Management de Proejt M. ZABAKANI

UNIVERSITE DENIS SASSOU N’GUESSO Rigueur * Excellence * Lumières
(UDSN)
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Faculté des Sciences Appliquées
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Parcours type :
Spécialité :
Niveau : Licence II
Création, management de l’entreprise

et développement durable
Par
Dr. SAH Maxime Rodrigue, Maître Assistant CAMES Enseignant-

Chercheur
YILA MOUTELET Christ Durhel

Enseignant-Chercheur
ZABAKANI ROLANGE EPHRAC

Enseignant-Chercheur
Année Académique 2021 – 2022

Partie II : Management de projet
TABLES DES MATIERES
CHAPITRE I : PROJET
1. Définitions du projet
2. Notions importantes sur les projets
3. Principaux acteurs du projet
4. Autres intervenants
5. Contraintes et priorités des projets
6. Frontières d’un projet
7. Grandes phases d’un projet
8. Cycle de vie et processus de projets
9. Quelques types de projets
CHAPITRE II : MANAGEMENT DE PROJET
1. La définition du management de projet

2. Pourquoi la gestion des projets (G.D.P) ?
3. Domaines de la gestion des projets
4. Domaines de management et processus de gestion
5. Les niveaux de la gestion des projets
6. Étapes de la gestion projets
7. Estimation des coûts et audits des coûts
CHAPITRE III : LA PLANIFICATION
1. Généralités
2. Types de planification
3. Découpage Structurel De Projets (WBS, PBS, OBS,
RBS, CBS)
4. Niveaux de découpage hiérarchiques
5. Organigramme hiérarchique du projet
6. Types, séquences et ordonnancement des tâches
7. Liaisons entre les tâches : FD, DD, FF, DF
8. Exemple de liaisons entre les tâches
9. Le diagramme « GANTT »
10. Le diagramme « GANTT »: Exemples d’application
11. Méthode« PERT/CPM »
CHAPITRE IV : REDACTION DES PROJETS

1. Définition d’un business plan
2. Différence entre étude de faisabilité et plan d’affaire
3. Contenu de la rédaction d’un projet communautaire et d’un projet
commercial.
1
INTRODUCTION
Le Management de projet se rapporte à la gestion, l’animation, l’administration et

la conduite d’un projet de création, de développement et de reprise d’entreprise.
Comme naissent, grandissent et meurent les hommes, les projets également ont
un cycle de vie qui englobent les processus de projet. Si certains hommes meurent
à la naissance et à la croissance, d’autres par contre vieillissent et meurent à la
maturité, il en est de même d’un projet. Des études ont démontré, sur 100% des
entreprises créés, 35% atteignent leur maturité et seulement 20% se pérennisent.
Il sied de noter que les succès et les échecs des projets sont étroitement liés au type
de management ou gestion y appliqué. Car c’est la qualité du management qui
détermine la réussite ou l’échec d’un projet. Si la gestion ou le management en
général est à la fois un art et une science dans la mesure où il requiert non
seulement les capacités innées de l’entrepreneur ou du manager, mais également
un faisceau des connaissances quantifiées et normalisées du management, cela va
de pair avec le Management de projet. D’après l’Association Internationale de
Management du Projet en sigle IPMA, un projet est un ensemble d’actions à
réaliser pour satisfaire et atteindre un objectif bien défini, dans le cadre d’une
mission précise et d’un chronogramme déterminée. Il faut donc noter qu’un projet
nécessite l’identification d’un besoin, la mobilisation des ressources et la définition
de sa durée de vie. Le management de projet qui est un domaine très large, se
définit et s’adapte relativement aux différents types de projets à mener dans un
cadre de planification, d’organisation, de direction et de contrôle dudit projet selon
les quatre impératifs d’Henry Fayol.
Ce présent support pédagogique constitue une initiation aux techniques de

management et de gestion de projets à caractère commercial, industriel et
communautaire. Il permet aux étudiants de Faculté des Sciences Appliquées
(FSA) en licence II d’avoir les prérequis et les notions de bases nécessaires à étoffer
leurs connaissances associées à la gestion de projet en vue de leur stimuler l’esprit
d’entreprise.
Conformément aux objectifs de l’Université Dénis Sassou Nguesso qui visent à

former des étudiants illuminés, dotés d’une vision et d’une perspicacité centrée sur
l’esprit de créativité et de gestion en vue d’engendrer des entrepreneurs qualifiés
dans tous les domaines possibles. Les étudiants à la fin de ce cours, doivent être
capables de gérer leurs quotidiens, leurs temps, leurs espaces, leurs décisions et
centres d’intérêts. Ils doivent être en mesure de mener à bien tous les projets qui
leur seront assignés en tant gestionnaire et entrepreneurs.
2
CHAPITRE I : LE PROJET
I. Notion du projet
1. Définition du projet
Un projet peut être infiniment défini, sur ce, nous citerons quelques définitions
pertinentes :
D’après l’Institut du Management de Projet en sigle PMI ;
Le projet est une entreprise (effort) temporaire, décidée en vue de produire un

résultat unique, produit ou service.
D’après AFNOR ;
C’est une démarche qui permet de structurer méthodiquement et progressivement

une réalité à venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour satisfaire le besoin
d’un utilisateur (client), il implique : un objectif, des actions à entreprendre, des
ressources données.
D’après ISO 9000-2000 :
Le projet est un processus unique qui consiste un ensemble d’activités coordonnées

et maitrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but
d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des
contraintes de délais, coûts et ressources.
D’une manière pragmatique ;
On appelle projet l’ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un

besoin défini dans les délais fixés (le projet à un début et une fin). Le projet
mobilise des ressources identifiées (humaines et matérielles) sa réalisation,
celui-ci possède également un coût et fait donc l’objet d’une budgétisation de
moyens. On appelle « livrables » les résultats attendus du projet. Un projet est
en général unique, quantifiable, réalisable, défini dans les temps et non
répétitif dans l’organisation.
2. Notions importantes sur les projets

Les projets possèdent des caractéristiques temporelles, qualitatives
et financières précises
Une limitation dans le temps : un début et une fin
Des objectifs précis caractérisés par un délai, un coût et des
3
performances avec la meilleure qualité (Aspects qualitatifs

entrainant la satisfaction).
Une réalisation unique : les activités ne sont pas répétitives
Un avenir incertain et des difficultés pour se projeter dans le futur
Une complexité de prévision de scénarios nécessitant un travail
d’analyse et de prévision rigoureux.
La nécessité d’une stratégie basée sur des méthodes et d’outils d’aide
à la décision
La gestion du risque
3. Principaux acteurs de projet

