Académie Internationale Mohamed VI

de l’Aviation Civile - Casablanca

Support de cours

TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

Animateurs :
Mohamed Jamal Eddine TEBBAA
Radouane LAKIR

Mai 2024 1
 Introduction:
Pourquoi étudier et appliquer le « Tableau de Bord Prospectif »
ou « Balanced Scorecard »?

Face aux faiblesses des tableaux de bords

classiques, le balanced scorecard (tableau de
bord prospectif)

2
 I/ Principales critiques portant sur certains tableaux «
traditionnels ».

➢ Le manque de réactivité

L’obtention rapide des informations composant l’indicateur

n’est pas une garantie suffisante, il faut sélectionner des
indicateurs qui permettent d'anticiper les situations en ciblant
avec précision les actions de progrès d'un service (d'une
activité) ou en identifiant les causes de dysfonctionnement.
Il faut ensuite diffuser rapidement les résultats afin de générer
des actions d'amélioration, au minimum dans un délai qui soit
compatible avec les actions à mener.

3
Exemple:
Dans une entreprise qui travaille par affaire, la connaissance
des ventes facturées est une information trop tardive. Par
contre la connaissance du nombre de devis réalisés chaque
semaine et du nombre de devis transformés en commande
fermes est une donnée essentielle.
Un nombre de devis qui baisse permet d'agir rapidement sur
les différents leviers d'actions que constituent l'activité des
commerciaux, le niveau des prix des devis,...
Le nombre de devis transformés en commande permet une
mesure de l'efficacité des commerciaux et aussi une
anticipation des taux de chargement des ateliers de
production par exemple.

4
➢ Le manque d’exhaustivité

Les indicateurs ne couvrent pas toujours l’ensemble du

domaine où le manager exerce sa responsabilité.
(Dans un modèle du type Activities Based Costing, par
exemple, l'ensemble des ressources est consommé par les
activités, il faut donc mettre en place des indicateurs au
niveau de chaque activité et non pas comme c'est souvent le
cas, au niveau des seules activités de production qui
présentent l'avantage d'être aisément mesurables).
Aucun coût ne doit être oublié en particulier au niveau des
activités de support ou de structure, même si la
détermination de ces indicateurs peut paraître moins
«scientifique » que celle des indicateurs opérationnels.

5
➢ La description des effets, mais rarement des causes des
dysfonctionnements

Pour être vraiment efficace il faut aller au-delà du simple constat sur les
éléments visibles pour rechercher les causes profondes de
dysfonctionnement et trouver ainsi des leviers pour agir.

Exemple :
Dans une entreprise on a fait le constat que le système de rémunération des commerciaux n'est
pas adapté (le ratio coût commercial / Chiffre d'affaires est en augmentation).
L'action envisagée dans un premier temps est de redynamiser les ventes en baissant la part du
salaire fixe pour augmenter le pourcentage d'intéressement.
Le véritable problème est peut être ailleurs, la société doit au moins s'interroger sur la validité de
son système d'intéressement (basé uniquement sur le chiffre d'affaires mensuel) dans un
environnement commercial qui a évolué
Si l'objectif de cette société est de s'implanter dans de nouveaux points de vente d'une part, et
d'accroître le chiffre d'affaires par point de vente d'autre part, le système de rémunération doit
prendre en compte la performance des commerciaux dans ces deux actions.
Ainsi, une implantation nouvelle, une augmentation de commandes par point de vente valent
plus qu'un chiffre d'affaires réalisé chez un client régulier sans potentiel supplémentaire.

6
➢ Manque de liens avec la stratégie de l’entreprise

Il est important que les indicateurs soient déclinés en

partant des objectifs afin de réconcilier stratégie et
pilotage de l'entreprise.
De nombreuses entreprises font un effort pour
communiquer sur leur projet d’avenir, mais il y a encore
bien souvent un fossé entre un énoncé général au niveau
du top management et les activités quotidiennes des
salariés.

Le tableau de bord prospectif (ou balanced scorecard) de

Norton et Kaplan peut permettre cette liaison entre
stratégie et actions opérationnelles.

7
➢Domination des indicateurs financiers

La gestion s’appuie en permanence sur des

mesures. Le plus souvent ces mesures portent
sur des éléments financiers. Cette prééminence
des indicateurs financiers peut parfois privilégier
les actions à court terme (avec un retour sur
investissements rapide) au détriment d’actions
plus porteuses d’avenir, mais moins immédiates
et surtout moins mesurables.

8
Aujourd'hui le contexte n'est plus le même qu'il y
a 20 ans, la nouvelle configuration économique se
caractérise par des changements rapides et une
certaine imprévisibilité. De ce fait l'ancienne
logique dans laquelle la performance pouvait être
estimée en termes exclusivement productiviste et
financier est aujourd'hui totalement inadaptée, ce
qui n'empêche pas de nombreuses entreprises de
conserver leurs habitudes , toujours dans
l'application du schéma classique :
Planification -> Contrôle -> Décision
9
Il est aujourd’hui parfaitement avéré que ce
système est totalement inadapté à la nouvelle
configuration économique et il faut passer
d'une logique "de planification à priori et de
constat à postériori" à une logique
"dynamique et réactive" :
Mesure -> Action -> Réaction.

