MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

INSTITUT SUPERIEUR DE TECHNOLOGIE

D’ANTANANARIVO
-o0o-

Premier Etablissement Publique d’Enseignement

Supérieur et de la Recherche habilité et accrédité à Madagascar par le MESUPRES

Ecole : GENIE DU MANAGEMENT D’ENTREPRISES ET DU COMMERCE

Mention : ENTREPRENEURIAT

XXVIIIème Promotion

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE TECHNICIEN

SUPERIEUR SPECIALISE

Parcours : MANAGEMENT DE PROJET ET CREATION D’ENTREPRISE

MPCE
DEVELOPPEMENT DE L’ENGAGEMENT, DE LA PERFORMANCE ET DE LA
FIDELISATION DES COLLABORATEURS : CAS DE LA SOCIETE TELMA

Présenté par :

Mademoiselle ANDRIANIVOSON Faniritiana Emmanuella

Membre du jury :

- Président du jury : Docteur Nicolas RAMAMBAZAFY RALAINONY,

- Examinateur : Docteur Andry RAJAOBELISON

- Rapportrice interne : Docteur RAZAFIMBELO Ando

- Rapportrice externe : Madame ARILALA Sandrina

Année universitaire : 2022-2023

 VISA

INSTITUT SUPERIEUR DE TECHNOLOGIE TELMA SA

D’ANTANANARIVO

Rapportrice interne
Rapportrice externe

Docteur Ando RAZAFIMBELO

ARILALA Sandrina
 SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ........................................................................................................................ i

AVANT-PROPOS ......................................................................................................................... ii

GLOSSAIRE ................................................................................................................................ iii

LISTE DES ACCRONYMES ........................................................................................................ iv

LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................................. v

LISTE DES FIGURES .................................................................................................................... vi

LISTE DES PHOTOS ....................................................................................................................vii

INTRODUCTION GENERALE...................................................................................................... 1

PARTIE 1 : REPRESENTATION DES MATERIELS ET METHODES UTILISEES LE LONG DE L’ETUDE

.................................................................................................................................................... 5

Chapitre 1 : Illustration du concept et état de l’art ........................................................ 6

Chapitre 2 : Présentation de la méthodologie employée ........................................... 18

PARTIE 2 : PRESENTATION DES RESULTATS ET DISCUSSIONS ................................................ 30

Chapitre 3 : Présentation et interprétation des résultats de l’étude .......................... 31

Chapitre 4 : Discussions et recommandations ............................................................... 47

PARTIE 3 : MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION....................................................................... 57

Chapitre 5 : Mise en œuvre du coaching professionnel .............................................. 58

Chapitre II : Evaluation de la solution.............................................................................. 72

CONCLUSION GENERALE ...................................................................................................... 76

BIBLIOGRAPHIE........................................................................................................................ viii

SITOGRAPHIE ............................................................................................................................. ix

ANNEXES .................................................................................................................................... x
REMERCIEMENTS
En premier lieu, nous tenons à rendre toute la gloire à Notre Seigneur car dans son
infini miséricorde et dans son amour inconditionnel, il nous a permis d’effectuer notre
stage qui a abouti à ce présent ouvrage.

Ensuite, nous adressons notre profonde gratitude à :

- Monsieur Patrick Pisal HAMIDA, Administrateur Directeur Général du Groupe Telma

- Monsieur Mickael RATOVOSON, Directeur des Ressources Humaines du Groupe

- Madame Sandrina ARILALA, Human Ressources Business Partner au sein de Telma,

pour son encadrement professionnel qui nous a été d’un grand appui.

- Toute l’équipe des Ressources humaines pour son accueil chaleureux, sa

collaboration ainsi que ses précieux conseils.

Par ailleurs, nous tenons également à faire part de nos vifs remerciements à tous les
membres du personnel issus de l’Institut Supérieur de Technologie (IST) d’Antananarivo
pour leur contribution à l’élaboration du présent mémoire, nous citons :

- Professeur Luc RAKOTONDRAJAONA, Directeur Général de l’IST, de nous avoir permis

d’effectuer le stage de fin d’études en deuxième année ;

- Docteur Ando Nantenaina RAZAFIMBELO, Directrice de l’Ecole du Génie du

Management d’Entreprise et du Commerce (DGMEC) et également notre encadreur
pédagogique de nous avoir soutenu dans nos projets d’études, de nous avoir guidé
et instruit pour l’élaboration du présent ouvrage ;

- Docteur Dr Elsie Raveloson, cheffe de Mention Entrepreneuriat, de nous avoir guidé

lors de notre formation universitaire ;

- Monsieur RAKOTOASALAMA Lova, Chef de Parcours, de nous avoir dirigé durant nos
apprentissages théoriques ;

- Toute l’équipe pédagogique de l’Institut Supérieur de Technologie d’Antananarivo

qui a assuré l’enseignement théorique.

Enfin, une sincère reconnaissance envers notre famille, nos amis qui ont contribué de
près ou de loin à la réalisation du présent mémoire de fin d’études, d’autre part, nous
leur remercions également pour leur soutien le long de la réalisation de notre stage
ainsi que de notre mémoire.

i
AVANT-PROPOS
L’institut Supérieur de Technologie d’Antananarivo (I.S.T-T) est le premier Etablissement
Public d’Enseignement Supérieur et de Recherche Habilité et Accrédité à
Madagascar par le MESPRES. Il s’agit d’un Etablissement public à caractère
administratif travaillant sous la tutelle technique et financière de l’Etat Malgache.

Ayant comme principal objectif de former des ingénieurs et techniciens supérieurs en

les guidant dans diverses spécialisations, l’Institut a mis en place les étapes suivantes
à suivre durant leur cursus universitaire :

 Un stage d’imprégnation : Effectué au début du parcours des étudiants par la

suite de leur réussite au concours d’entrée ainsi que leur intégration au sein de
l’institut. Des sorties, des visites d’entreprises ainsi que des réunions
conférenciers sont organisées au cours de la première semaine d’études dans
l’objectif d’initier les étudiants à l’esprit entrepreneurial et professionnel.

 Un stage ouvrier : A la fin de la première année universitaire, les élèves doivent

effectuer un stage en entreprise pour une durée effective de deux mois. Le but
consiste à leur permettre de découvrir le monde du travail et l’environnement
professionnel auxquels ils devront faire face à l’avenir.

 Un voyage d’études : Organisé au cours du quatrième semestre d’études (pour

les étudiants en deuxième année) et au cours du deuxième semestre (pour les
étudiants en troisième année) qui consiste à effectuer une sortie hors de la
capitale pour une durée de cinq (05) jours. Il s’agit d’une occasion accordée
aux étudiants de visiter diverses entreprises, entités ou encore des centres
culturels.

 Un stage de fin d’études : Effectué à la fin de la deuxième et la troisième année

d’études au sein de l’institut, le stage de fin d’études sera une occasion pour
les étudiants d’approfondir leurs connaissances et de renforcer leur
expérience dans leurs spécialisations.

Ce présent mémoire est rédigé suite à la réalisation du stage de fin d’études dont la
thèse devra normalement être soutenue face aux jurys désignés en vue de l’obtention
du Diplôme de Techniciens Supérieur Spécialisé (D.T.S.S) destiné aux élèves sortants
de la troisième année.

ii
GLOSSAIRE
Changement : Modification plus ou moins profonde d’une situation

Collaborateur : Celui qui travaille de concert avec un ou plusieurs autres à une œuvre
commune

Crainte : Fait de craindre ou de redouter quelque chose

Démission : Acte par lequel on se démet d’une dignité, d’un emploi

Démotivation : Faire perdre sa motivation à quelqu’un, le démotiver, résultat de cette

action

Désistement : Acte par lequel on désiste

Doute : Incertitude sur l’existence ou la vérité d’une chose, sur la vérité ou la fausseté
d’une idée

Engagement : Sentiment d’attachement et de loyauté d’un collaborateur vis-à-vis de

son travail

Fidélisation : Ensemble d’actions, de pratiques, visant à créer et gérer une relation

durable et individualisée avec les employés

Performance : Capacité à remplir efficacement ses missions

Stagnation : Etat de ce qui est stagnant

iii
LISTE DES ACCRONYMES
AXU : AXIAN University

CA : Chiffre d’Affaires

CDD : Contrat à Durée Déterminée

CDI : Contrat à Durée Indéterminée

DGMEC : Directrice du Génie de Management d’Entreprise et du Commerce

DRH : Direction des Ressources Humaines

EGMEC : Ecole du Génie de Management d’Entreprise et du Commerce

GRH : Gestion des Ressources Humaines

HRBP : Human Business Ressources Partner

HSSES : Hygiène Santé Sécurité Environnement Social

IST-T : Institut Supérieure de Technologie d’Antananarivo EGMEC

QQOQCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi

RH : Ressources Humaines

RSE : Responsabilité Sociétale de l’Entreprise

SWOT: Strenghs, Weakness, Opportunities, Threats

TELMA: Télécom Malagasy

iv
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Les huit dimensions de la performance selon Campbell (1990) ................ 10

Tableau 2 : Les indicateurs de la performance d'après Koopmans et al.(2011) .......... 12

Tableau 3 : Différents services proposés par Telma .......................................................... 22

Tableau 4 : Identification des variables statistiques .......................................................... 25

Tableau 5 : Situation sur la crainte du changement et niveau d'envie de désistement

.................................................................................................................................................. 34

Tableau 6 : Effectifs observés ............................................................................................... 35

Tableau 7 : Effectifs attendus ............................................................................................... 36

Tableau 8 : Calcul de khi-deux ............................................................................................ 36

Tableau 9 : Effectifs obtenus ................................................................................................ 42

Tableau 10 : Effectifs attendus ............................................................................................. 43

Tableau 11 : Calcul de khi-deux .......................................................................................... 44

Tableau 12 : Degré du sentiment de doute....................................................................... 45

Tableau 13 : Effectifs observés ............................................................................................. 46

Tableau 14 : Effectifs attendus ............................................................................................. 46

Tableau 15 : Calcul de khi-deux .......................................................................................... 47

Tableau 16 : Type de coaching adaptée au renforcement de l’engagement ......... 58

Tableau 17: Type de coaching adapté à l'accroissement de la productivité ............ 60

Tableau 18 : Type de coaching pour l'optimisation de la fidélisation ........................... 61

Tableau 19 : Ordonnancement des tâches ...................................................................... 63

Tableau 20 : Tableau d'exécution ....................................................................................... 66

v
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Matrice SWOT ........................................................................................................ 27

Figure 2 : Pourcentage de la crainte du changement.................................................... 34

Figure 3 : Note des collaborateurs pour leur expérience en tant que collaborateur . 38

Figure 4 : Degré de satisfaction par rapport à l'environnement de travail ................... 39

Figure 5 : Pourcentage de recommandations des collaborateurs ................................ 40

Figure 6 : Courbe d'évolution de la performance ............................................................ 41

Figure 7 : Planification de la mise en place du coaching professionnel ....................... 63

Figure 8 : Les qualités et compétences d'un coach ........................................................ 70

Figure 9 : Les risques pour le coaché .................................................................................. 73

Figure 10 : Les risques pour le coach................................................................................... 74

vi
LISTE DES PHOTOS
Photo 1 : Certification Top Employer Photo 2 : Telma Top Employer
Madagascar........................................................................................................................... 18

Photo 3 : Partenaires de Telma ............................................................................................ 22

vii
 INTRODUCTION GENERALE
Le changement, l’évolution et la révolution représentent les maitres mots
conditionnant l’existence de l’homme, son essence ainsi que l’environnement qui
l’entoure. Chaque aspect est soumis à la loi de l’impermanence des choses ainsi qu’à
leur variation. On parle de l’évolution des conditions de vie, du changement
climatique, de la révolution française, de la métamorphose des techniques
d’éducation ou des diverses progressions qui s’étaient opérées au niveau du monde
professionnel, mais une chose demeure inchangée, l’importance du capital humain
au sein des entreprises (L’essentiel de la gestion des ressources humaines, Laëtitia
Lethielleux, 14è édition). Le capital humain représente l’ensemble des compétences,
des connaissances, des talents et des expériences des individus au sein d’une
organisation. A l’instar des actifs matériels, il est unique, ne peut être dupliqué et
constitue un moteur essentiel de la réussite organisationnelle.

Dans un monde où les technologies avancées et les marchés mondiaux sont devenus
la norme, ce sont les compétences et la créativité des employés qui déterminent la
capacité d’une entreprise à innover et à s’adapter. L’importance des ressources
humaines auprès de toute entreprise peut se refléter à travers tous les collaborateurs
qui jouent un rôle crucial, agissant comme des piliers essentiels pour la croissance, la
rentabilité et le succès à long terme (La performance individuelle au travail : ses
déterminants et sa mesure, Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit, ISSN :
2550-469X, Numéro 6 : Septembre 2018). Leur importance transcende les industries et
les secteurs, car ils sont les visages de l’entreprise, les ambassadeurs de sa marque et
les moteurs de ses revenus. Producteurs, commerciaux ou gestionnaires, chaque rôle,
chaque fonction reste essentielle au bon fonctionnement, au développement et à la
réussite de toute entreprise.

En effet, le succès repose sur une structure complexe et interconnectée dans laquelle
chaque collaborateur joue un rôle vital. Chaque membre de l’équipe apporte une
contribution unique qui contribue à l’ensemble de l’édifice organisationnel.

Les dirigeants et les cadres supérieurs fournissent la vision stratégique et la direction

pour l’entreprise. Leur leadership inspire et guide les employés, créant ainsi une culture
d’entreprise forte et unifiée. Les gestionnaires intermédiaires supervisent les opérations
au quotidien, coordonnant les ressources et veillant à ce que les objectifs soient
atteints de manière efficiente.

Au niveau opérationnel, les employés exécutant les tâches essentielles. Leur expertise
et leur dévouement contribuent directement à la qualité des produits et services de
l’entreprise. Chaque action, qu’elle soit en relation avec la production, les ventes, le
service client ou la logistique, influence l’expérience du client et la réputation de
l’entreprise.

1
La collaboration entre les départements est cruciale. Les équipes marketing attirent
l’attention sur les produits et services, tandis que les équipes de vente les présentent
aux clients. Les équipes de recherche et développement stimulent l’innovation, tandis
que les équipes financières maintiennent la stabilité économique. Tous ces efforts se
rejoignent pour former une entreprise complète et compétitive.

De ce fait, face à toutes ces raisons illustrant l’importance des collaborateurs, il faut
dire que leur engagement, leur performance ainsi que leur fidélisation à long terme
apparait capital pour toute entreprise.

Le long de ces derniers mois passés au niveau de Telma-Pôle Télécom du Groupe

AXIAN, un Groupe panafricain qui opère dans 5 secteurs à fort potentiel de
croissance, à savoir l’immobilier, les télécoms, la finance, l’énergie et l’innovation,
quelques apports visant à contribuer à l’avancement des activités ont été effectués.
Dans le cadre de la fonction en tant qu’apprentie RH dans la société, plusieurs études
et plusieurs analyses concernant les améliorations pouvant être soumises ont été
élaborées en plus de la concrétisation des diverses missions conférées. A la suite des
observations, des analyses et des études, il a été constaté en guise de problème un
léger accroissement des désistements et des démissions des collaborateurs ainsi
qu’une certaine stagnation de leur performance.

En effet, au-delà de l’aspect grandement passionnante et enrichissante du secteur

de la télécommunication, il s’agit d’un secteur à la fois complexe et exigeant étant
donné qu’elle ne se limite pas à vendre des produits ou des services, c’est une
véritable danse avec la complexité et les défis du marché. Chaque jour, les employés
issus du domaine sont confrontés à un mélange unique de tâches qui exigent à la fois
compétences techniques, finesse relationnelle et capacités organisationnelles.

La complexité du domaine réside dans sa diversité. Les collaborateurs doivent non

seulement faire preuve d’efficacité dans l’atteinte de leurs objectifs pour produire de
bons résultats mais également faire preuve d’innovation car il s’agit d’un domaine
constamment progressif. Chaque action exige une adaptation rapide, une capacité
une maitrise efficace grandissante, tout en trouvant comment améliorer les
méthodes. A travers ces exigences, cette complexité du domaine en question qui en
même temps constituent le moteur des défis stimulants que le personnel relève
quotidiennement, il apparaît logique que ces vaillants collaborateurs connaissent des
difficultés au début et le long de l’exercice de leur fonction pouvant aboutir à un état
statique de leurs résultats ou alors pouvant les pousser à capituler c’est-à-dire à
désister dès le départ ou à démissionner après un certain temps. Consécutivement, il
s’agit là d’un défi pour toute entreprise grande, moyenne ou petite d’optimiser
l’engagement, la performance ainsi que la fidélisation de ses collaborateurs. Le
Groupe TELMA ne déroge point à cette règle en dépit de tous les atouts indéniables
dont ce dernier est pourvu, considérant sa notoriété, son image, son positionnement
ou sa marque employeur. Par ailleurs, c’est justement dans le but de pouvoir maintenir

2
sa place de leader sur le marché de la télécommunication à Madagascar que le
Groupe se doit de garantir, d’assurer, de développer l’engagement, la performance
et la fidélisation de ses employés représentant un des principaux socles de son succès.

Face à tous ces faits qui met en exergue l’importance du capital humain, une
question des plus fondamentales se pose : Comment développer l’engagement, la
performance et la fidélisation des collaborateurs ?

Plus spécifiquement, quels sont les facteurs influençant ces variables ? La crainte du
changement engendre-t-elle les désistements ? La démotivation génère –t-elle une
baisse de la performance ? Le sentiment de doute cultivent-elle l’envie de
démissionner ?

Dans le but de pouvoir répondre à ces questions, les études ainsi que les réflexions ont
été orientées vers le thème suivant : « Développement de l’engagement, la
performance et la fidélisation des collaborateurs : cas de la Société TELMA »

Le développement de l’engagement, de la performance et de la fidélisation des

collaborateurs peut jouer un rôle crucial dans l’amélioration des activités de TELMA. Il
faut tout autant souligner que le développement de l’engagement, de la
performance et de la fidélisation du personnel débouche sur une culture d’entreprise
positive, des résultats financiers améliorés, une efficacité opérationnelle accrue et une
position concurrentielle renforcée. Ces éléments combinés contribuent de manière
significative à l’amélioration globale des activités de l’entreprise.

L’objectif de cette étude sera d’accroître l’engagement, la performance et la

fidélisation des collaborateurs afin de pouvoir avoir une équipe stable, grandissante
et performante. D’un certain point de vue, engager, performer et fidéliser les
collaborateurs au sein d’une compagnie est assimilable aux efforts que l’on fournit
pour pousser les clients à conclure une vente jusqu’à la fin, pour s’assurer que le client
utilise le produit ou le service comme il faut, pour les préserver à long terme.
Effectivement, comme les clients, les collaborateurs eux-aussi doivent être
encouragés à respecter leur contrat, à travailler comme il faut et rester aussi
longtemps que possible au sein de la société.

En ce qui concerne les objectifs spécifiques, il faudra dans un premier temps

déterminer les facteurs des désistements, par la suite chercher à connaitre les sources
de la stagnation de la performance et enfin, identifier les raisons liées aux démissions
des collaborateurs.

En réponse à la problématique posée, trois hypothèses ont été posées et restent

encore à vérifier :

Hypothèse 1 : La crainte du changement engendre les désistements

Hypothèse 2 : La démotivation génère une stagnation de la performance

Hypothèse 3 : Le sentiment de doute aboutit à l’envie de démissionner.

3
A l’issu de cette étude, l’obtention des résultats précis par le biais des calculs, des
méthodes ou encore des recherches portant sur le sujet dans le but de pouvoir
affirmer ou infirmer les hypothèses dernièrement citées seront attendus. Les résultats
attenus étant le renforcement de l’engagement des nouveaux collaborateurs,
l’accroissement de leur productivité et bien évidemment, l’optimisation de la
fidélisation de ces derniers.

Afin de pouvoir mener à bien la présente étude, dans un premier temps, il sera capital
de commencer par définir les matériels et les méthodes utilisées lors de l’élaboration
et de la concrétisation de l’étude en question. Par la suite, les résultats obtenus à partir
des moyens, des outils, des analyses, des recherches et des méthodes employées
seront exposés pour pouvoir les confronter avec les idées véhiculées par les
hypothèses. Pour finir, une mise en œuvre des solutions proposées sera évoquée.

Dans les pages qui suivront, la composition de la première page c’est-à-dire les
informations concernant les matériels ainsi que les méthodes utilisées sera mise en
lumière.

