Projet de fin d’étude sous le thème :

la mise en place de la fonction d’audit interne au sein

Encadrant pédagogique :

Membres du jury:

Réalisé et soutenu par :

Année universitaire :

1
Remerciement

Résumé

Sommaire

Introduction Générale........................................................................6
Chapitre 1 : l’organisation d’un service d’audit interne.................9
Introduction :.......................................................................................9
Section 1 : Principes de base de l’audit interne..................................................................................9
1.1 Définitions et évolution de l’audit interne................................................................................9
1.2 Typologie de l’audit interne....................................................................................................14
Section 2 Positionnement de l'audit interne dans le secteur assurance`.........................................19

Chapitre 2 : L’évaluation du contrôle interne................................19

Introduction.......................................................................................19
Section 1: Généralité sur le contrôle interne....................................................................................19

2
 1.1 Définition du contrôle interne................................................................................................19
1.2 Les objectifs et les limites du contrôle interne.......................................................................22
Section 2: L’évaluation du contrôle interne......................................................................................29
2.1 La différence entre l’audit interne et le contrôle interne......................................................29
2.2 L’évaluation de contrôle interne............................................................................................31

Conclusion..........................................................................................34
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche.........................................35
Introduction.......................................................................................35
Section 1 : Méthodologie de l'Audit Interne.....................................................................................35
1.1 Les étapes d'une mission d'audit interne...............................................................................35
1.2 Outils et techniques de l'AI.....................................................................................................39
Section 2 : les outils de collecte des données ainsi que leur analyse...............................................42
2.1 Les outils de collecte des données..........................................................................................42
2.2 L’analyse des données collectées...........................................................................................44

Conclusion..........................................................................................49
Chapitre 4 : : Présentation et Analyse des processus critiques...50
Introduction.......................................................................................50
Section 1 : présentation de l’entreprise...........................................................................................50
1.1 Généralité sur l’entreprise......................................................................................................50
2.1 Cycle production/ stock..........................................................................................................50
2.2 Cycle immobilisation..............................................................................................................52
2.3 Cycle achat/ fournisseur........................................................................................................56
2.4 Cycle Paie / personnel............................................................................................................61

Chapitre 5: la mise en place de l’audit interne...............................63

Introduction.......................................................................................63
Section 1 : l’auditeur interne au sein de l’organisation (profil, position, compétences)..................63
1.1 Profil :.....................................................................................................................................63
1.2 Position de l’audit interne :....................................................................................................64
1.3 Compétences nécessaires pour exceller dans l'audit interne.................................................67
Section 2: couts de la mise en place de département de l’audit interne et ses activités.................70
2.1 Cout de la mise en place de l’audit interne............................................................................70
2.2 La budgétisation de la fonction d’audit interne :...................................................................70

3
 2.3 Les activités de l’auditeur interne au sein d’une entreprise de textile...................................73

Conclusion..........................................................................................75
Conclusion Générale.........................................................................76

Tableau des abréviations

Abréviations Significations
FMI Fonds monétaire international
BM Banque Mondiale
IIA Institute Of Internal Auditor
IFACI Institut Français de l'Audit et du Contrôle Internes
COSO (Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)
COCO Criteria On Control Committee
PME Petites et Moyennes Entreprises
CNCC Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes
RSE Responsabilité Sociétale des entreprises
AMF Autorité des Marchés Financiers
INTOSAI Organisation Internationale des Institutions Supérieures de Contrôle des
Finances Publiques
QCI Questionnaire de Contrôle Interne
ISO International Organization for Standardization
CGNC Code Générale de Normalisation Comptable
AI Audit interne
CI Contrôle Interne
CIA Certified Internal Auditor
FCA feuille de constat et d’analyse

4
Liste des figures
Figure 1 : Statistiques sur le secteur de textile au Maroc

Figure 2 : Les étapes de l’évaluation du contrôle interne

Figure 3 : Présentation de la fiche d’immobilisation

Figure 4 : Présentation de la fiche de poste

Liste des tableaux

Tableau 1 : La comparaison entre l’audit interne et le contrôle interne

Tableau 2 : Grille d’analyse des taches

Tableau 3 : Identification de la société

Tableau 4 : Répartition du capital social de la société

Tableau 5 : Les risques liés au cycle achat/fournisseur

Tableau 6 : Exemple d’une fiche de poste pour la Directrice Administrative et financière

5
Introduction Générale
L'audit interne, dérivé des termes latins audio et audire, signifiant écouter et entendre. Le
terme audit a connu plusieurs transformations et le sens profond de ces mots a souvent été
déformé par les médias. Cependant, cette fonction est se référer à des pratiques anciennes.

L’audit présente une fonction unique dans l’histoire. En effet, bien qu'elle s’inspire, elle a
connu un développement récent, marqué notamment par les "auditors" d'Edouard Ier
d'Angleterre. Cependant, les antécédents remontent jusqu'au IIIe siècle av. J.-C., lorsque les
gouvernements romains désignaient des questeurs afin de contrôler les comptabilités des
provinces.

Depuis sa réapparition aux Etats-Unis à la suite de la récession liée à la crise économique de

1929, la fonction d'audit interne s'est développée pour devenir un élément indispensable dans
la prévention et la lutte contre les erreurs comptables. Ainsi, aujourd'hui, la fonction d'audit
interne est un service très répandu, lequel contribue de façon considérable à l'amélioration des
systèmes de contrôle et à la préservation de l'intégrité des états financiers.

Les années 80 ont vu l'apparition de l'audit au Maroc, encouragé par le Programme

d'Ajustement Structurel1 de l'État marocain. Des cabinets internationaux qui se sont chargés
de l'évaluation des entreprises à privatiser ont introduit un professionnalisme et un savoir-faire
ayant permis le boom de cette profession, auparavant réduite à une certification comptable.
Des partenariats naissaient entre des cabinets marocains et des cabinets étrangers tels que
Mazard, Horwath, etc.

Cependant, l'audit reste limité au sein des entreprises marocaines. En effet, les grandes
entreprises ont mise en place des services d'audit internes destinés principalement au contrôle
interne. Les auditeurs accordent une attention particulière à la nature intrinsèque des activités
de l'entreprise, principalement dans le secteur industriel, particulièrement le secteur de textile,
1
Le FMI et la Banque mondiale imposent des réformes économiques aux pays aux prises avec des difficultés
financières via des programmes dits d'ajustement structurel. Ces derniers assurent le bon fonctionnement des
économies et leur permettent de sortir plus rapidement de la crise. Les plans sont basés sur une négociation et
consistent-en des dispositifs destinés à modifier l'économie, tels que la marchandisation des biens communs, la
dérégulation et l'ouverture au libre-échange. Ces crédits, aussi connus sous le nom de « prêts d'ajustement
structurel » ou de « prêts d'ajustement sectoriels », sont nécessaires pour obtenir l'aide apportée par le FMI.

6
qui regroupe des fonctions critiques liées à la production. Certaines fonctions sont donc
considérées essentielles.

Il est devenu également impératif pour une organisation de mettre en place un dispositif de
contrôle interne. Ce dispositif intégré et permanent permet à l'entreprise de maîtriser ses
processus pour atteindre ses objectifs. Pour cela, des méthodes, des règles et des procédures
doivent être mises en place. Une gestion efficace du contrôle interne améliore les capacités
d'une entreprise à gérer les contraintes et à assurer l'efficacité de son gouvernement et de son
pilotage. Il est essentiel d’évaluer le système de contrôle interne afin d'identifier les contrôles
internes parmi les domaines à risque, et de s'appuyer sur ceux-ci pour diminuer la quantité de
contrôles effectués par l'auditeur.

Dans le cadre de notre étude sur la mise en place de l’audit interne dans une entreprise de
textile. Ainsi qu’au cours de développement du présent travail de recherche nous tenterons de
répondre à la problématique suivante :

« En quoi consiste la mise en place de l’audit interne au sein d’une entreprise

d’assurance ? »

La réponse à cette problématique nécessite la formulation et la réponse à des sous questions,

qui sont les suivants :

- Quel est le cadre conceptuel de l'Audit Interne?

- Quel est la Positionnement de l'audit interne dans le secteur textile ?
- Quelle méthodologie et quels outils sont nécessaires pour l’exécution d'une
mission d'Audit Interne?
- Quels sont les processus les plus critiques pour l’entreprise et comment cette
entreprise peut-elle les surveiller et les améliorer?

Généralement, l’objectif de la thèse est de savoir comment mettre en place la fonction de

l’audit interne dans une société de textile, à travers une étude menée sur les différents cycles
critiques de l’entreprise en respectant la démarche d’audit et en se basant sur les outils qui
aident à l’accomplissement de la mission.

Cette thèse qui traite la mise en place de l’audit interne dans l’entreprise comporte 5
chapitres :

7
Le premier chapitre consiste en l’audit Interne dans l'industrie textile, il est devisé a deux
sections, la première est le cadre conceptuel de l’audit interne, en présentant d’abord, ses
différentes définitions, son évolution et ses typologies. La deuxième section aborde la
question du secteur de textile au Maroc de la position de l’audit interne dans ce secteur.

Le deuxième chapitre traite le contrôle interne. En effet, nous commençons par une généralité
sur le contrôle interne où nous avons présenté les définitions, les objectifs et les composantes
du contrôle interne. Enfin, nous présentons la différence entre l’audit interne et le contrôle
interne ainsi que l’évaluation de ce dernier par l’audit interne.

Le troisième chapitre sera consacré à la méthodologie de recherche, pour présenter ce

chapitre, on le devise en deux sections : la première section compose la méthodologie de
l’audit interne, c'est-à-dire les différents étapes d’une mission d’audit interne ainsi que les
différents outils qui audit l’auditeur interne à l’accomplissement de sa mission. Cette section
présente également les outils que nous avons utilisés pour collecter les informations et les
données de l’entreprise sur laquelle on va travailler pour ensuite les analyser.

Le quatrième chapitre est dédié à la présentation de la société . Pour ce faire, on va consacrer

la première section à la présentation générale de l’entreprise ainsi que sa structure
organisationnelle. La deuxième section analyse les processus les plus critiques dans
l’entreprise à savoir : le cycle production, cycle immobilisation, cycle achat/fournisseur et
cycle paie/personnel.

Le cinquième chapitre parle de la mise en place de l’audit interne. En effet, il est devisé en
deux sections, la première est consacrée à la définition du profil l’auditeur interne, sa position
ou bien son rattachement hiérarchique ainsi que les compétences nécessaires qu’il doit avoir.
La seconde est pour but de déterminer le cout de la mise en place d’un service d’audit interne
et de la budgétisation de la fonction et en fin les activités de ce service.

8
Chapitre 1 : l’organisation d’un service d’audit
interne

Introduction :
Le présent chapitre sera consacré à aborder l'approche conceptuelle de l'audit interne. Pour
cela la première section sera affectée au principe de base de l'audit interne c'est-à-dire son
cadre conceptuel (les définitions, la Révolution et les types de l’audit interne) ainsi que le
positionnement de l'audit interne dans le secteur textile.

La seconde section traitera la position de l’audit interne dans le secteur de textile en

présentant d’abord les réalisations de ce secteur au Maroc et ensuite les défis que le secteur
doit les faire face.

Section 1 : Principes de base de l’audit interne

1.1 Définitions et évolution de l’audit interne

1.1.1 DEFINITIONS
L'évolution de l'environnement des entreprises pousse l’IIA (l’Institut des Auditeurs Internes)
de réviser et/ou de développer la définition de l’audit interne (en 1947, 1957, 1971 et 1999).
Le besoin d’améliorer la gestion comptable et de la détection des fraudes ne sont plus les
objectifs de l’auditeur interne car les objectifs de la fonction s’élargirent pour intégrer toutes
les activités de l’entreprises afin d’améliorer sa performance.

1.1.1.1 Définition del’IIA

L’IIA à définit l’audit interne en 1971 comme « une activité indépendante d'appréciation du
contrôle des opérations au service de la direction. C'est un contrôle directorial qui a pour
2
fonction d'estimer et d'évaluer les autres contrôles »

1.1.1.2 Définition Candau Pierre

Dans le même contexte, Candau Pierre (1985) dans son livre « l’audit social », l'audit interne
a été considéré comme un moyen de contrôler les contrôles et de s'assurer que les décideurs
au sein des entreprises disposent de l'information nécessaire pour la gestion des contrôles.
L'audit interne a également été utilisé pour vérifier si les procédures mises en place sont
2
Audit interne au Maroc : PFE
9
effectivement suivies, et permettraient d'atteindre les objectifs fixés à savoir, la vérification
périodique de la sécurité des procédures, la sincérité des informations, la régularité des
opérations, l'efficacité des organisations, la clarté des structures. 3

1.1.1.3 Définition d’Élisabeth Bertin

Élisabeth Bertin dans son livre « audit interne : Enjeux et pratiques à l’international » : «
L’audit interne, défini officiellement comme une activité, est avant tout une fonction de
l’organisation et c’est avec des ressources appropriées de celle-ci que l’audit interne est
susceptible d’apporter le plus de valeur ajoutée. L’audit interne doit vivre l’entreprise, être
imprégné de sa culture, se sentir concerné par tout ce qui la touche, ses succès comme ses
difficultés ou ses échecs. En conséquence, l’externalisation du service d’audit interne, «
association insolite de termes contradictoires » diraient d’aucuns, est à bannir. En revanche, le
recours ponctuel à des ressources et à des compétences externes, lorsque la nécessité s’en fait
sentir, est à recommander ». 4

1.1.1.4 Définition de Jacques Renard

Jacques Renard (2007) a définit l’audit interne d’un point de vue comptable et financier,
comme un dispositif interne à l’entreprise qui vise à :

-Apprécier l’exactitude et la sincérité des informations comptables;

-Assurer la sécurité physique et comptable des opérations;

-Garantir l’intégrité du patrimoine;

-Juger l’efficacité des systèmes d’informations. 5

1.1.1.5 Définition de Weber

Selon (Weber, 2008) dans son ouvrage Internal Audit Handbook: l’audit interne est « un
processus systématique d'objectivité et d’évaluation des preuves concernant l'état actuel de
l'entité, région, processus, compte financier ou le contrôle et en la comparant aux
prédéterminé, critères acceptés et communiquer les résultats aux utilisateurs prévus. Les
critères auxquels l'état actuel est comparé peut être une norme légale ou réglementaire ou
générés en interne des politiques et procédures » 6

3
CANDAU Pierre 1985 –L’audit social. Vuibert
4
Élisabeth Bertin dans son livre « audit interne : Enjeux et pratiques à l’international
5
Renard J., 2010 “Théorie et pratique de L’audit interne’’,7éme édition, Eyrolles, Paris page 72
6
Weber C.P, Kagermann H, Küting K, Kinney W., 2008, “Internal Audit Handbook’’, Springer, Berlin

10
1.1.1.6 Définition d’ Alberto Sillero
Selon Alberto Sillero « On peut définir l’audit comme étant une démarche d’analyse et de
contrôle, s’applique désormais à l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Ainsi, ya-t-il des
audits de production, de force de vente, de qualité, des ressources humaines et des états
comptables et financiers d’une société » 7

1.1.1.7 Définition officielle de l’IIA

Selon l’IIA (1999) adoptée par le conseil d’administration de l’IFACI « L’audit interne est
une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré
de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer
de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une
approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle
et de gouvernement d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité. » 8

En résumé, l'audit interne est une fonction au sein d'une organisation qui a pour but d'évaluer
de manière indépendante et objective les processus de gestion des risques, de contrôle et de
gouvernance, en faisant des recommandations pour améliorer et renforcer leur efficacité et sa
performance et contribuer à la création de valeur ajoutée pour l'organisation.

Les concepts clés de la définition de l’IIA :

L’indépendance est le rattachement de l’auditeur interne à la direction générale et le comité

d’audit et non pas à une direction opérationnelle pour qu’il puisse exercer ses activités sans
influence.

L’objectivité est une attitude non biaisé qui permet aux auditeurs internes d’effectuer sa
mission avec confiance sur la qualité de leurs travaux en évitant tout conflit d’intérêt.

L’auditeur est appelé à donner une assurance et un conseil sur la pertinence des objectifs
c'est-à-dire leur faisabilité, sur l’adéquation moyens/objectifs ou bien l’efficience de
l’économie de l’organisation et la coordination des activités, sur la bonne mise en œuvre des
moyens, sur la qualité et la fiabilité de l’information pour prendre les bonnes décisions, sur le
respect des principes, politiques, règles et sur la protection et la sauvegarde du patrimoine.

