16/05/2021

Globalisation des échanges

et interfaces logistiques
LP MAGALI – Sophie MASSON

Chapitre 4 – Délocalisation et
relocalisation
LP MAGALI – Sophie MASSON

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PLAN
1. Délocalisations
1.1. Définition et exemples
1.2. Les facteurs de la délocalisation
1.3. Les échecs de la délocalisation

2. Relocalisations
2.1. Définition et exemples
2.2. Les facteurs favorisant le choix de la relocalisation
2.3. Relocalisation et logistique

1. Délocalisations

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1.1. Définition et exemples de délocalisation

La délocalisation désigne le transfert d'activités avec
apports de capitaux.
L’investissement se traduit par une prise de participation
financière au capital ou par la création d’une filiale.
Au sens strict, la délocalisation doit réunir 3 conditions :
o Le transfert spatial de certaines unités de production de biens
ou de services de leur pays d’origine vers le pays
d’implantation;
o L’exportation de biens et services vers le pays d’origine, dont la
production a été délocalisée; les produits seront vendus dans le
pays industrialisé;
o La fermeture, selon des délais variables, des unités de
production restées dans le pays d’origine et dont l’activité a
été déplacée à l’étranger.

1.1. Définition et exemples de délocalisation

Au sens large, la délocalisation peut se faire sans apport
de capitaux.
CREATION D’UNE
INVESTISSEMENT FILIALE
DIRECT

APPORTS DE
CAPITAUX PRISE DE
ACCORD DE CO- PARTICIPATION
ENTREPRISE DANS UNE SOCIETE
ETRANGERE

ACCORD LICENCE
SANS APPORTS DE
CAPITAUX

ACCORD DE SOUS-
TRAITANCE

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1.1. Définition et exemples de délocalisation

Exemples :
Electroménager :
 Groupe Seb (Téfal, Rowenta, Calor, Moulinex, Krups) : Chine
 Carrefour Products : Chine
Automobile :
 RENAULT : Roumanie, Inde
Industrie Agroalimentaire:
 Amora : Pologne
 Saupiquet : haricot rouge et maïs venant de Chine
Sports & Loisirs :
 Salomon : Roumanie
 Décathlon : Chine
Bricolage :
 Karcher : Roumanie

1.1. Définition et exemples de délocalisation

Textile et Habillement:
Ralph Lauren : Ile Maurice & Inde
Hugo Boss: Ile Maurice & Inde
Nike : Chine
North Face : Inde
Horlogerie :
Timex : Chine

Jouets :
Mattel : chine

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1.2. Les raisons de la délocalisation

1. Les raisons économiques
 La délocalisation est une stratégie visant à améliorer la
compétitivité de l’entreprise.
 Recherche de coûts de production moindres, notamment
salariaux.
 Stratégie de recherche de profit immédiat.
 Effets de substitution sur la production et l’emploi.

2. Les raisons stratégiques

 1. accès aux marchés des clients
 2. recherche de proximité avec les fournisseurs étrangers
 3. Recherche de savoir-faire spécifiques
 4. Volonté d’imiter les concurrents.

10 1.2. Les raisons de la délocalisation

3. Les raisons géographiques
► Recherche de différentiel comme
déclencheur de la délocalisation
1. La délocalisation « classique » Nord-Sud
3 principales régions convoitées :
Afrique du Nord : savoir-faire et faibles coûts de
la main d’oeuvre - électronique, automobile,
centres d’appel
Pays émergents d’Europe de l’Est : taxes et
coûts main d’oeuvre plus faibles - exemple -
Pologne, Roumanie, Hongrie pour l’automobile
Pays asiatiques : bonne technicité et coûts
main d’œuvre faibles – textile et informatique :
Inde ; textile – électronique : Chine.

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11 1.2. Les raisons de la délocalisation

2. La délocalisation « paradoxale » Nord-Nord,
Sud-Nord et Sud-Sud
 Nord-Nord :
 différentiel euro/dollar
 différentiel taxes…
 Sud-Nord :
 recherche de valeur ajoutée s’appuyant sur des
savoir-faire spécifique, l’intégration de haute
technologie, etc.
 Sud-sud :
 différentiel de coûts qui explique des vagues de
délocalisations : ex Textile : du Maghreb vers la
Chine, de la Chine vers Bangladesh

12 1.2. Les raisons de la délocalisation

4. Les facilitateurs
La distance n’est pas plus un frein car les
coûts de transport représentent une faible
partie des charges, et pendant longtemps
ont été tendanciellement à la baisse.
Rôle des NTIC permettant de piloter les
chaînes de valeur éclatées
géographiquement.

