Gestion du BFR et de la trésorerie PDF

COURS DE GESTION
FINANCIERE
GESTION DU BFR ET DE LA TRESORERIE

Présenté par :
Kodjovi Foligan APELETE
Expert-comptable stagiaire
Auditeur Financier
Tél: +228 98 76 79 80
GESTION DU BFR ET
GESTION DE LA TRESORERIE
Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 2

OBJECTIFS DU COURS
• Analyser l’activité de l’entreprise à l’aide du BFR normatif
• Connaitre et maitriser les outils d’une gestion optimale de

la trésorerie

CHAPITRE 1 :
GESTION DU BESOIN EN FONDS DE

ROULEMENT

Une entreprise a besoin de moyens financiers (argent) pour
démarrer ses activités mais aussi pour fonctionner au jour
le jour. Ce besoin d’argent pour assurer son
fonctionnement au quotidien (cycle exploitation) est appelé
le « besoin en fonds de roulement (BFR) ». Le BFR doit être
évalué et financé.
Le besoin en fonds de roulement dépend du type d’activité
de l’entreprise : certaines entreprises ne demandent qu’un
faible besoin en fonds de roulement quand d’autres ont un
besoin plus important.
Le besoin en fonds de roulement varie aussi dans le temps
en fonction du niveau d’activité de l’entreprise; il
augmentera d’autant plus vite que l’entreprise a une bonne
croissance commerciale.
Dans ce chapitre, nous étudierons les enjeux et les risques
financiers liés au besoin en fonds de roulement ainsi que
son pilotage par l’entreprise.
Pour déterminer le besoin en fonds de roulement, il nous
faudra tout d’abord nous servir du bilan de l’entreprise en
passant du bilan comptable au bilan fonctionnel grâce à
quelques retraitements nécessaires.
Nous étudierons la relation entre le fonds de roulement et
le besoin en fonds de roulement.
Nous aborderons enfin la notion de BFR normatif qui est
déterminé dans le cadre d’une évolution prévisionnelle de
l’activité.

I. ANALYSE DU BILAN FONCTIONNEL
1.1. Les objectifs du bilan fonctionnel
L'approche fonctionnelle retenue par le SYSCOHADA permet :
 d'apprécier la structure financière de l'entité, dans une optique de

continuité de l'activité ;
 d'évaluer les besoins financiers stables et circulants et le type de
ressources dont dispose l'entité ;
 de déterminer l'équilibre financier en comparant les différentes
masses du bilan classées par fonctions et en observant le degré
de couverture des emplois par les ressources.

1.2. Les règles de présentation du bilan fonctionnel
Le Bilan est un état de synthèse qui permet de décrire en termes
d'actif et de passif la situation patrimoniale de l'entité à une date
donnée.
L’analyse fonctionnelle du bilan repose sur l’élaboration d’un bilan
fonctionnel. Elle est réalisée dans une perspective de continuité
d’exploitation (approche du gestionnaire de l’entreprise). Le
SYSCOHADA préconise un bilan avant répartition du résultat et
opte pour un classement fonctionnel des postes. Le bilan
fonctionnel classe les éléments de l'actif et du passif selon trois
grandes « fonctions » permettant d'analyser la vie économique de
l'entité : la fonction investissement, la fonction financement et la
fonction exploitation.

La fonction financement: qui regroupe les fonds propres,
les dettes financière (quelles que soient leurs dates
d’échéance) ainsi que les amortissements et provisions.
La fonction d’investissement: qui concerne les frais

d’établissement, les immobilisations incorporelles,
corporelles et financières.
La fonction d’exploitation: qui contient les valeurs

d’exploitation, les valeurs réalisables et les valeurs
disponibles.

Actif ou emplois Passif ou ressources
Actif immobilisé Capitaux corporelles

financières
(Emplois stables)
(ressources stables)
Fonction Fonction
investissement Immobilisations incorporelles Capitaux propres financement
I
Immobilisations corporelles Dettes financières et
immobilisations financières ressources assimilées
Actif circulant Passif circulant
Fonction Actif circulant H.A.O Passif circulant H.A.O

Fonction
exploitation Actif circulant d’exploitation
exploitation
Trésorerie-actif Trésorerie-passif
Ecart de conversion-actif Ecart de conversion-passif
1.3. Les retraitements selon le SYSCOHADA révisé
La structure du bilan du Système comptable OHADA étant par
définition fonctionnelle, les seuls retraitements à opérer afin
d’obtenir les principaux indicateurs financiers portent sur l’écart de
conversion et les intérêts courus non échus.
 Les écarts de conversion sont créés lorsque l’entreprise fait des

opérations en devises. Ils doivent être éliminés afin de ramener les
créances et les dettes concernées à leur valeur initiale.
 Les intérêts courus non échus: les intérêts courus en principe ne

doivent pas faire l'objet de retraitements mais pour une cohérence
d'ensemble des indicateurs financiers (lorsqu'ils ont été retraités
au niveau par exemple de la CAFG),ils seront rattachés au passif
circulant (pour les intérêts courus sur dettes financières) et à l'actif
circulant (pour les intérêts courus sur immobilisations financières)
si leur montant est jugé significatif
1.3.1.Les écarts de conversion–actif
Les écarts de conversion actif correspondent à une diminution

des créances ou à une augmentation des dettes. Ils doivent être
éliminés afin de ramener les créances et les dettes concernées à
leur valeur initiale.
Un compte d'actif : éliminer les comptes de régularisation
(au pied de l’actif) et rajouter au compte d'actif auquel
il appartient.
Exemple : créances clients, prêts…
S’ils :
concernent
Un compte de passif: éliminer les comptes de régularisation
(au pied de l’actif) et soustraire du compte de passif auquel
il appartient.
Exemple : Fournisseurs, emprunt…

1.3.2. Les écarts de conversion – passif
Les écarts de conversion passif correspondent à une augmentation

des créances ou une diminution des dettes. Ils doivent être éliminés
afin de ramener les créances et les dettes concernées à leur valeur
initiale.
Un compte d'actif : éliminer les comptes de régularisation
(au pied du passif) et soustraire du compte d'actif auquel il
appartient.
Exemple : créances clients, prêts…
S’ils :
concernent
Un compte de passif: éliminer les comptes de régularisation

(au pied du passif) et rajouter au compte de passif auquel il
appartient.
Exemple : Fournisseurs, emprunt…

1.4. Schéma du bilan fonctionnel
Actif Passif
Emplois Stables (ES) Ressources Stables (RS)
Actifs immobilisés bruts Capitaux propres
+ Ecart de conversion-actif sur créances + Provisions pour risques et charges
immobilisées + Amortissements et provisions de l’actif
- Ecart de conversion-passif sur créances Dettes financières (montant au bilan)
immobilisées - Ecart de conversion-actif sur emprunts
- Intérêts courus sur créances immobilisées + Ecart de conversion-passif sur emprunts
- Intérêts courus sur emprunts
NB: Le bilan fonctionnel est établi avant répartition du résultat (les capitaux propres comprennent le
résultat)

Actifs circulants d’exploitation bruts (ACE) Dettes d’exploitation (DE)
Stocks (valeurs d’exploitation) Avance et acomptes reçus
+ Avance et acomptes versés + Dettes fournisseurs d’exploitation
+ Créances d’exploitation …. + Dettes fiscales et sociales d’exploitation
+ Ecart de conversion-actif sur créances clients +Produits constatés d’avance d’exploitation
- Ecart de conversion-passif sur créances clients - Ecart de conversion-actif sur Dettes fournisseurs
+ Autres créances d’exploitation + Ecart de conversion-passif sur Dettes
+ Charges constatées d’avance d’exploitation fournisseurs
+ Autres dettes d’exploitation
Actifs circulants hors exploitation bruts (ACHE) Dettes hors exploitation (DHE)
Créances sur immobilisations Dettes sur immobilisations
+ Créances diverses + Dettes diverses
+ Intérêts courus sur prêts + Dettes IS
+ Charges constatées d’avance hors exploitation +Produits constatés d’avance hors exploitation
+ Intérêts courus sur emprunts
Trésorerie de l’actif (TA) Trésorerie du passif (TP)
Disponibilités en banque, CCP, Caisse…  Concours bancaires courants
 Soldes créditeurs de banques

Bilan fonctionnel condensé
Actif Valeurs Passif Valeurs
Emplois stables (ES) * Ressources stables(RS) *
Actifs circulants Passifs circulants
- AC AO * - DE *
- AC HAO * - Dettes HAO *
Trésorerie-actif * Trésorerie-passif *
Total actif x Total passif x

2. Les indicateurs structurels du bilan fonctionnel
Indicateurs Formules
Ressources Stables – Emplois Stables

Fonds de roulement Net Global (FRNG) Ou
(ACE+ACHE+TA) – (DE+DHE+TP)
Besoin en fonds de roulement d’exploitation Actif Circulant Exploitation – Dettes

(BFRE) d’Exploitation
Besoin en fonds de roulement hors exploitation Actif Circulant Hors Exploitation – Dettes Hors
(BFRHE) Exploitation
Trésorerie Actif - Trésorerie Passif
Trésorerie Nette (TN) Ou
FRNG – (BFRE+BFRHE)

2.1. Le Fonds de roulement net Global
Le fonds de roulement correspondant à l’excédent des
ressources stables sur les emplois stables et destiné à
financer le cycle d’exploitation. Il est obtenu par la relation:
• Par le haut du bilan: ACTIF
PASPPASSIF
FRNG = Ressources stables – Emplois stables