4
PARTIE 1 : REPRESENTATION DES MATERIELS ET METHODES UTILISEES LE LONG DE
L’ETUDE
Dans le cadre de ce mémoire, la section relative aux matériels et méthodes occupe
une place centrale en définissant les bases sur lesquelles repose l’ensemble de la
recherche. Cette partie expose les outils, les équipements et protocoles employés
pour mener à bien l’étude, garantissant ainsi la validité et la reproductivité des
résultats obtenus. La partie matérielle comprend la présentation du terrain d’étude,
autrement dit, l’entreprise d’accueil qui exerce un rôle essentiel dans la collecte des
données pertinentes et précises. Les méthodes détaillées fournissent un aperçu de la
manière dont les différentes étapes des études ont été réalisées.

L’importance de cette section réside dans sa capacité à permettre aux lecteurs de

comprendre en détail comment l’étude a été menée. En fournissant des informations
claires et détaillées, elle assure la transparence et la crédibilité de la présente étude
dans son ensemble, renforçant par conséquent la confiance dans les résultats
présentés.

5
Chapitre 1 : Illustration du concept et état de l’art

L’engagement, la performance et la fidélisation constituent des sujets directement liés

au domaine des ressources humaines qui non seulement gère la partie recrutement
mais également la gestion globale de l’ensemble du personnel. Il serait
consécutivement pertinent d’explorer plus en profondeur les concepts concernant la
Gestion des ressources humaines.

SECTION 1 : THEORIE GENERALE SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (GRH)

Dans cette section, les notions générales qui touchent la GRH en passant par sa
définition ainsi que les activités qui s’y rapportent et les modèles existants.

1. Définition de la GRH

Afin de pouvoir clairement définir la Gestion des Ressources Humaines, il est en premier
lieu nécessaire de connaitre la définition des termes suivants :

La gestion : est l’ensemble des techniques d’organisation de ressources qui sont mises
en œuvre pour l’administration d’une entité.

Les ressources Humaines (RH) : « sont envisagées comme l’un des socles de la
stratégie globale de l’entreprise. Les politiques des RH contribuent à la réalisation des
orientations stratégiques décidées par la Direction de l’entreprise. » L’essentiel de la
Gestion des Ressources Humaines, Laëtitia Lethielleux, 14 è édition

La GRH : La gestion des ressources humaines peut se résumer à faire en sorte que
l’entreprise ou l’organisation à laquelle on s’intéresse en temps voulu des personnels
dont elle a besoin. Autrement dit, c’est avoir ce qu’il faut, où il faut et quand il faut.

Il s’agit d’une discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des
savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre,
négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans les
organisations (Cadin, Guérin, Pigeyre et Pralong, 2012)

La Gestion des Ressources Humaines est de nature contingente, en ce sens que sa

pratique se transforme dans le temps et varie selon l’environnement externe (juridique,
politique, économique, social et technologique) et interne (stratégie, structure
organisationnelle, valeurs culturelles de l’entreprise…) dans lesquels elle évolue.

En définitive, la GRH comprend une partie liée à des connaissances théoriques et une
partie indissociable du domaine de l’action.

6
1.1. Expression des activités rattachées à la GRH

La GRH comprend plusieurs domaines d’activité dont la diversité explique la

complexité qu’il y a pour définir la GRH de manière singulière.

Les activités attribuées traditionnellement à la GRH sont :

 L’administration du personnel : La gestion des paies, la rédaction des contrats

de travail, l’application des normes légales, les relations avec les organismes,
la direction départementale… ;

 La gestion des emplois : le recrutement, l’évaluation, la gestion des carrières,

les mobilités, la réduction des effectifs… ;

 La gestion des compétences ;

 La gestion des rémunérations et la maitrise des coûts salariaux ;

 La politique de communication (interne/externe, ascendante/descendante) ;

 L’amélioration des conditions de travail (ergonomie, temps de travail…) ;

 La gestion des relations sociales (négociations avec les partenaire sociaux)

2. Illustration des modèles de GRH

 Le modèle traditionnel

Ce modèle se rattache au modèle taylorien de l’organisation. Il est centré sur

l’efficience et la prédictibilité. Les ressources humaines sont perçues comme un coût
à minimiser. La fonction Ressources humaines est en charge de veiller à l’application
de la division verticale et horizontale du travail et au contrôle des activités des
hommes.

 Le modèle des relations humaines

A la recherche d’efficience, est ajoutée la notion d’étiqueté. La fonction ressources

humaines ne se réduit pas à une mission de minimisation des coûts mais elle doit aussi
s’assurer du degré de satisfaction du salarié dont la coopération est indispensable au
développement de l’entreprise.

 Le modèle de la gestion « moderne » des ressources humaines :

Le personnel est considéré comme une ressource pour l’organisation, voire la plus
importante. Il est mis en œuvre un système de gestion participatif où le manager de
proximité n’est pas là uniquement pour contrôler mais aussi pour motiver son équipe.
L’objectif n’est plus d’améliorer la satisfaction mais la prise de décision et l’efficacité
globale de l’organisation en utilisant les ressources humaines.

7
SECTION 2 : NOTIONS GENERALES SUR L’ENGAGEMENT, LA PERFORMANCE ET LA
FIDELISATION

1. Présentation de l’engagement

1.1. Définition de l’engagement

L’engagement est un enjeu stratégique majeur pour les organisations et plus

spécifiquement pour les ressources humaines. Il a un impact sur la performance d’une
entreprise et l’implication d’un salarié.

Il se définit comme étant un sentiment d’attachement et de loyauté d’un

collaborateur vis-à-vis de son travail. Ce dernier se reconnait dans la culture
d’entreprise, y adhère et œuvre pour le développement de sa société. Cette notion
d’engagement n’est pas à confondre avec le bien-être ou la sensation de
satisfaction.

Un engagement fort d’un collaborateur est caractérisé par de la motivation, un

sentiment d’appartenance, de la fidélité et le désir d’aller plus loin. A l’inverse, un
salarié désengagé traduit une démotivation, une perte de sens et un mal-être.

En 1971, le professeur en psychologie sociale Charles Adophus Kiesler élabore la

théorie de l’engagement. Selon lui, « l’être humain agit en fonction de ce qu’il pense
ou ce qu’il sait ». Cette théorie démontre que l’on explique les pensées par les
comportements, que l’on pourrait résumer par « Je pense ce que je fais ».

1.2. Citation des facteurs de l’engagement

 Une bonne intégration : Bien intégrer un salarié, c’est favoriser son

engagement. L’onboarding (parcours d’intégration) doit être considéré
comme un investissement. En effet, une mauvaise intégration peut conduire à
une rupture de la collaboration entre les deux partis. Durant cette phase, le
collaborateur trouve ses repères (environnement, management, outils…). Il
peut également être formé afin de démarrer au mieux sur son nouveau poste.
Une bonne acculturation favorise à long terme le sentiment d’appartenance,
la productivité, et donc une croissance du chiffre d’affaires.

 Le bien-être et la qualité de vie (QVT) : est un des défis majeurs des entreprises.
Elle « désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de
concilier amélioration des conditions de travail pour les salariés et performance
globale des établissements de santé » selon le ministère des Solidarités et de la
Santé. Améliorer la QVT profite autant à l’organisation qu’aux collaborateurs
puisque cette démarche permet de combiner compétitivité et bien-être au
travail. D’après une étude réalisée par Malakoff Médéric, 49% des salariés
affirment qu’une bonne ambiance au travail est un élément déterminant de la
qualité de vie au travail, devant la rémunération. Le bien-être permet

8
 d’améliorer les compétences. A l’évidence, il est plus agréable de travailler
dans de bonnes conditions.

 La reconnaissance : Elle est un levier d’engagement puissant. La pyramide des

besoins, imaginée en 1943 par le psychologue américain Abraham Maslow, le
démontre. La reconnaissance est l’un des besoins les plus importants pour l’être
humain. Se sentir valorisé permet de repousser ses limites, de s’accomplir et
enfin de favoriser la quête de sens au travail.

 La qualité des relations : Les liens entre les collaborateurs, managers ou la

direction participent à l’épanouissement des salariés en entreprise. Les relations
sociales contribuent à l’engagement affectif des collaborateurs. Plus ces liens
sont sains et solides, plus les salariés expriment un attachement vis-à-vis de leur
travail.

 Le sens au travail : Avec au moins 40 heures de travail par semaine, il est

essentiel de trouver du sens à l’emploi qu’on exerce. 87% des salariés estiment
qu’il est important de trouver un sens au travail. Ils sont même 54% à considérer
que cela oriente leur choix de métier. Ces tendances ont été révélées par une
étude Deloitte et Viadeo. Travailler dans le social pour aider les autres, être
challengé tous les jours, ne jamais s’ennuyer.

2. Présentation de la performance

2.1. Définition de la performance

La performance de l’entreprise revêt plusieurs dimensions. Ce concept s’applique à :

 La réussite financière ou économique de l’entreprise (marges, CA, etc) ;

 L’efficacité opérationnelle (respects des délais, maitrise des coûts, etc) ;

 La performance sociale ou globale (climat social, bien-être au travail, etc).

La performance mesure un résultat. Elle désigne aussi et surtout une action, un

processus continu.

Etymologiquement, le terme performance vient de l’ancien français « parformer » qui

signifiait « accomplir, exécuter ».

Selon le chercheur Paul Lorino, « est performance de l’entreprise, tout ce qui, et

seulement qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques »

Enfin, la performance au travail est à la fois individuelle et collective.

« La performance au travail désigne la capacité d’une entreprise à mobiliser

adéquatement les ressources individuelles et collectives à sa disposition pour
accomplir ses objectifs. »

9
 2.2. Détermination des modèles de la performance au travail

Les principaux modèles ayant tenté de cerner la performance sous ses différentes
facettes restent le modèle multifactoriel de Campbell (1990) et le modèle de Borman
et Motowildo (1993).

Les huit dimensions de la performance d’après Campbell (1990)

Tableau 1 : Les huit dimensions de la performance selon Campbell (1990)

Dimensions comportementales Signification

Les compétences dans les tâches Niveau de compétence avec lequel

spécifiques à l’emploi l’individu exécute les tâches techniques
spécifiques à son emploi

Les compétences dans les tâches non Capacité à maitriser les tâches
spécifiques à l’emploi communes à plusieurs emplois de
l’organisation. Cette aptitude relève des
compétences à la polyvalence et à
l’adaptabilité

La communication écrite et orale Capacité à communiquer clairement et

efficacement oralement, ou par écrit

Les efforts au travail Capacité à démontrer des efforts

supplémentaires et à travailler
efficacement dans des conditions
difficiles

Le maintien d’une discipline personnelle Aptitude à éviter les comportements

négatifs ou contreproductifs

La facilitation de la performance de Aptitude à soutenir, à aider et à

l’équipe et des collègues développer les collègues et à concourir
à l’unité de l’équipe en contribuant à
son fonctionnement collectif

La supervision Capacité à influencer les personnes

subordonnées par des interactions face
à face.

10
 Le management et l’administration Maitrise des tâches d’allocation des
ressources, d’organisation, de contrôle
de l’efficacité d’une équipe et de
développement d’un service

Source : Adaptation d’après Charles-pauvers et al (2007)

Modèle bidimensionnel de Borman et Motowildo (1993)

Ce deuxième modèle distingue entre deux dimensions essentielles quant à la

composition de la performance individuelle. Il s’agit de la performance dans la tâche
et de la performance contextuelle.

 La performance dans la tâche : La valeur totale attendue des comportements

d’un individu sur une période de temps pour la production des biens ou des
services de l’organisation. Cette performance est relative aux différentes
tâches réalisées par les individus en vue d’atteindre des objectifs prescrits.

 La performance contextuelle : La valeur totale attendue des comportements

d’un individu sur une période de temps pour maintenir et améliorer le contexte
psychologique, social et organisationnel du travail

2.3. Expression des déterminants de la performance individuelle au travail

Les déterminants personnels de la performance au travail : Sur le plan individuel,

Campbell (1990) distingue entre trois grands déterminants de la performance : les
connaissances déclaratives qui comprend la connaissance des faits, des principes,
des buts et du soi ; les connaissances et compétences procédurales comprennent les
habilités cognitives et psychomotrices, les habiletés physiques, les compétences en
gestion de soi et les compétences interpersonnelles ; la motivation comprend le choix
à effectuer, le niveau d’effort et la persistance de l’effort.

Les déterminants organisationnels de la performance : Contrairement aux

déterminants individuels, la perspective organisationnelle de la performance renvoie
aux facteurs du milieu du travail qui peuvent venir faciliter ou freiner la performance
des individus.

11
 2.4. Explication concernant la mesure de la performance individuelle
Tableau 2 : Les indicateurs de la performance d'après Koopmans et al.(2011)

Dimension Indicateurs

Performance dans la tâche Réaliser les tâches assignées, la quantité

de travail, la qualité de travail, les
compétences professionnelles, la
connaissance du travail…

Performance contextuelle Tâches supplémentaires, effort, initiative,

enthousiasme, attention au devoir,
ingéniosité, dévouement…

Performance adaptative Générer de nouvelles idées novatrices,

adapter les objectifs et les plans à la
situation, apprendre de nouvelles tâches
et technologies, être flexible et ouvert
aux autres…

Comportements contreproductifs Comportement hors tâche ; pauses trop

nombreuses ou trop longues,
absentéisme, plaintes ; retards, tâches
incorrectes, insultes, bavardages,
agression…

Source : Adaptation d’après Charles-pauvers et al (2007)

3. Présentation de la fidélisation du personnel

3.1. Définition fidélisation du personnel

Etymologiquement, la fidélisation est liée à la fidélité et vient du mot latin fidelitas. Il

est proche des mots fides (qui veut dire foi) et foedus (qui renvoie au pacte, à la
convention, à l’alliance).

Dans le contexte du monde du travail, on peut définir la fidélisation comme un

ensemble d’actions, de pratiques, visant à créer et gérer une relation durable et
individualisée avec les employés. Un sentiment d’appartenance, un attachement du
salarié pour l’organisation doit en émaner, et cela par un partage de valeurs
communes. De cela découle l’engagement de l’employé au quotidien car cet
attachement le conduit à mobiliser ses compétences et à passer plus facilement à
l’action.

12
 3.2. Mise en évidence de l’importance de la fidélisation

La fidélisation des employés permet à l’entreprise d’entrer et de rester dans un cercle

vertueux. Des talents épanouis sont plus productifs et motivés ; ils contribuent ainsi à
améliorer la compétitivité. De plus, ils insufflent un dynamisme et un état d’esprit positif
à leurs collègues, ce qui pousse ces derniers à accroitre à leur tour leur engagement.

Par ailleurs, des talents épanouis diffusent à l’extérieur une bonne image de la société,
qui devient dès lors de plus en plus attractive aux yeux des candidats. En
conséquence, l’entreprise attirera les meilleurs talents, ce qui renforcera davantage
sa compétitivité et entretiendra l’excellence de ses effectifs.

Inversement, une organisation qui attache peu d’importance à la fidélisation des

collaborateurs, ou qui ne parvient pas à retenir ses meilleurs profils, s’expose à plusieurs
difficultés. Les salariés se désengagent, d’où un taux d’absentéisme et un turnover
plus important. Il en résulte une dynamique de groupe qui flanche et un effritement
de la cohésion de l’équipe.

D’autre part, on assistera à un phénomène de bouche à oreille défavorable et à

l’écroulement de la marque employeur.

3.3. Mise en évidence des leviers de la fidélisation du personnel

Afin de pouvoir assurer la fidélisation du personnel sur le long terme, il existe des
pratiques communément adoptables pour toute société :

 Donner des gages de confiance dès l’embauche : dialogue, confiance,

compréhension mutuelle

 Un management participatif : Communiquer, reconnaitre et valoriser les

compétences de ses collaborateurs, être attentif à leurs besoins, pratiquer
l’écoute active, déléguer

 Politique active en termes de montée en compétences et d’évolution de

carrière : importance de la formation

 Rémunération attractive : rétribuer leur travail à sa juste valeur

 Environnement de travail épanouissant

3.4. Représentation des indicateurs permettant d’évaluer la fidélité du

personnel

L’Employee Net Promoter Score ou eNPS : Cet indicateur repose sur une simple
question à laquelle les salariés répondent anonymement sur la question : « Sur une

13
échelle de 0 à 10, quelle est la probabilité que vous recommandiez votre entreprise
comme lieu de travail ? »

Les réponses sont regroupées en trois catégories et font ainsi apparaitre :

 Les détracteurs (salariés ayant attribué une note allant de 0 à 6)

 Les passifs (note de 7 à 8)

 Les promoteurs (note de 9 à 10)

Le score se eNPS se calcule comme suit :

eNPS = %Promoteurs -%détracteurs (les passifs sont écartés de l’analyse)

Un résultat supérieur à 30 est considéré comme excellent.

Il révèle donc le niveau de satisfaction des salariés et le ressenti qu’ils ont de

l’organisation pour laquelle ils travaillent.

Le niveau de bien-être des collaborateurs : L’objectif final est d’identifier les éléments
qui engagent les collaborateurs, les rendent heureux, mais également les blocages,
les éventuels sources de mal-être.

Le taux de turnover volontaire et involontaire : Il constitue également une illustration

du niveau de fidélisation des salariés. Dans le premier cas, il s’agit d’un départ
volontaire de l’employé. Dans le deuxième cas, l’entreprise a choisi de laisser partir
son salarié, en général recruté depuis peu, son profil ne correspondant pas au poste
et/ou à la culture de l’entreprise. Un taux de tunrover supérieur à 15% témoigne d’un
réel problème de rétention des salariés.

Le taux d’absentéisme au travail : Un taux d’absentéisme élevé est un signe clair de

mauvais climat de travail, d’une ambiance de travail dégradée, jouant sur le bien-
être et la santé psychologique des collaborateurs. Des employés absents constituent
des coûts à assumer pour l’employeur mais aussi une dynamique de travail qui plonge,
une démotivation et un désengagement qui menacent les collègues.

SECTION 3 : LE COACHING PROFESSIONNEL

1. Définition du Coaching professionnel

Le coaching est un accompagnement professionnel personnalisé permettant

d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans la vie professionnelle.

14
Il permet le développement du potentiel et du savoir-faire du coaché dans le cadre
d’objectifs définis.

« Le coaching est un accompagnement limité dans le temps, où l’on se tient aux côtés
d’une personne (ou d’un groupe) souhaitant cheminer d’un point A à un point B, où
on lui fournit des balises et un regard extérieur bienveillant mais pas complaisant »
Pierre Blanc-Sahnoun

Le coaching d’équipe vise le développement de la maturité d’une équipe, de son

efficacité et de son intelligence collective.

2. Présentation de l’historique du Coaching professionnel

Le coaching professionnel est une pratique qui a évolué au fil du temps pour devenir
un domaine de plus en plus reconnu et respecté dans le monde du travail et du
développement personnel. Voici un bref aperçu de l'histoire du coaching
professionnel :

 Les débuts (années 1950) : Le coaching professionnel trouve ses racines dans
les domaines du sport et de la psychologie. Les premiers coachs étaient
principalement des entraîneurs sportifs qui ont appliqué leurs compétences de
mentorat au monde professionnel. Les psychologues ont également contribué
à la compréhension du comportement humain et de la motivation.

 L'émergence du coaching d'entreprise (années 1980) : Le coaching

professionnel a commencé à gagner en popularité dans le milieu des
entreprises dans les années 1980. À cette époque, de grandes entreprises ont
commencé à embaucher des coachs externes pour aider leurs dirigeants et
leurs employés à améliorer leurs performances, leur leadership et leur efficacité.

 L'essor de l'industrie du coaching (années 1990) : Les années 1990 ont vu

l'émergence de plusieurs organisations et associations professionnelles de
coaching, telles que l'International Coach Federation (ICF), qui a contribué à
établir des normes de formation et de déontologie pour les coachs. Cela a
contribué à la légitimation du coaching comme profession à part entière.

 Diversification du coaching (années 2000) : Au cours de cette décennie, le

coaching s'est diversifié pour inclure une variété de domaines tels que le
coaching de vie, le coaching en leadership, le coaching de carrière, le
coaching en développement personnel, et bien d'autres. Les coachs ont
développé des spécialisations pour répondre aux besoins variés de leurs clients.

 L'ère numérique (années 2010 et au-delà) : Avec l'avènement d'Internet et des

technologies de communication, le coaching en ligne et le coaching à
distance ont connu une croissance significative. Les plateformes en ligne ont
permis aux coachs de travailler avec des clients du monde entier.