Le Maitre de l’ouvrage : personne physique ou morale qui sera le propriétaire
du projet, il fixe les objectifs, l’enveloppe budgétaire et les délais souhaités pour
le projet. Dans certain cas, le maître de l’ouvrage délègue tout ou une partie de
ses pouvoirs à un mandataire.
Le Maitre d’œuvre : personne physique ou morale qui reçoit mission du
maître de l’ouvrage pour assurer la conception, le suivi et le contrôle de la
réalisation du projet en conformité avec le programme
L’entrepreneur : chargé de l’application et de la mise en œuvre du programme
imposé par le Maître d’œuvre sur le terrain. Il dispose de la technicité
nécessaire, de ressources humaines et matérielles pour transformer la
conception en une réalité.
Le contrôleur technique : a pour mission de vérifier la conformité de la
conception et la réalisation par rapport aux exigences normatives et assure la
garantie du projet (assurance du projet).
4. Autres intervenants
Les sous-traitants : ceux sont des entrepreneurs spécialisés dans les activités
auxiliaires. Validés par le Maître de l’ouvrage, ils sont sous la responsabilité de
l’entrepreneur.
Les fournisseurs : ils fournissent des matériaux, les équipements, les
matériels, l’outillage et diverse techniques (Ex. Les laboratoires d’essais) et
autres prestations ou services pour le projet.
Le consultant : il peut être chargé d’affaires juridiques, de diagnostics,
d’analyses comptables ou autres et peut s’occuper d’aspects bien spécifiques du
projet.
Autres : ceux sont les autres intervenants dans le projet comme les experts, les
assurances, les contrôleurs spécifiques, les inspecteurs.
La figure 1 représente l’organigramme général des intervenants dans

l’élaboration de projet et les relations internes.
4
Figure 1. Organigramme d’élaboration de projet.
5. Contraintes et priorités des projets

Un projet comprend un objectif défini devant être livré dans un délai et à un
coût convenu, le triangle O-C-D (Objectifs - Coûts - Délais) en figure 2
représente un système dynamique qui doit être maintenu en équilibre c'est à
dire que chaque changement des paramètres déséquilibre le projet. La figure
3 représente les correspondances entre la relation OCD et l’ordre de priorité
des interventions.
Un objectif : doit être spécifique, mesurable, applicable et réalisable dans un
timing ou délai donné (SMART).
Les coûts d’un projet doivent être proportionnels à la taille et aux objectifs
définis du projet.
Les délais d’un projet doit être concis et précis.
5
L’élaboration d’un projet consiste à effectuer des études et à mener des enquêtes
nécessaires en vue de dénicher ses contraintes, sa pertinence et sa réalisation ou
faisabilité proportionnellement au délai ou échéance qui lui est consacré, sa
performance et son coût.
La performance et l’efficacité d’un projet est mesuré par rapport aux objectifs
permettant de satisfaire un besoin réel et donc le client.
6. Contraintes du projet
Un projet se définit sous des contraintes précises :
Limites budgétaires (LB): en rapport au coût initialement estimé.
Limites fonctionnelles (LF): relatives aux spécifications techniques du projet.
Limites temporelles (LT): en respect des échéanciers des différentes phases.
Limites environnementales (LE): par rapport à la protection de

l’environnement.
Limites organisationnelles (LO): en coordination avec les différents services
externes
6
LE
7. Grandes phases d’un projet

La réalisation d’un projet suit un ensemble de phases partant de l’idée initiale
Jusqu’à sa livraison au client comme illustré en figure 04 ci-dessous.
Figure 4. Les grandes phases de projet
La figure ci-dessous nous indique effectivement les différentes phases

d’implantation et la réalisation d’un projet.
Pour lancer un projet il faut à tout prix l’existence d’un besoin réel, c’est à d’une
opportunité d’affaire autrement dit trouver l’idée du projet. A cet effet, une étude
préliminaire s’effectue en vue de déterminer la possibilité de réalisation du projet.
C’est l’étude de faisabilité du projet qui est un outil de prise de décision indiquant
‘’le oui ou le non’’ de pouvoir réaliser le projet. Cette étude englobe la conception,
la définition et la constitution ou construction d’un dossier du montage de
projet autrement dit le plan ou la mise en route du projet. C’est la bible du
projet ou encore son tableau de bord.
Une fois que le dossier de planification du projet est monté, il est remis ou
transférer à l’exploitant qui doit effectuer la mise en exécution du projet en suivant
à la lettre chaque point évoqué dans le dossier.
7
8. Cycle de vie et processus de projets
Un projet suit un cycle de vie commençant par sa conception jusqu'à sa phase

livrable. La figure 5 ci-dessous représente le cheminement et le contenu des phases
de déroulement de projet
Figure 5. Cycle de vie de projet [10]
Comme illustrer en figure 6, les courbes d’évolution des niveaux d’activités de

chacun des cinq processus de projet, montrent des tendances relativement
différentes durant leurs déroulements par rapport aux échéanciers.
Le cycle de vie d’un projet, détermine sa phase de conception qui consiste à

définir les buts, les objectifs, la mission, l’assignation des taches et les
responsabilités. Ensuite s’effectue la phase de Planification du projet
notamment l’élaboration du plan d’action, le calendrier ou chronogramme du
projet, le plan de ressources (RH et autres), la planification budgétaire ou cahier
des charges, l’organisation du travail, des équipes et l’évaluation du risque
(analyse financière et environnementale (FFOM). Puis s’en suit la phase de mise
en exécution du projet notamment l’élaboration des rapports de statuts et
règlements, les changements effectués ou l’adaptation du projet, la gestion de la
qualité et les prévisions possibles. Et enfin le cycle s’achève par la phase livrable
du projet c’est-à-dire le transfert de tout résultat, document, mesurable, tangible
ou vérifiable, qui résulte de l’achèvement d’une partie de projet ou du projet. C’est
la justification nette du projet du point de vue de son exécution.
C’est l’ensemble des documents
Exemples : Un cahier des charges et une étude de faisabilité sont des livrables.
8
Les processus du projet déterminent les différentes étapes de l’exploitation

du projet c’est-à-dire de son lancement jusqu’à la clôture.
Figure 6. Les groupes de processus de projets
Le projet se déroule en cinq processus :

Le processus de démarrage du projet : le lancement ou phase d’initiation
Le processus de planification : c’est la phase de l’élaboration des plans, des objectifs
et du tableau de bord du projet.
Le processus d’exécution : c’est la phase de mise en œuvre du projet
Le processus de contrôle : c’est la phase du suivi et l’évaluation du projet
Le processus de clôture du projet : c’est la phase de l’achèvement du projet.
NB : le processus de planification et du contrôle, sont étroitement liés. C’est dans

la planification qu’on élabore des méthodes et moyens de supervision voir des
indicateurs et mesures correctives du suivi et évaluation du projet.
9. Quelques types de projets
❑ Projets d’organisation, par lesquels une nouvelle structure de

fonctionnement est implantée dans une entreprise.
❑ Projets de logistique militaire, industrielle ou commerciale.
❑ Projets d’urbanisme et de développement sociaux (communautaire).
❑ Projets de recherche et développement (R&D) de produits nouveaux.
❑ Projets de lancement de produits nouveaux dans des installations de
production existantes.
❑ Projets d’édification de bâtiments et d’ouvrages du secteur BTPH.
❑ Projets industriels de conception et de construction d’installation de toute
sorte et de toute taille, et que cela concerne des ouvrages totalement neufs,
9
en sites vierges ou inclus dans des ensembles complexes, ou de modification