AI RS
• Par le bas du bilan
FRNG = Actif circulant – Passif circulant AC
PC

Si le FR est positif, alors on a un excédent des ressources
permanentes à la disposition de l’entreprise après financement
des actifs fixes, pouvant être utilisés pour financer d’autres
besoins de l’entreprise, notamment le cycle d’exploitation.
Si le FR est négatif, cela suppose qu’il y a un manque de
ressources de longue durée pour financer les actifs fixes et que
ceux-ci sont en partie financés par les ressources à court terme.
Lorsque les ressources stables arrivent à financer exactement les
actifs fixes, il ne résulte aucun excédent ni déficit, et par
conséquent le fonds de roulement est nul (FR = 0).
Le FRNG constitue une garantie de liquidité de l'entreprise. Plus il
est élevé, plus importante est cette garantie. Pour déterminer si le
niveau du FRNG est satisfaisant, il faut le comparer au Besoin en
fonds de roulement.
2.2. Le Besoin en fonds de roulement
2.2.1. Définition
Le besoin en fonds de roulement correspond à la partie du
financement de l’exploitation non couverte par le fonds de
roulement. Il est égal à l’excédent de l’actif circulant
(stocks, créances,…) sur le passif circulant. Il est obtenu
par la relation: ACTIF
PASPPASSIF
AI RS
BFR = Actif circulant (hors trésorerie)
– Passif circulant (hors trésorerie) AC
PC
TA TP

Le besoin en fonds de roulement d’exploitation (BFRE) est
très souvent appelé besoin de financement du cycle
d’exploitation. L’avantage de cette dernière appellation est
qu’elle permet de comprendre la définition du concept : la
différence entre les actifs d’exploitation à financer (stocks,
clients…) et les ressources liées à l’exploitation
(fournisseurs, dettes fiscales…) correspond bien à un
besoin de financement du cycle d’exploitation.
La formule simplifiée du BFRE est la suivante :
BFRE = Actifs circulants d’exploitation – dettes
d’exploitation

2.2.2. Comment naît le Besoin en fonds de roulement

• Un besoin en fonds de roulement apparaît lorsque le
montant des stocks et des créances est supérieur aux
dettes à court terme (BFRE > 0) Au cas où la différence est
négative (BFRE< 0) on parle d’excédent en fonds de
roulement d’exploitation (EFRE).
• Par ailleurs, lorsque le crédit fournisseur suffit
exactement à financer les stocks et à donner des délais
de règlement aux clients, l’activité ne nécessite aucun
besoin, ne dégage aucune ressource de financement (BFR
= 0).

Comme signalé plus haut le BFE ainsi calculé peut prendre trois
natures distinctes résumées comme suit :
Nature du BFE Interprétation
Les ressources d’exploitation sont supérieures aux emplois d’exploitation. Ce qui
Si BFE < 0 signifie que l’exploitation apporte des sources de financement. Cette valeur
négative, viendra s’ajouter au fonds de roulement éventuel ou viendra
compenser son absence éventuelle.
Cas exceptionnel où les emplois d’exploitation sont couverts intégralement par

Si BFE =0 les ressources d’exploitation. Il n’y a donc pas de besoin généré par l’activité,
pas non plus de sources de financement dégagées. Si le BFHAO présente la
même situation alors l’entreprise n’a pas besoin du FRN positif.
Les emplois d’exploitation sont donc supérieurs aux ressources d’exploitation et

Si BFE > 0 ainsi, le solde positif obtenu représente le financement des besoins qui restent à
charge du cycle HAO puisque le cycle d’exploitation n’a pas généré les
ressources suffisantes.

2.2.2. Principaux facteurs de variation du BFR
Le BFR varie avec :
• le niveau d’activité : le chiffre d’affaires
Si l’activité se développe, le volume des achats, des stocks et
des ventes va s’accroître parallèlement. En cas de régression du
chiffre d’affaires, l’inverse se produira. Il y’a donc un lien entre
le BFRE et le CHIFFRE D’AFFAIRES, raison pour laquelle leur
rapport est supposé relativement constant. Le BFRE est
fréquemment exprime en jours de chiffre d’affaires.
• Le secteur d’activité et le produit
Un cycle de production et de stockage n’a pas la même durée
d’un secteur à l’autre, il ne faut pas le même temps pour
fabriquer un avion et pour produire un pot de yaourt. De même
la saisonnalité de la production et des ventes liée au type de
produits fabriqués et vendus va faire varier le BFR au cours de
l’année (ex : entreprise de fabrique de jouets). Donc il est
impératif de comparer des données arrêtées à la même date,
des entreprises ayant le même type d’activité.
• La bonne tenue de ses composantes
Le volume du BFE reflète aussi la qualité des décisions
opérationnelles :
- Montant des stocks : reflet de l’efficacité de la méthode
de gestion des stocks et de la production ;
- Montant des créances : reflète en partie la politique
commerciale et le suivi des clients, du rapport de force
fournisseur-client, de l’efficacité de la facturation et du
recouvrement, des délais accordés par les commerciaux,
de la solvabilité des clients ;
- Montant des dettes fournisseurs : reflet des négociations
sur les délais de paiement

• Comment apprécier un BFRE
- Analyser son évolution et celle de ses composantes sur
plusieurs exercices. Pour cela le calcul des ratios de délais
de règlement et de durée de stockage se révèle un outil
précieux.
- Comparer le BFRE exprimé en jours de chiffre d’affaires à
celui d’entreprises concurrentes.
- Déterminer le BFRE normatif c’est à dire en prenant en
compte les conditions normales d’exploitation

2.2.3. Quelques caractéristiques du BFR
- Le BFR est permanent
Le besoin en fonds de roulement est constitué des
éléments circulants tels que stocks, créances clients et
dettes fournisseurs. Or, les comptes liés au cycle
d’exploitation courante présentent tous un caractère
«liquide» ou exigible : les stocks seront consommés ou
vendus, les créances clients seront payées et transformées
en monnaie, les dettes fournisseurs seront réglées. Du fait
du renouvellement des opérations d’exploitation et du
caractère continu de l’activité de l’entreprise, ces éléments
circulants sont remplacés au fur et à mesure de leur
consommation. Il faut sans cesse financer ce besoin
d’exploitation que le renouvellement perpétuel transforme
en besoin permanent.
- Le BFR est fortement variable dans le temps
La permanence du besoin en fonds de roulement
n’empêche pas une éventuelle grande volatilité dans son
évolution, tout au long de l’année.
Comme nous venons de le voir, le niveau du BFR est
étroitement corrélé au cycle d’exploitation, donc à l’activité
de l’entreprise. Celle-ci peut connaître d’importantes
fluctuations saisonnières entraînant, pour les ventes, des
périodes successives de pleine activité et de calme plat. La
fluctuation des ventes provoque alors des fluctuations dans
le besoin en fonds de roulement.

- Illustration de l’évolution du BFR avec le niveau d’activité

- Illustration de l’évolution du BFR avec le FR

- Evolution du BFR avec le FR
Le FR est, rappelons-le constitué de ressources stables. Il
ne subit pas la même variabilité que le besoin en fonds de
roulement. Dès que la courbe du besoin en fonds de
roulement passe au-dessus du fonds de roulement, la
trésorerie devient négative.
Dans le cas contraire, les ressources stables du fonds de
roulement permettent de couvrir les besoins du cycle
d’exploitation et de dégager une trésorerie positive.

2.3. La Trésorerie nette
La Trésorerie Nette est obtenue par la différence entre le
Fonds de Roulement net global et le besoin en fonds de
roulement. C’est également la différence entre la
Trésorerie actif et la Trésorerie Passif.
ACTIF
PASPPASSIF
TN = FRNG – BFR
TN = Trésorerie Actif – Trésorerie Passif AI RS
AC
Nous reviendrons en détail sur la PC
trésorerie dans le module suivant TA TP

Application
Le 31 décembre 2022, la société CONFORT vous communique
les informations suivantes :
- Elle dispose de matériels industriels pour une valeur brute de
10 000 000, les amortissements cumulés sont de 3 000 000,
les disponibilités de 500 000. les créances clients de 6 000
000 et les stocks de 2 000 000,
- Le capital est constitué de 750 actions à 10 000F, les réserves
se montent à 1 000 000. Par ailleurs, les dettes fournisseurs
s’élèvent à 2 000 000 et un emprunt bancaire à 5 ans figure
au bilan pour un montant de 3 000 000. Enfin, des provisions
pour dépréciation des stocks (montant de 500 000) et risque
clients (1 000 000) ont été constituées.
La société CONFORT vous demande de construire son bilan
classique, puis le bilan fonctionnel, enfin, de calculer son
besoin en fonds de roulement.
3. Notion de BFR normatif
3.1. Définition
La trésorerie est un des objets essentiels de la gestion
financière. Elle ne doit pas manquer, sans cela, l’entreprise
pourrait se trouver en cessation de paiements. À l’opposé, un
excès de liquidités ne rapporte rien, ou si peu, comparé au coût
des ressources qui servent à le financer. Par conséquent, pour
éviter de tels extrêmes, les gestionnaires doivent porter toute
leur attention sur l’évolution de leur situation de trésorerie.
Pour ce faire, ils disposent d’outils d’analyse prévisionnelle.
Le BFR, puisqu’il repose sur des décalages d’opérations dans
le temps, peut être exprimé en jours de chiffre d’affaires,
lesquels sont ensuite traduits en unités monétaires.
L’estimation du BFR à partir des conditions d’exploitation est
appelée besoin en financement d’exploitation normé ou
normatif. Ce calcul permet, entre autres, d’évaluer les besoins
de trésorerie de l’entreprise à terme, et ce, en fonction de la
croissance de son activité
Le Besoin en fonds de roulement normatif est égal à x jours
de chiffre d’affaires hors taxes.
Ceci suppose la parfaite variabilité des éléments
composants le besoin en fonds de roulement d’exploitation.
En pratique, certaines charges sont indépendantes du
niveau d’activité, elles sont fixes. Les dettes qui en
résultent ne peuvent être que fixes.
Ainsi, l’expression du Besoin en fonds de roulement
normatif sur éléments fixes se conçoit en valeur absolue.