7
Alberto Sillero, 2000 audit et révision légale, Edition Eska page 12
8
https://www.iiamaroc.org/definition-de-laudit-interne/

11
Degré de maîtrise de ses opérations : L'objectif de l'audit interne est d'aider à améliorer leur
performance afin d’atteindre des résultats ciblés et non pas d'évaluer la performance des
individus (Il ne doit pas porter de jugement sur les hommes).

Créer de la valeur ajoutée : L'audit interne favorise l'augmentation des profits et contribue
donc à créer de la valeur supplémentaire.

D’après toutes ces définitions, l'audit interne doit s’occuper de l’évaluer de la performance
des systèmes de contrôle de l'entreprise, du gouvernement et des opérations. Il fournit une
assistance et une assurance à l'organisation, en se basant sur une approche orientée vers les
risques, l'objectivité et l'indépendance, ainsi que sur des recommandations pertinentes.

1.1.2 L’audit interne est une fonction en mouvement révolutionnaire :

La fonction d’audit interne qui existe aujourd’hui dans les entreprises est apparue dans les
années 789 avec les Missi Dominici de Charlemagne. Au fil du temps la fonction est
développée est devenue en réalité une fonction avec des caractéristiques unique. Elle est
devenue une fonction nouvelle, universelle et périodique.

1.1.2.1 Fonction nouvelle

La fonction d’audit interne est considérée comme nouvelle car elle est apparue pour la
première fois aux États-Unis en 1929 en réponse à la crise économique. L'objectif initial était
de minimiser le montant des charges en faisant affecter certaines tâches préparatoires par le
personnel de l'entreprise à la place d’utiliser l’audit externe parce qu’il coute plus cher.

Le caractère récent de l’audit interne engendre trois situations, à savoir : situation

hétérogènes, vocabulaires instables et divergence doctrinale

 Des situations hétérogènes

La démarche de l’audit interne varie d’une entreprise à l’autre car chacune choisie une
méthodologie de travail et une structure convenable à son activité. Cette diversité entraine un
changement des outils de travail et des rapports de l’audit interne en termes de contenu et de
forme. Quelque soit la nature, la culture, la formation, la méthode de travail, le niveau de la
formation et le vocabulaire des entreprises, elles peuvent être rassemblées en même institut
qui est l’Institut de l’Audit Interne (IFACI) car il a élaboré des normes professionnelles plus
de 50 ans, qui continuent de développer et qui permettent d’éviter les contradictions au niveau
internationales en prenant en considération des spécificités culturelles.

12
  Vocabulaires instables

Chaque organisation à sa propre culture et ses mots techniques et l’audit interne doit utiliser
un vocabulaire convenable à chacune. L’ancienneté du service peut créer la diversité de
signification d’un même mot.

Pour unifier le vocabulaire, il est important que les organisations professionnelles adoptent
des glossaires pour être une référence et un outil de communication entre les auditeurs et les
audités. La responsabilité de progresser et de développer ces glossaires incombe sur les plus
expérimentés à travers le partage de leurs connaissances et leurs expériences avec les
débutants.

 Divergence doctrinale

L'audit interne a des conceptions opposées : une répressive et une plus préventive. La
première est associée à la dénonciation des erreurs et fraudes, et la seconde à l'assistance des
responsables et à l'amélioration des performances. Les normes de la profession,
l'enseignement de l'audit interne dans les universités et les grandes écoles, ainsi que les
instituts professionnels où les praticiens se réunissent, aident à apaiser les querelles et à
clarifier les doctrines. L'audit interne devrait atteindre son maturité et une pratique admise de
la fonction devrait s'imposer de façon universelle.

1.1.2.2 Fonction universelle

L'audit interne est une fonction universelle qui s'applique à toutes les organisations, quelle que
soit leur taille. Elle peut être intégrée à une structure spécifique ou être mise en œuvre par
d'autres agents de l'entreprise. De plus, elle s'applique à tous les secteurs, y compris le secteur
public, et à toutes les fonctions de l'entreprise, y compris la finance et la comptabilité. L'audit
interne permet aux organisations d'améliorer la maîtrise de leurs activités et de mieux
atteindre leurs objectifs.

1.1.2.3 Périodiques.
L'Audit interne est une fonction permanente dans l'entreprise, qui revient à intervalles
réguliers pour les personnes qu'il rencontre. Les "audités" (chefs de service, chefs de
départements, directeurs) reçoivent les auditeurs pendant une semaine ou un mois, puis ils
s'en vont et reviennent dans quelques années selon l'importance du risque associé à l'activité
auditée. La fréquence de ces missions est établie à l'aide de l'outil de mesure du risque, ce qui

13
permet d'effectuer des audits sans aucun subjectivisme. Cette notion est rappelée dans le code
de déontologie et est une nécessité pratique et une exigence déontologique, car l'auditeur
interne ne peut pas être en même temps juge et partie. La fonction d'audit interne a évolué
progressivement pour étendre son champ d'application et reste un élément important pour
toute entreprise.

1.2 Typologie de l’audit interne

Pour bien cerner les typologies de l’audit interne on va les regrouper en fonction de 3
aspects :

1.2.1 Selon le domaine concerné :

Selon le domaine concerné, il existe trois types d'audit qui relèvent de l'audit interne:

 Audit social:

En 2006, l’IAS, Institut international de l’audit social, a produit un document qui définit ainsi
l’audit social : « Audit appliqué à la gestion, aux activités et aux relations des individus et des
groupes dans les organisations, ainsi qu’aux rapports de ces dernières avec leurs parties
9
intéressées internes et externes. »

« L’audit social est un processus appliqué à la gestion, aux activités et aux relations des
individus et des groupes dans les organisations, ainsi qu’aux rapports de ces dernières avec
leurs parties intéressées internes et externes ; ce processus est méthodique, indépendant et
documenté, il permet d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour
déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits. » 10

Les deux définitions indiquent que l'audit social est une fonction méthodique, indépendant et
documenté qui évalue de manière objective les interactions entre les personnes et les groupes,
ainsi qu'avec leurs parties internes et externes. Cette évaluation utilise des preuves d'audit et
permet de déterminer de manière objective si les critères d'audit sont respectés.

L'audit social est une forme d'observation des relations entre une entreprise ou une
organisation et ses parties prenantes, qui permettent de juger de l'efficacité de sa gestion et de
sa capacité à gérer les risques sociaux. Il évalue les principes, les politiques, les processus et
les résultats de la gestion des relations à différents niveaux.
9
THESE DE DOCTORAT EN SCIENCES DE GESTION : Le rôle de l’audit interne dans le pilotage et la performance
du système de contrôle interne : cas d’un échantillon d’entreprises algériennes
10
Jaques IGALENS et Jean-Marie PERETTI «Audit social : meilleures pratiques, méthodes, outils » page 37

14
  Audit qualité

Selon la norme NF X 50 - 190, en juillet 1982 : « L’audit qualité est un examen méthodique
d’une situation relative à un produit, un processus, une organisation en matière de qualité,
réalisé en coopération avec les intéressés en vue de vérifier la conformité de cette situation
aux dispositions préétablies et l’adéquation de ces dernières à l’objectif recherché ». 11

L'audit de qualité vise à vérifier si les produits et services fournis par une entreprise
répondent aux exigences des clients et des normes de qualité. Il permet d'identifier les
possibles défauts et de prendre des mesures correctives pour améliorer la qualité des produits
et services. Cette méthode de contrôle est très utilisée pour les entreprises de textiles car elle
permet aux clients de vérifier la qualité des produits et d'être sûrs que leurs produits répondent
aux normes de qualité. De plus, elle permet d'améliorer le processus de production et de
garantir la satisfaction des clients. Sans oublié que pour le cas de la société qu’on va étudier
par la suite, chaque client envoie un auditeur de qualité avant la signature du contrat.

 Audit thématique

L'audit thématique est une forme d'audit spécifique d'une activité, organisation ou procédure.
Il est généralement utilisé pour auditer un aspect particulier dans une activité comme l’audit
de la micro - informatique, audit des archives, audit de la paie du personnel, l’audit des
systèmes de sauvegarde des données, l’audit les ressources humaines et les audits
fournisseurs. Les auditeurs examineront les processus et systèmes de l'entreprise pour
s'assurer qu'ils sont conformes aux procédures et normes de l'entreprise et qu'ils sont
efficacement gérés. Lors d'un audit, il est important d'analyser les différentes disciplines,
telles que la qualité, l'environnement, la santé et la sécurité, qui peuvent parfois être
combinées.

1.2.2 Selon la nature de l’audit ou son objectif :

 Audit de conformité

11
Feujo Isidore « Guide des audits, Quelles synergies gagnantes pour l’entreprise », Edition AFNOR
(Association Française de Normalisation), Saint - Denis, 2005, p 73.

15
L’audit de régularité est aussi appelé audit de conformité : dans le 1er cas, on observe la
régularité par rapport aux règles internes de l’entreprise et dans le second cas la conformité
avec les dispositions légales et réglementaires. 12

On peut encadrer l’audit de conformité en 3 éléments :

- Vérification de la bonne application des règles ;

- Vérification de la conformité des procédures aux référentiels et aux réglementations ;
- L’Analyse de ce qu’il est appliqué comme règles et ce qu’il devrait être appliqué

Si on veut lier l’audit de conformité à l’industrie de textile se concrétise par exemple dans la
vérification de la bonne application des normes de sécurité et des lois et des réglementations
qui régissent le secteur de textile. Les audits de conformité peuvent également inclure des
tests sur les produits finis pour s'assurer qu'ils sont conformes aux normes et aux exigences
légales.

 L’audit de l’efficacité

Parmi les objectifs assignés aux auditeurs internes, ce n'est pas seulement la bonne application
des règles mais également leur qualité, c'est-à-dire l'auditeur interne doit recommander la
meilleure des solutions possibles, la plus efficace et la plus productive.

Jacques RENARD dans son livre « théorie et pratique de l’audit interne » à préciser que à
l’auditeur junior les audits de conformité et de régularité, mais à l’auditeur senior, plus
expérimenté, les audits d’efficacité puisque ce type d’audit nécessite plus de connaissance et
de savoir faire dans la fonction audité.

Il est plus juste de parler de l’audit la performance à la place de l'audit d'efficacité puisqu'il
regroupe « l'efficacité » et « l’efficience ». L'audit de performance dans les entreprises de
textile se concrétisent par la proposition des recommandations pour améliorer l'efficacité, que
ce soit au niveau des matières premières utilisées, les couts d'exploitation, les processus de
production et distribution, les méthodes de travail.etc.

 L’audit de management et de la stratégie

12
Manuel d’audit Interne pour les Inspections Générales des Ministères

16
Depuis son apparition, l'audit interne est allé de contrôler les contrôles jusqu'à devenir un
audit de management et de stratégie.

 L’audit de management

L'Audit de management n'est pas seulement destiné à auditer les décisions stratégiques de la
direction générale, mais aussi à influencer leur liberté de choix. En effet, l'audit interne peut
alerter sur les risques et les incohérences engendrées par leurs choix et leurs décisions, afin de
contribuer à atteindre les objectifs stratégiques. L'Audit de management est en interaction
directe avec les directions, pour s'assurer que leur politique est conforme à la stratégie de
l'entreprise.

 L'audit de stratégie

L'audit de stratégie est un audit de haut niveau et un peu pratiqué car il nécessite des
connaissances très approfondies qui consiste à vérifier la cohérence globale des politiques et
stratégies d'une entreprise avec son environnement externe Cela peut conduire la direction à
ajuster certains aspects pour retrouver une cohérence globale. Cette confrontation ne permet
pas à l'auditeur interne d'évaluer ces politiques et stratégies, mais peut parfois conduire la
direction générale à les modifier. Cela étant, cet audit de haut niveau est à ce jour encore
pratiqué par peu de personnes et pourrait bientôt évoluer vers des conceptions plus élaborées
de l'audit interne.

1.2.3 Selon le domaine d’intervention

On distingue deux grands domaines d’audit: l’audit financier et l’audit opérationnel.

 l’audit financier

« L’audit financier est une démarche entreprise par un professionnel indépendant dans le but
d’émettre une opinion motivée sur la qualité de l’information financière publiée ».

L’origine du terme « audit » est liée au début à la finance, c'est-à-dire que l’audit financier est
pour mission la vérification de la régularité et la sincérité des états financiers émise par une
entité.

On peut distinguer 2 missions différentes de l’audit financier :

17
  Mission d’audit légal (commissariat aux comptes) : défini par la loi ;
 Mission d’audit contractuel : réalisé suite à une demande d’un donneur d’ordre.

 l’audit opérationnel

Dans leur ouvrage "pratique de l'audit opérationnel", P. LAURENT et P.

TCHERKAWSKY définissent l'audit opérationnel comme suit : « L'audit opérationnel est
l'intervention dans l'entreprise sous forme d'un projet, de spécialistes utilisant des techniques
et des méthodes spécifiques, ayant pour objectifs :

 D'établir les possibilités d'amélioration du fonctionnement et de l'utilisation des

moyens, à partir d'un diagnostic initial autour duquel le plus large consensus est
obtenu ;
 De créer au sein de l'entreprise une dynamique de progrès selon les axes
d'amélioration arrêtés ». 13

L’audit opérationnel analyse toutes les actions de l’entreprise et évalue la façon dont les
objectifs sont atteints. Plus encore, l’auditeur opérationnel s’attachera à obtenir la vision réelle
du fonctionnement d’une entreprise, plutôt que d’estimer l’image de cette entreprise par sa
comptabilité.

La mission d’audit opérationnel peut se composer de plusieurs phases d’analyse. L’auditeur

s’intéresse en premier lieu à la gestion et au fonctionnement de l’entreprise à travers
l’évaluation de toutes les performances des activités de l’organisation.14

13
"Pratique de l'audit opérationnel", P. LAURENT et P. TCHERKAWSKY
14
Article du cabinet Mosselmans (AUDIT OPÉRATIONNEL : PASSEZ VOS PERFORMANCES AU CRIBLE AVEC
VOTRE EXPERT-COMPTABLE ! 19 octobre 2020)

18
Section 2 Positionnement de l'audit interne dans le secteur assurance`

Chapitre 2 : L’évaluation du contrôle interne

Introduction
Les entreprises doivent accorder une importance suffisante au contrôle interne pour se
protéger contre les risques et atteindre leurs objectifs. L’audit interne et le contrôle interne
sont constituent un ensemble complémentaire et indispensable puisqu’ils permettent la bonne
maitrise des activités et le respect des consignes à tous les niveaux.

Dans ce chapitre, nous nous attellerons à une généralité sur le contrôle interne. Pour cela,
nous présenterons dans une première section les différentes définitions, les objectifs et les
composantes du contrôle interne. On traitera dans la deuxième section la comparaison de
l’audit interne et du Contrôle Interne ainsi que l’évaluation de celui-ci.

Section 1: Généralité sur le contrôle interne

1.1 Définition du contrôle interne

Il n’existe pas de conception unique du contrôle interne qui s’impose à tous les organismes et
à tous les pays. Pour cela on va présenter plusieurs définitions du contrôle interne.

1.1.1 L’Ordre des Experts-Comptables (1977)

«Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il
a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l’information, de l’autre, l’application des instructions de la Direction et de favoriser
l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation des méthodes et
procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci. »
15

1.1.2 La Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (CNCC)

La Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (CNCC) a défini le contrôle interne
comme : « L’ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la direction définit,
applique et surveille, sous sa responsabilité, afin d’assurer la protection du patrimoine de

15
Les bonnes pratiques en termes de contrôle interne dans les PME) ou l’originale : IFACI, 2006, p.6

19
l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en
découlent. » 16

1.1.3 COSO (Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)

(1992)
Selon COSO (1992) « Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil
d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation et destiné à fournir une
assurance raisonnable quant à la réalisation des trois objectifs suivants :

La réalisation et l’optimisation des opérations,

La fiabilité des informations financières,

La conformité aux lois et aux réglementations en vigueur. » 17

Le contrôle interne peut être adapté, grâce à ces concepts fondamentaux, aux différents types
d’organisations, secteurs d’activités et zones géographiques. Le contrôle interne est un
processus qui consiste en des tâches et des activités répétées, mis en œuvre par des personnes
à tous les niveaux (conseil d'administration, dirigeants et personnel sont concernés) afin de
fournir une assurance raisonnable à la direction et au conseil. Il peut s'adapter à n'importe
quelle structure organisationnelle et offre une certaine flexibilité dans son application.