plus ou moins importantes visant à améliorer la production et la
productivité ou la sécurité d’installations existantes.
❑ Projets de maintenance et d’intervention sur des unités en opération.
❑ Projets informatiques de développement de logiciels.
❑ Projets artistiques tels que le montage de spectacles ou d’expositions.
CAS PRATIQUE :
Exercice 1 :
La Banque Mondiale conformément à ses objectifs et son programme de

développement dans la lutte contre la pauvreté et la famine, à envisagé mettre en
place un projet de développement des compétences pour l’employabilité (PDCE)
permettant aux jeunes vulnérables de se former et d’être insérés dans des métiers
professionnels. Pour ce faire, elle lègue la responsabilité de l’ouvrage du projet au
Ministère de l’Enseignement et de la formation qualifiante qui effectue, mobilise,
suit et contrôle le projet. A cet effet, le Ministère lance un appel d’offre et élabore
les termes de références permettant aux potentiels candidats (personnes morales
notamment les ONG) susceptibles de sensibiliser et de mobiliser les jeunes en vue
de bénéficier des formations professionnels. L’association Ecole de vie, a été
retenue pour mener à bien ce projet durant plus de deux mois dans la ville de
Brazzaville et en suivant à la lettre les plans et les objectifs élaborés par le
Ministère. Une somme de 10 millions FFCA sera mise à la disposition de
l’association payée en deux modalités. Le Ministère a également remis des
équipements (banderoles, affiches et certains kits) à l’association qui ont été
imprimés par l’imprimerie Nathey Service.
Par rapport au cours, répondez aux questions suivantes :
1- D’après vous que représente la Banque Mondiale, le Ministère, l’association
et l’imprimerie ?
2- Dites quel est la typologie de ce projet.
3- Donnez la différence entre un projet et un programme ?
4- Donnez la différence entre un suivi et l’évaluation d’un projet ?
5- Dites pourquoi le processus de planification est étroitement lié au processus
de contrôle du projet ?
6- Que veut dire TDR et ONG ?
7- Y a- t-il une différence entre le cycle de vie du projet et les processus du
projet. Si oui dites pourquoi ?
10
CHAPITRE II : LE MANAGEMENT DES PROJETS
1- La définition
Le management de projet ou la gestion de projet peut être défini comme le
processus de planification, d’organisation, de direction et de contrôle d’un projet.
C’est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de méthodes aux
activités d’un projet afin de répondre à ses besoins. La gestion de projet (GDP) est
accomplie grâce à l’utilisation de processus tels que le démarrage, la planification,
l’exécution, le contrôle et la clôture. L’équipe de projet gère les travaux composant
les projets, lesquels comprennent en général : des exigences concurrentes :
contenu, délais, coûts, risques et qualité ; des acteurs, avec des besoins et des
attentes différents ; des besoins identifiés.
D’après IPMA (International Project Management Association);
Le management de projet consiste à planifier, organiser, piloter et maîtriser tous

les aspects d’un projet, ainsi que la motivation de tous ceux qui sont impliqués
dans le projet et à maîtriser la relation client (Le fidéliser), de façon à atteindre
les objectifs de façon sûre et dans tous les critères définis de coûts, délais et
performances.
D’après Norme ISO 9000/10006;
Le management de projet comprend la planification, l’organisation, le suivi de la

progression et la maîtrise de tous les aspects du projet dans un processus continu,
afin d’atteindre ses objectifs.
D’après Norme ISO 4500/2012;
Le management de projet consiste à appliquer des méthodes, des outils, des

techniques et des compétences à un projet donné. Il comprend l’intégration des
diverses phases du cycle de vie du projet
2- Pourquoi la gestion des projets (G.D.P) ?
11
L’utilisation des outils de la gestion est devenue indispensable par l’ensemble des
acteurs de projet quel que soit sa nature et sa
complexité. La gestion des projets offre
aux managers et chefs de projets les
éléments leurs permettant de:
❑ Optimiser les processus de projet.

❑ Proposer des techniques d’aide à la
décision.
❑ Minimiser, mesurer et limiter les
risques.
❑ Contourner les dérives et ajuster les écarts.
❑ Capitaliser l’expérience pour les futurs projets.
❑ Aider les cadres dirigeants « exécutifs » à prévoir les risques.
❑ Avoir une vision sur l’ensemble des paramètres de projet et à n’importe quel
instant durant le cycle de vie du projet.
❑ Offrir aux managers un tableau de bord pour prévoir tout incident pouvant
porter un préjudice technique ou financier au projet qui se traduira par un
surcoût et/ou dépassement de délai.
❑ Détecter à tout moment des disfonctionnements dans les processus de projet.
Les fonctions de la gestion des projets découlent de la roue de DEMING,

illustrée ci-dessus, auteur dans le domaine du management du cycle P.D.C.A.
défini comme suit :
P= Plan : établir les objectifs de rendement et déterminer comment les atteindre

en planifiant les délais, le budget, les ressources.
D= Do : organiser et structurer les tâches et affecter les ressources en vue
d'atteindre les objectifs.
C= Check : vérifier le déroulement conformément aux prévisions et le contrôler
en mesurant les rendements et prendre les dispositions pour atteindre les
résultats escomptés sans écart avec les prévisions.
A= ACT : agir, diriger, améliorer et motiver les équipes pour arriver aux résultats
souhaités.
3. Domaines de la gestion des projets
12
La gestion de projet est définie par ses 9 domaines comme représenter par
l’organigramme ci-dessous.
Figure 7. Les domaines de la gestion des projets [3]
. 3.1. Processus de management de l’intégration de projet
Le processus de management de l’intégration de projet est composé de six (06)

étapes allant de l’élaboration de la charte du projet jusqu’à la clôture.
Ainsi donc le Management de l’intégration de projet consiste à :
1- Elaborer la charte du projet : il s’agit de recueillir et de collecter des
informations et données nécessaires sur le projet. D’énoncer les travaux du
projet et d’effectuer une étude économique du projet. Etablir le contrat et
13
analyser les facteurs environnementaux de l’entreprise et effectuer une

étude technique du projet.
2- Elaborer un plan de Management du projet : il consiste à établir un
plan ou le tableau de bord du projet par rapport aux données résultantes de
la charte du projet.
3- Diriger et Piloter l’exécution du projet : il s’agit de mettre en pratique
le plan de management du projet ou le tableau de bord du projet. Mettre en
place un système de gestion de l’information du projet. Il consiste également
d’adapter le projet par rapport aux contraintes du projet, le mettre à jour si
possible en vue de le rendre livrable.
4- Surveiller et maitriser le travail du projet : effecteur des rapports
d’avancement du projet et suivre instantanément le projet.
5- Maitre en œuvre la maitrise intégré des modifications : adapter et
mettre à jour des demandes des modifications du projet.
6- Clore le projet : transférer le produit, le service ou le résultat final une
fois que les livrables sont acceptés.
3.2. Processus de management du contenu de projet
Le processus de management du contenu de projet est composé de cinq(06) étapes

