreprise existe ?
La mission renvoie à la manière dont l’ent ( les dirigeants) répond aux questions suivantes :
- Que sommes-nous ?
- Quel est notre métier ?
- Que devrait il être ?
- Dans quelle activité nous situons nous ?
Ex IBM a longtemps définis sa mission comme étant « le traitement de l’information » avant de
donner une définition plus large comme « proposer des solutions informatiques contribuant à la
résolution des problèmes » .. autres exemple diapos

 Les buts
( le quoi de l’arc) sont les intentions qui sous-tendent l’action
Jamais véritablement atteints mais tjrs à poursuivre ( pas de notions de temps )
Ils reflètent souvent les ambitions relatives au positionnement externe de l’entreprise
Exemple : détenir le ledearship sur exploitation
Voir diapo

 Les objectifs
Sont les résultats qu’une entreprise veut atteindre à une date donnée
Ils peuvent être qualitatifs ou quantitatifs , doivent être précis pour guider l’action ( date donnée). Ils
sont la base de l’évaluation de la performance
Exemple : maintenir 50% de parts de marches , atteindre une marge brute de 13% , vendre 1,2
millions d’ordinateurs

Schéma diapo
Missions déclinés à travers les différents buts et pour les atteindre doit définir des objectifs concrets
Stratégique : quoi mettre en place pour atteindre ses objectifs ?

Parfois strat opportunité ou objectifs définis définis auparavant et atteint grâce a un dur travail

Formation de la stratégie
La réalisation de la stratégie, passe t-elle nécessairement par la réalisation des objectifs ?
Voir schema diapo

Pourquoi la stratégie planifiée diverge de la stratégie réalisée ?

Environnement pandémique :

Marque Karex : prévision = surcroît d’activité sexuelle réalité : création gant latex pour hôpital
LVMH : production de gel hydroalcoolique
Alors pourquoi faire de la stratégie ?
Donner une orientation : boussole pour l’entreprise afin de maintenir son cap dans un
environnement toujours plus complique et mouvant Ou devrons-nous aller ?
Concentrer les Concentrer les énergies : Permet de canaliser les énergies et de faire en sorte quelle
soient plus facile à appréhender par partenaire et collaborateurs / Aide a simplifier et à appréhender
l’env et a faciliter l’action Que devrons nous faire ?
Calibrer l’organisation : c’est un moyen pratique pour les acteurs du projet de s’identifier de
comprendre leurs rôles et de mesurer leur contribution Qui somme nous Quelle st notre mission ?
Renforcer la Renforcer la cohérence : favorise la coordination des activités entre elle et permet de
recentrer les efforts individuels et collectifs autour d’un projet commun ( plus projet grand plus strat
complexe ) Qui fait quoi ?

IV. Les organisations

Définition sans fin

 Comment peut on définir la notion d’organisation ?

 Un groupement humain
 Une structure qui organise le travail
 Un ensemble de moyens et ressources technique
 Un ensemble de pilotage
 Un ensemble d’objectifs communs

Plus efficiente en organisation que individuellement

Def : un système social créé par des individus afin de satisfaire, grace à des actions coordonnées,
certains besoins et d’atteindre certains buts ( Livian, 2000)

La diversité des organisations

Tout org est caractérisée par une finalité, une division du travail, une coordination et une
formalisation

Finalité marchande : leur but est de produire et / ou de distribuer des biens et services marchands =
ent privées , publique, grp d’ent
Finalité non-marchande : production de sévices non-marchands ( gratuits ou quasi gratuits) leurs
buts est de rendre des services à leurs membres ou à la collectivité = les administrations publiques
centrales, de sécurité sociale et territoriales ; les administrations privées ( associations) ; les org
supranationales ( ONU, FMI)

Conclusion :

 Origine militaire de la stratégie

 Polysémie du terme
 Caractéristiques principales : def d’obus à LT ; est composée de plusieurs niveaux ; vise à
obtenir un AC
 La stratégie présuppose la def d’une mission et sa déclinaison en objectifs et buts
 La stratégie est un objet en mouvement ( délibérer vs émergente)
 Il existe une diversité d’organisation ( marchandes , non-marchandes
Chapitre 2 : Évolution de la pensée en stratégie des organisations

I. Gouvernance des entreprises et le rôles des parties prenantes

Caractéristiques des entreprises en France

4 millions d’entreprises mais different type d’entreprise ( TPE, PME, ..)

Répartition en France ( schéma 1 ) :
3 millions 9 qui sont des micro-entreprise ( moins de 10 salariés + 2 millions CA)
270 Grande Entreprise , PME 144 000 …
Schéma 2 et 3
En valeur les grandes Entreprise génère 1257 compare aux micro-entreprise …
33% GE et 14 % Micro entreprise

L’entreprise n’avait pas été défini en droit avant 2018

Comment se définit les objectifs de sort et qui prend les décisions ?

Qu’est ce qu’une entreprise ?
Théorie des entreprises

 René Coase : la théorie de la firme

Recours au marche est la logique d’interaction la plus efficiente. La coordination dans le marche n’est
pas efficace donc recours a une coordination contractuelle au sein d’une org

90’ : on justifie l’utilité de créer des entreprises d’un point de vue théorique

Marche : système se coordonne par la régulation de prix

Firme : org administrative qui passe par une autorité , une organisation

 La firme est un nœud de contrat

 Williamson : la théorie des couts de transaction

Repose sur :
- Rationalité limitée : plus la capacité d’organisation et prise de décision la plus efficiente, ne
peux plus actualiser l’info
- Sujet a l’opportunisme : comportement en vue de privilégier leurs intérêts donc doit
contractualisé plutôt d’être victime du changement des comportements
Aug des couts de recherche d’infos ,comparaison, exécution des prestations ou service…

 Jensen et Meckling : la théorie de l’agence

Org devient un marche prive où la relation d’agence entre un donneur d’ordre et une personne est
définit comme un contrat dans le lequel une ou plusieurs personne engagent d’autre personnes
pour exécuter en leur nom une tache qui implique une délégation du pouvoir

Intérêt des détenteurs des capitaux : croissance et pérennisation de l’entreprise, assurer la

rentabilité de l’org , dividendes, cours de l’action
Intérêt directeur général : agrandir la taille de l’organisation
Peuvent rentrer au conflits par les intérêts des actionnaires
Montre qu’il va être nécessaire de régler la divergence d’intérêt avec stock-options ( en faisant des
managers, ou des partenaires des actionnaires)

Augmentation du CA , du nb d’employés, la taille de l’org Impact la rémunération des dirigeants de

40%
Exemple

Stratégie : croître a tout prix

Gestion des eaux vers celle de tout les canaux
Transforme régie des eaux en vivendi
= échec
Actionnaires on porter plainte contre dirigeants

Qu’est ce qu’une entreprise ?

Entreprise est une entité autonome mais qui porte un projet économique cad une prod de biens ou
de service ceux qui la distingue des association, état ou même une famille c’est un projet eco

Objet social de l’entreprise c’est de la réaliser une production et de la délivrer sur un marché

Autonome : défini elle-même son projet, ses ressources et ses stratégies

Faut une quantité suffisante de ressource générer par elle-même

« l’entreprise existe comme telle des lors que ceux qui la gouvernent peuvent décider de son
orientation stratégique »
Ce raisonnement peut être entendu aux autre formes d’organisation

Politique, stratégie et tactique

Entreprise met en œuvre politique et représentation stratégique

Schéma pyramide
Au sein d’une org il y a 3 forme de pouvoir
- Souverain : du roi, du détenteur des capitaux, des actionnaires
Rétribution n’est pas ni obligatoire ni connu d’avance
Pouvoir = voter chaque année les comptes annuels ( renouveler la confiance auprès du directeur
générale ) cependant ce pouvoir n’est pas obligatoire
- Vont élire le conseil d’administration qui contrôle la réalisation de la stratégie
- Dirigeant

Les détenteurs des capitaux

Actionnaire sont un impact sur la stratégie a mener

Ex : total

Parties prenantes
Groupe de personne affectent et ou affecte par l’activité de l’entreprise
Plus ou moins importante donc ils faut les satisfaire sinon peut avoir une grève
Partie prenantes principale de total : les salaries, association environnemental , les consommateurs ,
les institutions politique, constructeur automobile…
Doit définir sa mission , but, objectif avant la stratégie de l’entreprise
 II. Adéquation et intention stratégique
Les principaux courants de pensée en stratégie

Évolution de la pensée en stratégie d’entreprise

 Ecole du positionnement stratégique

L’ent s’adapte a son environnement mais ne peux pas transformer cet environnement
Création SWOT et avantage Concurrentiel

= adéquation stratégique

Focus sur Posture des entreprise établit , comment défendre ma position par rapport concurrent et
nouveaux entrants
Analyse externe est dominante

Cette école va évoluer à travers les travaux de porter car la notion de temps n’était pas prise
importante alors qu’elle est essentiel

+ Introduit la nécessite de définir des scénarios a travers diff taux de probabilité

+ Intérêt segmentation stratégique
+ Notion de concurrence que va introduire porter : force et faiblesse n’ont de la valeur que par
rapport aux concurrents que l’on met en perpective
Apogée grâce a PORTER

90’ : Ce modèle commence a avoir des certaines de limites

Environnement instable et imprévisible + cas d’entreprise inconnu hier qui devient leader dans leur
secteur

Possible de transformer les règles de son secteur a son avantage, de combiner des avantages
concurrentiels ( = a l’oppose de l’idée de porter )

 Ecole du Mouvement

Voir diapo intro du II.

