Projet de fin d’études

En vue de l’obtention du
Diplôme des Écoles Nationales de Commerce et de Gestion
Option : Audit et contrôle de gestion

Au sein de
La Régie Autonome de Distribution d’Eau et Électricité de Meknès —
RADEM

Évaluation du Contrôle Interne et

Actualisation du Manuel de Procédures
d’un Organisme Public : Cas de la RADEM

Réalisé par :

HAMAIDA Yousra

Encadré par :

Mr EL HAMMA Azzouz (encadrant pédagogique)

Mr MELLAL Amine (encadrant professionnel)

Année Universitaire : 2019/2020

1|Pa
« L’avenir appartient à ceux qui croient en la beauté de leur rêve. »
ELEANOR ROOSEVELT

Dédicace

À mes très chers parents,

pour l’amour, l’affection et le bonheur par lesquels vous
m’avez entouré tout au long de mon existence ;
À toute ma famille ;
À mon frère adoré, toujours à mes côtés ;
À mes très chers amis, ma deuxième famille.

2|P age
 Remerciements

Malgré les efforts, le dévouement et les recherches qu’on a pu

entreprendre, ce travail n’a pas pu être réalisé que grâce à la collaboration de
certaines personnes de bonne volonté.

Nous exprimons nos plus sincères remerciements et nos profondes

gratitudes à :

 Monsieur EL HAMMA Azzouz, notre encadreur pédagogique, pour

sa générosité en matière d’encadrement.
 L’équipe du département audit et contrôle de gestion qui nous ont
dirigés et nous ont prodigué de précieux conseils tout au long de
mon stage.
 Tous les membres du département clientèle et marketing, qui nous
ont aidés en procurant des informations et des documents pour ce
mémoire.

Enfin, un chaleureux remerciement à tous ceux qui ont contribué de près

ou de loin à l’aboutissement et à la réussite de ce travail.

3|P age
 Résumé

Au fur et à mesure du développement des entreprises publiques, ils doivent renforcer

le dispositif de contrôle interne et multiplier les supports écrits formalisant les procédures de
travail. Et ce, afin de mieux assainir leur gestion et améliorer leur performance. Le manuel de
procédures peut être considéré comme un guide opératoire qui indique le circuit de traitement
des opérations au sein d’une entreprise.

Mon projet vise à répondre à un besoin réel de réorganisation de la régie, tout en améliorer les
dispositifs de contrôle interne. La révision du manuel de procédures servira de référence pour
s’assurer que les procédures, mises en place par l’entité, sont respectées et que les risques
inhérents sont maîtrisés.

Mots clés : Audit interne, contrôle interne, manuel de procédures, évaluation du contrôle
interne, fiche de tâches

Abstract
As public enterprises develop, they must strengthen the internal control system and
multiply the written supports formalizing the working procedures. And this, in order to better
clean up their management and improve their performance. The procedures manual can be
considered as an operating guide which indicates the operations processing circuit within a
company.

My project aims to meet a real need for reorganization of the management, while
improving internal control systems. The revision of the procedures manual will serve as a
reference to ensure that the procedures put in place by the entity are respected and that the
inherent risks are controlled.

Keywords: Internal audit, internal control, procedures manual, assessment of internal control,
task sheet

4|P age
 Liste des abréviations

AMF : Autorité des marchés financiers

CAC : Commissaire aux comptes

CNCC : Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes

COSO : Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

DRH : Directeur des Ressources Humaines

DSI : Directeur des Systèmes d’Information

FRAP : La Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème

HSE : hygiène, sécurité, environnement

IFACI : Institue Français de l’Audit et Contrôle Internes

IIA : Institute of Internal Auditors (Institut international des auditeurs internes)

MPA : Modalités Pratiques d’Application

PwC : PricewaterhouseCoopers

RADEM : Régie Autonome de Distribution d’Eau et Électricité de Meknès

TSP : Terminaux de Saisie Portable

5|P age
 Liste des figures

Figure 1 : Les outils de l’audit interne..........................................................................19

Figure 2 : Structure globale du questionnaire de prise de connaissance.......................22

Figure 3 : La pyramide du COSO1...............................................................................35

Figure 4 : Le cube du COSO 2......................................................................................35

Figure 5 : Organigramme de l’évaluation du contrôle interne......................................50

Figure 6 : Exemple de matrice des risques...................................................................66

Figure 7 : Organigramme de la RADEM......................................................................72

Figure 8 : Organigramme du département clientèle et marketing................................74

Figure 9 : Flowchart de la procédure relève.................................................................81

Figure 10 : Flowchart de la procédure traitement et facturation...................................85

6|P age
 Liste des tableaux

Tableau 1: Différence entre audit interne et contrôle interne.......................................40

Tableau 2 : L’appréciation chiffrée du contrôle interne................................................48

Tableau 3 : Modèle de fiche de tâches d’un manuel de procédures.............................61

Tableau 4 : Exemple de matrice des risques.................................................................73

Tableau 5 : Tableau des intervenants selon les services...............................................77

Tableau 6 : Tableau d’évaluation du contrôle interne...................................................87

Tableau 7 : Fiche de tâches de la procédure relève.......................................................90

Tableau 8 : Fiche de tâches de la procédure traitement facturation..............................94

Tableau 9 : Matrice des risques et recommandations...................................................96

7|P age
 Liste des annexes

Annexe 1 : Guide d’entretien de recueil d’informations de base................................102

Annexe 2 : Codification des agences RADEM...........................................................105

Annexe 3 : La structure des clients par catégorie.......................................................105

Annexe 4 : Liste de symboles utilisés pour réaliser le diagramme de circulation......106

Annexe 5 : Questionnaire du contrôle interne............................................................108

8|P age
 Sommaire
Dédicace.......................................................................................................................................2

Remerciements.............................................................................................................................3

Résumé.........................................................................................................................................4

Liste des abréviations...................................................................................................................5

Liste des figures...........................................................................................................................6

Liste des tableaux.........................................................................................................................7

Liste des annexes.........................................................................................................................8

Introduction générale et cadrage de la problématique...............................................................11

Chapitre1 : Concepts clés de la thématique..........................................................................14

Introduction du chapitre 1..........................................................................................................14

Section1 : L’audit interne......................................................................................................15

I. Généralité sur l’audit interne.......................................................................15

II. Outils et phases fondamentales de la mission d’audit interne.....................19

III. Organisation et moyens du service d’audit interne.....................................24

Section2 : Le contrôle interne...............................................................................................28

I. Généralités sur le contrôle interne...............................................................28

II. Référentiels du contrôle interne...................................................................34

III. Les acteurs et le positionnement du contrôle interne..................................38

Conclusion du chapitre 1...........................................................................................................41

Chapitre2 : Démarche d’appréciation du contrôle interne et d’élaboration d’un manuel

de procédures........................................................................................................................................42

Introduction du chapitre 2..........................................................................................................42

Section1 : Evaluation du contrôle interne.............................................................................43

I. Notions sur l’évaluation du contrôle interne...............................................43

II. Démarche d’évaluation du contrôle interne.................................................49

9|P age
 Section2 : Fondamentaux du manuel de procédure..............................................................53

I. Notions sur le manuel de procédures..........................................................53

II. Structure et présentation du manuel de procédures.....................................56

III. Processus d’élaboration du manuel de procédures......................................61

Conclusion du chapitre 2...........................................................................................................69

Chapitre3 : Actualisation des procédures du circuit Relève-Facturation..........................70

Introduction du chapitre 3..........................................................................................................70

Section1 : Présentation du contexte de la mission et analyse de l’existant...........................71

I. Présentation du contexte de la mission........................................................71

II. La prise de connaissance et description des procédures..............................76

III. Evaluation des procédures...........................................................................87

Section2 : Rédaction du manuel de procédures du circuit relève et facturation...................89

I. Elaboration du manuel de procédures du circuit relève et facturation........89

II. Présentation des procédures.........................................................................90

III. Matrice des recommandations.....................................................................96

Conclusion du chapitre 3...........................................................................................................99

Conclusion générale.................................................................................................................100

Annexes...................................................................................................................................102

Bibliographie...........................................................................................................................110

Ouvrages et rapports................................................................................................................110

Sites web..................................................................................................................................111

Table des matières...................................................................................................................112

10 | P age
 Introduction Générale et Cadrage de la
problématique

L’audit fait partie du système permanent de contrôle et d’évaluation au sein des

grandes organisations. Longtemps confinée au secteur privé, la fonction d’auditeur interne
pénètre de plus en plus le secteur des organismes publics. À l’aube du 21ème siècle,
l’administration Marocaine se lance sur des mouvements de modernisation qui aujourd’hui ne
s’avère plus être une option, mais une nécessité. En effet, cela permet d’accroitre la valeur
ajoutée, maîtriser les risques, améliorer la performance des processus et améliorer le contrôle
de la gestion publique.

Le contrôle interne est l’un des piliers primordiaux de l’audit interne. Toute entreprise
doit mettre en place un dispositif de contrôle interne lui permettant la bonne maîtrise de ses
activités et le respect des consignes à tous les niveaux.

YAICH Abderraouf 1 avance que « l’organisation dont le système de contrôle interne

constitue une composante clef est un des plus grands facteurs d’efficacité dont peut disposer
une entreprise pour réaliser ses objectifs ». En effet, le contrôle interne peut jouer un rôle
déterminant dans ce contexte, en dotant l’entreprise d’un outil de pilotage pertinent pour
l’aider à atteindre ses objectifs.

Au fur et à mesure que la compagnie se développe, elle doit veiller à maîtriser sa

complexité et sa cohésion. Le moyen de contrôle, et donc les supports écrits, doit se
multiplier. La modernisation des systèmes entraîne ainsi une formalisation de plus en plus
poussée des procédures de travail. Ceci se matérialise par un manuel de procédures.

Selon SOW Ngary2 « Le manuel de procédures constitue le concentré de son

organisation, sa mémoire capitalisant les savoir-faire individuels et collectifs ». Dans ce sens,

1
ABDERRAOUF YAICH, Normes, pratiques et procédures de contrôle interne, 1996, p. 1.

2
SOW NGARY, Audit interne et procédures, codex, 2004.

11 | P age
il est un outil du contrôle interne. La fonction principale du contrôle interne est de mettre en
place des dispositions afin de maîtriser les différents risques de l’entreprise d’où le manuel de
procédures.

Bien que le manuel de procédures est un outil indispensable pour tout organisme, car il
permet d’asseoir une gestion saine et efficace, plusieurs sociétés n’en saisissent pas
l’importance. Certaines entreprises ne disposent pas d’un manuel de procédures structuré et
organisé, ou ne l’utilisent pas convenablement du fait qu’il est mal appliqué, mal conçu ou
non mis à jour.

De ce fait, de telles entreprises se trouvent, généralement avec le temps, handicapées

par des défaillances et des faiblesses de contrôle interne pouvant affecter la réalisation de
leurs objectifs.

Problématique :

La conception du manuel de procédures pour la Régie Autonome de Distribution

d’Eau et Électricité de Meknès (RADEM) répond à un besoin réel de réorganisation de la
régie. Sa conception a été faite de telle sorte que sa compréhension soit facile pour les
utilisateurs. De plus, sa mise à jour régulière garantira la constance de son efficacité.

C’est dans ce contexte que j’ai décidé, avec l’accord de mon tuteur de stage, de me
positionner pour choisir mon thème qui s’articule autour de « l’Évaluation du contrôle
interne et actualisation du manuel de procédures d’un organisme public : cas de la
RADEM »

Ma problématique est donc la suivante :

« Comment améliorer le contrôle interne de la RADEM en actualisant le manuel

de procédures du circuit relève facturation ? »

De cette problématique découle une série de questions que je vais traiter au cours de
mon travail :

12 | P age
  Qu’est-ce que l’audit et l’audit interne ?
 Quels sont les phases et les outils de l’audit interne ?
 Qu’est-ce que le contrôle interne ?
 Quelle est la différence entre audit et contrôle interne ?
 Quels sont les différents référentiels du contrôle interne ?
 Quelle est la procédure à suivre pour le bon déroulement d’une mission de Contrôle
Interne ?
 Quel est le processus d’élaboration d’un manuel de procédures.
 Quelles sont les méthodes et bonnes pratiques pour la fiabilité des tests et rapports
effectués dans le cadre des missions de Contrôle Interne ?

Ainsi, mon travail sera réparti en trois chapitres, deux chapitres dans lesquels
j’aborderai les aspects théoriques de mon thème, le troisième chapitre seront consacrés à la
partie pratique de mon stage.

13 | P age
 Chapitre1 : Concepts clés de la thématique

Introduction du chapitre 1

Dans ce premier chapitre, nous essayerons d’analyser les concepts clés qui vont nous
aider, par la suite, à mieux appréhender ce thème de recherche. Il sera subdivisé en deux
sections.

Tout d’abord, il est nécessaire de traiter l’audit interne d’une manière générale. La
première section englobe donc une généralité sur l’audit interne, les outils et la démarche
d’une mission d’audit interne et enfin l’organisation et les moyens du service d’audit interne.

Ensuite, nous allons présenter dans une deuxième section les fondements théoriques
du contrôle interne à savoir une généralité sur le contrôle interne, les référentiels du contrôle
interne et les acteurs et le positionnement du contrôle interne.

14 | P age
 Section1 : L’audit interne
Il existe autant d’audit que de type d’audit, on a tendance à distinguer deux catégories
d’audit : l’audit externe et l’audit interne. Ce qui nous intéresse, dans le cadre de cette
recherche, c’est évidemment la fonction d’audit interne. Cette fonction tient pour origine des
pratiques anciennes.

Les audits internes sont la plupart du temps faits à partir d’une volonté interne
d’auditer sa propre organisation. Cette pratique est fortement recommandée, elle est d’ailleurs
exigée par les normes ISO relatives aux systèmes de management.

L’audit interne a pour fonction d’évaluer les processus de décision et de gestion

interne, de management des risques et de contrôle au sein d’une organisation. L’audit interne
est un concept novateur qui a vu son évolution au fil du temps.

I. Généralité sur l’audit interne

1. Évolution historique de l’audit et naissance de la fonction audit interne

a. Aperçu historique de l’audit

Selon David Collaway3 « La profession d’auditeur, et plus particulièrement celle

d’auditeur interne, remonte à la nuit des temps ». La notion d’audit telle qu’on la connait
aujourd’hui est le fruit d’une évolution historique.

Au début du 2ème millénaire, av. J.-C., les Sumériens avaient compris la nécessité du
contrôle et de la normalisation, dans l’objectif d’utiliser un plan comptable et de respecter les
normes de présentation afin d’établir un support fiable de communication financière. On fait
référence ici au Code de Hammourabi.

3
DAVID CALLOWAY, Internal Auditing: A Guide for the New Auditor, Altamonte
Springs, Floride: The Institute of Internal Auditors, 1995, p. 1

15 | P age
 Le terme « Audit », qui vient du latin « audir » ce qui signifie écouter, est apparu au
début du 3ème siècle av. J.-C. lorsque les gouverneurs romains nommaient des questeurs afin
de contrôler les comptabilités et la gestion de toutes les provinces.

Jusqu’à la fin du 19ème siècle, la finalité d’audit était la détection des fraudes sous la
demande des pouvoirs publics, ainsi les modes de contrôle se basaient sur la vérification
détaillée et exhaustive des pièces comptables.

À partir du début du 20 ème siècle, avec l’accroissement de la taille des organisations

contrôlées de nouvelles méthodes de contrôle on vit le jour, il s’agissait des méthodes de
sondages sur pièces justificatives.

b. Naissance de l’audit interne

La création de la fonction d’audit interne dans les entreprises s’inscrit dans le cadre
plus général de l’évolution de la notion d’audit.

Selon Dr KESSAB Jamal4, l’audit interne fut introduit par les Anglo-saxons au début
du 20ème siècle pour la gestion, ainsi le premier cabinet d’audit fut fondé au 19 ème siècle à
Londres. Il s’attache notamment à détecter les anomalies, les fraudes et les risques au sein des
organismes et les secteurs d’activité qu’il examine.

De la fiabilité des documents comptable, l’audit s’est ensuite progressivement étendu à

l’appréciation du contrôle interne, c’est-à-dire à la fiabilité de l’information de gestion en
général et au respect des procédures internes.

La fonction d’audit interne est une fonction relativement récente puisque son
apparition, ou plus justement sa réapparition remontent à la crise économique de 1929 aux
États-Unis. Les entreprises subissaient alors de plein fouet la récession économique et l’ordre
du jour était aux économies de toute nature. Les comptes furent passés au peigne fin en vue
d’une réduction des charges.

4
Article « Chronique d’un fiancer » rédigé sur le blog : http://normes-ias-ifrs-au-maroc.over-
blog.com/article-29313104.html?fbclid=IwAR3MZf2eQZH0-
eYHZChpO_TU98UJELBeXVClUsS16HWUvySqLaMEmz8x4WA

16 | P age
 2. Définitions de l’audit interne

L’audit interne, du point de vue du vocabulaire, trouve sa signification à travers deux

mots : Audit, qui vient du verbe Latin « audire » qui signifie écouter, entendre et Interne qui
signifie à l’intérieur. Par ces deux mots, on comprend qu’il est exercé par le personnel de
l’entreprise et nécessite une réelle écoute dans sa pratique.

L’encyclopédie libre en ligne « Wikipédia » définit l’audit interne « comme une

activité de conseil réalisée par certains employés de l’entreprise qui certifie la régularité de la
gestion de l’entreprise relativement au suivi de ses procédures. »

Selon le lexique « Les mots de l’audit » : « l’audit interne est au sein d’une
organisation une fonction exercée de façon indépendante et sur mandat, d’évaluation du
contrôle interne. Cette démarche spécifique concourt à la maitrise des risques par les
responsables ».

La définition de l’audit interne présentée par l’Institut international des auditeurs

internes (IIA) et l’Institut français de l’audit et du contrôle internes (IFACI)5 est la suivante :

« L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maitrise de ses opérations, lui apporte ses conseils
pour les améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée.

Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche
systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de
gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité ».

Soulignons quelques points essentiels qui ressortent de cette définition de l’IIA, selon
Renard Jacques6 :

- La définition met l’accent sur l’indépendance et l’objectivité qui sont les points
essentiels du comportement de l’auditeur dans l’exercice de son activité.

5
(Traduction française de la définition internationale de l’audit interne), IFACI, 2000

6
RENARD JACQUES, Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne Ed. 1, 2012

17 | P age
 - Elle élargit le rôle de l’auditeur en soulignant sa fonction de conseil. Il s’agit
d’apporter ses compétences et d’aider à résoudre les problèmes.
- Elle présente en outre l’approche mise en place par l’auditeur interne pour parvenir à
ses conclusions. Cette approche consiste en l’évaluation des processus de management
des risques, de contrôle et de gouvernance d’entreprise.

