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CHAP I GENERALITES SUR L'ETUDE

I.1 DEFINITIONS DES CONCEPTS
I.1.1 Analyse
Pour J. MICHELET l’analyse est la décomposition d’une chose en ses
éléments, d’un tout en ses parties[1]

D’après GITEAU l’analyse est l’examen consistant à discerner ou o isoler

les différentes parties d’un tout[2]

Selon DIRETOT et ALEMBERT l’analyse est proprement la méthode de

résoudre les problèmes mathématiques, en réduisant à des équations[3]

DESCARTES la définit comme méthode de résolution et de

démonstration.

J.DUSAULX la définit aussi comme une étude détaillée de quelque

chose pour en rendre compte[4]

C’est une décomposition d’un ensemble visant à mettre en évidence les

éléments qui constituent ou encore un examen détaillé d’un ensemble
complexe, démarche intellectuelle qui va du complexe au plus simple[5].

I.2.1 Facteur
AMIEL définit le facteur comme chacun des agents, des éléments qui
concourent à un résultat[6]

ARVEILLER et BALDINGER définissent le facteur comme chacun des

éléments contribuant au résultat

Pour MARTINOT le facteur est celui qui est chargé d’un négoce pour le
compte d’un autre.

CULLMANN le définit comme chacun des termes d’un produit[7]

 2

Selon ROLLAND le facteur est un des auteurs contribuant à la création

d’une entreprise.

C’est un nom commun masculin, élément qui participe à la réalisation de

quelque chose[8]

I.1.3 Motivation
Selon Claude LEVY-LEBOYER, auteur de nombreux ouvrages sur la
motivation des individus au travail nous propose la définition suivante :
«La motivation peut être décomposée en 3 étapes qui se définissent
dans le cadre des actions visant la poursuite d’un résultat donné, donc
d’une performance :

Le choix de l’objectif ou encore l’acceptation par l’individu d’un objectif

qui lui est assigné ;
La décision, souvent implicite, qui concerne l’intensité de l’effort que cet
individu va consacrer à atteindre cet objectif ;
La persévérance dans l’effort au fur et à mesure qu’il se déroule et en
fonction des retours d’information sur ses résultats par rapport à l’objectif
à atteindre. En d’autres termes, être motivé, c’est essentiellement avoir
un objectif, décider de faire un effort pour l’atteindre et persévérer dans
cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint ».
Louis BERGERON, auteur de Satisfaction, motivation et performance au
travail définit la motivation : « comme une force intérieure, poussant
l’individu à agir dans le sens des objectifs organisationnels, tel qu’il les
perçoit. Il s’agit donc d’une optimisation de l’effort vers un but précis et
non d’une simple dépense d’énergie.»

Selon HELLRIEGEL,Slocum et Wood Man, le terme motivation sert à

désigner les forces qui agissent sur une personne ou en elle-même pour
la pousser à se conduire d’une manière spécifique orientée vers un
objectif[9]

Selon BERTRANT Poulet, la motivation peut être définie simplement

comme « ce qui fait agir un individu pour un mobile »[10]
 3

La motivation est-ce qui incite un employé ou groupe d’employés, ayant

des besoins et des aspirations distinctes à travailler en vue d’atteindre
les buts de l’organisation avec plus de satisfaction.

Le concept « motivation » vient étymologiquement du mot « motif »

emprunté au latin « motivus » qui signifie « mobile et met en mouvement
»[11]

I.1.4 Personnel
Selon VARDAR le personnel est tout ce qui est relatif à la personne, à
chaque personne[12]

RAYMOND le définit comme ensemble des personnes qui exercent une

même profession.

MOZIN-BIBER pour lui le personnel est l’ensemble des qualités et les

défauts de quelqu’un.

Pour BALZAC le personnel est pour lui aussi tout ce qui est relatif à la
personne.

D’après BARR le personnel sont des personnes salariées et non

participant à l’activité d’une entreprise.