COCO1 a complété la définition de COSO en 1995.

1.1.4 CoCo (Criteria On Control Committee) (1995)

COCO1 a décrit le contrôle de gestion comme un « Éléments de l'organisation (incluant
ressources, systèmes, procédés, culture et tâches) qui, mis ensemble, aident à atteindre les
18
objectifs. »

COCO 1 a ajouté le concept de ‘moyens’ qui est en nombre illimités et insiste sur deux
aspects fondamentaux à savoir, la relativité de l’atteinte des objectifs c'est-à-dire que le
contrôle interne donne seulement une assurance raisonnable sur la capacité du contrôle interne
‘d’aider’ l’organisation à atteindre ses objectifs et non l’assurance que ses objectifs seront
atteints.

16
Les bonnes pratiques en termes de contrôle interne dans les PME
17
Frédéric Bernard, Rémi Gayraud , Laurent Rous seau : « contrôle interne : luttez contre la fraude »
18
Jacques RENARDS : « comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne »

20
1.1.5 Le Turnbull (1999)
Le Turnbull guidance définit « le contrôle interne comme étant un système qui englobe les
politiques, processus, tâches, comportements et autres aspects qui sont combinés ensemble en
vue de :

Faciliter l’efficacité et l’efficience des opérations ;

Aider à assurer la qualité du reporting interne et externe ;

Et aider à assurer la conformité aux lois et réglementations. » 19

1.1.5 L'AMF (Autorité des marchés financiers) (2006)

« Le Contrôle Interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa
responsabilité, qui vise à assurer :

• la conformité aux lois et règlements ;

• l’application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale ou le

Directoire ;

• le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux concourant à la

sauvegarde de ses actifs ;

• la fiabilité des informations financières ; et d’une façon générale, contribue à la maîtrise de

ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources.

En contribuant à prévenir et maîtriser les risques de ne pas atteindre les objectifs que s’est
fixés la société, le dispositif de Contrôle Interne joue un rôle clé dans la conduite et le
pilotage de ses différentes activités. Toutefois, le Contrôle Interne ne peut fournir une
garantie absolue que les objectifs de la société seront atteints. » 20

1.1.7 L’INTOSAI (International Organisation of Supreme Audit Institutions)

- l’INTOSAI (International Organisation of Supreme Audit Institutions) a définit le contrôle
interne en ces termes: «Le contrôle interne est un processus intégré mis en œuvre par les
responsables et le personnel d’une organisation et destiné à traiter les risques et à fournir
une assurance raisonnable quant à la réalisation, dans le cadre de la mission de
l’organisation, des objectifs généraux suivants: exécution d’opérations ordonnées, éthiques,
19
https://bfc.com.tn/fr/les-referentiels-de-controle-interne/
20
(Cf. document : Le Dispositif de Contrôle Interne : cadre de référence AMF / présentation des travaux du
Groupe de Place – 9 mai 2006.)

21
économiques, efficientes et efficaces; respect des obligations de rendre compte ; conformité
aux lois et réglementations en vigueur; protection des ressources contre les pertes, les
mauvais usages et les dommages.» 21

En résumé, Les points communs entre les définitions présentées ci-dessus sont :

 Le contrôle de gestion a pour objectif, la protection et la sauvegarde du patrimoine et

la qualité des informations et l’application des instructions de la direction afin
d’améliorer les performances ;
 la réalisation et l’optimisation des opérations et s’assurer de leur efficacité et leur
efficience ;
 la fiabilité des informations financières ;
 Maîtrise des processus internes
 l’utilisation des ressources pour atteindre les objectifs.
 la conformité aux lois et réglementations
 la réalisation des objectifs généraux, l'exécution des opérations ordonnées, éthiques,
économiques, le respect des obligations

1.2 Les objectifs et les limites du contrôle interne

1.2.1 Les objectifs du contrôle interne

Les objectifs de contrôle interne peuvent être regroupés en trois types afin d’optimiser
l’efficacité du système de contrôle interne: les objectifs opérationnels, les objectifs
financiers, les objectifs de conformité.

1.2.1.1 Les objectifs opérationnels

La qualification opérationnel signifie des objectifs métiers de l'entreprise et n'est pas la
dimension stratégique de cette dernière. Cet objectif comporte en particulier deux aspects :
premièrement la performance opérationnelle à travers l'utilisation des actifs par l'entreprise
avec efficacité et efficience. Le deuxième aspect s'intéresse à la protection et le sauvegarde
des actifs mais pas seulement corporel mais aussi des actifs incorporels car ils peuvent être
disparaît à cause d'une fraude, erreur, mauvaise gestion ou d'une faiblesse du contrôle interne.

21
INTOSAI : Lignes directrices sur les normes de contrôle interne à promouvoir dans le secteur public

22
1.2.1.2 La fiabilité de l'information financière
La fiabilité de l'information financière est la capacité d'une organisation à produire des
informations financières exactes, conformes aux normes et aux principes comptables
généralement reconnus et son origine et sa destination sont connus. Cela nécessite la mise en
place de procédures de contrôle interne pour veiller à ce que les opérations soient
correctement enregistrées et que les états de synthèse soient significatifs et précis. La fiabilité
des informations financières est privilégiée car elle était la cause des scandales sur les
marchés financiers, et est donc devenue une priorité pour les entreprises cotées.

1.2.1.3 La conformité aux lois et règlements

Les objectifs de conformité sont essentiels pour s'assurer que les activités de l'entreprise sont
menées selon les lois et réglementations auxquels la société est soumise, ainsi que les
politiques et procédures internes. Ils garantissent également que l'image et la réputation de
l’entreprise sont favorables auprès des parties prenantes. Pour cela, la société doit connaître
les différentes règles qui s'appliquent à elle, être informée des éventuelles modifications, les
transcrire dans ses procédures internes et former ses collaborateurs.

Le système de contrôle interne fournit une certaine assurance raisonnable que les objectifs
opérationnels, la fiabilité des informations financières et la conformité aux lois et règlements
seront atteints. Ces objectifs sont différents mais peuvent se recouper entre eux (un objectif
pouvant rentrer dans l'atteinte de l'autre objectif).

D’après de ce qui précède, le contrôle interne ne peut pas fournir une garantie absolue à
l'égard des trois catégories d’objectifs. Ce qui fait que le contrôle interne est limité par des
facteurs.

1.2.2 Les composantes de contrôle interne

Un système de contrôle interne efficace contient les cinq composantes interconnectées
suivantes : l’environnement de contrôle, l’évaluation des risques, les activités de contrôle, la
surveillance et la formation ainsi que l’information et la communication. Chaque composante
contient des principes qui sont en nombre de 17.

1.2.2.1 Environnement de contrôle

L’environnement de contrôle est considéré comme le fondement de toutes les autres
composantes de contrôle interne puisqu’il s’appuis sur des normes, des procédures, des codes

23
de conduites pour sensibiliser les personnels (des membres de management jusqu’aux
opérationnels) au besoin et à l’importance de contrôle.

Il inclut l’intégrité, les valeurs éthiques, la compétence, l’autorité et la responsabilité qui ont
un impact sur la conception, la gestion et le suivi des autres éléments du contrôle interne, et il
peut être exprimé dans des textes formels ou informels.

La compétence est nécessaire pour l’accomplissement des taches de chaque poste d’une
manière saine afin d’atteindre les objectifs de la société et ses plans stratégiques.

Principe n° 1 : L’organisation démontre son engagement en faveur de l'intégrité et de

valeurs éthiques.

Tous les niveaux de l’organisation doivent montrés leurs implications, leurs actes et leurs
comportement quant à l’intégrité et les valeurs éthiques (pour être exemplaire en la matière),
pour le bon fonctionnement du contrôle interne et pour l’identifier des écarts d’adhésion à ces
valeurs, les vérifie, les évalues et les résolus en temps voulu et de façon cohérente.

Principe n° 2 : Le conseil assure une surveillance effective de la mise en place et le bon

fonctionnement du système de contrôle interne.

Le conseil d’administration doit être indépendant du management, pour cela, il doit disposer
des compétences et de l’expertise adéquate et il doit être conscient de leurs responsabilités en
matière de contrôle interne. Le conseil d’administration doit exercer une surveillance
appropriée à chaque phase de processus du contrôle interne (de la conception jusqu’à le
pilotage) en se basant sur un référentiel.

Principe n° 3 : Le management, agissant sous la surveillance du conseil, définit les

structures, les rattachements, ainsi que les pouvoirs et les responsabilités appropriés
pour atteindre les objectifs.

Ce principe définit clairement les pouvoirs et responsabilités et les taches appropriées à

chacun à travers un système d’information, la définition des rôles n’aura de sens qu’avec
l’expression de Fayol « the right man in the right place »

Principe n° 4 : L'organisation démontre son engagement à attirer, former et fidéliser des

collaborateurs compétents conformément aux objectifs.

24
Ce principe prend en considération les hommes et les femmes qui sont l’élément clé de
l’efficacité de toute organisation, donc on doit les développer et les maintenir afin d’atteindre
les objectifs de l’organisation.

Principe n° 5 : L'organisation instaure pour chacun un devoir de rendre compte de ses

responsabilités en matière de contrôle interne afin d'atteindre les objectifs.

Cette responsabilisation des acteurs implique une justice organisationnelle et une adhésion à
ce principe. Le contrôle interne ne se limite pas à la maîtrise des activités et s'appuie sur les
composantes de l'environnement de contrôle (valeurs de référence, instances dirigeantes,
responsabilités clairement définies, etc.). Ainsi, le devoir de rendre compte est nécessaire pour
orienter les entreprises étendues, pour satisfaire les parties prenantes et pour encourager
l'amélioration continue. Il faut cependant veiller à ce que ce devoir ne réduise pas les acteurs à
des émetteurs d’indicateurs et que leurs messages soient suivis d’effets.

1.2.2.2 Evaluation des risques

Toute organisation, quels que soit sa taille, sa structure et son secteur d’activité, est confrontée
à une multitude de risques à toute nature et à tous niveau. Ces risques doit être analyser à
travers la définition du niveau de risque (acceptable ou inacceptable) et du type de risque
(financier ou non financier), et évaluer régulièrement de manière brut c'est-à-dire sans
dispositifs de maitrise des risques pour prendre une décision quant à leur réduction ou leur
transfert.

Principe n°6 : L’organisation définit des objectifs de façon suffisamment claire pour
rendre possibles l'identification et l'évaluation des risques susceptibles d'affecter leur
réalisation.

Les objectifs liés aux opérations

Les objectifs liés au reporting

Les objectifs liés à la conformité

Principe n° 7 : L’organisation identifie les risques susceptibles d’affecter la réalisation

de ses objectifs dans l'ensemble de son périmètre et procède à leur analyse de façon à
déterminer comment ils doivent être gérés.

25
Principe n° 8 : L’organisation intègre le risque de fraude dans son évaluation des risques
susceptibles de compromettre la réalisation des objectifs.

La nouvelle formulation de la composante « évaluation des risques » met clairement l’accent

sur le risque de fraude qui doit être également analysé afin de mettre en œuvre des mesures de
traitement appropriés.

Principe n° 9 : L’organisation identifie et évalue les changements qui pourraient avoir

un impact significatif sur le système de contrôle interne.

Il est nécessaire d’adapter le système de contrôle interne aux changements qui ont un impact
significatifs

1.2.2.3 Activités de contrôle

Les activités de contrôle sont l'ensemble des procédures mises en place par le management
afin de s'assurer que toutes les opérations sont menées de manière efficace et conforme aux
objectifs de l'organisation. Ces activités de contrôle sont réalisées à tous les niveaux de
l'entreprise et à divers stades des processus métier. Elles incluent des contrôles préventifs ou
détectifs, tels que des autorisations, des vérifications, des rapprochements et la séparation des
tâches. Les activités de contrôle servent également à surveiller l'utilisation des ressources et à
mesurer les résultats obtenus. Elles peuvent aider à améliorer la qualité et la précision des
informations utilisées dans les processus métier et à réduire le risque d'erreur ou de fraudes.

Principe n° 10 : L’organisation sélectionne et développe des activités de contrôle qui

visent à maîtriser et à ramener à un niveau acceptable les risques susceptibles d’affecter
la réalisation des objectifs.

Pour maitriser les risques il faut relier les activités de contrôle à ceux-ci en tenant compte des
facteurs propres à chaque entité et en se focalisant sur les processus métier de celle-ci.
Prendre en considération la séparation des taches et la combinaison des différents types
d’activités de contrôle peuvent également aider à maitriser les risques qui peuvent influencer
la réalisation des objectifs.

Principe n° 11 : L’organisation sélectionne et développe des contrôles généraux

informatiques pour faciliter la réalisation des objectifs.

26
Ce principe invite les professionnels du contrôle et de l’audit interne de se familiariser avec
les outils informatiques qui facilitent les contrôles et qui permettent la réalisation des
objectifs.

Principe n° 12 : L’organisation déploie les activités de contrôle par le biais de règles qui
précisent les objectifs poursuivis, et de procédures qui permettent de mettre en œuvre
ces règles.

Ce principe a un lien direct avec les autres composantes du contrôle interne :

L’environnement de contrôle : le déploiement des activités de contrôle nécessite des

personnels compétents, de devoir de rendre comptes et des actions correctives.

Information et communication : sont des outils indispensables pour la mise en œuvre des
activités de contrôle en temps voulu.

Pilotage : l’évolution périodique des activités de contrôle nécessite leur mise à jour

1.2.2.4 Information et communication

Elles sont essentielles au bon fonctionnement du système de contrôle interne.

L’information : qu’elle soit interne ou externe, financière ou opérationnelle, quantitative ou

qualitative doit être fiable et pertinente et fournie, diffusée et communiquée dans des délais
convenables et avec les bonnes destinataires qu’elles l’utilise dans le cadre de la préparation
des états financiers et de la réalisation des objectifs de l’organisation. La circulation de
l’information doit être multidirectionnelle (ascendante, descendante et transversale) pour que
les responsables puissent prendre des décisions pertinentes.

La communication : la base de la communication est l’information car elle est indispensable

pour la transmission de cette dernière et elle est dépendante à la culture de l’organisation et
aux technologies déployées (messageries, workflow, intranet, etc.). La communication facilite
le travail des groupes en leur permettant de s’acquitter efficacement de leurs responsabilités à
l’exploitation, à la présentation des informations financières et opérationnelles et au respect
des lois et règlements.

Principe n° 13 : L’organisation obtient, produit et utilise des informations pertinentes et

de qualité pour faciliter le fonctionnement du contrôle interne.

27
L’organisation doit mettre en place un processus pour identifier et obtenir les informations
nécessaires pour le fonctionnement du contrôle interne et à la réalisation des objectifs de
l’entité. Les informations doivent être obtenues à partir de différentes sources, internes et
externes, et doivent être traitées et transformées en informations pertinentes. Les systèmes
d'information doivent être mis en place pour garantir que les informations produites sont à
jour, exactes, exhaustives, accessibles, protégées, vérifiables et conservées. Les informations
doivent être évaluées pour leur pertinence et le rapport coûts/bénéfices doit être pris en
compte afin de s'assurer que les informations communiquées sont proportionnées aux
objectifs et contribuent à leur réalisation.

Principe n° 14 : L’organisation communique en interne l’information nécessaire au bon

fonctionnement du contrôle interne, notamment les informations relatives aux objectifs
et aux responsabilités du contrôle interne.

Une communication interne adéquate (en termes de délais, de destinataires, de contenu)

permet d’assumer les responsabilités en matière de contrôle interne. Deux réseaux
de communication sont particulièrement détaillés : celle qui concerne le conseil
d’administration et celle qui peut être mobilisée dans des circonstances exceptionnelles (par
exemple les lignes d’alerte éthique).

Principe n° 15 : L’organisation communique aux tiers les éléments qui peuvent affecter
le fonctionnement du contrôle interne.