3. Objectifs de l’audit interne

Selon Antoine SARDI7 l’audit interne a quatre objectifs essentiels. Il donne une
assurance de l’existence d’un bon système de contrôle interne qui permet de maitriser les
risques. Il informe régulièrement de manière indépendante, la direction générale, l’organe
délibérant et le comité d’audit de l’état du contrôle interne. Aussi, il veille de manière
permanente à l’efficacité de son fonctionnement et apporte des recommandations pour en
améliorer l’efficacité.

Selon Gerbier8 l’objectif de l’audit interne est d’assister les dirigeants de l’entreprise
afin de leur permettre d’exercer efficacement leurs responsabilités. Cela dans le but de vérifier
que l’entité en place s’assure de la réalisation des performances prévues et de l’atteinte des
objectifs visés.

D’une manière générale, l’objectif de l’audit interne est d’accompagner les membres
de l’administration dans l’exercice efficace de leurs responsabilités. Dans ce contexte, l’audit
interne examine les activités et fournit une analyse, une opinion, une évaluation, ainsi que des
recommandations afin d’améliorer ces activités.

7
SARDI ANTOINE, Audit et contrôle interne bancaire (éd. 1ere). Paris : édition AFGES,
2002

8
ANTOINE GERBIER, la charte d’audit support d’une légitimité. Paris : IFACI, 1996

18 | P age
 II. Outils et phases fondamentales de la mission d’audit interne

1. Outils de l’audit interne

L’auditeur dispose d’une panoplie d’outils qui lui permettent de mener à bien une
mission d’audit. L’usage de ces outils atteste de la fiabilité et de la qualité du travail de
l’auditeur. SOUEI Abderrazek9 classe ces outils en trois catégories : des outils
d’interrogation, de description, et d’évaluation. Parmi ces outils, on distingue :

Figure 1 : Les outils de l’audit interne

• Interviews, entretiens
• Vérification et rapprochement divers
Outils
• Interrogation des fichiers informatiques
d'interrogation
• Observation physique

• Mémorandum
• Diagramme de circulation (Flow Chart)
• L’organigramme fonctionnel
Outils de
• Grille d'analyse des tâches
description
• Confirmation
• Revue analytique

Outils d'évaluation • Questionnaires du contrôle interne

• FRAP

Source : schéma réalisé par nous-mêmes

a. Outils de description

 Mémorandum

Il s’agit de la description narrative des procédures. L’auditeur fait la synthèse écrite de

l’ensemble des informations recueillies, à travers les entretiens qu’il a réalisés et les
documents qu’il a réunis.

9
Document ABDERRAZEK SOUEI, www.exacomaudit.com

19 | P age
  Le diagramme de circulation (FlowChart)

C’est un schéma permettant de représenter la circulation des documents et

informations entre les différentes fonctions et centres de responsabilité, d’indiquer leur
origine et leur destination et donc de donner une vision complète du cheminement des
informations et leurs supports.

 L’organigramme fonctionnel

L’organigramme fonctionnel est construit par l’auditeur, si celui-ci le juge nécessaire,

pour y voir plus clair. L’auditeur le dessine à partir d’informations recueillies par
observations, interviews, narrations…

Cet organigramme a comme caractéristique que les mots figurant dans les cases ne sont pas
des noms de personnes, mais des verbes désignant des fonctions.

 La grille d’analyse des tâches : séparation de fonction

Cet outil permet de matérialiser à la fois les tâches composant un processus et les
collaborateurs responsables de l’exécution de ces mêmes tâches. Cette démarche permet ainsi
d’identifier le cas échéant des cumuls de fonctions de nature à altérer la qualité du contrôle
interne et l’efficacité des ressources allouées.

Il s’agit d’un outil très simple à mettre en œuvre par l’auditeur, car il permet de relier
l’organigramme fonctionnel à l’organigramme hiérarchique et justifier les analyses de postes

 L’observation

Une observation physique est la constatation de la réalité instantanée de l’existence et

du fonctionnement d’un processus, d’un bien, d’une transaction et d’une valeur. L’auditeur
observe la mise en pratique des processus par les collaborateurs audités afin de comprendre
leurs activités et de contrôler la bonne exécution des tâches.

20 | P age
  La confirmation

L’audit collecte des informations directement auprès de tiers en relation avec leur
organisation. Il est question ici d’obtenir des éléments de source externe, ce qui renforce
d’autant la force de la preuve, à condition que les parties prenantes répondent aux
sollicitations des auditeurs.

 La revue analytique

L’auditeur identifie pour une donnée précise l’évolution entre deux périodes, ou
compare des données réelles avec des éléments prévisionnels, ou bien encore confronte les
données de son organisation avec celles d’autres entités.

b. Outils d’évaluation

 Les questionnaires

En audit interne le questionnaire n’est pas constitué par des questions que l’on pose,
mais par des questions que l’on se pose. À ces questions que se pose l’auditeur, il y sera
répondu par des tests utilisant les outils appropriés de description et d’interrogation. Il existe
deux sortes de questionnaire et qui n’ont, ni le même contenu, ni le même objectif, on
distingue :

→ Les questionnaires de prise de connaissance : Ce document est essentiellement

utilisé au cours de la phase de « prise de connaissance » de la mission. L’auditeur doit
avoir une compréhension d’ensemble pour orienter sa mission en ayant une
connaissance du contexte socio-économique et organisationnel interne, et du
fonctionnement de l’entité auditée.

21 | P age
 Figure 2 : Structure globale du questionnaire de prise de connaissance

Connaissance du fonctionnement de l‘enti

Connaissance du contexte Connaissance du contexte
socio-économique organisationnel interne Méthodes et procédures
Informations réglementaires
Taille et activité de l’entité Organisation spécifique
Organisation générale
Système d’information
Situation financière Organigramme et relations de pouvoirsProblèmes passés / en
cours
Réformes en cours
Situation commerciale /prévues

Effectifs et relations du
travail

Source10 : fait par nous-mêmes

Ainsi, le questionnaire de prise de connaissance est nécessaire à l’auditeur pour bien définir
le champ d’application de sa mission, prévoir l’organisation du travail et en particulier en
mesurer l’importance, et sert de préparatif à l’élaboration du questionnaire de contrôle
interne.

→ Le questionnaire de Contrôle Interne : il s’agit d’un questionnaire de type fermé,

l’auditeur à travers ses réponses permet d’émettre diagnostic et un examen des forces
et faiblesses du contrôle interne du contrôle interne. Il s’articule autour des cinq
questions suivantes :
- Quoi ? : question orientée sur le travail.
- Qui ? : question orientée sur l’exécutant.
- Où ? : question orientée sur le lieu d’exécution.
- Quand ? : question orientée sur l’ordre d’exécution et le moment d’exécution.
- Comment ? : question orientée sur la méthode de travail.

10
En se basant sur le document préparé par Abderrazek Souei, www.exacomaudit.com ,
22 | P age
 À la suite de réponses formulées à propos de ces questions, on posera la question :
Pourquoi ? Cette façon de procéder permet de rechercher les faits, les motifs véritables, et de
discerner les causes pour proposer des améliorations.

 La Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème (FRAP)

Il s’agit d’un papier de travail synthétique par lequel l’auditeur documente chaque
dysfonctionnement, conclut chaque section de travail terrain et communique avec l’audité
concerné. L’ensemble des FRAP, après reclassement et tirage, peut constituer le corps du
rapport.

Tout dysfonctionnement sera formulé sous la forme de FRAP sur une ou deux pages ; celle-ci
doit contenir :

- Le problème (qui résume le dysfonctionnement constaté)

- Les faits ou Constats (qui le prouve)
- Les causes (qui l’expliquent)
- Les conséquences (que cela entraîne)
- Les recommandations (qui le résolvent)

2. Phases fondamentales de la mission d’audit interne

Renard Jacques11 rapproche les trois phases fondamentales de la mission d’audit

interne selon un critère géographique, c’est-à-dire la situation géographique de l’auditeur au
cours de son intervention.

L’auditeur, au début de sa mission, est essentiellement dans son bureau et dans son
service, ses déplacements sont limités, il s’agit ici de la première partie. Par la suite, dans la
deuxième partie, il va continuer sa mission sur le terrain et ne va plus être, ou rarement,
présent dans son bureau. Enfin, la troisième partie est marquée par la fin des déplacements de
l’auditeur et le retour au bureau.

Plus crûment, ces trois situations ou « parties » sont traduites par les étapes suivantes :

11
RENARD JACQUES, Théorie et pratique de l’audit interne, Ed Eyrolles, 2017, p. 207

23 | P age
  phase de préparation (ou phase d’étude) ;
 phase de réalisation (ou phase de vérification) ;
 phase de conclusion.
a. Phase de préparation (ou phase d’étude)

La phase de préparation ouvre la mission d’audit, exige des auditeurs une capacité
importante de lecture, d’attention et d’apprentissage. En dehors de toute routine, elle sollicite
l’aptitude à apprendre et à comprendre, elle exige également une bonne connaissance de
l’entreprise, car il faut savoir où trouver la bonne information et à qui la demander. Durant
cette phase, l’auditeur doit faire preuve de qualités de synthèse et d’imagination. Elle
représente la période au cours de laquelle vont être réalisés tous les travaux préparatoires
avant d’entamer la mission sur terrain.

b. Phase de réalisation (ou phase de vérification)

La phase de réalisation fait beaucoup plus appel aux capacités d’observation, de

dialogue et de communication. C’est à ce niveau que l’auditeur doit faire preuve de capacités
d’analyse et de déduction. À la suite de cette phase, il va construire des observations et des
constats, qui vont lui servir de base pour rédiger son rapport final.

c. Phase de conclusion

La phase de conclusion exige aussi et avant tout une grande aptitude de synthèse et de
rédaction, encore que le dialogue ne soit pas absent de cette dernière période. L’auditeur va
cette fois élaborer et présenter son produit après avoir rassemblé les éléments de sa récolte.

III. Organisation et moyens du service d’audit interne

1. Acteurs de l’audit interne

L’audit est un « ménage à trois », il met généralement en présence un

commanditaire, un audité et une équipe d’audit.

24 | P age
 Le commanditaire de l’audit est « l’organisme ou personne demandant un
audit »12. Une note précise que « le commanditaire peut être l’audité ou tout autre
organisme qui a le droit réglementaire ou contractuel de demander un audit ».

L’audité ou plutôt les audités font face à l’équipe d’audit, c’est-à-dire « un ou

plusieurs auditeurs réalisant un audit »13.

Une note 1 précise qu’un « auditeur de l’équipe d’audit est nommé responsable de l’équipe
d’audit ». Une note 2 complète cette définition : « l’équipe d’audit peut comprendre des
auditeurs en formation ».

Les membres de l’équipe d’audit doivent être impartiaux, objectifs et nécessairement

indépendants.

D’autres parties peuvent également participer à une mission d’audit, par exemple, des
observateurs, des experts techniques et des guides d’audit.

2. Supports de l’audit interne

L’auditeur interne organise son travail autour d’un certain nombre de supports, afin
d’assurer sa mission, conformément aux Normes internationales pour la pratique
professionnelle de l’audit interne de l’IIA. Parmi ces outils : la charte d’audit, le manuel
d’audit, le plan d’audit, la cartographie des risques, les dossiers de travail et feuilles de travail.

a. La charte d’audit interne

La charte d’audit interne est établie conformément à la Norme 100014 qui stipule que :

« La mission, les pouvoirs et les responsabilités de l’audit interne doivent être

formellement définis dans une charte d’audit interne, être cohérents avec la définition de
l’audit interne, le code de déontologie15 ainsi qu’avec les normes. ».

12
Paragraphe 3.6 de l’ancienne version de la norme NF EN ISO 19011, 2005

13
Paragraphe 3.9 de la norme NF EN ISO 19011, 2012

14
Cadre de référence internationale des pratiques professionnelles — Ed2017, p. 4

25 | P age
 Il s’agit d’un document officiel qui définit les missions, pouvoirs et responsabilités du
service d’audit interne. Il vise à garantir les conditions d’indépendance de la fonction et
protéger les audités contre tout excès. Il est aussi un support de communication de l’audit
interne vers ses partenaires.

b. Manuel d’audit interne

Selon la norme 204016 : « Le responsable de l’audit interne doit établir des règles et
procédures fournissant un cadre à l’activité d’audit interne ».

Il s’agit d’un document important à la fois pour le contrôleur interne et l’auditeur

interne, car il permet de définir de façon précise le cadre de travail. Aussi, il s’agit de
référentiel qui permet d’aider à la formation de l’auditeur débutant.

c. Le plan d’audit

Il est exigé par la norme de fonctionnement 2010 17 « Le responsable de l’audit interne

doit établir un plan d’audit fondé sur les risques afin de définir des priorités cohérentes avec
les objectifs de l’organisation ».

Le plan d’audit est un support indispensable pour l’efficacité de la mission d’audit, car
il permet de définir la stratégie de la mission, la planification du travail, et la détermination
des moyens nécessaires du service d’audit interne.

Le plan d’audit doit avoir un contenu exhaustif qui comporte tous les sujets
qui peuvent être audités, toutefois il s’agit d’un support flexible, susceptible d’être
modifié en cas de missions imprévues.

15
« Le Code de déontologie de l’IIA a pour but de promouvoir une culture de l’éthique au
sein de la profession d’audit interne »

16
Cadre de référence internationale des pratiques professionnelles — Ed 2017, page 16

17
Cadre de référence internationale des pratiques professionnelles — Ed 2017, p. 15

26 | P age
 d. La cartographie des risques

Selon la norme 212018, « L’audit interne doit évaluer l’efficacité des processus de
management des risques et contribuer à leur amélioration. »

Selon Renard Jacques19, la cartographie des risques est un véritable inventaire des
risques de l’organisation et permet d’atteindre trois objectifs :

 Inventorier, évaluer et classer les risques de l’organisation ;

 Informer les responsables afin que chacun soit en mesure d’y adapter le management
de ses activités ;
 Permettre à la direction générale, et avec l’assistance du « Risk Manager »20
d’élaborer une politique de risque qui va s’imposer à tous.

e. Le dossier d’audit

L’auditeur prépare un dossier d’audit afin d’y décrire toutes les étapes de sa mission
avec toutes les informations récoltées ou produites.

Le dossier d’audit n’est pas organisé selon une norme universelle. Chaque auditeur
organise son dossier selon son point de vue et une méthodologie propre à lui. Il préconise
aussi un classement selon l’importance des papiers, ou selon la chronologie.

f. Les papiers de travail

Le papier de travail est le support obligatoire de tout constat, de toute observation :

rien ne doit être laissé à la mémoire, l’auditeur est « celui qui note tout ». Ses papiers de
travail doivent être référencés, chaque papier de travail doit comporter les indications
suivantes : nom de la société auditée, désignation du service audité, nom de l’auditeur et la
date.

18
Cadre de référence internationale des pratiques professionnelles — Ed 2017, p.20

19
RENARD JACQUES, Théorie et pratique de l’audit interne, 2009, p 149

20
S’occupe de l’analyse et de la gestion des risques d’entreprise.

27 | P age
 Section2 : Le contrôle interne
Le contrôle interne est un concept ancré dans notre subconscient, il existe de toute
éternité et réside en dehors de nous. Nous prenons toujours en considération les risques qui
peuvent subvenir de nos actes ou de nos décisions, sans réellement, nous nous en rendre
compte.

Il est, tout d’abord, primordial de clarifier une confusion courante, le contrôle interne
est un concept anglo-saxon dérivé des années 40, mais « To control » signifie non pas
« vérifier », mais « maitriser ». Le contrôle interne n’a donc pas pour finalité la vérification,
mais plutôt la maitrise des risques.

I. Généralités sur le contrôle interne

1. Évolution et historique des définitions du contrôle interne

Durant les années 1960, l’Ordre Français des experts-comptables et la Compagnie des
commissaires aux comptes ont compris l’importance d’attester une assurance quant à la
régularité et la sincérité des comptes, d’où le contrôle interne en comptabilité.

En 1977, l’Ordre Français des experts-comptables a donné du contrôle interne une

définition qui, dépassant le cadre comptable, lui affirmant ainsi un cadre universel :

« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de

l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la
qualité de l’information, de l’autre d’appliquer les instructions de la direction et de favoriser
l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les
procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci. »

Cette définition était d’ailleurs relayée en 1978 en des termes quasiment identiques par le
Consultative Committee of Accountancy :

« Le contrôle interne comprend l’ensemble des systèmes de contrôle, financiers et autres, mis
en place par la direction afin de pouvoir diriger les affaires de l’entreprise de façon ordonnée

28 | P age
et efficace, assurer le respect des politiques de gestion, sauvegarder les actifs et garantir autant
que possible l’exactitude et l’état complet des informations enregistrées. »

Le contrôle interne n’a jamais fait autant l’objet de réflexions, de recherches et de

débats que depuis l’apparition des grands scandales financiers. Différentes réglementations
(Sarbanes Oxley, loi de sécurité financière, directives Européennes, etc.) et plusieurs
recherches ont fait du contrôle interne un élément clef en matière de gouvernance, de maîtrise
des risques et de reporting financier fiable. Les échecs et les faillites ont poussé les acteurs
économiques à reconnaitre davantage l’importance du contrôle interne et le rôle qu’il joue
dans l’organisation, dans l’efficacité et dans l’efficience des entreprises.

La définition du contrôle interne donnée en 1992 par le COSO a connu un

retentissement mondial, elle précise :

« Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les
dirigeants et le personnel d’une organisation destiné à fournir une assurance raisonnable quant
à la réalisation des objectifs. »

Cette définition a été fort heureusement complétée en 1995 par la définition

canadienne du COCO (COCO : Comité sur les critères de contrôle) qui décrit le contrôle
interne comme :

« Éléments de l’organisation (incluant ressources, systèmes, procédés, culture et

tâches) qui, mis ensemble, aident à atteindre les objectifs. »

On peut citer pour achever ce tour d’horizon de l’histoire des définitions qui l’ont
jalonnée :

« Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les
dirigeants et le personnel d’une organisation destiné à fournir une assurance raisonnable quant
à la réalisation des objectifs. »

« Éléments de l’organisation (incluant ressources, systèmes, procédés, culture et

tâches) qui, mis ensemble, aident à atteindre les objectifs. »

29 | P age
 L’approche « actuelle » du contrôle interne correspond à la CNCC (Compagnie
Nationale des Commissaires aux Comptes) propose la définition suivante, qui reflète le mieux
l’approche actuelle :

« Les procédures de Contrôle Interne impliquent : le respect des politiques de gestion,

la sauvegarde des actifs, la prévention et la détection des fraudes, l’exactitude et l’exhaustivité
des enregistrements comptables, l’établissement en temps voulu d’informations comptables et
financières stables. »21

Cette définition implique l’ensemble du personnel de l’entreprise au cœur du contrôle.

Désormais, le contrôle interne est abordé en matière de processus et plus seulement des
techniques et des dispositifs de sécurité.