3.2. Détermination du BFR normatif par la méthode des
experts comptables
Pour déterminer le BFR normatif par la méthode des
experts comptables, on décompose chaque poste
en temps d’écoulement (TE) et coefficient de
structure (CS) encore appelé ratio de structure ou
coefficient de proportionnalité.
TE= 𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒 𝑑𝑢 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒 × 360
𝑓𝑙𝑢𝑥 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑒𝑙 𝑑𝑢 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒
CS= 𝑓𝑙𝑢𝑥 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑒𝑙 𝑑𝑢 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒

𝐶𝐴HT
Poste en jours du chiffre d’affaire HT= ∑TEi × CSi
3.3. Formules du TE et CS des principaux postes
du fonds de roulement normatif
1ère étape : Analyse du temps d’écoulement 2è étape : pondération
de l’élément/CA
Postes du BFE Durée d’écoulement (de stockage ou de crédit) Coefficient de
pondération
Emplois 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 𝑑𝑒𝑠 𝑚𝑎𝑡𝑖è𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑚𝑖è𝑟𝑒𝑠 𝑥 360 𝐶𝐴𝑀𝑃𝐶
Stocks de matières 𝑐𝑜û𝑡 𝑑′𝑎𝑐ℎ𝑎𝑡 𝑑𝑒𝑠 𝑚𝑎𝑡𝑖è𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑚𝑖è𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚ées (1) 𝐶𝐴𝐻𝑇
premières
Stocks de 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 (2) 𝑑𝑒𝑠 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎ𝑎𝑛𝑑𝑖𝑠𝑒𝑠 𝑥 360 𝐶𝐴𝑀𝑉
marchandises 𝑐𝑜û𝑡 𝑑 ′𝑎𝑐ℎ𝑎𝑡 𝑑𝑒𝑠 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎ𝑎𝑛𝑑𝑖𝑠𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑢𝑒 (1) 𝐶𝐴𝐻𝑇
Stocks de produits 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑠 𝑓𝑖𝑛i𝑠 𝑥 360 𝐶𝑋𝑃𝐹𝑉
finis 𝑐𝑜û𝑡 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑖𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑢𝑠 (3) 𝐶𝐴𝐻T
Stocks des en-cours 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 𝑒𝑛 − 𝑐𝑜𝑢𝑟𝑠 𝑥 360 𝐶𝑋 𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑜𝑢𝑟𝑠
𝑐𝑜û𝑡 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑛 − 𝑐𝑜𝑢𝑟s 𝐶𝐴𝐻T
Clients 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑎𝑛𝑡 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑠 𝑒𝑡 𝐸𝐴𝑅 𝑒𝑡 𝐸𝐸𝑁𝐸 (4) 𝑥 360 𝐶𝐴𝑇𝑇𝐶
𝐶𝐴𝑇𝑇C 𝐶𝐴𝐻𝑇
TVA déductible Durée moyenne de crédit de TVA (identique 𝑇𝑉𝐴 𝑑é𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑏𝑙𝑒
pour la TVA collectée) 𝐶𝐴𝐻𝑇
Ressources M𝑜𝑦𝑒𝑛 𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠 𝑓𝑜𝑢𝑟𝑛𝑖𝑠𝑠𝑒𝑢𝑟𝑠 (5) 𝑥 360 𝐴𝑐ℎ𝑎𝑡s 𝑇𝑇𝐶
Fournisseurs 𝐴𝑐ℎ𝑎𝑡𝑠 𝑇𝑇C 𝐶𝐴𝐻𝑇
Personnel Durée moyenne de crédit accordé au S𝑎𝑙𝑎𝑖𝑟𝑒 𝑛𝑒𝑡
personnel 𝐶𝐴𝐻𝑇
Organismes Durée moyenne de crédit C𝑜𝑡𝑖𝑠𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛s sociales
sociaux 𝐶𝐴𝐻𝑇
TVA collectée Durée moyenne de crédit de TVA (identique 𝑇𝑉𝐴 𝑐𝑜𝑙𝑙𝑒𝑐𝑡é𝑒
pour la TVA déductible 𝐶𝐴𝐻𝑇
(1) Achats consommés = Achats de l’exercice + Stock initial – Stock final

(2) Stock moyen = (Stock initial + stock final)/2
(3) Coût de production des produits vendus= Coût de production+ Stock
final– Stock initial
(4) Clients + Effets à recevoir – Avances obtenues
(5) Fournisseurs + Effets à payer – Avances accordées
Il peut arriver que TE soit déterminé d’une autre manière. Voici quelques
exemples :
• a) Les clients règlent à 90 jours
• b) Les clients règlent à 90 jours fin du mois
• c) Les clients règlent à 90 jours fin du mois le 10 du mois suivant
• d) Règlement au comptant 60% au comptant ; 10% à 40 jours fin de mois et le
reste à 20 jours
• e) Paiement le 10 du mois suivant
• f) Paiement des salaires le 15 du mois suivant mais il est versé aux salariés un
acompte représentant 40% du salaire le 25 du mois même
• g) Paiement des salaires le 25 du mois
• h) Paiement des salaires le 1er jour du mois suivant
• i) La TVA est payée le 10 du mois
• j) L’impôt BIC est payé à la fin du mois d’avril suivant mais il est versé un
acompte de 75% à la fin du troisième trimestre de l’année.
• k) L’impôt BIC est payé à la fin de l’année.
• l) Le cycle de production est de 20 jours m) Paiement de 50% au comptant ; 30%
à 30 jours fin de mois et le reste à 30 jours fin de mois le 15 du mois suivant.
Exemples:
1. Les clients règlent à 15 jours fin de mois: Le temps d’écoulement moyen est: (45+15)/2
Hyp 1: Date d’émission Hyp 2: Date d’émission

de la facture : 45 jours de la facture : 15 jours
01/06 30/06 15/07
Fin de mois 15 jours
2. La TVA est payée le 10 du mois : Le TE = (40+10)/2

Date de paiement
01/09 30/09 10/10

Minimum 10 jours
Maximum: 40 jours
3. Règlement 60% au comptant, 10% à 40 jours fin de mois et
le reste à 20 jours.
TE = (0 x 60%) + ((70+40)/2 x 10%) + (20 x 30%)

60% au comptant 10% à 40 jours fin de mois Le reste à 20 jours
Application:
Trouvez les temps d’écoulement des conditions de règlement
mentionnées ci-dessus.

3.4. Calcul du BFR Normatif (Eléments variables)
Eléments en nombre de jours du CAHT
Eléments TE CS Emplois Ressources
EMPLOIS
Stock X X X
Client X X X
TVA récupérable X X X
RESSOURCES
Fournisseurs X X X
Organismes sociaux X X X
TVA collectée X X X
TOTAL Emplois Ressources
BFRN Emplois - Ressources

3.5. Décomposition du BFRN en partie fixe et variable
Tous les postes du besoin de financement d’exploitation

ne varient pas proportionnellement au chiffre d’affaires.
Pour certains d’entre eux, il est possible d’isoler la partie
variable de la partie fixe.
Pour ce faire, le montant fixe annuel d’un poste est
supposé réparti uniformément dans l’année ; par
conséquent la partie fixe correspondant au TE de ce poste
s’obtient directement par une simple règle de trois:
Partie fixe en valeur d’un poste = 𝑐ℎ𝑎𝑟𝑔𝑒 𝑓𝑖𝑥𝑒 𝑑𝑢 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒 x TE
360

3.6. Calcul du BFRN (éléments fixes)
Partie variable Partie fixe

Postes TE CS Emplois Ressources CS Emplois Ressources
EMPLOIS
Stock
Client
TVA récupérable
RESSOURCES
Fournisseurs
Personnel
Organismes Sociaux
TVA collectée
TOTAL X1 X2 Y1 Y2
BFRN ( X1 – X2 ) jours du CAHT + ( Y1 – Y2 )

Application :
La société SUCCES réalise au cours de l’exercice 2022 un chiffre
d’affaires HT de 50 000 000, (TVA 18 %). Vous disposez des
informations suivantes:
• Les achats auprès des fournisseurs s’élèvent à 40 % du CA HT,
• 40 % des clients règlent en moyenne leur facture à 30 jours, et
60 % à 60 jours.
• 30 % des fournisseurs sont payés à 60 jours et 70 % à 30
jours;
• Les stocks des matières premières représentent 1,5 mois
d’achats HT;
• Les stocks des produits finis représentent 8 jours de CA HT.
Calculer son Besoin en fonds de roulement.

Corrigé:
BFR = Stocks + créances – dettes fournisseurs
• Stocks de matières premières :
(50 000 000 X 40%) x 1,5 / 12 mois = 2 500 000
• Stocks produits finis :
50 000 000 x 8 / 365 jours = 1 095 890
• Temps d’écoulement des créances
TE = (40 % x 30 )+(60 % x 60) = 48 jours de CA TTC
Créances = (50 000 000 x 1,18) x 48/365 jours = 7 758 904
• Temps d’écoulement des dettes fournisseurs
TE = (30 % x 60) + (70 % x 30) = 39 jours d’achats TTC
Dettes fournisseurs = (50 000 000 x 1,18 x 40%) x 39/365 jours = 2 521 644
BFR = (2 500 000 + 1 095 890 + 7 758 904) – 2 521 644
= 8 833 150

Application 2:
L’entreprise REUSSITE prévoit un chiffre d’affaires annuel de 100 000
000 F pour l’exercice 2024. Elle souhaite estimer son BFE moyen.
Vous disposez des informations ci-dessous :
Délai de paiement client 35 jours fin de mois
Achats de matières premières 50 000 000
Autres achats 30 000 000
Délai fournisseurs 60 jours
Durée d'écoulement des stocks 35 jours
Taux de TVA collectée 18%, le 15 du mois suivant
Taux de TVA déductible 18%, le 15 du mois suivant
Calculer le BFR normatif en jours de CA HT et estimer sa valeur.