15
  Intégration dans les entreprises (années 2010 et au-delà) : De plus en plus
d'entreprises ont intégré le coaching professionnel dans leur culture
organisationnelle. Les dirigeants, les cadres et les employés reçoivent souvent
un soutien en matière de coaching pour améliorer leurs compétences et leur
performance au travail.

 Reconnaissance et réglementation accrues (années 2010 et au-delà) : Les

gouvernements et les organisations professionnelles ont commencé à
reconnaître et à réglementer davantage l'industrie du coaching. Cela a
renforcé la crédibilité de la profession et a encouragé la formation continue
des coachs.

Aujourd'hui, le coaching professionnel est devenu une profession établie et respectée,

offrant un large éventail de services pour aider les individus, les équipes et les
organisations à atteindre leurs objectifs et à maximiser leur potentiel. Il continue
d'évoluer pour répondre aux besoins changeants du monde professionnel et
personnel.

3. Mise en évidence de l’importance du coaching professionnel

Le coaching professionnel revêt une grande importance dans le monde du travail et

dans le développement personnel. Voici quelques-unes des raisons pour lesquelles le
coaching professionnel est considéré comme essentiel :

 Développement des compétences : Le coaching professionnel permet aux

individus de développer leurs compétences et leurs connaissances dans leur
domaine professionnel. Il peut aider à améliorer les compétences techniques,
les compétences en communication, les compétences en leadership, et bien
plus encore.

 Réalisation des objectifs : Les coachs professionnels aident les individus à définir
des objectifs clairs et à élaborer des plans d'action pour les atteindre. Ils offrent
un soutien et une responsabilité pour s'assurer que les objectifs sont réalisés.

 Croissance personnelle : Le coaching professionnel favorise la croissance

personnelle en aidant les individus à mieux se connaître, à identifier leurs forces
et leurs faiblesses, et à développer leur confiance en eux. Il encourage
également la réflexion sur la carrière et la prise de décision éclairée.

 Gestion du stress et du changement : Les coachs professionnels aident les

individus à gérer le stress lié au travail, les transitions de carrière et les
changements organisationnels. Ils fournissent des techniques et des stratégies
pour faire face aux défis professionnels.

 Amélioration des relations interpersonnelles : Le coaching professionnel peut

améliorer les compétences en communication, la gestion des conflits et la

16
 collaboration au sein de l'équipe, ce qui peut contribuer à un environnement
de travail plus harmonieux.

 Leadership efficace : Les dirigeants et les gestionnaires peuvent bénéficier du

coaching professionnel pour développer leurs compétences en leadership,
prendre des décisions éclairées et inspirer leurs équipes.

 Prise de décision éclairée : Le coaching professionnel aide les individus à

prendre des décisions informées en pesant les avantages et les inconvénients,
en identifiant les options et en évaluant les conséquences.

 Équilibre travail-vie personnelle : : Les coachs professionnels aident les individus

à trouver un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle, ce
qui peut améliorer leur bien-être global.

 Réalisation du potentiel : Le coaching professionnel encourage les individus à

réaliser leur plein potentiel en les poussant à sortir de leur zone de confort, à
relever des défis et à viser des objectifs ambitieux.

 Résolution de problèmes : Les coachs professionnels aident à identifier les

problèmes professionnels, à élaborer des stratégies pour les résoudre et à
mettre en œuvre des solutions efficaces.

En résumé, le coaching professionnel est un outil précieux pour le développement

personnel et professionnel. Il offre un accompagnement individualisé, des conseils et
des ressources pour aider les individus à atteindre leurs objectifs, à surmonter les
obstacles et à s'épanouir dans leur carrière. Il est devenu un élément clé de la gestion
des ressources humaines dans de nombreuses organisations, car il contribue à la
croissance et à la réussite tant des employés que de l'entreprise elle-même.

4. Situations pour lesquelles les méthodes de coaching sont utilisés

Nombreuses situations requièrent le déploiement du coaching professionnel au sein

d’une entreprise, par exemple, il peut être servi dans les situations suivantes :

 Prise de nouvelles fonctions

 Dépassement d’un obstacle professionnel

 Conduite du changement

 Conflits managériaux ou crise sociale

 Développement personnel et professionnel

 Gestion du stress et des émotions

17
Chapitre 2 : Présentation de la méthodologie employée

Dans ce chapitre, l’entreprise au sein de laquelle l’apprentissage ainsi que les études
effectuées seront présentés. Afin d’aboutir à une analyse claire et objective, les
informations essentielles concernant l’entreprise Telma seront mentionnées.

SECTION 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEILLE : TELMA

Telma Madagascar est une entreprise issue du pôle télécom du Groupe AXIAN, un
Groupe Panafricain opérant qui opère dans 5 secteurs à fort potentiel de croissance,
à savoir l’immobilier, les télécoms, la finance, l’énergie et l’innovation. Il est le premier
opérateur de télécommunication de la Grande Ile. Précurseur de la technologie G à
Madagascar et en Afrique, Telma déploie des infrastructures et des technologies de
pointe pour offrir le meilleur des télécoms, de l’information et du divertissement à ses
clients. En tant que leader de l’innovation à Madagascar, Telma est engagé à faire
de chaque Malagasy un citoyen du monde digital et à ne laisser personne de côté
dans la révolution numérique mondiale.

De surcroit, en tant qu’acteur majeur des télécommunications, l’entreprise est

engagée dans l’inclusion numérique mais aussi dans l’inclusion sociale et
environnementale :

 Le soutien à l’e-santé et à l’e-information

 L’engagement dans un grand programme de reboisement

 La plus vaste construction d’écoles primaires

 Le soutien aux communautés les plus vulnérables

Ces deux dernières années, Telma a été reconnu comme employeur de référence à
Madagascar par le Top Employer Institute, fruit de 18 ans d’investissement dans
l’humain, cette certification indique aux partenaires, clients et futurs employés la
volonté d’assurer une croissance durable et un impact positif.

Photo 1 : Certification Top Employer Photo 2 : Telma Top Employer

Madagascar

18
Source : site officiel de Telma, www.telma.mg 2022

 Mission : Fournir les meilleurs services de télécommunication de Madagascar

 Vision : Faire de chaque Malagasy un citoyen du monde digital

 Valeurs : Simplicité, Passion, Performance, Leadership

1. Présentation de l’historique de Telma

Télécom Malagasy prend naissance en 1896 avec la première ligne de services

téléphoniques à Antananarivo, accompagnée des premières cabines téléphoniques
en 1904. Il faut cependant attendre en 1971 pour que Telma propose les appels à
l’international.

Internet est lancé sur la grande île en 1995. Telma fournit la logistique lors du lancement
d’Orange à Madagascar en 1996, puis d’Airtel l’année suivante.

L’Etat malgache annonce la privatisation de TELMA en 2001 et choisit DISTACOM pour

son rachat qui se finalise en 2004.

L’offre TELMA mobile est lancée en 2006. En 2010, le réseau TELMA se concentre au
câble EAssy, ouvrant l’accès à la fibre optique dans le pays, et lance Mvola, son
service de transfert d’argent par téléphone mobile qui permet dès 2012 de régler ses
factures via portable. En 2008, TELMA inaugure la finalisation du backhome national
en fibre optique, et lance la 3G+ l’année suivante.

En Mars 2015, TELMA rachète à Numericable (alors détenu à 60 % par Altice) les
activités mobiles d'Outremer Telecom pour 70 millions d'euros. Par la suite, TELMA
restructure l'entreprise qui devient Telco OI (société Telecom Réunion Mayotte) qui
commercialise ses forfaits mobiles sous la marque Only. En octobre 2015, l'opérateur
français Free entre à hauteur de 50 % dans le capital de Telco OI, opérant ainsi sa
première percée sur la Réunion et Mayotte.

En septembre 2016, alors que l'ARTEC (autorité de régulation des télécommunications)

reproche à Orange Madagascar de ne pas avoir renouvelé ses licences d'exploitation
périmées depuis février 2016, la filiale de l'opérateur français annonce lancer une offre
4G sur l'île, mais en louant les réseaux à TELMA, un choix qui permet à Orange de
rétablir de bonnes relations avec l'ARTEC.

En 2019, un contrat commercial signé avec Ericsson, d'un montant de 100 millions de
dollars, prévoit sur quatre ans le déploiement de 2 000 sites mobiles qui permettront à
l’opérateur télécoms de compléter sa couverture réseau du pays. Il est également
prévu le déploiement de sites 4.5G puis 5G dans des zones à haute densité.

L'opérateur Telma a annoncé le lancement commercial du son réseau 5G le 1er juillet

2020, en partenariat avec Ericsson.

19
 2. Présentation de l’organigramme de l’entreprise

Source : Données de l’entreprise

3. Définition des actions entreprises par la société

Les actions de TELMA se focalisent principalement vers un impact positif sur le

quotidien du plus grand nombre.

Avec 10 Millions d’abonnés, la fibre optique, la 5G, la plus vaste couverture et des
investissements historiques dans les infrastructures du pays, Telma est devenue une
entreprise d’importance stratégique dans la transformation digitale de l’économie.
Telma offre l’opportunité de positionner Madagascar en tant que pays à l'avant-
garde des télécommunications sur le continent Africain.

20
Au-delà de la dimension économique elle veut aussi être un catalyseur de croissance
et de bien-être pour la population malagasy.

C’est pourquoi elle travaille à donner accès au plus grand nombre à des services de
télécommunication. C’est aussi la raison pour laquelle, elle s’investit dans des actions
sociales, environnementales et culturelles. Telma est une entreprise citoyenne, à la fois
fière de figurer dans l’histoire de Madagascar et résolument tournée vers l’avenir.

4. Valorisation de l’équipe

Depuis sa privatisation en 2004, Telma s’est attelée à attirer les talents de tous horizons
désireux de construire une entreprise malagasy à même de prendre une position de
leader face aux opérateurs internationaux. Cette ambition est cultivée chaque jour
chez Telma en favorisant l’expertise et la passion de ses équipes.

« Grandissons ensemble », la devise d’AXIAN s’applique parfaitement à ce que

l’entreprise souhaite réaliser tant avec ses équipes qu’avec le pays.

 Une équipe technique capable de lancer le premier réseau 5G d’Afrique

 Un réseau commercial présent auprès de 10 millions de clients

 Une communication comptant parmi les marques culturelles du pays

 Des équipes de supports assurant la bonne marche d’un secteur stratégique

5. Explication de la politique Hygiène, Santé, Sécurité, Environnement, Social

(HSSES)

La démarche HSE inclut toutes les parties prenantes tant internes qu’externes
(employés, clients, prestataires, communautés), ainsi que les équipements et les
installations. Pour en assurer l’application, Telma s’engage à :

 Procurer des conditions de travail sûres et saines,

 Respecter toutes les réglementations et normes responsables,

 Fournir un cadre pour l’établissement, le suivi et l’évaluation des objectifs,

 Identifier, évaluer et réduire les risques liés à ses activités ;

 Former et sensibiliser son personnel

 Répondre aux griefs liés à ses activités

21
 6. Mise en valeur des différents partenariats de l’entreprise

L’entreprise dispose de nombreux partenaires qui l’accompagnent dans la réalisation

de ses projets et dans l’atteinte de ses objectifs.

Photo 3 : Partenaires de Telma

Source : site officiel de Telma, www.telma.mg 2022

7. Exposition des services proposés par Telma

Tableau 3 : Différents services proposés par Telma

Mobile Internet

Offres Fibre optique

Produits 5G

Abonnements Test éligibilité

Sos crédit Box et Mifi

Rechargement

Renvoi d’appel

Source : site officiel de Telma, www.telma.mg 2022

8. Approfondissement de la partie recrutement

L’essentiel des réalisations d’une entreprise est dû à son équipe. Chez Telma, la
simplicité, la passion, le leadership et le talent sont célébrés. En mettant à la disposition

22
de ses employés un travail adapté à leur mode de vie, des programmes de
reconnaissances et un cadre de travail motivant, l’objectif est que le talent se révèle,
s’exprime et s’épanouisse.

 Pour que le talent se révèle : convaincue que chaque collaborateur peut faire
la différence. En favorisant l’agilité et la pensée collective, Telma s’investit dans
des méthodes et des outils de travail qui permettent de cultiver l’audace
d’entreprendre et d’innover. Afin de révéler au mieux le talent, elle met tout en
œuvre pour préserver l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie
personnelle. A travers la mise en place d’une salle de sport et le
développement de cellules de bien-être, il est souhaité que chaque
collaborateur puisse se reconnecter avec son talent naturel et son
dépassement de soi. Chez Telma, au-delà d’un lieu de travail, chaque
collaborateur retrouve un lieu de vie et un sentiment d’appartenance à une
famille. La vie interne est dynamique et ponctuée d’évènements boostant et
favorisant le talent. A travers l’attitude bienveillante de tous les collaborateurs,
l’esprit d’équipe y est renforcé ainsi que la synergie et le partage
d’expériences. Tous animés par un même socle de valeur et tous projetés vers
une même vision, Telma souhaite que sa famille avance ensemble et
s’améliore quotidiennement ensemble.
 Pour que le talent s’exprime : Pour que le talent s’exprime au mieux, Telma
développe des programmes de reconnaissances. L’équipe met tout en œuvre
pour que le talent soit valorisé. Les efforts, les réalisations ainsi que les succès de
chacun au travers de programmes attractifs pouvant comprendre des primes
de performance, des voyages ainsi que d’autres avantages exclusifs y sont
récompensés. Au sein de Telma, on croit à la méritocratie, et on l’applique.
L’équité guide chacune des décisions. Pour rendre l’équité du genre réelle, des
mesures sont développés pour permettre l’expression du talent tout en chacun.
Chez Telma, le talent pourra s’exprimer à travers une carrière dans une
entreprise leader et innovante sur son marché. Pour les collaborateurs, des
opportunités sont créés en termes de mobilité et leur avancement interne est
également priorisé. Grâce aux opportunités du groupe Axian, les
collaborateurs sont sollicités à mettre en valeur leur talent à travers des missions
de transfert de compétences à l’étranger.
 Pour que le talent s’épanouisse : Les talents bénéficient de conditions de travail
épanouissantes et sécurisées, propices au bien-être et à la collaboration. Des
investissements importants et réguliers sont consentis dans ce sens. Des espaces
de travail sont aménagés pour stimuler leur créativité et leur motivation,
permettant de laisser s’épanouir leur talent. Les collaborateurs ont accès à des
infrastructures permettant de pratiquer des activités physiques et de remise en
forme, de se restaurer de manière saine et équilibrée. Les locaux ont été pensés
pour fournir une qualité de vie optimale et stimulante au travail. Un travail

23
 continuel y est effectué pour que les talents puissent se ressourcer, trouver
l’inspiration et la motivation nécessaire à leur performance. Grâce aux
évènements internes, aux évaluations, la disponibilité constante des RHs ou au
réseau social interne, un environnement sain et participatif qui allie la cohésion
et l’esprit groupe à l’a mise en valeur de l’individu y est garanti. Pour renforcer
l’équilibre et le bien-être, les collaborateurs ont à leur disposition des privilèges,
des offres exclusives ainsi que des aménagements leur permettant de faciliter
leur vie personnelle.

SECTION 3 : DEMARCHE DE VERIFICATION DES HYPOTHESES

Cette section sera consacrée à la présentation de la démarche de collecte

d’information qui permettra de passer à l’analyse ainsi que le traitement des
informations reçues.

1. Identification des variables statistiques

Selon le dictionnaire encyclopédique Auzou, la variable est un terme indéterminé

susceptible, dans une relation, d’être remplacé alternativement par divers termes
déterminés. Généralement, la définition des variables change en fonction de ce qui
est à mesurer. Les variables, dans le cas présent, peuvent être identifiées à travers les
hypothèses antérieurement énoncées dans l’introduction.

 H1 : « La crainte du changement engendre les désistements »

Dans cette première hypothèse, la variable (X1, Y1) sont représentées par la crainte
du changement ainsi que les désistements.

 H2 : « La démotivation génère une stagnation de la performance »

Par la suite, dans la seconde partie, la démotivation ainsi que la performance

constituent les variables (X2, Y2).

 H3 : « Le sentiment de doute aboutit à l’envie de démissionner »

Enfin, le sentiment de doute et l’envie de démissionner sont les variables (X3, Y3) dans
la troisième partie.

24
Tableau 4 : Identification des variables statistiques

Variables Hypothèses

X1 La crainte du La crainte du changement engendre les

changement désistements

Y1 les désistements

X2 La démotivation La démotivation génère une stagnation de la

performance
Y2 La performance

X3 Le sentiment de doute Le sentiment de doute aboutit à l’envie de

démissionner
Y3 L’envie de
démissionner

2. Présentation de la démarche de collecte des informations

2.1. Explication de la pertinence de l’observation

L’observation recueille les faits, un maximum d’objectivité ne saurait être atteint que
dans la mesure où la réflexion se base sur des faits. C’est la raison pour laquelle, il a
été jugé important de passer plusieurs semaines à observer chaque aspect, chaque
détail, chaque mouvement qui se produisait au sein de l’entreprise car une étude se
doit de se porter sur un problème réel à résoudre et non sur des suppositions non
fondées. Etant donné que l’expérience s’est déroulée dans le département des
Ressources Humaines, il était possible d’avoir une vision générale sur la société dans
son ensemble étant donné que la RH est au cœur du fonctionnement des toutes les
équipes issues des différents départements de Telma.

2.2. Explication de la pertinence de l’échange

Au cours de cette étude, plusieurs personnes réparties en bureaux selon leurs fonctions
respectives ont évoqué leur point de vue. Ces échanges ont contribué à
l’enrichissement de savoir concernant l’organisation de ces collaborateurs dans leur
travail et ainsi qu’à la récolte de plusieurs informations qui serviront à mener à bien
l’étude. Ces échanges consistaient à converser avec les collaborateurs de l’entreprise
durant les périodes de travail dans l’objectif de connaître petit à petit l’entreprise.

25
2.3. Explication de la pertinence de l’enquête par sondage

Une enquête par sondage est une procédure dans le cadre d’un plan de recherche,
par laquelle des données sont recueillies au moyen d’outils tels que les questionnaires
ou les enquêtes. Pour parfaire la réalisation de ces questionnaires et enquêtes, il est
nécessaire de suivre les étapes suivantes :

 Définir l’objet de l’enquête,

 Déterminer la population à enquêter,

 Choisir l’échantillon interrogé,

 Concevoir le questionnaire,

 Recueillir et analyser les données obtenues,

 Partager les résultats du sondage

2.4. Explication de la pertinence de la documentation

Il s’agit ici de l’action qui consiste à consulter un ensemble de documents au sein de

l’entreprise. Pour qu’une information soit jugée vraie, fiable et utile, celle-ci doit
nécessairement émaner d’une source sûre et c’est là que réside l’importance de la
documentation qui permet d’avoir accès à des données factuelles tels que
l’organigramme, les diverses stratégies concernant la société. D’autre part, il s’agit
tout autant de consulter des ouvrages liés aux différents concepts traités le long de
l’étude afin que toute hypothèse, toute théorie évoquée soit parfaitement bien
fondée.

3. Présentation des méthodes utilisées dans l’analyse et le traitement des informations

3.1. Présentation de la matrice SWOT RH

Une analyse SWOT est une analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des
menaces qui s’appliquent sur une entreprise, un secteur, un pays. Cette analyse est
généralement menée en matière de stratégie globale, mais elle peut se décliner dans
le secteur des ressources humaines. Cette analyse a vu le jour dans les années 1960
puis s’est développé peu à peu, et constitue aujourd’hui l’une des analyses les plus
couramment utilisées. Les forces et faiblesses sont plutôt des caractéristiques interne
au sujet dédié, les opportunités et les menaces plutôt des caractéristiques externes au
sujet. Dans tous les cas, cette analyse SWOT peut également être utilisée pour le
secteur des ressources humaines.

Ainsi, une analyse SWOT RH est une analyse permettant de déterminer quelles sont les
forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces qui pèsent sur une entreprise en
matière de capital humain.

26
Cette analyse est d’une grande utilité dans le cadre de cette étude car à travers
l’analyse de l’environnement interne, il pourra être confirmé que l’entreprise dispose
de nombreux atouts permettant de lutter contre les désistements, la stagnation de la
performance et les démissions mais qu’en dépit de tout, il peut y avoir d’autres types
de blocages à considérer. Par ailleurs, à travers l’analyse de l’environnement externe,
les opportunités justifieront l’intérêt de développer l’engagement, la performance et
la fidélisation et les menaces permettront d’anticiper les éventuels blocages futurs.