Importance de la stratégie
10
 Nuance
Reporting – Tableau de Bord Stratégique
3 grandes différences entre le Tableau de Bord
stratégique et le Reporting:

▪ Le tableau de Bord stratégique a une vision

multidimensionnelle et le reporting une vision
comptable et financière;
▪ Le reporting a une vision exhaustive et le tableau
de bord stratégique est réactif;
▪ Le reporting est vertical et le Tableau de Bord
stratégique est transversal.

11
 Plan Rétroaction
Stratégique
R
E
V
Environnement I
Plan Opérationnel S
Interne e t I
C D
O
O E
N
externe R C
R I
E S O
C I B
Activité T O J
I N
E
V S
E C
S T
I
F
Mesure des réalisations S

12
 Types de tableaux de bord:
La classification des tableaux de bord peut se
faire soit selon leurs utilisations ou selon la
nature de leurs indicateurs

13
Selon leur utilisation
Il existe deux types de tableaux de bord :
✓ Destiné au reporting : servant à rendre des
comptes sur les résultats obtenus et à
dialoguer entre niveaux hiérarchiques (et
souvent aussi entre fonctions).
✓ Destiné au pilotage du service : permettant
de suivre l’avancement des plans d’action et
les résultats obtenus par ceux-ci (contribution
aux résultats de l’entité). Définir des stratégies
fonctionnelles
14
Selon la nature des indicateurs
❑ Les tableaux de bord orientés stratégie
(appelés tableaux de bord stratégiques ou « balanced
scorecard »),

❑ Les tableaux de bord de contrôle des coûts

(appelés tableaux de bord budgétaires),

❑ Les tableaux de bord de performance

(appelés tableaux de bord opérationnels).

15
 Orientations
politiques

Tableau de Bord Pilotage stratégique

« Je veux suivre la politique »
Prospectif

Objectifs

Pilotage par objectif

Tableau de Bord « Je veux suivre les
processus »
De Gestion

Actions

Tableau de Bord Pilotage opérationnel

Opérationnel •« Je veux suivre
les procédures »

Résultats 16
I-3/ Rôle et fonction du TBP

17
Ce schéma montre le rôle multiple du TBP:
a) Il permet à chaque Responsable de faire le lien
entre la « Stratégie » et la « Gestion
opérationnelle » à travers le « Pilotage » grâce
aux outils d’aide à la décision et aux mesures
correctives.
Le TBP assure ainsi la flexibilité, l’anticipation et la
pro – activité nécessaires pour améliorer la
performance globale.

b) Le TBP constitue un ensemble d’indicateurs qui

informent le responsable d’un centre de
responsabilité sur l’état du système qu’il pilote
et sur le degré de réalisation des objectifs
stratégiques.
18
c) Le TBP apporte au décideur, des informations
sur les conditions de réalisation des objectifs
stratégiques:
Moyens mis en œuvre , coûts – temps, coûts
financiers, évolution de l’environnement de
l’Unité…

19
 II/ Le Tableau de Bord Prospectif
et la Stratégie
Définition de la stratégie
« La stratégie est l’orientation des activités d’ une
organisation à long terme.
Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel
grâce à la reconfiguration des ressources de
l’organisation dans un environnement changeant,
afin de répondre aux besoins du marché et aux
attentes des différentes parties
prenantes(propriétaires, employés, financeurs…) »
20
➢ On peut considérer que la stratégie est déduite
des conditions de l’environnement dans lequel
l’organisation évolue;
➢ On peut également considérer que la stratégie est
construite à partir des ressources et des
compétences de l’organisation et qu’elle consiste
à créer des opportunités nouvelles;
➢ La stratégie implique souvent des modifications
majeures en termes de ressources
➢ Les décisions stratégiques peuvent influencer les
décisions opérationnelles;
➢ La stratégie peut être considérée comme le reflet
des attitudes et des croyances de ceux qui ont le
plus d’influence sur l’organisation.

21
 Les trois niveaux de la stratégie

• La stratégie d’entreprise: elle correspond aux décisions

stratégiques élaborées au plus haut niveau d’une
organisation et qui ont un impact sur l’orientation de
l’entreprise
• Les stratégies concurrentielles: elles consistent à identifier
les facteurs clés de succès sur un marché particulier afin
d’obtenir un avantage concurrentiel
• Les stratégies opérationnelles (tactiques): elles définissent
comment les différentes composantes de l’organisation
répondent effectivement aux orientations stratégiques
définies au niveau global et au niveau des DAS.

22
 Décisions
stratégiques
Tableau Tableau de Bord Stratégique

de Bord Décisions Tableau de Bord Budgétaire

tactiques

Prospectif Décisions
opérationnelles Tableau de Bord Opérationnel

23
 La formation des objectifs
Les objectifs sont formulés suite à un jeu de pouvoirs et
d’influences entre acteurs qui essaient de faire valoir leur point
de vue respectif et d’infléchir la volonté de leurs interlocuteurs
dans le sens qu’ils souhaitent

Deux types d’influences:

1. Externes: propriétaires, fournisseurs, clients, concurrents,
syndicats, groupement des consommateurs, État
2. Internes: direction générale, encadrement, services fonctionnels ou
auxiliaires.