2. Principes du Contrôle interne

Le contrôle interne s’appuie sur un certain nombre de règles de conduite dont le

respect lui confèrera une qualité satisfaisante. Les principes sur lesquels repose le contrôle
interne sont, selon l’Ordre des Experts Comptables et Comptables agréées22 :

a. Le principe d’organisation

Il est important que l’organisation de l’entité possède certaines caractéristiques, afin

que le contrôle interne soit acceptable. L’organisation doit être : préalable, adaptée et
adaptable, vérifiable, formalisée.

Elle doit contenir une séparation convenable des fonctions. L’organisation doit être établie
sous la responsabilité du chef d’entreprise. Cette responsabilité consiste à fixer des objectifs,
établir l’organigramme, définir les moyens à mettre en œuvre.

21
Norme CNCC 2-301, Évaluation du risque et Contrôle Interne, para 08, Référentiel
normatif CNCC, 2003.

22
Royaume du Maroc Chef du Gouvernement Ministère délégué auprès du Chef du
Gouvernement Chargé des Affaires Générales et de la Gouvernance « MANUEL DE PROCEDURES
ADMINISTRATIVES ET COMPTABLES », 2016

30 | P age
Afin d’éviter les erreurs d’interprétation, pour toute taille d’entreprise, il faut diffuser par écrit
les instructions, et les procédures.

b. Le principe d’intégration et d’autocontrôle

Les procédures établies doivent permettre le fonctionnement d’un système

d’autocontrôle mis en œuvre grâce à des recoupements, des contrôles réciproques ou des
moyens techniques appropriés.

Les recoupements permettent de s’assurer de la fiabilité de la production ou du suivi

d’une information au moyen de renseignements provenant de sources différentes ou
d’éléments identiques, qui sont traités par des voies différentes. Par exemple, on s’assure de la
concordance d’un compte collectif avec la somme des comptes individuels.

Les contrôles réciproques reposent sur le traitement subséquent ou simultané d’une

information selon la même procédure, mais par un agent différent, afin de vérifier l’identité
des résultats obtenus.

Les moyens techniques recouvrent l’ensemble des procédés qui évitent, corrigent ou
réduisent l’intervention humaine et par voie de conséquence les erreurs, les négligences et les
fraudes.

c. Le principe de permanence

La mise en place de l’organisation de l’entité et de son système de régulation suppose

une certaine pérennité de ces systèmes.

Les procédures de contrôle interne doivent non seulement être appliquées lorsqu’elles sont
créées ou lors d’une mission d’audit, mais elles doivent être respectées en permanence.

Toute organisation nécessite une stabilité de ses structures de manière à ne pas perdre de
temps à l’adaptation du personnel et des machines aux nouvelles procédures mises en place.

Le principe de permanence ne signifie pas la rigidité du dispositif de contrôle interne. Le

système doit s’adapter à l’évolution de son environnement.

31 | P age
 d. Le principe d’universalité.

Ce principe implique que le contrôle interne concerne toutes les personnes de l’entité,
en tout temps et en tout lieu c’est-à-dire qu’il ne peut pas y avoir de personne exclue du
contrôle par privilège, ni de domaines réservés ou d’établissements mis en dehors du contrôle
interne.

e. Le principe d’indépendance

Ce principe signifie que les finalités du contrôle interne sont à atteindre

indépendamment des moyens de l’entreprise et des méthodes utilisées. Le réviseur doit
vérifier à ce que l’informatique n’élimine pas certains contrôles intermédiaires. Il englobe
trois aspects différents :

 L’indépendance de la fonction de contrôle interne par rapport aux autres départements

de la société ;
 L’indépendance du contrôle interne par rapport à la fonction d’audit interne ;
 L’indépendance du dispositif de contrôle interne par rapport aux méthodes, procédures
et moyens de l’entreprise.

f. Le principe d’information et qualité du personnel

L’information doit respecter des critères tels que la pertinence, l’utilité, l’objectivité, la
communicabilité et la vérifiabilité. Tout système de contrôle interne est, sans personnel de
qualité, voué à l’échec. Par la qualité du personnel en fait allusion à une personne qui est
compétente et honnête.

Le système de contrôle interne doit permettre de produire une information :

 Fiable (permettant de prendre la bonne décision)

 Efficiente (à quel coût)
 Efficace (permettant la réalisation des objectifs fixés)

32 | P age
 g. Le principe d’harmonie

Le principe d’harmonie désigne un contrôle interne adéquat avec les caractéristiques

de l’entité et de son environnement. C’est un simple principe de bon sens qui exige que le
contrôle interne soit bien adapté au fonctionnement de l’entité et aux spécificités de ses
activités. Dans le cas contraire, le contrôle interne formerait un ensemble rigide et
contraignant qui n’est pas l’objectif recherché.

3. Les objectifs du contrôle interne

Selon L. COLLINS et G. VALIN23, les objectifs du contrôle interne couvrent les

aspects suivants :

– Maîtrise de l’entreprise : de façon à diriger les affaires de l’entreprise de façon

ordonnée et d’assurer la réalisation des objectifs et des buts attribués à une activité ou un
Programme. Le contrôle interne assure ainsi la pérennité de l’entreprise.

– Sauvegarder les actifs : le contrôle interne vise à assurer la protection, la sauvegarde du

patrimoine, des biens et des actifs.

– Assurer la qualité de l’information : en se sens le contrôle interne permet de garantir,

autant que possible, l’exactitude et la fiabilité des informations enregistrées. Puis, il
permet le contrôle de l’exactitude des informations, pour une meilleure intégrité de
l’information.

Selon NOIROT et WALTER24, l’intégration complète du contrôle interne dans

l’entreprise signifie que chacun soit le porteur à son niveau et fluidifie le fonctionnement de
l’entreprise au travers :

 du renforcement de la gouvernance,
 de l’optimisation des contrôles,
 de l’amélioration continue des processus,

23
L. COLLINS et G. VALIN, Contolor et auditor ed Dunod, 2006

24
PHILLIPE NOIROT, JACQUES WALTER, Le contrôle interne ed Afnor, 2009
33 | P age
  du renforcement de l’éthique, de la sécurité de l’information et
 de la lutte contre la fraude,
 de la maîtrise de l’atteinte des objectifs.

Nous pouvons donc considérer le contrôle interne comme un dispositif global qui
renforce et constitue, dans le même temps, un système de management de l’entreprise.

II. Référentiels du contrôle interne

1. L’évolution du référentiel COSO

À la suite d’une série de faillites « anormales » aux États-Unis dans les années 80, une
commission, sous la responsabilité du sénateur Treadway, entreprend une étude sur un cadre
de contrôle. Ce travail aboutit en 1992 à publier un ouvrage sous le nom de « The Internal
Control Integrated Framework » traduit en français sous le titre « La pratique du contrôle
interne ». Ces travaux ont fait le tour du monde. Ils sont désormais connus sous le vocable
COSO.

En 2004, un second Framework COSO 2 a été élaboré qui est axé davantage sur le
processus de management des risques en entreprise. Avec l’émergence des lois financières,
les entreprises adoptent ce référentiel COSO 2 afin d’améliorer leur système de management
des risques et leur gouvernance.

Le COSO découpe les éléments du Contrôle Interne en 5 parties :

o environnement de contrôle,
o évaluation des risques,
o activités de contrôle,
o information et communication
o pilotage.

34 | P age
 Figure 3 : La pyramide du COSO1

Source : Renard Jacques, Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne Ed. 1, 2012
Le COSO 2 élargit le périmètre du COSO en ajoutant un ou plusieurs éléments à
chaque dimension du cube.

Figure 4 : Le cube du COSO 2

Source : Renard Jacques, Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne Ed. 1, 2012

Afin de s’adapter aux enjeux d’aujourd’hui et de répondre aux attentes concernant le

contrôle interne, une version actualisée du COSO est parue en 2013.

35 | P age
 Florence Vincent Michelin25 explique la raison de la mise à jour du référentiel COSO
sur le contrôle interne : « Depuis 1992, nos entreprises ont changé. Nous sommes tous dans
un rythme de transformation rapide. Nous nous sommes développés, globalisés, avons vu le
renforcement des systèmes d’informations et avons externalisé une partie de notre activité,
autant de situations nouvelles sur lesquelles la version d’origine du référentiel n’apportait pas
tout l’éclairage nécessaire ».

Cette nouvelle version apport des nouveautés significatives aux principes

fondamentaux du référentiel d’origine.26

Selon Serge Villepelet27, PwC « L’intérêt de ce nouveau référentiel est qu’il élargit le spectre
couvert : il ne s’agit plus simplement des domaines comptables et financiers, de la conformité,
et des sujets opérationnels, mais aussi toute la communication extra financière, le reporting
sur la responsabilité sociale et environnementale, la sécurité, tant d’éléments essentiels à la
bonne gouvernance ».

2. Composantes du contrôle interne

Le COSO englobe 17 principes et découpe les éléments du Contrôle Interne en 5 parties :

a. Environnement de contrôle

C’est le milieu dans lequel va se développer et s’organiser le contrôle interne. C’est

donc un élément essentiel qui constitue le fondement de tous les autres éléments du contrôle
interne ; il symbolise la culture ; une culture de l’entreprise favorable à la maîtrise des risques.
Cet environnement favorable se caractérise par : une implication du personnel en termes
d’intégrité et d’éthique, une définition précise des pouvoirs et des responsabilités, un pilotage

25
Pocket Guide « COSO 2013 Une opportunité pour optimiser votre contrôle interne dans un
environnement en mutation », IFACI, 2013

26
Caroline Dalmas, article : « L’évolution du référentiel COSO », publié sur bpms.info
https://www.bpms.info/2013/06/19/levolution-du-referentiel-coso-du-controle-interne-au-
management-des-risques/

27
« COSO 2013 : une opportunité pour optimiser votre contrôle interne dans un
environnement en mutation », pocket guide, IFACI, PwC, 2013

36 | P age
des activités, une mobilisation des compétences, une organisation claire et appropriée, et des
procédures bien formalisées et communiquées.

b. Évaluation des risques

L’évaluation des risques dépend de la probabilité du risque et de son impact. Pour

concevoir et mettre en œuvre un système de contrôle interne de bonne facture, relativement
cohérent et dès l’instant que l’environnement de contrôle s’y prête, il faut également connaître
les risques susceptibles de faire obstacle.

Il faut tout d’abord identifier les risques tout en analysant les activités globales, et
celles propres à chaque personne de l’entreprise. Par la suite, procéder à un classement des
risques en fonction de leur gravité et de leur impact sur les objectifs de l’entreprise.

c. Activités de contrôle

Les activités de contrôle comportent les mesures mises en œuvre pour maîtriser les
risques, et les procédures et les politiques de traitement des risques.

d. Information et communication

Les éléments du contrôle interne doivent pouvoir être connus de tous, ne serait-ce que
pour assurer une indispensable coordination et cohérence. Pour ce faire, il faut :

- une bonne communication permettant une circulation fluide et aisée de

l’information ;
- une transparence qui est la règle pour tous.

e. Pilotage

Piloter c’est, pour chaque responsable, se sentir concerné, donc s’approprier son
propre contrôle interne et du même coup le maintenir efficace et analyser ses faiblesses pour
l’améliorer. Pour ce faire, il faut à la fois coordonner, évaluer et mettre à jour. Le pilotage du
contrôle interne comprend l’évaluation permanente et/ou ponctuelle des activités de contrôle
interne et la mise à jour des procédures en fonction des besoins.

37 | P age
III. Les acteurs et le positionnement du contrôle interne

1. Les acteurs du contrôle interne

Le contrôle interne demeure la responsabilité de tous au sein de l’organisation. Le

COSO 2013 utilise le modèle des trois lignes de maîtrise pour décrire les responsabilités
essentielles de chaque grande fonction :

En premier lieu, ce sont les opérationnels (par exemple les chargés de production, des
ventes, etc.) qui doivent s’assurer de la bonne conception et du bon fonctionnement du
dispositif de contrôle interne.

En second lieu, les fonctions support (par exemple les chargés de conformité, sécurité,
gestion des risques) apportent expertise et conseil par rapport aux objectifs de performance et
de contrôle.

En dernière instance, l’audit interne permet un regard indépendant et des revues

variées dans un but, notamment, d’améliorer le contrôle interne de l’organisation.

Selon une unité de recherche de l’IFACI28 le contrôle interne comporte au moins trois
groupes d’intervenants :

Les opérationnels : responsables du contrôle interne des activités quotidiennes

La Direction générale et la hiérarchie : responsable de l’initialisation et de la mise en œuvre

d’une démarche d’auto-évaluation du contrôle interne,

L’Audit Interne : responsable de contrôler périodiquement la qualité du dispositif de contrôle

interne.

28
IFACI, L’auto-évaluation du contrôle interne 2005

38 | P age
 2. Limites du contrôle interne

Le contrôle interne fournit une assurance assez limitée quant à la réalisation des
objectifs de la société. Car, il est difficile d’éliminer complètement tous les risques auxquels
elle peut être exposée.

Selon le « Dispositif de Contrôle Interne : Cadre de référence de l’AMF »29 :

« La probabilité d’atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule volonté de la

société. Il existe en effet des limites inhérentes à tout système de contrôle interne. Ces limites
résultent de nombreux facteurs, notamment des incertitudes du monde extérieur, de l’exercice
de la faculté de jugement ou de dysfonctionnements pouvant survenir en raison d’une
défaillance humaine ou d’une simple erreur.

En outre, lors de la mise en place des contrôles, il est nécessaire de tenir compte du rapport
coût/bénéfice et de ne pas développer des systèmes de contrôle interne inutilement coûteux
quitte à accepter un certain niveau de risque. »

En résumé, dans la pratique, la mise en œuvre du contrôle interne se heurte :

- Aux obstacles liés aux comportements des dirigeants et aux problèmes

humains ;
- À la méconnaissance de l’utilité du contrôle interne ;
- À l’existence de domaines confidentiels comme la paie ;
- À la réticence au changement ;
- À son coût ;
- Aux risques de collusion et à la survenance d’opérations inhabituelles.

3. Lien entre l’audit interne et le contrôle interne

L’audit interne apprécie l’efficacité du contrôle interne d’une entité. Il évalue la

capacité des organisations à atteindre efficacement les objectifs qui leur sont assignés et à
maîtriser les risques inhérents à leur activité. Il présente une assurance vis-à-vis d’une
activité,

29
Résultats des travaux du groupe de place établi sous l’égide de l’AMF, p. 17
39 | P age
d’une fonction ou d’une procédure, et prescrit des recommandations à l’entité audité afin
d’améliorer sa performance.

Le contrôle interne est mis en place par la direction générale, la hiérarchie et le

personnel de l’entreprise il est associé à l’ensemble des sécurités qui garantissent la bonne
comptabilisation des opérations. Il vise à réduire les risques d’erreur ou de fraude auxquels
l’entreprise est exposée.

Le tableau ci-dessous présente les points de divergence entre l’audit interne et le

contrôle interne :

Tableau 1: Différence entre audit interne et contrôle interne

Audit interne Contrôle interne

Contrôle le respect des règles
avec pertinence sans interprétation
avec caractère suffisant sans remise en cause
Privilégie
le conseil le contrôle (ou l’inspection) formel
la coopération avec les audités l’action de contrôle (ou d’inspection)
Intervient

sur mandat de la haute direction sous sa propre initiative ou à la demande de

sa hiérarchie
dans le cadre d’une mission générale pour des contrôles réguliers et spécifiques
Evaluation

des procédures en vue de détecter les de l’action des hommes

éventuels dysfonctionnements
donc : critique les procédures et pas les donc : détermine les responsabilités et fait
« hommes » éventuellement sanctionner les responsables
Conséquences de l’action

remédiation fondamentale correction ponctuelle de l’infraction

agit sur le fond agit sur la forme

Source : réaliser par nous-mêmes30

30
Selon le ppt préparé par : BAKKOUCHI YOUNES, Étude sur la différence entre audit interne,
contrôle de gestion et contrôle interne

40 | P age
 Conclusion du chapitre 1

Au cours de ce chapitre, nous avons passé en relief, d’une manière concise, les points
essentiels sur le concept d’audit interne et celui du contrôle interne.

Nous avons vu que l’audit a suivi une évolution historique, et qu’aujourd’hui nous
distinguant plusieurs type d’audit, notamment l’audit interne. Ce dernier a pour objectif
d’évaluer la qualité du système de contrôle interne de l’entreprise et de contribuer à la
maîtrise des risques inhérents à ses activités et d’en recommander des améliorations. La
démarche d’audit interne passe essentiellement par trois phases : la préparation, la réalisation
et la conclusion de la mission. Durant chaque étape, l’auditeur interne choisit et utilise les
outils appropriés, dont il dispose. Et, afin d’assurer sa mission, conformément aux normes de
l’IIA, il organise son travail autour d’un certain nombre de supports.

Nous avons ainsi compris que la finalité primordiale de l’auditeur interne, au sein
d’une organisation, est l’appréciation du contrôle interne et la proposition des
recommandations, afin d’améliorer la performance de l’entité. Le contrôle interne fournit une
assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs liés aux opérations. Il repose sur un
certain nombre de règles de conduite ou de préceptes dont le respect lui confèrera une qualité
satisfaisante. Le COSO constitue un cadre de référence conceptuel du système de Contrôle
Interne. Le COSO 2013, la dernière version actualisée, énonce 17 principes organisés autour
des 5 composantes du Contrôle Interne. Néanmoins, le contrôle interne se heurte à quelques
difficultés qui, parfois, remettent en question la fiabilité de l’assurance présentée.

41 | P age
 Chapitre2 : Démarche d’appréciation du
contrôle interne et d’élaboration d’un manuel de
procédures

Introduction du chapitre 2

Après avoir présenté les concepts clés d’audit interne et de contrôle interne, il est
important de faire une revue de la littérature sur la notion d’appréciation du contrôle interne et
la méthodologie d’élaboration d’un manuel de procédures.

Dans une première section, nous allons évoquer les notions de base sur l’évaluation du
contrôle interne, ainsi que la démarche à suivre à cette fin.

Ensuite, dans une deuxième section, nous allons mettre l’accent sur le manuel de
procédures : les points essentiels à savoir, la structure du manuel, et finalement son processus
d’élaboration.

42 | P age
 Section1 : Evaluation du contrôle interne

L’auditeur interne donne une assurance quant à la qualité du contrôle interne de

l’activité ou de la fonction auditée. Cette assurance est clairement rédigée dans une partie du
rapport d’audit. L’appréciation du contrôle interne constitue une étape fondamentale dans la
mission d’audit interne, dont l’objet est l’étude de la maîtrise des risques de l’entité auditée.

Dans cette première section, nous allons présenter les fondamentaux de l’appréciation
du contrôle interne pour ensuite proposer une démarche méthodologique de ce principe.

I. Notions sur l’évaluation du contrôle interne :

1. Définition de l’évaluation du contrôle interne

« Évaluer le contrôle interne, c’est donner une photographie sur la façon dont les
risques sont maîtrisés au sein de l’organisation »31. En effet, l’appréciation du contrôle interne
permet de détecter les points faibles qui empêchent la réalisation des objectifs, et
l’amélioration de celles-ci pour une meilleure gouvernance.