Corrigé:
Calcul des coefficients de structure:
- Stocks de matières: 50 000 000 / 100 000 000 = 0,5
- Clients: 100 000 000 x 1,18 / 100 000 000 = 1,18
- Fournisseurs : 50 000 000 x 1,18 / 100 000 000 = 0,59
- Autres achats (1) : 30 000 000 x 1,18 / 100 000 000 = 0,354
- TVA = 100 000 000 x 18% / 100 000 000 = 0,18
Délai clients : (65+35)/2 = 50
(1) Les autres achats peuvent être ajoutés au poste fournisseurs

Eléments en nombre de
Eléments TE CS jours du CAHT
Emplois Ressources
Stock 35 0,5 17,5
Client 50 1,18 59
TVA récupérable 30 0,18 5,4
Fournisseurs 60 0,59 35,4
Autres achats 60 0,354 21,24
TVA collectée 30 0,18 5,4
TOTAL 81,9 62,04
BFRN 19,86 jours de CA HT
BFR en valeur : 100 000 000 x 19,86/365 = 5 441 096 F

On dispose de la structure des coûts décaissés pour 100 F
de ventes HT ci-après :
Charges Valeur
Achat matières premières 20
Main-d’œuvre directe 25
Frais généraux 18
Amortissement 12
Marge bénéficiaire 25
Les salaires sont supposés payés en milieu de mois. Le
taux de TVA est de 18 % sur les achats et les ventes.
Calculer le BFR en jours de CA HT.
Conclusion
Le financement du BFR absorbe des ressources souvent
couteuses (capitaux, emprunts, concours bancaires). C’est
pour cette raison qu’il est de l’intérêt de l’entreprise de
réduire le plus possible le montant du BFR.
Le tableau de calcul du BFR montre les éléments sur
lesquels on peut agir pour obtenir cette réduction. Faute de
pouvoir modifier la structure des couts (et les coefficients
de structure) ni l’échéance des dettes fiscales et sociales,
l’effort porte sur les durées d’écoulement des stocks, des
créances clients et des dettes fournisseurs.

Cela consiste à :
• Réduire la durée d’écoulement des stocks ou même

supprimer le stockage par une politique dite de juste à
temps ;
• Réduire la durée d’écoulement des créances clients en
limitant la durée du crédit en développant les ventes au
comptant, en veillant à la relance des clients
retardataires ;
• Augmenter au contraire la durée d’écoulement des
dettes fournisseurs en contraignant les fournisseurs à
accepter de longs délais avant d’être payés.

QUIZZ : Vrai ou faux?
1. Les flux réels ne correspondent pas forcément aux flux
monétaires.
2. L’achat de machines fait partie du cycle d’exploitation.
3. Que signifie BFR?
4. Le BFR ne bouge pas dans le temps.
5. Le BFR dépend de la nature de l’activité de chaque
entreprise.
6. L’allongement des délais de paiement augmente le BFR.
7. L’augmentation de capital augmente les ressources stables.
8. Les délais de règlement sont des conditions financières.
9. On peut financer l’achat de machines par un emprunt court
terme.
10.La solvabilité, c’est la liquidité d’une entreprise
QUIZZ : Réponses
1. Vrai, il peut y avoir livraison sans paiement simultané.
2. Faux, il concerne le cycle d’investissement.
3. Besoin en fonds de roulement.
4. Faux, il est fortement variable pendant l’année.
5. Vrai, il dépend des relations fournisseurs/clients par
exemple.
6. Vrai.
7. Vrai, au risque de perdre son indépendance.
8. Vrai, et non pas des conditions commerciales!
9. Faux, il faut les financer par du long terme.
10.Faux, on peut être solvable sans être liquide
CHAPITRE 2 :
GESTION DE LA TRESORERIE

La gestion de trésorerie regroupe l’ensemble des décisions,
règles et procédures qui permettent d’assurer au moindre
coût le maintien de l’équilibre financier instantané de
l’entreprise. Son objectif premier est de prévenir le risque
de cessation de paiement. Le deuxième étant l’optimisation
du résultat financier (produits financiers – charges
financiers).
A sa mission traditionnelle d’équilibre des flux, la fonction
de trésorerie doit aujourd’hui intégrer la gestion
dynamique des risques, en partie induite par l’aléa
croissant des marchés, sans laquelle il ne peut y avoir de
véritable maîtrise de la politique financière.

I. Les enjeux de la gestion de la trésorerie
Le cœur de la fonction de trésorerie est la gestion de trésorerie
en date de valeur. L’objectif est de réduire les frais financiers ou
d’accroître les produits financiers selon la situation. Le principe
de base de la gestion de trésorerie en date de valeur appelé
règle de trésorerie zéro propose une position de trésorerie
idéale. Cela consiste à éviter les encaisses positives faiblement
rémunérées ou les soldes débiteurs entraînant des frais
financiers.
- Ainsi pour les soldes créditeurs il existe un coût d’opportunité
égal à la différence de taux entre le placement qui aurait pu
être négocié et la rémunération de base du compte;
- Pour les soldes débiteurs un coût explicite égal à la différence
de taux entre le découvert et un financement moins onéreux.

I. 1. Notion de trésorerie
« Avoir de la trésorerie » n’est pas synonyme de « disposer
d’un compte bancaire positif ». La trésorerie existe même
si elle est négative, et le compte bancaire en est l’un des
instruments de mesure les plus usuels. La trésorerie d'une
entreprise peut s'évaluer de deux (02) manières différentes
selon l'approche retenue.
• Tout d'abord, la trésorerie d'une entreprise correspond à

la différence entre ses besoins et ses ressources de
financement. Les besoins de l'entreprise peuvent être
évalués à l'aide du besoin en fonds de roulement alors
que les ressources de l'entreprise disponibles pour
financer ces besoins s'appellent le Fond de roulement.

La trésorerie de l'entreprise correspond alors au solde net
entre ses besoins et ses ressources.
Trésorerie nette = Fond de roulement - Besoin en Fonds
de roulement
- Si les besoins excédent les ressources, alors la trésorerie
de l’entreprise sera négative (au passif du bilan).
- Par contre, si les ressources sont supérieures aux
besoins, la trésorerie sera positive (à l'actif du bilan).
• Mais, la trésorerie d'une entreprise représente aussi
l'ensemble de ses disponibilités qui lui permettront de
financer ses dépenses à court terme.
Dans ce cas, la trésorerie nette d'une entreprise se calcule
en faisant la différence entre sa Trésorerie d'actif et sa
Trésorerie de passif.
Trésorerie = Trésorerie d’actif - Trésorerie du passif
Interprétation économique
L'analyse du solde de la trésorerie permet de se faire une idée
sur la situation financière de l'entreprise. Trois cas de figure
peuvent se présenter :
La La La
trésorerie trésorerie trésorerie
nette de nette de nette de
l’entreprise l’entreprise l’entreprise
est positive est nulle est négative
La trésorerie nette de l’entreprise est positive : Dans ce cas,

les ressources financières de l'entreprise sont suffisantes pour
couvrir les besoins (soit Fond de roulement > besoin en Fonds
de roulement), ce qui signifie que la situation financière de
l'entreprise est saine est qu'elle est même en mesure de
financer un surcroît de dépenses sans recourir à un emprunt. 61
Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE
La trésorerie nette de l’entreprise est nulle :
Dans ce cas, les ressources financières de l'entreprise
suffisent juste à satisfaire ses besoins (Fond de roulement
= Besoin en Fonds de roulement). La situation financière de
l'entreprise est équilibrée mais celle-ci ne dispose
d'aucunes réserves pour financer un surplus de dépenses
que ce soit en termes d'investissement ou de
d'exploitation.
La trésorerie nette de l’entreprise est négative :
Dans ce cas, l'entreprise ne dispose pas de suffisamment
de ressources financières pour combler ses besoins. Elle
doit donc recourir à des financements supplémentaires à
courts termes (découverts bancaires...) pour faire face à ses
besoins de financement d'exploitation.
1.2. Le rôle du trésorier

II. Les prévisions de trésorerie
2.1. Le budget de trésorerie
Les prévisions de trésorerie ne se font pas au hasard ou selon

les envies du trésorier ou du chef d’entreprise ; elles doivent
respecter un horizon donné et suivre une démarche bien
précise. Ainsi, de manière générale, les prévisions de trésorerie
peuvent se faire :
- à un an avec un découpage mensuel,
- à trois ou quatre mois, avec un découpage hebdomadaire,
tout au moins le premier, ce qui permet des prévisions plus
fines ;
- au jour le jour pour une gestion à très court terme comme
pour les entités qui font leurs prévisions en date de valeur.

La gestion de trésorerie suppose une démarche en deux temps :
- L’élaboration du budget de trésorerie : document prévisionnel
récapitulatif des encaissements et des décaissements de
l’entreprise sur une période donnée.
- L’élaboration du plan de trésorerie : document issu du
précèdent et intégrant les moyens de financement à court
terme ainsi que leur coût ou indiquant les placements
envisageables.
L’établissement d’un budget de trésorerie nécessite les étapes
ci-après :
 la collecte des informations nécessaires ;
 la préparation des budgets partiels de trésorerie ;
 l’élaboration et l’ajustement du budget récapitulatif de
trésorerie
2.1.1. La collecte d’informations
Cette phase est obligatoire dans la mesure où le budget de

trésorerie relie des informations budgétaires d’exercices
différents. Les éléments nécessaires pour élaborer ce
budget sont :
- le bilan de l’année précédente ;
- tous les budgets approuvés de l’année en cours ;
- la connaissance des modes de règlement de l’entreprise;
- Les décaissements et les encaissements exceptionnels qui
n’entrent pas dans le cadre d’un budget précis.