24
 Algorithme de sélection des objectifs
Objectifs possibles

Opérationnalisation
- Contraintes

- Ressources humaines Compatibilité/ Incompatibilité/

Hiérarchisation
- Ressources financières

- Ressources légales Les objectifs réalisables

- Ressources technologiques

Valeurs des dirigeants Les objectifs retenus

Explication, communication et mise en

œuvre

Contrôle 25
III/ Le tableau de bord prospectif («Balanced
Scorecard») et la performance globale.

26
Constat:
S’il est relativement facile de mesurer des coûts,
des quantités et des minutes, ce ne sont pas
toujours les unités les plus adéquates pour
évaluer la performance.
La mesure de la performance est en effet
étroitement liée à la stratégie poursuivie.

27
 Commençons par des définitions de
base
1- La performance d’une entreprise s’articule
autour de tout ce qui contribue à améliorer le
couple « valeur-coût » et qui tend vers la
maximisation de la création nette de valeur.
La performance c’est tendre à la fois vers
l’efficacité et l’efficience de manière
pertinente.

28
❑ L’efficacité est la capacité, d’une personne,
d’un groupe ou d’un système à parvenir à ses
fins, à ses objectifs.
❑ L’efficience est la capacité de parvenir à un
maximum de résultats avec un minimum de
ressources.
Remarque: Un projet peut être efficace mais
pas efficient s’il est réalisé avec des moyens
ou des délais disproportionnés.

29
❑ La pertinence est l’application de la logique,
de la justesse dans le raisonnement.
L’articulation entre ces 3 aspects est ainsi:

30
Atteindre la performance c’est choisir avec
pertinence ses objectifs et les
atteindre(efficacité) avec le moindre coût
(efficience).
Remarque importante:
La mesure de la performance ne peut être réduite à sa simple dimension
financière.
On doit rechercher la « Performance globale » qui s’appuie sur les aspects
suivants:

• L’environnement et la société

• L’ensemble du cycle de vie du produit

• Le long terme et les générations futures

31
LES 5 AXES DE MESURE DE LA PERFORMANCE GLOBALE

32
Pour dépasser la simple vision financière et
comptable, le tableau de bord de la performance
globale doit intégrer des indicateurs qui tournent
tous autours de ces cinq sources de progrès à
savoir:
❖ Les clients : les relations avec la clientèle
peuvent être suivies par des indicateurs – clients
ou CRM (Customer Relationship Management)
(Ensemble d’outils et techniques destinés à
capter, traiter et analyser les informations
relatives aux clients et aux prospects , dans le but
de les fidéliser en répondant à leurs attentes;

33
❖ Les actionnaires: des indicateurs
informationnels sont nécessaires pour
permettre aux actionnaires de prendre leurs
décisions d’investissements;

❖ Les partenaires, outre la actionnaires et

le personnel, il ya d’autres partenaires qui ont
besoin d’être informés, à savoir l’Etat, les
Collectivités locales…

34
❖ Le Public : l’opinion publique est
importante pour l’image de marque de
l’entreprise. La perception de l’opinion
publique peur être mesurée par des
indicateurs d’image.
❖ Le Personnel: outre l’aspect informatif
pour le dialogue social, des indicateurs de
performance sociale sont élaborée par la DRH

35
 objectifs

Externes Internes

Shareholders Stakeldors Salariés Dirigeants

Actionnaires Environnement

36
 Tableau de bord stratégique ou
« Balanced Scorecard »
Le Tableau de Bord Stratégique vise à faire face
aux faiblesses des Tableaux présentés
précédemment dont:
- Insuffisance de réactivité: une information
composant un indicateur n’est pas suffisante;
il faut sélectionner des indicateurs qui
permettent d’anticiper les situations en
ciblant avec précision les actions de progrès
d’un service ou activité.

37
- Manque d’exhaustivité: les indicateurs ne
couvrent pas toujours l’ensemble du domaine
où le manager exerce sa responsabilité (Cf.
Exemples dans le cours).
- Les Tableaux de bord classiques présentent
les effets mais non les causes des
dysfonctionnements.
- Les orientations stratégiques ne sont pas
suffisamment prises en compte.
- Domination des indicateurs financiers

38
 Le « Balanced Scorecard »
Kaplan et Norton
KAPLAN (R.S.) NORTON (D.P.), chercheurs
américains proposent un tableau de bord
stratégique, appelé en français, Tableau de
Bord Prospectif.
Ce tableau vise à aligner l’ensemble des
composantes de l’entreprise pour les faire
progresser de concert sur le même axe
stratégique, en réduisant le fossé entre les
« décideurs » et les « exécutants ».

39
❑Le Balanced Scorecard (ou TBP Tableau de bord
prospectif) va tenter de remédier à certaines des
faiblesses énoncées précédemment, en aidant en
particulier l’entreprise à combattre la
prédominance des indicateurs financiers et à
créer des liens entre stratégie et action
quotidienne.

❑Il vise à aligner l'ensemble des composantes de

l'entreprise pour les faire progresser de concert
sur le même axe stratégique, en réduisant le
fossé existant entre les "décideurs" et les
"exécutants".