Figure 1 : Matrice SWOT

Strenghs Weaknesses
(forces) (faiblesses)

Opportunities Threats
(opportunités) (menaces)

Source : Conception
personnelle

3.2. Mise en évidence de l’utilité du Microsoft Excel

Il s’agit d’un logiciel qui intègre des fonctions de calcul numérique, de représentation
graphique, d’analyse de données, de programmation, de traitement d’informations.
Il sera utilisé pour des fins de facilité de calcul et de traitement des résultats obtenus
dans les procédures de sondage utilisés. Grâce aux diverses options de manipulations
dans ce logiciel, il suffisait de passer à l’application des divers calculs pour obtenir les
résultats attendus. En effet, Excel contient des fonctions paramétriques ou non avec
des catégories diverses répertoriées par les dernières utilisations (les plus courantes) ou
en simple liste de choix.

3.3. Présentation du khi-deux

Un test du Khi deux est un test d'hypothèse qui compare la loi de distribution observée
de vos données à une loi attendue.

Il existe plusieurs types de tests du Khi deux :

 Test d'ajustement du Khi deux : cette analyse permet de vérifier à quel point un
échantillon de données de catégorie est ajusté à une loi théorique.

27
On peut tester la régularité d'un dé en le lançant à plusieurs reprises et en passant par
un test d'ajustement du Khi deux pour déterminer si les résultats suivent une loi
uniforme. Dans ce cas, la statistique du Khi deux quantifie l'écart qui sépare la loi de
distribution observée des dénombrements de la loi.

 Tests d'association et d'indépendance du Khi deux : les calculs sont identiques

pour ces tests, mais la question à laquelle on essaie de répondre peut-être
différente.

 Test d'association : on peut utiliser un test d'association afin de déterminer si une

variable est associée à une autre. Par exemple, déterminez si les ventes de
voitures de différentes couleurs dépendent de la ville d'achat.

 Test d'indépendance : on utilise un test d'indépendance afin de déterminer si

la valeur observée d'une variable dépend de la valeur observée d'une autre
variable. Par exemple, on peut vérifier si le vote d'une personne pour un
candidat est indépendant du sexe de l'électeur.

Dans cette étude, la dépendance entre les variables issues de chaque hypothèse doit
être vérifiée. Ainsi, pour savoir s’il existe effectivement un lien entre les variables X1 et
Y1 ; ensuite entre X2 et Y2 et enfin X3 et Y3 ; les variables seront évaluées selon un
niveau de variation purement qualitatif allant de petite à moyenne à grande soit de
bas à moyenne à élevé également.

Pour qu’une hypothèse soit validée ou non, la valeur du khi-deux doit être supérieure
à 9,487729037. Dans ce cas-là, H (0) sera rejeté signifiant ainsi que l’hypothèse H(1) ou
H(2) ou H(3) sera validée et qu’il existe ainsi un réel rapport entre les variables X1 et
Y1 ; ensuite entre X2 et Y2 et enfin X3 et Y3.

3.4. Présentation de la méthode hexamètre de Quintilien (QQOQCP)

L’hexamètre de Quintilien couramment appelé « QQOQCP » est une série de mots-

clefs qui correspondent aux différents thèmes de description d’une situation pour
pouvoir en appréhender le contexte et mieux la comprendre. Les premières questions
à se poser pour décrire une situation sont :

 « QUI ? » : Qui est concerné par cette situation ? Quelles sont les personnes
directement et indirectement concernées par les conséquences de cette
situation ?

 « QUOI ? » : C’est la description rapide mais concise de la situation qui pose

problème.

 « Où ? » : Dans quelle pièce se passe cette situation, le(s) lieux posent-ils en eux-
mêmes un problème ?

28
  « QUAND ? » : Quels sont les moments pendant lesquels cette situation se
présente comme un problème ?

 « COMMENT ? » : Comment se déroule cette situation ? Ici, il est recommandé

de décrire le processus sans oublier d’étapes puisque le problème pourrait ne
se situer que dans une seule étape.

 « POUR QUOI ? » : Quel est le but de cette action ? Quel est le résultat attendu
et quel écart présente celui qui est obtenu ? La réponse à ces questions permet
de qualifier la situation en décomposant le contexte et en en identifiant les
acteurs.

Cette méthode d’analyse de problèmes peut servir pour enclencher une résolution
de problème sur le terrain. Si cet outil n’est pas prévu pour la résolution de problème,
il permet toutefois d’établir des processus avec précisions, utiles dans la démarche
qualité et permet d’assurer la traçabilité (Qui ? Quand ? Où ?).

29
PARTIE 2 : PRESENTATION DES RESULTATS ET DISCUSSIONS
Les différents résultats obtenus à partir des calculs et des analyses seront présentés et
interprétés dans cette deuxième partie du livre. Ces derniers seront par la suite
interprétés dans le but de pouvoir discuter de leur cohérence avec les hypothèses
énoncées au départ.

30
Chapitre 3 : Présentation et interprétation des résultats de l’étude

Ce chapitre vise à présenter les résultats des différentes études effectuées allant de
l’observation jusqu’au traitement des données dans le but de pouvoir mieux illustrer la
pertinence de la question pour l’entreprise. Par la suite, ces résultats seront interprétés,
autrement dit, traités et analysés pour déterminer la validité ou l’invalidité des
hypothèses.

SECTION 1 : RESULTATS DE L’ANALYSE SWOT RH

Dans cette section, les observations ainsi que les faits concernant les forces, les
faiblesses, les opportunités et les menaces qui concernent les ressources humaines du
Groupe Telma seront évoqués.

1. Expression des résultats liés à l’environnement interne

Cette partie se focalise principalement sur les deux premiers points de l’analyse
S.W.O.T. D’abord, les « forces » qui permettent à l’entreprise de satisfaire ses employés,
ensuite les « faiblesses » qui mettent un frein à cette satisfaction.

1.1. Illustration des forces :

Etant une grande et importante entreprise, Telma dispose de nombreux atouts sur
nombreux plans dans ses ressources humaines :

 Environnement de travail favorable au bien-être et au développement : Les

locaux ainsi que le matériel présent ont été conçus pour maximiser le confort
des collaborateurs. D’une part, l’environnement respectent les normes
internationales, d’autre part, ce dernier reste un endroit agréable dans lequel
les employés se sentiraient presque comme chez eux ce qui optimise leur
développement et leur bien-être.

 Bonne stratégie de recrutement : Le Groupe tire profit de sa forte notoriété de

sa marque pour asseoir une marque employeur forte afin d’attirer les meilleurs
talents à travers la marque employeur, l’engagement pour la diversité, la
collaboration avec les écoles, le programme apprenti, l’internship, la mobilité
internationale, le Headhunting et l’implantation.

 Bonne stratégie d’engagement : Dans le but de pouvoir fidéliser ses employés,

Telma s’engage à mettre en place un bon système de leadership et de
management, à assurer une bonne qualité de vie au travail, à offrir une
rémunération attractive, à valoriser la culture de l’entreprise ainsi que la RSE et
son impact, à mettre en place un système d’évaluation responsable, à

31
 favoriser le dialogue social, à assurer la continuité des activités et à bien gérer
les risques.

 Mise en œuvre d’une stratégie de formation et de développement de

compétences : Grâce à AXIAN University le personnel bénéficie de diverses
formations pour multiplier et renforcer ses compétences et à l’issu de laquelle
il recevra un diplôme.

1.2. Illustration des faiblesses

Toutefois, même si la société est effectivement prospère, elle n’échappe point à

quelques failles :

 Environnement oppressant : Les défis sont de taille, la compétition est rude au

sein de la société étant un grand et important Groupe ce qui ne manque pas
de déstabiliser certains collaborateurs, de susciter des doutes et des craintes
dans leur esprit.

 Manque d’écoute et d’orientation professionnel : Il ne s’agit aucunement ici

d’absence de dialogue social ni de manque de partage et de valorisation
d’idées car cela est indubitablement présent chez Telma mais bien d’écoute
et d’orientation professionnelle, de conseils, d’encouragements des
collaborateurs qui peuvent par moment se sentir dépassés par le rythme, la
routine, les tâches, ou se sentir désorientés et troublés concernant leur travail.

 Absence de stratégie pour gérer le stress : Afin que les employés puissent
surpasser le stress face à la pression qui est indissociable au travail spécialement
dans les grandes entreprises, il est nécessaire de fournir plus qu’un
environnement apaisant et confortable, il faut mettre en place une véritable
stratégie concrète.

2. Expression des résultats liés à l’environnement externe

L’analyse de l’environnement externe réunit à son tour les différents résultants se

rapportant à l’étude des opportunités et des menaces externes.

2.1. Illustration des opportunités

Le monde étant en constante évolution sur nombreux plans, l’entreprise pourra

profiter de nombreuses opportunités qui pourront booster plus encore ses activités :

 Existence d’un grand bassin de talents locaux : Madagascar est un pays

peuplé de talents ce qui profite énormément à toute entreprise.

 Grande ouverture des frontières du pays : Grâce à la simplicité de l’accès à

Madagascar, les talents du monde entier peuvent rejoindre l’entreprise.

32
  Développement des formations : Les formations renforcent les compétences
des candidats ce qui est bénéfique pour les ressources humaines ainsi que pour
la société dans sa généralité car ces derniers vont apporter plus de valeur
ajoutée.

 Emergence des évènements intellectuels : Les conférences, les concours

permettent aux talents d’élargir leur savoir, leurs connaissances qu’ils pourront
apporter au sein de Telma afin que celle-ci soit en perpétuelle évolution.

2.2. Illustration des menaces

Cela dit, plus une entreprise est grande et importante, plus les menaces sont
également intenses sur le marché :

 Croissance des exigences des talents : Actuellement, les talents sont de plus en
plus difficiles à satisfaire en matière de conditions sur tous les plans ainsi, les
entreprises dont Telma font face à un véritable challenge pour les attirer, les
recruter et les fidéliser.

 Rude concurrence au niveau du marché des talents : Il apparait de plus en plus

difficile de se munir des armes nécessaires pour remporter la guerre des talents
sur le marché car les concurrents se multiplient, grandissent et développent
également d’excellentes stratégies.

SECTION 2 : REALITE DE LA PREMIERE HYPOTHESE : LA CRAINTE DU CHANGEMENT

ENGENDRE LES DESISTEMENTS

Dans le but de pouvoir déterminer la relation entre le désistement et la crainte du

changement, il est indispensable de réaliser la présentation sur la réalité de la crainte
du changement des collaborateurs ayant désisté de leur fonction pour vérifier la
confirmation de la première hypothèse.

1. Représentation de la situation sur la crainte du changement et le niveau

d’envie de désister

Les tableaux ci-dessous a été établi afin de pouvoir récapituler les données
concernant le pourcentage de rapport entre la situation sur la crainte du
changement et le niveau d’envie de désister pour maximiser la compréhension et
l’éclaircissement de la situation en question.

33
Tableau 5 : Situation sur la crainte du changement et niveau d'envie de désistement

Crainte face au Pourcentage Envie de Pourcentage

changement désistement

Petite 17,5 % Petite 15 %

Moyenne 40 % Moyenne 45 %

Grande 42,5 % Grande 40 %

Source : Investigation personnelle selon l’enquête auprès des collaborateurs ayant

désisté

Concernant la crainte face au changement, le tableau résultant de l’enquête

effectué auprès des personnes ayant désisté affiche les résultats suivants : 17,5 % des
personnes qui ont désisté ressentaient une minime crainte par rapport au
changement, 40% d’entre elles ressentaient moyennement cette crainte tandis que
42,5 % disent avoir ressenti peur très conséquente.

Pour ce qui est de l’envie de désistement, on peut aisément constater que seulement
15% n’avait qu’une petite envie de désister, 45% ont mentionné n’y avoir songé que
moyennement et enfin 40% ont admis avoir grandement voulu désister. Dans tous les
cas, grande, petite ou moyenne envie de désister, ces individus ont véritablement fini
par désister ce qui rend le sujet grandement crucial.

Figure 2 : Pourcentage de la crainte du changement

Crainte du changement

17%
Petite
43%
Moyenne
Grande
40%

34
Source : Investigation personnelle selon l’enquête auprès des individus ayant désisté,
Août 2023

Ce diagramme démontre que la totalité des personnes qui ont fini par partir dès le
début de leur nouveau contrat ressentaient indubitablement la peur. Que celle-ci soit
grande, petite ou moyenne, elle a constitué un des facteurs ayant poussé les
potentiels collaborateurs à partir d’une façon assez précoce. Selon leurs dires, les
défis, les méthodes, l’environnement paraissaient si différents, hors de leur contrôle, de
leurs connaissances, de leurs capacités qu’ils ont fini par ne pas en être à la hauteur
et manquer de confiance.

2. Vérification de la première hypothèse

D’après l’approche théorique, la crainte du changement est un facteur qui influence

le désistement des employés. Pour vérifier s’il existe effectivement une réelle relation
entre ces deux variables, l’étude de khi deux sera utilisée dans le cas présent. Dans le
cadre de cette étude, seuls deux résultats demeurent envisageables : soit les variables
sont indépendantes H (0) ce qui signifie qu’il n’y a aucune relation entre les deux
variables, soit les deux variables sont dépendantes H (1) ce qui veut dire qu’il existe un
lien entre ces variables. Pour cette étude, ce fût le taux de risque d’erreur s’élevant à
0.05 avec un degré de 4 qui a été utilisé. Le tableau représente la récapitulation des
résultats d’échantillon obtenus auprès des employés de la société Telma détaillé en
annexe. Les résultats détaillés de ces échantillons sont visibles dans l’annexe de cet
ouvrage.

Tableau 6 : Effectifs observés

Envie de désistement

Petite Moyenne Grande Total

général

Crainte face Petite 2 5 7

au
changement Moyenne 8 7 1 16

Grande 8 9 17

Total 16 18 6 40
général

Source : Investigation personnelle, Août 2023

35
Le tableau précédent présente les données réelles de l’enquête que nous avons
effectué auprès du personnel de Telma. Pour calculer le khi-deux, il apparaît
nécessaire de mettre également en place le tableau des effectifs attendus. De ce
fait, ce dernier sera présenté comme suit :

Tableau 7 : Effectifs attendus

Envie de désistement

Petite Moyenne Grande Total

général

Crainte face Petite 2,8 3,15 1,05 7

au
changement Moyenne 6,4 7,2 2,4 16

Grande 6,8 7,65 2,55 17

Total 16 18 6 40
général

Source : Investigation personnelle, Août 2023

Le tableau ci-dessous représente le calcul sur le rapport entre la crainte face au

changement et l’envie de désistement.

Tableau 8 : Calcul de khi-deux

Envie de désistement

Petite Moyenne Grande Total général

Crainte face Petite 2,8 0,41984127 14,85952381 718,0793650 8

au
changement
Moyenne 0,4 0,00555555 6 0,816666667 1,22222222 2

Grande 0,211764706 0,23823529 4 2,55 3

Total 3,411764706 0,66363212 18,22619048 22,3015873

général

36
 Source : Investigation personnelle, Microsoft Excel

A partir de ces deux tableaux, le calcul du khi-deux qui s’est fait avec l’utilisation du
Microsoft Excel affiche une valeur s’élevant à 22,3015873. Etant donné que cette
valeur demeure supérieure à 9,487729037, que la valeur issue de la loi de khi-deux
correspond à un risque d’erreur de 0,05 et un degré de liberté de 4, H (0) est rejetée
ce qui signifie qu’il y a bien une relation entre la crainte face au changement et
l’envie de désistement avec un risque d’erreur de 5%. La première hypothèse a donc
été vérifiée et confirmée.

3. Illustration concrète de la situation de crainte de changement aboutissant à

l’envie de désistement :

Les dynamiques en jeu étant d’une certaine complexité, il apparait judicieux d’illustrer
la situation à travers un exemple concret relevant d’une situation qui s’est
véritablement produite dans l’entreprise.

En mois de Mars 2023, une commerciale a été recrutée dans le but d’assurer les
missions correspondantes à ce poste au sein d’un Telma Shop situé à Antananarivo.
Rappelons que les principales missions des commerciaux au sein de Telma consistent
à accueillir les clients, à traiter leurs besoins et demandes en assurant pleinement leur
satisfaction, à prospecter pour attirer plus de clients dans le but d’atteindre les
objectifs confiés et de garantir ainsi un bon résultat.

Pour ce poste, les conditions et avantages générales sont les suivantes :

 Rémunération fixe selon le budget du poste

 Variable selon le pourcentage d’atteinte des objectifs

 Couvertures sociales

 OSTIE

 CNAPS

 Transport du personnel

 Flotte

 Travail 6 jours sur 7 avec une journée de récupération

 Horaires de travail : 8h à 12h puis de 13h à 18h

Des conditions que la collaboratrice en question avait entièrement validées sur toute
la ligne en plus des perspectives d’évolution qui l’avaient grandement motivé au
départ, de la culture de l’entreprise qu’elle énormément apprécié. Pourtant, à
seulement une journée de travail, celle-ci développe une envie de désistement la
poussant à déposer sitôt sa lettre de démission.

A la suite d’un entretien effectuée avec la collaboratrice, elle témoigné avoir été
entièrement ravie de chaque aspect de ses conditions de travail, de l’entreprise en
37
question cela dit, elle ne sentait pas à la hauteur des tâches qui lui ont été conférées,
elle se sentait mal à l’aise en dépit de l’environnement accueillant dans lequel elle a
été placée, tout lui paraissait si différent, si nouveau qu’elle ne parvenait pas à se
repérer, à se retrouver si bien qu’elle a jugé inévitable de désister, sa crainte étant plus
grande que sa motivation.

Il s’agit ici d’une circonstance expliquant plus en détail les ressentis dl s’agit ici d’une
circonstance expliquant plus en détail les ressentis d’un collaborateur lorsqu’il est face
à une responsabilité. Une circonstance qui éclaire plus encore la confirmation de la
première hypothèse.

SECTION 3 : REALITE SUR LA SECONDE HYPOTHESE : LA DEMOTIVATION GENERE UNE

STAGNATION DE LA PERFORMANCE

Pour pouvoir procéder à la vérification d’une éventuelle existence de relation entre

la démotivation et la performance, il apparait capital de présenter dans un premier
temps la réalité sur la démotivation du personnel ainsi que leur niveau de performance
par rapport à la présence de ce facteur. Par la suite, l’hypothèse sera soumise à une
vérification à travers le khi-deux.

1. Représentation de la situation sur la motivation et la performance

Figure 3 : Note des collaborateurs pour leur expérience en tant que collaborateur

38
 COMMENT NOTERIEZ-VOUS VOTRE EXPÉRIENCE
EN TANT QUE COLLABORATEUR TELMA ?
Comment noteriez-vous votre expérience en tant que collaborateur TELMA ?

57%

19%
17%
6%
1%

1 2 3 4 5

Source : Résultat sondage eNPS, Mai 2022

Il s’agit ici de la note attribuée par quelques collaborateurs ayant répondu au

questionnaire concernant leur expérience en tant que collaborateur au sein de
Telma. En moyenne, l’entreprise a récolté une note de 3,61 avec 1% des
collaborateurs qui lui attribué une note de 1/5, 6% des collaborateurs qui lui ont
attribué 2/5, 17% qui lui accordent une note de 3/5, la majeure partie qui est de 57%
attribue 4/5 et enfin la note de 5/5 est donnée par 19% du personnel sondé.

Figure 4 : Degré de satisfaction par rapport à l'environnement de travail

39
 QUEL EST VOTRE DEGRÉ DE SATISFACTION PAR
RAPPORT À VOTRE ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL ?
Quel est votre degré de satisfaction par rapport à votre environnement de travail ?

45%
30%

14%
7%
3%

1 2 3 4 5

Source : Résultat sondage eNPS, Mai 2022

Le degré de satisfaction par rapport à l’environnement de travail est illustré par le

graphique ci-dessus. En effet, 3% des collaborateurs sondés attribue un degré de 1/5,
7% un degré de 2/5, 30% donne une note de 3/5, 4/5 est donnée par 45 % la plus
grande partie et 14% s’accordent sur la note de 5/5. Telma reçoit de ce fait une note
de 3,61 en moyenne.

Figure 5 : Pourcentage de recommandations des collaborateurs

40
 RECOMMANDERIEZ-VOUS TELMA COMME UNE
ENTREPRISE OÙ IL FAIT BON DE TRAVAILLER ?
Recommanderiez-vous TELMA comme une entreprise où il fait bon de travailler ?