La communication externe implique une multiplication des interlocuteurs externes (peuvent

être des actionnaires, des analystes, des régulateurs, des clients, des fournisseurs, des
associations et d'autres encore qui ont des intérêts qui peuvent être commun ou différents.
Elle nécessite la maîtrise des messages de l'organisation et une exploitation efficace de la
communication entrante à travers des moyens adéquats et des données pertinentes..

1.2.2.5 Pilotage
L’activité de pilotage : est le contrôle de la qualité du contrôle interne pour valider son
efficacité au fur et à mesure de l’évolution de l’environnement de l’entreprise. Elle est pour
objectif la mise à jour des contrôles appliqués car ils peuvent être efficaces pendant une
période mais devenus insuffisants avec le changement de la situation.

28
Principe n° 16 : L’organisation sélectionne, développe et réalise des évaluations
continues et/ou ponctuelles pour s'assurer que les composantes du contrôle interne sont
mises en place et fonctionnent.

Le pilotage encourage l'organisation à sélectionner, développer et réaliser des évaluations

continues et ponctuelles pour s'assurer que les composantes du contrôle interne sont mises en
place et fonctionnent. Afin de garantir une évaluation efficace et appropriée, des points
d'attention doivent être pris en compte, tels qu'une combinaison d'évaluations continues et
ponctuelles, le rythme des changements, l'utilisation d'un niveau de référence et l'implication
des collaborateurs avertis.

Principe n° 17 : L’organisation évalue et communique les déficiences de contrôle interne

en temps voulu aux responsables des mesures correctives, à la direction générale et au
conseil.

Il est essentiel que le management et le conseil d’administration dispose de l’information

adéquate afin de décider des actions correctives en temps opportun et suivre leur mise en
œuvre. De plus, les principes précédents et en particuliers ceux de l’environnement de
contrôle ne peuvent être efficaces que des actions sont effectivement mises en œuvre en
cas d’écart (modification de la cible ou du plan de maîtrise)

Section 2: L’évaluation du contrôle interne

2.1 La différence entre l’audit interne et le contrôle interne

L'audit interne et le contrôle interne sont deux fonctions différentes (chacune a ses
caractéristiques) mais complémentaires pour la bonne gestion des entreprises. Il est donc
important de faire la distinction d’une façon concrète de leurs activités au sein de
l'entreprise.

Tableau 1 : La comparaison entre l’audit interne et le contrôle interne

AUDIT INTERNE CONTROLE INTERNE

Périodicité Mission ponctuelle mais régulière Permanent, préventif et détectif
Acteurs Cellule d’audit interne Tous les personnels de tous les
niveaux hiérarchiques (de la
direction générale à l’agent de
sécurité) ainsi que les tiers
Domaine Evaluation du respect des Toutes les activités

29
 procédures et du management des
risques dans une optique
d’amélioration
conséquence Diagnostic, rapport d’audit, Détection et prévention des
recommandations irrégularités
Statut Une fonction au sein de - n’est une fonction
l’entreprise
- C’est un système
continu qui se
manifeste par
l'organisation, les
méthodes et les
procédures de
chacune des activités
de l'entreprise, pour
maintenir la pérennité
de celle-ci

Objectifs - Assure un audit Le contrôle interne a pour but

d'assurer la protection, la
indépendant
sauvegarde du patrimoine et la
- Donne une assurance
qualité de l'information, le respect
sur le degré de de lois et règlements et de
maitrise des l'application des instructions de la
opérations Direction afin de favoriser

- S’assurer de l'amélioration des performances.

l’efficacité du
dispositif de contrôle
interne

Référentiel Normes interactionnelles dictées COSO, COCO, AMF

par l’IIA

2.2 L’évaluation de contrôle interne

Figure 2 : Les étapes de l’évaluation de contrôle interne

30
Source : Falilou DIALLO

Le schéma ci-dessus présent les différentes étapes à suivre par l’auditeur interne afin
d’évaluer le contrôle interne, ces phases peuvent se résumer comme suite :

1. Description des systèmes et des procédures

2 Test de conformité (Confirmation de la compréhension du système)

3. Evaluation préliminaire du contrôle interne

4. Tests de permanence

5. Evaluation définitive du contrôle interne

31
6. Rapport de contrôle interne

2.2.1 Description des systèmes et des procédures

Dans cette première étape, l'auditeur interne prend connaissance de l'environnement et de
contrôle interne de l'entreprise à travers la décomposition de l'ensemble des cycles en
transactions.

Pour cela, on utilise un diagramme de circulation (flow chart) ou une description narrative
pour une meilleure compréhension des opérations de l'entreprise par l'auditeur.

2.2.2 Test de conformité (Confirmation de la compréhension du système)

L'auditeur vérifie que le système décrit existe effectivement. Pour ce fait, l’auditeur mis en
œuvre des tests de conformité et de compréhension à travers la sélection d'une ou deux
opérations décrites de points de départ au point d'arrivée et la vérification de respect et de
l'application de traitements et de contrôles importants.

2.2.3 Evaluation préliminaire du contrôle interne

L'auditeur doit procéder à une évaluation préliminaire du contrôle interne afin de déterminer
la fiabilité des systèmes. Il doit identifier les points forts et les points faibles à l'aide d'un
questionnaire et d'une grille d'analyse des tâches. Les faiblesses repérées doivent être
signalées au client dans le rapport sur le contrôle interne et leur examen sera fait
ultérieurement lors de l’examen des comptes. Les points forts doivent être confirmés par des
tests de vérification comme les sondages pour être acceptés. Ces données permettront à
l'auditeur d'établir les procédures de contrôle des comptes à mettre en place pour la
vérification finale des états financiers de l'entité.

2.2.4 Les tests de permanence (Confirmation de l'application des points forts du système)
Les tests de permanence sont utilisés par l'auditeur pour vérifier le bon fonctionnement du
système des contrôles internes sur lesquels il s'est appuyé. Pour cela, l'auditeur effectue des
sondages sur les opérations et sur l'exécution des contrôles prévus, afin de s'assurer que les
procédures correspondant aux points forts mis en évidence dans les diagrammes et
questionnaires sont appliquées de manière constante et non isolée. En cas de constat de
déviations, l'auditeur peut en tenir compte pour déterminer l'impact possible sur les états
financiers.

32
2.2.5 Evaluation définitive du contrôle interne
L'auditeur procède à une évaluation définitive du contrôle interne (y compris procédures,
environnement, comportements, degré de sensibilisation de la direction, la gouvernance de
l’entreprise etc.) de l'entité afin de s'assurer que tous les flux d'informations financières
significatifs sont correctement enregistrés, évalués, enregistrés dans la bonne période et
comptabilisés. Pour ce faire, il mène des sondages afin de confirmer ou infirmer les points
forts théoriques et, une fois les résultats obtenus, il révèle ces informations aux dirigeants de
l'entité avant de les consigner dans son rapport. Cette évaluation permet à l'auditeur de
comprendre le système de production de l'information financière, d'identifier les risques liés à
sa conception et à son fonctionnement et de préparer un programme de contrôle adéquat.

2.2.6 Rapport d'évaluation du contrôle interne

Finalement l'auditeur doit rédiger un rapport d'évaluation du contrôle interne qui regroupe les
aspects suivants:

-les constats effectués

-les forces et les faiblesses

-Les risques

-les incidences sur les états financiers

-les recommandations

-les commentaires du client

Lors des contrôles, les auditeurs doivent évaluer le système de contrôle interne et informer les
dirigeants des déficiences importantes détectés. Ce rapport permet à l’auditeur interne de
s’assurer qu’il puisse se baser sur le contrôle interne pour exécuter ses travaux. Il doit
également fournir des suggestions constructives visant à améliorer les procédures de l'entité
pour permettre à celle-ci d'engager des actions correctives sur les points faibles.

Conclusion
La complémentarité de l’audit interne et de contrôle interne se concrétise quand l’auditeur
évalue la conception des procédures de contrôle interne afin de vérifier qu'elles sont
appropriées. Pour ce faire, il doit d'abord prendre connaissance du système de traitement des

33
données et des contrôles manuels et informatisés en place. À cet égard, l'auditeur doit lire les
procédures internes écrites par l'entreprise, mener des entretiens avec le personnel clé, écrire
des comptes rendus des entretiens de contrôle interne et tracer des diagrammes de circulation
des flux. Il doit également procéder à des tests limités (tests de conformité) pour vérifier que
les procédures décrites fonctionnent réellement. Enfin, il doit évaluer les risques d'erreurs
pouvant survenir dans le traitement des données, et identifier les contrôles internes sur
lesquels le commissaire aux comptes peut s'appuyer pour limiter ses travaux de vérification.

34
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche

Introduction
La méthodologie de l'audit interne est l’ensemble des étapes de déroulement d'une mission
d'audit ainsi que les outils et les techniques qui facilitent le travail de l'auditeur interne dans sa
mission.

La démarche méthodologique a constitué d'une part aux méthodes utilisées pour la collecte
d'informations relatives à l'audit interne comme la réalisation d'entretiens avec les
responsables et les employés, l'examen des documents internes et externes, le test de contrôle
et la vérification des procédures existantes et d'autre part à l'analyse de données en vue de
formuler des recommandations afin d'améliorer l'efficacité et la qualité des services fournis
par l'entreprise.

Section 1 : Méthodologie de l'Audit Interne

1.1 Les étapes d'une mission d'audit interne

Le déroulement de la mission d’audit interne se fait suite à un plan annuel d’audit qui est
exigé par la norme 2010 « Le responsable de l’audit interne doit établir une planification
fondée sur les risques afin de définir les priorités cohérentes avec les objectifs de
l’organisation. »22, c'est-à-dire que l’auditeur interne doit identifier et évaluer les risques afin
de définir des propriétés cohérentes avec les objectifs avant d’établir le plan.

2.1.1 Phase de préparation

2.1.1.1 Activité principale

La phase de préparation est la période qui suit l'ordre de mission, dans cette phase où on prend
connaissance de sujet et de l'entité auditée pour les décomposer et extraire les risques et les
pratiques de la bonne gestion afin d'identifier les tests de contrôle, les travaux d'analyses à
faire, de définir des objectifs et des attentes de la mission définir les rôles et les
responsabilités et élaborer le budget nécessaire à la mission ainsi que son planning.

22
Cadre de référence internationale des pratiques professionnelles - Edition 2017, page 15.

35
2.1.1.2 Objectifs
La phase de préparation a pour objectif principal est la collecte des informations nécessaires
au bon déroulement de la mission d'audit, La définition des objectifs de mission qui dépend de
l'événement déclencheur de la mission d'audit et le recensement des risques liés au processus
audité qui vont être testés et qui contribuent à la réalisation des objectifs généraux.

2.1.1.3 Livrables clés

 La lettre de mission

La lettre de mission est un document d'une page maximum, elle peut être en format papier ou
électronique et elle a un certain formalisme qui doit être respecté. Elle a pour objectif
d'informer les responsables des secteurs de l'organisation concernée par une mission d'audit
interne de ses objectifs et des modalités de son déroulement, elle contient l'événement
déclencheur, les clients, la période, l’équipe d'audit, les objectifs de la mission, le périmètre
de la mission et les livrables.

 Programme de travail

Programme de travail : ce document n'a pas un formalisme préconisé, il est défini selon les
pratiques de chaque service d'audit interne.

Il est élaboré après une analyse des risques du secteur audité et il fournit des informations
détaillées sur les tests à réaliser pour chaque objectif d'audit et chaque risque identifié. Il
décrit également quels auditeurs sont chargés de mener ces tests et quand ils doivent être
réalisés, afin d'obtenir des preuves suffisantes, pertinentes et fiables pour évaluer l'efficacité
des mécanismes de contrôle interne.

2.1.2 Phase d’exécution

2.1.2.1 Activités
Lors de cette phase, l'auditeur interne doit faire preuve de compétences analytiques et
communicationnelles, en mettant en œuvre des méthodes d'observation, de rappel et d'analyse
spécifiques afin qu’il puisse effectuer le programme de travail avec professionnalisme
(entretiens, analyse des diagrammes de circulation, QCI, tests et sondages) ;

Parmi les taches que l’auditeur interne doit effectuer dans cette phase :

- Garantir la validité des forces identifiées ;

36
 - Examiner et déceler les faiblesses par l'obtention de preuves ;
- Recueillir les informations et constituer les éléments probants d'audit ;
- Rapporter les actions effectuées et constituer le support de travail (Fiche de test, Fiche
d’observation) ;
- Discuter/Valider les Fiches d’observation avec l’entité auditée

2.1.2.2 Les objectifs

Les objectifs de l’auditeur interne dans cette phase sont l’exécution de toutes les diligences du
programme de travail établi dans la phase précédente et l’évaluation et discerner des risques
liés au processus audité.

L'auditeur présente les conclusions de cette phase dans un rapport que les audités doivent
valider avec l'auditeur lors de la phase suivante, à savoir celle de la conclusion.

2.1.2.3 Livrables clés

 Fiche de test

Il n’existe pas d’un formalisme préconisé pour ce document car sa forme diffère selon les
pratiques documentaires de chaque service d'audit interne. L’objectif de ce document est la
description et la documentation des résultats des tests d’audit afin de constituer une preuve
suffisante, fiable et pertinente des observations que l'auditeur interne fait au cours de la phase
de réalisation de sa mission

La fiche de test contient :

- Le(s) nom(s) du ou des auditeur(s) en charge du test ;

- La date de réalisation du test ;
- La source des informations utilisées pour réaliser le test ;
- Les résultats intermédiaires permettant d'aboutir à la conclusion ;
- Les résultats du test réalisé.23

 Fiche d’observation

Aussi bien, la fiche d’observation peut être différente selon les pratiques documentaires de
chaque service d'audit interne. La fiche d'observation est une synthèse de l'analyse faite par
l'audit interne entre une situation normale (basé sur un référentiel) et une situation actuelle ou

23
L’IFACI : Les outils de l’audit interne. Page 88.

37
observée. Elle exprime l'opinion de l'audit interne sur la manière dont sont gérées les activités
de contrôle et identifie à la fois les causes de tout dysfonctionnement et les mesures
correctives permettant de le corriger.

2.1.3 Phase conclusion

2.1.3.1 Activités
Afin de mener à bien sa mission d’audit et de respecter les normes de la pratique
professionnelle et le principe de la preuve en audit, l’auditeur interne doit disposer d’un
ensemble d d'outils et de techniques nécessaires à sa profession. Lors de cette phase, il
présentera ses conclusions et ses recommandations lors d’une réunion avec les audités et
rédigera un rapport d’audit pour le présenter à la direction générale. L'ordre du jour de cette
réunion comprendra la validation générale du rapport d’audit par le responsable de l'entité
auditée, la réponse aux recommandations et la conception d’un plan d’action pour conclure sa
mission.

2.1.3.2 Objectifs
L’objectif de cette phase est de valider les rapports d’audit et le Plan d'Actions élaboré par les
audités

2.1.3.3 Livrables clés

 Rapport d’audit

Le format de ce document peut être différent selon les pratiques documentaires de chaque
service d'audit interne. Le rapport d’audit fournit à la direction et aux responsables du
domaine audité des informations pertinentes et opportunes concernant le système de gestion
des risques du domaine audité, y compris les points à améliorer et les plans d'amélioration
proposés, ainsi que les points forts. Rédiger un résumé de la mission, ses conclusions, ses
observations et ses plans d'action et conserver des archives des travaux et des résultats de la
mission d'audit interne.

2.1.4 Phase de suivi

2.1.4.1 Activités
Dans cette phase l’auditeur interne examine l’état d’avancement du plan d’action élaboré par
l’entité auditée afin de suivre les recommandations de l’auditeur pour atteindre les objectifs
assignés et remédier les observations exposées dans la phase de préparations et d’exécution.

38
2.1.4.2 Livrable clés
 Fiche de suivi de mission

Le document de suivi de mission est un outil interne à l'équipe d'audit en charge de la mission,
conçu pour s'assurer que le processus d'audit interne se déroule conformément aux règles et
procédures définies par le responsable de l'audit interne et, selon les normes éventuellement
applicables. Cela garantit que le dossier d'audit contient toutes les preuves nécessaires pour
soutenir les conclusions incluses dans le rapport d'audit.

1.2 Outils et techniques de l'AI

1.2.1 Entretien
L'entretien entre auditeurs internes et audités est une opportunité pour créer une relation
positive et productive pendant le déroulement de la mission. L'auditeur interne peut y
recueillir des informations et des preuves qui l'aideront à atteindre l'objectif de son audit.