Permet d’agir sur notre environnement et idéalement de le transformer a notre avantage

= intention stratégique

Découle des limites de l’école du positionnement

Les succès de nouveaux entrants : développe leur compétences et les rends inaccessibles et obtenir
un avantage concurrentiel
Schéma

Choisir environnement mais pas agir dessus et maintenant transforme l’environnement

Illustration nintendo
Était leader puis est devenue 3ème puis et redevenue leader
Nouvelle génération de console apparaissait tous les 6 ans
Chaque nouvelle génération Doublement de la puissance des salons
Gros prix de vente
Nintendo a moins bien gérer ses règles puis est revenue en affranchissant ses règles cite ci-dessus

A agit et transformer les règles de son secteur

D’autres entreprise on fait la même : kinepolis , Zara , ikea

Concilier les deux approches adéquation et intention

Outils issues principalement de ces deux grandes approche en strategie d’entreprise e

III. Renouveau en matières de stratégies concurrentielles

Induit un renouveau de stratégie concurrentielle

Les stratégies relationnelles

Entreprise qui s’associe pour supplanter d’autre entreprise
Schéma
Peuvent coopérer et s’affronter : coopétition
Samsung et LG : technologie aux LED

Les stratégies de rupture

Innovation disruptive : s’adresse au cœur du marche au vue de le transformer

Stratégie de niche : se focus sur une part du marché
Stratégie océan bleu : créer de nouveaux marche ( ex : cirque du soleil = pas de cirque = nouveau
stratégie de performance aux consommateurs )

Chapitre 3 : Diagnostic stratégique La segmentation stratégique

Partie ¼
Détermine ce qu’on veut peut et sait faire , comment le faire

I. Le rôle de la segmentation stratégique

Diagnostic stratégie commencée par la segmentation

Le choix de l’unité d’analyse

Sur quoi va porter le diagnostic ?

Si plusieurs activité besoin de segmentation
Schéma
Entreprise peut commencer en tant que mono activité et élargir son portefeuille avec le temps
Rôle : de s’interroger sur les différents ensemble de l’entreprise e que l’on peut définir qui serait
homogène ( diff de la segmentation marketing )

La nécessite de la segmentation stratégique

Besoin analyse et simulation stratégique simultanée

Pas les même concurrents donc pas les memes stratégies que je vais déployer
Définition
La segmentation stratégique vise a identifier, au sein de l’act globale de l’ent, les ensembles
pertinents homogènes du point de vue de la formulation de la stratégie, et donc de l’allocation des
ressources à partir desquelles on pourra construire la réflexion stratégique

Elle conditionne la finesse de l’ analyse interne et externe réalisé par la suite

DAS Domaine d’activité stratégique :

Un ensemble de produits / services qui partagent les memes resources et pour lesquels les
concurrents sont clairement identifies
Sont le résultat d’une division des activités de l’entreprise de l’entreprise en segments homogènes
qui présentent les memes facteurs clés de succès ( FCS= activités, qualités que l’on doit performer
pour le secteur )
L’entreprise peut y developper un avantage concurrentiel

Très peu de synergies entre ces domaines

Critères de segmentation

Voir diapo

Critères sont cumulatifs : plus on a de ces critères qui se différencie les uns des autre plus il est
urgent d’opérer la segmentation stratégique
Vs se distingue sur une dimension peut avoir même DAS

Permet d’opérer une distinction entre corporate strategy et les différentes business strategy

II. La méthode de la segmentation stratégique

Comment on segmente ?

Approche théorique

Technologie : comment est produit mon bien et mon servie

Besoin : besoin auquel je répond ?
Client : clientèle a laquelle je m’adresse

DAS regroupe un grp de client a un produit donne pour répondre a un besoin spécifique

Segmentation stratégique de Bouygues

Voir diapo Nécessaire de réactualiser la segmentation

III. Les limites de la segmentation stratégique

La segmentation stratégique n’est pas une segmentation marketing

Distinguer de segmentation marketing : qui peuvent proposer une segmentation très similaire mais
ne répond aux même objectif et elle est souvent complémentaire a une segmentation stratégique

La segmentation marketing = Constat : un marche est rarement homogène, il se compose d’un

enemsenle d’acheteurs aux besoins, aux modes d’achat et aux comportements différents. Elle
permet d’isoler et optimiser les actions commerciales par rapport à la clientèle finale
Obj : optimiser la performance commerciale

Vont se différencier sur plusieurs éléments ( tableau)

Seg strat : vise à planifier et faciliter la prise de décision a long terme

Pour opérer se focus sur : position sur le marche , structure d’entreprise

Seg marketing : Viser opération , quelle stratégie mettre en œuvre pour les objectifs à courts ou
moyen terme
Se concentre sur les caractéristiques des consommateurs et leurs comportements d’achat

Exemple

Danone sait retirer du marché du biscuit car n’était plus un DAS

Choix de désinvestir opérer au niveau stratégie
La seg du marche ont des points de similarités avec des points communs :

Voir photo wooclap telephone

Il faut trouver un juste équilibre entre séparation des activités et opérer segmentation trop fine

Implications des la seg strat

Chacun des DAS devrait trouver des facteurs clés de succès différents qu’on doit maîtriser en vue
d’être compétitif sur un domaine d’activité

Chapitre 4 : Diagnostic stratégique partie 2/4 L’analyse externe

I. L’environnement externe

Les strates de l’ environnement

Doit analyser l’environnement pour identifier les forces qui vont influencer la conduite de
l’entreprise donc la définition de votre stratégie

Notion externe et interne montre que l’entreprise évolue dans un environnement découpable en
plusieurs strates

Macro – environnement : facteurs globaux

Méso : s’interroge industrie connexe
Micro : organisation en elle-même

Cette analyse est prospective, permet de construire des scénarios

Un diagnostic stratégique nécessite de travailler sur ces différents strates

 II. Macro- environnement

Analyse PESTEL : Minimiser aux max les menaces potentiel et maximiser les opportunités en fonction
du secteur, temps a un niveau de certitude variable

Essaye de traduire sous forme d’opportunité et de menace

Avec ces prévision établir des scénarios afin de préparer l’entreprise a des changements potentiels et
non des évolutions marginales
Sans ça le retard est difficile a rattraper

Prévision : Evaluer , donner un caractère plausible a certain éléments peut donner des taux de
prônas
Scénarios : ne vise pas a anticiper le futur mais montre trajectoire possible en vue de préparer
l’entreprise a leur survenue

L’analyse du macro-environnement
Exemple d’erreur d’analyse kodak
A rate un changement stratégique, une tendance

Developper la technologie Photo numérique mais ne l’ont pas utiliser au bon moment
Erreur avec ressources et compétences pour mener a bien cette opportunité

Le modèle PESTEL

Repartir de tendances de l’environnement dans des catégories

Politique économique sociologique technologique écologique legales

Ne suffit pas de se concentrer sur fonction économique il faut s’intéresser a un environnement

également non-marchand, l’évolution socio ( vieillissement de sa population), émergence de
l’investissement environnemental…

Non marchand : Permet de developper des ressources et compétence intangibles comme image de
marque

Comment faire ? Recherche documentaire approfondis

 Politiques
Rôle des pouvoirs publics et Niveau d’influence des pol et les risques qu’on peut les associer

Rôle de l’état : peut être un client, pouvoir coercitif Change au niveau du secteur
Contraintes : prix..
Apple, Facebook : demande de payer les impôts, contraints sur données des utilisateurs

Obj : identifier les pouvoirs politique avec décision importantes sur le secteur

 Économiques
Intérêt à comprendre comment fonctionne l’économie surtout la ou elle s’insère car sont influencer
et influence a leur tour
Baisse du pouvoir d’achat : peu être négatif ou non en fonction de l’entreprise