43%

26%
22%
7%
2%

1 2 3 4 5

Source : Résultat sondage eNPS, Mai 2022

Le dernier graphique présente le taux de recommandations des employés sondés.

Ainsi, 2% de ces employés donnent 1/5, tandis que 7% attribuent 2/5, contre 22%
donnant 3/5, 4/5 est attribuée par 43% et enfin 5/5 par 26%. Par conséquent, Telma
dispose d’une note moyenne de 3,84 en termes de recommandation.

En général, les employés sont considérablement satisfaits de leur expérience en tant

que collaborateur chez Telma, apprécient leur environnement de travail et
recommandent vivement l’entreprise comme un bon endroit dans lequel travailler.
Cela signifie que les conditions de travail, l’environnement ne constituent point de
source de démotivation pour les collaborateurs.

Figure 6 : Courbe d'évolution de la performance

41
 Courbe d'évolution de la performance
120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Courbe d'évolution de la performance

Conception personnelle, Aout 2023

En raison de la confidentialité des données, la courbe ci-dessus représente les

pourcentages approximatifs d’atteinte d’objectifs des commerciaux et non les
données réelles de leur performance. Il est constaté que la courbe est assez
constante, excepté pendant la période entre le mois de Septembre et le mois de
Décembre. Ce qui signifie que les commerciaux sont assez constants dans leur
performance et non nécessairement progressifs. La courbe présente ne représente
qu’un échantillon de collaborateurs mais elle vise à illustrer la stagnation de la
performance en général.

2. Vérification de la deuxième hypothèse

Il a été antérieurement théoriquement constaté que la démotivation génère une

stagnation voire une baisse de la performance au sein d’une société. Afin de
démontrer s’il existe effectivement une relation entre ces deux variables, un calcul de
khi-deux est utilisé. Le taux de risque d’erreur utilisé sera toujours à 5 % et le degré de
liberté de 4. De même, le principe selon lequel soit H (0) est rejeté ou soit H (1) validée
sera également inchangé. Les tableaux ci-dessous illustreront les résultats des
enquêtes effectuées. Les résultats détaillés de ces échantillons sont visibles dans
l’annexe de cet ouvrage.

Tableau 9 : Effectifs obtenus

42
 Niveau de performance

Bas Moyenne Elevé Total

général

Niveau de Bas 2 3 5
motivation
Moyenne 6 5 3 14

Elevé 10 11 21

Total 16 18 6 40
général

Source : Investigation personnelle, Août 2023

Ce tableau représente les données réelles obtenues grâce à l’observation et

l’enquête auprès des salariés concernant le rapport entre leur niveau de de
performance et leur niveau de motivation. Le tableau suivant présente les effectifs
attendus.

Tableau 10 : Effectifs attendus

Niveau de performance

Bas Moyenne Elevé Total

général

Niveau de Bas 2 2,25 0,75 5

motivation
Moyenne 5,6 6,3 2,1 14

Elevé 8,4 9,45 3,15 21

Total 16 18 6 40
général

Source : Investigation personnelle, Août 2023

43
Le tableau ci-dessous présente les calculs concernant le rapport entre le niveau de
motivation et celui de la performance des collaborateurs.

Tableau 11 : Calcul de khi-deux

Niveau de performance

Bas Moyenne Elevé Total

général

Niveau de Bas 2 2,25 6,75 8,777777778

motivation
Moyenne 0,028571429 0,268253968 0,385714 0,682539683

Elevé 0,304761905 0,254232804 3,15 3,708994709

Total 2,333333333 0,55026455 10,28571 13,16931217

général

Source : Investigation personnelle, Microsoft Excel

En tenant compte des deux tableaux présentés ci-dessus, la valeur du khi-deux

obtenus est de 13,16931217. Une fois de plus, cette valeur est supérieure à 9,487729037,
la valeur issue de la loi du khi-deux correspondant au taux de risque d’erreur de 0,05
avec un degré de liberté de 4, ainsi H (0) est rejeté consécutivement la deuxième
hypothèse est également confirmée. Les deux variables sont dépendantes.

3. Illustration concrète de la situation concernant le rapport entre la démotivation

et la stagnation de la performance

Toujours dans l’objectif de pouvoir mieux comprendre le rapport entre les deux
variables mentionnées, il est nécessaire comme dans la vérification de la première
hypothèse de fournir un exemple précis qui relève toujours d’un cas réel pour
l’entreprise.

En prenant toujours le cas d’un commercial, ce dernier a pendant 1 an d’exercice de

sa fonction toujours obtenu des résultats connaissant un bon accroissement. Une
année effective, une stagnation voire une régression de ses résultats a été constatée.

A la suite d’un entretien avec le collaborateur concerné, ce dernier a expliqué ne plus

sen sentir motivé ce qui limite ses actions et par correspondance, sa performance.

44
SECTION 4 : REALITE SUR LA TROISIEME HYPOTHESE : LE SENTIMENT DE DOUTE ABOUTIT A
L’ENVIE DE DEMISSIONNER

Tout comme les processus précédents, il est dans un premier temps nécessaire de
présenter la réalité concernant le niveau de doute des salariés de l’entreprise ainsi
que sur les démissions.

1. Illustration de la réalité sur le sentiment de doute et les démissions

Il s’agit ici du doute que le collaborateur ayant démissionné avait ressenti par rapport
à son choix de parcours, du doute qu’il avait commencé à ressentir à l’égard de son
poste, de ses fonctions, du doute qu’il avait pu éprouver à l’idée de continuer dans
cette voie après un certain moment d’exercice de la fonction.

Tableau 12 : Degré du sentiment de doute

Degré du sentiment de doute Pourcentage

Elevé 40%

Moyen 42,5%

Bas 17,5%

Source : Investigation personnelle, Août 2023

2. Vérification de la variable du doute

De même que dans les précédents tests, le taux de risque d’erreur utilisé sera de 0,05
et le degré de liberté sera de 4. Les tableaux ci-dessous présenteront les résultats de
l’enquête effectuée auprès des employés de la société. Les résultats détaillés de ces
échantillons sont visibles dans l’annexe de cet ouvrage.

45
Tableau 13 : Effectifs observés

Niveau d’envie de démission

Bas Moyenne Elevé Total

général

Niveau de Bas 2 5 7
doute
Moyenne 1 15 1 17

Elevé 15 1 16

Total 16 18 6 40
général

Source : Investigation personnelle, Août 2023

Ce tableau montre le résultat de l’observation et de l’enquête effectuée auprès des

démissionnaires de l’entreprise concernant la relation entre le niveau de doute et
l’envie de démission.

Tableau 14 : Effectifs attendus

Niveau d’envie de démission

Bas Moyenne Elevé Total

général

Niveau de Bas 2,8 3,15 1,05 7

doute
Moyenne 6,8 7,65 2,55 17

Elevé 6,4 7,2 2,4 16

Total 16 18 6 40
général

Source : Investigation personnelle, Août 2023

Les calculs de khi-deux concernant le rapport entre le niveau de doute et le niveau

d’envie de démission sont récapitulés dans le tableau ci-dessous :

46
Tableau 15 : Calcul de khi-deux

Niveau d’envie de démission

Bas Moyenne Elevé Total

général

Niveau de Bas 2,8 0,41984127 14,85952381 18,07936508

doute
Moyenne 4,947058824 7,061764706 0,942156863 12,95098039

Elevé 11,55625 5,338888889 2,4 19,29513889

Total 19,30330882 12,82049486 18,20168067 50,32548436

général

Source : Investigation personnelle, Microsoft Excel

A la suite de l’établissement des deux tableaux, la valeur du khi-deux calculé sur

Microsoft Excel est de 50,3254843. Etant donné que cette valeur excède 9,487729037,
la valeur issue de la loi de khi-deux qui s’accorde avec le taux de risque d’erreur de
0,05 et au degré de liberté de 4, H (0) est rejeté. Par conséquent, on peut conclure
qu’il y a bien une liaison entre le doute et les démissions.

3. Illustration concrète de la situation sur l’envie de démissionner

Les cas illustrés précédemment ayant été celui d’un commercial, la troisième
illustration suivra la même voie afin d’avoir une corrélation logique entre les 3
hypothèses.

Un commercial ayant déjà effectué sa fonction pendant 3 années consécutives a

déposé cette année sa démission au niveau de la RH. A noter qu’il s’agit d’un
collaborateur indéniablement performant et satisfaisant.

A la suite d’une conversation dans le cadre d’un entretien avec ce dernier, il a

expliqué ne plus se sentir certain de la carrière qu’il a choisie bien qu’il ait apprécié
son expérience ainsi que l’entreprise en question.

Chapitre 4 : Discussions et recommandations

Dans ce chapitre, les résultats ainsi que les résolutions à prendre en cohérence avec
ces derniers seront discutés. Ainsi, ce dernier chapitre sera composé de cinq
différentes sections dont : les discussions relatives aux résultats obtenus, la

47
confrontation des résultats aux pratiques de l’entreprise, les pratiques à appliquer et
les nouvelles recherches, les limites et difficultés rencontrées et, pour terminer, les
recommandations relatives aux hypothèses.

SECTION 1 : DISCUSSIONS RELATIVES A LA SITUATION CONCERNANT L’ENGAGEMENT, LA

PERFORMANCE ET LA FIDELISATION

Les résultats issus de l’étude seront discutés dans cette présente section. Pour ce faire,
les discussions concernant l’engagement, la performance et la fidélisation seront
successivement présentés.

1. Discussions sur l’engagement des collaborateurs

En théorie, la stratégie de recrutement et d’engagement de l’entreprise Telma est

radicalement infaillible. Il a déjà été mentionné antérieurement parmi les forces dans
la matrice SWOT RH que Telma disposait d’une stratégie d’engagement en béton.

En effet, on cite de prime abord son leadership et son management qui exerce une
influence positive et inspirante sur les membres de l’équipe, c’est-à-dire, un leadership
incluant définition de modèles de compétences du leadership, partage de la vision,
déploiement de programmes de leadership, évaluation 360° des managers,
programme de reconnaissance, transfert de compétences par les dirigeants et bien
évidement, la gestion du changement.

Par la suite, on parlera également de la qualité de vie au travail qui vise à offrir des
conditions de travail, un environnement et un espace de travail serein et propice à
l’épanouissement professionnel de chaque collaborateur. On y favorise l’écoute dans
une démarche bienveillante. Pour tout cela, un aménagement ergonomique des
espaces de travail, une mise en place d’aires de repos et de détente, une
organisation d’évènements sur le bien-être, un établissement de centre de remise en
forme ont été mis à la disposition des employés.

Naturellement, la variable de la rémunération ne peut être exclus de l’équation dans

le cas présent en parlant d’une aussi grande entreprise. On y propose un système de
rémunération évolutif, attractif, compétitif et motivant qui intègre un package salarial
motivant composé d’une partie fixe et d’une partie variable, une promotion et
application de la méritocratie pour les mobilités pour les mobilités verticales, les
évolutions de salaire, les récompenses et les « incentives », un contrôle périodique de
la compétitivité à travers des benchmark et des enquêtes, des offres collaborateurs
sur les produits du Groupe et négociation de tarifs avantageux en externe pour le
personnel.

Par ailleurs, la culture quant à elle non plus ne peut être omise. Celle-ci permet de
véhiculer les valeurs et bâtir un fort sentiment d’appartenance pour les collaborateurs

48
en promouvant un socle de valeurs partagées, un héritage qui fait la fierté des
collaborateurs, une vision partagée, des rites fédérateurs et un système d’onboarding.

D’autre part, la RSE et l’impact positif fait tout autant partie des principales stratégies
d’engagement. Etant acteur majeur de la télécommunication, Telma a choisi de
s’engager pour l’inclusion numérique en rendant accessibles pour la population les
outils digitaux sur une base durable pour réduire la fracture numérique. En outre, la
société engage ses collaborateurs au travers de l’impact qu’elle crée en réduisant les
impacts négatifs liés à ses activités directes, en développant des activités contribuant
directement à l’atteinte des ODD, en mettant en œuvre des actions en corrélation
avec ses activités en faveur des collectivités et des associations.

Sixièmement, elle propose aussi un système d’évaluation responsable. Ce qui signifie

que son système d’évaluation des performances est généralisé à l’ensemble de ses
employés et est basée sur la participation. Il implique de ce fait le collaborateur dans
la définition de ses objectifs, dans son auto-évaluation, et prévoit les perspectives de
développement.

Toujours dans le cadre de la stratégie d’engagement, le Groupe favorise aussi le

dialogue social. Au sein du Groupe, tous croient pleinement qu’ils sont engagés dans
un échange libre, sain et constructif entre gouvernance et les collaborateurs. Ainsi,
des instances de dialogue social ainsi que des tribunes interactives pour aider les
collaborateurs à s’exprimer ont été instaurées.

Enfin, il y a également la continuité d’activité et la gestion des risques. Effectivement,

en tant que pilier du développement économique du pays, Telma s’inscrit dans la
durabilité. En anticipant les évolutions contextuelles et en se rendant flexibles,
l’entreprise garantit à ses employés un emploi empreint de stabilité et de pérennité.

Pourtant, malgré et face à cette stratégie qui s’articule autour de ses puissants
thématiques, un accroissement des désistements a été observé au niveau des
collaborateurs nouvellement venus. Une observation que l’enquête auprès de ces
anciens collaborateurs n’a pas manqué de confirmer. L’écart entre les pratiques de
l’entreprise et les résultats obtenus démontre que pour intégrer et engager un
nouveau collaborateur, il ne suffit donc pas de lui offrir de bonnes conditions de travail
ni une rémunération attractive ou même disposer d’une admirable culture
d’entreprise. Il se peut que le problème ou le blocage émane d’un facteur interne au
candidat et non de l’entreprise en elle-même. Il est possible que le collaborateur se
sente dans l’inconfort face au changement, qu’il se sente tétanisé par la nouveauté
de l’environnement, par sa nouvelle fonction, par les nouvelles pratiques et méthodes
qu’il doit utiliser et maitriser. L’étape de l’intégration est une étape difficile pour le
nouveau collaborateur et un niveau de crainte trop élevé aboutira indubitablement
au désistement. Ainsi, il est impératif que l’entreprise voit au-delà des avantages

49
qu’elle peut offrir à un nouveau collaborateur et qu’elle songe à rajouter une stratégie
en surplus afin de garantir l’engagement du nouveau collaborateur.

2. Discussion sur la performance des collaborateurs

Telma constitue une grande entreprise de télécommunication à Madagascar mais

cela ne s’arrête pas là car l’entreprise est également le leader des
télécommunications du pays depuis plusieurs années. Ses activités sont à la fois
florissantes et innovantes. Quel que soit le domaine, la réussite est au rendez-vous.
Dans la production, Telma ne cesse d’améliorer et d’innover ses offres ; dans la vente,
les citoyens utilisent tous majoritairement l’opérateur, plusieurs contrats liés aux
différents services de la société sont signés par mois ; dans la gestion et
l’administration, les activités se déroulent bien et la société en générale fonctionne
parfaitement, dans la communication, Telma est le sponsor officiel de nombreux
évènements, d’artistes, d’athlètes, dans les ressources humaines, Telma attire les
meilleurs talents ; dans la RSE, plusieurs actions visant à impacter positivement le pays
sont entreprises et ce ne sont que des minimes exemples pour permettre d’illustrer
partiellement l’inexorable succès de cette grande société de télécommunication.
Face à tous ces faits, il est difficile de dire et d’admettre que les collaborateurs
régressent en terme de performance ou stagnent car il est certain que derrière
chacune de ses réussites, ce sont les politiques bien établies par chaque direction, ce
sont les idées innovantes et le savoir-faire des équipes de la production, ce sont les
compétences et la persévérance des commerciaux, ce sont les capacités
organisationnelles de l’équipe de gestion, ce sont les talents attractifs de l’équipe au
sein de la communication, ce sont les stratégies et la perspicacité des ressources
humaines, ce sont l’engagement et l’esprit d’initiative de l’équipe de la RSE. Le capital
humain est au cœur du bon fonctionnement, de la prospérité, du développement,
de la pérennité de toute entité et Telma reflète tous ces points aujourd’hui grâce à
ses collaborateurs. Toutefois qui dit réussite ne dit pas nécessairement croissance car
on peut parfaitement parler d’avoir de bons résultats même d’atteindre les objectifs
et stagner sur ce même point, on peut avoir un pourcentage élevé de vente, de
recrutements, de production et finalement ne pas parler de progression ni de véritable
développement dans le moment présent, on aurait encore et encore les mêmes
résultats, ou alors au final, on attribuerait aujourd’hui majoritairement toutes ces
réussites à la notoriété, à l’image et au positionnement de l’entreprise, de la marque
et non plus totalement à l’ensemble de l’équipe. C’est ce qui explique ainsi le fait
qu’une stagnation de la performance soit évoquée en dépit de toute la réussite
toujours d’actualité de la société.

Une stagnation ou quelques fois une certaine régression qui est manifestement
produite par une baisse de la motivation des employés qui une fois de plus n’est pas
nécessairement et uniquement liée aux conditions externes au collaborateur en

50
parlant de son environnement ou de son salaire ou de ses avantages. La démotivation
du salarié peut également tirer sa source des ressentis internes procurés par la routine,
le rythme tout comme elle peut émaner de facteurs externes telle l’ambiance de
travail par exemple. Dans les deux cas, le collaborateur aura besoin d’être écouté,
d’être remotivé, d’être rassuré. Face à une telle situation il sera de ce fait nécessaire
de ne pas se contenter d’une bonne réussite mais d’assurer la progression continue
en aidant le personnel à renforcer sa motivation et donc de mettre en place une
nouvelle méthode de plus pour remédier à la situation.

3. Discussion sur la fidélisation

Etroitement en relation avec la stratégie d’engagement, la stratégie de fidélisation

des collaborateurs auprès de Telma parait à première vue entièrement assurée. Une
fois encore, on citera un leadership et un management impactant positivement les
employés, on parlera d’une qualité de vie plus que satisfaisante au travail, d’une
politique de rémunération attractive et motivante, de la culture enrichissante et
inspirante du Groupe, on évoquera la RSE qui pousse au respect et à l’admiration,
d’un système d’évaluation responsable, de la promotion du dialogue social et de
l’assurance ou la garantie de la continuité d’activité et de la gestion des risques. Cela
dit, en termes de fidélisation, l’entreprise ne saurait s’arrêter là et trace sa route plus
loin encore dans le cadre de la stratégie globale du Groupe AXIAN.

En premier lieu, au sein du Groupe AXIAN dont Telma fait partie et représente son pôle
télécom, le maintien et le développement des compétences des collaborateurs sont
primordiales. Afin de garantir le maintien de l’excellence opérationnelle de ses
activités et l’agilité de ses entreprises dans leurs secteurs d’activités respectifs, le
Groupe AXIAN a à cœur de développer des programmes de formation répondant
aux besoins des métiers et aux besoins de développement personnel de ses
collaborateurs. Des outils et méthodes innovants ainsi qu’objectifs sont déployés au
sein du Groupe pour s’en assurer et pour permettre de construire des plans de
formation répondant à ces besoins. Une division dénommée « AXIAN Learning
Program » est mise en place au sein du Groupe pour assurer la mise en œuvre de ces
plans de formations et de développement des compétences.

En second lieu, dans le but de pouvoir assurer le développement et l’épanouissement

de ses collaborateurs, le Groupe AXIAN considère plusieurs critères objectifs pour
organiser et planifier le cheminement de carrières des collaborateurs. Ainsi, le mérite,
la compétence, le potentiel, l’évolution, des métiers, le « career path » par métier ainsi
que l’ancienneté au poste sont analysés et étudiés afin d’assurer à chaque
collaborateur une évolution professionnelle dans son parcours au sein du Groupe
AXIAN.

51
En troisième et dernier point, le Groupe AXIAN reconnait le mérite individuel et
collectif. A ce titre, des distinctions honorifiques sont demandées périodiquement par
le Groupe à la Chancellerie pour reconnaitre les efforts déployés par ses
collaborateurs de valeur. Une cérémonie de remise officielle est organisée tous les
deux ans pour manifester publiquement cette reconnaissance. Par ailleurs, les
managers sont également encouragés à féliciter et à remercier autant de fois qu’il le
faut les collaborateurs méritants. La reconnaissance est une valeur importante au sein
du Groupe AXIAN.