Avant l'entretien, l'auditeur interne doit définir les objectifs de l'entretien et les thèmes qu'il
pensera nécessaire d'aborder, il doit collecter les informations sur le domaine audité ainsi que
les interlocuteurs identifiés par lui.

Lors de l'entretien, l'auditeur interne doit établir une relation de confiance avec les audités afin
de s'assurer de leur transparence. La discussion entre les deux parties doit être fluide et basée
sur des questions ouvertes pour donner la parole à l'interlocuteur sans influence. Il existe
d'autres types de questions qu’il peut l'utiliser comme les questions en rebonds, à choix
multiples ou bien factuelles.

À la fin de la réunion, l'auditeur interne doit réaliser un compte-rendu de l'entretien et

l'enregistrer dans le dossier de la mission d'audit.

1.2.2 Grille d'analyse des tâches

Une grille d'analyse des tâches est un tableau qui relie des tâches à des personnes ou des
services les réalisant, en positionnant les tâches en ligne et les personnes/services en colonne
ou inversement. Cela permet d'identifier les tâches inachevées, de savoir où elles sont faites,
de séparer les fonctions et d'analyser la charge de travail par individu.

La grille d'analyse des tâches permet d'identifier (qui fait quoi) et mettre en évidence les
cumules de tâches qui peuvent engendrer des vols, fraude ou détournement de fond ou des
affaires.

39
1.2.3 Diagramme de flux
Le diagramme de flux est une représentation graphique de déroulement chronologique d’une
activité, les acteurs qu’il la réalise (chaque acteur identifié fera l'objet d’une colonne du
diagramme), les documents, les flux d’informations des entrées et des sorties de chacune des
activités.

ISO 5807 qui définie les principaux symboles utilisés dans le diagramme pour avoir une
compréhension commune.

1.2.4 Test de cheminement

Le test de cheminement a pour but d'étudier le déroulement complet d'une opération (étapes
par étape) en impliquant les acteurs concernés directement par celle-ci, de sa source jusqu'à sa
conclusion finale (par exemple sa comptabilisation dans les états financiers de l'organisation),
pour s'assurer de bien comprendre le flux de traitement ainsi que les contrôles associés avant
d'effectuer des tests plus approfondis.

1.2.5 Hiérarchisation des risques

Cet outil permet de sélectionner les risques qui nécessitent une évaluation afin d'affecter le
dispositif de contrôle adéquat. Pour évaluer les risques, l'auditeur doit déterminer les échelles
en terme de probabilité de survenance et de l'impact (financier et non financier) pour préciser
le poids du risque (acceptable au inacceptable), après la valorisation des risques et les devenus
essentiel de sélectionner ceux les plus critiques afin de justifier le choix des objectifs d'audit.

1.2.6 Diagramme Couse/Effet

Le diagramme Cause/Effet, aussi connu sous le nom de diagramme des 5 M (ce qui fait
référence aux 5 principaux types de causes définis : matière; méthode; main-d'œuvre ;
matériel; milieu), est une représentation graphique simple qui permet aux auditeurs internes et
aux opérationnels, lors d'une mission d'audit interne, de rechercher de manière exhaustive
l'ensemble des causes pouvant être à l'origine des dysfonctionnements constatés. Pour ce faire,
ils sont invités à mener une réflexion collaborative par le biais de séances de brainstorming,
afin d'identifier les causes premières, les causes secondaires et les détails. Les actions
correctives/recommandations qui en découlent visent à faire disparaître ces causes et ainsi
résoudre le problème.

40
1.2.7 Questionnaire de contrôle interne
Le questionnaire de contrôle interne fournit un outil à l'auditeur interne pour évaluer la mise
en place des dispositifs de contrôle en fonction du référentiel de contrôle interne, en lui
permettant de structurer le questionnement de façon systématique.

Le questionnaire devra être conçu de manière à ce qu'une réponse positive indique une
situation favorable, tandis qu'une réponse négative indique une situation défavorable. Une
situation favorable signifie que le contrôle peut réduire les risques à un niveau acceptable et
qu'il y a une assurance raisonnable que le processus atteindra ses objectifs. Une situation
défavorable signifie que le contrôle ne peut pas réduire les risques à un niveau acceptable
pour le processus tel que défini par la direction et qu'il y a une probabilité forte que le
processus n'atteindra pas ses objectifs.

1.2.8 Brainstorming
Le brainstorming est une technique qui permet aux d'auditeurs et aux audités d'être confiant
et d'être libres d'exprimer leurs idées. Il peut se dérouler en 30 minutes à 2 heures pour créer
un grand nombre d'idées. Il est important de respecter les 5 règles d'or : ne pas critiquer, ne
pas s'autocensurer, émettre des idées à partir des idées des autres, être bref et laisser aller son
imagination. Cette méthode peut s'appliquer à la recherche des causes d'un dysfonctionnement
et à la recherche de solutions/actions correctives. Son objectif est de stimuler l'imagination
pour trouver des solutions et rechercher les causes d'un problème.

1.2.9 Piste d'audit

La piste d’audit permet de remonter à l’origine d’une opération pour assurer de la traçabilité
et la compréhension détaillée de celle-ci.

La piste d’audit se fait à travers un enregistrement chronologique des opérations qui permet
de montrer toutes les modifications (ajouts, suppression, changement) qui affectent que ce
soient les données ou les logiciels ce qui permet à l’auditeur de suivre l’opération depuis son
origine jusqu'à son fin (et inversement).

1.2.10 Circularisation
La circularisation est de demander à un tiers extérieur à l'organisation des preuves pour
vérifier la fiabilité des informations recueillies dans celle-ci et de confirmer des données telles
que des relevés de comptes clients, des comptes fournisseurs ou des contrats d'assurance.

41
Cette méthode est considérée comme une preuve externe très fiable et elle est nécessaire à
l'accomplissement de la mission de l'auditeur.

Section 2 : les outils de collecte des données ainsi que leur analyse

2.1 Les outils de collecte des données

2.1.1 Recherche documentaire

En vue de développer notre thème et de la réalisation du plan de travail, nous avons jugé utile
de collecter le maximum d'informations possibles sur l'audit et principalement sur l'audit
interne des entreprises de textile. On est commencé par la lecture du Manuel de procédure
comptable qui nous a permis de relever les procédures et les principes respectés pour produire
les états financiers, les statuts, les états de synthèses des 2 dernières années, des notes de cours
et de l’internet qui a un rôle très important dans le sens où il nous permet de collecter un
nombre très important d’informations facilement pour développer notre thème.

Il est important de souligner que certains responsables de la structure d'accueil nous ont
autorisés à prendre connaissance des documents sur son historique, sa structure et son
organisation. Cette recherche documentaire nous a permis de rédiger la problématique de
notre étude, et d'avoir de meilleures connaissances sur certains concepts spécifiques dans le
domaine de textile.

2.1.2 Entretiens
Les entretiens directs ont été réalisés grâce à des interviews qui nous ont permis d'entrer
directement en communication avec les personnes qui sont liées directement aux processus
audités telles que :

La Directrice Administrative et Financière, le comptable, responsable ressources humaines,

responsable achat et un chef de chaine.

Ces différents entretiens nous ont permis d'avoir d'amples informations sur le fonctionnement
des différents processus de l’entreprise.

Sur le thème du mémoire, l'entretien complète la source documentaire des informations

collectées antérieurement.

42
2.1.3 Enquêtes
Le questionnaire nous a permis d'avoir des informations qualitatives afférentes au thème de
notre étude.

Afin de compléter les informations obtenues lors de la recherche documentaire et de

l'entretien, nous avons orienté quelques questions vers le personnel de la société.

Pour une représentativité des résultats et compte tenu de la nature de nos analyses, le
questionnaire a été orienté vers trois directions de la société. Il s'agit de la direction
administrative et comptable, responsable achat et la direction des ressources humaines.

Les questions posées à chaque direction :

Quels sont les différentes étapes de processus de production ?

Avez-vous un manuel de procédure comptable ?

Avez-vous une fiche des immobilisations ?

Comment procédez-vous à l'acquisition des immobilisations ?

Combien de fois par an faites-vous l'inventaire des immobilisations ?

Qui est chargé de l'approvisionnement ?

Avez-vous une procédure de sélection des fournisseurs ?

Qui est chargé du lancement des commandes ?

Qui est chargé de la comptabilisation des factures ?

Qui est chargé du règlement des fournisseurs ?

Quel est le mode de règlement le plus utilisé ?

Comment notez-vous la présence ?

Quel outil de pointage utilisez-vous ?

Quel type de contrat utilisez-vous ?

43
2.1.4 Observation directes
En visitant l'administration et l'atelier, nous avons pu observer directement l'existence ou non
du contrôle interne. Nous avons remarqué de nombreux cas de conflits entre les ouvriers et
leurs supérieurs, ainsi que des conflits entre les ouvriers eux-mêmes. De plus, un grand
nombre d'absences s'est révélé être courant, atteignant jusqu'à 20 cas par jour.

2.2 L’analyse des données collectées

D’après les données et les informations collectées lors des entretiens, des observations et de
l’enquête que nous avons effectuée et à l’aide des différents outils de l’audit interne, on a pu
avoir une idée sur les cycles critique de l’entreprise à savoir, le cycle Production/stock, le
cycle immobilisation, le cycle achat/fournisseur, le cycle Paie/personnel

2.2.1 Cycle Production / stock

2.2.1.1 Description du cycle production

Le processus de production est passé par les étapes présentées ci-dessous :

1. L'entreprise produit d'abord un échantillon conforme aux spécifications de celui du client

(couleurs, taille, modèle). Une fois la qualité est contrôlée, le client décide s'il octroie le
marché ou non.

2. Réception des matières premières : la société de textile importe les matières premières de
la part de ses clients accompagné du Packing list (Bon de Livraison) qui contient la quantité
et le nombre de l’ensemble des matières envoyées. Le magasinier est le responsable de la
réception et est chargé de la comparaison entre le Packing list et les matières reçues. Le
magasinier signe l’accusé de réception « CIMR » du transporteur.

3. Préparation des matières premières : les matières premières sont préparées pour le
processus de production à travers l’affectation des fournitures à chaque chaine de production.
En ce qui concerne le tissu, il doit passer par la coupe avant d’être affecté aux chaines de
production.

4. Pré-couture : Les tissus sont découpés pour extraire les composants de l’article, pour
lesquels les mesures doivent être respectées.

5. Assemblage : les pièces de base du costume sont assemblées pour créer l’article final.
Chaque article doit être contrôlé par des contrôleurs de qualité.

44
6. Finition : le costume est passé par le repassage pour le maquillage final de l’article.

7. Contrôle qualité : les costumes sont inspectés par des contrôleurs nommés par les clients
pour s'assurer qu'ils répondent aux normes de qualité définis par eux.

8. Expédition : les costumes sont expédiés aux clients avec ‘un ordre de coupe définitif ‘ qui
justifier que toutes les matières reçues par le client est consommées totalement ou
partiellement. L’entreprise fait deux exportations par semaine, elle doit réserver le transport et
le nombre de barre nécessaire pour l’expédition.

2.2.1.2 Description du cycle stock

Selon le Code Général De Normalisation Comptable :

Les stocks sont constitués par l'ensemble des biens ou services qui interviennent dans le cycle
d'exploitation de l'entreprise pour être :

- soit vendus en l'état ou au terme d'un processus de production à venir ou en cours ;

- soit consommés au premier usage.

Ils comprennent les marchandises, matières ou fournitures, produits intermédiaires, produits

résiduels, produits finis, produits en cours et les emballages, qui sont la propriété de
l'entreprise.

La société dont nous discutons ne possède pas de stock, car la plupart des matières premières
sont fournies par la marque dont elle est sous-traitante (comme ZARA, par exemple). C'est
Madame Touria qui s'occupe de l'approvisionnement des éléments non fournis par la marque,
c'est-à-dire que si un ouvrier a besoin de quelconque matière première ou fourniture, il doit se
diriger vers le Service Achat, sans que cependant aucun contrôle adéquat ne soit effectué. De
plus, le produit fini n'est pas en stock non plus, car il est livré immédiatement après sa
production.

2.2.2 Analyse des données du cycle immobilisation

La société ne possède pas de procédure de gestion des immobilisations documentée,
notamment pour l'acquisition, la cession et la réévaluation. De plus, les immobilisations ne
sont pas codifiées et aucun inventaire n’a été effectué depuis sa création. La directrice
administrative et financière (Madame BENJAMEA Hanane) passe les écritures d’inventaire à
la fin de chaque exercice sur le logiciel SAGE 100 ainsi qu’elle mis à jour les tableaux

45
d’amortissement. La société ne dispose pas non plus d'un service dédié aux achats. Les
besoins des différents services doivent être validés par la direction générale avant l’exécution
des achats. Par exemple si le chef de maintenance annonce le besoin des repassages ou
chaudières il doit passer par la direction générale pour donner l’autorisation de l’exécution
des achats.

2.2.3 Analyse des données du cycle achat/fournisseur

2.2.3.1 description du cycle

A- Définition des besoins :

Selon la nature de l’activité de la société

B- Sélection des fournisseurs

La consultation des fournisseurs est faite par la standardiste même et représentante du service
d’achat. Cette dernière sélectionne les fournisseurs en se basant sur le prix, la qualité, délai de
livraison et les conditions de règlement. Ainsi que la vérification des commandes lors de la
livraison pour contrôler si la commande convient à ce qu’ils ont commandés ou pas.

C. Le lancement de la Commande :

Une fois le fournisseur est désigné, le service des achats élabore le bon de commande au
nom du fournisseur choisi.

La bon de commande est établit en deux exemplaires:

 Exemplaire est destinée au fournisseur ;

 Exemplaire est gardé sur le carnet au service des achats.

D. Réception de la marchandise:

Cette étape commence à partir de la livraison des marchandises par le fournisseur.

Il n’existe pas un service réception, c’est le magasinier qui se charge de la réception des
commandes, l’alimentation des services en fournitures et le rapprochement entre les quantités
reçus et celles enregistrées dans les bons de livraisons et la facture.

E. Comptabilisation

46
Mme Touria, la représentante du service Achat, envoie la facture et le bon de réception au
service Comptabilité afin que ces documents soient comptabilisés et archivagés.

Une fois que la facture a été saisie dans le logiciel SAGE COMPTABILITE, il est ensuite
possible pour le comptable de la classer par ordre chronologique.

F. Paiement

Le Paiement des factures fournisseurs est la dernière étape de cycle achat fournisseur, cette
opération est assurée par la directrice financière en collaboration avec la direction générale.
La directrice financière prépare les chèques pour les envoyer au directeur, qui doit apposer sa
signature ou son approbation. Elle peut également réaliser le règlement des factures par ordre
de virement

2.2.3.2 Grille d’analyse des taches

Tableau 2 : Grille d’analyse des taches

Taches Service Service DG Magasinier Service Directrice

demandeur achat comptable Financière

Emission des X

demandes
d’achat (DA)
Contrôle des X

DA
Validation des X

DA
Classement de X

l’avis
d’acceptation
des DA
Etablissement X

du Bons de
Commande
(BC)
Réception de X X X

Marchandises

47
et bons de
livraison (BL)
Comparaison X

BL et BC
Etablissement X

des BR
Signature des X

BR
Accès à la X X

comptabilité
générale
Signature des X

chèques
autorisation
des modes de
paiement
Suivi de X
règlement

2.2.4 Analyse des données du cycle Paie/personnel

2.2.4.1 Description du cycle

Les taches effectuées par le service ressource humaine sont :

- Recrutement (création de dossier, contrat…)

- Pointage physique (matin et après midi)
- Contrôle journalier des pointages
- Résoudre les conflits entre les ouvriers
- Etablissement de la paie sur un logiciel
- Déclaration de la CNSS

La Directrice Administrative et Financière a toujours pour mission de vérifier mensuellement

l’état de pointage à comparer avec l’état de la paie avant l’établissement des ordres de
virements.

48
Nous avons déjà mentionné que la société utilise le pointage physique qui est assuré par
madame Fatima-Ezzahra à travers une tour sur des différentes chaines pour vérifier la
présence et noter le nombre d’heures travaillées.