40
 Les composantes du Tableau de Bord
Prospectif
Ce Tableau va décliner ses indicateurs suivant
quatre axes principaux:

➢ L’axe financier
➢ L’axe des clients
➢ L’axe des processus internes
➢ L’axe de l’apprentissage organisationnel

41
 Retour sur
investissement
Axe Financier

Fidélité

Axe Client
Ponctualité
livraisons

Qualité des
Durée des cycles
processus
Axe Processus

Compétences des
salariés
Axe Apprentissage42
 Caractéristiques du TBP
Les caractéristiques de ce tableau de bord sont les
suivantes:
- Les indicateurs sont variés (quantitatifs,
qualitatifs, objectifs, subjectifs…)
- Les indicateurs servent d’outil de communication,
de transmission entre la vision du sommet et
l’exécution de la base;
- Les indicateurs ne constatent pas simplement des
performances ex post, mais ils doivent aussi
informer et jouer un rôle d’apprentissage
organisationnel
43
 AXE FINANCIER

AXE CLIENT

•ROI(Returne sur •Taux de fidélisation de la Axe PROCESSUS

investissement) clientèle
INTERNE Axe APPRENTISSAGE
•Taux de rentabilité •%CA réalisé avec des
ORGANISATIONNEL
financière clients nouveaux
•Taux de rentabilité •CA moyen par client
•Taux de croissance du •Temps moyen d’une •Nombre de brevets
économique panne
CA par client déposés
•EBE •% retour sur livraison
•Nombre d’incidents •Temps de mise sur le
•Valeur Ajoutée •Temps moyen de
clients marché d’u nouveau
•Evolution du BFR réponse à une demande
•Indice de satisfaction produit
•Résultat courant •% de dossiers traités
perçue par client •Part de marché sur les
•Marge économique dans les délais
•Part de segment de marché émergents
marché •Evolution du coût d’une •% du CA réalisés sur les
•Taux de concentration structure nouveaux produits
des clients (CA par •Evolution des effectifs •% des investissements
quartile) •Qualité du système consacrés à la R&D et à la
•Mesure de l’efficacité d’information formation
des actions de promotion •Jours de retard par •Taux de fidélisation des
rapport au programme salariès
d’actions •Temps moyen de
formation par salarié
•Nombre de cercles de
qualité
•% de salariés dotés d’un
tableau de bord 44
personnel
 Etapes pour construire le Tableau de
Bord Prospectif
1) La définition de la stratégie
Définir la stratégie que doit suivre la Direction
pour construire le TBP. Cette définition doit
respecter les 4 axes mentionnés ci-dessus
(Cf. cours, Vision, Mission etc.)
2) Définition des objectifs: il faut veiller à la
cohérence entre les objectifs et la structure
de l’entreprise;

45
3) Préciser les indicateurs pour chaque axe:
- Axe financier: indicateurs financiers pour évaluer
efficacement les effets économiques quantifiables des actions
passées;
- Axe client: il comprend les indicateurs permettant aux
entreprises d’établir des mesures clés de la performance
concernant les clients( satisfaction, fidélité, conservation,
acquisition et rentabilité-client)
- Axe processus interne: il concerne les indicateurs de qualité
du rendement, du volume de production et de durée des
cycles de production
- Axe apprentissage organisationnel: il comprend les
infrastructures et les stratégies que l’entreprise met en œuvre
pour améliorer les performances du personnel.
- (Cf. Explication et présentation d’indicateurs spécifiques à
chaque axe).

46
 Présentation de cas concrets
d’indicateurs de performance et de
leur représentation graphique.
Objectif; initier les participants à
élaborer et commenter des
indicateurs du Tableau de Bord
Prospectif.

47
Qu’est-ce qu’un indicateur de performance ?

Un indicateur de performance peut se définir comme une

information, un bloc d’informations, précises et justes, sur
lesquels le décideur pourra s’appuyer, piloter son
entreprise et apprécier au mieux une situation.

Présenté sous forme synthétique, de manière à en tirer les

informations importantes rapidement, l’indicateur apporte
une vision globale et précise sur un point particulier de la
vie de l’entreprise. Ces indicateurs de performances
permettent ainsi de remédier à une situation alarmante,
d’anticiper sur l’avenir, ou de confirmer les décisions et
directions prises jusqu’à présent.

48
• L’expression “indicateur de performance” est souvent
traduite et employé par KPI, acronyme signifiant Key
Performance Indicator.

Pouvant concerner les produits, les processus de

production, les services proposés, les ressources
humaines ou encore les stocks, une batterie
d’indicateurs sont à la disposition des décideurs pour,
dans un premier temps, comprendre et interpréter la
situation dans laquelle l’entreprise se trouve, puis, dans
un second temps, orienter leurs décisions.

49
• Leurs objectifs des KPI sont d’apporter des
réponses sur la manière de travailler, le fait
d’atteindre, partiellement ou dans leurs
totalités, les objectifs fixés, la satisfaction des
clients, et de proposer des améliorations
concrètes pour faire évoluer favorablement
ces paramètres.

50
 Qu'est-ce qu'un indicateur de
performance ?
Les indicateurs délivrent une information quantifiée
pertinente à destination des décideurs pour mesurer
et évaluer les résultats d'une ou plusieurs actions. Ils
permettent également de suivre l'évolution de la
performance et analyser une situation présente. Ils
sont utilisés à différents niveaux de l'entreprise. Ils
prennent place dans des tableaux de bord.