allant du recueil des exigences quantitatives et qualitatives du projet jusqu’au
contrôle des performances par rapport à ce qui a été prévu dans la charte de projet.
1- Recueillir les exigences : consulter la charte du projet et les registres des
parties prenantes, effectuer des entretiens, mener des enquêtes et concevoir
un prototype du projet. Il en résulte le plan de management et la maitrise
de la traçabilité des exigences du projet.
2- Définir le contenu du projet : énoncer le contenu du projet et mettre à jour
des documents relatifs au projet. Il y a l’identification des opportunités et
l’analyse du produit qui en découle.
3- Créer le SDP (la structure de découpage du projet) : il s’agit de découper le
projet en le modifiant ou le mettant à jour.
4- Vérifier le contenu du projet : il s’agit de l’inspection du projet, il en découle
la validation des livrables et les demandes de modification ou des mises à
jours des documents du projet.
5- Maitriser le contenu : connaitre la performance du projet, l’efficacité et
l’efficience du projet par la compétence et la qualification de la force du
travail.
3.3. Processus de management des délais du projet
Le processus de management des délais du projet se manifeste en six (06) étapes,
Commençant par la définition des activités et leurs décomposition structurelle
pour arriver à la maitrise des échéanciers de chacune de ces activités et ce, tout en
tenant compte des liaisons logiques et temporelles entre les différentes tâches.
14
Définir les activités : la décomposition, la planification par vagues et la

modélisation de ces activités. Il en résulte la liste des activités et la listes des
jalons (Les jalons d’un projet se définissent comme des événements clé d’un projet,
montrant une certaine progression du projet, des dates importantes de réalisation d’un projet,
une réalisation concrète dans le cadre du planning, les jalons limitent le début et la fin de
chaque phase).
1- Organiser les activités en séquences : il en résulte les diagrammes de réseau
du projet, mise à jour des documents du projet.
2- Estimer les ressources nécessaires aux activités : analyse des possibilités,
estimations ascendantes. il en résulte des besoins en ressources et le
calendrier des ressources
3- Estimer la durée des activités : il s’agit de mesurer le temps des activités, il

peut se faire par analogie et par paramètre.
4- Elaborer l’échéancier : c’est mettre en place un planning définissant la

limite des durées de chaque activité. Il peut se faire à l’aide d’un diagramme
de réseau. Il en découle un outil de planification.
5- Maitriser l’échéancier : il s’agit de faire une revue de performance et

analyser l’écart. Il peut se faire grâce aux logiciels de gestion de projet.
3.4. Processus de management des coûts de projet

Le processus de management des coûts de projet est l’un des indicateurs les plus
sensibles aux variations des délais des activités. Il est composé en trois (03) parties
essentielles à savoir, l’estimation du budget, sa ventilation ainsi que son contrôle
permanent pendant le déroulement du projet.
1- Estimer les coûts : mettre en place un cahier des charges. Prévoir et gérer
des imprévus par rapport aux variations des activités et des fluctuations des
prix sur les marchés.
2- Déterminer le budget : déterminer les besoins en fonds de roulement et coût
total du projet.
3- Maitriser les coûts : il s’agit de mettre ne place un plan financier ou des
prévisions budgétaires et avoir un outil d’analyse financière. Etre en mesure
d’être efficace et efficient.
3.5. Processus de management de la qualité de projet

Comme son nom l’indique, ce processus est l’organe qui permet à l’ensemble des
acteurs de projet d’arriver à la satisfaction de leurs clients. Il est structuré en trois
(03) phases allant de la planification de la qualité jusqu’à la mise en œuvre du
système de contrôle de qualité et passant bien évidement, par les procédures
d’assurance qualité arrêtées par l’ensemble des intervenants du projet.
15
1- Planifier la qualité : calculer le coût de la qualité, analyser le coût par

rapport au bénéfice. Mettre en place un diagramme de contrôle, un plan
d’expérience et l’échantillonnage statistique.
2- Mettre en œuvre l’assurance qualité : respect des normes Iso, planification
de la qualité et de mise en œuvre du contrôle qualité.
3- Mettre en œuvre le contrôle qualité : il se fait à l’aide des outils techniques
notamment le diagramme cause-effet, le diagramme de contrôle et le
diagramme de Pareto.
3.6. Processus de management des ressources humaines de projet

Ce processus permet aux gestionnaires de projet la répartition temporelle optimale
des ressources humaines en fonction des échéanciers prévisionnels. Il permet de
rentabiliser les coûts, les délais et la performance de l’ensemble des activités du
projet. La mise en œuvre de l’ensemble des cinq (05) étapes de ce processus est
relativement complexe puisqu’elle dépend de la complexité et l’ampleur du projet.
1- Elaborer le plan des ressources humaines
2- Constituer l’équipe de projet
3- Développer l’équipe de projet
4- Diriger l’équipe de projet.
3.7. Processus de management des communications de projet
Le processus de management des communications de projet est composé de cinq

(05) étapes allant du recensement des parties prenantes, les éléments de diffusion
des informations jusqu’à l’évaluation de la performance de l’ensemble des autres
processus du projet.
1- Identifier les parties prenantes
2- Planifier les communications
3- Diffuser les informations
4- Gérer les attentes des parties prenantes.
3.8. Processus de management des risques de projet
Structuré en six (06) étapes, ce processus permet à l’ensemble des parties

prenantes de prévoir et d’éviter toute dérive pouvant causer un préjudice financier
ou de performance au projet au cours de son déroulement.
1- Planifier le management de risque
2- Identifier les risques
3- Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques
4- Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques
5- Planifier les réponses aux risques
6- Surveiller et maitriser les risques
16
3.9. Processus de management des approvisionnements de projet
Le processus de management des approvisionnements du projet est en relation

directe avec l’ensemble des domaines de la gestion de projet .Sa planification et sa
mise en œuvre suivent les fluctuations des autres processus. Érigé en quatre (04)
étapes, ce processus subit les variations à temps réel selon l’évolution de projet
1- Planifier les approvisionnements
2- Procéder aux approvisionnements
3- Gérer les approvisionnements
4- Clore les approvisionnements
4. Domaines de management et processus de projet

Les correspondances entre les domaines de management et les processus de projet
sont détaillés comme suit :
17
5. Les niveaux de la gestion des projets

La figure ci-dessous représente l’organigramme général des intervenants dans
l’élaboration de projet.
18
Les niveaux de la G.D.P
Direction
de projet
Synthèse et décisions
Analyse & Reporting
Gestion des
Gestion Gestion des
Ressources
Humaines technique moyens
 Organisation  Objectif  Planification
Communication Méthodes Contrôle
Animation Qualité Coûts-Délais
Figure Les niveaux de la gestion des projets
6. Les étapes de la gestion des projets
La gestion des projets consiste en trois (03) principales étapes
6.1. Étape de conception et d’organisation;

A pour but de proposer une formulation au problème à résoudre en trois phases:
❑ Expression littéraire : Concerne la récolte de l’ensemble des informations

sur le projet.
❑ Expression formalisée : Quantification et précision des éléments définis lors

de la phase suscitée.
❑ Expression opérationnelle : Étape de simplification, idéalisation, elle

constitue le point de départ de la GDP assistée par ordinateur
=>Modélisation du projet.
6.2. Étape de planification;

Son objectif est de statuer sur une planification opérationnelle déterminée par
l’étape précédente, pour détecter et analyser les éventuels glissements du
projet lors de sa réalisation par rapport à la planification initiale.
6.3. Étape de pilotage;

Appelée également l’étape de suivi, plusieurs activités sont au centre de cette
étape:
19
❑ Recueil d’informations sur le déroulement réel du projet.