2.1.2. Les budgets partiels de trésorerie
Trois types de budgets partiels sont établis permettant
d’aboutir au budget de trésorerie: il s’agit du:
- Budget des encaissements;
- Budget de la TVA;
- Budget des décaissements.
2.1.2.1. Le budget des encaissements

Il se présente en général sous forme d’un tableau
comportant les différents mois de la période en colonne et
les différentes catégories de recettes en ligne.

Il comprend deux parties :
- la partie haute du tableau permet le calcul du chiffre

d’affaires TTC et du montant de la TVA collectée du mois
(reprise dans le budget de TVA) ;
- la partie basse du tableau tient compte des décalages
d’encaissements introduits par les modes de règlement,
elle intègre les créances clients figurant au bilan de
l’année précédente. Sa structure se présente comme suit :

Budget des encaissements
Mois Bilan
Eléments Janvier N Février N … Décembre N Prévisionnel
Ventes HT (voir budget des ventes)

TVA collectée
Chiffres d’affaires TTC
Créances N-1(voir bilan N-1)
Encaissements liés à l’exploitation au cours du
mois (ventes TTC au comptant….)
Autres encaissements (libération du capital,
emprunts, cession d’actifs…)
Total des encaissements

2.1.2.2. Le budget de la TVA
Ce budget permet le calcul du décaissement de TVA. En effet,

périodiquement (en principe chaque mois dans le régime
général), l’entreprise remplit sa déclaration de chiffre d’affaires.
Elle détermine le montant de la TVA à verser à l’Etat en
retranchant la TVA déductible sur les achats de la TVA collectée
sur les ventes.
TVA à décaisser du mois M = TVA collectée (M) – TVA déductible (M)
Cette « TVA à décaisser » est versée à l’Administration fiscale

(OTR) dans le courant du mois suivant, d’où un décalage, la
TVA au cours du mois M étant en fait décaissé au cours du mois
M+1. La TVA à décaisser au titre du mois de décembre N
figurera donc au bilan prévisionnel à fin N, et sera réglée en
janvier N+1.
Budget de la TVA
Mois Bilan
TVA collectée sur les ventes du mois + +
TVA déductible sur les achats facturés dans le

mois - -
TVA déductible sur les services réglés dans le

mois
- -
TVA déductible sur les immobilisations acquises

dans le mois - -
TVA à décaisser
= =
En Janvier N,
l’entreprise décaissera La TVA de décembre
la TVA figurant au N sera décaissée en
Bilan N-1Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE janvier N+1 71
2.1.2.3. Le budget des décaissements
Sa structure est identique à celle des budgets partiels
précédents avec les mois en colonne et les différents types de
décaissements en ligne :
- décaissements liés à l’exploitation (achats, et charges
décaissés) et
- autres décaissements (paiements de dividende, rembourse-
ment d’emprunt, acquisition d’immobilisations, placements
financiers, etc.).
Il est aussi nécessaire de prévoir une ligne supplémentaire
pour repérer les postes de dettes à court à court terme du
bilan prévisionnel générés par les décalages dans le temps
entre engagements et règlements (par exemple, les achats à
crédit génèrent un poste « fournisseurs »).
Budget des décaissements
Mois Bilan
Fournisseurs N-1
Investissements
Dividendes
TVA à décaisser
Autres impôts et taxes
Achats
Main d’œuvre directe
Autres charges
Total des décaissements
Remarque: Les décaissements ’entendent TTC

2.1.3. Le budget général de trésorerie
Le budget général de trésorerie permet de regrouper tous les
encaissements et décaissements, pour voir comment va
évoluer le solde de trésorerie en fin de mois, ce qui permet
d’avoir une simulation.
L’entreprise est généralement amenée à établir plusieurs
budgets de trésorerie successifs, afin de tendre par
tâtonnement itératif vers un objectif de « trésorerie Zéro ».
La structure du budget général ou récapitulatif de trésorerie
se présente comme suit :

Budget général de trésorerie
Mois
Eléments Janvier N Février N … Décembre N
Trésorerie initiale
(+) Encaissements
(=) Disponibilités
(-) Décaissements
(=)Trésorerie finale
NB : La trésorerie finale du mois M est reportée au début du mois M+1

2.2. Le plan de trésorerie
2.2.1. Principes d’élaboration du plan de trésorerie
Le plan de trésorerie fait suite au budget de trésorerie. Il
consiste à procéder à des ajustements pour dénouer les
éventuels déficits de trésorerie qui apparaissent à la fin de
chaque mois.
Les insuffisances de trésorerie conduisent l’entreprise à
chercher des moyens de financement à court terme.
Lorsqu’elle a recours à des concours bancaires, l’entreprise
devra payer des agios qui seront pris en compte dans le
plan de trésorerie.
Les sources de financement à court terme les plus utilisés
sont l’escompte et le découvert bancaire.
Par ailleurs, les éventuels excédents de trésorerie devraient
être placés et intégrés dans le plan de trésorerie.
Le plan de trésorerie informe l’entreprise sur la possibilité
d’assurer le financement de son activité au cours de
l’année. S’il apparaît un déficit de trésorerie, il faut alors
comparer ce besoin de financement avec les lignes de
crédit possibles, négociées avec les banques.
Les décisions prises lors de l’établissement du plan de
trésorerie ne sont que des approximations. Elles
permettent de renseigner le trésorier sur les montants
d’excédents ou d’insuffisances de trésorerie qui devraient
se produire en fin de mois.
2.2.2. Tableau du plan de trésorerie
Le plan de trésorerie peut être élaboré suivant le modèle ci-
après :

Plan de trésorerie
Mois Janvier N Février N … Décembre N
Trésorerie initiale = A
Encaissements
Ventes TTC (Comptant, 30 jrs, 60 jrs, …)
Cession d’actifs
Augmentation de capital
Emprunts à terme / Concours bancaires
Total Encaissements = B
Décaissements
Achats TTC (Comptant, 30 jrs, 60 jrs, …)
Frais généraux
Charges du personnel
Frais financiers / Agios
Investissements / placements
Dividendes
Remboursement d’emprunts
Total Décaissements = C
Solde période D = B- C
Trésorerie fin de mois E = A + D
Trésorerie cumulée Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 78
III. La relation du trésorier avec le banquier
Les budgets de trésorerie fournissent des informations trop

globales pour optimiser la gestion de trésorerie. En particulier,
ils ne donnent pas de renseignements sur la situation en cours
de mois et ne permettent pas de répondre précisément aux
deux questions suivantes : Quel montant faut- il négocier ou
placer ? Pour quelle durée ?
Seules les prévisions à très court terme permettent de disposer

des informations nécessaires à une prise de décision. Il s’agit
donc d’optimiser le coût de la gestion à court terme en
minimisant les charges financières et en maximisant les valeurs
des placements. Les prévisions à très court terme supposent la
mise en place d’une organisation complexe, ce qui nécessite un
travail d’analyse et d’information important.

La pratique bancaire raisonne en termes de taux d’intérêt, celui-
ci est à la fois :
- la base de calcul de la plupart des charges liées à la gestion de
la trésorerie ;
- un moyen d’évaluation et de comparaison du coût des
différents services clients. L’utilisation du taux d’intérêt comme
indicateur unique du prix devrait favoriser la transparence du
marché et faciliter les arbitrages du trésorier entre les
différents produits dont il peut disposer.
Deux éléments pourtant vont à l’encontre de cette transparence :
- la notion de taux d’intérêt n’est pas unique ; en particulier, la
distinction entre taux équivalent et taux proportionnel peut
conduire, pour un même taux, à des montants de charges
différentes.
- sous couvert d’une différenciation des services un grand
nombre de pratiques bancaires rendent difficiles la
comparaison entre différentes modalités de crédits

3.1. La trésorerie et la date de valeur
La gestion de trésorerie au jour le jour doit s’effectuer selon les
principes d’enregistrement retenus par les banques. La
prévision de trésorerie prendra en considération les dates de
valeur. Le rôle du trésorier est de suivre les conditions
appliquées par les banques, ceci avec l’objectif d’économiser
les charges financières. Le trésorier doit contrôler les éléments
suivants :
- Echelle des intérêts et des tickets d’agios,
- Dates de valeur,
- Taux d’intérêt,
- Barème des commissions,
- Conditions appliquées sur les comptes multiples d’une même
banque.
Tous ces points sont négociés entre l’entreprise et la banque.
3.2. Négociation des taux de crédit
Le taux du crédit résulte de plusieurs facteurs sur lesquels il est
possible d’agir.
- Taux de référence
Il faut négocier le taux de référence servant de base au taux de
crédit.
- Majoration propre au type de crédit
L’entreprise ne pourra, habituellement, rien obtenir sur cette
majoration.
- Majoration propre au client
Cette majoration est fonction de la structure financière de
l’entreprise, de sa rentabilité et de son endettement. La banque
classe les entreprises en fonction de ces critères. Il faut donc
s’assurer que la majoration appliquée correspond bien à la
catégorie à laquelle appartient l’entreprise. L’entreprise doit
s’efforcer de se trouver plutôt en position favorable lorsqu’elle
souhaite négocier.
3.3. Analyse des opérations de placement à court terme
3.3.1. Calcul de l’intérêt
Le montant de l’intérêt produit par un capital est directement
proportionnel :
- Au capital placé ( C)
- Au taux d’intérêt (t)
- A la durée de placement (n) qui couvre la période allant de la date
du dépôt jusqu’à la date de retrait du capital.
𝐶.𝑡.𝑛
 Lorsque la durée est en années : I =
100
𝐶.𝑡.𝑛
 Lorsque la durée est en mois : I =
1200
𝐶.𝑡.𝑛
 Lorsque la durée est en jours : I =
36000

3.3.2. Le taux réel de l’escompte
Encore appelé taux d’agio, il représente le taux auquel la
valeur nominale de l’effet serait placée pour produire à
l’échéance le montant de l’agio.
On parle de taux d’agio en dedans lorsque le calcul est fait
avec l’agio hors taxe et de taux d’agio en dehors lorsque le
calcul prend en compte l’agio toutes taxes comprises.
Soient :
- t1 : le taux d’escompte
- t2 : le taux de la commission d’endos
- t3 : le taux de la commission indépendante du temps
- Cf : le montant de la commission fixe
• Première formule
𝑉.𝑇.𝑛 36000 𝑋 𝐴𝑔𝑖𝑜 𝐻𝑇
𝐀𝐠𝐢𝐨 𝐇𝐓 = →𝑇=
36000 𝑉.𝑛
• Deuxième formule
- Détermination du taux d’escompte réel en dedans
360 𝑋 𝑡3 36000 𝑋 𝐶𝑓
T = 𝑡1 + 𝑡2 + +
𝑛 𝑉.𝑛
- Détermination du taux d’escompte réel en dehors

360 𝑋 𝑡3 36000 𝑋 (𝐶𝑓+𝑇𝑎𝑥𝑒)
T = 𝑡1 + 𝑡2 + +
𝑛 𝑉.𝑛

3.3.3. Négociation des jours de valeur
Les jours de valeur appliqués par la banque interviennent
de façon significative sur le coût du crédit. Il convient donc
de les négocier. La base de négociation envisageable est
une diminution de 1 à 2 jours de valeur par rapport aux
jours prévus par les conditions générales de la banque.