51
 L’indicateur clé
Un indicateur clé s'exprime de diverses façons. Il peut ainsi prendre la
forme de :
Un nombre : le plus simple. Cela peut être un volume, une durée, un délai
moyen, un montant, un coût, un bénéfice... Pour un site internet, il peut
s'agir du nombre de visiteurs uniques, de clics sur une page particulière,
d'abandons de panier ou encore le montant d'un panier moyen... Ce sont
généralement des indicateurs de suivi.
Un ratio : le plus courant pour exprimer une performance. Exemples : un
taux de disponibilité, un taux de satisfaction client, un taux de fidélisation,
un pourcentage de part de marché, un taux d'absentéisme... Pour un site
internet : un taux de rebond, un taux de conversion.
Un ratio peut traduire :
• Une efficacité : résultat obtenu / objectif
• Une efficience : résultat / moyens engagés
• Une rentabilité : bénéfice / investissement
• Un niveau de qualité : nombre de défauts / nombre total
• ...
52
Mettre en place de bons indicateurs

• Quelques conseils complémentaires :

o Retenir un nombre limité d'indicateurs - pour éviter
de noyer les décideurs sous un flot de données.
o Les définir avec les équipes - un indicateur "imposé" a
moins de chance de fonctionner.

53
 Comment mettre en place des indicateurs clés de
performance ?
• Choix des indicateurs :
Distinguer les indicateurs de résultats des indicateurs de suivi.
• Un indicateur de résultat exprime une réussite. Il est relié à un objectif. Il
permet d'apprécier si l'objectif est atteint ou pas. C'est un constat une fois que
l'action est terminée.
• Un indicateur de suivi sert à piloter l'action : mettre plus de moyens si
nécessaire, ajuster le contenu de l'action, etc. Il permet d'anticiper, prendre des
décisions avant de constater les résultats. C'est un levier d'action au service de
l'atteinte de l'objectif.
• Pour rappel, les 4 composantes d'un objectif sont :
• la finalité - le but recherché (amélioration, maîtrise d'un problème, d'une cause,
d'un effet...)
• l'indicateur - utilisé pour rendre la finalité mesurable
• la valeur initiale - la référence avant la mise en œuvre de la stratégie, tactique,
plan d'action, plan de progrès...
• la valeur cible - la valeur à atteindre
54
 Exemple :
Pour une campagne d'emailing (1 envoi toutes les semaines sur 3 mois).
• L'objectif de cette action est de vendre des abonnements, par exemple 1000
abonnements sur 3 mois. L'indicateur de résultat est le nombre de nouveaux
abonnements vendus.
• Les indicateurs de pilotage peuvent être :
• Le nombre d’emails ouverts : si ce nombre est insuffisant, revoir la
formulation du titre des emails.
• Le taux de conversion : si trop faible, retravailler les call to action.
• Ces derniers indicateurs permettent de suivre les actions sur des points
précis pour réajuster l'action le cas échéant.

55
 Exemple (Suite)

Les indicateurs de résultat peuvent être utilisés pour le

pilotage. Dans l'exemple proposé ci-dessus, le nombre
d'abonnements acquis lors de chaque envoi peut aider à
réajuster le suivant : envoi sur une base plus large,
amélioration des performances (taux d’ouverture, taux
de conversion...). C'est possible lorsque des résultats
intermédiaires sont disponibles avant le résultat final.

Les indicateurs de chaque action peuvent devenir des

indicateurs de suivi de l'objectif global du plan.

56
 Exemple (Suite)

Les campagnes d'emailing s'inscrivent dans un plan global pour

améliorer ses ventes en ligne. L'objectif du plan étant une progression
de 30% des ventes en lignes sur un an, l'indicateur de résultat étant le
différentiel des ventes n / ventes n-1 en %. Il comprend les actions
suivantes :
• campagne d'affiliation
• campagne display (bannière sur d'autres sites)
• campagne emailing (exemple précédent)
Dans ce cas, l'indicateur (de résultat) du nombre d'abonnements acquis
par la campagne emailing devient un indicateur de pilotage du plan.
C'est-à-dire que, si une fois la campagne terminée, le nombre
d’abonnements est en-dessous de ce qui est attendu, il peut être décidé,
par exemple, de la prolonger. La campagne s'étalant sur 3 mois, le plan
sur 1 an.
57
Exemple de tableau de synthèse

J.E.TEBBAA/AIAC/Casablanca 58
 les différents types d’indicateurs de
performances

Indicateurs Marketing – Commerce

Taux de conversion prospect/client: Également
appelé taux de transformation, il mesure le
nombre de transactions réussies par rapport au
nombre de visites (sur un site internet par
exemple).

59
➢ Le nombre de clients et prospects par
secteur commercial
En localisant vos clients et prospects sur une
carte, vous voyez d’un coup d’œil le potentiel de
prospection et de fidélisation qui s’offre à votre
force de vente. Vous réajustez des secteurs si
besoin et fixez des objectifs proportionnés à la
réalité du terrain.
➢ Le taux de conversion
Le taux de transformation de prospects en clients
est un indicateur intéressant pour suivre la
performance ; il aide aussi les commerciaux à
évaluer l’efficacité de leurs actions commerciales
et de leur discours. Ils ont un retour sur leur
stratégie pour la faire évoluer.
60
Le score de fidélisation client : un score élevé traduira
la forte probabilité qu’un client se dirige vers la
concurrence. Inversement, un score sera le reflet d’un
client fidèle.