❑ Traitement des informations recueillies et diagnostic.
❑ Décisions correctives en fonction du diagnostic.
❑ Informer l’ensemble des acteurs concernés des corrections effectives.
❑ Répartir les responsabilités sur la base des décisions formulées.
7. ESTIMATION & AUDIT DES COÛTS
7.1. Pourquoi estimer ?
C’est la prévision des coûts et des échéanciers relatifs à l’ensemble des phases
de projet. Les estimations sont élaborées sur la base de banque de données
disponibles tel que, prix fournisseurs, repères de productions, contenance...
Les méthodes d’estimation de projet permettent de :
❑ Cerner la durée du projet

❑ Quantifier les ressources humaines et matérielles à allouer
❑ Évaluer la faisabilité technique et financière du projet
❑ Permet d’avoir des repères (Indicateurs) d’aide aux négociations
❑ Éviter les dérives financières des coûts (Sur/Sous – Estimation)
Une bonne estimation est basée sur la définition précise des tâches et doit être
confiée à ceux qui sont chargés de réaliser le travail (spécialistes du terrain).
7.2. Facteurs gouvernant l’estimation de projet
❑ Le cahier des charges du projet

❑ Localisation
❑ Les conditions environnementales
❑ La forme d’appel d’offre/contrat
❑ Travaux neufs et/ou extension ou réhabilitations…
❑ Durée du projet
❑ Les impôts & taxes
❑ L’inflation
20
❑ Le mode de financement (Bancaire,...)
7.3. La maîtrise des coûts
La coûtenance désigne le processus permettant, pendant toute la durée d’un

projet, de prévoir et de suivre l’ensemble des fluctuations des budgets alloués pour
chacune des activités afin de maîtriser le coût prévisionnel final du projet. Ce
processus s’appuie sur une démarche prévisionnelle permanente, autrement
appelée « Cost Control ».
L’objectif est d’appliquer des procédures permettant de suivre l’avancement des

projets de façon à en minimiser le coût et en accroître la rentabilité.
Le contrôle va comporter trois éléments essentiels:
❑ Établir la référence optimale.

❑ Mesurer les dérives par rapport à cette référence. Prendre les mesures
et les actions correctives pour minimiser ces dérives.
7.4. Les principes de contrôle des coûts

❑ Évaluation systématique des coûts d’équipements (coûts catalogues pour
instrumentation standard, coûts des contrats et marchés pour
infrastructures et équipements spécifiques.
❑ Estimation systématique des ressources et de leurs coûts.
❑ Enregistrement et suivi des coûts.
❑ Identification des risques de dépassement des coûts.
❑ Établissement de bases de données et de documents de référence (doivent
être actualisés et mis régulièrement à jour).
7.5. Écarts & Dérives sur les coûts
Les écarts et les dérives sur les coûts sont déterminés par rapport au budget
prévisionnel du projet
❑ Les écarts représentent la valorisation entre le coût prévisionnel et le budget

à date.
❑ Les dérives sont la différence positive ou négative entre deux écarts
successifs.
❑ La tendance est toute cause d’impact positif ou négatif sur le coût
prévisionnel.
21
7.6. Facteurs liés à la variation des coûts

❑ Mauvaise gestion de projet
❑ Manque de coordination et de planification.
❑ Mauvaise communication entre les membres de l’équipe chargée du projet
et le maître de l’ouvrage.
❑ Manque de procédures de contrôle sur les coûts et les délais.
❑ Modification de conception de projet (dossier d’exécution).
❑ Conditions de terrain imprévues.
❑ Pénurie de matériaux & équipements.
❑ Inflation, impôts et taxes.
❑ Taux de change.
❑ Problèmes de financement (Banque,…)
❑ Force majeure.
22
CHAPITRE III : LA PLANIFICATION
1. Généralités
.3. Découpage Structurel De Projets (WBS, PBS, OBS,
RBS, CBS)
10. Le diagramme « GANTT »:
1. Généralités
La planification est la mise en phase de toutes les tâches recensées du projet

et leur déroulement dans le temps, elle sert comme base de conduite et de
contrôle de l’ensemble des aspects relatifs aux coûts, délais et qualité des
projets.
La planification se manifeste en (03) phases;
Découpage du projet en éléments simples
Élaboration de l’organigramme Technique (WBS)
Affectation des ressources humaines et matérielles
Établir l’organigramme des lots de travaux/ratios de productivité.
Pilotage du cycle de développement du projet
Méthodes et outils (PERT, GANTT, CPM,…)
23
Planification des ressources

Optimisation temporelle de l’affectation des ressources
humaines et matérielles aux tâches de l’organigramme
technique du projet.
Planification des coûts
Élaboration et suivi des CRTE par rapport au CBTE et
CBTP et audit des coûtenances par rapport aux
variations (SV & CV).
Planification des délais
Permet de gérer les échéanciers temporels des tâches ainsi que leurs
glissements par rapport aux prévisions
3. Découpage Structurel De Projets (WBS, PBS, OBS, RBS, CBS)

❑ Son élaboration nécessite une bonne connaissance de projets similaires et
d’associer toute personne impliquée dans le projet.
❑ Offre aux managers de projet une visibilité sur l’étude de l’ensemble de ses
aspects et d’imaginer tous les détails du projet.
❑ Aide à la mise en place du système d’information du projet.
❑ Permet de définir exactement la nature de chaque tâche ou activité.
W.B.S: Work Breakdown Structure P.B.S:

Product Breakdown Structure
O.B.S: Organization Breakdown Structure
R.B.S: Ressources Breakdown Structure
C.B.S: Costing Breakdown Structure
4.1. Niveau projet

– Déterminer l’enveloppe budgétaire
– Poids du projet en termes d’efforts
– Estimation de la rentabilité
– Évaluer une durée vraisemblable
24
4.2. Niveau sous projet

– Ajuster le découpage
– Sous-traiter
– Prévoir les délais pour planifier l'ordonnancement
– Prévoir les ressources
4.3. Niveau phase

– Planification précise
– Calendrier des fournitures intermédiaires
– Prévoir le suivi de projet
– Prévoir les montées/baisses en charge
4.4. Niveau tâche
– Évaluer les tâches (souvent individuelles)
Figure . Les niveaux hiérarchiques du projet
Les tâches successives
(A) n’est précédée par aucune tâche

(B) est précédée par (A)
(C) est précédée par (B)
25
Les tâches simultanées

(Y) et (Z) sont précédées par (X) (Y) et
(Z) peuvent commencées en même
temps
Les tâches convergentes

(J) (K) et (L) peuvent commencer en
même temps mais, elles doivent être
achevées avant M ne commence .
La tâche (M) ne commencera que
lorsque les tâches (J) (K) et (L) sont
achevées.
(a) (b) (c) (d)
Quatre types de liaisons logiques existent, par ordre d’utilisation :
❑ F-D : (Fin-Début), l’activité successeur ne peut débuter que lorsque l’activité

précédente est terminée, cas (a).
❑ D-D : (Début-Début), l’activité successeur ne peut débuter que lorsque

l’activité précédente est débutée, cas (b).
❑ F-F : (Fin-Fin), l’activité successeur ne peut se terminer que lorsque

l’activité précédente est terminée, cas (c).
❑ D-F : (Début-Fin), l’activité successeur ne peut se terminer que lorsque

l’activité précédente est commencée, cas (d).
26
Figure . Exemple de liaisons entre les tâches
Pour chaque tâche, il est important de définir les paramètres suivant :
Qui est responsable?
❑ Qui d’autre est impliqué?