Comprendre notion de cycle économique : période d’euphorie et de crises

Cycle kitchin : cycles des stocks = stimuler la croissance en faisant des stocks
Cycle Juglar : lies au investissement que font les entreprises
Cycles kuznets ? Lies aux infrastructures

= Doit voir ou l’entreprise se situe

 Sociologique

Évolution des consommateurs

Démographie ( en croissance, stagnation, décroissance), vieillissement pop …
Répartition des richesses : eco capitaliste ( bien pour le luxe )
Géographie : spécificité sur territoire , en fonction de l’implantation
Évolution culturelle : nouvelles tendance, posture éthiques…

 Technologiques
Internet : vu arriver
plateformes de streaming : pas vu arriver sur le marche, secteur

Prendre en compte :
Budget de l’innovation : état, secteur , entreprise
Nombre de dépôts de brevets

 Écologiques

De plus en plus important + croisement avec politique et legales

Plus en plus de pression auprès des entreprises

 Légales

Dimension fiscales, droit du travail , normes de sécurité , droit de propriété, de concurrence,

législation sur la santé

Concentrer sur notion droit institutionnel la plupart du temps ( = formel) mais les informels sont
importantes ( conduite a tenir sur certains pays ex pot de vins en chine nécessaire pour signer
contrat )

PESTEL peut être des tableaux ou une synthèse

Exemple PESTEL distribution alimentaire (carrefour….)

P : tendance transparence produits ( menace mais nouveau acteur opportunité) , baisse Pv d’achat
( soutient face a ce changement …)
E : baisse du pv d’achat , évolution du taux de chômage, inflation
S : transparence alimentaire, evolution des consommateurs vers produits diététiques, taux obésité,
vieillissement pop
T : drive , publicité
E : contraintes de transparence, règle sur la gestion de l’alimentaire
L : droit du travail , normes de sécurité

Ex industrie pétrolière
Voir photo 7 février
Ex industrie du streaming
P : menace = stockage des données , droits d’auteurs, protection nationale ex chrono des films / opp
= investissement sur l’usage numériques financement dans création contenue
E : menace = baisse du pouvoir d’achat , saturation du marche / opp = modalités de génération de
revenus ( de différenciation) , réussir a facturer les abonnes clandestins , hausse du coût d’énergie
S : opp = confinement, besoin de dématérialisation / menace = quête de la spécialisation , évolution
des attentes des consommateurs
T : nouvelles technologies ( opp et menace )
E : menace = effets sur l’écologie opp = créer de modèles avec réduction d El empreinte énergétique
L : droits d’auteurs , protection des données

La prévision

Établir de prévision : enjeu de la stratégie

PESTEL alimente les prévisions

- Projection : niveau de confiance important sur l’évolution du futur ( ex vieillissement de la

population ) faut que les éléments soient peu nombreux et peu attache a un niveau
d’incertitude important
- Éventail de possibles : niveau d’incertitude un peu plus élevé mais les csq reste
envisageable , futur possible ( probabilité ), utilise en éco pour prévoir par ex le taux de
croissance
- Futurs alternatifs : attache a un niveau d’incertitude le plus important , focalise sur des
futurs possibles, futurs distinct et en fonction de la survenu ou non de changement a des
conséquences différents
Souvent faudra les completer avec des scénarii

Concept important : établit les prevsions

- Mégatendances : changement pol , économique lent à mettre en place et donc prévisible et
se mettant en place au fur et a mesure , impact sur plusieurs facteurs

- Point d’inflexion : moment où mégatendance vont changer de direction (effrontément,

crise), reste prévisible mais avec apparition plus soudaines pouvant être perçus avec des
signaux faibles
- Signaux faibles : trop de signaux = noyés dans l’information

Les scenarii

Différent des prévisions ( moins focaliser sur proba)

Moins de 3 scenarios pour éviter sur rester sur le scénario du milieu
Schéma diapo

Ex Prévisions et scenarii industrie du streaming

 III. L’analyse du secteur

Industrie ; secteur ; marché

Industrie et secteur : terme utilise de manière indifférenciée

Mais secteur : niveau d’analyse le plus général , produits similaire et entreprise lie
Industrie : grp d’entreprise proposant des offres biens ou service étroitement substituable

Nature de l’industrie

Voir diapo
Monopole : un seul offreur donc aucun concurrent normalement ont certaine caractéristiques = pa
de négociation avec les clients a votre avantage, situation de monopole tres rare et en Europe
interdit
En France quasi monopole SNCF

AVANT industrie du diamant

Pendant 20-30 ans monopole

Oligopole : qql acteurs mais un qui domine globalement = peu d’offreurs donc peu de concurrent
Souvent poursuite d’un monopole
Google / Windows

Industrie atomisée : concurrence parfaite

Existe Monopsone ( un seul acheteur )

Cycle de vie d’une industrie

Voir diapo
Toutes les industries ne suivent ce cycles, la durée des ces phases peuvent différencier

Ajd l’industrie est dans la phase de croissance

En fonction de la phase il va avoir une force de répartition concurrentielle qui va être different

Définition des niveaux d’analyse

Un peu diff de la seg strat
Doit définir :
- Le périmètre de l’industrie : ne doit pas être trop large et étroit , doit trouver le niveau le
plus pertinent
- La prise en considération de la filière : opérer des analyse analogues a d’autre chaînes de la
filière
- Marchés et segmentation de produits : géographique voir de produit
Le modèle des 5 (+1) Forces de Porter

- Menace nouveaux entrants

- Menace des substituts
- Pourvoir de négociation des clients
- Pouvoir de négociation des fournisseurs
- Rivalité concurrentielle

Plus elles sont fortes plus tire la rentabilité de l’industrie vers le bas
A terme sera insuffisante pour couvrir les couts des capitaux en place
Doit contrer ces forces

La 6 eme : le rôle des pouvoirs publics ( état) :

D’autre auteurs notamment européens l’ont rajouter car en Europe le pouvoir légal législatif est bcp
plus forte que chez certaine économie

 Pouvoir des négociations des fournisseurs : nombre de fournisseurs , taille , existence de

fournisseur de substitution, volume des achats demandes , coût de changements de
fournisseur , différenciation des produits, relation avec autres fournisseurs, menace
d’intégration.

Doit identifier les variables saillantes et de mesure l’impact de cette force concurrentielle sur une
échelle

Ex grande surface alimentaire ( carrefour, Auchan… )

Plusieurs fournisseurs pour un même bien, grand volume d’achat = poids important dans négociation
Aura médiatique, diff types de fournisseur ( pouvoir équilibre)

Mise en place de centrale d’achat par marque ou commune ( gros volume d’achat), grandes marques
incontournable avec pouvoir de négociation nationale et internationale, fournisseurs nombreux et
atomises, crédit fournisseur, nombreux produits substituables
= menace faible ( 3 sur 10)

 Pouvoir de négociation des clients : nombre et taille des clients , disponibilité de produits ou
services de substitution ( peut il aller chez un concurrent pour répondre a son besoin ? ),
importance du produit pour le client, coût de changement pour le client, sensibilité au prix,
menace d’intégration

Ex : clients nombreux et disperses, offre concurrence très nombreuses qui favorise la volatilité des
clients, coût de changement faible pour le client, sensibilité au prix important sur ce marché
= menace faible ( 4 sur 10)

 Menace des nouveaux entrants : barrières à l’entrée sur son industrie pour entre difficile
l’arrivée (coût d’investissement, réglementation, puissance de la marque,) accès réseaux
distribution , niveau d’expertise requis (si fort alors menace nouveaux entrant faible) ,
marques et loyauté des clients, investissement technologique

Nouvel entrant : nouvel acteur, un acteur gigantesque qui était sur une autre industrie ( amazon sur
le streaming)
Ex : installe depuis longtemps ce qui mène vers saturation géographique = marche sature avec des
acteurs historiques et de taille importante, avantage coût pour les entreprises de GMS implante,
possibilité de se spécialiser en raison de la taille de marche , concurrence d’entreprise étrangères,
concurrence d’entreprise d’autres industrie ( amazon, action), stratégie de compensation de marge

Doit définir le périmètre de l’industrie que l’on analyse

= menace faible (4 sur 10)

 Menace de substituts : couts de substitution ( menace importante quand le coût est

inférieur), performance et qualité, disponibilité des produits de substitution, marque et
préférence des clients, effets de réseau ( relation avec diff acteurs)

Ex : offre peu substituable , menace de servitization (Ubear eats..)