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1.3. Les échecs de la délocalisation

Les délocalisations ne sont pas forcément

bien réussies.
Certains industriels sous-estiment les risques
industriels liés à la délocalisation :
Manque de flexibilité,
Coûts cachés,
Défauts de fabrication,
Risque de copiage par des concurrents.
 Coûts complets de la délocalisation élevés.

1.3. Les échecs de la délocalisation

Parmi les fréquentes causes d’échec à la délocalisation :
o des problèmes de qualité,
o une défaillance du management (absence de stratégie)
o une négligence dans la rédaction de cahiers des charges
o l’inexpérience dans le pilotage d’équipes offshore
o l’augmentation du prix des matières premières et des
salaires locaux,
o la nature aléatoire des incitations fiscales et des effets de
change,
o le risque d’accroissement de la part des coûts de transport.

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1.3. Les échecs de la délocalisation

COUTS CACHES
dysfonctionnements

Défauts de qualité, baisse de

COUTS SOUS-ESTIMES productivité due à un manque de
savoir-faire, etc.

COUTS OUBLIES
mal évalués, non prévus

Coûts de transport, coûts de retour

des produits défectueux, coûts de
retard, coûts de transaction, coûts
logistiques

1.3. Les échecs de la délocalisation

1. Faible réactivité à l’égard du client
► Coûts cachés : retard de livraison, erreurs
► Coûts oubliés : rabais liés aux retards de livraison, difficultés à
rester proche des tendances, perte de clients

2. Difficultés de coordination des activités

► Coûts cachés : difficultés de communication (lenteur,
incompréhension); blocages entre les personnes
► Coûts oubliés : frais imprévus majorés

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1.3. Les échecs de la délocalisation

3. Lourdeurs logistiques
► Coûts cachés : excès ou rupture de stocks et des
approvisionnements; allongement des temps de vérification
de la marchandise.
► Coûts oubliés : transport de marchandises imprévu; frais de
douane.

4. Détérioration de l’image de marque

► Coûts cachés : perte d’attractivité de l’entreprise
► Coûts oubliés : pertes de clients / marchés

1.3. Les échecs de la délocalisation

5. Détérioration du réseau social
► Coûts cachés : méfiance des collectivités territoriales; pertes
de synergies interentreprises
► Coûts oubliés : manque à gagner; pertes de subventions des
collectivités locales; pertes de soutien

6. Pertes de savoir-faire
► Coûts cachés : dépréciation du capital humain

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Quelles sont les conséquences logistiques du choix de

fabriquer en Chine un produit (basique) destiné au marché
européen ?
 délai de livraison : transit time important (Shanghai-Le Havre :
31 jours),
 coût du transport

 besoin de massification pour amortir coûts transport

 taille des lots à transporter importante : volume des stocks

en augmentation
 faible réactivité au marché.

La stratégie de global sourcing doit être mise en

relation avec le contrôle du coût d’acquisition
complet (TAC) et la qualité de service

Global sourcing Prise en compte du

Stratégie de coût TAC et qualité de
d’achat minimum service

TAC = TAC =
65€ 62€

Conditions initiales Conditions initiales

d’achat : d’achat :
- Prix = 50 € - Prix = 52 €
- Délai = 5 semaines - Délai = 3 semaines
- Quantité mini = 100 - Quantité mini = 20
- Taux de service = 85% - Taux de service = 90%

Délais longs  stocks

Taux de service faible

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2. Relocalisations

22 2.1. La relocalisation : Définition et exemples

Une relocalisation est le retour dans un pays (développé)

d’une activité préalablement délocalisée dans un pays
(en développement).
Exemples :
 Rossignol (ex Taïwan  Haute-Savoie)
 Le Coq Sportif (ex Maroc  Troyes)
 Solex (ex Chine  Normandie)
 Olympia – Chaussettes (ex Roumanie  Les Vosges)
 Kusmi Tea (ex Maroc/Chine  Le Havre)
 Smoby (ex Chine  Jura)
 Atol (ex Chine  Jura)
 …

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23 Exemple de Kusmi Tea : le pari du robot

 Les luxueux sachets en mousseline de coton des thés Kusmi étaient cousus main
depuis 2005 à Marrakech pour 60% du prix français.
 “C’était alors la seule solution pour obtenir un produit de qualité à un prix correct,
sinon il fallait utiliser un sachet papier pour brisures de thé”, explique Sylvain Orebi,
président d’Orientis, qui a racheté Kusmi Tea en 2003.
 A l’époque, les produits sont conditionnés dans l’usine Orientis du Havre, où
aboutissent les sachets fabriqués au Maroc et les boîtes de métal en provenance de
Chine.
 Le spectre d’un Printemps arabe marocain et les allers-retours coûteux par-delà les
mers entravent toute réactivité.
 Voilà aussi qu’apparaissent des machines japonaises aptes à confectionner
d’impeccables sachets à base d’amidon de maïs, pour un coût global inférieur à
celui du Maroc.
 Repositionné sur le segment premium, Kusmi décide de rapatrier en France la
fabrication des sachets d’ici la fin 2018, quand arriveront de nouveaux robots.
 Les boîtes ont, elles aussi, repris le chemin du bercail en 2012, pour être confiées à
une PME familiale locale, à peine plus chère que les Chinois.
 En 2017, Kusmi Tea a réalisé 70 millions d’euros de chiffre d’affaires, investi 2,5 millions
d’euros dans ses machines et créé 30 emplois.