❑ Supports
❑ Quelles sont les ressources?
❑ Nécessité d’une notification au début et à la fin de la tâche.
❑ Approuver l’accomplissement de la tâche…
❑ Approbation des ressources
❑ Comment mesurer le progrès et l’accomplissement de la tâche?
❑ Durée de la tâche?
❑ Quelles sont les tâches qui doivent être exécutées au préalable?
Le diagramme de GANTT est un outil inventé en 1917 par Henry Laurence Gantt
alors qu’il travaillait au Frankford Arsenal, une usine américaine de fabrication
de munitions pour les forces armées américaines.
❑ Le diagramme de GANTT permet de modéliser la planification des tâches

d'un projet.
27
❑ Dans un diagramme de GANTT les tâches sont représentées par des lignes
étalées sur l’axe horizontal alors que les colonnes ou l’axe vertical représente
soit les jours, soit les semaines ou soit les mois du calendrier.
❑ Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont
l'extrémité gauche est positionnée sur la date prévue de démarrage et
l'extrémité droite sur la date prévue de fin de réalisation.
❑ Le diagramme de GANTT permet également d’identifier des jalons. Un jalon
peut être la production d'un document, la tenue d'une réunion, une
approbation formelle ou un livrable du projet. Les jalons sont des tâches de
durée nulle. Ils sont représentés sur le diagramme par un symbole
particulier, la plupart du temps un triangle à l'envers ou un losange.
28
Figure 31. Représentation des tâches par le diagramme « GANTT »

L’occurrence d’un risque se traduit par une possible augmentation de la durée du
projet. La méthode PERT permet de donner la probabilité qu’un projet donné se
déroule en un temps donné TS. La méthode PERT/CPM (Program Evaluation
and Review Technique – Critical Path Method) est basée sur le fait que
l’estimation n’est pas déterministe mais probabiliste. La méthode PERT a été
développée pour les besoins de la marine américaine. Les militaires pensaient que
les problèmes de coordination étaient beaucoup plus importants que les problèmes
purement techniques.
Figure Représentation du projet par le réseau « PERT »
11.1. Marge d’une tâche

La marge est la période de temps pendant laquelle une tâche peut glisser avant
d'affecter les dates d'une autre tâche qui lui succède (marge libre) ou la date de
fin du projet (marge totale) (Date au plus tard - Date au plus tôt).
29
11.2. Chemin critique :
C'est le chemin le plus long pour réaliser le projet dans le temps le plus court
ou encore le temps minimum nécessaire pour atteindre la fin du projet. Toute
modification de la durée d'une tâche située sur ce chemin entraîne une
modification de la date de fin du projet.
11.3. Durée d’un projet :

L'estimation d'une durée est fonction du rapport entre la quantité de travail
demandée et la capacité disponible de la ou des ressources affectées à cette
réalisation.
30
CHAPITRE IV : REDATION D’UN PROJET
1. Définition d’un business plan
2. Différence entre étude de faisabilité et plan d’affaire
3. Contenu de la rédaction d’un projet communautaire et d’un projet
commercial.
1- Définition
Un plan d’affaire est un document rédigé ou monté par un promoteur, un porteur
de projet ou un consultant (personne physique ou morale) en vue de créer, de
développer ou reprendre une entreprise. Il a pour but de représenter l’entreprise
sur papier afin de convaincre les potentiels investisseurs susceptibles de financer
le projet.
Le business plan est donc un document essentiel qui décrit de façon exacte et
minutieuse votre idée d’entreprise. Il visualise le projet dans son ensemble, sur
ses aspects managérial, commercial, technique, financière et économique.
Il est un outil de planification et de prévision de la future entreprise, ou d’une
entreprise déjà existante qui veut développer d’autres activités et s’étendre ou
encore une entreprise qui avait fermé ou déclaré faillite d’une période donnée
mais que l’on veut relancer.
Un business plan consistent et convaincant est un tableau de bord pour le
pilotage de votre idée d’entreprise.
Le business plan peut être encore appelé plan de développement ou plan d’affaire.
2- Différence entre business plan et étude de faisabilité.
Souvent, il l y a une certaine confusion entre une étude de faisabilité et d’un plan
d’affaire ou plan de développement. L’étude de faisabilité est une phase
préliminaire qui consiste à analyser et à collecter les données et les informations
nécessaires pour la réalisation et l’exploitation de votre idée de projet.
L’étude de faisabilité se fait avant même de rédiger votre business plan.
L’étude de faisabilité a pour fonction d’aide à la décision si oui ou non le projet est
réalisable.
Le business plan a pour fonction de planification et est monté bien après votre
étude de faisabilité
31
L’étude de faisabilité vous permet de prendre une décision sur la faisabilité de

votre projet.
Point de convergence et de divergence.
ETUDE DE FAISABILITE BUSINESS PLAN

- Outil d’aide à la décision - Outil d’aide à la planification
- Phase préliminaire du projet - Phase d’approfondissement du projet
- Analyse des facteurs ambiants - Exploitation des données collectés et
de l’environnement traités
- Collecte et traitement des - Document détaillé du projet
données - Support permettant de convaincre les
- Document de synthèse du bailleurs des fonds
projet
3- Rédaction d’un projet

La rédaction d’un projet diffère par rapport aux différents types de projet que l’on
veut élaborer et exploiter. L’élaboration d’un projet est un travail rude et complexe
qui requiert des connaissances générales et parfois approfondies dans plusieurs
domaines de gestion, à savoir la gestion d’entreprise, de ressources humaines, la
gestion financière, la gestion d’approvisionnement, le marketing et autres.
3.1. Rédaction d’un projet communautaire ou de développement

social.
Les éléments essentiels constituants un projet de développement social sont :
I- LES GENERALITES
i- Contexte et justification du projet
Vous devrez définir le contexte de votre projet : de quoi s’agit –il ? Quel est le besoin
à satisfaire ? Quel est la solution ou l’impact apporté par votre projet
(justification) ?
ii- Quel est l’objectif général de votre projet ?
Il s’agit de définir l’apport général de votre projet autrement dit ce qu’il vise et
veut accomplir.
iii- Quels sont les objectifs spécifiques de votre projet ?
Citer les différents apports de votre projet vis-à-vis de l’environnement dans
lequel il est implanté (les apports socioéconomiques, technologiques, etc.)
iv- La mission de votre projet ?
La mission est la raison d’être de votre projet.
II- LA PRESENTATION DU OU DES PROMOTEURS DE VOTRE