On appelle « personnel d’une organisation » l’ensemble d’individus,

d’hommes positionnés aux différents niveaux de la hiérarchie, chacun
avec ses attributions qui lui confèrent des rôles et statut reconnus par
l’organisation laquelle exprime cette reconnaissance par une
rémunération et tous les autres périphériques liés à ces statuts et rôles.
[13]

I.1.5 Entreprise
DE PONSTE-MAXENCE pour lui l’entreprise est celle qui rassemble des
activités d’une personne ou groupe de personnes qui travaillent pour
fournir des biens et services aux clients
Selon G. GAIMAR l’entreprise est une unité économique, juridiquement
autonome, organisée pour produire les biens destinés au marché
 4

PESQUIDOUX la définit comme une unité organisée reposant sur la

mise en œuvre des moyens humains et matériels de produire ou de
distribution

Pour J. DE MAISTRE l’entreprise est toute activité qui a pour but de

produire les biens et services destinés à être vendus sur le marché en
vue de générer des profits

POURRAT la définit comme l’une des formes organisationnelles

productives dans le secteur marchand et non marchand

Une entreprise est une structure économique et sociale qui regroupe des
moyens humains, matériels, immatériels(services) et financiers qui sont
combinés de manière organisée pour fournir des biens ou des services
à des clients dans un environnement concurrentiel (le marché) ou non
concurrentiel (le monopole) avec un objectif de rentabilité[14].

I.1.7 Rémunération
VALERY définit la rémunération comme ensemble des sommes remises
à une personne à l’échange d’un travail ou d’une prestation

Pour P. Méton la rémunération est le prix d’un travail fourni ou de service

rendu.[15]

MIOMANDRE la définit comme somme fixée par convention des parties

ou par le juge pour rémunérer les agents.

CALVIN pour lui la rémunération est la récompense à caractère moral ou

religieux.

OZANAM la définit comme reconnaissance ou récompense après

l’exercice d’un service.

La rémunération est une somme représentative de l’ensemble des

gains susceptibles d’être évalués en espèces et fixés par un accord ou
 5

par les dispositions légales et réglementaires qui ont dus en vertu d’un
achat de travail par un employeur à un travailleur[16].

I.1.8 Assurance
Pour LEMEUNIER l’assurance est l’action d’assurer, résultat de cette
action[17]

GAUTRAT la définit comme l’action qui garantit contre certains risques.

BAUDHUIN la définit aussi comme support de quelque chose.

Selon GUEBER l’assurance est l’action qui procure de la sécurité et il va

aussi très lion en disant que l’assurance est la prison.

Méton, pour lui l’affirmation, protestation, promesse propre à quelque

chose
C’est une opération par laquelle une personne (l’assureur) s’engage à
réaliser une prestation, dans le cadre d’un contrat d’assurance, au profit
d’un autre individu (assuré) lors de la survenance d’un risque et
moyennant le paiement d’une cotisation ou d’une prime[18]

I.2. GENERALITES SUR LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES
Tel que le définie le dictionnaire économique contemporaine, la gestion
des ressources humaines est l’ensemble des moyens techniques
alternatifs, appliqués dans une entreprise ou organisation ou encore
dans une administration pour utiliser de la manière la plus rationnelle des
différentes catégories des salaires.

Où, il s’agit de l’étude des postes de travail, de l’évaluation, de l’effort de

chaque salarié, de procédure de recrutement selon des qualifications ;
des prévisions des besoins personnel, de promotion plus méritant et
organisation de licenciement et remplacement des départs.

Elle comprend aussi les prévisions des années avenir en effectif salaries
repartissent poste, mérite, ateliers, bureaux, chantiers ainsi que
l’éducation des salaires et celle de besoins en formation du personnel
 6

Même s’il existe une grande variété de théories sur la motivation, il est
possible de tirer de cette présentation très synthétique des
enseignements concrets pour la gestion des ressources humaines.

Tout d’abord, contrairement à certaines idées reçues, la rémunération

n’est ni la seule ni la principale source de motivation.
Si l’on suit la théorie de MASLOW, la rémunération est un facteur de
motivation pour les personnes) qui elle permet de satisfaire des besoins
physiologiques (s’alimenter, se vêtir) qu’elles ne satisfassent pas
auparavant. Donc, à ce titre, la rémunération n’est motivante que pour
les bas salaires.
Herzberg classe la rémunération dans les facteurs d’hygiène qui n’ont
pas d’impact sur la motivation
La rémunération devient un facteur de motivation quand elle est liée à
d’autres facteurs de motivation : la rémunération peut être perçue
comme une reconnaissance du travail fourni (cfr MASLOW : estime des
autres) comme une réponse à une expectation (cfr théorie EIV) ou
comme un signe ‘un traitement juste et équitable (cfr Adams). Dans tous
ces cas, le montant de la rémunération n’est pas important en soi, mais
par rapport à d’autres choses.
Ensuite les principaux facteurs ou processus de la motivation sont
d’ordre psychologique, ils sont liés à la relation aux autres et à la relation
à soi-même.
Relation aux autres : estime des autres (MASLOW) reconnaissance de
l’accomplissement (Herzberg), justice et équité par rapport à ses pairs
(Adams), feedback (théorie de fixation des objectifs) ;
Relation à soi-même : estime de soi (Maslow), sentiment
d’accomplissement, progression individuelle et responsabilité (Herzberg)
sentiment d’auto détermination (théorie de l’autodétermination)
perception du résultat atteint grâce à l’effort fourni (théorie EIV)
En conséquence, pour estimer la motivation, les processus de la gestion
des ressources humaines sont : l’évaluation, le développement des
compétences et la gestion des carrières).
L’évaluation permet de développer l’estime de soi et de témoigner de
l’estime des autres. Elle est un outil de feedback.
 7