= menace très faible (2 sur 10)

 Rivalité concurrentielle : nombre et taille des concurrents , relation ( coopérative,

compétitive ou les deux), stade de cycle de vie de l’industrie = croissance de l’industrie, couts
fixe et de stockage élevés, diversité des concurrents, différenciation des produits, couts de
sortie élevés

Ex : nombreux concurrent de taille important, diversité de format et forme de distribution ( drive,

hypermarché, supermarché, express…), saturation géographique, diversité des concurrents,
différenciation des produits et spécialisation de l’offre croissante , stratégie de compensation de
marge
= menace élevée (8 sur 10) : peu d’acteur mais très importants qui s élève a une guerre de prix
depuis des années

N’est pas la somme des autres force mais elle est impacté par ses différentes force en ayant ses
propres caractéristiques

 Rôle des pouvoirs publics : réglementation ( limite ou favorise entrée de nvx concurrence =
état favorise implantation d’entreprise, de magasin), politique fiscales, subventions et aide
financières, propriété et contrôle des ressources, politiques commerciales

Ex : normes d’hygiène et les exigence en matière de sécurité alimentaire ( riv conc, et nv entrants),
encadrement des pratiques de négociation des GSA pour protéger les fournisseurs et assurer une
concurrence équitable ( neg four), encadrement de la publicité, soutien du PA ( neg clients), Lobbying
= menace moyenne (5 sur 10)

Quand on fait cette analyse il est indispensable qu’on évalue l’attractivité de l’entreprise.
Doit hiérarchiser les forces a travers représentation en radar = hexagone sectorielle qui permet une
vision illustrative des forces
La force concurrentielle est très important à travers la concurrence directe que se livre les acteurs

Question a se poser : comment vont évaluer ces forces ? Et les frontières de l’industrie
Les groupes stratégiques
Voir diapo

On a une diversité de concurrents , vont constituer de groupes homogène de concurrents

Réunis les organisations avec caractéristiques semblables qui suit une stratégie comparables

Secteur alimentaire :
A = Firmes historiques : carrefour , Auchan = format de supermarché et de distribution
B = Acteurs a un niveau plus bas de gamme du marche : Aldi , Lidl = format de distribution spécifique
D= digitalisation : amazon
E = essentiellement des start-up alimentaire en ligne

Conclusion
 Compose de diff strates : macro, meso , micro
 Environnement est en mouvement, analyse doit appréhender cette dynamique :
mégatendance, scenarii …
 Analyse du macro peut s’opérer a travers les 6 dimensions du PESTEL
 Cette analyse doit conduire a la formulation de prévision voire de scenarii
 L’industrie peut être appréhendée par le modèle des 5 forces de Porter
 Cette analyse doit conduire à hiérarchiser les forces concurrentielles

Chapitre 5 : Diagnostic stratégique L’analyse interne partie ¾

I. Capacité stratégique

Les 7 S de McKinsey

Schéma
Éléments interconnectes mais séparément analysable
Quels sont les moyens choisis pour atteindre les objectifs définis ?
o Structure : squelette de l’entreprise
o Systèmes : muscle , comment elles sont animer , avec quels procédures formels et informels
o Styles de management
o Social : gestion de ressources humaines
o Savoir-faire : ressources et compétences qui permet d’obtenir un avantage concurrentiel
o Stratégie
o Valeurs partagées (shared values) : culture de l’entreprise

Éléments qu’on pourrait appréhender en interne

En interne , on va se focaliser sur les systèmes et donc les compétences ( capacité stratégique)

Ressources : actifs qu’une organisation détient ou qu’elle est dans la capacité de mobiliser ( détenus
par des parties prenantes par exemple)
« ce que nous avons »

Compétences : Capacité à mobiliser des ressources pour atteindre un objectif

« Ce que nous faisons bien »
4 Types de ressources :
Voir diapo
- Physique : bat , machine …
- Financière : actifs …
- Humaines : managers, employés …
- Immatérielles : image de marque, réputation, clientèle

Ex IAE Photo 7/02 ou diapo

+ voir fiche exemple et photo 14/02

Ressources et compétences dans la quête de l’AC

Ressources nécessaires
Ressources distinctives
Domination par les couts : compétences centrale

La construction d’un AC doit s’appuyer sur une valorisation supérieure des ressources et des
compétences de l’entreprise

Ressources et compétences seuils ( faudrait impérativement avoir en disposition pour rentrer dans le
secteur qui tend a s’accroître dans le temps
VS
Ressources compétences distinctive

II. Le modèle VRIO

Modèle d’analyse des RC – VRIO ( BARNEY 1991)

Ressource compétences distribution permet d’avoir un avantage concurrentiel

Tableau diapo
4 critères :
- Valeur : valorisée par clients et permet de répondre aux menaces et opportunités
- Rareté : est ce que tous mes concurrents peuvent l’avoir ?
- Inimitabilité
- Organisation : capacité d’exploiter cette ressource et compétence ?

Illustration Cas Groupon

Echec
A sous estime la rareté et le caractère imitable

Illustration RocketInternet
Cree les nouveaux concurrents sur le marche ( incubateur)
Choix : soit racheter les concurrents soit les laisser ( mène a l’échec ex Alando avec eBay / Zappos
avec Zalando)

Pas imitable
 III. L’analyse fonctionnelle
= fonction de l’entreprise
La chaîne de valeur
( Porter)
Identifie de activités principales et support

Activités principales : directement impliquées dans la création de valeur pour le client

( approvisionnement, logistique, production, marketing, services)

Activités support : invisibles pour le client mais indispensable au bon déroulement des autres
activités ( RH, comptabilité, développement technologiques, approvisionnement)

Identifie les activités spécifique qui participe plus au moins a la création de valeur et l’avantage
concurrentielle

 Par fonction
Activités principales

- Logistique interne : acheminement des mat premières

- Activité de production = production opérations. : qualité, culte du secret ( processus obscure)
- Logistique externe : entreposage , stockage, gestion de commande , acheminement vers les
clients
- Marketing et vente : politique de prix, ventes, promotion, pub
- Service : support a la clientèle, service de réparation

Activités support
Fonction Support transversale a l’organisation :
- Infrastructure : pol de l’entreprise , gouvernance, planification,financement, comptabilité,
gestion de la qualité, développement durable
- Gestion des ressources humaines : recrutement, formation, qualité de vie au travail,
rémunération, gestion de carrière , compétitivité couts et hors couts ,
Ressources humaine participe a la création de valeur
- Développement technologie - R&D : capacité de recherche et dev , brevets, automatisation
de processus, open innovation
- Procurement/ approvisionnement ( peut être considéré comme activité principale : achats ,
sélection de fournisseurs, relation fournisseur, négociation

 Par valeur
Ex Coca Cola / Intermarche
Grosse tension entre les deux
Intermarche ne voulait plus de reference / restriction aux produits coca, Fanta, fuze tea
Pendant un temps plus accès au Coca Cola
La force de négociation est importante

 Prolongement
La somme des chaînes de valeur des entreprises au sein d’une filière permet de mettre en lumière
des jeux de relation dans la filière
Dans une filière il y a un lieu ou la génération et la captation de produit est plus importante
Diagnostic fonctionnel

Avec benchmark

Repérer les forces et les faiblesses par fonction de l’entreprise afin de se comparer aux concurrents
Cas Amazon (spécifique car logistique )
Voir photo 14/02

Activités clés de la chaîne de Forces Faiblesse

valeur
Logistique entrante Fort pouvoir de négociation Coût de transport et logistique
élevé dans la mesure ou c’est
internaliser
Production Gestion continu de la gestion Couts de gestion des diff
des commandes entrepôts
Capacité à gérer Risques de rupture de la
simultanément énormément chaîne d’approvisionnement
de commandes
Robotisation
Logistique sortante Grande variété option de Couts élèves de la livraison
livraison ( 1 jour, amazon rapide
locker ) Risque de problème logistique
Autonomie partielle en raison de la taille et de la
Flexibilité de la livraison complexité de la chaîne de
valeur
Marketing et vente Diversité gamme de produits Forte concurrence sur le
et de produits marche ..
Large présence en ligne
Service client Service client réactif et Risque de couts élèves associe
professionnel a la gestion des retours et des
réclamations

Autre tableau voir diapo

Conclusion
- R et C participent a la création et défense d’un AC
- Distinguer les R&C seuils et distinctives
- Le modèle d’analyse des ressources et compétences VRIO permet d’identifier celles qui
participent a la construction de l’AC
- Un avantage concurrentiel se construit et se défend
- L’analyse fonctionnelle permet d’analyser les activités qui participent a la création de la
valeur et la construction de l’AC