Devant toutes ces variables destinées à assurer et à renforcer la fidélisation du

personnel, il apparait encore une fois difficile de s’imaginer que les collaborateurs
veuillent démissionner et pourtant c’est le cas, il s’agit d’un fait. Un fait qui selon les
études établies et les enquêtes émane principalement du doute que ressentent les
collaborateurs. Un état qui est tout à fait naturel mais dans le cas où celui-ci devient
trop important, il ne manque pas de pousser à quitter définitivement. C’est pourquoi
il est capital de se demander comment faire pour remédier à ce problème ? Quel
moyen en surplus l’entreprise devra déployer pour fidéliser ses collaborateurs ?

SECTION 2 : LIMITES ET DIFFICULTES

La présente section visera à évoquer les difficultés et limites qui pourraient retarder et
même empêcher l’exécution de certaines actions et qu’il faudra primordialement
prendre en compte. Chaque obstacle qui pourrait porter nuisance à la résolution des
problèmes sera décortiqué.

1. Limite et obstacle temporel

Telma est une importante et grande entreprise, cela signifie que pour assurer le bon
déroulement de l’ensemble de ses activités, la majorité des employés est soumise à
une grande quantité de tâches et de responsabilités. La majorité est en conséquence
indisponible une grande partie du temps et il sera alors difficile de trouver le temps
d’aborder les points cités antérieurement. Par ailleurs, la réalisation des solutions passe
tout d’abord par une longue procédure qui subira une longue attente avant d’être
validée à cause de l’indisponibilité des dirigeants.

2. Limite et obstacle communicationnelle

L’indisponibilité des employés dû à leurs occupations respectives ne saurait ne pas

impacter la communication. En effet, les interactions sont involontairement très
minimisées à cause du manque de temps. En d’autres termes, les collaborateurs ne
vont pas de pouvoir échanger au sujet des problèmes et des solutions, ce qui pourrait
constituer un véritable frein car la mise en œuvre débute avec l’analyse en

52
collectivité. D’autre part, pour mettre en œuvre de telles mesures, il faudrait au
préalable en parler à la direction composée de personnes qui sont elles aussi prises
dans leurs responsabilités.

3. La complexité organisationnelle

Telma est une fois de plus une grande et importante entreprise. En tant que telle, il est
fréquent que les structures organisationnelles de grandes entreprises telles qu’elles
soient complexes. Une complexité qui peut tout à fait rendre la coordination et la
communication entre les départements difficiles. On peut identifier parmi ces
obstacles, les processus décisionnels prolongés, les lignes de communication floues ou
des conflits de compétences.

4. Budget et ressources limités :

La mise en place de tout projet peut nécessiter des coûts qui peuvent varier en
fonction du problème, des solutions proposées, des exigences, des résultats attendus
et des circonstances. Or, même si Telma est une grande entreprise, il reste probable
qu’elle n’ait pas obligatoirement prévu de budget dans la mise en œuvre de solutions
coûteuses.

5. Manque d’expertise interne :

Au sein d’une société, de façon générale, les spécialisations sont déjà parfaitement
définies. Le personnel n’est consécutivement soumis à aucune obligation de maitriser
les nouvelles pratiques apportées par les solutions proposées, ainsi il peut être
nécessaire de faire appel à des experts externes pour la mise en œuvre de la ou des
solutions ce qui peut être coûteux et nécessiter du temps.

SECTION 3 : RECOMMANDATIONS LIEES AUX HYPOTHESES

Dans cette cinquième section, les différentes recommandations pour chaque

hypothèse donnée seront citées.

1. Première hypothèse : La crainte du changement engendre des désistements

Comme il a été précédemment cité, les désistements ne sont pas nécessairement

générés par des facteurs liés aux différentes conditions du travail, en effet c’est le cas
dans la majorité des situations mais dans une grande entreprise dans laquelle la
culture, les valeurs, les moyens sont déjà suffisamment avancés pour pouvoir offrir le
meilleur aux collaborateurs, le problème surpasse tous les aspects concrets et réside

53
plutôt dans un aspect plus abstrait notamment la peur, la crainte du changement. Il
est commun qu’un nouveau collaborateur se sente entièrement désorienté, ignorant
et tétanisé dans un nouvel environnement dans lequel il n’a encore ni repère ni zone
de confort. Face à l’inconnu, l’être humain pourrait avoir tendance à prendre la fuite
et plus encore si l’inconnu en question concerne le monde professionnel. On se remet
en cause sur nombreux plans : Suis-je à ma place ? Serai-je à la hauteur ? Saurai-je
faire ? Qu’est-ce qui m’attend dans ce nouvel environnement ? Tout ce
questionnement interne pourrait cultiver plus encore la crainte et pousser le nouveau
collaborateur à une décision radicale si l’inconfort, la désorientation persistent trop
longtemps et c’est bien assez le cas.

Les études précédemment réalisées à travers l’enquête auprès des collaborateurs

ayant désisté ont démontré que c’est un phénomène récurrent que les nouveaux
employés ressentent une peur à un niveau assez élevé dans leurs débuts au sein de
Telma. Il est à rappeler que l’entreprise est d’une grande envergure ce qui accroit la
pression mentale et suscite plus de peur. Ainsi si la crainte du changement engendre
les désistements selon la première hypothèse qui a déjà été confirmée plus haut, il est
recommandé que l’entreprise mette en place un programme de coaching afin de
faciliter sa prise de poste, son intégration dans la structure, développer l’autonomie et
la performance par une prise en main rapide et efficace de la nouvelle fonction,
l’aider à assumer une nouvelle identité de rôle, l’aider à connaitre rapidement le
succès dans son travail et éviter qu’il ne commette des gestes maladroits et de le
décrédibiliser face à ses nouveaux collaborateurs.

2. Deuxième hypothèse : La démotivation génère une stagnation de la

performance

Dans le monde professionnel, un environnement précaire aux conditions peu

favorables et dépourvu de toute considération, tout employé quelle que soit son
secteur d’activité au sein de l’entreprise, serait démotivé. C’est une raison tout à fait
normale et fréquente et cette variable de la démotivation est selon nombreuses
études la principale cause de toute régression de la performance ou de la stagnation
de celle-ci. Néanmoins, la situation est différente dans la société Telma qui met en
œuvre toutes les stratégies pensables pour satisfaire et assurer la motivation de son
personnel. Pourtant il n’est pas obligatoire que le collaborateur soit motivé même dans
un environnement épanouissant avec de bonnes conditions et dans lequel il est
reconnu et valorisé. Il relève de la psychologie humaine de se sentir mal même dans
les meilleures circonstances qui soient, de ne pas savoir reconnaitre ni voir les bonnes
choses qui se produisent et dont on dispose mais plutôt à ressasser ce qui n’est pas, à
ruminer les faiblesses, les manques, les axes d’amélioration.

54
Par conséquent, il n’est aucunement surprenant de distinguer actuellement quelques
employés qui se nourrissent de démotivation et se retrouvent moins performants dans
le Groupe Telma, car même si tous les moyens sont déployés pour les motiver, un
mécanisme de leur esprit peut les freiner à reconnaitre et à apprécier. Il s’agit ici d’une
constatation que les enquêtes auprès des collaborateurs ainsi que les données sur les
performances n’ont pas manquer de confirmer précédemment. Ce qui prouve que
c’est une situation à prendre en considération et que c’est également une situation
sur laquelle il faut impérativement agir. Consécutivement, si comme il a déjà été
vérifié, la démotivation génère une stagnation de la performance, l’entreprise devrait
mettre en place un programme de coaching pour aider le collaborateur à
reconnaitre et à valoriser sa réalité, faire en sorte qu’il reprenne la pleine possession
de ses ressources et de ses compétences en retrouvant sa motivation.

3. Troisième hypothèse : Le sentiment de doute aboutit à l’envie de démissionner

Toujours dans le cadre de la psychologie, l’être humain est connu pour ses phases de
questionnement, de remise en question, de doute. Un mécanisme particulièrement
mis en exergue lorsqu’il s’agit d’une variable qu’il juge et considère important dans
son existence, c’est le cas de la carrière professionnelle pour le commun de
l’humanité. Dans sa carrière professionnelle, il peut arriver que les doutes concernant
l’orientation de son parcours ou concernant l’environnement dans lequel il progresse
submergent dès le début un collaborateur tout comme il est probable qu’il progresse
avec une pleine certitude au départ et finisse à un moment de sa carrière par se
remettre en question quant à l’entreprise, au domaine qu’il a choisi, son rôle au sein
de l’entreprise, ses envies actuelles. Une chose est certaine, il arrive généralement à
un moment pendant lequel un collaborateur développe ces doutes et commence à
avoir ainsi soif de nouveaux défis, de nouvelles responsabilités, il commence à se
demander si son travail correspond toujours à sa personne, à ses attentes, à ses
besoins, à ses désirs, et c’est là que l’idée de démissionner et de quitter ainsi la société
lui vient à l’esprit si la situation n’est pas rapidement prise en charge. Encore une fois,
même si une entreprise fournit de bonnes conditions et offre un bon élan de
progression à ses collaborateurs comme c’est le cas au sein de Telma, ce n’est pas
toujours un barrage permettant de lutter contre les doutes qui peuvent envahir tout
employé. Les variables concrètes ne font pas toujours tout et ne suffisent pas toujours
à résoudre le problème si celui-ci relève de l’abstrait bien plus que du concret.

De ce fait, les observations ainsi que les études effectuées concernant les démissions
des collaborateurs chez Telma sont au final justifiées en dépit de la qualité
indubitablement reconnue de la stratégie de fidélisation de l’entité. Il ne s’agit pas
seulement de développement, de reconnaissance ou de dialogue sociale ni même
de l’ouverture aux opportunités de carrière, il s’agit d’une transition interne que tout
être humain est susceptible de ressentir à certains moments. Ainsi, si comme il été

55
confirmé antérieurement dans le précédent chapitre, le sentiment de doute aboutit
à l’envie de démissionner, il serait bénéfique pour Telma de procéder à la mise en
place d’un programme de coaching de croissance visant à donner un nouveau sens
à la vie professionnelle du collaborateur, de lui permettre de continuer à se
développer, de faire en sorte que ce moment de transition devienne une ressource
pour sa vie future.

56
PARTIE 3 : MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION
Après avoir clairement identifié quels étaient les problèmes à surmonter au sein de
l’entreprise Telma, il a été nécessaire de les approfondir afin de pouvoir confirmer la
véracité des hypothèses qui ont abouti à des recommandations permettant à présent
de passer à la mise en œuvre de la solution qui sera subdivisée en deux chapitres dont
le premier comprendra la mise en œuvre de la solution et le second chapitre illustrera
l’évaluation de cette dernière.

57
Chapitre 5 : Mise en œuvre du coaching professionnel

Ce chapitre les modalités de la mise en œuvre de la solution retenue comme

prioritaire à la suite des évaluations effectuées auparavant. Il comprendra quatre
sections notamment la détermination du type de coaching pour chaque résultat
attendu, l’ordonnancement des tâches, le développement des éléments liés à la mise
en place de la solution et la planification.

SECTION 1 : DETERMINATION DU TYPE DE COACHING POUR CHAQUE RESULTAT ATTENDU

Chaque hypothèse traitant un problème différent et correspondant à un résultat

distinct de l’autre, il est nécessaire d’analyser quel type de coaching serait
correspondrait dans telle ou telle situation décrite dans telle hypothèse dans le but de
pouvoir bien résoudre le problème. Pour ce faire, la méthode hexamètre de Quintilien
(QQOQCP) sera déployée pour mieux appréhender et comprendre le sujet.

1. Premier résultat attendu : Renforcement de l’engagement des nouveaux

collaborateurs

Afin d’identifier quel type de coaching est-il recommandé d’utiliser face au premier
résultat attendu concernant le renforcement de l’engagement des nouveaux
collaborateurs, les questions issues de la méthode hexamètre de Quintilien (QQOQCP)
seront posées et présentées dans le tableau suivant.

Tableau 16 : Type de coaching adaptée au renforcement de l’engagement

Quoi ? Renforcement de l’engagement des

nouveaux collaborateurs

Qui ? Pour les nouveaux collaborateurs de

l’entreprise

Où ? Au sein de l’ensemble de l’entreprise

Quand ? Dans les plus brefs délais et pour le long

terme

Comment ? Mise en œuvre d’un coaching qui

permet de faire face à la crainte du
changement

58
 Pourquoi ? La crainte du changement engendre
fréquemment les désistements des
nouveaux collaborateurs

Source : Conception personnelle, Septembre 2023

En procédant à une analyse approfondie du tableau ci-dessus qui livre les

informations essentielles concernant la situation dans sa globalité, le type de
coaching adaptée est le coaching d’intégration qui est utilisé dans le cas où un
nouveau collaborateur intègre l’équipe et doit rapidement prendre sa place et
gagner son autonomie ou également lorsqu’un collaborateur accède à de nouvelles
responsabilités.

Il aura pour objectif de faciliter la prise de poste à un nouveau collaborateur et son

intégration dans la structure, à développer l’autonomie et la performance par une
prise en main rapide et efficace de la nouvelle fonction, de permettre à ce dernier
d’assumer une nouvelle identité de rôle, d’aider celui qui bénéficie du coaching de
connaitre rapidement le succès dans son travail et d’éviter qu’il ne commette des
gestes maladroits, le rendre crédible face à ses nouveaux collaborateurs.

De manière générale, la démarche pour ce type de coaching compte trois étapes :

 L’analyse de la situation : Lors des deux ou trois premières semaines, le coach

accompagne le coaché dans une collecte d’information lui permettant de
connaitre son milieu ainsi que les gens avec lesquels il sera apte à travailler.

 La planification : Lorsque le coaché a une bonne idée de sa situation dans son

nouveau poste, une approche structurée est adoptée afin de lever les
obstacles ou d’agir sur les leviers potentiels déterminés à l’étape 1.

 Le plan d’action : Cette planification est ensuite mise en œuvre sous la forme
d’un plan d’action. Le coach accompagne le collaborateur, en le mettant au
défi et en le conseillant tout en tentant de transférer graduellement à la
hiérarchie la responsabilité d’accompagner son employé. Il s’agit
généralement d’une démarche d’une durée de maximale de trois à quatre
mois.

Ainsi, le coach agira tout simplement à titre de soutien durant les premiers mois afin
de pallier le manque de disponibilité ou d’aisance des nouveaux collaborateurs face
à un nouvel employé. Le but est de rendre le coaché rapidement autonome et
d’assurer son engagement définitif. Par ailleurs, une fois le coaching d’intégration
terminé, il est toujours possible d’effectuer un suivi.

59
 2. Deuxième résultat attendu : Accroissement de la productivité des
collaborateurs

D’autre part, en ce qui concerne le second résultat attendu qui concerne

l’accroissement de la productivité des collaborateurs, le type de coaching utilisé sera
également déterminé avec le même outil que celui du premier résultat attendu
notamment, la méthode hexamètre de Quintilien (QQOQCP).

Tableau 17: Type de coaching adapté à l'accroissement de la productivité

Quoi ? Accroissement de la productivité des

collaborateurs

Qui ? Pour les collaborateurs de l’entreprise

Où ? Au sein de l’ensemble de l’entreprise

Quand ? Dans les plus brefs délais et pour le long

terme

Comment ? Etablissement d’un programme de

coaching qui permet de lutter contre la
démotivation

Pourquoi ? La démotivation génère une stagnation

de la performance

Source : Conception personnelle, Septembre 2023

En prenant en considération les informations illustrées à travers le tableau ici présent

au-dessus, le type de coaching correspondant au résultat recherché est le coaching
de performance qui est une forme de coaching permettant d’accompagner une
personne qui est déjà en fonction mais subit des difficultés liées à cette fonction telle
que la démotivation.

Le coaching de performance a pour objectif de faire en sorte que le coaché

reprenne la pleine possession de ses ressources et de ses compétences en retrouvant
sa motivation.

Pour ce faire, le coach viendra aider le coaché à prendre en compte de ce qu’il est,
des difficultés qu’il rencontre, il fera preuve d’une écoute active vis-à-vis des
problèmes du collaborateur et mettra à jour ses vécus pour remédier aux difficultés
rencontrées.

60
Le coach aura pour rôle de remotiver le collaborateur et bien évidemment de
reconstruire sa confiance et de le rassurer.

3. Troisième résultat attendu : Optimisation de la fidélisation des collaborateurs

Naturellement, le coaching qui conviendra au troisième résultat attendu visant à

optimiser la fidélisation des collaborateurs sera également identifié à travers la même
méthode que celle précédemment utilisée dans les deux premiers résultats attendus,
la méthode hexamètre de Quintilien (QQOQCP).

Tableau 18 : Type de coaching pour l'optimisation de la fidélisation

Quoi ? Optimisation de la fidélisation des

collaborateurs

Qui ? Pour les collaborateurs anciens de

l’entreprise

Où ? Au sein de l’ensemble de l’entreprise

Quand ? Dans les plus brefs délais et pour le long

terme

Comment ? Mise en place du coaching permettant

d’alléger le sentiment de doute

Pourquoi ? Le sentiment de doute aboutit à l’envie

de démissionner

Source : Conception personnelle, Septembre 2023

En analyse chaque point, chaque réponse issue de chaque question posée dans le
tableau, le type de coaching qui pourrait permettre d’optimiser la fidélisation des
collaborateurs est le coaching de croissance qui est particulièrement utile dans la
circonstance où un salarié sans problème en particulier se remet en question dans son
milieu professionnel. Il s’interroge sur ses choix, se demande s’il a pris la bonne
direction, se questionne, met en doute les options qu’il a prises.

De ce fait, ce type de coaching aura pour but de donner un nouveau sens à la vie
professionnelle du collaborateur, de lui permettre de continuer à se développer, de
réfléchir aux perspectives d’avenir.

61
Le rôle du coach sera ainsi d’aider le collaborateur à prendre conscience et à
prendre de la distance, à émettre une cohérence entre les objectifs du coaché et
ceux de l’entreprise et d’accompagner le collaborateur.

SECTION 2 : PLANNIFICATION ET ORDONNANCEMENT DES TACHES

Dans le but d’assurer une bonne mise en place du programme ainsi qu’une bonne
mise en œuvre, il apparait essentiel d’énoncer la planification et l’ordonnancement
des tâches.

1. Présentation de la planification

En règle générale, il aurait été nécessaire de citer la réalisation d’un diagnostic initial
c’est-à-dire une évaluation approfondie de la situation actuelle en matière
d’engagement, de performance et de fidélisation ainsi que l’identification des
lacunes et des domaines spécifiques à améliorer mais c’est une étape déjà effectuée
le long de cette étude.

Ainsi, l’ordonnancement des tâches liées à la mise en place du coaching

professionnel pour accroitre l’engagement, la performance et la fidélisation sont les
suivants :

 Etablissement des objectifs : Définir des objectifs clairs et mesurables pour le

programme de coaching en mettant l’accent sur l’engagement, la
performance et la fidélisation

 Expression des besoins en coach au niveau d’AXU (AXIAN University) : Adresser

le besoin de coachs professionnels spécialisés dans le développement de
compétences, la motivation et l’engagement des employés.

 Conception du programme : Elaborer un plan détaillé du programme de

coaching, en identifiant les domaines spécifiques à aborder et les méthodes à
utiliser ; prévoir des séances individuelles, des ateliers de groupe, des formations
et des suivis.

 Communication et sensibilisation : Communiquer de manière transparente sur

le programme de coaching aux collaborateurs, expliquer les avantages du
programme en termes d’amélioration de l’engagement, de la performance et
de la fidélisation.

 Jumelage des coachs et des collaborateurs : Associer les coachs aux

collaborateurs en fonction de leurs besoins et des objectifs du programme.

 Mise en œuvre du coaching : Organiser les sessions de coaching, les ateliers et

les formations en suivant le plan établi ; assurer un suivi régulier pour mesurer les
progrès.

62
  Collecte des données et évaluation : Recueillir les données quantitatives et
qualitatives pour évaluer l’impact du programme sur l’engagement, la
performance et la fidélisation ; analyser les résultats pour apporter des
ajustements si nécessaires.

 Amélioration continue : Utiliser les résultats pour améliorer le programme et

l’adapter aux besoins changeants de l’entreprise.

 Suivi à long terme : Maintenir un suivi continu de l’engagement, de la

performance et de la fidélisation des collaborateurs après la mise en place du
programme.

 Récompenses et reconnaissance : Récompenser et reconnaitre les

collaborateurs qui ont réussi à améliorer leur engagement, leur performance et
leur fidélité grâce au coaching.

 Clôture et évaluation finale : Evaluer le succès global du programme de

coaching et déterminer s’il doit être reconduit ou adapté pour répondre aux
besoins futurs de l’entreprise.