Le comportement des compétences permet à l’individu d’améliorer a

performance, de développer ses capacités professionnelles, son
expertise et par conséquent son estime de lui-même ainsi que l’estime
des autres. Ainsi développer les compétences du personnel est positif à
la fois pour l’organisation (amélioration de la compétence et de la
performance du personnel) et pour les individus.
Enfin, la question des carrières conduit par les opportunités
professionnelles offertes aux salariés compétents performants, de
motiver par l’estime de soi, par la reconnaissance de l’accomplissement,
par l’accroissement du sentiment d’autodétermination,…
La motivation dépend largement du management. Le manager fixe les
objectifs, évalue le travail et fournit le feedback, fait parfois évoluer le
contenu d’un poste et joue ainsi un rôle clé dans la motivation de ses
subordonnés.

Bien que lié à plusieurs égards à la gestion des ressources humaines, le

management n’appartient pas à la gestion des ressources humaines[19].

Comment coordonner le management et la gestion des ressources

humaines ?

Qu’est-ce que le management ?

Henri FAYOL est considéré comme un pionnier de la réflexion sur le
management. En 1916, il publie « Administration industrielle et générale
» où il liste les différentes opérations nécessaires au bon fonctionnement
des entreprises. Parmi ces opérations, il identifie les opérations «
administratives » qui correspondent au terme actuel de « management
» : prévoyance, organisation, commandement, coordination et
contrôle[20].

Selon une définition plus récente, le management est une « activité

visant à obtenir des hommes et des femmes un résultat collectif, en leur
donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation
convenable et la formation nécessaire pour qu’ils soient performants et
puissent s’adapter au changement »[21].

Quels sont les liens entre le management et la GRH,

 8

Le management est lié de deux manières à la GRH :

Le management et la GRH poursuivent certains objectifs communs. Le

management et la GRH cherchent à obtenir un résultat collectif en
travaillant sur les moyens humains (par opposition aux moyens
financiers ou techniques).
Les managers sont largement impliqués dans la mise en application, des
processus de gestion des ressources humaines, les managers recrutent,
forment et évaluent les subordonnés, ils sont impliqués dans les choix
liés à la gestion des carrières.
Le tableau qui suit distingue les rôles du management et de la GRH
dans les différents processus de RH :

Responsabilité Management

Responsabilité de la GRH

Planification des Ressources Humaines

Collabore avec la DRH pour prépare les descriptions de poste et de

compétence

Identifier les besoins de formation

Identifie les successeurs, lors de départs/mutations

Discute avec la DRH

Anticipe et identifier les besoins futurs (nouveaux postes, nouvel

employé etc.

Identifie leurs employés potentiels pour répondre aux besoins (interne et

externe)

Développe des stratégies pour faire coïncider les besoins et les

ressources
 9

Aide chaque manager avec des outils et systèmes de planification

Rémunération

Participe à la détermination de la politique de rémunération (ex : partage

entre fixe et variable)

Sur la base du système de rémunération existant propose des

augmentations au niveau de management supérieur ou la DRH

Déterminer les besoins actuels et futurs en matière d’emplois et des

compétences pour l’Institution

Identifie les employés potentiels pour répondre aux besoins (internes et

externes)

Développe des stratégies pour coïncider les besoins et les ressources

Aide chaque manager avec les outils et système de planification

Recrutement et l’intégration

Travaille avec la DRH pour définir les besoins de recrutement

Fait passer des entretiens

Participe à la décision finale de recrutement

Organise l’intégration, en particulier en ce qui concerne les aspects liés à

l’emploi, aux tâches

Développe et met en œuvre la politique et les processus de recrutement

et l’intégration

Programme et coordonne les activités liées au recrutement

Est le point de contact pour les candidats

 10

Programme l’intégration

Organise l’intégration sur les sujets généraux (présentation de

l’Institution, etc.)