CHAÎNE DE VALEUR : école de positionnement car vient d El approche industriel développé par Porter
VRIO : ecole du mouvement met l’accent sur les R&C qui permet de créer de nouveaux AC

En proposant un AC reposant sur nouvelle ressource et compétence je peux agir sur mon
environnement

Chapitre 6 : Diagnostic stratégique 4/4 synthèse du diagnostic

Synthèse s’insère avant orientation stratégique

I. SWOT , l’entreprise dans son environnement

 SWOT

Positionner l’entreprise dans son environnement

N’est pas forcément le point de départ de l’analyse

SWOT est pour un domaine stratégique particulier et pour connaître, définir les domaines
stratégiques utiliser la segmentation
Il faut positionner l’entreprise et ses concurrents sur une industries afin de confirmer ou de modifier
les choix stratégiques antérieurs et d projeter l’entreprise dans un futur maitrise
S : strength force
W : Weakness Faiblesses
O : Opportunites opportunités
T : Threats Menace

Créer 60’s et popularise fin 60’s début 70’s

Force et faiblesse : synthétiser, choisir éléments saillants de l’analyse interne réalisé ( la chaîne de
valeur = fonction de l’entreprise , le VRIO = ressource et compétences
Opportunité et menaces : analyse externe ( 5 forces de PESTEL structure du marche / relations /
intensité concurrentiel, PESTEL analyse de l’environnement)

Processus SWOT

Permet de définir en interne les forces et faiblesses de l’entreprise pour les DAS ainsi que les
menaces et opportunités
Cette synthèse permet choix éclairés

Facteurs clé de succès : parti de l’AC mais distingue = ce que l’on doit maitrise dans le secteur pour
avoir la possibilité d’avoir un avoir un AC , intégré le secteur et essaye de se faire une place
AC : 2 avantages domination par les couts et différenciation
Capacité stratégique : permet de maîtriser les facteurs clés de succès et construire un AC

TOWS pour aider la formulation de la stratégie

Minimiser , contrer les faiblesse pour me saisir de s’opposer

Utiliser forces pour éviter menace ou transformer menace en opportunité

Comment agir sur ses faiblesses pour réduire les effets de menace de l’environnement identifiée

Social Washing : montre une bonne image et cohésion de l’entreprise alors que non
Pin washing : mettre la place de la femme en avant et a une certaine importance alors que non

SWOT s’appuie sur different outils vu au préalable

 Matrice de portefeuille

- Les matrices d’analyse peuvent être utilises en vue de la rentabilité et la cohérence de

portefeuille d’activités de l’entreprise ( BCG, McKINSEY, ADlittle)
DAS ou est présent l’organisation / administration

- A utiliser avant de faire des choix pertinents ( investissement, désinvestissements,

redéploiement)
Peu d’intérêt ou entreprise mono activité
Doit illustrer et rendre visibles les domaines être interconnecte , évalue la cohérence a travers
certains critères de ce portefeuilles

- Recherche d’équilibre : du risque, rentabilité et croissance futur

Répondent a une logique commune :
Comment dégager assez de ressources au sein de mes activités pour financer mes nouvelles ?
Développe après années 70’s = logique de positionnement ( existent un environnement qui agit sur
nous et doit trouver la stratégie la plus adaptée mais on n’agit pas sur l’environnement)
Limites de matrice associe a cette hypothèse de départ

Les trois matrices classiques de portefeuille

S’intéresse a deux variables : voir tableau
- Position concurrentielle : pour l’évaluer on peut utiliser différents dimension
BCG : part de marche relative de l’entreprise
McKinsey : critères d’atout concurrent
ADL : degré de force competitive

- Attrait du DAS :
BCG
McKinsey
ADL

Diff Dimension découler de l’analyse externe et interne

Cabinets
II. Matrice BCG

Mise en pratique

Situer l’entreprise a travers 2 dimension

Place important a la dimension financière : taux de croissance et part d marche relative
Données économique et financière appréhender

Part de marche : chiffre d’affaire en pourcentage de l’entreprise pour chaque DAS

Part de marche relative : relative par rapport aux concurrent principales cad l’acteur de référence =
le leader mais si déjà leader par rapport au second leader
Part de marche / part du marche du leader ou second
Ou CA / CA de référence

Si est égale a 1 = part de marche à 1

Si est égale a 10 = a 10 fois plus de part de marche

Sur l’axe va de 0 a 10 ( mais pas en pourcentage) souvent l’axe de référence est 1

1 : leader et en dessous position de suiveur

Taux de croissance de marché : somme des CA et son évolution

Exemple Apple
Connaître le taux de croissance des diff marche et la part de marche d’Apple

Taux de croissance :
- Ecouteurs
- Ordinateurs portable : attraction négative (chuter de - 12,6)
- MP3 : -12,8%
- Smartphone 7% avant covid 18%
- Tablette : - 3,3%
- Montre connectes
- Ordinateur fixe 10,8%
Photo 21 mars

Vedettes dilemmes
Vache lait ( perspective de croissance nul ou faible mais positionnement) Poids mort
Troisième dimension a prendre en compte : la part des activités sur le marche
Pour apple les smartphones ont la plus grand part de marche, alors qu’ils sont un poids mort

La matrice en detail

Idée est de maintenir s apposition dominante avec de produits stars

La matrice se concentre sur la croissance du marché
Les produits vache a lait ont génère des rentes, qu’il faut réinvestir dans d’autre activités que dans
cette catégorie

Vache a lait : Utiliser excédent de liquidité pour produits vedette

Les limites de la matrice BCG

Imprécision des termes

Hypothèse de l’autofinancement
Hypothèse de l’effet expérience : plus j’ai de sparts de marche plus je vend , plus je réalise des
économies d’échelle
Analyse limitée à trois dimensions
Oriente sur le volume et la valeur financière
La matrice a énormément de limite n’est pas la plus utile mais dans analyse stratégique peut utiliser
Pour palier certaine de ces limites on a créer la matrice BCG 2

III. Matrice ADL

Matrice AD little

Indicateurs qui permettent d’analyse le niveau de maturité sont pluriels :

Taux de croissance , potentiel de croissance , profondeur de la gamme de produits , distribution des
part de marche , intensité de d’innovations technologiques qui peuvent évoluer

Position concurrentielle : comment entreprise maitrise les principaux facteurs clés succès ? ( FCS =
élément activité que l’on doit maîtriser sur le marche )

Positionnement sur axe permet de créer de lien entre cycle de vie des activités

Dominante : maîtriser FCS tres bien

Faible : pas maîtriser / utiliser correctement
Plus la position sur les FCS est dominante plus on va rentabiliser l‘activité
Plus le produit est a droite de la matrice moins in pertinent d’investir
Plus on est en bas de la matrice, plus la position concurrentiel est menacée
Cette matrice dépasse la limite de l’analyse de la liquidité de la matrice BCG

Retrouve 3 comportements a adopter :

- Développement naturel : DAS qui bénéficie d’un bon positionnement concurrentiel
- Développement sélectif : obtenir une meilleur positionnement , DAS moyenne
- Abandon : DAS peu rentable , position concurrentielle marginal = se débarrasser de ses
activités

Le cas Danone

La plupart DAS de Danone sont entre la phase de croissance et de maturité

Ce secteur est constamment en mouvement, il y a de changements technologiques ( produit laitier a
base soja par ex)
Seul le DAS alimentation medical et diététique est en croissance comme Fortifit
Alimentation infantile vers le déclin

Le cas D

Point de vue concurrentiel

Secteur laitier c’est le leader
Alimentation médicale en c’en croissance
Produits dans phase de développement naturel et d’autres produits qui pose question et vont
nécessite de réaliser certain arbitrage
 IV. Matrice McKinsey

Permet de dire beaucoup de chose avec plus de finesse car il y a plus de dimension et plus complexe
et c’est moins développée = oppose a la BCG

Élaborée par cabinet McKinsey pour General Motors :

Portefeuille d’activité un peu trop diversifiée et les matrice existante ne permettait pas de faire des
choix suffisamment cohérents
Cette matrice nécessite vraiment une phase d’analyse stratégique au préalable
Critères ne sont pas prescrit par la matrice mais c’est à vous d’identifier les atouts et les éléments
attractifs

Matrice attraits / atouts

Comment mesurer l’attrait de l’ activité pour une entreprise ? L’attrait de l’activité pour entreprise
Taille de marche, taux de croissance , évolution des mode de consommation, taux de marge moyen,
saisonnalité, structure et intensité concurrentielles, contraintes juridiques, gouvernementales
Doit sélectionner la / les plus pertinentes

Comment mesurer les atouts ?