Figure 7 : Planification de la mise en place du coaching professionnel

Programm Communic Mise en

Objectifs Coach AXU Jumelage
e ation oeuvre

Tableau 19 : Ordonnancement des tâches

N° Intitulé de la tâche Durée Nom ressources Coût en

Ariary

Mise en place du coaching 11 à 28 8 500 000

professionnel semaines MGA

1 Planification stratégique 2 à 6 Directions et la -

semaines RH
Elaborer un plan stratégique

Définir les objectifs et les

indicateurs de succès

63
2 Expression des besoins en 2 à 8 Directions et la 1 500 000
coach au niveau d’AXU semaines RH MGA

3 Conception détaillée 1 000 000

MGA
Création d'un calendrier

Choix des méthodes de

4 à 8 Coachs
coaching
semaines

Création des supports

pédagogiques

4 Communication interne 2 à 4 Equipe de la -

semaines communication

5 Lancement 1 à 2 Directions, RH, 4 000 000

semaines Coachs MGA

6 Mise en œuvre Coachs, -

collaborateurs

Séances de coaching et -
formations

8 Suivi et évaluation Coachs, 2 000 000

collaborateurs MGA
Collecte des données

Analyse des résultats

Ajustement du programme

9 Révision et amélioration Coachs, -

collaborateurs

Source : Investigation personnelle, Microsoft Excel

64
SECTION 3 : ELEMENTS LIES A LA MISE EN PLACE DE LA SOLUTION

Dans toute mise en place de projet trois variables demeurent peu négligeables : le
temps et le fond du projet c’est-à-dire les étapes et les méthodes de coaching et les
compétences. De ce fait, cette visera à évoquer respectivement le calendrier
d’exécution, les étapes de base du coaching et les méthodes de ce dernier et les
qualités et les compétences d’un coach.

1. Présentation du calendrier d’exécution

Le temps étant un facteur indubitablement capital, l’établissement d’un calendrier

d’exécution apparait d’une grande importance afin de bien maitriser le temps.

65
Tableau 20 : Tableau d'exécution

T S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 N+1 Nom des ressources

Planification Directions et la RH
stratégique

Expression des Directions et la RH

besoins de
coach au
niveau d’AXU

Conception Coachs
détaillée

Communication Equipe de la
interne communication

Lancement Directions, RH,

Coachs

Mise en œuvre Coachs,

collaborateurs

Source : Conception personnelle, Septembre 2023

66
 2. Présentation des étapes de base d’un coaching professionnel

Comme toute chose, la réalisation d’un coaching suit quelques étapes dans le but
de garantir et d’optimiser son efficacité immédiate et à long terme :

 L’entretien préliminaire et la déconfusion : C’est le premier rendez-vous

consacré à un temps d’écoute réciproque en vue de clarifier les besoins du
coaché et notamment d’aborder certains des objectifs.

 La définition des objectifs : Lors du second rendez-vous, le manager/coach

et le collaborateur définissent précisément les objectifs et les mettent
clairement en forme.

 Mise en place du plan d’action : C’est le déroulement des séances, ce sont

les rendez-vous pris à intervalles régulières (journalier, hebdomadaire,
mensuel) pour lesquels à chaque fois l’ordre du jour ou le thème est précisé.

 L’élaboration du bilan : C’est l’ultime rendez-vous qui amène à

l’établissement d’un compte-rendu permettant de dire ce qui a été réussi,
qui est en cours de réalisation ou encore ce qui reste à améliorer.

3. Mise en évidence des différentes méthodes de coaching

Il existe un large choix de méthodes pour coacher les collaborateurs dans une
entreprise :

 Le Questionnement et la reformulation

 La Reconnaissance (positive)

 La Reconnaissance (négative)

 Le Recadrage

 La Confrontation

 L’Explication

 L’Interprétation

 La Permission et la protection

 La Réorientation positive des erreurs

Dans l’optique de mieux comprendre ces méthodes, voici quelques illustrations à titre
d’exemple :

Le questionnement et la reformulation :

- Manager/Coach : « Par rapport à la réunion de ce matin, il vous faut la note

de synthèse et la liste des nouveaux arrivants ? »

67
 - Le collaborateur : « Exactement ! » (Cela me fait plaisir que mon manager
comprenne mes besoins)

La reconnaissance positive :

- Manager/Coach : « Je vous félicite pour ce travail pour ce dossier ! »

- Le collaborateur : « Merci je vais continuer sur cette voie. »

La reconnaissance négative :

- Manager/Coach : « C’est du bon travail, cependant la prochaine fois veillez à

bien respecter les détails.

- Le collaborateur : D’accord, je tâcherai de bien m’améliorer. »

Le recadrage :

- Le collaborateur : « J’ai remis en forme le tableau Excel concernant la gestion

des véhicules… »

- Manager/Coach : « C’est bien mais je vous avais demandé de travailler que

sur le contenu »

La confrontation :

- Le collaborateur : « J’ai décidé de prendre des vacances au mois de Juin, je

ne serai pas présente à la formation fournisseur »

- Manager/Coach : « Vous ne pouvez pas, le mois de Juin est un mois important

pour les affaires et cette formation est nécessaire pour le développement de
vos compétences. »

L’explication :

- Le collaborateur : « Mr ARKAMOUNI ne règle plus ses factures, je ne souhaite

plus gérer ce client. »

- Manager/Coach : « Ah non c’est impossible, Mr ARKAMOUNI est un très gros

client, renégocier plutôt les délais de règlement »

L’interprétation :

- Le collaborateur : « J’ai vraiment du mal à atteindre les objectifs ce mois-ci »

68
 - Manager/Coach : « Vous n’avez pas dû comprendre mes attentes, venez avec
moi nous allons en rediscuter… »

La permission et la protection

- Manager/Coach : « Vous avez carte blanche sur ce dossier mais vous serez
entièrement responsable en cas de difficulté »

- Le collaborateur : C’est noté ! » (J’ai ma liberté mais je suis prévenu)

La réorientation positive des erreurs :

- Le collaborateur : « Nous avons perdu un gros client et je crois que c’est à cause
de moi »

- Manager/Coach : « D’accord, si vous avez fait une erreur c’est que vous avez
quand-même fait quelque chose ! Venez avec moi, nous verrons ensemble ce
qui n’a pas fonctionné »

Le silence

- Le collaborateur : « J’aimerai vous parler … » (Elle ne dit rien, je continue à

parler)

- Manager/Coach : (Je ne parle pas, j’écoute mon collaborateur)

4. Etre coach

4.1. Les savoirs-êtres d’un coach

 En tant que coach, il faut savoir faire preuve de charisme et de pragmatisme

afin de disposer d’une véritable crédibilité en tant que coach.

 Etre pédagogue auprès de ses collaborateurs, tenir un rôle de conseiller et

surtout être un bon communiquant afin que les idées passent clairement

 Etre méthodique dans son plan d’action en matière de coaching et savoir

s’adapater en cas de difficultés

 Faire preuve d’empathie auprès de ses collaborateurs pour comprendre

l’origine de leur diffuculté professionnelle.

 Etre à l’écoute

69
Figure 8 : Les qualités et compétences d'un coach

L'écoute

Attributs psychologiques
: empathie, disponibilité

Valeurs ajoutées intellectuelles

: méthodologie, adaptabilité

Capacité du coach à intervenir sur le collaborateur

: conseiller, communiquer

Qualités professionnelles : charisme, pragmatisme

Source : Utiliser les techniques de coaching auprès de vos collaborateurs, 2011-2012

4.2. Les rôles d’un coach

 Délimiter clairement le cadre : Les actes de management et les séances de

coaching ne doivent pas être confondus. Pour ce faire, le cadre doit être bien
défini

 Conjuguer non-jugement, confiance et authenticité : Le discours du

collaborateur doit être écouté sans jugement de valeur. Le coaché sera
certain que son discours sera reconnu.

70
 Développer la « congruence » : La congruence signifie être en accord avec
son rôle de coach. C’est en fait la concordance entre que le coach dit, fait et
ressent réellement. Elle prouve sa sincérité et son authenticité.

 Toujours croire en l’autre : Le coach doit être un supporteur inconditionnel de

son collaborateur. La règle est de présupposer que ce dernier sait ce qu’il a à
faire et qu’il est donc inutile de le tester. Cette règle repose sur un climat de
confiance et une attitude enthousiaste de la part du coach.

 Méta communiquer : Communiquer sur sa communication pour éviter les

amalgames et les quiproquos.

 Ne pas se projeter dans la situation du coaché : Contrôler la perméabilité

émotionnelle en travaillant sa capacité à conserver du recul face à la situation
du collaborateur.

 Utiliser des métaphores porteuses de sens : Elles permettent de mobiliser

l’énergie du coach et de donner un sens à sa mission aux yeux du
collaborateur.

71
Chapitre II : Evaluation de la solution

Ce chapitre visera à mettre en évidence les avantages ainsi que les risques liés à la
mise en place de la solution dans le but de rester objectif face au sujet et de disposer
de toutes les informations nécessaires concernant le fond du coaching professionnel.
Il se subdivisera ainsi en deux sections dont respectivement les avantages et les
risques.

SECTION I : LES AVANTAGES DU COACHING PROFESSIONNEL

En effet, le coaching professionnel présente nombreux avantages qui seront mis en

lumière dans la section présente.

 Développement des compétences : Le coaching aide les individus à

développer leurs compétences et à acquérir de nouvelles connaissances, ce
qui peut les rendre plus performants dans leur domaine.

 Amélioration de la confiance en soi : Les coachs aident les collaborateurs à

renforcer leur confiance en eux, ce qui peut les aider à prendre des décisions
plus éclairées et à relever des défis avec assurance.

 Gestion du temps et des priorités : Le coaching peut aider à améliorer la gestion

du temps et à établir des priorités, ce qui peut conduire à une réduction du
stress.

 Résolution de problèmes : Les coahs aident les individus à résoudre les

problèmes et les obstacles qui se dressent sur leur chemin, en les guidant vers
des solutions efficaces.

 Alignement des objectifs : Le coaching professionnel peut aider à aligner les

objectifs personnels et professionnels, ce qui peut contribuer à une plus grande
satisfaction au travail et dans la vie en général.

 Leadership renforcé : Les leaders peuvent bénéficier d’un coaching pour

améliorer leurs compétences en leadership, leur communication et leur prise
de décision.

 Gestion du stress : Le coaching peut fournir des techniques pour gérer le stress
et favoriser un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

 Croissance personnelle : Le coaching peut aider les individus à mieux se

connaitre, à identifier leurs valeurs et leurs objectifs personnels, et à travailler
vers une croissance personnelle significative.

 Préparation aux transitions de carrière : Les coachs aident souvent les individus
à naviguer à travers les transitions de carrière, que ce soit pour changer de
poste, évoluer dans leur carrière ou créer leur propre entreprise.

72
  Responsabilité et responsabilisation : Le coaching professionnel encourage la
responsabilité personnelle, aidant les clients à prendre en charge leur propre
développement et leurs objectifs.

SECTION 2 : LES RISQUES

Néanmoins, comme toute chose elle présente tout autant de risques qui vont
également être mis en exergue dans les lignes suivantes. Cependant, il est à souligner
que si celui-ci est pratiqué selon les règles de l’art et en respectant une certaine
déontologie, le risque est proche de zéro. Toutefois, certains vont tout de même être
évoqués.

1. Mise en évidence des risques pour le coaché :

Le collaborateur qui se retrouve à recevoir le coaching ou à l’expérimenter peut-être

soumis à quelques risques illustrés à travers l’image ci-dessous.
Figure 9 : Les risques pour le coaché

La passiveté

La
La dépendance
déresponsabilisation

Les risques pour

le collaborateur
coaché

Source : Utiliser les techniques de coaching auprès de vos collaborateurs, 2011-2012

 Risque de dépendance : Réaliser un coaching peut entrainer un risque de

dépendance du coaché par rapport au coach. Le coaché devient incapable

73
 de fonctionner seul. Il a sans cesse besoin de quelqu’un pour l’accompagner
dans tout ce qu’il fait, il ne fait plus rien tout seul.

 Risque de déresponsabilisation : Déresponsabilisation signifie perte du sens des

responsabilité d’une personne ou d’un groupe. Le coaché ne prend donc plus
aucune décision seule, il n’ose plus, il ne sait plus faire, il n’a plus le sens des
responsabilités.

 Risque de passivité : La passivité signifie état de quelqu’un qui subit les

évènements sans réagir. La personne refuse de s’assumer en tant qu’auteur de
son propre changement. Pour lui, il n’est plus responsable de rien, tout ce qu’il
fait, il le doit à son coach.

2. Les risques pour le coach

Toutefois, les risques sont partagés car même le coach lui-même peut également faire
face à nombreux risques.
Figure 10 : Les risques pour le coach

Froisser le collaborateur Donner de mauvaise direction

Faire des erreurs de

diagnostic

Rompre le dialogue Conflit / rupture de relation

Source : Utiliser les techniques de coaching auprès de vos collaborateurs, 2011-2012

 Risque de froisser le collaborateur : Il est possible de parvenir à vexer ou

perturber le collaborateur par des discours déplacés ou hors contexte.

74
 Donner une mauvaise direction au coaching : Le coach peut faire prendre des
risques inconsidérés au collaborateur en l’orientant mal suite à des diagnostics
erronés.

 Rompre le dialogue avec le collaborateur : Le coach peut créer un blocage

au niveau de l’échange, une perte de confiance ou encore une perte de
crédibilité en tant que coach.

 Conflit / rupture de la relation : Enfin, une erreur de diagnostic peut déclencher

un règlement de compte ou encore une rupture de la confidentialité par l’un
ou l’autre des partenaires.

75
 CONCLUSION GENERALE
En effet, aucun élément au sein d’une entreprise ne peut être négligé car chaque
élément contribue à porter une pierre à l’édifice du bon déroulement de toute
activité, de la prospérité générale de la société, de sa progression et bien
évidemment de sa pérennité. Plus spécifiquement, il apparait plus qu’essentiel de
porter une attention particulière à l’élément qui est à la fois le plus complexe et le plus
bénéfique dans toute entreprise par la diversité de ses aspects, il s’agit naturellement
du capital humain qui est au centre de l’essence même de toute entité. Assurer et
garantir l’engagement, la performance et la fidélisation du personnel ne doit être
seulement perçue tel un moyen ou une étape de plus pour atteindre les objectifs liés
à la vente ou au chiffre d’affaires mais véritablement tel un objectif, un but de plus à
viser car une entreprise peuplée de collaborateurs désengagés, peu performants et
infidèles ne pourra ne serait-ce que prétendre viser la réussite. Plusieurs facteurs
peuvent être cités pour disposer d’un personnel véritablement engagé, performant
et fidèle. Eventuellement, chaque facteur et chaque aspect de l’entreprise est pris en
compte par les collaborateurs pour qu’il décide rester ou de partir, de performer ou
de se laisser emporter par la routine. Les critères passent ainsi par l’environnement de
travail, la rémunération, la perspective d’avenir, l’équilibre professionnel et personnel,
la culture de l’entreprise, la reconnaissance et même la communication. Bien
évidemment, la liste est exhaustive mais ce ne sont là que des minimes exemples
parmi les plus cités lorsqu’il s’agit d’évoquer les facteurs ayant le pouvoir d’influencer
les décisions des employés par rapport à la voie qu’ils entreprennent
professionnellement. A titre de rappel, l’engagement se définit comme étant un
sentiment d’attachement et de loyauté d’un collaborateur vis-à-vis de son travail. La
performance quant à elle est dite être la capacité à atteindre les objectifs. Enfin, la
fidélisation est définie comme un ensemble d’actions, de pratiques, visant à créer et
gérer une relation durable et individualisée avec les employés. A ces titres, ces trois
différentes variables apparaissent d’une telle simplicité qu’il en serait effectivement
évident qu’ils devraient être favorisés à travers de simples sources de motivation telle
que de bonnes conditions de travail garantissant un quotidien stable et un avenir
exponentiellement progressif mais le fond de l’histoire apparait plus compliqué que
cela en a l’air à la suite d’observation, d’analyse, d’étude et de vérification dans une
grande entreprise disposant de tous les moyens nécessaires pour généralement
assurer à un pourcentage élevé l’engagement, la performance et la fidélisation des
collaborateurs. Il a été confirmé au sein du Groupe Telma représentant le leader de
la télécommunication à Madagascar, ayant été certifié Top Employer deux fois de
suite qu’au-delà des exigences des collaborateurs par rapport à leur milieu de travail,
à ce qu’il gagne, aux opportunités de carrière et d’évolution, il peut exister d’autres
facteurs, d’autres sources qui ne s’expliquent pas obligatoirement à travers ce que la
société a à offrir mais plutôt à ce que ressentent les collaborateurs. Pour parvenir à
cette conclusion selon laquelle, les désistements, la stagnation de la performance ou

76
les démissions ne sont pas toujours originaires de ce qui est externe à l’individu mais
également à ce qui lui est interne, plusieurs mois d’observation ont été effectués. Dans
un premier temps, pour détecter quels étaient réellement les obstacles, les potentiels
blocages auxquels une si grande et prospère entreprise pouvait faire face. Dans un
second temps, il était capital d’observer pour comprendre et pour pouvoir expliquer
ce phénomène à travers des hypothèses fondées sur la base de théorie
antérieurement étudiées par les spécialistes en la matière notamment les grands
auteurs, les psychologues, les gestionnaires en ressources humaines et autres. Par la
suite, les informations nécessaires récoltées, les hypothèses expliquant les
phénomènes posés, les différents objectifs fixés et les résultats attendus clarifiés,
l’étape suivante consistait à vérifier la véracité des hypothèses. Ainsi, l’étude qui s’était
porté sur « le développement de l’engagement, de la performance et de la fidélisation
des collaborateurs : Cas de la Société Telma » avait pour objectif général d’accroitre
l’engagement, la performance et la fidélisation des collaborateurs c’est-à-dire qu’en
connotation avec cet objectif, il s’agissait de résoudre les problèmes liés aux
désistements, à la stagnation de la performance et aux démissions. Pour atteindre un
tel objectif il faut bien évidemment passer par la détermination du facteur de
désistements, la connaissance de la source de la stagnation de la performance et
l’identification des raisons liées aux démissions des employés. Tout cela constituant
naturellement les objectifs spécifiques qui correspondent aux trois hypothèses posées
dont la première stipule que la crainte du changement engendre des désistements,
la seconde affirme que la démotivation génère une stagnation de la performance et
enfin la troisième dit que le sentiment de doute aboutit à l’envie de démissionner.
Dans le cadre de la vérification des hypothèses et avant de pouvoir proposer une
solution qui pourrait contribuer à résoudre les problèmes sur le long terme, il fallait
consécutivement faire passer les hypothèses au crible des étapes de confirmation à
travers les différentes étapes en commençant par les échanges pour connaitre
exactement les forces, les faiblesses, les menaces et les opportunités des ressources
humaines au sein de l’entreprise dans le but de confirmer que les hypothèses, ensuite,
il fallait poursuivre avec l’enquête par sondage qui a permis d’obtenir les données
principales sur les variables étudiées, des données qui allaient par la suite être traitées
à travers le test de khi-deux pour affirmer ou infirmer les hypothèses posées. Après
différents calculs effectués grâce au Microsoft Excel, chaque hypothèse a été vérifiée
et confirmée. En d’autres termes, la crainte du changement est bien un des facteurs
explicatifs des désistements au sein de Telma, la démotivation génère effectivement
une stagnation de la performance et le sentiment de doute peut absolument aboutir
à l’envie de démissionner. Les objectifs spécifiques ont été par conséquent atteints.
La prochaine étape consistait logiquement bien sûr à remédier aux problèmes
autrement dit à optimiser l’engagement, la performance et la fidélisation des
collaborateurs. Suite aux différentes confrontations et discussions par rapport aux
résultats obtenus et aux pratiques de l’entreprise, une orientation vers de nouvelles

77
pratiques a été proposée pour citer la mise en œuvre du coaching professionnel qui
est citée dans les concepts et état de l’art issue de la première partie de ce mémoire
comme étant un accompagnement professionnel personnalisé permettant d’obtenir
des résultats concrets et mesurables dans la vie professionnelle. Une pratique qui
permettrait de résoudre à la fois les désistements des nouveaux collaborateurs et de
développer ainsi leur engagement ; de remédier à la stagnation de la performance
et d’optimiser par conséquent cette dernière et de surpasser le problème lié aux
démissions des collaborateurs et de garantir ainsi leur fidélité à l’égard de l’entreprise.
Les résultats attendus différant d’un objectif à l’autre, la méthode hexamètre de
Quintilien (QQOQCP) a été déployée afin d’identifier le type de coaching qui
convenait à chaque type de difficulté observée et à chaque résultat attendu. Après
avoir déterminé les types de coaching correspondant à chaque situation, la mise en
œuvre de solution stipule de prime à bord l’ordonnancement des tâches ainsi que la
planification de la mise en œuvre de la solution pour ensuite évoquer les divers
éléments en relation avec la mise en place du coaching dans la société Telma tels
que le calendrier d’exécution, les étapes du coaching, les méthodes ainsi que les
critères d’un coach. Toutefois, étant donné qu’il s’agit d’une étude, il est capital
d’analyser chaque aspect de la solution proposée. Par conséquent, toujours dans la
mise en œuvre de la solution, les avantages ainsi que les risques par rapport à la
pratique du coaching professionnel ont été évoqués ce qui permettra au Groupe
Telma de prendre les proportions nécessaires face à la solution soumise. Toutefois, il
est à souligner que l’étude émet une certaine limite par rapport au fait qu’elle ne peut
prétendre vaincre dans sa totalité les problèmes concernant les désistements, la
stagnation de la performance ou les démissions au sein d’autres entreprises étant
donné qu’elle ne traite qu’une partie du problème notamment celle liée aux ressentis
et aux sentiments des collaborateurs sans prendre ainsi en compte des autres
potentiels facteurs externes qui peuvent également être sources des problèmes. En
dépit de cela, spécifiquement pour le cas de Telma qui ne rencontre généralement
aucun véritable problème qui relève des conditions qu’elle propose, l’étude établie
le long de ce mémoire pourrait avoir un impact significatif quant à l’accroissement de
l’engagement, de la performance et de la fidélisation des collaborateurs. Cela dit,
dans le cas où les résultats agissent ainsi sur le long terme, c’est-à-dire que l’équipe
parvienne effectivement à développer ces trois variables maintes fois citées,
comment pourrait-elle faire pour maintenir une telle progression sur le long terme ?
Quelles sont les méthodes innovatrices qu’elle devra mettre en œuvre pour maintenir
ces résultats ?