3.3.3.1. Les dates de valeur
Elles se définissent comme les dates effectives de débit ou
crédit en compte d’une opération bancaire. Les dates de valeur
se différencient des dates des opérations.
Exemple :
Un chèque remis ce jour (J) est souvent crédité sur le
compte, en J+2, soit deux jours plus tard.
L’application des dates de valeur se justifiait à l’origine par les
délais nécessaires pour le traitement des opérations dans le
circuit bancaire. Mais la dématérialisation des documents, la
modernisation des traitements, l’informatisation et les moyens
actuels de communication ne justifient plus l’existence de ces
dates de valeur.
Néanmoins, leur application générale dans le milieu bancaire
reste toujours d’actualité, et est à l’avantage du banquier, qui
voit un moyen complémentaire d’obtenir une rémunération des
capitaux mis à sa disposition du fait de ces décalages
temporels.
De manière générale, on constate que :
- les opérations d’encaissements (remises de chèques,
d’espèces, virements…) sont créditées en valeur, après
leurs dates d’opération (J + x jours) ;
- les opérations de décaissements (paiement de chèques,
retrait d’espèces…) sont débitées en valeur, avant leurs
dates d’opération (J – x jours).
Ce décalage en jours s’exprime, soit en jours calendaires,
soit en jours ouvrés.

3.3.3.2. Les jours calendaires et les jours ouvrés
Les jours calendaires correspondent aux jours effectifs de la

semaine (du lundi au dimanche), soit 7 jours par semaine, ou
365 jours par année civile (366 jours pour une année
bissextile).
Les jours ouvrés sont des jours réellement travaillés (ouvrés)

par la banque. Pour une semaine dite « normale », il y a donc 5
jours ouvrés, qui peuvent correspondre :
- du lundi au vendredi (fermeture de la banque le samedi et
dimanche), ou bien ;
- du mardi au samedi (fermeture de la banque le dimanche et
lundi). Si un jour férié s’intercale dans la semaine, celle-ci
comportera alors que 4 jours ouvrés.
3.3.3.3. Les heures de caisse
Il s’agit des horaires pour lesquels, l’opération sera prise
en compte au cours de la journée. Au-delà de cet horaire
(et bien que la banque reste ouverte), l’opération sera prise
en compte sur la journée du lendemain. Ces horaires ont
donc une conséquence directe sur la détermination de la
date de valeur d’une opération.

3.3.3.4. Le float (ou flottant)
C’est le délai qui s’écoule entre la date de valeur de l’opération
et la date de prise en compte.
Pour une opération de crédit, il correspond au nombre de jours
pendant lesquels les fonds sont à la disposition de la banque,
au lieu d’être crédités sur le compte de l’entreprise.
Pour une opération de débit, il correspond à la différence entre
la date de valeur du débit et le jour du paiement effectif par la
banque.
Le float est directement lié aux jours de valeur (jours ouvrés ou
calendaires), et il a pour effet d’offrir à la banque, un volant de
capitaux d’autant plus rémunérateurs, que le float est
important.
3.3.4. Négociation des commissions
Deux types de commissions existent :
A. Commissions calculées sur le montant du crédit
- Commission d’engagement : la négociation doit se faire en
même temps que celle relative au taux de crédit.
- Commission sur les cautions délivrées par la banque : cette
commission varie en fonction de la durée de la caution et des
risques encourus par la banque.
B. Commissions de services
Les commissions de services portent aussi bien sur les
opérations au Togo qu’à l’étranger. Une exonération de la
commission sur certains mouvements est possible .
Exemple : il est possible de demander une exonération de cette
commission sur les opérations suivantes : virements entre plusieurs
comptes d’une même banque, souscription de SICAV de trésorerie,
impayés, débit des agios…
3.3.4. Négociation du montant du découvert
L’obtention d’un découvert bancaire s’appuie sur
l’établissement d’un budget de trésorerie. Il est fonction du
chiffre d’affaires, de la structure financière de l’entreprise,
de ses besoins (déterminés dans le budget de trésorerie),
des garanties, des relations avec la banque.
Le montant dépasse rarement un mois de chiffre d’affaires
hors taxes. Par ailleurs, le découvert porte sur une durée
de un an renouvelable.

3.3.4.1. Principe des négociations
Il n’est pas nécessaire de négocier toutes les conditions de
banque. L’objectif de toute négociation est de conduire à
des économies de charges financières. Il faut donc faire
porter la négociation sur les opérations les plus
importantes, en volume et en nombre.
3.3.4.2. Contrôle des négociations
Les concessions obtenues à un moment donné peuvent
être dépassées par le lieu de la concurrence interbancaire.
Le trésorier doit donc en permanence s’assurer que les
conditions obtenues sont les meilleures.
3.3.4.3. Position de force
Toute négociation avec le banquier ne sera efficace que si
l’entreprise se trouve en position de force.
Exemple : une excellente rentabilité, des perspectives de
croissance importantes, un compte bancaire fonctionnant sur
des bases créditrices, une utilisation raisonnable des concours
bancaires, une excellente situation financière sont autant
d’éléments favorables pour aborder une négociation.
3.3.4.4. Moment opportun
Certaines époques de l’année sont défavorables à une
négociation des conditions bancaires. Ainsi, mieux vaut
négocier quand le trésorier est en possession des éléments
d’information indispensables à la négociation. Il est ainsi
préférable d’attendre la sortie du bilan ou d’une situation
intermédiaire satisfaisante.
3.3.5. Négociation des garanties
3.3.5.1. Nature des garanties
Garanties réelles : les garanties réelles sont constituées
par un actif donné en garantie par le client à sa banque,
lors de l’octroi d’un crédit (terrain, construction).
Garanties personnelles : les garanties personnelles
constituent un engagement personnel d’un client de régler
son banquier, en cas de défaillance de son entreprise. Elles
revêtent la forme de cautions ou d’avals.

3.3.5.2. Garanties retenues par le banquier
Le trésorier doit déceler, parmi les garanties demandées
par le banquier, celles qui revêtent un caractère excessif.
Toute garantie a un coût. Il faut donc être attentif aux
coûts excessifs. C’est le rapport de force entre l’entreprise
et le banquier qui est l’élément déterminant dans la
négociation des garanties. Une situation financière. Une
situation financière excellente permettra de limiter les
garanties exigées, voire d’en être dispensé.
.

3.3.5.3. Garanties raisonnables
Crédit par caisse Caution et/ou assurance
Crédit par escompte Rien ou une caution sur une partie du montant
autorisé
Crédit à moyen terme Nantissement du matériel Nantissement du fonds
de commerce
Crédit à long terme Hypothèque
3.3.5.4. Garanties abusives

Crédit par caisse ou par escompte Hypothèque, nantissement du fonds de
commerce
Crédit à moyen terme Hypothèque et nantissement

IV. Principes de gestion optimale de la trésorerie
La politique financière de l’entreprise détermine son
équilibre financier à long terme. Mais après avoir fixé le
niveau du fonds de roulement, c'est-à-dire des ressources
stables, l’entreprise doit financer le solde non couvert du
besoin en fonds de roulement, qu’il s’agisse de besoins
saisonniers et temporaires ou qu’il s’agisse d’un
financement permanent. La gestion de la trésorerie
concerne la gestion à court terme des flux d’encaissements
et de décaissements et l’optimisation permanente de leur
ajustement.
Avant d’aborder cette gestion de trésorerie à proprement
parler, rappelons quelques notions de base indispensables
lors des choix de financement court terme.
4.1. Les conditions bancaires
Le choix d’un mode de crédit repose sur plusieurs
variables, dont la plus importante est sans doute le coût.
Or le coût d’un crédit à court terme n’est pas seulement
déterminé par le taux du crédit, puisque la rémunération
des banques regroupe trois facteurs qui sont le taux, les
commissions et les jours de valeur.
4.1.1. Les taux
Les taux consentis aux entreprises sont appelés «taux
apparents».
Taux apparent = taux de base bancaire + majorations spécifiques +
majorations catégorielles

• Le Taux de Base Bancaire (TBB), constitue le seuil de
rentabilité des capitaux des banques. Il est révisé
périodiquement et sert de base pour le calcul des taux de
crédit à court terme.
• Les majorations spécifiques dépendent de la taille du
crédit demandé, de sa durée, du risque estimé par la
banque.
• Les majorations catégorielles dépendent de la taille de
l’entreprise. Plus le chiffre d’affaires est élevé, plus le
risque est jugé faible et meilleures sont les conditions
consenties par la banque.