Interne de l’environnement
Qualité des produits , gestion des apprivoisement , accès aux matières première, position techno,
qualité et maitrise du réseau de distribution
Une note (1 a 5) est également attribuée a la position concurrentielle de l’entreprise, en pondérant
les critères retenus

Après opération des choix matrice plus complexe avec 9 indications stratégiques
Peut résumé a 3 choix principaux :
- En haut a gauche : developper ces activités en vue d maintenir une position concurrentielle
ou de l’améliorer
- Zone blanche : fait écho à des dilemmes = maintenir ces activités a certaines position
- Zone vert claire : logique de retrait voir d’abandon de l’activité

Plus au moins la même que les autres matrice avec segmentation plus fine + possibilité de choisir les
dimension a prendre en compte

Comment utiliser la matrice ?

Position les DAS au sein de la matrice

Cette stratégie peut aussi être utilisé DAS par DAS : comme Netflix

A retenir : matrice de synthèse

Chapitre 7 : Choix stratégique ( corporate )

I. Les voies de développement stratégiques

Les choix découlent de l’analyse qui s’incorpore au niveau corporate et business

Les différents niveau d’analyse

Voir diapo

Réaliser allocation des ressources pertinentes

Préoccupation corporate

Quelle est et quelle doit être l’étendue de mes activités ?

Géographique, industrielle , filière , marche

Quelles DAS et quelles activités doivent entre finances ou au contraire abandonnées ?

La synthèse avec les matrices peut amener a une nouvelle segmentation à effectuer
Comment articuler ces activités les unes avec les autres ?
Ajd et mais surtout demain ( moyen et long terme)

De quelle manière développer ou abandonner les activités ?

Les stratégies produits / marchés ( ANSOFF 1965)

Dans son ouvrage développé matrice produit / marches

Matrice ( SWOT , PESTEL, McKinsey, BCG, ADL, ANSOFF)
Voir diapo
Idée de croiser les produits

Pénétration de marche : spécialisation, se concentre sur un produit et un marche

Avantage avec certains nombre de risque
Comment pénétrer un marche ?
Schéma diapo

La pénétration de marche

Diffuser l’offre existante sur le marche ou l’entreprise est déjà établie

Un produit sur un marche avec une technologie ( maîtrisée aussi )

Illustration
(Cas incomplet)

Bic a viser de nouveau marche entre stylo et rasoir jetable

Extension de marche a induit des changements dans le produit

Subway
Offre de produit linéaire

Avantage : concentration des ressource sur un marche, pilotage facilite, en fonction de la taille
pouvoir sur l’industrie important , obtention économie d’échelle
Risque : Situation de monopole , aucune diversification du risque, cristallisation de certaine rigidité
Peut associer cette stratégie a une stratégie de relâchement : être sur plusieurs activités ou activité
produits mais décide de recentrer sur un seul

Développement de produits

Proposer de nouveau produits sur le marche ou l’entreprise est déjà établie

Comment : nouveaux produits n’est pas égales a nouvelles version du produit

Plusieurs produits sur un marche maitrise avec une ou plusieurs technologies

Ex fait des bonbons maintenant en plus de gâteaux , nouveaux type de bonbons

Avantage : Création de concurrence factice , différentiation retardée, saturation de marche

Risque : cannibaliser son l’offre (crée son propre concurrent )

Extensions de marchés

Continuer de proposer un type de produits mais sur de nouveaux marchés ( nouvelles segmentation
de clientèle )
Par ex restauration pour particulier et ensuite restauration pour professionnel
Notion de nouveau marche assez flou
Diffuser l’offre existante vers de nouveau marches

Un produit maitrise , une technologie ( maîtrisée aussi) vers de nouveaux marche

Avantages : maitrise de l’activité, ressource et competences, facteurs clés succès identiques,

rentabilise certains investissements, solution de dépasser le cycle de vie du marché
Risque : diversifie le risque , rigidité qui entrave innovation, non adaptation au niveau marche ciblée

Diversification

Différent degré d’écart

Proposer de nouveau produits vers de nouveaux marches

Deux formes de diversification :
Concentrique : aussi appelé lie : arrive a penser, créer des synergies
Chaîne de valeurs partagent des maillons communs
Permet d’accroître pouvoir au sein de l’industrie

Conglomérale : pas lien entre les deux

La plus risquée et complexe

Problème de la diversification : réussir a créer des synergies

Ex : Virgin ( richard Johnson ? )

Il n’y a aucune synergie
= diversification conglomérale
Doit choisir la diversification concentrique afin de favoriser synergie autre que financier

Avantage : relocalisation financière, diversification des risques ;

Risque : manque de cohérence pour le dirigeant et les investisseurs, plus de valeur financière si
entreprise était indépendante

Conclusion intermédiaire

 4 voies de développement stratégiques produits-marchés

 La spécialisation permet de réaliser des économies d’échelle, mais fait reposer l’avenir de
l’organisation sur une relation produit-marché unique
 Il existe différentes formes de diversification : liée (horizontale ou concentrique) ; non liée
(conglomérale)
 La poursuite de la diversification tous azimuts est rarement la meilleure solution
 La diversification doit-être motivée par la recherche de synergies

II. Les stratégies d’intégration et d’externalisation

Autrement dit est-ce que je fais moi-même ou est ce que je fais faire ?

Dilemme faire ou faire = faire

Stratégie de réintégration sont très communes ajd

Intégration :
Faire , internationalisation d’activités , transaction internes
Externalisation :
Faire- faire , extériorisation d’activités , relation contractuelles, transaction marchandes
Il faut le distinguer de la sous traitance ( palliatif à court terme), idée de realiser sur le long terme

Les formes d’intégration

 Horizontale
intégrer activités avec des DAS proches

 Verticale
Extension de l’organisation a de nouvelles activités le long de sa filière
Différent de la diversification Conglomérale : extension du périmètre de l’org vers de nouveau
produits / marches qui implique bien souvent la gestion de nouvelles filières

En aval ( upstream integration ) : faire activité fait par des clients ( par exemple fabriquant de
saucisson a carrefour donc intégrer la distribution
En amont ( downstream intégration ) Faire ce que font mes fournisseur

Netflix :
En amont font/ produise leur propre film

Paramount ( producteur ) :
En aval distribue le film
Disney :
En aval distribution de leur film
Enjeu stratégie : gisement de valeur = pus de valeur sur certains maillons
Propose des profits potentiel qui ont obliger les acteur traditionnel a se positionner dessus
Système de rente inédit

Formes peuvent être complexe

Fermée : seul distributeur de ce produit
Ouverte : distribution variée

Donne naissance a stratégie différentes Zara

Les raisons de l’intégration verticale

Réappropriation de marge intermédiaire
Réduction des couts d’acquisition des ressources ( pas toujours le cas )
Gisement de valeur / migration de valeur
Recherche de synergies technologiques
Construire des barrières a l’entrée
Sécuriser les approvisionnements

Les limites de l’intégration verticale

- Rigidité ( matières premières , process)
- Incompatibilité
- Entrave l’innovation
- Contrôle législatif

Externalisation
Inverse de l‘ intégration , se poste sur le long terme

Externalisation : Abandon definitif de la réalisation d’une étape du processus de production pour la

confier à un prestataire externe
Responsabilisation du partenaire externe
Transfert de compétence
Vs
sous traitance : recours temporaire à un prestataire externe pour la réalisation d’une étape du
processus de production
Accord sur le prix de la marchandise
Rapport d’achat-vente

Externalisation peut être :

Opérationnelle : recherche de diminution des couts directs d’exploitation

Abandon des fonctions supports
Retour sur investissement à court terme
Vs
stratégique : réflexion sur le cœur de métier
Recentrage et abandon d’activités
Retour sur investissement à long terme
Exemple Boeing :
Concurrence avec air bus
Était un producteur d’aviation et dans les années 2000 s’est recentre sur le design
S’est séparé de la plupart de ses activités producting : a énormément licencie
Est passe par une multitude de prestataire
A connu de grande difficultés financière suite a cette stratégie , a perdu des compétence, vendu a
perte car impossible de coordonnées tout ses prestataires = construction de cette avion impossible
Dépendance par rapport a ses prestataire , gros impact sur image de marque

Conclusion intermédiaire
 Une organisation peut choisir de faire ou faire-faire
 Intégration verticale induit en générale un gain de pouvoir au sein de l’industrie (5 +1 forces
de Porter)
 Cette stratégie n’est pas pour autant exempt de risques
 L’externalisation repose sur une logique de long terme (différent de la sous- traitance)
 La recherche de réduction des coûts n’est pas la seule raison à l’externalisation