Atol relocalise
 « La décision de relocaliser relève d’arbitrages entre coûts, qualité,
délais, innovation. C’est un choix d’entreprise », note Philippe Peyrard,
directeur général de la coopérative d’opticiens Atol (600 salariés).
 La capacité d’innovation des lunettiers jurassiens a emporté la décision
de cet ex-L’Oréal.
 Peu convaincu par la collection de montures sous-traitée en Chine,
« sans saveur », il en a relocalisé la production, un an après, en 2004, en
faisant le pari du haut de gamme à Morbier (Jura).
 La fabrication tricolore a un prix : 500 000 euros de manque à gagner
en raison du surcoût de la main-d’œuvre, que la hausse du prix des
montures de 130 à 135-140 euros n’a pas compensé.
 Mais elle a été récompensée en 2007 par la trouvaille de la monture
interchangeable, vendue… 200 euros.

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25 2.2. Les facteurs favorisant la relocalisation

Pourquoi relocalise-t-on ?
 parce que le pays d’accueil déçoit
disparition des aides à l’installation, besoin de formation de la
main d’oeuvre compensant les faibles coûts salariaux,
mauvaise qualité, problèmes de management…
 parce que la délocalisation peut coûter chère
 risque de réputation, risque de perte de maîtrise (si sous-
traitance), hausse des coûts de transport et des coûts
logistiques de façon générale…

26 2.2. Les facteurs favorisant la relocalisation

Le retour dans le pays d’origine est synonyme et générateur
de plus d’efficacité, de plus d’efficience en raison d’une plus
grande proximité sur les plans managériaux, commerciaux,
territoriaux et culturels.

 Proximité managériale
 Meilleur contrôle de la production
 Augmentation du niveau de productivité
 Amélioration de la qualité
 Réduction des temps de coordination
 Diminution des coûts de transport et de logistique

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27 2.2. Les facteurs favorisant la relocalisation

 Proximité commerciale
 Meilleure réactivité par rapport aux clients
 Réduction des risques de contrefaçon et de pillage
industriel
 Amélioration de l’image de marque.
Proximité territoriale
 obtention d’aides régionales liées au rapatriement des
activités
 plus grande stabilité politique et institutionnelle
Proximité culturelle
 suppression des coûts de traduction linguistique
 amélioration de la communication (meilleure
compréhension culturelle)

28 2.2. Les facteurs favorisant la relocalisation

5 facteurs déterminants de la relocalisation :

 La hausse des coûts salariaux dans les pays

émergents.
 Le rattrapage salarial, notamment dans les pays asiatiques et
en particulier en Chine, réduit l’intérêt des délocalisations.
 L’automatisation de la production.
 Elle diminue l’utilisation du travail dans la fabrication,
réduisant ainsi l’importance des écarts des coûts de main-
d’œuvre entre pays.
 La montée en gamme des produits
 Elle nécessite plus de technologies ou savoir-faire.

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29 2.2. Les facteurs favorisant la relocalisation

 La hausse des coûts de transport.
Elle affecte surtout les produits pondéreux et volumineux et
favorise la proximité entre les unités de production et le
marché, souvent sur des espaces régionaux plutôt que
nationaux.
Les exigences de la demande.
Le raccourcissement du cycle de vie des produits, la
multiplication des variétés et les variations saisonnières
nécessitent une réactivité accrue, notamment pour les
entreprises en recherche de compétitivité hors-prix.
La capacité de répondre rapidement aux évolutions du
marché peut être difficile à concilier avec une fabrication
géographiquement éloignée.

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2.3. La relocalisation : une clé de réactivité
logistique

La relocalisation peut être un moyen de mieux faire du

Supply Chain Management.
La relocalisation permet
de raccourcir au maximum le délai entre la fabrication
et la mise à disposition du client,
et d’alimenter les ventes avec le moins de stock
possible.
La relocalisation permet d’accompagner les stratégies
logistiques de mise en tension des flux.

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2.3. La relocalisation : une clé de réactivité

logistique

 la relocalisation permet de construire des

chaînes d’approvisionnement plus résilientes :
 sécurisation des approvisionnements.

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