Le chiffre d’affaires réalisé comparé au chiffre

d’affaires prévu pour chaque commercial
En suivant ces chiffres, vous êtes alerté en temps réel
sur des écarts de performance. Vous pouvez réagir vite
en allant étudier les causes (un secteur mal calibré ?
Une pression concurrentielle trop forte ? Une perte de
motivation passagère ?) et donner ainsi un coup de
main à un membre de votre équipe si besoin.

61
 L’indice de satisfaction clients et le nombre de
réclamations
Ils s’analysent sur l’ensemble de votre activité,
mais également selon vos types de produits,
ou encore vos secteurs commerciaux. En
surveillant l’indice de satisfaction de vos
clients, vous monitorez la qualité de vos
produits et les performances de votre force de
vente. Si des scores sont particulièrement bas
pour un produit ou une zone géographique en
particulier, vous le repérez immédiatement,
vous étudiez les causes et réagissez de
manière adaptée.
62
Le taux de fidélisation client par zone et par
produit
En surveillant cet indicateur, vous vous assurez
que votre portefeuille produits est toujours en
phase avec les besoins du marché. Si vous
constatez de mauvais résultats, vous pouvez
creuser la question pour déterminer d’où
vient le problème : produits obsolètes, qualité
des services dégradée dans une zone
géographique donnée…
63
 Indicateurs de performance comptables

Le taux de croissance du chiffre d’affaires:

Comme tous les taux de croissance, sa formule
de calcul est la suivante : (T1-T0/T0)x 100. Il
donnera une vision rapide et synthétique de
l’évolution du CA de l’entreprise.

64
Taux de marge brute : il se calcule à partir du
prix de vente hors taxes, diminué du coût
d’achat. La marge obtenue sera divisée par le
coût d’achat puis multipliée par 100. Il
reflètera la capacité à dégager des marges sur
la revente.
L’excédent brut d’exploitation : il représente la
ressource d’exploitation dégagée par
l’entreprise sur une période donnée. L’EBE se
calcule après le paiement des charges de
personnel.
65
Le bénéfice avant intérêt et impôts : indicateur
fiable et précis, il permet d’apprécier le
montant des bénéfices avant déduction des
impôts et des éventuels intérêts des débiteurs.
Le seuil de rentabilité : il est l’un des
indicateurs les plus importants car détermine
le niveau de CA à atteindre pour arriver à
l’équilibre, et le seuil à partir duquel l’activité
est rentable.

66
Le besoin en fonds de roulement : indicateur
important lui aussi, il représente, à court
terme, les besoins de financement qui
résultent du décalage, dans le temps, entre
les entrées et sorties de trésorerie.
La trésorerie nette : indicateur fondamental, il
représente l’intégralité des sommes qui
peuvent être mobilisées à un instant T, ou à
très court terme. Lié au besoin en fonds de
roulement, c’est un indicateur fiable de la
santé financière de l’entreprise.
67
La durée moyenne de règlement fournisseur
(DMRF): il peut représenter une source de
financement intéressante pour l’entreprise, en
effet, plus le délai de règlement sera long, plus
les sorties de trésorerie seront repoussées.
L’entreprise pourra alors produire et vendre,
avant de régler ses fournisseurs.
La durée moyenne de règlement client
(DMRC): c’est le délai qui sépare la livraison d’un
bien ou service, de son encaissement. Il impacte
directement le besoin en fonds de roulement. En
effet, plus le délai de règlement sera élevé, plus
le besoin sera fort.
68
Le pourcentage de créances douteuses par
rapports aux montants facturés : il définit, en
pourcentage, le montant des créances que
l’entreprise risque de ne pas recouvrer. Sa
comptabilisation est importante lors de
l’établissement du bilan comptable car elle
permettra de refléter une image correcte et
juste de l’entreprise.

69
• Le délai moyen de stock (DMS) : c’est un
indicateur renseignant la fréquence de
rotation des stocks de l’entreprise. Un niveau
satisfaisant d’activité sera synonyme de
rotation importante et de délai moyen de
stock court.

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II. NOTION D'INDICATEURS DE PERFORMANCE

B / LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE

II. NOTION D'INDICATEURS DE PERFORMANCE

B / LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE

II. NOTION D'INDICATEURS DE PERFORMANCE

B / LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE

II. NOTION D'INDICATEURS DE PERFORMANCE

B / LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE

D'autres indicateurs peuvent être retenus :

- CA / m2 ...