Evaluation et gestion des compétences

Fournit un feedback régulier au personnel

Accompagne et forme le personnel

Met en œuvre le système d’évaluation (fixation d’objectif, entretien,

d’évaluation, formulaires pour la DRH)

Cr2e et entretient un environnement de travail encourageant pour le

personnel

Développe et met en œuvre la politique et les processus d’évaluation et

de gestion des compétences

Organise la formation des managers sur la politique et les processus

d’évaluation et de gestion des compétences

Gère les informations sur le personnel en matière d’évaluation

Analyse les résultats actuels des évaluations à l’échelle de l’Institution et

programme des actions en conséquence (formation,…)

Diffusion de la culture/ relation entre le personnel

Diffuse la mission, la stratégie et les valeurs parmi le personnel

Diffuse la mission,, la stratégie et les valeurs parmi le personnel

Garantit la cohérence entre les procédures. RH et la mission, la stratégie

et les valeurs
 11

Sollicite le management supérieur pour diffuser les politiques et

procédures RH

Organise des enquêtes auprès du personnel pour mesurer la satisfaction

Comment impliquer efficacement les managers dans la gestion des RH ?

Comme on peut le voir dans le tableau de la sous-section « quels sont

les liens entre le management et la GRH ? », la manger prend en charge
un certain nombre de tâches et responsabilité de la GRH.

Cependant, la plupart des ménages d’une organisation ne sont pas des

professionnels de la GRH et de nombreux managers manquent de
compétences en GRH. Or, pour que la politique de la GRH soit
correctement mise en œuvre, il est essentiel que les managers
comprennent les objectifs généraux de la GRH et les objectifs
spécifiques des responsabilités et tâches qui leur incombent.

Pour cela, il est indispensable que le département des RH de toute

organisation forme les managers à la mise œuvre des processus de
GRH (planification des RH, rémunération, recrutement d’intégration,
évaluation et gestion, des compétences). La pratique montre que cette
formation doit être mise à jour et répétée à intervalles réguliers, cela
permet de tenir compte des remarques des managers sur leurs difficultés
à mettre en œuvre les consignes et de tenir compte des insatisfactions
du personnel par rapport à certains aspects de la GRH.

Frederick Irving Herzberg (1923-2000) psychologique Américain célèbre

pour des travaux sur l’enrichissement des tâches au travail (théories des
deux facteurs, théories des besoins et de motivation[22].

Il va s’intéresser aux relations de travail en milieu industriel. Son ouvrage

« le travail est la nature d’homme ». Pour ce faire, comprendre, il va
présenter une théorie d’anthropologie de l’homme au travail qu’il va
baptiser le mythe d’Adam et le mythe d’Abraham.
 12

Mythe d’Adam : échappé à la souffrance, recherche de tout ce qui va

réduire sa souffrance.

Mythe d’Abraham : lui est l’élu, Dieu l’a choisi et sa motivation est de
réaliser sa destinée, accomplir ce pourquoi il a été choisi.

L’homme au travail est à la fois Adam et Abraham,. Il recherche à souffrir

le moins possible (fatigue, stress), mais également il cherche à
s’épanouir, à se réaliser.

Il y a donc une ambigüité fondamentale de l’homme au travail. Ses

relations de travail sont imprégnées de cette ambigüité. Dans le
théorème de groupe, on a à la fois la fatigue d’Adam et d’Abraham.

Herzberg va en déduire une méthodologie de l’homme au travail avec

deux grands déterminants :

Les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction au travail

Herzberg tente de repérer es éléments facteurs de satisfaction et
d’insatisfaction au travail, il en décèle deux types :

Les facteurs d’ambiance-d’hygiène (bruit, chaleur, salaire, statut relations

humaines,..) : ils sont relatifs aux conditions de travail et doivent avoir un
niveau de base. Si les conditions sont en-dessous de ce niveau minimal,
le travail s’en ressent, mais la productivité n’est pas influencée à la
hausse si les conditions de travail sont supérieures au niveau de base.
Ces conditions doivent être remplies pour ne pas générer d’insatisfaction
Les facteurs valorisant-motivation (évolution de carrière, responsabilité,
autonomie,…) ces facteurs valorisant correspondent aux besoins
supérieurs de MASLOW. Ils sont intrinsèques au travail et relèvent de
l’épanouissement de l’individu, une fois les facteurs d’hygiène assurés,
les facteurs de motivation peuvent être remplis pour générer de la
satisfaction.
I. 3 GENERALITE SUR LA MOTIVATION
I.3.1 Comment améliorer la motivation du personnel ?
Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation.
Motiver le personnel doit être un des objectifs majeurs de la gestion des
 13

ressources humaines. Pourtant la motivation est un phénomène

complexe. Il semble donc utile dans ce dossier de s’intéresser aux
théories de la motivation afin de tenter d’identifier les leviers dont
dispose la direction des ressources humaines pour développer et
maintenir la motivation du personnel.