PROJET ET DE VOTRE ENTREPRISE
i- Présentation du ou des promoteur (s)
32
Il s’agit de donner les informations personnelles du ou des promoteurs (Etat-

civil, leurs expériences professionnelles et d’autres compétences). Leurs
patrimoines et apports dans le projet.
ii- Présentation de la personne morale
Il s’agit d’indiquer :
 La raison sociale de l’organisation
 Le siège social de l’organisation
 Sa forme juridique ou son statut social
 Ses informations bancaires
 Les rapports ou bilan général de ses activités
III- PROPOSITION TECHNIQUE OU ETUDE TECHNIQUE

i- Localisation du projet ou lieu d’implantation
ii- Les raisons du choix de ce lieu (avantages en coût de transport,
disponibilité de la main d’œuvre, etc...)
iii- Description des ressources matérielles
iv- Elaboration d’un plan de ressources humaines
v- Elaboration d’un plan de communication
vi- L’organisation du projet (plan d’action, calendrier ou
chronogramme, la gestion contrôle et évaluation du projet etc.)
vii- Descriptions des partenaires du projet (fournisseurs, sous-
traitance, etc.)
viii- Définir les points forts et faibles du projet
IV- PROPOSITION FINANCIERE

i- Définir le cahier des charges, le tableau du coût de démarrage du
projet (c’est un tableau de financement du projet qui englobe
toutes les charges et les besoin en fond de roulement).
3.2. Projet commercial ou industriel.

Il s’agit dans cette rubrique d’un projet à caractère lucrative et donc un plan
d’affaire.
Les éléments essentiels constituants un plan d’affaire sont:
I- LES GENERALITES
i- Contexte et justification du projet
Vous devrez définir le contexte de votre projet : de quoi s’agit –il ? Quel est le besoin
à satisfaire ? Quel est la solution ou l’impact apporté par votre projet
(justification) ?
ii- Quel est l’objectif général de votre projet ?
Il s’agit de définir l’apport général de votre projet autrement dit ce qu’il vise et
veut accomplir.
iii- L’objet d’étude (pourquoi rédige-t-on le projet)
33
iv- Quels sont les objectifs spécifiques de votre projet ?

Citer les différents apports de votre projet vis-à-vis de l’environnement dans
lequel il est implanté (les apports socioéconomiques, technologiques, etc.)
v- La mission de votre projet ?
La mission est la raison d’être de votre projet.
II- LA PRESENTATION DU OU DES PROMOTEURS DE VOTRE

PROJET ET DE VOTRE ENTREPRISE
iii- Présentation du ou des promoteur (s)
Il s’agit de donner les informations personnelles du ou des promoteurs (Etat-
civil, leurs expériences professionnelles et d’autres compétences). Leurs
patrimoines et apports dans le projet.
iv- Présentation de la personne morale
Il s’agit d’indiquer :
 La raison sociale de l’organisation
 Le siège social de l’organisation
 Sa forme juridique ou son statut social
 Ses informations bancaires
Les rapports ou bilan général de ses activités
III- ETUDE DE MARCHE

1- La situation actuelle du marché
2- Définir l’offre de votre projet
3- Définir la demande
4- La clientèle cible
5- Définir la stratégie Marketing mix
6- La politique tarifaire
7- La politique de vente
8- Le service après-vente
9- La concurrence
10- L’avantage compétitif de votre business
IV- ETUDE TECHNIQUE

1- La localisation
2- Les raisons du choix du lieu d’implantation
3- La description du matériel et équipement
4- Le processus de production de votre projet
5- Le plan de ressources humaines
6- L’organisation
7- Les partenaires
V- ETUDE FINANCIERE
1- Tableau du cout de démarrage du projet
2- Plan de financement
34
3- Bilan d’ouverture
4- Evaluation et évolution du chiffre d’affaire prévisionnelle
5- Evaluation et évolution des charges prévisionnelles
6- Amortissement du prêt ou du crédit sollicité
7- Dotations aux amortissements
8- Compte d’exploitation prévisionnelle
9- Compte de trésorerie prévisionnelle
10- Délai de récupération du capital investi
11- Valeur Actuelle Nette
12- Taux de rentabilité Interne
13- Indice de profitabilité
14- Seuil de rentabilité.
15- Conclusion
a. donnez un exemple approprié.
35
DEVOIR 1 DE MANAGEMENT DE PROJET.
VAGUE A : MATHS-CHIMIE
I- QUESTIONS (12 points)

1- Après avoir défini un projet, donnez la signification des termes FFOM et ONG (1,5
pt)
2- Quelle est la différence entre un maître d’ouvrage et un maître d’œuvre ? (1pt)
3- Apres avoir défini le management de projet, citez cinq (5) domaines de management
ou gestion de projet. (1,5 pt)
4- Citez les trois contraintes et priorités d’un projet. (1 pt)
5- Donnez la définition SMART d’un objectif et de TDR. (1pt)
6- Répondez par vrai et faux aux phrases suivantes. (3 points)

a- L’efficacité est le fait d’employer les ressources d’une manière optimale et sans
gaspillage. (0,5 pt)
b- La notion planification est étroitement liée à la notion de contrôle. (0.5 pt)
c- Le domaine du management de l’intégration du projet n’intervient que dans le
groupe et processus de démarrage du projet et celui de la clôture. (0.5 pt)
d- L’étude de faisabilité est une phase préliminaire de la conception du projet. (0,5
pt).
e- L’efficience est le fait d’atteindre les objectifs d’un projet avec une performance
remarquable. (0,5 pt).
f- La roue de DOMING possède quatre fonctions essentielles. (0.5 pt).
7- Après avoir cité les cinq processus du cycle de vie d’un projet, remplissez dans un
tableau les notations des phrases correspondantes comme suit : (3pt).
Processus 1 Processus 2 Processus 3 Processus 4 Processus 5
z. r. t. x. y.
a. Transmettre les résultats attendus du projet aux maitres d’œuvre et

d’ouvrage. (0.5pt)
b. Définir les objectifs, les buts et la mission du projet. (0.5 pt)
c. Affecter et mobiliser toutes ressources pour la mise en route du projet. (0,5
pt)
d. Mettre en place des outils de gestion et de supervision du projet. (0.5 pt)
e. Inaugurer et déposer la première pierre. (0.5 pt)
f. Définir le contexte du projet et les indicateurs de contrôle du projet. (0.5 pt).
II- CAS PRATIQUE
L’UNICEF, a initié un projet de sensibilisation et de mobilisation de

vaccination des enfants de 0 à 5 ans en vue de lutter contre les maladies
infantiles notamment la poliomyélite et d’autres comme la rougeole. Ce projet
qui doit s’exécuter au Congo Brazzaville, l’UNICEF doit alors travailler en
coordination avec le gouvernement, notamment les Ministères de la Santé et
36
celui des Affaires Sociales et de l’Action Humanitaire. A cet effet, l’UNICEF a

donc élaboré un TDR qui permettrait aux ministères ou tout autre potentiel
partenaire de répondre aux différents appels d’offre en vue de travailler et
d’exécuter ce projet. Le ministère de la santé a donc initié une formation et
affecter des infirmiers et infirmières qui vaccineront les enfants durant la
compagne de vaccination. Et par contre le ministère des affaires sociales a
affecté et mobilisé des enquêteurs qui vérifieront chaque ménage afin
d’enregistrer les enfants susceptibles de se faire vacciner. Plusieurs
associations ont donc été recrutées en vue de sensibiliser les habitants dans
différentes villes du Congo sur la compagne de vaccination. Des t-shirts,
banderoles et d’autres kits ont été imprimés et acquis de l’imprimerie Sardoine.
Le programme du projet a été envisagé comme suit selon le diagramme de