-Nombre de clients par jour (comptés par une cellule photoélectrique à l’entrée)

-Panier moyen des clients

- Taux de transformation
III. LES ELEMENTS DES TABLEAUX DE BORD INTERMIDIARES

Il est difficile de dresser un seul tableau de bord, qui deviendrait trop lourd à
construire. Il est préférable d'établir des tableaux de bord partiels ou intermédiaires.
III. LES ELEMENTS DES TABLEAUX DE BORD INTERMIDIARES

Le budget des ventes

⚫ Le suivi des ventes permet de contrôler période par période les ventes et les marges
dégagées par le chiffre d’affaires de chaque centre de profit.
III. LES ELEMENTS DES TABLEAUX DE BORD INTERMIDIARES

Le budget des charges

III. LES ELEMENTS DES TABLEAUX DE BORD INTERMIDIARES

Le tableau de bord des stocks et des achats

III. LES ELEMENTS DES TABLEAUX DE BORD INTERMIDIARES

La centralisation des tableaux de bord intermédiaires

En recoupant les résultats des tableaux de bord intermédiaires, on peut les
centraliser pour visualiser l'ensemble.
III. LE SEUIL DE RENTABILITÉ, AUTRE INDICATEUR DE PERFORMANCE COMMERCIALE

A / DIFFÉRENCIATION DES CHARGES DE LA SOCIÉTÉ

La notion de seuil de rentabilité repose sur l’analyse des charges :

LES CHARGES VARIABLES :

Charges variant avec le volume d’activité. Ex : les achats de marchandise de la
société

LES CHARGES FIXES :

Charges supportées par la société quelle que soit son activité. Ex: La contribution
foncière de la société, assurances...
III. LE SEUIL DE RENTABILITÉ, AUTRE INDICATEUR DE PERFORMANCE COMMERCIALE

B / LA MSCV, MARGE SUR COÛT VARIABLE

MSCV unitaire = Prix de vente – coût variable

MSCV globale = CA – coûts variables
Taux de MSCV = (MSCV / CA) x 100
III. LE SEUIL DE RENTABILITÉ, AUTRE INDICATEUR DE PERFORMANCE COMMERCIALE

C / UTILITÉ DE L’INDICATEUR MSCV

Cet indicateur de gestion mesure la performance d’un produit car il indique si :

⚫ le produit parvient à absorber les charges fixes de la société

⚫ le produit est rentable

⚫ La société a intérêt à développer sa commercialisation ou y renoncer.

⚫ Une ↓MSCV est un signal d’alerte pour la société, on retrouve donc souvent cet
indicateur dans les tableaux de bord.
III. LE SEUIL DE RENTABILITÉ, AUTRE INDICATEUR DE PERFORMANCE COMMERCIALE

D / LE SEUIL DE RENTABILITÉ Définition

Le seuil de rentabilité est le chiffre d’affaires, niveau d’activité, que l’entreprise doit
atteindre pour couvrir l’intégralité de ses charges (variables et fixes). Au dessous de
ce seuil, la société « perd de l’argent ».

⚫ CA = seuil de rentabilité → Résultat nul

⚫ CA > Seuil de rentabilité → Bénéfice
⚫ CA < Seuil de rentabilité → Perte
III. LE SEUIL DE RENTABILITÉ, AUTRE INDICATEUR DE PERFORMANCE COMMERCIALE

D / LE SEUIL DE RENTABILITÉ Définition

III. LE SEUIL DE RENTABILITÉ, AUTRE INDICATEUR DE PERFORMANCE COMMERCIALE

E / LA CONSTRUCTION DU COMPTE DE RÉSULTAT DIFFÉRENTIEL

Le compte de résultat différentiel est la présentation du compte de résultat qui fait
apparaître la distinction entre le coût de structure (ou coût fixe), indépendant du
volume d’activité, et le coût variable lié au volume.
III. LE SEUIL DE RENTABILITÉ, AUTRE INDICATEUR DE PERFORMANCE COMMERCIALE

F / CALCUL DU SR ET DU POINT MORT

Il est nécessaire de connaître la marge sur coût variable (MSCV) pour calculer le SR.
⚫ MSCV = CA – Coûts variables
⚫ Taux de MSCV = (MSCV / CA) x 100
⚫ D’où MSCV=(Taux de MSCVXCA)/100
⚫ Ou encore CA=(MSCV/Taux de MSCV)x100

Le seuil de rentabilité́ est caractérisé́ par une MSCV qui couvre les coûts fixes :
MSCV = Coûts fixe.
⚫ SR = (Coûts fixes / Taux de MSCV) (en valeur)
⚫ SR = Coûts fixes / MSCV unitaire (en volume)
III. LE SEUIL DE RENTABILITÉ, AUTRE INDICATEUR DE PERFORMANCE COMMERCIALE

F / CALCUL DU SR ET DU POINT MORT

Le point mort :
Représente la date à partir de laquelle le seuil de rentabilité est atteint. Peut
s’exprimer en nombre de mois, de jours...

Point mort = (Seuil de rentabilité / CA) x 12 mois.

III. LE SEUIL DE RENTABILITÉ, AUTRE INDICATEUR DE PERFORMANCE COMMERCIALE

F / CALCUL DU SR ET DU POINT MORT

EXEMPLE DE COMPTE DE RESULTAT DUFFERENTIEL

SR =

Point mort =
III. LE SEUIL DE RENTABILITÉ, AUTRE INDICATEUR DE PERFORMANCE COMMERCIALE

F / CALCUL DU SR ET DU POINT MORT

EXEMPLE DE COMPTE DE RESULTAT DUFFERENTIEL

SR = 175 000 / 0,3077 =568 735,8

Point mort = (568 735,8/ 650 000) x 360

= 315 jours
 Indicateurs RH
• Économiques et financiers
les ratios de productivité
Les ratios de dépenses en ressources
humaines
• Les indicateurs ressources humaines

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– Les ratios de dépenses en ressources humaines
• Frais de personnel / Effectif
• Masse salariale / CA