Les recherches et la littérature sur les théories de la motivation sont

multiples. La question centrale à tous ces travaux est : « Qu’est ce qui
incite un individu à se comporter d’une certaine manière dans son
travail ?

Une synthèse très simplifiée de certaines théories

Les théories des besoins
Les théories des besoins considèrent que la motivation est suscitée par
la volonté de satisfaire entièrement les besoins. Les deux théories les
plus connues sont celles de MASLOW et d’Herzberg.

D’après MASLOW (1943), l’individu cherche à répondre à des besoins

selon une hiérarchie des besoins : une fois qu’un besoin est
immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu’à ce qu’il parvienne
au dernier niveau, ce lui de l’accomplissement du personnel.

Cette hiérarchie est souvent présentée sous une forme d’une pyramide.

de réalisation 5 de soin
d’estime 4
Besoin d’Amour, appartenance 3

de sécurité 2
Besoin Physiologiques 1

Ainsi, un individu cherche tout d’abord à répondre à ses besoins

physiologiques (manger, se loger, se vêtir), puis lors ce que ces besoins
sont assouvis, il cherche à satisfaire ses besoins de sécurité, etc.
Jusqu’à chercher à satisfaire des besoins d’accomplissement personnel.
 14

Cette théorie remise en cause par plusieurs recherches empiriques à

cause de la rigidité de la hiérarchie. En effet, dans la pratique, on
constate qu’un individu peut chercher à satisfaire un besoin qui n’est pas
immédiatement supérieur au besoin précédent dans la hiérarchie.

Herzberg (1957, 1959, 1971) distingue deux types des besoins inhérents
à l’homme. Les besoins liés aux besoins physiologiques, et les besoins
spécifiquement humains de réaliser quelque chose afin de se développer
personnellement. Ainsi, Herzberg distingue deux catégories de facteurs
de motivation ou de satisfaction.

Les facteurs d’hygiène, qui sont des facteurs liés aux besoins
physiologiques, ne peut apporter la satisfaction ou la motivation, mais
peuvent en revanche conduire à la démotivation ou insatisfaction s’ils ne
sont pas présents. Ce sont la politique et l’administration de l’entreprise.
Les relations interpersonnelles les conditions de travail, le statut, la
sécurité de l’empli, la rémunération, les facteurs qui ont un impact sur la
vie personnelle (horaire de travail de travail, mutation).

Les facteurs de motivation ou facteurs internes, sont : le sentiment,

l’accomplissement, la reconnaissance de l’accomplissement, la
progression individuelle, le contenu du travail, la responsabilité.
Ainsi, pour améliorer la motivation, Herzberg recommande d’enrichir le
travail pour qu’il suscite les facteurs de motivation.

L’enrichissement du travail, selon Herzberg ne doit pas être confondu

avec l’élargissement du travail qui représente une charge du travail
supplémentaire sans lien avec les facteurs de motivation.

L’enrichissement du travail consiste essentiellement à donner plus de

responsabilité et d’autonomie, à confier des tâches plus complexe, à
permettre à chacun de construire une expertise.

La théorie de l’autodétermination
Dans les années 1970-1980, un certain nombre des théories cherchaient
à identifier quelles étaient les raisons intrinsèque qui poussaient un
individu à accomplir volontairement une action. Dans cette logique, la
 15

théorie de l’autodétermination développée par Deci et Ryan (1971, 1975

et 1985) considèrent que l’individu est motivé par trois types des besoins
:

L’autonomie ;
Le sentiment d’être compétent ;
L’appartenance sociale.
Le besoin d’autonomie serait le plus décisif. Il est défini comme le
besoin qu’a l’individu de sentir qu’il s’agit librement. Selon le degré,
l’individu sera donc plus ou moins motivé.

L’individu est particulièrement motivé lorsqu’il agit parce qu’il trouve une
satisfaction ou un plaisir dans son action. Sa motivation est peu
inférieure lorsqu’il choisit ses actions pour la contrepartie qu’il en retire
(par exemple la rémunération) et sa motivation est nulle s’il ne choisit
pas ses actions de manière autodéterminée et ne choisit pas de liens
entre ses actions et leurs conséquences.