78
BIBLIOGRAPHIE
1. Lethielleux, L. (14è édition). L'essentiel de la gestion des ressources humaines.
2. Charles-Pauvers, B., Commeiras, N., Peyrat-Guillard, D., Roussel, P. (2007). La
performance individuelle au travail et ses déterminants psychologiques. In
Sylvie Saint-Onge et al (Eds.), Gestion des performances au travail (pp. 97-150).
3. Jocelyne Yalenios. (2018). La performance individuelle au travail : ses
déterminants et sa mesure. Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit,
Numéro 6 (Septembre 2018), ISSN : 2550-469X.
4. Paille, P. (Auteur). Attirer, retenir et fidéliser les ressources humaines. Dans
Collection "Ressources Humaines Comportement au travail et Pratiques
innovantes".
5. Bellisson, B., Jeantet, N., Le Strat, M. (2011-2012). Utiliser les techniques de
coaching auprès de vos collaborateurs. IUT Lumière, LP CGRH.
6. Auteur(s) inconnu(s). (2021). Les Stratégies RH de Telma, 2021-2025.
7. Reeve, J. (2ème édition revue et augmentée). Psychologie de la motivation et
des émotions.

viii
SITOGRAPHIE
https://www.coachhub.com/fr/blog/coaching-en-entreprise/ : Coaching en
entreprise : consulté le 15 Août 2023
https://www.positiveyou.co/c-est-quoi-l-engagement-au-travail/ : L’engagement au
travail : consulté le 19 Août 2023
https://factorial.fr/blog/performance-travail/ : Factorial : Performance au travail :
consulté le 20 Août 2023
https://www.supermood.com/fr-fr/blog/post/engagement-
collaborateur/fidelisation-salaries-impact-rh : Fidélisation des salariés : consulté le 20
Août 2023
https://ww.etudes-et-analyses.com/blog/gestion-de-projet/analyses-swot- : analyse
SWOT : consulté le 27 Août 2023

ix
ANNEXES
1. Echantillon de l’enquête ............................................................................................ xi

2. Résultats de l’enquête sur les désistements : .......................................................... xii

3. Résultats de l’enquête sur la performance............................................................xiv

4. Résultats de l’enquête sur les démissions ...............................................................xvi

x
 1. Echantillon de l’enquête

Caractéristiques démographiques

Age :

Ancienneté :

Enquête sur les désistements

Crainte face au changement :

Envie de désistement :

Enquête sur la performance

Niveau de motivation :

Niveau de performance :

Enquête sur les démissions

Niveau de doute :

Niveau d’envie de démission :

xi
 2. Résultats de l’enquête sur les désistements :

Individu ayant Age Ancienneté Crainte face au Envie de

désisté changement désistement

1 24 2 semaines Petite Moyenne

2 30 1 mois Petite Moyenne

3 28 1,5 mois Petite Grande

4 32 1 semaine Petite Grande

5 23 2 mois Petite Grande

6 28 3 semaines Petite Grande

7 26 1 mois Petite Grande

8 35 2 mois Moyenne Petite

9 31 3 mois Moyenne Petite

10 27 1 semaine Moyenne Petite

11 25 5 semaines Moyenne Petite

12 24 7 semaines Moyenne Petite

13 33 1 mois Moyenne Petite

14 29 3 mois Moyenne Petite

15 27 4 mois Moyenne Petite

16 24 1,5 semaine Moyenne Moyenne

17 22 2 semaines Moyenne Moyenne

18 28 3 semaines Moyenne Moyenne

19 31 7 semaines Moyenne Moyenne

20 39 3,5 mois Moyenne Moyenne

21 25 4 mois Moyenne Moyenne

xii
22 24 2 mois Moyenne Moyenne

23 29 2,3 mois Moyenne Grande

24 32 1 semaine Grande Petite

25 30 3 semaines Grande Petite

26 24 2,5 Grande Petite

semaines

27 37 1 semaines Grande Petite

28 34 1 mois Grande Petite

29 25 2,6 mois Grande Petite

30 29 2 mois Grande Petite

31 25 1,4 mois Grande Petite

32 23 4,5 Grande Moyenne

semaines

33 25 7 semaines Grande Moyenne

34 22 4 mois Grande Moyenne

35 26 1 semaine Grande Moyenne

36 28 2,7 Grande Moyenne

semaines

37 33 6 semaines Grande Moyenne

38 24 1 mois Grande Moyenne

39 23 2,4 mois Grande Moyenne

40 27 3 semaines Grande Moyenne

xiii
 3. Résultats de l’enquête sur la performance

Collaborateur Age Ancienneté Niveau de motivation Niveau de

performance

1 33 3 ans Bas Moyenne

2 37 5 ans Bas Moyenne

3 40 9 ans Bas Elevé

4 42 11 ans Bas Elevé

5 48 15 ans Bas Elevé

6 21 8 mois Moyenne Bas

7 23 1 an Moyenne Bas

8 27 4 ans Moyenne Bas

9 28 4 ans Moyenne Bas

10 25 6 ans Moyenne Bas

11 29 1 an Moyenne Bas

12 24 3 ans Moyenne Moyenne

13 34 9 mois Moyenne Moyenne

14 32 1 an Moyenne Moyenne

15 35 6 ans Moyenne Moyenne

16 31 4 ans Moyenne Moyenne

17 30 2 ans Moyenne Elevé

18 25 6 mois Moyenne Elevé

19 42 10 ans Moyenne Elevé

20 40 5 ans Elevé Bas

21 44 12 ans Elevé Bas

xiv
22 23 7 ans Elevé Bas

23 22 1 an Elevé Bas

24 27 3 ans Elevé Bas

25 29 5 ans Elevé Bas

26 24 6 mois Elevé Bas

27 26 4 ans Elevé Bas

28 41 9 ans Elevé Bas

29 27 3 ans Elevé Bas

30 29 6 ans Elevé Moyenne

31 22 6 mois Elevé Moyenne

32 27 7 mois Elevé Moyenne

33 45 12 ans Elevé Moyenne

34 38 7 ans Elevé Moyenne

35 27 6 ans Elevé Moyenne

36 26 3 ans Elevé Moyenne

37 28 1 an Elevé Moyenne

38 24 8 mois Elevé Moyenne

39 43 7 ans Elevé Moyenne

40 39 5 ans Elevé Moyenne

xv
 4. Résultats de l’enquête sur les démissions

Démissionnaires Age Ancienneté Niveau de doute Niveau d’envie de

démission

1 25 3 ans Bas Moyenne

2 29 5 ans Bas Moyenne

3 27 4 ans Bas Elevé

4 26 3 ans Bas Elevé

5 32 2 ans Bas Elevé

6 37 6 ans Bas Elevé

7 28 3 ans Bas Elevé

8 27 5 ans Moyenne Bas

9 30 9 ans Moyenne Moyenne

10 31 10 ans Moyenne Moyenne

11 33 6 ans Moyenne Moyenne

12 28 5 ans Moyenne Moyenne

13 27 4 ans Moyenne Moyenne

14 25 2 ans Moyenne Moyenne

15 24 1 an Moyenne Moyenne

16 29 4 ans Moyenne Moyenne

17 30 7 ans Moyenne Moyenne

18 27 3 ans Moyenne Moyenne

19 33 9 ans Moyenne Moyenne

20 31 2 ans Moyenne Moyenne

21 27 4 ans Moyenne Moyenne

xvi
22 26 3 ans Moyenne Moyenne

23 29 7 ans Moyenne Moyenne

24 31 10 ans Moyenne Elevé

25 34 9 ans Elevé Bas

26 37 7 ans Elevé Bas

27 34 5 ans Elevé Bas

28 33 4 ans Elevé Bas

29 26 3 ans Elevé Bas

30 29 1 an Elevé Bas

31 25 2 ans Elevé Bas

32 27 5 ans Elevé Bas

33 28 4 ans Elevé Bas

34 25 2 ans Elevé Bas

35 31 5 ans Elevé Bas

36 33 6 ans Elevé Bas

37 37 4 ans Elevé Bas

38 35 6 ans Elevé Bas

39 27 5 ans Elevé Bas

40 30 7 ans Elevé Moyenne

xvii
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ........................................................................................................................ i

AVANT-PROPOS ......................................................................................................................... ii

GLOSSAIRE ................................................................................................................................ iii

LISTE DES ACCRONYMES ........................................................................................................ iv

LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................................. v

LISTE DES FIGURES .................................................................................................................... vi

LISTE DES PHOTOS ....................................................................................................................vii

INTRODUCTION GENERALE...................................................................................................... 1

PARTIE 1 : REPRESENTATION DES MATERIELS ET METHODES UTILISEES LE LONG DE L’ETUDE

.................................................................................................................................................... 5

Chapitre 1 : Illustration du concept et état de l’art ........................................................ 6

SECTION 1 : THEORIE GENERALE SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (GRH)

............................................................................................................................................. 6

1. Définition de la GRH .............................................................................................. 6

1.1. Expression des activités rattachées à la GRH ................................................ 7

2. Illustration des modèles de GRH .......................................................................... 7

SECTION 2 : NOTIONS GENERALES SUR L’ENGAGEMENT, LA PERFORMANCE ET LA

FIDELISATION ...................................................................................................................... 8

1. Présentation de l’engagement ........................................................................... 8

1.1. Définition de l’engagement ......................................................................... 8
1.2. Citation des facteurs de l’engagement ..................................................... 8
2. Présentation de la performance ......................................................................... 9
2.1. Définition de la performance ....................................................................... 9
2.2. Détermination des modèles de la performance au travail ................... 10
2.3. Expression des déterminants de la performance individuelle au travail
11
2.4. Explication concernant la mesure de la performance individuelle ..... 12
3. Présentation de la fidélisation du personnel ................................................... 12
3.1. Définition fidélisation du personnel ............................................................ 12
3.2. Mise en évidence de l’importance de la fidélisation ............................. 13
3.3. Mise en évidence des leviers de la fidélisation du personnel ............... 13
 3.4. Représentation des indicateurs permettant d’évaluer la fidélité du
personnel .................................................................................................................. 13
SECTION 3 : LE COACHING PROFESSIONNEL............................................................... 14

1. Définition du Coaching professionnel .............................................................. 14

2. Présentation de l’historique du Coaching professionnel ............................... 15

3. Mise en évidence de l’importance du coaching professionnel .................. 16

4. Situations pour lesquelles les méthodes de coaching sont utilisés ............... 17

Chapitre 2 : Présentation de la méthodologie employée ........................................... 18

SECTION 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEILLE : TELMA ....................... 18

1. Présentation de l’historique de Telma .............................................................. 19

2. Présentation de l’organigramme de l’entreprise ........................................... 20

3. Définition des actions entreprises par la société ............................................ 20

4. Valorisation de l’équipe ..................................................................................... 21

5. Explication de la politique Hygiène, Santé, Sécurité, Environnement, Social

(HSSES) .......................................................................................................................... 21

6. Mise en valeur des différents partenariats de l’entreprise ............................ 22

7. Exposition des services proposés par Telma .................................................... 22

8. Approfondissement de la partie recrutement ................................................ 22

SECTION 3 : DEMARCHE DE VERIFICATION DES HYPOTHESES .................................... 24

1. Identification des variables statistiques ............................................................ 24

2. Présentation de la démarche de collecte des informations ........................ 25

2.1. Explication de la pertinence de l’observation ........................................ 25
2.2. Explication de la pertinence de l’échange ............................................. 25
2.3. Explication de la pertinence de l’enquête par sondage ...................... 26
2.4. Explication de la pertinence de la documentation ............................... 26
3. Présentation des méthodes utilisées dans l’analyse et le traitement des
informations ................................................................................................................. 26
3.1. Présentation de la matrice SWOT RH ........................................................ 26
3.2. Mise en évidence de l’utilité du Microsoft Excel ..................................... 27
3.3. Présentation du khi-deux ............................................................................ 27
3.4. Présentation de la méthode hexamètre de Quintilien (QQOQCP) ..... 28
PARTIE 2 : PRESENTATION DES RESULTATS ET DISCUSSIONS ................................................ 30

Chapitre 3 : Présentation et interprétation des résultats de l’étude .......................... 31

 SECTION 1 : RESULTATS DE L’ANALYSE SWOT RH ......................................................... 31

1. Expression des résultats liés à l’environnement interne .................................. 31

1.1. Illustration des forces :.................................................................................. 31
1.2. Illustration des faiblesses .............................................................................. 32
2. Expression des résultats liés à l’environnement externe ................................. 32
2.1. Illustration des opportunités ........................................................................ 32
2.2. Illustration des menaces .............................................................................. 33
SECTION 2 : REALITE DE LA PREMIERE HYPOTHESE : LA CRAINTE DU CHANGEMENT
ENGENDRE LES DESISTEMENTS ....................................................................................... 33

1. Représentation de la situation sur la crainte du changement et le niveau

d’envie de désister ..................................................................................................... 33

2. Vérification de la première hypothèse ............................................................ 35

3. Illustration concrète de la situation de crainte de changement aboutissant

à l’envie de désistement : ......................................................................................... 37

SECTION 3 : REALITE SUR LA SECONDE HYPOTHESE : LA DEMOTIVATION GENERE UNE

STAGNATION DE LA PERFORMANCE ............................................................................ 38

1. Représentation de la situation sur la motivation et la performance ........... 38

2. Vérification de la deuxième hypothèse........................................................... 42

3. Illustration concrète de la situation concernant le rapport entre la

démotivation et la stagnation de la performance ............................................... 44

SECTION 4 : REALITE SUR LA TROISIEME HYPOTHESE : LE SENTIMENT DE DOUTE ABOUTIT

A L’ENVIE DE DEMISSIONNER ......................................................................................... 45

1. Illustration de la réalité sur le sentiment de doute et les démissions ............ 45

2. Vérification de la variable du doute ................................................................ 45

3. Illustration concrète de la situation sur l’envie de démissionner .................. 47

Chapitre 4 : Discussions et recommandations ............................................................... 47

SECTION 1 : DISCUSSIONS RELATIVES A LA SITUATION CONCERNANT

L’ENGAGEMENT, LA PERFORMANCE ET LA FIDELISATION .......................................... 48

1. Discussions sur l’engagement des collaborateurs .......................................... 48

2. Discussion sur la performance des collaborateurs ......................................... 50

3. Discussion sur la fidélisation ................................................................................ 51

SECTION 2 : LIMITES ET DIFFICULTES ............................................................................... 52

1. Limite et obstacle temporel ............................................................................... 52

 2. Limite et obstacle communicationnelle .......................................................... 52

3. La complexité organisationnelle ....................................................................... 53

4. Budget et ressources limités : ............................................................................. 53

5. Manque d’expertise interne : ............................................................................ 53

SECTION 3 : RECOMMANDATIONS LIEES AUX HYPOTHESES ....................................... 53

1. Première hypothèse : La crainte du changement engendre des

désistements ................................................................................................................ 53

2. Deuxième hypothèse : La démotivation génère une stagnation de la

performance ............................................................................................................... 54

3. Troisième hypothèse : Le sentiment de doute aboutit à l’envie de

démissionner ................................................................................................................ 55

PARTIE 3 : MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION....................................................................... 57

Chapitre 5 : Mise en œuvre du coaching professionnel .............................................. 58

SECTION 1 : DETERMINATION DU TYPE DE COACHING POUR CHAQUE RESULTAT

ATTENDU ........................................................................................................................... 58

1. Premier résultat attendu : Renforcement de l’engagement des nouveaux

collaborateurs ............................................................................................................. 58

2. Deuxième résultat attendu : Accroissement de la productivité des

collaborateurs ............................................................................................................. 60

3. Troisième résultat attendu : Optimisation de la fidélisation des collaborateurs

61

SECTION 2 : PLANNIFICATION ET ORDONNANCEMENT DES TACHES ........................ 62

1. Présentation de la planification ........................................................................ 62

SECTION 3 : ELEMENTS LIES A LA MISE EN PLACE DE LA SOLUTION ........................... 65

1. Présentation du calendrier d’exécution .......................................................... 65

2. Présentation des étapes de base d’un coaching professionnel ................. 67

3. Mise en évidence des différentes méthodes de coaching .......................... 67

4.1. Les savoirs-êtres d’un coach ...................................................................... 69
4.2. Les rôles d’un coach ................................................................................... 70
Chapitre II : Evaluation de la solution.............................................................................. 72

SECTION I : LES AVANTAGES DU COACHING PROFESSIONNEL ................................. 72

SECTION 2 : LES RISQUES ................................................................................................. 73

1. Mise en évidence des risques pour le coaché : ............................................. 73

 2. Les risques pour le coach ................................................................................... 74

CONCLUSION GENERALE ...................................................................................................... 76

BIBLIOGRAPHIE........................................................................................................................ viii

SITOGRAPHIE ............................................................................................................................. ix

ANNEXES .................................................................................................................................... x

1. Echantillon de l’enquête ...................................................................................... xi

2. Résultats de l’enquête sur les désistements : .................................................... xii

3. Résultats de l’enquête sur la performance .....................................................xiv

4. Résultats de l’enquête sur les démissions .........................................................xvi

 Nom : ANDRIANIVOSON

Prénom : Faniritiana Emmanuella

Tél : 034 37 604 36

Mail : fannyemma16@gmail.com

Nombre de pages : 77 Nombre de tableaux : 20 Nombre de figures : 10

Thème : DEVELOPPEMENT DE L’ENGAGEMENT, DE LA

PERFORMANCE ET DE LA FIDELISATION DES
COLLABORATEURS : CAS DE LA SOCIETE TELMA
Résumé :

Principalement, toute évolution, tout succès, tout bon fonctionnement d’une

entreprise dans le cadre de ses activités, émane des hommes et des femmes
entretenant un véritable lien d’appartenance avec cette dernière, garantissant ainsi,
une collaboration de qualité qui se manifeste par l’accomplissement des diverses
missions qui leur sont conférées, et ce, sur le long terme étant donné que ces
collaborateurs éprouvent de la passion à l’égard de la société en elle-même dans
toute son essence, dans toute sa splendeur et sous tous ses aspects. Autrement dit,
l’engagement, la performance et la fidélisation des collaborateurs constituent les
principaux socles de la prospérité globale de toute entité organisationnelle. Ce
mémoire vise ainsi à étudier ces trois variables dont les facteurs diffèrent entre eux au
sein de Telma, mais qui peuvent être optimisés à travers une seule et même solution.

Mots-clés : Engagement, performance, fidélisation, collaborateurs, crainte,

changement, démotivation, doute

Rapportrice externe : Madame ARILALA Sandrina

Rapportrice interne : Dr RAZAFIMBELO Ando