GANTT.
1- Projet d’une compagne de vaccination des enfants de 0 à 5

ans : X
2- Sensibilisation et mobilisation des ménages : X1
3- Vaccination des enfants : X1.1
4- Suivi et évaluation du projet. X1.2
Alors plusieurs activités sont effectuées comme suit.
a. Conception et élaboration du projet (objectif, but, mission et plan) : tache 1

b. Recrutement des ONG relativement au TDR : tache 1.1
c. Affectation de ressources (humaines, financières et humaines) : tache 1.2
d. Conscientiser et interpeller les ménages : tache 1.3
e. Passage des infirmiers des ménages en ménages pour vacciner : tache1.4
f. Etablissement des rapports et des données statistiques : tache 1.5
N° Nom de la tâche Durée S1 S2 S3

s d l m m j v s d l m m j v
1 PROJET X
2 S PROJET X 1
3 PHASE X 1.1
4 PHASE X 1.2
5 TACHE 1
6 TACHE 1.1
7 TACHE 1.2
8 TACHE 1.3
9 TACHE 1.4
10 TACHE 1.5
Soit S1, S2 et S3 : semaines et (l, m, m, j, v, s et d) les jours de la semaine.
Questions :
37
a- Que représentent l’UNICEF, les deux Ministères, les associations et

l’imprimerie ? (1pt)
b- Après avoir défini un jalon, donnez-les durées de chaque événement
représenté dans le diagramme (3 pt)
c- Interpréter en signifiant les types de jours et de semaines les quatre niveaux
de découpage du projet représentés dans le diagramme. (2 pt)
d- Dites comment se présentent les liaisons du Projet X et le sous projet X1, la
Phase X1.1 et la tache 1.5 ( 2 pt).
ercice 3 :
L’année 2019 a été marquée par une crise sanglante suite à l’épidémie du covid-19
qui a littéralement ralenti les activités économiques partout dans le monde,
causant la suspension et la fermeture de plusieurs entreprises voire des
administrations publiques et des frontières entre Etats.
A- Face à cette situation préoccupante, vous êtes entrepreneur et détenteur

d’un restaurant important dans le pays, vos activités sont suspendues, vous
aviez une marchandise importante à liquider et des provisions périssables
qu’il faudrait impérativement vendre. Alors en tant que Entrepreneur
quelles sont les mesures que vous prendrez pour riposter à cette situation ?
quelles sont les initiatives à envisager pour garder et satisfaire vos clients
fidèles ?
B- Apres avoir défini l’entrepreneur, l’entreprise et le marché. Dites, en ce
temps de crises où le taux de mortalité est très élevé, qu’es ce que vous
pouvez envisager en tant qu’entrepreneur pour lutter contre cette mortalité
outrageuse.
Exercice :
MTN Congo et Airtel Congo sont des géants et principaux concurrents dans le
télécom au Congo, se partageant chacun une part de marché important soit 55%
pour l’un et 45% pour l’autre. Ayant une technologie presque similaire, les deux
sociétés se distinguent particulièrement par leurs stratégies marketing. Dans ce
contexte, vous aviez un projet d’implanter une société télécom au Congo.
38
En vous référant au cours :
Que ferez-vous pour gagner une part du marché déjà conquise et départagé.
Quelles sont les outils que vous mettrez en place pour défier les deux grands géants
de la télécom au Congo.
39

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UNIVERSITE DENIS SASSOU N’GUESSO Rigueur * Excellence * Lumières

Création, management de l’entreprise

Dr. SAH Maxime Rodrigue, Maître Assistant CAMES Enseignant-

YILA MOUTELET Christ Durhel

ZABAKANI ROLANGE EPHRAC

Année Académique 2021 – 2022

TABLES DES MATIERES

CHAPITRE II : MANAGEMENT DE PROJET

1. La définition du management de projet

CHAPITRE III : LA PLANIFICATION

CHAPITRE IV : REDACTION DES PROJETS

Le Management de projet se rapporte à la gestion, l’animation, l’administration et

Ce présent support pédagogique constitue une initiation aux techniques de

Conformément aux objectifs de l’Université Dénis Sassou Nguesso qui visent à

D’après l’Institut du Management de Projet en sigle PMI ;

Le projet est une entreprise (effort) temporaire, décidée en vue de produire un

C’est une démarche qui permet de structurer méthodiquement et progressivement

D’après ISO 9000-2000 :

Le projet est un processus unique qui consiste un ensemble d’activités coordonnées

D’une manière pragmatique ;

On appelle projet l’ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un

2. Notions importantes sur les projets

performances avec la meilleure qualité (Aspects qualitatifs

3. Principaux acteurs de projet

La figure 1 représente l’organigramme général des intervenants dans

Figure 1. Organigramme d’élaboration de projet.

5. Contraintes et priorités des projets

Limites budgétaires (LB): en rapport au coût initialement estimé.

Limites fonctionnelles (LF): relatives aux spécifications techniques du projet.

Limites temporelles (LT): en respect des échéanciers des différentes phases.

Limites environnementales (LE): par rapport à la protection de

7. Grandes phases d’un projet

Figure 4. Les grandes phases de projet

La figure ci-dessous nous indique effectivement les différentes phases

8. Cycle de vie et processus de projets

Un projet suit un cycle de vie commençant par sa conception jusqu'à sa phase

Figure 5. Cycle de vie de projet [10]

Comme illustrer en figure 6, les courbes d’évolution des niveaux d’activités de

Le cycle de vie d’un projet, détermine sa phase de conception qui consiste à

Les processus du projet déterminent les différentes étapes de l’exploitation

Figure 6. Les groupes de processus de projets

Le projet se déroule en cinq processus :

NB : le processus de planification et du contrôle, sont étroitement liés. C’est dans

9. Quelques types de projets

❑ Projets d’organisation, par lesquels une nouvelle structure de

en sites vierges ou inclus dans des ensembles complexes, ou de modification

La Banque Mondiale conformément à ses objectifs et son programme de

CHAPITRE II : LE MANAGEMENT DES PROJETS

Le management de projet consiste à planifier, organiser, piloter et maîtriser tous

D’après Norme ISO 9000/10006;

Le management de projet comprend la planification, l’organisation, le suivi de la

D’après Norme ISO 4500/2012;

Le management de projet consiste à appliquer des méthodes, des outils, des

2- Pourquoi la gestion des projets (G.D.P) ?

❑ Optimiser les processus de projet.

Les fonctions de la gestion des projets découlent de la roue de DEMING,

P= Plan : établir les objectifs de rendement et déterminer comment les atteindre

3. Domaines de la gestion des projets

Figure 7. Les domaines de la gestion des projets [3]

. 3.1. Processus de management de l’intégration de projet