Les directives européennes et la législation française obligent le comité d’audit à

effectuer une évaluation interne afin d’assurer le suivi et l’efficacité des systèmes de contrôle
interne, d’audit interne et de gestion des risques.

L’évaluation du contrôle interne est une étape importante de la mission d’audit.

L’auditeur cherche à donner une opinion sur la qualité du contrôle interne de l’entrepris, et ce
à travers les procédures et systèmes, manuels ou informatisés, misent en place par l’entité.
Aussi, l’auditeur prend connaissance des risques inhérents à l’activité de l’entreprise, et statut

31
RENARD JACQUES, Audit interne et contrôle de gestion : pour une meilleure
collaboration. ed2 2018. Ed Eyrolles, p.16

43 | P age
définitivement sur les risques de non-contrôle, c’est-à-dire, sur la capacité des procédures en
place à neutraliser les risques de perte de patrimoine.32

L’évaluation peut être le fait de nombreux acteurs dont les appréciations et jugements
sur le contrôle interne s’additionnent, mais aussi peuvent parfois se chevaucher, et il faut y
prendre garde. On peut distinguer ceux qui ont un véritable devoir d’évaluation (managers,
contrôleurs internes, auditeurs internes) et ceux pour lesquels l’évaluation du contrôle interne
est possible et occasionnelle.

2. Acteurs d’évaluation du contrôle interne

Selon la MPA 2050-233, différents prestataires internes ou externes peuvent fournir

une assurance34 sur la conformité et l’efficacité des dispositifs d’une organisation c’est-à-dire
l’évaluation du contrôle interne. On peut citer sous cette rubrique : commissaires aux
comptes, auditeurs qualité, auditeurs HSE, animateurs des auto-évaluations, services
fonctionnels — DRH, DSI, directions juridiques, responsables de la conformité, « Risk
managers », auditeurs internes, etc.

Ces prestataires se distinguent en fonction :

 de leur positionnement et donc de leur degré d’indépendance ;

 des destinataires de leurs opinions (management opérationnel, direction générale,
Conseil, parties prenantes extérieures) ;
 de la méthode utilisée pour garantir l’objectivité de leurs opinions ;
 de leur périmètre d’intervention (métier, zone géographique, entité juridique, groupe,
etc.).

32
Publié sur blog CCOFI par BOUREIMA SAWADAGO, Procédure de rédaction d’un
manuel de procédures

33
IFACI, Transposition des Normes Professionnelles de l’Audit Interne et bonnes pratiques,
2011

34
Le glossaire des Normes définit l’assurance comme un « examen objectif d’éléments
probants, effectué en vue de fournir à l’organisation une évaluation indépendante des processus de
gouvernance, de management des risques et de contrôle ».

44 | P age
 Selon RENARD JACQUES35, l’évaluation par l’audit interne constitue la véritable
plus-value en matière de gouvernance. Car elle est indépendante et non entachée de
considérations d’organisation ou d’efficacité. Elle est aussi périodique pour chacune des
activités, ainsi la somme des évaluations permet de porter un jugement sur la qualité
intrinsèque du contrôle interne de l’entreprise.

Les évaluations réalisées par les acteurs directs du contrôle interne : managers et
contrôleurs internes sont réalisés en temps réel et en permanence. C’est la raison pour
laquelle, une évaluation périodique du contrôle interne ne peut pas faire l’objet d’une
exhaustivité et a toujours un temps de retard.

Nous nous intéressant dans le cadre de notre travail à l’évaluation par l’audit
interne.

 L’évaluation par l’audit interne :

Selon la norme 212036, « L’audit interne doit évaluer l’efficacité des processus de
management des risques et contribuer à leur amélioration. »

Cette norme a été complétée par la MPA 2120.A1, « L’audit interne doit évaluer les risques
afférents à la gouvernance, aux opérations et aux systèmes d’information de l’organisation au
regard de :

- l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation ;

- la fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles ;
- l’efficacité et l’efficience des opérations et des programmes ;
- la protection des actifs ;
- le respect des lois, règlements, règles, procédures et contrats. »

35
IFACI, Transposition des Normes Professionnelles de l’Audit Interne et bonnes pratiques,
2011

36
IFACI, Cadre de référence internationale des pratiques professionnelles - Édition 2017,
p. 20,

45 | P age
 Aussi, selon la norme 213037, « L’audit interne doit aider l’organisation à maintenir
un dispositif de contrôle approprié en évaluant son efficacité ainsi que son efficience et en
encourageant son amélioration continue ».

Cette norme également complétée par la MPA 2130.A1, « L’audit interne doit évaluer la
pertinence et l’efficacité du dispositif de contrôle choisi pour faire face aux risques relatifs à
la gouvernance, aux opérations et systèmes d’information de l’organisation. Cette évaluation
doit porter sur les aspects suivants :

• l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation ;

• la fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles ;

• l’efficacité et l’efficience des opérations et des programmes ;

• la protection des actifs ;

• le respect des lois, règlements, règles, procédures et contrats. ».

En vertu de ces textes, l’auditeur interne doit « évaluer la pertinence des processus de
contrôle » et celle des « processus de management des risques ». Or, dans les deux cas, on
passe par l’évaluation du contrôle interne.

L’audit interne est tenu, à la fin de chacune de ses missions, de porter un jugement sur
les forces et faiblesses du secteur audité. Il va donc être tout naturellement conduit à apprécier
la qualité du contrôle interne.

Pour ce faire, trois méthodes peuvent être et sont utilisées : une méthode subjective
non chiffrée ; une méthode subjective et chiffrée ; une méthode objective.

37
Même source p.21

46 | P age
 3. Méthodes d’évaluation du contrôle interne
a. La méthode subjective

Il s’agit de la méthode la plus utilisée en dépit de sa simplicité. Dans le cadre de sa

mission d’audit, et à partir de ses constats, l’auditeur interne porte un jugement sur la qualité
du contrôle interne du secteur audité. On se limite en général à une appréciation en trois
points :

o contrôle interne comportant des lacunes ;

o contrôle interne insuffisant ;
o contrôle interne adapté.

Il est possible aussi de préciser davantage son jugement en adoptant une appréciation à cinq
niveaux :

o lacunes insignifiantes ;
o lacunes mineures ;
o lacunes modérées ;
o lacunes moyennes ;
o lacunes catastrophiques.

Ces appréciations se font en fonction du risque et il faut se reporter au rapport d’audit

interne pour identifier les points à améliorer.

Néanmoins, cette méthode ne permet pas de mesurer valablement les évolutions dans
le temps d’une activité. Car le jugement de deux auditeurs différents n’est pas comparable.
D’autant plus que cette méthode comporte une part importante de subjectivisme, car les
perceptions diffèrent, et tous n’ont pas la même conception de ce qui est « insuffisant » ou de
ce qui est « adapté », et ainsi la comparaison entre les activités devient difficile.

C’est pourquoi une deuxième méthode s’impose, certes aussi subjective, mais à un caractère
chiffré.

47 | P age
 b. La méthode chiffrée

Les auditeurs expriment leur opinion par un chiffre ainsi l’aspect subjectif est atténué.
À chaque mission d’audit, l’auditeur chiffre son appréciation sur l’activité ou processus
auditée en donnant une cotation de 1 à 5 sur la qualité des différentes familles de dispositif de
contrôle interne : procédures, organisation, supervision, moyens, etc.

En pratique l’auditeur gère cette notation par un Tableau Excel sous la forme suivante :

Tableau 2 : L’appréciation chiffrée du contrôle interne

Source : Renard Jacques, Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne

Ed 12 012, p210

En fin d’année, on peut calculer la somme des cotations de chaque colonne et on va

alors découvrir des constantes, où une colonne présente constamment une cotation faible ou
plutôt une succession de bonnes notes.

Ainsi l’auditeur détecte où se situe la réelle faiblesse du contrôle interne, et agit en

conséquence, sur l’amélioration des points sur lesquels les faiblesses sont significatives. Et
l’addition des appréciations sur la qualité du contrôle interne de chaque entité permet de
dégager une appréciation globale sur la qualité du contrôle interne de l’organisation tout
entière.

48 | P age
 c. La méthode objective

Elle suppose un programme informatique dans lequel toutes les situations possibles
ont été envisagées et chiffrées. Cette estimation est doublement pondérée en fonction de
l’opération même au sein de chaque activité et en fonction de l’activité selon le plan d’audit.

Sans entrer dans le détail, observons que cette méthode :

• exige un important travail préparatoire qui n’est pas réalisable par tous ;

• est peu répandue : la plupart des services d’audit interne préférant une méthode plus
simple, même imparfaite.

Mais elle permet précisément de mesurer l’évolution de la qualité du contrôle interne.

Quelle que soit la méthode, évaluer le contrôle interne, c’est apporter une contribution
essentielle à la mesure des forces et faiblesses de l’organisation. C’est donc se mettre en
position de pouvoir en améliorer le fonctionnement et, finalement, être partie prenante à la
gouvernance.

II. Démarche d’évaluation du contrôle interne

1. Étapes d’évaluation du contrôle interne

L’évaluation du contrôle interne se traduit par différentes étapes qui sont

incontournables et le reviseur est dans l’obligation de les respecter.

L’organigramme, ci-dessous, résume la démarche d’évaluation du contrôle interne :

49 | P age
 Figure 5 : Organigramme de l’évaluation du contrôle interne

Test de
Description des systèmes et des procédures

Confirmation de la compréhension du système

Évaluation préliminaire du contrôle interne

Forces théoriques Faiblesse de conception

Points forts appliqués Points forts non appliqués

Test de

Forces Faiblesse

Évaluation définitive du contrôle interne

Rapport d’évaluation du contrôle interne

Recommandations

Source : réalisé par nous-mêmes38

a. Description des systèmes et des procédures

L’auditeur au début de sa mission effectue une prise de connaissance du contrôle

interne de l’entreprise. Il étudie l’ensemble les documents internes et/ou externes qui peuvent
l’aider à l’appréciation des systèmes, procédures et méthodes de l’entreprise.

38
Inspiré par l’organigramme réalisé par Pr.M. ABDOU EL JAOUAD. Évaluation du contrôle interne

50 | P age
 o Documents internes à l’entreprise : organigrammes, diagrammes ; description de
postes ; manuels de procédures ; rapports des auditeurs internes ;

o Documents externes à l’entreprise : dossier constitué par l’expert comptable ou le

CAC lors d’une précédente intervention ; rapports rédigés par d’autres professionnels.

À ce niveau, le recours à un mémorandum descriptif ou des diagrammes de circulation

(FlowChart), facilite au réviseur la description des systèmes et des procédures.

b. Confirmation de la compréhension du système

Après avoir pris connaissance du système de contrôle interne, l’auditeur effectue des
tests de conformités (aussi appelé test de compréhension, d’existence ou de réalité). Ces tests
ont pour objectifs de « s’assurer de la bonne compréhension de la procédure par l’auditeur
(une sorte d’autotest) et que la procédure décrite est conforme à la réalité. »39

 Évaluation préliminaire du contrôle interne

L’auditeur procède à une première évaluation du contrôle interne ; il le fait

normalement sur la base du questionnaire de contrôle interne et de la grille d’analyse.

C’est une étape principale de l’analyse, car à ce niveau l’auditeur identifie les points
forts théoriques et les points faibles du contrôle interne.

L’auditeur abandonne momentanément les points faibles de conceptions qui seront

appréciés à l’étape de l’évaluation définitive du contrôle interne. Il se focalise sur les forces
théoriques dont l’application doit être confirmée.

c. Confirmation de l’application des points forts du système

L’auditeur met en place des tests de permanence « qui ont pour objectif de vérifier
que les contrôles internes, mis en place par l’entreprise pour assurer la fiabilité des
informations financières, sont effectivement appliqués. L’auditeur teste que les points forts
théoriques (de conception) se vérifient en pratique et qu’ils sont appliqués de façon constante.

39
Pr.M. ABDOU EL JAOUAD, Évaluation du contrôle interne, p. 12

51 | P age
Il s’agit de tests de grande ampleur que les tests de conformité, puisqu’ils doivent donner à
l’auditeur la conviction que les procédures contrôlées sont appliquées en permanence (sur tout
l’exercice et dans tous les lieux) et sans défaillance. »40

Dans ce cas, il distinguera entre :

- les points forts de conception qui sont effectivement exploités : points forts théoriques
et pratiques classés parmi les forces du système ;
- les points forts de conception, mais qui restent théoriques : points forts non appliqués
rangés parmi les faiblesses du système.

d. Évaluation définitive du contrôle interne

À ce niveau, ayant relevé les forces et faiblesses du contrôle interne, le vérificateur est
apte à entamer une évaluation définitive du contrôle interne.

De ce fait, il rédige un document de synthèse ou un tableau d’évaluation du système,

et communique son diagnostic aux décideurs de l’entreprise.

2. Rapport d’évaluation du contrôle interne

Une fois l’évaluation du contrôle interne achevé, l’auditeur rédige un rapport

d’évaluation.

Le rapport d’évaluation doit être rédigé en style simple et clair en présentant les
différents points faibles et forts de l’analyse demandée. Il n’existe pas un modèle exhaustif,
mais l’essentiel est d’indiquer les points importants : les forces, les faiblesses, la gravité de
ces faiblesses, les risques, les constats et enfin les recommandations de l’entreprise en
question.

Généralement, l’auditeur effectue une réunion de synthèse avec la direction en vue de

clarifier les actions et les recommandations portées sur le rapport de contrôle interne.

40
Pr.M. ABDOU EL JAOUAD, Évaluation du contrôle interne, p. 24

52 | P age
 Section2 : Fondamentaux du manuel de procédure

Le manuel de procédures est un élément important du dispositif de contrôle interne.

Toute entreprise soucieuse de sa survie doit disposer d’un manuel de procédures. C’est un
document de référence pour ce qui concerne le passé, mais un bon repère pour traiter les
opérations.

La mise en place d’un manuel de procédures relève des obligations légales soumises à
l’entreprise et qu’en tant qu’outil de contrôle interne, son élaboration doit obéir à un certain
nombre de règles et respecter une méthodologie bien précise.

L’objectif de cette deuxième section est de présenter le concept d’élaboration d’un

manuel de procédures, ainsi que d’en faire la description étape par étape.

I. Notions sur le manuel de procédures

1. Définition du manuel de procédures

Il est important de définir tout d’abord qu’est-ce qu’une procédure. Selon le

dictionnaire LAROUSSE « une procédure c’est la marche à suivre, ensemble de formalités, de
démarches à accomplir pour obtenir tel ou tel résultat ». C’est aussi, « une succession
d’opérations à exécuter pour accomplir une tâche déterminée ».

Selon RENARD JACQUES,41 « Un bon dispositif de contrôle interne définit qui

commande à qui, précise le contenu des tâches de chacun et explique comment il convient de
s’y prendre pour les exécuter : c’est le rôle des procédures. » Aussi, selon lui « une entité sans
procédures, c’est un navire sans mode d’emploi ni règles de navigation. »

41
RENARD JACQUES. Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne Ed. 1, Eyrolles,
2011, p. 145.

53 | P age
 Les procédures doivent être écrites, c’est le principe de base, fondamental, qu’il
s’agisse d’une écriture papier ou d’une écriture informatisée. Cet écrit se présente sous la
forme d’un « manuel de procédures ».

Selon SOW NGARY42, le manuel de procédures est un référentiel à usage commun pour tous
les acteurs au sein de l’entreprise : la Direction Générale, les services opérationnels, les
auditeurs internes, etc.

Il précise aussi qu’il s’agit d’un document qui, sous la forme d’instructions claires et précises,
contient l’ensemble des opérations courantes de l’entreprise. « Il constitue pour elle, le
concentré de son organisation, sa mémoire capitalisant les savoir-faire individuels et
collectifs. »

Le manuel des procédures indique le circuit de traitement des opérations tout en spécifiant :

- La tâche à faire (quoi) ;

- Le niveau de responsabilité (qui) ;
- Les différentes étapes de traitement (quand) ;
- Les lieux de réalisation (où) ;
- Le mode d’exécution (comment).

2. Les caractéristiques des procédures

Les procédures décrites dans un manuel de procédures présentent certaines

caractéristiques, selon Renard Jacques43 :

- Les procédures décrivent des démarches indicatives, elles expliquent ce

qu’on doit faire ; elles sont parfois complétées par des guides d’utilisateur.
- Elles sont toujours élaborées dans la perspective des objectifs de l’unité à
laquelle elles s’appliquent. On reconnaît bien là le principe fondamental de
tout dispositif.

42
SOW NGARY. Audit interne et procédures, codex, 2004, p. 92

43
RENARD JACQUES. Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne Ed. 1, Eyrolles,
2011, p. 146.

54 | P age
 - Elles sont là pour apporter une aide efficace avec le souci de minimiser les
risques.
- Elles ne doivent pas être confondues avec les processus, car un processus est
une démarche indicative qui permet de transformer les données d’entrée en
résultats de sortie.
- Elles doivent être portées à la connaissance des exécutants, lesquels ont
pour mission d’en signaler l’inadaptabilité ou l’obsolescence.
- Elles doivent être régulièrement mises à jour, ce qui implique la
responsabilité de la hiérarchie chargée de définir ses propres méthodes de
travail, puisque responsable de son propre contrôle interne.
- C’est un moyen de capitaliser les savoir-faire individuels et collectifs, de les
stocker et de les mettre en ordre.
- On peut les expliciter par des logigrammes qui permettent de visualiser
l’enchaînement des actions.

3. Objectif du manuel de procédures

Le manuel de procédures explique dans un langage directement accessible, qui, fait

quoi, en relation avec qui, quand (délai), où, comment et pour quelle fin.

« Tout ce qui se fait doit être écrit et tout ce qui est écrit doit être fait », dans ce sens le
manuel de procédures est un outil de formalisation des pratiques.

Selon HENRY et M.DAVERT44, le manuel de procédures est un outil de diffusion

du savoir-faire parce qu’il il fait connaître les règles, les méthodes et les séquences de mise
en œuvre des tâches et activités.

Le manuel de procédures est outil qui facilite la socialisation. Il s’agit d’un

« processus par lequel le nouvel arrivant append le système de valeur, les normes et
comportements de la société ou du groupe qu’il vient de joindre ».45

44
ALAIN HENRY. IGNACE MONKAM-DAVERT. Rédiger les procédures de
l’entreprise : Guide pratique, Organisation Eds D’, Paris, 2001, p. 38.

55 | P age
 Il s’agit également d’un outil d’autoformation, le manuel de procédures contribue
pour une grande part à l’autonomie des collaborateurs. Les superviseurs et supérieurs
hiérarchiques consacrent de moins en moins de temps à l’activité de formation.

Aussi, il s’agit d’un outil de référence, car le manuel de procédures est souvent le
premier document consulté par l’auditeur. Il l’informe sur les indications et sur les opérations
utilisées dans le cadre des activités de l’organisation.