Théories de Processus
Alors que les théories de besoin et la théorie de l’autodétermination
répondent à la question « par quoi un individu est-il motivé ? », Les
théories de processus répondent à la question « comment un individu
est-il motivé ? », ce qui consiste à analyser de quelle manière de
variable interagissent pour conduire à la motivation.

Parmi les théories de processus, la théorie EIV (Vroom, 1964) ;

considère que la motivation résulte de trois variables.

E : Expectation
L’individu attend un certain résultat ou une certaine performance suite à
son effort. L’individu est motivé s’il ne se sent capable d’accomplir le
travail demandé. La perception de sa propre capacité est liée non
seulement à sa propre confiance à lui, mais aussi à l’environnement de à
une meilleure rémunération, à une reconnaissance du chef, à une
promotion.

V : Valence
 16

C’est la valeur attribuée à l’individu, au résultat qu’il a produit.

Ces trois variables, une fois réunies conduisent à la motivation. Par

exemple, il n’y aura pas de motivation si l’individu a produit des efforts
nécessaires pour atteindre une certaine performance mais que cette
performance n’est pas rétribuée d’une façon ou d’une autre.

Il n’y aura pas non plus de motivation si l’individu ne valorise pas sa

tâche au-delà de sa rétribution qu’il en perçoit (par exemple s’il ne
comprend pas l’utilité de la tâche).

Il n’y aura toujours pas de motivation si l’individu n’accorde pas de valeur

à la rétribution qu’il perçoit (un individu qui cherche essentiellement à
augmenter son salaire ne sera pas motivé par une reconnaissance de
son supérieur hiérarchique et vice versa.

La théorie de la Justice et de l’équité

Adams (1963) a développé cette théorie selon laquelle un individu est
motivé lorsqu’il considère que la rétribution qu’il perçoit de son travail «
out-comes » est en ligne avec sa contribution « inputs ».

La rétribution est aussi bien financière (salaire, primes) que non

financière (reconnaissance, fierté, sécurité de l’emploi, promotion,
sentiment d’accomplissement).

La contribution se fait pas par le biais non seulement du travail fournit

mais aussi par d’autres biais tels que la compétence, les aptitudes
personnelles, la confiance dans le chef, etc.

Chaque individu accorde une valeur plus ou moins élevée à différents

types de rétribution ou de contribution.

La justice et l’équité perçues reviennent aussi de la comparaison que

l’individu entre sa contribution, sa rétribution personnelle et celle des
collègues ou des salariés d’autres entreprises.
 17

Si l’individu juge que, à contribution égale, un de ces collègues reçoit

une rétribution supérieure, cela est facteur de démotivation. De même,
s’il juge qu’un collègue reçoit une rétribution équivalente à la sienne,
alors que la contribution du collègue est inférieure, il sera enclin à se
démotiver.

La théorie de fixation des objectifs

Les travaux de Locke (1968) établissent qu’un individu est motivé quand
on lui fixe des objectifs clairs et que lui fournit un feedback approprié sur
sa capacité à les atteindre.

Non seulement le fait de travailler pour atteindre un objectif est une

source majeure de motivation, mais cela permet d’améliorer les
performances de l’individu : les objectifs biens définis et difficiles à
atteinte conduisent à une meilleure performance que les objectifs vagues
ou aisés à atteindre.

L’individu est stimulé par sa recherche de l’établissement ; il a le

sentiment de développer ainsi ses capacités professionnelles, son
expertise.

Plus tard, Locke et Latham (1990) précisèrent les conditions pour qu’un
objectif soit effectivement motivant pour un individu :

Clarté de l’objectif
Les objectifs doivent être claires (non ambigüe) et mesurables (exemple,
atteindre 10% de croissance fait moins de 2% d’erreurs).

Challenge des objectifs

L’objectif doit représenter un challenge, une forme de difficulté pour
qu’un individu anticipe le sentiment d’accomplissement qui retirera à
l’atteinte de cet objectif.

La motivation est renforcée lors que l’individu comprend la signification

de l’atteinte des objectifs : ainsi une forme de rétribution, récompense
liée à l’atteinte des objectifs est susceptible d’améliorer encore la
 18

motivation. La difficulté de l’objectif n’est plus motivante lorsque l’objectif

est plus ambitieux, pour être atteint.