Effectif : effectif moyen annuel en ETP (Équivalent Temps

plein)

91
 Indicateurs structurels
• Taux d’encadrement :
Effectif personnel encadrement / effectif total
• Pyramide des âges : très intéressant pour
GPEC (logiciels de gestion du personnel les
réalisent)

92
 Indicateurs de recrutement
• Délai d’embauche : temps d’entrée / date
demande
• Sélectivité : Nombre candidats retenus / nombre
de candidatures
• Qualité du recrutement : Nombre de candidats
restant au bout d’1 an / candidats période
• Coût moyen de recrutement :
Coût total recrutement période / Nombre
recrutés période
• Budget fonction recrutement
93
 Indicateurs de formation

• Montant de la formation / masse salariale

• Taux de participation :
Nombre de salariés formés / Effectif
Nombre de participants / Nombre
d’inscrits
• Idem pour âge, sexe, ancienneté, CSP, nature
des actions de formation, budget réalisé /
prévu
94
 Indicateurs de compétences

• Couverture des postes ou compétences

– Nombre de salariés devant posséder les
compétences / Nombre de salariés ayant
réellement les compétences

95
 Indicateurs de climat
• Turn over : Rotation du personnel
Départ global, par motif

Bien l’analyser car :

– Turnover a un coût
– Aspects parfois positifs

96
• Taux de démission :
Démissions / Départs
• Stabilité :
Nombre de présents au bout d’une période /
embauchés
• Absentéisme : coût caché également
par catégorie
• Mesure de gravité :
– Durée
– Absents / Effectif

97
• Accidents du travail
• Revendications : pétitions, réunions…

• Satisfaction du personnel : baromètre social

(adhésion, cohésion..)
Chaque entreprise a son propre questionnaire

98
 Indicateurs de rémunération

• Rémunération : différentes formules

– Variable
– Fixe
– Collective
– Individuelle

99
• Moyenne : Masse salariale annuelle / Effectif
moyen annuel
/ Catégorie….
• Croissance des rémunérations
• Augmentation du pouvoir d’achat :
Indices salaires / indices prix
• Ratio de hiérarchie des salaires
Catégories les mieux payées / Salaires moyens

100
• Augmentations collectives : générales ou
catégorielles
• Augmentations individuelles en % de la masse
salariale
– Glissement
– Vieillissement
– Technicité
Décomposition en causes et sous-causes
– Ratio de promotions :
Nombre de promotions annuelles / Effectif

101
• Effet de report : Augmentations N-1 / N
• Effet d’effectif :
Variation des effectifs / période
• Effet de structure :
Changement répartition catégories
• Effet de Noria : Entrées / sorties
(Jeunes ou anciens : salaires + ou – élevés)
• Approche par les écarts :
– Écart global
– Écart sur effectif (quantités)
Effectif moyen
– Écarts sur salaires (prix)
Salaire moyen annuel

102
 En conclusion
Afin que le tableau de bord de gestion soit le plus
lisible possible, une sélection d’indicateurs-clés
doit être opérée. De nombreux types
d’indicateurs existent, cependant il est
recommandé d’inclure quelques indicateurs de
chacune des catégories suivantes afin de réaliser
un tableau de bord efficace :

103
1) Les « indicateurs de performance » ou KPI (key
performance indicators) sont les plus utilisés et
servent à mesurer le niveau d’atteinte des
différents objectifs préalablement définis
2) Les « indicateurs de pilotage » se concentrent
davantage sur le processus que sur l’objectif : ils
peuvent par exemple indiquer le niveau
d’avancement d’un plan stratégique ou de la
conception d’un nouveau produit
3) Les « indicateurs d’efficience » permettent
d’éviter le gaspillage et d’optimiser le rendement
de l’entreprise par rapport aux ressources dont
elle dispose
4) Les « indicateurs de qualité », bien que plus
difficiles à chiffrer, peuvent également être
insérés
104
 Une fois définis, les indicateurs sont regroupés
dans un tableau. Ils figurent les uns à la suite des
autres sur différentes lignes et ventilées sur
plusieurs colonnes :
• L’existant (données passées observées à partir
d’un compte de résultat et d’un bilan par
exemple)
• Les prévisions (objectifs fixés sur l’intervalle de
temps considéré)
• Les réalisations (performance réellement atteinte
à l’issue de la période)
• Les écarts (différence entre les prévisions et les
réalisations)
• La justification des écarts et l’énoncé des actions
à mettre en œuvre pour remédier à la situation
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Etudes de cas corrigés

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ÉTUDES DE CAS
ÉTUDES DE CAS
ÉTUDES DE CAS
ÉTUDES DE CAS
ÉTUDES DE CAS
ÉTUDES DE CAS
ÉTUDES DE CAS
ÉTUDES DE CAS
ÉTUDES DE CAS
ÉTUDES DE CAS
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ÉTUDES DE CAS
ÉTUDES DE CAS
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ÉTUDES DE CAS
ÉTUDES DE CAS
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ÉTUDES DE CAS
ÉTUDES DE CAS
ÉTUDES DE CAS
ÉTUDES DE CAS
ÉTUDES DE CAS
ÉTUDES DE CAS
ÉTUDES DE CAS
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ÉTUDES DE CAS
ÉTUDES DE CAS