D’après NGÜYEN46, la réussite d’un manuel de procédures réside dans sa capacité à

divulguer quatre types d’information d’une procédure :

 les éléments permanents que ce sont les obligations externes et internes auxquelles
l’entreprise doit satisfaire, l’organisation préalable qu’elle met en place pour assurer le
bon fonctionnement sans discontinuité de la procédure ;
 les éléments ponctuels, c’est-à-dire la liste des différentes instructions : qui fait quoi
quand et comment ?
 les éléments relatifs aux normes retenues qui abordent les aspects liés aux règles de
gestion à adopter ;
 et éléments de descriptions et de synthèse qui traduisent clairement les étapes de
l’exécution de la procédure.

II. Structure et présentation du manuel de procédures

1. Structure du manuel des procédures

Selon HENRY et M.DAVERT47, le manuel de procédures comporte trois parties : la

première comporte le sommaire et l’introduction générale du manuel. La seconde, qui est la

45
SCHEIN cité par HENRY MINTZBERG, Structure et dynamique des organisations,
InterEdition, Paris, 1984, p. 111.

46
NGUYËN HÖNG THAI, Le contrôle interne : mettre hors risques l’entreprise, Afnor,
1999, p. 157.

47
ALAIN HENRY. IGNACE MONKAM-DAVERA. Rédiger les procédures de
l’entreprise : Guide pratique, Organisation Eds D’, Paris, 2001, p. 55-56

56 | P age
plus volumineuse, englobe les fiches de procédures proprement dites. La troisième partie
fournit les documents annexes et les tables complémentaires.

a. La première partie : sommaire et l’introduction générale

Selon HENRY et M.DAVERT48, « cette partie permet de rappeler les objectifs qui ont
conduit à la mise en place de l’outil et explique la structure générale ».

Elle sert aussi à donner des indications pratiques pour la consultation et la recherche
d’information à l’intérieur du manuel. Elle peut également reprendre divers points généraux,
tels que l’organisation générale des services, le contenu, le contrat éventuel d’assurance
qualité.

Généralement l’introduction du manuel de procédures comprend :

 la préface, signée par une autorité haut placée de l’organisation ;

 la présentation du service ;
 le mode d’emploi du manuel ;
 les modalités de mise à jour ;
 la date de la dernière mise à jour.

b. La deuxième partie : Le corpus des procédures

Le corpus des procédures est la description écrite des procédures. Elle regroupe
l’ensemble des fiches de procédures ainsi que l’ensemble des fiches de tâches qui détaillent
les tâches élémentaires standardisées sous forme narrative graphique.

Le corpus est la principale partie du manuel de procédures, il devrait être connu et

maîtrisé par les opérationnels aux funs d’un déroulement correct des opérations dont il est
attendu un résultat donné.

48
Même source, p. 55.

57 | P age
 o La fiche de procédure

Ce document, de deux pages, ou plus, présente synthétiquement la procédure. Elle

présente les informations minimales suivantes, pour chaque procédure, d’une manière
concise :

- Les objectifs ;
- Les caractéristiques ;
- Les centres opérationnels (services ou unités de production) concernés par la
procédure ;
- Le nom et la qualité du rédacteur de la procédure ;
- Le responsable d’application et de contrôle ;
- La date de réaction de la procédure ;
- Les recommandations à l’utilisateur.

o La fiche de tâches

c’est la partie centrale du manuel de procédures où est faite une description détaillée
des tâches élémentaires standardisées et leur déroulement chronologique.

Selon HENRY49, on peut ajouter également ; au corpus, un troisième niveau qui sert à
présenter de façon séparée la description détaillée des règles techniques (règles de gestion,
description des processus). On y trouve des explications complémentaires sur l’exécution
concrète des tâches, en descendant à un niveau de détail encore plus approfondi.

c. La troisième partie : les annexes et tables complémentaires

Cette partie peut fournir des documents annexes qui comprennent les documents de
référence avec les détails des informations sur l’entreprise, tels que :

- Les textes fondamentaux (lois, décrets, arrêtés, décision, directives, circulaires…) ;

49
ALAIN HENRY. IGNACE MONKAM-DAVERA. Rédiger les procédures de
l’entreprise : Guide pratique, Organisation Eds D’, Paris, 2001, p. 56

58 | P age
 - La liste des procédures classées par ordre alphabétique ou par ordre de classement
dans le manuel de procédures ;
- L’organigramme ;
- Les illustrations ;
- Les modèles ;
- Le glossaire définissant les termes techniques ;
- Le sommaire du manuel de procédures.

Notons que, l’ensemble de ces trois parties du manuel intéresse le directeur de

l’établissement et ses collaborateurs immédiats, par contre, les opérationnels reçoivent
seulement les parties du corpus où ils interviennent directement dans le déroulement quotidien
des opérations.

2. Présentation du manuel de procédures

La présentation du manuel de procédures dépend de l’entité elle-même, toutes les

présentations sont donc admises, néanmoins la présentation sous la forme de classeurs à
feuillets mobiles est conseillée, facilitant les mises à jour du manuel.

On bien noté que, généralement, le manuel de procédures se structure en trois parties.

Dans le chapitre 3, nous avons élaboré, dans le cadre de notre travail, une partie du manuel de
procédures de l’entité recueillie. En l’occurrence, notre base de travail est le corpus des
procédures.

Nous nous intéressant dans ce cadre à déterminer la présentation de la fiche des tâches.

On distingue deux formes de rédaction de la fiche des tâches : la forme narrative et la forme
graphique.

o La forme narrative

Elle décrit, en narration, les gestes et actes à développer aux fins d’un résultat donné. Cette
forme à l’inconvénient que l’on peur y oublier des tâches. Par ailleurs, elle peur être
fastidieuse à élaborer

59 | P age
 o La forme graphique

Sous forme de tableau, elle présente en deux blocs séparés, mais complémentaires : la
cartouche d’en-tête et le tableau à 3 colonnes ou plus.

→ Dans la cartouche d’en-tête

On peur noter les références de la procédure, notamment : l’organisme ou le service

utilisateur, le service concerné, la codification, la pagination, la périodicité de la mise en
œuvre de la procédure, le titre de la procédure elle-même, la date de rédaction et le nom du
rédacteur

→ Dans le tableau à trois colonnes

On peut noter, de gauche à droite, le poste ou la fonction de la personne concernée par les
tâches, le détail des tâches élémentaires standardisées, exprimées en verbes d’action.

Les délais sont importants à mentionner et à respecter par les personnes qui sont concernées
par la mise en œuvre la procédure. On peut ajouter aussi les documents et supports
nécessaires à utiliser. Les postes devraient apparaître dans l’ordre chronologique
d’intervention des acteurs, et il peut dans ce cas apparaître plusieurs fois selon le nombre
d’interventions du titulaire.

Cette forme graphique à l’avantage d’être facile à rédiger, et à facile à lire et à comprendre
par les opérationnels.

60 | P age
 Tableau 3 : Modèle de fiche de tâches d’un manuel de procédures

Entité : Intitulé de la procédure n ° de la procédure :

Référence :
Périodicité : Procédure : Date :
Sous procédure : Rédacteur :

Poste de
Opérations Tâches à effectuer Documents Délai
l’intervenant

Source : réalisé par nous-mêmes

III. Processus d’élaboration du manuel de procédures

Selon NGÜYEN50, le travail de rédaction du manuel de procédures peut s’étaler sur

plusieurs mois, voir plusieurs années, car il dépend de la taille de l’entreprise et la complexité
de son organisation. Pour rédiger ce manuel, l’entreprise doit d’abord posséder un ensemble
de documents tels : l’organigramme détaillé, la description des postes, la délégation des

50
Hong-Thai Nguyen, Le contrôle interne - Mettre hors risques l’entreprise, L’Harmattan,
Paris, 1999, p. 163

61 | P age
pouvoirs, le diagramme des flux d’informations. Elle doit ensuite définir la finalité du manuel
de procédures et son champ d’application.

Plusieurs auteurs ont traité le processus d’élaboration du manuel de procédures. En

combinant toutes les perspectives de ces auteurs, on peut synthétiser ce processus en quatre
phases :

 La phase de préparation ;
 La phase de réalisation ;
 La phase de finalisation ;
 La phase de suivi.

1. Phase de préparation

La phase de préparation consiste, pour l’auditeur, à prendre connaissance de l’entité

d’une manière générale afin de recenser et comprendre les procédures actuelles. Durant cette
phase l’auditeur prépare un dossier par procédure qui lui servira de base dans l’élaboration du
manuel de procédures.

a. Prise de connaissance générale ou travaux préliminaires

Selon A.HENRY et M.DAVERA51, la connaissance générale de l’entreprise nécessite

la collecte des informations dans les différents domaines et particulièrement la compréhension
de son environnement qui porte le processus de gestion des immobilisations corporelles. Ces
différents domaines concernent entre autres :

 l’activité de l’entreprise, sa concurrence, ses principaux partenaires (clients, banque,

fournisseurs…) ;
 Son organisation et sa structure ;
 Son organisation administrative et comptable ainsi que ses politiques et méthodes
comptables ;
 Ses politiques en matière financière, de gestion et ses perspectives de développement.

51
ALAIN HENRY. IGNACE MONKAM-DAVERA. Rédiger les procédures de
l’entreprise : Guide pratique, Organisation Eds D’, Paris, 2001, p. 78

62 | P age
 b. Inventaires des procédures existantes

Après la collecte de l’ensemble d’informations souhaitées, l’auditeur dresse la liste

initiale des procédures, il s’agit de l’inventaire des procédures qui existent déjà au sein de
l’entreprise.

Ensuite, à partir de cette liste, les procédures sont classées par sous-ensemble, famille,
service ou direction. Ce regroupement est nécessaire en vue de choisir un système de
classement et de codification qui servira à la numérotation des fiches dans les manuels.

c. Dossier par procédure

Une fois l’inventaire initial des procédures dressées, l’auditeur établit un dossier de
travail par procédure. Ce dossier est généralement un classeur ou une chemise dans lequel
toutes les pièces d’enquête seront rassemblées.

Selon HENRY et M.DAVERA 52, ce dossier englobe :

 l’identification de la procédure (le nom, le numéro, la fréquence, événement

déclenchant) ;
 les éléments d’enquête (nom du rédacteur, date et état d’avancement) ;
 la liste des pièces du dossier (documents rédigés, diagrammes, imprimés collectés,
états informatiques, références techniques).

2. Phase de réalisation

La phase de réalisation est très minutieuse, car elle conditionne la qualité des
procédures qui seront rédigées. Cette phase débute par l’évaluation des procédures existantes,
ensuite l’élaboration d’une cartographie des risques ; et enfin s’achève par la conception du
manuel de procédures.

52
ALAIN HENRY. IGNACE MONKAM-DAVERA. Rédiger les procédures de
l’entreprise : Guide pratique, Organisation Eds D’, Paris, 2001, p. 84

63 | P age
 a. L’évaluation des procédures existantes

Comme nous avons traité dans la section 1 (L’appréciation du contrôle interne) de ce

chapitre, l’évaluation des procédures permet de détecter les forces et faiblesses de celles-ci
ainsi que les risques afférents.

Selon NGUYËN53, l’analyse des procédures précède leur rédaction définitive. Il peut
s’avérer utile de hiérarchiser les différentes actions. De même que l’on est parti initialement
des missions et des processus pour les décomposer en procédures, on peut aussi, à l’intérieur
d’une procédure, classer les tâches, les opérations, voire les gestes.

b. L’élaboration d’une cartographie des risques

Comme nous avons défini dans le premier chapitre, la cartographie des risques est un
inventaire des risques de l’organisation.54

La gestion des risques suit quatre phases d’après BERNARD55 :

 l’identification des risques ;

 la hiérarchisation des risques identifiés ;
 le traitement des risques ;
 la mise en adéquation de la responsabilité de leur gestion.

Sans entrer trop dans le détail, on peut résumer la méthode d’élaboration de la

cartographie des risques comme suit :

53
NGUYËN HÖNG THAI, Le contrôle interne : mettre hors risques l’entreprise, Afnor,
1999, p. 310-311

54
Voir page : 29

55
RENARD FREDERIC, Contrôle interne Ed4, maxima, 2013, p. 73

64 | P age
 Nomenclature des risques

On liste toutes les natures de risques susceptibles d’être rencontrées dans

l’organisation. Cette liste sera plus ou moins détaillée selon que l’on souhaite dresser une
cartographie plus ou moins sommaire.

Hiérarchisation et estimation de chaque risque

La hiérarchisation des risques permet de les classer par ordre de gravité en se basant
sur une estimation de chaque risque.

Cette estimation, présentée sous la forme d’un tableau à double entrée, va porter sur
deux points :

- appréciation de l’impact du risque (gravité).

- appréciation de la vulnérabilité estimée (fréquence).

Cette appréciation se fait en considérant le risque maximum possible, également nommé

risque intrinsèque ou risque spécifique ou risque inhérent.

Pour cette double évaluation, l’auditeur interne se contente en général d’une échelle à trois
positions :

- Faible.
- Moyen.
- Élevé.

Matrice des risques

L’ISO définit le risque comme étant « la possibilité d’occurrence d’un événement

ayant un impact sur les objectifs. Il se mesure en termes de conséquences et de probabilité ».
La mesure du risque se traduit par le produit de ces deux facteurs que l’on tente de chiffrer
avec plus ou moins d’approximation, qui est représenté dans une matrice de risque.

La matrice des risques est une simple présentation des risques et leurs causes dans un
tableau. Elle est le résultat des étapes précédentes de l’élaboration de la cartographie des

65 | P age
risques. La matrice des risques met en évidence les risques et facilite la prise de décision pour
leur prise en charge.

Figure 6 : Exemple de matrice des risques

Source : Source selon Bernard Frédéric et Salviac Eric56

Traitement des risques

D’après RENARD57, les risques peuvent être traités de différentes façons :

 l’acceptation : l’on ne fait rien et on accepte de courir le risque (appétence pour le

risque)
 le partage : réduire le risque en souscrivant une assurance par exemple ;
 l’évitement : l’on fait disparaître le risque en cessant l’activité qui le fait naître ;

56
Bernard Frédéric et Salviac Eric, Fonction achats : Contrôle interne et
gestion des risques, Maxima, 2010, p. 158

57
RENARD JACQUES, Théorie et pratique de l’audit interne Ed. 10, Eyrolles, 2017,
p. 153-154.

66 | P age
  la réduction : l’on prend les mesures nécessaires pour réduire la probabilité ou
l’impact.

c. La conception du manuel de procédures

Avant d’entamer la rédaction des procédures, l’auditeur doit choisir la structure et la

présentation du manuel de procédures. Et ce, en respectant les orientations du manuel de
procédures à concevoir, c’est-à-dire les objectifs, le contenu, la forme et le champ
d’application du manuel.

3. Finalisation de la mission

Une fois toutes les informations requises collectées à travers le « dossier procédure »
et les entretiens avec les opérationnels et personnes concernées, il passe à la rédaction des
procédures. Enfin, l’auditeur valide le manuel de procédures.

a. Rédaction des procédures

Selon A.HENRY et M.DAVERA58 « Rédiger une procédure, c’est la définir, décrire

les tâches de chaque intervenant et en organiser la synchronisation dans le temps avec des
contrôles logiques. » Pour ce faire la « rédaction des procédures s’effectue par la combinaison
de description textuelle et graphique des tâches. » La description graphique est fortement
conseillée, car elle favorise la mémorisation des étapes de réalisations de la tâche.

La rédaction du manuel de procédures doit se faire dans un style simple, clair et

accessible pour tout les opérationnels comme pour les auditeurs et managers. Sans redondance
ou informations inutiles. Il convient d’utiliser des verbes d’action, mieux indiqués pour
exprimer clairement les tâches à accomplir..

58 58
ALAIN HENRY. IGNACE MONKAM-DAVERA. Rédiger les procédures de
l’entreprise : Guide pratique, Organisation Eds D’, Paris, 2001, p. 92.

67 | P age
 b. Le rédacteur du manuel se trouve parfois confronté au choix du niveau de
détail à adopter. L’idéal est de rédiger un texte court sans entrer trop dans les
détails, car un texte résumé donnera un sens sans ambigüité.
c. La diffusion du manuel de procédures

Dans cette phase on s’assure de la diffusion du manuel de procédures au sein des

services concernés et que les utilisateurs potentiels disposent d’une copie du manuel.

D’après SOW NGARY59 le manuel de procédures doit être diffusé auprès des
directeurs et chefs de services, ils sont responsables de la mise en œuvre des procédures dans
leurs centres de responsabilités. Mais, il doit être aussi diffusé à l’intérieur des directions et
services. Le responsable peut animer des séminaires de formation internes de ses
collaborateurs. L’audit interne peut être également sollicité pour l’animation des séminaires
internes.

d. Mise à jour du manuel de procédures

La mise en place d’un manuel de procédures relève des obligations légales soumises à
l’entreprise. Le manuel de procédures ne doit pas être statique, doit évoluer au rythme de
l’entreprise et donc s’adapter à l’évolution de l’organisation, aux risques qui surviennent et
rendent obsolètes les mesures de contrôle interne.

59
SOW Ngary, Audit interne et procédures, codex 6, 2004

68 | P age
 Conclusion du chapitre 2

Le manuel de procédures est un élément important du dispositif de contrôle interne de

l’entreprise. L’objectif de ce chapitre était de présenter le concept d’appréciation du contrôle
interne et d’élaboration d’un manuel de procédures ainsi que d’en faire la descriptive étape
par étape.

Nous retenons donc que toute entreprise, quelle que soit sa taille, a besoin des procédures
pour mieux assainir sa gestion. Le manuel de procédures permet à l’entreprise d’optimiser ses
activités. Il est également un outil qui permet aux opérationnels d’une entreprise de connaître
facilement l’exécution d’une tâche. Il sert aussi de référence lors de la revue des procédures
du contrôle interne pour s’assurer que les procédures mises en place par l’entreprise sont
respectées.

Son élaboration nécessite l’engagement de tout le personnel de l’entreprise et une

méthodologie rigoureuse. L’appréciation est l’une des étapes fondamentales dans
l’élaboration du manuel, afin de détecter les forces et faiblesses des procédures et de formuler
les recommandations adéquates pour les améliorer.

Étant un outil de gestion, le manuel de procédures doit évoluer au rythme de l’entreprise, il

devra donc constamment être mis à jour. Il y’a aussi plusieurs manières de présenter le
manuel de procédure, nous avons dans ce chapitre choisi la plus commune, et qui va nous
servir de base dans la partie pratique de notre étude.

69 | P age
 Chapitre3 : Actualisation des procédures du
circuit Relève-Facturation

Introduction du chapitre 3

Cette partie pratique a pour objectif la présentation de la mission réalisée au sein de

l’organisme d’accueil. Cette mission consiste en l’actualisation du manuel de procédure
concernant le cycle relève-facturation. Pour réaliser cette mission, une prise de connaissance
de l’existant et une évaluation du contrôle interne s’imposent.