L’enjeu est donc de déterminer le juste niveau de complexité qui va

permettre à l’individu d’améliorer la performance et non le décourager.

Engagement de l’objectif
Dans une organisation, les tensions sont inévitables. Elles peuvent être
dues à des suppressions d’emplois, aux conditions de travail, …

Toutefois, en mettant tout en œuvre pour limiter les conflits et faciliter le

dialogue, l’organisation améliore le climat social.

Le personnel aura le sentiment d’être davantage pris en compte, estimé,

de pouvoir se réaliser plus sérieusement dans son travail ; la motivation
du personnel sera améliorée.

Feedback
Un feedback régulier et approprié est indispensable pour maintenir la
motivation. Le feedback permet de renforcer les comportements
performants.

I.3.2. Les facteurs de motivation du personnel

La motivation est ce qui incite l’employé ou un groupe d’employé, ayant
des besoins et des aspirations distinctes à travailler en vue d’atteindre
les buts de l’organisation avec plus de satisfaction.

Analyse des facteurs de motivation

La motivation des salariés étant un facteur déterminant pour augmenter
la productivité du personnel, de nombreux auteurs ont essayé de cerner
les facteurs de motivation qui pouvaient la favoriser.

L’Analyse de Taylor
Taylor est l’un des premiers à analyser les rapports entre l’homme et son
travail. Son analyse se base sur le postulat que « l’’homme est un être
rationnel » dont le but est d’avoir un salaire pour satisfaire ses besoins.
Pour lui, c’est essentiellement la motivation économique qui pousse
 19

l’employé à travailler. Taylor préconise une organisation du travail autour

de la carotte pour récompenser par exemple par des primes, les efforts
des salariés, à l’aide des retraits sur salaire, le manque d’investissement
au travail.

L’analyse de Mayo
Mayo réagit contre la conception rationnelle de Taylor qui oublie la
dimension humaine du travailleur. Il a conclu que les personnes des
besoins et des motivations qui ne sont pas uniquement économiques.
Mayo assure que le rendement augmente quand ces dernières sont
satisfaites. Il préconise une organisation au travail soucieuse de ces
besoins et permettent aux travailleurs de nouer des relations
personnelles et des groupes, de façon à les motiver et les rendre plus
productifs.

L’apport de l’analyse de MASLOW

Maslow complète l’analyse de Mayo pour une pyramide des besoins à
cinq niveaux (ordre décroissant) :

Besoin de réalisation-besoin d’estime et de considération-besoin

d’appartenance-besoin de sécurité-besoin physiologique.

Il montre qu’il faut tenir compte des besoins physiologiques du

personnel, mais aussi de ses besoins de sécurité, l’appartenance,
d’estime, de considération et de réalisation..

Les techniques de motivation

L’organisation doit mettre en œuvre les techniques de motivation
financières qui s’appuient sur les aspirations économiques du personnel.
Elle doit les compléter par des motivations non financières, pour prendre
en compte les autres aspirations du personnel.

La rémunération est le premier facteur de motivation. C’est elle en effet

qui assure la satisfaction des besoins de subsistance. Les motivations
financières sont efficaces pour mobiliser le personnel, car elles poussent
à détecter et récompenser l’implication, a performance et les résultats
des employés les plus productifs.
 20

Les mesures de motivation non financières

Motiver en créant un sentiment d’appartenance, les motivations non
financières peuvent viser à créer un sentiment d’appartenance, à
renforcer les liens entre les salariés pour créer un esprit d’équipe. Elles
peuvent concerner l’organisation d’activités collectives. Il peut s’agir
aussi de promouvoir des relations affectives.
Motiver par une bonne gestion de carrière.
Quand il s’investit dans une entreprise, le salarié espère
pouvoir y faire carrière. Les possibilités de progression de
carrière qui lui sont offertes peuvent aussi être déterminantes. Pour
motiver ses salariés, l’entreprise a donc intérêt à récompenser leurs
efforts en proposant des possibilités de promotion et d’accès à des
nouvelles fonctions gratifiantes.

Motiver par le dialogue social

Dans une organisation, les tensions inévitables. Elles peuvent être dues
à des suppressions d’emplois, aux rémunérations, aux conditions de
travail,…

Toutefois, en mettant tout en œuvre pour limiter les conflits et faciliter le

dialogue, l’organisation améliore le climat social. Le personnel aura le
sentiment d’être davantage pris en compte, estimé, de pouvoir se
réaliser plus sérieusement dans son travail. La motivation du personnel
sera améliorée

Facteurs de motivation et performance

De nos jours, les entreprises évoluent dans un environnement de plus en
plus exigeant. Elles sont besoin de progresser et de prospérer.