Intégration devrait induire une augmentation du pouvoir de l’entreprise au sein de l’entreprise

Voir photo wooclap 27 mars

Premier travaux 1960 sur strategie d’entreprise

III. Les stratégies d’internationalisation

S’implanter dans d’autre pays , localiser une partie de son activité ( produire, assurer la maintenance
dans d’autre pays pas juste vendre )

Extension de son champ d’activités ( industrielles et commerciales) à l’échelle mondiale

Pas uniquement l’activité commerciale

2 logiques de développement :
- Processus d’ouverture à l’internationale : étend vers de nouveaux marchés , transférer
avantage concurrentiel vers de nouveaux marches / expansion et conquête de nouveaux
marches géographiques en transférant son AC depuis son pays d’origine

- Processus d’intégration globale : intégration de l’ensemble de ses activités au niveau

mondial. La construction de l’AC repose sur la coordination et la rationalisation des activités
et des filiales à l’échelle mondiale : AC repose sur architecture elle-même mondialise

Ex IKEA : ne repose pas unique sur savoir faire du design en Suède , gestion de matières de première
…
AC repose sur son implantation international

Les facteurs d’internationalisation

peut être un moteur d’internationalisation :
 o Facteurs marché = besoin des clients similaires/ clients globaux / politique marketing globale
o Facteurs de couts = économie d’échelle / avantage de localisation / couts logistiques
o Facteurs réglementaires = politique douanière / standards techniques / Protection de
certaines industries
o Facteurs concurrentiels = interdépendance entre les pays ( si McDo s’implante en Corée du
Nord BK va suivre ) / concurrents globaux (mimétisme)

Exemples de facteurs

- Saturation de la demande sur le marché existant

- Répartition des matières premières : total avec exploitation des énergies fossiles
- Coût de main d’œuvre de certains pays
- Qualification / expertise de la main d’œuvre dans certains pays
- …

Les stratégies d’internationalisation

 Stratégie globale : conception, fabrication , logistique, services dispatcher dans diff région
du monde
Intégration forte et adaptation faible

Structure va s’internationaliser : IKEA partie de l’AC qui repose sur la coordination de diff usine de
production dans diff régions du monde pour proposer de produits a un certains standard de qualité
attendus aux IKEA

 Stratégie d’exportation
Peu d’intégration globale et adaptation locale
Concernent principalement les entreprise de luxe exporter leur AC donc pas besoin de s’adapter
Consommateur recherche l’image de marque local

 Stratégie transnationale
McDo : beaucoup de made in France , bio ..
Chaîne de valeur repose en partie sur la localisation sur l’offre

Secteur d‘automobile : peu d’adaptation du secteur locale

Produit avec logique transnational : Renault propose véhicule tres peu cher = ne serait jamais vendu
en France

 Stratégie multidomestique
Bien de consommation

KitKat
Coca Cola company diversifie son offre
Conception de l’offre et marketing different

Conclusion intermédiaire
  La croissance peut suivre plusieurs axes (verticale ; horizontale ; conglomérale) et s’appuyer
sur différentes modalités (interne ; externe ; conjointe)
 La croissance interne permet de maintenir le contrôle de l’organisation, mais est contrainte
par la capacité d’autofinancement
 La croissance externe est caractérisée par les acquisitions qui peuvent donner lieu ou non à
des fusions
 La croissance conjointe peut se réaliser avec ses concurrents ou non. Il existe plusieurs
formes d’alliances et de partenariats

IV. Les stratégies de croissance

Croissance : trajectoire que l’on maitrise pas vraiment mais reste un choix stratégique

Comment atteindre le sourientions stratégiques definies au préalable ?

Croissance : manière de répondre aux orientations stratégiques que l’on définit

- Spécialisation / diversification
- Integration / Externalisation
- Strategie d’internationalisation

La croissance est un phénomène observable ( qualitatif) et mesurable ( quantitatif) du

developpement d’une organisation

Plusieurs indicateurs peuvent être observes :

- Evolution des approvisionnement : augmentation des volumes de matières premières
utilisées , elevation de la main d’œuvre nécessaire pour répondre aux commandes
- Évolution de la production : le volume de production de biens et/ ou services
- Évolution des ventes : augmentation du CA, des unités vendus, extension de l’offre
- Évolution des actifs : possessions plus importante d’actifs, matériels et immatériels ; nombre
d’usines, de magasins etc , augmentation de la valeur patrimoniale

Changement d’ordre qualitatif :

- Gestion des ressources humaines : nouveaux postes, nouvelles définitions d émeutiers
- Gestion de la logistique : nouvelles méthodes des stocks …
- Gestion du marketing et de la commercialisation : nouveaux segments de clientèle à
approcher
La croissance est- elle un impératif stratégique ?

Croissance n’est pas synonyme de profit

Limiter la croissance peut être privilégier pour les entreprises qui veulent contrôler la qualité de leurs
produits

Croissance intéressant pour actionnaire et dirigeants

Les axes de croissances

Un lien avec les stratégies d’intégration, externalisation..

  Verticale : lieu le long de la filière en amont ou en aval

 Horizontale : investissement dans le meme domaine d’activité

 Conglomérale : diversification , investissement dans un nouveau domaine d’activité ( clients

produits, technologies)

Les modalités de croissances

 Interne
entreprise crée ses nouvelle capacités / création de nouvelles capacité productives ou commerciales
de l’entreprise , résulte des seuls efforts de la firme , mode de croissance privilégié, capacité
d’autofinancement

Avantages : développement progressif, maitrise du dev , utilisation des ressources financières

propres , culture d’entreprise consolidée , indépendance stratégique

Inconvénients : processus lent, difficulté de financement, contraint par ses ressources humaines et
matérielles, difficultés à innover

 Externe
acquisition de capacité productives ou commerciales déjà existantes, développement plus rapide,
plusieurs formes : acquisition, fusion / rachat d’une entreprise
Participation financière minoritaire

Prendre des parts dans le capital d’une organisation (< 50%)

Unilatérale ou réciproque
Simple ou croisée

Acquisition : achat d’une organisation par une autre ( amicale ou hostile pour les SA)

Fusion : décision mutuelle de plusieurs organisations ( généralement 2) d’en former qu’une

Deux modalites :
- Fusion absorption ( la plus connu ) : une entreprise A englobe les actifs d’autres entreprises
B, C, D qui disparaissent juridiquement. La société absorbante A reçoit les actifs et les dettes
de sociétés absorbées qui disparaissent
- Fusion-réunion : Deux ou plusieurs entreprises A, B, C fusionnent en une seule D , la création
d’une nouvelle entité D, entraine la dissolution des entreprise fusionnées A, B, C

 Processus d’acquisition
Diapo

Avantages : opération rapide, gaines parts de marches sup, acquisition de nouvelles compétences,
effets d’échelle, accès rapide à des technologies, diversification

Inconvénients : différences culturelles entres les entreprises regroupées, non complémentarité,

problème de financement, couts sociaux en cas de restructuration avec des licenciements
Bcp d’avantages

Pourquoi acquérir
- Réaliser des synergies opérationnelles et / ou financières
- Réaliser des économies d’échelle
- Améliorer la coordination entre activité
- Transférer des modes de gestion unique à d’autres entreprises
- Utiliser des surplus de liquidités pour des investissements rentables
- Acheter de actifs sous-évalués pour les revendre à bon prix
- Rechercher la rapidité, anticiper la concurrence et dominer le marché

Ex :
Walt Disney company a acheté ABC Inc = verticale ( créateur de contenu vers distribution) et
horizontale
= même pour LUCASFILM mais plsu horizontale

Wooclap 28 mars

 Conjointe ou contractuelle
contrat développé avec une entreprise partenaire , création d’entreprise conjointes ,développement
relationnel

Alliances et partenariats

Deux natures de collaboration :

- Les alliances quand les entreprises sont concurrentes ( tout ou partie) : acte de coopération
entre entreprise concurrentes, s’allie pour tout ou partie d’activité sur période plus ou moins
longue en vue de certaines activité
But de partager les couts de R&D pour developper de nouvelles technologies, d’acquérir des parts de
marché
o Alliance supplémentaire : essaye de cumuler la puissance de frappe sur le secteur pour faire
pression

o Alliance complémentaire : concurrent mais pas en totalité qui collaborent Apple est passe
par samsung pour création d’une partie de son téléphone
- Les partenariats quand les entreprises ne sont pas concurrentes : coopère avec fournisseur,
entreprise étrangère de distribution, production, n’a aucun lien avec activités existante

o Partenariat d’impartition : entreprise collabore au sein de la filière : client

fournisseur
Ex : Microsoft et la plupart des ordis , contrat d’exclusivité
o Partenariat symbiotique :
Ex McDo voit apparaître partenariat avec des entreprises pas concurrentes ni client ni
fournisseur avec Happy meal (Disney)