Ainsi, dans un premier chapitre, nous allons expliquer la méthodologie et le contexte

de la mission. Ensuite, les résultats de l’évaluation du contrôle interne des différentes
procédures du circuit audités seront exposés.

Finalement, dans une deuxième section, nous allons présenter les fiches de tâches des
procédures actualisées, et aussi, une matrice des recommandations en se basant sur les
faiblesses constatées.

70 | P age
 Section1 : Présentation du contexte de la mission et analyse
de l’existant

Il est donc à noter que l’appréciation du contrôle interne est la condition sine qua non
de l’élaboration du manuel de procédures.

Dans cette section nous allons, d’une part, présenter le modèle d’analyse adopté, et les
outils utilisés qui nous ont permis de mener à bien notre mission. Ensuite, nous allons, d’une
autre part, analyser l’existant. Plus crûment, il s’agit d’une présentation des procédures
audités, et des résultats du contrôle interne analysé.

I. Présentation du contexte de la mission

1. Présentation de l’organisme d’accueil
a. Historique et mission de la régie

La Régie Autonome de Distribution de l’Eau et de l’Électricité (RADEM) a été créée

par voie de délibération du conseil municipal de la ville de Meknès le 06 Juin 1969 en vertu
du Dahir n° 1-59-315 du 28 Hijja 1379/23 juin 1960 concernant l’organisation communale.

C’est un établissement public à caractère industriel et commercial doté de la

personnalité civile et de l’autonomie financière. La RADEM est venue remplacer la Société
Marocaine de Distribution (SMD) qui s’occupait de la gestion et de la distribution de
l’électricité et est placée sous la tutelle du ministère de l’Intérieur tout en étant soumise au
contrôle financier du ministère de l’Économie et des Finances.

La mission principale de la RADEM est d’assurer une alimentation permanente en eau

potable et en électricité à la population de la ville de Meknès, ainsi que de collecter et traiter
les eaux usées domestiques et industrielles.

Au-delà de cette mission, la RADEM développe en permanence une forte relation de

proximité avec ses différents abonnés en vue de leur assurer au quotidien le meilleur service.

71 | P age
 La régie a pu réaliser au cours des dernières années d’importantes avancées en matière
de développement des infrastructures et en matière d’amélioration de la qualité des services
proposés et de consolidation de sa situation financière, ce qui s’est traduit par la progression
de l’ensemble des indicateurs de gestion et l’amélioration des conditions de vie et d’hygiène
des citoyens de la ville de Meknès.

b. Organigramme de la régie

La régie est organisée comme suit :

Figure 7 : Organigramme de la RADEM

Direction Générale

Département Département des

Audit Interne et affaires
Contrôle de administratives
Gestion

Département Département Département Département

Clientèle et Exploitation Logistique des
Marketing Eau et investissements
Assainissem
ent Département
Financier et
Département Comptable

Exploitation Département
Systèmes
d’information

Source : Réalisé par nous-mêmes60

60
Selon le Rapport de Gestion de la RADEM, 2018

72 | P age
 c. Fiche signalétique

Tableau 4 : Exemple de matrice des risques

Dénomination sociale RADEM : La Régie Autonome de

Distribution d’Eau et d’Électricité de
Meknès
Année de création 1969
Statut juridique Entreprise publique à caractère
commerciale
Secteur d’activité Distribution de l’eau et de l’électricité et
de l’assainissement
Siège social 78, Avenue des F.A.R, Meknès
Directeur général M. Jamal BENFEDDOUL
Identification fiscale 04100215
Numéro d’enregistrement 305 632
Patente n° 17111662
Numéro de téléphone 0535-52-18-01/02/03
Site web http://www.radem.ma/Radem/
Effectifs Plus de 540 collaborateurs
Abonnés Plus de 4 000 000 abonnés

Source : réalisé par nous-mêmes61

2. Présentation de la mission
a. Cadrage et objectif de la mission

Notre mission consiste en la révision et la mise à jour d’un manuel de procédures. La

rédaction exhaustive des procédures n’est pas une activité banale et peut prendre énormément
de temps. Pour cela, nous avons concentré notre étude sur les procédures suivantes :

o La procédure de relève.
o La procédure de traitement et facturation.

L’addition de ces deux procédures constitue le cycle relève-facturation.

L’organigramme ci-dessous positionne le cycle au sein de la régie :

61
Selon les données collectées du rapport de gestion RADEM, 2018

73 | P age
 Figure 8 : Organigramme du département clientèle et marketing

Département Clientèle et Marketing

Division clients particuliers Division

Division grands support et développeDivision
comptes ment
Division contratsdomiciliaire
technico- spéciaux et pré- cotentieux

Service support, statistiques et développement

Service relève et saisie
Service traitementService
de la facturation
vérification et contrôle de confo

Cycle relève-facturation
Source : Réalisé par nous-mêmes

En effet, le cycle relève-facturation s’oscille entre le service relève et saisie, et le

service traitement et facturation. Ces services font le suivi minutieux de la consommation de
chaque abonné, selon un planning bien déterminé. Ils gèrent ce qu’on considère comme
« points de vente » (ou « Points de comptage »), pour la RADEM, et comme « point
d’achat », pour l’abonnée.

L’intérêt de cette révision serait de mettre en place un outil de travail permettant la

définition des tâches de chaque intervenant de ce cycle. Afin que ces derniers remplissent
correctement leurs fonctions, tout en améliorant le contrôle interne de la régie. Les
responsables hiérarchiques de ce département et du département audit interne pourraient,
ainsi, grâce à ce manuel améliorer la maîtrise des risques et le contrôle des procédures
exécutées.

74 | P age
 b. Méthodologie de la mission

Avant d’entamer l’élaboration du manuel de procédures, nous allons procéder à une

appréciation du contrôle interne des procédures existantes et une mise en relief des forces et
faiblesses apparentes.

Le déroulement de la mission comprend donc trois phases principales suivantes :

 La prise de connaissance et description des procédures étudiées.
 L’évaluation du contrôle interne relatif à ces procédures.
 L’élaboration du manuel de procédures et de la matrice des recommandations.

Il s’agit de mettre en pratique l’ensemble des étapes précédemment étudié dans le

chapitre2 concernant l’évaluation du contrôle interne, à l’aide de l’utilisation de quelques
outils recensés dans la section 1 du premier chapitre.

c. Outils de la mission

La prise de connaissance des procédures implique un recueil maximum

d’informations, ceci est réalisé au moyen de :

– L’analyse documentaire : on a consulté plusieurs documents tels que le rapport de

gestion de la RADEM, qui nous a permis de décerner d’importantes informations sur la régie.
On a également étudié le manuel de procédures existant, ainsi que les principaux documents
qui servent de support à ces procédures.

– Les entretiens : on a mené plusieurs entretiens avec les principaux acteurs de ces
procédures, qui avaient pour objectif l’obtention d’une description fiable de la procédure
appliquée. Dans ce cadre, nous avons élaboré un guide d’entretien (voir annexe1).

Notons sur ce point que le choix des acteurs à interroger est primordial. En effet, on a eux
recours à des sources d’information fiables. Il s’agit notamment des différents intervenants et
responsables des services relève et facturation.

– L’observation : C’est l’outil qui permet de s’assurer de la réalité des propos des
interviewés et des informations fournies par les documents existants. Elle permet également
de faire la différence entre les procédures existantes et celles appliquées afin de déceler les
problèmes opérationnels et de trouver des pistes d’amélioration.
75 | P age
Pour cette fin, on a mené une tournée au sein du département clientèle et marketing, afin de
mieux assimiler l’enchaînement du circuit des procédures étudiées.

Dans une optique de description des procédures, les techniques choisies sont celles du
mémorandum descriptif et du diagramme de circulation.

L’objectif n’est pas en soi de décrire exhaustivement la procédure étudiée. Il faut avoir une
bonne compréhension du fonctionnement et surtout faire ressortir les éléments clés qui
permettront d’en faire l’évaluation.

Les éléments clés des procédures peuvent être définis comme ceux qui concourent à la
fiabilité du contrôle interne, ou sont au contraire constitutifs de points faibles.

L’évaluation du contrôle interne se fera de manière sommaire et s’appuiera sur

l’organisation prévalant au moment de notre intervention. L’objectif est de détecter les forces
et les faiblesses de contrôle interne de l’organisation générale, et des services concernés par
notre étude.

À l’issue de cette évaluation, nous sommes en mesure d’identifier les origines des problèmes
et leur trouver des solutions plus adéquates. L’outil adopté pour réaliser cette évaluation est le
questionnaire du contrôle interne (voir annexe 4).

II. La prise de connaissance et description des procédures

1. Prise de connaissance des procédures

Nous allons tout d’abord présenter une vue générale des services concernés. On va
tenter de mettre la lumière sur l’organisation et les outils de travaux de ces services.

76 | P age
 a. Les intervenants du service

Tableau 5 : Tableau des intervenants selon les services

Service Intervenants Effectif

Chef de service 1
Responsable du bureau 2
Service relève et Superviseur de relève (*)
saisie Agent de relève 9
Agent de saisie 4
Chef de service 1
Service traitement et Chef de bureau 2
facturation
Agent de traitement 9

Source : Réalisé par nous-mêmes

(*) Notons que l’entité dispose de ses propres releveurs et recours aussi à des prestataires
externes.

Ils sont répartis comme suit :

o L’agence 01 et 02 : relevées par les agents de la RADEM ;

o L’agence 03 jusqu’à l’agence 09 : relevées par la société (les prestataires externes).

Afin de comprendre la codification des agences (Voir annexe 2).

b. Périodicité

Autrefois la périodicité de la relève était trimestrielle, puis devenue bimensuelle,

pour être aujourd’hui mensuelle. Le cycle de la relève du produit commence chaque 24 du
mois et se termine le 06 du mois d’après, sauf en cas de survenance de contraintes du terrain :
impossibilité de relevé (compteur brulé, bloqué, inaccessible…).

En générale, la régie essaye de toujours respecter la même période de lecture pour tous
les consommateurs. La régie consacre une semaine pour le traitement des anomalies
constatées.

77 | P age
 c. Outils des services

La régie dispose du progiciel Wat.erp 62, qui permet principalement au département

clientèle et marketing de :

o gérer les abonnés, et établir les contrats,

o effectuer les relevés de consommation et les traiter
o éditer les factures, les envoyer aux abonnés, e les encaisser
o gérer les contentieux en cas de problème.

Traditionnellement, la relève des index63 se faisait en replissant les carnets de relève,

qui était ensuite saisie manuellement par les agents de saisie. Pour améliorer la qualité de
service, on a eu recours aux TSP (Terminaux de Saiie Portables), qui ont remplacés les
carnets de relève. Chaque jour, les TSP étaient alimenté, pour chaque agent, par la base de
données du secteur à relevé, dont il a la charge. A la fin de la chaque journée de relève, tout
les TSP était ensuite déchargé sur le logiciel Wat.erp.

Il y’a environ six mois, le service à cesser l’utilisation de cet outil, et on a mis à la disposition
des releveurs une application qui est automatiquement relié à la base de données du logiciel
wat.erp.

Remarquant que, le service relève fait l’édition du carnet de relève, et le met de coté. Il s’agit
d’un plan de secours, ou une alternative en cas de survenance d’un quelconque problème dans
le logiciel. Il faut aussi noter que désormais les TSP servent d’usage pour les encaisseurs du
terrain.

62
Selon Olivier Massart «Wat.erp est une suite logicielle qui permet de coordonner la
relation client, la gestion administrative et technique du service public»

63
« L’index est une série de chiffres affichée sur le compteur d’eau ou d’électricité»

78 | P age
 2. Description des procédures
a. Procédure de relève :

Mémorandum :

Le processus débute par l’élaboration du planning de relève. En pratique, le planning

de relève reste standard. Le responsable du bureau de relève met à jour, lorsque c’est
nécessaire, les affectations mémorisées sur la base de données, et remédie aux indisponibilités
des releveurs. Il transmet ensuite le planning mensuel au chef de service relève pour qu’il le
contrôle et le valide.

Une fois le planning validé, le chef de bureau le transmet également aux deux
superviseurs du service. Sur la base de ce planning, ils éditent le carnet de relève et le fichier
des compteurs à relever, et répartissent les agents selon le secteur Wat.erp et selon les
agences.

Pendant toute la tournée de relève, leurs tâches quotidiennes consistent à :

o L’édition des paquets de lecture de la journée ;

o Le suivi quotidien, en temps réel, à l’aide du logiciel Wat.erp, des index
relevés ;
o Le pointage des releveurs une liste est tirée chaque jour, signée par le chef de
bureau, et déposée au siège de la RADEM ;
o L’alimentation de la base de données, sur l’application des releveurs, par le
paquet à relever.
o Le contrôle sur terrain : ils s’assurent de la présence effective de l’agent dans
son secteur de tournée. Ils peuvent aussi effectuer une enquête, vérifier les
index relevés, qui se révèlent douteux ; une sorte de petite enquête,
o L’analyse des anomalies détectées, et l’envoi des interventions nécessaires.
o La transmission au chef du bureau, la liste des compteurs relevés.

Les agents de relève reçoivent, sur l’application de leurs téléphones, le paquet de

contrats à relever pendant la journée. Chaque agent commence sa tournée de relève sur le
terrain, au gré du secteur dont il a la charge. Sa tâche consiste simplement à lire et à
mentionner sur l’application l’index qui est affiché sur les compteurs de sa tournée.

79 | P age
Néanmoins, si le releveur se trouve dans l’impossibilité de lire l’indexe, il doit mentionner les
contraintes et anomalies détectées.

Le chef de bureau reçoit, chaque jour, la liste des compteurs relevés. Après l’analyse
de celle-ci, il exécute le tirage des anomalies constatées et les compteurs non relevés en raison
des contraintes du terrain. Le releveur doit donc, effectuer une relecture de ces contraintes
avant de poursuivre la lecture du reste de son secteur.

Le service de traitement travaille en parallèle avec les releveurs sur le terrain. Chaque
jour, il reçoit sur Wat.erp, en temps réel, les index lus et saisis sur « Smartphone ». Il procède
à l’analyse de chaque contrat, et au traitement des anomalies qui en découlent.

Compte tenu des anomalies constatées, le service de traitement envoie

systématiquement des interventions au chef de bureau du service relève.

Le chef de bureau édite le portefeuille d’interventions envoyées par les agents de

saisie et les analyse. Pratiquement, le responsable traite, au préalable, les interventions qui ne
nécessitent pas de déplacement, puis remet le reste aux releveurs pour une deuxième lecture.

Le responsable du bureau transmet aux superviseurs la liste des compteurs qui

nécessite une relecture, ainsi que la liste des interventions. Les superviseurs répartissent les
compteurs à relever à nouveau sur les releveurs, relatifs au secteur dont ils ont la charge. Les
releveurs doivent compléter cette liste par une relecture des index.

Les agents de saisie reçoivent les fiches d’interventions, comportant les index rectifiés.
Ils ont pour objectif de saisir manuellement ces index et de clôturer les interventions.

Diagramme de circulation

80 | P age
Figure 9 : Flowchart de la procédure relève

81 | P age
Source : réalisé par nous-mêmes

82 | P age
 b. Procédure de traitement et facturation

Mémorandum

L’agent de traitement reçoit, en parallèle avec le service de relève, les index à traiter
de l’agence dont il a la charge.

Tout d’abord, il analyse et valide les contrats à caractère « normal », dont l’index adéquat
avec l’historique de consommation.

Ensuite, il analyse toutes les anomalies, qui sont présentées sur Wat.erp en des fichiers
regroupés par type d’anomalie :

o Analyse de consommation : regroupant aussi bien les hausses que les chutes de
volume par rapport à la moyenne de consommation ;
o Anomalies diverses : les chutes d’index par rapport à la lecture antérieur ;
o Forfaits déductibles : accorder un forfait (une estimation) selon la moyenne de
consommation pour les raisons suivantes : compteur inaccessible, compteur
introuvable, adresse introuvable…
o Forfaits non déductibles : accorder un forfait en cas de problème technique au
niveau du compteur, exemple : compteur bloqué, cassé, brulé, illisible, tourne à
l’envers, etc.

L’agent de traitement envoie des interventions pour deuxième lecture, à la cellule relève,
concernant les consommations à caractère « anormal ». Il informe le chef de bureau qu’il a
achevé le traitement exhaustif des contrats, de l’agence dont il a la charge.

Le chef de bureau réalise un état de contrôle afin de vérifier, sur les dossiers des
chutes et les hausses, que tous les index ont bien été saisis et traités. Aussi, il envoie les
interventions que les agents n’ont pas constatées.

Après cet état de contrôle, le chef de bureau appelle la cellule de relève pour l’autoriser à
lancer l’édition du portefeuille des interventions.

En fonction du retour, et sur la base de l’intervention clôturée par l’agent de saisie,

l’agent de traitement :

83 | P age
  valide l’index par intervention, en utilisant le « code 21 » ;
 saisis l’index relevé à la suite de la deuxième lecture « code 01 » ;
 accorde si nécessaire un forfait à l’abonné

À la fin de ce deuxième traitement, le chef de bureau demande aux agents de réaliser

le « balayage » et de clôturer l’agence. Il réalise un deuxième état de contrôle pré facturation.

Le lancement de la facturation est autorisé par le chef de service. Ce dernier supervise le

processus de traitement pour gérer les cas complexes. Il lance sur wat.erp l’édition, par lot, de
chaque agence clôturée. Le responsable d’atelier d’étiquetage autorise l’impression.

Enfin, le chef de service traite les réclamations et corrige les factures erronées (réalise un
avoir et génère une facture manuelle). Une fois, la tourné de relève et de facturation clôturée,
il ouvre le cycle de relève de la période suivante.

84 | P age
Diagramme de circulation

Figure 10 : Flowchart de la procédure traitement et facturation

85 | P age
 Source : réalisé par nous-mêmes

Au cours de cette étude, des tests de compréhension consistant à restituer la

description aux acteurs concernés en vue de recueillir leurs commentaires ont été
effectué

86 | P age
III. Evaluation des procédures

Une fois on a pris connaissance et bien assimilé les procédures, on est apte à recenser
les points forts et les points faibles de chaque procédure. L’objectif de cette étape est de
vérifier la pertinence et la fiabilité du contrôle interne.

Sur la base du questionnaire du contrôle interné réalisé, nous avons élaboré le tableau
d’évaluation suivant :

Tableau 6 : Tableau d’évaluation du contrôle interne

Forces Faiblesses

L’organisation générale
La régie dispose d’un organigramme. L’organigramme ne reflète pas clairement
la structure constatée.
Il existe un logiciel au sein du département qui Le dispositif de contrôle interne n’est pas
facilite l’interaction entre les services. toujours intégré dans la prise de décision
des responsables.
Existence d’un système de contrôle interne. Cumul incompatible des fonctions dans
certains services.
L’existence des mécanismes de suivi Inadéquation de la formation de certains
nécessaires pour faire face aux risques. employés avec le poste occupé.
La culture est plutôt collective et orientée vers La régie ne dispose pas d’un plan écrit de
les résultats. délégation et d’autorité.
Les lois et règlements sont respectés. La régie ne dispose pas d’un manuel de
procédures dans plusieurs services.
Il existe des contrôles hiérarchiques Absence d’évaluation des performances
(procédures d’autorisation et de réelles de chaque service.
supervision, politique d’embauche,
réglementation de
l’accès aux biens de l’entreprise, audit interne).
Service relève et saisie

Le planning est programmé avant que le mois Le nombre de superviseurs est insuffisant
commence. par rapport à la quantité de travail qu’ils ont.