4.1.2. Les commissions
La deuxième source de rémunération des banques provient des
commissions. Ces dernières sont nombreuses et de diverses
natures. On peut mentionner:
• La Commission sur le Plus Fort Découvert (CPFD), calculée sur le
plus fort découvert enregistré chaque mois, et qui s’élève en moyenne
à 1/20 % par mois. En cas de fortes utilisations de découverts sur une
période courte, cette commission peut être très élevée. C’est pour
cette raison qu’elle est contractuellement limitée;
• La commission d’Endos : Elle s’applique aux opérations d’escompte
d’effets de commerce et se monte à environ 0,60 %;
• La Commission de mouvements : Elle est perçue sur tous les
mouvements débiteurs des comptes courants de l’entreprise; son
coût, variable selon les entreprises, est généralement de 1/40 %.
Ces commissions viennent se rajouter aux taux d’intérêt.
Comme nous l’avons vu, elles peuvent et doivent être négociées
par l’entreprise. Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 102
4.1.3. Les dates de valeur
Le dernier type de rémunération de la banque consiste à «
jouer sur les jours », ce qui signifie que les opérations
financières sont enregistrées avec un décalage par rapport
au jour où elles sont réellement effectuées.
Exemples de dates de valeur
Paiements Dates de valeur Encaissements Dates de valeur
Retrait d'espèces J - 1 JC Versement J + 1 JC
Chèques émis J - 2 JC Chèques J + 2 JO
Virements émis J - 1 JC Virements J + 1 JC
Effets J - 1 JC Effets J + 4 JO
Ce système a des conséquences importantes sur la

trésorerie des entreprises.
- Incidence des dates de valeur
Supposons qu’une entreprise avec un solde bancaire positif
de 1 000 reçoive le jeudi 12 octobre une traite de 5 000 et
qu’elle émette un chèque de 4 000 le 13 octobre. Quelle
est l’incidence de ces opérations sur la trésorerie de
l’entreprise?
Mer Jeu Ven Sam Dim Lun Mar
11 12 13 14 15 16 17
Effet reçu 5 000
Chèque émis 4 000
Trésorerie dans 1 000 6 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000
l’entreprise
Opérations en date de - 4 000 5 000
valeur
Trésorerie à la banque - 3 000 - 3 000 - 3 000 - 3 000 - 3 000 - 3 000 2 000
4.2. La gestion des déficits et des excédents de trésorerie
Le plan (ou le budget) de trésorerie peut mettre en évidence
des déficits qu’il faudra financer par des crédits court terme
ou des excédents de trésorerie qu’il faudra chercher à placer.
4.2.1. Les financements à court terme
On peut distinguer trois types de financement à court terme :
les crédits liés à des opérations spécifiques, comme :
 le crédit de financement des marchés publics qui
permet de pallier la relative lenteur du paiement de l’État
ou
 les crédits de préfinancement à l’exportation;

les crédits garantis par des actifs d’exploitation de
l’entreprise, comme :
 l’escompte de traites commerciales (la banque avance à
l’entreprise le montant d’une traite à échéance après y avoir
prélevé des agios) ou
 les crédits sur stocks qui exigent parfois que les stocks soient
entreposés dans des magasins généraux contrôlés par les
pouvoirs publics;
les crédits généraux de trésorerie: Ils permettent à
l’entreprise d’améliorer sa situation sans qu’il y ait de
prise de garantie particulière pour la banque :
 facilité de caisse : quelques jours de délai accordés pour passer
une échéance difficile,
 crédit de campagne : pour financer un besoin saisonnier,
 crédit relais : Pour anticiper une rentrée de fonds certaine et
proche, et
 découvert : crédit utilisé sur une période plus longue dont
l’usage peut être systématique.
Arbitrage entre l’escompte et le découvert bancaire
Escompte Découvert
- Obtention facile grâce aux - Peut être utilisé pour des
garanties périodes brèves.
- Coût généralement faible - S’adapte précisément aux
Avantages (commissions faibles) besoins en montant et en
- Taux nominal peu élevé durée
- Moyen de recouvrement des
créances
- Coût élevé pour les effets de - Taux nominal > au taux de

faible montant ou dont l’escompte
l’échéance est proche
(minimum fixé par la banque).
Inconvénients - Manque de souplesse :
montant des effets parfois >
aux besoins de trésorerie

Le dernier type de crédit présente le risque maximal pour
la banque, car il est lié au cycle d’exploitation de
l’entreprise et n’est pas garanti par des actifs : étant le plus
risqué pour la banque, il est en conséquence le plus
coûteux pour l’entreprise.
Si le découvert est le financement court terme le plus
souple, en raison de son adaptation parfaite au montant et
à la durée souhaités par l’entreprise, il doit être utilisé avec
prudence par le trésorier qui doit essayer de privilégier
d’autres financements court terme moins onéreux.
Pour cela, il est nécessaire de calculer le taux effectif qui
permet de comparer les coûts et d’arbitrer entre les
différents crédits.

Application 1:
Taux effectif et arbitrage entre escompte et découvert
Une entreprise a les conditions bancaires suivantes :
Pour le découvert:
- taux de 13 % et commission de plus fort découvert de 0,05 %;
Pour l’escompte, taux de 12,5 % plus une commission d’endos de 0,60
%. En découvert moyen de 500 000 francs, l’entreprise présente des
pointes à 1 000 000 francs.
Le 1er avril, le trésorier prévoit un déficit de 750 000 francs sur le mois.
Il hésite à le financer par l’escompte d’une traite de même montant à
échéance au 30 avril ou par un découvert. Qu’en pensez-vous?

Calcul du taux effectif du découvert
La commission sur le plus fort découvert se monte à 1 00
000 x 0,05 % = 500
Le coût du découvert : 750 000 x 13 % x 30/360 = 8 125
Coût total du découvert = 500 + 8 125 = 8 625
Taux effectif du découvert = 8 625 x 12/750 000 = 13,80
%
Calcul du taux effectif de l’escompte
La remise à l’escompte de la traite : (750 000 x (12,5 % +
0,60 %) /12 = 8 188
Taux effectif de l’escompte = 8 188 x 12/750 000 = 13,1 %
Le financement le moins coûteux est ici l’escompte

Application 2:
Préoccupé par les coûts de financements, le trésorier de la Société
ESCOMPTA vous communique un extrait du bordereau de décompte
d'agios que lui a envoyé sa banque.
Remise d'effets le 13/10/N.
Effet N° Montant Echéance Commissions Jours Intérêt et

endos
100036 3 641,71 10/11 21,50 29 36,23
1) Calculer le nombre de jours de banque appliqué par la banque.

2) Calculer le taux d'escompte (commission d'endos incluse).
3) Calculer le taux réel du crédit obtenu par l'escompte de l'effet n°
100036, sachant que la date de valeur d'un effet remis à
l'encaissement est: la date d'échéance + 4 jours calendaires.
Application 2:
Par ailleurs, les prévisions de trésorerie font apparaître les
soldes suivants:
Date Solde de banque
Du 01/10 au 13/10 0
Du 14/10 au 10/11 - 68 000
Du 11/11 au 16/11 - 40 000
Du 17/11 au-delà >0
Le taux d'intérêt sur découvert bancaire est de 13,25 % ;

CPFD = 0,05 %.
4) Déterminer le coût réel du découvert bancaire.
Corrigé 2:
Escompte :
1) Calcul du nombre de jours banque :
Pour un effet à échéance au 10/11, le nombre de jours entre la date
de la remise à l'escompte (13/10) et la date d'échéance est de :
(31 - 13) + 10 = 28 jours; conformément au bordereau le nombre de
jours est de 29; le nombre de jours banque est donc égal à 1 jour;
2) Calcul du taux d'escompte (endos inclus) :
Intérêt = 36, 23 = 3641, 71 x i x 29/ 360
i = 12.35%
3) Calcul du taux réel:
Durée réelle = 28 + 4= 32 jours
(36,23 + 21,50) = (3641,71 - 36,23 - 21,50) x t x 32 / 365,
d'où: t = 18.37% Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 113
Corrigé 2:
Découvert :
4) Calcul des nombres débiteurs :
Dates Nombre de jours Solde banque Nombres débiteurs
Du 01/10 au 13/10 13 0 0
Du 14/10 au 10/11 28 - 68 000 1 904 000
Du 11/11 au 16/11 6 - 40 000 240 000
Du 17/11 au-delà - - -
Total 47 - 108 000 2 144 000
Intérêt sur découvert = 2 144 000 x (13.25% / 360) = 789.11

CPFD = (68 000 + 68 000 + 0) x 0.05% = 68
Agios HT = 789.11 + 68 = 857 .11
On a Agios HT = (nombres débiteurs x t’) / 365
Donc t’ = (857.11 x 365) / 2 144 000 = 14.59%
CONCLUSION : le découvert est plus intéressant que l’escompte.