Durant notre passage, nous avons remarqué plusieurs cas de conflit entre les ouvriers et le
responsable des ressources humaines devant s’occuper de régler ces problèmes. Dans de tels
cas, il arrive souvent que l’intervention de la direction générale ou de la DAF devient
nécessaire afin de parvenir à une solution.

La cause principale de ces conflits réside dans le fait que tout le monde souhaite effectuer les
mêmes tâches, en l’absence de fiche de poste précisant les tâches journalières de chaque
salarié.

De plus, nous avons constaté une autre source de problèmes liée à l'absentéisme des ouvriers
pouvant atteindre les 25 personnes par jour.

Conclusion
Les données collectées nécessitent une analyse et une vérification par l’auditeur interne afin
d’extraire les points critiques de chaque cycles pour détecter les risques respectifs liés à ceux-
ci à l’aide des divers outils de l’audit interne. Finalement, l’auditeur interne est sensé de
suggérer des recommandations destinées à améliorer la situation de chaque cycle. Nous
allons à présent examiner ceci plus en détail dans le chapitre suivant.

49
Chapitre 4 : : Présentation et Analyse des processus
critiques

Introduction
Pour donner une image globale sur la société , on va diviser ce chapitre en deux chapitres. Le
premier chapitre est réservé pour présenter l’entreprise quant à son historique, sa
dénomination, son capital, ses associés, son activité et sa structure organisationnelle. Le
deuxième chapitre sera consacré aux cycles les plus importants de la société où on va
présenter les points critiques et les risques liées à chaque cycle et on va proposer des
recommandations.

Section 1 : présentation de l’entreprise

La présentation de la société en termes d’historique, de dénomination de capital et d’activité
nous facilite la recherche et l’analyse de l’entreprise, donc on va attribuer ce chapitre au
traitement de ces éléments, ainsi que la structure organisationnelle de l’entreprise.

1.1 Généralité sur l’entreprise

Dans cette section on va présenter de manière générale le parcours de l’entreprise depuis sa
création, ainsi que ses différentes activités pour mieux connaitre ses opérations quotidiennes.

1.1.1 Historique

2.1 Cycle production/ stock

Dans une société de textile, le cycle production est très significatif, car il est considéré comme
la pierre angulaire de l’activité de l’entreprise. Le cycle de production comprend toutes les
taches menant à la transformation des matières premières en produits finis.

2.1.1 Les points critiques du cycle production/stock

-l’inexistence d’un système de sécurité ;

-le non respect des normes d’hygiène ;

- L’inexistence d’un service qualité des matières premières et de produits finis;

-les arrêts de production

50
- l’inexistence de stock

2.1.2 Risques liés au cycle production/stock:

1. Risque de sécurité : le processus implique des matériaux et des machines dangereuses qui
peuvent entraîner des blessures graves.

2. Risque de produit défectueux : si les matières premières ne sont pas correctement

préparées, le produit fini peut être défectueux et ne pas répondre aux normes de qualité.

3. Risque de délai : il peut y avoir des retards dans le processus de production, ce qui peut
entraîner des retards dans la livraison des produits aux clients à cause des équipements ou des
ouvriers (lors de notre passage l’entreprise vécue ce risque à cause de l’arrêt de production par
les ouvriers parce qu’ils ont des problèmes que nous avons les traités dans le cycle
paie/personnel.

4. Risque de perte : il y a un risque de perte des matières premières ou des produits finis en
raison de mauvais emballage ou de mauvaise manipulation.

5. Risque de vol : si les produits ne sont pas correctement protégés, ils peuvent être volés.

L’inexistence de stock engendre beaucoup de risques à savoir :

 L’arrêt de la chaine à cause de manque de n’importe quel matière ou fourniture

quelque soit son importance
 Retard de production
 une mauvaise gestion des commandes et des délais de livraison trop longs peuvent
entraîner un manque de disponibilité des produits.
 Perte de rentabilité et de chiffre d’affaire

2.1.3 Les recommandations liées au cycle production/stock

 Mettre en place des procédures pour chaque phase de production
 Formaliser le passage à chaque phase par des bons de réception pour éviter les vols
des articles :
 Du magasin à la coupe
 Du magasin à la chaine
 De la chaine au repassage et emballage
 De l’emballage au magasin

51
  Du magasin à l’export

 Mettre en place un système de gestion de qualité ;

 Mettre en place un système de gestion de maintenance (pour les équipements) ;
 respecter les normes de sécurité (sécurité des équipements de production et des
employés) et d'hygiène ;
 Créer un service des achats pour les planifier et n’est plus tombé dans des situations de
manque de matière première et des fournitures ;
 Créer un poste de gestionnaire de stock ;
 Appuie le magasin par des codes barre pour minimiser les risques humains liés au
recensement des matières reçues.
 Réaliser un audit régulier de ce cycle (tous les 2ans) pour s’assurer que les procédures
de production sont encore applicables.

2.2 Cycle immobilisation

2.2.1 Les points critiques :

2.2.2.1 Absence de codification

Selon le plan comptable général marocain, les immobilisations sont réparties en trois
rubriques : les immobilisations corporelles, les immobilisations incorporelles et les
immobilisations financières.

Selon le Code Général De Normalisation Comptables (CGNC), « Les immobilisations

corporelles comprennent tous les biens et valeurs destinés à rester durablement dans
l’entreprise à l’exclusion de ceux faisant partie du cycle d’exploitation (stocks, clients…) »

Le CGNC marocain ne donne pas une définition précise des immobilisations incorporelles
(des dépenses constitutives de moyens d’activité générateurs de revenus futurs et susceptible
d’avoir une valeur de revente à des tiers en tant que tels).

« Les immobilisations financières comprennent les créances non liées à des opérations
d’exploitations, qui à leur entrée dans le patrimoine, sont présumées avoir un délai de
recouvrement supérieur à douze mois ».

52
A la fin de l'exercice 2022, les immobilisations de la société représentent 39, 98% de l’actif et
sont essentielles à la production car elle est constitué majoritairement par des machines, elle
est donc essentielle pour le survivre de l'entreprise. Toutefois, nous constatons qu'elles ne sont
pas codifiées, ce qui rend plus difficile leur contrôle et leur identification. La codification des
immobilisations est donc indispensable pour assurer leur gestion efficace.

2.1.2.2 Absence d’inventaire

L'inventaire est l'acte par lequel on recense tous les biens mobiliers et immobiliers d'une
entreprise, c’est le relevé et description de l’actif. Pour assurer le contrôle périodique des
immobilisations, certaines sociétés fait l’inventaire de manière périodique (trimestriellement,
semestriellement ou annuellement).

Ainsi, l’inventaire à pour objectif de donner une image fidèle aux états financiers de la société
au cas de la cession d’une immobilisation par exemple, mais ce n’est pas le cas pour cette
société, car d’après notre entretien avec le comptable, lors de l’exercice 2022, elle a cédée
presque 48 machines (entre piqueuses et surjeteuses) mais sous forme de fer ou bien
démontée car la machine est devient inopérable donc elle considère que le montant n’est pas
significatif pour le mentionner.

2.2.2 Les risques liés au cycle immobilisation

L’absence de codification des immobilisations ainsi que leurs inventaires engendrent
beaucoup de risques :

• Le vol et la disparition des biens :

L’absence d'inventaire et de codification des immobilisations entraîne une difficulté à suivre

et à contrôler les actifs de l'entreprise. Cela peut entraîner des pertes financières considérables
si certains actifs sont perdus ou volés.

• Erreurs dans le calcul des coûts :

Des erreurs dans le calcul des coûts d'acquisition et des dépréciations.

• Stratégies financières inefficaces:

Les informations nécessaires pour prendre des décisions stratégiques peuvent ne pas être
disponibles à cause du manque de visibilité des actifs de l’entreprise.

53
2.2.3 Recommandation concernant les immobilisations
L’inventaire est un comptage manuel des immobilisations présentent dans une société à une
date donnée afin de contrôler que les immobilisations enregistrées correspondent aux
quantités réelles des immobilisations disponibles.

L’inventaire physique des immobilisations est une étape indispensable qui doit suivre une
procédure préétablie. Il existe deux types d'inventaires physiques : l'inventaire physique
aléatoire et l'inventaire physique complet. Dans le premier, on procède à un choix d'un type
d'immobilisation et ensuite on vérifie que les résultats concordent avec la comptabilité. Dans
le second, toutes les immobilisations sont comptées en même temps, généralement à la clôture
de l’exercice.

Pour faciliter l’inventaire, il est préférable de donner un numéro d’identification pour chaque
immobilisation, c'est-à-dire procéder à la codification et établir une fiche d’immobilisation
contenant tous ce qui concerne l’immobilisation comme le numéro de série, la date
d’installation le fournisseur etc.

L’inventaire doit procéder dans tous les départements, c'est-à-dire que chaque service fait un
inventaire de ses propres immobilisations. Le responsable recueille la fiche d'inventaire
physique, la compare avec la liste et la fiche des immobilisations existantes, et constate la
différence s'il existe. Si l'inventaire est correct, le responsable signe et accord les documents.
S’il n’est pas correct, le responsable doit demander à refaire l'inventaire ou vérifier en
personne, et demander des instructions.

Voila un exemple d’une fiche d’immobilisation :

Figure 3 : Présentation de la Fiche d’immobilisation

54
Source : plateforme Elsa

55
2.3 Cycle achat/ fournisseur

2.3.1 Points critiques

 Pas de planification des achats
 Pas de contrôle par la direction des commandes passées
 Pas de liste de critères pour la sélection des fournisseurs
 Cumul des taches : La même personne occupe le poste de standardiste et de
responsable achat.
 Le non respect du principe de séparation des pouvoir : traduit par le fait que le
contrôle des commandes des matières et fournitures et son approvisionnement est
confié à la même personne, cette situation est due par l’absence de fiche de poste de
chaque personnel pour qu’il puisse savoir ses taches quotidiennes.
 Le directeur signe sans document justificatif

2.3.2 Les risques liés au cycle achat fournisseur

Tableau 5 : Les risques liés au cycle achat/fournisseur

Domaine Objectifs Risque Dispositif de Contrôle

interne
Expression du besoin. Tout achat doit être motivé Des achats qui ne S’assurer que les besoin
par un besoin réel. correspondent pas aux définis sont conformes
besoins réels de la aux normes et aux
société. besoins d’achat de la
Des achats non justifiés société.

Demande d’achat. Satisfaction des besoins - Le besoin d'achat n'est -Déterminer avec
d’achats. pas suffisamment défini précision les besoins à
et il existe un risque que satisfaire par
ce dernier ne corresponde établissement des
pas aux attentes et que les demandes d’achats
origines des besoins ne formalisées.
soient pas correctement
comprises.
Sélection des Entretenir des relations -Evaluation inadéquate Mise en place des bonnes
fournisseurs. avec des fournisseurs qui de la capacité des pratiques de sélection des
accordent de bonnes fournisseurs à respecter fournisseurs.
prestations. les normes techniques,
- Risque d’acheter au

56
 prix élevé ou des
conditions de livraison
moins favorable

Emission du bon de Conformité de la quantité, Commande émise des -S’assurer que les
commande. la qualité et le prix besoins prioritaires quantités, les prix et la
essentiels, excédentaires qualité sont conformes à
par rapport aux besoins la demande.
du moment.
Emission du bon de Conformité de la quantité, - Demande de fournitures -S’assurer que les
commande. la qualité et le prix supplémentaires pour quantités, les prix et la
satisfaire des besoins qualité sont conformes à
prioritaires urgents. la demande.
Envoi de la commande Dans le minimum de La non-satisfaction du -S’assurer le respect des
par les fournisseurs. temps demandeur au moment normes de livraison.
voulu.
Réception de la - Sécurité de la -Pertes -Respecter les
marchandise.
réception -Non- conformité, normes de livraison ;
- Conformité en -non passation par -Appliquer les
termes de les services procédures de
qualité et comptables des vérification.
quantité. écritures de provision
pour les réceptions
non appuyées par les
factures ;
-impossibilité pour
les services de
réclamer les factures
en cas de retard dans
leur transmission.
Comptabilisation Enregistrement aux -Comptabilisation -Assurer une bonne
comptes correspondant erronée, pratique de
comptabilisation.
-Double
comptabilisation.
- Le risque que le service

57
 comptable a perdu la
Suivi des comptes Bonne maitrise des maîtrise des comptes Assurer des bonnes
individuels des comptes fournisseurs. fournisseurs, ce qui a pratiques de suivi des
fournisseurs. entraîné une comptes fournisseurs.

méconnaissance des
montants exacts dus aux
fournisseurs.

-non comptabilisation de
facture se rapportant à
l'exercice ;

-alourdissement des
travaux de fin d'exercice
né du non exécution des
travaux de justification
des comptes en cours
d'année.
Règlement de la facture - Respect des -Risque de payer les Mise en place des
pénalités de retard.
délais pratiques pertinentes
-non enregistrement du
négociés. de suivi du règlement
règlement dans le compte
- Paiement du fournisseur adéquat ;
fournisseurs.
exacte de la -paiement de factures
dépense. non appuyées par des
livraisons ;
-détournement de
règlement par altération
des montants ou du nom
du bénéficiaire ;
-risque de double
règlement de factures
(erreur) ou de
réutilisation de factures
déjà réglée
(malversation).

58
Source : conception personnelle, sur la base du questionnaire

D’autres risques :

 Le non respect du principe de séparation des pouvoir peut créer des détournements des
affaires.
 L’absence de service budgétisation peut créer le risque de détournement de fond.
 Risque de fraude : signature de chèque sans rapport avec les charges de l’entreprise
 Risque d’erreur : double paiement

Constat :

On peut dire que l’organisation et la structure administrative de la société ne permettent pas

une séparation satisfaisante des taches entre les différents intervenants du cycle achat.

Le service achat accumule de nombreuses tâches à la fois comme la validation de demande

d'achat, l'établissement des bons de commandes et la réception des marchandises. Cette
situation peut mener à un abus de pouvoir et peut favoriser des pratiques frauduleuses

2.3.3 Recommandations
Pour remédier les différents anomalies citées ci-dessus, on suggère alors de :

• Recruter au moins un responsable d’achat et il ne devrait pas avoir une autre

responsabilité.

• Procéder à la rédaction d’un manuel de procédure des achats, veiller à son application
et aussi le mettre à jour régulièrement (annoncer les besoins de chaque département, vérifié si
les besoins annoncés reflètent la réalité, demander l’autorisation de dépense auprès de la
direction générale, déclenchement de la commande)

• Créer un cadre de référence pour sélectionner les fournisseurs en se basant sur des
critères spécifiques pour chaque entreprise (exemple : prix, qualité, disponibilité, rapidité…)
et s’inscrire dans une stratégie plus large de diversification des sources d’approvisionnement.

• Formaliser l’expression des besoins d’achat par un document « demande d’achat ».

• Créé un service de budgétisation

59
2.4 Cycle Paie / personnel

2.4.1 Les points critiques

La gestion de personnel rencontre des problèmes qui peuvent engendrer des difficultés et des
risques.

2.4.1.1 Pointage physique

Le pointage du personnel est le décompte du temps de travail et est une obligation légale car
est un moyen de justification de l’employé face à son employeur en termes d’horaire.

Il existe plusieurs types de pointage comme le pointage virtuel, pointage biométrique,

pointage badgeuse, pointage mécanique… nous avons déjà mentionné que la société
SCSCCO CLOTHING, effectue le pointage manuellement, c'est-à-dire sur un papier pour
ensuite le saisir sur Excel.

2.4.1.2 Conflits entre les ouvriers et l’absentéisme :

Rester 8 heures par jour au travail peut créer des malentendus entre les ouvriers. Les conflits
de la société SCISCCO CLOTHING est le résultat d’une pression des chefs sur les ouvriers
pour atteindre des objectifs (par exemple 100 pièces par heure) si non ils ont obligés
d’ajouter des heures supplémentaires qui ne sont pas rémunérées.

L’absence de fiche de poste est une source de conflits entres les ouvriers ou entre ces derniers
et leurs chefs, par exemple un chef demande de son subordonné d’exécuter une tache mais ce
dernier refuse de la faire avec présumé qu’il n’est pas parmi ses taches.

En général, les conflits dans n’importe quelle société n’est pas dans son intérêt et c’est le cas
également pour notre société SCISCCO CLOTHING car ces problèmes résultent des sorties
et des abondants de poste ce qui engendre par la suite des retards dans l’exécution des taches,
diminution de la productivité, retard de production et de la livraison et par conséquent perdre
les clients.