87 | P age
Le planning établi est respecté. L’existence de fraudes ou erreurs pouvant
conduire à des anomalies significatives.
Les retards par rapport au planning sont La supervision des releveurs ne concerne
rarement constatés (l’estimation de pas l’exhaustivité des compteurs.
survenance
des cas de retards est de presque 3 % par ans).
Existence d’un contrôle rigoureux des Les interventions de relecture des index sont
releveurs sur terrain. saisies manuellement.
Les employés recrutés participent à des Le manuel de procédures existant n’a pas été
sessions de formation de façon à révisé à la suite des nombreuses réformes de
pouvoir ce service.
s’acquitter de leurs tâches correctement.
Le respect de la période de lecture pour Il n’existe pas un document précisant les
presque tous les abonnés. codes d’annotation par le système wat.erp.
Le traitement, proprement dit, des anomalies
par le chef de bureau.
Les interventions envoyées par le service
traitement sont examinées en intégralité.
Service traitement et facturation
Les agents de saisie traitent Le traitement des index est conditionné
exhaustivement les index relevés et aucun par l’analyse personnelle des agents de
contrat n’est traitement.
négligé.
Les interventions sont Le système wat.erp présente certaines
systématiquement envoyées aux contraintes de fonctionnement (blocage du
services concernés. système).
Chaque intervenant dispose d’un code L’accès au logiciel wat.erp n’est pas limité
d’accès à wat.erp. aux personnes autorisées.
Il existe un contrôle et un suivi du travail Les forfaits accordés aux abonnés sont
des agents de traitement. arbitraires.

Correction des factures erronées. Le manuel de procédures existant n’a pas été
révisé suite aux nombreuses réformes de ce
service.

Source : réalisé par nous-mêmes

88 | P age
89 | P age
 Section2 : Rédaction du manuel de procédures du
circuit relève et facturation

Après avoir apprécié le dispositif de contrôle interne de la RADEM, nous avons

détecté plusieurs risques auxquels nous pouvons pallier à travers la mise en place d’un manuel
de procédures exhaustif et formalisé qui permettrait de délimiter les tâches et de cerner les
différentes interventions.

Dans cette section, nous allons présenter les procédures relatives au circuit relève et
facturation.

I. Elaboration du manuel de procédures du circuit relève et

facturation
1. Règle de rédaction du manuel de procédures

Il faut avoir pendant cette phase un souci permanent de rationalisation, de

standardisation et de simplification. Il est nécessaire de préciser, également, que seul ce qui
devrait exister doit y figurer sans aucun jugement ou critique.

Le document doit répondre à sa raison d’être qui est de conduire une opération de
manière efficace pour obtenir le résultat attendu.

Il est impératif de donner suffisamment de détails, mais pas trop pour ne pas rendre le
document complexe et décourageant. Une procédure bien construite est une source de
motivation pour celui qui va l’utiliser.

2. Objectif et champ d’application des procédures

L’objectif de la révision du manuel de procédures est de regrouper toutes les

opérations du service relève et du service traitement dans un recueil formel. Il s’agit d’une
solution pour impliquer les utilisateurs est de les aider à s’approprier les procédures en les
faisant vivre, en apportant des améliorations pour les rendre encore plus opérationnelles, plus
efficace.

90 | P age
 L’ensemble du parc des compteurs d’eau et d’électricité gérés par la RADEM est
concerné par ce manuel de procédures. Il décrit les tâches à effectuer pendant une tournée de
relève et une tournée facturation, passant par le traitement des index relevés.

Ce manuel de procédures permettra aux intervenants de ses services de :

- Prendre connaissance des tâches à effectuer.

- Réaliser correctement leur travail et en toute autonomie.

II. Présentation des procédures

1. Procédure de relève et de saisie

Tableau 7 : Fiche de tâches de la procédure relève

Circuit : Relève — Facturation Référence :

Fiche :
Mise à jour :
Procédure : relève et saisie

Intervenant Descriptif des tâches à exécuter Délai

– Établit le planning de relève mensuel en se basant sur le

nombre de compteurs par secteur, les moyens humains
disponibles et la typologie de chaque secteur.

– Modifie, lorsque c’est nécessaire, les différentes

affectations mémorisées sur la base de données pour les cas
Responsable de particuliers de chaque relève en cours notamment les
bureau relève indisponibilités des releveurs.

– Édite le planning de relève mensuel et le transmet au chef

du service relève pour contrôle et approbation.

Chef de service – Reçoit le planning mensuel de la relève.

relève

91 | P age
 – Contrôle et valide le planning mensuel de la relève.

– Transmet le planning validé au responsable du bureau

relève.

– Reçoit le planning mensuel de la relève validé par le chef

de service.
Responsable de – Fait appel, si nécessaire, à de nouveaux releveurs et leur
bureau relève
affecte les compteurs à relever.

– Transmet le planning validé au superviseur de relève.

– Reçoit le planning de relève mensuel contrôlé et validé et,
en se basant dessus, planifie la tournée de relève et affecte
aux releveurs les secteurs dont ils auront la charge.

– Édite les fichiers des compteurs à relever à partir de la

base de données.

Superviseur de – Vérifie et valide les données extraites de la base de

la relève données.

– Répartis les secteurs, par agents, selon le secteur Wat.erp

et selon les agences ;

– Pointe les releveurs ;

– Alimente la base de données de l’application des

releveurs ; pour qu’ils commencent leurs journées de relève.

– Reçoit le paquet de lecture quotidien relatif au secteur dont

il a la charge pour entamer la procédure de relève.

– Se déplace vers le secteur dont il a la charge.

Agen releveur – Accède au compteur précisé dans la tournée sur son

Smartphone.

– Saisit le nouvel index sur l’application, qui est

automatiquement enregistré dans le logiciel wat.erp.

– Informe à l’abonné, les anomalies constatées sur son

installation (fuites, coupure d’électricité…)

92 | P age
 – Signale sur le fichier des compteurs à relever les
contraintes du terrain rencontré, afin de déclencher une
intervention.

– Informe le superviseur des contraintes et anomalies

constatées, et lui remet les fichiers des compteurs relevés de
la journée.

– Suit quotidiennement, en temps réel, à l’aide du logiciel

WATERP et à travers une application

– Contrôle sur terrain, qui permet de s’assurer de la présence

effective de l’agent dans son secteur de tournée.

– Relève les anomalies et les erreurs qui doivent faire l’objet

d’une intervention.

– Reçoit et contrôle les fichiers compteurs remis par les

agents releveurs.
Superviseur de
la relève – Valide la relève après vérification des dates et heures de
lecture des compteurs.

– Traite les cas spéciaux avec les releveurs (problèmes

d’accès aux compteurs, cas de fraude, problèmes
techniques…).

– Crée des interventions et les transmet aux services

habilités pour tous les cas d’anomalies significatives
renseignées par les agents releveurs.

– Transmet, en fin de journée la liste des compteurs relevés.

– Reçoit et analyse chaque jour la liste des compteurs

relevés, après l’analyse de celle-ci.

Responsable de – Fait le tirage des anomalies constatées et les compteurs

bureau relève non relevés suite à des contraintes du terrain.

– Reçoit et analyse les interventions envoyées par les agents

de saisie.

93 | P age
 – Édite la liste des interventions qui doivent faire l’objet
d’une deuxième lecture.

– Remet au superviseur la liste des interventions à remettre

aux releveurs.

– Reçoit la liste des interventions qui nécessite une relecture.

Superviseur de – Répartit les compteurs à relever à nouveau sur les

la relève
releveurs, relatif au secteur dont ils ont la charge.

– Reçoit la liste des compteurs aux qui doit impérativement

faire l’objet d’une relecture.

– Complète la liste des interventions par les index relevés à

nouveau, avant de poursuivre la lecture du reste de son
Agent releveur secteur.

– Transmet la liste des interventions complétées au

superviseur, ainsi que les fichiers des compteurs relevés de
la deuxième journée (et ainsi de suite jusqu’à achèvement
total de la relève).

– Reçoit et vérifie le portefeuille des interventions

Superviseur de complétées par les releveurs afin de les remettre aux agents
la relève de saisie.

– Reçoit quotidiennement les listes d’interventions

comportant les index rectifiés.

– Saisit manuellement les index relevés, suite à la deuxième

lecture, sur le logiciel wat.erp.
Agent de saisie
– Vérifie que l’index saisi n’est pas inférieur à l’ancien
index, (doit être soit égale ou supérieur à l’ancien indexe)

– Clôture l’intervention.

Source : réalisé par nous-mêmes

94 | P age
 2. Procédure de traitement et de facturation

Tableau 8 : Fiche de tâches de la procédure traitement facturation

Circuit : Relève — Facturation Référence :

Fiche :
Mise à jour :

Procédure : traitement et facturation

Intervenant Descriptif des tâches à exécuter Délai

– Reçoit, chaque jour, de la part du service de relève les

index à traiter.

– Lance le traitement de la relève pour les index

disponibles, présentés par le bureau relève, dont il a la
charge.
Agent de
traitement
– Analyse et traite les différentes anomalies résultantes de
la relève et regroupées par type d’anomalie (Analyse de la
consommation, forfaits déductibles, forfaits non
déductibles et anomalies diverses) de manière exhaustive.

– Lance des interventions au bureau relève si les index

doivent être revérifiés.

—Contrôle le travail effectif des agents de relève et

vérifie que tous les index de la période ont été traités avec
exactitude.

Chef du bureau – Réalise un état de contrôle, et envoie les interventions

traitement de négligées par les agents.
la relève
– Autorise l’édition du portefeuille d’intervention, par la
cellule de relève.

–Demande aux agents de traitement de réaliser le

95 | P age
 balayage.

– Analyse les interventions reçues et s’assure se

l’exactitude des indexes revérifiés.

– Corrige les index qui ont été déclarés erronés après la

validation des interventions ainsi que les consommations
qui y correspondent.
Agent de
traitement
– Affecte les estimations correspondantes aux index non
relevés depuis la première relève.

– Exécute les balayages demandés par le chef du bureau

traitement de la relève.

– Clôture l’agence dont il a la charge.

– Réalise un deuxième état de contrôle, il s’agit d’un

Chef du bureau contrôle pré facturation.
traitement de
la relève – Vérifie le lot clôturé avant le lancement de la
facturation
– Supervise le processus de traitement pour gérer les cas
complexes.

– Lance l’impression des factures du produit en cours.

Chef du service
traitement de
la relève – Clôture la tournée de relève et la tournée de traitement

– Traite les réclamations et corrige les factures erronées.

– Ouvre le cycle de relève de la période suivante.

Responsable atelier – Édition des factures par lot.
éditique
Source : réalisé par nous-mêmes

96 | P age
 III. Matrice des recommandations

Ainsi, lors de l’évaluation définitive du contrôle interne, toutes les faiblesses sont
clairement identifiées, et vont servir de base pour la rédaction des recommandations faites, à
la direction de la régie.

Ces recommandations sont faites dans le but de mettre les « verrous » nécessaires pour
fiabiliser la procédure, et réduire jusqu’à un niveau raisonnable les risques pour lesquels la
procédure a été mise en place.

Ainsi, à travers l’analyse des forces et faiblesses du système, on pourrait ressortir un

certain nombre de risques relatifs aux différentes faiblesses dégagées et proposer des
recommandations qui pourraient y pallier. Le tableau suivant permet d’illustrer les points
précités :

Tableau 9 : Matrice des risques et recommandations

Faiblesses Risques Recommandations

L’organisation générale
L’organigramme ne –Confusion de Mettre en place un organigramme qui
reflète pas clairement la compréhension des détaille le fonctionnement
structure constatée. rapports et liens organisationnel de l’entité. Qui
existants au sein de facilite l’analyse du
la régie. dysfonctionnement lorsque c’est
nécessaire. La direction doit veiller à
le mettre à jour
régulièrement.
Le dispositif de contrôle –Faible maîtrise des Investir dans des formations et actions
interne n’est pas toujours risques. de sensibilisation pour initier tous les
intégré dans la prise de agents à l’importance du dispositif du
décision des responsables. contrôle interne.
La régie ne dispose pas – Mise en jeu de la Mettre en place des fiches ou un
d’un plan écrit de fiabilité et manuel qui décrivent toutes les tâches
délégation et d’autorité. exhaustivité des et responsabilités pour chaque poste.
données.
Et l’existence d’un cumul Et réaliser un suivi et un contrôle

97 | P age
– Dissimulation des

98 | P age
incompatible des fonctions erreurs. permanent.
dans certains services.
Inadéquation de la – Incompétence des Revoir la politique de recrutement, et
formation de certains personnes choisir les profils qui répondent aux
employés avec le poste employées. besoins réels de l’entité en adéquation
occupé. avec leur formation de base.
– Erreur de
traitement des
opérations.
La régie ne dispose pas –Dilution des Mise en œuvre d’un manuel de
d’un manuel de procédures responsabilités. procédures ¨pour tous les services.
dans plusieurs services.

Service relève et saisie

Le nombre de superviseurs – La non-détection Renforcer l’effectif des superviseurs

est insuffisant par rapport à des cas de tous les cas afin d’élargir le champ de contrôle
la quantité de travail qu’ils de fraude et des et de mieux gérer les anomalies sur
ont. erreurs. terrain.

– La supervision des
releveurs ne
concerne pas
l’exhaustivité des
compteurs.
L’existence de fraudes ou – Détournement pour Effectuer un contrôle et suivi rigoureux
erreurs pouvant conduire à des fins personnelles. par les superviseurs pour s’assurer
des anomalies d’exhaustivité et de la réalité des index
– Baisse du
significatives. relevés.
rendement de l’entité.

– Réclamations des
clients sur facture.

99 | P age
Les interventions de – Perte de temps. Digitaliser cette opération sur
relecture des index sont l’application du Smartphone des
– Survenance de cas
saisies manuellement. releveurs.
de fraude et de
détournement.
Le manuel de procédures –Confusion dans le Réviser le manuel de procédures en
existant n’a pas été révisé à traitement des tâches et permanence.

100 | P age
la suite des nombreuses fonctions.
réformes de ce service.
Il n’existe pas un –Erreur d’utilisation des Mettre en place un document qui
document précisant les codes appropriés. regroupera l’ensemble des codes
codes d’annotation par le d’annotation utilisé.
système
wat.erp.
Service traitement et facturation

Le traitement des index est –Erreurs de traitement. Paramétrer le système sur une base
conditionné par l’analyse d’analyse commune et réaliser un
personnelle des agents de contrôle permanent des tâches des
traitement. agents de traitement.
L’accès au logiciel wat.erp –Risque de Renforcer son système de contrôle et
n’est pas limité aux détournement, Création de pilotage à travers la mise en place
personnes autorisées. de faux dossiers ou saisi d’un certain nombre de contrôles
de faux index. permettant un suivi régulier des
opérations.
Les forfaits accordés aux –Plusieurs réclamations Paramétrer wat.erp pour effectuer une
abonnés sont arbitraires. sur facture pourraient base de calcul des forfaits accordé
être engendrées de la aux clients.
part des clients.

Le manuel de procédures –Confusion dans le Réviser le manuel de procédures en

existant n’a pas été révisé traitement des tâches. permanence.
suite aux nombreuses
–Faiblesse du contrôle
réformes de ce service.
interne.

Source : Réalisé par nous-mêmes

101 | P age
 Conclusion du chapitre 3

Ce chapitre présente les étapes et résultats de l’accomplissement de notre mission. Il

nous a été confié, durant notre période de stage, une mission qui consiste en la révision du
manuel de procédures du circuit relève-facturation.

Nous savons désormais que le manuel de procédures ne doit pas être statique, il doit s’adapter
à l’évolution de l’organisation, aux risques qui surviennent et rendent obsolètes les mesures
de contrôle interne, d’où l’importance de notre mission.

L’évaluation du contrôle interne est au cœur de la mission d’élaboration du manuel de

procédures. Ainsi, nous avons consacré du temps pour apprécier le contrôle interne des
services concernés par notre étude. Nous avons pu détecter certaines forces et faiblesses de ce
dernier.

En suivant la méthodologie d’élaboration du manuel de procédures, exposée dans le chapitre

précédent, nous avons présenté les fiches de tâches des procédures révisées. Aussi, dans le
cadre de notre mission, nous avons utilisé quelques outils d’audit interne.

Enfin, l’analyse du contrôle interne nous a poussés à proposer une matrice des
recommandations en vue d’une amélioration potentielle.

102 | P age
 Conclusion générale

Le contrôle interne contribue d’une manière significative, à la maîtrise de l’entreprise,

à son développement et à sa rentabilité. Un contrôle interne efficace et adapté contribue, sous
bien des aspects, à la performance globale de l’entreprise.

Ainsi, la mise en place de tous les moyens contribuant à renforcer son fonctionnement au sein
de l’entreprise, notamment le manuel de procédures, devient d’une primauté incontestable.

C’est dans cet esprit que j’ai eu pour mission d’établir, en trois mois de stage, le
manuel de procédures de la RADEM, en se focalisant sur le département clientèle et
marketing. Un manuel traitant, relativement tous les aspects organisationnels et structurels du
service relève, et du service traitement et facturation, et qui regroupe toutes les opérations de
ces services dans un recueil formel.

Le choix du département de travail n’était pas dû au hasard, mais il m’a été proposé
par la régie, et ceci pour deux raisons :

– C’est le département central de l’entité, car il est directement relié aux clients ;

– C’est le département qui a eu, au cours de ces dernières cinq années, le plus de
changements sans pour autant les réviser sur le manuel de procédures existant.

Toutefois, ce travail nous a permis d‘acquérir de nouvelles connaissances et d’assister

à l’application effective du cursus enseigné à l’ENCG.

L’élaboration de ce manuel nous a été d’un très grand apport professionnel en me permettant
de nous initier à la fonction d’audit interne. En effet, avant l’élaboration du manuel de
procédures, on a, en quelque sorte, réalisé une petite mission d’audit interne, allant d’une
prise de connaissance de l’entité et des procédures, l’examen du contrôle interne, à finalement
la suggestion des recommandations à la régie.

103 | P age
Aussi, le contacte direct avec les différents collaborateurs des services, au cours de la tournée
effectuée, nous a permis de renforcer notre sens de communication et nos compétences
relationnelles.