On observe ainsi une mode bataille à leur niveau. Le consommateur

même se fait de plus en plus exigeant.

Les nouvelles technologies se multiplient et les marchés financiers

extrêmement sensibles et bien d’autres choses viennent interférer avec
la vie de l’entreprise. Tout cela accentue le besoin de comparaison des
entreprises entre elles.
 21

La performance reste une notion fondamentale sur laquelle les

entreprises doivent se concentrer pour devenir maître de leur marché.

La bonne gestion des ressources humaines revient donc incontournable.

Sa finalité étant de s’assurer de l’efficacité globale de l’organisation à
travers celle de son personnel. Il faudrait en amont une acquisition, une
mobilisation des ressources humaines en quantité et qualité suffisante.

Au départ, cette acquisition se résume au recrutement à partir de

l’analyse des besoins et de la définition des postes. Cette définition de
poste appelle à une analyse minutieuse des tâches ou activités à
exécuter afin de définir le meilleur profit possible, lequel est intimement
lié à la compétence de l’agent recherché : « l’homme qu’il faut à la place
qu’il faut ». La démarche compétence est considérée comme un des
axes majeurs de développement des politiques de RH.

La motivation et la performance sont deux éléments essentiels dans la

gestion des Ressources Humaines. En gestion des compétences
professionnelles, de nombreuses approches ont été développées.

Les retours d’expériences semblent suffisants pour amorcer un bilan des

meilleures pratiques de gestion des compétences et pour proposer des
repères méthodologiques[23]
travail (exemple, moyen mis à disposition, les connaissances du travail
par le supérieur hiérarchique).

I : Instrumentalité
Il s’agit du rapport entre la performance et ce que l’on attend comme
rétribution de cette performance. La performance peut conduire (ou non)

Dans ce chapitre nous venons de parler successivement de classification

du concept de base et des théories de motivation de certains acteurs
tout en en montrant que la rémunération n’est ni la seule ni l principale
source de motivation. Il y a d’autres facteurs qui influencent la
motivation du personnel au travail, c’est-à-dire que la rémunération
devient un facteur de motivation quand elle est liée à d’autres facteurs
de motivation. Donc la rémunération est une reconnaissance du travail
 22

fourni, une retombée de l’expectation, un signe d’un traitement sans parti

pris. Ce qui importe c’est de savoir par quoi l’homme est motivé ?

Le chapitre qui suit sera consacré à la présentation de la

SONAS/BUKAVU et ses stratégies de motivation du personnel

[1] www.cnrtl.fr/lexicographie/analyse

[2] www.cnrtl.fr/lexicographie/analyse

[3] http://fr.wikipedia.org/wiki/Fp-searrchfp-search

[4] www.cnrtl.fr/lexicographie/analyse

[5] Encyclopédie française, Microsoft encarta junior.

[6] www.cnrtl.fr/lexicographie/definition/facteur

[7] www.cnrtl.fr/lexicographie/definition/facteur

[8] Encyclopédie française, Microsoft encarta junior

 23

[9] HELLRIEGEL, Slocum et Wood Man, Management des

Organisations, Nouveaux Horizons, de Boeck inventé, Paris, Bruxelles,
1992, p.158

[10]Bertrand Poulet, « gestion des ressources humaines », 2ieme

édition, De Boeck Université, P.415

[11] V. WENDO BUHENDWA, cours de Gestion des Ressources

Humaines, G3 Economie, UOB, 2016-2017, p.92

[12] www.cnrtl.fr/definition/personnel

WENDO BUHENDA, ibid., p.92

[14] J.M. MUSHAGALUSA ; Cours de Management, 2015-2016

[15] www.cnrtl.fr/definition/remuneration

[16] Encyclopédie française, Microsoft encarta junior, 2009

[17] www.cnrtl.fr/definition/assurences

[18] Encyclopédie française, Microsoft encarta junior, 2009

[19] Patrice Roussel, La motivation au travail-concepts & théorie, note de

LIRHE, Université de Toulouse, I. oct, 2000

[20] J.M MUSHAGALUSA, Op.cit.

[21] Peter F. Drucker, 2002, Devenez manager

[22] http://fr.wikipedia.org/wiki/frederickherbezergFp-searrchfp-search

[23]http://www.lamicrofinance.org/ressources.center/
ressourceshumaines/ressourceshumaine

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