Des formes variées :

- Consortiums ( partenariat temporaire) : projets spécifiques qui nécessitent le regroupement
de plusieurs entreprises
 - Joint-ventures ( co-entreprise) : simple contrat ou creation d’une entreprise entre deux
entreprise
- Franchises : acquérir le droit d’utiliser la marque Leclerc , forme de croissance conjointe
- Accords de licences : droit d’utiliser un produit, marque ex : haribo avec les schtroumpfs
- Open innovation : idée de ne pas fermer l’innovation et d’échanger avec acteurs secteur
publique, concurrent, clients…
- Co-branding : McFlurry KitKat, m&ms

Avantages :
- Souplesse
- Autonomie
- Permet de faire face à des environnements complexes et hostiles Grace aux ressources et
compétences d’autres acteurs

Inconvénients :
- Couts de coordination : la cooperation soutenir entre partenaires requiert du temps et des
ressources
- Couts de négociation : répartition des taches, des risques et des bénéfices
- Risques de déséquilibre dans la position concurrentielle de chacun des partenaires

Acheter, collaborer ou faire soi-même

Voir diapo

Cas de Meta :
Utilise croissance externe ( insta, WhatsApp..) , interne ( metaverse) et conjointe ( Ray-Ban)

Amazon : externe ( acheté walfoo) , interne ( dev Alexa )

Conclusion intermédiaire
- La croissance peut suivre plusieurs axes ( verticale, horizontale, Conglomérale) et s’appuyer
sur différentes modalités ( interne, externe, conjointe)
- Interne : permet d maintenir le contrôle de l’org mais est contrainte par la capacité
d’autofinancement
- Externe est caractérisée par les acquisition qui peuvent donner lieu ou non à des fusions
- Conjointe peut se réaliser avec ses concurrents ou non. Il existe plusieurs formes d’alliances
et de partenariats

Conclusion générale – choix stratégique corporate

 Une organisation doit opérer des choix stratégiques entre :

- Pénétration de marché
- Extension de marche
- Développement de produit
- Diversification
- Intégration : verticale ( amont= fournisseur ou aval = client et horizontale )
- Externalisation : décide de ne plus réaliser tout ou partie mes activités
- Internationalisation : deux grande logique : processus d’ouverture a l’internationale
( recherche nouveau marche géographique ) / processus d’intégration globale
( reconfiguration de la chaîne de valeur , AC repose sur internationalisation )
- Modalités de croissance
Chapitre 8 : Choix stratégiques ( Business et autres modèle d’analyse )

Stratégie a adopter pour chaque DAS

I. Stratégie de positionnement
( Porter : segmentation et analyse des forces concurrentielle)

Stratégies génériques de Porter 1986

AC : rentabilité sup a celle des concurrents
Porter recommande de choisir pour chaque DAS une seule strategie de positionnement sinon
enlisement dans la voie médiane ( adopte plusieurs strat pour un DAS)
Mais possible d’avoir positionnement hybride
Tous les courants de porter est dans l’école du positionnement ( entreprise ne peut pas influer l’env
mais peut l’analyser ) // ecole de mouvement
 Domination par les couts
A distinguer strategie d’épuration
Proposer qql chose d emojis chose pour une qualité équivalente
Économie d’échelle , effets d’expérience et de champs ; gestion et maitrise de la chaîne
d’approvisionnement

 Différenciation
Écart entre couts et prix
Vers le haut : sophistication
Sous entendu haut de gamme : avec couts plus important propose produit ou service avec un sur prix
Maintenir un certain profit , augmenter marge et produit , associer produits a caractéristiques unique

Vers le bas : épuration

 Focalisation ou stratégie de niche :

cible visée étroite
Protège de la concurrence
99% des stratégies de positionnement sont des focalisation

- Point de vue géographique

- Concerne niveau de gamme ( strategies de sophistication, épuration pousses à leur
paroxysme)
- Typologie de clientèle (spécifique)
Ex : entreprise Tale Me : location de vêtements à des femmes enceintes
A fait extension de marche a nouveau segmentation a des enfants
Puis aux hommes mais n’a pas fonctionné

Kolett : fait face aux agression sexuelles avec Uber , fait par des femmes pour des femmes

Automobile

Domination dans les couts : Dacia , Fiat , Skoda

Différenciation par le bas :
Par le haut : BMW , Audi , Tesla
Focalisation : Ferrari , Porsche

Wooclap 4 avril

Horloge stratégique
Obtenir variabilité entre stratégie de différenciation
Offre de référence qui ne sera pas la même pour toutes les entreprises = il faut definir
= équilibre en valeur et prix

2 axes positionnement prix de l’offre et valeur intrinsèque

Domination par les couts se situerai a gauche

Conclusion intermédiaire
- 3 stratagème définies
- AC
- Domination par les couts ( offre similaire pour un prix bas) et épuration (moins de qualité
pour prix bas) different
- Recommended de choisir une seul tragédie sinon stuck in the middle = enlisement
- Strategies hybrides certains pour entreprise

II. Les stratégies d’innovation

Définition et rôle de l’innovation

Schumpeter ( économiste autrichien ) théorise poids de l’innovation dans les flux

économiques
A définit 5 types d’innovation
Enjeu pourquoi faire innovation : pour faire moins chère, plus vite, utilisant moins de MP

Innovation : est la mise en œuvre d’un produit ( bien ou service) ou d’un procédé …

Attache a des objets complètement nouveau mais également améliorer, amelioration est une
forme d’innovation
Existe dés degré d’innovation
Différencie de l’invention ( reste au stade conceptuelle ) stade marchand pour innovation

Existe plusieurs formes

Schumpeter 5
OCDE 4

Les différentes formes d’innovation (OCDE)

  Innovation de produit

Introduction d’un bien ou d’un service nouveau , nouvelles caractéristiques d’un bien ou service
existant ( sensiblement amélioré)
Inclut amélioration techniques, de composant de matières, du logiciel intégré, de la
convivialité ou autres caractéristiques fonctionnelles

Ex Supermarché : ont innové avec different service drive

Ex : AirPod , aspirateur autonome, voiture autonome

 Innovation de procédé

Mise en œuvre d’une méthode de production ou de distribution nouvelle ou sensiblement améliorée

Ex ford chaîne de production = découper des taches

 Innovation de commercialisation

Changements significatifs de la conception ou du conditionnement, du placement, de la promotion

ou de la tarification d’un produit

Ex : Tale me : location de vêtements avec sytème d’abonnement

Ex : tchip : tarification a la minute

 Innovation organisationnelle

Mise en œuvre d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques, l’organisation du lieu
de travail ou les relations extérieures de la firme

Fizzer : télétravail ?
Uber
Zara : fast fashion
Netflix : innovation polyformes
Innovation de produit = avant support physique dvd en location vers le streaming
Innovation commerciale : abonnement et visionnement en illimitée tous les films de la plateforme
Innovation procédé : organisation différente, different service = plus d’agence de location…

Les déterminants de l’innovation

 Technologie pousse // Technology push

Technologie qui émergent est va en faire soit produit soit service
= économie de l’offre
Source de l’innovation : technologie

 Tirer par le marche // Market pull

Analyse de l’environnement externe et consommateur , quels sont leu besoin ?

Entreprise va essaye d’y répondre
Origine de l’innovation = Demande
 Différent degré de l’innovation

Peut être nouveau pour entreprise, secteur

 Innovation incrémentale

Produit ou service sensiblement amélioré ( iPhone )

Cœur du produit pas different

 Innovation radicale

Nouvelle pour le marché avec de nouveaux technologie

Impact plus lourd
Schumpeter parlait d’innovation en grappe
Ex streaming
Étroitement liée a la technologie

 Innovation de rupture (ne pas apprendre)

 Innovation disruptive (ne pas apprendre)

La gestion de l’innovation fermée ou ouverte

Innovation développe au sein d’une entreprise

Traditionnel : projet de recherche avec sélectivité mais les technologies ne sortent pas de
l’entreprise = fermée
Ex : expresso
Nouvelle : montrer qu il y’a intérêt a ouvrir frontière pour developper innovation , partagée
information, connaissance tout ou partie pour améliorer le développement, coût = open innovation
Ex : Pentagonia, LEGO
Wooclap 11 avril