2.4.2 Les risques liés au cycle paie/personnel

Les risques du pointage manuel sont nombreux :

 Manque de flexibilité de pointage manuel ce qui risque le gaspillage du temps

précieux des chefs surtout avec un effectif de 600 salariés ;
 Le registre de pointage passe de main en main d’une chaine à l’autre ce qui risque le
vol ou la disparition de ce dernier ;

60
  Imprécision et erreurs humaines risque d’ajouter des heures de travail plus que ceux
effectivement travaillées ou le contraire ;
 La collecte des heures demeure une tache chronologique qui peut être à l’origine de
tension entre employeur et ses salariés ;
 Un risque d’erreur au niveau du bulletin de salaire engendré par la pression et la
monotonie en saisissant les heures de travail sur le fichier Excel ;
 Risque de manque de cohérence entre la feuille de pointage et le bulletin de paie ;

Les conflits entre les ouvriers peuvent crées plusieurs risques :

 Les conflits sont la source de retard de production

 Baisse de la productivité et par conséquence diminution des bénéfices
 Les conflits peuvent entraîner une mauvaise utilisation des ressources et des matériaux
et donc une augmentation des couts ;
 Les conflits peuvent impacter l’image de l'entreprise et peuvent engendrer une
mauvaise réputation auprès des clients.

Les risques qui peuvent être crées à cause de l’absentéisme sont :

 L’absentéisme engendre le remplacement d’un ouvrier par un autre qui est mois
expérimenté ce qui résulte la diminution de la productivité ;
 La diminution de la performance globale de l’entreprise ;
 Augmentation des couts à cause de la dépense des sommes supplémentaires pour
embaucher les remplaçants ;
 L’augmentation de degré de stresse chez les ouvriers restants parce qu’ils ont obligés
de s’adapter avec les nouveaux ouvriers ;

2.4.3 Des recommandations concernant la gestion du personnel :

Il y’a des points à améliorer au niveau de cycle de paie et personnel, de ce fait nous allons
voir successivement les solutions possibles :

- Digitaliser le système de pointage : la fiabilité du pointage des heures de travail dans

une feuille d’Excel ou sur un papier est loin d’être égal à la fiabilité et la performance
du pointage digital. Maintenant avec ce rythme d’utilisation des smart phones, le
pointage dans une application mobile devient plus fiable et facile.
- Suivre une politique de formation : La formation est considérée comme une source
de motivation pour le salarié que se soit une formation des langues ou liée à l’activité

61
 de l’entreprise, cette politique a pour objectifs d’assurer une adéquation entre les
connaissances du salarié et ses compétences et améliorer le statut de l’employé à
travers l’avancement dans l’organisation. Les nouveaux salariés considèrent la
formation comme une sorte de moyen qui facilite l’apprentissage de l’utilisation de
machine.
- Création de fiche de poste : la création de fiche de poste permet d’éviter plusieurs
problèmes déjà mentionnés dans la section précédente car à travers cette fiche on peut
déterminer les missions de chacun. Cette fiche de poste doit contenir le matricule du
personnel, le profil exigé pour le poste, mentionné les missions, les taches
quotidiennes et annuelle.
- Essayer de créer un climat favorables entre les ouvriers pour éviter les conflits à
travers l’organisation des sorties et des voyages.
- Etre à l’écoute des ouvriers pour minimiser les absences qui sont le résultat de stresse
et des conditions de travail défavorables

Chapitre 5: la mise en place de l’audit interne

Introduction
La création d’une entité d’audit indépendante est devenue indispensable pour améliorer les
différents points critiques cités auparavant, pour cette entreprise l’audit est considéré comme
un outil de compétitivité et de développement de son activité par rapport à ses concurrents. De
ce fait, ce chapitre sera dédié à l’étude de profil, de la position et des compétences de
l’auditeur interne au sein de l’organisation, ainsi que les couts de la mise en place de
département de l’audit interne.

Section 1 : l’auditeur interne au sein de l’organisation (profil, position, compétences)

1.1 Profil :
L'Auditeur Interne est considéré comme le médecin de l'entreprise. Il analyse les processus et
les pratiques des différents services (commercial, comptable, fiscal, juridique, finance,
informatique, etc.) afin d'aider l'entreprise à atteindre ses objectifs. Pour cela, il se déplace
fréquemment sur les différents sites de l'entreprise, tels que les usines, les succursales, les
boutiques, etc. et vérifie le respect des procédures et la mise en œuvre des méthodes.

62
La mission de l’auditeur interne est de détecter les risques et d’améliorer les résultats de
l'entreprise. Il doit également faire des recommandations (suite à la détection des anomalies et
des dysfonctionnements) pour améliorer les procédures, le contrôle et l'organisation des
services, afin que le personnel puisse gagner en temps et en efficacité. L'auditeur interne
consacre environ la moitié de son temps à se rendre sur place et à recueillir des informations
dans divers services, puis à les analyser et à les relater dans son bureau.

L’auditeur interne devrait avoir les caractéristiques ci-après :

- Niveau Bac+5 en Gestion ou Economie
- 2 ou 3 ans d’expérience au moins dans le domaine
- Expérience dans un cabinet d’audit serait un atout
- Avoir une connaissance parfaite des langues : le français et l’anglais

Selon le guide métier, au Maroc, le salaire d’un auditeur interne est vari entre 8000dhs et
24000dhs, cette diversité est expliquée par plusieurs facteurs à savoir la formation initiale, la
nature de l’entreprise dans laquelle il intervient et l’hiérarchie au sein de département de
l’audit interne (Responsable de la Structure d’Audit Interne ou Adjoint au Responsable de la
Structure d’Audit Interne ou Chef de mission ou Auditeur interne).

L’auditeur interne a des taches à exécuter comme la préparation du programme de travail en

coordination avec le chef de mission, la réalisation des investigations et des entretiens,
l’établissement des constats pour présenter des conclusions et des recommandations afin
d’améliorer le contrôle interne, l’assistance aux réunions d’ouverture et de clôture des
missions et la communication des informations sensible avec le chef de mission.

1.2 Position de l’audit interne :

Les normes internationales d’audit, les référentiels de contrôle interne, ainsi que les
régulateurs exigent l’indépendance de la fonction d’audit interne afin de s’assurer de la bonne
évaluation de l’organisation car il est nécessaire que l’auditeur prend ses distances pour éviter
d’être juge et partie.

La règle générale du rattachement de l’audit interne stipule que cette fonction doit être
rattachée au plus haut niveau hiérarchique (la Direction Générale et le conseil
d’administration) pour ne pas confronter l’objectivité et l’indépendance de l’auditeur interne.

63
La configuration optimale est le rattachement de l’audit interne à la direction générale en
présentant des rapports au président du comité d’audit et du conseil.

La norme 1110 – Indépendance dans l’organisation publiée par l’IIA stipule que :

« Le responsable de l’audit interne doit être rattaché à un niveau de l’organisation qui

permette à la fonction d’audit interne d’exercer ses responsabilités. Le responsable de l’audit
interne doit, au moins chaque année, confirmer au Conseil, l’indépendance de l’audit interne
dans l’organisation. »

1110. A1 – « L’audit interne ne doit subir aucune ingérence lors de la définition de son
périmètre, de la réalisation des missions et de la communication des résultats. Dans
l’éventualité de telles ingérences, le responsable de l’audit interne doit les exposer et discuter
de leurs conséquences avec le Conseil. »24

1.2.1 Le rattachement du service d’audit interne à la direction générale:

Le responsable d’audit interne doit avoir une relation fonctionnelle avec la direction générale
afin de mettre en place des circuits d’informations réguliers au niveau de toutes les
opérations.

Selon Larry Sawyer (1973), la fonction de l’audit interne est considérée comme l’œil et
l’oreille de la direction25

Le rattachement de l'audit interne à la direction générale permet de renforcer la proximité et la

collaboration entre les deux entités, améliorant ainsi la capacité de l'audit interne à assister le
management et à répondre aux attentes de la haute direction. Toutefois, il peut y avoir un
risque de collusion entre l'audit interne et la direction générale, ce qui pourrait nuire aux
intérêts des actionnaires.

1.2.2 Le rattachement du service d’audit interne au Comité d’audit

Le comité d'audit aide la direction d’audit interne à satisfaire les attentes des différentes
parties prenantes de l'entreprise. Des fois, ces parties peuvent y avoir des demandes
concurrentes donc le comité d’audit doit collaborer avec l’audit interne pour trouver un terrain
d’entente entres les deux. .

24
Cadre de référence internationale des pratiques professionnelles - Edition 2017, l’IIA
25
Larry Sawyer (1973), “The Practice of Modem Internal Auditing: appraising Operations for Management
Altamonte springs, FL: The Institue of Internal Auditors.

64
La relation entre l’audit interne et le comité d’audit est très étroite et basée sur des échanges et
des interactions entres les deux parties afin de réduire l’asymétrie des informations entre les
dirigeants et les actionnaires qui est la source des conflits entre eux en assurant la fiabilité des
rapports adressés à la direction générale

En outre, L'auditeur interne peut parfois se sentir inhibé de s'exprimer librement sur les
faiblesses significatives de la direction générale. Cette situation souligne l'importance d'un
rattachement des auditeurs internes au conseil d'administration ou au comité d'audit, qui leur
permet de discuter ouvertement et en toute liberté des risques significatifs susceptibles de
nuire aux objectifs de l'organisation. Ce rattachement est indispensable pour garantir
l'indépendance de la fonction d'audit interne par rapport au management de l'organisation.

1.2.3 Le rattachement du service d’audit interne à la Direction opérationnelle

Le rattachement de la fonction d’audit interne à une direction opérationnelle (direction
financière par exemple) peut influencer négativement l’indépendance de l’audit interne lors de
l’accomplissement de ses missions. Le fait de déplacer le service d’audit interne sous
l’autorité d’une direction opérationnelle à beaucoup de limites mais il présente un avantage
d’un meilleur suivi technique de la direction opérationnelle à la quelle est rattaché l’audit
interne.

65
1.3 Compétences nécessaires pour exceller dans l'audit interne
La norme 1210 indique que :

« Les auditeurs internes doivent posséder les connaissances, les savoir-faire et les autres
compétences nécessaires à l’exercice de leurs responsabilités individuelles. L’équipe d’audit
interne doit collectivement posséder ou acquérir les connaissances, les savoir-faire et les
autres compétences nécessaires à l’exercice de ses responsabilités. »26

Une compétence est un ensemble de comportements, d'aptitudes, des connaissances et des

savoirs faire définis qui fournissent un guide structuré permettant l'identification, l'évaluation
et le développement des comportements des personnes, des fonctions, des départements, des
unités, etc, c’est le cas pour les auditeurs internes puisqu’ils permettent d’exercer
efficacement leurs responsabilités professionnelles.

« Les auditeurs internes sont encouragés à démontrer leurs compétences en obtenant des
certifications et qualifications professionnelles appropriées telles que le CIA (Certified
Internal Auditor) et tout autre diplôme promu par l’IIA (The Institute of Internal Auditors) ou
par d’autres organisations professionnelles appropriées ».27

En outre, le quatrième principe du code de déontologie de l’IIA précise que « Les auditeurs
internes utilisent et appliquent les connaissances, les savoir-faire et expériences requis pour la
réalisation de leurs travaux. »

Le principe de « compétence » du code de déontologie a été décliné en 3 règles de conduite en

invitant les auditeurs internes de se comporter comme suit :

 Ne doivent s’engager que dans des travaux pour lesquels ils ont les connaissances, le
savoir-faire et l’expérience nécessaires.
 Doivent réaliser leurs travaux d’audit interne dans le respect des Normes pour la
Pratique Professionnelle de l’Audit Interne (Standards for the Professional Practice of
Internal Auditing).
 Doivent toujours s’efforcer d’améliorer leur compétence, l’efficacité et la qualité de
leurs travaux.28

26
Cadre de référence internationale des pratiques professionnelles - Edition 2017
27
Cadre de référence internationale des pratiques professionnelles - Edition 2017
28
Code de déontologie de l’IIA le 17 juin 2000.

66
L'Institut des auditeurs internes (IIA) a élaboré un cadre de compétences de l'auditeur interne
qui identifie plusieurs compétences clés réparties en plusieurs catégories

1.3.1 Les compétences qualitatives et comportementales

En ce qui concerne le profil comportemental, les auditeurs internes doivent :

 Etre intègre et honnête ;

 Avoir un esprit critique et créatif ;

 Avoir le sens d’organisation et de rigueur ;

 Disposer de bonnes qualités relationnelles ;

 Avoir de très bonnes qualités en matière de communication orale et écrite ;

 Maîtriser les techniques d’écoute: l’auditeur doit créer un climat de confiance avec les
audités en montrant une volonté de coopération et en faisant preuve d’écoute ;

 Avoir le sens de la pédagogie ;

 Avoir des aptitudes à améliorer les connaissances, savoir-faire et autres compétences.

1.3.2 Les compétences fondamentales liées à l’audit interne

En ce qui concerne les compétences techniques les auditeurs internes doivent avoir :

 Une connaissance approfondie du code de déontologie et des normes professionnelles

de l’audit interne établis par l’I.I.A ;
 Une maîtrise des outils d’audit à savoir:

- Les outils de collecte d’information: les questionnaires de contrôle interne, les check-lists,
les interviews et entretiens, l’observation physique ;

- Les outils descriptifs: les flow-charts (diagramme de circulation), la grille d’analyse des
tâches, la piste d’audit ;

- Les outils d’analyse: les 5 pourquoi, le diagramme d’Ishikawa ou diagramme causes/effets,

le QQQOCCP (Quoi, Qui, Quand, Où, Comment, Combien, Pourquoi) ;

- Les outils de validation: l’observation physique, le rapprochement, la reconstitution,

l’échantillonnage et sondage statistique ;

67
- Les outils de formalisation des travaux : le papier de travail, la FCA (feuille de constat et
d’analyse).

1.3.3 Les compétences spécifiques

Les compétences spécifiques, dont doivent disposer les auditeurs internes, sont :

 Des connaissances approfondies en matière de contrôle interne ;

 Des connaissances approfondies en matière de gestion des risques ;
 Une bonne connaissance en matière des technologies d’informations sans pour autant
qu’il soit exigé de posséder l’expertise en technologie d’information ;
 Des connaissances approfondies en matière des principes et des techniques comptables
pour les auditeurs qui travaillent sur des documents et rapports financiers ;
 Des bonnes connaissances en matière des principes de management ;
 Des connaissances suffisantes en matière de fraude, pour être en mesure d’identifier
les indices de fraude.

1.3.4 Compétences techniques

Les compétences requises sont les suivantes :

• Maîtrise des techniques de management de projet

• Maitriser les logiciels de comptabilité

• Maitriser les outils informatiques

• Maitriser le pack office

• Connaissances en finance

• Connaissance des normes de comptabilité de son environnement

• Connaissances juridiques

• Capacités rédactionnelles

Section 2: couts de la mise en place de département de l’audit interne et ses activités

2.1 Cout de la mise en place de l’audit interne

L’entreprise objet de notre discussion est parmi les petites et moyennes entreprises, donc la
création de service d’audit interne au sein d’elle nécessite le recrutement d’un seul auditeur

68
interne. L’entreprise a un budget pour ce poste de 10.000 DHS par mois, donc 120.000 DHS
par an.

La rémunération du personnel est de 1 265 316, 37 DHS pour l’année 2022, alors il y aura une
augmentation de ce poste de 9,48%. Vu le chiffre d’affaire qu’elle réalise chaque année,
environ de 54 476 159,26 DHS, cette charge ne représente que 0.22% du chiffre d’affaire.
La société aura la possibilité de créer ce service sans que cela affecte une diminution
importante sur le résultat.
Si l’entreprise veut affecter les missions d’audit interne à un auditeur externe (audit
contractuel) va payer plus car «Le conseil national de l’Ordre a diffusé récemment une
directive demandant à ses membres d’appliquer un tarif minimum de 500 dirhams/HT de
l’heure pour les missions d’audit légal et contractuel»29.