4.2.2. La gestion des excédents: les placements
Les excédents de trésorerie dégagés par l’entreprise
doivent faire l’objet de placements à court terme afin de
dégager des revenus financiers. L’objectif du trésorier est
de s’assurer qu’il ne subsiste pas de l’argent inutilisé dans
les comptes qui ne rapporte rien. Plusieurs modes de
placement sont à la disposition du trésorier.
4.2.2.1 Placement sur des comptes à terme
Il consiste en un blocage de fonds sur un compte
spécifique pour une durée préalablement définie. On peut
citer:
 Le DAT ou dépôt à terme : il consiste en un dépôt de fonds sur un
compte spécial, pour une durée d’au moins un mois, à l’aide d’une
lettre de blocage. Le dépôt est remboursé à l’échéance. Il est
générateur d’intérêts créditeurs pour l’entreprise.
• Les bons de caisse (BDC) : Ce sont des titres de créances
négociables représentatifs d’une créance à court terme ou à
moyen terme. Ils sont à ordre ou au porteur et généralement
émis par les banques. C’est une reconnaissance de dette d'un
établissement de crédit envers l'un de ses clients matérialisée par la
remise d'un titre appelé bon de caisse ou bon d’épargne
Notons que le placement sur des comptes à terme est une
situation peu intéressante car la rémunération est inférieure au
taux du marché monétaire.
4.2.2.2 Placement en valeurs mobilières
Les placements en valeurs mobilières se font l’intermédiaire des
actions ou des obligations. Le placement en actions est risqué
tandis que l’achat des obligations présente des risques moindres
(obligations de l’Etat). Néanmoins, le taux créditeur est peu élevé
quand les obligations sont près d’être échues.
4.2.2.3. Placement par l’intermédiaire des OPCVM
L’entreprise peut procéder à l’achat de SICAV monétaires ou de parts
de fonds communs de placement. Le trésorier doit alors veiller à bien
confronter frais, rentabilité et durée de ces placements.
Une SICAV est une société dont l’actif est constitué d’un portefeuille
de valeurs mobilières. La gestion en est assurée par une banque ou
une société de bourse dont la SICAV est généralement filiale.
Certaines SICAV distribuent des dividendes (annuels et parfois
trimestriels) tandis que les SICAV de capitalisation ne distribuent pas
de dividendes mais assurent une plus-value au moment de la revente.
Des commissions sont perçues lors de la souscription et du rachat
ainsi que des frais de gestion.
Les fonds communs de placement (ou de créances) sont des
copropriétés de valeurs mobilières.(ou de créances) sans
personnalité morale. Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 117
4.2.2.3. Placements auprès d’une autre entreprise
- L’entreprise peut choisir de payer ses fournisseurs au
comptant en échange d’une remise pour paiement anticipé
au lieu de les régler à plus longue échéance.. Il s’agit de
l’escompte de règlement ou escompte fournisseur.
- L’avance en compte courant à une autre entreprise est
une forme de placement. Elle se fait généralement dans le
cadre d’un groupe de sociétés.
- Les prêts à plus de deux ans ne sont possibles que si
l’une des deux entreprises est un établissement financier
(société de location-financement par exemple).

4.3. Le cash management
4.3.1. Définition
Selon l'Association Française des Trésoriers d'Entreprise
(AFTE), le Cash Management est l'ensemble des techniques
et services pour optimiser la gestion des flux et des soldes
de trésorerie dans un groupe.
Nous pouvons retenir également celle de !'Association des
Trésoriers au Royaume-Uni (ACT ou Association of
Corporate Treasurers). Le Cash Management est défini
comme « l'ensemble des opérations liées à une gestion
efficace des ressources financières court terme de
l'entreprise (de la prévision au monitoring) ».
4.3.2. Le périmètre du Cash Management
Le périmètre du cash management comprend les
processus suivants :
- la gestion quotidienne de la liquidité;
- le contrôle des soldes de compte ;
- les paiements (en cours et à venir) ;
- les encaissements (en cours et à venir) ;
- les placements court terme (inférieurs à un an);
- les crédits court terme (inférieurs à un an).

Pour l'entreprise, une bonne gestion du Cash Management
permet d'atteindre plusieurs objectifs, parmi lesquels on
peut citer:
 le contrôle du risque de liquidité : être capable de faire
face à ses échéances ;
 les gains sur les coûts : de la mise en concurrence des
banques au choix du moyen de paiement le moins cher ;
 le renforcement du bilan : optimisation du BFR ;
 l'amélioration des relations clients/fournisseurs
paiements sécurisés et dans les délais.

4.3. Les réponses de la banque aux besoins de
l’entreprise (formulation de l’offre cash management)
4.3.1. Principes
Une offre bancaire de Cash Management réunit les
paramètres suivants:
- des hommes et des femmes disposant d'une forte
expertise,
- une organisation dédiée et,
- des produits et services agencés de manière à former des
solutions adaptées à chaque cas.
Ces produits et services peuvent se classer en trois

catégories pour s'adapter aux besoins des entreprises
(pyramide de besoins):
Les besoins de base
Répondre aux besoins dits « de base » représente
l'indispensable en termes de services bancaires, c'est-à-dire
au moins proposer un compte, effectuer des paiements et
recevoir des encaissements.
Les clients doivent pouvoir accéder à leur compte par des

services d'électronique bancaire, qui permettent également
de sécuriser les opérations grâce à la dématérialisation.
Ces besoins se complexifient très rapidement dans

l'environnement du trésorier en ajoutant par exemple la
notion d'optimisation du BFR.

Accès à la liquidité
En offrant ces services, la banque permet à ses clients de fonctionner
(se créer, se développer, payer leurs fournisseurs, leurs employés ...
), mais il lui est nécessaire de proposer aux trésoriers une gestion
directe de leurs liquidités disponibles, en leur donnant accès à la
situation de chaque compte pour réaliser des équilibrages de
trésorerie, puis en proposant des services de centralisation
automatisée des trésoreries locales.
Gestion de la liquidité
Enfin, la banque offre à ses clients des solutions de gestion des
liquidités, de placements, une fois la position de liquidité constituée.
Sur cette base, nous définirons l'offre de Cash Management bancaire
comme l'ensemble des produits et services donnant aux trésoriers
d'entreprises les moyens de maîtriser leurs flux et de gérer leur
liquidité. Nous voyons en cela que cette définition rejoint celle des
besoins des entreprises telle qu'énoncée par les associations de
trésoriers. Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 125
4.3.2. L’offre cash management sur le marché local
Les banques de la place ayant compris les enjeux de la digitalisation
et les besoins des entreprises proposent une myriade de solutions de
gestion de la liquidité des entreprises parmi lesquelles:
• Les services de banque à distance
- Gestion de trésorerie centralisée (relevés électroniques, …)
- Internet banking (Ecobank omni, Keaz, ...) avec comme
fonctionnalités le transfert de compte à compte, virement,
paiement de factures, etc…)
• Les paiements nationaux et régionaux
- Virements en temps réel (RTGS) : système en ligne permettant
les transferts de fonds en temps réel entre les banques
- Chambre de compensation automatisée (ACH) : systèmes de
compensation bancaire automatisée nationaux pour les chèques
locaux et étrangers

• Les encaissements
- Espaces dédiés aux encaissements multiples dans les agences
- Caissier sur site, mise à disposition d’un caissier installé sur
dans les locaux de l’entreprise
- Collecte de fonds en espèces et autres objets de valeur
directement sur les sites de l’entreprise
- Encaissement des ventes/paiements en ligne (E-commerce).
• Autres services
- Ramassage de fonds et de chèques : convoyage de fonds et
chèques de l’entreprise vers la banque.
- Ventes et achats en devises
- Approvisionnement de carte d’entreprise prépayée
- Paiements en devises

Conclusion
La gestion de trésorerie doit assurer la liquidité et la
solvabilité de l’entreprise au meilleur coût possible. Cela
passe par :
 une parfaite connaissance des flux actuels et futurs de
trésorerie à court terme;
 la maîtrise des conditions bancaires;
 la maîtrise des calculs comparatifs de taux;
 l’existence d’un suivi au jour le jour en date de valeur;
 la réalisation d’arbitrages: escompte/découvert, par
exemple;
 la recherche systématique de la réduction du float;
 la renégociation permanente des conditions bancaires
Bibliographie
• La finance d’entreprise pour les nuls – Bernard Fébry
• Maxi-fiches de gestion financière de l’entreprise – Dov
Ogien
• L’essentiel de la finance à l’usage des managers, 2è
édition – Pierre Cabane
• Manuel de gestion financière à court terme et gestion de
la trésorerie - Dr Joress S. AGBOVOEDO
• Gestion financière et business plan, 2è édition – Jean
Darsa
• Gestion de la trésorerie – Joël Mabudu

FIN DE LA PRESENTATION
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COURS DE GESTION

GESTION DU BFR ET DE LA TRESORERIE

Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 2

• Analyser l’activité de l’entreprise à l’aide du BFR normatif

• Connaitre et maitriser les outils d’une gestion optimale de

Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 3

GESTION DU BESOIN EN FONDS DE

Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 4

Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 6

1.1. Les objectifs du bilan fonctionnel

L'approche fonctionnelle retenue par le SYSCOHADA permet :

 d'apprécier la structure financière de l'entité, dans une optique de

Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 7

Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 8

La fonction d’investissement: qui concerne les frais

La fonction d’exploitation: qui contient les valeurs

Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 9

Actif immobilisé Capitaux corporelles

Actif circulant Passif circulant

Fonction Actif circulant H.A.O Passif circulant H.A.O

 Les écarts de conversion sont créés lorsque l’entreprise fait des

 Les intérêts courus non échus: les intérêts courus en principe ne

Les écarts de conversion actif correspondent à une diminution

Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 12

Les écarts de conversion passif correspondent à une augmentation

Un compte de passif: éliminer les comptes de régularisation

Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 13

Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 14

Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 15

Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 16

Ressources Stables – Emplois Stables

Besoin en fonds de roulement d’exploitation Actif Circulant Exploitation – Dettes

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FRNG = Ressources stables – Emplois stables

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Cas exceptionnel où les emplois d’exploitation sont couverts intégralement par

Les emplois d’exploitation sont donc supérieurs aux ressources d’exploitation et

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Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 31

Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 32

trésorerie dans le module suivant TA TP

Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 33

Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 36

CS= 𝑓𝑙𝑢𝑥 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑒𝑙 𝑑𝑢 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒

(1) Achats consommés = Achats de l’exercice + Stock initial – Stock final

Hyp 1: Date d’émission Hyp 2: Date d’émission

01/06 30/06 15/07

Fin de mois 15 jours

2. La TVA est payée le 10 du mois : Le TE = (40+10)/2

01/09 30/09 10/10

TE = (0 x 60%) + ((70+40)/2 x 10%) + (20 x 30%)

Gestion du BFR et de la trésorerie - Kodjovi Foligan APELETE 42