Néanmoins, notre collecte d’informations était généralement conditionnée par la

disponibilité des personnes interviewées. Car les services concernés par notre étude devaient
suivre un planning bien précis, et les collaborateurs ne pouvaient se permettre d’avoir du
temps libre et étaient débordés de travail.

Pour conclure, au-delà de la formalisation des procédures ayant fait l’objet de notre
étude. La rédaction d’un manuel de procédures général de l’entreprise est nécessaire, afin de
conduire la régie dans son ensemble vers un succès reconnu et une pérennité assurée.

104 | P age
 Annexes

Annexe 1 : Guide d’entretien de recueil d’informations de base64

Date de l’entretien
:

Guide d’entretien

Examen des services Relève-Facturation

Nom et prénom :

Service :

Poste/fonction :
Présentation de
la personne Degré de responsabilité :
interviewée

64
Réalisé par nous-mêmes

105 | P age
 Partie 1 : Description du
service

 Quelle est la structure de ce service ? et

quel est son rattachement
hiérarchique ?
 Quels sont les intervenants de ce
service ?
 Quelle est la formation et les
compétences nécessaires pour les
différents postes de ce service ?
 Avec quel(s) service(s) avez-vous un
contact direct ?
 Est-ce-que vous recourez à
l’externalisation de l’un des
postes/tâches de ce service ? si oui
comment ?

Partie 2 : Déroulement du
travail

 Quelles sont les tâches que vous

effectuez quotidiennement ?
 Quels sont les outils utilisés au sein
de ce service ?
 Sur quelle base établissez-vous le
planning de relève ? et sur quelle
périodicité ?
 Arrivez-vous à respecter le
planning préétabli ? sinon en cas de
retards comment les gérez-vous ?
 Géographiquement, comment la régie
procède-t-elle à la répartition des
compteurs à relever pour chaque
agent ?
 Comment mettez-vous à jour la base de
données des fichiers des compteurs
récemment posés ou déposés ?
 Comment se déroule la saisie des
données relevées ?
 Combien de temps consacrez-vous au
traitement de la relève, et des
106 | P age
anomalies qui pourraient en découler ?

107 | P age
 Généralement, quels sont les causes de
ces anomalies ?
 En quoi consiste la phase de balayage ?
 Comment contrôlez-vous les factures à
postériori ?

Partie 3 : Contrôle et gestion

des risques

 Comment les agents du service signale-

t-il quotidiennement leur assiduité ?
 Est-ce-que vous procédez au
contrôle du travail effectif des agents
de relève et de saisie ? Si oui
comment ?
 Quelles sont les anomalies qui
peuvent survenir au cours d’une
journée de travail ?
 Quelles sont les moyens de prévention
et de correction de ces anomalies ?
 Comment corrigez-vous les erreurs et
les anomalies qui pourraient survenir
après la clôture de la tourné de
relève ?

Partie4 : Appréciation
personnelle

 Pensez-vous que les outils, utilisés

actuellement au sein du service, sont
pertinents et efficaces ?
 Que recommandez-vous afin
d’améliorer le travail au sein de
ce service ?
 D’après vous, quel(s) poste(s) de se
service est voué à disparaître ou
nécessite plus de renforcement ?

-- –Nous sommes arrivés à la fin de notre entretien. Merci de votre collaboration -- —

108 | P age
 Annexe 2 : Codification des agences RADEM65

D’après le Bureau de codification, la régie est répartie sur la ville de Meknès en 13

agences. À Chaque agence est attribué un code comme le montre le tableau ci-dessous :

Code agence Agence Agence affiliée

01 Siège Belle vue
02 Menzeh
03 Medina
04 Ouisslane — Riad ouisslane Riad Ouisslane
05 Manssour Riad Zitoune
06 SBATTA
07 Sidi bouzekri
08 Sidi baba Toulal
09 Bassatine

Annexe 3 : La structure des clients par catégorie66

Services EAU BT MT

Particuliers Particuliers MT organismes

Grand Comptes Grand Comptes Particuliers

d’abonnement
Type

Organismes Organismes Collectivités locales

Collectivités locales Eclairage Public Administrations

Administrations Administrations

65
Réalisé par nous-mêmes

66
Réalisé par nous-mêmes, inspiré des données du Rapport de gestion de la RADEM, 2018

109 | P age
 Annexe 4 : Liste de symboles utilisés pour réaliser le diagramme de circulation67

Symbole
Nom Description
d’organigramme
Également connue sous le nom de
« symbole d’action », cette forme
représente un processus, une action ou
Symbole de processus
une fonction. C’est le symbole le plus
largement utilisé dans la création
d’organigrammes.
Également connu sous le nom de
« symbole de terminaison », ce symbole
représente les points de départ, les points
Symbole de début/de
d’arrivée et les résultats potentiels d’un
fin
chemin. Il contient souvent les mots
« début » ou « fin » à l’intérieur de la
forme.
Couramment utilisée pour schématiser
les conceptions de logiciels, cette forme
Symbole de stockage indique les données qui sont stockées
interne dans la mémoire interne.

Ce symbole représente spécifiquement

l’entrée ou la sortie d’un document.
Exemples d’entrée : recevoir un rapport,
Symbole de document un e-mail ou une commande. Exemples
de sortie avec symbole de document :
créer une présentation, un mémo ou une
lettre.
Ce symbole indique une question qui
nécessite une réponse, généralement de
type oui/non ou vrai/faux. En fonction de
Symbole de décision la réponse ou des conséquences qui
suivent, le chemin de l’organigramme
peut se scinder en plusieurs
embranchements.

67
Selon www.lucidchart.com

110 | P age
 Il représente les données hébergées par
Symbole de base de un service de stockage qui permettra
données probablement la recherche et le filtrage
par les utilisateurs.
Également connue comme symbole de
« stockage de données », cette forme
Symbole de données représente l’endroit où les données sont
stockées stockées dans un processus.

Il représente la saisie manuelle de

données dans un champ ou dans une
étape de processus, en général à l’aide
Symbole de saisie d’un clavier ou d’un appareil. Exemple
manuelle de scénario : dans un processus de
connexion, l’étape au cours de laquelle
un utilisateur est invité à saisir des
données manuellement.
Ce symbole indique une étape à réaliser
manuellement et non automatiquement.
Symbole d’opération
manuelle

Les flèches indiquent la direction dans

laquelle l’organigramme doit être lu
Flèche
(généralement du haut vers le bas et/ou
de la gauche vers la droite).
Indique qu’un contrôle a été réalisé sur
contrôle une opération ou un processus.

111 | P age
Annexe 5 : Questionnaire du contrôle interne68

Question Oui Non

L’environnement du contrôle
1. La structure est-elle spontanément organisée ?
2. Existe-t-il une charte des valeurs dans la régie ?
3. Les lois et règlements sont-ils respectés ?
4. Existe-t-il un dispositif de contrôle interne formalisé
5. Le contrôle interne est-il intégré, dans la culture de la régie ?
6. La structure concilie-t-elle l’atteinte de plusieurs objectifs en
même temps ?
7. L’intégration du personnel est-elle verticale ?
8. Existe-t-il une cartographie des risques de l’entreprise ?
9. Les risques généraux sont-ils maîtrisés ?
10. Le personnel est-il compétent et intègre ?
11. Existe-t-il une équipe d’auditeurs internes dans l’entreprise ?
Activité du contrôle
1. Existe-t-il un contrôle hiérarchique exercé sur les activités des
agents ?
2. Les taches et les responsabilités sont-elles bien établies ?

3. L’auto contrôle est-il fréquent au niveau de chaque tâche ?

4. Des contrôles des contrôles ont été mis en place pour s’assurer
de leur efficacité
5. Les activités sont-elles réparties en fonction de la formation
requise ?
6. Les taches sont-elles séparées au niveau de chaque processus ?
7. Existe-t-il un manuel de procédures ?
8. Le planning de relève est-il validé par le chef de service
relève ?

9. Le planning de relève est-il modifié en cas de nécessité ?

68
Réalisé par nous-mêmes

112 | P age
10. Le service respecte-t-il le planning préétabli ?
11. Le service affecte-t-il équitablement aux releveurs les secteurs
de relève ?
12. Les releveurs informent-ils spontanément leurs supérieurs
hiérarchiques des anomalies et contraintes rencontrées sur
le terrain ?
13. Existe-t-il un suivi et un contrôle quotidien du travail des
releveurs ?
14. Est-ce que les informations de la relève sont indiquées de
manière exacte et exhaustive ?
15. Les erreurs de lecture sont-elles détectées par les superviseurs ?
Et instantanément corrigées ?
16. En cas de contraintes de terrain, les interventions sont-elles
envoyées par les responsables ?
17. Les interventions, envoyées par le service traitement, sont-ils
examinés de manière exhaustive ?
→ Service traitement

18. Les agents de traitement analysent-ils exhaustivement les index

relevés ?
19. Les interventions sont-ils systématiquement envoyés au service
relève en cas d’index anormal ?
20. Le chef de bureau contrôle-t-il le travail des agents de
traitement ?
21. Les forfaits déductibles sont-ils appliqués aux abonnés suivant
une moyenne de consommation précise ?
22. Existe-t-il un suivi des traitements des anomalies par le chef de
service et chef de bureau ?

23. Le responsable du service traitement de relève et facturation

corrige-t-il les factures erronées ?
Information et communication

24. Les voies de communication entre le personnel et la hiérarchie

sont-elles ouvertes ?
25. Existe-t-il un système d’information efficace ?

113 | P age
 Bibliographie

Ouvrages et rapports :

ABDERRAOUF, Y. (1996). Normes, pratiques et procédures de contrôle

interne.

ABDOU, E. J. Évaluation du contrôle interne .

ALAIN HENRY, IGNACE MONKAM-DAVERT. (2001). Rédiger les

procédures de l’entreprise : Guide pratique. Paris: Organisation Eds D’.

Auditors, T. I. (2017). Cadre de référence internationale des pratiques

professionnelles.

BERNARD FREDERIC, SALVIAC ERIC. (2010). Fonction achats :

Contrôle interne et gestion des risques. Maxima.

CNCC, R. n. (2003). Évaluation du risque et Contrôle Interne.

DAVID, C. (1995). Internal Auditing: A Guide for the New Auditor,

Altamonte Springs, Floride: The Institute of Internal Auditors.

délégué, R. d. (2016). Manuel de procédures administratives et comptables.

FREDERIC, R. (2013). Contrôle interne Ed4. Maxima.

GERARD VALIN, COLLINS LIONNEL. (2006). Contolor et auditor ed

Dunod. Dunod.

GERARD, C. L. (2006). Contolor et auditor ed Dunod. Dunod.

GERBIER, A. (1996). La charte d’audit support d’une légitimité. IFACI.

HENRY, M. (1984). Structure et dynamique des organisations. Paris:

InterEdition.

IFACI. (2011). Transposition des Normes Professionnelles de l’Audit Interne

et bonnes pratiques.

IFACI. (2017). Cadre de référence internationale des pratiques

professionnelles .

114 | P age
 IFACI. (2013). COSO 2013 : Une opportunité pour optimiser votre contrôle
interne dans un environnement en mutation .

IFACI. (2005). L’auto-évaluation du contrôle interne .

JACQUES, R. (2018). Audit interne et contrôle de gestion : pour une

meilleure collaboration. ed2 . Eyrolles.

JACQUES, R. (2012). Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne

Ed. 1.

JACQUES, R. (2017). Théorie et pratique de l’audit interne. Eyrolles.

NGARY, S. (2004). Audit interne et procédures. codex.

Rapport de Gestion de la RADEM. 2018.

SARDI, A. (2002). Audit et contrôle interne bancaire Ed. 1. Paris: AFGES.

THAI, N. H. (1999). Le contrôle interne : mettre hors risques l’entreprise.

Afnor.

WALTER JACQUES, NOIROT PHILLIPE. (2009). Le contrôle interne.

Afnor.

WALTERACQUES, N. P. (2009). Le contrôle interne. Afnor.

Sites web :

www.exacomaudit.com

www.ifaci.com

https://www.bpms.info

www.scholarvox.com

115 | P age
 Table des matières

Dédicace..........................................................................................................................2

Remerciements................................................................................................................3

Résumé............................................................................................................................4

Liste des abréviations......................................................................................................5

Liste des figures..............................................................................................................6

Liste des tableaux............................................................................................................7

Liste des annexes.............................................................................................................8

Introduction Générale et Cadrage de la problématique................................................11

Chapitre1 : Concepts clés de la thématique..................................................................14

Introduction du chapitre 1.............................................................................................14

Section1 : L’audit interne..........................................................................................15

I. Généralité sur l’audit interne.......................................................................15

1. Évolution historique de l’audit et naissance de la fonction audit interne...15

a. Aperçu historique de l’audit...................................................................15

b. Naissance de l’audit interne...................................................................16

2. Définitions de l’audit interne.....................................................................17

3. Objectifs de l’audit interne.........................................................................18

II. Outils et phases fondamentales de la mission d’audit interne.....................19

1. Outils de l’audit interne..............................................................................19

a. Outils de description...............................................................................19

b. Outils d’évaluation.................................................................................21

2. Phases fondamentales de la mission d’audit interne..................................23

116 | P age
 a. Phase de préparation (ou phase d’étude)................................................24

b. Phase de réalisation (ou phase de vérification)......................................24

c. Phase de conclusion................................................................................24

III. Organisation et moyens du service d’audit interne.....................................24

1. Acteurs de l’audit interne...........................................................................24

2. Supports de l’audit interne.........................................................................25

a. La charte d’audit interne.........................................................................25

b. Manuel d’audit interne...........................................................................26

c. Le plan d’audit........................................................................................26

d. La cartographie des risques....................................................................27

e. Le dossier d’audit...................................................................................27

f. Les papiers de travail..............................................................................27

Section2 : Le contrôle interne...................................................................................28

I. Généralités sur le contrôle interne...............................................................28

1. Evolution et historique des définitions du contrôle interne........................28

2. Principes du Contrôle interne.....................................................................30

a. Le principe d’organisation......................................................................30

b. Le principe d’intégration et d’autocontrôle............................................31

c. Le principe de permanence.....................................................................31

d. Le principe d’universalité.......................................................................32

e. Le principe d’indépendance....................................................................32

f. Le principe d’information et qualité du personnel..................................32

g. Le principe d’harmonie..........................................................................33

3. Les objectifs du contrôle interne................................................................33

II. Référentiels du contrôle interne...................................................................34

117 | P age
 1. L’évolution du référentiel COSO...............................................................34

2. Composantes du contrôle interne...............................................................36

a. Environnement de contrôle.....................................................................36

b. Évaluation des risques............................................................................37

c. Activités de contrôle...............................................................................37

d. Information et communication...............................................................37

e. Pilotage...................................................................................................37

III. Les acteurs et le positionnement du contrôle interne..................................38

1. Les acteurs du contrôle interne...................................................................38

2. Limites du contrôle interne.........................................................................39

3. Lien entre l’audit interne et le contrôle interne..........................................39

Conclusion du chapitre 1...............................................................................................41

Chapitre2 : Démarche d’appréciation du contrôle interne et d’élaboration d’un manuel

de procédures............................................................................................................................42

Introduction du chapitre 2.............................................................................................42

Section1 : Evaluation du contrôle interne.................................................................43

I. Notions sur l’évaluation du contrôle interne...............................................43

1. Définition de l’évaluation du contrôle interne............................................43

2. Acteurs d’évaluation du contrôle interne...................................................44

3. Méthodes d’évaluation du contrôle interne................................................47

a. La méthode subjective............................................................................47

b. La méthode chiffrée...............................................................................48

c. La méthode objective..............................................................................49

II. Démarche d’évaluation du contrôle interne.................................................49

1. Étapes d’évaluation du contrôle interne.....................................................49

a. Description des systèmes et des procédures...........................................50

118 | P age
 b. Confirmation de la compréhension du système.....................................51

c. Confirmation de l’application des points forts du système....................51

d. Évaluation définitive du contrôle interne...............................................52

2. Rapport d’évaluation du contrôle interne...................................................52

Section2 : Fondamentaux du manuel de procédure..................................................53

I. Notions sur le manuel de procédures..........................................................53

1. Définition du manuel de procédures..........................................................53

2. Les caractéristiques des procédures............................................................54

3. Objectif du manuel de procédures..............................................................55

II. Structure et présentation du manuel de procédures.....................................56

1. Structure du manuel des procédures...........................................................56

a. La première partie : sommaire et l’introduction générale......................57

b. La deuxième partie : Le corpus des procédures.....................................57

c. La troisième partie : les annexes et tables complémentaires..................58

2. Présentation du manuel de procédures.......................................................59

III. Processus d’élaboration du manuel de procédures......................................61

1. Phase de préparation...................................................................................62

a. Prise de connaissance générale ou travaux préliminaires.......................62

b. Inventaires des procédures existantes....................................................63

c. Dossier par procédure.............................................................................63

2. Phase de réalisation....................................................................................63

a. L’évaluation des procédures existantes..................................................64

b. L’élaboration d’une cartographie des risques........................................64

c. La conception du manuel de procédures................................................67

3. Finalisation de la mission...........................................................................67

119 | P age
 a. Rédaction des procédures.......................................................................67

b. La diffusion du manuel de procédures...................................................68

c. Mise à jour du manuel de procédures.....................................................68

Conclusion du chapitre 2...............................................................................................69

Chapitre3 : Actualisation des procédures du circuit Relève-Facturation......................70

Introduction du chapitre 3.............................................................................................70

Section1 : Présentation du contexte de la mission et analyse de l’existant...............71

I. Présentation du contexte de la mission........................................................71

1. Présentation de l’organisme d’accueil........................................................71

a. Historique et mission de la régie............................................................71

c. Fiche signalétique...................................................................................73

2. Présentation de la mission..........................................................................73

a. Cadrage et objectif de la mission...........................................................73

b. Méthodologie de la mission...................................................................75

c. Outils de la mission................................................................................75

II. La prise de connaissance et description des procédures..............................76

1. Prise de connaissance des procédures........................................................76

a. Les intervenants du service...................................................................77

b. Périodicité...............................................................................................77

c. Outils des services..................................................................................78

2. Description des procédures.........................................................................79

a. Procédure de relève................................................................................79

b. Procédure de traitement et facturation...................................................83

III. Evaluation des procédures...........................................................................87

Section2 : Rédaction du manuel de procédures du circuit relève et facturation.......89

120 | P age
 I. Elaboration du manuel de procédures du circuit relève et facturation........89

1. Règle de rédaction du manuel de procédures.............................................89

2. Objectif et champ d’application des procédures........................................89

II. Présentation des procédures.........................................................................90

1. Procédure de relève et de saisie..................................................................90

2. Procédure de traitement et de facturation...................................................94

III. Matrice des recommandations.....................................................................96

Conclusion du chapitre 3...............................................................................................99

Conclusion générale....................................................................................................100

Annexes.......................................................................................................................102

Bibliographie...............................................................................................................110

Ouvrages et rapports...................................................................................................110

Sites web.....................................................................................................................111

Table des matières.......................................................................................................112

121 | P age