Le plancher tarifaire s'appliquera aux contrats conclus ou renouvelés à partir du 1er janvier
2020. L'objectif est de limiter la baisse des prix et d'assurer une qualité de service optimale.
La mise en place de tarifs minimaux n'est pas sans susciter de nombreuses réactions parmi les
professionnels, comme le souligne L'Economiste qui estime que la compétition se jouera par
le biais des références et non plus par les prix. Si certains sont favorables à cette mesure,
d'autres rappellent l'importance de la norme relative au budget-temps qui précise le nombre
d'heures de travail en fonction du chiffre d'affaires de l'entreprise.
Avec la décision du conseil national de l’Ordre, l’entreprise préfère de mettre en place le
service d’audit interne à la place d’aller vers l’audit externe car il coute plus chère.

2.2 La budgétisation de la fonction d’audit interne :

Généralement, il n’existe pas une formule ou une méthode permettant d’élaborer le budget de
l’audit interne mais conformément aux Normes internationales pour la pratique
professionnelle de l’audit interne de l’IIA, il est essentiel que les ressources affectées à la
fonction d’audit interne soient suffisantes et mises en œuvre de manière efficace.

Le responsable de l'audit interne doit veiller à ce que le budget approuvé soit adéquat, tandis
que le Conseil et le comité d'audit doivent également approuver le niveau de ressources
requis.

29
Article du journal Le 360, Le 26/02/2020 à 23h45

69
Comparer les budgets alloués à l’audit interne dans des entreprises de taille similaire et
exerçant dans le même secteur peut mener à des résultats très différents. Bien que ces
entreprises puissent sembler identiques à première vue, leurs systèmes de contrôle interne
peuvent être très différents. Par exemple, l'une pourrait disposer d'un programme de gestion
des risques, tandis que l'autre n'en aurait pas. De même, l'une pourrait faire appel à des
procédures manuelles, alors que l'autre aurait recours à l'automatisation. La santé, la sécurité,
l'efficience, l'efficacité, les technologies et la conformité juridique peuvent tous avoir des
conséquences différentes sur ces entreprises.

Puisqu’il n’existe pas une formule pour déterminer le budget de l’audit interne, le comité
d’audit et la direction générale en collaboration avec l’auditeur interne peuvent suivre un
processus afin de décider si les ressources affectées à la fonction sont adaptées à l’entreprise.
Le processus est composé de cinq étapes : Définir l’univers d’audit, Évaluer les risques,
Élaborer le plan d’audit, Déterminer les dépenses de formation, de co-traitance et
d’administration et Examen et approbation : l’importance de l’indépendance.

2.2.1 Définir l’univers d’audit

L’univers d’audit est composé par l’ensemble d’entités auditées (tous ce qui peut être audités)
englobant les services, divisions, systèmes, processus, filiales, programmes, activités et même
les comptes.

Chaque entreprise choisit la manière dont elle structure son univers d'audit, selon la taille et
l'étendue des missions à effectuer. Par exemple, certains peuvent intégrer les ventes, les
comptes débiteurs et les encaissements dans une seule entité à auditer (le cycle ventes sera
considéré comme une seule entité à auditer), tandis que d'autres vont les séparer pour en faire
des objets d'audit indépendants. Une troisième option peut être d'auditer des produits ou des
services selon leur localisation. Quel que soit le schéma choisi, le but est toujours le même est
de veiller à ce que tout ce qui peut être audité soit inclus dans l'univers d'audit.

2.2.2 Évaluer les risques

Cette étape consiste à évaluer les risques (son impact potentiel et la vitesse de son
développement) avant de définir le budget approprié nécessaire à la mission d’audit interne.

Pour évaluer les risques de l’entreprise, l’auditeur interne en collaboration avec le comité
d’audit et les prestataires d’assurance tels que les auditeurs externes ainsi que les experts en
conformité, en contrôle interne et en management des risques, peuvent se coordonner en

70
élaborant des questionnaires qui peuvent servir à collecter des informations et des enquêtes
menées, ou à travers une analyse des résultats des missions précédentes, qui ce n’est pas pour
se focaliser sur des erreurs passées, mais pour identifier les domaines où de nouvelle
problématiques peuvent apparaitre. Tous ce qu’on a mentionné auparavant a pour objectif
d’assurer une utilisation optimale des ressources.

2.2.3 Élaborer le plan d’audit

L’étape précédente sert à déterminer le niveau de risque de chaque entité et l’étape suivante a
pour but de déterminer quelles missions d'audit doivent être effectuées et qui sont les plus
importantes. Le plan d’audit doit être souple c'est-à-dire qu’il prend en considération les
missions d’urgence non planifiées en allouant les ressources nécessaires à son exécution.

Les domaines les plus risqués de l'organisation devraient être soumis à un audit, tandis que les
missions portant sur des domaines moins risqués pourraient ne pas être justifiées par rapport
aux coûts engagés.

Les ressources allouées à l'audit interne peut être subjective, c'est pourquoi de nombreux
comités d'audit réévaluent périodiquement les cinq principaux risques auxquels l'audit interne
ne peut pas faire face avec ses ressources actuelles. Si le comité d'audit n'approuve pas le
niveau de risque des domaines exclus du calendrier d'audit proposé, il sera nécessaire
d’envisager une augmentation du budget afin de réaliser des missions supplémentaires.

2.2.4 Déterminer les dépenses de formation, de co-traitance et d’administration

La détermination du budget ne se limite pas à l’évaluation des risques et l’établissement des
calendriers mais l’audit interne doit prendre en considération les tâches administratives, la
formation et des activités telles que l’assurance qualité et le suivi des recommandations.

L’estimation de coûts administratifs et frais généraux est la responsabilité du responsable de

l'audit interne qui est en mesure de les établir se basant sur les budgets antérieurs. Toutefois, il
doit aussi prêter attention aux aspects en lien avec le budget de formation et son impact sur le
nombre de missions réalisées au cours de l'année. S'il s'avère que les connaissances, aptitudes
et compétences requises ne sont pas suffisantes pour mener à bien les audits planifiés, celui-
ci devra externaliser certains audits ou recourir à des auditeurs supplémentaires, en tenant
compte des avantages et inconvénients liés à chacune des deux options. Il devra alors s'assurer
que la direction générale et le Conseil sont satisfaits des résultats obtenus, tout en garantissant
le caractère juste et précis de l'audit interne et la ponctualité demandée.

71
2.2.5 Examen et approbation : l’importance de l’indépendance

La gestion du budget relève souvent du responsable de l'audit interne, qui le présente ensuite à
la direction générale pour un examen en plus profondeur. Mais Il est indispensable de le
réviser (par le comité d’audit ou au Conseil) d’une manière périodique afin de s’assurer qu’il
reste réaliste et exact.

Les responsables de l'audit interne ont souvent déclaré disposer de plus de ressources lorsque
le comité d'audit était complètement indépendant de la direction que lorsqu'il n'en était pas
ainsi.

En résumé, Pour optimiser le budget de l’audit interne, il est conseillé de procéder à des
évaluations de risques rigoureuses et périodique, d'adopter des outils d’audit et d’analyse
automatisés (outils informatiques), de coordonner les plans et les calendriers d’audit avec
d’autres prestataires d’assurance, d'utiliser des techniques d’audit à distance pour réduire les
temps de déplacement et les coûts associés, et de convier des « auditeurs invités » provenant
d’autres domaines de l’organisation pour comprendre les risques et les contrôles.30

2.3 Les activités de l’auditeur interne au sein d’une entreprise de textile

Les activités spécifiques de l'auditeur interne dans une société de textile peuvent inclure :

Processus de production

L’auditeur interne doit vérifier que les processus de production sont conforme aux normes de
qualité pour s’assurer qu’elles sont mises en œuvre d’une manière correcte, ainsi que le
contrôle de la sécurité du lien et des conditions de travail sans oublié la surveillance du
contrôle interne pour être certain de son adéquation et son efficience et proposé d’autre
contrôle si possible.

Audit des stocks :

L’audit des stocks consiste d’abord d’évaluer et de vérifier la cohérence entre le stock
physique et le stock enregistré dans le système d’information. Ensuite l’auditeur interne doit
inspecter la qualité de stock que se soit de matières premières ou de produits finis pour
qu’elles soient conforme aux normes de qualité. Enfin, l’audit interne a pour mission

30
Tone At The Top, Décembre 2018

72
également de vérifier le flux de traitement des stocks en surveillant les procédures de suivi des
stocks ainsi que la méthode d’évaluation des stocks.

Audit des ventes :

L'auditeur interne peut auditer les processus de vente pour s'assurer que les transactions sont
correctement enregistrées, que les politiques de crédit sont respectées et que les procédures de
facturation sont adéquates mais ce cycle ne crée pas de problème pour la société objet de
notre discussion car elle a un nombre limité des clients avec lesquels elles travaillent souvent.

Audit des achats :

En ce qui concerne le cycle achat qui couvre l’ensemble des opérations d’achat de biens ou
service, de la demande de besoin jusqu’à la réception des marchandises, l’auditeur interne a
pour mission de :

 Vérifier la conformité de la politique d’approvisionnement adoptée par l’entreprise par

rapport aux normes en vigueur.
 Vérifier s’il y a une liste de critère pour la sélection des fournisseurs ainsi que la
négociation de leurs contrats ;
 Vérification des factures : chaque facture doit être vérifiée et validée avant d’être
payée ;
 Vérifier s’il y a un processus d’approbation des achats, c'est-à-dire que chaque achat
doit être approuvé par un responsable avant que les transactions soient finalisées ;

Audit des finances :

Les états financiers ont besoin d'être audités pour vérifier s'ils sont établis conformément aux
lois et règlement en vigueur, à travers les vérifications et l'application de manuel de procédure
s'il existe, l'analyse des flux de trésorerie et le calcul des ratios financiers. L'auditeur interne
peut également examiner les contrôles internes pour donner des recommandations et par
conséquent réduire les risques.

Conclusion
La mise en place de l’audit interne au sein des organisations nécessite des éléments à prendre
comptes tels que la position qui va prendre l’auditeur interne au sein de l’entreprise c'est-à-

73
dire le type de rattachement convenable à son structure organisationnelle ou bien son
organigramme. Les compétences de l’auditeur interne sont également l’un des facteurs
indispensables pour déterminer si l’auditeur est convenable à l’accomplissement des missions
et les activités spécifiques de l’entreprise. C’est le cas surtout pour les entreprises de textiles
qui ont une activité assez spéciale et qui nécessite des auditeurs qui ont des compétences
spécifiques et des expériences dans le domaine.

74
Conclusion Générale
En conclusion, L'audit interne est une discipline qui réunit à la fois la théorie et la pratique.
Elle fournit une analyse des risques et des défaillances pour aider le management à prendre
des décisions et à appliquer ses politiques et directives. Grâce à sa richesse conceptuelle,
l'auditeur interne peut suivre l'évolution des circonstances et des facteurs et s'assurer que le
contrôle interne est efficace, les risques réduits au minimum et les données d'exploitation
fiables.

L’audit interne est une fonction incontournable pour des entreprises de toutes tailles. Il
améliore constamment le rendement global de l'organisation et représente une solution
efficace pour faire face aux défis qui se présentent au secteur textile-habillement au Maroc.
En sécurisant les processus, en vérifiant la qualité de la production et du système
d'organisation, en vérifiant le respect des lois du travail et en validant les connaissances par
rapport aux besoins de fabrication, l'audit interne offre une garantie supplémentaire et aide à
promouvoir une amélioration continue.

La complémentarité de l'audit interne et du contrôle interne se manifeste lors de l'évaluation

des procédures de contrôles internes par l'auditeur, ce dernier doit comprendre le système de
traitement des données ainsi que les contrôles manuels et informatisés. Aux fins de cette
évaluation, il doit lire le contenu des procédures écrites par l'entreprise, mener des entrevues
avec le personnel clé et présenter des rapports sur la base des entrevues effectuées. Il peut
aussi tracer des diagrammes de circuits des flux et effectuer des tests limités pour vérifier le
bon fonctionnement des procédures décrites. À la fin, il évalue les risques d'erreurs possibles
du traitement des données et identifie les contrôles internes qui peuvent être utilisés pour
limiter le travail d’audit.

L’auditeur interne aura recours à l’analyse des données collectées à travers ses entretins et ses
observation ainsi qu’à la vérification des points critiques des différents cycles pour déceler les
risques cachés et appliquer des recommandations de mise en conformité et ainsi améliorer la
situation présente. Il est indispensable de procéder à l'audit des cycles critiques. Grâce à cette
démarche, les principes, les règles, les méthodes et les procédures des processus peuvent être
plus sûrs et flexibles. En effet, à la suite de l'audit, l'auditeur interne fournit des
recommandations visant à améliorer les processus et atteindre les objectifs organisationnels.

75
Pour que l'audit interne soit mis en place au sein d'une structure organisationnelle,
l'identification d'un auditeur interne muni de compétences appropriées devient indispensable.
Des connaissances spécifiques et pertinentes sont notamment requises dans le cas des
entreprises associées au secteur textile, ou qui exigent des aptitudes particulières dédiées à
leurs activités particulières. De plus, le rattachement de l'auditeur interne au sein de
l'entreprise peut également servir de critère essentiel pour pouvoir l'intégrer.

76
Bibliographie :
- Audit interne au Maroc : PFE

- CANDAU Pierre 1985 –L’audit social. Vuibert

- Élisabeth Bertin dans son livre « audit interne : Enjeux et pratiques à l’international

- Renard J., 2010 “Théorie et pratique de L’audit interne’’,7éme édition, Eyrolles, Paris

page 72

- Weber C.P, Kagermann H, Küting K, Kinney W., 2008, “Internal Audit

Handbook’’, Springer, Berlin

- Alberto Sillero, 2000 audit et révision légale, Edition Eska page 12

- THESE DE DOCTORAT EN SCIENCES DE GESTION : Le rôle de l’audit interne
dans le pilotage et la performance du système de contrôle interne : cas d’un
échantillon d’entreprises algériennes

- Jaques IGALENS et Jean-Marie PERETTI «Audit social : meilleures pratiques,

méthodes, outils » page 37
- Feujo I « Guide des audits, Quelles synergies gagnantes pour l’entreprise », Edition
AFNOR (Association Française de Normalisation), Saint - Denis, 2005, p 73.

- Manuel d’audit Interne pour les Inspections Générales des Ministères

- "Pratique de l'audit opérationnel", P. LAURENT et P. TCHERKAWSKY

- Article du cabinet Mosselmans (AUDIT OPÉRATIONNEL : PASSEZ VOS
PERFORMANCES AU CRIBLE AVEC VOTRE EXPERT-COMPTABLE ! 19
octobre 2020)

- Ministère de l’industrie et du commerce

- Article du journal électronique HESPRESS, jeudi 22 décembre 2022 - 14:28

- Article du journal, la vie Eco 25 octobre 2020 – 10 :00
- Les bonnes pratiques en termes de contrôle interne dans les PME) ou l’originale :
IFACI, 2006, p.6
- Les bonnes pratiques en termes de contrôle interne dans les PME
- Frédéric Bernard, Rémi Gayraud, Laurent Rous seau : « contrôle interne : luttez contre
la fraude »

77
 - Jacques RENARDS : « comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne »

- Le Dispositif de Contrôle Interne : cadre de référence AMF / présentation des travaux

du Groupe de Place – 9 mai 2006.
- INTOSAI : Lignes directrices sur les normes de contrôle interne à promouvoir dans le
secteur public

- L’IFACI : Les outils de l’audit interne. Page 88.

- Cadre de référence internationale des pratiques professionnelles - Edition 2017, l’IIA

- Larry Sawyer (1973), “The Practice of Modem Internal Auditing: appraising

Operations for Management Altamonte springs, FL: The Institue of Internal Auditors.
- Cadre de référence internationale des pratiques professionnelles - Edition 2017

- Code de déontologie de l’IIA le 17 juin 2000.

- Article du journal Le 360, Le 26/02/2020 à 23h45

- Tone At The Top, December 2018

- Revue Marocaine de Recherche en Management et Marketing, N° 4-5. 2011 (La

pratique de l’audit interne dans les entreprises marocaines)

Webographie :
www.iiamaroc.org

bfc.com.tn/

www.researchgate.net

www.tresor.gouv.qc.ca

www.revuecca.com

qualitexpert-dz.com

www.mapnews.ma

www.formation-audit-ecofi.com

www.supervizor.com

78
www.plateforme-elsa.org/

www.supervizor.com

Annexes

79